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MODELO DE NEGOCIO E INNOVACION ABIERTA:

Tipologas de evolucin e intermediarios de innovacin
Fuente: H. Cherbrough, Innovacin Abierta (2000) y Open Innovation Models (2008)
Seleccin y traduccin de Sonia Tuset, colaboradora Grupo Jean Monnet de Competitividad y
Desarrollo, UDC.

1. El modelo de negocio de la innovacin abierta

El modelo de negocio sirve para entender cmo compaas de cualquier tamao

pueden convertir potencial tecnolgico en valor econmico. Las firmas pueden crear y
retener valor merced a sus nuevas tecnologas de tres formas fundamentales: incorporando la
tecnologa en sus negocios actuales, licenciando la tecnologa a otras empresas, o lanzando
nuevas empresas que exploten la tecnologa en nuevas reas comerciales. A veces, una
tecnologa nueva carece de un modelo de negocio evidente. En este caso, los administradores
de dicha tecnologa deben ampliar sus expectativas para hallar un modelo de negocio
adecuado.

Las funciones de un modelo de negocio son:

1. Articular la propuesta de valor, es decir, el valor creado para los usuarios por la
oferta basada en la tecnologa.
2. Identificar un segmento de mercado, es decir, los usuarios a quienes la
tecnologa resulta til y el propsito para el que ser utilizado.
3. Definir la estructura de la cadena de valor de la firma, requerida para crear y
distribuir la oferta, y para determinar los activos complementarios que
respaldarn la posicin de la firma en esta cadena.
4. Especificar los mecanismos de generacin de ingresos para la firma y calcular la
estructura de coste y los mrgenes de objetivo de producir la oferta, dadas la
propuesta de valor y la estructura de la cadena de valor escogidas.
5. Trazar la posicin de la firma dentro de la red de valor que enlaza a proveedores
y consumidores, incluyendo la identificacin de potenciales firmas y
competidores complementarios.
6. Formular la estrategia competitiva segn la cual la firma innovadora obtendr y
retendr ventajas sobre sus rivales.

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Conceptos clave

Propuesta de valor: Requiere una definicin preliminar de cmo ser el producto final que se
lance al mercado y de qu forma lo utilizar el usuario. Resulta til considerar el punto de
vista del consumidor analizando qu problema se est solucionando y cul es la importancia
de dicho problema.

Segmento de mercado: Sector de consumidores al que se dirige el modelo de negocio.

Delimitar este conjunto de clientes es necesario para que la firma pueda decidir en qu
atributos tecnolgicos pondr el nfasis durante la etapa de desarrollo. Esto permitir
resolver muchas de las disfuncionalidades que suelen sobrevenir en esta etapa.

Cadena de valor: Debe crear valor (repartiendo ese valor al consumidor al final de la cadena)
y debe permitirle a la firma retener una porcin suficiente de valor en el proceso de la cadena
para justificar su participacin. La capacidad de reclamar valor depender del equilibrio de
fuerzas dentro de la firma, sus consumidores, sus proveedores y sus competidores (Michael
Porter). Tambin influir la disponibilidad de bienes y servicios complementarios y la
presencia de activos complementarios dentro de la firma.

Estructura de coste y mrgenes de objetivo: Una vez determinada la estructura de ingresos

(mecanismos de pago, precios de venta, reparto del valor creado) y la estructura de coste,
podemos obtener los mrgenes de objetivo. Esos mrgenes justifican los activos reales y
econmicos necesarios para efectuar una propuesta de valor y determinarn las iniciativas
futuras.

Red de valor: Es la red que se forma alrededor de un negocio dado y que moldea el papel que
proveedores, consumidores y terceros desempean influyendo sobre el valor que se obtiene
de la comercializacin de una innovacin.

Estrategia competitiva: La formulacin de esta estrategia es la funcin final del modelo de

negocio. Algunos factores clave para sostener el xito empresarial son: acceso diferencial a
recursos clave, creacin de procesos internos valiosos para los consumidores y difciles de
imitar por la competencia, y la experiencia pasada y situacin presente de la firma en el
mercado.

Implicaciones cognitivas del modelo de negocio

A menudo, una compaa debe buscar oportunidades de innovacin en un ambiente

de alta incertidumbre tcnica y mercantil. Para encarar esta incertidumbre es necesario
enlazar las cuestiones tcnicas y las econmicas, tarea que reviste una gran complejidad. Este
es el papel ms importante del modelo de negocio: crear un mapa cognitivo que abarque
desde las esferas tcnicas internas (viabilidad, rendimiento, etc.) hasta las esferas sociales
externas (valor, precio, beneficio, etc.). As, la comprensin que tenga la firma del valor
econmico de su tecnologa depende de su eleccin del modelo de negocio ms que de
ninguna caracterstica inherente a la tecnologa en s misma.

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Construir un modelo de negocio exige que los directores se enfrenten con una
complejidad y una ambigedad significativas, debido a la gran cantidad de informacin que
surge cada da. Por ello, los directores aplican filtros cognitivos, incluyendo informacin que
se ajuste a su actual modelo de negocio y filtrando fuera la que discrepe con dicho modelo.
Aunque esta seleccin es til e incluso necesaria, las decisiones tomadas durante el proceso
tienden a estar teidas de parcialidad, precisamente porque eliminan informacin que
contradice su actual modelo de negocio. Esto puede conducir a una trampa cognitiva, en la
cual la firma pierde un modelo de negocio mejor debido a que entra en conflicto con el
actual.
Este proceso est estrechamente relacionado con otro concepto: la lgica dominante
en una firma, que abarca el conocimiento preexistente en la compaa acerca del modo en
que funciona el mundo y cul es la estrategia competitiva de la firma en l. Una slida lgica
interna permite a individuos y grupos anticipar el modo apropiado de considerar numerosas
acciones y tomar decisiones que coincidirn con las iniciativas de otros en la firma. Con el
paso del tiempo, el negocio se va afianzando con el modelo actual y ya no es capaz de
reconocer la informacin que podra indicar el camino hacia un modelo diferente y quiz
mejor. Esa es la trampa potencial. Cuanto ms tiempo lleve funcionando y ms exitoso
demuestre ser ese modelo, mayor ser su influencia a la hora de decidir cmo comercializar
una nueva oportunidad que se presente.

Implicaciones del modelo de negocio para la innovacin abierta

Las empresas que desean utilizar la estrategia de la innovacin abierta necesitan una
estructura para integrar las tecnologas internas y externas; y que abarque no slo la gestin
tcnica, sino tambin el marketing, las ventas, los servicios de respaldo y la financiacin. Los
directores de I+D deben desempear un papel importante en el desarrollo y ejecucin del
modelo de negocio, lo que implica la realizacin de experimentos con modelos de negocio
alternativos. Adems, es necesario que los directores tecnolgicos creen procesos para
explorar la esfera social de un modo mucho ms exhaustivo, incluyendo toda la red de valor.
Es importante que los directores comerciales creen mecanismos para mostrarles las
tecnologas a compaas externas y para dotar a quienes desarrollen la tecnologa de una
mayor comprensin y empata respecto del contexto social en el que sus ideas sern
finalmente aplicadas.

Capital riesgo: un punto de referencia para la innovacin del modelo de negocio

La bsqueda de un modelo de negocio viable se produce a menudo en una etapa muy

temprana de la existencia de las empresas, durante el proceso de comercializacin financiado
por capitalistas de riesgo. De hecho, muchos capitalistas de riesgo consideran sus decisiones
de inversin como inversiones en modelos de negocio. Sin embargo, en lugar de operar bajo
una lgica dominante que nace del modelo de negocio exitoso de una nueva compaa, los
capitalistas de riesgo toman en cuenta varios modelos posibles y trabajan con las compaas
que tienen en su cartera para adoptar aquel modelo que parezca encajar mejor con una
inversin especfica. Pero los capitalistas de riesgo no se adhieren ciegamente al modelo de
negocio inicial de la idea en la que han invertido, sino que forzarn que se produzca un
cambio en el modelo de negocio de cada proyecto cuando resulte evidente que el

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inicialmente escogido no funciona. Sin embargo, la direccin de las grandes empresas tiende
a reafirmar el modelo de negocio histrico de la firma y a inhibir la posible capacidad de un
proyecto a adaptarse a otro modelo diferente, incluso si funcionara mejor para la ocasin
concreta. Por eso, en algunos casos, puede ser conveniente que una compaa se asocie con
firmas de capital riesgo si desea comercializar tecnologas que no parecen ajustarse a su
propio modelo de negocio.

En conclusin, el modelo de negocio es para una empresa un arma de doble filo. Por
un lado libera el valor potencial de una nueva innovacin, pero su propio xito puede crear
una sutil trampa cognitiva que atrape a la firma ms adelante.

2. Una tipologa para valorar la apertura del modelo de

negocio
El modelo de negocio desempea dos importantes funciones: creacin de valor y
captura de valor. Pero no todos los modelos de negocio son iguales, sino que difieren en
aspectos como: ventajas competitivas, segmentacin, apertura al exterior, integracin de
otras empresas, etc.
Los modelos de negocio no slo deben ser desarrollados, sino que, una vez que estn
desarrollados, deben ser gestionados. Esta gestin lleva implcito riesgo e incertidumbre,
incluso en caso de xito, por las reticencias ante cualquier cambio en dicho modelo.
Para valorar considerar la apertura de los diferentes modelos de negocio, puede
emplearse un esquema de seis tipos de modelo de negocio. Estos modelos varan en dos
dimensiones: la profundidad de la inversin hecha para apoyar el modelo de negocio y la
apertura del modelo de negocio. Adems, hay procesos de innovacin y de gestin de la
propiedad intelectual asociados con cada tipo de modelo.

- Tipo 1: La compaa tiene un modelo de negocio no diferenciado

- Tipo 2: La compaa tiene alguna diferenciacin en su modelo de negocio
- Tipo 3: La compaa desarrolla un modelo de negocio segmentado
- Tipo 4: La compaa tiene un modelo de negocio externamente consciente
- Tipo 5: La compaa integra su proceso de innovacin con su modelo de negocio
- Tipo 6: El modelo de negocio de la compaa es capaz de cambiar, y es cambiado
por el mercado.

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Matriz del esquema de modelo de negocio, con sus procesos de innovacin y de gestin
de la propiedad intelectual

Gestin de la
Modelo de Proceso de propiedad
negocio innovacin intelectual

Tipo 1 No diferenciado Ninguno Ninguno

Tipo 2 Diferenciado Ad hoc Reactiva
Tipo 3 Segmentado Planeado Defensiva
Externamente Apoyado
Tipo 4 consciente externamente Posibilita activos
Conectado al modelo
Tipo 5 Integrado de negocio Activo financiero
Identifica nuevos
Tipo 6 Adaptativo modelos de negocio Activo estratgico

Tipo 1:
o La empresa no articula un modelo de negocio distinto y carece de un proceso para
gestionarlo.
o Estas firmas compiten en precios y disponibilidad, y sirven a consumidores que
compran con este criterio.
o Su estrategia consiste en copiar a otras, rara vez son los primeras en instrumentar
nuevas innovaciones, y carecen del modelo de negocio para reaccionar cuando una
tecnologa superior llega a la industria.
o No tienen procesos de innovacin ni de gestin de la propiedad intelectual, ni
recursos para defender la poca propiedad intelectual que crean.

Tipo 2:
o La compaa consigue alguna diferenciacin a travs de su modelo de negocio.
o Ahora se est realizando trabajo innovador.
o Se genera alguna propiedad intelectual, que se defiende ocasionalmente.

Tipo 3:
o La compaa segmenta sus mercados y sirve mltiples segmentos, y selecciona los
proyectos de innovacin entre un nmero de posibles proyectos basados en su modelo
de negocio.
o La innovacin es un proceso organizacional planeado, no un evento casual.
o La innovacin es tratada como una inversin en el futuro de la compaa.
o Las otras funciones ms all de la ingeniera o la I+D son una parte del proceso de
innovacin.
o La gestin de la propiedad intelectual se ejerce bajo la responsabilidad de alguien
dentro de la firma.

Tipo 4:
o Incorpora tecnologas externas para servir a los consumidores actuales y puede ser
extendido a mercados adyacentes para conseguir nuevo crecimiento.

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o Empieza a buscar innovaciones de forma proactiva fuera de la firma, adems de

dentro.
o El papel de proveedores y clientes en el proceso de innovacin es mucho mayor.
o La innovacin se convierte en una actividad funcional transversal (cross-functional)
entre mltiples funciones internas en pie de igualdad.
o La propiedad intelectual es ahora gestionada como un posible activo de capacitacin
o potenciacin de la empresa, ayudando a acceder a mercados adyacentes y a generar
valor.

Tipo 5:
o El modelo de negocio de la compaa est ahora enfocado a nuevos mercados y
nuevos negocios, as como al negocio actual, y la compaa se esfuerza en alinear a
los consumidores y proveedores con su modelo de negocio.
o Las actividades de I+D internas y externas estn integradas a travs de un modelo de
negocio ampliamente entendido en la compaa.
o Los mapas de ruta de innovacin de la compaa son compartidos ampliamente con
proveedores y consumidores, y este acceso es correspondido por ambas partes.
o La innovacin es una funcin de negocio, cuyas secciones funcionales se llevan por
un directivo de alto nivel.
o La propiedad intelectual se gestiona como un tipo de activo financiero.

Tipo 6:
o El modelo de negocio de las compaas de este tipo orienta los modelos de negocio
de sus proveedores y consumidores clave.
o Innovar el modelo de negocio de la compaa, que es ampliamente compartido dentro
de la organizacin, es parte de la tarea de innovacin de la empresa.
o Socios externos comparten los riesgos financieros y tcnicos y las recompensas con la
compaa en el proceso de innovacin.
o La propiedad intelectual se gestionada como un activo estratgico, ayudando a la
empresa a entrar en nuevos negocios, alinearse con proveedores y clientes, y salir de
negocios existentes.
o La gestin de la innovacin y la propiedad intelectual est integrada en todas las
unidades de negocio de la compaa.

Una herramienta para evaluar el tipo del modelo de negocio

Para avanzar el modelo de negocio a un tipo ms abierto, primero se debe evaluar

donde estamos actualmente en el esquema de modelo de negocio. Las cuestiones clave para
mejorar el modelo de negocio dependern del tipo de modelo de negocio actual en trminos
de la profundidad de la inversin que se hace para apoyar el negocio, la apertura del modelo
de negocio a ideas y tecnologas externas, y a la voluntad de permitir que otros negocios usen
las ideas propias no utilizadas.

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Hacia un mundo de modelos de negocio abiertos

En un modelo de innovacin abierta, el modelo de negocio de la firma es el que dirige

la bsqueda de actividades de innovacin (de fuentes internas y externas). Las firmas deben
buscar tecnologas tiles que puedan hacer prosperar su modelo de negocio en aquellas reas
que puedan proporcionar las oportunidades adecuadas en el momento oportuno. Deberan
estar mucho ms abiertas a compartir o licenciar las tecnologas que no se ajusten a su
modelo de negocio pero que podran funcionar bien en el modelo de negocio de otra firma.
Adoptar esta visin abierta del modelo de negocio tambin requiere una visin
diferente de la propiedad intelectual. La perspectiva de los modelos de negocio abiertos no
examina los activos individuales de propiedad intelectual de forma aislada, sino en paquetes
o grupos dentro de una cartera global que sostiene el modelo de negocio.
Cuando las ideas e innovaciones conectan directamente con el modelo de negocio de
la compaa, se crea capacidad y estmulo adicional para otras partes de la estrategia. Si
ocurre lo contrario, incluso muy buenas ideas pueden servir para poco o nada, porque carecen
de otros elementos para convertir una idea en valor real. Por eso, hay especialistas que han
dedicado su propio modelo de negocio a actividades que pueden ayudar a usar la propiedad
intelectual para avanzar el modelo de negocio.
Gestionar las innovaciones internas y externas y la propiedad intelectual dentro de un
modelo de negocio abierto requiere la construccin y el apoyo de una rica red interna de
innovacin, conectada a una diversa comunidad externa de innovacin. Unas pocas
compaas ya han hecho esta transicin. Para la mayora de las otras requerir ms cambios
sustanciales en el modelo de negocio y en la estructura de los procesos de gestin
corporativos.

3. Intermediarios de la innovacin

Las dificultades de buscar y evaluar tecnologas externas

Gestionar y proteger la identidad

Paradoja de la informacin de Arrow: Yo como cliente necesito saber lo que puede
hacer tu tecnologa con bastante detalle, antes de que est dispuesto a comprarla. Pero
una vez que t como vendedor me has dicho qu es la tecnologa y qu puede hacer con
tal nivel de detalle que yo entiendo sus capacidades, t me has transferido de manera
efectiva la tecnologa sin obtener ninguna compensacin! As que los proveedores deben
limitar conscientemente la informacin que proporcionan, y como resultado los
consumidores tienen que hacer evaluaciones con informacin altamente incompleta.

Gestionar el riesgo de imitacin y desvalorizacin

Si el cliente es una compaa muy grande, y el proveedor una compaa muy pequea, la
compaa de menor tamao se tiene que preocupar si algunas de sus mejores ideas y
tecnologas no estan bien protegidas. Un debate a fondo con una gran compaa

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trabajando en un rea relacionada puede permitir a la firma grande entender e imitar

mucho del valor de la pequea compaa sin infringir directamente su propiedad
intelectual protegida. El deseo de evitar la imitacin y la desvalorizacin de la idea lleva
tanto a grandes como a pequeas empresas a adoptar numerosas prcticas para minimizar
este riesgo.

Identificar las fuentes ms tiles y menos obvias

Si uno simplemente utiliza las fuentes de informacin habituales, la posibilidad de
aprender nuevas ideas es ms limitada.

Fomentar el mercado bilateral

Debe desarrollarse una fuente abundante de ideas y unirlas a un grupo abundante de
compradores potenciales para facilitar el mercado bilateral.

Dimensionar eficientemente
Se debe ser capaz de aumentar proporcionadamente la capacidad para dirigir el negocio
eficientemente cuando su volumen crezca.

Desafos de capacitar a otras empresas para usar ideas generadas internamente

Ahora la compaa propia se convierte en vendedora y la otra compaa en compradora, pero

se repiten los problemas de antes y surge otro adicional:

Actitud frente al xito de la idea o tecnologa interna en la otra compaa

En ocasiones, en lugar de apreciar la porcin del xito externo que la compaa originaria
percibi, se cree implcita o explcitamente que la compaa originaria debera haber tenido
el 100% del xito. Esta perspectiva est equivocada, porque ignora la naturaleza sesgada y
miope de cualquier modelo de negocio de xito. A menudo, el xito externo de una idea no
utilizada internamente es debido al valor substancial aadido por la parte receptora o al
hecho, no menos importante, de que se usa un modelo de negocio diferente para
comercializar la idea.
La actitud antes mencionada es profundamente anti-innovadora. Desde ese punto de
vista es mucho mejor enterrar una tecnologa potencialmente importante que permitir ms
utilizarla a alguien y compartir los beneficios con l. Esto es socialmente muy ineficiente.

Los intermediarios de innovacin son una solucin que ha surgido para afrontar los
desafos planteados por el modelo de negocio de la innovacin abierta.

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Intermediarios de innovacin: una solucin a la Paradoja de Informacin de Arrow

La funcin de los intermediarios de innovacin es ayudar a los innovadores a usar

ideas externas ms rpidamente o ayudar a los inventores a encontrar ms mercados donde
sus ideas propias puedan ser usadas por otros para beneficio mutuo.
No se trata de un negocio fcil. Hay muchos desafos que las compaas deben
encarar si estn trabajando de forma efectiva como intermediarios:

Ayudar a sus clientes a definir el problema que necesita ser resuelto. Esta definicin debe
ser lo suficientemente clara para los de fuera de forma que pueda reconocerse si stos
saben lo suficiente para responder al problema, pero sin ser tan claros como para revelar
informacin sensible al cliente.
Gestionar el problema de la identidad: si, y cundo, revelar la identidad de una parte a
otra parte.
Demostrar el valor de su servicio a los clientes.
Crear o acceder a un mercado bilateral, con montones de compradores y montones de
vendedores. Cuando los mercados son densos, con muchos vendedores y compradores,
funcionan muy bien.
Establecer pronto una reputacin fuerte y positiva del funcionamiento de la compaa.

Diferentes tipos de intermediarios

Los intermediarios pueden ser de diferentes formas. Algunos funcionan como

agentes, representando a una de las partes de una transaccin, mientras que otros actan
como corredores (brokers) o creadores de mercado (market makers), que intentan reunir
a las partes para conseguir una transaccin. En contraste con los agentes, pueden ayudar a
formular los trminos de una transaccin y, en algunos casos, incluso tomar una posicin en
la transaccin para ayudar a llevarla a cabo.

Ejemplos de empresas intermediarias

o Innocentive: Creacin de una pgina web donde se plantean problemas y se registran

como solucionadores aquellos que creen que pueden resolver alguno. Se premia a aquellos
que aporten la mejor idea.

o Big Idea Group: Creacin de canales para recibir propuestas y mejoras de clientes e
inventores amateurs: e-mails y hoteles o espacios de conferencias para demostrar las ideas.
Proteccin de ideas de los inventores.

o The InnovationXchange (IXC): IXC est fundada en Australia y ofrecida por el

Australian Industry Group, una de las asociaciones de industria ms antiguas del pas.
Consiste en la construccin de una red de innovacin entre las compaas miembros de un
nuevo tipo de organizacin, buscando la conexin entre necesidades de compaas miembros
con tecnologas e iniciativas residentes en otras compaas miembros. A cada miembro se le

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asigna un empleado de IXC, pero su papel es trabajar como parte de la firma miembro dentro
del desarrollo de negocio, investigacin, o del equipo de comercializacin. Este empleado es
el trusted intermediary (TI). Los TI de cada compaa miembro se conocen e intercambian
ideas con frecuencia, buscando posibles encajes entre compaas miembros. Pero este
invento tuvo un resultado no intencionado: los TI tambin sirvieron para conectar con
compaas no miembros.
Esta empresa IXC comienza en Australia pero, tras su xito inicial, expande sus
operaciones internacionalmente. Sin embargo, el aumento del nmero de reas para buscar
oportunidades desafa la capacidad de los TI de colaborar entre ellos. Por ello se estn
desarrollando herramientas web para facilitar una mejor cooperacin virtual, aunque queda
por ver si sern suficientes para conseguir forjar la confianza necesaria para el buen
funcionamiento del mecanismo.
Si IXC comienza en Australia y casi todos los directores ya se conocan por qu fue
necesaria la figura del TI? Porque el TI trabaja con la compaa miembro y colabora con
otros TI que estn dentro de otras compaas, lo que permite un intercambio entre los
miembros de conocimiento tcito y conocimiento confidencial. Este modelo busca nuevas
oportunidades y aade nuevo valor.

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