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Planificación  
Estratégica  
para  
informáticos 

Planificación Estratégica 
Prof. Eloy García Calleja  Eloy García Calleja 
 ©Eloy García Calleja  Programa diseñado para ser enseñado en la asignatura de Taller 
Informático I en la Universidad Tecnológica de Chile INACAP Sede 
Área Informática  La Serena año 2008 

   

01/03/2008 
 

CONTENIDO 

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ................................................................................................................... 3 

¿Por qué la planificación estratégica? ................................................................................................... 3 

El Modelo de Planificación Estratégica .................................................................................................. 4 

Etapa de diseño ........................................................................................................................................ 5 

La Misión ............................................................................................................................................... 5 

Análisis del entorno .............................................................................................................................. 9 

Determinación del Análisis del Entorno ............................................................................................. 9 

La visión .............................................................................................................................................. 13 

Análisis Interno ................................................................................................................................... 14 

Análisis Interno bajo la NCh2909 ..................................................................................................... 15 

Definiciones de la NCH2909 ............................................................................................................ 15 

Puntos de análisis de la norma ........................................................................................................ 17 

Definición de Estrategias ..................................................................................................................... 21 

Tipos de estrategias ........................................................................................................................ 21 

Formulación de las estrategias ........................................................................................................ 24 

Los objetivos estratégicos ................................................................................................................... 26 

La norma y los objetivos específicos ................................................................................................ 27 

ETAPA DE IMPLEMENTACIÓN ................................................................................................................. 29 

Reglas de negocio ............................................................................................................................ 30 

Organización de Tareas ................................................................................................................... 31 

El Proceso del Cambio … 1ª parte .................................................................................................... 32 

Estructura Organizacional ............................................................................................................... 32 

El Proceso del Cambio… 2ª parte ..................................................................................................... 33 

Programación ...................................................................................................................................... 34 

Etapa de Evaluación Estratégica .............................................................................................................. 36 

Planificación Estratégica Prof. Eloy García Calleja | PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2 
 
 

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 

Es un proceso dinámico e integrado que permite a la organización, inserta en un entorno turbulento: 

1. Identificar su situación actual 
2. Establecer sus objetivos superiores a largo plazo 
3. Planificar sus tareas 

 …todo integrado y dando sentido de unidad a la empresa, al comunicarse con todas sus estructuras. 
(Planificación Estratégica – Eliana Castillo) 

Se pretende que el alumno a través de estas enseñanzas comience a entender y desarrollar las compe‐
tencias que son necesarias para interactuar en el mundo moderno con las empresas. Entre otras, estas 
son: 

• Orientación hacia el cliente 
• Pensamiento estratégico 
• Liderazgo para el cambio 
• Capacidad de análisis crítico del entorno 
• Aprendizaje contínuo 
• Capacidad para diseñar mapas de relaciones 
• Adaptabilidad al cambio 
• Capacidad de: 
o Diseño de estrategias  
o Decisión bajo condiciones de incertidumbre 
o De negociación 
o Visualización de estados futuros 
o Asumir riesgos 
o Evaluación 
• Orientación a resultados 

¿POR QUÉ LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA?  

Planificación estratégica es una herramienta que ayuda a la empresa a poder llegar a su objetivo general 
poniendo énfasis en su orientación hacia los objetivos específicos o estratégicos. 

Es una herramienta metodológica que nos ayuda, mediante una serie de etapas secuenciales, a diseñar 
los estados futuros esperados y deseados, potenciando la organización en términos de eficiencia contro‐
lando sus recursos. 

Es una herramienta de cambio, puesto que es capaz de diseñar estados en etapas secuenciales siguien‐
do los postulados del “what if?” y en su proceso poder distinguir las bases funcionales y ficticias poten‐
ciando con ello, las fortalezas y ayudando a superar las debilidades, comprometiendo a todos los parti‐
cipantes. 

Es una herramienta flexible que permite actuar en corto plazo sobre los objetivos inmediatos, diseñar 
ideas de comunicación y dar referencia de unidades de medición de la calidad de la gestión sobre metas 
a largo plazo. 

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Por medio de la planificación estratégica, es posible dar prioridad cuando estas lo requieran en función 
de su relevancia dentro del modelo. 

El desarrollo de un Plan Estratégico, por medio de sus resultados, permite a la empresa ir midiendo sus 
resultados en función de su capacidad de realizar una mejor gestión. Al ser esta más eficiente, permitirá 
reorientar los recursos, tanto humanos como materiales, para llevar a cabo la gestión más eficientemen‐
te. 

Debido a todo lo anterior, libera a la gerencia para la ejecución de Nuevos Negocios  o líneas de acción y 
permite facilitar una estructura de control haciendo claro y fácil de entender el sistema de información 
que contribuye a la implementación de un modelo de Control de Gestión con sus indicadores que regis‐
tres los estados alcanzados basados en realidades posibles. 

EL MODELO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 

Existen diferentes tipos de modelos de planificación estratégica. Nosotros seguiremos este que ofrece la 
ONG Desarrollo Organizacional en América Latina. 

Como podemos apreciar en este esquema, la Planificación Estratégica consta de tres etapas básicas: 

1. El diseño. Esta es la etapa más importante puesto que es el momento en que hay que tomar las 
decisiones más grandes. La parte alta de la empresa o Gerencia es la que tiene la responsabili‐
dad de definir los principios básicos que sustentarán la empresa. En esta fase primordial deben 
quedar perfectamente definidas: 
• La misión 
• El análisis del entorno en que se mueve la empresa 
• La visión 
• El análisis interno 
• Las estrategias 
• Los objetivos  
2. La  implementación  estratégica.  Corresponde  a  la  fase  operacional  de  las  declaraciones  esta‐
blecidas en la etapa anterior. Esta etapa cae bajo la responsabilidad de los mandos medios que 

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deben diseñar e implementar las actividades de mediano y corto plazo. Entre otras se encuen‐
tran: 
• Políticas funcionales 
• Metas  
• Programas 
3. La evaluación estratégica. Esta es la etapa de evaluación de resultados y retroalimentación con 
objeto de llevar a cabo los ajustes necesarios. 

ETAPA DE DISEÑO 

LA MISIÓN 

Es la declaración estratégica de la Empresa.  

Responde a las preguntas de ¿quiénes somos?, y ¿qué es lo que queremos hacer? 

Define  el  entorno  de  operaciones  y  las  directrices  generales  de  todos  los  grupos  de  trabajo  que  la 
conforman dando una clara posición de su identidad en el universo que se mueve. 

 La declaración de Misión define…: 

• … la manera que en que cada acción, la estructura de la empresa y la asignación de sus recursos 
son orientados para el cumplimiento de la misma. Cada una de sus acciones constituyen en in‐
dicadores del éxito y son la base para dar el enfoque a la dirección estratégica. 
• … la base de las prioridades que determinan todas las acciones de la empresa. Los puestos de 
trabajo se definen basados en estas prioridades con objeto de lograr las acciones y resultados 
esperados. 
• … la pauta a seguir para llegar a un consenso en caso de existir opiniones opuestas. Este punto 
es importante puesto que, permitiendo que las personas tengan ideas diferentes, obliga a or‐
denar estas orientándolas hacia cumplimiento de la misión ayudando la formación de equipos 
de trabajo. 
• … el claro concepto que el cliente se forma de la empresa, permitiendo un mejor diálogo que 
no necesariamente permita a la empresa generar productos para el cliente, sino estar al tanto 
de las necesidades de este, anticipándose a sus necesidades. 
• … la política social de la empresa. Esta se evalúa bajo la filosofía de la gerencia ante su respon‐
sabilidad  social  general  para  la  empresa  incorporando  los  beneficios  y  costos  sociales  involu‐
crados en cada ejercicio. 

Al llegar a este punto podemos ver la importancia de la declaración de una empresa. Una misión bien 
definida mostrará claramente la fotografía de la empresa dónde quedará claramente definida. 

La misión de la empresa, generalmente la podremos encontrar en sus principios cuando fue creada por 
sus socios fundadores. 

Probablemente, si es una empresa antigua, la misión de la misma actualmente, no sea necesariamente 
igual a la que  se redactó en  sus  principios, no obstante,  en sus  líneas generales  podremos apreciar el 
paso del tiempo, las nuevas necesidades y obligaciones de la empresa bajo el mercado cambiante; no 
obstante, si la misión fue bien definida entonces, se podrá ver aún en la actualidad. 

Al decir esto, nos damos cuenta que el proceso del cambio es inevitable y la empresa, dentro de su mi‐
sión, deberá estar preparada para afrontarlo.  

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Por tanto ¿cómo podremos definir la misión de la empresa y qué factores la determinan? 

En general, todas las empresas miran hacia sus clientes, sin embargo, existen dos formas de mirar a los 
clientes: 

• Las empresas que crean necesidades a los clientes. 
• Las empresas que cumplen las necesidades de los clientes. 

Las primeras están basadas en las grandes corporaciones que tienen departamentos de Investigación y 
Desarrollo de nuevos productos. 

Debido a la globalización estas empresas no pueden ser pequeñas, aunque si lo puedan ser en sus prin‐
cipios.  

Las segundas involucran a un gran porcentaje de las grandes y todas las PYMES.  

En el mundo industrializado y globalizado, todas las personas tienen necesidades de todos tipos; la in‐
dustrialización  y  el  primer  grupo  de  empresas  ya  se  los  han  creado.  Las  PYMES  están  encargadas  de 
suplir estas necesidades. A este gran grupo nos estaremos refiriendo a través de todos estos talleres. 

Si logramos entender los procesos que necesitan estas empresas, nuestra integración laboral en el gru‐
po de grandes empresas será mucho más fácil.  

¿Por qué?  

Porque las PYMES requieren pequeñas soluciones de todos sus problemas, cuando en las grandes uste‐
des estarían involucrados en la problemática de algunos nada más; esto sí, con mayor dedicación. 

Es algo parecido a lo que ocurre en la carrera de medicina. El estudiante se gradúa de médico general; 
luego, después de haber terminado y con varios años de práctica, se hace especialista en un cierto área 
de la medicina. 

Para llevar a cabo nuestro propósito, lo primero que tenemos que hacer es declarar el propósito de la 
organización. Esto se hace, en primer lugar identificando: 

a. Clientes. ¿Cuál es el tipo de cliente o perfil del cliente que tenemos y deseamos tener en nues‐
tra empresa (grupo económico, nivel de exigencias, etc.). 
b. Necesidades. Definir y exactamente las necesidades que este grupo de clientes tienen y cuáles 
de  ellas  nosotros  estamos  dis‐
puestos a satisfacer. 
c. Habilidades.  Definir  las  habilida‐
des,  destrezas  y  recursos  que 
nuestra  empresa  debe  tener  pa‐
ra  mantener  y  generar  ese  tipo  DDEEFFIINNIIEENNDDO
O  
de  clientes  supliendo  aquellas  LLAA  M
MIISSIIÓÓNN 
necesidades  que  la  empresa  se 
ha comprometido en satisfacer. 

       

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La misión de la empresa debe estar en completo balance con estos tres puntos básicos dibujados en el 
esquema. 

La forma de hacerlo es:  

1. Definiendo al cliente que servimos y queremos servir a futuro. 
2. Haciendo un listado de todas sus necesidades. 
3. Hacer un listado de nuestras competencias 
4. Hacer un primer acercamiento de Necesidades vs. Competencias, destacando las complemen‐
tarias. 
5. Seleccionar todas aquellas que estén comprendidas dentro del perfil del cliente definido en el 
punto 1. 

Esto puede ser representado en el siguiente diagrama: 

  

En  este  diagrama  partimos  por  la  necesidad  del  cliente;  seguidamente  la  empresa  define  el  nicho  de 
mercado, este “nicho” viene definido por el perfil del cliente con aquellas necesidades que permiten su 
perfil.  Una  vez  que  tenemos  esto  claro  y  definido,  la  Empresa  diseña  el  producto  o  servicio  que  va  a 
ofrecer al cliente, cerrando el ciclo con la SATISFACCIÓN del cliente (notar en este caso las flechas van 
en las dos direcciones indicando retroalimentación). 

EJEMPLO: Restaurante de comida china 

El cliente es todo aquel que le gusta la comida china. 

El nicho de mercado será, en este caso, determinado por el nivel de precios del menú. 

Para diseñar los platos tenemos que tener un Maestro de Cocina que sepa diseñar los pla‐
tos cuyos costos permitan ofrecer el menú que satisface al perfil del cliente. 

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La satisfacción es la comprobación que recibe la empresa del cliente de que su producto ha 
sido bien recibido y permitirá a aquella mantenerlo como cliente. 

Recordando  que  la  Misión  es  una  declaración,  una  vez  hecho  este  ejercicio,  tenemos  claro  cuál  es  la 
orientación    Cliente Æ Producto y con el diagrama y ejemplo podemos, de igual manera llegar a una 
declaración orientada a la necesidad. 

Con esto ya sabemos lo que la empresa hace o va a hacer. Pero aún nos falta algo: 

La Misión debe definir el cómo lo va a hacer. 

Esto es precisamente lo que hace diferentes a las empresas y, de igual manera, lo que las hace surgir o 
fracasar.  

Esta segunda parte de la declaración de la Misión es la que hará que cuando el cliente la lea, produzca el 
sentimiento de confianza en él. 

Si bien todos nuestros ciclos comerciales giran alrededor de un Cliente Æ Proveedor, de igual manera la 
argamasa que los aglutina es otro ciclo que conocemos Confianza Æ Compromiso.  

Por tanto para generar la confianza del cliente, deberemos declarar nuestro compromiso.  

Ese es precisamente el  de  deberemos  declarar  en el  cierre  de  la  declaración  de  Misión  y  en  conjunto 
deberá expresar el cómo vamos a llevar a cabo este servicio bajo una mirada introspectiva. Si logramos 
expresar esto de una manera sencilla y reflexiva, lograremos nuestro propósito de lograr la confianza de 
nuestro posible cliente. 

EJEMPLO: Nuestra misión. 

Ser el mejor restaurante de comida china en el área de la Serena y Coquimbo.    

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ANÁLISIS DEL ENTORNO 

Todas las empresas necesitan un entorno para sobrevivir. 

En efecto, lo que mantiene viva a la empresa es su interactuar con sus clientes, pero debemos reflexio‐
nar  acerca  de  que,  estos  clientes,  tienen  motivaciones  que  son  influenciadas  por  el  entorno,  como  la 
situación económica y política, el clima, las modas, etc. 

El entorno debe estar conforme con todos los puntos enunciados en la Misión.  

Un análisis del entorno nos llevará a determinar los factores que afectan en mayor o menor medida a 
nuestra  Misión.  Unos  nos  afectarán  positivamente  y  otros  negativamente,  pero  no  podemos  dejar  de 
identificar alguno de ellos. 

En nuestro análisis, todos aquellos factores que afecten positivamente a nuestra Misión, los llamaremos 
Oportunidades. Su análisis y detección es muy importante pues ayuda a la empresa a encontrar situa‐
ciones  de  seguridad  dentro  de  situaciones  conflictivas.  Su  manejo  por  parte  de  la  gerencia  será  el  de 
potenciarlos a su debido momento para seguir efectivamente la Misión. 

Una de las oportunidades del entorno para el restaurante del ejemplo anterior, puede ser 
la época de verano y otra la de contar con amplio espacio para celebrar reuniones de me‐
diano tamaño. La gerencia deberá potenciar sus ventas de verano hacia los turistas y las 
de invierno hacia las empresas de la zona.  

Por otro lado, también vamos a encontrar factores del entorno en el que la empresa se encuentra situa‐
da, que afecten negativamente a la Misión. Estas las llamaremos Amenazas. El conocimiento y detec‐
ción de estas fuerzas es sumamente importante puesto que hay que estar preparados para contrarres‐
tarlas en el momento que aparezcan, lo que nos obliga a un constante análisis. 

Es de suma importancia el análisis de las fuerzas que dominan nuestro entorno puesto que estas actúan 
rápidamente  y  sus  fuerzas,  como  olas  del  mar,  van  y  vienen  constantemente.  En  economías  grandes 
como la de los Estados Unidos, los economistas pueden decir algo así como “parece que ya entramos en 
la recesión”, “parece que estamos saliendo de la recesión”; en economías de volumen bastante inferior 
la recesión se presenta de forma inmediata y las empresas que no la hayan previsto se vendrán a dar 
cuenta de ellas cuando ya estén quebrados. 

DETERMINACIÓN DEL ANÁLISIS DEL ENTORNO 

Para lograr una buena detección de las fuerzas que afectan a la empresa, basadas en el entorno, debe‐
remos dividir estas en dos tipos: las remotas y las próximas. 

EL ENTORNO REMOTO 

El  entorno  remoto  viene  constituido  por  todas  aquellas  fuerzas  que  mandan,  en  forma  generalizada, 
nuestro entorno. 

Son fuerzas que afectan no solamente a nuestra empresa sino a todas las empresas que están dentro 
del entorno y las podemos representar de la siguiente manera: 

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El entorno remoto 

Política.  Todos  sabemos  que  la  política  afecta  de  forma  directa  al  entorno  en  función  si  es  época  de 
elecciones o no. Dependiendo de las necesidades políticas, los gobiernos hacen inversiones en determi‐
nadas  épocas  del  año  con  objeto  de  aumentar  su  aceptación  por  parte  de  los  votantes  y  esto  puede 
repercutir positiva o negativamente en el entorno que afecta nuestra Misión. 

Esto  es  sumamente  importante  en  Chile  puesto  que  el  Gobierno,  especialmente  en  estos  momentos, 
dispone de un excedente de capital proveniente del cobre, que es asignado para el entorno empresarial, 
especialmente para las PYMEs.  

El empresario deberá estar en condiciones de detectar los momentos políticos que disparan la salida de 
estos fondos y que va a afectar directamente al entorno.  

Tecnología. En estos momentos los cambios tecnológicos ya han demostrado que toda empresa que no 
esté al día con ellos, está llamada al fracaso. Los cambios tecnológicos son sumamente rápidos. El em‐
presario  no  puede  caer  en  la  trampa  de  la  rápida  adopción de  las  nuevas  tecnologías  sin  antes haber 
llevado a cabo un profundo estudio.  

Hay todo un sinfín de nuevas tecnologías que podemos implementar en la empresa para la mejora de su 
gestión y la optimización de la Misión. Entre ellas se encuentran, telefonía IP, automatización de traba‐
jos manuales, de gestión y gerenciales, etc. 

La  inversión  en  tecnología  es,  en  general,  cara.  La  empresa,  por  un  lado,  debe  estar  preparada  para 
adoptar el proceso del cambio de manera positiva dentro de la misma empresa y por otro, deberá estar 
en condiciones de amortizar el valor de la inversión en el menor tiempo posible. 

Este segundo punto es de suma importancia puesto que, con la rápida amortización de la inversión, se 
minimiza el factor del riesgo, sobre todo en el caso de maquinarias con tecnologías caras. 

Economía. Al estar la empresa inserta en un proceso económico, la economía del entorno viene a ser el 
aspecto  más  importante  a  estudiar  y  vigilar  puesto  que,  además,  las  demás  fuerzas  juegan  un  papel 
decisivo en ella. 

Afortunadamente, al ser la economía una ciencia, nos provee con valores cuantitativos que permitirán al 
empresario poder mejor evaluar la situación. 

Es  importante,  por  tanto,  que  el  empresario  tenga  acceso  a  todo  tipo  de  información  de  carácter 
económico en sus tres niveles: Internacional, Nacional y Local. 

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Valores importantes a verificar son las tasas publicadas por los organismos pertinentes como son: 

• Tasa de crecimiento económico 
• Inversión extranjera 
• Desempleo 
• Inflación 
• Valor del dólar 
• Valor de la UF y UPC 

Estas son algunas de ellas y todas deben ser estudiadas con sus tendencias correspondientes. 

Aprender a leer las tendencias de estos indicadores económicos permitirá al empresario prever las opor‐
tunidades y amenazas del entorno en el que está inserto. 

Social.  Este aspecto  del  entorno  es sumamente importante  puesto  que  va  a  definir los  perfiles  de  los 
clientes que están situados en nuestro entorno y a los que, a alguno de ellos, va a estar dirigida nuestra 
Misión. 

Este  valor  social  viene  determinado  por  diversos  factores  como  son:  la  cultura,  las  etnias  y  el  poder 
económico, principalmente.  

Dentro de la cultura existe un sinfín de características que pueden también afectar nuestra misión, co‐
mo pueden ser las creencias religiosas y los niveles de educación; de igual manera en las etnias pueden 
hacer cambiar los aspectos culturales. 

Es necesario también tener bien claras y definidas estas fuerzas que pueden afectar nuestra Misión. 

EL ENTORNO PRÓXIMO 

 Para  llevar  a  cabo  un  análisis  del  entorno  próximo  debemos  diseñar  el  Modelo  de  las  Cinco  Fuerzas 
Competitivas, también conocido como un análisis Porter. 

A continuación mostramos el diagrama: 

 
Amenaza de los 
   nuevos 
Competidores
 

   

 
Poder de   Rivalidad entre Poder de  
negociación de los  los competidores  negociación de los 
  Proveedores  existentes  Clientes 

  Amenaza de los 
nuevos 
Productos/Servicios
 

Diagrama de Porter 

Planificación Estratégica Prof. Eloy García Calleja | Etapa de diseño 11 


 
Este diagrama, desarrollado por Michael Porter en el año 1980, sirve para analizar el entorno con objeto 
de descubrir los factores que influyen en la rentabilidad de un sector industrial o comercial. Nosotros lo 
utilizamos para analizar el entorno sobre el que nuestra empresa está inserto. 

Las cinco fuerzas que lo conforma se definen de esta manera:  

1. Amenaza de entrada de nuevos competidores. El mercado o el segmento no son atrac‐
tivos dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos 
participantes,  que  puedan  llegar con  nuevos recursos  y  capacidades  para  apoderarse  de 
una porción del mercado. 

2. La rivalidad entre los competidores. Para una corporación será más difícil competir en 
un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicio‐
nados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará en‐
frentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de 
nuevos productos. 

3.  Poder  de  negociación  de  los  proveedores.  Un  mercado  o  segmento  del  mercado  no 
será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan 
fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La si‐
tuación será aún más complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, 
no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aun más crítica si al pro‐
veedor le conviene estratégicamente integrarse hacia delante. 

4. Poder de negociación de los compradores. Un mercado o segmento no será atractivo 
cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos susti‐
tutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permi‐
te que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de 
los  compradores,  mayores  serán  sus  exigencias  en  materia  de  reducción  de  precios,  de 
mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los 
márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de comprado‐
res les conviene estratégicamente sindicalizarse. 

5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos. Un mercado o segmento no es atractivo 
si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitu‐
tos  están  más  avanzados  tecnológicamente  o  pueden  entrar  a  precios  más  bajos  redu‐
ciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria. 

Fuente Wikipedia: Análisis Porter de las 5 fuerzas 

Al ser tomados estos puntos de Wikipedia, la redacción está hecha bajo el punto de una empresa que 
quiere ingresar a un entorno de mercado.  

Nuestro ejercicio será convertir estos párrafos hacia lo que significan estas fuerzas para nuestra empre‐
sa ya inserta en este entorno de mercado. 

Esto dos análisis del entorno nos darán las bases para poder describir y conocer las fuerzas tanto positi‐
vas como negativas que actúan en el que nuestra empresa de mueve. 

Planificación Estratégica Prof. Eloy García Calleja | Etapa de diseño 12 


 
 

LA VISIÓN  

Parte de lo que dijimos anteriormente en la Misión se refiere a la Visión.  

En algunos casos ambos se confunden y las empresas no tienen necesariamente claro cómo separar la 
una de la otra en el momento de llegar a su declaración. 

Hay una manera muy simple de diferenciarlo. 

La Misión dice qué vamos a hacer. 

La Visión dice cómo vamos a hacerlo. 

Lo que ocurre en la vida real es que, para mejor entendimiento, ambas se mezclen de alguna manera en 
su declaración. 

Visión significa la percepción de la luz, pero de nada nos sirve esta percepción si no entendemos lo que 
vemos (En estos momentos, en Wikipedia, se está llevando a cabo una discusión interesante acerca de 
la definición de Visión). 

De esta misma fuente sacamos la frase:  

La visión se nutre de múltiples fuentes de información para interpretar el mundo que nos rodea. 

… y este es el punto que nos acerca a la visión empresarial. 

La visión deberá hacer ver al empresario, una vez hecha la evaluación de su entorno y en el conocimien‐
to de sus capacidades, cómo va a poder llegar a cumplir su Misión. 

Recordemos  que  es  una  declaración,  entonces,  de  acuerdo  al  párrafo  anterior,  esta  deberá  ser  más 
precisa, de largo alcance, dando orientación hacia el usuario, apoyándose en los elementos del entorno.  

La visión deberá tener tres focos principales: 

1. La orientación al Mercado 
2. La orientación al Cliente 
3. La orientación a la Empresa y sus Recursos 

Basado en esto podremos definir la visión de nuestro restaurante chino como sigue: 

EJEMPLO: Nuestra visión. 

Proveer a los residentes y visitantes de La Serena, amantes de la cocina China, de un lugar 
tranquilo  y  acogedor  dónde  puedan  disfrutar  las  delicias  de  la  cocina  oriental,  principal‐
mente la cantonesa y szechwan, a precios razonables dentro de la alta calidad de la coci‐
na. Este compromiso de la empresa con sus clientes está basado en una mejora continua 
total, tanto en la infraestructura que interactúa con nuestros clientes como en nuestros re‐
cursos humanos, mediante la capacitación del personal por medio de enseñanzas internas 
a todos los empleados de las diversas áreas, la participación en concursos (ver trofeos ga‐
nados) de gastronomía, programas de intercambio de chefs e inclusive viajes a convencio‐

Planificación Estratégica Prof. Eloy García Calleja | Etapa de diseño 13 


 
nes  internacionales  (ver  listado  de participaciones)  dónde  participen  los  más  altos  repre‐
sentantes de esta especialidad.    

ANÁLISIS INTERNO 

Hasta ahora hemos hecho los siguientes ejercicios de Planificación Estratégica:.  

• Hemos dejado claro qué queremos hacer (Misión). 
• Hemos mirado a nuestro alrededor para verificar que lo que queremos hacer se puede hacer en 
este lugar (Análisis del Entorno). 
• Y finalmente, basado en lo anterior hemos hecho nuestra declaración de cómo vamos a hacerlo 
con objeto de cumplir y llevar a buen término nuestra Misión (Visión). 

Ahora es el momento de analizarnos nosotros mismos. 

¿Para qué hacemos esto? 

Es nuestra única manera de verificar que vamos a ser capaces de cumplir nuestra visión, cómo vamos a 
lograr diferenciarnos de nuestra competencia agregando valor a nuestros productos/servicios en bene‐
ficio de nuestros clientes. 

Resumiendo, el resultado de un análisis interno nos va poder entregar un listado de nuestras Fortalezas 
y nuestras Debilidades. 

Definiendo en términos mecánicos, cuando nuestro vehículo marcha hacia la Misión por el camino de la 
Visión, las fortalezas son todos aquellos elementos que forman parte del motor y las debilidades aque‐
llas otras que pertenecen a los frenos. 

La mayor parte de las empresas están conscientes de que tienen Fortalezas y Debilidades, el problema 
radica que son difíciles de detectar por ellos mismos, ya que en el trabajo diario, estas se presentan por 
sus efectos, pero se desconocen las causas.  

Por ello, en nuestros días existen metodologías para encontrar las causas de los problemas en las em‐
presas y darles remedio. Entre ellas se encuentran las normas tales como la ISO9000 o la NCh2909. 

Las  normas  definen  los  estándares  de  trabajo  dentro  de  una  empresa  o  industria  y  reglamentan  los 
procesos para garantizar que todos marchen y funcionen perfectamente dentro del engranaje empresa‐
rial.  

Al  aplicar  las  reglas  requeridas  dentro  de  la  empresa,  inmediatamente  surgen  lo  que  se  conocen  por 
brechas, dando oportunidad a aquella para cerrarlas. 

Para llevar a cabo la descripción del análisis interno, utilizaremos la NCh2909. 

Esta norma, especialmente diseñada para la PYME chilena por el INN (Instituto Nacional de Normaliza‐
ción,  www.inn.cl),  al  contrario  que  las  ISOs  que  tienen  una  misión  más  especializada,  cubre  todos  los 
aspectos que conciernen a la empresa; por esta razón la utilizaremos en nuestro Análisis Interno. 

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ANÁLISIS INTERNO BAJO LA NCH2909 

El modelo de esta norma se basa en el siguiente gráfico: 

En este gráfico, lo primero que podemos observar es que, el cliente, constituye el principio y fin de la 
empresa. 

Además la empresa, representada por la esfera del centro, está afectada: 

1. Por la Reglamentación y legislación vigente.  
2. Por la estrategia y liderazgo de la empresa (Gerencia) 

Dentro de ella (la empresa) no puede hacer nada con respecto de la primera, solamente cumplirla. Sin 
embargo, el segundo punto permite una interacción con la gerencia a través de las decisiones tácticas y 
operativas o lo que se conoce por Gestión de Gerencia. 

La  Empresa  de  igual  forma  realiza  sus  procesos  productivos  y  estos  interactúan  con  la  Empresa  y  la 
Gerencia a través de la Gestión de Personas y la Gestión de Recursos Financieros y Físicos. 

DEFINICIONES DE LA NCH2909 

Con objeto de entenderse, todas las normas dan, al comienzo de las mismas, una serie definiciones con 
objeto de que los conceptos enunciados en las mismas estén siempre claros y no den lugar a dudas. 

Las  palabras  referidas  en  esta  norma  van  a  ser  recurrentes  en  el  transcurso  de  su  carrera  por  lo  que 
consideramos  importante  que  formen  parte  de  su  vocabulario  y  deberán  aprendérselas  o  al  menos 
poder explicarlas en su contexto preciso. 

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Definiciones de la NCh2909

3.1 aspecto ambiental: elemento  de  las  3.14 mediana empresa: aquella  que  presenta 
actividades,  productos  o  servicios  de  una  organi‐ ventas netas anuales entre 25 001 UF y 100.000 UF 
zación,  que  puede  interactuar  con  el  medio  am‐ 3.15 medio ambiente: entorno en el cual opera 
biente  una organización, incluyendo aire, agua, suelo, recursos 
naturales, flora, fauna, seres humanos y su interrelación 
3.2 atributos:  propiedades  y/o  características 
3.16 pequeña empresa:  aquella  que  presenta 
que tiene un determinado producto/servicio 
ventas netas anuales entre 2.401 UF y 25.000 UF 
3.3 capacitación: proceso destinado a promover, 
3.17 plan de acción: documento que describe las 
facilitar,  fomentar  y  desarrollar  las  aptitudes,  habilida‐
actividades  a  desarrollar,  metas,  plazos,  indicadores, 
des o grados de conocimiento de las personas 
responsables y recursos, para lograr los objetivos esta‐
3.4 cliente1: organización o persona que recibe un 
blecidos por la gerencia 
producto/servicio 
3.18 plazos:
3.5 decisiones: 3.18.1 corto plazo:  plazo  menor  a  12  me‐
3.5.1 decisiones estratégicas: conjunto 
ses  
de decisiones relativas  a políticas, metas y recur‐
3.18.2 mediano plazo: plazo de uno a tres 
sos necesarios  para satisfacer requerimientos del 
años  
negocio  en el  largo plazo, consistentes  con la es‐
3.18.3 largo plazo: plazo mayor a tres años 
trategia. Ejemplos: ¿qué tipo de muebles fabrica‐
3.19 procedimiento:  forma  especificada  para 
remos  y  comercializaremos?, ¿dónde ubicaremos 
llevar a cabo, sistemáticamente, una actividad o proce‐
nuestro restaurante? 
so. Puede ser documentado o no 
3.5.2 decisiones tácticas:  conjunto  de 
3.20 proceso: conjunto de actividades mutuamen‐
decisiones  para  asegurar  la  obtención  y  uso  efi‐
te  relacionadas  o  que  interactúan,  las  cuales  transfor‐
ciente  de  recursos  para  cumplir  los  objetivos  de 
man elementos de entrada en resultados 
corto  y  mediano  plazo,  en  las  áreas  de  produc‐
ción,  personal,  inventario,  marketing,  finanzas,  3.21 producto/ servicio:  resultado  de  un  pro‐
entre  otros.  Ejemplos:  ¿cuánto  producir  en  los  ceso
próximos  12  meses?,  ¿cuánto  personal  contrata‐ 3.22 producto/servicio principal: produc‐
remos para la temporada de ventas altas?  to/servicio  que  genera  el  mayor  volumen  de  ventas, 
3.5.3 decisiones operativas:  conjunto  que más impacta en las utilidades de la empresa o bien 
de decisiones relativas a tareas específicas del día a  que la gerencia de la empresa define como tal 
día.  Ejemplos:  programación  diaria  de  vehículos  3.23 proveedor: organización o  persona  que 
(¿qué camiones despachamos durante la próxima  entrega un producto/servicio
hora?),  programación diaria de producción de le‐ 3.24 proveedor principal: aquel  que  suminis‐
che  y  queso  en  una  planta  (¿cuánto  producir  tra insumos principales
hoy?)  3.25 registro: evidencia  de  actividades realizadas, 
3.6 documentación: conjunto de documentos  por ejemplo: actas, informes, guías de despacho, videos
3.7 documento: información y su medio de sopor‐ 3.26 requisito: necesidad o expectativa estableci‐
te  da, generalmente implícita3 u obligatoria
3.8 entrenamiento:  proceso  destinado  a  prepa‐ 3.27 sistema: conjunto de elementos mutuamente 
rar o adiestrar a una persona especialmente para una Se  relacionados o que interactúan. 
entiende como aquella actividad de "aprender haciendo"   
en el trabajo 
3.9 estrategia: dirección global de operación de la 
empresa  que  estipula  los  lineamientos  a  seguir  para 
alcanzar los  objetivos determinados. Se hace operativa 
a través del (de los) plan(es) de acción 
3.10 evidencia objetiva2: datos que respaldan 
la existencia o veracidad de algo 
3.11 gerencia:  persona  o  grupo  de  personas  que 
dirige(n) o controla(n) una empresa  
                                                                 
3.12 gestión: actividades coordinadas para dirigir y 
controlar una empresa   3
  "Generalmente implícita" significa que es habi-
3.13 información: datos que poseen significado 
tual o una práctica común para la empresa. Se
puede utilizar calificativos para identificar un tipo
                                                                  específico de requisitos y los que son requisitos
1
  Por ejemplo: consumidor, usuario final, benefi- del cliente, de gestión, etc. Los requisitos pueden
ciario, comprador.  ser cuantitativos tales como temperatura de con-
2
  La evidencia objetiva se puede obtener por servación, peso mínimo, o bien cualitativos, como
medio de la observación, medición, ensa- sabor, apariencia. 
yo/prueba u otros medios. 

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PUNTOS DE ANÁLISIS DE LA NORMA 
 

La NCh2909 cubre los siguientes puntos: 

1. Estrategia y Liderazgo 
2. Sistema de Gestión 
3. Revisión de información para la toma de decisiones 
4. Procesos relacionados con el Cliente 
5. Gestión de Personas 
6. Gestión de Recursos Financieros y Físicos 
7. Realización del Producto/Servicio 
8. Mantenimiento del sistema 

Así pues pasaremos a revisar cada uno de ellos. 

ESTRATEGIA Y LIDERAZGO 

Parte de lo que se refiere a la Gerencia ya lo hemos explicado cuando hablamos de la Misión, la Visión y 
el Análisis del Entorno. Además de aquello la gerencia deberá tener diseñado un plan estratégico que 
esté de acuerdo con la visión y demostrar que este es comunicado a todas personas que son relevantes 
en su desempeño. 

Debe ser capaz de proveer los recursos necesarios para la gestión y debe estar orientado hacia los resul‐
tados.  

Debe demostrar el liderazgo en todas sus manifestaciones. 

SISTEMA DE GESTIÓN 

El sistema de gestión regula todas las actividades que se llevan a cabo en una empresa.  

Todas  las  relaciones  que  se  llevan  a  cabo  en  una  empresa  están  basadas  en  compromisos,  por  tanto 
estos compromisos deberán ser registrables para su medición por la norma.  

La mayor parte de estos compromisos aparecen en forma de documentos, pero a su vez también pue‐
den tener otro formato, como puede ser un vídeo o un programa electrónico. 

Todos estos compromisos aparecen como consecuencia a un diálogo previo, por ende, el diálogo tiene 
que ser claro y preciso con objeto de que el compromiso pueda ser real. 

Dentro de una empresa todo fluye alrededor de la comunicación que genera compromisos y los efectos 
que producen estos compromisos al ser ejecutados. 

En  consecuencia,  la  empresa  debe  tener  diseñado  un  sistema  que  regule  el  flujo  de  documentos,  su 
preservación,  disponibilidad  y  actualización.  Además  los  documentos  deberán  estar  disponibles  para 
todos aquellos que están destinados a utilizarlos. 

La norma exige tener:  

1. Un sistema (este no tiene que ser necesariamente informático)  
2. Definición de la documentación y los registros 

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3. Control de los mismos 

REVISIÓN DE INFORMACIÓN PARA LA TOMA DE DECISIONES 

De nada sirve tener la información si no existe la seguridad de que la información está lo debidamente 
actualizada.  

Este punto dentro de la norma se considera un procedimiento y según su definición esto es: una forma 
especificada para llevar a cabo, sistemáticamente, una actividad o proceso.  

Es decir que se pide que la empresa tenga una forma especificada para llevar a cabo, sistemáticamente, 
la revisión de la información que la gerencia utiliza para la toma de decisiones. 

Aunque corto, este punto se convierte en uno de los más importantes de la norma puesto que es una 
retroalimentación de la calidad de la gestión hacia la gerencia. 

PROCESOS RELACIONADOS CON EL CLIENTE 

En el diagrama de la norma hemos visto cómo el cliente es el principio y el fin de la empresa.  

En primer lugar debemos conocer los requisitos del cliente que está inserto en el entorno por el que nos 
movemos  en  nuestro  nicho  de  mercado.  Este  es  el  primer  cliente  que  aparece  en el  diagrama, luego, 
una  vez  que  hemos  satisfecho  sus  requerimientos,  no  debemos  quedarnos  ahí  sino  que  deberemos 
obtener su retroalimentación, con objeto de saber, no que se han satisfecho sus requerimientos, sino el 
grado de satisfacción que el cliente aprecia de nuestro trabajo. 

En un mercado cambiante, tal como el actual, este conocimiento debidamente canalizado a la gerencia 
permitirá a esta hacer los cambios necesarios para lograr mantener la clientela existente y captación de 
nuevos clientes. 

Debido a esto la norma exige: 

1. Tener claros los requisitos de los clientes para cada uno de los productos o servicios que pres‐
tamos. 
2. Tener definido un perfil de cliente para cada producto 
3. Conocer el grado de satisfacción de los clientes 
4. Llevar un registro de todos los reclamos y su solución 
5. Control de las ventas 

Con este tipo de información la empresa estará en condiciones para rápidamente reaccionar ante cual‐
quier cambio en el mercado o en la satisfacción del cliente.  

GESTIÓN DE PERSONAS 

Parte de la visión de la empresa deberá estar dirigida hacia el área de los recursos humanos.  

En todas las empresas que son exitosas, los empleados quieren y les gusta trabajar en ellas. Trabajan en 
ellas porque les gusta, no por necesidad.  

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Esto  en  sí  cierra  el  círculo  de  confianza  Æ  compromiso  entre  la  empresa  y  sus  empleados  que  es 
necesario tener para el crecimiento de la empresa a través de aumentos de productividad. 

La norma exige para este punto: 

1. Cumplimiento de las leyes laborales 
2. Hacer saber al empleado sus obligaciones y responsabilidades 
3. Hacer saber sus beneficios 
4. Tener información actualizada de todos sus empleados, especialmente la educación. 
5. Implementar acciones de aprendizaje para todos sus empleados. 

Como vemos, todos estos puntos tenderán a obtener un mejoramiento general hacia los empleados que 
redundará en una mejor productividad.   

GESTIÓN DE RECURSOS FINANCIEROS Y FÍSICOS 

La energía con que se mueven las empresas proviene de los recursos que posee. Su potencia se puede 
determinar por la capacidad de la empresa para producir recursos y la empresa debe tener un sistema 
para administrarlos.  

En toda empresa, entran y salen recursos, la clave está en la rentabilidad o el diferencial que existe en‐
tre los recursos que entran menos los que salen. 

La única manera de poder determinar la buena marcha de la empresa y detectar los posibles problemas 
de  la  misma,  se  basa  en  establecer  controles  financieros  en  cada  uno  de  sus  procesos  con  objeto  de 
determinar los que son rentables y los que no lo son. 

Para ello la norma establece que la empresa debe tener: 

1. Un sistema que permita establecer y mantener los requisitos tributarios y contables. 
2. Generar estados financieros  
3. Identificar y resguardar (seguros) sus activos 
4. Saber lo más exacto el costo de sus productos 
5. Dar a conocer los resultados a todos los que participan en la gestión 
6. Saber el punto de equilibrio de la empresa 
7. Generar un presupuesto anual. 

De esta manera y teniendo controlados cada uno de estos puntos, la empresa podrá analizar sus fortale‐
zas y debilidades en este apartado de la gestión.  

REALIZACIÓN DEL PRODUCTO/SERVICIO 

En la mayor parte de las empresas, especialmente las pertenecientes al sector productivo, la razón de su 
gestión está basada en el producto. 

El producto en sí es la consecuencia de un proceso y,  de acuerdo a las definiciones que nos otorga la 
norma, sabemos que un proceso es:  un conjunto de actividades, mutuamente relacionadas o que interactúan, 
las cuales transforman elementos de entrada en resultados. 

Es decir que, en la mayoría de los casos y de forma generalizada, van a existir los siguientes elementos 
involucrados a este proceso: 

• Unos proveedores 

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• Unos productos, provenientes de los proveedores, que los recibimos en un almacén.  
• al recibirlos tendremos que generar un pago al proveedor por el valor de los productos. 
• Del almacén se sacarán para ser procesados  
• Como consecuencia de este proceso tendremos un producto nuevo que, de nuevo, se envía al 
almacén 

La norma en este caso exige el control de los siguientes puntos: 

1. Tener perfectamente definidos las especificaciones de los productos requeridos 
2. Comunicar a los proveedores estos requerimientos 
3. Verificar la recepción de los productos de acuerdo a las especificaciones. 
4. Llevar un control de proveedores con sus evaluaciones correspondientes. 
5. Llevar un control de inventarios tanto de materia prima como de productos terminados. 

Pero la norma no se detiene aquí. Pues en el mundo moderno existen controles sobre los deshechos de 
producción para no contaminar el medio ambiente y para ello requiere: 

6. Identificar y acceder a la normativa ambiental vigente 
7. Identificar los aspectos ambientales de los procesos. 

MANTENIMIENTO DEL SISTEMA 

Todo lo anterior no serviría de nada si solamente lo hacemos una vez y no tenemos un método de se‐
guimiento para que todos los puntos indicados funciones perfectamente en el desenvolvimiento de la 
gestión. Es por lo que la norma exige en este caso que la empresa disponga de un procedimiento que 
permita verificar periódicamente el que todos los puntos se cumplen. 

Por medio de este último requisito, la empresa deberá ir, poco a poco cerrando sus brechas y comen‐
zando a funcionar debidamente. 

No todos los requisitos son fáciles de implementar. Hay unos que son más fáciles que otros y esto es lo 
importante en el Análisis Interno: El saber diferenciar los que son fáciles de cumplir y los que no. 

Esto nos ayudará a hacer un listado de Fortalezas y Debilidades de la empresa que servirá a la Gerencia 
para las tomas de decisión.  

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DEFINICIÓN DE ESTRATEGIAS 

Al llegar a este punto quiero enfatizar que lo que hemos hecho hasta llegar hasta aquí ha sido un proce‐
so en escala, no podemos dar un paso adelante sin haber entendido los anteriores. 

Ya tenemos clara la Misión, hemos hecho un Análisis del Entorno, hemos concientizado nuestra Visión y 
últimamente  hemos  hecho  un  Análisis  Interno.  Ahora  llegó  el  momento  de  aterrizar  todo  lo  anterior 
definiendo nuestra Estrategia. 

La estrategia es el proceso elegido que nos permitirá poder llegar a los objetivos de Largo Plazo. 

En la PYME las estrategias tienen, generalmente, dos direcciones: hacia fuera y hacia dentro. 

Las  estrategias  hacia  afuera  representan  todas  aquellas  medidas  que  tomamos  orientadas  al  mejora‐
miento de nuestra posición en el mercado. Todas están dirigidas hacia una mejora y obtención de venta‐
jas competitivas sobre nuestros competidores. 

En los procesos de gestión de la empresa, existen una serie de variables que afectan el rendimiento de 
la misma. No es solamente el Cliente al cual queremos captar, satisfacer y mantener en el tiempo, sino 
todas aquellas variables que afectan o podrían afectar nuestra relación con el Cliente.  

Específicamente me estoy refiriendo a los Proveedores, Materia Prima, Distribución y Venta Directa. 

Las  empresas  utilizan  diversos  tipos  de  estrategias  estudiadas  en mercadotecnia  para  llevar a cabo  su 
objetivo. 

Las estrategias hacia adentro están dirigidas al aumento en la eficiencia de la empresa, por medio de 
satisfacción del personal, hacer los procesos más claros y rápidos, aumento de la calidad e innovación, 
todo esto llevando de la mano a la eficiencia de la empresa con la satisfacción del cliente. 

Es importante considerar este último punto, puesto que de nada sirve el logra un alto bienestar de nues‐
tros empleados, modificar nuestros procesos, etc., si por otro lado estamos perdiendo valor en la satis‐
facción de nuestros clientes. 

TIPOS DE ESTRATEGIAS 

Dentro del tipo de estrategias hacia afuera, encontramos las integraciones horizontales y las verticales. 

INTEGRACIÓN HORIZONTAL   

La integración horizontal se presenta cuando una empresa divide sus productos dándoles apariencia y 
diseños diferentes con objeto de cubrir un espectro más grande de mercado. 

Ejemplo: Fedders Corp. 

Problema.  En  las  décadas  de  los  70  y  80  esta  empresa  es  el  fabricante  más  grande  del 
mundo  de  climatizadores  de  aire  de  ventana.  Su  planta  en  Edison  N.J.  producía  unas 
15.000 unidades diarias de estas unidades. Otras líneas de productos de climatización se 
fabrican en la misma planta. Una baja en demanda de las unidades de ventana obligaría a 

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distribuir las variables de producción sobre los otros productos aumentando considerable‐
mente sus costos. 

Solución.  La  empresa  se  dedica  a  comprar  marcas  conocidas  en  el  área  de  los  electro‐
domésticos y comienza a diseñar diferentes modelos con esas marcas, posicionando cada 
una de ellas en diversos nichos de mercado. La empresa vendió unidades de ventana bajo 
los nombres de Fedders, York, Norge, Climatrol y un sinnúmero de lo que se conoce como 
“prívate brands” J.C. Pennys entre otros.  

INTEGRACIÓN VERTICAL 

La integración en este caso se hace en la línea de negocio de la empresa. 

La integración hacia atrás se lleva a cabo cuando la empresa necesita controlar las materias primas. 

Este  caso  es  frecuente  en  las  manufactureras  cuando  los  proveedores  no  les  garantizan  la  constante 
calidad de los productos haciendo que el producto final tampoco la tenga, afectando directamente las 
ventas. 

Ejemplo: La industria automotriz 

Problema: Es imposible para esta industria producir todos los componentes que ocupa. Por 
esto se agrupan alrededor de ellos un gran número de pequeñas industrias que les proveen 
de  aquellos  que  necesitan.  Esto  significa  que  si  una  de  las  empresas  que  les  suministran 
componentes  hace  caer  la  calidad  del  producto  entregado,  la  calidad  del  producto  final 
será afectado, con ello también afectará las ventas al disminuir la confianza del cliente. 

Solución: En este caso la empresa determina cuales son los componentes críticos que no 
puede dejar pasar por alto su calidad y decide comprar la empresa suministradora o crear 
una  nueva  planta  para  producir este  tipo  de  componentes controlando, con  ello,  su  cali‐
dad.  

La integración hacia adelante es similar pero mirando hacia el lado de la distribución o del cliente. 

Ejemplo: Industria de discos 

Problema: La industria de la música se da cuenta que, en parte, sus éxitos dependen de la 
adecuada promoción que se hace a su artistas con la industria radial. La radios son las que 
en verdad venden los discos producidos por ellos pues la continua puesta en el aire de sus 
canciones hace de estas populares estimulando con ello la compra de las mismas. 

Solución: La industria disquera compra estaciones de radio en zonas de gran cobertura pa‐
ra, con ello, evitarse los gastos de promoción y asegurarse la popularización de sus melodí‐
as. 

Otros casos de integración hacia adelante los vemos en la industria petrolera, dónde, las más grandes, 
no  solamente  extraen  el  petróleo,  sino  que,  además,  lo  transportan,  lo  refinan  y  lo  distribuyen  (Esso, 
Shell, Amoco, Texaco, etc.) 

OTROS TIPOS DE ESTRATEGIAS 

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 Entre los otros métodos que existen para diseñar las estrategias de la empresa, se encuentra la matiz de 
Igor Ansoff. 

Esta  matriz  nos  ayuda  a  visualizar  los  niveles  de  riesgo  que  enfrentaremos  cuando  nos  alejamos  del 
producto presente en el mercado presente. 

  

Penetración de  mercado:  Esta  es  la  forma más  próxima a la  situación  actual y  actualmente  implica  la 
fidelización.  

La  fidelización  de  un  cliente  se  cumple  cuando  este,  la  próxima  vez  que  compra  un  mismo  producto, 
compra el de la misma marca y no de otra. 

Esta incentivación puede ser natural o incentivada. En el primer caso, el cliente está totalmente conven‐
cido que este producto de esta marca específica es el que le conviene y el incentivado o inducido está 
basado en la fidelización por medio de anuncios o programas de mercadeo dirigidos hacia la fidelización 
de los clientes. 

De  cualquier  manera  antes  de  comenzar  haciendo  planes  de  penetración  de  mercado,  es  necesario 
hacer un estudio de la fidelización de los clientes. 

Desarrollo de mercado: La forma más significativa de esta actividad es la introducción de productos en 
otras zonas dónde aún no se conocen. Esto requiere de un profundo estudio del nuevo mercado y de la 
competencia que lo ocupa.  

Es el caso típico de un producto que se vende en  regiones y desea expandir su mercado a regiones o 
viceversa, por ejemplo el vino dulce conocido como Pajarete producido en el Valle de Huasco, Atacama, 
y casi desconocido fuera de ella, que pretenda ingresar al mercado de la Región Metropolitana.  

Desarrollo del Producto: Esta estrategia se genera cuando, después de un estudio del nicho de merca‐
do,  se  descubre,  dentro  de  él,  una  nueva  necesidad  de  los  clientes  que  está  siendo  cubierta  o  puede 
llegar a ser cubierta por nuestros competidores. 

Esta estrategia es más costosa puesto que involucra un buen estudio del mercado, del producto y del 
mercadeo del mismo, con objeto de justificar la inversión necesaria. 

Diversificación: Esta estrategia es la menos utilizada por la PYME debido a su alto costo. La diversifica‐
ción viene como consecuencia de la falta de productos en el mercado y la decisión de las empresas de 
crear las necesidades al cliente.  

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Hoy  día  esto  solamente  se  puede  hacer  a  niveles  de  empresas  grandes  ya  que  la  mayor  parte  de  las 
necesidades de los clientes están descubiertas y las que son factibles, están siendo suplidas. 

Las  grandes  empresas,  a  través  de  sus  departamentos  de  Investigación  y  Desarrollo,  en  su  constante 
lucha por el mejoramiento de los procesos, están constantemente creando nuevos productos. Algunos 
de ellos, cuando se les ve la posibilidad de mercadearlos pasan a la fase de estudio y es el departamento 
de Desarrollo el que se encarga de crear el nicho para el nuevo producto. 

Esto es en cuanto todo lo que se refiere a las estrategias hacia afuera.  

En cuanto a las estrategias hacia dentro, desde la década de los 70 han surgido un sinfín de estrategias 
entre las que se encuentra la conocida como la Calidad Total.  

Esta plantea el estudio y logro del aumento de calidad en todos los aspectos de la gestión de la empresa. 
El resultado es un producto mejorado que trae como consecuencia un menor costo para la empresa por 
existir, por un lado, menor problema en las líneas de ensamblaje y por otro, menor costo en garantías 
por producir un producto de calidad superior. Esto también trae como consecuencia una mayor venta, 
con mayores ganancias para la empresa y de esta manera cumplir su compromiso social al poder contra‐
tar más empleados. 

Este planteamiento, hecho por el americano W. Edward Deming, revolucionó por un tiempo a la indus‐
tria. Luego surgieron otras estrategias como son: Extreme Programming, Balance Score Card, Lean Pro‐
ducto, Six Sigma, etc. 

Deming basa sus teorías en lo que él denomina el “Sistema de conocimiento profundo”. Dice que todo 
aquel que entienda este sistema, poseerá las bases de juicio para sus propias decisiones y la transforma‐
ción de la empresa a la que pertenezca. 

Según él, este conocimiento transforma al individuo, el cual una vez trasformado será capaz de: 

• Dar ejemplo 
• Sabrá escuchar con atención, sin comprometerse 
• Estará constantemente enseñando a otros y 
• Ayudará a otros a despojarse de sus prácticas y paradigmas actuales para pasar a adoptar las 
nuevas filosofías sin tener sentimientos de remordimiento acerca del pasado. 

Deming dice que el Sistema del Conocimiento Profundo se compone de cuatro partes: 

1. Conocimiento del sistema: El individuo deberá conocer y comprender todos los procesos que 
involucran a los proveedores, obreros y clientes. 
2. Conocimiento de los cambios: La relación existente entre las tolerancias y las causas que estas 
producen en la calidad, utilizando medidas de muestras estadísticas. 
3. Teoría  del  conocimiento:  También  conocida  como  epistemología,  en  este  caso  los  conceptos 
que explican el conocimiento y los límites de lo que puede ser conocido. 
4. Conocimientos de sicología: Es decir el conocimiento de la naturaleza humana. 

FORMULACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS 

Planificación Estratégica Prof. Eloy García Calleja | Etapa de diseño 24 


 
Una vez que disponemos de la información descrita y hemos seleccionado las estrategias que mejor se 
adapten a nuestro caso, deberemos comenzar a redactar nuestras estrategias o forma en que vamos a 
llegar a obtener los objetivos de largo plazo. 

EL PRIMER PASO 
Una de las virtudes del líder es la de generación de confianza.  

Este es el primer paso que ha de dar la gerencia: generar la confianza necesaria para lograr el compro‐
miso en los mandos inferiores. 

EL SEGUNDO PASO 
De acuerdo al diagrama que vimos en la norma chilena, el Cliente es el principio y fin de la gestión de la 
empresa. En consecuencia el departamento de Mercadeo deberá estar en condiciones de medir la dife‐
rencia que existe entre las necesidades del cliente y el producto que se le entrega. 

EL TERCER PASO 
La empresa deberá tener formas de medir la calidad, no solo del producto sino también de la gestión 
total. La mejor forma de hacerlo es dejar que el cliente la mida. 

CUARTO PASO 
La estrategia es un proceso en el que se va llegando a través de hitos que van marcando y delineando el 
camino. La empresa deberá identificar en forma cuantitativa y cualitativa cada uno de esos hitos con su 
marca en el tiempo.  

La empresa deberá estar preparada para dar incentivos a todos aquellos que entregan su compromiso 
para lograrlos. 

QUINTO PASO 
La empresa deberá estar en condiciones de solicitar a sus empleados las sugerencias para la mejora de 
calidad en todos los procesos. 

SEXTO PASO 
Estrechar las relaciones con los proveedores con objeto de que la comunicación de requerimientos esté 
siempre presente   

OCTAVO PASO 
En un futuro muy cercano, cada vez más las empresas van a estar obligadas a cumplir con normas de 
calidad internacionales. En consecuencia la empresa deberá mirar a la calidad como una meta de corto 
plazo en preparación para la implementación de las normas que certifique su calidad, tan pronto esto 
les sea posible. 

Planificación Estratégica Prof. Eloy García Calleja | Etapa de diseño 25 


 
 

LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 

Recordemos que en el análisis del entorno hicimos un listado de las OPORTUNIDADES y de las AMENA‐
ZAS que rodeaban a la empresa.  

Luego más tarde, cuando estudiamos el Análisis Interno logramos identificar las FORTALEZAS y las DEBI‐
LIDADES de la empresa. 

Ahora es el momento de poner juntas estas dos listas en lo que se conoce como análisis DAFO o FODA, 
según  como  organicemos  las  Amenazas,  Oportunidades,  Debilidades  y  Fortalezas  (En  inglés  se  llama 
SWOT por Strength, Weaknesses, Opportunities, Threats). 

Una forma de hacerlo es utilizando una matriz como a continuación detallamos 

 
Lista de Lista de
  Fortalezas  Debilidades 
 

 
Lista de 
  Oportunidades  FO  DO 
 
 
 
Lista de 
 
 
 
Amenazas  FA  DA 
 
 

Una vez que tenemos rellenos los cuadros coloreados provenientes de nuestro trabajo anterior en los 
análisis interno y externo, nos encontramos con cuatro cuadros que tenemos que rellenar. 

Tanto  las  Fortalezas  como  las  Oportunidades  tienen  signo  positivo,  mientras  que  las  Debilidades  y  las 
Amenazas tienen el signo negativo. 

¿Qué es lo que tenemos que escribir en estos cuatro cuadrados? 

Bien,  tenemos  que,  por  medio  de  una  narrativa  entendible  y  comprensible,  confrontemos  las  fuerzas 
que ocupan en cada cuadro. 

FO: En este primer cuadro encontramos que tenemos las dos fuerzas positivas – Fortalezas y Oportuni‐
dades  –  no  hay  mucho  que  hacer,  escribiremos  una  narrativa  mostrando  la  interconexión  que  existe 
entre las Fortalezas internas con las Oportunidades externas. 

DO: Aquí nos encontramos con una fuerza negativa, Debilidades con una fuerza positiva Oportunidades. 
Nuestra narrativa en este caso deberá minimizar nuestras Debilidades, negativas, mediante la maximi‐
zación de nuestras Oportunidades, positivas. 

Planificación Estratégica Prof. Eloy García Calleja | Etapa de diseño 26 


 
FA:  Ahora se invirtieron los términos tenemos una fuerza positiva con una negativa. En este caso escri‐
biremos  una  narrativa  que  maximice  nuestras  fortalezas  para  minimizar  las  amenazas  que  nos  tiene 
guardadas el entorno. 

DA: Este caso es exactamente el contrario de FO, aquí se reúnen dos fuerzas negativas. Nuestra narrati‐
va en este caso deberá dirigirse a minimizar una y otra.    

Esta es la forma en que se lleva a cabo un análisis FODA en general. 

Sin embargo deberemos tener en cuenta que en este caso específico nos estamos refiriendo a llevar a 
cabo un análisis FODA para obtener los Objetivos Específicos dentro de nuestra Planificación Estratégica. 

Estos Objetivos son vistos a mediano plazo, es decir entre 1 y 3 años y deberán ser medibles. 

Por tanto cuando redactemos nuestra narrativa, deberemos tener en cuenta además de lo anterior: 

1. Que todos apunten hacia la Visión 
2. Que se puedan medir y cumplir en un plazo de 1 a 3 años. 

LA NORMA Y LOS OBJETIVOS ESPECÍFICOS 

Si en el Análisis Interno existe la implantación de una norma, su cumplimiento viene en función de las 
brechas detectadas al comparar su gestión con los requerimientos de la norma. 

Estas brechas o fallas en la organización generalmente se dividen en tres grandes grupos: 

1. La Gestión 
2. Los Clientes 
3. Los Resultados 

Todas las brechas deberán estar consideradas en el Análisis Interno y reflejadas en el Análisis FODA. 

Una vez identificadas las brechas deberán listarse por orden de importancia. Generalmente las brechas, 
en muchos casos, son dependientes unas de otras, por lo que es importante detectar las brechas prima‐
rias y listar las secundarias. Bien puede ser el caso que una pequeñísima brecha, fácil de tapar, puede 
ser la causante de otras mucho más grandes, de ahí la importancia de detectar las primarias.  

Una vez llevado a cabo este listado se procede a establecer las prioridades de las mismas. 

¿Cómo? 

Mirando a la Visión de la empresa. 

Una vez organizados los objetivos específicos que estarán dedicados a cerrar las brechas de la empresa, 
haciéndola  dirigirse  más  fácilmente  hacia  la  Visión,  se  determinarán  los  plazos  de  cierre  y  el  estado 
mínimo de la brecha por el que se considera que esta ha sido cerrada. 

Es decir que deberíamos generar un documento de las siguientes características: 

De la Norma 
Nº  Brecha  P ‐ D  P Nº  G ‐ C ‐ R  Objetivo  Situación mínima  Fecha 

Planificación Estratégica Prof. Eloy García Calleja | Etapa de diseño 27 


 
Nº   – Es un correlativo para poder ser identificada la brecha 
Brecha   – Descripción de la brecha según la norma 
P – D  – ¿es la brecha Principal (P) o Dependiente (D) 
P  Nº  – En el caso de que sea dependiente, número de la brecha principal de la que de‐
pende. 
G – C – R   – Esta brecha pertenece a la Gestión (G), a los Clientes (C) o a los Resultados (R) 
Objetivo  – Descripción detallada de cómo se pretende tapar la brecha. 
Situación mínima   – La situación que se espera tener a la brecha para que esta pueda ser considerada 
como cerrada. 

Una  vez  llevado  esto  a  cabo  habremos  terminado  con  la  primera  parte  de  la  Planificación  Estratégica 
que corresponde a la fase de Diseño de la Planificación. 

En esta parte hemos logrado: 

• Definir la Misión de la Empresa 
• Hacer un análisis del Entorno 
• Definir la Visión 
• Hacer un análisis Interno de la Empresa 
• Definir las estrategias 
• Definir los Objetivos Estratégicos 

Ahora es momento de comenzar a aplicar todo lo que hemos analizado y diseñado. 

Planificación Estratégica Prof. Eloy García Calleja | Etapa de diseño 28 


 
 

ETAPA DE IMPLEMENTACIÓN 

Las técnicas utilizadas para el diseño de la Planificación Estratégica no nos sirven para su implementa‐
ción. Una cosa es decir y otra lo es hacer. 

Para implementar una Planificación Estratégica requerimos de técnicas que van más dirigidas a lo ope‐
racional que lo conceptual. 

Hemos  podido  apreciar  en  nuestro  diseño  de  qué  manera,  casi  sin  darnos  cuenta,  hemos  ido  yendo 
desde lo macro a lo medianamente macro. Ahora ya estamos en condiciones para pasar de lo mediana‐
mente macro a lo micro.  

Toda la labor que hagamos de ahora en adelante, debe seguir los pasos de nuestro diseño. Habrá oca‐
siones que le parecerá que dudará si lo que está haciendo es lo correcto. No se preocupe, hay una ma‐
nera de averiguar si lo es o no. Simplemente juzgue si lo que está haciendo apunta hacia la Visión y últi‐
mamente hacia la misión de la empresa. 

De la misma manera que los barcos de vela, cuando tienen que marchar contra el viento, no lo hacen 
apuntando  directamente  al  objetivo,  sino  zigzagueando,  de  la misma  manera,  cuando  le  toque imple‐
mentar, se va a encontrar ocasiones que le parecerán que está apuntando lejos del objetivo.  

En este caso al igual que en el ejemplo anterior vea si las tareas, de las que forma parte esta, apuntan a 
la visión; de ser así, no se preocupe, esto ocurrirá a menudo.  

¿Por dónde partimos? 

Tal como venimos haciendo desde el comienzo de esta serie, partiremos por dónde quedamos. 

Lo último que hemos hecho ha sido un listado de las brechas que hemos encontrado, bien aplicando una 
norma o por nuestro propio análisis. 

Si hemos aplicado una norma, esta misma nos va a decir cuáles son las diferentes brechas que tenemos 
que  considerar.  Esto  de  por  sí  nos  va  a  enunciar,  en  gran  escala  las  tareas  que  tenemos  que  llevar  a 
cabo. 

Si por otro lado hemos sido nosotros los que hemos hecho el análisis, este va a llevarse a cabo en fun‐
ción a una solución informática.  

Al llegar al punto anterior estaríamos en condiciones de llevar a cabo un diseño conceptual del proyecto 
reflejado en una base de datos y una primera delimitación de tareas reflejadas en el MS Project que nos 
daría como subproducto una Carta Gantt muy rudimentaria. 

Estas  dos  cosas  son  importantes  llevar  a  cabo  con  detenimiento,  puesto  que  probablemente,  en  esta 
etapa deberemos de presentar un presupuesto al cliente. Es por esto que cuanto más detallado sea el 
resultado anterior, menos temor deberemos tener a equivocarnos. 

De cualquier manera en la implementación de nuestro diseño siempre habrá que considerar los siguien‐
tes puntos: 

1. Reglas de negocio 
2. Organización de tareas 
3. Programación de tareas 

Planificación Estratégica Prof. Eloy García Calleja | ETAPA DE IMPLEMENTACIÓN 29 


 
4. Proceso del Cambio 

REGLAS DE NEGOCIO 

Estas son las políticas internas que regulan las relaciones y transacciones dentro de la Empresa.  

Estas prácticas hay que definirlas por una simple razón: para que no vuelvan a aparecer las brechas.  

La forma de implementar estas políticas o reglas de negocio, difiere de si son informáticas o no. En cual‐
quiera de los dos casos será necesaria la verificación de su cumplimiento. En el primer caso es relativa‐
mente fácil puesto que estas se pueden validar dentro del sistema, sin embargo si no está definida de‐

Ejemplo  

Brecha:   Se  detectan  irregularidades  en  Bodega  cuando  se  reciben  pro‐
ductos de los proveedores. 
Solución Manual:   Bodega no puede recibir productos sin la previa autorización de 
Adquisiciones. 
Solución Informática:   Cuando lleguen los productos a Bodega: 
1. El sistema llamará a la Orden de Compra originando el pedido. 
2. Bodega verificará cada línea de la OdC con la guía de despacho 
3. El sistema no permitirá ingresar el recibo de un producto si: 
a. El producto recibido no tiene el mismo código que la OdC 
b. La cantidad recibida no es igual a la de la OdC 
c. El precio mostrado en la Guía o Factura no es igual al de la OdC.  
 
De esta forma podremos cerrar la brecha en las dos modalidades de operación. 

ntro de un sistema informático, probablemente habrá que diseñar otros pasos para verificar su buena 
implantación. 

Notemos  que  en  el  ejemplo,  especialmente  en  la  solución  informática,  hemos  creado  una  secuencia 
muy  exacta  que  obliga  al  operario  a  llevar  a  cabo  su  trabajo  siguiendo  unos  ciertos  pasos  totalmente 
definidos y secuenciales. Es decir que cada uno de ellos se valida y no puede cambiar la secuencia.  

Cada uno de esos pasos son los equivalentes a tareas que hay que llevar a cabo y son a la vez las que nos 
van a ayudar a medir o ponderar el trabajo realizado.  

Es decir, que si somos capaces de tomar las brechas que surgieron en el capítulo anterior, las dividimos 
en pequeñas tareas, lo más pequeñas posibles, vamos a poder con gran exactitud, definir el tiempo que 
se toma cada tarea en llevarse a cabo. 

La suma de tiempo de todas las tareas será la duración del cierre de las brechas. 

Con  objeto  de  mayor  entendimiento  me  estoy  refiriendo  exclusivamente  a  problemas  que  eventual‐
mente  vamos  a  enfrentarnos  en  el  ambiente  informático,  sin  embargo  no  por  ello  debemos  dejar  de 
considerar, que en una Planificación Estratégica, el diseño de políticas de desempeño interno no todas 
estarán o se podrán incluir en un ambiente informático. Con ello me estoy refiriendo específicamente a 

Planificación Estratégica Prof. Eloy García Calleja | ETAPA DE IMPLEMENTACIÓN 30 


 
ciertas políticas con respecto a los Recursos Humanos, políticas de entrenamiento y capacitación de los 
empleados, etc. 

Al llegar a este punto vemos que hemos logrado desmenuzar las brechas en tareas a las cuales hemos 
podido darle un valor de tiempo. 

Ahora ya estamos en condiciones de dar el siguiente paso. 

ORGANIZACIÓN DE TAREAS 

Este es el momento en que tenemos que estar metidos en el MSProject. 

Estamos en la etapa de Implementación, sin embargo aún no hemos empezado a implementar, ya que 
estamos organizando las tareas que hay que hacer para organizarnos en la implementación. 

La forma de llevar a cabo esta operación es la siguiente: 

1. Tenemos el listado de las brechas que tenemos que tapar como consecuencia del listado que 
hicimos  en  la  parte  de  los Objetivos  Estratégicos.  Estos ahora  los pasamos  al Project  como  si 
fueran tareas. Las dejamos todas con tiempo 0, es decir como si fueran hitos. En efecto, eso es 
lo que son pues un hito es la marca de una meta. Sabemos lo que tenemos que hacer, pero aún 
no tenemos cómo. 
2. Una vez que tenemos todas estas tareas en el Project, intercalamos los pasos que tenemos que 
llevar a cabo en cada uno de ellos. Algunos van a ser definidos como las reglas de negocio que 
hablamos  anteriormente  y  otros  no,  pues  van  a  tener  sub‐tareas  incluidas.    Lo  que  estamos 
haciendo es dividir todo lo que podamos hasta llegar a las partes más pequeñas que sean per‐
fectamente medibles en el tiempo. Todas aquellas tareas que tienen incluidas sub‐tareas y que 
anteriormente se llamaban hitos por no tener duración, ahora dejarán de serlo puesto que su 
duración será la suma de las sub‐tareas. Todas las sub‐tareas deberán ir anidadas dentro de lo 
que  anteriormente  fueron  sus  hitos  correspondientes  y  se  tratará  de  situarlos  en  forma  se‐
cuencial. Una vez de asegurarnos que están incluidas todas las sub‐tareas, verificamos que to‐
das  tengan  una  duración.  Para  el  tipo  de  trabajo  que  haremos  seguramente  esta  medida  de 
tiempo va a ser horas. 
3. Al llegar a este punto deberá establecer una secuencia de tareas, es decir, definirá el orden de 
ejecución de cada una de ellas. Habrá algunas que podrán comenzar a la vez, otras deberán es‐
perar  una  fecha  determinada  y  en  otras  deberá  especificar  cuál  es  su  predecesora.  Esto  nos 
dará un tiempo aproximado de la duración del proyecto. Digo aproximado puesto que este se 
alargará o acortará una vez que asignemos los Recursos.  
4. En una sección aparte, definimos los requerimientos que son necesarios para llevar a cabo las 
tareas. Es decir que si vamos a programar, necesitamos uno o más programadores; si estamos 
llevando a cabo algo relacionado con cobros y pagos, vamos a necesitar a alguien con conoci‐
mientos contables.    
5. Una vez que tenemos los requerimientos de capacidades necesarios para llevar a cabo las tare‐
as,  en  el  mismo  Project  ingresamos  los  Recursos  que  tenemos  y/o  los  que  necesitamos  para 
llevar a cabo el proyecto. 
6. Después de ingresar los recursos, debemos crear el Calendario del Proyecto y de los Recursos. 
7. Ahora  viene  el  momento  de  asignar  los  Recursos  a  las  Tareas.  Esta  deberá  ser  la  tarea  más 
compleja puesto que Project le va a ir ajustando el proyecto dependiendo de los recursos que 
asigne. Debe verificar que no hay problemas de que los  recursos sean asignados por sobre o 
bajo su capacidad. 

Planificación Estratégica Prof. Eloy García Calleja | ETAPA DE IMPLEMENTACIÓN 31 


 
8. Asigne un costo hora a cada uno de los recursos y tendrá un presupuesto con flujo de caja del 
proyecto. 
9. Haga su línea base del Proyecto. 

Al llegar a este punto hemos: 

1. Definido las brechas 
2. Desmenuzado las brechas en tareas 
3. Definido las políticas y reglas de negocio 
4. Definido los recursos en general tanto humanos como de materiales y costos 
5. Especificado las metas con sus tiempos y costos 

En estos momentos ya estamos listos para comenzar la implementación, sabemos todo lo que tenemos 
que hacer, sin embargo, antes nos falta un detalle importante: estudiar la estructura de la empresa con 
objeto que nuestra implementación cause el menor impacto en el proceso del cambio. 

EL PROCESO DEL CAMBIO … 1ª PARTE 

Cuando implementamos algo nuevo en una empresa, automáticamente hay un cambio en la manera de 
trabajar de las personas. 

No importa si el cambio es bueno o no, siempre existe una reacción contraria al cambio por parte de los 
empleados. Es por esto porque el Proceso del Cambio es uno de los mayores enemigos para los consul‐
tores o diseñadores informáticos. 

Antes de proceder a lanzarnos para hacer un cambio, no solamente tenemos que advertir a los ejecuti‐
vos lo que vamos a hacer sino que, antes de hacerlo, deberemos estudiar la forma en que la empresa 
está constituida.  

Pero antes de accionar, deberemos analizar a la empresa bajo el punto de vista organizacional. Nuestro 
actuar en el proceso del cambio dependerá de cómo la empresa está organizada. 

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 

Según nos dice Mintzberg en su libro “Diseño de Organizaciones Eficientes” 

La estructura organizacional puede ser definida como, las distintas maneras en que pue‐
de  ser dividido el  trabajo  dentro  de  una organización para  alcanzar  luego  la coordina‐
ción del mismo orientándolo al logro de los objetivos. 

Según el mismo autor, existen cinco mecanismos coordinadores que explican las maneras fundamenta‐
les en que se puede coordinar el trabajo.

Estos cinco mecanismos son: 

1. Ajuste mutuo: La coordinación, en este caso, se lleva a cabo por la comunicación informal. El 
control y poder de coordinación recaen sobre quien realiza las tareas. Se utiliza en las empresas 
pequeñas. 
2. Supervisión  directa:  La  coordinación  se  lleva  a  cabo  por  una 
persona que se responsabiliza por el trabajo de las demás, dando las instrucciones  y supervi‐
sando el trabajo. Este caso es común en las pequeñas empresas. 

Planificación Estratégica Prof. Eloy García Calleja | ETAPA DE IMPLEMENTACIÓN 32 


 
En las tres categorías siguientes, encontradas en las medianas y grandes empresas llamadas de coordi‐
nación estandarizada, la coordinación se lleva a cabo antes de comenzar el trabajo y se hace utilizando 
los siguientes tres mecanismos: 

3. Estandarización  de  procesos:  En  este  caso  cada  una  de  las 
partes que se compone el trabajo está perfectamente definido y estructurado siguiendo un or‐
den. Se encuentra por escrito y cada participante sabe perfectamente lo que tiene que hacer. 
4. Estandarización  de  producción:  En  este  caso  no  se  mira  el 
proceso sino el producto final. Sus especificaciones están claramente definidas siempre por es‐
crito. La coordinación obliga a que el producto cumpla con todas ellas. 
5. Estandarización de destrezas: En este caso la coordinación se 
lleva a cabo basado en los conocimientos y habilidades que debe tener la persona encargada 
del puesto. 

Es un factor clave determina en que nicho de estos cae la empresa.  

El ingeniero informático está generalmente orientado a los procesos, es por esto importante determinar 
sobre quién recae la coordinación y por ende la responsabilidad. 

Esto es más fácil determinar en las empresas que están normalizadas que en las que no lo están (Consi‐
deramos una empresa normalizada, aquella que ha pasado y mantiene la certificación de una norma, en 
este caso de calidad, principalmente la NCh2909 o la ISO9000). 

Aparte de la clasificación que dimos anteriormente, también debemos ver la empresa de acuerdo a la 
estructura de poder de sus mandos. Estas pueden ser de las siguientes maneras: 

Estructura  Control El Mando Centralización 


Simple  Supervisión directa Cumbre estratégica Descentralizada 
Burocracia  mecánica  Estandarización  de  Tecno‐estructura Descentralizada  hori‐
(fabricas de autos)  procesos  zontal  ilimitada 
Burocracia  Profesional  Estandarización  de  Núcleo operativo  Descentralización  verti‐
(facultad, hospital)  destreza  cal y horizontal 
Divisional  (sucursal  Estandarización de  Línea media  Descentralización  verti‐
Bco.,  bases  de  resultados,  producto  o    cal  limitada  porque 
agrupamiento  por  producciones  llega  hasta  la  línea 
mercado,  correo,    media 
grandes  super‐
 mercados y tiendas) 
Adhocracia  (agencia  de  Ajuste mutuo  Staff de apoyo  Descentralización 
publicidad,      horizontal  selectiva 
configuración  moderna  (depende  de  la 
= orgánica)  constelación  que  se 
  forme  según  el  grupo 
de  trabajo  que  se 

Fuente: Estructura Organizacional, Gabriela Hutt y M. Belen Marmiroli 

Como  pueden  apreciar  bien  las  diferencias  entre  las  coordinaciones,  responsabilidades  y  estructura 
jerárquica son base para la implementación de la planificación estratégica.  
 

EL PROCESO DEL CAMBIO… 2ª PARTE 

Planificación Estratégica Prof. Eloy García Calleja | ETAPA DE IMPLEMENTACIÓN 33 


 
Ahora podemos darnos mejor cuenta de la implementación de la Planificación Estratégica en una orga‐
nización considerando el Proceso del Cambio. 

La mayoría de las consultorías que se llevan a cabo en la PYME, si el consultor no evalúa detenidamente 
este proceso, su consultoría estará, casi con toda certeza, destinada al fracaso.  

Durante  el  tiempo  que  el  consultor  esté  implementando  los  cambios  en  la  empresa,  todo  marchará 
perfectamente; sin embargo, cuando él abandona, dando por terminado su trabajo, poco a poco, en la 
mayoría de los casos, las cosas regresarán a su estado anterior.  

La respuesta es muy simple, puesto que en todo proceso de cambio, obligatoriamente deberá existir un 
Gestor del Cambio.  

Durante el proceso de implementación, el  consultor se convirtió en el  Gestor. Una vez que su trabajo 


terminó, si no hizo un trabajo exhaustivo de seleccionar su heredero, todo el trabajo se perderá en el 
tiempo.  

¿Cómo resolvemos este dilema? 

Puedo ofrecer las siguientes recomendaciones: 

1. En la primera reunión de trabajo se deberá dejar presente al directorio la importancia de que 
entiendan la importancia de este proceso y que asuman su existencia, les guste o no. 
2. El consultor deberá detectar cuáles de los procesos ya diseñados presentarán la mayor oposi‐
ción al cambio. 
3. El consultor deberá estar en condiciones de justificar a la gerencia la necesidad de implantar el 
proceso. 
4. Se solicitará a la gerencia nombrar un Gestor del Cambio que, en este caso y sucesivamente se 
le conocerá como el Coordinador Interno, para cada uno de los casos conflictivos y claves. 
5. La elección de este cargo recaerá en una persona que: 
a. Esté de acuerdo y comprenda a cabalidad el proceso y su importancia. 
b. Tenga autoridad para forzar la implantación. 

Dependiendo del tipo de organización se deberá decidir sobre el orden de implantación de los procesos 
que se consideran conflictivos. Esta es una decisión que hay que tomar con los mandos directivos y que 
vendrá también influenciado por el tipo de organización de la empresa. 

Finalmente deberemos estar en condiciones de medir el impacto antes y después de la implementación. 
Es  posible  que,  en  algunos  casos,  estos  no  sean  positivos,  sin  embargo,  deberemos  estar  preparados 
para mostrar la superioridad de las ventajas obtenidas con el cambio, en su totalidad. 

Una vez llegado a este punto estaremos en condiciones de llevar a cabo el diseño de los programas. 

PROGRAMACIÓN 

En el apartado – Organización de Tareas – dimos los pasos correspondientes para comenzar el diseño de 
la implementación.  

Dijimos que al llegar a este punto habíamos: 

1. Definido las brechas 
2. Desmenuzado las brechas en tareas 
3. Definido las políticas y reglas de negocio 

Planificación Estratégica Prof. Eloy García Calleja | ETAPA DE IMPLEMENTACIÓN 34 


 
4. Definido los recursos en general tanto humanos como de materiales y costos 
5. Especificado las metas con sus tiempos y costos 

En  este  último paso,  por  medio  del Proceso  del  Cambio  y  la  Estructura  Organizacional  hemos  logrado 
entender cómo vamos a llevar a cabo la implementación del Plan Estratégico y ahora es el momento de 
hacerlo. 

Si todo ha sido ingresado en el MSProject debidamente, este nos ayudará a llevar a cabo esta implemen‐
tación ya que en él tenemos definidas las tareas, los recursos tanto financieros como de personal y el 
tiempo en que estamos comprometido para llevarlos a cabo.  

Ahora solamente tenemos que hacer lo que en Project se conoce como el seguimiento.  

De esta manera el programa nos ayudará a determinar si nuestro trabajo está bien llevado o no. 

Una  cosa  tenemos  que  tener  presente:  La  Programación  de  la  implementación  de  la  Planificación  es‐
tratégica, no tiene nada que ver con las metas de la empresa, la misión o la visión de la misma. 

Esta  es  la  ejecución  de  una  serie  de  tareas que  se  han  programado como  consecuencia  de  ellas,  bajo 
otros parámetros de validación. 

Las metas de la implementación no tienen nada que ver con las de la empresa, son conceptos comple‐
tamente diferentes. 

La programación de estas tareas trae como consecuencia un compromiso entre aquellos que las llevarán 
a cabo y la gerencia para proporcionar los recursos.  

Una  vez  implementadas  es  cuando  llegaremos  al  momento  de  evaluar  su  efectividad  y  detectar  si  el 
rumbo que marcan es el claramente definido en la Visión y Misión. 

Planificación Estratégica Prof. Eloy García Calleja | ETAPA DE IMPLEMENTACIÓN 35 


 
 

ETAPA DE EVALUACIÓN ESTRATÉGICA 

Bien,  ya  está  todo  decidido  para  el  viaje,  sabemos  dónde  vamos  conocemos  el  camino  y  nos  hemos 
equipado con todo lo que necesitamos para completar el viaje, comida, ropa, etc. 

Ahora tenemos que decidir en qué forma vamos a ir, qué tipo de automóvil; cómodo o no tanto; rápido 
o lento; deberá tener manubrio, acelerador, frenos, cobertura, buenos focos, etc. 

¿Para qué? 

Para adaptarnos al camino. No todo el viaje va a ser en autopista, probablemente tendremos que trans‐
itar por caminos de tierra y piedras. Debemos saber cómo maniobrar en diferentes situaciones de nues‐
tro viaje.  

Algo igual ocurre con la empresa. Habrá momentos de bonanza y los habrá de dificultades. Los que lle‐
van el timón  de la misma, deberán estar en condiciones  de reconocer  estos instantes y maniobrar  de 
acuerdo a las circunstancias. 

El reconocimiento de estos momentos en las empresas se hace por medio de indicadores.  

La evaluación es una comparación entre lo que se había diseñado y previsto y la realidad. 

Es por esto por lo que sin Planificación no puede haber Evaluación y, en consecuencia, no habrá tampo‐
co Control que es, al fin y al cabo, lo que pretendemos hacer con el vehículo: controlarlo.  

La etapa de Evaluación Estratégica se conoce como Control de la Gestión. 

La empresa tiene una Misión y también una Visión, para conseguir este propósito se han diseñado unas 
ciertas  estrategias.  Sin  embargo  debemos  considerar  que,  muchas  veces,  como  consecuencia  de  las 
influencias externas, se presentarán condiciones en las que la toma de decisiones las desviarán de las 
estrategias  diseñadas.  En  estas  situaciones  deberemos  tener  ciertos  indicadores  de  Gestión  que  nos 
permitan evaluar si estos cambios de estrategia son efectivos y cómo están afectando a las demás. 

Los indicadores también ayudarán a detectar condiciones adversas, antes de que estas ocurran, permi‐
tiendo a la gerencia tomar decisiones que le permitan evadirlas. 

Nuestro  trabajo,  en  esta 


parte  final  de  la  Planifi‐
cación  Estratégica  con‐ Según J. M. Amat, el Control de Gestión es: "... el conjunto de meca‐
sistirá  en  diseñar  una  nismos que puede utilizar la dirección que permiten aumentar la pro‐
serie  de  funciones  que  babilidad  de  que  el  comportamiento  de  las  personas  que  forman 
nos  originen  unos  datos  parte de la Organización sea coherente con los objetivos de ésta."  
representativos  de  la 
situación  en  una  parte 
definida  de  la  empresa, 
en un momento determinado, que nos permitan evaluar de forma ponderada su estado en relación con 
su diseño original, con objeto de tomar decisiones respecto a ellas. 

Planificación Estratégica Prof. Eloy García Calleja | Etapa de Evaluación Estratégica 36 


 
Es comúnmente aceptado por los especialistas que estos sistemas de control deben cumplir los siguien‐
tes requisitos: 

• Entendibles:  El  resultado  obtenido  debe  ser  claramente  interpretado  sin  necesidad  de  otras 
ayudas.  Que  puedan  verse  fácilmente  su  procedencia  con  objeto  de  observar  los  factores  de 
causa Æ efecto. 
• Sistémico: Es decir, que tiene que seguir las normas y propósitos de la organización dando valo‐
res que sean relevantes a la dirección de la empresa. 
• Rápidos:  Que  los  datos  puedan  obtenerse  rápidamente  en  el  momento  que  se  necesitan  sin 
necesidad de tener que recurrir a procesos especiales (“on the fly”). 
• Flexibles:  Que  no  sean  un  sí  o  un  no,  sino  que  tengan  una  serie  de  valores  intermedios  que 
permitan observar tendencias más sutiles. 
• Económicos: Que sean totalmente asequibles para la empresa, preferiblemente integrados en 
los procesos. 

Tenemos también que considerar estos controles son fáciles de detectar por parte de la gerencia cuan‐
do  tienen  mediciones  numéricas,  tales  como  pueden  ser  los  sistemas  financieros  o  cualquier  tipo  de 

Según  los  autores  H.  Koontz  y  H.  Wihroh,  todo  sistema  de  control  tiene  que  cumplir  tres 
condiciones: 

1. Definición de los estándares de medición y sus lugares de aplicación 
2. Medida de su comportamiento 
3. Corrección de su comportamiento.  

indicador numérico, sin embargo no lo son tan fáciles de visualizar cuando se refieren al comportamien‐
to de las personas. 

Por otro lado estos controles deben cubrir la totalidad de la empresa, diferenciados por áreas.  

Estas áreas están claramente definidas en casi todas las empresas y son: 

• Clientes 
• Recursos Humanos 
• Finanzas  
• Procesos 

Para llevar a cabo nuestra tarea vamos a utilizar lo que se conoce mundialmente como el BSC o Business 
Score Card o Cuadro de mandos. 

EL BALANCE SCORE CARD 

Veamos lo que nos dicen los autores de esta herramienta R. Kaplan y David Norton 

Lo que los inversionistas buscan en una empresa no es necesariamente la información financiera. Ellos 
analizan la Estrategia de la empresa y evalúan su calidad. Si esto les satisface, entonces evalúan la ejecu‐
ción de la estrategia. 

¿Por qué? 

Planificación Estratégica Prof. Eloy García Calleja | Etapa de Evaluación Estratégica 37 


 
Simplemente porque el 70% de las estrategias diseñadas por una empresa no se cumplen. En algunos 
estudios llegan a decir que el 90% de ellas no se cumplen. 

Esto quiere decir que la habilidad para llevar a cabo e implementar una estrategia, es mucho más impor‐
tante que la estrategia misma. 

El  secreto  está  del  éxito  reside  en  que  las  empresas  logren  ser  ORGANIZACIONES  CENTRADAS  EN  LA 
ESTRATEGIA. 

Kaplan y Norton llegaron a la conclusión de que existía una relación de causa Æ efecto  entre los elemen‐
tos internos y externos de una empresa; considerando al cliente como externo y al management como 
el interno.  

Todo partía de la Misión y Visión de la empresa. 

Esto les sacaba un poco de base puesto que estaban considerando elementos tangibles que partían de 
un intangible. De esta manera llegaron a su primer esquema de diseño 

  Financiera 
 

 
Procesos  
  Cliente  Misión y 
Internos 
 Visión 
 

 
Aprendizaje
  y  
Crecimiento 
 

En este cuadro vemos que todas las estrategias parten de la Misión y la visión y unas y otras son efectos 
y causas entre sí. Con esto en mente, ahora se pueden comenzar a diseñar las estrategias  

 
 
Rentabilidad 
Financiera 
Crecimiento 
 
 
 
  Fidelización 
Cliente  Satisfacción 
Cliente 
 
 
 
Procesos Internos  Calidad del 
Servicio 
 
 
 
  Satisfacción 
Planes  de 
Aprendizaje y Crecimiento   Emplea‐
Incentivos 
d
Planificación Estratégica Prof. Eloy García Calleja | Etapa de Evaluación Estratégica 38 
 
 
   

En este cuadro vemos una  estrategia que nos dice  que  si creamos  un plan  de incentivos para los em‐


pleados de la empresa, puede repercutir en una mayor rentabilidad de la misma. 

Para ir de un extremo a otro, hemos de pasar por pasos intermedios los cuales postulamos como cier‐
tos. 

¿Pero en verdad lo son? 

A primera vista es obvio que incentivando a los empleados se va a tener un mayor número de ellos satis‐
fechos.  Pero ¿cuán de cierta es esta premisa? 

Ahora nos damos cuenta el por qué hasta el 90% de las estrategias no se lleven a cabo.  

Para implantar un plan de incentivos tenemos que asegurarnos el grado de satisfacción que alcanzare‐
mos; hay que hacer un estudio de las necesidades de la empresa y de los empleados con objeto de ver si 
al hacer un plan de incentivos, podemos asegurarnos una mayor satisfacción por parte de los emplea‐
dos. De lo contrario nuestra premisa es falsa y la estrategia no logrará implementarse. 

De igual manera si no ponemos indicadores de cumplimiento, puede ser que nuestras expectativas tam‐
bién nos lleven a error.  

En cada una de las etapas de implantación de los procesos de la estrategia, deberán existir indicadores 
que nos permitan decidir, inmediatamente si es posible, el grado de certeza que podemos tener en la 
implantación de la misma. De esta manera la gerencia puede tomar decisiones para corregir el rumbo y 
la eficiencia diseñada. 

En un BSC siempre las estrategias se mirarán bajo estos cuatro aspectos: 

Aprendizaje y Crecimiento: Esta es un área en la que están involucradas todas las relaciones entre los 
seres humanos, no solamente personal. Puede ir desde el control de personal hasta alianzas estratégicas 
con los proveedores, pasando por talleres de aprendizaje y perfeccionamiento. Se considera un elemen‐
to interno. 

Cliente: Se refiere a todo lo que se refiere al mercado o nicho de mercado dónde está situado nuestro 
cliente.  Significa  el  estudio  de  tendencias,  comportamientos  y  sobre  todo  Satisfacción  del  cliente.  Se 
considera un elemento externo en el que nosotros no tenemos mucho que decir y mucho que escuchar. 

Procesos Internos: Esto se dirige principalmente a la Gestión de la empresa y abarca todos los procesos 
internos, desde el departamento de RRHH, hasta producción. Es un área interna en la que tenemos gran 
poder de decisión. 

Finanzas: Es el departamento interno que cierra el ciclo. Su misión es la de dar la mayor rentabilidad a la 
empresa o lo que puede traducirse por una mayor beneficio a los accionistas. Sus bases son dos, mayo‐
res ingresos y menores costos. Esta es la diferencia que marca el éxito de este departamento. 

Al llegar a este punto queremos cerrar este estudio de los conceptos básicos de la Planificación Estraté‐
gica. 

Eloy García Calleja 
La Serena, marzo 2008 

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