mantenimiento consiste en las siguientes fases: Identificacin, Planificacin, Programacin, Ejecucin y Terminacin. Este proceso, tambin conocido como ciclo del mantenimiento, se puede observar en la figura 1. En general todos los departamentos de mantenimiento desarrollan este ciclo, sin embargo, analizaremos algunos aspectos que deben tenerse en cuenta en cada una de estas fases para que este proceso se desarrolle satisfactoriamente.
FASE 1: IDENTIFICACIN DEL TRABAJO.
Fundamentalmente existen tres tipos de trabajos de mantenimiento: 1. rdenes de trabajo de mantenimiento preventivo e inspecciones de mantenimiento predictivo, que han sido definidos previamente, a intervalos requeridos y que generar automticamente el CMMS*, comnmente conocidos como PM. * CMMS - Computerized Maintenance Management System (CMMS) 2. Trabajos de carcter correctivo en equipo que ha fallado o est a punto de fallar y que se pueden planificar y programar, comnmente conocidos como mantenimiento correctivo programado. 3. Trabajos de mantenimiento correctivo que deben ser ejecutados inmediatamente con carcter de urgencia, comnmente conocidos como trabajos de emergencia. En casos identificados como emergencias, el equipo ha fallado y las consecuencias generalmente tienen un impacto negativo importante relacionado con la seguridad, la salud, el medio ambiente y operaciones. Tambin tiene implicaciones negativas como limitar los recursos disponibles para el mantenimiento general debidamente planificado y programado. Sin embargo, la identificacin de Mantenimiento Correctivo Programado a veces no es tan obvia y si no se maneja adecuadamente, puede dar lugar a desperdicios relacionados con el tiempo y los esfuerzos del personal, adems de la prdida de oportunidades en trminos de costos, los recursos y la reparacin de los equipos antes de que fallen. Y si el equipo ya ha fallado, repararlo antes de la ocurrencia de otros hechos posteriores que podran originar impactos negativos en trminos de seguridad, medio ambiente y/o las operaciones. Un buen ejemplo de esto es los sistemas redundantes. Algunos aspectos claves a tomar en cuenta para lograr una buena identificacin del trabajo, son los siguientes: Capacitar a todo el personal en la responsabilidad de ser capaz de identificar y comunicar el potencial trabajo correctivo. La Identificacin del potencial trabajo correctivo es responsabilidad de todos, no slo del personal de mantenimiento. Debe haber mtodos claros para que el trabajo identificado sea registrado y comunicado a los planificadores. Esto puede ser a travs de alguna forma de notificacin de trabajo/solicitud en su CMMS o tal vez a travs de un libro de registro en una organizacin pequea. Capacitar al personal para que no slo sea capaz de identificar, registrar y comunicar el potencial trabajo correctivo (en su CMMS), sino tambin asegurarse de incluir una descripcin clara y concisa de los equipos, su ubicacin, el problema encontrado y evitar los intentos de proporcionar una solucin al problema. La informacin en trminos vagos y generales no ayudan a los planificadores a identificar el problema y las correcciones sugeridas slo pueden tratar los sntomas y no el problema real. Ambos pueden conducir a desperdiciar tiempo que necesita el planificador para tratar de entender el verdadero problema y la solucin requerida. Las notificaciones y las solicitudes de trabajos deben ser revisadas regularmente (diariamente como mnimo) para: Asegurarse de que los problemas potenciales no sean ignorados, sobre todo aquellos en los que las consecuencias de la falla podran ser importantes si no se abordan de manera oportuna. Asegurarse de que la informacin sea completa y precisa para comprender el significado e importancia del problema identificado y as tomar la mejor decisin. Asegurarse de que slo los problemas "reales" se convierten en rdenes de trabajo. Asignar una prioridad adecuada para la ejecucin de los trabajos, basada en el riesgo (probabilidad y consecuencia). Esto, luego generar una lista priorizada de las rdenes de trabajo, requisito esencial para la programacin del trabajo. Esta priorizacin debe ser el resultado del consenso entre las operaciones / produccin y mantenimiento. Para minimizar las posibilidades de que se generen rdenes de trabajo duplicadas. Proporcionar informacin al solicitante de por qu una notificacin / solicitud de trabajo no se ha convertido en una orden de trabajo. Esta comunicacin muestra al solicitante que su solicitud ha sido escuchada, el tema ha sido considerado y se ha tomado una decisin razonablemente. Esta comunicacin es importante para asegurar que el personal no sienta que est siendo ignorado y que deben continuar con sus esfuerzos en identificar el potencial trabajo correctivo.
FASE 2: PLANIFICACIN DEL TRABAJO.
Ahora que el trabajo ha sido identificado y priorizado, el trabajo deber planificarse. Una planificacin adecuada del trabajo que va a ser programado, ya sea preventivo o correctivo, responder a las preguntas: 1. Cunto tiempo va a requerir el trabajo? 2. Cuntos y qu tipo de especialistas (tcnicos) se requerir 3. Cules repuestos y materiales se requerir? Verificar la existencia en almacn u ordenar su compra y alinear la programacin del trabajo con la entrega de esas partes. 4. Qu herramientas, equipos u otros recursos, incluidos los contratistas externos, se requerir? 5. Qu permisos se requerir? 6. Cules son los riesgos del trabajo y cmo van a ser manejados? La respuesta a estas preguntas debera conducir a la creacin de paquetes de trabajo de buena calidad que sean sostenibles y reutilizables. Los buenos paquetes de trabajo garantizan que no se pierde tiempo durante la ejecucin de la tarea. La creacin de una biblioteca de de trabajos para las tareas de mantenimiento preventivo repetitivas y las tareas claves de mantenimiento correctivo, tambin minimizan el tiempo requerido para la planificacin de la prxima vez que se requiera ejecutar la tarea. Una planificacin adecuada es una parte clave para la ejecucin eficiente y eficaz de los trabajos a ser ejecutados y contribuir a minimizar el impacto de mantenimiento en operaciones a travs de: Menos tiempo de inactividad no programado, ms tiempo de actividad. Mayor advertencia de las interrupciones que se programarn. Tomar en cuenta las contingencias que deben ser planificadas para el perodo y reducir las consecuencias de la parada. Garantizar el uso eficaz y eficiente de los recursos. No desperdiciar el tiempo del personal.
FASE 3: PROGRAMACIN DEL TRABAJO
La parte importante de la programacin es tratar de asegurar que el trabajo que est programado para un perodo de tiempo determinado, realmente ser completado en ese plazo. Si no es as, entonces, el trabajo se devolver a la lista de trabajos pendientes (Backlog) y ser reprogramado para otro momento. Esto significa ms trabajo. Por lo tanto, si est programado, lo ideal es que sea terminado. Naturalmente puede haber circunstancias (de hecho las hay) que impiden el cumplimiento del programa, sin embargo, a continuacin se expone algunos consejos para maximizar la probabilidad de xito de la programacin: Asegrese que el paquete de trabajo, permisos, repuestos, herramientas y otros recursos estn disponibles y listos antes de que empiece el trabajo. Incluir contingencia para averas. El mejor programa de mantenimiento preventivo en el mundo no evitar que se produzcan fallas no programadas. En algn momento, el equipo tendr que suspender el trabajo programado para atender casos de emergencia, especialmente en aquellos equipos o componentes en los que el patrn de fallas es aleatorio. En consecuencia, no debe asignarse todas las personas disponibles a trabajos programados. Una buena regla general es destinar alrededor del 80% de las horas-hombre disponibles para los trabajos programados en un turno. El 20% restante de tiempo debe reservarse para cubrir contingencias relacionadas con el mantenimiento correctivo de emergencia requerido. Equilibrar el trabajo programado. Con el 80% del turno asignado para el trabajo planificado, no todo el trabajo programado debe ser el trabajo esencial de alta prioridad. Los trabajos previstos de diferente prioridad deben ser programados dentro del turno de manera balanceada. Por ejemplo, para las horas disponibles de trabajo programado en el turno, un balance recomendable podra ser: 60% para trabajo de alta prioridad, 20% para trabajo de mediana prioridad y 20% para trabajo de baja prioridad. El compromiso con este balance del trabajo con distintas prioridades logra tres objetivos: 1. Se asegura de que un grupo de trabajos de mediana y baja prioridad se llevan a cabo en el momento oportuno, antes de que en cualquier momento se conviertan en tareas de alta prioridad que requieran quizs acciones urgentes. 2. Demuestra y proporciona confianza al personal, que se est haciendo algo acerca de las tareas de menor prioridad. Esto anima a la presentacin de continua de reportes de todo tipo de problemas, no slo aquellos que son percibidos como de alta prioridad. 3. Proporciona una reserva (colchn) adicional para cualquier tipo de mantenimiento por avera que puede tomar ms tiempo que el 20% de contingencia original. En este escenario, el objetivo es que si la avera compromete el tiempo asignado, se podrn posponer los trabajos de menor prioridad y los trabajos de alta prioridad se han completado y el riesgo residual en el equipo cuando se libera de nuevo a las operaciones se reduce al mnimo.
FASE 4: EJECUCIN DEL TRABAJO.
Con la planificacin y programacin de los trabajos se pretende que durante la ejecucin sea difcil hacer las cosas de manera incorrecta y sea fcil hacer las cosas correctamente. Cuando se trata de minimizar los errores en la ejecucin de los trabajos y por tanto minimizar las prdidas, deben llevarse a cabo los siguientes pasos:
Asegurar que el personal haya sido capacitado adecuadamente y estn
evaluados como competentes para ejecutar el trabajo. Para las tareas crticas y de alta prioridad, incorporar controles de terminacin de trabajo adicionales a los supervisores o implementar controles especiales realizados por evaluadores independientes que debe asegurarse de que el trabajo se ha hecho correctamente. Asegrese que los supervisores peridicamente revisen el progreso de su equipo durante todo el da. Por alguna razn son llamados supervisores. Crear instrucciones de trabajo de alta calidad que sean claras y concisas. Elimine cualquier ambigedad o confusin potencial sobre lo que hay que realizar. Estas instrucciones idealmente deberan definir las especificaciones que debe cumplir el trabajo a realizar y lo que hay que hacer si no se cumple con esas especificaciones. Una vez creadas, estas instrucciones deben configurarse para que sean controladas y se incluyen como parte del paquete de trabajo de la actividad de mantenimiento correspondiente.
FASE 5: TERMINACIN DEL TRABAJO.
El paso final es asegurarse de que cuando el trabajo se haya completado, las rdenes de trabajo registren toda la informacin relevante que es necesaria para apoyar las necesidades y objetivos de su organizacin. Generalmente las razones por las que es necesario registrar con precisin esta historia es capturar los costos, apoyar el anlisis de fallas, apoyar las mejoras del desempeo y apoyar la mejora continua del sistema de gestin, incluidas las tareas e instrucciones de trabajo asociado. La precisin y la profundidad de esta informacin para apoyar estos anlisis pueden ayudar a mejorar la confiabilidad del equipo (que reduce el mantenimiento no programado), mejorar la estimacin de la duracin de los trabajos, los recursos utilizados, la calidad y la exactitud de las instrucciones de trabajo. Si la precisin y profundidad de la informacin registrada en la orden del trabajo terminado no est disponible, entonces cualquier esfuerzo de mejoramiento ser difcil o imposible. CONCLUSIN Un sistema de gestin del mantenimiento basado en un ciclo de mantenimiento debidamente estructurado, controlado y sostenido es vital para el xito de la mejora de la productividad del personal, la disponibilidad del equipo y la reduccin de los costos de mantenimiento. La consecuencia directa ser la reduccin del mantenimiento no programado. El desarrollo e implementacin de la mejora de los procesos de gestin de trabajo estandarizados producir una mayor adherencia a los procedimientos y procesos y el consiguiente aumento en el cumplimiento de los trabajos planificados. Estos son los tipos de beneficios que cualquier organizacin puede tener con un buen marco para la gestin del trabajo.
Aprendizaje Automático La Guía Definitiva para Principiantes para Comprender El Aprendizaje Automático (Machine Learning Guide... (Sebastian Dark (Dark, Sebastian) )