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ELABORACIÓN DEL CUADRO DEL MANDO

INTEGRAL
PROCESO ESTRATÉGICO II
AUTOR: Mario Rafael Rodríguez Clavijo
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GENERALIDADES DESARROLLO
GLOSARIO REFERENCIAS
Este material pertenece al Politécnico
Grancolombiano y a la Red Ilumno. Por ende, son
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o parcial.
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DE O O  TE TICO    

CONTENIDO  
1. Elaboración  del  cuadro  de  mando  integral  
1. Elaboración  del  cuadro  de  mando  integral    
2. Pasos  para  la  realización  del  cuadro  de  mando  integral   El  cuadro  de  mando  integral  es  una   erramienta  gerencial  que  permite  revisar  la  implantación  y  
evaluación   de   la   estrategia   en   una   organización,   su   método   de   las   4   perspectivas   deja   ver  
2.1 Definición  de  misión,  visión  y  valores.   mediante   un   enfoque   integral   a   toda   la   empresa.   En   esta   semana   se   verá   paso   a   paso   su  
2.1.1 Definición  de  visión     construcción   asta  llegar  a  la  elaboración  del  mapa  estratégico  y  la  implementación  de  un  plan  
de  acción  para  el  logro  de  la  estrategia.    
2.1.2 Definición  de  visión  
2.1.3 Definición  de  valores   Para  desarrollar  el  cuadro  de  mando  integral  se  deben  seguir  una  serie  de  pasos,  en  la  siguiente  
tabla  se  enumeran  cada  uno  de  ellos    
2.2 Análisis  del  entorno  y  del  mercado,  DOFA  
2.2.1 Análisis  del  entorno   Tabla  1.  Pasos  para  la  elaboración  del  cuadro  de  mando  integral  

2.2.2 Análisis  DOFA    


Paso   Descripción  
2.2.3 Factores  críticos  de  éxito    
2.3 Definición  de  la  estrategia    
1   Definición  de  misión,  visión  y  valores  corporativos  
2.4 Definición  de  perspectivas    
2.4.1 Perspectiva  financiera.    
2   Análisis  del  entorno,  mercado  y  de  la  organización   elaboración  de  matriz  DOFA  
2.4.2 Perspectiva  de  los  clientes    
2.4.3 Perspectiva  de  los  procesos  internos    
3   Definición  de  la  Estrategia  
2.4.4 Perspectiva  de  aprendizaje  y  crecimiento    
2.5 Definición  de  objetivos  estratégicos,    indicadores  que  evalúen  el  cumplimiento    
4   Definición  de  objetivos  estratégicos  y  de  indicadores  que  evalúen  el  cumplimiento    
2.6 Diseño  del  mapa  estratégico    
2.7 Fijación  de  los  rangos  de  control    
5   Definición  de  objetivos  estratégicos  y  de  los  indicadores  de  gestión  
2.8 Definición  de  los  programas    de  acción    
3. Ejemplificación  de  la  temática    
6   Diseño  del  mapa  estratégico  
4. Glosario  de  términos    
5. Bibliografía.    
7   Definición  de  los  rangos  de  control    
 

  8   ealización  del  plan  o  programa  de  acción  de  la  compañía  

 
Fuente:  Elaboración  propia  

   

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a   construcción   del   cuadro   de   mando   requiere   de   unos   componente   que   entre   ellos   van   2. Pasos  para  la  realización  del  cuadro  de  mando  integral  
llevando  a  la  definición  del  mismo,  en  la  gráfica  siguiente  se  puede  determinar  cuáles  son  esos  
componentes  y  los  niveles  que  tienen     A  continuación  y  para  una  mejor  comprensión,  se  explicarán  paso  a  paso  el  proceso  completo  
para  la  elaboración  de  cuadro  de  mando  integral.    
Visión  (Que  queremos  llegar  a  ser)
Misión  (cual  es  nuestro  negocio) Definición  de  misión,  visión  y  valores.  
Valores  (Que  valores  son  nuestro  guía  organizacional)

Estrategia  (cual  es  el  plan  que  concebimos  para  desarrollar  la  organización)

Elaboración  de  las  perspectivas  y  sus  objetivos  


correspondientes  :  
Cuadro  de  mando  integral  (Como  será  su   -­‐‑Perspectiva Financiera
implantación  y  que  enfoque  quiere  la  organización   -­‐‑ Perspectiva  de  clientes  
darle)
-­‐‑ Perspectiva  de  procesos  internos  
-­‐‑ Perspectiva  de  aprendizaje  y  conocimiento
Figura 2. Misión

Realización  de  acciones  estratégicas Fuente: Alexmillos (s.f.)


(Que  se  debe  hacer  para  cumplir  con  los  
objetivos  estratégicos) omo  se   a  visto  en  anteriores  módulos  la  misión,  interpreta  la  tarea  básica  de  la  organización  y  
abarca  tanto  el  propósito  como  la  competencia  y  la  ventaja  competitiva.  

Definición  de  objetivos  personales  (que  aporta  o   a   declaración   de   la   misión   determina   el   contenido   y   la   dimensión   de   la   orientación   de   la  
contribuye  cada  miembro  de  la  organización  en  el   organización.  En  pocas  palabras  la  misión  debe  comunicar  por  que  la  empresa  es  diferente  de  
cumplimiento  de  los  objetivos  
las  demás,  que  tiene  de  bueno  y  especial,  básicamente  la  definición  responde  la  pregunta   C  
       
Figura 1. Arquitectura del cuadro de mando integral
De  la  misma  manera  es  importante   acerse  las  siguientes  preguntas  e  interrogantes  que  dan  un  
Fuente: Elaboración propia marco  de  referencia  a  la  misión.    Algunas  de  ellas  pueden  ser    

  • ué  queremos  llegar  a  ser  

  • uál    es  nuestro  negocio  


• uiénes  son  nuestros  clientes  
 
• uáles  son  los  productos  y  servicios  más  importantes  
 
• uáles  son  los  objetivos  básicos  de  la  organización  
  • uáles  son  los  valores,  creencias  y  prioridades  éticas  de  la  organización  
• a  declaración  de  misión  debe  incluir  aspectos  como  

   

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• Productos  y  servicios  que  ofrece.   a   visión   debe   motivar   el   cambio   y   la   participación   de   todos   los   miembros   de   la   organización  
para  el  logro  de  los  objetivos  y  metas.  
• ercados    a  los  que  se  dirige.  
• Espacio  geográfico  al  que  llegará.   iempre  se  deben  considerar  una  serie  de  preguntas  para  la  realización  de  la  visión:
• Aspectos  diferenciales  con  la  competencia.  
• En  cinco  años,  cómo  será  la  organización  
• esponsabilidad  social  de  la  organización.  
• uáles  innovaciones  se  pueden   acer  en  los  productos  o  servicios  
• Grupos  de  interés  de  la  organización.  
• ómo  puede  enfrentar  con  éxito  la  empresa,  los  cambios  en  el  futuro  
a  misión  debe  explicar  de  una  manera  sencilla  y  clara  el  negocio  en  el  que  se  quiere  estar,  no  
• uáles  son  las  características  que  debe  poseer  el    personal  en  los  próximos  años  
necesariamente   en   el   que   se   está,   debe   permitir   a   cualquier   persona   entender   y   comprender  
que   ace  la  empresa.     • ómo  evolucionará  el  entorno  en  los  próximos  años  

Es   el   punto   de   partida   y   una   guía   para   la   planeación   y   desarrollo   de   las   estrategias   las   que   2.1.3  Definición  de  valores  
permitirán  a  la  empresa  que  pueda  competir  en  los  mercados    

2.1.2 Definición  de  visión  

Figura 4. Valores

Fuente: lculig (s.f.)


 
omo  se  veía  en  una  unidad  anterior  los  valores  rigen  las  acciones  de  cada  uno  de  los  miembros  
Figura 3. Visión
de   la   organización,   trazan   la   conducta   organizacional   y   están   relacionados   con   los   propósitos   de  
Fuente:  con isum   s. .   la  misma.  

a   visión   se   puede   definir   como   un   objetivo   trazado   a   largo   plazo,   sin   embargo   no   tiene   que   ver   omo  ejemplos  de  valores  se  pueden  enumerar  los  siguientes    
solamente   con   los   objetivos   financieros,   busca   enfocar   a   todos   los   miembros   de   la   organización  
en   una   ruta   trazada   a   futuro.   eñala   el   rumbo   que   le   da   erramientas   a   la   alta   gerencia   para   • Orientación   acia  el  cliente.  
establecer  el  rumbo  estratégico,  debe  impulsar  a  todos  los  miembros  e  inspirarlos  para  que  se   • alidad.  
logre  le  avance  esperado.  
• onfianza  en  las  personas.  
En  la  definición  de  la  visión,  se  debe  tener  definido  claramente    el  tiempo  que  la  organización   • rabajo  en  equipo.  
considera  necesario  para  alcanzar  los  objetivos.  Para  definir  este  umbral  de  tiempo,  es  necesario  
considerar  la  turbulencia  del  entorno,  los  cambios  en  los  mercados  donde  la  empresa  compite  y   • Excelencia.  
las  competencias   capacidades  de  la  organización.     • ompromiso  con  los  resultados.  
• onestidad.  

   

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2.1 Análisis  del  entorno  y  del  mercado,  DOFA     omo  consecuencia  de  los  análisis  desarrollados,  se  obtiene  la  identificación  de  oportunidades    
amenazas  y  de  debilidades  y  fortalezas,  tal    y  como  se  observa  en  la  tabla   2.  

Tabla   .   n lisis  de  oportunidades amena as     ebilidades ortale as  

O O T NID DE   EN   O T E     DE I ID DE  

Posibilidad   de   expansión   Entrada   de   nuevos   Buena  imagen  de  la  marca   Problemas   financieros,   la  
geográfica   competidores   empresa   cuenta   con   un   alto  
nivel  de  endeudamiento  
 
Posibilidad   de   ampliar   las   Disminución   de   ventas   por   apacidad  de  innovación     ostos   elevados   frente   a   sus  
Figura 5. Análisis del entorno líneas  de  productos   sustitutos   competidores  

Fuente: pedrosek (s.f.) Beneficios  fiscales   Disminución   en   ventas   por   e   aprovec an   en   alto   o   cuenta   con   un  
cambios  en  la  demanda   grado   las   economías   de   departamento   de  
Después   de   realizar   los   análisis   correspondientes   al   mercado   y   al   macroentorno   así   como   a   la   escala   investigación  desarrollado  
organización   en   su   interior   se   logran   determinar   las   debilidades,   fortalezas,   oportunidades   y  
amenazas.   ada   uno   de   ellos   ayuda   en   la   determinación   con   una   mayor   objetividad   de   los   Aumento  de  la  demanda   Aumento  de  aranceles   a   empresa   cuenta   con   un   ala   imagen   de   los  
objetivos  estratégicos.   excelente  servicio   productos    

En   la   siguiente   figura,   se   observan     los   diferentes     niveles   de   análisis   a   desarrollar   para   este   ejora   de   los   indicadores   ambios  demográficos   Disponibilidad   de   Problemas   en   su   sistema  
económicos   tecnología  de  punta   de  producción  
propósito.

nálisis  de  fuerzas  económicas  dominantes   de  la  industria     Aumento   del   poder   de   na   posición   financiera   nfraestructura  
nálisis  de  la  competencia  y  el  impacto  de  las  cinco  fuerzas  de  Porter negociación   de   clientes   y   aceptable  
nálisis   nálisis  de  los  impulsores  de  cambio  de  la  industria   y  su  impacto
nálisis  de  empresas  que  ocupan  posiciones  fuertes  y  débiles  en  la  
  proveedores  
inadecuada    

e terno  de  la   industria


nálisis  de  acciones  de  los  competidores
organización nálisis  de  factores    claves  de  é ito   Fuente:  Elaboración  propia  

2.2.2  Análisis  DOFA  

nálisis  del  funcionamiento  de  la  estrategia  actual  


nálisis   nálisis  de  la  cadena  de  valor  
interno  de  la   nálisis  de  los  costos  y  competitividad
nálisis  del  poder  competitivo
organización nálisis  de  los  aspectos  estratégicos  a  revisar

     
Figura 6. Análisis de las condiciones externas e internas de la organización. Figura7. DOFA

Fuente: Elaboración propia Fuente: Kheng Guan Toh (s.f.)

   

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uando   se   an   determinado   ya   los   factores   a   partir   de   los   análisis   desarrollados,   se   pueden   2.2.3  Factores  críticos  de  éxito    
obtener   diversas   combinaciones   que   permiten   interrelacionar   la   posición   externa   con   la  
posición   interna   de   forma   que   se   puedan   identificar   estrategias   acciones   que       permitan   os  factores  críticos   F E  de  éxito  todas  aquellas  áreas  u  objetivos  que  realmente  determinan  el  
aprovec ar   oportunidades   y   enfrentar   amenazas   con   las   fortalezas   internas   como   se   ve   en   la   éxito  de  la  organización,  pueden  asegurar  el  rendimiento  competitivo.  
siguiente  tabla.  
Para  tener  claridad  acerca  de  la  importancia  de  los  diferentes  F E,  es  necesario  jerarquizarlos    y  
Tabla   .   ombinaciones  posibles  en  la  matri   F   priorizarlos  para  identificar  aquellos  que  posibiliten  el  éxito  empresarial.  

os  F E  deben  reunir  las  siguientes  características  


  O T E   DE I ID DE  
• ue  sean  decisivos    para  lograr  la  satisfacción  del  cliente.  
F1   1  
F     • ue   aya  un  número  razonable.  
F    
• ue  sean    verdaderos  indicadores  de  la  capacidad    de  la  organización  para  desarrollar  
  sus  estrategias.  

O O T NID DE   E T TE  F   E T TE    
2.3  Definición  de  la  estrategia  
 
1  
Para  entender  mejor  el  concepto  de  estrategia,  podemos  utilizar  como  referencia  la  opinión  de  
 
ic ael  Porter  
 
  i   todos   compiten   con   el   mismo   número   de   variables,   el   estándar   es   cada   vez   más   alto,   pero  
ninguna  compañía  se  pone  a  la  cabeza.  Alcanzar  el  liderazgo  y  permanecer  allí  es  la  base  de  la  
EN   E T TE     E T TE     estrategia   crear   una     .   a   estrategia   no   radica   en   ser   mejor   en   lo   que   se  
ace,  sino  en  ser  diferente  en  lo  que  se   ace.   Porter,  1 8,  Pág  12 .  
1  
  ambién  puede  servir  como  referencia  el  concepto  de   Andre s,  1 71 .  
 
a   estrategia   es   el   modelo   de   objetivos,   propósitos   o   metas   y   de   las   principales   políticas   y  
 
planes  para  alcanzarlos,  planteados  de  tal  manera  que  definen  en  qué  negocio  está  o  va  estar  la  
compañía    y  la  clase  de  compañía  que  va  a  ser .  
Fuente:  Elaboración  propia  
De  acuerdo  con  los    anteriores  conceptos,  se  puede  concluir  que  la  estrategia  consiste  en  
 
• Diferenciarme  de  mi  competidor.  
FO      definir  estrategias  para  maximizar  oportunidades  y  fortalezas  
• ener   una   posición   diferente   y   única,   que   aga   a   mi   organización   más   valiosa   que   la  
FA      definir  estrategias  para  maximizar  fortalezas  y  minimizar  amenazas   competencia.  

DO  definir  estrategias  para  maximizar  oportunidades  y    minimizar  debilidades   • Decidir  acerca  de  lo  que  no   ará  la  organización   Trade   .  
• Ajustar  las  diferentes  actividades  de  la  organización   Fit   ri ers .  
DA  definir  estrategias  para  minimizar  amenazas  y  debilidades      

   

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a   organización   puede   decidir   entre   una   serie   de   alternativas   estratégicas   básicas   para   2.4 Definición  de  perspectivas  
desarrollar   las   tareas   que   lo   conduzcan   a   obtener   los   objetivos   corporativos.   A   continuación,   en  
la  tabla  4  se  ilustran  los  diferentes  tipos  de  estrategias  fundamentales.   El  siguiente  paso  en  desarrollo  de  la  construcción  del    es  la  definición  de  los  temas  en  los  
que  debe  centrarse  el  esfuerzo  de  la  organización  de  forma  que  modelen  lo  que  quiere  con  su  
Tabla 4. Tipos de estrategias visión,    que  deben   acer  para  alcanzar  los  objetivos  definidos.  

a   metodología   del   uadro   de   ando   ntegral,   define   cuatro   perspectivas   básicas,   las   que   se  
Estrategias   ilustran  en  la  figura   o.36.  

idera go  en  costos   Es   importante   precisar   que   pueden   aber   perspectivas   diferentes,   de   acuerdo   al   tipo   de  
organización   pública,  privada ,  por  ejemplo  se  pueden  definir  otras  perspectivas  tales  como  
Genéricas   En  costos    
 
En o ue  
ic ael  Porter   En  di erenciación   • Perspectiva  de  responsabilidad  social.  
• Perspectiva  del  medio  ambiente.  
i erenciación  
• Perspectiva  de   nnovación  y  desarrollo.  

Penetración  de  mercado     • Perspectiva  tecnológica.  


• Perspectiva  de  los  recursos   umanos.  
esarrollo  de  mercado    
atri   de  
Perspectiva   Financiera    
producto mercado    
esarrollo  de  producto     Como  se  le  crea  valor  a  los  accionistas  o  propietarios
gor   nso    
onc ntrica  
i ersi icación   Perspectiva   de  los  clientes  
onglomerado     Cual  es  la  propuesta  de  valor  que  hace  que  se  aumente  la  fidelidad  hacia  la  
compa ía

ntegración   acia  adelante  


Perspectiva   de  procesos  internos
recimiento     ntegración   acia  atr s   Que  medios  utilizará  la  empresa  para  cumplir  la  propuesta  
de  valor  ofrecida  a  los  clientes
ntegración   ori ontal  
Perspectiva   de  aprendizaje   y  crecimiento
Fuente:  Elaboración  propia  
Que  competencias  se  necesitan  para  lograr  cumplir  con  la  propuesta  de  
valor  y  con  los  objetivos  estratégicos
 
 
Figura   .  Perspecti as  del  cuadro  de  mando  integral  

Fuente:  Elaboración  propia  

   

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2.4.1  Perspectiva  financiera.   2.4.2  Perspectiva  de  los  clientes  

El  interrogante  a  contestar  para  definir  los  objetivos  relacionados  con  esta  perspectiva  es  si  la   a  definición  de  objetivos  para  esta  perspectiva,  está  centrada    en  para  alcanzar  la  visión  de  la  
organización  tiene  éxito   ómo  ven  los  accionistas  a  la  empresa   organización   cómo  deben  ver  los  clientes  a  la  organización  

omprende   el   conjunto   de   indicadores   que   permiten   medir   el   desempeño   de   la   organización   iene   que   ver   con   el   conjunto   de   indicadores   que   permiten   conocer   la   aceptación   e   impacto   de  
frente   a   sus   propietarios,   en   términos   de   rentabilidad,   viabilidad   financiera   y   generación   de   los   productos   y   servicios   de   la   compañía,   así   como   la   fidelidad   de   los   clientes   y   el   servicio   al  
valor.   cliente  

El  interés  de  los  accionistas  está  centrado  en  las  mejoras  de  valor  que  pueden  obtener  por  sus   En  la  siguiente  figura    se  puede  observar  cómo  se  estructuran  objetivos,  estrategias  y  tácticas  en  
aportes,  se  deben  definir  los  objetivos  y  estrategias  para  lograr  este  propósito.   relación  a  la  perspectiva  del  cliente.  

En   la   figura     o.   12   Perspectiva   Financiera.   e   puede   observar   cómo   se   estructuran   objetivos,    


estrategias  y  tácticas  en  relación  con  la  perspectiva  financiera.    
Perspectiva de clientes  
 
Optima utilización de activos  
E A EG A  DE   DE A GO  DE  P OD O  
 
Atributos  para  el  producto servicio   elación  con  el   magen  del  
Reducir capital circulante  
 
cliente   producto servicio empresa  

Figura 9. Perspectiva financiera.  


Fuente: Elaboración propia
  C   T          
omo  objetivos  para  la  perspectiva  financiera,  tenemos  los  siguientes    

• ejorar  el  valor  económico  de  la  organización   Figura  1 .  Perspecti a  de  clientes  
• Aumentar  la  cuota  de  mercado  
Fuente:  Elaboración  propia  
• Penetración  en  nuevos  mercados  
omo    objetivos  para  la  perspectiva  del  cliente,  tenemos  entre  otros,  los  siguientes  
• dentificar  nuevos  segmentos  
• educir  costos  fijos   • eforzar  la  imagen  de  marca  de  la  compañía  

• Disminuir  costos  de  distribución   • ejorar  la  imagen  corporativa  

• Aumentar  la  utilización  de  activos  fijos   • onseguir  precios  competitivos  frente  a  la  competencia    

• inimizar  los  activos  ociosos   • educir  los  tiempo  de  espera    

• anzamiento  de  nuevos  productos   • Disminuir  los  tiempos  de  entregas  


   
   

   

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2.4.3  Perspectiva  de  los  procesos  internos   • Procesos  de  excelencia  operativa  

A  partir  del  interrogante       E                         • educir  los  tiempos  de  elaboración  de  los  productos    
 se  deben  generar  objetivos  estratégicos  que  determinen  la  mejora  de  los  procesos  que   • inimizar  la  generación  de  desec os  propios  de  los  procesos  
permiten  la  satisfacción  del  cliente.  
• Disminuir  el  impacto  ambiental  generado  por  los  productos  de  la  empresa  
Esta   perspectiva   reúne   los   indicadores   que   miden   la   eficiencia   y   eficacia   de   los   diferentes  
procesos  internos.   2.4.4  Perspectiva  de  aprendizaje  y  crecimiento  

A  continuación  se  pueden  observar  en  la  gráfica  los  diferentes  procesos  que  forman  la  cadena   Esta  perspectiva  incluye  los  indicadores  que  miden  los  procesos    de  mejoramiento  continuo  y  de  
de  valor   generación  de  conocimiento  en  la  organización.    

  A  partir  del  interrogante                       C        


PE PE A  DE   O  P O E O   E O        

  P O E O   E O  DE   A  O GA A   E   E E   E   E   O   A   ADE A    En  la  siguiente  figura    se  pueden  observar  los  diferentes  factores  que  son  la  base  para  definir  el  
DE   A O     enfoque  de  esta  perspectiva  
 
PE PE A   E A  
 
 
P O E O  DE   P O E O  DE  GE  DE   P O E O  OPE A O   P O E O  
O A   E E   ED O   Perspectiva  de  Aprendizaje  y  crecimiento    
 
A B E A  

  olaboradores  motivados  y  comprometidos  

Figura  11.    Perspecti a  de  procesos  internos   ompetencias   ecnologías  estratégicas   lima  laboral  y    
estratégicas   Organizacional  
Fuente:  Elaboración  propia  
abilidades   nfraestructura   Pertenencia  
 
onocimientos   Aplicaciones   Alineación  
acen  parte  de  esta  perspectiva  los  siguientes  objetivos  
  Disponibilidad  
Procesos  de  innovación  
otivación  
• Aumentar  la  inversión  en  capacitación  y  formación  de  los  empleados    
Figura    1 .    Perspecti a  de  aprendi a e    crecimiento  
• Disminuir  los  tiempos  de  desarrollo  de  productos  o  servicios  
• Aumentar  el  número  de  lanzamientos  de  nuevos  productos servicios     Fuente:  Elaboración  propia  

• Procesos  de  gestión  del  cliente  


• Desarrollar   erramientas  que  permitan  conocer  profundamente  las  necesidades  de  los  
clientes  
• ejorar  los  sistemas  de  información  de  los  colaboradores  que   acen  parte  del  área  de  
atención  al  cliente  

   

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En  esta  perspectiva  se  pueden  ver  los  siguientes  objetivos     2.5  Definición  de  objetivos  estratégicos,    indicadores  que  evalúen  el  cumplimiento  

abilidades   a  definición  de  objetivos  se  desarrolla  a  partir  de  la  visión  de  la  organización,    se  deben    tener  
en  cuenta  las  siguientes  consideraciones  
• Desarrollar  mejoras    con  la  aplicación  de   erramientas    de  mejora  continua  
• os   objetivos   son   genéricos   para   cualquier   industria   o   empresa,   mientras   que   los  
• Generar  las  competencias  necesarias  en  la  organización  que  permitan    el  logro  de  los  
indicadores  son  específicos.  
objetivos.  
• os  objetivos  deben  tener  por  lo  menos  un  indicador  para  su  seguimiento.  
onocimientos  
• os  objetivos  deben  estar  enfocados  a  mejorar  los  niveles  actuales  de  desempeño.  
Aumentar  el  grado  de  conocimiento  de  las  responsabilidades,  funciones  y  tareas  del    personal.   • os   objetivos   deben   ser   factibles,   es   decir,   posibles   de   alcanzar,   pero   pueden     requerir  
cambios  en  los  procesos  existentes.  
• Desarrollar  los  conocimientos  técnico  y  profesionales  para  la  mejora  de  los  procesos    
• os  objetivos  deben  ser    cuantificables.  
• Difundir  la  aplicación  de  mejores  prácticas    
• e  deben  establecer    objetivos    así  
nfraestructura  
• Objetivos  financieros.  
• Aumentar  las  alianzas  con  proveedores  y  canales  de  distribución  que  permitan  u  mejor   • Objetivos  para  el  cliente.  
servicio  al  cliente  
• Objetivos  para  los  procesos.  
Aplicaciones   • Objetivos  de  aprendizaje  y  crecimiento.  

• Desarrollar  el  soft are  que  logre  analizar  las  bases  de  datos  de  los  clientes     ndicadores  de  gestión  

Pertenencia   Para   efectuar   el   seguimiento   y   evaluar   el   resultado   de   las   estrategias   implantadas   por   la  
organización,   a   partir   de   los   objetivos,   los   planes   de   acción   y   el   presupuesto   estratégico,   se  
• Amplio   conocimiento   de   los   objetivos   organizacionales   y   funcionales   por   parte   del   definen  los  indicadores  necesarios    para  adelantar  el  proceso  de  auditoría  estratégica.  
personal  
Funciones  de  los  indicadores  
Alineación  
2 educir  drásticamente  la  incertidumbre  
• Establecer  políticas  de  retribuciones  e  incentivos  de    forma  que   aya  correspondencia  
entre  los  objetivos  individuales  y  los  organizacionales   3 otivar  el  logro  de  las  metas  
4 Eficiencia,  eficacia  y  productividad  
Disponibilidad  
5 ontrolar  los  factores  clave  de  éxito  
• Aumentar  el  tiempo  medio  de  experiencia  en  cargos  clave  para  la  organización     6 dentificar  oportunidades  de  mejoramiento  

otivación   7 nformar  sobre  medidas  de  adaptación  en  el  caso  de  desviación  
8 Apoyar  mejoramiento  de  las  planeaciones  y  pronósticos    
• Aumentar  el  grado  de  satisfacción  personal  
nfluir  proactivamente  sobre  el  comportamiento  de  colaboradores    
• Desarrollar  programas  de  sugerencias  exitosos  
 

   

19 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO PROCESO ESTRATÉGICO II 20


   

os   indicadores   sirven   para   el   análisis   y   el   control   del   desempeño   de   todas   las   actividades     • er  pertinente     medir  las  cosas  correctas .  
desarrolladas   por   el   negocio   y   son   el   fundamento   para   diseñar   el   modelo   de   medición   y   control  
• er  cuantificable.  
de  la  gestión  de  la  empresa.  
• er  comprensible.  
e   pueden   utilizar   diferentes   tipos   de   indicadores,   a   saber   indicadores   de   cumplimiento   o  
resultado,  de  evaluación,  de  eficiencia,  de  eficacia.   ipos  de  indicadores  En  la  siguiente  figura,  se  identifican  los  diferentes  tipos  de  indicadores  con  
sus  correspondientes  ventajas  y  desventajas.  
ndicadores   de   cumplimiento   o   resultado   se   relacionan   con   el   cumplimiento   de   una   tarea,  
indican   el   grado   de   cumplimiento.   Ejemplo   total   de   pedidos   despac ados,   número   de   piezas   Tabla   .    Tipos  de  indicadores  
producidas,  total  de  ventas.  

ndicadores  de  evaluación  se  relacionan  con  el  rendimiento  obtenido  en  desarrollo  de  una  tarea   PO   E A A   DE E A A  
o   proceso.   Permiten   identificar   aspectos   que   admitan     la   optimización   a   partir   de   la  
identificación  de  debilidades  y  oportunidades  de  mejoramiento.  
uméricos   implicidad  y  facilidad  para  entenderlos   Permiten  el  reflejo  de  un  solo  dato  

Es   necesario   tener   diferentes   tipos   de   indicadores   que   permitan   el   control   de   la   gestión   y   se  


justifican  por  que     ndices   Pueden  combinar  distintas  mediciones   Puede  llevar  a  una  dificultad  en  su  interpretación    

• Es  necesario  interpretar  lo  que  ocurre  en  las  actividades  del  negocio.  
• Es   necesario   adoptar   medidas   cuando   las   variables   están   por   debajo   de   los   rangos   Porcentajes   Permiten  mirar  avances  entre  cada  periodo     i  no  se  sabe  utilizar  se  puede  interpretar  
equivocadamente  
establecidos   Principio  de  excepción .  
• Es   necesario   introducir   cambios   y   mejoras   para   evaluar   las   consecuencias   de   los  
mismos.   lasificación   Buena  medida  para  información  cualitativa   Pueden  terminar  siendo    subjetivos  

riterios   para   definir   indicadores   para   definir   los   indicadores   necesarios   para   la   empresa,   se  
deben  responder  los  siguientes  interrogantes   atios   iden  relaciones  críticas   A  veces  es  necesario  análisis  adicionales  para  su  
interpretación  

• ué  se  debe  medir  


• En  qué  procesos  se  debe  medir   Fuente:  Elaboración  propia  

• ué  momento  es  más  adecuado  para  medir  


• En  qué  momento  se  debe  medir  
• ada  cuánto  tiempo  se  debe  medir  
• uién  es  el  responsable  para  medir  
 
El    indicador    que  se  defina  para  cada  uno  de  los  objetivos  debe  reunir  los  siguientes  requisitos  
 
• er  objetivo.  
• er  normalizado   posibilidad  de  ser  comparado  con  otros  del  entorno .    

• er  fiable   mínimo  margen  de  error .  

   

21 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO PROCESO ESTRATÉGICO II 22


   

Es   importante   tener   en   cuenta   que   para   establecer   la   relación   entre   los   indicadores     y   la   elección  de  indicadores  
estrategia  se  debe  identificar  la  relación  causa    efecto,  a  continuación  se  muestran  ejemplos  
Para  seleccionar  los  indicadores,  es  necesario  seguir  los  siguientes  pasos  
Tabla   .  E emplos  de  relación  causa  e ecto    
Tabla .  Pasos  en  la  construcción  de  un  indicador  
D ADO E  DE  EFE O     D ADO E    DE   A A  

O   EE O  
ncremento  en  ventas     entas  por  empleado  

  recimiento  
1 .   dentificar  el  objetivo  a  medir  

Grado  de  satisfacción  de  los  clientes     oras  de  dedicación  a  cada  cliente    
  2 . edefinir  el  objetivo  si  es  ambiguo   recimiento  en  ventas  

   

 de  crecimiento  en  ventas  por  punto  de  venta.  


ngresos   originados   de   nuevos     uevos   productos   sobre   total   de   3 .   i    se  puede  medir  claramente  el  objetivo,  defina  el  indicador  
productos   proyectos  
 
 
Para     crecimiento   por     sucursal,   ventas  
4 .   i  no  se  puede  medir  claramente  el  objetivo,  defina  el  indicador   efectuadas  por  cada  vendedor  
para  medir  sus  consecuencias  
ivel  de  motivación  del     antidad  de   oras  de  capacitación  del  
personal    
Personal  
 

Fuente:  Elaboración  propia   Fuente:  Elaboración  propia  

odo  indicador  consta,  generalmente,  de   Fic a  guía  de  indicadores  

• na  dimensión  cualitativa  que  describe  las  variables.   Es  muy  importante  la  elaboración  de  la  fic a guía  para  cada  uno  de  los  indicadores,  esta  fic a  
• na   dimensión   cuantitativa   que   se   presenta   como   una   relación   numérica   absoluta   o   contiene   toda   la   información   relacionada   con   el   indicador   y   detalla   aspectos   que   son  
fundamentales  para  entender  la  naturaleza  y  alcance  de  los  indicadores.  
relativa.  
• n  estándar  o  base  de  comparación  básica.          
• Para  el  diseño  de  los  indicadores  se  debe  tener  en  cuenta    
• ombre  concreto,  objetivo  y  que  determine  la  utilidad.  
 
• anera  de  medirlo  debe  tener  la  fórmula  bien  especificada  que  permita  cálculo  de  su  
valor.   E  
• nidades  es  la  expresión  de  medida  del  indicador,  varía  según  los  factores  incluidos.  
 
• Glosario   documentación     que   precisa   los   factores   que   se   relacionan   e   indica   el  
significado  o  interpretación  del  indicador.    

   

23 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO PROCESO ESTRATÉGICO II 24


   

n  la  siguiente  tabla    se    ilustra  un  ejemplo  de  la  fic a guía.     Tabla   .    E emplos  de  indicadores  

Tabla     .  Fic a     u a  de  indicadores  


E   NCION   INDIC DO  
N    N         OE        C    
    E  
                      AP A  DE   ABA O        A O   O E E  PA O   O E

       
                                                                                                                                  E A  

O        
  O A   AP A  DE   ABA O                                    
     
FINANZAS                                                                                                                                                         AP A  DE   ABA O  

T           E    
                                                                                                                DAD   E A  

D   e  busca  determinar  en  valores  porcentuales  la  rentabilidad  sobre  la  inversión  realizada    para  cada  uno  de  
O                              
los  proyectos  llevados  a  cabo  
E AB DAD      A

                                                                                                               A O   O A                                                                                        
  Pasado   Frecuencia   Anual   ipo   de    
unidad  

                                                                                                                            O A  DE PE D O  
  OE        N      I  
D E  DE  DE PE D O                                                                                      
      Generada  por  el  departamento  de   ontabilidad  y  validada  por  el  departamento  de  proyectos    
                                                                                                                              O A  P OD  
PRODUCCIÓN  
C         Optima           . .  Acosta  
    O O   EA  PO  PE ODO  DE  P OD  
    6                
O O   A O  DE  OB A                                                                                                                                                        

7.5   .5   12.5                                                                                                                         O O  P A EADO  PO  PE ODO  P OD  


        De  esta    forma  la  empresa  irá  mejorando  el  rendimiento  de  los  nuevos  proyectos  y  así  lograr  el  primer  
objetivo  de  aumentar  el  valor  de  los  accionistas  
                                                                                                                                          E A  E E ADA  
    Búsqueda  de  alternativas  de  inversión   EFE DAD   O E A  
 
aximizar  la  capacidad  de  los  activos  existentes                                                                                                                                     E A  P E P E ADA  
MARKETING  

apacitar  al  personal  para  la  evaluación  financiera  correcta  de  los  proyectos  
                                                                                                                                E E   O A E    DE E O E  
Fuente:  Elaboración  propia   D E   E E O  DE   E E    
                                                                                                                                                                    E E   O A E                                
 

En   la   siguiente   tabla     encontrará   algunos   ejemplos   de   indicadores   relacionados   con   las   áreas                                                                                                         O A  DE   DEA   O E DA  E   E O  P OD O  
 
funcionales  de  la  organización.  
D E  DE   O A  

   

25 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO PROCESO ESTRATÉGICO II 26


   

INNO CI N                                                                                                                                                     O A  DE   DEA   E B DA   • a  meta  debe  ser    exigente,  pero  alcanzable.  


• odos  los  integrantes  de  la  organización  deben  conocer  la  meta.  
                                                                                                                                                                          O A   E E  A E D DO   • e   deben   precisar   los   responsables   de   alcanzar   la   meta,   de   colaborar   en   su  
D E  DE   A FA  DE   E O   consecución  y  del  seguimiento  periódico  de  la  misma.    
E ICIO    
C IENTE                                                                                                                                                                       O A   E A O  P E E ADO  
2.7  Fijación  de  los  rangos  de  control  

                                                                                                                                              O O   O A  DE   A   E   Para   fijar   los   rangos   de   control   de   cada   uno   de   los   indicadores,   se   desarrolla   la   metodología   del  
 
semáforo  estratégico.    
E  E   APA A  
EC O  
NO                                                                                                                                               O A  F O A O   APA ADO   ada  rango  de  control  genera  una  alerta,  según  la  condición  establecida.  

os  rangos  de  alerta  se  definen  sobre  


   
• ada  indicador.  
E  E   A   O E A  DE   ED O  A B E E  
E ON I ID D   • ada  objetivo.  
OCI   E  E  E  B E E A  DE   A   O DAD  

2.8  Definición  de  los  programas    de  acción  


Fuente:  Elaboración  propia  

2.6  Diseño  del  mapa  estratégico    

El   mapa   estratégico   del     es   una   erramienta   que   describe   la   estrategia   y     el   proceso   de    


transformación   de   los   activos   intangibles   en   resultados   tangibles,   con   la   construcción   de   los   Figura 13. Semáforo estratégico
indicadores  se  establece  la  relación  que  conecta  lo  que  se  desea  que  ocurra  con  la  estrategia.  
Fuente: Elaboración propia
El   mapa   estratégico   contiene   todos   los   objetivos   de   cada   una   de   las   perspectivas   que  
contribuyan  al  logro  de  la  visión  organizacional.     Los   programas   de   acción   son   el   respaldo   del   ,   deben   contener   como   mínimo   la   siguiente  
información
n  mapa  estratégico  debe  incluir  el    de  cada  área  de  la  organización.  
• Objetivo.  
Para  construir  el   apa  estratégico,  se  deben  cumplir  los  siguientes  pasos  
• Alcance.  
• Definición  de  metas.   • esponsables   de  la  ejecución  y  el  control .  
• Definición  de  rangos  de  control.   • ronograma   fec a  de  inicio  y  fec a  de  finalización .  
• Definición  de  programas  de  acción   • ecursos  necesarios.  
• onstrucción  de  la  fic a  de  indicadores.   • Presupuestos   ingresos  y  egresos  esperados  
• Definición  de  metas    
• ada  indicador  debe  tener  una  meta  asociada.  

   

27 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO PROCESO ESTRATÉGICO II 28


   

En   este   punto   del   proceso   de   construcción   del   ,   es   importante   analizar   la   relación   de   los  
objetivos   con   los   programas   de   acción.   Para   este   propósito   se   puede   utilizar   la   matriz   de  
mpacto,  como  se  muestra  en  la  siguiente  figura  

Tabla  1 .     atri  de  impacto  Programas     b eti os  

Figura 14. Mapa estratégico

Fuente: Elaboración propia

Ejemplificación  de  la  temática    

En  las  organizaciones  modernas  se  requiere  medir  de  una  manera  clara  para  tener  con  certeza  
los   resultados   deseados   que   cumplan   con   las   expectativas   generadas   al   diseñar   y   trazar   los  
objetivos   estratégicos   y   el   plan   de   acción,   la   aparición   del   Balanced   core   ard,   a   permitido  
suplir   esas   debilidades   con   nitidez   y   comprensión   para   los   administradores,   cuando   se   puede  
medir  se  puede  evaluar  y  eso  es  lo  que  se  ve  en  esta  unidad  donde  cada  página  explica  de  forma  
Fuente:  Elaboración  propia  
sencilla  el  paso  a  paso  que  se  debe  seguir  para  llegar  a  su  elaboración.  
onstrucción  del  mapa  estratégico  
a   empresas   debe   medir   todo   lo   que   le   ayude   a   cumplir   con   sus   expectativas   y   el   cuadro   de  
En   la   siguiente   figura     se   ilustra   la   forma   cómo   se   representa   el   mapa   estratégico   que   es   el   paso   mando  es  una  excelente   erramienta  para  esto.  
previo  para  establecer  el   ,  después  de   aber  seguido  los  pasos  anteriormente  recorridos.    
 

   

29 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO PROCESO ESTRATÉGICO II 30


02 -------
   

O IO  DE  T INO   I IO  

I   alor   que   permite   de   una   manera   objetiva   medir   el   comportamiento   de   una   variable    
determinada   susceptible   a   comportarse   de   una   manera   u   otra   según   lo   requerido   por   una  
organización   arrison,   .  y   aron   .   2 .  Fundamentos  de  la  dirección  estrat gica.   adrid,  España  Editorial  
Paraninfo.    
  a  generación  de  todas  las  acciones  necesarias  que  debe  tener  un  gerente  para  el  logro  
de  los  objetivos  de  la  organización   aplan,   .  y   orton,  D.   2  El  cuadro  de  mando  integral.  Barcelona,  España   arvard  Business  
Press  
O   E   Objetivo   que   es   definido   por   la   alta   dirección   y   que   aporta   al  
cumplimiento  de  la  estrategia  definida  por  los  mismos  actores   Andre s,   .   1 71 .   El   concepto   de   la   estrategia   en   la   empresa.   adrid,   España   Editorial  
imusa.  
  Aunque   no   aparece   una   definición   concreta   por   parte   de   orton   y   aplan,   se  
puede  establecer  que  la  perspectiva  agrupa  una  serie  de  objetivos  correspondientes  y  similares   emisión  a  fuentes  complementarias  
que  permiten  su  correlación  
ajastur.   uadro   de   mando   integral.   ecuperado   de  
  ttp .unioviedo.es cecodet D 8 docum cuadro mando integral.pdf  
  entro   Europeo   de   empresas   e   nnovación.     Plan   Estratégico   e   mplantación   del   uadro   de  
ando   ntegral.   ecuperado   de  
  ttp .camaracr.org uploads tx icticontent anual Experiencias Plan Estrategico y
  1.pdf  

  ista  de  figuras      

  Alexmillos.   s.f. .   isión   Foto .   ecuperado   de   ttp es.123rf.com stoc


p oto mision. tml mediapopup 1832417  
 
Bac o12345.   s.f. .   Procesos   Foto .   ecuperado   de  
  ttp es.123rf.com searc .p p ord procesos imgtype t ord processes t lang es ori
earc clientes felices src lang es sti m furpf5 g1f5cdfyi mediapopup 43133134  
 
onvisum.   s.f. .   isión.   Foto .   ecuperado   de   ttp es.123rf.com stoc
  p oto vision estrategica. tml mediapopup 273175 2  

  eng   Guan   o .   s.f. .   F   Foto .   ecuperado   de   ttp es.123rf.com stoc


p oto analisis del entorno. tml mediapopup 14 55  
 
culig.   s.f. .   alores.   Foto .   ecuperado   de   ttp es.123rf.com stoc
  p oto valores morales. tml mediapopup 34 4518  

  Oleg   Dug o.   s.f. .   inero   Foto .   ecuperado   de  


ttp es.123rf.com searc .p p ord dinero imgtype t ord money t lang es ori earc
educaci F3n src lang es sti man 4lt61rer naj mediapopup 478 7 27  

   

31 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO PROCESO ESTRATÉGICO II 32


 

Pedrose .   s.f. .   n lisis   del   Entorno   Foto .   ecuperado   de   ttp es.123rf.com stoc
p oto analisis de mercado. tml mediapopup 323373 7  

tylep otograp s.   s.f. .   lientes   Foto .   ecuperado   de   ttp es.123rf.com stoc


p oto clientes felices. tml mediapopup 1 71336  

om   noei.   s.f. .   em oro   erde   Foto .     ecuperado   de    


ttp es.123rf.com searc .p p ord semaforo verde imgtype t ord Green lig t t la
ng es ori earc precauci F3n src lang es sti n787 a1ibbpa5y18l  

 
 
 

•  

 
 

33 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO PROCESO ESTRATÉGICO II 34


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