Capitulo 1 QFD

4
CAPITULO
DESPIEGUE DE LA FUNCIN DE
CALIDAD (QFD)
ING. PLUTARCO SNCHEZ DE GANTE
TPICOS DE CALIDAD
CAPITULO 1
1.0 DESPLIEGUE DE LA FUNCION DE CALIDAD (DFC).

QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT (QFD).
1.1 INTRODUCION.
Para visualizar de mejor manera la importancia del Despliegue de la Funcin de
Calidad (DFC QFD) dentro de los procesos de Calidad es necesario realizar una
revisin a las definiciones conocidas de Calidad, as, encontramos algunas definiciones
como:
Desarrollar, disear, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el
ms econmico, el ms til y siempre satisfactorio para el consumidor.
K. Ishikawa.
Es un grado predecible de uniformidad y confiabilidad de bajo costo y adecuado

al mercado.
Deming.
Adecuacin al uso.
Juran.
Resultante total de las caractersticas del producto y servicio de mercadotecnia,

ingeniera, fabricacin, y mantenimiento a travs de los cuales el producto o servicio en
uso satisfar las esperanzas del cliente .
A. V. Feigenbaum.
Es un sistema de mtodos de produccin que econmicamente genera bienes o

servicios de calidad, acordes a los requisitos de los consumidores.
N.I.J.
La calidad de un producto es la prdida (mnima) que se concede a la sociedad

desde el momento de embarcar el producto .
G. Taguchi
TPICOS DE CALIDAD
Revisando las diferentes definiciones de calidad encontramos las palabras cliente

o consumidor, requisitos o requerimientos , tiempo
y adecuacin al uso, como
trminos ms comunes, sin embargo, muchas empresas no han aterrizado estos

conceptos dentro de sus procesos y sucede que creen estar produciendo productos de
calidad, y se enfrentan a un mercado hostil donde los propsitos de su mercadotecnia no
funcionan y al no cumplir su producto los requerimientos esperados por el cliente no es
recibido de la manera como se esperaba. A raz de esto muchas empresas tienen que
utilizar estrategias de mercadotecnia cuyos objetivos son el de colocar los productos en
el mercado olvidando, por mucho, el cumplimiento de esos requerimientos y necesidades
de los clientes.
Por lo tanto, debemos visualizar el QFD como una herramienta que viene a
conectar de manera estructurada los requerimientos del cliente con los procesos de
diseo y produccin de los productos y servicios y que ayuda a las empresas a tener un
mayor xito en el mercado.
1.2 DEFINICIN.
Q.F.D. es una herramienta de planeacin que sirve para traducir expectativas y
necesidades del cliente en requerimientos apropiados de la empresa, identifica aspectos
significantes en los cuales se debe aplicar tiempo, esfuerzos de mejora y otros recursos.
Es un proceso que proporciona una estructura al ciclo de desarrollo del producto,
desde la investigacin y desarrollo hasta la ingeniera, fabricacin, mercadotecnia, ventas
y distribucin.
QFD es un enfoque estructurado para definir las necesidades o requerimientos de
los clientes y trasladarlos en planes especficos para producir productos y servicios que
satisfagan esas necesidades. La voz del cliente describe las necesidades o
requerimientos establecidos y no establecidos de los clientes.
El QFD representa la sntesis de muchas metodologas desarrolladas en E.U.A.,
TPICOS DE CALIDAD
pero perfeccionadas e integradas por los japoneses. No es una red de teoras, pues fue
ideado por los propios usuarios con un proceso de desarrollo continuo que puede
adaptarse a una gran variedad de necesidades de la industria y los negocios.
(W. E. Eureka,
Nancy E. Ryan DFC. Despliegue de la Funcin de Calidad ed. Panorama 1994).
Es importante visualizar que el QFD no es ni una estrategia de control ni una

forma de disear.
1.3 QFD Y EL MERCADO.

Las empresas que tengan la habilidad de satisfacer las expectativas y
necesidades del cliente, a un costo que represente valor, tendrn una ventaja
competitiva.
No olvidar que el cliente cuando adquiere un producto o servicio visualiza un
valor el cual se basa el los conceptos de precio, calidad, tiempo de entrega y servicio.
En base a estos conceptos se evala la calidad global del producto o servicio y aunque
se cubran la mayora de estos, con solo uno que no se cumpla en forma cabal, la
percepcin de calidad cambiar de buena a mala. QFD tiene repercusiones en todos los
conceptos mencionados, en precio, reduciendo muchos costos adicionales de reproceso
desperdicios y modificaciones a mitad de la fase de produccin; en cuanto a calidad, se
propone al cliente un producto que va a cumplir con sus requerimientos y esto se va a
reflejar en mejor funcionamiento, confiabilidad, apariencia, desempeo, etc. dependiendo
de los requerimientos esperados del cliente.
El concepto de transaccin comercial en su forma mas pura e ideal nos muestra,
por un lado, la solicitud de bienes y servicios que tienen su origen en las necesidades y
deseos de los clientes, y por el otro, la oferta de productos o servicios por parte de las
compaas manufactureras; productos o servicios que muestran aspectos, ventajas y
beneficios esperados por el cliente comprador. Cuando sta transaccin no se da
entonces se generan problemas, sobre todo para las compaas que los estn ofertando,
TPICOS DE CALIDAD
ya que no cumplen con los requisitos del consumidor, por lo que tienen que utilizar una
serie de estrategias o palancas de mercadeo que incrementan considerablemente sus
costos o generan muchas prdidas. Dentro de las prcticas comerciales para colocar los
productos que no cumplen cabalmente con los requerimientos de los clientes
encontramos:
Ajuste de precios
Incremento de comisiones por ventas
Acarreos de inventarios
Mayor publicidad
Incremento en gasto de relaciones pblicas
Etc.
Como una consecuencia del cumplimiento de los requerimientos de los clientes, el
tiempo de entrega podr planearse en forma ms adecuada de tal manera que el
producto sea entregado o exista en el momento en que el cliente lo solicite. Los
conceptos de servicio estn inmersos como requerimientos solicitados por el cliente o
situaciones esperadas por el cliente durante la compra y uso del producto o la prestacin
del servicio.
1.4 DESARROLLO HISTORICO DEL QFD.

QFD inici hace ya mas de veinte aos en Japn como un sistema de calidad
enfocado en la obtencin de productos y servicios que satisfagan a los clientes. Para
lograrlo fue necesario listar la voz de los clientes a travs del proceso de desarrollo de
los productos y servicios. El fallecido Dr. Shigeru Mizuno, el Dr. Yoji Akao y otros expertos
en calidad japoneses han desarrollado herramientas y tcnicas de QFD
y los han
organizado en un sistema comprensible que asegura la calidad y la satisfaccin de los

clientes en los nuevos productos y servicios. (Mizuno and Akao 1994, Akao 1990 ).
En 1983 algunas firmas norteamericanas descubrieron el poder de QFD y lo han
utilizado con Equipos de Funciones Cruzadas e Ingeniera Concurrente para mejorar sus
TPICOS DE CALIDAD
productos tan bien como el diseo y el proceso mismo. [Akao 1983, King 1987]. QFD fue
una parte importante para que Florida Power & Light tuviera xito y llegara a ser la
primera empresa no-japonesa que obtuviera el premio Deming en 1990 [Quality System
Implementation...1988, Webb 1990, Bodziony 1995] y en 1994 el premio Deming lo
obtiene AT & T Power System. Tambin se ha aplicado exitosamente en la industria de la
salud en los EE.UU., desde 1991 en The University of Michigan Medical Center (Gaucher
1991,Ehrlich et al 1993, Ehrlich 1994) . en Baptist Health System (Gibson 1994, 1995) y
otras instituciones lideres.
Recientemente QFD ha sido apoyado con nuevos mtodos para aumentar su
poder. Muchas extensiones recientes de QFD se enfocan en la priorizacin de los
requerimientos de los clientes, pero no han puesto mucha atencin en las formas
sistemticas para definir los requerimientos en primer lugar. Esto puede ser una
problemtica para las organizaciones de servicios cuyo producto es altamente transitorio
y dependiente de la gente. La meta no es despersonalizar o mecanizar la prestacin de
los servicios, mas que eso es usar el poder del proceso de anlisis de las herramientas
que apoyan el conocimiento y definicin de los requerimientos de los clientes tales como:
Diagramas de Flechas, Tablas de Eventos, Diagramas de rbol, etc., para entender cmo
interactan los clientes con los proveedores y cmo los proveedores toman sus
decisiones.
A continuacin se presentan algunos sucesos importantes dentro del desarrollo
histrico del Despliegue de la Funcin de Calidad (DFC QFD).
1966 El Ing. Kiyotaka Narumi de Bridgestone en la planta de kurume present la
lista para desplegar el aseguramiento de la calidad y la llam Despliegue
de Caractersticas de Calidad.
1967 Katsuyoshi perfecciona la lista en Matsushita.
1972
El profesor Akao en colaboracin con el profesor Mizuno y Furokawa

present la Tabla de Calidad desarrollada para los astilleros de Mitsubishi
Heavy Industries en Kobe, Japn.
TPICOS DE CALIDAD
10
1978
La Japan Society for Quality Control crea un grupo de investigacin para

estudiar QFD. El Dr. Akao utiliza por primera vez el trmino en un escrito
titulado Deployment of the Quality Function.
80s
Donald Clausing introducel el concepto en Xerox U.S.A.
1983 La empresa consultora Cambridge Corporation de Tokio introduce el QFD a

los Estados Unidos.
1.5 USOS Y APLICACIONES DE QFD

QFD puede ser utilizado para apoyar actividades como:
Six Sigma Critico para la Calidad.
Seleccin de Proyectos Six Sigma.
Desarrollo del Producto.
Decisiones de Compra de Producto.
Planeacin Estratgica.
Satisfaccin de Clientes.
Desarrollo de Servicios.
Toma General de Decisiones.
Como podemos observar QFD puede ser por lo tanto un camino para alcanzar
objetivos de calidad y costos en un menor tiempo.
1.6 NECESIDAD DE UTILIZAR EL QFD.

El proceso QFD esta guiado por lo que los clientes quieren, no por las
innovaciones en tecnologa. Consecuentemente la mayora de los esfuerzos estn
dirigidos a obtener informacin necesaria para determinar qu es lo que el cliente
verdaderamente quiere.
TPICOS DE CALIDAD
11
El poner mayor importancia en las necesidades del cliente tiende a incrementar el

tiempo de planeacin inicial en la fase de definicin del proyecto del ciclo de desarrollo de
los productos (fig. 1.1), pero reduce el tiempo del ciclo en general para llevar un producto
al mercado.
Es importante definir inicialmente quin es el cliente ya que en l se centrar una
parte importante del estudio. Lo que el cliente solicite puede determinar si se requieren
nuevas tecnologas, si se requiere una simple mejora o si es necesario todo un concepto
revolucionario. El xito al determinar los requerimientos del cliente esta directamente
relacionado con el xito del producto o servicio en el mercado.
Una vez que los requerimientos del cliente han sido definidos, QFD permite
durante la fase de diseo enfocarse al cumplimiento de los requerimientos del cliente
clave, acortndose as el tiempo dedicado a la ejecucin de esta fase. Al concentrar
mayores esfuerzos en la fase de diseo, se gastar menos tiempo en la fase de rediseo
y modificaciones. Se ha demostrado que utilizando QFD se ahorra desde una tercera
parte hasta la mitad de tiempo de desarrollo del producto del utilizado en un mtodo
tradicional (Fig. 1.1).
Este beneficio se da en el corto plazo, sin embargo, lo ms
importante es que produce beneficios en el largo plazo tales como clientes satisfechos,
menores costos de garanta, reprocesos y una mayor penetracin de mercado.
Def. del producto
Diseo
Rediseo
Sistema Antiguo
Sistema Nuevo (QFD)

Tiempo
Fig. 1.1. Ahorro de tiempo utilizando la metodologa QFD
TPICOS DE CALIDAD
12
El ahorro de tiempo, para la mayora de las compaas significa mucho dinero

ahorrado no solo en el desarrollo sino tambin en los ingresos adicionales por la
obtencin de un producto que rene los requisitos que fueron identificados como
necesidades del cliente.
QFD documenta toda la informacin pertinente para utilizarla en la toma de
decisiones crticas de tal manera que los equipos de trabajo de QFD no solo estn
conscientes de ella sino que las adquieren.
Una vez que se utiliza el QFD hay una tendencia a asombrarse de cmo las cosas
eran llevadas a cabo anteriormente. Sin embargo es peligroso usar QFD como un fin en
si mismo, y no como una herramienta que es utilizada cuando sea apropiada, pues
sabemos que todas las herramientas pueden ser utilizadas en forma apropiada y en
forma inapropiada.
BENEFICIOS DE UTILIZAR QFD.
Dado que QFD es un proceso dirigido a los clientes, este crea un fuerte inters en
los clientes. El ejercitar QFD tiende a mirar ms adelante de la retroalimentacin usual
del cliente e intenta definir los requerimientos en un conjunto de necesidades bsicas que
adems es comparada con toda la informacin competitiva disponible. Por lo tanto, todos
los competidores son evaluados igualmente desde la perspectiva de los clientes y desde
una perspectiva tcnica. Una vez que toda esta informacin se tiene a la mano, entonces
a travs de un diagrama de pareto se priorizan los requerimientos y se canalizan los
recursos a donde se puedan aprovechar mejor de acuerdo al diagrama, que por lo
general, es en los requerimientos ms significativos para los clientes.
Otro de los beneficios de QFD es que estructura la informacin y experiencias en
un formato conciso. En muchas compaas hay mucha informacin importante disponible
pero no se encuentra colocada en forma ordenada ni en un solo documento. QFD coloca
toda esta informacin en un formato estructurado y que a su vez es fcilmente asimilable.
Esta informacin contiene todos los aspectos tiles para realizar el diseo, identificar los
trueques y listar las futuras mejoras e incrementos. Esto es importante sobre todo en
TPICOS DE CALIDAD
13
aquellas ocasiones cuando el personal deja el proyecto y gente nueva lo aborda, la

documentacin disponible permite una rpida integracin de ideas y progreso.
QFD tambin es suficientemente flexible para adaptarse a nueva informacin,
pues la estructura de la matriz puede crecer o disminuir, basada en la informacin
recibida. En esencia QFD produce documentos vivos que reaccionan a la informacin
de entrada y definen mejor las necesidades reales.
Es importante reconocer que QFD es un proceso muy robusto, es decir, que las
cosas pueden ser cambiadas en la estructura, pero cuando es correctamente hecho, los
resultados finales realmente no cambian.
Cuando la gente trabaja con QFD los equipos crecen. El trabajo se desarrolla en
equipo, desde que las decisiones son basadas en el consenso y se llevan a cabo
discusiones en equipo; discusiones que permiten a cada miembro del equipo explicar su
punto de vista y llegar a un acuerdo, de esta manera la gente siente que existe un inters
en sus opiniones.
El proceso tambin identifica acciones que deben llevarse a cabo, de esta manera
los miembros del equipo ven cmo estn unidos en el proyecto general, esto tambin
solidifica la membresa del equipo y alienta el trabajo en equipo.
Cuando observamos la matriz QFD llena, puede parecer muy confusa y ocupada,
con una gran cantidad de detalles, es verdad, los hay, pero ahora se puede mirar con un
enfoque ms general. La matriz QFD, permite la creacin de puntos de vistas global
desde los detalles, un beneficio que es frecuentemente observado. En muchas ocasiones
nos centramos solo en los detalles y se nos olvida el propsito final.
A continuacin se muestra un resumen de los beneficios de la utilizacin del QDF
clasificndolos por rea de importancia.
TPICOS DE CALIDAD
14
BENEFICIOS DEL Q F D
(Resumen)
CLIENTE GUIA
Genera inters en los requerimientos de los clientes
Utiliza la informacin competitiva en forma efectiva.
Prioriza los recursos.
Identifica aspectos que se pueden incrementar o

modificar.
REDUCE EL TIEMPO DE
IMPLEMENTACION
PROMUEVE EL
TRABAJO EN EQUIPO
PROPORCIONA
DOCUMENTACION
Estructura experiencia e informacin interna.
Disminuye cambios de diseo a mitad del proceso.
Limita los problemas de introduccin posterior.
Evita futuros desarrollos redundantes.
Identifica oportunidades de aplicacin futura.
Rescata suposiciones perdidas.
Las decisiones estn basadas en el consenso.
Crea comunicacin en interfases.
Identifica acciones en interfases.
Crea vistas globales a partir de los detalles.
Provee documentos racionales para el diseo.
Es fcil de asimilar.
Le agrega estructura a la informacin
Se adapta a los cambios generando documentos

vivos.
Provee
una
estructura
para
el
anlisis
de
sensibilidad.
(fuente: Quality Function Deployment . James L. Bossert).
TPICOS DE CALIDAD
15
1.7 DESCRIPCIN DE LAS PARTES LA CASA DE LA CALIDAD.

A continuacin se presenta una descripcin general de las partes que componen
la matriz bsica de un QFD. En la Fig. 1.2, se presenta la estructura de la casa de la
calidad con las reas donde se colocar la informacin investigada y el desarrollo de la
matriz.
(D)
(A)
(B)
(F)
(C)
(E)
TPICOS DE CALIDAD
16
FIG. 1.2. LA CASA DE LA CALIDAD. ( MATRIZ BASICA DE QFD )
A.- REQUERIMIENTO DE LOS CLIENTES. VOZ DE LOS CLIENTES.

Es la base del proceso QFD. Esta lista nos muestra lo que el cliente quiere de un
producto o servicio, la obtencin de esta informacin requiere de mucho trabajo tanto de
investigacin como del manejo de la misma y se puede obtener directamente de los
clientes. Esta parte de la matriz tambin es considerada como el QUE de proceso QFD.
B.- CARACTERSTICAS SUSTITUTAS DESCRIPTORES TCNICOS. VOZ DE
LA COMPAA.
Son los requerimientos de manufactura o lo que el fabricante pretende hacer para
asegurar la consistencia de un producto, con los requerimientos (QUEs) de los clientes.
Esta matriz muestra los COMOs del proceso QFD, que son medidos por el fabricante o
son especificados por los clientes.
C.- MATRIZ DE PLANEACION.
Nos muestra los requerimientos priorizados de los clientes. Tambin en esta parte
podemos encontrar informacin como: nivel de importancia de los requerimientos de los
clientes, anlisis competitivo, puntos de venta y valores objetivo. Se utilizan escalas
adecuadas para visualizar la informacin e identificar aspectos importantes de la matriz
que pueden ayudar al equipo y aumentar el potencial de xito del producto en el
mercado. En algunos casos la matriz de planeacin no es otra cosa que un benchmarking
con los competidores, donde se establecen escalas y se visualiza por medio de una
grfica la posicin que los clientes le dieron a la compaa en determinado aspecto o
requerimiento en la escala establecida.
D.- PICO DE LA MATRIZ TECHO DE LA CASA. INTERRELACION ENTRE
DESCRIPTORES TCNICOS.
Se identifican las relaciones y los efectos entre descriptores tcnicos o
caractersticas sustitutas, identificando tempranamente los trueques de tal manera que
se reduzcan los esfuerzos de desarrollo y se acelere el ciclo de desarrollo del producto.
El identificar el tipo de relacin que existe entre los descriptores tcnicos o caractersticas
sustitutas hace que algunas caractersticas sustitutas sean eliminadas, sobre todo
cuando en la matriz de correlaciones el anlisis muestra relaciones extremadamente
TPICOS DE CALIDAD
17
positivas y se llega a obtener con una caracterstica la obtencin de otra de menor

dificultad tcnica. Otro aspecto importante que se muestra en esta parte de la Casa de la
Calidades el objetivo de cada caracterstica sustituta, ya sea que se pretenda
aumentarla, disminuirla o mantenerla en un nivel definido.
E.- DESCRIPTORES TCNICOS PRIORIZADOS SOTANO DE LA CASA.
Identifica los requerimientos o caractersticas sustitutas ms crticos para el xito,
tomando en cuenta el grado de dificultad que presente para llevarse a cabo. Tambin es
posible llevar a cabo, en esta parte de la casa de la Calidad, un anlisis cuantitativo o
cualitativo de las caractersticas sustitutas tanto del producto de la compaa como en los
de la competencia, con la finalidad de identificar aspectos reelevantes, similitudes y
diferencias. En algunos casos tambin se puede realizar una grafica comparativa de las
caractersticas sustitutas planteadas con las contenidas en los productos de la
competencia.
F.- MATRIZ DE RELACIONES RELACION ENTRE REQUERIMIENTOS DE
LOS CLIENTES Y LOS DESCRIPTORES TCNICOS.
Tambin conocida como Cuerpo de la Matriz es aqu donde, utilizando escalas
definidas se categorzan las relaciones entre cada uno de los requerimiento de los
clientes y cada una de las caractersticas sustitutas. Es aqu tambin, donde los
requerimientos de los clientes son trasladados a trminos manufactureros; tambin se
identifican las interacciones entre relaciones de tal manera que el efecto sinrgico sea
visto.
1.8 CONDICIONES INICIALES PARA INICIAR UN Q.F.D.

Una vez que la gerencia ha tomado la decisin de llevar a cabo algn programa
de mejora, primero debe comprometerse ella misma. La gerencia se debe comprometer
con el proceso proporcionando todos los recursos necesarios para el xito del proyecto.
No podemos hablar solo de involucramiento en el cual la gerencia permanezca apartada
del proyecto, si el compromiso por parte de la gerencia no se da, sencillamente los
proyectos no se llevan a cabo o se quedan a medias. El compromiso debe ser desde el
principio hasta el final del mismo, es decir hasta la implementacin de los resultados. Un
TPICOS DE CALIDAD
18
proyecto terminado que se archiva solo desmotiva a la gente y genera negatividad para
participar en nuevos proyectos.
Una vez que el compromiso de la gerencia se da, existen cuatro aspectos
importantes que debern ser tomados en cuenta por la gerencia para llevar a cabo
exitosamente los proyectos de QFD.
Primero, el gerente debe ser condescendiente con la gente que este participando
en el proyecto respecto al tiempo, es decir que deber proporcionar todo el tiempo
necesario para que sean terminadas las tareas que les han sido asignadas por el equipo
del proyecto QFD..
Segundo, el gerente necesita asegurar que todos los miembros del equipo estn
conscientes de la importancia del proyecto QFD. Los miembros del equipo podran tratar
el QFD como otra tarea ms, a menos que se d especial nfasis en la importancia de un
proyecto QFD. Esta importancia deber ser considerada por los miembros del equipo, de
tal manera que le dediquen la cantidad de tiempo apropiada para realizarlo.
Tercero, el alcance del proyecto deber ser claramente definido y entendido por
todos los miembros del equipo. En caso de no ser as, deber agregarse ms tiempo en
la fase de definicin del proyecto y definirlo claramente, luego reunir al equipo adecuado
para cumplir la meta.
Finalmente, en la etapa inicial el gerente deber informar a los otros gerentes de
la organizacin acerca de los trabajos a realizarse en el proyecto QFD, su alcance y los
miembros que componen el equipo QFD, con la finalidad de evitar problemas posteriores,
sobre todo cuando se le pida a algn miembro del equipo dar mas tiempo o energa al
proyecto.
Deber informarse al gerente responsable del proyecto, a travs de reportes, el
avance del proyecto, estos avances podran ser mensuales o cada dos semanas
dependiendo del tipo de proyecto. El contenido de los reportes deber incluir: qu
informacin ha sido utilizada; qu informacin es requerida y las dificultades para obtener
esa informacin.
TPICOS DE CALIDAD
19
Bsicamente, el gerente debe continuar apoyando al equipo despus de que ha

iniciado el proyecto, y el equipo tiene la responsabilidad de llevar a buen fin el proyecto
en tiempo y forma y mantener informado al gerente en forma continua. La buena,
comunicacin es la clave del xito.
1.9 FORMACIN DE LOS EQUIPOS PARA QFD.

Cuando se ha tomado la decisin de llevar a cabo el QFD es importante definir la
estructura del equipo que lo llevar a cabo. Se debe considerar la importancia de la
comunicacin que debe existir entre el gerente de la compaa y el equipo, es por eso
que es importante que exista un gerente de proyecto, que tendr comunicacin directa y
continua con el gerente de la organizacin.
El equipo deber contar con un facilitador, que es un experto externo o interno en
el proceso QFD, su funcin principal ser la de instruir al equipo en el proceso QFD,
aprovechar el tiempo de mejor manera, planear junto con el gerente del proyecto las
reuniones y motivar el trabajo en equipo sin interferir en las decisiones que l mismo
tome. Sobre todo, el facilitador ser importante cuando se inicia por primera vez un
proyecto QFD, pero conforme los equipos adquieren experiencia el facilitador puede ser
omitido, e inclusive alguna de la personas de la organizacin que estn dentro del equipo
puede llegar a sustituir al facilitador siendo ste ya un facilitador interno.
Es conocido por todos que no siempre el gerente del equipo es el lder del equipo,
como en todos los equipos, siempre surge el lder natural, entonces es trabajo tanto del
facilitador como del gerente del proyecto aprovechar ese liderazgo en bien del trabajo del
equipo.
Otro elemento importante del equipo es el patrocinador. Se considera patrocinador
a aquella persona que encomienda la actividad del QFD, que puede ser el gerente o el
dueo del negocio, y es quien se compromete a proporcionar todos los recursos
necesarios para llevar a cabo el proyecto.
Por ltimo, como parte fundamental del equipo se requieren personas de la
organizacin que participan activamente en todo el ciclo de desarrollo del producto. Para
TPICOS DE CALIDAD
20
hacer la seleccin adecuada se considerarn dos sendas, la primera cuando se trata de

un producto nuevo y la segunda cuando se trata de una modificacin del producto
existente.
Para el caso de un producto nuevo se requiere personal de las siguientes reas:
De Desarrollo
De Mercadotecnia
De Investigacin de Negocios
De Aseguramiento de Calidad
De Manufactura
Un equipo de este tipo permite la planeacin desde el concepto del producto
hasta su lanzamiento, pues cada rea tiene un rol definido. Desarrollo, lleva el concepto a
la realidad y asegura la viabilidad del producto. Mercadotecnia, determina el mercado
para el producto, basado en las necesidades de los clientes. Investigacin de Negocios,
determina qu estudios debern realizarse para dirigirse a niveles desconocidos.
Aseguramiento de Calidad, determina qu tcnicas estn disponibles para asegurar la
calidad y en su caso desarrollar las tcnicas apropiadas. Y por ltimo, Manufactura, que
evala la capacidad del equipo actual y analiza si se requiere adquirir nuevo herramental.
La segunda senda es la de modificacin de un producto existente. Para este caso
el equipo es ms pequeo debido a que el producto ya se encuentra disponible.
El personal requerido para una modificacin de un producto existente es:
De Desarrollo
De Mercadotecnia
De Aseguramiento de Calidad
De Manufactura
Las modificaciones son definidas por las necesidades de los clientes las cuales
son obtenidas por Mercadotecnia. Las reas de Desarrollo, Aseguramiento de Calidad y
Manufactura evaluarn la disponibilidad de las tecnologas actuales, tcnicas y equipos
para determinar los recursos necesarios y llevar a cabo las modificaciones.
TPICOS DE CALIDAD
21
Los recursos necesarios para el funcionamiento de los equipos son dinero,

tiempo, y personal. De esos el recurso ms limitante es el tiempo, que es ms difcil de
utilizar en forma efectiva y siempre en un proyecto se trabaja en contra del tiempo, sobre
todo en productos donde los cambios son muy rpidos.
Es recomendable que el primer proyecto que se seleccione para llevar a cabo un
QFD deber tener un enfoque limitado. Un proyecto de modificacin es mejor debido a
que existe una mayor cantidad de informacin, es ms fcil identificar a los miembros del
equipo y definir el alcance del proyecto. Esto da al equipo una fcil introduccin a los
conceptos y tcnicas de QFD.
1.9.1 TRABAJO DEL EQUIPO.
Inicialmente el equipo deber definir dos cosas, primero el alcance del proyecto, lo
cual ayudar al equipo a establecer prioridades y le dar una idea del esfuerzo, la
informacin
y el tiempo que ser necesario para poder tener xito en el proyecto,
segundo aprender algo acerca del proceso QFD.

Durante la primera reunin del equipo, adems de que es una buena oportunidad
para conocerse, pues en muchos casos hay gente nueva en los equipos, el patrocinador
y el facilitador debern establecer el formato, la duracin de las reuniones y el tiempo
para llevar a cabo las partes del proyecto. Esto es importante para verificar la efectividad
del trabajo del equipo durante el proceso QFD. Un buen formato es primero revisar qu
es lo que se pretende obtener en la reunin, luego resolver tanto como sea posible las
preguntas que no han sido contestadas y finalmente entrar en el proceso. Es necesario
que el facilitador sea lo suficientemente flexible para variar el formato si la situacin lo
demanda. De la misma manera el facilitador en la primera sesin deber asegurarse de
que todos y cada uno de los miembros del equipo entiendan el proceso.
Otro aspecto crtico que puede beneficiar el proceso del QFD es la duracin de las
sesiones. El trabajo de equipo podra durar dos das, un da, cuatro horas o dos horas,
dependiendo de aspectos como los mostrados en las siguientes preguntas:
TPICOS DE CALIDAD
22
A).- Qu se pretende obtener en la sesin?

Algunas actividades requieren investigacin previa, como el caso del desarrollo de
la matriz completa donde los participantes debieron ser informados del alcance del
proyecto y qu se va a requerir. Entonces, a la sesin deben llegar preparados con el tipo
de informacin que se va a utilizar, pues el tiempo de la sesin no debera ser muy
prolongado.
B).- Cunto tiempo deber ser asignado?
La estimacin del tiempo es un poco complicada pues depende de qu tan
preparados estn los miembros del equipo. Cuando la informacin est totalmente lista la
matriz puede ser terminada, pero si no hay suficiente trabajo realizado antes de las
sesiones, el tiempo se puede duplicar fcilmente.
C).- De dnde viene los participantes?
Esto depende de los grupos que estn incluidos en el ejercicio. En una gran
compaa manufacturera, se debe plantear qu sitios de manufactura y qu regiones de
mercadotecnia necesitan ser incluidos. Si la gente viene de lugares distantes, para
minimizar costos sera necesario realizar talleres de dos das hasta que la matriz inicial
est terminada y todos los miembros del equipo estn presentes. Si los miembros del
equipo son del mismo lugar el tiempo puede ser dividido en bloques de cuatro o dos
horas.
1.10 COMO OBTENER LA INFORMACIN.
Uno de los primeros problemas al iniciar el QFD es la obtencin de la informacin
de los clientes. Saber el tipo de informacin y dnde encontrarla es bsico para el xito
del equipo de QFD. El primer problema es encontrar los requerimientos de los clientes, la
pregunta obligada es dnde? y cmo podemos encontrar esa informacin?. Ya se
mencion la importancia de tener bien definido quin es el cliente, pues al definirlo
correctamente sabremos dnde se encuentra. Ahora debemos seleccionar la manera
adecuada de obtener la informacin que nos ser til para llenar las matrices del proceso
QFD.
La informacin, de acuerdo a su tipo, ha sido clasificada de diferentes maneras,
TPICOS DE CALIDAD
23
por ejemplo, una clasificacin muy conocida es la que divide la informacin en

informacin primaria e informacin secundaria. La informacin primaria es aquella que es
recopilada directamente del campo del que se desea conocer algo, considerada como
informacin de primera mano. En relacin con el QFD, la informacin primaria es la
opinin del cliente obtenida a travs de encuestas directas o de alguna otra forma donde
se cuestiona directamente al cliente, como encuestas escritas, llamadas telefnicas, etc.
La informacin secundaria es aquella informacin que de alguna manera ya ha sido
procesada y se encuentra disponible en diferentes medios como: revistas especializadas,
registros gubernamentales o institucionales, internet, etc. y que tambin es til para
nuestra investigacin.
James L. Bossert en su libro Quality Function Deployment a practitioners
Approach ASQC, nos presenta una clasificacin que resulta interesante por el grado de
detalle al dividir el tipo de informacin, desde la informacin formal, la cual se basa en
formatos diseados por la organizacin y que tiene objetivos bien definidos, hasta la
informacin informal, que por su naturaleza, muchas organizaciones ignoran, sin
considerar que sta tambin es importante para tomar decisiones adecuadas con
respecto a los productos y servicios. Ver Fig. 1.3.
Otro tipo de informacin es aquella que no se esta buscando, es decir, que no es
solicitada y sin embargo nos llega y nos muestra, sobre todo, los disgustos de los clientes
con respecto a nuestro producto o servicio. Esta informacin puede ser cualitativa o
cuantitativa, y se puede obtener de manera estructurada; de forma rutinaria o aleatoria, o
de manera fortuita. La Fig. 1.3 resume varios tipos de informacin de los clientes.
1.10.1 DESCRIPCION DE LOS TIPOS DE INFORMACIN.
(A) .- SOLICITADA-CUANTITATIVA-ESTRUCTURADA.
Tienden a tomar forma de encuestas a clientes, encuestas de mercado, pruebas
de mercado, trabajo con clientes preferenciales, el anlisis de productos de otros
fabricantes y las opiniones en compra de productos en el campo. Esta informacin es
importante debido a que identifica dnde se encuentra posicionada en el mercado
actualmente la compaa y muestra las fuerzas y debilidades con datos buenos. La
desventaja de esos datos es que son datos revestidos debido a que ellos nos muestran
TPICOS DE CALIDAD
24
cmo se desempea la compaa actualmente, pero no nos dan ninguna idea de hacia
donde se dirige.
INFORMACIN DE LOS CLIENTES
(D)
SOLICITADA
(A)
(B)
NO SOLICITADA
(C)
(E)
CUANTITATIVA
CUALITATIVA
ESTRUCTURADA
ALEATORIA
(C)
(A)
(B)
-Lneas telefnicas
-Encuestas
-Pruebas de clientes
-Intentos de mercadeo
-Clientes preferenciales
- Encuesta en la
compra de productos
-Auditorias a clientes
-Pruebas a otros
fabricantes
Grupos enfocados
-Reportes de quejas
-Estndares de
organizaciones
-Regulaciones
gubernamentales
-Juicios
-Demandas
(D)
(E)
-Visitas Comerciales
-Visitas a clientes
- Uso de consultores
-Fuerza de Ventas
-Programas de entrenamiento
-Convenciones
-Revistas de mercado (artculos)
-Exposiciones
-Vendedores
-Proveedores
-Acadmicos
-Empleados
Fig. 1.3 Tipos de Informacin de los Clientes.(James l. Bossert Quality Function

Deployment A practitioners Approach. ASQC)
(B).- NO SOLICITADA-CUANTITATIVA-ESTRUCTURADA.
Tambin tienen la debilidad de los datos de (A). Tienden a tomar la forma de
reportes de quejas o son recibidos de varias agencias gubernamentales reguladoras
TPICOS DE CALIDAD
25
como requerimientos o estndares. Tambin llegan en forma de pleitos o juicios. Esta

informacin no solicitada generalmente no es agradable, pero es algo que debe ser
considerado debido a que tambin es informacin.
(C).- SOLICITADA-CUALITATIVA-ESTRUCTURADA.
Esta informacin, tambin esta encubierta, pero es ms de naturaleza subjetiva y
es obtenida de forma estructurada a travs de grupos enfocados o concentrados. El
objetivo es que los facilitadores entrenados, renan grupos con varios lderes industriales
para encontrar gustos, disgustos, tendencias y opiniones acerca del producto actual o del
producto futuro. Estas reuniones generalmente son videograbadas y posteriormente son
revisadas por el patrocinador. Esta informacin es valiosa en cuanto a que las opiniones y
deseos son capturados desde las mismas palabras de los clientes sin haber sido filtrados
o traducidos por alguna persona tcnica. Desgraciadamente esta informacin raramente
es vista por gente que no sea de mercadotecnia y como consecuencia la mayora de los
datos valiosos se pierden y no son conocidos por la gente que podra
hacer algo por ellos, como por ejemplo el personal de desarrollo y manufactura.
(D).- SOLICITADA-CUALITATIVA-ALEATORIA.
Esta informacin puede ser tomada como un indicador de la tendencia de la
tecnologa. Puede ser solicitada por la compaa a travs de visitas comerciales a
clientes y no clientes, llevando a los clientes a las reas de desarrollo y manufactura para
hablar acerca de lo que a ellos les gustara ver en el producto y exponerlo a varios
consultores en el campo.
(E).- NO SOLICITADA-CUALITATIVA-ALEATORIA.
Esta informacin nos llega de la gente del rea de ventas, representantes de
servicio, programas de entrenamiento, convenciones y exposiciones, y varias revistas de
mercado. Esta informacin es tan valiosa como aquella que nos llega de los proveedores
actuales, programas acadmicos y aquello que los empleados escuchan de sus amigos y
vecinos. Todos esos datos no solicitados son aprovechados cuando se utilizan mtodos
convencionales.
QFD proporciona acceso a esta informacin y la coloca en una estructura que
pueda utilizarla, de esta manera el equipo tiene las bases para ver no solo lo que el
TPICOS DE CALIDAD
26
cliente dice que quiere, sino tambin lo que el cliente quiere y no lo expresa. Esto es lo
que Bob King de GOAL/QPC en su documento Listening to the Voice of the Customer:
Using the Quality Function Deployment System 1987 . llama Exciting Quality (Calidad
Emocionante) y Customer Delight (Cliente encantado).
Cuando se intenta determinar los requerimientos del cliente los equipos de QFD
deben ver mas all de lo que el cliente esta pidiendo y as poder determinar tanto la
calidad esperada como la calidad emocionante que es demandada. Tradicionalmente
la calidad esperada no es expresada debido a que el cliente solo se incomoda cuando
nota que las caractersticas bsicas de calidad no estn presentes. Algunos llaman a
este tipo de calidad el precio de admisin donde la calidad esperada debe existir en el
producto o servicio o simplemente nadie lo comprar. La Calidad Emocionante se da
cuando la innovacin se introduce al QFD, es la implementacin de caractersticas que
no fueron solicitadas, pero que mantienen encantado al cliente. Una vez que una
caracterstica encanta y emociona al cliente, sta se convierte en una demanda del
cliente, y el ciclo empieza otra vez buscando otra caracterstica de calidad que
emocione al cliente. Esta es la forma de asegurar que la compaa esta mejorando
continuamente.
1.10.2 LA ENCUESTA.
Una herramienta importante para la obtencin de algunos tipos de informacin es
la encuesta . Es vital que el equipo que pretenda obtener informacin para elaborar un
QFD revise, primero, las tcnicas de elaboracin de encuestas para asegurar que las
encuestas utilizadas estn desde su diseo bien conceptualizadas. Que las preguntas
sean claras, suficientes y estructuradas de manera tal que sea muy sencillo obtener la
informacin til para el desarrollo del proyecto QFD. De la misma manera, debe tomarse
en cuenta la forma como se pretende aplicar la encuesta, de la cual depende la rapidez,
la efectividad y la veracidad de la informacin obtenida.
La identificacin previa del cliente clave ayuda al equipo a dirigir las encuestas, y
a seleccionar la forma y los medios tiles para su aplicacin.
TPICOS DE CALIDAD
27
Cuando se ha diseado la herramienta de obtencin de informacin en forma

adecuada, es ms sencillo depurar los datos y obtener resultados ms claros.
Adicionalmente a la herramienta de obtencin de informacin, el buen manejo de ella
puede facilitar de gran manera el desarrollo del proyecto QFD. Para llevar a cabo el
manejo existen varias tcnicas adecuadas que se mencionarn mas adelante.
1.11 MANEJO DE LA INFORMACIN.

Cuando se inicia un proyecto QFD es necesario tener un panorama general de las
herramientas que nos van a ser tiles para el manejo de la informacin. La mayora de
las herramientas comnmente utilizadas se denominan Las siete Nuevas Herramientas
de
Planeacin
tambin
conocidas
como
las
Siete
Nuevas
Herramientas
Administrativas, aunque, tambin hay otras como; Anlisis de Valor, Diseo de

Experimentos, Herramientas de Control Estadstico de Proceso SPC, etc. En esta parte
del documento veremos en forma general y resumida la aplicacin de estas herramientas
para el desarrollo de un QFD. Al lector se le sugiere realizar una revisin detallada de la
metodologa de cada una de las herramientas mencionadas.
1.11.1 LAS SIETE NUEVAS HERRAMIENTAS.
Las Siete Nuevas Herramientas de Planeacin son un conjunto de herramientas
utilizadas para la planeacin inicial y la generacin de la matriz QFD (Diagrama de
Afinidad, Diagrama de rbol y Diagrama Matricial); identificacin de los tipos de
relaciones (Diagrama de Interrelaciones y Anlisis Matricial); y criterios de decisin
(Grafica de Programa de Decisiones de Proceso GPDP y Diagrama de Flechas). Fig. 1.4.
1.- DIAGRAMA DE AFINIDAD.
Tambin llamada Mtodo KJ (iniciales del centro de investigacin donde empez a
ser utilizado en Japn, el Kawayoshida Research Center), es utilizada para aperturar el
pensamiento creativo. Rene gran cantidad de informacin (ideas, opiniones, problemas,
etc.) y las organiza en grupos basados en las relaciones naturales que hay entre cada
cosa. Es un proceso ms creativo que lgico. Este mtodo usa la afinidad entre palabras
relacionadas con el asunto bajo anlisis, de una manera parcial o gradual con el fin de
TPICOS DE CALIDAD
28
entender sistemticamente la estructura del problema. Ayuda a clarificar problemas

importantes an no resueltos al recolectar datos verbales de situaciones confusas y
desordenadas que al ser analizadas, muestran ciertas similitudes .Se le define como una
tcnica organizacional basada en la formacin de un grupo participativo. Se crean
equipos para resolver problemas que recolectan opiniones, ideas y experiencia de
diversas personas para posteriormente coordinar y organizar estos datos en trminos de
afinidad.
Diagrama de Afinidad
(Mtodo KJ)
Diagrama de
Interrelaciones
CREATIVO
LGICO
Diagrama de Arbol /
Flujo de Proceso
Diagrama
Matricial
Anlisis Matricial de Datos
Desconocido
GPDP
Conocido
Diagrama de Flechas
Fig. 1.4. Las Siete Nuevas Herramientas de Planeacin.(James l. Bossert Quality

Function Deployment A practitioners Approach. ASQC)
2.- DIAGRAMA DE INTERRELACIONES.

Es una herramienta que ayuda a percibir la relacin lgica que existe entre una
serie de problemas, actividades o departamentos encadenados como causas y efectos.
TPICOS DE CALIDAD
29
Las relaciones se simbolizan mediante flechas dirigidas de la causa al efecto, en donde

los factores crticos son aquellos que tienen mas flechas que salen o entran a ellos. Estos
diagramas se utilizan cuando los integrantes de un equipo quieren llegar a un consenso
para que las decisiones que se tomen sean aprobadas ms fcilmente por las relaciones
mostradas entre los factores. Al construir este diagrama , el equipo de trabajo genera
ideas nuevas que llevarn a una solucin efectiva.
3.- DIAGRAMA DE RBOL.
Tambin conocido como Diagrama de Flujo del Sistema o Diagrama Sistemtico,
representa los eventos en forma de un rbol con sus ramas. Esta herramienta
sistemticamente muestra el rango total de sendas y tareas que necesitan llevar a cabo
una meta principal y algunas metas menores relacionadas. En el contexto japons
original, esta herramienta describe los mtodos por medio de los cuales cada propsito
deber ser ejecutado. Para elaborar el diagrama de rbol, primero se deben establecer
las metas y objetivos que se persiguen en el proyecto, para despus analizar y evaluar
cules son los medios que se requieren para lograrlos. Finalmente se sistematizan los
medios y se confirma si se pueden cumplir los objetivos.
4.- DIAGRAMA MATRICIAL.
Esta tcnica sirve para clarificar situaciones problemticas mediante el uso del
pensamiento multidimensional. El diagrama matricial se utiliza para representar las
relaciones que existe entre los resultados y sus causas, o entre los objetivos y los
mtodos para lograrlos. Esta herramienta toma las tareas (a menudo obtenidos por el
Diagrama de rbol) y despliega grficamente sus relaciones con gente/funciones o otras
tareas. Los factores en cuestin se acomodan en filas y columnas, identificando las
relaciones entre los elementos donde se intersectan. De esta forma el problema se aclara
y se facilita la bsqueda de las soluciones. Frecuentemente es utilizado para determinar
quin tiene la responsabilidad de las diferentes partes de la implementacin de un plan,
para la mejora de productos y servicios, en la funcin del despliegue de la calidad, para
descubrir las causas de inconformidad de un proceso, para establecer estrategias de
mercado, cuando se desea relacionar niveles de calidad con variables de control, etc.
5.- ANLISIS MATRICIAL DE DATOS.
Facilitan la identificacin de los problemas, causas y soluciones a la vez que
TPICOS DE CALIDAD
30
sirven para hacer recomendaciones a la administracin. Esta herramienta es

estadsticamente la ms sofisticada de las siete nuevas herramientas, y nos muestra la
fuerza de la relacin entre las variables que han sido determinadas estadsticamente. Los
datos se ordenan en un Diagrama Matricial de tal manera que pueda visualizarse la
informacin numrica. La relacin entre elementos se muestra cuantificada en cada celda
de la matriz, esta relacin nos muestra el grado o intensidad de la relacin que existe
entre varios factores. El anlisis matricial de datos se utiliza principalmente para el
estudio de procesos de produccin, anlisis de adecuacin al uso, para realizar
evaluaciones complejas de calidad, clasificar caractersticas de calidad, investigaciones
de mercado, etc.
6.- GRAFICA DE PROGRAMA DE DECISIN DE PROCESOS (GPDP).
Tambin conocida como PDPC (Process Decision Program Chart), es un
diagrama de contingencias que permite determinar qu procedimientos se debe seguir
para obtener los resultados deseados al evaluar el progreso de los eventos relacionados
con las variables de salida. Este mtodo se emplea para buscar soluciones a los
problemas que suelen surgir en una empresa o proceso en forma inesperada, analizando
de antemano todos los cursos alternativos de accin que podran ser considerados en
caso de que se presentaran contingencias. Si algn problema no pudo ser anticipado se
modifica la grfica GPDP para que ello no se repita.
7.- DIAGRAMA DE FLECHAS.
Es una herramienta utilizada para programar las actividades necesarias para el
cumplimiento de una tarea compleja en el menor tiempo posible, controlando el progreso
de cada actividad. Su objetivo es determinar el tiempo ptimo de ejecucin de un
proyecto (camino crtico), identificar las actividades necesarias para el cumplimiento del
tiempo mnimo, elaborar un plan completo y detallado, revisar el plan en la etapa de
planeacin y clasificar las prioridades del proyecto. Esta herramienta esta muy
relacionada con los mtodos CPM y PERT y es usada cuando las tareas son conocidas y
se conoce la duracin de las subtareas.
TPICOS DE CALIDAD
31
1.12.1 ANALISIS DE VALOR.

Tambin conocida como Ingeniera de Valor, es otra herramienta que ha sido
efectivamente utilizada para identificar la funcin de un producto que agrega valor y
proporciona un producto al menor costo total.
El valor se determina ubicando los aspectos tanto positivos como negativos de
cada funcin. Cada funcin es evaluada por factores de costo beneficio ubicndolas en
una grafica donde el eje Y muestra la importancia y en el eje X el costo. Se dibuja una
lnea a 45 grados y las que quedan debajo de la lnea son considerados para
modificaciones. Los nuevos conceptos debern ser evaluados por tcnicas de viabilidad,
costos, confiabilidad, seguridad, aspectos ambientales y calidad. Para ser implementado
se escoger el mejor valor de diseo.
1.11.3 DISEO DE EXPERIMENTOS Y LOS METODOS TAGUCHI.

El Diseo de Experimentos tradicional y las Tcnicas Taguchi son herramientas
utilizadas para entender las relaciones en el cuerpo de la matriz QFD. Existe mucha
controversia entre los estadsticos sobre cul herramienta es mejor. Hay situaciones
donde ambas filosofas pueden ser utilizadas de manera efectiva. Use lo que mejor le
funcione para lo que esta tratando de entender. El entendimiento har ms eficiente las
operaciones de manufactura, lo cual ayudar a la mejor utilizacin de la tcnica de SPC
obteniendo productos de mayor calidad a un menor costo.
Los mtodos Taguchi, desarrollados por el Dr. Genichi Taguchi, permiten mejoras
rpidas de costo y calidad, por medio de la optimizacin de los procesos de diseo de
producto y de manufactura. Los mtodos Taguchi buscan una variacin mnima alrededor
de los objetivos prefijados sin que se incremente el costo. De acuerdo con Taguchi, la
calidad es ptima cuando las caractersticas coinciden con los valores establecidos como
objetivos. A medida que las caractersticas del producto se desvan de los valores
deseados, la calidad disminuye y la insatisfaccin del cliente y las prdidas aumentan. La
fuerza principal de los mtodos Taguchi es la reduccin de la sensibilidad a la variacin y
esto se logra ajustando los factores que puedan ser controlados (factores de control) de
TPICOS DE CALIDAD
32
manera que minimicen los efectos de los factores que no pueden controlarse (factores de
ruido).
1.12 CONSTRUCCIN DE LA CASA DE LA CALIDAD.

Ya conocemos la importancia de definir un buen equipo de trabajo, sabemos
quienes deben estar en el equipo, hemos analizado una serie de herramientas para la
obtencin de la informacin, tambin ya se plantearon algunas herramientas para el
manejo de la informacin obtenida, por lo que a partir de este momento ser mas sencillo
llevar a cabo el llenado de la matriz QFD. Sin embargo faltan dos cosas que necesitan
ser hechas para iniciar el QFD. Primero, el lder del equipo deber definir el alcance del
proyecto y segundo, deber considerarse mas tiempo para definir quin es el cliente.
En lo que se refiere al alcance del proyecto deber tambin definirse claramente
si el QFD es de producto o de servicio. En la mayora de los casos estos dos conceptos
se encuentran estrechamente relacionados, pero para facilitar el llenado de las matrices
deber separarse pues la obtencin de las caractersticas tcnicas se complica
demasiado. Lo mas recomendable en los casos donde se debe analizar tanto el producto
como el servicio, es elaborar dos matrices QFD una que considere todo lo relacionado a
producto como partes, diseo, composicin, ingredientes, etc. y otra de servicio que
podra involucrar condiciones de entrega, puntualidad, amabilidad, rapidez, etc.
Las organizaciones tienen diferentes tipos de clientes, desde clientes mayoristas,
clientes intermedios, cliente final o usuario, clientes internos y clientes externos. Por lo
tanto, resulta lgico que cada cliente tenga diferentes necesidades, aunque el producto
sea el mismo. El equipo de QFD deber revisar las necesidades de cada uno de sus
clientes. Por ejemplo, si la compaa vende refrigeradores el cliente ltimo o usuario es
quien utiliza el refrigerador para mantener en buenas condiciones sus alimentos. El
cliente intermedio es la organizacin que da mantenimiento a los equipos, el cliente
mayorista que compra por enormes cantidades y los distribuye en sus tiendas, etc. En
este ejemplo podemos visualizar que las necesidades o requerimientos de los clientes de
refrigeradores son diferentes, pues mientras uno se preocupa por la confiabilidad del
producto, la apariencia etc., otro estar preocupado por las condiciones de embarque,
TPICOS DE CALIDAD
33
tamao de contenedores, etc. Si el proceso QFD se centra en el conocimiento de los

requerimientos del cliente es tambin importante que sepamos dnde esta el cliente al
que vamos a consultar.
Ahora, ya podemos poner todo lo estudiado junto para poder elaborar en el menor
tiempo y de la mejor manera el proyecto QFD.
La primera actividad que se llevar a cabo ser la obtencin de la lista de los
requerimientos del cliente, para lo cual se requieren habilidades tanto en la obtencin
como el manejo de la informacin que es solicitada a los clientes. Se utiliza la tormenta
de ideas para obtener los requerimientos del cliente donde la regla ser todas las ideas
son vlidas. El Diagrama de Afinidad nos ser til para organizar todas las ideas en
categoras basadas en sus relaciones naturales. Utilizando la metodologa del Diagrama
de Afinidad se agruparn las propuestas y se encontrar la carta o palabras
que
representan mejor a cada uno de los grupos. Usando marcadores de diferentes colores
para los encabezados se pueden diferenciar fcilmente los grupos en una sesin
posterior para construir el Diagrama de rbol.
Por lo general los requerimientos obtenidos de primera mano de los clientes, son
caractersticas cualitativas que no estan bien definidas, de esta manera podemos
encontrar frases como que se vea bien, que sea bonito, que funcione bien, que se
sienta bien, que sea seguro, que dure mucho, etc, caractersticas importantes para el
cliente, pero que no pueden ser cuantificadas y por lo tanto resulta difcil actuar sobre
ellas, sabemos que todo aquello que no se puede medir no se puede controlar. Entonces,
lo ideal es definir las caractersticas hasta niveles cuantificables, donde por ejemplo, el
concepto bonito pueda ser visualizado en cualidades cuantificables del producto, como
podra ser el color, la suavidad, la textura, etc. Para obtener la definicin adicional que se
necesita, cada propuesta se deber descomponer en varias propuestas que sean ms
especficas. Este proceso es similar al de la refinacin de las especificaciones de
mercado para transformarlas en especificaciones de ingeniera a nivel de sistemas.
Una vez que se tienen los requerimientos de los clientes se obtendrn las
Caractersticas Tcnicas o Sustitutas con las cuales se pretende cumplir las exigencias
de los clientes. Cuando se inicia un proyecto simple como una modificacin a un
TPICOS DE CALIDAD
34
producto, la manera ms sencilla de empezar es listando las caractersticas tcnicas que

son medidas o evaluadas en el producto actual, de esta manera la matriz se puede
utilizar para visualizar qu tan bien asegura el sistema actual que el producto cumpla con
las necesidades de los clientes. La obtencin de las caractersticas sustitutas requiere
mucho trabajo por parte del equipo, el cual mostrar sus conocimientos y a travs de la
discusin y el uso de herramientas como el Diagrama de Afinidad y el Diagrama de rbol
llegar a determinar las caractersticas que satisfarn los requerimientos de los clientes.
En el siguiente paso, algunas veces considerado como un chequeo de realidades
(Reality Check), se desarrollar la Matriz de Planeacin la cual deber contener la
siguiente informacin: importancia de los requerimientos de los clientes, dnde se
encuentra el producto actual desde la perspectiva de los clientes, dnde estn ubicados
los dems fabricantes, dnde se quiere posicionar la compaa con la modificacin del
producto, la posicin actual, los puntos de venta y el peso de la demanda.
Para determinar la importancia de los requerimientos se puede utilizar cualquier
escala, pero generalmente se utiliza la siguiente: 1 para un valor bajo y 5 para un valor
alto. Aunque a veces se piensa que todo es importante en un sentido puro, es cierto, sin
embargo, existe siempre una jerarqua en el nivel de importancia. La importancia del
producto actual tiende a utilizar tambin una escala de 1 (bajo) y 5 (alto) aunque podra
ser otra. El nivel mostrado es lo que el cliente piensa del producto actual o del producto
con el que se pretende reemplazar uno actual si se trata de un producto nuevo. Es
importante enfatizar que esto es cmo el cliente lo visualiza. Para obtener este tipo de
informacin es til utilizar a grupos enfocados y/o encuestas a los clientes.
En otra columna debern ser identificados los competidores, utilizando la misma
escala utilizada para el producto. Esto nos ayudar a visualizar las debilidades de nuestro
producto y tambin podremos empezar a ver cmo desarrollar algunas estrategias de
lanzamiento para reforzar las fortalezas en el producto.
La columna que se refiere al objetivo utiliza la misma escala usada con los
competidores. Aqu la decisin puede ser mejorar, permanecer igual a los competidores o
permanecer por debajo de ellos. Lo que muchos persiguen es ser mejor que la
competencia, pero muchas veces no es viable sobre todo cuando la competencia
TPICOS DE CALIDAD
35
muestra caractersticas difciles de superar en el corto plazo, es decir que la

brecha entre los competidores y nuestra compaa es muy grande, en este caso lo ideal
es buscar la paridad como nica opcin, al menos que debido a algunas consideraciones
se tome una posicin menor.
El aumento calculado en cada una de los requerimientos de los clientes, es la
proporcin de mejora que requiere el producto actual. Nos indica cunto esfuerzo es
necesario para alcanzar el objetivo. Este valor deber ser revisado cuidadosamente, pues
cuando se tiene un producto ubicado en la fase de madurez una escala baja puede
resultar en un valor alto, debido a que podra requerir de muchos recursos. Tambin se
dan casos contrarios donde la escala es muy alta sin embargo resulta muy sencillo y
econmico realizar la mejora.
El punto de venta es una medicin que nos ayuda a visualizar qu tan vendible
hace a nuestro producto la modificacin de un requerimiento en particular. Si es el mejor,
este valor ser alto, pero si no es as el punto de venta es bajo. La obtencin de esta
columna tiene mucha relacin con el nivel de importancia mostrado por los clientes en
cada uno de los requerimientos. Se deben promover las mejores caractersticas, usar las
otras para ayudar a la venta, pero enfatizar en las mejores. Esta columna se utiliza para
desarrollar estrategias de mercado.
El peso es un clculo que involucra la importancia de los requerimientos, el
aumento requerido en cada caracterstica y los puntos de venta (ser explicado en el
ejemplo). Los resultados del peso podran ser colocados en un diagrama de pareto, de
mayor a menor, y ser utilizados para ordenar el desarrollo de actividades y canalizar los
recursos de acuerdo a una lista de prioridades.
En algunos proyectos QFD, la Matriz de Planeacin
no se realiza en forma
cuantitativa y detallada, en su lugar se desarrolla una Grfica de Evaluacin Competitiva

del Cliente, la cual proporciona una evaluacin de todos los requerimientos de los clientes
que se encuentran tanto en los productos de la compaa como de los competidores,
visto desde la perspectiva de los clientes, mostrando una escala de evaluacin y uniendo
tanto las caractersticas evaluadas de la compaa con una lnea como las de la
competencia. Esta informacin es muy valiosa cuando se utiliza para detectar omisiones
TPICOS DE CALIDAD
36
o errores de criterios de ingeniera incluyendo los casos en los que las evaluaciones
internas no coinciden con la voz del cliente.
Durante el proceso, entre los Requerimientos de los Clientes y los Descriptores
Tcnicos Caractersticas Sustitutas se encuentra la Matriz de Relaciones la cual deber
ser llenada de acuerdo al tipo de relacin existente entre ellos. Para llevar a cabo el
llenado de la matriz de relaciones, se establece una simbologa y una escala (Relacin
Fuerte = 9, Relacin Media = 3 y Relacin dbil = 1), que nos ayudar a identificar el tipo
de relacin existente. Ver Fig. 1.5. El llenado de esta matriz tiende a generar mucha
discusin.
El equipo deber identificar las relaciones entre los requerimientos de los clientes
y los requerimientos tcnicos lo cual puede tomar mucho tiempo dependiendo del tamao
de la matriz. Los valores son utilizados mas tarde para calcular el peso del descriptor
tcnico y se coloca en la parte de debajo de la matriz. Es aqu donde el QFD proporciona
una traduccin de lo que significan los requerimientos de los clientes para el fabricante.
Muestra el efecto sinrgico a travs del cumplimiento de cada uno de los requerimientos.
En la matriz de la Fig. 1.5
podemos visualizar un ejemplo que nos muestra
adems de las relaciones, indicadores importantes como lo son la prioridad que el cliente
le da a cada requerimiento (que tambin puede ser ubicado en la Matriz de Planeacin
como se comento antes), y la importancia tcnica de las caractersticas sustitutas,
calculados en la parte de debajo de la matriz. El peso de cada una de las caractersticas
sustitutas con las cuales se pretende cumplir con los requerimientos de los clientes se
calcula multiplicando el valor de la relacin por el valor de la prioridad que le da el cliente
a esa caracterstica, luego, el valor obtenido se acumula y se suma
a los dems
obtenidos en otras relaciones de la misma columna. Al final se suman y se obtiene el

peso de cada una de las caractersticas sustitutas. En la parte de abajo de la matriz se
puede colocar un Benchmarking, con el cual se compara nuestro producto con el de los
competidores utilizando todas las caractersticas tcnicas que fueron analizadas. El
equipo puede aqu ver las inconsistencias entre lo que el cliente percibe y lo que ha sido
medido. Muestra las reas que necesitan modificaciones y las estrategias de mercado
que necesitan modificarse. Deber asignarse un grado de dificultad para todas las
TPICOS DE CALIDAD
37
caractersticas tcnicas, utilizando una escala, por ejemplo, 1 (bajo) y 5 (alto) que nos
ayude al desarrollo de esfuerzos. Los pesos calculados en cada columna nos muestran el
impacto de las caractersticas tcnicas sobre los requerimientos de los clientes. Los
resultados tambin pueden ser colocados en un Diagrama de Pareto, lo cual nos ayudar
a canalizar los recursos de acuerdo a las ciertas prioridades.
Otra variante que se presenta en la elaboracin de la parte de abajo de la casa
es, al igual que en la Matriz de Planeacin, la Grfica de Evaluacin Competitiva Tcnica,
que debe usar informacin generada por Ingeniera de Producto. Esta grfica realiza una
comparacin de las caractersticas tcnicas, que fueron generadas por el equipo para el
cumplimiento de los requerimientos de los clientes, con los valores de esas
caractersticas presentadas en los productos de los competidores.
Por ltimo, se llenar el pico de la casa, que es donde las caractersticas tcnicas
son evaluadas contra ellas mismas. En esta parte se identifican las correlaciones,
representadas por medio de smbolos especiales que representan correlaciones
positivas, negativas, extremadamente positivas y extremadamente negativas. La matriz
de correlacin identifica las caractersticas que se apoyan mutuamente y aquellas que
son conflictivas. Las correlaciones positivas ayudan a identificar las caractersticas que
estn estrechamente relacionadas evitndose la duplicacin de esfuerzos en diferentes
reas de la empresa. Las correlaciones negativas representan condiciones que
probablemente requerirn concesiones (condiciones que nunca debern evitarse). Las
concesiones
que
no
se
identifican
resuelven
conducen
necesariamente
requerimientos del cliente no cumplidos.

Adems de las correlaciones del pico de la casa, se deben identificar los
objetivos de cada caracterstica tcnica planteada utilizando los siguientes conceptos:
1.- mas es mejor que el estndar actual representado ya sea por una flecha con
la punta hacia arriba o con un smbolo +.
2.- menos es mejor que el estndar actual representado por una flecha con la
punta hacia abajo o con un smbolo .
3.- el mismo estndar actual representado por un circulo vaco, por una s o un
smbolo =. Lo cual significa que se siga manteniendo en el mismo nivel.
TPICOS DE CALIDAD
38
Los objetivos analizados sern tiles para el establecimiento de los tipos de

correlacin en el Pico de la Casa.
= 1. Relacin Dbil.
= 3. Relacin Media.
= 9. Relacin Fuerte.
COMO
QUE
5
4
51 110 6
13
21
Prioridades
63
21
Importancia
Tcnica
Del Cliente
CUANTO
FIG. 1.5 . Matriz de Relaciones Q.F.D, prioridades y grados de dificultad.
TPICOS DE CALIDAD
39
CASO 2
PRODUCTO: LAMPARA DE BATERIAS
FUENTE: THE NEW QUALIYT TECHNOLOGY HUGHES
COMPLEMENTANDO LOS REQUERIMIENTOS DE LA MATRIZ DE PLANEACION.
(Relacione cada punto con una parte de la matriz )
1.- Liste la demandas del cliente en la columna 1. Esas demandas del cliente son
derivadas usando anlisis de datos de la matriz estructurada, investigacin de clientes y
anlisis y segmentacin de visitas a clientes.
Cada demanda de los clientes deber ser definida y retroalimentada al el cliente
para asegurar que la definicin es correcta. Este proceso de obtener informacin y
alimentar este a otras, entre cliente y proveedor ha sido descrito como un juego de
captura de datos.
Arregle esta informacin usando los diagramas de afinidad, obteniendo la
informacin faltante/ausente, usando el diagrama de rbol. Complete la carta usando los
primeros tres niveles del diagrama de rbol (nota: una gran lista de cien o ms partidas,
es admisible para inicialmente hacer una carta en dos niveles, aproximadamente treinta
partidas, y entonces rehacer la carta en tres niveles usando nicamente las partidas
prioritarias).
2.- Liste la tasa de importancia de cada partida demandada. Use una escala de 1
a 5, siendo 5 el ms importante y 1 siendo el de importancia relativa ms baja. Parte de
esta informacin esta disponible a travs de la investigacin del cliente. Otra informacin
esta disponible a travs del conocimiento de los profesionales en ventas y
mercadotecnia. Alguna informacin puede estar basada sobre una buena conjetura hasta
que la verificacin con el cliente sea posible.
3.- Ahora la Compaa. Liste donde esta el producto de la compaa hoy en cada
demanda del cliente, usando una escala de 1 a 5, con 5 siendo muy buena y 1 siendo
muy pobre. Esta partida esta sujeta a la misma situacin descrita en el punto 2.
TPICOS DE CALIDAD
40
4.- Liste cmo el competidor X lo esta haciendo para cubrir cada demanda del
cliente utilizando una escala de 1 a 5. Algunas pruebas se pueden requerir aqu, as como
informes de revistas de comercio y otros reportes comparativos.
5.- Liste cmo el competidor Y lo esta haciendo, para llenar las demandas de su
cliente usando la misma escala que en 4.
6.- Liste cmo el competidor Z, lo esta haciendo. En algunos casos, esto podra
tener sentido para ver en ms o en menos nmero de competidores. Si usted esta
compartiendo esta carta con un cliente podra estar renuente ha compartir informacin
con el/ella.
7.- El plan de la Compaa se lista para cada demanda del cliente. Este es
determinado por la bsqueda de en dnde esta hoy la compaa en relacin a los
competidores y en relacin a la tasa de importancia del cliente. Esto tambin toma en
cuenta el plan estratgico, despliegue de polticas u otros documentos de planeacin.
8.- Determine la relacin de mejoras dividiendo dnde la compaa planea estar
(columna 7), entre donde la compaa esta hoy (columna 3).
9.- Liste el nivel de puntos de venta con un doble circulo ( 1.5 ) para un fuerte
punto de ventas, un circulo ( 1.2) para un punto de menos ventas y un espacio en
blanco ( 1.0) para las partidas que no representan punto de venta. El Dr. Akao, sugiere
un mximo de tres puntos principales de ventas, para evitar la tentacin de querer hacer
de cada requerimiento un punto de ventas.
10.- Calcule el peso absoluto de calidad, multiplicando la tasa de importancia
(columna 2) por la tasa de mejora (columna 8) luego multiplique el resultado por el punto
de ventas (columna 9). Ej (2) * (8) * (9) = (10).
11.- Calcule el peso demandado de calidad, convirtiendo el peso absoluto de
calidad a un porcentaje, esto es, divida el total de la columna 10, dentro de cada partida
para conseguir el porcentaje de cada partida. El propsito de este ejercicio es lograr
alcanzar por seleccin el tope de 3 o 4 demandas del cliente sobre los cuales trabajar.
TPICOS DE CALIDAD
41
12.- Genere las caractersticas sustitutas de calidad o caractersticas tcnicas

para cada una de las demandas del cliente. Esas partidas sern controladas para
asegurar que las demandas del cliente son satisfechas. Ellas son agrupadas por el
mtodo de afinidad y completadas con las partidas faltantes por el diagrama de rbol.
13.- Llene las correlaciones entre las demandas del cliente y las caractersticas
tcnicas substitutas de calidad usando el doble circulo ( 9) para una relacin fuerte, el
crculo ( 3) para alguna correlacin y el triangulo ( 1) para una posible correlacin.
Multiplique el valor de la correlacin de cada demanda del cliente-caracterstica sustituta
de calidad combinada por el peso demandado del cliente (columna 11).
14.- Total de cada columna.
15.- Convierta cada partida de la hilera 14 a un porcentaje, es decir, sume los
valores de la columna 14 y divida el total entre en valor de cada columna.
16.- Liste el valor actual para cada caracterstica tcnica, esto es medible.
17.- Liste los valores para el producto del competidor X para cada caracterstica
tcnica de calidad
18.- Liste los valores para el competidor Y, para cada caracterstica tcnica de
calidad.
19.- Liste el valor objetivo para cada caracterstica de calidad basada sobre una
revisin de cada competidor.
(La pgina 45 del libro esta en el archivo de formatos de MATRIZQFD)
TPICOS DE CALIDAD
42
ANLISIS.
Las mas altas tres o cuatro caractersticas sustitutas de calidad deberan ser
comparadas con las tres o cuatro demandas ms altas del cliente. La integracin de esas
dos partes de la matriz QFD sirven como una base para seleccionar partidas sobre las
cuales trabajar.
Usando la tcnica incluida en este ejercicio, es posible seleccionar las
caractersticas sustitutas de calidad, sobre las cuales trabajar. Algunas compaas usan
esto como una lista de prioridades para los ingenieros de diseo.
TPICOS DE CALIDAD
1.31 EJEMPLO DE APLICACIN.

CASO 1
PRODUCTO: TAZA DE CAF
FUENTE: W. E. EUREKA Y N. E. RYAN DFC. DESPLIEGUE DE LA FUNCIN DE
CALIDAD ED. PANORAMA 1994 UTILIZANDO LOS CONCEPTO QUE COMO CUANTO PARA LA OBTENSION DE LOS REQUERIMIENTOS DE LOS CLIENTES
El proceso QFD inicia con la lista de objetivos aislados denominados QUEs

que se desean lograr. Estos QUEs en la fase inicial del proceso, los requerimientos
del cliente en muchos casos son conceptos vagos y necesitan una definicin detallada.
Por ejemplo una excelente taza de caf .Para obtener una definicin adicional se
necesita que cada que se descomponga en varios ques para transformarlas en
especificaciones de ingeniera. De esta manera la excelente taza de caf (QUE) se
traducir en: caliente, vigorizante, sabor exquisito, de buen aroma, de bajo precio, en
cantidades generosas y en mantenerse caliente (COMOs).
Los comos definidos requieren una definicin adicional que se maneja como
nuevos ques que a su vez, se descomponen en cmos adicionales, esto es
traducir las especificaciones al nivel de sistemas en especificaciones a
nivel de
partes. Para el ejemplo de la taza de caf los nuevos cmos pueden ser:
temperatura al servir, contenido de cafena, componentes de sabor, precio de venta,
volumen y temperatura al ser servido, etc. Ver Fig.1. 6.
El proceso continua hasta que toda la lista pueda ser traducida en acciones.
Este nivel de detalle es indispensable debido a que no existe manera de garantizar el
logro exitoso de un requerimiento si no se sabe que es lo que se debe lograr. El
proceso algunas veces es complicado debido a que aparecen algunos cuntos que
afectan ms que ciertos ques y que incluso pueden afectarse entre s.
Para llevar a cabo el anlisis de las relaciones entre los ltimos QUEs y los
COMOs se elabora la Matriz de Relaciones. Sera muy complicado y confuso tratar de
determinar las relaciones sin la ayuda de la matriz QFD. Para el establecimiento de
las
relaciones se utilizan los smbolos y valores explicados antes. Posteriormente los
45
COMOs debern ser cuantificados, hasta donde sea posible, no se olvide que lo que
no se puede medir no se puede controlar. Las cantidades medibles proporcionan una
mayor oportunidad de anlisis y optimizacin que las caractersticas puramente
cualitativas, si no se cuenta con mediciones como objetivos la meta solo se puede
expresar como hacerlo mejor. Si la mayor parte de los cuantos no son medibles es
muy probable que las definiciones no estn suficientemente detalladas. La
cuantificacin se registra en el rea de los CUANTOs o sea la parte de abajo de la
matriz. Ver Fig. 1.7. para el ejemplo de la taza de caf.
COMO
TEMPERATURA AL SERVIR
COMOs
(QUEs)
CANTIDAD DE CAFEINA
CALIENTE
COMPONENTE DE SABOR
VIGORIZANTE
QUE
EXCELENTE TAZA
DE CAFE
SABOR
EXQUISITO
BUEN AROMA
INTENSIDAD DE SABOR
COMPONENTE DE AROMA
INTENSIDAD DE AROMA
BAJO PRECIO
CANTIDAD
GENEROSA
QUE SE
MANTENGA
CALIENTE
PRECIO DE VENTA
VOLUMEN
TEMPERATURA DESPUS
DE SERVIR
Fig. 1.6 . Descomposicin de los QUEs en COMOs y estos en nuevos QUEs.
TPICOS DE CALIDAD
46
CALIENTE
VIGORIZANTE
SABOR
EXQUISITO
BUEN AROMA
DESPUS DE SERVIR
TEMPERATURA
PRECIO DE VENTA
BAJO PRECIO
INTENSIDAD DE AROMA
COMPONENTE DE
AROMA
INTENSIDAD DE SABOR
COMPONENTE DE SABOR
SERVIR
QUEs
CANTIDAD DE
QU
CAFENA
TEMPERATURA AL
COMOs
CANTIDAD
GENEROSA
QUE SE
MANTENGA
CALIENTE
TPICOS DE CALIDAD
45 52 C.
MAS DE 350 CC
MENOS DE $ 0.25
EVALUADO POR UN
PANEL DEDEGUSTADORES
EVALUADO POR UN
PANEL DE
DEGUSTADORES
PANEL DE
DEGUSTADORES
DEGUSTADORES
EVALUADO POR UN
EVALUADO POR UN
____PPM
PANEL DE
50 6 0 C.
47
CUANTOSs
- Relacin Dbil = 1
- Relacin Media = 3
- Relacin Fuerte = 9
Fig. 1.7. QUEs, COMOs, Matriz de Relaciones y CUANTOSs. De QFD.
1.14 FASES DEL SISTEMA QFD.

Como hemos visto, QFD se basa en una estrategia de entradas y salidas, por
lo que los QUEs se subdividen en COMOs y llegan a los CUANTOs Fig. 1.8 . Este
proceso se da en las diferentes fases que analizaremos. Los COMOs y los
CUANTOSs de la matriz original pasan a ser los nuevos QUEs de la siguiente matriz,
luego, en la nueva matriz se obtendrn los nuevos COMOs y CUANTOSs. Fig. 1.9.
Este proceso se lleva a cabo en las diferentes fases subsecuentes a la primera matriz
cubriendo todos los aspectos considerados dentro del enfoque QFD mostrado en la
Fig. 10, y se hace con la finalidad de ser ms especifico en los QUEs y los COMOs y
visualizar mejor los CUANTOSs.
TPICOS DE CALIDAD
48
COMO
QUE
MATRIZ
DE
RELACIONES
CUANTO
FIG . 1.8 Relaciones en una matriz QFD.
COMOs
QUEs
COMOs
MATRIZ DE
RELACIONES
CUANTOs
QUEs
MATRIZ DE
RELACIONES
TPICOS DE CALIDAD
49
CUANTO s
Fig. 1. 9 Metodologa de QFD. (Generacin de los nuevos QUEs).

1.14.1 ENFOQUE DEL QFD.
El principio de un proceso QFD es el conocimiento de los Requerimientos de
los Clientes los cuales pueden ser definidos a travs de consultas a fondo,
discusiones detalladas, mecanismos de retroalimentacin
e investigacin de
mercados. La idea bsica es la de traducir los requerimientos del cliente en

requerimientos apropiados para cada una de las etapas de desarrollo y fabricacin del
producto. (Fig. 1.10)
Los Requerimientos de Diseo suelen ser caractersticas globales del
producto, las cuales son obtenidas a partir de los Requerimientos de los Clientes.
Generalmente son cuantificables y van encaminadas a satisfacer los requerimientos
del cliente.
Los requerimientos globales del producto
se traducen en Caractersticas
Criticas de las Partes , que no es otra cosa mas que la aplicacin del desarrollo del
producto a nivel de partes o subsistemas con lo cual podamos visualizar el desempeo
de las funciones esenciales del producto en forma independiente. El concepto partes,
Requerimientos del Cliente
Requerimientos de Diseo
Caractersticas de las Partes
TPICOS DE CALIDAD
50
Operaciones de Manufactura
Requerimientos de Produccin
Fig.1.10 Enfoque del QFD. (W. E. Eureka & N. E. Ryan. Despliegue

de la Funcin de Calidad. 1994)
es generalmente utilizado en productos que contienen sub-ensambles mecnicos,

pero tambin es aplicable en productos que provienen de combinaciones de
ingredientes, materiales o servicios.
El paso siguiente es la determinacin de las Operaciones de Manufactura
apropiadas para crear las caractersticas ms deseables de las partes. En esta parte
tambin debern ser considerados los parmetros de proceso de aquellas operaciones
identificadas por tener un mayor efecto sobre el resultado esperado.
Por ltimo, las operaciones de manufactura debern transformarse en
Requerimientos de Produccin, los cuales debern dar consistencia al proceso de
produccin en la obtencin de las caractersticas requeridas. Aqu se consideran
aspectos como Inspeccin y Control Estadstico de Proceso, programas de prevencin
y mantenimiento, instrucciones y capacitacin para los operarios, dispositivos para la
eliminacin de errores, etc, en s, todos los procedimientos y tcnicas que ayudan a
fabricar los productos que satisfagan los requerimientos de los clientes.
1.14.2 LA CASCADA DE LA CALIDAD.
El proceso QFD se lleva a cabo por medio de una serie de grficas y matrices
que pueden parecer complejas a primera vista, pero que cuando son descompuestas
en sus elementos individuales es muy fcil de comprender.
El flujo genrico del modelo sistmico de QFD es tambin conocido como
Cascada de la Calidad ver Fig. 1.11, la cual, nos muestra la integracin de varias
TPICOS DE CALIDAD
51
herramientas de calidad en las diferentes matrices que se llevan a cabo. Autores como
William E. Eureka y Nancy E. Ryan proponen, para el cabal cumplimiento del enfoque
de QFD, una Cascada de la Calidad que cuenta con las siguientes fases:
1.- Planeacin del Producto
2.- Despliegue de Partes
3.- Planeacin de Proceso
4.- Planeacin de la Produccin.
El QFD, como vimos, es un proceso de cuatro fases, las primeras dos fases se
centran el la planeacin del producto mientras que las fases tres y cuatro se dedican
tanto a la planeacin del proceso como a planear todas las actividades que influyen en
el proceso productivo
Algunos otros autores como James L. Bossert en su libro Quality Function
Deployment, a practitioners Approach contempla seis matrices que detallan ms el
modelo del flujo del sistema, pero aunque son mas matrices estn consideradas
dentro de las cuatro fases antes mencionadas.
Las discusiones de la gente, generalmente giran en torno a las matrices, pero
raramente se habla del enfoque sistmico de la planeacin del producto. Cuando se
utiliza el enfoque de sistemas la aceptacin de la gerencia es mayor, pues los gerentes
pueden visualizar mejor la importancia del proceso.
La construccin de la casa de la calidad es la primera fase del proceso QFD
denominada Planeacin del Producto. Esta fase es la que se aplica con mayor
frecuencia. La siguiente fase utiliza algunos de los requerimientos de diseo
identificados en la fase de la casa de la calidad a nivel de subsistemas/partes. La
matriz de despliegue de partes que se origina sirve como base para todas las
actividades preliminares de diseo. En muchos casos no ser necesario transferir
todos los requerimientos de diseo, solo se trasferirn los requerimientos de diseo
de alto riesgo (nuevos, difciles o extremadamente importantes), esto nos ayudar a no
desperdiciar tiempo y esfuerzo en requerimientos que ya se estn logrando.
La fase del Despliegue de Partes
utiliza herramientas de soporte como:
Anlisis de Valor/Ingeniera de Valor (AVIV), Anlisis de rbol de Fallas (AAF), Anlisis

Inverso de rbol de Fallas (AIAF), Anlisis del Modo y Efecto de Fallas (AMEF),
TPICOS DE CALIDAD
52
Optimizacin de Diseo, Optimizacin de Proceso, Anlisis de Costos y Seleccin de
Partes para el aseguramiento de Confiabilidad. Esta fase culmina con la identificacin
de las caractersticas de las partes crticas para la ejecucin de los requerimientos de
diseo.
Las caractersticas de las partes se trasladan a otra matriz que nos ayudar a
identificar las operaciones de fabricacin. Esta fase se denomina Planeacin del
Proceso, representa la transicin de diseo a las operaciones de fabricacin y es aqu
donde se prepara la grfica de planeacin del proceso para cada caracterstica criticas
de las partes.
La informacin incluida en la grfica de planeacin de proceso es: lista de los
procesos requeridos, matriz que grfica la relacin entre cada proceso y cada
caracterstica critica de las partes y la lista de los parmetros de control de proceso.
Durante el proceso se aplica un AMEF, se verifica y revisa la informacin de las
grficas previas.
Por ltimo, la fase de Planeacin de la Produccin transfiere la informacin
generada en las fases subsecuentes al piso de la fabrica, para esto se utilizan una
serie de grficas y tablas. Esta fase despliega informacin relacionada con varias
funciones y, al igual que las otras fases,
puede adaptarse a satisfacer una gran
variedad de requerimientos.
R. del Cliente
Requerimiento
de Diseo
PRODUCTO.
R. de Diseo
PLANEACIN DEL
Caractersticas
.de las Partes
TPICOS DE CALIDAD
53
Oper. D e
Fabricacin
DESPLIEGUE DE
C. de las Partes
LAS PARTES.
PLANEACIN
DEL PROCESO.
Oper. De Fabricacin
Requerimientos
de Produccin
PLANEACIN DE
LA PRODUCCIN.
Fig. 1. 11 Fases de la Cascada de la Calidad. ( Modelo De Flujo del

Sistema QFD).
1.15 OTRAS APLICACIONES

El QFD no solo se usa en las operaciones de manufactura tambin se puede
aplicar en empresas de servicio, industria de la construccin, industria
de los
programas de computacin, en universidades y otras empresas. La capacidad del

QFD para transformar planes a acciones con la comprobacin cruzada del proceso
mental, tambin resulta muy til para las funciones de planeacin no triviales,
incluyendo planes de negocios y sistemas empresariales internos como planeacin
estratgica.
R. del Cliente
Objetivos
Corporativos
TPICOS DE CALIDAD
54
O. Corpo.rativos
Estrategias
Divisionales
E. Divisionales
Directivas Departamentales
Directivas
Departamentales
.
Asignaciones
Individuales
Fig. 1. 12 . QFD y la Planeacin Estratgica.
Las aplicaciones son muchas y muy variadas, en el apndice A de este

documento se presentan algunos casos reales que han sido realizados por diversas
instituciones. Otra fuente importante de informacin es el internet donde se puede
acceder a varias instituciones que muestran la aplicacin de QFD en diferentes reas,
una de estas instituciones es el International Council for QFD. Existe gran cantidad de
informacin acerca de QFD y sus aplicaciones, inclusive hay un premio denominado
Akao Prize el cual se entrega a aquellos individuos alrededor del mundo que han
demostrado excelencia en la prctica y difusin del QFD por muchos aos. El premio
es administrado por el QFD institute.
TPICOS DE CALIDAD

Capitulo 1 QFD

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Capitulo 1 QFD

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

4

ING. PLUTARCO SNCHEZ DE GANTE

1.0 DESPLIEGUE DE LA FUNCION DE CALIDAD (DFC).

Es un grado predecible de uniformidad y confiabilidad de bajo costo y adecuado

Resultante total de las caractersticas del producto y servicio de mercadotecnia,

Es un sistema de mtodos de produccin que econmicamente genera bienes o

La calidad de un producto es la prdida (mnima) que se concede a la sociedad

ING. PLUTARCO SNCHEZ DE GANTE

Revisando las diferentes definiciones de calidad encontramos las palabras cliente

y adecuacin al uso, como

trminos ms comunes, sin embargo, muchas empresas no han aterrizado estos

ING. PLUTARCO SNCHEZ DE GANTE

Nancy E. Ryan DFC. Despliegue de la Funcin de Calidad ed. Panorama 1994).

Es importante visualizar que el QFD no es ni una estrategia de control ni una

1.3 QFD Y EL MERCADO.

ING. PLUTARCO SNCHEZ DE GANTE

1.4 DESARROLLO HISTORICO DEL QFD.

organizado en un sistema comprensible que asegura la calidad y la satisfaccin de los

ING. PLUTARCO SNCHEZ DE GANTE

El profesor Akao en colaboracin con el profesor Mizuno y Furokawa

ING. PLUTARCO SNCHEZ DE GANTE

La Japan Society for Quality Control crea un grupo de investigacin para

Donald Clausing introducel el concepto en Xerox U.S.A.

1983 La empresa consultora Cambridge Corporation de Tokio introduce el QFD a

1.5 USOS Y APLICACIONES DE QFD

Six Sigma Critico para la Calidad.

Seleccin de Proyectos Six Sigma.

Desarrollo del Producto.

Decisiones de Compra de Producto.

Toma General de Decisiones.

1.6 NECESIDAD DE UTILIZAR EL QFD.

El poner mayor importancia en las necesidades del cliente tiende a incrementar el

Este beneficio se da en el corto plazo, sin embargo, lo ms

Def. del producto

Sistema Nuevo (QFD)

ING. PLUTARCO SNCHEZ DE GANTE

El ahorro de tiempo, para la mayora de las compaas significa mucho dinero

ING. PLUTARCO SNCHEZ DE GANTE

aquellas ocasiones cuando el personal deja el proyecto y gente nueva lo aborda, la

ING. PLUTARCO SNCHEZ DE GANTE

Genera inters en los requerimientos de los clientes

Utiliza la informacin competitiva en forma efectiva.

Prioriza los recursos.

Identifica aspectos que se pueden incrementar o

Estructura experiencia e informacin interna.

Disminuye cambios de diseo a mitad del proceso.

Limita los problemas de introduccin posterior.

Evita futuros desarrollos redundantes.

Identifica oportunidades de aplicacin futura.

Rescata suposiciones perdidas.

Las decisiones estn basadas en el consenso.

Crea comunicacin en interfases.

Identifica acciones en interfases.

Crea vistas globales a partir de los detalles.

Provee documentos racionales para el diseo.

Le agrega estructura a la informacin

Se adapta a los cambios generando documentos

1.7 DESCRIPCIN DE LAS PARTES LA CASA DE LA CALIDAD.

ING. PLUTARCO SNCHEZ DE GANTE

FIG. 1.2. LA CASA DE LA CALIDAD. ( MATRIZ BASICA DE QFD )

A.- REQUERIMIENTO DE LOS CLIENTES. VOZ DE LOS CLIENTES.

positivas y se llega a obtener con una caracterstica la obtencin de otra de menor

1.8 CONDICIONES INICIALES PARA INICIAR UN Q.F.D.