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Programa de la asignatura:
Inteligencia de negocios
Clave:
07143636
Unidad 1
Componentes de la inteligencia de negocios
ndice
Presentacin de la Unidad
En este sentido, alguna vez te has puesto a pensar qu tan importante es el manejo de
la informacin para la permanencia y crecimiento exitoso de una empresa?, Has
padecido o sabes de situaciones en las que un manejo desorganizado de informacin
provoca problemas, costos o inconvenientes innecesarios y recurrentes?, Sabes que la
organizacin del uso de la informacin es crucial para que la empresa forme y fortalezca
sus capacidades, adopte tecnologas, y con ello incremente su competitividad, planee y
explore negocios? La presente asignatura te brindar los elementos para que desarrolles
y apliques el enfoque que te permita aprovechar los recursos de informacin que una
empresa genera cotidianamente, pero que no siempre son evidentes o no revisten la
forma adecuada.
Cabe mencionar que para esta unidad, y slo para fines de exposicin, se presentan de
forma especfica los enfoques estratgico, tecnolgico y competitivo que, al mismo
tiempo, son las ramas principales en las que han hecho aportaciones los autores de esta
rea del saber.
Propsitos
Competencia especfica
Los dos factores principales que han impulsado el surgimiento y desarrollo de la disciplina
que ocupa en este tema de la presente unidad, han sido, por un lado, las crecientes y
cada vez ms sofisticadas necesidades de las empresas en materia de informacin para
su operacin cotidiana y la toma de decisiones, tanto en trminos analticos como
computacionales, derivadas del incremento en la escala y complejidad de los negocios;
entornos altamente cambiantes, turbulentos e inciertos; el predominio del sector terciario
de la economa y el avance de la globalizacin de los mercados, principalmente. Por otro
lado, se ubica la maduracin, ms fcil acceso y proliferacin de las capacidades
computacionales tanto de hardware como de software, y, en general, de las tecnologas
de informacin y comunicacin, lo que ha permitido satisfacer las necesidades antes
mencionadas e incluso han creado nuevas necesidades. Un tercer factor, pero que ha
venido detrs de los dos primeros, ha sido el avance de la regulacin en materia de
informacin. Si bien uno de los ejemplos ms evidentes es el de la informacin que rinden
las unidades econmicas para fines tributarios, tambin ha sido vigoroso el progreso
reciente en cuestin de armonizacin contable y de estndares de auditora, los cuales
evidencian la preocupacin por contar con informacin fidedigna para el mbito de los
negocios; por ltimo, hay que mencionar las nuevas normas encaminadas a la proteccin
de datos personales que llaman a la reflexin sobre las implicaciones que tiene para las
empresas acceder y detentar informacin de diversa ndole.
Si se atiende a una perspectiva de procesos es muy probable que, en primer lugar, venga
a la mente el registro contable de las operaciones de la empresa que puede tener como
fin inmediato el permitir estar al corriente en cuanto al pago de impuestos y obligaciones
de la compaa, como es el caso del impuesto sobre la renta, impuesto al valor agregado,
impuesto especial a tasa nica, cuotas al Instituto Mexicano del Seguro Social, etctera.
Sin embargo, la empresa, al generar informacin sobre su actividad econmica, tambin
ostenta datos sobre sus ventas tanto en volumen como en variedad de productos,
convocatorias de licitaciones, en el caso de compras que hace el sector pblico,
modalidad de comercializacin, distribucin geogrfica y sus precios. Sobre las compras a
sus proveedores, los inventarios que han acumulado o las necesidades presentes o
futuras de insumos, y en su caso, si estn sujetas a financiamiento, y en ese sentido,
sobre el vencimiento de facturas por pagar; por supuesto, la empresa cuenta con personal
y es necesario controlar la informacin respecto a su asistencia y puntualidad,
rendimiento, vacaciones, permisos, pago de horas extras, capacitacin, perfiles, etctera.
Tambin posee activos, respecto a los cuales es necesario organizar la informacin sobre
los ttulos de propiedad, planos de instalaciones, permisos y licencias, programas de
mantenimiento preventivo y correctivo, entre otros.
Para efectos del enfoque estratgico y operacional de los negocios, y una vez que se
pone en primer plano el contexto que pueden llegar a ofrecer el conjunto de datos de la
empresa, destaca como necesidad primaria la de ordenarlos, organizarlos, sincronizarlos,
para lo cual el proceso elemental que debes practicar es el que se refiere a entender
primero dicha informacin y aprender de ella, para planear adecuadamente las acciones
que llevars a cabo posteriormente.
Este aprendizaje puede darse o iniciarse de forma espontnea con la operacin del da a
da, en la cual se ve el impacto de las decisiones previamente tomadas, tanto las que
arrojaron o superaron los beneficios esperados como aquellas que incluso pudieron haber
generado una merma; sin embargo, si se toma en cuenta esa experiencia, se potencian
los aciertos y se corrigen los fallos, se puede decir que el negocio es inteligente y que
aprende.
INTELIGENCIA
Calidad CONOCIMIENTO
INFORMACIN
DATOS
Cantidad
La pirmide representa el proceso en virtud del cual se lleva a cabo el aprendizaje a partir
de los datos, los cuales se someten a un perfeccionamiento y depuracin en cuanto a sus
atributos, por lo cual se describe una relacin inversa entre su calidad informativa y su
cantidad, lo cual prev, como uno de los resultados, que la informacin sea compactada,
viendo incrementada su densidad y poder explicativo.
En este sentido, los datos reflejan cifras o valores aislados respecto a variables y
fenmenos diversos, y figuran tal y como se generan directamente de la operacin
cotidiana. Mediante acciones especficas, los datos son agrupados y se obtienen nuevos
datos de la combinacin de datos simples, lo cual arroja informacin que indica
correlaciones y relaciones de causa y efecto. En el nivel superior se ubican los
conocimientos que resultan de asociar informaciones acerca de temas establecidos y que
Lo que da cohesin al proceso antes descrito, y que permite arribar a sus etapas
superiores, es la adopcin de un sistema de gestin de informacin, el cual agrega los
componentes de anlisis y de acceso a los desarrollos tcnicos a la propia experiencia de
la empresa, lo cual le permitir madurar y convertirse en un negocio inteligente.
Usuario Requerimiento
Retroalimentacin
Evaluacin Planeacin
Diseminacin Asignar tareas
Recopilacin
Evaluacin
Produccin
Procesamiento
Explotacin
Anlisis
Una vez practicado el anlisis, se genera una primera retroalimentacin que puede aclarar
o redefinir la especificacin de requerimientos y repetir los pasos previos para
satisfacerlos a cabalidad. De no ser necesario, se procede a la generacin de productos
de informacin, lo cual implica conocer las necesidades especficas de sus consumidores,
alinear dicha informacin con los procesos productivos de tales consumidores y
gestionarla como un producto que, a su vez, tiene un ciclo de vigencia desde su
generacin por vez primera hasta su oportuna actualizacin.
Diagnstico
En el caso del segundo escenario, que corresponde a una empresa con una intencin
manifiesta y desarrollada de organizacin de su informacin, Graham (1996) sugiere un
esquema de evaluacin en el que se cubre lo siguiente:
Plan de accin
Crear una visin estratgica o imagen mental de cmo debe lucir la empresa
en el futuro, incluyendo la calidad de su informacin y de qu forma se buscar
que sta refleje fehacientemente dicha situacin.
Conesa y Curto (2010:18) refieren a Hans Peter Luhn, investigador de IBM, quien acu
el trmino de sistema de soporte a las decisiones con motivo del artculo A Business
Intelligence System como La habilidad de aprehender las relaciones de hechos
presentados de forma que guen las acciones hacia una meta deseada; asimismo,
retoman la definicin que emiti en 1989 Howard Dresden de Gartner Inc., en el sentido
de que son Conceptos y mtodos para mejorar las decisiones de negocio mediante el
uso de sistema de soporte basados en hechos, en funcin de lo cual generan una
definicin de inteligencia de negocios que considera la evolucin ms reciente de las
tecnologas y metodologas que, como se ha visto, caben dentro de ste trmino
sombrilla:
Como podrs advertir, mientras que en el tema anterior se hizo nfasis en los aspectos
del aprendizaje y el anlisis orientados a lograr la visin de futuro de la empresa, dando
por resuelta la manipulacin de la informacin, en el caso de esta elaboracin se har
nfasis en los aspectos de manejo y procesamiento de dicha informacin, dando por
sentados los objetivos estratgicos del negocio y su vinculacin con la informacin.
Desde este punto de vista eminentemente tcnico pueden inferir los factores que han
impulsado el desarrollo de este enfoque de la inteligencia de negocios, segn las
situaciones que plantean Conesa y Curto (2010), las cuales indican cundo se ha vuelto
necesaria la inteligencia de negocios:
Por su parte, para Rodrguez (2011), la frontera de la inteligencia de negocios toca los
siguientes linderos:
Conforme a lo apuntado por Negash (2004), los datos estructurados son aquellos que son
aptos para estar contenidos en archivos relacionales o planos (bases de datos con
registros organizados en columnas y renglones), y cuentan con una taxonoma implcita
que permite someterlos inmediatamente a las actividades analticas de procesamiento,
mientras que aquellos que no pueden caber de forma exacta en este tipo de organizacin
tabular y que tienen caractersticas ms de tipo cualitativo que cuantitativo, se denominan
semi-estructurados, toda vez que, en cualquier caso, poseen una estructura aunque sea
mnima y elemental, pero no suficiente para su inmediato proceso.
Cabe mencionar que para efectos de la inteligencia de negocios, ambos tipos de datos
son necesarios e incluso para el caso de los datos semi-estructurados existen recursos
para adjudicarles una taxonoma y poder trabajar de forma simplificada con ellos.
Ejemplos de datos estructurados son variables como cantidades y precios de mercancas,
horas hombre trabajadas, cuentas por cobrar, saldos de estados financieros, etctera. Por
su parte, los datos semi-estructurados estn presentes en procesos de negocios, correos
electrnicos, reportes, conversaciones telefnicas, etctera, respecto a los cuales hay que
evaluar y determinar su contenido antes de iniciar su procesamiento; por decirlo as, su
transformacin aade un paso adicional respecto al caso de los datos estructurados.
Derivado de lo planteado por Turban et al. (2008:39), el almacn de datos se define como
un depsito de datos producidos para la toma de decisiones y resguardando tanto los
actuales como los histricos que son de potencial inters para los administradores a lo
largo de toda la organizacin. El almacn de datos debe estar orientado a temas
especficos que organizan la coleccin de datos y que, en conjunto, permiten tener una
Los almacenes de datos cuentan con una arquitectura determinada, que no es otra cosa
que la configuracin a partir de sus elementos estructurales o bases de datos con
designaciones especializadas o datamarts, cada una de las cuales contiene la informacin
filtrada con un objetivo dado.
Una vez configurado un almacn de datos, su conformacin, manejo y uso se lleva a cabo
con base en procesos de extraccin o minera, transformacin y carga (Turban et al.,
2008:54). La extraccin o minera se refiere a leer los datos de una o ms bases que,
como podrs ver con mayor detalle ms adelante, se practica de forma selectiva y
conforme a fines especficos. La transformacin, por su parte, equivale a convertir los
elementos extrados de su forma previa en aquella que se necesita, posterior a lo cual se
les coloca en el almacn de datos u otra base; y la carga de datos consiste en colocar los
elementos en el almacn de datos.
Datos
Datos desempeo
Datos
Metadatos
De conformidad con lo expuesto por Turban et al. (2008; 135), la extraccin o minera de
datos es el proceso mediante el cual se identifican los patrones de comportamiento de los
datos que no se pueden descubrir a simple vista. Agregando el aspecto tecnolgico, la
extraccin de datos implica una conexin entre dos disciplinas, la ciencia de la
computacin y la estadstica, mediante lo cual se pueden derivar reglas, afinidades,
correlaciones, tendencias y predicciones a partir de un conjunto amplio de datos. De
conformidad con el autor citado, las principales rutinas son las siguientes:
Regresando al Grfico 3, tambin puedes ver ilustrado el proceso de anlisis como paso
previo a la obtencin de los beneficios de la informacin que se debe verter en reportes,
respecto a los cuales se abundar con motivo del estudio de la Unidad 3, por lo que en la
presente unidad continuars con la revisin del aspecto del anlisis y el principio de su
funcionamiento.
Los cruces de estos ejes pueden ser de orden bidimensional, tridimensional o ms, segn
el nmero de variables correlacionadas. A continuacin se ejemplifica con el caso de un
cruce tridimensional que arroja un cubo con el cual se vinculan datos segn sus atributos:
UBICACIONES
Zcalo
Central
Autobuses
2012
Centro
Comercial 2011
AOS
Helados 2010
Aguas Malteadas
Frescas
PRODUCTOS
El diagrama ejemplifica una heladera que tiene tres sucursales en distintas zonas de
una ciudad, la cual maneja tres clases de productos, y que incursion en el mercado
desde 2010. Supn que las dimensiones relativas a los productos y a la segmentacin
de su mercado en las ubicaciones indicadas estn medidas en importes monetarios de
ventas, los cuales estn registrados para cada uno de los aos en los que ha operado.
Una vez que te has ilustrado sobre el principio de vincular datos y las oportunidades que
ello ofrece, a continuacin conocers una herramienta que te permitir practicar el anlisis
predictivo con un mtodo e informacin accesible.
La intencin de este subtema ser conocer los principios de funcionamiento del modelo
de regresin lineal para que, en la Unidad 3 y con base en el programa de cmputo de
hojas de clculo, aprendas a manejar los comandos para obtener los elementos de las
ecuaciones para generar los pronsticos.
Esta funcin indica que el nivel de ventas de una empresa depende del nivel de ingresos
de sus clientes, haciendo abstraccin o sin considerar el efecto de otras variables como
pueden ser el precio del bien o servicio, calidad, ventas de los competidores, por sealar
algunas, porque, entre otras cosas, la relacin que se quiere analizar es la de las ventas y
el ingreso de los consumidores. Asimismo, es factible sealar que la tendencia de esa
relacin ser directa, ya que a ms ingreso de sus consumidores, la empresa tendr ms
ventas. La ilustracin grfica de (1) es de la siguiente forma:
Ventas
(Pesos)
5
*
4
2
* *
3
1 *
v
*
i
0 Ingreso
Consumidores
(Pesos)
En la grfica construida con base en los datos registrados por una empresa se puede
observar que, en general, cuando aumenta el ingreso de los consumidores, sus ventas
aumentan; si bien en algn momento especfico no es as, la tendencia de dicha relacin
s es al incremento. Cada una de las cinco observaciones representadas por los
asteriscos indican la interseccin de los valores que asumen las variables, por ejemplo, en
el caso de la primera observacin a un nivel de ingreso i le corresponde un nivel de
ventas v.
A fin de contar con una forma que represente en trminos generales el comportamiento
de una variable dependiente en funcin de la variable independiente, y no slo con una
coleccin de observaciones aisladas en las que se intersectan los valores de una y otra
variable, puedes trazar una lnea recta que pase justo por en medio del conjunto de
observaciones y que, en ese sentido, minimice las desviaciones o diferencias respecto a
ellas. A la lnea dibujada de esa manera se le denomina lnea de regresin, y al trazado
de la misma se le conoce como estimacin, ya que representa valores esperados de la
variable ventas en funcin de la variable ingreso.
Ventas
(Pesos)
5
*
b
4
2
* *
3
*
a *
1
0 Ingreso
Consumidores
(Pesos)
Esta ecuacin describe una lnea recta con intercepto a y pendiente b, los cuales estn
representados en la grfica, por lo que el nivel a de ventas es aquel mnimo o valor de
inicio cuando el ingreso asume un valor de 0; asimismo, b representa la tasa de
variacin que dice cunto aumentan las ventas por cada unidad adicional de ingreso.
Ventas
(Pesos)
5
Valores
pronosticados
*
b
4
2
* *
3
Valores a
observados *
1
*
0 Ingreso
Consumidores
(Pesos)
Como puedes observar, se marcan dos segmentos, uno de datos observados y el otro
que corresponde al pronstico, el cual equivale grficamente a continuar el dibujo de
la lnea que fue trazada minimizando los diferenciales respecto de las observaciones.
Indicadores
Para efectos de la inteligencia de negocios, los indicadores que estudiars son los
indicadores clave de negocio o indicadores clave de desempeo, los cuales, a su vez,
implican a los de rendimiento y de meta, tal como se detallar y explicar de forma
prctica con motivo de la Unidad 2.
Los indicadores clave de negocio miden con base en diferentes variables el grado de
avance o comparacin entre los resultados reales y los objetivos y metas estratgicos,
por lo que un sistema de medicin incluir los mtodos para fijar las metas de
negocios junto con los reportes peridicos de retroalimentacin que indican el
progreso respecto a las metas (Turban et al., 2008).
Se dice que son indicadores clave porque son los que deben ser relevantes para la
compaa en particular y slo en alguna medida puede que estn condicionados
segn el entorno industrial que les corresponde (cabe aclarar que revisars de forma
pormenorizada la comparacin externa de la empresa con motivo del siguiente tema
de la presente unidad). Por lo tanto, la administracin debe justificar su eleccin en el
contexto de las estrategias y objetivos fijados, y proporcionar suficiente detalle en
torno a las formas de medicin con el fin de que, en caso de requerirlo y por su parte,
los lectores puedan hacer las comparaciones con otras compaas. Abundando en lo
anterior, en todo momento la administracin debe conocer y ser capaz de explicar el
vnculo del indicador con la estrategia de negocios, su definicin y mtodo de clculo,
su propsito, fuentes, supuestos y limitaciones, las metas futuras y la tendencia que
mostr en el pasado prximo, su desagregacin por segmentos de la industria en las
que se tiene participacin, sus cambios y, subordinado a ello, la comparabilidad con
alguna empresa de la que sea par. En cuanto a su nmero, la experiencia sugiere que
este tipo de medidas deben ser entre cuatro y diez, ya que menoscaba la
transparencia dar al lector mltiples medidas de desempeo sin explicar
suficientemente cules son los indicadores clave para manejar el negocio (Price
Waterhouse Coopers, 2007:4).
Sin duda, los factores que han marcado la necesidad de desarrollar este campo del saber
son la constante y creciente globalizacin de los mercados, tanto a escala regional como
mundial; la conformacin de bloques econmicos y regionales; la suscripcin de acuerdos
comerciales bilaterales y multilaterales; la desaparicin del bloque geopoltico de la
entonces Unin Sovitica, y la entrada a la economa de mercado de sus antiguas
repblicas y pases aliados, principalmente China; la progresiva presencia de mercados
emergentes y polos de atraccin de inversin extrajera con crecimiento econmico ms
dinmico e importante peso especfico en cuanto a poblacin, recursos naturales y
territorio; la creciente diferenciacin de productos, explotacin de nichos de mercado y
generacin de bienes sustitutos; uso intensivo de tecnologa e innovacin de los bienes y
servicios; desarrollo de las comunicaciones, redes de informacin y comercio va internet,
Como puedes observar, es objeto de estudio la generacin de la cadena de valor, con los
procesos de operacin de la produccin y de comercializacin y ventas del mercado, en la
que influye la infraestructura de la empresa, la gestin de su capital humano, el desarrollo
tecnolgico, la forma de hacer las compras de insumos, e incluye los elementos de
manejo de la informacin, crtica y servicio. Visto desde otra perspectiva, tambin se
destaca el anlisis de la eficiencia y efectividad con base en las dimensiones de
alineacin estratgica de los procesos con los objetivos y estrategias de la organizacin;
nivel de colaboracin al interior y al exterior de la empresa; los elementos del proceso
relativos a su ciclo de tiempo, costo y calidad; uso eficiente de tecnologa y habilidades,
experiencia, estructura organizacional, liderazgo, educacin, capacitacin, roles,
responsabilidad y rgimen de compensacin del personal.
Para llevar a cabo la evaluacin comparativa es conveniente que acudas a los conceptos
que aporta la microeconoma en relacin a la situacin de los mercados en los que se
ubica la empresa, ya que son de utilidad para guiar el anlisis respectivo. En este sentido
es importante la revisin de los rasgos y fenmenos que se pueden observar en un
mercado que corresponde a una situacin de competencia imperfecta, en contrapartida a
un mercado perfectamente competitivo que es mucho menos representativo de un caso
prctico, partiendo de lo restrictivo de sus dos principales supuestos, existencia de un
nmero infinito de oferentes, y que todos ellos producen el mismo bien.
En primer lugar, destaca la capacidad monoplica para elevar o reducir los precios por
encima del nivel competitivo mediante la reduccin o ampliacin del nivel de produccin y
que permite la obtencin de beneficios a las empresas que la ponen en prctica, sin que
otras empresas puedan entrar a su mercado y aprovechar de igual manera dichos
beneficios, a lo que se denomina poder de mercado. El poder de mercado se obtiene en
funcin de las barreras a la entrada a las que ya se hizo mencin ms arriba, siendo
cuatro sus tipos fundamentales:
En este sentido, el auto lavado no perder a los clientes que, por ver las largas filas
decidieran ir a otro establecimiento, mientras que en el caso de clientes con ms tiempo
disponible, stos estaran dispuestos a esperar un poco ms para ser atendidos, con lo
cual, en principio, se logra una mayor utilidad para todos, incluida, obviamente, la
empresa. Como se puede ver, un elemento clave es que los dos grupos de consumidores
reaccionan o tienen una sensibilidad diferente frente al precio, ya que para los que estn
ms cortos de tiempo no representa un desincentivo el pagar un poco ms por tener una
atencin ms rpida. En este sentido, es importante que una empresa pequea o
mediana conozca mejor a su clientela y sus necesidades a fin de poder adaptar un
esquema de precios y men de bienes y servicios, y poder evaluar la sensibilidad ante
posibles diferenciales de precios.
Las empresas coludidas deben valorar el efecto positivo que sobre las ventas totales tiene
la cantidad cuando se produce una unidad ms, y que al ser restringida la cantidad tiende
a perderse, as como el efecto negativo que tiene el precio cuando se decide reducirlo de
todas las unidades vendidas para vender una unidad ms. De no fijar adecuadamente
estos niveles, las empresas coludidas generarn incentivos para comportarse de forma no
cooperativa y se rompe la colusin. Asimismo, deben decidir si actuarn conjuntamente
con base en la cantidad o tambin directamente sobre el precio.
Para el caso de una pequea o mediana empresa, esto es de la mayor relevancia, ya que
puede beneficiarse de la asociacin con empresas ms grandes o que se ubiquen en
segmentos ms desarrollados, para lo cual deber tener organizada la informacin
relativa a su desempeo para ofrecer condiciones de certidumbre a sus socios
potenciales y, al mismo tiempo, destacar sus ventajas competitivas.
A partir de lo planteado por Fisher (2001), se pueden sugerir tres etapas para la
implementacin de cambios de proceso en el contexto de la evaluacin comparativa:
En primer lugar, la seleccin de procesos, que sern aquellos que son crticos
para el xito del negocio en cuestin, sobre todo desde el punto de vista de la
clientela o de algn problema cuya recurrencia e impacto sea evidente. En el caso
Con motivo del estudio de la Unidad 2 y de la Unidad 3 regresars a estos aspectos que
se abordarn de forma prctica como parte del planteamiento de un plan de accin y de
un proyecto para implementar una solucin de inteligencia de negocios.
Para llevar a cabo la actividad, debers seguir las instrucciones que se indican a
continuacin:
La actividad tiene como propsito que apliques los conceptos y definicin de las
herramientas para guiarte en la clasificacin de las diversas necesidades de la empresa
en materia de inteligencia de negocios.
Para ello, tu Docente en lnea organizar dos grupos de trabajo (A y B); revisars un
caso hipottico y, de acuerdo al grupo de adscripcin, plantears una solucin.
La actividad tiene el propsito de que, con base en un caso prctico, distingas los
elementos sustantivos que deben configurar la informacin con la cual se pone de
manifiesto el desempeo de la empresa, e identifiques las herramientas de inteligencia
de negocios que seran aplicables.
Para llevar a cabo la actividad debers seguir las instrucciones que se indican a
continuacin:
2. Una vez construidos los aspectos del punto 1, establece en cada uno los tres
enfoques de la inteligencia de negocios abordados en la unidad, para que
aportes propuestas en los tres mbitos.
3. Destaca los elementos transversales que sean comunes a los tres enfoques.
Autoevaluacin
Una vez finalizada la Unidad 1, realiza la autoevaluacin correspondiente a los temas que
has revisado durante este curso. No olvides leer con atencin las preguntas para
seleccionar la respuesta adecuada.
Para cumplir con lo anterior, debers llevar a cabo las siguientes instrucciones:
Autorreflexin
Cierre de la Unidad
Fuentes de consulta
Anderson, D., & Sweeney, D., & Williams, T. (1999). Statistics for Business and
Economics. Cincinati: South Western College Publishing. ISBN: 0-324-0287-X
Graham, M. (1996). Keeping Score, Using the Right Metrics to drive World-Class
Performance. New York: Productivity Press. ISBN: 978-1-56327-355-1
Turban, E., & Sharda, R., & Aronson, J., & King, D. (2008). Business
Intelligence: A Managerial Approach. Pearson Prentice Hall LTD. ISBN-13: 978-0-
13-234761-7