LAENTREVISTADESELECCIN

Cadavezms,lasempresassepreocupanporrealizarunbuenprocesodeReclutamiento,
esto es, el proceso por medio del cual, la organizacin que tiene alguna vacante (en
vuestro caso, para que un estudiante realice prcticas curriculares), busca y consigue
candidatossuficientesque,enprincipio,parecenreunirlascaractersticasexigidas.

Una vez finalizada la fase de Reclutamiento, nos encontramos en la fase de Seleccin

propiamentedicha.Veamosalgunascuestionesimportantes.

LaSeleccindepersonalsepuededefinircomoelprocesosistemticoatravsdelcualse
elige, de entre los candidatos, el ms adecuado para ocupar la vacante (prctica). El
objetivodelProcesodeSeleccinnoeselegiralcandidatomsinteligenteoquetengael
mejor expediente acadmico, sino que su objetivo es determinar, de la forma ms
rigurosaposible,culeselcandidatocuyosconocimientos,aptitudesyactitudessonms
adecuados. De esta forma, la Seleccin trata de asegurar el xito de la persona
seleccionadaalolargodelperodoquedurelacorrespondienteprctica.

Posiblemente,laentrevista,seaelelementomsimportantedentrodecualquierproceso
deseleccin.Confrecuenciaeselprimercontactodirectoquetieneelestudianteconla
organizacin en la que desea realizar sus prcticas; es ms, hay muchas empresas que
basan todo el proceso de seleccin nicamente en una o ms entrevistas con los
candidatos,sinaplicarningnotrotipodepruebas(psicomtricas,situacionales,).

La entrevista de seleccin es un proceso de comunicacin interpersonal entre un (o

varios)entrevistadoryun(ovarios)candidato,duranteelcual,elentrevistadorinformaal
candidatosobreelcontenidodelaprcticaylaorganizacin,yloqueesmsimportante,
recoge informacin que le permita evaluar sus posibilidades de desempear las
funciones y tareas de forma correcta. Dependiendo del grado de rigidez con que se
conduzcalaentrevistadeseleccin,sepuedendistinguirvariostipos:

Entrevistaestructurada.Enella,elentrevistadorintentarecoger,deformasistemticay
precisa,informacinconcretasobreelestudiante.Enocasiones,puederesultarincmoda
paraelentrevistadoyaqueseasemejabastante aun cuestionario,y esbastantergida.
Sinembargo,eslamsfcildeprepararconantelacine,incluso,desuperarconxito,ya
quesuelenseguirunaestructuramuyparecida.

Entrevista semiestructurada. Es la ms habitualmente utilizada en los procesos de

seleccin. En este tipo de entrevista, el entrevistador tiene preparados un conjunto de
temas y preguntas para su desarrollo durante la misma. El entrevistador,generalmente,
sigue una serie de bloques temticos (formacin, experiencia laboral si la hubiera,

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aficiones, etc.), y en funcin de las respuestas que vaya dando el alumno podr ir
alterandoelordendelosmismosyeldelaspreguntasquetengaprevistorealizar.

Entrevista libre. Este tipo de entrevista se basa en el supuesto de que el alumno

proporcionarmsinformacinsobresmismosiseledejalibertadduranteeltranscurso
delaconversacin.

En cualquier caso, cuando un candidato se enfrenta a una entrevista de seleccin,

probablementetendrqueresponderaalgunasdeestascuestionesmuyhabituales:
Hblamedeti
Describetuspuntosfuertesydbiles
Porqucreesqueereselcandidatoidneo?
Aqudedicastutiempolibre?
Quimportanciatieneeldineroparati?
Quesperasdeestaempresa?
Porquelegisteestosestudios?
Quobjetivosamedio/largoplazotienes?
Quaspectostegustanmenosdetusestudios?
Qupuedesaportaraestaempresa?

Tambinpuedeencontrarseconalgunapreguntaincmodaocomprometidadeltipo:Es
unproblemaparatitrabajarconpersonasdeotraraza?Tegustatrabajarenequipo?

Este tipo de preguntas pueden considerarse tericas, ya que slo se pide una opinin,
sentimiento, deseo, etc. del candidato, pero no tienen capacidad predictiva acerca del
rendimientodelindividuo.Esms,elcandidatopuedellevarpreparadasdeantemanolas
respuestasytratardecumplirconlallamadadeseabilidadsocial,esdecir,responderlo
que cree que el entrevistador quiere escuchar o que en general, est bien visto
socialmente.

Sielentrevistadornotienedemasiadaprcticaonoesbuenprofesional,tambinpuede
plantear preguntas que llevan implcita la respuesta, es decir, que estn obligando al
candidatoaresponderdeunadeterminadamanera:

Supongoquetegustatrabajarcomoadministrativo,no?
Imaginoqueestudiasteinglsporquetuspadresteobligaron
Seguroquenollevaraslacontrariaatujefe,verdad?

Una entrevista slo es buena si lo son las preguntas que se hacen. Por ello, el
entrevistador deber haber realizado un minucioso guin de entrevista previo a la
ejecucindelaentrevistaens.Adems,esfundamentalqueelentrevistadorconozcaa
fondoelCVdelcandidato,yaqueenfuncindelainformacinallrecogida,irrealizando

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unas preguntas u otras, e ir adaptando la conversacin dependiendo de las respuestas
quevayadandoelentrevistado.

Adems,paraelbuendesarrollodeunaentrevistadeseleccin,elentrevistador:

Propiciar un buen rapport, es decir, crear y mantener un clima agradable

durantetodalaentrevista,paraqueelentrevistadosesientacmodoyseabra,
aportandoelmximodeinformacinrelevante.

Tolerar los silencios del entrevistado, ya que pensar en una situacin real
determinadaquehayavividoantes,noesfcil,hayquedarletiempo.

Buscarevidenciasdiscordantesenlasrespuestasdelentrevistado,deformaque
si hay algo de lo que cuenta que no queda claro o resulta sospechoso, tendr
queinsistirconotraspreguntas,volveraincidirsobreeltemamsadelante,etc.

Tendr el control de la entrevista, no dejar que un candidato muy hablador,
monopolicelaentrevista,seextiendamsdelonecesarioosevayaporlasramas.
Igualmente, si el candidato es tmido, o est muy nervioso, o slo contesta con
monoslabos,loanimarahablarmsydarrespuestasmscompletas.

Actualmente muchas organizaciones (por los cambios continuos que experimenta el

entorno empresarial, las reestructuraciones que conlleva el proceso de globalizacin y
con el objetivo ltimo de ser competitivas) han incorporado sistemas de gestin de
recursos humanos basados en las competencias, por lo que es muy posible que un
estudiantequeparticipeenunprocesodeseleccinlohagaenunprocesodeseleccin
basadoencompetencias.

La Gestin por Competencias es un enfoque que permite evaluar las competencias que
requiereunpuestodelapersonaqueloocupa(olovaaocupar,comoesnuestrocaso).A
modo de recordatorio de lo que ya hemos visto en clase, podemos definir las
competencias como un conjunto de comportamientos observables relacionados
causalmente con un desempeo bueno o excelente en un trabajo y organizacin
determinados.

Para que una persona muestre los comportamientos que integran las competencias
requeridasporsupuesto,esnecesarialapresenciaconjuntadelossiguienteselementos:

Saber: conocimientos relacionados con los comportamientos implicados en la

competencia.Puedenserdecarctertcnico(orientadosalarealizacindetareas)yde
carctersocial(orientadosalasrelacionesinterpersonales).Ademsdelosconocimientos
adquiridos a lo largo de los aos de estudio, la experiencia tambin juega un papel
esencialcomoconocimientoadquiridoapartirdelaspercepcionesyvivenciaspropias.

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SaberHacer:conjuntodehabilidadesquepermitenponerenprcticalosconocimientos
que se poseen. Se tratara de habilidades tcnicas, habilidades sociales, habilidades
cognitivas,etc.

SaberEstar:conjuntodeactitudesacordesconlasprincipalescaractersticasdelentorno
organizacional y/o social (cultura, normas, etc.). Se trata de tener en cuenta nuestros
valores,creenciasyactitudesentantoelementosquefavorecenodificultandeterminados
comportamientosenuncontextodado.

Querer Hacer: conjunto de aspectos motivacionales responsables de que la persona

quieraonorealizarloscomportamientospropiosdelacompetencia.Setratadefactores
decarcterinternoy/oexternoalapersona,quedeterminanquestaseesfuerceono
pormostrarunacompetencia.

Poder Hacer: conjunto de factores relacionados con el grado de "favorabilidad" del

medio en el que la persona realiza su trabajo. Diferentes situaciones pueden marcar
distintosgradosdedificultadparamostraruncomportamientodado,porejemplo:unjefe
que "presiona" en exceso o es muy autoritario, el tener que cumplir un objetivo
demasiadoambiciosoenpocadecrisiseconmica,ounasobrecargadetrabajo.

Todos estos elementos llevan en conjunto al trabajador a la competencia, esto es, al

"hacer", que resulta observable para los dems y que permite establecer diferentes
nivelesdedesempeo(regular,bueno,excelente,).

Alcentrarseenloscomportamientosobservables,elenfoquedeCompetenciasfacilitala
comparacin entre el perfil de exigencias del puesto y el perfil de competencias de las
personas candidatas al mismo y, por tanto, las predicciones son ms seguras, vlidas y
fiables.
En un proceso de seleccin basado en competencias, como es lgico, las competencias
necesarias para desempearse adecuadamente en el puesto que se quiere cubrir sirven
por tanto como criterios de seleccin. Los candidatos a cada puesto son evaluados en
funcindecadaunadelascompetenciasqueseincluyenenelperfildelmismo.Paraello
seutilizanescalas conductuales,paraindicarelniveldecompetenciademostradaporel
candidatoduranteelprocesodeseleccin.
Comomencionbamosantes,unadelasherramientasmsempleadastambinalahora
de hacer seleccin por competencias es la entrevista, en este caso, la entrevista
conductual(tambinconocidacomoentrevistaporcompetencias,deincidentescrticoso
BehavioralEventInterviewBEI).Setratadeunaentrevistaestructuradacreadaapartir
deunminuciosoanlisisdelascompetencias(yporello,deloscomportamientos)quese
requierenparaunaptimarealizacindelpuestodetrabajoporpartedelindividuo.

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Laentrevistaporcompetenciasutilizalaestrategiadeexploracinestructurada,buscando
losindiciosdequelapersonaentrevistadaposeeunaseriedecompetencias,investigando
si las ha puesto en prctica con anterioridad. Las experiencias del pasado a las que se
puede referir la persona entrevistada pueden ser de cualquier mbito de su vida
(profesional, familiar, relaciones sociales, entorno universitario), preferiblemente, que
hayanocurridorecientemente(enelltimoaosiesposible).

Una pregunta bien planificada dar lugar a uno o ms ejemplos de comportamiento del
entrevistado. Lo que se hace es pedirle que describa acciones que emprendi en
situaciones concretas anteriores. Adems, una pregunta que pretenda recoger ejemplos
de comportamientos relacionados con una determinada competencia (por ejemplo:
trabajo en equipo) puede proporcionar al entrevistador informacin sobre otras
competenciasrelevantesparaelpuestodetrabajo(porejemplo:liderazgo,comunicacin,
resolucindeconflictos).

Laspreguntasformuladasenunaentrevistaconductualoporcompetencias,llevanalos
candidatosahablardesusexperienciasprofesionalesanteriores,deloquerealmentehan
dicho o hecho, ya que se le pide al candidato que describa cosas tales como una
experiencia que haya tenido, ocasiones en que y ejemplos de.... Este tipo de
preguntasdisuadenalcandidatodedarrespuestastericas,comoveamosantes.

Imaginaqueseleplanteaauncandidatolosiguiente:

Cuntame algn problema difcil que hayas afrontado con tus compaeros de
cursoyquhashechoparacontrolarlasituacin.

Esta demanda, a diferencia de las preguntas tericas, exige la descripcin de acciones

realesynodesentimientos,opinionesoteoras.Nosepidealcandidatoquecuentecmo
secomportahabitualmente,quesloquehaceengeneraloquharasiseencontraseen
una situacin determinada en el futuro. Slo importa lo que ya ha hecho en alguna
situacin concreta de su pasado reciente, no se buscan generalidades ni lo que el
candidatocreequeharasi...Laspreguntassobrecomportamientosnollevanalcandidato
alarespuestacorrecta,porquenohayrespuestacorrecta.

A continuacin, se incluyen algunos ejemplos de preguntas orientadas a evaluar la

competenciadeColaboracinconotros:

Cuntameunasituacinenlaquelohayanasignadoatrabajarenunreaoconun
jefequenoeradesuagrado.QuhizoUd.parafacilitareltrabajoconjunto?
Has sido alguna vez auditado? Si es as, cmo recibiste a los asesores o
consultores?Cmogestionasteesasituacin?
Hblamesobrealgnproyectooasignacin norutinariadondehayastenidoque
trabajarconpersonasdeotrodepartamentooconasesoresexternos.

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Enconcreto,concadaunadelaspreguntasqueserealizanalcandidatoenunaentrevista
porcompetencias,sepretendeconseguirqueaporteinformacinmuyespecficade:

unaSituacinrealqueelentrevistadohayavividoensupasadoreciente
cul era la Tarea que el entrevistado tena que realizar en dicha situacin, es
decir,culerasucometido
culfuesuAccinoactuacinconcreta,estoes,quhizoexactamente
culfueelResultadodedichaactuacin

Porlasinicialesdeestoscuatrodatosfundamentales,podramosdecirquelaspreguntas
queserealizanenunaentrevistaporcompetencias,persiguenrespuestasSTAR.

Muchas veces el entrevistado suele brindar respuestas muy generales a una pregunta
abiertaotiendeaperdersedescribiendoaspectosnorelevantes.Elentrevistadornecesita
obtenerlosdatossuficientesparaconocerquhizoodijo,durantelasituacinconcreta
que describa el candidato, tras la respuesta vaga o imprecisa de ste, puede hacerle
ademslassiguientespreguntas:

Quhizoquellegaseaesasituacin?
Quinesintervinieron?
Culerasupapelexactamente?
Quhizoustedentonces?
Quresultadoseprodujo?
Puededescribrmeloconmsdetalle?

Estaspreguntaspermitenobtenermayorinformacindelentrevistado(sinsugerirodirigir
sus respuestas) de manera que no se pierda en generalizaciones sin profundizar en la
situacinconcreta,yhaciendoquenarreconexactitudloqueocurricomollovivi,y
aspoderobtenerlamayorcantidaddeinformacinrelevanteparaunadecuadoanlisis
competencial.

En resumen, la entrevista conductual intenta obtener del candidato "ejemplos

conductuales",esdecir,elentrevistadorsolicitarastequedescribahechosespecficos
quesehayanproducidoensuvidalaboral,formativa,familiar,etc.,relacionadosconlas
competenciasrequeridasenelpuestodetrabajo.Estasdescripcionesmuestranconductas
pasadasdelcandidato(experienciasvividas)queseusarncomopredictoresdeconductas
futurasenelpuestodetrabajoquesepretendecubrir.Esdecir,separtedelprincipiode
queelmejorpredictordelcomportamientofuturo,eselcomportamientopasadoypor
ello el nfasis del entrevistador se pone en la consecucin de ejemplos de conducta
reales.

Acontinuacin,encontrarsalgunosejemplosdecompetenciasquelasempresassuelen
valorarmuypositivamenteensuscandidatos:

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AUTOCONFIANZA:SEGURIDADENUNOMISMO:convencimientodequeunoescapazde
cumplir con xito el trabajo o la responsabilidad encomendada. Implica mostrar una
actitud de confianza en sus propios enfoques, recursos, decisiones, ante nuevas
dificultades.
IDENTIFICACINCONLACOMPAA:eslacapacidadyvoluntaddeorientarlospropios
intereses y comportamientos hacia las necesidades y prioridades de la compaa, para
contribuirallogrodelosobjetivosdesta.
FLEXIBILIDAD:eslahabilidaddeadaptarseatrabajareficazmenteendistintasyvariadas
situacionesyconpersonasogruposdiversos.
PENSAMIENTO ANALTICO: capacidad para entender una situacin compleja,
desagregndola en pequeas partes e identificando sus implicaciones paso a paso.
Implica ver y organizar las partes de un problema o situacin de forma sistemtica,
realizando comparaciones entre sus diferentes detalles y estableciendo prioridades.
Suponeentenderlassecuenciastemporalesylasrelacionescausaefectodeloshechos.
ESFUERZOADICIONAL(AUTOMOTIVACIN):eshacermsdeloqueserequiereoespera
en el puesto y/o hacer cosas que nadie ha pedido para mejorar o incrementar los
resultados,evitarproblemasoencontrarnuevasoportunidades.
ORIENTACIN A RESULTADOS: preocupacin por realizar el trabajo de la mejor forma
posibleyporsobrepasarlosestndaresestablecidos(yaseaelpropiorendimientoenel
pasado,esforzndoseporsuperarlo,elcumplimientodeobjetivosmediblesestablecidoso
metaspersonalesqueunosehamarcado).
ORIENTACIN HACIA EL CLIENTE: implica el esfuerzo de ayudar a los dems para
descubrir y dar respuesta a las necesidades del cliente (cliente ha de entenderse en
sentidoamplio:tantoclienteexternooclienteinternodelapropiaorganizacin).
CONOCIMIENTOORGANIZATIVO:capacidadparacomprendereinterpretarlasrelaciones
de poder dentro de la propia empresa y/o grupo o en otras organizaciones (clientes,
proveedores,etc).Implicaidentificartantoaaquellaspersonasquetomanlasdecisiones
comoaaquellasotrasquepuedeninfluirsobrelasanteriores;sercapazdeprevercmo
losnuevosacontecimientosafectarnalaspersonasygruposdentrodelaempresa.
DESARROLLO DE INTERRELACIONES: actuar para construir y mantener relaciones
cordialesoredesdecontactoconaquellaspersonasquesonopuedenservaliosaspara
conseguirlosobjetivosdelacompaa.
TRABAJO EN EQUIPO Y COOPERACIN: esfuerzo constante por mejorar la formacin y
desarrollo de los dems a partir de un apropiado anlisis de las necesidades y de la
organizacin.Noserefierealsimplehechodeenviaralagenteacursosyprogramasde
formacinporrutina,sinoaunesfuerzosinceropordesarrollaralosdemsdeacuerdoa
susnecesidadesydelaorganizacin.