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Teddy Milano H.
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Agradecimientos
viii
2.1.
G
eneraciones del mantenimiento
10
2.1.1.
La primera generacin
10
2.1.2.
La segunda generacin
10
2.1.3.
La tercera generacin
11
2.2.
13
2.3.
2.4.
20
2.5.
24
2.6.
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26
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28
29
32
33
33
34
36
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iv
4.2.1. Evaluacin interna
39
43
4.3. Misin
48
4.3.1. Visin
48
48
4.3.3. Valores
49
51
52
52
53
54
55
4.6. Polticas
58
59
61
76
78
81
82
85
6. Evaluacin y control
96
97
98
101
101
102
102
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7.1. Caractersticas bsicas de los sistemas automatizados
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109
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Referencias bibliogrficas
113
Apndices
115
116
124
128
129
E. Benchmarking.
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134
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Han transcurrido ms de seis aos desde que ingres a la Universidad Gran Mariscal
de Ayacucho como profesor de mantenimiento, ctedra sta que por primera vez se
dictaba en su escuela de ingeniera de la ciudad de El Tigre. En estos momentos, con toda
la experiencia lograda durante la actividad docente en esta rea, sustentada con la
aplicacin prctica de las tcnicas de mantenimiento a lo largo de mi carrera, tom la
decisin de publicar este libro.
Mi intencin no es la de agotar el tema, puesto que ello significara creer que el
desarrollo del mantenimiento y de los mtodos de planificacin y gestin, no pasarn de
aqu, lo cual sera una tremenda insensatez. Me anima, eso s, el hecho de contribuir con
una propuesta que, a nivel acadmico, permita aclarar muchos conceptos errneamente
interpretados y a, nivel empresarial, ayude a tomar las mejores decisiones a la hora de
asignar los recursos de mantenimiento.
En el libro se propone un modelo de planificacin y gestin de mantenimiento, en el
cual el plan estratgico y el plan operativo constituyen un todo, estando orgnicamente
vinculados mediante el uso de tcnicas de planificacin y algunas herramientas de soporte
de decisin de reciente desarrollo, para que todos los involucrados, desde el nivel directivo
y gerencial hasta el nivel ejecutor de menor jerarqua, vayan en la misma direccin.
En el captulo 1 se presenta una visin global del mantenimiento que refleja en
lneas generales la importancia estratgica y complejidad que ha alcanzado esta funcin en
los ltimos aos, estando ahora muy lejos de ser considerada una actividad dependiente de
las operaciones de produccin y til slo cuando las mquinas y equipos fallaban y haba
que repararlos.
En el
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evolucin de la organizacin de mantenimiento, paradigmas organizacionales, factores
determinantes en la dinmica del mantenimiento, tipos de organizaciones y la relacin del
mantenimiento con otras funciones de la empresa.
En el captulo 3 se describe el proceso de planificacin y gestin del mantenimiento
el cual se presenta en este libro dividido en las etapas de formulacin del plan estratgico,
implementacin del mismo mediante el plan operativo, evaluacin y control
y la
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En el captulo 6 se describen los elementos e instrumentos que permitirn evaluar y
controlar tanto el plan anual de mantenimiento a corto plazo como el plan estratgico a
mediano y largo plazo.
Por considerarlo de vital importancia ante el acelerado desarrollado que se est
viviendo en el campo de la tecnologa de informacin y de la comunicacin, y en virtud de
la enorme cantidad de informacin que se maneja hoy da en torno a la gestin de
mantenimiento, se incluy en el captulo 7 algunas pautas relativas a la automatizacin de
los procesos en lo que se refiere a la seleccin de las modalidades de automatizacin y
programas computarizados (softwares) de mantenimiento.
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Evolucin y organizacin del mantenimiento
UNA VISIN
GLOBAL DEL
MANTENIMIENTO
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Evolucin y organizacin del mantenimiento
Independientemente de cualquier consideracin tica o filosfica, el principal objetivo
de cualquier equipo o sistema productivo construido por el hombre es proporcionar
beneficios, mediante la realizacin de una cierta funcin requerida. Por tanto, una vez en
manos del usuario, la principal preocupacin de ste es que alcance la disponibilidad y
seguridad ms elevadas posibles, al menor costo posible.
Obviamente, todos los usuarios esperan que sus equipos o sistemas estn en operacin
(o disponibles) tanto tiempo como sea posible. Pero, eso slo se puede lograr si se toman
acciones de mantenimiento apropiadas, algunas de las cuales son exigidas o sugeridas por
los diseadores o fabricantes (mantenimiento preventivo). Sin embargo, a pesar de estas
acciones, el equipo puede dejar de funcionar, razn por la cual se hace necesario tomar
otras acciones para ponerlo en funcionamiento (mantenimiento correctivo).
Esto conduce a definir de manera general al mantenimiento como: todas aquellas
labores que realiza el usuario durante la vida operativa de los equipos o sistemas para lograr
que estn en estado de funcionamiento o para volverlos a ese estado. El conjunto de estas
labores de mantenimiento es conocido como proceso de mantenimiento, en el cual la
entrada est representada por el equipo o sistema cuyo funcionamiento debe ser conservado
por el usuario y la salida por el equipo o sistema en estado de funcionamiento.
La ingeniera de mantenimiento es la rama de la ingeniera encargada de
proporcionar los servicios tcnicos requeridos para lograr, entre otros, los objetivos
siguientes:
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Evolucin y organizacin del mantenimiento
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Evolucin y organizacin del mantenimiento
ser reparados fcil y rpidamente). De esta forma, si un equipo est construido muy
confiable y es muy fcil de reparar, el fabricante obtiene un sistema muy eficaz, pero que
nadie puede permitirse comprar. Por tanto, la pregunta aqu es: cunto se necesita el
servicio del equipo o sistema, y cunto se est dispuesto a pagar por ello?
Por otra parte, la ejecucin de cualquier labor de mantenimiento est asociada con
unos costos, tanto en trminos de los recursos que se requieren, como de las consecuencias
de no tener el sistema disponible para la operacin (algunos las llaman penalizaciones) . El
tomar en cuenta el costo de las consecuencias ha convertido a las organizaciones de
mantenimiento en uno de los mayores centros de costos de las empresas y,
consecuentemente, en un factor crtico. Por tanto, puesto que el mantenimiento se vuelve
cada vez ms costoso, gana mayor importancia da tras da.
Tradicionalmente, los costos de mantenimiento se han venido incluyendo en los
costos globales de las empresas y, por tanto, ha sido difcil de identificarlos. Costos
globales tpicos son los materiales indirectos, la mano de obra indirecta, los impuestos, los
seguros, los alquileres, el mantenimiento y las reparaciones, las depreciaciones, el personal
supervisor y el administrativo, la electricidad y el combustible. La contabilidad de costos
asigna una cantidad proporcional de los costos globales a los productos fabricados o a los
servicios realizados. Los costos globales no pueden asignarse como cargas directas a
ninguna actividad en particular, y por tanto deben distribuirse de acuerdo con alguna regla
arbitraria.
Adicionalmente, la realizacin de cualquier labor de mantenimiento est asociada con
un cierto riesgo, tanto respecto de la realizacin incorrecta de una tarea de mantenimiento
especfica, como de las consecuencias que la realizacin de la tarea acarrea en otro
componente del sistema, esto es, la posibilidad de inducir un fallo en el sistema durante el
mantenimiento.
Los recursos necesarios para la realizacin con xito de las labores de mantenimiento
pueden agruparse en las siguientes categoras: recursos humanos, materiales y repuestos,
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Evolucin y organizacin del mantenimiento
herramientas, recursos financieros y recursos tecnolgicos. Todos estos recursos permitirn
a la organizacin de mantenimiento la ejecucin adecuada de sus actividades de acuerdo
con las caractersticas tecnolgicas de los procesos industriales, equipos, sistemas,
maquinarias, etc., bajo su responsabilidad.
Los procesos de mantenimiento, como otros, tienen sus propias restricciones,
relacionadas tanto con los procesos internos como con los del entorno .Las restricciones
ms frecuentes en los procesos de mantenimiento son: presupuesto, tiempo disponible,
reglamentaciones de calidad, seguridad y medio ambiente, clima, lenguas extranjeras,
cultura/costumbres tradicionales.
En un proceso de mantenimiento es necesario considerar tanto los recursos como las
restricciones, a fin de conseguir un ptimo control de unas operaciones tan complejas, que
tienen un gran impacto en la seguridad, confiabilidad, costo, prestigio y otras caractersticas
decisivas para la conduccin competitiva de las operaciones.
El tipo de mantenimiento que se debe aplicar en determinada situacin operacional
debe ser establecido en funcin de polticas que consideren el momento en el cual se
producen las fallas y el momento de ejecucin de la labor de mantenimiento. De acuerdo
con esto, se pueden definir las siguientes polticas:
Poltica basada en las fallas
Segn esta poltica las labores de mantenimiento correctivo para recuperar la
funcionalidad del equipo o sistema se deben iniciar tras la aparicin de las fallas, es decir,
tras la presentacin de anomalas en la funcin o las prestaciones.
Por consiguiente, este mtodo de mantenimiento se puede describir como de
reparacin de averas, posterior a la falla, o no programado. Por lo general, esta poltica se
aplica a elementos cuya prdida de funcionalidad no repercute en la seguridad del usuario
y/o del entorno o en las consecuencias econmicas de la falla.
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Evolucin y organizacin del mantenimiento
Poltica basada en la vida del equipo o sistema (por frecuencia)
Esta poltica establece que se deben realizar labores de mantenimiento preventivo a
frecuencias o intervalos fijos predeterminados durante las vidas operativas del equipo o
sistema. Como el principal objetivo es prevenir las fallas y sus consecuencias, este mtodo
de mantenimiento es a menudo llamado poltica de mantenimiento preventivo.
Otro nombre que puede encontrarse en la literatura para esta poltica, es el de
mantenimiento planificado. La razn es que las tareas de mantenimiento se realizan en un
tiempo operativo predeterminado, lo que significa que es posible planificar todas las tareas
y proporcionar todo el apoyo preciso.
La frecuencia para realizar el mantenimiento se puede determinar incluso antes de
que el equipo haya comenzado a funcionar. A intervalos predeterminados de la vida en
estado de funcionamiento, se llevan a cabo las tareas de mantenimiento preventivo
especificadas. Si el equipo falla antes del tiempo, el usuario debe realizar tareas de
mantenimiento correctivo.
Esta poltica de mantenimiento puede aplicarse con efectividad a equipos o sistemas
que cumplen algunos de los siguientes requisitos: al realizar la tarea se reduce la
probabilidad de producirse fallas en el futuro; el costo total de aplicar esta poltica es
sustancialmente menor que el de la poltica de mantenimiento basada en las fallas; la
observacin de la condicin del elemento no es tcnicamente factible o es econmicamente
inaceptable.
Poltica basada en la condicin
Tradicionalmente, las polticas de mantenimiento preventivo y correctivo han sido las
favoritas entre los directores de mantenimiento. Sin embargo, durante los ltimos veinte
aos, muchas organizaciones industriales han reconocido los inconvenientes de estos
mtodos. Por tanto, la necesidad de proporcionar seguridad y de reducir el costo de
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Evolucin y organizacin del mantenimiento
mantenimiento ha llevado a un inters creciente en el desarrollo de polticas de
mantenimiento alternativas. El mtodo que parece ser ms atractivo para minimizar las
limitaciones de las tareas de mantenimiento existentes es la poltica de mantenimiento
basado en la condicin (mantenimiento predictivo). Este procedimiento de mantenimiento
admite que la razn principal para realizar el mantenimiento es el cambio en la condicin
y/o las prestaciones, y que la ejecucin de las tareas de mantenimiento preventivo debe
estar basada en el estado real del equipo o sistema.
Mediante el control de ciertos parmetros sera posible identificar el momento ms
conveniente en el que se deben realizar las tareas de mantenimiento preventivo. La ventaja
de este procedimiento es que proporciona una mejor utilizacin del elemento considerado
que en el caso de la aplicacin de mantenimiento preventivo, satisfaciendo el nivel
requerido de seguridad o de utilidad.
La inspeccin es una tarea de mantenimiento basado en la condicin, que tiene como
resultado un informe sobre la condicin del elemento, es decir, si la condicin es
satisfactoria o no. El rasgo comn de todas estas tareas es que los resultados obtenidos no
tienen ningn efecto sobre la programacin de la siguiente inspeccin.
Antes de que el elemento o sistema se ponga en servicio se determina la frecuencia
ms adecuada para las inspecciones. As, durante la operacin del equipo o sistema, las
inspecciones se llevan a cabo con intervalos fijos especificados hasta que se alcanza el
nivel crtico, en cuyo momento se realizan las tareas de mantenimiento preventivo
prescritas. Si el elemento falla entre inspecciones, se realiza un mantenimiento correctivo.
Poltica Basada en la oportunidad
En un sistema existen muchos equipos diferentes que requieren una sustitucin en
grupo, por alguna de las siguientes razones: necesidad de seguridad en la operacin del
sistema, tanto para los usuarios como para el entorno; limitaciones en la tecnologa o el
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Evolucin y organizacin del mantenimiento
diseo del sistema. En la mayora de los casos, el fabricante recomienda una sustitucin en
grupo, incorporndolo en sus manuales de mantenimiento.
Con el fin de evitar interrupciones costosas, es posible emprender sustituciones de
equipos de modo que, cuando uno de ellos falle, se sustituyan todos los equipos del grupo.
De esta forma se sustituyen equipos que no han causado
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Evolucin y organizacin del mantenimiento
EVOLUCIN Y
ORGANIZACIN
DEL
MANTENIMIENTO
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Evolucin y organizacin del mantenimiento
La percepcin que tradicionalmente se ha tenido sobre el mantenimiento est
cambiando debido a que los equipos son ahora ms automatizados y complejos en su
diseo, adems de que se han desarrollado nuevas tcnicas y metodologas de anlisis,
planificacin y ejecucin del mantenimiento, con un nuevo enfoque de la organizacin y de
las responsabilidades de la misma.
No obstante el acelerado desarrollo que han experimentado los computadores, muchos
de los sistemas actuales de mantenimiento estn mostrando demasiadas limitaciones para
prevenir y/o evitar las fallas, por lo que el personal (incluyendo directivos y gerentes) est
siendo exigido cada vez con mayor intensidad y obligado a pensar y actuar de otra manera.
Esto ha significado la bsqueda de otras opciones que permitan tomar las decisiones y
estrategias ms adecuadas en funcin de modelos que incorporen las nuevas tcnicas o
metodologas de mantenimiento que produzcan el mayor beneficio posible a las empresas.
2.1.
(19)
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Evolucin y organizacin del mantenimiento
mecanizacin. Haca el ao 1950 se haban construido mquinas de todo tipo y cada vez
ms complejas. La industria haba comenzado a depender de ellas.
Al aumentar esta dependencia, el tiempo improductivo de una mquina se hizo ms
crtico. Esto llev a la idea de que las fallas de la maquinaria se podan y deban prevenir,
lo que dio como resultado el concepto del mantenimiento preventivo, el cual, para 1960, se
basaba primordialmente en la revisin completa de la maquinaria a intervalos fijos.
El costo del mantenimiento comenz tambin a elevarse considerablemente en relacin
con los otros costos de operacin. Como resultado, se comenzaron a implantar sistemas de
planificacin y control del mantenimiento. Estos han ayudado a poner el mantenimiento
bajo control y permanecen an como parte de la prctica del mismo.
Resumiendo, durante la segunda generacin, los objetivos del mantenimiento estaban
orientados, en trminos generales, a garantizar la integridad fsica, la durabilidad, la
mxima disponibilidad y el ptimo rendimiento de los sistemas productivos al menor costo
posible.
2.1.3. La Tercera Generacin
Desde mediados de los aos setenta, el proceso de cambio en la industria ha cobrado
velocidades ms altas. Estos cambios surgidos en la tercera generacin han hecho que se
incluyan dentro de los objetivos de las organizaciones de mantenimiento lo relativo a
garantizar la seguridad de las personas, las exigencias de calidad de los productos y la
proteccin del medio ambiente, para contribuir de manera importante a la rentabilidad del
negocio global.
Los cambios se han clasificado segn las nuevas expectativas, nuevas investigaciones
y nuevas tcnicas (19).
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Evolucin y organizacin del mantenimiento
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Evolucin y organizacin del mantenimiento
Segunda Generacin un conocimiento creciente acerca del desgaste por el uso llev a
la creencia general en la curva de la baera. Sin embargo, las investigaciones
realizadas en la Tercera Generacin han revelado que en la prctica actual no ocurre un
solo modelo de fallas sino seis diferentes. Esto est causando tambin un efecto
profundo sobre el mantenimiento.
aprender cuales son esas nuevas tcnicas, sino tambin el ser capaz de decidir cuales son
tiles para sus propias empresas. Si se elige adecuadamente, es posible que se mejore la
prctica del mantenimiento y a la vez se contenga e incluso se reduzca el costo del mismo.
Si se elige mal, se crearn ms problemas al tiempo de agravarse los existentes.
(22)
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Evolucin y organizacin del mantenimiento
Director Industrial
Operaciones
Mantenimiento
Figura 2.1: Posicin del mantenimiento subordinado a las operaciones
Adaptado de: Administracin Moderna del Mantenimiento (22).
Dada la necesidad de incrementar la produccin como consecuencia de la Segunda
Guerra Mundial, la administracin superior de las empresas pas a preocuparse, no slo de
corregir fallas sino de evitar que ocurriesen, razn por la cual el personal tcnico de
mantenimiento pas a desarrollar el proceso de prevencin de fallas el cual, conjuntamente
con la correccin, conformaban el proceso general de mantenimiento, formando una
estructura tan importante como las operaciones como se muestra en la figura 2.2.
Director Industrial
Operaciones
Mantenimiento
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Evolucin y organizacin del mantenimiento
con el propsito de que planificara y controlara el mantenimiento preventivo, analizando
causas y efectos de las fallas (figura 2.3).
Director Industrial
Operaciones
Mantenimiento
Ingeniera de
Mantenimiento
Ejecucin del
Mantenimiento
Ingeniera de Mantenimiento
Planificacin y Control
Ejecucin
Estudio de Fallas
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Evolucin y organizacin del mantenimiento
A partir de 1980, con el desarrollo de las computadoras personales a costos reducidos
y programas amigables e interactivos, las unidades de mantenimiento pasaron a desarrollar
y procesar sus propios programas eliminando su dependencia de los computadores
centrales. Con el arreglo de las computadoras personales en redes, la planificacin y control
del mantenimiento pas a convertirse en una instancia de asesoramiento de las unidades de
produccin.
Actualmente se observa que las empresas bien administradas han adoptado una visin
prospectiva de oportunidades, usualmente soportada por:
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Evolucin y organizacin del mantenimiento
2.3.
ello, puede lograr fines que, por razones de sus limitaciones (fsicas, biolgicas,
sociolgicas y sociales), no puede lograr de manera aislada. Es un patrn de relaciones que,
regidas por una jerarquizacin y ciertas leyes o normas, persiguen un fin comn.
Vale decir, entonces, que la organizacin es un conjunto de cargos cuyas reglas y
normas de comportamiento, deben sujetarse a todos sus miembros para, de esta forma,
valerse de los medios que permitan a la empresa alcanzar determinados objetivos.
Una organizacin industrial, en su forma ms genrica, se puede definir como el
conjunto integrado de recursos humanos, materiales y tecnologa, configurada en funcin
de un conjunto de objetivos que definen la misin o razn de ser de la empresa para la cual
existe (10).
El diseo de las organizaciones ha obedecido histricamente a ciertos paradigmas. Sin
embargo, las ltimas dos dcadas del siglo XX han signado el derrumbe de muchos de estos
paradigmas, tanto en el mundo de la ciencia como en el mundo industrial.
Los paradigmas
(1)
aceptados y de carcter determinante. Este carcter estriba en que de ellos se derivan ciertas
implicaciones, comportamientos y resultados previsibles.
Todo paradigma se sustenta sobre uno o ms conceptos originarios, creencias o
principios establecidos que constituyen su basamento filosfico. Los conceptos o principios
originarios de los paradigmas tradicionales del diseo organizacional son dos: la
verticalidad y la divisin del trabajo, los cuales se describen en el cuadro 2.1.
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Evolucin y organizacin del mantenimiento
Principios
Originarios
VERTICALIDAD
Paradigmas
Consecuencias
Sobre el diseo organizativo
Estructura piramidal
Niveles/status
Delegacin restringida
Liderazgo controlador
Canales
comunicacionales
Crecimiento en estatus
Trmites burocrticos
---------------------------------
Estructura funcional
Lmites
departamentales
Puestos y descripciones
Fragmentacin de roles
nfasis en la actividad
o tarea
Aislamiento
y
dispersin de esfuerzos y
recursos
Desperdicio de talentos
presentes en la organizacin
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Evolucin y organizacin del mantenimiento
Principios originarios
Globalizacin
Es resultado de la
evolucin misma de la
humanidad. Luego de la
Segunda Guerra Mundial
han surgido alianzas,
acuerdos multinacionales
y
mecanismos
de
interaccin e intercambio,
orientados
a
lograr
beneficios recprocos y de
inters global.
Horizontalidad
Complemento
de
la
globalizacin. Cambio de
perspectiva
haca
reciprocidad, la apertura
al dialogo y la aceptacin
de la diversidad.
Paradigmas
a.
Integralidad
Consecuencias sobre el
diseo organizativo
Orientacin al cliente
nfasis en resultados
para satisfaccin del
cliente
Manejo integral de
procesos
Roles diversos y
variables
Empleados integrales
Alta relacin con el
entorno
Mayor alcance de
accin/decisin
Complemento de la integralidad.
Se fomenta la versatilidad o
variedad de roles y participacin
simultnea en varios proyectos.
a. Responsabilidad compartida
Orientacin al trabajo en
equipo,
se
propicia
la
cooperacin y responsabilidad
compartida.
b.
Facilitacin
Estructuras planas
Trabajo en equipo
Alianzas con clientes
Facilitacin, amplia
delegacin, fluidez en
comunicaciones,
crecimiento personal
Pasar
de
la
supervisin Potenciacin de
controladora a la facilitacin
capacidades
(tutor o gua de desempeo)
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Evolucin y organizacin del mantenimiento
2.4.
(1) (10)
Organizacin simple
Normalmente es utilizada por empresas pequeas. Con frecuencia, en esta situacin una
persona, casi siempre el empresario, asume la mayor parte de los trabajos, incluyendo el
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Evolucin y organizacin del mantenimiento
mantenimiento. No existen disposiciones formales de la organizacin y la
diferenciacin horizontal es baja debido a que los empleados desempean mltiples
deberes.
Organizacin funcional
Se agrupan las personas con base en su pericia y experiencia comunes o a que utilizan
los mismos recursos. Cada rectngulo del organigrama representa una especializacin
funcional diferente la cual se concentra en su propia tarea especializada. En el caso del
mantenimiento, la organizacin se puede distribuir en planificacin y control,
ingeniera de confiabilidad, estudio de fallas, control de gestin, etc.)
Las organizaciones
caractersticas:
excesivos.
GERENTE DE
MANTENIMIENTO
TALLERES
PLANIFICACION
Y
PROGRAMACION
CUADRILLA 1
(METALMECANICA,
ELECTROMECANICA
CUADRILLA 2
(METALMECANICA,
ELECTROMECANICA)
CUADRILLA 3
(CONSTRUCCIN)
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Evolucin y organizacin del mantenimiento
Adaptado de: Fundamentos de Tecnologa de Mantenimiento Industrial (1).
2.4.2. Estructuras divisionales (descentralizadas)
Estas estructuras llamadas tambin descentralizadas se pueden organizar en cuatro
formas: por rea geogrfica, por producto o servicio, por cliente o por proceso.
Una estructura divisional por rea geogrfica es apropiada para las organizaciones
cuando las estrategias se tienen que adaptar a las necesidades y caractersticas particulares
de los clientes en diferentes reas geogrficas. Este tipo de estructura es ms apropiado para
organizaciones que disponen de instalaciones similares situadas en reas muy dispersas.
Las
caractersticas
principales
de
las
organizaciones
de
mantenimiento
(figura 2.6).
las operaciones
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Evolucin y organizacin del mantenimiento
GERENTE TE DE
MANTENIMIENTO
SUP AREA
A
CAPATAZ
CAPATAZ
SUP AREA
B
CAPATAZ
CAPATAZ
SUPERVISOR
DE PLANIFICACIN
Y PROGRAMACIN
SUP
TALLERES
CAPATAZ
TALLER 1
CAPATAZ
TALLER 2
CAPATAZ
TALLER 3
PLANIF
AREA A
PLANIF
AREA B
PLANIF
TALLERES
PROGR
La ubicacin de los talleres: taller central, taller central ms zonales, talleres por
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Evolucin y organizacin del mantenimiento
(1) (10)
ENTORNO
CLIENTES
ESTRATEGIA
PROCESOS
PROVEEDORES
TECNOLOGA
ORGANIZACION
REGULADORES
INFLUENCIAS
ESTRUCTURA
GENTE
CULTURA
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Evolucin y organizacin del mantenimiento
Gente: Se refiere a que la organizacin de mantenimiento debe contar con personal
adecuado, capacitado y preparado para asumir todos los retos que se le presenten en
funcin de sus procesos y brindar la mayor cantidad de soluciones posibles para agilizar
todas la tareas de mantenimiento que le sean solicitadas, tanto por los clientes externos
como por los internos.
Cultura: Implica la bsqueda, por parte del personal de la organizacin de mantenimiento,
de nuevos conocimientos, capacidades y destrezas para contribuir al crecimiento personal y
profesional y, por consiguiente, al de la empresa. Debe ser lo ms amplia posible, no slo
en el mbito del mantenimiento sino tambin en cualquier rea posible.
Estructura: Tiene que ver con la debida asignacin de responsabilidades y distribucin del
trabajo dentro de la organizacin de mantenimiento. Debe ser lo ms slida e infracturable
posible puesto que de ello depender la correcta ejecucin de cada orden de trabajo o
funcin operacional en los departamentos correspondientes.
Procesos: Se refieren a las actividades operacionales y administrativas que ejecuta la
organizacin de mantenimiento para alcanzar los objetivos, las cuales deben ser realizadas
en forma ordenada y de acuerdo con procedimientos e instrucciones debidamente
documentadas y respondiendo al orden jerrquico establecido en el organigrama.
Clientes: Son los que harn realidad el servicio de mantenimiento dispuesto a prestarse,
debido a que otras funciones internas de la empresa (operaciones principalmente) y entes
externos (instituciones, empresas) se vern en la necesidad de solicitarlo a fin de garantizar
el buen funcionamiento de sus equipos y el logro de sus objetivos.
Proveedores: Son los que permitirn que la organizacin de mantenimiento tenga la
posibilidad de garantizar un alto grado de mantenibilidad de los equipos de sus clientes
internos o externos, mediante el suministro a tiempo y con calidad de partes y repuestos
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Evolucin y organizacin del mantenimiento
para evitar as tiempos fuera de servicio excesivamente largos y un manejo adecuado de las
existencias en almacn.
Reguladores: Son todos aquellos organismos que supervisarn, controlarn y regularn
todos los procesos de la organizacin de mantenimiento mediante leyes, reglamentos,
normas que rigen los procesos industriales de diseo, fabricacin, operacin, construccin,
seguridad, calidad, etc.
Influencias: Son todos aquellos aspectos que determinarn la competitividad de la
organizacin de mantenimiento tomando en consideracin las nuevas tecnologas y
tendencias dentro del campo industrial, lo cual har inevitable la necesidad de tecnificar o
modernizar los procesos de mantenimiento para colocarse a la par de sus competidores.
(1)
Proyectos
Materiales/Logstica
Informtica/Sistemas
Finanzas
Recursos humanos
Asesoramiento
sobre
lineamientos Asesora y lineamientos en los procesos de
financieros
captacin, seleccin y desarrollo de personal
Control administrativo y custodia de los Relaciones laborales
sistemas de administracin
27
Evolucin y organizacin del mantenimiento
Adaptado de: Fundamentos de Tecnologa de Mantenimiento Industrial (1).
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Planificacin y gestin del mantenimiento
PLANIFICACIN Y
GESTIN DEL
MANTENIMIENTO
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Planificacin y gestin del mantenimiento
Que se establezcan las relaciones, tanto verticales como horizontales, entre estas
reas.
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30
Planificacin y gestin del mantenimiento
Segn esto, los trabajos de mantenimiento programado ascienden por el sistema hasta
el punto designado para la toma de decisiones y despus retroceden al nivel operativo para
su ejecucin. Por otro lado, los trabajos no programados y de proyectos arrancan en algn
lugar de la parte de arriba del sistema y se desplazan hacia abajo.
En cada caso, y debido a la naturaleza interdisciplinaria del trabajo, se necesita una
comunicacin a travs de las lneas de autoridad para transmitir las mltiples informaciones
(tcnicas, especializada, de planificacin) necesarias para la eficaz planificacin, asignacin
y ejecucin de trabajos.
Por otra parte, cuando los costos de mantenimiento son una parte importante del costo
de produccin, la funcin de mantenimiento debe estar directamente representada en los
altos niveles de la administracin. Esto asegura que el mantenimiento sea adecuadamente
contemplado junto con la produccin al tomar decisiones operativas y, an de ms
importancia, al considerar, por ejemplo, la adquisicin de un sistema nuevo que reemplace
al existente.
Que exista una direccin que gui el cambio de situaciones y tome decisiones
mediante un proceso continuo y sistemtico de anlisis y discusin.
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Planificacin y gestin del mantenimiento
Un anlisis permanente, tanto del ambiente interno como del medio externo, de
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Planificacin y gestin del mantenimiento
Qu podra hacer?
Qu puede hacer?
Identificar Fortalezas y
Debilidades
Nueva
Misin
Identificar Oportunidades y
Amenazas
Seleccionar Estrategias
Definir Polticas
Asignar
Responsabilidades
Asignar Recursos
Ejecutar Plan de
Mantenimiento
EVALUACIN Y CONTROL
Retroalimentacin
Plan de
Mantenimiento
Plan Estratgico
Retroalimentacin
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Planificacin y gestin del mantenimiento
Figura 3.1: Modelo de planificacin y gestin del mantenimiento
En el modelo de la figura 3.1 se presentan una serie de pasos que permitirn formular,
implementar y evaluar de manera relativamente sencilla y ordenada la gestin de una
organizacin de mantenimiento.
El plan estratgico es la definicin terica del que hacer, del futuro deseable de la
organizacin de mantenimiento, para orientar los esfuerzos, el uso de los recursos y la
relacin con el entorno, a mediano y largo plazo.
La tarea de analizar el ambiente interno y externo de la organizacin para luego
seleccionar las estrategias apropiadas, por lo general, se llama formulacin. En contraste,
la implementacin involucra el diseo de estructuras organizacionales apropiadas (plan
operativo) que permiten poner en accin las estrategias y los respectivos sistemas de
evaluacin y control.
de mantenimiento.
amenazas externas.
y largo plazo).
Teddy Milano H.
34
Planificacin y gestin del mantenimiento
mantenimiento
mantenimiento
Teddy Milano H.
35
Planificacin y gestin del mantenimiento
36
Planificacin y gestin del mantenimiento
Plan Estratgico: Decisiones y Objetivos Estratgicos
Clientes, Obsolescencia de equipos, Tecnologa, Contrataciones, Recursos humanos
Recursos financieros
Corto plazo
Reajuste dinmico
segn los resultados
Largo plazo
Accin
Plan de Mantenimiento
Objetos de mantenimiento
Instrucciones y procedimientos
Distribucin de trabajos
Recursos y Presupuesto
Programacin
Evaluacin y Control
Anlisis
tcnico
Anlisis
econmico
Registros
rdenes de trabajo
cerradas
Ejecucin
rdenes de trabajo
emitidas
Teddy Milano H.
37
Formulacin del plan estratgico
FORMULACIN
DEL PLAN
ESTRATGICO
Teddy Milano H.
38
Formulacin del plan estratgico
Para formular el plan estratgico de mantenimiento
se requieren herramientas
mediante las cuales se puede realizar un anlisis continuo y sistemtico de las fuerzas
externas e internas que afectan a la organizacin de mantenimiento, de manera de
desarrollar los mejores elementos de juicio para la toma de decisiones. Esto es lo que se
conoce como planificacin estratgica
(10)
Qu puede hacer?
Identificar Fortalezas y
Debilidades
Nueva
Misin
Qu podra hacer?
Identificar Oportunidades y
Amenazas
Seleccionar Estrategias
Definir Polticas
Implementacin
Teddy Milano H.
39
Formulacin del plan estratgico
Es decir, la formulacin de estrategias planificadas es un proceso hacia abajo,
mientras que la formulacin de estrategias emergentes es hacia arriba
(10)
. A continuacin se
Teddy Milano H.
40
Formulacin del plan estratgico
No hay frmulas simples en este sentido, tampoco hay reglas fijas o inmutables con
validez para siempre y en todos los casos. Cualquier posible anlisis debe hacerse con la
suficiente flexibilidad para admitir todos los posibles tratamientos individualizados (13).
En el modelo de la figura 4.1 se indica que antes de fijar los objetivos estratgicos y
seleccionar las estrategias, se debe realizar una evaluacin interna y externa de la
organizacin de mantenimiento. La formulacin, implementacin y evaluacin del plan
estratgico dependen de una clara definicin de la misin de la organizacin de
mantenimiento, de una evaluacin precisa del ambiente externo y de un anlisis en
profundidad del ambiente interno.
inspeccin,
mantenimiento
preventivo,
personal,
compras,
almacn,
(10)
(10)
Teddy Milano H.
41
Formulacin del plan estratgico
las funciones caractersticas de una organizacin de mantenimiento, agrupadas segn las
reas bsicas de su campo de actividad. En el cuadro 4.1 se resumen las funciones
caractersticas de una organizacin de mantenimiento por reas
(6)
. En el apndice A se
1. Organizacin, personal,
Relaciones.
3. Ingeniera, inspeccin y
mantenimiento preventivo.
5. Contratacin
6. Presupuestos de mantenimiento y
control de costos
7. Eficiencia
1
2
3
4
5
6
1
2
3
4
5
6
7
8
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
1
2
3
4
1
2
3
4
5
6
1
2
3
4
5
6
FUNCIONES CARACTERSTICAS
Adecuacin y balance del organigrama.
Directrices del mantenimiento.
Formacin y calificacin del personal.
Planes de formacin.
Motivacin del personal.
Comunicacin.
Sistemtica de ordenes de trabajo (OT)
Coordinacin de especialidades.
Establecimiento de programas
Definicin de materiales.
Estimacin de tiempos.
Estimacin de fechas de culminacin.
Recepcin de trabajos terminados.
Evaluacin de necesidades externas.
Diseo y montaje de instalaciones existentes.
Documentacin tcnica disponible
Historial de equipos.
Investigacin sistemtica de fallas.
Gamas de mantenimiento preventivo
Anlisis de mtodos de trabajo
Dotacin de medios de mantenimiento e inspeccin.
Sistemtica de la gestin de compras
Recepcin de materiales.
Locales, disposicin fsica de los materiales, localizacin.
Codificacin, estandarizacin de recambios.
Calidad del servicio de los almacenes de mantenimiento.
Poltica de contratacin de trabajos
Especificacin tcnica de los trabajos a contratar
Seleccin de contratistas
Supervisin de Contratistas
Preparacin del presupuesto anual de mantenimiento.
Definicin de tipos de mantenimiento, tratamiento contable.
Documentos de gestin econmica
Informatizacin del control de costos.
Seguimiento y Control.
Existencia y evolucin de ndices econmicos.
Duracin de los trabajos de mantenimiento
Cumplimiento de los plazos.
Calidad de los trabajos realizados
Costos de los trabajos realizados
Estado de las instalaciones, fallas.
Calidad de servicio.
Teddy Milano H.
42
Formulacin del plan estratgico
Cuadro 4.1: Resumen de funciones por reas de actuacin
Publicado en revista RM. N 6. Ao 1991. Chile.
En el cuadro 4.2 las puntuaciones de cada funcin se ponderan y totalizan para
obtener la calificacin de cada rea y el total de la organizacin de mantenimiento.
PAG. _____ DE _____
1.1.1.1.1.1.0.1.1
FECHA:
/
/
Califica. Calific.
F/AREA
Org.
PUNTUACIN
(10 Perfecto)
BxC
AxD
C
D= E =
AREAS/ FUNCIONES
1. Organizacin,
Personal, Relaciones
1.1. Adecuacin y
Balance del Organigrama
1.2. Directrices de
Mantenimiento
1.3. Formacin y
Calificacin del Personal.
%
Ponderacin
FUNCIONES
B
100
100
22
10
5,25
1,05
1,10
10
25
X
X
0,80
1,00
10
0,70
18
0,90
1.6. Comunicacin
15
0,75
100
43
Formulacin del plan estratgico
acciones correctivas por una parte, y, por la otra, a establecer los objetivos y a seleccionar
las estrategias que permitirn el cumplimiento de los mismos. Las evaluaciones sucesivas
posibilitarn el seguimiento y medicin de los planes de mejoras.
En los apndices B, C, D y E se resumen los elementos metodolgicos bsicos de
cinco instrumentos diferentes de evaluacin y diagnstico aplicables a las organizaciones
de mantenimiento que pueden ser utilizados de acuerdo con cada situacin particular. Estos
instrumentos son los siguientes:
44
Formulacin del plan estratgico
(10)
(10)
ambiente de la organizacin, la cual debe ser enfrentada con la idea de minimizar los daos
potenciales sobre el funcionamiento y la supervivencia de la misma.
Las dimensiones y recurrencia de los cambios econmicos, sociales, culturales,
polticos, tecnolgicos y competitivos, justifican la necesidad de realizar un anlisis para
identificar las oportunidades y amenazas presentes en el medio externo a la organizacin,
de forma tal que, en consideracin al carcter incontrolable de dichos cambios, la misma
cuente con soportes de decisin e informacin suficientes para formular o reformular su
misin bsica, disear o revisar la naturaleza de las estrategias para el logro de sus
objetivos, considerar alternativas para el tipo actual de servicio prestado o redefinir las
actuaciones frente a la competencia.
Teddy Milano H.
45
Formulacin del plan estratgico
Los cambios del medio externo generadores de las oportunidades o amenazas se
pueden predecir mediante variables que suelen agruparse en cinco categoras principales:
fuerzas econmicas; fuerzas sociales, culturales, demogrficas y geogrficas; fuerzas
polticas, gubernamentales y jurdicas; fuerzas tecnolgicas y fuerzas competitivas (10).
Predecir es una actividad muy compleja debido a la variedad de factores
interrelacionados que influyen en ella, como son los cambios en la situacin poltica, las
innovaciones tecnolgicas, competidores ms fuertes, cambios en las prioridades
gubernamentales, cambios en la situacin econmica, u otros. Se trata de una actividad tan
complicada que muchos identifican las oportunidades y amenazas claves a partir de
predicciones aparecidas en diferentes publicaciones.
Cuando no hay disponibilidad de predicciones en las publicaciones especializadas, las
organizaciones tienen que desarrollar las suyas propias utilizando diferentes tcnicas de
carcter cuantitativo o cualitativo.
Algunas de las tcnicas cuantitativas son las siguientes:
Regresin: Es una tcnica estadstica que explica las variaciones de una variable
llamada dependiente cuando cambia una o ms variables llamadas independientes.
Segn el nmero de variables independientes, la regresin puede ser simple o
mltiple.
Teddy Milano H.
46
Formulacin del plan estratgico
complejidad o refinacin estadstica, se basan en relaciones histricas sobre variables
claves., por lo que las proyecciones son ms apropiadas cuando hay datos histricos
disponibles y se espera que las relaciones entre las variables cruciales continen hacia
el futuro.
Por su parte, las tcnicas cualitativas son especialmente tiles cuando no hay
disponibilidad de datos histricos o cuando se espera que las variables implicadas cambien
en forma significativa en el futuro. Entre estas se pueden sealar:
externas que ms pueden afectar la posicin estratgica de una organizacin. Por ello es
imperativo conocer la posicin de la organizacin respecto de los principales competidores.
En el cuadro 4.3 se presenta, a ttulo ilustrativo, un procedimiento en este sentido.
La organizacin presta servicios de
mantenimiento.
Factor de Competitividad
Ponderacin
Organizacin
20
Personal tcnico
20
Inspecciones
30
Control de costos
20
Organizacin
Puntos
3
3
1
2
Resultado
0,60
0,60
0,30
0,40
Competidor 1
Puntos
4
2
3
1
Competidor 2
Resultado
0,80
0,40
0,90
0,20
Puntos
2
1
2
3
Resultado
0,40
0,20
0,60
0,60
Teddy Milano H.
47
Formulacin del plan estratgico
Mantenimiento preventivo
Total
10
100
0,10
2,00
0,40
2,70
0,20
2.00
principales competidores, entendiendo que los resultados deben utilizarse con cautela en la
toma de decisiones ya que dependen en parte de juicios subjetivos en la seleccin de los
factores de competitividad, en la asignacin de las ponderaciones y en la determinacin de
los puntajes.
Para determinar las oportunidades y amenazas que enfrenta o enfrentar la
organizacin, se jerarquizan las variables externas (econmicas, sociales, polticas,
tecnolgicas y competitivas), segn el procedimiento que se presenta, a ttulo ilustrativo, en
el cuadro 4.4.
Teddy Milano H.
48
Formulacin del plan estratgico
Variables Externos
(Econmicos, Sociales, Polticos, Tecnolgicos, Competitivos)
Nuevas inversiones incrementa la importacin de nueva maquinaria
Cierre de un competidor
Incremento en las tasas de inters
Exigencia de aplicacin de normativa de seguridad por los clientes
Total
Ponderaci
Puntos
Resultado
n
40
40
20
8
4
5
2
100
3,20
1.60
1,00
5,80
Teddy Milano H.
49
Formulacin del plan estratgico
4.3. Misin
La misin es el primer indicador clave de cmo una organizacin visualiza las
exigencias de los actores involucrados. Su propsito consiste en establecer el contexto
organizacional dentro del cual se llevarn a cabo las decisiones estratgicas; en otras
palabras, proporcionar a una organizacin el enfoque y direccin estratgica.
Los aspectos a considerar en la exposicin de la misin son la visin, la definicin del
negocio y los valores organizacionales:
4.3.1. Visin
Es una apreciacin idealizada de lo que se espera de una organizacin en el futuro,
con frecuencia, la visin presentada en la exposicin de la misin articula el intento
estratgico de una organizacin de lograr objetivos ambiciosas y de largo plazo, es decir, la
visin representa el objetivo estratgico superior, o de ms largo plazo, de la organizacin
de mantenimiento.
4.3.2. Definicin del negocio
Es el aspecto clave en la redaccin de la misin. Para ello se deben responder las
siguientes interrogantes:
necesidades).
Teddy Milano H.
50
Formulacin del plan estratgico
En el caso de una organizacin de mantenimiento, los clientes pueden ser internos
cuando el servicio est dirigido a mantener los equipos bajo responsabilidad de otras
funciones de la misma empresa tales como operaciones, transporte, informtica, etc., o
externos, cuando el servicio de mantenimiento es prestado a otras empresas (figura 4.2).
EMPRESA
Clientes Internos:
Sistemas
informticos
Operaciones
Servicios
industriales
Organizacin de
mantenimiento
Transporte
Teddy Milano H.
51
Formulacin del plan estratgico
Personal
motivado,
comprometido
con
los
valores
Teddy Milano H.
52
Formulacin del plan estratgico
Teddy Milano H.
53
Formulacin del plan estratgico
le conceden gran versatilidad. En el apndice F se presenta una breve resea histrica del
desarrollo del CMI.
Los objetivos estratgicos de una organizacin de mantenimiento alineados con la
misin y segn las perspectivas del CMI, se enmarcan en los siguientes contextos:
4.4.2
Teddy Milano H.
54
Formulacin del plan estratgico
Algunos objetivos estratgicos tpicos de esta perspectiva alineados con la misin
anteriormente definida son:
Teddy Milano H.
55
Formulacin del plan estratgico
56
Formulacin del plan estratgico
FORTALEZAS (F)
DEBILIDADES (D)
Elaborar
lista
de
fortalezas Elaborar
lista
de
debilidades
identificadas en la evaluacin interna
identificadas en la evaluacin interna
ESTRATEGIAS FO
ESTRATEGIAS DO
Uso de fortalezas para aprovechar Reducir las debilidades para aprovechar
oportunidades
las oportunidades
OPORTUNIDADES
Aqu se encuentran las mejores
(O)
Elaborar
lista
de situaciones que se le pueden presentar a
la organizacin de mantenimiento. Es
oportunidades
identificadas
en
la un cuadrante de fortalecimiento y
mejoramiento del accionar. Planificar
evaluacin externa
dentro de este cuadrante es muy simple
ya que el nivel de incertidumbre es casi
inexistente.
Teddy Milano H.
57
Formulacin del plan estratgico
ESTRATEGIAS FA
Uso de fortalezas para evitar amenazas
AMENAZAS (A)
Elaborar
lista
de
amenazas identificadas
en la evaluacin externa
ESTRATEGIAS DA
Reducir a un mnimo las debilidades
para minimizar impacto de las amenazas
Es el cuadrante de los peligros. Se debe
encontrar como minimizar los efectos de
este medio amenazante dentro de la
organizacin que no posee los
mecanismos adecuados para enfrentarlo.
definidos previamente (alineados con la misin) desde las cuatro perspectivas del CMI.
Vincular las estrategias con las distintas actividades que agregan en la organizacin de
mantenimiento (cadena de valor).
En los cuadros 4.6, 4.7, 4.8 y 4.9 se presentan algunas estrategias en funcin de los
objetivos y las actividades de creacin de valor para cada perspectiva del CMI. Estas
estrategias son a ttulo ilustrativo ya que las mismas deben ser establecidas segn el anlisis
FODA antes descrito.
Objetivos (financieros)
Alargar 15% la vida til de
los objetos de manteniminto
Estrategia
Incrementar las frecuencias actuales de
las rutinas de mantenimiento
Planificar
los
trabajos
de
mantenimiento de forma coordinada
con planificacin de operaciones
Planificacin,
Ejecucin,
Evaluacin y Control, Ingeniera
de Mantenimiento, Tecnologa
Incrementar
el
presupuesto
mantenimiento preventivo
de
Tabla 4.6. Estrategias y objetivos desde la perspectiva financiera vinculados con las
actividades de creacin de valor
Objetivos (clientes)
Mejorar hasta xx %
la
Profundizar
Estrategia
el
control
del
Teddy Milano H.
58
Formulacin del plan estratgico
confiabilidad global de los
objetos de mantenimiento.
mantenimiento preventivo
Tecnologa, Planificacin
Mejorar
los
factores
influyentes
en
la
mantenibilidad de los objetos
de mantenimiento.
Planificacin,
Gestin
de
Materiales, Recursos Humanos,
Tecnologa,
Ingeniera
de
Mantenimiento
Incrementar la seguridad de
las labores de mantenimiento.
Ejecucin,
Ingeniera
de
Mantenimiento,
Recursos
Humanos
Tabla 4.7. Estrategias y objetivos desde la perspectiva de los clientes vinculados con
las actividades de creacin de valor
Objetivos (procesos internos)
Fortalecer
la
posicin
tecnolgica de la organizacin
de mantenimiento
Mejorar
el
proceso
de
planificacin.
Estrategia
Realizar Benchmarking para medir
posicionamiento tecnolgico y tomar
acciones
Automatizar el proceso
Automatizar el proceso
Establecer programa de control de
herramientas
Estrategia
Suscribirse
especializados
Ingeniera de Mantenimiento,
Tecnologa,
Evaluacin
y
Control, Planificacin
Ingeniera de Mantenimiento,
Tecnologa,
Evaluacin
y
Control, Planificacin
Recursos Humanos
de
organismos
Mejorar
el
organizacional.
clima
Recursos Humanos
Teddy Milano H.
59
Formulacin del plan estratgico
Tabla 4.9. Estrategias y objetivos desde la perspectiva de aprendizaje organizacional
vinculados con las actividades de creacin de valor
Por ltimo, para que las estrategias puedan ser implementadas con xito, la
organizacin de mantenimiento debe mejorar la efectividad de las actividades de creacin de
valor.
4.6. Polticas
Son las lneas directrices especficas, los mtodos, los procedimientos, las reglas, las
formas y las practicas administrativas que se establecen para implementar las estrategias y
respaldar y fomentar los trabajos que llevarn a alcanzar los objetivos enunciados.
Las polticas comunican a los empleados y gerentes lo que se espera de ellos y, por
tanto, aumentan las probabilidades de la debida ejecucin de las estrategias. Sientas las
bases para el control administrativo, permiten la coordinacin a lo largo y a lo ancho de las
unidades de la organizacin y disminuyen la cantidad de tiempo en que los gerentes
dedican a tomar decisiones. Aclaran quien har qu trabajo, propiciando que se delegue la
toma de decisiones a los niveles administrativos adecuados.
En el captulo 1 se definieron las siguientes polticas relativas a los tipos de
mantenimiento aplicables: poltica basada en las fallas, poltica basada en la vida del equipo
o sistema, poltica basada en la condicin y poltica basada en la oportunidad.
En lneas generales, algunos principios en los cuales se deben basar las polticas de
una organizacin de mantenimiento se presentan en los siguientes ejemplos.
El mantenimiento debe ser considerado como una actividad prioritaria por su influencia
directa en la produccin, en la proteccin integral y en las finanzas de la empresa.
Teddy Milano H.
60
Formulacin del plan estratgico
El mantenimiento debe ser considerado desde la etapa de diseo de cualquier instalacin
con el fin de garantizar su operatividad y su mantenibilidad en el tiempo.
Los planes de mantenimiento se deben establecer con base en anlisis econmicos, de
criticidad y de riesgo de los equipos, orientndose preferentemente haca el mantenimiento
de tipo predictivo o basado en la condicin.
Teddy Milano H.
61
Implementacin del plan estratgico (plan operativo)
IMPLEMENTACIN
DEL PLAN
ESTRATGICO
(PLAN OPERATIVO)
Teddy Milano H.
62
Implementacin del plan estratgico (plan operativo)
Asignar
Responsabilidades
Asignar Recursos
Ejecutar Plan de
Mantenimiento
Figura 5.1. Elementos del plan operativo para implementar el plan estratgico
Teddy Milano H.
63
Implementacin del plan estratgico (plan operativo)
A continuacin se desarrollan cada uno de los elementos del plan operativo.
a las organizaciones de
mantenimiento en Venezuela.
La norma COVENIN 3049-93 contempla un total de 20 procedimientos, de los cuales
corresponden a la elaboracin del plan de mantenimiento los siguientes (cuadro 5.1):
Procedimiento
P1
P2
P3
P4
P5
P6
P7
P20
Documentacin
Inventario de objetos de mantenimiento
Codificacin de objetos de mantenimiento
Fichas tcnicas
Instrucciones tcnicas
Procedimientos de ejecucin
Programacin
Distribucin del personal
Presupuesto anual de mantenimiento
Fundamento
Inicio
P1
P1-P2
P3
P4
P4-P5
P6
P6P19
64
Implementacin del plan estratgico (plan operativo)
Los objetos de mantenimiento representan el conjunto de activos, equipos,
instrumentos y tiles que conforman los sistemas productivos (empresa, planta industrial u
otros).
Activos: Todo aquello que cumple con determinada funcin en un empresa (por ejemplo:
locales, lneas de vapor, edificios, estructuras, equipos, grupos de equipos, equipo con
instrumentos, etc.), sobre los cuales acta la organizacin de mantenimiento.
Equipos: Son los medios que forman la base productiva de la empresa, a los cuales se les
atribuye una prioridad en funcin del lugar y uso a que estn destinados.
Instrumentos: Controlan el buen funcionamiento y operacin de los equipos en el
desempeo de las funciones a las que estn destinados.
tiles: Medios de los que se vale la organizacin de mantenimiento para realizar sus
funciones. Incluye las herramientas y/o equipos que se utilizan en las actividades de
mantenimiento y/o reparacin (por ejemplo: gras, camiones, plantas de soldar, etc.). Es
importante destacar que en algunos lugares estos equipos se contratan a terceros o se cuenta
con ellos dentro de la empresa, por los que se paga una tarifa horaria de alquiler o uso.
Las organizaciones de mantenimiento tienen a su cargo una gran cantidad de objetos
de mantenimiento cuyo tamao oscila desde pequeos hasta grandes objetos. Pueden estar
concentrados en un espacio reducido o a travs de grandes reas de extensin., pueden ser
todos mviles o bien constituir una sola instalacin fija, pero en la mayora de los casos es
una combinacin de ambos.
Esto significa que se tiene que realizar un inventario y desarrollar sistemas lgicos de
codificacin, para poder elaborar el plan de mantenimiento. El inventario constituye el
fundamento de los sistemas de gestin del mantenimiento y consiste es una lista de todos
Teddy Milano H.
65
Implementacin del plan estratgico (plan operativo)
los objetos de mantenimiento bajo responsabilidad de la organizacin de mantenimiento,
aun cuando una parte del mantenimiento de ellos sea contratado.
El inventario debe incluir todos los objetos de mantenimiento, independientemente
de su importancia o criticidad y de que algunos de ellos no tengan asignados algn tipo de
mantenimiento rutinario.
Si no existe un inventario de objetos de mantenimiento, la organizacin de
mantenimiento debera elaborarlo junto con un sistema de codificacin apropiado, aun
cuando exista alguna lista de objetos que haya sido elaborado con otros fines (contables por
ejemplo).
Es importante destacar que el inventario de objetos de mantenimiento debe
mantenerse actualizado ya que es la base de los dems procedimientos, de forma tal que si
se desactualiza, los otros procedimientos tambin. Se deben registrar todos los nuevos
objetos, movimientos de los mismos, modificaciones o sustituciones, actualizndose en
consecuencia el inventario.
Para facilitar la elaboracin del plan de mantenimiento (instrucciones tcnicas,
procedimientos de ejecucin, programacin, etc.), se recomienda crear estructuras o
unidades lgicas dividiendo o desagregando en niveles los objetos de mantenimiento en
sistemas, subsistemas, elementos y componentes (Cuadro 5.2).
La cantidad de niveles depende de la interdependencia o interconexin entre los
objetos, del rea fsica donde estn ubicados, del tamao del inventario y de si son
estticos, mviles o transportables.
OBJETOS DE MANTENIMIENTO
Teddy Milano H.
66
Implementacin del plan estratgico (plan operativo)
Sistema: Representa el primer nivel Ejemplo:
Una
retroexcavadora
(objeto
de
de la retroexcavadora se
un
elemento
sustituible
Teddy Milano H.
67
Implementacin del plan estratgico (plan operativo)
SISTEMA PRODUCTIVO
ECI: EMPRESA
DE CONSTRUCCION E INFRAESTRUCTURA
CENTROS DE COSTO
30: VEHCULO
(
40:
OTROS
OBJETO DE MANTENIMIENTO
RETRO-EXCAVADORA N 1: REX-01
SISTEMA
SUBSISTEMA
Motor
ELEMENTO
COMPONENTE
Bomba de agua
Radiador
Correas Ventilacin
Sistema de
Enfriamiento
Sellos y rolineras
Colmena
No aplica
INVENTARIO DE OBJETOS DE
MANTENIMIENTO
ECI
Centro
de
Costo
20
Fecha:
Objeto
Marca
Modelo
Cdigo
Descripcin
REX-01
Caterpillar
416-C
ECI-20-
REX-01
Teddy Milano H.
68
Implementacin del plan estratgico (plan operativo)
otra que se considere relevante: descripcin, cdigo asignado, fecha de arranque, datos del
fabricante, distribuidor o proveedor, caractersticas y especificaciones tcnicas, manejo y
cuidado, normas de uso y prevencin de fallas, desagregacin del objeto en sistemas,
subsistemas,: componentes y elementos. En el cuadro 5.5., a ttulo de ejemplo, se muestra
la ficha tcnica de la retroexcavadora del ejemplo anterior:
ECI-001
FICHA TECNICA
Objeto de Mantenimiento
Nombre
Marca
Retroexcavadora
Caterpillar
Modelo
416-C
ANEXE
FOTO DEL OBJETO
Peso (aproximado)
Marca
Modelo
Cant. De cilindros
Presin de Embarque
Delanter
os
Traseros
Capacidades de llenado
Carter del
motor
Tanque hidrulico
Tanque combustible
Sistema de enfriamiento
Transmisin
Radiador
Ejes traseros
Deposito de freno
Herramientas de corte
Capacidad del cucharn de uso general (m3 )
Capacidad del cucharn de uso mltiple (m3 )
Capacidad del balde (m3 )
Profundidad de excavacin (mm)
Alcance desde el pivote de giro
Teddy Milano H.
69
Implementacin del plan estratgico (plan operativo)
Las instrucciones tcnicas son las acciones o actividades de mantenimiento a
ejecutar sobre cada objeto registrado en las fichas tcnicas (P3).
En lneas generales, cada instruccin tcnica debe incluir: tipos de mantenimiento a
ejecutar, numeracin secuencial de control para cada instruccin, descripcin general de la
actividad a realizar, frecuencia y duracin de la actividad.
A continuacin en el cuadro 5.6 se muestra un modelo de instruccin tcnica para la
retroexcavadora del ejemplo anterior.
Cuadro 5.6: Ejemplo de instruccin tcnica
N de Control: IT-0001
Fecha:
OBJETO DE MANTENIMIENTO: RETRO-EXCAVADORA
CDIGO: ECI-20-REX-01
ACTIVIDAD GENERAL: CAMBIO DE LOS SELLOS Y ROLINERAS DE LA BOMBA DE AGUA.
ECI
INSTRUCCION TCNICA
) LIVIANA ( X ) PESADA (
VEHCULO ( ) OTROS
TIPO DE MANTENIMIENTO:
FRECUENCIA:
) RUTINARIO
4380 HORAS
MARCA:
MODELO:
CATERPILLAR
416 C
( X ) PROGRAMADO
) PREDICTIVO
SISTEMA:
) CORRECTIVO
SUBSISTEMA:
ELEMENTO:
COMPONENTES:
MOTOR
ENFRIAMIENTO
BOMBA DE AGUA
ROLINERAS
SELLOS
tcnica (P4).
Teddy Milano H.
(
Y
70
Implementacin del plan estratgico (plan operativo)
Los procedimientos deben ser elaborados en formatos predefinidos dependiendo de
las normas que aplique cada empresa.
A continuacin, a ttulo ilustrativo, se presenta, en dos partes, un procedimiento para
la retroexcavadora anterior:
Cuadro 5.7: Ejemplo de procedimiento de ejecucin (Primera parte)
ECI
PROCEDIMIENTO DE EJECUCIN
(Primera Parte)
DE LA BOMBA DE AGUA.
Fecha :
N0 DE
IT-0001
CDIGO: ECI-20-REX-01
N DE CONTROL: PR-0001
FRECUENCIA DE MANTENIMIENTO:
4380 HORAS
OBJTIVOS
ALCANCE
Sealar toda la documentacin y permisologa exigidas para la ejecucin del procedimiento de mantenimiento
cumpliendo la normativa de seguridad vigente, as como los riesgos presentes en el rea de trabajo y las medidas
preventivas recomendadas para minimizar estos riesgos.
ACTIVIDADES PREVIAS A LA EJECUCIN
Indicar todas aquellas actividades que deben ser realizadas antes de ejecutar el procedimiento una vez emitida la
orden de trabajo, tales como reuniones, charlas de seguridad, acondicionamiento del sitio, parada de equipos, etc.
Teddy Milano H.
71
Implementacin del plan estratgico (plan operativo)
PROCEDIMIENTO DE EJECUCIN
(Segunda Parte)
ECI
N DE CONTROL: PR-0001
Fecha :
DE LA BOMBA DE AGUA.
CONTROL:
IT-0001
CDIGO: ECI-20-REX-01
N0 DE
FRECUENCIA DE MANTENIMIENTO:
4380 HORAS
N
ACTIVIDADES
1
2
3
4
5
6
7
8
9
1
EL RADIADOR.
SELLO Y ROLINERAS
NAL
SUPERVI
HERRAMIENTAS Y EQUIPOS
REPUESTOS
DOCUMENTOS
/MATERIALES
REFERENCIA
SILICONE
EMPACADURAS
SOR
MECNI
COS
LLAVE PULGADAS
RACHE
EXTENSIN
DESTORNILLADOR PALA / ALICATE
EQUIPOS DE PROTECCIN PERSONAL
TORNO
OBSERVACIONES:
RESPONSABILIDADES:
REVISADO POR:
APROBADO POR:
NOMBRE Y APELLIDO:
FIRMA:
FECHA:
Teddy Milano H.
72
Implementacin del plan estratgico (plan operativo)
P6 Programacin
Con la programacin se establece cuando se deben ejecutar las diferentes
ECI
PROGRAMACION DEL
Fecha:
MANTENIMIENTO RUTINARIO
N Control
IT-001
IT-002
Instruccin Tcnica
Verificar Nivel de aceite del motor
Verificar nivel refrigerante del motor
Teddy Milano H.
73
Implementacin del plan estratgico (plan operativo)
Son aquellos que realizan a intervalos mensuales o ms largos y representa el
tradicional mantenimiento preventivo. Utilizan las instrucciones tcnicas y
frecuencias recomendadas por los fabricantes, constructores, diseadores, usuarios o
experiencias conocidas, a fin de determinar la carga de trabajo que es necesario
programar. Normalmente requieren ms trabajo que los programas de alta frecuencia
por lo que llevan ms tiempo y requieren paradas de los objetos de mantenimiento o
sistemas. Son
acuerdo con un cronograma anual (se puede utilizar un modelo como el del cuadro 5.8
dividido en las 52 semanas del ao).
Cdigo Objeto : ECI-20-REX-01
PROGRAMACION DEL
ECI
MANTENIMIENTO PREVENTIVO
N Control
Instruccin Tcnica
Duracin
Fecha:
2
..
..
52
ECI
MANTENIMIENTO PREVENTIVO
N Control
IT-0001
IT-0002
Instruccin Tcnica
Cambio de los sellos y rolineras de la bomba de agua
Reemplazo filtro de gasoil
FRECUENCIA
(Horas)
4380
800
Teddy Milano H.
74
Implementacin del plan estratgico (plan operativo)
mquina haya funcionado cierta cantidad de tiempo, haya recorrido cierta distancia,
haya fabricado cierta de producto, etc. Por ejemplo el cambio de aceite y filtro de un
vehculo se puede programar cada 5.000 kilmetros o cada tres meses, lo que ocurra
primero.
Mantenimiento mayor
Comprende actividades dirigidas a evitar la necesidad de mantenimiento correctivo,
reparando las fallas de manera integral a mediano plazo. Las acciones ms comunes del
mantenimiento mayor son: modificacin de elementos de mquina, modificacin de
procesos, cambio de especificaciones, ampliaciones de capacidad, revisin de
elementos bsicos de mantenimiento. Este tipo de actividades es ejecutado por personal
de la organizacin de mantenimiento y/o por empresas contratistas, dependiendo de la
magnitud, costos, especializacin necesaria u otros. Este mantenimiento debe responder
a una planificacin a mediano plazo, es decir diferente a la del mantenimiento
programado (preventivo).
Mantenimiento circunstancial
Es una combinacin de mantenimiento rutinario, programado y correctivo ya que se
ejecutan acciones de rutina pero no tienen un punto fijo en el tiempo para iniciarlo
porque los objetos intervenidos funcionan de manera alternada. Se ejecutan acciones
que estn programadas en un cronograma anual pero que tampoco tienen un punto fijo
Teddy Milano H.
75
Implementacin del plan estratgico (plan operativo)
de inicio por la misma razn anterior. Se atienden las fallas cuando el objeto sale de
servicio, existiendo otro sistema que cumple su funcin y el anlisis de la(s) falla(s)
permite programar su reparacin a mediano plazo
Teddy Milano H.
76
Implementacin del plan estratgico (plan operativo)
77
Implementacin del plan estratgico (plan operativo)
Por ejemplo: el costo de adquisicin actualizado al ao 2004 de un objeto que fue
adquirido en el ao 2000 es de 300.000 $, siendo el costo de mantenimiento para el
mismo ao de 30.000 $. Entonces, el factor de ajuste que se aplicara al costo de
reposicin (precios de mercado para el ao 2005) sera de 10%. Si el costo de
reposicin es de 385.000 $, el monto del presupuesto para el 2005 sera de 38.500 $
Presupuesto
estimado
mediante
correlacin
con
parmetros
operacionales:
Y=aX+b
(ecuacin 5.3)
Mtodos combinados
Teddy Milano H.
78
Implementacin del plan estratgico (plan operativo)
Los cuatro mtodos descritos pueden combinarse para estimar el presupuesto de
mantenimiento segn los datos que se tengan o del nivel de precisin que se desee.
Teddy Milano H.
79
Implementacin del plan estratgico (plan operativo)
definicin de los indicadores de evaluacin y control del plan anual de mantenimiento. En
el cuadro 5.9 se presentan ejemplos de estas metas por categora.
Metas asociadas con el Control de Trabajo
Totalizar un costo de mantenimiento equivalente al 30% del costo del sistema productivo
Alcanzar un costo de personal de mantenimiento no mayor al 40% del costo total de
mantenimiento
Obtener un costo de mantenimiento por unidad producida de xxx Bs/unidad
Lograr un costo de mantenimiento correctivo no mayor al 20% del costo total de
mantenimiento
Alcanzar un costo de materiales y repuestos no mayor al 60% del costo total de mantenimiento
Lograr un costo promedio de las rdenes de trabajo de xx Bs/orden
Teddy Milano H.
80
Implementacin del plan estratgico (plan operativo)
Nombre corto
Definicin
Clculo
Unidad
Meta
Periodicidad
Responsabilidad
Teddy Milano H.
81
Implementacin del plan estratgico (plan operativo)
definir los que ms le convengan dependiendo de las metas que establezca y el tipo de
actividad.
Nombre
Eficiencia de la
planificacin
Eficiencia de la
ejecucin
Eficiencia de la
organizacin
Retraso en ejecucin
Mantenimiento
programado
Sobre-tiempo
Nombre
Corto
CT1
Forma de Clculo
(OT programadas/ OT recibidas) x 100
CT2
CT3
CT4
CT5
CT6
Nombre
Promedio de
requisiciones M&R
Renglones faltantes
Compras realizadas
Nombre
Corto
AL1
AL2
AL3
Forma de Clculo
Requisiciones M&R / Das del perodo
(Renglones faltantes en almacn / Renglones
solicitados) x 100
(Renglones comprados /Renglones en almacn) x
100
Nombre
Nombre
Corto
Forma de Clculo
Teddy Milano H.
82
Implementacin del plan estratgico (plan operativo)
Costo de los
contratos
Eficiencia de
los contratistas
Contratos
Esfuerzo propio
UC1
vs.
UC2
UC3
Nombre
Personal
de
mantenimiento
Mantenimiento
rutinario
Mantenimiento
correctivo
Disponibilidad
Tiempo medio entre
fallas
Tasa de fallas
Tasa de reparacin
Tiempo medio
reparacin
de
Nombre
Corto
EO1
EO3
EO4
EO5
EO6
EO7
EO8
EO9
Forma de Clculo
(Personal de mantenimiento / Personal total del
sistema productivo) x 100
(Horas de mantenimiento rutinario / Horas de
mantenimiento programado) x 100
(Horas de mantenimiento correctivo / Horas de
mantenimiento programado) x 100
(Horas totales en servicio / Horas del perodo) x 100
Horas totales en servicio / Cantidad de fallas
reportadas
Cantidad de fallas / Horas totales en servicio
Cantidad de fallas / Horas de mantenimiento
correctivo
Horas de mantenimiento correctivo / Cantidad de
fallas
Nombre
Costos
de
Nombre
Corto
EC1
Forma de Clculo
(Costo total de mantenimiento / Costo total del
Teddy Milano H.
83
Implementacin del plan estratgico (plan operativo)
mantenimiento
Costo del personal de
mantenimiento
Costo unitario de
mantenimiento
Mantenimiento
correctivo
Costo de materiales y
repuestos (M&R)
Costo promedio de
las rdenes de trabajo
EC2
EC3
EC4
EC6
EC7
5.4.
Asignacin de responsabilidades
Para la ejecucin del plan de mantenimiento, las funciones/responsabilidades deben
ser asignadas clara y detalladamente por escrito a cada uno de los trabajadores de la
organizacin de mantenimiento. A continuacin se plantean algunas responsabilidades de
carcter general dentro de la organizacin de mantenimiento que pueden ser utilizadas
como referencia para la asignacin de las responsabilidades individuales:
Teddy Milano H.
84
Implementacin del plan estratgico (plan operativo)
Velar por el estricto cumplimiento de las normas de proteccin integral y crear en los
trabajadores una fuerte conciencia sobre la necesidad de acatarlas.
Distribuir y asignar los recursos de acuerdo con la criticidad y riesgo de los equipos
Recursos Humanos
85
Implementacin del plan estratgico (plan operativo)
Se incluye el necesario para la instalacin, comprobacin, manejo y realizacin del
mantenimiento de los equipos o sistemas y de los equipos necesarios de prueba y
apoyo. Debe considerarse la formacin especfica del personal necesario para cada tarea
de mantenimiento. La calidad del personal disponible depender principalmente del
entorno en el que opera la empresa. Es consecuencia del sistema de formacin,
incluyendo la recalificacin y la formacin especializada, de las posibilidades de
contratacin, y de la influencia y actitud de las organizaciones sindicales.
Materiales y repuestos
Herramientas
Recursos financieros
Teddy Milano H.
86
Implementacin del plan estratgico (plan operativo)
Se refiere a la adecuada disponibilidad presupuestaria que permita cubrir los
compromisos adquiridos para ejecutar los trabajos programados y no programados
(pago de personal propio y contratado, adquisicin de un repuesto de emergencia, etc.).
Recursos tecnolgicos
Estn
representados
por
procedimientos
de comprobacin,
instrucciones
de
generales,
instrucciones
de
modificacin,
informacin
sobre
las
y otras
Teddy Milano H.
87
Implementacin del plan estratgico (plan operativo)
La ejecucin del plan anual de mantenimiento busca asegurar la disponibilidad de los
objetos de mantenimiento para permitir su continuidad operativa y la del sistema
productivo al cual pertenecen.
Es el signo visible del mantenimiento ante los custodios de los objetos y contempla un
conjunto de actividades que permite llevar con xito las actividades previamente
programadas, adems de aquellas no programadas que son necesarias para corregir fallas
imprevistas u otros problemas. Supone la recopilacin de informacin sobre las actividades
de mantenimiento en la medida en que se ejecutan.
Esta informacin conforma la base de todos los reportes estadsticos de resultados de
la gestin de mantenimiento e incluye, entre otras actividades, la aplicacin de las normas
de proteccin integral, coordinacin y utilizacin efectiva de los recursos, cumplimiento de
los lineamientos de calidad y especificaciones tcnicas y suministro de informacin base
para la medicin de resultados
Existe todo un conjunto de normas que debern ser consideradas por los ejecutores
del mantenimiento a la hora de realizar cualquier procedimiento operativo.
Estas normas pueden agruparse en:
Teddy Milano H.
88
Implementacin del plan estratgico (plan operativo)
Internamente en la organizacin de mantenimiento deben existir estrechas relaciones
entre la dependencia que solicita, la que planifica y la que ejecuta los trabajos, sin olvidar
las relaciones con las dependencias que suministran los recursos humanos y materiales.
El solicitante de un determinado trabajo correctivo siempre ser el custodio del
objeto de mantenimiento, el cual har la respectiva solicitud cuando: detecte una falla por
sus propios medios o cuando los ejecutores del mantenimiento le hayan notificado que se
ha producido alguna.
Las responsabilidades del planificador incluyen: la elaboracin del plan de
mantenimiento, la revisin diaria del mismo a fin de verificar las fechas programadas de los
trabajos y abrir las respectivas rdenes; la notificacin al custodio de las fechas de los
trabajos programados; el registro de costos de los recursos utilizados para retroalimentar el
plan de mantenimiento y aplicar los elementos de evaluacin y control.
Adicionalmente el planificador tiene la responsabilidad de establecer los
procedimientos de trabajo ms adecuados o la forma ms econmica de realizarlos; la
sincronizacin de los trabajos de mantenimiento con las operaciones de produccin; la
coordinacin de la logstica y la determinacin de las necesidades de material y otras
responsabilidades que le sean asignadas.
Por su parte, el responsable de la ejecucin debe: programar y asignar los trabajos
asegurndose que slo se realicen los necesarios y en el menor tiempo posible;
inspeccionar la ejecucin y cierre de las rdenes de trabajo; reportar los recursos utilizados
y las rdenes de trabajo pendientes; entre otras responsabilidades que se le asignen.
Los ejecutores tiene la responsabilidad de: realizar los trabajos solicitados tratando en
lo posible de interferir al mnimo con las operaciones; solicitar los materiales requeridos;
informar los costos de los recursos utilizados y otras responsabilidades que le sean
delegadas.
Teddy Milano H.
89
Implementacin del plan estratgico (plan operativo)
Los procedimientos de la norma COVENIN 3049-93 del cuadro 5.15, son aplicables
en la ejecucin de los trabajos mantenimiento:
Cdigo
P8
P14
P13
P15
P16
P17
P18
Procedimiento
Orden de trabajos preventivos
Orden de trabajos correctivos
Reporte de fallas
Reporte de salida de materiales y/o
Fundamento
P5-P6
P13
repuestos
Requisicin de materiales y/o repuestos
Requisicin de trabajos por contrato
Historial de fallas
Cuadro 5.16: Procedimientos de ejecucin
Teddy Milano H.
90
Implementacin del plan estratgico (plan operativo)
La informacin contenida en las rdenes de trabajos preventivos debe servir para
alimentar los archivos tcnicos e historiales de mantenimiento, elaborar reportes de
evaluacin y control., cuantificar los costos de materiales y mano de obra, preparar el
presupuesto anual, retroalimentar el plan de mantenimiento, etc.
Las rdenes de trabajo pendientes por ejecutar o que no se completaron en el perodo
establecido (conocidas como backlog en ingls) debido a falta de recursos, exceso de carga
de trabajo o exigencias operacionales, deben estar contempladas en todo el proceso
administrativo y se ejecutan de acuerdo con las polticas que establezca la organizacin de
mantenimiento.
Un modelo de orden de trabajos preventivos as como el procedimiento de ejecucin
de la misma, se presentan en el cuadro 5.16 y figura 5.2 respectivamente.
ECI
OBJETO DE MANTENIMIENTO:
SISTEMA:
SUBSISTEMA:
CDIGO:
FECHA:
C DE COSTO:
ELEMENTO:
N:
MONTO AUTORIZADO:
COMPONENTES:
INSTRUCCIN TCNICA:
N CONTROL: IT-000x
N CONTROL: PR-000x
FECHA PROGRAMADA:
CORREO ELECTRNICO:
(NOMBRE Y APELLIDO)
TELFONO:
Teddy Milano H.
91
Implementacin del plan estratgico (plan operativo)
PLANIFICADOR:
(NOMBRE Y APELLIDO)
(NOMBRE Y APELLIDO)
AUTORIZADO POR:
FIRMA:
(NOMBRE Y APELLIDO)
FECHA:
MANO DE OBRA
DESCRIPCION
CANTIDAD
HRS
S/TIEMPO
HH
COSTO HH
RESPONSABLE
MATERIALES
PLANIFICADOR
CUSTODIO
DESCRIPCION
CANTIDAD
UNIDAD
Revisa
Revisa Plan
Plan de
de
Mantenimiento
Mantenimiento
HH
DESCRIPCION
FECHA INICIO:
TOTAL
Requier
TOTAL
e
materiale
s?
si
TIEMPO DE PARADA:
FECHA TERMINACION:
EJECUTORES
COSTO UNITARIO
HERRAMIENTAS
Verifica
fecha
Verifica
fecha
CANTIDAD
HRS
HH
COSTO HH
Programa
programada,
Programa yy asigna
asigna
programada,
trabajo
trabajo
TOTAL
Abre
Abre Orden
Orden de
de
Trabajos
Trabajos
Preventivos
Preventivos
(cuadro
(cuadro 5.16)
5.16)
no
Solicita
Solicita
materiales
materiales
OBSERVACIONES:
Notifica
Notifica al
al
custodio
custodio
Autoriz
a?
Recibe
materiale
s en el
preventivos plazo?
no
si
Inicia
Inicia
trabajo
trabajo
O
O de
de TT
Pendientes
Pendientes
no
Culmin
en el
plazo?
si
Inspecciona
Inspecciona trabajo
trabajo
Registra
Registra
informacin
informacin
RetroRetroalimentacin
alimentacin
Informa
Informa costos
costos de
de
materiales,
materiales, hh
hh yy
herramientas
herramientas
Reporta
Reporta trabajo,
trabajo,
recursos
recursos utilizados
utilizados
yy OT
OT pendientes
pendientes
Teddy Milano H.
92
Implementacin del plan estratgico (plan operativo)
Teddy Milano H.
93
Implementacin del plan estratgico (plan operativo)
Este instrumento es el soporte ms importante para generar el historial de fallas de los
diferentes objetos de mantenimiento. Adems de ser la indicacin de una accin de
reparacin por escrito, debe ser diseado de tal forma que permita registrar como mnimo:
el tipo y causa de las fallas; los materiales, repuestos y horas-hombre utilizadas en la
ejecucin de las actividades; la condicin del objeto de mantenimiento despus de su
intervencin.
Segn su prioridad, las rdenes de trabajos correctivos se pueden clasificar en:
en algunos aspectos de la orden de trabajos preventivos del cuadro 5.16. En la figura 5.3 se
presenta el procedimiento de ejecucin de la orden de trabajos correctivos.
ECI
FECHA:
N:
CORRECTIVOS
PARTE I. PARA USO DE LA DEPENDENCIA SOLICITANTE
DEPENDENCIA SOLICITANTE:
OBJETO:
CDIGO:
C DE COSTO:
SISTEMA:
SUBSISTEMA:
ELEMENTO:
COMPONENTES:
JUSTIFICACIN DE LA SOLICITUD :
EMERGENCIA: ____
URGENCIA:
____
NORMAL:
____
CORREO ELECTRNICO:
TELFONO:
FIRMA:
Teddy Milano H.
94
Implementacin del plan estratgico (plan operativo)
(NOMBRE Y APELLIDO)
FECHA:
PARTE II. PARA USO DE LA ORGANIZACIN DE MANTENIMIENTO
PLANIFICADOR (NOMBRE Y APELLIDO):
RESPONSABLE (NOMBRE Y APELLIDO):
MONTO ESTIMADO:
FIRMA:
FECHA:
CUSTODIO
DESCRIPCION
MANO DE OBRA
PLANIFICADOR
CANTIDAD
HRS
RESPONSABLE
ST
HH
COSTO HHEJECUTORES
TOTAL
MATERIALES
Detecta
Detecta yy reporta
reporta
Notifica
falla
Notifica
falla
DESCRIPCION
CANTIDAD
UNIDAD
HH COSTO
UNITARIO
TOTAL
Detecta
Detecta yy
Estima
de
reporta
Estima costo
costoHERRAMIENTAS
de
reporta
reparacin
falla
reparacin falla
falla
falla
DESCRIPCION
CANTIDAD
HRS
HH
COSTO HH
TOTAL
FECHA INICIO:
Llena
Llena Solicitud
Solicitud
COSTO TOTAL
DE LA OT:
(1ra
(1ra parte
parte cuadro
cuadro
5.17)
5.17)
FECHA TERMINACION:
Abre
Abre O
O de
de TT
(2da
parte
(2da parte
cuadro
cuadro 5.17)
5.17)
Requier
Programa
e
Programa yy asigna
asigna
TIEMPO DE PARADA:
trabajo
materiale
trabajo
s?
si
Aprueba
?
no
Solicita
Solicita
materiales
materiales
no
no
si
Solicita
Solicita
aprobacin
aprobacin
Recibe
materiale
s en el
plazo?
si
Inicia
Inicia
trabajo
trabajo
O
O de
de TT
Pendientes
Pendientes
no
no
Culmin
en el
plazo?
si
Inspecciona
Inspecciona trabajo
trabajo
Registra
Registra
informacin
informacin
Reporta
Reporta trabajo,
trabajo,
recursos
recursos utilizados
utilizados
yy OT
OT pendientes
pendientes
Informa
Informa costos
costos de
de
materiales,
materiales, hh
hh yy
herramientas
herramientas
Teddy Milano H.
95
Implementacin del plan estratgico (plan operativo)
Teddy Milano H.
96
Implementacin del plan estratgico (plan operativo)
Al ejecutar una orden de trabajos preventivos o correctivos (P8 P14), generalmente
se requieren materiales y/o repuestos, los cuales deben ser solicitados al almacn de
mantenimiento o almacn general mediante este instrumento.
El procedimiento funciona como mecanismo de registro de de los renglones existentes
y que se consumen por cada orden de trabajo.
necesitan generalmente materiales y/o repuestos. En los casos en que stos no se encuentren
en almacn se deben adquirir directamente de los proveedores utilizando para ello este
instrumento.
El procedimiento funciona como mecanismo de registro de los renglones adquiridos
directamente de los proveedores y que se consumen por cada orden de trabajo.
ya sea por que no cuenta con personal especializado; porque no dispone de los materiales,
repuestos, equipos, herramientas o instrumentos necesarios o adecuados para su ejecucin
u otra razn. Entonces se debe recurrir a empresas contratistas para realizar dichos trabajos
dentro o fuera del sistema productivo. Mediante este procedimiento se realizan los trmites
respectivos para la contratacin.
Teddy Milano H.
97
Implementacin del plan estratgico (plan operativo)
Se refiere a la recopilacin de la informacin sobre las fallas de cada objeto de
mantenimiento a partir de las diferentes rdenes de trabajos correctivos (P14) ejecutadas al
objeto en cuestin. Este procedimiento es muy importante ya que cada cierto perodo de
tiempo, los datos registrados son necesarios para realizar anlisis estadsticos o
evaluaciones tcnicas de las fallas, reas fundamentales de la ingeniera de mantenimiento.
Teddy Milano H.
98
Automatizacin del proceso
EVALUACIN Y
CONTROL
Teddy Milano H.
99
Automatizacin del proceso
Teddy Milano H.
100
Automatizacin del proceso
Cdigo
P8
P9
P10
P11
P12
P14
P19
Procedimiento
Orden de trabajos preventivos (*)
Revisin mantenimiento rutinario
Recorrido de inspeccin
Revisin mantenimiento circunstancial
Inspeccin instalaciones/edificaciones
Orden de trabajos correctivos (*)
Acumulado de materiales y horas-hombre
Fundamento
P5-P6
P4-P6
P4-P6
P4-P6
P4-P6
P13
P8- P14-P15-P16-P17
en
los
sistemas
productivos
las
instrucciones
tcnicas
de
mantenimiento rutinario son ejecutadas por los operadores de los objetos, razn por la cual
debe existir dentro de la organizacin de mantenimiento una unidad que se encargue de
revisar la ejecucin de este tipo de mantenimiento, asegurndose que las labores asignadas
a dichos operadores sean cumplidas.
El propsito de este procedimiento es revisar el funcionamiento de los objetos,
inspeccionando el estado de los diferentes componentes de una manera rpida y prestando
atencin a las actividades de mantenimiento que debe realizar el operador. Esta revisin se
realiza con una periodicidad predefinida sobre las instrucciones tcnicas de mantenimiento
rutinario creadas para cada objeto en el procedimiento P4.
Teddy Milano H.
101
Automatizacin del proceso
Este instrumento funciona tambin como mecanismo de deteccin de fallas, ya que
paralelamente a la revisin se observa si el objeto presenta fallas, recomendndose
inmediatamente la posible solucin al problema.
inmediatamente, tal vez por negligencia de los operadores, caractersticas del proceso que
no hacen posible su deteccin o porque no han sido bien intervenidos. Por ello debe existir
dentro de la organizacin de mantenimiento una unidad especfica que se encargue de hacer
recorridos con una periodicidad predefinida.
En este procedimiento se van registrando los objetos de mantenimiento que presentan
fallas, realizndose una revisin rpida de su funcionamiento o una verificacin de las
acciones que han debido ejecutarse segn las instrucciones tcnicas listadas en P4. Cuando
en el recorrido se detectan fallas se procede inmediatamente a girar recomendaciones para
la solucin de las mismas.
Teddy Milano H.
102
Automatizacin del proceso
Este instrumento funciona tambin como un mecanismo de deteccin de fallas, ya que
paralelamente a la revisin se pueden detectar fallas, indicndose inmediatamente las
recomendaciones respectivas para la solucin.
los equipos u otros, por lo que dentro de la organizacin de mantenimiento debe existir una
unidad que se encargue de realizar inspecciones peridicas a dichos objetos a fin de
detectar fallas para recomendar su solucin.
La inspeccin se realiza sobre los componentes de cada uno de los objetos y
atendiendo a las instrucciones tcnicas creadas para tal fin segn la lista del procedimiento
P4.
Teddy Milano H.
103
Automatizacin del proceso
Una vez calculados los indicadores reales, se comparan con las metas establecidas
previamente para conocer si existen desviaciones de importancia. La evaluacin y control
se facilita si se pone atencin slo en las desviaciones importantes, debiendo existir
amplitud de criterios a la hora de seleccionarlas.
El cuadro 6.2 siguiente (los datos son un ejemplo) puede ser utilizado para comparar
los resultados reales de los indicadores con las metas, para determinar las desviaciones y,
mediante ellas, evaluar y controlar el plan anual de mantenimiento.
Indicador
Eficiencia de
Corto
CT1
la
Clculo
(OT programadas/OT recibidas) x
Meta
90%
100
planificacin
Eficiencia de
CT2
la ejecucin
Eficiencia de
la
Real
Desv.
(Responsable)
Mensual
Acumulado
90%
100
CT3
Periodicidad
(Planificador)
Mensual
Acumulado
81%
100
organizacin
(Ejecutor)
Mensual
Acumulado
(Gerente)
Teddy Milano H.
104
Automatizacin del proceso
Segn el diagnstico obtenido del anlisis, se deben aplicar los correctivos necesarios
tomando en cuenta que se deben eliminar las causas y no solo corregir el defecto.
OBJETIVOS
ESTRATEGIAS
INDICADOR REAL
(*)
FINANCIERA
Qu debemos hacer para
satisfacer las expectativas
de nuestros accionistas?
Incrementar el presupuesto
de mantenimiento
preventivo
Disponibilidad
(cada 2 aos)
Numrico
CLIENTES
Qu debemos hacer para
satisfacer las necesidades
de nuestros clientes?
Confiabilidad
(cada 2 aos)
Numrico
PROCESOS
INTERNOS
En que procesos debemos
ser excelentes para
satisfacer esas necesidades?
Fortalecer la posicin
tecnolgica de la
organizacin de
mantenimiento
Realizar Benchmarking
Para medir posicionamiento
tecnolgico y tomar
acciones
Posicin
Tecnolgica
(cada 2 aos)
APRENDIZAJE
ORGANIZACIONAL
Qu aspectos son crticos
para poder mantener esa
excelencia?
Mejorar el clima
organizacional
Asignar mayores
Encuesta
responsabilidades en las
(cada 2 aos)
decisiones claves a los niveles
operativos y tcnicos
Cualitativo
Cualitativo
105
Automatizacin del proceso
estrategias o sugiriendo cambios ante las desviaciones observadas, lo que a su vez influir en el
plan operativo.
Teddy Milano H.
106
Automatizacin del proceso
AUTOMATIZACIN
DEL PROCESO
Teddy Milano H.
107
Automatizacin del proceso
estar en funcin tanto de la cultura organizacional como de la cultura informtica de la
empresa.
La necesidad de organizar adecuadamente el servicio de mantenimiento con la
introduccin de programas de mantenimiento preventivo y el control del mantenimiento
correctivo nace hace ya varias dcadas con base, fundamentalmente, en el objetivo de
optimizar la disponibilidad de los sistemas productivos. Posteriormente, la urgencia de
minimizar los costos propios del mantenimiento acenta la necesidad de introducir
controles adecuados de los mismos.
Ms recientemente, las exigencias de calidad, conducen a analizar de forma
sistemtica las mejoras que pueden ser introducidas en la gestin, tanto tcnica como
econmica, del mantenimiento. Todo ello ha conducido a que se tenga que manejar una
gran cantidad de informacin.
Sin embargo, la automatizacin de la funcin mantenimiento se ha producido con
cierto retraso en comparacin con otras funciones de la empresa, en parte por la existencia
de otras prioridades y en parte quizs por la lejana del mantenimiento de los recursos
informticos.
En el diseo e implantacin de cualquier sistema automatizado se debe tener siempre
presente que est al servicio de unos determinados objetivos. Cualquier sofisticacin del
sistema debe ser considerada con gran prudencia para evitar que se desven dichos
objetivos o se dificulte su cumplimiento. La automatizacin debe estar dirigida a facilitar a
la organizacin de mantenimiento el logro de objetivos tales como: optimizar la
disponibilidad de los sistemas productivos, disminuir los costos, optimizar la utilizacin del
recurso humano y maximizar la vida til de los sistemas productivos, entre otros
Teddy Milano H.
108
Automatizacin del proceso
Las caractersticas bsicas de un sistema automatizado de mantenimiento deben ser
las siguientes:
1. OBJETOS DE MANT.
2. PERSONAL
3. MANTENIMIENTO
4. COSTOS
5. PRODUCCIN
Teddy Milano H.
109
Automatizacin del proceso
definiendo los centros de costos y objetos de mantenimiento instalados en la empresa.
Los objetos de mantenimiento incluyen: activos, equipos, instrumentos y tiles. stos se
agrupan en centros de costo.
Teddy Milano H.
110
Automatizacin del proceso
Se pueden identificar las siguientes modalidades de automatizacin:
7.2.1. Adquisicin de un paquete comercial (software)
Para la seleccin de esta modalidad se debe tomar en cuenta los siguientes factores:
Costo de implantacin
Teddy Milano H.
111
Automatizacin del proceso
Hasta la dcada de los ochenta, las industrias de la mayora de los pases occidentales
tenan sus objetivos basados en obtener el mximo de rentabilidad para una inversin
realizada. Posteriormente, con la penetracin de la industria oriental en el mercado
occidental, el consumidor pas a considerar un complemento importante en los productos o
servicios a adquirir, o sea, la calidad. Esta exigencia hizo que las empresas considerasen
este factor como una necesidad para mantenerse competitivas, particularmente en el
mercado internacional, transfiriendo a los gerentes de operacin y mantenimiento, el mejor
resultado posible en sus funciones para lograr obtener confiabilidad, disponibilidad y
reduccin de plazos de fabricacin con bajos costos. Adems, la exigencia de la
confiabilidad y disponibilidad es de tal orden que se impone a los gerentes de
mantenimiento, responsabilidades que slo pueden ser ejecutadas con herramientas
adecuadas de gestin.
En consecuencia, las empresas buscan cada vez ms, sistemas informatizados
adecuados para auxiliar a esos gerentes en sus funciones. Esta bsqueda llev a la
comercializacin, en apenas uno de los pases europeos, de ms de 3300 sistemas de
gestin de mantenimiento de los cuales 2470 estn en operacin. Algunos de esos sistemas
son comercializados junto con un anlisis y diagnstico y, prcticamente todos, de forma
modular e integrada.
En los pases americanos tambin existe una gran cantidad de sistemas de gestin de
mantenimiento ofrecidos como la solucin final de los problemas de los gerentes de
mantenimiento. Sin embargo, despus de su adquisicin, la realidad muestra que, en vez de
obtener soluciones para sus problemas, los gerentes en la realidad adquirirn ms
problemas para administrar. Es posible que ms del 50% de los sistemas comercializados
no llegan a atender adecuadamente a las empresas y lamentablemente no son divulgadas
esas experiencias negativas, con raras excepciones.
De esta forma, los gerentes deben preocuparse en la seleccin de un sistema que
realmente atienda a sus necesidades, no solos basados en las demostraciones hechas por los
Teddy Milano H.
112
Automatizacin del proceso
proveedores sino que tambin se debe realizar una investigacin objetiva de las
consecuencias que vendrn con la adquisicin del sistema.
Algunas caractersticas que deben ser observadas en la seleccin de un software de
mantenimiento se presentan a continuacin desde el punto de vista del sistema y desde el
punto de vista de la funcionalidad:
7.3.1. Desde el punto de vista del sistema
Puede ser adquirido de forma modular, pero sin requerir ninguna adecuacin
reportes y listados y, adems, el contenido de las clulas sea establecido por el propio
usuario, a partir de las tablas patrones para sus necesidades
informacin
mdulo
Teddy Milano H.
113
Automatizacin del proceso
7.3.2. Desde el punto de vista de la funcionalidad
114
Automatizacin del proceso
para retroalimentacin del sistema (historia de ocurrencias, consumo de horas-hombre y
material, cambios de localizacin, etc.) as como de los solicitantes de servicios de
mantenimiento; la atribucin correcta de prioridades y la evaluacin de los servicios.
Normalmente estas dificultades son superadas entre uno y dos aos a partir del momento de
implantacin del sistema.
Teddy Milano H.
115
REFERENCIAS
BIBLIOGRFICAS
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Venezuela, S.A, 1990
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mantenimiento en la industria ( Primera Revisin). Venezuela, 1993
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Management
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Mantenimiento. N 6. Chile, 1991
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Mantenimiento N 4. Chile, 1991
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proceso de Gestin de Mantenimiento. Revista de Mantenimiento N 14. Chile,
1992
22. TAVARES Lourival. Administracin Moderna del Mantenimiento, 1998
Teddy Milano H.
117
APNDICES
Teddy Milano H.
118
APENDICE A
Diagnstico por reas y funciones
Detalle del alcance y contenido de las funciones caractersticas
Teddy Milano H.
119
Comunicacin: Se debe incluir la comunicacin dentro de la organizacin de
mantenimiento, entre los distintos niveles de actuacin, la comunicacin con otras
organizaciones de la empresa y evidentemente con los usuarios o responsables de cada
planta o instalacin. Se debe valorar no slo las buenas relaciones sino tambin el grado
idneo de la comunicacin.
Teddy Milano H.
120
Estimacin de tiempos: Difcilmente puede realizarse algn tipo de actividad sin estar
pendiente de su duracin, la previsin de la misma y su utilizacin es lo que se debe
calificar aqu.
Estimacin de fechas de culminacin: Si se estima una fecha de conclusin de cada trabajo,
mejor es acertarla. Ambos aspectos se debern tomar en cuenta al calificar este apartado.
Recepcin de trabajos terminados: El solicitante de cada trabajo ha de ser el receptor del
mismo, ya sea en cantidad, calidad y plazo, su aceptacin o no, es clave para la buena
marcha del servicio. Es en el momento de esta aceptacin cuando puede hablarse de quejas
concretas. Se debe calificar en este apartado la existencia o no- existencia de un mtodo
sistematizado as como su eficacia.
Evaluacin de necesidades externas: Para poder evaluar las necesidades de contratistas, es
necesario disponer de la carga de trabajo y la planificacin de los
recursos propios
disponibles, idoneidad, urgencia del trabajo, etc., y es a partir de estos datos cuando se
puede establecer las necesidades de recursos externos; que lgicamente se utilizan para
realizar aquellos trabajos que no puedan serlo por medios propios. Se deben valorar aqu
los mtodos y procedimientos utilizados para establecer esta evaluacin..
Teddy Milano H.
121
Documentacin tcnica disponible: sern analizados aqu la cantidad y calidad de la
documentacin tcnica disponible: Planos generales y de detalle, normas e instrucciones de
los fabricantes, listas de recambios de cada mquina o instalacin, etc. La puntuacin se
hace sobre la cantidad, calidad y localizacin rpida de lo disponible y utilizados por los
tcnicos de mantenimiento, as como del esfuerzo que dicho departamento hace para su
mejora y puesta al da.
Historial equipos: se trata de valorar la existencia o no de fichas historiales de cada equipo
donde, adems de indicar las caractersticas del mismo, se disponga de las principales
modificaciones que se le han realizado, averas, as como los costos anuales de
mantenimiento.
Investigacin sistemtica de fallas: se valora tambin si existe por parte del departamento
de mantenimiento el criterio de que a travs del anlisis sistematizado de las averas ms
frecuentes puedan obtenerse propuestas para su eliminacin.
Gamas de mantenimiento preventivo: se incluyen en la calificacin de este apartado todos
los aspectos relacionados con el mantenimiento preventivo y la inspeccin, instrucciones
tcnicas, programas existentes, etc.
Anlisis de mtodos de trabajo: la ejecucin de los trabajos de mantenimiento pueden
realizarse de forma totalmente rutinaria o bien partiendo de su anlisis y dando
instrucciones detalladas a los operarios, herramientas a utilizar, etc.
Dotacin de medios de mantenimiento e inspeccin: la realizacin de los trabajos cada da
exige ms la utilizacin de mejores y ms precisas herramientas, disponibles hoy en el
mercado, para que la calidad y duracin de los mismos sea la correcta.
Teddy Milano H.
122
Contratacin
Se incluyen aqu los aspectos que se han de analizar para poder valorar la contratacin
123
de determinadas especialidades. Es considerado ms rentable y operativo buscar a las
empresas adecuadas que realicen estos trabajos.
Poltica de Contratacin de trabajos: se valora en este apartado si realmente existe esta
poltica o simplemente se va improvisando sobre la marcha. Tambin se calificar la
bondad y eficacia de la misma.
Especificacin tcnica de los trabajos a contratar: un buen contrato normalmente es
consecuencia de una buena especificacin de lo que se quiere. Se califica en este apartado
como se realizan actualmente estas especificaciones, el alcance y calidad de los mismos.
Seleccin de Contratistas: el precio no es la nica caracterstica que ha de tenerse en cuenta
cuando se decide qu contratista ha de realizar un determinado trabajo, la profesionalidad
de su personal, el conocimiento que de las instalaciones tenga, la seriedad de la empresa y
otras muchas caractersticas deben contribuir a perfilar una decisin.
Supervisin de Contratistas: es imprescindible, a la hora de valorar este apartado, tener en
cuenta quin y cmo se lleva el control de contratistas: sus horas de presencia, la calidad de
los trabajos, su duracin, cumplimiento de plazos y normas de seguridad, desviaciones, son
otros tantos aspectos que condicionan la calificacin.
Teddy Milano H.
124
Definicin de tipos de mantenimiento y tratamiento contable: en este apartado se calificaran
el detalle contable al que llega este presupuesto. La separacin de los costos de mano de
obra, materiales y contrataciones, el desglose en tipo de mantenimiento: correctivo,
preventivo, predictivo, etc. Los centros de gastos codificados claramente para
mantenimiento, son puntos incluidos en este apartado y que se valoran en el mismo.
Documentos de gestin econmica: la utilizacin de documentos estndar, su periodicidad,
as como hasta qu nivel de informacin se enva a los distintos responsables, son los
conceptos que aqu sern valorados.
Informatizacin del control de costos: su utilizacin como herramienta para conseguir una
sistematizacin del proceso de control de costos en mantenimiento, la fiabilidad de los
datos y superficie son aspectos dignos de considerar para decidir la aplicacin de medios
informticos. La existencia o no de estos medios es valorada en este apartado.
Seguimiento y Control de Costos: independientemente del esquema econmico que el
mantenimiento pueda tener, se han de valorar los sistemas y procedimientos que se utilizan
para seguir y controlar los costos disponibles, as como confiabilidad y eficacia.
Existencia y evolucin de ndices econmicos: disponer de unos ndices cronolgicos, que
puedan ser comparados en el tiempo as como con otras empresas de parecidas
caractersticas, resulta de gran utilidad a los responsables de mantenimiento en sus distintos
niveles. En este apartado sern valorados su existencia o no, as como su eficacia.
Eficiencia
Los resultados que el mantenimiento consigue se desglosan en distintas reas de su
actividad. Se calificar aqu, si realmente se siguen criterios para medir estos resultados as
como el nivel de los mismos.
Duracin de los trabajos de mantenimiento (rendimiento de la mano de obra): como su
Teddy Milano H.
125
enunciado indica, se valorar en este apartado si la duracin promedio de los trabajos es
ms o menos correcta y lgicamente la actividad del personal que realiza los mismos.
Cumplimiento de los plazos, calidad y costo de los trabajos realizados
Estado de las instalaciones - fallas: una poltica de eficaz realizacin de los trabajos de
mantenimiento debe reportar, entre otros beneficios, una disminucin progresiva de las
fallas, as como una visible mejora de las instalaciones y su calificacin es la que se realiza
en este apartado.
Calidad de servicio: la correcta relacin entre el plazo, el costo y la calidad de las acciones
que realiza el mantenimiento para conseguir los resultados adecuados y el grado de
satisfaccin suficientes en los usuarios.
Teddy Milano H.
126
APENDICE B
Manual para la evaluacin de los sistemas de mantenimiento
en la industria (Norma COVENIN 2500-93. 1ra Revisin)
La norma venezolana COVENIN 2500-93 presenta un mtodo cuantitativo para la
evaluacin de sistemas de mantenimiento en empresas manufactureras, mediante el anlisis
y calificacin de los siguientes factores: organizacin de la empresa; organizacin de la
funcin mantenimiento; planificacin, programacin y control de las actividades de
mantenimiento y competencia del personal.
Esta norma se relaciona con la COVENIN 3049-93 (Mantenimiento. Definiciones) y
tiene aplicacin en empresas o plantas en funcionamiento.
Para aquellas en fase de proyecto se requiere de una planificacin que contemple
aspectos funcionales y de ingeniera tales como criterios de seleccin de equipos y
maquinarias, especificaciones de materiales de construccin, distribucin de plantas u
otros.
Aclaratoria: Los tipos de mantenimiento sealados con 1, 2, 3 y 4 en la ficha de
evaluacin, estn definidos en la ficha original de la norma como: mantenimiento
programado, mantenimiento correctivo, mantenimiento preventivo y mantenimiento por
avera, respectivamente. Aclaratoria que se hace en virtud de que en este libro se hizo una
revisin y adaptacin de la norma 3049-93 habindose cambiado algunos aspectos de la
misma, entre ellos los tipos de mantenimiento nombrados originalmente por los sealados
con los nmeros 1, 2, 3, y 4 en la ficha de evaluacin.
La ficha de evaluacin que refleja el resultado de la evaluacin y el perfil de la
empresa se muestra a continuacin:
Teddy Milano H.
127
SISTEMA DE MANTENIMIENTO - FICHA DE EVALUACIN
FECHA _______ EMPRESA _______________EVALUADOR _______________ N EVAL ____
A
AREA
I.
ORGANIZACIN
DE LA EMPRESA
B
PRINCIPIO BSICO
1. FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES
2. AUTORIDAD Y AUTONOMA
3. SISTEMA DE INFORMACIN
TOTAL OBTENIBLE
II.
ORGANIZACIN
DE
MANTENIMIENTO
1. FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES
2. AUTORIDAD Y AUTONOMA
3. SISTEMA DE INFORMACIN
TOTAL OBTENIBLE
III.
PLANIFICACIN
DE
MANTENIMIENTO
1. OBJETIVOS Y METAS
2. POLTICAS PARA PLANIFICACIN
3. CONTROL Y EVALUACIN
TOTAL OBTENIBLE
IV.
MANTENIMIENTO
RUTINARIO
1. PLANIFICACIN
2. PROGRAMACIN E IMPLANTACIN
3. CONTROL Y EVALUACIN
TOTAL OBTENIBLE
V.
MANTENIMIENTO
PREVENTIVO (1)
1. PLANIFICACIN
2. PROGRAMACIN E IMPLANTACIN
3. CONTROL Y EVALUACIN
TOTAL OBTENIBLE
VI.
MANTENIMIENTO
CIRCUNSTANCIAL
1. PLANIFICACIN
2. PROGRAMACIN E IMPLANTACIN
3. CONTROL Y EVALUACIN
TOTAL OBTENIBLE
C
P
T
S
6
0
4
0
5
0
1
5
0
8
0
5
0
7
0
2
0
0
7
0
7
0
6
0
2
0
0
1
0
0
8
0
7
0
2
5
0
1
0
0
8
0
7
0
2
5
0
1
0
0
8
0
7
0
2
5
0
D
D1+D2+
+Dn
E
TOTAL
DEM.
F
P
T
S
1
0
2
0
3
0
4
0
G (%)
5 6
0 0
7
0
8
0
9
0
TOTAL OBTENIDO
TOTAL OBTENIDO
TOTAL OBTENIDO
TOTAL OBTENIDO
TOTAL OBTENIDO
TOTAL OBTENIDO
Teddy Milano H.
1
0
0
128
SISTEMA DE MANTENIMIENTO - FICHA DE EVALUACIN
FECHA _______ EMPRESA _______________EVALUADOR _______________ N EVAL ____
A
AREA
VII.
MANTENIMIENTO
MAYOR (2)
B
PRINCIPIO BSICO
1. PLANIFICACIN
2. PROGRAMACIN E IMPLANTACIN
3. CONTROL Y EVALUACIN
TOTAL OBTENIBLE
VIII.
MANTENIMIENTO
PREDICTIVO (3)
1. DETERMINACIN DE PARMETROS
2. PLANIFICACIN
3. PROGRAMACIN E IMPLANTACIN
4. CONTROL Y EVALUACIN
TOTAL OBTENIBLE
IX
MANTENIMIENTO
CORRECTIVO (4)
X
PERSONAL DE
MANTENIMIENTO
1.
CUANTIFICACIN
NECESIDADES DE
PERSONAL
2. SELECCIN Y FORMACIN
3. MOTIVACIN E INCENTIVOS
TOTAL OBTENIBLE
XI
APOYO LOGSTICO
1. APOYO ADMINISTRATIVO
2. APOYO GERENCIAL
3. APOYO GENERAL
TOTAL OBTENIBLE
XII
RECURSOS
1. EQUIPOS
2. HERRAMIENTAS
3. INSTRUMENTOS
4. MATERIALES
5. REPUESTOS
TOTAL OBTENIBLE
GRAN TOTAL
C
P
T
S
1
0
0
8
0
7
0
2
5
0
8
0
4
0
7
0
6
0
2
5
0
1
0
0
8
0
7
0
2
5
0
7
0
8
0
5
0
2
0
0
4
0
4
0
2
0
1
0
0
3
0
3
0
3
0
3
0
3
0
1
5
0
2
5
0
D
D1+.D2+
.Dn
E
TOTAL
DEM.
F
P
T
S
1
0
2
0
3
0
4
0
G (%)
5 6
0 0
7
0
8
0
9
0
TOTAL OBTENIDO
TOTAL OBTENIDO
TOTAL OBTENIDO
TOTAL OBTENIDO
TOTAL OBTENIDO
TOTAL OBTENIDO
GRAN TOTAL
Teddy Milano H.
1
0
0
129
0
Teddy Milano H.
130
cantidad mxima que se indica para cada uno de ellos en la columna correspondiente.
APENDICE C
Puntos crticos del xito en mantenimiento (PCEM)
El xito del mantenimiento en toda empresa depende del cumplimiento satisfactorio
de las tareas gerenciales propias dentro de la filosofa de la excelencia gerencial y
empresarial.
Mediante la auditoria PCEM se busca evaluar el desempeo de la funcin de
mantenimiento dentro de la empresa y efectuar un diagnostico de su situacin que permita
a posteriori, implementar un plan de trabajo a la medida que apunte a su mejoramiento
significativo en el mnimo tiempo posible. La escala de medicin es cualitativa de acuerdo
con lo siguientes factores:
Teddy Milano H.
131
APENDICE D
Evaluacin estratgica del mantenimiento (EEM)
Fue diseado por la consultora PriceWaterhouse Coopers, basndose en el libro
Uptime, Strategies for Excellence in Maintenance Management cuyo autor es John Dixon
Campbell.
Se inicia con un cuestionario preparado como un ejercicio de auto evaluacin, que se
utiliza para identificar reas dbiles y fuertes, a un alto nivel. El cuestionario debe ser
provisto a personas de contacto designadas en las plantas con instrucciones para su llenado
y devolucin de los cuestionarios. Las respuestas sern resumidas, representadas en
grficos y analizadas. Ese anlisis esta enfocado en conocer que reas de operaciones estn
determinadas a ser las ms fuertes y las ms dbiles y los procesos especficos a esas
operaciones
La escala de evaluacin aplicable a cada declaracin en el formulario es la siguiente:
Excelente
Muy Bueno
Bueno
Regular
No cumple
Teddy Milano H.
132
APENDICE E
Benchmarking
La International Benchmarking Clearinhousen propone su definicin como el
proceso de comparar y medir continuamente una organizacin, con lderes del negocio en
cualquier parte de mundo, para obtener mayor informacin que ayude a tomar medidas en
la mejora del desempeo.
Usualmente el benchmarking se confunde con el de una simple comparacin. Este
proceso va ms all y busca oportunidades de mejora descubriendo las causas del porqu la
compaa evaluada, versus la que se compara, tiene niveles de eficiencia y efectividad
diferentes, y, a travs de este proceso, aprender de los dems y no simplemente imitar o
copiar.
Los objetivos del benchmarking consisten en identificar cuales son las mejores
practicas en la ejecucin de una actividad, aprender como otras compaas han conseguido
unos costos menores o una mayor eficiencia y acometer las acciones necesarias para
mejorar la competitividad de la empresa en aquellos casos en los que el anlisis no haya
mostrado resultados satisfactorios, a fin de conseguir una ventaja competitiva.
Una empresa ubicada en la categora de clase mundial es aquella que puede competir
en trminos de eficiencia y calidad con cualquier otra en el mundo.
El trmino "clase mundial", es utilizado generalmente para demostrar la calidad de
una empresa. Cuando se afirma que una empresa es de este tipo, se entiende que la misma
utiliza todos los instrumentos modernos de administracin, tecnologa y procesos, es decir
que cumple adecuadamente con los requisitos mundiales de calidad y especializacin
Una empresa de clase mundial debe ser organizada, slida en sus finanzas, eficiente y
con alta capacidad tcnica y que adems:
Teddy Milano H.
133
Utiliza manufactura de clase mundial (MCM)
Cumple con normas internacionales de calidad.
Utiliza estrategias de manufactura de punta.
Ejerce una correcta planificacin de servicio.
Mantiene elevados niveles de seguridad tanto en servicios como en seguridad industrial.
Mantiene filosofas de gestin de acuerdo a su actividad.
Es eficiente.
Es dinmica y muestra resultados corporativos.
Mantiene un buen nivel de solvencia.
Tiene un nivel de deuda relativamente bajo.
Mantiene principios contables generalmente aceptados.
Es una empresa eficiente y competitiva en el mundo y que es capaz de mantener altos
estndares de trabajo.
Frecuentemente se est expuesto a la declaracin de productos, empresas, organismos
y algunas dependencias que se proclaman a s mismos de "clase mundial". Este trmino ha
sido ms utilizado a partir de las recientes aperturas de mercados y por las presiones de la
globalizacin que ha llegado evidentemente a las empresas y hasta las mismas costumbres,
tradiciones y prcticas de negocios.
A continuacin se detallan las 10 mejores practicas definidas por la North American
Maintenance Excellence Award, sustentadas en la experiencia de ms de trescientas
empresas exitosas en el mbito mundial:
Teddy Milano H.
134
productividad asegurando la actualizacin y transferencia de tecnologas.
135
Teddy Milano H.
136
APENDICE F
Cuadro de Mando Integral (CMI)
Resea histrica
Los orgenes del Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Score Card (BSC), su
expresin en ingls, data de 1990, cuando el Nolan-Norton Institute, la divisin de
investigacin de KPMG, patrocin un estudio de un ao de duracin sobre mltiples
empresas: La medicin de los resultados en la empresa del futuro.
El estudio fue
motivado por la creencia de que los enfoques existentes sobre la medicin de la actuacin,
que dependan primordialmente de las valoraciones de la contabilidad financiera se estaban
volviendo obsoletos. Los participantes en el estudio crean que la dependencia de unas
concisas mediciones de la actuacin financiera estaba obstaculizando la capacidad y la
habilidad de las organizaciones para crear un futuro valor econmico.
David Norton, director general de Nolan-Norton, actu como lder del estudio y
Robert Kaplan como asesor acadmico. Representantes de una docena de empresas
fabricantes y de servicios, de la industria pesada y de alta tecnologa, se reunieron
bimestralmente a lo largo de 1990, para desarrollar un nuevo modelo de medicin de la
actuacin.
En los inicios del proyecto se examinaron estudios recientes sobre casos de sistemas
innovadores de medicin de la actuacin. En uno de ellos, caso Analog Devices, se
describa un enfoque para medir la tasa de progreso de actividades de mejora continua y la
forma en que Analog Devices estaba utilizando un Cuadro de Mando Corporativo, de
nueva creacin, que, adems de varios indicadores financieros tradicionales, contena
mediciones de actuacin relacionadas con los plazos de entrega a los clientes, la calidad y
los tiempos de los ciclos de los procesos de fabricacin, y la eficacia de los avances de los
nuevos productos.
Teddy Milano H.
137
Art Schneiderman, quien para entonces era vicepresidente de mejora de calidad y
productividad en Analog Devices, asisti a una reunin para compartir las experiencias de
su empresa con el cuadro de mando. Durante la primera mitad del estudio se presentaron
una gran variedad de ideas, incluyendo el valor del accionista, mediciones de productividad
y calidad, y nuevos planes de compensacin, pero luego los participantes se centraron en un
cuadro de mando multidimensional que pareca ser lo ms prometedor para sus
necesidades.
Las discusiones del grupo condujeron a una expansin del cuadro de mando hasta
llegar a lo que se denomin Cuadro de Mando Integral, organizado en torno a cuatro
perspectivas muy precisas: la financiera, la del cliente, la interna, y la de innovacin y
formacin. El nombre reflejaba el equilibrio entre objetivos a corto y largo plazo, entre
medidas financieras y no financieras, entre indicadores provisionales e histricos, y entre
perspectivas de actuacin externas e internas.
Varios de los participantes experimentaron construyendo prototipos de cuadros de
mando integral en instalaciones piloto de sus empresas. Luego informaron al grupo de
estudio sobre la aceptacin, las barreras y las oportunidades del Cuadro de Mando Integral.
La conclusin del estudio, en diciembre de 1990, document la viabilidad y los beneficios
resultantes de un sistema de medicin tan equilibrado.
Los logros del grupo de estudio se presentaron en un artculo de la revista Harvard
Business Review (enero-febrero de 1992) titulado: El Cuadro de Mando Integral. Gracias
a ello, varios ejecutivos se pusieron en contacto con Norton y Kaplan, para que les
ayudaran a implantar el Cuadro de Mando Integral en sus organizaciones. Estos esfuerzos
condujeron a la siguiente fase de desarrollo.
Dos ejecutivos, Norman Chambers, en aquel entonces director general de Rockwater,
y Larry Brady, quien era vicepresidente ejecutivo (luego fue ascendido a presidente) de la
FMC Corporation, destacan especialmente por haber ampliado la aplicacin del cuadro de
mando. Chambers y Brady vieron al cuadro de mando como algo ms que un sistema de
Teddy Milano H.
138
mediciones. Ambos queran utilizar el nuevo sistema de mediciones para comunicar y
alinear sus organizaciones con las nuevas estrategias; lejos del enfoque histrico y a corto
plazo de reduccin de costos y competencia a bajo precio, y hacia la generacin de
crecientes oportunidades, ofreciendo a los clientes productos y servicios con valor agregado
y a medida.
El trabajo de Chambers y Brady con los directivos de sus organizaciones, hizo
resaltar la importancia de vincular los indicadores del Cuadro de Mando Integral con la
estrategia de una organizacin. Aunque en apariencia es una percepcin obvia, de hecho la
mayora de organizaciones, incluso las que estn implantando nuevos sistemas de medicin
de la actuacin, no haban alineado las mediciones con la estrategia. La mayora de las
empresas estaban intentando mejorar la actuacin de los procesos existentes mediante
costos ms bajos, mejora de calidad y tiempos de respuesta ms cortos, pero no estaban
identificando
procesos
realmente
estratgicos:
aquellos
que
deben
realizarse
la
Consideradas
Teddy Milano H.
139
colectivamente, estas relaciones describieron la trayectoria estratgica; la forma en que las
inversiones realizadas en la recalificacin de los empleados, tecnologa de la informacin y
productos y servicios innovadores, mejoraran de modo espectacular su actuacin
financiera futura.
Las experiencias pusieron de manifiesto que los directores generales innovadores
utilizaban el Cuadro de Mando Integral, no slo para clarificar y comunicar la estrategia,
sino tambin para gestionarla. En efecto, el Cuadro de Mando Integral haba evolucionado
de un sistema de indicadores mejorado para convertirse en un sistema de gestin central.
Los ejecutivos de muchas empresas a nivel mundial utilizan el Cuadro de Mando
Integral como la estructura organizativa central de los procesos de gestin importantes:
establecimiento individual y por equipos de los objetivos, compensacin, formacin y
retroalimentacin, distribucin de recursos, presupuestos y planificacin, as como
estrategia.
El cuadro de mando integral es una herramienta que permite traducir la visin de la
organizacin en objetivos estratgicos, estableciendo un sistema de medicin de logro de
dichos objetivos. Ofrece un mtodo estructurado de seleccin de indicadores y esto le
concede gran versatilidad dentro de la gestin de la organizacin.
El Cuadro de Mando Integral
El CMI es una forma integrada, balanceada y estratgica de medir el progreso actual
y suministrar la direccin futura de la organizacin que le permitir convertir la visin en
accin, por medio de un conjunto coherente de indicadores agrupados en cuatro diferentes
perspectivas, a travs de las cuales es posible ver el negocio en conjunto.
Teddy Milano H.
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Estratgica: Es otro concepto novedoso del enfoque del CMI. Se trata de tener
objetivos estratgicos que estn relacionados entre s y que contemplen la estrategia de
la organizacin por medio de un mapa de enlaces causa-efecto.
La
mayora
de
las
empresas
tienen
indicadores
aislados,
definidos
independientemente por cada organizacin, los cuales buscan siempre fortalecer el poder de
las mismas, fortaleciendo cada vez ms las islas o compartimentos funcionales.
Lo que requieren hoy en da las empresas son indicadores relacionados (cruzados),
construidos entre todas las reas en forma consensual, no permitiendo que una organizacin
sobresalga a costa de otra u otras reas y que respondan a objetivos estratgicos.
Los indicadores financieros son instrumentos limitados porque slo explican lo que
ha pasado y, por tanto, solo permiten una gestin reactiva en lugar de proactiva. Para poder
gestionar por delante de la informacin financiera, los directivos necesitan algo ms que
indicadores financieros. Necesitan indicadores no financieros que adelanten lo que ms
tarde reflejan los indicadores financieros.
Teddy Milano H.
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En el CMI resulta imprescindible conocer que modelo de negocio reflejan los
indicadores como entenderlos en s mismos.
Modelo de negocio
El CMI requiere, en primer lugar, que los directivos analicen el mercado y la
estrategia para construir un modelo de negocio que refleje las interrelaciones entre los
diferentes componentes del mismo. Una vez que lo han construido, utilizan este modelo
como mapa para seleccionar los indicadores CMI. El xito de la implantacin del CMI
radica en que el equipo de direccin dedique tiempo al desarrollo de su propio modelo de
negocio.
El modelo de negocio recoge tanto procesos operativos que generan valor a corto
plazo como procesos ms a largo plazo que se pueden llamar estratgicos o de innovacin.
La creacin de valor que se mide con indicadores financieros es el resultado del diseo y
ejecucin de una estrategia. Los resultados financieros son resultados y no causas. Para
dirigir de forma proactiva hay que actuar sobre las causas y no sobre las consecuencias. Por
esta razn, las relaciones causa efecto son el motor del modelo de negocio.
Componentes bsicos del CMI
Enlace a los resultados financieros: Los objetivos del negocio y sus respectivos
indicadores, deben reflejar la composicin sistmica de la estrategia, a travs de las
cuatro perspectivas anteriormente mencionadas. Los resultados deben traducirse
finalmente en logros financieros que conlleven a la maximizacin de valor.
Teddy Milano H.
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orientados hacia la
Consenso del equipo directivo: El CMI es el resultado del dilogo entre los miembros
del equipo directivo, para lograr reflejar la estrategia del negocio y de un acuerdo sobre
como medir y respaldar lo que es importante para el logro de dicha estrategia.
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de la herramienta en su contexto operacional asociado con la agenda ejecutiva de la
organizacin o empresa que lo adopte.
La secuencia asegura que se capturen y traduzcan a un sistema de medicin o sistema
de indicadores, los temas y objetivos estratgicos de la organizacin, sobre una variedad de
situaciones estratgicas y operacionales, lo que la hace de uso universal ante la diversidad
de organizaciones a la que es aplicable.
Primera fase: Definicin de la orientacin estratgica
El CMI debe reflejar la estrategia como resultado de una traduccin de la visin en
objetivos estratgicos de la organizacin enlazados en un modelo causa - efecto. Esta fase
se centra justamente en la comprensin de los temas estratgicos de la organizacin,
vinculados al marco general de las cuatro perspectivas.
Cualquiera sea la organizacin, vale decir que para cada perspectiva, las
conversaciones que se generan deben desembocar en estrategias distintivas, que sustentarn
el futuro de la organizacin y sern la manifestacin del pensamiento estratgico del equipo
ejecutivo de la misma y de su alineacin con los objetivos globales de la corporacin a la
que pertenezcan.
Esta fase es la ms difcil de todo el proceso porque de un lado significa el inicio de
una actividad que puede implicar ver las cosas de forma diferente a la que se est
acostumbrada. Por el otro, para algunos el reto exige ahondar en algunos conceptos de
ndole financiero, de relaciones con el cliente y de aprendizaje organizacional que no
siempre se han manejado con propiedad.
Por otro lado, el mismo giro estratgico que conlleva el proceso de transformacin en
el cual pueda estar inmerso el uso del CMI como metodologa de implantacin de
estrategias y sistema de gerencia, implica algunas veces importantes cambios de enfoque
personal y profesional y se traduce en una necesidad de anlisis profundo y de dilogo
Teddy Milano H.
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continuo alrededor de los aspectos estratgicos organizacionales, en el que pueden estar
confrontndose elementos culturales y prcticas gerenciales y operacionales, dependiendo
de la conveniencia de los diferentes miembros del tren ejecutivo y del equipo gua del
proceso. Esto plantea el reto de valorar las diferencias y aprovecharlas para construir la
mejor alternativa para el nuevo esquema de operacin del negocio.
Segunda fase:
2) Objetivos, polticas y medidas estratgicas (Logro del consenso sobre la estrategia)
El propsito fundamental de esta fase es consolidar el consenso del equipo ejecutivo,
incluyendo a su equipo gerencial de apoyo, sobre los objetivos estratgicos a ser reflejados
en el CMI, adems de completar los detalles referentes a la definicin de objetivos
estratgicos y de las medidas clave (indicadores clave) de cada perspectiva.
Las definiciones detalladas deben incluir:
Medidas estratgicas: Construccin del mapa del indicador con detalles de frmulas,
intencin de los mismos, frecuencia de medicin, fuentes de datos, mecanismos de
medicin, mecanismos para establecer las metas, responsables de definicin - logro y
reporte de metas.
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Identificar la frmula del indicador as como los supuestos que apliquen a la misma.
informtico (software) u otro mecanismo que soporte la implantacin del CMI y adems
plantear el borrador del plan de implantacin del mismo.
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Una evaluacin del estado de diseo del CMI indicadores pendientes por definir o por
completar, cada uno con su plan de diseo y recoleccin de datos para su incorporacin
definitiva a los reportes.
Plan de desarrollo del detalle de indicadores estratgicos, cuando se perciba que los
mismos no hayan sido definidos plenamente.
Incorporacin del sistema automatizado del CMI. Debe hacerse una evaluacin de las
alternativas en el mercado y de las caractersticas de la organizacin. En algunos casos,
se pueden adaptar sistemas existentes dentro de la empresa, para organizaciones no
complejas.
Resumen del esquema de aprendizaje estratgico que opera bajo la aplicacin del CMI
como sistema de gerencia.
Teddy Milano H.