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INTRODUCCIN
En los proyectos como estos, los administradores deben programas, coordinar las diversas
tareas o actividades a desarrollar un proyecto, las cuales no necesariamente son
secuenciales, y aun en este caso estas actividades son interdependientes. Si bien es cierto
que, algunas actividades en paralelo que originan una tercera.
Las preguntas esenciales de la elaboracin de un proyecto comprenden:
Cuales actividades pueden ser demoradas sin afectar el tiempo de terminacin del
proyecto.
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
OBJETIVOS ESPECFICOS
Realizar una investigacin minuciosa sobre el modelo PERT- CPM ya que esto nos
ayudara a despejar todas las dudas existentes en esta investigacin.
JUSTIFICACIN
MARCO TERICO
1. MTODO CPM-PERT
Ahuja, H; Dozzi, S.P.; AbouRizk, S.M. (1995). (Internet) Project management techniques in
planning and controlling construction projects. 2nd edition, Wiley, N.Y.
Clark, C.E. (1962). (Internet) The PERT model for the distribution of an activity time.
Operations Research, 10(3):405-406.
Malcolm, D.G.; Roseboom, J.H.; Clark, C.E.; Fazar, W. (1959) (Internet). Application of a
technique for research and development program evaluation. Operations Research,
11(5):646-669.
1.1. USOS
Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de l, en un tiempo mnimo, sin variaciones,
es decir, en tiempo crtico.
Dentro del mbito aplicacin, el mtodo se ha estado usando para la planeacin y control de
diversas actividades, tales como construccin de presas, apertura de caminos,
pavimentacin, construccin de casas y edificios, reparacin de barcos, investigacin de
mercados, movimientos de colonizacin, estudios econmicos regionales, auditoras,
planeacin de carreras universitarias, distribucin de tiempos de salas de operaciones,
ampliaciones de fbrica, planeacin de itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos
de poblacin, etc.
La distribucin de tiempo que supone el PERT para una actividad es una distribucin beta.
La distribucin para cualquier actividad se define por tres estimados:
En CPM solamente se requiere un estimado de tiempo. Todos los clculos se hacen con la
suposicin de que los tiempos de actividad se conocen. A medida que el proyecto avanza,
estos estimados se utilizan para controlar y monitorear el progreso. Si ocurre algn retardo
en el proyecto, se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto quede de nuevo en programa
cambiando la asignacin de recursos.
1.3. Metodologa.
El Mtodo del Camino Critico consta de dos ciclos:
1. Planeacin y Programacin.
1.1.- Definicin del proyecto
1.2.- Lista de Actividades
1.3.- Matriz de Secuencias
1.4.- Matriz de Tiempos
1.5.- Red de Actividades
1.6.- Costos y pendientes
1.7.- Compresin de la red
1.8.- Limitaciones de tiempo, de recursos y econmicos
1.9.- Matriz de elasticidad
1.10.- Probabilidad de retraso
2. Ejecucin y Control.
2.1.- Aprobacin del proyecto
2.2.- Ordenes de trabajo
2.3.- Grficas de control
2.4.- Reportes y anlisis de los avances
2.5.- Toma de decisiones y ajustes
1.6. Ejemplo:
a. Jefes de mantenimiento y produccin.
1. Elaboracin del proyecto parcial de ampliacin.
2. Calculo del costo y preparacin de presupuestos.
3. Aprobacin del proyecto.
4. Desempaque de las maquinas nuevas.
5. Colocacin de las maquinas viejas y nuevas.
6. Instalacin de las maquinas.
7. Pruebas generales.
8. Arranque general.
9. Revisin y limpieza de mquinas viejas.
10. Pintura de mquinas viejas.
11. Pintura y limpieza del edificio.
b. Ingeniero electricista.
12. Elaboracin del proyecto elctrico.
13. Calculo de los costos y presupuestos.
14. Aprobacin del proyecto.
15. Instalacin de un transformador nuevo.
16. Instalacin de nuevo alumbrado.
17. Instalacin de interruptores y arrancadores.
c. Ingeniero contratista.
18. Elaboracin del proyecto de obra muerta.
19. Clculo de los costos y presupuestos.
20. Aprobacin del proyecto.
21. Cimentacin de las mquinas.
22. Pisos nuevos.
23. Colocacin de ventanas nuevas.
Esta es una lista de los responsables en un proyecto de ampliacin de una fbrica.
Matriz de Tiempos
En el estudio de tiempos se requieren tres cantidades estimadas por los responsables de los
procesos: El tiempo medio (M), el tiempo ptimo (o) y el tiempo psimo (p).
El tiempo medio (M) es el tiempo normal que se necesita para la ejecucin de las
actividades, basado en la experiencia personal del informador. El tiempo ptimo (o) es el
que representa el tiempo mnimo posible sin importar el costo o cuanta de elementos
materiales y humanos que se requieran; es simplemente la posibilidad fsica de realizar la
actividad en el menor tiempo. El tiempo psimo (p) es un tiempo excepcionalmente grande
que pudiera presentarse ocasionalmente como consecuencia de accidentes, falta de
suministros, retardos involuntarios, causas no previstas, etc. Debe contarse slo el tiempo
en que se ponga remedio al problema presentado y no debe contar el tiempo ocioso.
Se puede medir el tiempo en minutos, horas, das, semanas, meses y aos, con la condicin
de que se tenga la misma medida para todo el proyecto. Los tiempos anteriores servirn
para promediarlos mediante la frmula PERT obteniendo un tiempo resultante llamado
estndar (t) que recibe la influencia del ptimo y del psimo a la vez.
Esto es, tiempo estndar igual al tiempo optimo, ms cuatro veces el tiempo medio, ms el
tiempo psimo, y esta suma dividida entre seis (6). Esta frmula est calculada para darle al
tiempo medio una proporcin mayor que los tiempos ptimo y psimo que influyen. Esta
proporcin es de cuatro (4) a seis (6).
Tanto la matriz de secuencias como la matriz de tiempos se renen en una sola llamada
matriz de informacin, que sirve para construir la red medida.
Se llama red la representacin grfica de las actividades que muestran sus eventos,
secuencias, interrelaciones y el camino crtico. No solamente se llama camino crtico al
mtodo sino tambin a la serie de actividades contadas desde la iniciacin del proyecto
hasta su terminacin, que no tienen flexibilidad en su tiempo de ejecucin, por lo que
cualquier retraso que sufriera alguna de las actividades de la serie provocara un retraso en
todo el proyecto.
Desde otro punto de vista, camino crtico es la serie de actividades que indica la duracin
total del proyecto. Cada una de las actividades se representa por una flecha que empieza en
un evento y termina en otro.
I j
El evento inicial se llama i y el evento final se denomina j. El evento final de una actividad
ser el evento inicial de la actividad siguiente.
Las flechas no son vectores, escalares ni representan medida alguna. No interesa la forma
de las flechas, ya que se dibujarn de acuerdo con las necesidades y comodidad de
presentacin de la red. Pueden ser horizontales, verticales, ascendentes, descendentes
curvas, rectas, quebradas, etc.
En los casos en que haya necesidad de indicar que una actividad tiene una interrelacin o
continuacin con otra se dibujar entre ambas una lnea punteada, llamada liga, que tiene
una duracin de cero.
La liga puede representar en algunas ocasiones un tiempo de espera para poder iniciar la
actividad siguiente.
Varias actividades pueden terminar en un evento o partir de un mismo evento.
1. Dos actividades que parten de un mismo evento y llegan a un mismo evento. Esto
produce confusin de tiempo y de continuidad. Debe abrirse el evento inicial o el
evento final en dos eventos y unirlos con una liga.
2. Partir una actividad de una parte intermedia de otra actividad. Toda actividad
debe empezar invariablemente en un evento y terminar en otro. Cuando se presenta
este caso, a la actividad base o inicial se le divide en eventos basndose en
porcentajes y se derivan de ellos las actividades secundadas.
Para dibujar la red medida, se usa papel cuadriculado indicndose en la parte superior la
escala con las unidades de tiempo escogidas, en un intervalo razonable para la ejecucin de
todo el proyecto. Como en este momento no se conoce la duracin del mismo, ya que uno
de los objetivos de la red es conocerlo, este intervalo slo es aproximado.
A continuacin se inicia la red dibujando las actividades que parten del evento cero. Cada
una de ellas debe dibujarse de tal manera que el evento j termine, de acuerdo con la
duracin estndar, en el tiempo indicado en la escala superior. Ahora mostraremos la
iniciacin de las actividades 1, 2, 3, y 4 con duracin de tres, dos, tres y cinco das
respectivamente.
En el caso de la ampliacin de la fbrica las actividades iniciales son las que se muestran en
la figura que sigue, ya que las tres actividades que parten de cero tienen tres das de
duracin cada una.
Rigurosamente, una actividad no puede tener tiempo de duracin cero, ya que no existira;
sin embargo, algunas actividades tienen tan escasa duracin que sta es despreciable y no es
conveniente que se considere una unidad de tiempo. Por ejemplo, si la unidad con la que se
trabaja de un da y la duracin de la actividad es de cinco o diez minutos, no hay razn para
que esta actividad tenga asignado un da de trabajo. En el caso que se desarrolla, la
aprobacin de los presupuestos se supone que tomarn de media hora a una hora para su
ejecucin; pero como la unidad tomada en el proyecto es de un da, el tiempo de ejecucin
se considera cero.
En este tipo de red no hay necesidad de indicar las actividades con flechas, sino slo con
lneas, excepto las ligas que indicarn la direccin de la continuidad. Para seguir con el
dibujo de la red, se debe recordar que al evento comn convergen las actividades 3, 14 y 20
y por lo tanto debemos buscar las secuencias a estas tres actividades, que partirn
lgicamente del mismo evento. Continuamos alargando las terminales 15, 4,21 y 9, en este
orden precisamente, de acuerdo con el mtodo adoptado.
As encontramos que despus de la actividad 15 sigue la 16 con duracin de seis das;
despus de la actividad 4 sigue la 5 con duracin de seis das; despus de la actividad 21
sigue la 23 con duracin de tres das y tambin la 5 con duracin de seis das; y despus de
la actividad 9 sigue la 10 con duracin de dos das.
En virtud de que no deben dejarse eventos sueltos, se pone una liga entre la terminal de la
11 y el evento final del proyecto, quedando toda la red de la siguiente manera y en la que se
aprecian las siguientes particularidades:
Las actividades que tienen duracin cero se indican en forma vertical, bien sea ascendente o
descendente, como las correspondientes a las actividades 3, 20 y 8.
b) La actividad 14 con duracin cero no aparece dibujada en la red por razones de
construccin y slo se indica junto con la actividad 20 que tiene las mismas
caractersticas...
c) Las actividades que son secuentes a dos o ms actividades anteriores aparecen dibujadas
a continuacin de la antecedente que tenga en su evento final la fecha ms alta. Como la
actividad 5 que es secuente de las actividades 4 y 21. La 4 termina al da 6 y la 21 termina
el da 10. La actividad 7 es secuencia de las actividades 6 y 22 y est colocada enfrente de
la que tiene la fecha ms alta al terminar, o sea la actividad 6. Esta misma actividad 6 es
posterior a las actividades 17 y 5 y est colocada a continuacin de la 5 por la razn ya
dada.
d) Las ligas que aparecen en la grfica significan lo siguiente: la actividad 5 es
continuacin de la 4; la 6 es continuacin de la 17; la 7 contina de la 22 y la 11 acabar al
concluir el proyecto.
La red anterior se puede dibujar con colores para indicar diferentes responsabilidades: por
ejemplo, la responsabilidad del ingeniero electricista se dibuja en rojo, la del ingeniero civil
con verde y la del ingeniero de planta con azul.
Costos y Pendientes
En este paso se solicitaran los costos de cada actividad realizada en tiempo estndar y en
tiempo ptimo. Ambos costos deben ser proporcionados por las personas responsables de la
ejecucin, en concordancia con los presupuestos ya suministrados por ellos. Dichos costos
se deben anotar en la matriz de informacin.
Actividades
Normal
Limite
En el cuadro anterior vemos los presupuestos con el costo normal para las actividades
realizadas en tiempo estndar y el costo lmite para las actividades ejecutadas a tiempo
ptimo. Los totales de la columna de costo normal nos indican los costos directos del
proyecto ejecutado en tiempos estndares, sin embargo los totales de costo lmite no nos
indican un costo real, ya que no ser necesario que todas las actividades sean realizadas en
tiempo optimo, sino solo algunas de ellas.
a) Las actividades que tienen duracin cero se indican en forma vertical, bien sea
ascendente o descendente, como las correspondientes a las actividades 3, 20 y 8.
b) La actividad 14 con duracin cero no aparece dibujada en la red por razones de
construccin y slo se indica junto con la actividad 20 que tiene las mismas caractersticas.
c) Las actividades que son secuentes a dos o ms actividades anteriores aparecen dibujadas
a continuacin de la antecedente que tenga en su evento final la fecha ms alta. Como la
actividad 5 que es secuente de las actividades 4 y 21. La 4 termina al da 6 y la 21 termina
el da 10. La actividad 7 es secuencia de las actividades 6 y 22 y est colocada enfrente de
la que tiene la fecha ms alta al terminar, o sea la actividad 6. Esta misma actividad 6 es
posterior a las actividades 17 y 5 y est colocada a continuacin de la 5 por la razn ya
dada.
d) Las ligas que aparecen en la grfica significan lo siguiente: la actividad 5 es
continuacin de la 4; la 6 es continuacin de la 17; la 7 contina de la 22 y la 11 acabar al
concluir el proyecto.
El tercer paso consiste en calcular el costo de acelerar la actividad un da, esto se determina
mediante la frmula:
Como tercer paso para de la ruta crtica se calcula los tiempos ms tempranos para cada
actividad se comienza dejando el tiempo como cero en el nodo inicial. Luego, se calcula el
intervalo de tiempo que transcurre entre el inicio y las actividades inmediatas al comienzo
del proyecto. Debido a que la actividad artificial no tiene duracin, el tiempo acumulado al
nodo 3 para que sean terminadas todas las actividades predecesoras a dicho nodo
corresponde a 9 das.
En otras palabras, el tiempo ms temprano para el nodo 3 es 9 das. Luego, las actividades
que comienzan en el nodo 3 no pueden comenzar antes de 9.
A continuacin, es posible completar el intervalo de tiempo de desarrollo para la actividad
Finalmente, el tiempo ms temprano para el nodo 5 es de 26 das, por lo que la actividad F
solo puede comenzar en dicho instante.
Los intervalos de tiempo ms temprano para todas las actividades del proyecto. A partir de
esta figura, se puede concluir que la duracin mnima del proyecto es de 38 das, cantidad
que corresponde al camino ms largo para llegar del nodo inicial 1 al nodo al 6.
Como segunda etapa se procede a calcular los tiempos ms tarde para cada nodo. La idea
consiste en determinar cunto es posible retardar el inicio de cada actividad sin afectar la
duracin total del proyecto. Para ello se comienza desde el nodo final. En este caso, dado
que existe una nica actividad que llega a dicho nodo no es posible retardarla sin afectar la
duracin del proyecto. La figura muestra el intervalo de tiempo ms tarde para la ltima
actividad en parntesis cuadrado.
Las actividades que llegan al nodo 5 terminan a ms tardar en el da 26, por lo tanto, es
posible retardar la actividad C en 26 -17 = 9 das. Se incorpora los intervalos de duracin
de tiempo ms tarde a la malla en la figura. El nodo 4 tiene como tiempo ms tarde 26, por
lo que no es factible retardar la actividad D.
De esta forma, el nodo 3 tiene como tiempo ms tarde 9 das, por lo tanto las actividades
deben llegar a ms tardar el da 9. Como la actividad artificial no tiene duracin, La
actividad B no puede ser retardada. La actividad A puede ser retardada en 9-6= 3 das.
Una actividad crtica es una actividad que no puede ser retardada sin afectar la duracin
total del proyecto. En otras palabras, en el tiempo ms temprano y el tiempo ms tarde de
inicio de la actividad son idnticos. Un camino desde el nodo inicial al final constituido
solo por actividades crticas se denomina ruta crtica. Es decir, constituye el camino que no
puede ser retrasado sin afectar la duracin del proyecto, o bien, la ruta ms larga entre los
nodos inicial y final.
De acuerdo a la definiciones anteriores, la ruta crtica del proyecto corresponde a las
actividades B- dummy- D-E-F, las cuales han sido marcadas con una lnea ms oscura
Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior
Se contina copiando los tiempos determinados en la matriz siguiendo el siguiente criterio:
Los valores entre parntesis corresponden a (EF. LF)
Como quinto paso se determinan los das a comprimir el proyecto, este valor nos indica la
posibilidad de acelerar las actividades, en funcin de los tiempos ptimos y
tiempos medios mediante la frmula:
2.3.1. Bibliogrfica
3.1. CONCLUSIN
El PERT y CPM han sido aplicados a numerosos proyectos. Empezando con su aplicacin
inicial al proyecto Polaris y al mantenimiento de plantas qumicas, hoy ellos (y sus
variantes) se aplican a la construccin de carreteras y de edificios, y al desarrollo y
produccin de artculos de alta tecnologa tales como aviones, vehculos espaciales, barcos
y computadores.
La principal desventaja es que no es funcional para grandes proyectos, debido a los tres
estimados de tiempo que se requieren en cada actividad y a la capacidad limitada de los
computadores actuales, para almacenar esta vasta cantidad de datos. Adems, el costo de
actualizar y mantener la informacin del proyecto con el tiempo en ambientes tan
dinmicos, puede ser excesivamente prohibitivo.
Por otra parte, el CPM se desarroll para manejar proyectos repetitivos o similares (ej.,
mantenimiento de plantas qumicas). Obviamente, se gana gran cantidad de experiencia con
el tiempo en tales circunstancias, aun cuando dos proyectos puede que no sean iguales. Esta
experiencia llev al anlisis de tcnicas de colisin utilizadas en las redes CPM.
Mientras que el CPM y PER'I' son esencialmente lo mismo, sus matices hacen cada uno
aplicable ms que el otro en situaciones diferentes. En ambos mtodos la informacin
esencial deseada es la ruta crtica y las holguras. Estas, le permiten al director del proyecto
hacer decisiones con base a informacin, basado en el principio de administracin por
excepcin, sobre los planes y proyectos del trabajo actual y monitorear el progreso del
proyecto.
3.2. RECOMENDACIONES
Recomendamos la aplicacin de mtodo PERT- CPM ya que este tiene muchas aplicaciones
que oscilan desde le planeacin y control de proyectos, construccin de puentes edificios,
desarrollos industriales, instalacin de equipos electrnicos, grandes operaciones
comerciales.
Se recomienda ampliar la informacin ya existente ya que pueden existir algunas dudas que
la investigacin presente no haya satisfecho aun cuando esta est abarcando los temas
principales a tratarse dentro del estudio del mtodo PERT CPM.
Recomendamos a los estudiantes tratar a fondo este tema para una fcil asimilacin debido
a que existen partes complejas en el proceso de aplicacin del modelo PERT CPM que se
entendern nicamente desarrollando un ejemplo prctico el mismo que ayudara a despejar
todas las incgnitas existentes en la aplicacin del modelo PERT CPM.