Innovacinempresarial PDF

INNOVACIN EMPRESARIAL
UNIVERSIDAD GALILEO
FACULTAD DE CIENCIA, TECNOLOGA E INDUSTRIA
DOCTORADO EN ADMINISTRACIN CON ESPECIALIDAD EN
FINANZAS
ARQ. ALVARO COUTIO

Carnet 1300-4393
INDICE
INTRODUCCIN .............................................................................................................................. 4
1.
Innovacin empresarial:............................................................................................................... 4
1.1.
Innovaciones tecnolgicas: ...................................................................................................... 4
1.2.
Innovaciones tecnolgicas de servicios: .................................................................................. 4
1.3.
Innovaciones organizativas:..................................................................................................... 4
1.4.
Innovaciones comerciales: ....................................................................................................... 4
1.5.
Innovaciones radicales: ............................................................................................................ 4
1.6.
Innovaciones incrementales: .................................................................................................... 5
2.
Actividades concretas consideradas innovacin .......................................................................... 5
3.
Objetivos y efectos de la innovacin ........................................................................................... 6
4.
Factores que obstaculizan la innovacin. ..................................................................................... 7
5.
Condiciones para que una empresa acepte una novedad .............................................................. 8
6.
Estructura modelo de empresa innovadora .................................................................................. 8
6.1.
El modelo empresarial de innovacin ..................................................................................... 8
6.2.
Optar por la innovacin ........................................................................................................... 9
6.2.1.
La cultura........................................................................................................................... 10
6.2.2.
La estrategia de la innovacin ........................................................................................... 11
6.2.3.
La planificacin ................................................................................................................. 12
La innovacin como operacin .............................................................................................. 13
6.3.
6.3.1.
Los procesos de la innovacin ........................................................................................... 13
a)
La generacin y adquisicin de nuevo conocimiento ................................................................ 14
b)
El diseo y las pruebas .............................................................................................................. 15
c)
La preparacin para la implementacin ..................................................................................... 15
6.3.2.
Las personas y los medios ................................................................................................. 16
6.3.3.
Las herramientas de gestin............................................................................................... 18
a)
La vigilancia .............................................................................................................................. 19
b)
La focalizacin .......................................................................................................................... 20
c)
La capacitacin .......................................................................................................................... 21
d)
La implantacin ......................................................................................................................... 21
e)
El aprendizaje y la mejora continua ........................................................................................... 22
6.4.
Valorizacin de la innovacin ............................................................................................... 22
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6.4.1.
La comercializacin de nuevos productos (bienes o servicios).......................................... 23
6.4.2.
El aumento de la eficiencia ................................................................................................ 23
6.4.3.
La capitalizacin del valor de las innovaciones ................................................................. 24
CONCLUSIONES............................................................................................................................. 26
Fases asociadas a la Sinecmtica ........................................................................................... 29
7.1.
7.1.1.
La conexin: ...................................................................................................................... 29
7.1.2.
La Pausa: ........................................................................................................................... 30
7.1.3.
Movimiento: ..................................................................................................................... 31
7.1.4.
Momentos dinmicos del proceso creativo: ....................................................................... 31

Gestin de las habilidades creativas en las organizaciones ................................................... 32
7.2.
8.
Califique su Estrategia antes de implementarla con la Matriz Estratgica Jerrquica. ............. 37
9.
Gestin integrada de la Innovacin por portafolio de proyectos. (GIIPP) ................................ 50
9.1.
Qu es la innovacin? ......................................................................................................... 50
10.
Mtodo de la Sinecmtica...................................................................................................... 65
11.
El Active Empathy Marketing (AEM) ................................................................................... 92
12.
Aspectos a conocer de los clientes: ........................................................................................ 95
12.1.
Experiencia de usuario e interacciones con la marca: ............................................................ 95
12.2.
Necesidades y deseos............................................................................................................. 95
12.3.
Creencias: .............................................................................................................................. 96
12.4.
Emociones: ............................................................................................................................ 96
12.4.1.
Comunicacin y lenguaje no verbal:.................................................................................. 96
12.4.2.
Congruencia verbal y no verbal ......................................................................................... 97
12.4.3.
Product Emotion Measurement Tool (PrEmo) .................................................................. 97
12.4.4.
Panel-persona .................................................................................................................. 100
12.4.4.1.
Metodologa del Pp...................................................................................................... 100
12.4.4.2.
Perfil del Panel-persona ............................................................................................... 101
12.4.4.3.
Utilera del AEM Panel-persona .................................................................................. 103
1.
Metodologa, procesos y procedimientos de la reunin: .......................................................... 104
1.
Calificacin de las experiencias de usuario ............................................................................. 105
2.
Test Proyectivo de la Personalidad de a Marca (TPPM) para AEM ........................................ 107
a.
Metodologa, procesos y procedimientos TPPM ..................................................................... 107
3.
Banco de Ideas del AEM ......................................................................................................... 112
Innovacin
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Conclusin ....................................................................................................................................... 114
BIBLIOGRAFA ............................................................................................................................. 116
Innovacin
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INTRODUCCIN
1. Innovacin empresarial:
Segn (Fundacion Cotec para la Innovacin Tecnolgica, 2010) la define como: se
puede decir que la innovacin es todo cambio que est basado en conocimiento y que genera
valor. (pg. 12).
Diferentes clases de innovaciones: Segn (Fundacion Cotec para la Innovacin
Tecnolgica, 2010)
1.1. Innovaciones tecnolgicas:
Se basan en la utilizacin de nuevo conocimiento tecnolgico o de nuevas
tecnologas; o tambin pueden asentarse en nuevos usos o combinaciones de
conocimiento o tecnologas ya existentes. Estas innovaciones se materializan en
productos o servicios tecnolgicamente nuevos o mejorados con xito en el mercado
y tambin en procesos tecnolgicamente novedosos que han sido incorporados a la
produccin o al suministro de forma eficiente.
1.2. Innovaciones tecnolgicas de servicios:
Se referirse a la incorporacin de nuevas funciones o caractersticas en servicios ya
existentes, o a la introduccin de servicios completamente nuevos, as como a
mejoras sustanciales en la manera de provisin de los servicios.
1.3. Innovaciones organizativas:
Estn basadas en conocimiento gerencial y consisten en la implementacin de un
nuevo mtodo de organizacin de las prcticas de negocio de la empresa, de reparto
de responsabilidades o reestructuracin de actividades, como tambin de conduccin
de las relaciones externas de la empresa con proveedores, colaboradores o clientes.
1.4. Innovaciones comerciales:
Las que estn basadas en conocimientos de marketing, consisten en la creacin y
aplicacin de un nuevo mtodo de comercializacin (marketing y venta) que
conlleve cambios significativos en la apariencia del bien o del servicio, en sus
canales de venta, en su promocin o en el mtodo de asignacin de precios.
1.5. Innovaciones radicales:
Las que suponen la aparicin de algo totalmente nuevo
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1.6. Innovaciones incrementales:
Las que son catalogadas como mejoras significativas de algo ya existente
2. Actividades concretas consideradas innovacin
Todas las actividades cientficas, tecnolgicas, organizativas, financieras y
comerciales, incluida la inversin en nuevos conocimientos, que llevan o estn
encaminados a la introduccin de innovaciones
Toda actividad de I+D financiada o efectuada por la empresa
La construccin y prueba de un prototipo o modelo original destinado a la

realizacin de ensayos que presente todas las caractersticas tcnicas del nuevo
producto o proceso. La validacin de un prototipo corresponde a menudo al final de
la fase de desarrollo y al inicio de las fases siguientes del proceso de innovacin
Adquisicin de tecnologas y conocimientos tcnicos mediante compra de patentes,

invenciones no patentadas, licencias, know-how, y diseos
Adquisicin de mquinas, equipos y bienes de capital con fines innovadores que

aporten mejores rendimientos o que sean necesarios para la realizacin de la
innovacin
Las actividades de diseo industrial, ingeniera y puesta a punto y ensayos de

produccin
Actividades de planificacin y desarrollos no considerados I+D pero destinados al

proceso de investigacin
Planificacin y elaboracin de procedimientos, especificaciones tcnicas, y otras

caractersticas como puestas a punto y modificaciones posteriores.
Ensayos y test de productos y procesos, incluyendo los ensayos destinados a mostrar

su funcionamiento.
Estudios de mercado y la publicidad en torno al lanzamiento de bienes y servicios

nuevos o significativamente mejorados
La formacin cuando sea necesaria para la introduccin de una innovacin de

producto o de proceso.
Diseo, planificacin e implantacin de nuevos mtodos de organizacin.
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3. Objetivos y efectos de la innovacin.
Referidos a
Competencia, demanda y mercados
Reemplazar los productos progresivamente

retirados
Aumentar la gama de bienes y servicios
Desarrollar productos respetuosos con el
Medio ambiente
Aumentar o mantener la cuota de mercado
Introducirse en nuevos mercados
Aumentar la visibilidad o la exposicin de los

productos
Reducir el plazo de respuesta a las

necesidades de los clientes
Produccin y distribucin
Mejorar la calidad de los bienes y servicios
Mejorar la flexibilidad de la produccin o la

prestacin del servicio
Reducir los costes laborales unitarios
Reducir el consumo de materiales y de

energa
Reducir los costes de diseo de los

productos
Reducir las demoras en la produccin
Cumplir las normas tcnicas del sector de

actividad
Reducir los costes de explotacin vinculados

a la prestacin de servicios
Aumentar la eficiencia o la rapidez del

aprovisionamiento y/o del suministro de los
bienes o servicios
Mejorar la capacidad en cuanto a

tecnologas de la informacin
Organizacin del lugar de trabajo
Mejorar la comunicacin y la interaccin

entre las distintas actividades de la empresa
Intensificar la transferencia de
conocimientos con otras organizaciones y el
modo de compartirlos
Aumentar la adaptabilidad a las distintas

demandas de los clientes
Establecer relaciones ms estrechas con la

clientela
Mejorar las condiciones de trabajo

Varios
Reducir el impacto ambiental o mejorar

la sanidad y la seguridad
Respetar las normas
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Innovaciones
de producto
Innovaciones
de proceso
Innovaciones
organizativas
Innovaciones
de marketing
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4. Factores que obstaculizan la innovacin.
Referidos a
Factores de coste
Riesgos percibidos como excesivos
Coste demasiado elevado
Falta de fondos propios
Falta de financiacin externa a la empresa

o
Capital riesgo
o
Financiacin pblica
Factores vinculados con conocimiento
Potencial de innovacin insuficiente (I+D,

diseo, etc.)
Falta de personal cualificado

o
Dentro de la empresa
o
En el mercado laboral
Falta de informacin sobre la tecnologa
Falta de informacin sobre los mercados
Insuficiencias en la disponibilidad de
servicios externos
Dificultad de encontrar socios en

cooperacin para:
o
El desarrollo de productos y
procesos
o
Consorcios de comercializacin
Rigideces organizativas dentro de la

empresa
o
Actitud del personal respecto al
cambio
Actitud de los gestores respecto al
cambio
Estructura de la direccin de la
empresa
Incapacidad para afectar personal a las

actividades de innovacin debido a los
requisitos de produccin
Factores de mercado
Demanda dudosa de bienes y servicios

innovadores
Mercado potencial dominado por empresas

establecidas
Factores Institucionales
Falta de infraestructura
Debilidad de los derechos de propiedad
Legislacin, reglamentos, normas, fiscalidad

Otras razones para no innovar
No hay necesidad de innovar debido a

innovaciones previas
No hay necesidad de innovar debido a una

falta de demanda de innovacin
Innovaciones
de producto
Innovaciones
de proceso
Innovaciones
organizativas
Innovaciones
de marketing
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Las organizaciones innovan cuando la fuerza de los motivos supera la resistencia de los
obstculos que las frenan
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5. Condiciones para que una empresa acepte una novedad
5 Condiciones para que una empresa acepte una novedad
1. Que el efecto de la innovacin tenga entidad. RELEVANCIA

2. Que los beneficios potenciales sean sensiblemente superiores a los aportados por
otras posibilidades disponibles en la empresa. VENTAJA
3. MOVILIZACIN. Las actuaciones de quien vende o propone el cambio habrn creado
un estado de oportunidad e inquietud en el cliente o decisor.
4. La propuesta se ajusta a su negocio. ESPECIFICIDAD
5. RIESGO CONTROLADO. Resulta suficientemente fcil tomar la decisin y ponerla en
prctica con probabilidad elevada de alcanzar los objetivos previstos.
6. Estructura modelo de empresa innovadora

Partiendo del concepto de la innovacin en sentido amplio, el siguiente anlisis est
orientado a identificar qu cualidades que ms pesan en el interior de una determinada
empresa a la hora de decidir, emprender y tener xito en la innovacin. Se trata de proponer
un modelo de estructura en que se apoyan las decisiones y procesos innovadores y de valorar
su importancia para determinar el comportamiento innovador de la empresa.
As segn (Fundacion Cotec para la Innovacin Tecnolgica, 2010), el Modelo
empresarial de la innovacin, consta de tres columnas principales, las cuales se arman como
una estructura dentro de la empresa, cada uno de ellos est formado por elementos cuya
existencia formal o informal se requiere para que se d la innovacin. Su nivel de
formalidad, los recursos implicados y el grado de compromiso que con ellos asuma la
empresa sern un indicador de su capacidad innovadora.
6.1. El modelo empresarial de innovacin
Ilustracin 1 Modelo empresarial Innovacin. Fuente: (Fundacion Cotec para la Innovacin Tecnolgica, 2010)
http://www.gliffy.com/pubdoc/4982408/L.png
Innovacin
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Los tres columnas principales constituyen los cimientos en que se basa toda actividad
innovadora, llamados en este modelo optar por la innovacin; ellos son los elementos
bsicos que hacen posible el proceso innovador, los que permiten considerar la innovacin
como una operacin, junto con las prcticas que dentro de la empresa consiguen la
valorizacin de las innovaciones.
Los elementos bsicos aseguran que la empresa est en una permanente actitud
innovadora. Para optar por la innovacin se necesita una cultura empresarial que otorgue un
gran valor a la capacidad de emprender nuevas acciones, asumiendo el consiguiente riesgo
personal y empresarial asociado a ella. Es lo que se denomina cultura innovadora, que se
expresa fundamentalmente en la existencia implcita o explcita de una estrategia
innovadora, la cual queda estructurada en una planificacin para la innovacin.
Para que dentro de la empresa exista la innovacin como operacin, es necesario que
existan medios y personas dedicados a ella, que estn definidos procesos y que se
cuente con un mnimo de herramientas. De esta manera se garantizar que los procesos
innovadores sean interiorizados como cualquier otra operacin y, por lo tanto, estn
sometidos a mtricas adecuadas a su gestin.
Por su propia naturaleza la innovacin supone altos riesgos, porque la probabilidad del
fracaso es alta y habitualmente consume importantes esfuerzos. Una innovacin sostenida
slo es posible si existe el convencimiento constante en la empresa de que el conjunto de las
innovaciones proporciona beneficios. Y esto hace que la innovacin exija la existencia de un
nuevo subarmazn, quiz el ms genuino, que es el que asegura la valorizacin de las
innovaciones. Su objeto es tener una permanente y clara conciencia de que se est aportando
valor mediante este arriesgado proceso, por lo que se debe evaluar la mejora en los
productos y servicios ofrecidos, en la eficiencia interna de los procesos y en la
capitalizacin de los resultados de las innovaciones, va generacin de derechos de
propiedad industrial e intelectual o mejora de imagen.
6.2. Optar por la innovacin
Los elementos definidos en optar por la innovacin son las bases para la actitud
innovadora y determinan la propensin a innovar de la empresa, constituyendo un
verdadero motor de su induccin. Estos elementos son, como ya se ha dicho, la cultura
Innovacin
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innovadora, la estrategia para la innovacin y la planificacin de las actividades
innovadoras.
6.2.1. La cultura
La cultura innovadora de una empresa supone la existencia de un conjunto de valores,
hbitos y conocimientos, que facilitan el desarrollo y xito de actividades innovadoras,
impulsados desde la ms alta direccin y sobre todo compartidos por todos los trabajadores.
Se asienta en un estilo de direccin participativo y capaz de promover la confianza, la
colaboracin, el aprendizaje mutuo y la mejora personal. La direccin participativa facilita
la cooperacin de los colaboradores en la fijacin de objetivos y en la toma de decisiones,
hacindoles de este modo cmplices del compromiso y aumentando con ello su motivacin
para contribuir al logro de los resultados previstos. Los proyectos innovadores incluyen
muchas actividades que se realizan en equipo, en colaboracin con personas de muy
diferentes perfiles y procedencias, y pueden resultar muy fortalecidos si entre ellas se
establece un intercambio de experiencias basado en la confianza mutua. La innovacin
requiere adems habilidades y conocimientos en muy distintos aspectos, que deben verse
incluidos en los planes de formacin de la empresa innovadora y que los trabajadores ms
emprendedores deben buscar adquirir.
La cultura innovadora requiere tambin una asignacin flexible de responsabilidades, de
forma que los trabajadores puedan intervenir en las iniciativas innovadoras ms propicias a
sus capacidades. La carrera del innovador en la empresa debe poder consolidarse a partir de
experiencias muy variadas, resultantes de responsabilidades en distintas reas y de su
colaboracin con los clientes y los suministradores, lo que le permitir una mayor visin y
la posibilidad de aportar nuevas ideas sobre cuestiones muy diferentes, muchas de las
cuales no tienen por qu estar relacionadas con sus funciones actuales. En este mismo
sentido es conveniente resaltar la importancia de que la cultura promueva una
comunicacin abierta en el seno de la empresa y facilite la conexin entre las reas de la
empresa con problemas y las personas que dispongan de conocimiento, informacin o datos
que puedan ayudar a solucionarlos.
Precisamente el impulso a la creatividad en toda la organizacin debe ser una de las
consecuencias ms visibles de una cultura innovadora. Es importante que esta cultura
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valorice, por un lado, los factores clave que estimulan o motivan la generacin de nuevas
ideas e iniciativas innovadoras y que, al mismo tiempo, elimine aquellos otros factores que
obstaculizan su afloramiento. Una de las mayores barreras que dificultan la creatividad es la
ausencia de tiempo para pensar y la dedicacin plena a tareas muy focalizadas en una
misma rea de conocimiento.
La cultura de una empresa innovadora debe asimismo apoyarse en polticas de
reconocimiento y recompensa de logros alineados con la estrategia de innovacin, as como
en polticas de tolerancia ante posibles fallos en los proyectos innovadores, derivados de
circunstancias poco previsibles.
6.2.2. La estrategia de la innovacin
La estrategia de innovacin es simplemente un aspecto ms de la estrategia global de la
empresa, que es el que marca dnde la empresa quiere innovar y cmo quiere hacerlo.
Determina las lneas de productos, servicios o procesos y las prcticas organizativas y
comerciales que sern objeto de innovacin, la intensidad de los cambios y el plazo
temporal en que ocurrirn. Una cuestin especialmente importante ser el peso de los
distintos tipos de innovacin en la bsqueda de ventajas competitivas.
Por otra parte, los modos de alcanzar la capacidad innovadora tampoco son ajenos a la
estrategia de la innovacin. Son posibilidades a evaluar y decidir la generacin interna o
externa de tecnologa propia, la compra de empresas innovadoras, el establecimiento de
alianzas tecnolgicas o comerciales, la colaboracin con organizaciones de provisin de
conocimiento o con agentes de soporte a la innovacin, la compra de derechos sobre
propiedad industrial o intelectual y, por supuesto, la potenciacin de los recursos
tecnolgicos internos de marketing y de planificacin.
En todo caso, la innovacin en sentido amplio puede y debe contribuir a la estrategia de
negocio, mejorando con ello su desempeo. As, tomando como referencia la clasificacin
de estrategias de Porter (1980, 1985), la de liderazgo de costes se deber apoyar en una
innovacin capaz de mejorar la productividad y deber promover, por tanto, la innovacin
de procesos productivos, organizativos o comerciales, de forma que la puesta en el mercado
de productos y servicios se consiga con un menor esfuerzo econmico. La estrategia de
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focalizacin en mercados, productos o servicios puede beneficiarse de la innovacin
incremental, capaz de introducir mejoras en la oferta en la que la empresa est
especializada, y tambin de la innovacin comercial, dirigida a perfeccionar la atencin a
sus mercados y a consolidar en ellos su presencia. Las dos estrategias anteriores son ms
bien de carcter conservador y en cierto modo defensivo; la segunda an ms que la
primera, ya que basan la bsqueda de ventajas competitivas en mejoras de sus productos,
servicios y procesos como defensa de su cuota de mercado.
La estrategia de diferenciacin es sin duda la ms ambiciosa de las tres, probablemente
la que es capaz de aportar un valor ms sostenible. Ello no quiere decir que sea la ms
adecuada para todas las empresas, ya que tambin es la que conlleva mayor riesgo y la que
demanda mayores recursos para el impulso de una innovacin ms radical.
La estrategia de innovacin tiene que ser necesariamente dinmica y flexible, pero a la
vez sostenida en el tiempo. Los cambios en las condiciones del entorno de la empresa, en
particular del mercado, pueden aconsejar reorientaciones en la estrategia de innovacin
para aprovechar oportunidades o hacer frente a nuevas amenazas, pero en ningn caso
deben hacerla desaparecer.
6.2.3. La planificacin
El proceso de planificacin se inicia con la generacin de ideas a partir de las
orientaciones estratgicas, contina con su valoracin y la seleccin de las ms
prometedoras, y concluye con la formulacin de proyectos.
La planificacin de la innovacin es un proceso que debe estar necesaria y
permanentemente abierto para recoger las reorientaciones dinmicas de la estrategia y
absorber nuevas ideas, que, dependiendo del resultado de su valoracin, incidirn en el
calendario de otros proyectos que resultarn priorizados o retardados, incluso anulados,
segn convenga.
La generacin de ideas se nutre de la creatividad de las personas que trabajan en la
empresa y surge de un estado de alerta capaz de detectar necesidades y oportunidades a
partir de la interaccin con los clientes, puntos de mejora en la operacin de la propia
empresa, buenas prcticas de los competidores e incluso de empresas de otros sectores, o
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posibles sinergias innovadoras con proveedores y con fuentes de conocimiento. En el caso
particular de la innovacin tecnolgica, es adems conveniente una vigilancia sobre la
evolucin de las tecnologas clave para el negocio, con el fin de identificar nuevas
oportunidades de mercado o para hacer ms eficientes los procesos empresariales
productivos y de gestin mediante la incorporacin de nuevas tecnologas.
La valoracin y seleccin de las mejores ideas, apoyndose en la ponderacin de
criterios, ha de tomar cuenta de su potencial aportacin de valor, sin olvidar el estado del
arte, el coste y tiempo de su desarrollo, las potenciales dificultades de su implementacin y
el riesgo de fallo.
La formulacin de proyectos debe marcar objetivos, definir tareas con asignacin de
recursos humanos y econmicos y calendarios temporales. Es imprescindible que en los
proyectos de innovacin, especialmente en los de I+D pero tambin en los dems, se
incluyan jalones intermedios que permitan la reconduccin del proyecto, si as lo
aconsejaran los resultados parciales que se vayan obteniendo y las dificultades u
oportunidades que se identifiquen a lo largo de su progreso.
6.3. La innovacin como operacin
La innovacin debe ser una operacin empresarial, al igual que lo son por ejemplo el
marketing, la logstica, la produccin o las ventas. A diferencia de stas, sin embargo, es
una operacin que impregna a toda la empresa y no se restringe a un rea especfica. Esta
caracterstica radica en su carcter sistmico, tanto desde el punto de vista de su interaccin
con el entorno como desde su percepcin y desarrollo intrnsecos en la empresa. En
cualquier caso, como toda operacin empresarial, la innovacin se desarrolla a partir de
procesos, personas y medios y herramientas.
6.3.1. Los procesos de la innovacin
La innovacin, especialmente la innovacin tecnolgica, se ha explicado en el pasado
por algunos analistas como un proceso lineal que tena su origen en la aplicacin de unos
inputs de conocimiento, que para la innovacin tecnolgica eran fundamentalmente los
recursos en I+D, y resultaba en unos outputs en forma de nuevos bienes, servicios o
procesos. Este modelo de algn modo sugera que la forma de ser ms innovadores era
Innovacin
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precisamente aumentar esos inputs. Hoy da casi todos los estudiosos coinciden en
considerar la innovacin como un procedimiento mucho ms complejo que permite generar
outputs no slo sumando muchos inputs, sino realimentando los resultados de muchas
actividades intermedias relacionadas entre s mediante esta dinmica no lineal.
Lo cierto es que la innovacin siempre parte de la generacin de una idea susceptible de
aportar valor y concluye con su explotacin fructuosa. Pero son muchas y muy diferentes
las actividades de ida y vuelta que se desarrollan en ese camino y que pueden incluso
aconsejar en ocasiones redefinir la idea de partida. Atendiendo a tan variadas finalidades,
cabe agrupar las distintas actividades subsiguientes a la identificacin de la nueva idea que
da lugar a la planificacin del proyecto innovador, en tres procesos que interactan entre s
provocando solapamientos frecuentes, y que conforman un procedimiento flexible que
puede llegar incluso a ser cclico en algunas de sus partes. Estos procesos son la generacin
y adquisicin de nuevo conocimiento, el diseo y prueba, y la preparacin para la
implementacin. En todos ellos cabe la posibilidad de utilizacin de recursos externos a la
empresa, en cuyo caso se complica de forma importante cada proceso.
a)
La generacin y adquisicin de nuevo conocimiento
Mediante este proceso se capta nuevo conocimiento para el desarrollo del proyecto
innovador. La captacin de conocimiento nuevo, necesario para materializar el concepto
base de la innovacin, puede lograrse generndolo, con personal propio o contratado, o
adquirindolo a partir de terceros. La integracin de conocimiento existente pero disperso
en la empresa puede tambin contribuir a generar conocimiento nuevo. A la hora de valorar
el camino a seguir es importante que la empresa conozca las fuentes de conocimiento
externas de su entorno, que incluyen a la I+D pblica, otras empresas, analistas y
consultores privados.
En el caso particular de la innovacin tecnolgica, forman parte de este proceso, entre
otras, las actividades de I+D, las de adquisicin de nuevos equipos y maquinaria y las de
adquisicin de tecnologa inmaterial, como por ejemplo compra de patentes o de derechos
de usos sobre tecnologas propiedad de terceros.
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Para las innovaciones organizativas y comerciales cobran especial relieve las actividades
de formacin en tcnicas de gestin y de estudio de mercados, y tambin las de
investigaciones sociolgicas y econmicas. Adems, la adquisicin de conocimiento en
tecnologas de la informacin y las telecomunicaciones suele ser importante para este tipo
de innovaciones, ya que muchas innovaciones de proceso, tanto gerencial como comercial,
suelen recurrir a su aplicacin novedosa.
b)
El diseo y las pruebas
Este proceso rene las actividades dirigidas a la materializacin, a partir del

conocimiento generado o adquirido, de lo que constituir la futura innovacin, es decir, del
nuevo producto o del nuevo proceso productivo, de provisin, organizativo o comercial.
Son actividades por lo general intrnsecas a la empresa, o al menos con un alto control por
medio de personal propio.
En el caso de las innovaciones tecnolgicas, se trata de las actividades de preparacin
para la produccin del nuevo producto o para la provisin de nuevo servicio o para la
puesta a punto del nuevo proceso. Entre ellas estn, por ejemplo, la especificacin, el
diseo y la ingeniera, la formacin en el uso de las nuevas tecnologas y tcnicas y las
pruebas para el lanzamiento.
Por lo que respecta a las innovaciones comerciales y gerenciales, este proceso incluye
las actividades de planificacin, diseo, entrenamiento y evaluacin de los nuevos mtodos
o procesos, adems de la elaboracin de la documentacin sobre los mismos.
c)
La preparacin para la implementacin
Las actividades del proceso de preparacin para la implementacin consisten en estudios

y pruebas para reducir el riesgo de la comercializacin del nuevo producto o de la puesta en
funcionamiento del nuevo proceso o de la adopcin del nuevo mtodo.
En las innovaciones de producto o servicio forman parte de este proceso, entre otras
actividades, los estudios preliminares de mercado, las pruebas de publicidad y el
lanzamiento en mercados piloto.
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En las innovaciones de proceso, sea productivo, organizativo o comercial, las
actividades de implementacin se centran en pruebas piloto de alcance limitado para
estudiar su efecto antes de la puesta en funcionamiento generalizada.
Son actividades que la empresa puede optar por contratar a terceros pero a condicin de
asegurarse una correcta asimilacin de los resultados por parte del personal propio.
6.3.2. Las personas y los medios
La empresa slo puede innovar si cuenta con las personas y los medios adecuados.
El conocimiento, que es la base en la que se sustenta toda innovacin, slo lo
aprovechan las personas, lo que convierte a los empleados de la empresa en factor clave de
la innovacin. El conseguir las personas adecuadas y asegurar su eficiencia es esencial para
la empresa innovadora. Por ello las polticas empresariales de reclutamiento y atraccin, de
formacin, de motivacin, de evaluacin y de compensacin y de retencin del personal
cualificado, todas ellas ligadas a las personas, tienen un efecto directo en la innovacin.
Algunas de estas polticas se muestran en la prctica tanto ms eficaces cuanto mayor es su
focalizacin individualizada. La empresa innovadora necesita una gestin de personal que
facilite a las personas el desarrollo interno diferenciado gracias a rotaciones por distintas
reas y funciones y la formacin complementaria que mejor se adapte a las capacidades y
aspiraciones profesionales de cada uno.
Las personas que participan en los proyectos de innovacin deben poseer las
capacidades individuales genricas y especficas acordes con la naturaleza de las tareas que
van a desarrollar. Adems en la constitucin y organizacin del grupo de proyecto, la
empresa ha de cuidar que de esa unin se deriven sinergias, fomentando las
complementariedades y la cooperacin, y a veces incluso la competencia por la mejora. El
equipo de trabajo y el individuo han de encontrar adicionalmente apoyo y reconocimiento
en toda la organizacin de la empresa, en especial en la alta direccin, que ha de sentirse
comprometida con la innovacin. Esta triple visin de las personas que intervienen en las
innovaciones, como individuos, como componentes de un grupo y como integrantes de una
organizacin, es fundamental para el xito del proyecto innovador en el que participan.
Innovacin
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Cada persona debe ser capaz de aportar al proyecto el conocimiento y la experiencia
apropia- da para participar de forma eficiente en las actividades requeridas. La empresa
debe en primer lugar determinar cules son los distintos perfiles que se van a precisar en el
proyecto y buscar dentro o fuera de su organizacin, segn la estrategia definida, las
personas que mejor se adapten a l. Si se trata de empleados que ya trabajan en la empresa,
deber facilitarles la formacin complementaria oportuna; y, si se trata de personal nuevo,
deber disear unos procesos de seleccin que permitan probar de forma inequvoca las
capacidades y experiencia necesarias. En el caso de la innovacin tecnolgica, las empresas
con menos recursos propios deben valorar las oportunidades de utilizar las ayudas de los
programas pblicos para la incorporacin temporal de doctores y tecnlogos.
Entre las capacidades genricas ms apreciadas para participar en un proyecto
innovador, la literatura especializada identifica liderazgo, creatividad, iniciativa,
autoestima, flexibilidad, capacidad de asuncin de riesgos, capacidad de comunicacin y
trabajo en equipo, capacidad de aprendizaje, orientacin a la solucin de problemas, etc.
Sin embargo, estas capacidades no tienen por qu darse en todos los componentes del
equipo de proyecto y dependern mucho del rol que cada individuo desempee y de las
tareas que tenga asignadas.
Los conocimientos especficos requeridos dependern de la naturaleza de proyecto
innovador si es tecnolgico, gerencial o comercial y del proceso en el que se
intervenga. Son muy diferentes, por ejemplo, las habilidades que demanda la participacin
en una fase de I+D que las necesarias para colaborar en el lanzamiento de un nuevo mtodo
de marketing. La contribucin de expertos en las reas de conocimiento apropiadas es
condicin imprescindible para el xito de los proyectos.
En cada equipo de proyecto es normal que haya personas con diversidad de
conocimientos y habilidades, pero todas ellas han de poder beneficiarse de una interaccin
de experiencias y actitudes y saber que persiguen una meta comn. El lder del grupo tiene
una funcin esencial como comunicador, facilitador y motivador. Entre las causas ms
habituales del fracaso del desempeo de grupos de trabajo de proyectos innovadores, estn
la falta de comprensin de objetivos claros, la baja motivacin y un compromiso frgil de
las personas que integran el grupo.
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Es tambin muy conveniente que los participantes en un proyecto innovador posean un
buen conocimiento de la organizacin de la empresa y de los individuos o unidades que
pueden aportar puntos de vista valiosos para el proyecto, as como de los que tiene poder
para tomar decisiones en caso de dificultades o posibles disyuntivas en el desarrollo del
mismo. La propia estructura organizativa debe ser abierta para facilitar la sinergia con los
proyectos innovadores; en ella es fundamental el papel de los supervisores, el primer nivel
de direccin, responsable no slo de su propio trabajo, sino tambin del resultado del de
los supervisados, por esta razn por la que habilidad tecnolgica es todava muy importante
en este nivel de direccin.
El desarrollo de proyectos innovadores requiere adems una asignacin de medios que
han de ser tenidos en cuenta en la planificacin de recursos financieros para el proyecto y
en la definicin de los perfiles de los participantes.
Las actividades del proceso de generacin y adquisicin de conocimiento suelen
apoyarse en instrumentacin de laboratorio, programas software, modelacin, etc., segn la
naturaleza de la innovacin y su mayor o menor componente tecnolgica.
Los medios de apoyo a la etapa de diseo y prueba suelen ser, entre otros, programas
informticos y equipos de ayuda al diseo y a la fabricacin, bancos de ensayo y
equipamiento para medida de la calidad.
El proceso de implementacin se puede beneficiar del uso de medios para la simulacin
de situaciones reales y escenarios virtuales. Tambin requiere en algunos casos asignacin
de equipamiento para instalaciones piloto.
Juegan pues un papel especial en los proyectos innovadores, se trate o no de una
innovacin tecnolgica, los medios ligados a las tecnologas de la informacin y las
comunicaciones, cuyo uso por parte de las empresas espaolas es muy inferior a la media
de las empresas de otros pases desarrollados.
6.3.3. Las herramientas de gestin
Las herramientas de gestin de la innovacin son un buen apoyo para la innovacin
sostenible en la empresa. Hay una gran diversidad de ellas que se aplican a la gestin de la
Innovacin
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innovacin en aspectos concretos y tambin las hay con una orientacin ms holstica,
fundamentalmente las de autodiagnstico y mejora continua por medio del aprendizaje. El
mercado ofrece una amplia gama de tcnicas comerciales para todas ellas.
Una posible forma de agrupacin de estas herramientas es atendiendo a los distintos
objetivos de su empleo. Cotec distingue en la gestin de la innovacin cinco objetivos
amplios: la vigilancia interna y externa, la focalizacin, la capacitacin, la implantacin y la
mejora mediante el aprendizaje (Cotec, 1999).
a) La vigilancia
La vigilancia consiste en promover y mantener un estado de alerta permanente para
explorar y buscar, en la propia empresa y en el entorno, las seales o indicios de una
innovacin potencial.
La vigilancia interna se dirige fundamentalmente a la deteccin de puntos de mejora en
las operaciones de la empresa y en la organizacin. La externa se aplica a tecnologas y
mercados para detectar oportunidades de desarrollo y lanzamiento de nuevos bienes,
servicios y procesos a partir de la aplicacin de tecnologa nueva o del estudio de las
necesidades de los clientes o tambin de la observacin de las prcticas de los
suministradores e incluso de algunos competidores o empresas de otros sectores.
Entre las herramientas de soporte a la vigilancia se encuentran, por ejemplo:
Los anlisis DAFO sobre las debilidades y fortalezas de la empresa y de las

amenazas del entorno y las oportunidades de mercado.
Las investigaciones de mercado.
La prospectiva tecnolgica.
La prospectiva socio-econmica.
Los anlisis de la competencia.
Los anlisis de patentes.
El benchmarking.
Innovacin
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b) La focalizacin
La focalizacin desarrolla respuestas estratgicas, seleccionando entre las lneas de
accin posibles, aquellas que en cada momento ofrecen las mayores posibilidades de
obtener una ventaja competitiva, sin que ello signifique la continuidad de las mismas si
varan las condiciones que aconsejaron su eleccin. La innovacin es una operacin
dinmica que encuentra con frecuencia nuevas oportunidades en la diversificacin.
La focalizacin permite la planificacin de los proyectos innovadores y la asignacin de
prioridades entre ellos.
Las herramientas de focalizacin apoyan las fases de anlisis estratgico, eleccin
estratgica y planificacin.
Entre las de anlisis estratgico, estn:
El modelo de las cinco fuerzas que ofrece una estructura para discutir y
debatir la estrategia: la rivalidad competitiva entre las propias empresas, el poder
de negociacin de los proveedores, el poder de negociacin de los clientes, la
amenaza de productos sustitutivos y la amenaza de nuevos participantes.
La creacin de un perfil competitivo, tambin conocido como curva de valor.
La auditora del valor, que usa tcnicas de anlisis funcional y se basa en la

destruccin mental de un bien, servicio o proceso y la reconstruccin de uno nuevo.
Para la eleccin estratgica se pueden usar estas herramientas:
La matriz producto/proceso que permite comprobar si las distintas opciones

estratgicas estn dentro del rea de experiencia de la empresa.
La auditora de capacidades.
La evaluacin de potenciales proyectos. Anlisis de sus costes, riesgos y

posibles beneficios.
El modelo de cartera para alcanzar el equilibrio ptimo entre los atractivos

y los inconvenientes, segn las ambiciones, competencias, visin y cultura de cada
empresa. La capacitacin
Innovacin
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c) La capacitacin
La capacitacin crea o adquiere las competencias, tecnologas y recursos necesarios para
poner en prctica la opcin elegida
La capacitacin incluye la formacin en gestin empresarial y tecnolgica as como la
prctica de actividades de investigacin, de la que se derivan importantes beneficios de
conocimiento.
La capacitacin requiere adems la adquisicin de todos los inputs necesarios para poder
implantar la innovacin: los recursos humanos debidamente cualificados para el desempeo
de las actividades, las posibles tecnologas involucradas en los procesos y su dominio, los
recursos financieros para soportar el desarrollo del proyecto y el know how propio del
negocio y de su entorno.
Son herramientas caractersticas de la capacitacin las siguientes:
Gestin del conocimiento.
Gestin de la tecnologa y en especial de su modo de adquisicin.

Gestin de los recursos humanos.
Bsqueda de fuentes externas de financiacin.
d) La implantacin
La implantacin de la innovacin sigue distintos procesos desde la generacin de la idea
hasta su lanzamiento final como un nuevo bien o servicio en el mercado, o su incorporacin
como un nuevo proceso o mtodo dentro de la organizacin.
Entre las herramientas de apoyo a la implantacin estn las siguientes:
Gestin de proyectos.
Creatividad y solucin de problemas.
Anlisis del valor.
Trabajo en colaboracin con agentes externos.
Funcionamiento en equipo.
Gestin de interfaces.
Despliegue de la funcin calidad (Quality Function Deployment).
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Gestin del cambio.
Funcionamiento ajustado, con el fin de analizar todas las actividades de un

proceso y analizar y eliminar las que no aportan valor aadido.
e) El aprendizaje y la mejora continua

El aprendizaje y la mejora continua inciden en la reflexin sobre los elementos previos y
la revisin de xitos o fracasos, para poder captar el conocimiento pertinente de la
experiencia y poderlo reutilizar en el proceso de innovacin, introduciendo en l las
variaciones y cambios necesarios para su optimizacin.
Entre las herramientas para el aprendizaje y la mejora continua estn:
Las auditoras.
Las listas de revisin.
La postevaluacin de proyectos.
La medicin.
El benchmarking.
La conformidad con procedimientos y normas
Los equipos de mejora.
El brainstorming.
El ciclo de resolucin de problemas (identificar, definir, explorar, seleccionar,

implantar, revisar).
Los diagramas de causa efecto.
6.4. Valorizacin de la innovacin

La innovacin sostenible demanda a la empresa la puesta de manifiesto del valor
generado en las diferentes innovaciones, como palanca de continuidad y mejora de su modo
de instrumentar la innovacin, clave de su crecimiento futuro. El valor generado por medio
de las innovaciones se evidencia en uno o varios de los siguientes aspectos: la
comercializacin de nuevos bienes o servicios, la eficiencia en los procesos y operaciones y
la capitalizacin de resultados y experiencias o lo que es lo mismo el aumento de activos.
Innovacin
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La valorizacin de la innovacin implica, por tanto, la contabilizacin diferenciada del
valor aadido aportado, para lo cual es necesario el reconocimiento de sus efectos y la
medicin.
La sostenibilidad de la innovacin exige tambin a la empresa compartir esa
valorizacin con su entorno, haciendo partcipe de sus logros y de las oportunidades que
pueden presentar para todos los grupos que interactan o pudieran hacerlo con la empresa.
Muy especialmente es importante que la empresa comparta la valorizacin de su
innovacin con sus accionistas, sus clientes, sus empleados y sus suministradores, con los
centros educativos y de creacin de conocimiento de su comunidad local, as como con
otras posibles empresas colaboradoras en su mbito de actividad.
6.4.1. La comercializacin de nuevos productos (bienes o servicios)
El efecto final del xito en la comercializacin de bienes nuevos o mejorados o en la
prestacin de servicios nuevos o mejorados, o tambin en la adopcin de nuevos mtodos
de comercializacin es un incremento de los ingresos percibidos por la empresa respecto a
su situacin anterior, antes de haber realizado esas innovaciones.
El indicador, por tanto, ms significativo de la valorizacin de esas innovaciones es el
incremento de las ventas imputables a ellas. Este indicador se puede desagregar en la forma
que mejor convenga, distinguiendo por ejemplo el aumento de los ingresos procedentes de
un mercado en particular, o aquel que es debido slo a las innovaciones ms radicales, o el
que es imputable a las mejoras.
Es habitual tambin relativizar este tipo de indicadores al esfuerzo empleado en la
obtencin de las innovaciones, particularmente a la inversin. Se habla as de los retornos
sobre la inversin en innovacin. Tambin es frecuente destacar el peso que tienen las
ventas por innovaciones respecto al total de ventas de la empresa.
6.4.2. El aumento de la eficiencia
La consecuencia ms evidente de la puesta en operacin de procesos productivos,
comerciales o gerenciales, nuevos o mejorados, ms eficientes es una reduccin de costes
que permite a la empresa una mayor productividad.
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La mejora de la productividad es, por tanto, un indicador importante para evidenciar el
valor derivado de este tipo de innovaciones. Los indicadores ms individualizados permiten
medir la reduccin de costes que se ha producido en determinada operacin, debido al
cambio introducido en alguno de sus procesos.
6.4.3. La capitalizacin del valor de las innovaciones
La empresa debe desarrollar su habilidad para la captacin del valor intangible de sus
innovaciones, otro aspecto de la valorizacin que se suma al posible aumento de los
ingresos o reduccin de los costes. Esta capitalizacin, un aumento del activo de la
empresa, se centra fundamentalmente en dos razones, que son:
La incorporacin del nuevo conocimiento y de la experiencia adquiridos en

el desarrollo de las innovaciones
La apropiacin de los resultados diferenciales debidos a las innovaciones,

tanto a travs de registros de derechos de propiedad industrial e intelectual, como
en una mayor valorizacin de la imagen de la empresa.
El primero de estos aspectos, el acrecentamiento de conocimiento y experiencia deben

permitir a la empresa acometer con mayor probabilidad de xito nuevos proyectos de
innovacin. Para ello, conocimiento y experiencia han de transmitirse a aquellas partes de
la organizacin mejor preparadas para asimilarlos y utilizarlos; ambos tambin han de
incidir en la cultura de la empresa ayudando a conformarla paulatinamente en una cultura
ms innovadora. La experiencia tanto de xitos como de tropiezos, e incluso de fracasos,
debe ser fuente de inspiracin de nuevas estrategias y polticas potencialmente ms idneas.
La apropiacin de los resultados diferenciales, el segundo de los aspectos de la
capitalizacin, consiste en que la empresa haga suyos esos resultados y as lo transmita al
mercado.
El deseo de apropiacin de los resultados diferenciales obtenidos mediante la innovacin
con- duce a las empresas a registrar sus ttulos de propiedad industrial e intelectual en las
oficinas correspondientes, bajo forma de patentes, modelos de utilidad, topografas de
semiconductores, diseos industriales, obtenciones vegetales, marcas y otros signos
distintivos y copyright. La propiedad reconocida en esos ttulos protege jurdicamente a las
Innovacin
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innovaciones de la imitacin de los competidores. La proteccin de los resultados de las
innovaciones permite mostrar con mayor detalle su valor aadido para los clientes en
relacin con las prestaciones ofrecidas por la competencia, sin riesgo de que los
competidores puedan copiarlos, al menos durante el tiempo marcado por la ley en cada
caso. Adems, permite licenciar su explotacin, si la empresa lo desea, por medio de la
cesin total o parcial de derechos de uso o de comercializacin a terceros. Estas licencias
son fuentes de ingresos para muchas empresas que ven en ello una opcin estratgica
interesante.
La comunicacin al entorno de los resultados diferenciales de la innovacin potencia la
imagen de las empresas innovadoras, que debe quedar ligada a sus marcas. Cada vez ms,
las empresas se preocupan por evidenciar el valor derivado de sus innovaciones en sus
memorias anuales, y no slo en el aspecto econmico, sino tambin en el social y el
medioambiental. Sin embargo, an son pocos los indicadores cuantitativos del valor de la
innovacin, incluidos en ellas.
La visualizacin de los intangibles de la empresa ligados a la innovacin, que incluyen
no slo su propiedad industrial e intelectual sino tambin, por ejemplo, su capital humano,
su cultura, su conocimiento tanto explcito como tcito o el valor percibido por sus
clientes en sus bienes o servicios innovados, puede ser una ayuda importante para las
empresas a la hora de conseguir financiacin externa, de ser valoradas como buenos socios
por otras empresas innovadoras, o de ser seleccionados en concursos de compra de
productos y servicios innovadores. Las empresas que logran proyectar mejor al entorno su
imagen innovadora, tienen tambin mayor facilidad para atraer y contratar a los
profesionales mejor cualificados.
Los parmetros de medicin de esos intangibles son, pues, importantes. Los ms
habituales se refieren al nmero de registros de propiedad, especialmente de patentes y de
marcas y a los ingresos generados por licencias; y al nmero de publicaciones y de citas en
revistas especializadas.
Son tiles tambin algunos otros parmetros capaces de reflejar la imagen innovadora de
la empresa, como son por ejemplo el personal dedicado a innovacin, el nmero de
Innovacin
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proyectos innovadores en curso o las innovaciones introducidas en un perodo de tiempo
determinado, el nmero de colaboraciones con universidades u otras organizaciones
generadoras de conocimiento, el presupuesto de I+D, la buena reputacin entre los clientes
de bienes y servicios innovados, o los reconocimientos pblicos y premios a la innovacin
otorgados a la empresa.
CONCLUSIONES
La innovacin es relativa al contexto en el cual desea estudiarse. En este sentido, no
existe una nica definicin de innovacin y sta siempre debe entenderse desde varias
perspectivas. Es por esto que slo es posible medir algunos aspectos de la innovacin, ya
que se trata de un proceso complejo, dinmico y que involucra a muchos actores.
Segn los expertos, la innovacin se clasifica de varias formas; innovacin en los
productos frente a innovacin en los procesos; innovacin radical (bsica o fundamental)
frente a innovacin incremental (mejora de un producto); e innovacin rupturista frente a
innovacin continuista (secuencial y/o complementaria). Otros simplemente hablan de dos
tipos de innovacin: la tecnolgica y la de modelos de negocios.
Las patentes han sido consideradas desde tiempo atrs como una buena medida de la
actividad inventiva de los pases, de las regiones, de las organizaciones y de la dinmica de
la innovacin.
Las marcas se presentan como indicadores complementarios de otros indicadores de
innovacin ampliamente utilizados. Las marcas son un instrumento crtico para posicionar
nuevos productos en el mercado. Respecto a las patentes, se sitan ms prximas a la fase de
comercializacin y cubren un abanico ms amplio de empresas y actividades, desde
actividades manufactureras hasta actividades de servicios.
PARTE 2 Innovacin: Mtodo de la Sinecmtica
As, ante la pregunta Cul es el alcance de la innovacin?, (Prada, Gestin de la
Innovacin y la Creatividad Sinecmtica, 2013) nos dice que la viabilidad de un proyecto de
innovacin debe de cotejarse con la estrategia de la organizacin y debe calificar su
viabilidad tecnolgica y la factibilidad del mercado potencial. Por lo consiguiente la
Innovacin
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estrategia de innovacin (Ei) en una organizacin dice (Prada, Gestin de la Innovacin y la
Creatividad Sinecmtica, 2013) determine el lineamiento de la investigacin y el
desarrollo (pg. 57)
Dnde:
Ei = Estrategia de innovacin
I = Investigacin
D = Desarrollo.
Segn (Prada, Gestin de la Innovacin y la Creatividad Sinecmtica, 2013), las

empresas innovadoras reciben apoyos de parte de los gobiernos mejorando su
competitividad e innovacin. Por tal motivo, es aqu donde los gobiernos pueden brindar
soporte mejorando la educacin para el trabajo, infraestructura nacional (bsica, tecnolgica
y cientfica, de salud y medio ambiente), las finanzas pblicas, las polticas fiscales, el
marco institucional (Banco central, eficiencia estatal, justicia y seguridad) y la legislacin
para los negocios (grado de apertura, regulaciones para la competencia, el trabajo y los
mercados de capital). Es decir, las empresas que quieren ser innovadoras deben comenzar
por un cambio en su cultura y sus modelos mentales, que les permita ver ms all de la zona
de confort que con el tiempo pueden generar procesos estandarizados y productos clsicos
en el mercado, como resultado de lo anterior segn Prada, este estado atrapa a los directores
como una burbuja en su micro entorno temporal aislndolos de las realidades de las nuevas
tecnologa de produccin y del mercado. En consecuencia, se actualizan muy poco o nada,
mientras que la competencia lo puede hacer ms rpido y mejor, crendoles un umbral de
riesgo para mantener su participacin en los mercados. (Ver ilustracin 2 )
Innovacin
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Zona de confort o umbral de riego que resulta de la innovacin discontinua o tarda.
Ilustracin 2 Zona confort. Fuente: (Prada, Gestin de la Innovacin y la Creatividad Sinecmtica, 2013, pg. 88)
En resumen, el protagonismo de la innovacin est en la empresa, ya que es ah

donde se termina de transformar el conocimiento y la tecnologa en valor de mercado y
negocios, por lo tanto, segn (Prada, Gestin de la Innovacin y la Creatividad
Sinecmtica, 2013) los empresarios, ejecutivos y trabajadores son los actores
principales del proceso de creacin de valor a travs de la innovacin. (pg. 101) y es el
mercado o clientes los que califican la competitividad y la innovacin de una
organizacin, otorgando valor a la innovacin de nuestros productos y servicios
comparndolo con el costo o precio que pagaron por los bienes o servicios que reciben.
Existen otros temas relacionados de inters para establecer los planes estratgicos,
desarrollar los proyectos y productos de manera creativa y a la vez acerarse a los
usuarios y clientes con el objetivo de conocer de manera directa y emptica sus
expectativas concretas.
As, Segn (Prada, Gestin de la Innovacin y la Creatividad Sinecmtica, 2013, pg.
118) el tema de la creatividad desde la ptica de los ltimos hallazgos de la neurociencia
y la Matriz Estratgica Jerrquica (MEJ), donde su definicin es segn (Prada, Gestin
de la Innovacin y la Creatividad Sinecmtica, 2013) Una nueva herramienta para la
planeacin de entornos complejos (pg. 118), publicada en la revista Harvard Business
Innovacin
Pgina 28
Review Amrica Latina 2011. En donde, segn (Prada, Gestin de la Innovacin y la
Creatividad Sinecmtica, 2013, pg. 118) La MEJ proporciona un formato adecuado
para llevar la estrategia a la accin trabajando paralelamente con la Gestin Integrativa
de la Innovacin por Proyectos, (GIIPP) y la tcnica creativa Sinecmtica, buscando
perfilar los productos, servicios, procesos y mtodos que sern objeto de la innovacin
(pg. 118). Finalmente se presenta el concepto de marketing de empata activa o Active
Empathy Marketing (AEM), como un proceso para desarrollar productos y servicios con
la participacin activa de los clientes y usuarios potenciales con el propsito de conocer
su contexto y sus expectativas particulares para generar ofertas de valor innovadoras,
diferenciadas y socialmente sostenibles.
7. Creatividad Sinecmtica, Neurociencia y Gestin Organizacional.

Segn (OECD y Eurostat, 2006, pg. 56) Una innovacin es la introduccin de un
nuevo o significativamente mejorado, producto (bien o servicio), de un proceso, de un
nuevo mtodo de comercializacin o de un nuevo mtodo organizativo, en la prcticas
internas de la empresa, la organizacin del lugar de trabajo o las relaciones exteriores.
(pg. 56) 2.146pp.56 y la creatividad se pude definir como el proceso mental que ayuda a
generar ideas.
De donde, la creatividad se instrumenta por medio de tcnicas, que son mbitos de
aproximacin a la solucin de un problema, as tenemos la tcnica creativa (Sinecmtica),
la cual es una herramienta para potenciar ideas y llevarlas a productos tiles y competitivos:
segn (Prada, Gestin de la Innovacin y la Creatividad Sinecmtica, 2013) la Sinecmtica
se compone de tres dinamizadores:
7.1. Fases asociadas a la Sinecmtica

Por lo tanto, la etapa de inicio o el punto de inicio de la Sinecmtica es: Segn (Prada,
Gestin de la Innovacin y la Creatividad Sinecmtica, 2013)
7.1.1. La conexin:
Se relaciona con la informacin sobre el objetivo problema que pretendemos resolver.
(Ver ilustracin 3)
Innovacin
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Fases asociadas a la Sinecmtica
Ilustracin 3 Fases Sinecmtica

Fuente: (Prada, Gestin de la Innovacin y la Creatividad Sinecmtica, 2013)
En esta etapa es usual hacer asociaciones lgicas de los datos y establecer hiptesis
acerca de la manera de resolver los problemas planteados. En esta fase, revisamos toda la
informacin disponible: datos, antecedentes, casos, historia, opiniones de los grupos de
inters en el rea de la actividad, caractersticas de productos, servicios, procesos que hace
otras personas u organizaciones en el campo que estamos interesados o investigamos,
significa revisar el estado del arte del asunto.
Pero la conexin tambin se refiere a conectar temas o cosas similares o no similares
entre s, mediante el uso de matrices de combinacin cruzada (MCC) y CREAMOS. Segn
Steve Jobs La creatividad es conectar las cosas, es sintetizar nuevas cosas, por lo que,
continua Jobs entre ms amplia sea la comprensin de la experiencia humana, mejor ser
el diseo creativo que obtendremos 222
La siguiente fase es: segn (Prada, Gestin de la Innovacin y la Creatividad
Sinecmtica, 2013)
7.1.2. La Pausa:
En esta fase suspendemos el anlisis para facilitar el procesamiento cerebral del
problema, as las pausas son comunes en la dinmica de la naturaleza, y favorece la
creatividad. Por ese motivo si queremos favorecer de una mejor manera las manifestaciones
Innovacin
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de nuestra intuicin creativa deberamos conscientemente hacer altos o pausas en nuestras
rutinas para percibir los pensamientos ms finos.
La siguiente etapa es: El movimiento. (Ver ilustracin 3)
7.1.3. Movimiento:
Es la fase donde se realizan las construcciones, el cambio en el estado del asunto, la
configuracin de un producto o servicios, su funcionamiento o su re conceptualizacin.
(Ver ilustracin 3). El movimiento o cambio es la realidad nueva que se propone como
resultado de las asociaciones lgicas (conexin) y del procesamiento cerebral. (pausa)
como resultado de estos procesos dinmicos, creativos llegan las ideas, como un flujo
continuo de procesamiento cerebral, consciente o inconsciente. El concepto de movimiento
nos lleva a pensar en la bsqueda de una fuente inagotable de ideas que surgen a travs de
las percepciones individuales y que el cerebro le da movimiento a una o ms opciones, con
la tendencia natural que tiene el cerebro de llenar vacos, encontrar soluciones al problema,
que pueden significar un cambio en el estado del asunto, es decir, en el diseo, la
configuracin de un producto o servicio, su funcionamiento o su re conceptualizacin.
Nota: Esta secuencia es una interpretacin de referencia que en la prctica no suele
dividirse en etapas estrictamente separadas, sino que pueden traslaparse o cambiar de
orden.
7.1.4. Momentos dinmicos del proceso creativo:
En la prctica se observa que todo proceso creativo sigue de alguna manera tres
momentos dinmicos:
Conexin Pausa Movimiento
NOTA:
Al llevar el proceso a la aplicacin consciente, se mejora notablemente la generacin de
ideas tanto de calidad como de cantidad, as, la secuencia conexin-pausa-movimiento es
una interpretacin de referencia que en la prctica no suele dividirse en etapas, sino que
pueden traslaparse o cambiar de orden.
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7.2. Gestin de las habilidades creativas en las organizaciones
La tendencia en las organizaciones es evitar lo incierto y a refugiarse en lo que
proporciona seguridad, no obstante este pensamiento puede llevar a la empresa a quedarse
relegada en su competitividad. Estas actitudes suelen estar en confrontacin, lo que nos
puede ocasionar una prdida de la participacin del mercado, retroceso tecnolgico,
deterioro de la imagen corporativa, fuga de capital intelectual y humano. 356
Cuando hablamos de la creatividad en las organizaciones, debemos pensar como primer
punto en las personas, en el ser humano como clula esencial de la organizacin. Por lo
consiguiente, las organizaciones deben de promover y facilitar el proceso de
autoconocimiento, fortaleciendo as los motivadores intrnsecos, aumentado su potencial
interno y como resultado de este auto conocimiento, nos reconocemos como seres humanos
sujetos a cambio, el cual es un conocimiento clave en la creatividad e innovacin, el cual se
transforma en valor para los clientes, (Ver ilustracin 4) Por lo tanto, la persona y el
contexto requieren de los procesos, los cuales son los medios y las actividades que le
permiten a la organizacin alcanzar sus objetivos, de donde el objetivo es el producto
creativo y los procesos que lo facilitan son los de estrategia, creatividad e innovacin. )
Ver ilustracin 4)
Innovacin
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El Proceso del Producto Creativo en las Organizaciones. Segn (Prada, Gestin de la
Innovacin y la Creatividad Sinecmtica, 2013) pp. 404
Ilustracin 4 Proceso creativo en las Organizaciones. Fuente: (Prada, Gestin de la Innovacin y la Creatividad
Sinecmtica, 2013).
Como primer punto en el proceso creativo en las organizaciones, analizamos a la persona:

.La Persona:
Es el trabajador mirado como sujeto de autoconocimiento y mejora y las

competencias corresponden a sus capacidades cognitivas, tcnicas, emocionales y
ticas para resolver problemas de contexto. El autoconocimiento es la base de la
autoestima, de la autorregulacin emocional y de la empata, habilidades que son
directamente proporcionales a la satisfaccin en el trabajo, a la capacidad de
trabajar con otros y a la productividad. (Ver ilustracin 4)
Seguidamente, el contexto organizacional:

Contexto:
Es como un todo, caracterizada por sus trabajadores a travs de sus principios,

valores, direccionamiento y su cultura. Las habilidades de motivacin y liderazgo
son esenciales para integrar a las personas a las metas y objetivos organizacionales.
(Ver ilustracin 4)
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Por lo consiguiente, de la interaccin de las personas con el contexto organizacional
deviene:
Sembrar:
En otras palabras, construir la cultura de trabajo como un conjunto dinmico y

enfocado en los resultados y en los beneficios compartidos. As, la percepcin de
equidad de los trabajadores en funcin del trabajo realizado y de las metas
conseguidas es esencial para sembrar promisoriamente. La cultura es lo que se
cultiva, son las normas escritas y no escritas en la historia dinmica de la compaa
que se constituyen en referentes de comportamiento para todos. (Ver ilustracin 4)
Finalmente,
Proceso:
Cada proceso es un conjunto de actividades que se relacionan unos con otros para
producir resultados en cada etapa de elaboracin o gestin del ciclo de valor de la
empresa. (Ver ilustracin 4)
As la continuidad y calidad de los procesos en el contexto equivalen a:

Cultivar:
Impulsar que se desarrollen o desenvuelvan y se conviertan en conocimiento

compartido de la empresa. (Ver ilustracin 4)
Como resultado de lo anterior, la reiterada actividad de las personas en un contexto

donde se fomenta la expresin y la iniciativa son caractersticas esenciales en las
organizaciones que fomentan el crecimiento como personas en el marco del contexto
organizacional. (Ver ilustracin 4)
Crecer:
Fomento del crecimiento y autorrealizacin de las personas en el marco del contexto

organizacional. Por lo tanto, la empresa crece y se posiciona tambin, enfocndose
en el servicio competitivo y de valor.
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Finalmente, la conjuncin de todos los elementos anteriores, las caractersticas y la
calidad del producto, combinados con la libertad de actuacin de los trabajadores, clima,
estmulos, liderazgo y reconocimientos, forman una organizacin creativa e innovadora.
(Ver ilustracin 4)
Barreras a la creatividad
Barreras a la creatividad
1
Tenemos un jefe, ms no un lder.
Se hace mucho ruido al sealar los errores.
El poder est concentrado en una o en pocas personas
Casi siempre estamos bajo presin, full de trabajo o estresados.
El nuestro es ms un grupo que un equipo de trabajo.
Entre nosotros usamos un lenguaje hiriente o subvalorizante
Prevalece un sentimiento de rutina sobre uno de entusiasmo.
No se reconocen satisfactoriamente el logro individual y de equipo
El ambiente es montono o poco motivante
10
Nuestros intereses y aspiraciones (empresa y trabajador) son diferentes o no estn

claros.
Ilustracin 5 Barreras a la creatividad
Actitudes organizacionales que dan muestra de escasa vocacin hacia la creatividad y la

innovacin:
Organizaciones poco flexibles y con escasa vocacin creativa e innovadora
Alta presin por resultados
Sobre administracin, exceso de normas, controles y trmites internos.
Estructura muy verticalizada o poco interdependiente
Poca facultacin o empoderamiento al personal.
Muy alta generacin de estrs
Mnima tolerancia hacia los errores
Ausencia de polticas de reconocimiento por los logros del personal
Concentracin de la informacin
Innovacin
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Escaso compromiso con el cambio por parte de los niveles superiores de loa
direccin
Tener objetivos poco claros y que no se comparten con los trabajadores
No existen canales regulares para obtener la retroalimentacin de lo que el cliente
percibe del servicio o productos.
No escuchar o no valorar las ideas de los trabajadores
El hecho que muchos de los empleados perciban sus cargos como rutinarios y poco
motivantes.
Ilustracin 6 Organizacin poco flexible.
EN RESUMEN:
As, una persona trabajando en una organizacin tan poco flexible, como la que
pudiera exhibir varias de las caractersticas antes anotadas, es probable que se
desmotive al grado de situarse ante dos caminos:
a) Doblegarse de manera resignada
b) Desvincularse para irse a otra organizacin que le brinde espacios para la
expresin de sus ideas y de su potencial creativo.
EN CONCLUSIN:
La creatividad en las organizaciones es el resultado de la interaccin dinmica entre

el talento humano, el contexto organizacional y los procesos en un medio de
estmulos, liderazgo y reconocimiento que permita conseguir mejoras importantes y
diferenciadas en los productos y servicios, mtodos de trabajo y clima
organizacional con nuevos beneficios para los usuarios y para la empresa como un
todo.
Innovacin
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8. Califique su Estrategia antes de implementarla con la Matriz Estratgica
Jerrquica.
Qu es la matriz estratgica Jerrquica?
Es una herramienta para el anlisis estratgico integrado en entornos complejos, en
donde la estrategia es el camino y las acciones que una organizacin escoge como
apropiados para alcanzar sus metas en el tiempo. Por lo consiguiente el uso de esta
herramienta, nos ayuda a corregir los problemas y se realiza con el propsito de analizar la
posicin competitiva de la empresa, de sus unidades de negocios y lneas de productos, y
para estimar las posibilidades en el mercado de sus nuevos desarrollos.
As, en ese contexto la MEJ, considera siete criterios con sus correspondientes
subcriterios y dos parmetros, uno horizontal para calificar cada uno de los criterios y otro
vertical para expresar la jerarquizacin relativa de cada uno de ellos. Los siete criterios
corresponden a factores claves de xito obtenidos con alta frecuencia al aplicar matrices de
perfil competitivo y de comparaciones de pares en empresas de todo tipo, (grandes,
medianas y pequeas) dedicadas a productos de consumo masivo, a los servicios, productos
industriales y compaas comercializadoras. Cada uno de los criterios est integrado por
sub criterios amplios que se deben examinar y ponderar de manera crtica en el momento de
construir la matriz. (Ver ilustracin 7)
Los siete criterios son:
1. Atractivo de la industria
2. Intensidad de la competencia
3. Estabilidad de los entornos
4. Fortalezas del negocio
5. Brechas tecnolgicas
6. Brechas de mercado
7. Alianzas y cooperacin
Innovacin
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De donde: (Ver ilustracin 7)
Los tres primeros criterios no dependen de la gestin de la empresa sino del

entorno.
Los cuatro siguientes dependen de la gestin y de las fortalezas o debilidades de la

organizacin
El ultimo criterio alianza y cooperacin representa los acuerdos de diferente ndole

que la empresa puede hacer con otras empresas o instituciones y que afectarn de
una u otra manera e desempeo y el xito de la organizacin, se le considera interno
porque depende de la iniciativa y de la gestin que se hacen desde la empresa.
Criterios que entran en el anlisis dela Matriz Estratgica Jerrquica (MEJ). Segn
(Prada, Gestin de la Innovacin y la Creatividad Sinecmtica, 2013) pp.498
Ilustracin 7 Criterios anlisis de la MEJ.
Innovacin
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Cmo funciona la MEJ?
Como primer paso:
1. Identificacin del problema, conformacin el grupo de trabajo y explicacin del
clima de participacin
Como segundo paso:
2. Medicin
a. Calificacin de cada uno de los 7 criterios:
Primero se lee el alcance conceptual de su definicin
Se revisan los sub criterios que estn asociados a l.
b. Jerarquizacin argumentativa por promedio mviles
Dependiendo de la fortaleza, debilidad, grado de amenaza u oportunidad

que el criterio representa para la empresa.
3. Conclusiones y decisiones
Por lo consiguiente, para la calificacin de cada criterio, lo primero es leer el alcance
conceptual de su definicin y luego se revisan los subcriterios que estn asociados a l, as
tenemos las siguientes definiciones:
Criterios y Subcriterios:
1. Atractivo de la industria:
Segn (Prada, Gestin de la Innovacin y la Creatividad Sinecmtica, 2013) Es el

potencial para obtener beneficios que exhibe un sector industrial comparado con
las posibilidades y fortalezas de la empresa que participa o que podra participar en
l. (pg. 787)
Subcriterios:
SUBCRITERIOS
Nivel de Impacto empresa obtener beneficios vs sector industrial en que
alto
Mediano
Bajo
Jerarqua
Total
participa
Tasa de crecimiento del mercado
Oferta y demanda
Rentabilidad del mercado
Innovacin
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Tendencias de los precios
Poder de compra del segmento objetivo
Posibilidad de economas de escala
Oportunidades de innovacin
Estructura y cobertura de los canales de distribucin disponibles
Existencia y tamao de mercados internacionales
Otros:
Tabla 1 Subcriterios atractivo de la industria
2. Intensidad de la competencia

nmero de participantes en el mercado y el conjunto y naturaleza de sus
actividades para crecer y posicionarse en l. (pg. 787)
SUBCRITERIOS
Nivel de Impacto empresa crecimiento y posicionamiento
vs sector
alto
Mediano
Bajo
Jerarqua
Total
industrial en que participa

Nmero de competidores
Participacin mercado
Aos funcionamiento
Actividades marketing, promocin y publicidad.
Eficacia puta publicitaria
Estructura de la distribucin
Competencia en precios
Nuevos productos lanzados y relanzados por ao.
Diferenciacin
Posicionamiento
Lealtad de los clientes
Valorizacin de las marcas
Nivel de servicio percibido por los clientes
Otros:
Tabla 2 Subcriterios: Intensidad de la competencia.
3. Estabilidad de los entornos
Segn (Prada, Gestin de la Innovacin y la Creatividad Sinecmtica, 2013) Son

las condiciones de visibilidad y permanencia en las caractersticas de los campos
de fuerzas externas que influyen o que pueden influir sobre la empresa y su
mercado. (pg. 798)
SUBCRITERIOS
Innovacin
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Nivel de Impacto del entorno externo vs empresa y mercado
alto
Mediano
Bajo
Jerarqua
Total
Entorno social
Tamao poblacin
Distribucin por edades
Niveles de ingresos
Niveles de formacin
Niveles culturales y actitudes
Valores culturales destacados, tradiciones, estilos y hbitos de vida
Entorno econmico
Crecimiento del Producto Interno Bruto (PIB)
Salario mnimo
ndice de confianza del consumidor
Acceso a la vivienda
Acceso a los servicios pblicos
Nivel de desempleo
Indicador de productividad industrial
% de Tasa de inflacin
ndice de tasa de cambio
Indicador de la Balanza comercial
Cultura de las sociedades comerciales
Balanza de pagos
Tendencias a futuro.
Entorno poltico
Clima poltico
Estabilidad
Riesgo poltico
Dficit o supervit presupuestario
Aranceles de importacin
Restricciones a la exportacin
Restricciones en flujos financieros internacionales
Entorno legal:
Legislacin sobre la propiedad intelectual e industrial
Leyes de seguridad en el empleo.
Leyes sindicales
Legislacin comercial
Legislacin medioambiental
Licencias municipales
Legislacin que incentive la inversin
Niveles de impuestos individuales y corporativos
Entorno fsico-estructural
Carreteras
Puertos
Aeropuertos
Red ferroviaria
Hospitales
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Instituciones de educacin
Sistema de salud
Sistema de comunicaciones
4. Fortalezas del negocio

las caractersticas de condicin positiva y favorable que tiene la organizacin para
cumplir sus objetivos. (pg. 810)
SUBCRITERIOS
Nivel de Impacto empresa en cumplir con sus objetivos
alto
Mediano
Bajo
Jerarqua
Total
Competencias bsicas del negocio (core competencias)

Acceso a las materias primas
Capacidad de produccin y logstica
Cualificacin RRHH
Participacin del mercado
Capacidad de innovacin
Retorno sobre la inversin
Calidad de los productos
Grado de diversidad de los productos o servicios
Diferenciacin
Posicionamiento
Valor relativo de las marcas comerciales
Nivel de servicio al cliente
Posicin relativa de costos
Fortaleza de la cultura y el clima organizacional
Capacidad de liderazgo
Desempeo de los equipos de trabajo
Gestin del conocimiento y el aprendizaje
Acceso a fuentes de financiamiento e inversin
Capacidades de investigacin y productividad
Otros:
5. Brechas de mercado

nmero y la dimensin de los vacos que impiden a la empresa cumplir sus metas
de participacin, rentabilidad, posicionamiento y competitividad en sus
mercados. (pg. 810)
SUBCRITERIOS
Nivel de vacos impiden empresa en cumplir con sus metas
alto
Mediano
Bajo
Jerarqua
Total
Eficiencia modelo de negocios
Innovacin
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Participacin del mercado
Enfoque de la segmentacin
Lanzamiento de nuevos productos
Volatilidad de la demanda
Percepcin comprador sobre relacin precio/valor que recibe
Estructura y estabilidad de los canales de distribucin y servicio
Grado de dependencia de los canales de distribucin
Cubrimiento geogrfico de la distribucin
Lealtad de los consumidores
Comunicacin publicitaria
Oferta programada de promociones
Barreras de entrada a mercados especficos
Estabilidad histrica de la participacin de mercado.
Cumplimiento de la utilidad bruta en ventas presupuestada
Nivel de recompra y uso del producto o servicio por consumidores
Otros:
6. Brechas tecnolgicas
Segn (Prada, Gestin de la Innovacin y la Creatividad Sinecmtica, 2013) Es la

diferencia entre el estado del arte de los conocimientos tcnicos, procesos y medio
de produccin respecto de lo que emplea la empresa en el sector de actividad en
que se desempea. (pg. 822)
SUBCRITERIOS
Nivel brecha tecnolgica empresa y sector de desempeo
alto
Mediano
Bajo
Jerarqua
Total
Ciclo de vida de la tecnologa en uso

Distancia del estado del arte en tecnologa duras
Distancia del estado del arte en tecnologas blandas
Sistema de vigilancia tecnolgica
Gestin del conocimiento y de la innovacin
Disponibilidad estructura funcional de I+D+i
Grado interaccin productiva equipos trabajo
Plan anual para el desarrollo y lanzamiento nuevos productos
Proyecto de innovacin en pruebas vs el lder de la industria
Otros:
Nota:
Tecnologa duras se refiere a: Equipos, mquinas, herramientas, robtica, sistemas

y software, tcnicas, mtodos, procesos y procedimientos
Innovacin
Pgina 43
Tecnologas blandas se refiere a: Competencias y conocimientos organizacionales,

la cultura, clima para el trabajo, los estilos de liderazgo y el trabajo colaborativo,
la experticia propia o know how, la motivacin y el compromiso de los
trabajadores.
7. Alianzas y cooperacin

los acuerdos y pactos legales al menos entre dos empresas con el fin de alcanzar el
logro de objetivos e intereses comunes en campos diversos. (pg. 833)
SUBCRITERIOS
Nivel acuerdos o alianzas entre empresas
alto
Mediano
Bajo
Jerarqua
Total
Alianzas estratgicas
Alianzas y acuerdos con competidores
Joint ventures
Uniones temporales
Tercerizaciones
Convenios con complementadores
Participacin en redes de I+D
Redes sociales
Franquicias y licencias
Consorcios de exportacin
Convenios empresa, universidad, estado
Acuerdos de distribucin
Proyectos conjuntos con institutos y centros de investigacin
Participacin en redes de productividad
Sistemas de innovacin abierta y redes colaborativas
Otros:
Por ltimo: Todos los criterios actan como listas de verificacin de lo esencial de cada
criterio. Pueden y deben existir otros criterios dependiendo del sector industrial en que
participe la empresa y las caractersticas especficas de ella ante los entornos que influyen o
pueden influir en su desempeo. Por lo consiguiente, le aadiremos los siguientes criterios
y subcriterios, para as evaluar la capacidad innovadora de la empresa en generar valor,
productividad, eficiencia y rentabilidad.
Innovacin
Pgina 44
8 Matriz innovadora.
La innovacin depende en la generacin de propiedad intelectual, as las empresas de
ms xito en proteger sus ventajas competitivas, utilizan herramientas y capacidades, que
juntas establecen un marco de modelo de innovacin a seguir por las empresas que aspiren
a obtener un buen desempeo innovador en el mercado actual y potencial. Por lo tanto,
estas empresas deben de poder medir el desempeo en tres sectores:
Creacin de valor
Productividad y eficiencia
Rentabilidad, liquidez, rotacin, costos, sostenibilidad y valor.

SUBCRITERIOS
Nivel capacidad innovadora empresa y generadora de valor y rentabilidad
alto
Mediano
Bajo
Jerarqua
Total
Habilidad posicionarse, diferenciarse y obtener ventaja competitiva

Generar utilidades y rentabilidad
Manejo riesgos
Inteligencia empresarial y competitiva
Capacidad pronosticar las tendencias tecnolgicas
Adaptacin al ecosistema de negocios
Capacidad organizacional de obtener objetivos planteados
Planificacin adecuada de recursos y desarrollo de nuevos productos
Agilidad procesos y procedimientos
Procesos y procedimientos adecuados de I+D+i vs productividad neta
Asegurar participacin del mercado
Pensamiento estratgico Calidad sobre cantidad
Liderazgo
Liquidez
Rentabilidad
Just in time
Productividad (kaizem)
tica y valores
Sostenibilidad
Otros:
Innovacin
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MEJ para el anlisis de un proyecto: Vehculo Sportive
MATRIZ MEJ.
MATRIZ ESTRATGICA JERRQUICA (MEJ)
Criterios
Muy baja
Baja
Media
Alta
Muy alta
Jerarqua
Total
1 Atractivo mercado
21
84
2 Intensidad competencia
12
60
3 Estabilidad entorno
10
40
4 Fortaleza negocio
18
72
5 Brechas mercado
13
52
6 Brechas tecnolgica
11
33
7 Alianzas y cooperacin
15
15
100
356
Invertir
71.20%
Indicador de decisin
No invertir
0-40%
Selectivo
41-69%
Nota:
Innovacin
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Indicadores de decisin
Indicador de decisin
Menos de 40%
No invertir
Entre 41%-69%
Inversin selectiva
70%-100%
Invertir
Proceso construccin MEJ
MEJ Sportive: Escenario a la vista 180 das

Es estratgico para la empresa el establecer un escenario a la vista al trmino de la
reunin de planeacin estratgica de MEJ inicial, la idea es proyectar un MEJ a corto plazo
que incorpore el escenario a seis meses como mximo fruto de los acuerdos de la reunin
inicial y en cumplimiento con los objetivos propuestos.
Por lo tanto, Cmo concertar y visualizar tales expectativas y, al mismo tiempo,
comprometer los esfuerzos de la organizacin? Un medio conveniente es hacer una nueva
matriz proyectada a 180 das con los mismos grupos argumentativos, que nos permita
proyectar las acciones para:
Salvar algunas brechas en menor plazo

Realizar acuerdos
Hacer compromisos posibles.
Cumplir metas y concretar objetivos
Innovacin
Pgina 47
En resumen: Segn (Prada, Gestin de la Innovacin y la Creatividad Sinecmtica, 2013,

pg. 739)
1. Atractividad del mercado: Se mantiene alta (4)
2. Intensidad de la competencia: Disminuira de muy baja a baja (5 a 4)
3. Estabilidad de entornos: Aumenta de 4 a 5.
4. Fortalezas del negocio: Pasaran de altas a muy altas (4 a 5)
5. Brechas de mercado: Mantienen calificacin de 4.
6. Brechas tecnolgicas: Disminuyen de 3 a 4.
7. Criterios de Alianzas y cooperacin: Subir de muy bajo (1) a medio (3).
En resumen:
As las cosas, el indicador de inversin se incrementa a 82.6% ratificando que la movida
estratgica analizada tienen sentido y que claramente es viable invertir en el proyecto.
CONCUSION:
Qu podemos aprender del uso de la MEJ en la organizacin?
1. Asignarle una mtrica a consideraciones abstractas:
Innovacin
Pgina 48
El uso de la MEJ permite ver las fortalezas y debilidades dentro de cada uno de los
7 criterios, as cada criterio y subcriterio puede ser medido y comparado entre s, y
como resultado de este anlisis, hacer una priorizacin adecuada de las estrategias
en los nuevos planes de negocios,
2. Conciencia de las fechas:
Al implementar los anlisis de brecha contra el estado del arte, permite una
conciencia permanente de autoanlisis, desencadenando una vigilancia de los
sistemas tecnolgicos, de eficiencia del modelo de negocios, servicio al cliente
(CRM), servicios post venta, entre otros. Lo importante es implementar sistemas de
vigilancia continua a travs de toda la estructura de la empresa y que se convierta
parte de la estrategia y del ADN de la misma.
3. Escuchar atentamente:
El trabajar en equipo significa saber escuchar las opiniones de los dems. Por lo
consiguiente, el hecho de escuchar a los dems, implica la sensacin de ser
coautores de la estrategia, por lo tanto influye en el compromiso con los resultados.
4. Competir y cooperar al mismo tiempo:
Se puede competir y cooperar al mismo tiempo para mejorar la situacin en el

mercado o de la categora como un todo.
5. Introducir nuevos momentos para la creatividad:
La metodologa aplicada en la cual como primer punto a cada participante se le

pidi que previamente a la reunin hiciera un ejercicio de Sinecmtica sobre una
opcin de futuro con base a los 7 criterios de la MEJ, para luego como segundo
punto que los miembros de cada grupo y subgrupo deban escuchar las ideas de
todos sin contradecirlas ni sesgarlas en una primera instancia, pero luego, en un
segundo momento, cada uno deba sustentar sus ideas con base en hechos, cifras o
expectativas apoyadas en consideraciones concretas y si haba discusiones se
recurra al consenso. Coa resultado, ahora se tiene ms ideas y el clima laboral ha
mejorado.
Por lo tanto la MEJ ayuda a diagnosticar a tiempo los criterios sensibles de la

organizacin ante sus entornos competitivos y tomar oportunamente las medidas
necesarias para sostenerse, crecer, corregir o desinvertir en el momento adecuado,
Innovacin
Pgina 49
as el ejecutivo empresarial toma las decisiones correctas, en el momento correcto
en base a la informacin correcta, con la capacidad de anticipar y preparar las
actividades empresariales para la siguiente etapa de futuro, involucrando y
comprometiendo a su equipo de gestin a travs de la construccin y seguimiento
una metodologa integradora e incluyente, la cual es base de la estrategia
corporativa.
9. Gestin integrada de la Innovacin por portafolio de proyectos. (GIIPP)
Por lo consiguiente y como resultado de los anteriores resultados, nos parece oportuno
en este momento definir el concepto siguiente:
9.1. Qu es la innovacin?
Segn (OECD y Eurostat, 2005) Innovacin es la implementacin de un producto (bien
o servicio) o proceso nuevo o con un alto grado de mejora, o un mtodo de marketing o de
organizacin nuevo aplicado a las prcticas de negocio, al lugar de trabajo o a las relaciones
externas (pg. 850)
Esquema innovacin: Segn (Ponti & Ferrs, 2008, pg. 19)
Tabla 3 Innovacin. Fuente: (Ponti & Ferrs, 2008). Esquema: http://www.gliffy.com/pubdoc/5034845/L.png
Por lo consiguiente y en base al esquema 3 del concepto de innovacin nos dice que:
Si combinamos una creatividad alta (eje vertical), con una innovacin alta (eje horizontal),
podemos ser capaces de crear productos, servicios o estrategias radicales de innovacin,
as, cuanto menor creatividad o innovacin pueda generar nuestra empresa, nos
Innovacin
Pgina 50
encontraremos en el terreno del, segn (Ponti & Ferrs, 2008) ms de lo mismo, de la
escasa diferenciacin y del aburrimiento. Por lo tanto, para construir el futuro es
imprescindible ser enormemente creativos en el presente, y ser capaces de ver aquellas
cosas que nadie ve. Segn (Ponti & Ferrs, 2008) Un innovador es sin dudas un
visionario (pg. 19)
Ahora bien, Cmo podemos organizar los proyectos de innovacin? Qu ser preciso
iniciar para culminar las ideas en mejoras o innovaciones?
Por lo tanto, el puente entre la estrategia y la realizacin de los proyectos es la Gestin
Integrativa de la Innovacin por portafolio de proyectos (GIIPP).
Est compuesto de las siguientes tres fases esenciales en el sistema: (Ver ilustracin 4)
I.
Estrategia de Innovacin
II.
La Gestin integrativa de la Innovacin por portafolio de proyectos (GIIPP)
III.
Desarrollo del Proyecto de Innovacin
Gestin Integrativa de la Innovacin por portafolios de proyectos (GIIPP)
IV.
V.
Tabla 4 Gestin integrativa de la Innovacin por portafolio de proyectos. (GIIPP)
A continuacin procederemos a desarrollar cada una de las fases.

I.
Fase Estrategia de Innovacin: pp.903kindle
Es el camino que la organizacin ha definido para alcanzar sus objetivos de acuerdo

con sus polticas y planes corporativos y en lnea con sus valores, misin y visin.
Innovacin
Pgina 51
Por lo consiguiente, los ejercicios de los grupos directivos alineando las MEJ para
diferentes productos o unidades de negocio deben de perfilar los portafolios de proyectos
deseables de acuerdo con el Core business1 de la organizacin. As, en este punto, la
estrategia de innovacin de la empresa se convierte en el pensamiento rector sobre el que la
alta direccin precalifica por orden de prioridades cada proyecto, siendo el grupo de gestin
de proyecto (GIIPP) el encargado de confirmar y ajustar las fechas probables de acuerdo
con el panorama general de proyectos. Por lo tanto, los esfuerzos de innovacin, se
convierten en los objetivos estratgicos empresariales2. (Metas)
II.
Fase Gestin integrativa de la innovacin por portafolio de proyectos (GIIPP):
Es la arena donde se llevan a trmino los planes de innovacin que se deben traducir
en crecimiento, posicionamiento y competitividad organizacional. (Ver ilustracin
4), Por lo consiguiente, est encargada de recibir y precalificar los proyectos
estratgicos deseables, a la vez de retroalimentar y proponer nuevos proyectos de
innovacin de acuerdo a los hallazgos de su propia dinmica de trabajo. (Ver
ilustracin 4. lnea de doble sentido.)
Ahora bien, Que debemos hacer para que los proyectos cumplan con los objetivos
especficos esperados para la innovacin propuesta?
Como primer punto, sabemos cada proyecto debe ser registrado y llevado a un contexto
operacional donde pueda ser desarrollado por separado, y ordenado en un paquete de
actividades e interrelaciones con otros en forma de portafolios y en funcin de la
productividad y las prioridades de los objetivos estratgicos de la organizacin. As, en una
empresa se suele registrar un proyecto para el diseo de un nuevo producto, otro para
disminuir los tiempos de un proceso, otros para desarrollar un servicio y uno para
Core business o Competencia clave o Giro del negocio: Se refiere en gestin empresarial, a aquella actividad
capaz de generar valor y que resulta necesaria para establecer una ventaja competitiva beneficiosa para la
organizacin. Las competencias distintivas se determinan mediante anlisis de la cadena de valor, que
permiten conocer que actividades son necesarias para satisfacer a los clientes, sus costes y sus rendimientos
correspondientes. (Wikipedia, 2013)
2
Son las metas y estrategias planteadas por una organizacin para reforzar, a largo plazo, la posicin de la
organizacin en un mercado especfico, es decir, son los resultados que la empresa espera alcanzar en un
tiempo mayor a un ao, realizando acciones que le permitan cumplir con su misin, inspirados en la visin.
(Wikipedia, 2013)
Innovacin
Pgina 52
reestructurar el sistema de distribucin comercial. Y si, como resultado de estos surge otro
proceso o producto nuevo, se apertura un nuevo proyecto.
Por lo tanto, la Gestin Integrativa de la Innovacin por portafolios de Proyecto (GIIPP),
tiene dos dimensiones: (Ver ilustracin 8)
1. Cualitativa: Soft Technology
2. Cuantitativa: Hard Technology
De donde, como primer punto procederemos a definir ambas dimensiones
1. Soft Technology:
Es la que comprende a gestin de la relacin personal con todos y cada uno de los
integrantes del departamento y de este con los dems de la organizacin.
2. Hard Technology:
Es la que contempla los medios de produccin, los planes de accin, recursos, datos
y las tcnicas que se consideran necesarios para hacer realidad el proyecto.
Por lo consiguiente, lo que busca el proceso integrativo, es la participacin de todas las

personas involucradas en la realizacin del proyecto innovativo. As, este involucramiento
y participacin activa de todas las reas funcionales y de diseo (AEM, I+D, marketing,
produccin, logstica y servicio al cliente, entre otras), est alentada a proponer nuevas
combinaciones y opciones en cada proyecto de desarrollo de la empresa, a tener los odos
abiertos y la mente amplia, sin descartar ninguna idea, opinin o sugerencias.
Dimensiones de la GIIPP. Segn (Prada, Gestin de la Innovacin y la Creatividad
Sinecmtica, 2013, pg. 923)
Ilustracin 8 Dimensiones de la GIIPP
Innovacin
Pgina 53
A continuacin, veamos en detalles las dos dimensiones de la GIIPP:
A. Primera dimensin de la GIIPP: Soft Technology: Tiene 5 componentes que son los
siguientes, segn (Prada, Gestin de la Innovacin y la Creatividad Sinecmtica, 2013,
pg. 929)
1. Cultura propicia
2. Comunicacin integrativa
3. Proceso dinmico
4. Liderazgo ejecutivo situacional
5. Motivacin
De donde, como primer punto, definiremos el siguiente componente:
1. Cultura propicia:
Es la participacin de todos los miembros de la empresa con los procedimientos y

medios disponibles en todos los niveles de la estructura de la empresa, alineados
estratgicamente a los valores, misin y visin de la compaa, en medio de un
clima de reconocimiento y de motivacin en el que los trabajadores experimentan
una alta satisfaccin y orgullo por su trabajo y la empresa donde y por la que
trabajan.
2. Comunicacin integrativa:
Es la llamada escucha silenciosa, sin juicios anticipados ni respuestas apresuradas.

Por el contrario, ante sugerencias e ideas, hay que dar las gracias y esto constituye
un reconocimiento y motivador muy importante para el trabajador. As, como
concepto integrador, toda idea debe ingresarse en el Banco de ideas de la
organizacin
3. Proceso dinmico:
Tiene
como
objetivo
gestionar
proyectos
por
su
prioridad,
viabilidad,
interdependencia y oportunidad, as por sus caractersticas dinmicas y de constante

cambio. Por lo consiguiente, conversa permanentemente con los datos del mercado,
clientes, tecnologa, y recursos, de manera de ajustar las estrategias que permitan
llevar a cabo los proyectos apropiados de acuerdo a los intereses de la organizacin.
4. Liderazgo ejecutivo situacional:
Innovacin
Pgina 54
Es un proceso de influencia que se relaciona con las maneras no coercitivas de

direccin empleadas para que la gente trabaje en la direccin de un objetivo. Por la
consiguiente, el lder tiene a su cargo la planeacin, organizacin, direccin y el
monitoreo y control de su equipo y/o proyecto con orientacin en base a resultados
de eficiencia y eficacia operacional. As el lder a cargo, debe poseer rasgos
personales como la empata, la autorregulacin personal, la automotivacin, la
habilidad social y la capacidad de negociacin, pero sobre todo un lder descubre y
potencia el espritu emprendedor que habita de manera silente en michos de los
trabajadores.
5. Motivacin:
Es un componente esencial de la Soft Techonology y es el principal determinante de

la productividad de la GIIPP considerando que el recurso humano es decisivo en
procesos abiertos a la creatividad y a la iniciativa personal. Por lo tanto, en el
terreno de la creatividad y la innovacin, la combinacin de motivadores intrnsecos
y extrnsecos ha probado aumentar decididamente la eficiencia y la efectividad en
los proyectos. As creatividad y comunicacin integrativa es lo que se necesita para
disear motivadores adecuados, donde la satisfaccin en el trabajo constituye
variable de actitud que motiva a las personas en su creatividad.
En resumen:
La Soft Technology y la Hard Technology se implementan con simultaneidad

porque los elementos que las constituyen funcionan de manera sinrgica.
Componentes Soft Technology de la GIIPP
Ilustracin 9 Componentes Soft Technology de la GIIPP
Innovacin
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Por lo tanto, la segunda dimensin de la GIIP es:
B. Hard Technology: Tiene cuatro componentes bsicos, que son los siguientes: segn
(Prada, Gestin de la Innovacin y la Creatividad Sinecmtica, 2013, pg. 978)
1. Estrategia funcional
2. Mercado potencial
3. Vigilancia tecnolgica
4. Creatividad
De donde, cada componente interdepende necesariamente con los dems de forma que
en este modelo (Ver ilustracin 10) no es viable emitir una decisin sin verificar cada uno
de los cuatro componentes, as, como primer punto, definiremos el primer componente:
Componentes Hard Technology de la GIIPP: Segn (Prada, Gestin de la Innovacin y
la Creatividad Sinecmtica, 2013, pg. 988)
Ilustracin 10 Componentes Hard Technology de la GIIPP.
1. Estrategia funcional:
Se enfoca en la accin, recursos, cronogramas y planes de accin.
Por lo tanto, cada recurso debe calificarse por su viabilidad para ser empleado en un
proyecto especfico, as los recursos a evaluar son:
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a. Recursos humanos: Inventario de las competencias integrales disponibles que tiene
el personal para desempearse eficiente y eficazmente en los contextos
contemplados en cada proyecto.
b. Recursos tecnolgicos: Los conjuntos de conocimientos tcnicos, habilidades,
destrezas, procedimientos y medios necesarios con que cuenta la organizacin para
llevar a cabal cumplimiento los objetivos especficos de cada proyecto del
portafolio de innovacin.
c. Recursos tcnicos: La infraestructura, las mquinas y herramientas utilizadas en el
proceso productivo, la seguridad y los protocolos en uso en la organizacin que
deben ser consistentes para soportar especficamente cada proyecto.
d. Recursos econmicos: La viabilidad financiera para acometer cada proyecto en sus
diferentes etapas de desarrollo y sus principales elementos; rentabilidad,
oportunidad estratgica, posicionamiento, diferenciacin y valor.
Otras viabilidades a tomar en cuenta segn proyecto son:
e. Legal,
f. Ecolgica
g. Jurdica.
Adems de los anteriores aspectos, la gestin de la estrategia funcional debe igualmente
identificar y evaluar los siguientes otros elementos:
h. Riesgos
i. Puntos crticos
De donde, estos otros elementos pueden afectar de forma relevante la ejecucin del
programa de trabajo. Por tal motivo es necesario establecer procedimientos para
implementar los cambios necesarios para responder a las contingencias identificadas y
modificando cuando sea preciso la planificacin inicial.
2. Mercado potencial:
Se refiere a los compradores con capacidad de compra, inters potencial y acceso a

la innovacin proyectada en los canales de nuestro modelo de negocio.
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Por lo consiguiente, para efectos del clculo de posibles ingresos se les suman los
siguientes 2 elementos:
1. Compradores reales de nuestros productos actuales que pudieran permanecer leales
a nuestra oferta nueva o mejorada.
2. Un nmero estimado de los compradores de productos de la competencia
susceptibles de ser motivados a comprarnos dado el nuevo valor creado en nuestros
productos.
No obstante, estas expectativas deben de ser validadas con los siguientes anlisis:
a. Evaluaciones de Benchmarking: Es la evaluacin comparativa sobre el desempeo y
los productos y servicios elaborados por otras empresas, preferiblemente las
mejores en nuestro mismo campo de actividad. As, este tipo de evaluacin se debe
de incluir los estudios siguientes:
Indicadores de resultados,
Comparadores (benchmarks),
Coeficientes,
Calidad,
Factores diferenciales,
Tecnologas de produccin,
Productividad,
Materias primas,
Logstica,
Preferencias de los clientes
Posicionamiento
Nota: Como se puede apreciar que el benchmarking cubre aspectos tecnolgicos y de

mercado siendo esta la razn por la que en la ilustracin 10 aparece interceptando estas dos
variables de la GIIPP.
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b. Investigaciones de mercado (cuantitativas y cualitativas y base de datos producto de
la inteligencia de mercados) que muestren intencin de compra, expectativas,
necesidades y deseos de los clientes sobre productos reales o prototipos finales.
De ah que, un buen recurso para obtener informacin de primera mano de lo que
quieren y sienten los usuarios respecto a un producto especfico y afinar su diseo lo
constituye el Active Empathy Marketing3 (AEM).
Segn (Prada, Gestin de la Innovacin y la Creatividad Sinecmtica, 2013) Es un
proceso organizado, selectivo y permanente de captar informacin del exterior y de la
propia organizacin sobre ciencia y tecnologa, seleccionarla, analizarla, difundirla y
comunicarla, para convertirla en conocimiento para tomar decisiones con menor riesgo y
poder anticipar a los cambios. (pg.1032)
Por lo consiguiente, el sistema de I+D+i debe incluir un proceso de vigilancia
tecnolgica cuyo objetivo sean los siguientes:
A. Realizar de manera sistemtica la captura, el anlisis, la difusin y la explotacin de
las informaciones cientficas o tcnicas tiles para la organizacin.
B. Alertar sobre las innovaciones cientficas o tcnicas susceptibles de crear
oportunidades o amenazas.
As, el proceso de vigilancia debe de ser continuo y se debe de mantener una
vigilancia tecnolgica, segn el rea de actividad de la empresa, para conocer sus
brechas tecnolgicas4 en relacin con el estado del arte5 y determinar qu novedades
AEM: Es el proceso de desarrollar productos y servicios con la participacin activa de los clientes o usuarios
potenciales con el propsito de conocer su contexto o entorno ms prximo y sus expectativas particulares
para generar ofertas de valor innovadoras, pertinentes y diferenciadas. (Prada, Gestin de la Innovacin y la
Creatividad Sinecmtica, 2013, pg. 1976)
4
Brecha Tecnolgica: Es la diferencia entre el estado del arte de los conocimientos tcnicos, procesos y los
medios de produccin respecto de los que emplea la empresa en el sector de actividad en que se
desempea. Segn (Prada, Gestin de la Innovacin y la Creatividad Sinecmtica, 2013, pg. 1078)
5
Estado de arte: Son expresiones que se refieren a las ltimas actualizaciones en la materia o la tecnologa
que es objeto de nuestro trabajo. Segn (Prada, Gestin de la Innovacin y la Creatividad Sinecmtica, 2013,
pg. 1061)
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debera implementar, cundo hacerlo, cunto podra costarle y cules seran los
beneficios. (Relacin beneficio/costo)
Fuentes de vigilancia tecnolgicas:
1. Libros, revistas tcnicas y cientficas
2. Noticias de prensa
3. Ferias y eventos de la especialidad
4. Entrevistas a expertos
5. Informacin de los proveedores
6. Anlisis de patentes y modelos de utilidad
7. Informacin de los competidores
8. Universidades y centros de tecnologa
9. Informacin de clientes
10. Investigacin de tendencias
11. Consultas a bancos de datos
Cul es el objeto de la vigilancia tecnolgica y de conocer las brechas tecnolgicas en
las empresas?
En Resumen:
Ser consciente de la brechas de la organizacin (estratgicas, marketing,

organizacionales, conocimiento, financieras) es el primer paso para saber cmo se
va a jugar en el mercado ante sus competidores, ya que estas influyen en la
percepcin y en las decisiones de compra de los usuarios. As, lo verdaderamente
crucial para planeas la competitividad futura de una organizacin es sopesar la
dimensin de sus brechas y decidir cmo se va actuar ante las limitaciones o cmo
se van a aprovechar las fortalezas actuales y las futuras que vayan resultando de
salvar las brechas identificadas.
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Determinando las Brechas para mejorar la innovacin y la competitividad
Ilustracin 11 Determinando las brechas para mejorar la innovacin y la competitividad.
4. Creatividad
La creatividad opera en un mbito personal y de equipo y prospera en un estado propicio
para la comunicacin integrativa, motivacin y liderazgo ejecutivo-situacional en un modo
de proceso dinmico de gestin (componentes Soft Technology de la GIIPP ver ilustracin
9).
Por lo consiguiente, la creatividad en la empresa tiene dos etapas esenciales donde cada una
de ellas forma un banco de ideas6:
A. Generacin de ideas, (Banco de ideas generadas)
B. Seleccin de ideas (Banco de ideas seleccionadas)
Ahora bien, De dnde provienen las ideas? Cmo se generan?
La generacin de ideas se soporta en tcnicas creativas como los siguientes:
Brainstorming
Sinecmtica
Mapa mental
Mtodo de caso lgico
Banco de ideas: Para lanzar un solo producto al mercado hay que examinar entre 26 y 32 ideas, por lo
tanto, un banco de ideas es similar a un banco de inversin, en donde no habr productos para invertir si no
existe un nmero adecuado de ideas en fase de evaluacin y pruebas, que se convertirn en los prximos
productos de la empresa. (Prada, Gestin de la Innovacin y la Creatividad Sinecmtica, 2013, pg. 1454)
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SCAMPER
PNI
6 Sombreros
Analogas
Future Pretende Year
4x4x4
Anlisis morfolgico
Binica
CRE-IN
Defectologa
Ideart
Inversin
Listado de atributos
Mtodo 635
Mtodo de la visita
Relaciones forzadas palabras al azar
TRIZ
Think Tank 2.22.39.90 (60 tcnicas de creatividad)
Entre otros
As, estas tcnicas creativas lo
que buscan es potenciar las habilidades creativas
personales o grupales inherentes, con el objetivo de colectar y capitalizar en el banco de

ideas generadas de los clientes (AEM), los trabajadores, accionistas y del sistema de
vigilancia tecnolgica.
En resumen: El Portafolio de proyectos de innovacin (GIIPP), est constituido por las
ideas que provienen del banco y que se han validado en sus fases previas.
Por lo consiguiente, los proyectos se organizan por portafolios, como por ejemplo,
podemos mencionar los siguientes:
Tecnolgicas
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III.
Produccin
Procesos
Lneas de productos
Unidades de negocio
Categora de mercados
Otros
Desarrollo de Proyectos de Innovacin.
Tomadas las decisiones sobre los proyectos a ejecutar, la GIIPP articula con el
departamento de I+D e desarrollo de cada uno de los proyectos de innovacin. As, la I+D
puede ser propia o contratarse externamente. (Ver ilustracin 12).
Desarrollo de proyectos de Innovacin
Ilustracin 12 Desarrollo de proyectos de Innovacin.
En resumen: Cada empresa que desee innovar y ser competitiva debe de construir y
mantener activa su red colaborativa formulada por todas las entidades privadas y pblicas
que podras ser fuente de apoyo para el desarrollo de sus proyectos de innovacin. (Ver
ilustracin 12)
Fases del I+D
Para abordar la I+D, el modelo Kline rinda la perspectiva de ver los componentes del
desarrollo por partes interdependientes que se retroalimentan en la medida que el proyecto
avanza. (Ver ilustracin 13)
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Modelo Kline para la I+D
Ilustracin 13 Modelo Kline para la I+D
En qu se enfoca el modelo Kline?
Los proyectos deben de estar enfocados en resolver una necesidad explcita previa
que responda a una necesidad viable del mercado.
Por lo tanto, el desarrollo de un proyecto I+D, conlleva cuatro fases que son las
siguientes: (Ver ilustracin 13).
1. Invencin y/o diseo bsico
2. Diseo detallado y prueba piloto
3. Rediseo- verificacin
4. Produccin
5. Comercializacin
Nota:
a. En cada una de las fases de desarrollo del proyecto se consulta el cuerpo de
conocimientos cientfico-tcnicos existente al alcance de la empresa para resolver
las necesidades de desarrollo especficas y en caso de no encontrar la solucin, se
acude a la investigacin. (Ver ilustracin 13)
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b. Cada fase est conectada a las anteriores mediante enlaces de retroalimentacin con
el fin de ir depurando y reasegurando el avance del proyecto. (Ver ilustracin 13)
c. En la primera fase del proyecto se antepone el trmino invencin, explicando que
hay ocasiones en las que surge una idea novedosa que resuelve el problema o
demanda existente sin que se haga necesario el proceso de desarrollo o
investigacin. (Ver ilustracin 13)
d. Existe la necesidad de hacer pruebas previas al lanzamiento de la solucin o
producto, por lo que existe una relacin directa entre la comercializacin y la
investigacin. (Ver ilustracin 13)
10. Mtodo de la Sinecmtica
Qu es la Sinecmtica?
Es un mtodo para la creatividad personal que se enfoca en la manera en que el cerebro
genera nuevas ideas a travs de la secuencia conexin-pausa-movimiento. (Marco
conceptual Sinecmtica) Es decir, el proceso se alterna con pausas en medio del trabajo
creativo, en donde alguna de las pausas se producen de manera natural como respuesta al
cansancio que resulta del trabajo, mientras que otras pueden provocarse de manera
deliberada con la expectativa de generar procesamientos neuronales internos de la
informacin para concebir nueva ideas. (Ver ilustracin 3).
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Marcos funcionales y conceptuales de la Sinecmtica.
Ilustracin 14 Marcos funcionales y conceptuales de la Sinecmtica.
La propuesta de la Sinecmtica basada en la investigacin y la verificacin de

resultados, consiste en un mtodo creativo que consta de siete fases, que son las siguientes:
(Ver ilustracin 15)
1. Identificacin del objetivo-problema
2. Motivacin
3. Preparacin
4. Incubacin
5. Iluminacin
6. Verificacin
7. Decisin y comunicacin
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Modelo de siete fases para la creatividad de la Sinecmtica
Ilustracin 15 Modelo de siete fases para la creatividad de la Sinecmtica.
Nota:
a. Las flechas en el sentido del reloj indican que el proceso es continuo hasta que se
consiga el resultado.
b. El proceso est sujeto a nuevos ciclos para obtener cambios y mejoras.
c. La secuencia conexin-pausa-movimiento no es rgida, sino por el contrario
flexible, ya que las ideas pueden generarse en cualquier parte del proceso.
d. Las siete fases se desplegan dentro del ciclo PHVA. (Planear, hacer, verificar,
actuar) segn (Shewhart, W.)
I.
Etapa I: Ciclo Planear del PHVA

10.1. Fase 1: Identificacin del objetivo-problema
Para la formulacin de un problema es imprescindible el conocer los antecedentes que

acompaan la situacin problemtica a resolver, entre ms claro tengamos el problema y
conscientes de l seamos, ms involucrados estaremos en las acciones que se tomarn para
resolverlo. (Ver ilustracin 16) Sin embargo, en la Sinecmtica la intencin esencial es el
conseguir un resultado distinto, novedoso y atrayente a los ojos de un sector de los usuarios
determinados.
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Esquema Identificacin del Objetivo-Problema
Ilustracin 16 Identificacin del Objetivo-Problema del Ciclo planear
Preguntas clave que nos ayudarn a identificar el problema:

PREGUNTAS CLAVE
Cules son las necesidades y deseos que resolveremos para los usuarios?
Cules son los antecedentes de este asunto?
De qu manera diferente lo podramos hacer?
Qu informacin necesitamos?
Quin o quienes deberan involucrarse?
Dnde sera conveniente llevar a cabo esto?
Cmo deberamos hacerlo?
Cundo sera apropiado hacerlo?
Cuntos recursos deberan reunirse?
Ilustracin 17 Preguntas clave fase 1: Identificacin problemas.
Nota:
a. Contine con las preguntas de CREAMOS
b. Haga pausas, las ideas necesitan cierto tiempo para incubarlas.
10.2. Fase 2: Automotivacin
Es la disposicin personal hacia el servicio, la interaccin con otros, la creatividad y

el logro.
As, lo anterior, depende directamente del autoconocimiento y de la autoestima, pero es

susceptible de ser influenciada no solo por la organizacin sino tambin por el entorno
familiar y social. As, las emociones motivan los procesos creativos, sin que medien
programas, procesos o procedimientos preconcebidos, se agrega un toque de originalidad y
se generan actividades novedosas.
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Por lo tanto, los impulsos pueden ser interesantes medios para captar iniciativas hacia la
creatividad, en donde el ordenar las emociones al servicio de un objetivo es esencial para la
automotivacin, el autodominio y para la creatividad.
10.3. Fase 3: Preparacin
Es la informacin que debe allegarse y la informacin que debe hacerse para ilustrar
de la manera ms completa y extensa posible el conocimiento sobre el estado del
arte del objetivo-problema.
En esta etapa de preparacin, es importante la compilacin de toda la informacin

posible del tema. No obstante, el anlisis y las analogas las dejamos para la fase de
incubacin e iluminacin del proceso creativo. Sin embargo, las ideas pueden provenir
tanto de dentro como de fuera de la empresa.
Por lo consiguiente, en un proceso creativo las ideas pueden provenir de las siguientes
fuentes:
Interno empresa:
Empleados
Externo empresa:
Las motivaciones profundas del comportamiento de los compradores (AEM)
Estudios de mercado
Observacin del uso de un producto
Informacin proveniente de otros campos de la ciencia y del arte
Nuevas combinaciones.
Forzando asociaciones.
Considerando los opuestos
Pensando metafricamente
En resumen:
En la etapa de preparacin tenga siempre en mente lo siguiente:
1. Allegue la mayor informacin posible acerca del tema, revise todas las fuentes de
informacin disponibles.
2. Pngase en el lugar de la persona que recibirn su tema creativo resuelto
3. Pregntese cmo se siente al usar esa solucin o producto.
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4. Clasifique la informacin y organcela por reas de inters.
5. Compare entre s las reas de inters, mzclelas de diferente manera.
6. Sea flexible, y acepte aquellas ideas que en un principio parecen contradictorias y
absurdas, pero luego pueden ser de inters.
7. Repase las matrices CREAMOS.
8. Elimine bloqueos, sesgos, barreras a la creatividad que podran estar afectando en la
percepcin y evaluacin del tema especfico que se est tratando.
NOTA:
Aqu terminamos a fase 3: Preparacin y la etapa 1 del PHVA: Planear. Por lo

consiguiente, y siguiendo con el mtodo de la Sinecmtica, es recomendable hacer
un alto y cerrar provisionalmente el tema, as podremos realizar una pausa y
permitirle al cerebro incubar el asunto.
Esquema: Pausa.
Ilustracin 18 Esquema Pausa.
II.
Etapa II: Ciclo Hacer del PHVA corresponde al Hacer e involucra dos fases
sensibles y definitivas del proceso creativo: Incubacin e iluminacin.
Por lo consiguiente, en esta etapa se deber emplear el principio de la Sinecmtica en la

forma de entrar y salir del tema.
De donde:
Nota:
En este punto es oportuno emplear las herramientas de la Sinecmtica siguientes:
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Matrices de combinacin cruzada7 (MCC).
Matrices CREAMOS.
Pausas deliberadas.
10.4. Fase 4: Incubacin

Se refiere a la manera en que nuestro cerebro procesa las ideas y realiza mltiples
asociaciones libre y particularmente como cuando hacemos una pausa, el cerebro procesa
gran cantidad de informacin de manera subconsciente, as la mente continua trabajando
con el objetivo-problema con el objetivo de dar luz a la situacin.
Esquema Incubacin
Ilustracin 19 Ciclo hacer, esquema incubacin
10.5. Fase 5: Iluminacin

Las ideas no avisan para llegar, pueden llegar en cualquier momento y a causa de
cualquier situacin, es importante el mantener una mente despierta para escucharse a s
mismo. Por lo consiguiente, es recomendable seguir las siguientes recomendaciones.
Dese una oportunidad para ser creativo
Sea intuitivo y flexible consigo mismo.
Deje a un lado las culpas
Tenga una vivenciad e libertad
La MCC, es un mtodo de referencia para abordar problemas, sustentado en el discurso del Mtodo de
Descartes. Por lo consiguiente, consideraremos tres ideas principales.
1. Dividir cada una de las dificultades que examinase, en tantas partes como fuese posible y cuantas
requiriese para resolverlas mejor.
2. Conducir con orden los pensamientos, empezando por los objetos ms simples y ms fciles de
conocer, para ascender poco a poco, gradualmente, hasta el conocimiento de los ms compuestos,
e incluso suponiendo un orden entre los que no se preceden naturalmente.
3. Hacer en todos recuentos tan integrales y unas revisiones tan generales, que llegases a estar seguro
de no omitir nada.
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III.
Facilite los momentos para cultivar la autoconciencia y la creatividad.

Tercera Etapa: Verificar ciclo del PHVA
10.6. Fase 6: Verificacin
Se refiere a la comprobacin de las ideas, desde la comprobacin tcnica del

funcionamiento de herramientas o medios de produccin hasta las verificaciones de
que se cumplen las expectativas consignadas por pruebas de usuarios, proyectos,
objetos nuevos, procesos, y procedimientos. (Ver ilustracin 20)
Por lo consiguiente, se pueden realizar distintos tipos de pruebas, desde retomar a las
fases anteriores de proceso creativo con el fin de redefinir el problema, complementar la
informacin o pulir las ideas, hasta realizar pruebas para un prototipo de producto, en
donde no slo comprenden el chequeo de la viabilidad funcional y de fabricacin, sino la
verificacin de las posibilidades de mercado.
Esquema Verificacin
Ilustracin 20 Esquema Verificacin
Por lo tanto un nuevo producto debe de tener ciertas caractersticas de diferenciacin

que le den una ventaja competitiva con respecto a los dems productos.
As, dentro de las caractersticas diferenciadoras podemos mencionar las siguientes.
CARACTERSTICAS DIFERENCIADORAS
Grado de innovacin y originalidad
Presentacin
Mejora funcional
Otros usos
Nuevos componentes
El modelo de negocio
La Distribucin y la fuerza de ventas
Las promociones
El precio percibido
La comunicacin y la publicidad
El servicio con el sello propio de la organizacin
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Ilustracin 21 Caractersticas diferenciadoras.
IV.
Cuarta Etapa: Actuar ciclo del PHVA

10.7. Fase 7: Decisin y Comunicacin
Se refiere al anlisis precio de los recursos con que se cuenta para poner en marcha
el proyecto de lanzamiento o relanzamiento del nuevo producto. Por lo consiguiente
se debe de realizar un plan sustentado con los siguientes elementos: (Ver ilustracin
22)
a. Presupuesto de ingresos
b. Presupuesto de egresos
Esquema Decisin y Comunicacin
Ilustracin 22 Esquema Decisin y comunicacin IV etapa: Actuar.
Esta fase precisa definir cuatro aspectos bsicos:

1. Cundo: Escoger el momento oportuno para presentar el producto es un factor
clave. Por consiguiente, se deben de tener en cuenta los siguientes factores:
a. Insumos necesarios
b. Seleccin de canales de venta
c. Escoger la manera en que se comunicar la idea
d. Determinar si existe estacionalidad de la demanda.
e. Entre otras.
2. Dnde: Se refiere a la estrategia geogrfica que se utilizar. Por lo consiguiente,
debemos de realizarnos las siguientes preguntas:
1. Se requiere hacer una prueba ms de aceptacin o de mercado antes de
efectuar el lanzamiento?
2. Existen aspectos no aclarados que se pudieran consultar?
3. Otras consideraciones importantes?
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3. Quin: Se refiere a las personas clave que participarn en la presentacin de la idea
o del lanzamiento del producto.
a.
Estn todos los que son importantes, necesarios, clave, creadores de

decisin, prescriptores, clientes, distribuidores, promotores, entre otros?
4. Cmo: Es lo referente a la estrategia de presentacin del producto en s mismo y la

manera novedosa y diferenciada en la que deberamos hacer una propuesta de valor
para el cliente mediante la entrega de nuestro producto. (Ver ilustracin 23)
Modelo de negocios de Osterwalder adaptada para la Sinecmtica.
Ilustracin 23 Modelo de negocios de Osterwalder
Por lo tanto, la diferenciacin depende de dos elementos:
Calidad de la creatividad
Innovacin empresarial
As, tambin es importante en el como, los elementos a mezclar en el marketing, los

cuales significan la manera en que incorporaremos los componentes primarios de una
estrategia de comercializacin, para lo cual se deben considerar las 8 p del marketing, las
cuales hablaremos a continuacin: Segn (Prada, Gestin de la Innovacin y la Creatividad
Sinecmtica, 2013, pg. 1424)
Ocho P Marketing:
1. Persona: El usuario, cliente potencial o segmento objetivo que debe estar bien
definido.
2. Problema: Las expectativas que tiene la Persona y que pretendemos solucionar con
el producto..
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3. Producto: La solucin que ofrecemos.
4. Precio: El valor que entregamos a la Persona expresado beneficio/precio, que
debiera ser superior al de los competidores suponiendo precios equivalentes.
5. Plaza: Los canales para entregar nuestra oferta, incluidos los medios electrnicos.
6. Promocin y publicidad: Cmo comunicaremos e incentivaremos la compra.
7. Prioridades de diferenciacin: Verificar ideas, checar viabilidad funcional y de
fabricacin, mercado AEM, contexto y crear diferenciadores y priorizarlos
conforme se puedan implementar en funcin del mercado y la competencia.
8. Posicionamiento: La manera en que nos perciben las Personas. Es importante el
conocer el posicionamiento real mediante la investigacin del consumidor y luego
ajustar la comunicacin para corregir las discrepancias entre lo planeado y lo real.
Por lo tanto, ya hemos analizado el sistema de conexin-pausa-movimiento y el mtodo de
la Sinecmtica y sus 7 fases dentro del ciclo de mejoramiento continuo (PHVA), as como
otros elementos de la Sinecmtica.
Por lo consiguiente, el siguiente paso es definir de donde provienen las ideas:
PREGUNTAS CLAVE
De dnde vienen las ideas?
Cul es el proceso de seleccin de ideas?
Ilustracin 24 Preguntas clave
10.8. Banco de ideas

Las ideas provienen tanto del interior de la empresa como del exterior, provenientes de
la creatividad de los trabajadores, accionistas, clientes, proveedores entre otros. Segn la
American Marketing Associatin se necesitan examinar previamente un promedio entre 29
ideas, de las cuales se rechazan 28 por razones de viabilidad tecnolgica, econmica y de
mercado. Otro argumento importante, es que los productos que van terminado sus ciclos de
vida es preciso disponer de un banco de ideas y de una continua seleccin de ellas que se
probarn con la posibilidad que se conviertan en los prximos productos de la empresa.
(Ver ilustracin 24)
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Las ideas en las fases de desarrollo de nuevos productos
Ilustracin 25 Las ideas en las fases de desarrollo de nuevos productos
As, podramos decir que no habr productos para invertir si no existe un nmero
adecuados de ideas en fase de evaluacin y pruebas. Cuando hablamos que en promedio se
requieren 29 ideas para lanzar un producto nos referimos a 29 ideas seleccionadas para
anlisis y pruebas, es decir que esas 29 ideas han debido seleccionarse de muchas ms ideas
existentes en un banco.
De ah viene la conveniencia de crear dos bancos de ideas:
1. Banco de Ideas Generadas (BIG)
2. Banco de Ideas Seleccionadas (BIS)
Una vez tenemos el banco de ideas, el siguiente paso es la seleccin de las mismas. Por
lo consiguiente, el proceso de seleccin de ideas a partir de un banco en una empresa, es el
siguiente: (Ver ilustracin 25)
De donde:
Como primer paso, la unidad de I+D recibe las ideas de varias fuentes:
1. AEM (Active Empathy Marketing)
2. Sistema de vigilancia tecnolgica
3. Sistema de vigilancia de Marketing
4. Personal o staff
5. Otros.
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Como siguiente paso, las ideas se registran como una nueva cuenta o departamento en el
Banco de Ideas. (Ver ilustracin 25)
10.9. Proceso de seleccin de ideas
Ilustracin 26 Proceso de seleccin de ideas.
Por lo consiguiente, las ideas factibles se seleccionan y son sometidas a una secuencia
de tres filtros compuestos por los criterios de pertinencia con:
A. Primer filtro:
1. Coherencia en la visin,
2. Coherencia en la misin
3. Coherencia en la legislacin vigente
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B. Segundo filtro:
4. Viabilidad econmica,
5. Conocimiento especfico en el rea (experiencia organizacin)
6. Coincidencia o conjuncin de las capacidades de la empresa con las expectativas
y necesidades de los clientes potenciales o usuarios.
C. Tercer filtro:
7. La tasa interna de retorno (TIR)
8. Probabilidad de xito tcnico.
9. Impacto en la posicin competitiva
10. Conocimiento mercado
11. Conocimiento de la y tecnologa,
12. Posicin tecnolgica,
13. Madurez mercado,
14. Beneficio.
15. Motivacin.
En resumen:
a. Todas las ideas rechazadas, deben de comunicarse por escrito al autor en la empresa
agradeciendo su esfuerzo, explicando las razones bsicas y alentando a continuar en
el proceso haciendo intentos posteriores.
b. Los aspectos financieros se deben de considerar en el ltimo filtro y no en el
primero, lo cual permite calificar un proyecto depurado y no descalificar las ideas
en su estado inicial, ya que se pueden considerar ideas que revisten efectos
estratgicos importantes pero que en un principio no fuesen financieramente
promisorias.
c. Las ideas rechazadas siguen en el BIG, lo que hoy no es xito maana puede serlo.
d. Las combinaciones de ideas rechazadas pueden dar origen a nuevos productos.
e. La revisin de las ideas rechazadas desencadena procesos de nuevas asociaciones
con conceptos frescos y actuales que contribuyen a desarrollar ideas ms avanzadas
o mejoradas para productos y servicios con diferentes agregaciones de valor.
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f. Una idea es un paquete de energa que contiene los cdigos de las sinapsis
neuronales que se organizaron en el momento de su generacin.
g. Una idea slo cobra vida cuando se escribe y cuando se clasifica.
Por lo consiguiente, segn (Prada, Gestin de la Innovacin y la Creatividad
Sinecmtica, 2013) la tcnica Sinecmtica sirve para el trabajo personal de la creatividad y
se enfoca en el cambio o progresin de las ideas creativas hasta llevarlas al grado de ser
presentadas como productos, obras, servicios, mtodos, procesos y tecnologas conforme al
planteamiento de un objetivo-problema o hiptesis de solucin a un proyecto creativo
determinado. (pg. 1514)
De donde:
As,
La Sinecmtica tiene como referencia un proceso creativo de siete fases, (Dentro del ciclo
de mejoramiento continuo: Planear, Hacer, Verificar, Actuar)
1. Identificacin del objetivo-problema
2. Motivacin
3. Preparacin
4. Incubacin
5. Iluminacin
6. Verificacin
7. Decisin y comunicacin
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Proceso creativo 7 Fases dentro del Ciclo de PHAC
Ilustracin 27 Fases proceso creativo
A continuacin, veremos las herramientas de trabajo de la tcnica Sinecmtica, dentro

de las cuales podemos mencionar las siguientes:
1. Matriz de combinacin cruzada (MCC)
2. CREAMOS
Nota: Es ideal el desarrollar de manera paralela ambas herramientas, ya que es

probable que un conjunto de preguntas respondidas en CREAMOS determine o
cambie los cruces de la MCC, as afinar una nueva revisin de la lista para
perfeccionar sus hallazgos.
10.10. Caja de herramientas de la Sinecmtica

10.10.1. Matrices de combinacin cruzada (MCC)
La MCC, es un mtodo de referencia para abordar problemas, sustentado en el discurso
del Mtodo de Descartes. Por lo consiguiente, consideraremos tres ideas principales, segn
(Descartes, 2013, pg. 11)
1. Dividir cada una de las dificultades que examinase, en tantas partes como fuese
posible y cuantas requiriese para resolverlas mejor.
2. Conducir con orden los pensamientos, empezando por los objetos ms simples y
ms fciles de conocer, para ascender poco a poco, gradualmente, hasta el
conocimiento de los ms compuestos, e incluso suponiendo un orden entre los que
no se preceden naturalmente.
3. Hacer en todos recuentos tan integrales y unas revisiones tan generales, que llegases
a estar seguro de no omitir nada.
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Nota:
Antes de las tres consideraciones anteriores Descartes apunta: No admitir jams

cosa alguna como verdadera sin haber conocido con evidencia que as era.
(Descartes, 2013, pg. 11)
A. Cmo hacer una matriz de combinacin cruzada?
Para hacer una MCC, nos valemos de una tabla o cuadro con sus columnas y filas en
blanco. Este cuadro nos servir para ir expresando las divisiones y partes del asunto.
Divisiones y partes de la MCC
Primera columna
1
Target
Tipo de intervencin
Propuesta valor inicial
Empaquetamiento
Diferenciadores potenciales
Complementadores
Ilustracin 28 Divisiones y partes de la MCC.
Por lo consiguiente:
I.
Como primer paso, en la primera columna: (Ver ilustracin 28)
Se encuentran nicamente las divisiones del objetivo-problema.
Para esto establecemos que las divisiones del objetivo-problema (primera columna) son
las siguientes: (Ver ilustracin 28)
1. El target o segmento objetivo: Mis posibles clientes.
2. El tipo de intervencin: Las posibilidades de soporte que estoy en capacidad de
ofrecer.
3. La propuesta de valor inicial: Los tems que forman parte de mi propuesta.
4. Empaquetamiento: La manera de hacer tangible la presentacin del servicio.
5. Diferenciadores potenciales: Las posibilidades de entregar valores diferentes a los
que ofrecen otras firmas o compaas competidoras.
Innovacin
Pgina 81
6. Complementadores: Todo lo que complementa mi servicio bsico y que aumenta mi
propuesta de valor para los clientes.
Nota:
a. No existe una manera estandarizada de dividir un asunto o problema, sino que
depende del criterio del analista y de las caractersticas propias del objetivoproblema.
b. La tarea principal de clasificacin de los componentes de una forma lgica y
prctica. (Taxonoma)
II.
Como segundo paso, se procede al desglose de filas en sus componentes: (Ver

ilustracin 28)
Cada una de las filas que comienzan en la primera columna se desglosa en sus
componentes y posibilidades a los largo de cada fila.
Nota:
a. Lo consignado en las filas no forma columnas con las filas de arriba o abajo.
b. Cada uno de los conceptos a lo largo de cada fila son elementos abiertos a ser
combinados de manera cruzada con los que le preceden o suceden buscando
conformar versiones de probables soluciones al objetivo-problema planteado: un
producto, servicio, proceso o mtodo.
c. Estos cruces y combinaciones se hacen suponiendo u orden entre los que no se
preceden naturalmente.
d. No es necesario llenar todos los espacios.
e. Siempre se recomienda iniciar con el target o cliente objetivo. Por lo tanto, con el
target en mente, hay que considerar todas las disponibilidades y fortalezas,
examinar las opciones de cada fila y seleccionar las ms apropiadas para
conformar los productos.
f. Se distinguen los productos con una lnea de color que une diferentes partes que
son pertinentes con cada objetivo.
g. Algunas filas la conformacin de productos enlaza ms de una parte, en este caso
una lnea continua conecta la parte que se considera bsica y una lnea de guiones
o punteada la parte complementaria.
Innovacin
Pgina 82
En resumen:
Por fin, a diferencia de la primera columna, donde la lgica y la taxonoma son las
necesarias, ahora tenemos un asunto creativo, donde la inventiva, la creatividad, las
posibilidades tecnolgicas, el mercado, entre otras, pueden dar soluciones creativas
al objetivo-problema. (Ver ilustracin 28)
Ejemplo de MCC para consultora de Fomento Industrial

http://www.gliffy.com/pubdoc/5052921/L.png
Primer paso: Divisiones objetivo
Ilustracin 29 Ejemplo 1: Primer paso: Divisiones objetivo-problema
Innovacin
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Segundo paso: Desglose de filas en componentes y realizacin de cruces y combinaciones
Ilustracin 30 Segundo paso: Desglose de filas y realizacin de cruces y combinaciones.
Matriz de innovacin Cruzada (MCC)

Primera
Columna
Target
Segmento
Objetivo
Tipo
Intervencin
Propuesta
Valor
Inicial
Empaqueta-miento
Diferenciador
Complementadore
s
Otros
Ilustracin 31 Matriz de Innovacin Cruzada.
Innovacin
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10.10.2. CREAMOS
Qu significa CREAMOS o SCAMPER?
CREAMOS se perfil con las observaciones realizadas por los inventores, creativos y se
incorpor como una lista de cheque de la Sinecmtica. Por lo consiguiente, cada grupo de
preguntas est asociado con verbos funcionales como los siguientes: (Ver ilustracin 32)
1. C = Combinar: Asocie la idea con conceptos o cosas similares y no similares.
2. R = Reversar y reorganizar: Transponga lo negativo y las causas del problema.
3. E = Extender: Extienda la visin y cambie los lmites del objeto, proyecto o idea.
4. A = Adaptar: Organice el objeto-problema en otro marco de referencia.
5. M = Modificar: Cambie la configuracin y la apariencia del objeto-problema.
6. O = Otrorizar: Otro lugar, otra manera de hacerlo, otro producto?
7. S = Sustituir: Qu puede sustituir o eliminar del objeto u objeto-problema?
Esquema: CREAMOS, lista de verificacin
Ilustracin 32 Esquema CREAMOS, lista de verificacin
Por lo consiguiente, la idea que sustenta esta lista de verificacin consiste en que un
producto, servicio o proceso se puede mejorar si se somete a una serie de preguntas de una
lista de chequeo y se coordinan las respuestas buscando conseguir nuevos significados,
nuevas soluciones, detalles y posibilidades de configuracin para la solucin del producto,
mtodo o servicio que se est buscando.
Innovacin
Pgina 85
10.10.2.1. Instrucciones para el manejo de CREAMOS:
1. Conteste solamente aquellas preguntas que le motivan una respuesta en el momento
de cada revisin
2. Respuestas a preguntas ya resueltas que podr ajustar o cambiar.
3. Respuestas a preguntas no absueltas con anterioridad.
4. Hacer varias revisiones a medida que avanza en el diseo de la solucin de su
objetivo-problema.
5. No hay que contestar todas las preguntas de la lista.
6. Contestar solamente aquellas que considere dan lugar a una respuesta en el
momento de cada revisin.
7. Haga pausas entre las revisiones. (Conexin-pausa-movimiento).
8. El nmero de revisiones depende de su satisfaccin con el resultado.
Cuando es un grupo o un equipo el que est buscando una solucin al problema:
1. Los integrantes deben de construir la MCC individualmente
2. Realizar al menos 2 rondas con CREAMOS.
3. Realizar una sntesis de los resultados
4. Escuchar sin juzgar. (Dinmica MEJ)
5. No imponer los puntos de vista
6. Evitar sesgos.
7. Realizar una evaluacin argumentada para desarrollar e implementar una o ms de
las probabilidades encontradas. (Ver ilustracin 33)
Esquema: Aplicacin de la Sinecmtica para el trabajo en grupos
Ilustracin 33 Aplicacin de la Sinecmtica para el trabajo en grupos.
Innovacin
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10.10.2.2. Lista de chequeo para afinar la creatividad: C.R.E.A.M.O.S
Combinar: Asocie la idea con conceptos o cosas similares y no similares.
PREGUNTAS CLAVE: COMBINAR
Cmo mezclar las partes de diferente manera?
Se pueden combinar diferentes tecnologas?
Asocie cosas desemejantes o diferentes entre s de varias maneras
Mezcle tcnicas, mtodos y procedimientos.
Combine los elementos para obtener diferentes productos
Con cules conceptos puede combinar lo que usted ya conoce?
Cules son los usuarios o clientes potenciales que podran sentirse
satisfechos con cada producto?
Cmo combinar las partes para aumentar el nmero de usos?
Mezcle materiales. Nuevos materiales?
Combine ideas y propsitos.
Separe los componentes y reintgrelos de manera diferente
Con cules otras cosas o ideas se podra asociar esto?
Si le faltan partes para completar un producto, idea o proyecto considere
contratar esas partes.
Determine cules son los complementadores de su producto, proceso,
proyecto o modelo de negocios: Aquellas cosas que usted no hace, pero
que al combinarlas con las suyas agregan valor para su cliente.
Reversar y reorganizar: Transponga lo negativo y las causas del problema.

PREGUNTAS CLAVE: REVERSAR Y REORGANIZAR
Ponga sus limitaciones en ms fortalezas y determine sus brechas; Qu
conocimiento le falta? Tecnologa? Experiencia? Marketing? Medios
de produccin? Conocimiento? Motivacin? Otros?
Cul es la verdadera necesidad / deseo del cliente?
Qu cosa representa algo bien distinto de la idea?
Contradiga la funcin original del objeto. Se puede cambiar?
Objete los principios fundamentales de la ciencia relacionados con el
tema: Hayo otra forma o tecnologa para hacerlo?
Por qu supone esto?
Cambie causa y efecto: Qu es causa de qu?
Pngase en la piel del cliente-objetivo o target. Qu piensa l, cmo
siente?, Qu esperara de un producto como el que usted est diseando?
Revise el asunto: Retroceda y avance de nuevo.
Se puede cambiar la secuencia del plan?, del diseo?, del programa?,
del procedimiento?
Cambiar las reglas?
Cules son los lmites y los riesgos?
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En cul precedente puede referenciarse?
Especificar sus diferenciadores de producto o proceso: Aquellas cosas que
usted hace de manera nica frente a sus competidores o sustituidores.
Extender: Extienda la visin y cambie los lmites del objeto, proyecto o idea.
PREGUNTAS CLAVE: EXTENDER
Para quines se est haciendo esto?, Para quin ms se podra hacer?
Haga el objeto u objetivo-problema ms grande. Despus hgalo ms
pequeo.
Magnifique la importancia del tema. Aumento el peso, el tamao y la
altura de las cosas.
Minifique el asunto. Comprmalo. Divdalo.
Hgalo ms fuerte: Hacerlo ms liviano?
Cambie la escala de tiempo: Segundos, minutos, horas, semanas, meses,
aos?
Se podra aumentar la frecuencia de uso?
Se le pueden agregar ms elementos?
Cmo aprovechar mejor el producto o servicio?
Cules otras personas podran comprar el producto?
Evale el nuevo valor que se podra agregar.
Qu se puede extraer?
Optimizar
Se puede extender la visin?
Extender el mensaje?
Calcules lo que podra durar este producto, asunto o proyecto. Ciclo de
vida? Tiempo?
Adaptar: Organice el objeto-problema en otro marco de referencia.

PREGUNTAS CLAVE: ADAPTAR
Qu proceso o tecnologa de los mos podra adaptar?
Qu ideas o cosas se podran copiar y acoplar?
Cmo podra modificar un producto ya existente, una patente o un
modelo de utilidad para conformar un producto nuevo?
Cmo hacerlo ms fcil de usar o entender?
Fuerce su relacin con ideas o cosas no similares.
Hay, en otro contexto, algo similar a esto?
Mrelo desde otro punto de vista.
Se podra ensamblar de otra manera?
Reforzarlo?
Quitarle piezas?, Agregarle piezas?
Qu se puede adaptar de otros productos competitivos o substitutos?
Se puede ubicar otro segmento social? (Otro target group)
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Adecue el objeto a una diferente localizacin geogrfica, social, histrica
Dispngalo de otra forma
Cmo era esto en el pasado?, Podra ser en el futuro?
Hibrdese, cruce con otras formas o estructuras
Cmo adecuar mejor el producto o sus beneficios a las necesidades del
cliente?
Se puede poner el producto o servicios en otros escenario?
Modificar: Cambie la configuracin y la apariencia del objeto-problema.

PREGUNTAS CLAVE: MODIFICAR
Cambie la forma
Modifique el color, movimiento, sonido
Esto se podra configurar de diferente manera?
Cambiar el significado?
Considere cambiar los materiales
Hacerlo ms flexible?
Haga progresiones estructurales; Metamorfose, Cmo podra
evolucionar esto?
Cambie el diseo?
Tiene textura?, Cmo se palpa?
Tiene olor?, A qu se parece su olor?
Homogeneizar: emparejar?, Equilibrar?, Suavizar?
Qu cambios habra que hacer con el tiempo?
Cul es el diferenciador clave?
Otrorizar: Otro lugar, otra manera de hacerlo, otro producto?

PREGUNTAS CLAVE: OTRORIZAR
Otro lugar, otra manera de hacerlo, otro producto?
Para qu otras cosas pueden servir el producto o servicio?
Diseado de otra manera?
Existe otra forma de describirlo?
Se podra considerar un nuevo objeto si cambia los atributos?
Es algo completamente nuevo?
Qu otras maneras existen de hacer esto?
Es posible ubicarlo de otra manera?
Se podra explicar el asunto de otra manera?
Qu otros usos del objeto no se han comunicado todava?
Cmo explicarlo de mejor manera?
Qu otro valor se podra agregar?
Se podra disear otro producto?
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Qu otras ideas sugiere este asunto?
Se puede ubicar en otro sitio?, Lugar, regin, pas?
Otra idea?, Lanzar otro producto?
Por qu disear un solo producto?, Por qu un mono-producto?
Enfatizar un uso nico o prominente?
Otros canales de distribucin?, Otro modelo de negocio?
Sustituir: Qu puede sustituir o eliminar del objeto u objeto-problema?

PREGUNTAS CLAVE: SUSTITUIR
Qu puede sustituir o eliminar del objeto u objetivo-problema?
Reemplazar conceptos, piezas, materiales, costos?
Sustituir la tecnologa?, Sustituir el proceso?
Qu se puede adicionar para obtener mejoras?
De cules elementos se podra prescindir?
Amerita sustituirse algo?
Amerita restituirse algo?
Qu es lo prioritario?, Por qu lo es?
Qu es lo que le da ms valor al concepto?
Cmo mitigar los riesgos?
Qu plan suplementario podra emplearse?
Qu es lo que ms le gusta del proyecto?, Por qu?
Qu fallas se podran anticipar?
Qu es lo que se quiere evitar?
Qu adicionar para obtener mejoras?
Qu se ha omitido?
Qu quisiera agregar?
En resumen:
Ya hemos visto como las herramientas de la Sinecmtica (MCC, CREAMOS,
PHVA) y el uso de ellas puede ayudarnos a abordar el objetivo-problema y encontrar
soluciones de una manera diferente, desde la lgica y prctica (taxonoma) hasta la
inventiva, tecnologa, mercado, y creatividad, entre otras.
Para concluir, es necesario el definir cul es el inicio y enfoque principal, es decir:
Para quin estamos diseando?
Innovacin
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Por lo tanto, siempre se recomienda iniciar con el target o cliente objetivo. De ah,
radica la importancia de nuestro siguiente concepto: segn (Prada, Gestin de la
Innovacin y la Creatividad Sinecmtica, 2013, pg. 1890) las empresas que disean
sus productos y marcas de la mano de sus clientes obtienen mayores tasas de xitos.
Ahora bien,
Cmo diseamos productos y servicios para personas que no conocemos bien?

En consecuencia, el problema principal radica en conocer fielmente los sentimientos,
creencias, valores y significados de los clientes como personas sujetas a cambio, ms

all de los datos cuantitativos y del nivel conceptual de la investigacin cualitativa
clsica. (Geogrfica8, demogrfica9, psicogrfica10, conductual11).
Por lo tanto, el conocer los significados del usuario, es entrar en el camino de
conocer las razones esenciales de los;
Porqu-me-gusta?,
Sobre todo aquellas que van ms all del precio. Lo significados corresponden a lo
que el producto o marca involucra para el usuario, sus emociones, creencias, sistema de
valores y cultura. (Ver ilustracin 35)
Nivel de profundidad de la investigacin de marketing.
Ilustracin 34 Nivel de profundidad de la investigacin de marketing
Geogrfica: Regin, tamao de la ciudad, densidad, clima.

Demogrfica: Edad, sexo, tamao de la familia, ciclo familiar, ingresos, ocupacin, educacin, religin,
nacionalidad.
10
Psicogrfica: Clase social, estilo de vida, personalidad.
11
Conductual o de Comportamiento: Ocasiones de uso de producto, beneficios, frecuencia de uso, entre
otras.
9
Innovacin
Pgina 91
Nota:
En la ilustracin 35, se pueden observar los diferentes niveles de profundidad

obtenidos a travs de las diferentes modalidades de investigacin, con el fin de
conocer los determinantes de compra de clientes actuales y potenciales.
De ah que:
Cmo precisar el valor que realmente es significativo para nuestro cliente, si no es

conocindolo en profundidad?
En consecuencia, el concepto de valor no solo est referido a los beneficios concretos

del producto, sino tambin a expectativas intrnsecas personales y grupales como las
emociones, necesidades, valores estticos y creencias, valores ticos, costumbres y cultura,
en donde, la cuestin no es slo los atributos fsicos de lo que yo entrego, sino cmo lo
entrego. Por lo tanto, este tipo de emociones y sentimientos de las personas con las que nos
relacionamos deben de ser decodificadas mediante el uso de la empata con el consumidor,
el tratar de sentir como el, entender lo que siente adentro, lo que necesita, lo que sufre. Y
para obtener esa percepcin lo que realmente hacemos es entrar en nosotros mismos y
sentir, en el sentido de replicar fielmente, la emocin del otro.
Por consiguiente, la aplicacin del Active Empathy Marketing12 o (AEM) nos ayuda a
entender el:
Por qu me compran?
A continuacin, procederemos a definirlo: segn (Prada, Gestin de la Innovacin y la

Creatividad Sinecmtica, 2013)
11. El Active Empathy Marketing (AEM)
El AEM lo podemos definir como: Es el proceso de desarrollar productos y servicios con
la participacin activa de los clientes o usuarios con el propsito de conocer su contexto o
12
Marketing; Es la actividad, conjunto de instituciones y procesos para crear, comunicar, entregar e

intercambiar ofertas que tengan valor para los clientes, socios y la sociedad en general. Segn (American
Marketing Association, 2013)
Innovacin
Pgina 92
entorno ms prximo y sus expectativas particulares para generar ofertas de valor
innovadoras, pertinentes y diferenciadas. (pg. 1976)
As, el AEM no se refiere a qu vendo sino a porqu me compra, es activo porque se
mantiene en contacto con los consumidores para asegurar la permanencia de los porqus y
para darles respuestas oportunas y dinmicas, en donde la entrega activa de valor re realiza
mediante la priorizacin de los aspectos ms relevantes que tiene la marca o producto para
el cliente.
Como ya vimos con anterioridad, los significados, implican los motivadores
emocionales, puesto que los racionales se validan tcnicamente, pero la vida y el futuro de
la empresa discurren sobre las relaciones de cooperacin que se construyen a largo plazo
con los clientes y esos lazos son substancialmente emocionales. (Significados)
Es por esta razn, que una empresa AEM, realiza una verdadera conjuncin con sus
clientes actuales y potenciales cuando construye una relacin directa y sostenida con un
grupo representativo de ellos, as le permite mejorar el grado de conocimiento de sus
significados o expectativas ms importantes, con la finalidad de disear productos y
servicios con un alto enfoque a los intereses de cliente, particularmente nos concierne
conocer cmo sienten y piensan respecto de los productos que elaboramos. (Ver ilustracin
36)
Esquema: Conjuncin empresa-cliente.
Ilustracin 35 Conjuncin empresa-cliente
Innovacin
Pgina 93
Por lo consiguiente, segn (Prada, Gestin de la Innovacin y la Creatividad
Sinecmtica, 2013) La AEM constituye un puente para comunicar los significados del
cliente con las capacidades que tiene la empresa para satisfacerlos (pg. 2007). (Ver
ilustracin 36)
En donde las potencialidades de la empresa como: El Sistema de Vigilancia Tecnolgica
y de Marketing (SCT/M), coordinado por la AEM, que a la vez, se encarga del manejo del
Banco de Ideas y conecta al staff y a los departamentos de marketing, diseo I+D con la
Gestin de Proyectos (GIIPP), que es el departamento que decide las propuestas de
desarrollo, mejoramiento e innovacin que se implementarn de conformidad con los
lineamientos estratgicos de la organizacin (Ver ilustracin 36)
Nota:
En la ilustracin 35 se puede apreciar que una reglilla con 20 divisiones abarca la

lnea media de las circunferencias que representan a la empresa y al cliente, siendo
5 divisiones que coinciden, es decir, un 25% de las actividades de diseo y
desarrollo. (Ver ilustracin 36)
Por lo tanto, la pregunta es:
Cunta conjuncin ser necesaria para que la empresa conozca suficientemente las
experiencias y expectativas detalladas de sus clientes ms caractersticos de manera
de poder realizar un cabal diseo que responda a sus necesidades y deseos?
La respuesta depende de cada empresa, de su situacin y sus necesidades de informacin

y conocimiento, as unos buenos indicadores de una buena conjuncin sern: segn (Prada,
Gestin de la Innovacin y la Creatividad Sinecmtica, 2013)
Aumentos de las ventas
Satisfaccin del cliente
Disminucin de reclamos
Crecimiento en la participacin del mercado.
Entre otros.
Innovacin
Pgina 94
A continuacin abordaremos los conceptos asociados con el cliente en la conjuncin,
para despus explicar las herramientas prcticas del Panel-Persona (Pp), lo cuales nos
permitirn maximizar la participacin de los diferentes recursos de la organizacin en el
diseo enfocado al cliente. Pero primero es pertinente explorar el concepto de
reconocimiento que, es la perspectiva del AEM, es la piedra angular de las nociones de
producto y servicio.
12. Aspectos a conocer de los clientes:
Es importante el conocer de la manera ms exacta y profunda posible, los significados y
necesidades de las personas que pretendemos servir, ya que entre ms profundidad en el
conocimiento del cliente, mayor probabilidad de impactar con el producto y mensaje. Por
lo consiguiente tenemos los siguientes aspectos a conocer: (Ver ilustracin 36)
1. Experiencia de usuario e interacciones con la marca
2. Necesidades y deseos.
3. Creencias
4. Emociones
De donde, como primer punto tenemos la siguiente:
12.1. Experiencia de usuario e interacciones con la marca:
Se refiere a las percepciones latentes que tiene un cliente respecto del uso de un
producto o servicio.
Incluye la memoria de las diferentes interacciones con la marca y productos
similares as como la emocionalbilidad y el imaginario asociado con sus experiencias.

(Prada, Gestin de la Innovacin y la Creatividad Sinecmtica, 2013)
12.2. Necesidades y deseos.
Se refiere cuando una persona experimenta una necesidad cuando es consciente de

una carencia que pude ser del orden fsico, emocional y psicolgico.
De tal modo que los productos y servicios que puedan intervenir en satisfacer dichas
necesidades, lo hagan de la manera ms integral posible y, en lo que concierne a los

productos, que logren estos entregar el mximo valor en relacin con su precio.
Innovacin
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12.3. Creencias:
Se refiere a los modelos mentales que las personas y sus grupos sociales han
construido a lo largo del tiempo sobre su entorno prximo o contexto.
Por lo tanto, representan las costumbres, ritos sociales, smbolos, preferencias,

concepcin de la vida, dogmas religiosos, conceptos morales, ideas sobre el logro y el
progreso, y en general todas las caractersticas de vida que se puedan agrupar de concepto
cultura.
Es decir, que la gente en ocasiones puede decidir de acuerdo con las tradiciones de su
grupo, segn la recomendacin de los que ellos perciben como lderes y por la expectativa
de satisfaccin o xito que derive de su eleccin.
12.4. Emociones:
Se refiere a las respuestas de adaptacin a diferentes estmulos que pueden provenir

del medio ambiente o de la interioridad de la misma persona.
Por lo tanto, las emociones pueden activar recuerdos, influencias la atencin y la

percepcin y disponer de respuestas rpidas expresadas en signos faciales, vocales y
corporales buscando organizar comportamientos adecuados ante las personas y las
circunstancias presentes.
12.4.1. Comunicacin y lenguaje no verbal:
Las emociones se pueden comunicar por medio del lenguaje no verbal, el cual se refiere
a las seales externas y actitudes que muestran las personas en su interaccin con otros. Por
lo tanto, entre las seales de la comunicacin no verbal, tienen especial relevancias las
siguientes:
El tono de la voz
Las pausas en la conversacin
El ritmo de la respiracin
La expresin del rostro
El acento dado a algunas palabras
El movimiento de los ojos
Innovacin
Pgina 96
La actitud anmica corporal
La apariencia general de la persona

12.4.2. Congruencia verbal y no verbal
Si bien el lenguaje no verbal y su congruencia son elementos auxiliares de ayuda para

calificar el grado de inters/desinters del usuario ante un producto, diseo o concepto
puesto en discusin en una sesin, a menudo no son suficientes para calificar
adecuadamente la emocin especfica que pude estar experimentando el invitado.
Por lo tanto, las emociones bsicas son las siguientes.
1. Sorpresa
2. Aversin
3. Tristeza
4. Ira
5. Miedo
6. Alegra
12.4.3. Product Emotion Measurement Tool (PrEmo)
Sin embargo, ante un producto nuevo, puede presentarse lo que se conoce como
Mezcla de emociones, es decir, respuestas de adaptacin que no encajan completamente
en las seis emociones bsicas. Para resolver esta dificultad, se aplica el Product Emotion
Measurement Tool, (PrEmo), la cual es una herramienta que a travs de personajes permite
medir catorce emociones que van desde el agrado hasta el rechazo, pasando por estados
intermedio de sorpresa positiva-negativa, indiferencias, enojo y diferentes niveles de
inters-desinters
Innovacin
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Esquema PrEmo (Product Emotion Measurement Tool)
Ilustracin 36 Esquema PrEmo
Nota:
Observando el PrEmo de izquierda a derecha, tenemos los siguientes emociones:
A. Las siete emociones negativas son las siguientes: (Ilustracin 37, fila superior)
1. Aversin
2. Indignacin
3. Desprecio
4. Decepcin
5. Descontento
6. Aburrimiento
7. Sorpresa
Esquema emociones negativas:
Ilustracin 37 Emociones negativas.
Innovacin
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B. Las siete emociones positivas: (Ilustracin 37, fila inferior)
8. Agrado
9. Deseo
10. Satisfaccin
11. Sorpresa agradable
12. Fascinacin
13. Diversin
14. Admiracin.
Esquema emociones positivas.
Ilustracin 38 Emociones positivas.
Nota:
a. El moderador de AEM, debe calificar por aparte la emocin que se percibe de la
actitud del cliente frente al producto, marcando con una x sobre el PreMo de su
manejo
b. El moderador despus debe cruzar ambas calificaciones, la que el cliente escogi
por s mismo y la que el moderador le otorg e, de esta manera disponer de un
significado ms definido.
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12.4.4. Panel-persona
Es el sistema del AEM que emplea la empresa para representar y conocer en detalle
las expectativas y motivaciones esenciales de sus clientes ms significativos.
Por lo tanto, el Pp se enfoca en los aspectos cualitativos que rodean los determinantes de
uso de los productos y se actualiza al menos una vez al mes. As el Pp es operado
directamente por la empresa y no pretende reemplazar a las investigaciones cualitativas y
cuantitativas de campo que forman parte del marketing plan. Por el contrario, la idea es
complementarlas ofreciendo a la alta direccin, diseadores, personal de I+D, marketing y
servicio al cliente, una experiencia directa con sus clientes actuales o potenciales que
permita conocer de manera directa los pormenores de sus experiencias de usuario y los
estmulos involucrados en el uso de nuestros productos y servicios, con el objetivo de
conocer la complejidad de las motivaciones y preferencias de nuestro clientes y as capturar
nuevas ideas para futuros desarrollos. As, esta informacin de primera mano, es clave para
la creatividad e innovacin de la organizacin.
12.4.4.1. Metodologa del Pp
a. El Pp es manejado por un departamento pequeo que le reporta directamente a la
alta direccin de la empresa.
b. Su perfil profesional suele ser el de: Administradores de empresas, psiclogos,
mercadlogos, comunicadores sociales, socilogos.
c. Las mujeres tienen mayor empata y habilidades para sentir, observar, escuchar.
d. Las interacciones consisten en reuniones personales o de grupos pequeos
integrados por usuarios tpicos, que se realizan en las instalaciones de las oficinas de
la empresa o en un saln de un hotel.
e. El moderador presenta las preguntas abiertas del tipo:
Cul es su opinin sobre?
Con que otra cosa se puede asociar esto?
Cmo encaja este asunto con sus costumbres, creencias y cultura?
Me encantara escuchar qu otros comentarios le merece a usted este asunto,

por favor?
Innovacin
Pgina 100
f. Las preguntas no se estructuran en un orden rgido, sino pueden variar de acuerdo
con la dinmica de la conversacin, pero el tema va de lo general a lo particular.
g. El moderador no menciona marcas, sino que permanece atento sobre las menciones
y el orden que hacen espontneamente los usuarios.
h. El moderador avanza con las experiencias de uso y propiedades deseables de las
marcas conocidas por el usuario y abre un espacio para opinar sobre atributos
ideales no necesariamente presentes en el mercado, es decir abrir un espacio
creativo desde la ptica del cliente.
i. El resultado de cada reunin debe reportar se mediante un informe escrito.
12.4.4.2. Perfil del Panel-persona
Adems de los informes de los paneles, la oficina o departamento de AEM presenta

mensualmente un perfil de la persona o target group. En consecuencia, el Pp se
convierte en informacin til en la medida que se traduzca en indicaciones
funcionales para ajustar el diseo, servicio y la comunicacin enfocados en el
cliente.
Persona 1: (Ver ilustracin 40)
Se refiere al usuario principal del producto o servicio.
Generalmente es la persona en un grupo familiar que compra o ms usa el producto, es

decir, la persona que determina cul es el producto que se adquirir.
Nota:
a. En la descripcin se incluyen datos demogrficos (Edad, genero, tamao de la
familia, entre otros)
b. Estos datos son aportados por los entrevistados en un formato de registro que se les
entrega y que diligencian de manera personal al inicio de las reuniones.
Innovacin
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Se refiere a un target secundario, es decir, un usuario o comprador relativamente

menos representativo que la Persona 1. De ah que, una Persona 2, constituye un
objetivo emergente y complementario para disminuir los riesgos de una inversin.
Por lo tanto, si por alguna razn el efecto en un target primario no coincide con las
expectativas de la empresa, la organizacin tendr definido un target secundario que se
pueda estimular de manera concurrente o paralela para mantener un aceptable margen de
seguridad en la operacin o en una campaa publicitaria determinada.
Representa un segmento o un grupo de poblacin o del universo de las muestras de

poblacin que tiene el departamento de AEM, que no es cliente de la organizacin
bien sea porque prefiere otras marcas o productos, o sustitutos, o precios menores, o
entre otros aspectos, porque geogrficamente est distante de los puntos de venta
donde se ofrecen fsicamente los productos de la empresa.
Sin embargo, la Persona 3 no debe descartarse del mbito de conocimiento e

investigacin de la empresa porque ofrece informacin relevante de cmo se satisfacen las
necesidades similares a las que resuelve la organizacin con sus productos, y podra darse
que en un momento determinado en el futuro, cuando cambien algunas circunstancias,
podras entrar a ofrecer.
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Esquema: El Contexto de las Personas13 y la actividad del AEM
Ilustracin 39 El contexto de las Personas y la actividad del AEM
Nota:
a. Cada contexto es un escenario de una historia de la vida real.

b. En el ejemplo vemos que el AEM intercepta en gran medida a la Persona 1,
mientras que tan solo lo hace tangencialmente con una Persona 2 y apenas alcanza a
tocar a una eventual Persona 3.
c. En resumen:
El AEM debe explorar constantemente cmo los beneficios cruzan las reas de
inters de las Personas y mantiene actualizada a la empresa sobre los cambios y las
necesidades explcitas de sus mercados potenciales
12.4.4.3. Utilera del AEM Panel-persona
Si se requiere profundizar en los significados esenciales que tienen potencial de

mover decisiones especficas de compra en los diferentes grupos representativos de
poblacin es recomendable emplear las siguientes herramientas del AEM.
Po lo consiguiente, podemos referir las siguientes:

13
Contexto de las personas: Son las circunstancias de lugar, tiempo y situaciones especficas en que una o
ms Personas son definidas por la Organizacin como clientes actuales o potenciales. El propsito es
conocerlos mejor y disear para ellos productos y servicios enfocados en las satisfacciones y beneficios que
esperan obtener. Las situaciones incluyen aspectos sociales, tradicionales, tnicos, lingsticos, culturales y
costumbristas que puedan existir en torno al contexto en que se ubican las Personas. En esta perspectiva el
producto o servicio no tiene nicamente una delimitacin fsica sino tambin una subjetiva que incorpora
las aspiraciones de la Persona, su bienestar esttico, la calidez y el reconocimiento potencial de que pueden
ser sujetos por parte de la organizacin. (Prada, Gestin de la Innovacin y la Creatividad Sinecmtica, 2013,
pg. 2215)
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1. Calificacin de las experiencias de usuario
2. Test Proyectivo de la Personalidad de la Marca (TPPM)
3. Banco de Ideas del AEM.
Nota:
Cada una de las herramientas constituye un insumo para la que sigue. As, la
calificacin de las experiencias del usuario es un buen precedente para el test
proyectivo de la personalidad de la marca (TPPM), y este a su vez, lo es del banco
de ideas.
1.
Metodologa, procesos y procedimientos de la reunin:
a. Se requiere de una sala para reuniones con capacidad para ocho invitados a los que
se suman una o dos personas de la organizacin. Es ideal una mesa ovalada del tipo
de las que se emplean en una cmara de Gesell para pruebas de opinin con adultos.
b. Debe ser un espacio tranquilo desprovisto de ruidos que pudiera distraer la atencin
de los presentes.
c. La metodologa debe de ser cualitativa, hay que escuchar y hablar poco.
d. El moderador de la reunin es el profesional de AEM quien explicar la
metodologa a seguir y se asegura que todos hayan comprendido las instrucciones.
e. Si los asistentes no se han registrado antes en el banco de datos del AEM, deben
hacerlo al principio de la reunin.
f. Para el registro se recomienda contemplar los siguientes datos bsicos:
DATOS BASICOS
Nombre
Edad
Gnero
Ocupacin
Profesin
Tamao de la familia
Ingreso familiar
Religin
Uso del tiempo libre
Costumbres culturales
Principios y valores
Ritos y celebraciones culturales
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Otros
g. Debe garantizarse la confidencialidad en los documentos de las pruebas, esto genera

confianza y anima la participacin futura de los usuarios.
h. En la hoja de registro debe especificarse lo siguiente: Las pruebas que usted realice
en reuniones de este tipo en nuestra organizacin, que corresponden al programa
Active Empathy Marketing, son estrictamente confidenciales.
A continuacin procederemos a desarrollar las herramientas del AEM:
1. Calificacin de las experiencias de usuario
Esta herramienta, adems de ofrecer informacin para el TPPM, es determinante

para las actualizaciones de los Perfiles del Panel Persona.
Por lo consiguiente, para su calificacin cada usuario debe diligenciar el cuestionario

que se presenta a continuacin, siguiendo las siguientes pautas:
a. Otorgar un rango de 1 a 10 a los diferentes tpicos que se le presentan.
b. No todas las preguntas se contestan por calificacin numrica, pues las hay para
escribir una respuesta en palabras.
c. Cada empresa adapta las preguntas a las caractersticas de sus productos y a sus
necesidades particulares de informacin.
d. Esta calificacin que el usuario o cliente realiza es de una manera personal, antes
que comiencen las sesiones de AEM.
e. La razn de hacerlo as obedece a la intencin de obtener lo que el cliente realmente
piensa y siente sin la influencia de los anlisis y opiniones diferentes a la suya que
podran surgir en el curso de las reuniones.
f. Lo que los usuarios digan en una sesin determinada se podr comparar con lo que
escribieron antes, de forma de obtener detalles de la manera en que ciertas ideas o
conceptos influyen en su opinin.
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Por lo consiguiente, en la medicin de varias clases de producto, las variables ms
significativas que entran en esta evaluacin de las experiencias del usuario son las
siguientes
Evaluacin experiencia Usuario: En las preguntas con asterisco (*) favor calificar d 1 a 10,
siendo 1 muy bajo, y 10 muy alto.
EVALUACIN USUARIO
Tema
*
Facilidad de las instrucciones de uso de 1 a 10
Usabilidad (Facilidad de uso del producto) de 1 a 10
Funcionabilidad (Que el producto sirva para lo que promete, para lo que fue
Calif.
A
Calif.
B
diseado) de 1 a 10
En qu situaciones usa el producto?
*
Calidad de 1 a 10
Percepcin esttica de 1 a 10
Novedad (nuevos atributos, diseo, creatividad) de 1 a 10
Confiabilidad de 1 a 10
Frecuencia de uso (Veces por da, semana, mes)
Rendimiento o durabilidad del producto (real, proyectada o percibida) de 1 a 10

EXPERIENCIA ORGANOLPTICA (SENSORIAL) SI APLICA:
Olor
Sabor
Color
Apariencia
Textura
Sonido
Peso
Tamao
Dnde compra el producto?
Servicio al cliente por parte de la empresa de 1 a 10
Servicio al cliente por parte de la tienda o distribuidor de 1 a 10
Garantas que ofrece el producto (Devoluciones, recambios, servicio, entre otros)

de 1 a 10
Percepcin de agregacin de valor (Beneficio que usted recibe vs. El precio que
pag) de 1 a 10
Nivel general de satisfaccin de 1 a 10
*
*
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Calif.
Prom.
Volvera a usarlo?
Si
No
Por qu
Qu quisiera cambiar?
Qu quisiera agregar?
Qu quisiera quitar?
Qu complementa al producto? (Cules otros productos lo usara?)
En su hogar, quin decide, por lo general, la compra de este producto?
Cmo se podra aprovechar de mejor manera este producto o servicio?
Qu sugerencias adicionales quisiera usted hacernos?
Otros.
Nota:
a. Los participantes entregan su cuestionario conforme lo van terminado
b. Este formulario es entregado por cada invitado tan pronto sea completado, y de
manera previa al ejercicio siguiente.
2. Test Proyectivo de la Personalidad de a Marca (TPPM) para AEM
El TTPM (Test Proyectivo de la Personalidad de la Marca), usualmente se realiza a

continuacin del test anterior de la CEU, (Calificacin de las experiencias del
usuario), pero puede efectuarse como una prueba focal separada con el objetivo de
allegar nueva informacin en el momento de tomar decisiones crticas en las etapas
de pre diseo, diseo, rediseo, pre lanzamiento, y en la construccin del material
de comunicacin y publicidad de una marca o producto.
a. Metodologa, procesos y procedimientos TPPM
a. La empresa debe verificar que la reunin se realice en un entorno silencioso y
tranquilo.
b. El moderador debe estar presente todo el tiempo.
c. A diferencia de la anterior, no se requiere que los invitados se identifiquen por
escrito en las hojas de prueba, slo indicarn su nombre o seudnimo, en una
tarjeta en el lugar que ocupen en la mesa para que puedan referenciarse durante
el tiempo que se converse de manera grupal.
d. El tiempo estimado para este ejercicio es de 60 minutos.
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Por lo tanto, como se puede observar en la ilustracin siguiente, el TPPM se encuentra
en medio del protocolo a seguir que se emplea para obtener la informacin de los
determinantes de decisin de usuarios actuales o potenciales para diversas marcas, producto
y servicios.
En consecuencia, la gua a observar en las reuniones sigue la secuencia ascendente que
muestra en la figura 37 y se describe a continuacin
Grfica: Secuencia del Test Proyectivo de la Personalidad de la Marca (TPPM)
Ilustracin 40 Secuencia del TPPM
En resumen:
Secuencia del TPPM:
1. Temas generales: Marcas en el mercado, experiencia de usuario, atributos fsicos de
productos y sustitutos.
a. El moderador abre la reunin y cada invitado se presenta dando su nombre y
ocupacin.
b. Delante de cada participante se dispone de una tarjeta en blanco para que el
invitado se identifique para facilitar las referencias durante la conversacin.
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c. El moderador explica la metodologa de la reunin y presenta el tema a tratar.
(En ningn caso el tema se anticipa a la reunin, pues lo que se busca es la
recordacin espontnea de cada participante).
d. Enseguida los anima a mencionar las marcas que conocen, mientras las escribe
en un ordenador que permite mostrarlas en una pantalla grande, en la secuencia
en que son mencionadas.
e. Es recomendable grabar la reunin de manera audiovisual, pero estas opciones
deben contar con la aprobacin de todos los presentes.
f. Cuando las marcas y productos sustitutos se han anotado, el moderador les
pregunta a los asistentes sobre las experiencia que han tenido con cada una de
ellas.
g. Estas son preguntas abiertas, que aceptan cualquier comentario as sea sobre su
desempeo, calidad, percepcin, usabilidad, o cualquier otro aspecto funcional
perceptual.
h. En la medida que se emiten, se anota cada comentario de manera resumida en
frente de cada marca o producto.
2. Problemas y expectativas que no resuelven las marcas y producto en la categora.
a. Se abre un nuevo slide a la vista de todos en la pantalla y, en este momento se
asciende hacia los aspectos problemticos o las brechas que, segn la
perspectiva de los invitados, no llenaran completamente las marcas y los
productos en discusin.
b. La pregunta se formula de la siguiente manera:
De acuerdo con su percepcin, cules son las expectativas o problemas que no

resuelven, o que no logran resolver todava, las marcas de la categora de
productos que estamos examinando ahora?
En resumen:
El alcance de las expectativas
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La intensin de la pregunta es motivar la crtica enfocada
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Por lo tanto, en el AEM nos interesa conocer los problemas y expectativas no atendidos
adecuadamente desde la percepcin de los usuarios. En consecuencia, en este enfoque no
slo se consideran problemas a nivel objetivo (lgico), sino tambin expectativas (Nivel
subjetivo del individuo), en donde una expectativa puede asimilarse como una suposicin,
probabilidad razonable, deseo, valor percibido o una costumbre, que cuando hablamos de
expectativas es conveniente entender que es este terreno no manda la lgica, por lo cual
es necesario recoger la informacin tal como se suministra, sin hacer crticas y sin agregar
interpretaciones personales.
3. Test Proyectivo de la Personalidad de la Marca, TPPM
Esta es la prueba central de la reunin,
En consecuencia, no es un ejercicio grupal sino individual, as se deben de cumplir los

siguientes requerimientos:
a. Los participantes deben sentirse cmodos para hacer un dibujo de manera
tranquila y confidencial.
b. El moderador debe asegurarse que se cumplan estas condiciones y podr
sugerirles que ocupen toda la mesa de reuniones.
c. Los representantes de la empresa se retiran de la mesa y el moderador se sienta a
prudente distancia para acompaarlos y resolver cualquier pregunta que se
presente.
d. A cada participante se le entregan dos hoja en de papel blanco, para hacer un
dibujo y la otra para consignar comentarios.
e. Adems se les da un lpiz de color negro, seis colores (azul oscuro, azul claro,
rojo, verde, amarillo y marrn), un borrador y un sobre amplio para que guarden
sin doblar las dos hojas cuando terminen.
f. El moderador les explica el trabajo, que consiste en representar la marca de la
empresa de una manera antropomorfa, es decir, mediante el dibujo de una
persona humana que mejor caracterice la marca de acuerdo con la percepcin de
cada uno. As, el moderador les manifiesta que pueden guiarse por las siguientes
opciones que aparecen en la pantalla.
Primera slide: (Escenario 1) Persona = Marca
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1. Gnero
2. Edad
3. Vestido
4. Circunstancias: Lugar, situacin y tiempo.
5. Emocin expresada por seales faciales y corporales. (PrEmo) en donde
se debe escoger una emocin para la persona y escribirla en la base de la
figura escogida, si lo desea puede escoger una emocin ms y escrbala
al lado derecho de la anterior.
Segunda Slide: (Escenario 2)
6. Hay otras persona all? (Opcional)
7. (Si las hay) Represntelas mediante figuras.
8. Qu estn haciendo?
9. Se comunican con la persona principal?
10. Si hablan, que dicen?
11. Qu le contestan los dems? Haga o dibuje unos globos sobre las
personas y escriba en ellos lo que cada uno dice.
12. Si lo desea, adems del lpiz negro, puede utilizar los lpices de colores.
Tercera slide: (Escenario 3)
13. En qu ambiente se encuentran las personas? Dibuje un entorno (una
situacin, un paisaje, o un escenario).
14. Qu otras cosas o elementos se encuentran all?
15. Hace calor o hace fro?
16. Es de noche o de da?
17. Emociones (si dibuj otras personas), Escoja 1 o 2 emociones del PrEmo
para cada persona y escrbalas en la base de cada figura.
A continuacin, las preguntas siguientes son para ser respondidas por escrito en la hoja
2:
Cuarta Slide: (Escenario 4) 2.
18. Qu otra cosa quisiera agregar?
19. Imagina algn olor en el contexto que dibuj?
20. Qu le gusta menos de la persona?
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Pgina 111
21. Qu le gusta ms de la persona?
22. Qu le dira usted a esa persona?
23. Qu quisiera cambiar usted en todo esto?
24. Por qu cambiara esas cosas?
25. Cmo podra lucir este asunto (Escenario) dentro de cinco aos?
26. Quisiera agregar algo ms?
27. Muchas gracias por su colaboracin. (Empata)
En resumen:
El TPPM, es un producto de convergencia, la cual permite conocer las

expectativas y emociones de los usuarios reales o potenciales con el propsito
de disear productos que hagan match con sus intereses y con los de su grupo
socio o grupos de inters a los que pertenecen o pudieran pertenecer.
4. Construccin del producto ideal. Trabajo creativo individual-grupal (20 min)

28. Le solicitaremos a cada uno de los asistentes que escriba en la segunda
hoja que recibi cuales seran los atributos de un producto idealizado que
representara nuevas caractersticas y funciones no presentes en los
productos examinados hasta el momento.
29. Se anima a los asistentes a ser propositivo sin importar las osadas
creativas.
5. Comentarios y conclusiones generales.
30. Se alienta a los invitados a compartir las ideas expresadas en el punto
anterior e intentar complementarlas entre s buscando contextualizarlas.
31. Se solicita una retroalimentacin sobre el ejercicio que acaba de
terminar, adems de agradecerles por su asistencia y su colaboracin.
32. Se les hace entrega a los invitados con una canastilla con producto de la
empresa como regalo.
3. Banco de Ideas del AEM
Un banco de ideas se surte de opiniones, conceptos y significados recogidos por

el departamento de AEM a travs de sus diferentes interacciones con los
usuarios y clientes potenciales.
Las principales fuentes de ideas son: (Ver ilustracin 42)

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1. AEM
2. Staff
4. Vigilancia de Marketing
Esquema: Banco de Ideas
Ilustracin 41 Banco de ideas.
En resumen:
La actividad del AEM no se limita solamente a desarrollar los ejercicios expresados en las
dos herramientas antes descritas en este trabajo:
1. Calificacin de las experiencia del usuario (AEM)
2. Test Proyectivo de la Personalidad de la Marca (TPPM)
De donde, el departamento de AEM, tambin proceso el banco de ideas segn los tres
filtros (Ver la ilustracin 26. Proceso de seleccin de ideas a partir de un banco en una
empresa certificada en Gestin de I+D+i) y, adicionalmente, organiza las conexiones
dinmicas necesarias entre el conjunto de Significados del cliente con los procesos
internos de la empresa para obtener respuestas en forma de productos y servicios, nuevos o
mejorados, con enfoque en las expectativas relevantes expresadas por los clientes. (Ver
ilustracin 43)
Innovacin
Pgina 113
Esquema: Conexiones dinmicas que propicia el departamento de AEM para asegurar el
diseo enfocado en el cliente:
Ilustracin 42 Conexiones dinmicas
En resumen:
Por lo consiguiente, las conexiones dinmicas son actividades abiertas, que

pueden cambiar segn las condiciones del mercado, clientes, tecnologa y
recursos, de manera de encontrar las viabilidades para ajustar los productos con
los significados del cliente. Sin embargo, es esencial la intervencin humana
permanente de coordinacin y motivacin, en una forma dinmica y continuada,
sin sesgos ni prejuicios, sino todo lo contrario con una flexibilidad y mente
amplia para aceptar sugerencias e ideas por extraas e insensatas que parezcan.
Conclusin
Las empresas de ms xito desarrollan sus productos de la mano de sus clientes,

as se enfocan en las personas y en el mercado y no slo en la competencia y en
las ventas.
Por lo tanto, el xito radica en conocer fielmente los deseos , necesidades, gustos y
significados de los clientes como personas sujetas a cambio ms all de los datos
cuantitativos y del nivel conceptual de la investigacin cualitativa clsica.
Innovacin
Pgina 114
Las organizaciones de hoy, en un marco competitivo y globalizado, deben conocer a
profundidad a sus usuarios y clientes potenciales con el objeto de adecuar de manera
dinmica los productos y servicios que entregan en la medida que cambian sus
percepciones y expectativas, esta capacidad interna de la organizacin permite diferenciar
los atributos de sus productos de manera de satisfacer y sorprender a sus segmento-objetivo
con respuestas oportunas que van ms all de la variable precio.
La utilizacin del Active Empathy Marketing (AEM) permite a las empresas acceder
directamente al conocimiento de lo significados determinantes del consumo de sus
productos, as, la participacin activa de los clientes en el proceso de desarrollar productos
y servicios generan ofertas de valor innovadoras, oportunas y diferenciadas.
Sin embargo, al mismo tiempo la empresa debe mirar hacia adentro, en donde la cultura
de la empata se convalida en el clima organizacional que facilita la reciprocidad interna y
la eficiencia. En consecuencia, el fomento del AEM en la empresa, significa el escuchar
ms que hablar; para observar el lenguaje no verbal y sumergirse en las posibilidades de
respuesta de la organizacin desde sus conocimientos, experiencia, capacidad de diseo, y
estructura de marketing.
En conclusin, es invaluable la retroalimentacin recibida sin prisas y de manera

personal para conocer la complejidad de las motivaciones y preferencias y para
capturar nuevas ideas para futuros desarrollos. Sobre todo, esta informacin de
primera mano es clave para la creatividad e innovacin de la organizacin.
Innovacin
Pgina 115
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Glosario
Taxonoma: ciencia que trata de los principios, mtodos y fines de la clasificacin.
Gestin integrativa de la innovacin por portafolio de proyectos GIIPP
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INNOVACIN EMPRESARIAL

ARQ. ALVARO COUTIO

Innovaciones tecnolgicas: ...................................................................................................... 4

Innovaciones tecnolgicas de servicios: .................................................................................. 4

Innovaciones comerciales: ....................................................................................................... 4

Innovaciones radicales: ............................................................................................................ 4

Innovaciones incrementales: .................................................................................................... 5

Actividades concretas consideradas innovacin .......................................................................... 5

Objetivos y efectos de la innovacin ........................................................................................... 6

Factores que obstaculizan la innovacin. ..................................................................................... 7

Condiciones para que una empresa acepte una novedad .............................................................. 8

Estructura modelo de empresa innovadora .................................................................................. 8

El modelo empresarial de innovacin ..................................................................................... 8

Optar por la innovacin ........................................................................................................... 9

La estrategia de la innovacin ........................................................................................... 11

Los procesos de la innovacin ........................................................................................... 13

La generacin y adquisicin de nuevo conocimiento ................................................................ 14

El diseo y las pruebas .............................................................................................................. 15

La preparacin para la implementacin ..................................................................................... 15

Las personas y los medios ................................................................................................. 16

Las herramientas de gestin............................................................................................... 18

El aprendizaje y la mejora continua ........................................................................................... 22

Valorizacin de la innovacin ............................................................................................... 22

La comercializacin de nuevos productos (bienes o servicios).......................................... 23

El aumento de la eficiencia ................................................................................................ 23

La capitalizacin del valor de las innovaciones ................................................................. 24

Momentos dinmicos del proceso creativo: ....................................................................... 31

Califique su Estrategia antes de implementarla con la Matriz Estratgica Jerrquica. ............. 37

Gestin integrada de la Innovacin por portafolio de proyectos. (GIIPP) ................................ 50

El Active Empathy Marketing (AEM) ................................................................................... 92

Aspectos a conocer de los clientes: ........................................................................................ 95

Experiencia de usuario e interacciones con la marca: ............................................................ 95

Comunicacin y lenguaje no verbal:.................................................................................. 96

Congruencia verbal y no verbal ......................................................................................... 97

Product Emotion Measurement Tool (PrEmo) .................................................................. 97

Panel-persona .................................................................................................................. 100

Metodologa del Pp...................................................................................................... 100

Perfil del Panel-persona ............................................................................................... 101

Utilera del AEM Panel-persona .................................................................................. 103

Metodologa, procesos y procedimientos de la reunin: .......................................................... 104

Calificacin de las experiencias de usuario ............................................................................. 105

Test Proyectivo de la Personalidad de a Marca (TPPM) para AEM ........................................ 107

Metodologa, procesos y procedimientos TPPM ..................................................................... 107

Banco de Ideas del AEM ......................................................................................................... 112

Toda actividad de I+D financiada o efectuada por la empresa

La construccin y prueba de un prototipo o modelo original destinado a la

Adquisicin de tecnologas y conocimientos tcnicos mediante compra de patentes,

Adquisicin de mquinas, equipos y bienes de capital con fines innovadores que

Las actividades de diseo industrial, ingeniera y puesta a punto y ensayos de

Actividades de planificacin y desarrollos no considerados I+D pero destinados al

Planificacin y elaboracin de procedimientos, especificaciones tcnicas, y otras

Ensayos y test de productos y procesos, incluyendo los ensayos destinados a mostrar

Estudios de mercado y la publicidad en torno al lanzamiento de bienes y servicios

La formacin cuando sea necesaria para la introduccin de una innovacin de

Diseo, planificacin e implantacin de nuevos mtodos de organizacin.

Reemplazar los productos progresivamente

Aumentar la gama de bienes y servicios

Desarrollar productos respetuosos con el

Aumentar o mantener la cuota de mercado

Introducirse en nuevos mercados

Aumentar la visibilidad o la exposicin de los

Reducir el plazo de respuesta a las

Mejorar la calidad de los bienes y servicios