Sistemas de Produccin

Sistema de Planificacin y Control de la Produccin

(MPC)
El Sistema de Planificacin y Control de la Produccin
(MPC:
Manufacturing and Control Planning) ilustra apropiadamente las caractersticas
de los sistemas de produccin, en tanto permite abordar la planificacin y
control de los procesos de fabricacin de manera integrada, esto es,
incluyendo materiales, mquinas, personal, y proveedores. Los alcances de
ste pueden comprenderse por medio de las tareas administrativas bsicas
que comprende:

Planificar las necesidades de capacidad y la disponibilidad para

seguir las necesidades del mercado.
Planificar que los materiales se reciban a tiempo en la cantidad
correcta que se necesita para ala produccin.
Asegurar la utilizacin apropiada de equipo y las instalaciones.
Mantener inventarios apropiados de materias primas, trabajo en
proceso y producto final, en los lugares correctos.
Programar las actividades de produccin de modo que el
personal y el equipo estn trabajando en lo correcto.
Hacer un seguimiento del material, personal del cliente, equipos y
otros recursos de la fbrica.
Comunicarse con los proveedores y clientes para tratar aspectos
especficos y de relaciones a largo plazo.
Proporcionar informacin a otras reas sobre las consecuencias
fsicas y financieras de las actividades de produccin.

La figura siguiente es un esquema simplificado de un sistema MPC

moderno. En l se muestra la estructura de soporte para todas las actividades
que se requieren. El sistema completo incluye otras entradas de datos,
mdulos del sistema y conexiones de retroalimentacin. El tercio superior o
extremo frontal, es el conjunto de actividades y sistemas para establecer la
direccin total. Esta fase establece los objetivos de la empresa para la
planificacin y control de la produccin. La administracin de la demanda
abarca el pronstico de ventas, la recepcin de rdenes, la distribucin de
productos, necesidades asociadas a produccin, entre otras. La planificacin
de produccin suministra la entrada de produccin al plan de accin de la
empresa y determina su papel en el plan estratgico revisado. El programa
maestro de produccin es la versin desglosada del plan de produccin, esto
es, establecer que productos u opciones de productos de fabricacin se
producirn en el futuro. El tercio central o motor, es el conjunto de sistemas
que sirven para realizar la planificacin detallada de materiales y capacidad.
El programa maestro de produccin alimenta directamente al mdulo de
planificacin detallada de materiales. Las empresas con una variedad de
productos no muy grande pueden especificar tasas de produccin para
desarrollar estos planes. Sin embargo, para empresas que producen una gran
variedad de productos con muchas piezas cada uno, la planificacin detallada
de materiales puede representar el clculo de los requerimientos de miles de
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piezas y componentes. Se emplea para ello una lgica formal denominada
Planificacin de Requerimientos de Materiales (MRP, Material Requierements
Planning). El tercio inferior o extremo posterior representa los sistemas de
ejecucin. Aqu otra vez la configuracin del sistema depende de las
necesidades del proceso. Por ejemplo, las empresas que producen una gran
variedad de productos con miles de piezas, generalmente agrupan todos los
equipos de un tipo similar en un mismo centro de trabajo; sus sistemas de
control de taller establecen prioridades para todas las rdenes de taller en
cada centro de trabajo de manera que las rdenes pueden programarse
apropiadamente.

Planificacin
de Recursos

Planificacin de
Produccin

Administracin
de la Demanda

Programacin
Maestra de
Produccin
Extremo Frontal

Planificacin
detallada de
la capacidad

Planificacin
detallada de
materiales

Planes de
materiales y
capacidad

Sistemas de
Taller

Sistemas de
Proveedor

Motor

Extremo
Posterior

Fig. Esquema simplificado de un sistema MPC moderno

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Planificacin de Requerimientos de Materiales (MRP).

En los aos 70 con la aparicin del ordenador surge el MRP,
Planificacin de las necesidades de materiales (MRP: Materials
Requirements Planning) es una herramienta bsica del sistema MPC para
efectuar la funcin de planificacin detallada de materiales en la fabricacin de
piezas, componentes y su ensamble con productos terminados. El MRP es un
mtodo sencillo y fcil de comprender para el problema de la determinacin
del nmero de piezas, componentes y materiales necesarios para producir el
artculo o ensamble final. Tambin, proporciona el programa de tiempo que
especifica cundo hay que pedir o fabricar de cada uno de los materiales,
piezas y componentes.
El MRP en su forma originaria tena una serie de problemas:

Era necesaria una gran exactitud en el PMP para lograr los

resultados correctos con el MRP, esto llev a incorporar un
mdulo de programacin maestra de produccin a los paquetes
de software.
La programacin se realizaba sin considerar restricciones de
capacidad y las dificultades con los planes de materiales en los
talleres. Esto provoc que se empezasen a utilizar otras tcnicas
en paralelo en cada uno de los niveles.
Todo ello mejoraba los resultados pero faltaba la integracin real
y el uso de una base de datos comn.

Tras casi 15 aos se logr la integracin de los sistemas MRP

originarios con las tcnicas de Planificacin de la Capacidad y las de
Gestin de Talleres dando lugar a los que se denominan Sistemas MRP de
Bucle Cerrado (BC), los cuales realizan de forma integrada y coordinada
las actividades mencionadas permitiendo, adems, la realimentacin desde
la ejecucin a la planificacin.
Los sistemas MRP de BC significaron un gran avance pero an dejaban
fuera a otras reas funcionales de la empresa. Los sucesivos desarrollos
han ido integrando otras funciones. Estos nuevos sistemas se denominan
Planificacin de los Recursos de Fabricacin (Manufacturing Resource
Planning) y son conocidos como MRP II.

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ENTRADA

Fichero de listas
de materiales

Fichero de Registro
de Inventarios

Sistema MRP

PROCES

Informes Primarios
(Plan de Materiales)

SALIDA

Programa Maestro
de Produccin

Informes
Secundarios

Datos de
Transacciones
de inventarios

Fig. Sistema Bsico del MRP Genrico.

Desafortunadamente, algunas firmas que han intentado implantar el
sistema han infravalorado algunos factores:

la lista de materiales no estaba actualizada.

los mismos componentes se codifican con distintos nmeros, lo
que dificulta su registro.

La implantacin de un sistema MRP debe tener en cuenta la educacin de

los empleados, la formacin y el convencimiento para subsanar los posibles
errores. La introduccin del MRP provoca mejoras en la programacin y gestin
de inventarios, pero no provee muchas cosas que algunos esperaran.
Consecuentemente, los fabricantes comenzaron una aproximacin ms amplia:
el MRP II.
A principios de los 80, la planificacin de las necesidades de materiales se
ampli con una aproximacin a la planificacin y programacin de las
necesidades de las empresas manufactureras. Esta ampliacin se denomina
Planificacin de los Recursos de Fabricacin (Manufacturing Resources
Planning - MRP II).
El MRP II no reemplaza al MRP y tampoco es una mejora de l, sino que
representa un esfuerzo por ampliar el espectro de la planificacin de recursos
para la fabricacin e involucrar a otras reas funcionales de la empresa en el
proceso de planificacin. Las dos reas funcionales ms afectadas y sobre las
que tiene un mayor impacto el plan de manufactura son Marketing y Finanzas
Para lograr la eficiencia, todas las reas de la empresa deben perseguir
objetivos comunes. El principal propsito del MRP II es integrar las reas
funcionales primarias y otras reas como personal, ingeniera y compras
en el proceso de planificacin.

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El MRP es el corazn del proceso. El proceso es el siguiente:

Se obtiene por todas las fuentes la demanda.

Produccin, marketing y finanzas desarrollan el Programa
Maestro de Produccin. Aunque parezca prioritario de produccin,
las otras dos reas tendrn importantes responsabilidades en l,
ya que involucra recursos de estas dos reas.
Si es necesario, se realizan los ajustes oportunos en el Programa
Maestro de Produccin

DIFERENCIAS ENTRE MRP Y MRP II .

MRP:

- Planifica las necesidades de aprovisionarse de materia prima (programar

inventarios y produccin), basado en el plan maestro de produccin, como
principal elemento.
- Slo abarca la produccin.
- Surge de la prctica y la experiencia de la empresa (no es un mtodo
sofisticado)

MRP II:

- Planifica la capacidad de recursos de la empresa y control de otros

departamentos de la empresa, basado como principal punto de apoyo en la
demanda, y estudios de mercado.
- Abarca mas departamentos, no slo produccin si no tambin el de
compras, calidad, financiero y otros.
- Surge del estudio del comportamiento de las empresas (mtodo
sofisticado).
- Sistema de bucle cerrado (permite la mejora continua en cuanto a la
calidad de los productos) para, en caso de error replanificar la produccin.
- Mejor adaptacin a la demanda del mercado.
- Mayor productividad.
- Right First Time (acciones correctas a la primera vez).
- Cave la posibilidad de realizar una simulacin para apreciar el
comportamiento del sistema productivo (respecto a acontecimientos futuros).
- Mejora la capacidad organizativa con el fin de aumentar la
competitividad.
Mediante este sistema se garantiza la prevencin y solucin de errores
en el aprovisionamiento de materias primas, el control de la produccin y la
gestin de stocks.

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La utilizacin de los sistemas MRP conlleva una forma de planificar la
produccin caracterizada por la anticipacin, tratndose de establecer qu se
quiere hacer en el futuro y con qu materiales se cuenta, o en su caso, se
necesitaran para poder realizar todas las tareas de produccin.
Es un sistema que puede determinar de forma sistemtica el tiempo de
respuesta (aprovisionamiento y fabricacin) de una empresa para cada
producto.

Justo a tiempo (JIT).

Justo a tiempo o Just in Time, es un concepto que ha despertado
mucho inters en la ltima dcada, principalmente por su destacado aporte al
mejoramiento de la productividad en la industria de manufactura. Se enmarca
en las corrientes de calidad y productividad que crecieron junto a la
globalizacin de los mercados, la competencia y el acortamiento de los ciclos
de vida de los productos.
Justo a tiempo, es una filosofa operacional, global para la empresa,
que pretende eliminar en forma sistemtica, el desperdicio (actividades que
no agregan valor) es decir todo lo que implique subutilizacin en un sistema
desde compras hasta produccin, no tener en ninguna parte de la planta o
punto de venta, ms materia prima, sub-ensambles o producto terminado que
el mnimo requerido para una operacin fluida.
El almacenamiento es con frecuencia un enemigo oculto para una
operacin sana. Cuando materias primas, sub-ensambles o productos
terminados permanecen quietos en cualquier parte, representan una parte del
capital de la empresa que NO est generando utilidades. Adems de esta
prdida, estn en riesgo; inundaciones, incendios, depreciaciones en el
mercado y obsolescencia en el diseo son slo algunos de los riesgos. En
algunos casos, la materia prima usada en productos que no se venden, podra
haberse utilizado para producir otros productos que se venden ms rpido.
Ventaja competitiva.
La elaboracin de una estrategia competitiva a nivel de negocio supone
definir aquella o aquellas variables en que se quiere ser superior a la
competencia y que hacen que los clientes compren nuestros productos y no los
de aqulla. Podemos enumerar cinco variables que servirn de base para
conseguir esa ventaja competitiva: coste, calidad, servicio, flexibilidad e
innovacin.

Coste: consiguiendo colocar en el mercado productos de bajo coste

unitario fabricndolos, por ejemplo, con sistemas de produccin y
distribucin altamente productivos, invirtiendo en equipos especializados
que permitan la produccin en masa.

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Calidad: mediante el diseo de productos fiables y fabricando artculos

sin defectos. Llegando a conseguir el binomio marca-calidad. (Toyota en
automviles, Minolta en mquinas fotogrficas, Seiko en relojes).

Servicio: asegurando los compromisos de entrega de los productos

tanto en cantidad como en fecha y precio. Dando unos niveles de
asistencia post-venta adecuados.

Flexibilidad: siendo capaces de adaptarse a las variaciones de la

demanda, a los cambios en el mercado, en la tecnologa, modificando
los productos o los volmenes de produccin.

Innovacin: desarrollando nuevos productos, nuevas tecnologas de

produccin, nuevos sistemas de gestin.

En un sistema Just-in-Time, el despilfarro se define como cualquier

actividad que no aporta valor aadido para el cliente. Es el uso de recursos por
encima del mnimo terico necesario (mano de obra, equipos, tiempo, espacio,
energa). Pueden ser despilfarros el exceso de existencias, los plazos de
preparacin, la inspeccin, el movimiento de materiales, las transacciones o los
rechazos. En esencia, cualquier recurso que no intervenga activamente en un
proceso que aada valor se encuentra en estado de despilfarros (muda en
japons).
El mtodo JIT no es simplemente otro proyecto ms para eliminar
despilfarros o desperdicios. No es simplemente otro programa ms para
motivar al personal o para reducir defectos. No es simplemente otro proyecto
ms de reduccin de existencias. No es simplemente otro mtodo ms para
reducir los plazos de produccin, el espacio o los plazos de preparacin. No es
simplemente un proyecto de produccin o de compras. No es en absoluto un
proyecto, sino un proceso. No es una lista de cosas que hacer, sino un proceso
que ayuda a establecer un orden de prioridades en lo que se hace. La finalidad
del mtodo JIT es mejorar la capacidad de una empresa para responder
econmicamente al cambio. As, a medida que se reduzca el grosos del
oleoducto, el mtodo JIT sealar y dar prioridad a los estrechamientos que
impidan el flujo y bloqueen la capacidad de la compaa para responder al
cambio rpida y econmicamente. Adems, una vez que se hacen visibles
todos y cada uno de los estrechamientos, el mtodo JIT fuerza a emprender
acciones para eliminarlos, estimulando con ello el uso del control de calidad
total.
La descripcin convencional del JIT como un sistema para fabricar y
suministrar mercancas que se necesiten, cuando se necesiten y en las
cantidades exactamente necesitadas, solamente define el JIT intelectualmente.
La gente que en las reas de trabajo, utilizando sus mentes y ganando
experiencia, se esfuerza en las mejoras, no define el JIT de ese modo. Para
ellos el JIT significa podar implacablemente las prdidas. Cuando el JIT se
interna en las empresas, el despilfarro de las fbricas se elimina
sistemticamente. Para hacer esto, las ideas tradicionales y fijas ya no son
tiles.

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El sistema Just-in-Time tiene cuatro objetivos esenciales que son:

Atacar los problemas fundamentales.

Eliminar despilfarros.

Buscar la simplicidad.

Disear sistemas para identificar problemas.

Atacar los problemas fundamentales. Una manera de ver ello es a travs

de la analoga del ro de las existencias. El nivel del ro representa las
existencias y las operaciones de la empresa se visualizan como un barco que
navega por el mismo. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del ro (o sea
reducir el nivel de sus existencias) descubre rocas, es decir, problemas. Hasta
hace poco, cuando estos problemas surgan en las empresas tradicionales, la
respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema. Un ejemplo
tpico de problemas sera el de una planta que tuviera una mquina poco fiable
que suministrara piezas a otra, ms fiable, y la respuesta tpica de la direccin
tradicional sera mantener un stock de seguridad grande entre las dos
mquinas para asegurar que a la segunda mquina no le faltara trabajo. En
cambio, la filosofa del JIT indica que cuando aparecen problemas debemos
enfrentarnos a ellos y resolverlos (las rocas deben eliminarse del lecho del ro).
El nivel de las existencias puede reducirse entonces gradualmente hasta
descubrir otro problema; este problema tambin se resolvera, y as
sucesivamente. En el caso de la mquina poco fiable, la filosofa del JIT nos
indicara que haba que resolver el problema, y a fuera con un programa de
mantenimiento preventivo que mejorara la fiabilidad de la mquina o, si ste
fallara, comprando una mquina ms fiable.

PROBLEMAS (ROCAS)
Mquina poco fiable
Zonas con cuellos de botella
Tamaos de lote grandes
Plazos de fabricacin largos
Calidad deficiente

SOLUCION JIT
Mejorar la fiabilidad
Aumentar la capacidad
Reducir el tiempo de preparacin
Reducir colas, etc., mediante un sistema
de arrastre
Mejorar los procesos y/o proveedores

Tabla. Muestran algunos de los problemas (Rocas) y las respectivas soluciones

Just-in-Time.
Eliminar despilfarros. En este contexto significa eliminar todo aquello que
no aada valor al producto. Ejemplos de operaciones que aaden valor son los
procesos como cortar metal, soldar, insertar componentes electrnicos, etc.
Ejemplos de operaciones que no aaden valor son la inspeccin, el transporte,
el almacenaje, la preparacin, entre otros.
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En el enfoque Just-in-Time se orienta a eliminar la necesidad de una fase

de inspeccin independiente, poniendo el nfasis en dos imperativos:
1. Hacindolo bien a la primera. Dado que conseguir productos de alta
calidad normalmente no resulta ms caro que fabricar productos de baja
calidad, por qu no fabricarlos de alta calidad?. Todo lo que se
necesita es un esfuerzo concentrado para depurar las tendencias que
propician la aparicin de defectos.
2. Conseguir que el operario asuma la responsabilidad de controlar el
proceso y llevar a cabo las medidas correctoras que sean necesarias,
proporcionndole unas pautas que debe intentar alcanzar.

En busca de la simplicidad. Los enfoques de la gestin productiva de

moda durante la dcada de los setenta y principio de los ochenta se basaban
en la premisa de que la complejidad era inevitable. El JIT pone nfasis en la
bsqueda de la simplicidad, basndose en el principio de que enfoques simples
conducirn hacia una gestin ms eficaz.
Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas
complejas y buscar lneas de flujo ms directas, si es posible unidireccionales.
La mayora de las plantas que fabrican a base de lotes estn organizadas
segn lo que podramos denominar una disposicin por procesos.
Normalmente cada proceso implica una considerable cantidad de tiempo de
espera que se aade al tiempo que se invierte en el transporte de los artculos
(entre la confusin general de la actividad de la fbrica) de un proceso a otro.
La filosofa de la simplicidad del Just-in-Time examina la fbrica compleja y
empieza partiendo de la base de que se puede conseguir muy poco colocando
un control complejo encima de una fbrica compleja. En vez de ello, el JIT pone
nfasis en la necesidad de simplificar la complejidad de la fbrica y adoptar un
sistema simple de controles.
Cmo se consigue un flujo simple de material en la fbrica? Hay varias
formas, la mayora se puede llevar a cabo simultneamente. El mtodo
principal consiste en agrupar los productos en familias, utilizando las ideas que
hay detrs de la tecnologa de grupos y reorganizando los procesos de modo
que cada familia de productos se fabrique en una lnea de flujo. De esta forma,
los elementos de cada familia de productos pueden pasar de un proceso a otro
ms fcilmente, ya que los procesos estn situados de forma adyacente,
logrando as reducirse la cantidad de productos en curso y el plazo de
fabricacin.
Establecer sistemas para identificar problemas. El sistema de arrastre
Kanban saca los problemas a la luz, en tanto que el control estadstico de
procesos (SPC) ayuda a identificar la fuente del problema. Con el JIT, cualquier
sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier
sistema que los enmascare, perjudicial. Los sistemas de arrastre Kanban
identifican los problemas y por tanto son beneficiosos. Los enfoques
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tradicionales tendan a ocultar los problemas fundamentales y de esta forma
retrasar o impedir la solucin. Los sistemas diseados con la aplicacin del JIT
deben pensarse de manera que accionen algn tipo de aviso cuando surja un
problema. Si realmente queremos aplicar el JIT en serio tenemos que hacer
dos cosas:
1. Establecer mecanismos para identificar los problemas.
2. Estar dispuesto a aceptar una reduccin de la eficiencia a corto plazo
con el fin de obtener una ventaja a largo plazo.
Los objetivos del Just-in-Time suelen resumirse en la denominada Teora
de los Cinco Ceros, siendo estos:

Cero tiempo al mercado.

Cero defectos en los productos.

Cero prdidas de tiempo.

Cero papel de trabajo.

Cero stock.

A los que suele agregarse un sexto Cero:

Cero accidentes.

Caso1: Una planta manufacturera de la Costa Oeste de los EE.UU.,

acostumbraba producir grandes volmenes de sub-ensambles de tubo para sus
productos, con aparentes ahorros gracias a producirlos en "serie". Era sin
embargo, bastante frecuente que se tuvieran que hacer modificaciones a los
sub-ensambles ya producidos por cambios en el diseo, otros casos an
peores era cuando nada se poda utilizar por cambios drsticos. Hoy da, estn
produciendo en base a una programacin diaria, terminando cada subensamble solo unas horas o minutos antes de que el sub-ensamble se debe
entregar al ensamble mayor. Otros problemas se resolvieron al mismo tiempo:
espacio para almacenamiento, transportacin, eventualidades tales como
raspones y toda clase de daos, adems del dinero invertido en materiales y
mano de obra que no se estaban capitalizando por su tardanza al entrar al
producto final.
A menos que la empresa est en el negocio del almacenamiento y las
ventas al mayoreo, la compra de grandes volmenes de materia prima puede
no ser la mejor forma de invertir su dinero. Sus proveedores se pueden volver
ms eficientes y darle los mismos buenos precios si llegan a un convenio de
comprarles todos o una gran parte de sus requerimientos. La industria
automotriz ha llegado a establecer convenios en que el proveedor entrega en
un lugar bien definido de la planta los materiales o partes en volmenes
pequeos cada da o incluso cada hora. Esto permite que la operacin se
pueda hacer en superficies ms pequeas reduciendo los tiempos y
movimientos en el proceso.
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Caso2: Un fabricante de productos mdicos en California tena un rea de

recibo con una bodega tradicional ocupando ms de 2,000 metros cuadrados,
la distancia promedio a las lneas de produccin era de ms de 400 metros.
Hoy, operan en base a cinco mini-reas de recibo de unos 40 metros
cuadrados cada una y estn ubicadas en el mismo piso a slo unos metros de
las lneas de produccin. El tiempo promedio de almacenamiento de materia
prima se ha reducido de ms de 48 das a poco menos de dos das, y an
estn pensando en reducirlo. Simplemente se trata de desarrollar una buena
relacin y asegurar la confiabilidad de los proveedores y programar las
entregas de una manera precisa. Esto se facilita con los sistemas de cmputo
tan accesibles que existen ahora.
Cuando este concepto se contina a travs de toda la operacin, permitir
que cada estacin de trabajo y departamento puedan entregar sus productos al
paso requerido a su cliente, (a veces otra estacin o departamento dentro de la
misma planta). Podemos ver en los supermercados de hoy que la operacin es
prcticamente exenta de bodegas. Los fabricantes de los productos se
encargan de colocarlos en la estantera al paso en que los consumidores los
requieren. Son los fabricantes y distribuidores quienes se hacen cargo del
almacenamiento y surtido, mientras el supermercado se dedica a promover y
efectuar la venta y recibir el dinero de los consumidores. El proceso JIT les da
la ventaja de tener productos frescos siempre, entregados en el lugar, tiempo y
cantidad en que se requieren. Esto se extiende a toda la cadena de suministro.
Por cierto que esto es un ejemplo claro y entendible de un sistema de "pull"
o "jalar" ya que slo hay espacio en el estante para cierto nmero de piezas por
producto, y solamente cuando el producto se ha vendido hay espacio para
ms. An cuando este ejemplo en particular se refiere a entregas JIT, con
imaginacin podemos transferir el mismo concepto a manufactura JIT.
El proceso JIT debe ser bien coordinado en conjunto con todas las
entidades involucradas, y su aplicacin o implementacin se recomienda que
sea gradual. Esta planeacin y coordinacin son el mayor esfuerzo, pero los
resultados sern impresionantes. Ninguna implementacin de Clulas de
Produccin o Manufactura Esbelta est completa sin JIT

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Sistemas de Produccin

Diseo y Manufactura Asistido por Computadoras.

(CAD/CAM)
La mquina herramienta ha jugado un papel fundamental en el
desarrollo tecnolgico del mundo hasta el punto que no es una exageracin
decir que la tasa del desarrollo de mquinas herramientas gobierna
directamente la tasa del desarrollo industrial.
Gracias a la utilizacin de la mquina herramienta se ha podido realizar
de forma prctica, maquinaria de todo tipo que, aunque concebida y realizada,
no poda ser comercializada por no existir medios adecuados para su
construccin industrial.
Inicialmente, el factor predominante que condicion todo automatsmo
fue el aumento de productividad. Posteriormente, debido a las nuevas
necesidades de la industria aparecieron otros factores no menos importantes
como la precisin, la rapidez y la flexibilidad. Hacia 1942 surgi lo que se
podra llamar el primer control numrico verdadero, debido a una necesidad
impuesta por la industria aeronutica para la realizacin de hlices de
helicpteros de diferentes configuraciones.
CAD/CAM, proceso en el cual se utilizan los ordenadores o
computadoras para mejorar la fabricacin, desarrollo y diseo de los productos.
stos pueden fabricarse ms rpido, con mayor precisin o a menor precio,
con la aplicacin adecuada de tecnologa informtica.
Los sistemas de Diseo Asistido por Ordenador (CAD, acrnimo de
Computer Aided Design) pueden utilizarse para generar modelos con muchas,
si no todas, de las caractersticas de un determinado producto. Estas
caractersticas podran ser el tamao, el contorno y la forma de cada
componente, almacenados como dibujos bi y tridimensionales. Una vez que
estos datos dimensionales han sido introducidos y almacenados en el sistema
informtico, el diseador puede manipularlos o modificar las ideas del diseo
con mayor facilidad para avanzar en el desarrollo del producto. Adems,
pueden compartirse e integrarse las ideas combinadas de varios diseadores,
ya que es posible mover los datos dentro de redes informticas, con lo que los
diseadores e ingenieros situados en lugares distantes entre s pueden trabajar
como un equipo.
Los sistemas CAD tambin permiten simular el funcionamiento de un
producto. Hacen posible verificar si un circuito electrnico propuesto funcionar
tal y como est previsto, si un puente ser capaz de soportar las cargas
pronosticadas sin peligros e incluso si una salsa de tomate fluir
adecuadamente desde un envase de nuevo diseo. Cuando los sistemas CAD
se conectan a equipos de fabricacin tambin controlados por ordenador
conforman un sistema integrado CAD/CAM (CAM, acrnimo de Computer
Arded Manufacturing).

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Sistemas de Produccin
La Fabricacin Asistida por Ordenador ofrece significativas ventajas con
respecto a los mtodos ms tradicionales de controlar equipos de fabricacin
con ordenadores en lugar de hacerlo con operadores humanos. Por lo general,
los equipos CAM conllevan la eliminacin de los errores del operador y la
reduccin de los costes de mano de obra. Sin embargo, la precisin constante
y el uso ptimo previsto del equipo representan ventajas an mayores. Por
ejemplo, las cuchillas y herramientas de corte se desgastarn ms lentamente
y se estropearan con menos frecuencia, lo que reducira todava ms los
costes de fabricacin. Frente a este ahorro pueden aducirse los mayores
costes de bienes de capital o las posibles implicaciones sociales de mantener
la productividad con una reduccin de la fuerza de trabajo. Los equipos CAM
se basan en una serie de cdigos numricos, almacenados en archivos
informticos, para controlar las tareas de fabricacin. Este Control Numrico
por Computadora (CNC) se obtiene describiendo las operaciones de la
mquina en trminos de los cdigos especiales y de la geometra de formas de
los componentes, creando archivos informticos especializados o programas
de piezas. La creacin de estos programas de piezas es una tarea que, en gran
medida, se realiza hoy da por software informtico especial que crea el vnculo
entre los sistemas CAD y CAM.
La futura evolucin incluir la integracin an mayor de sistemas de
realidad virtual, que permitir a los diseadores interactuar con los prototipos
virtuales de los productos mediante la computadora, en lugar de tener que
construir costosos modelos o simuladores para comprobar su viabilidad.
Tambin el rea de prototipos rpidos es una evolucin de las tcnicas de
CAD/CAM, en la que las imgenes informatizadas tridimensionales se
convierten en modelos reales empleando equipos de fabricacin especializada,
como por ejemplo un sistema de estereolitografa.

CONTROL NUMRICO COMPUTARIZADO (CNC).

El CNC tuvo su origen a principios de los aos cincuenta en el Instituto
de Tecnologa de Massachusset (MIT), en donde se automatiz por primera
vez una gran fresadora. En esta poca las computadoras estaban en sus
inicios y eran tan grandes que el espacio ocupado por la computadora era
mayor que el de la mquina. Hoy da las computadoras son cada vez ms
pequeas y econmicas, con lo que el uso del CNC se ha extendido a todo tipo
de maquinaria: tornos, rectificadoras, eletroerosionadoras, mquinas de coser,
etc.
En una mquina CNC, a diferencia de una mquina convencional o
manual, una computadora controla la posicin y velocidad de los motores que
accionan los ejes de la mquina. Gracias a esto, puede hacer movimientos que
no se pueden lograr manualmente como crculos, lneas diagonales y figuras
complejas tridimensionales.

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Sistemas de Produccin

Las mquinas CNC son capaces de mover la herramienta al mismo

tiempo en los tres ejes para ejecutar trayectorias tridimensionales como las que
se requieren para el maquinado de complejos moldes y troqueles como se
muestra en la imagen.
En una mquina CNC una computadora controla el movimiento de la
mesa, el carro y el husillo. Una vez programada la mquina, sta ejecuta todas
las operaciones por s sola, sin necesidad de que el operador est
manejndola. Esto permite aprovechar mejor el tiempo del personal para que
sea ms productivo.
El trmino control numrico se debe a que las rdenes dadas a la
mquina son indicadas mediante cdigos numricos. Por ejemplo, para
indicarle a la mquina que mueva la herramienta describiendo un cuadrado de
10 mm por lado se le daran los siguientes cdigos:
G90 G71
G00 X0.0Y0.0
G01 X10.0
G01 Y10.0
G01 X0.0
G01 Y0.0
Un conjunto de rdenes que siguen una secuencia lgica constituyen un
programa de maquinado. Dndole las rdenes o instrucciones adecuadas a la
mquina, sta es capaz de maquinar una simple ranura, una cavidad irregular,
la cara de una persona en altorrelieve o bajorrelieve, un grabado artstico un
molde de inyeccin de una cuchara o una botella, lo que se quiera.
Al principio hacer un programa de maquinado era muy difcil y tedioso,
pues haba que planear e indicarle manualmente a la mquina cada uno de los
movimientos que tena que hacer. Era un proceso que poda durar horas, das,
semanas. An as era un ahorro de tiempo comparado con los mtodos
convencionales.
Actualmente muchas de las mquinas modernas trabajan con lo que se
conoce como lenguaje conversacional en el que el programador escoge la
operacin que desea y la mquina le pregunta los datos que se requieren.
Cada instruccin de este lenguaje conversacional puede representar decenas
de cdigos numricos. Por ejemplo, el maquinado de una cavidad completa se
puede hacer con una sola instruccin que especifica el largo, alto, profundidad,
posicin, radios de las esquinas, etc. Algunos controles incluso cuentan con
graficacin en pantalla y funciones de ayuda geromtrica. Todo esto hace la
programacin mucho ms rpida y sencilla. Tambin se emplean sistemas
CAD/CAM que generan el programa de maquinado de forma automtica. En el
sistema CAD (diseo asistido por computadora) la pieza que se desea
maquinar se disea en la computadora con herramientas de dibujo y modelado
slido. Posteriormente el sistema CAM (manufactura asistida por computadora)
toma la informacin del diseo y genera la ruta de corte que tiene que seguir la
herramienta para fabricar la pieza deseada; a partir de esta ruta de corte se
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crea automticamente el programa de maquinado, el cual puede ser
introducido a la mquina mediante un disco o enviado electrnicamente.
MBITO DE APLICACIN DEL CONTROL NUMRICO.
Las cuatro variables fundamentales que inciden en la bondad de un
automatismo
son:
productividad,
rapidez,
precisin
y
velocidad.
De acuerdo con estas variables, se va a analizar qu tipo de automatismo es el
ms conveniente de acuerdo al nmero de piezas a fabricar. Series de
fabricacin:
Grandes series: (mayor a 10.000 piezas). Esta produccin est cubierta
en la actualidad por las mquinas transfert, realizadas por varios automatismos
trabajando simultneamente en forma sincronizada.
Series medias: (entre 50 y 10.000). Existen varios automatismos que
cubren esta gama, entre ellos los copiadores y los controles numricos. La
utilizacin de estos automatismos depender de la precisin, flexibilidad y
rapidez exigidas. El control numrico ser especialmente interesante cuando
las fabricaciones se mantengan en series comprendidas entre 5 y 1.000 piezas
que debern ser repetidas varias veces durante el ao.
Series pequeas: (menores a 5 piezas). Para estas series, la utilizacin
del control numrico suele no ser rentable, a no ser que la pieza sea lo
suficientemente compleja como para justificarse su programacin con ayuda de
una computadora. Pero en general, para producciones menores a cinco piezas,
la mecanizacin en mquinas convencionales resulta ser ms econmica. A
continuacin, podemos ver un grfico que ilustra de forma clara lo expresado
anteriormente.
VENTAJAS DEL CONTROL NUMRICO.
Las ventajas, dentro de los parmetros de produccin son:
Posibilidad de fabricacin de piezas imposibles o muy difciles. Gracias
al control numrico se han podido obtener piezas muy complicadas como las
superficies tridimensionales necesarias en la fabricacin de aviones.
Seguridad. El control numrico es especialmente recomendable para el
trabajo con productos peligrosos.
Precisin. Esto se debe a la mayor precisin de la mquina herramienta
de control numrico respecto de las clsicas.
Aumento de productividad de las mquinas. Esto se debe a la
disminucin del tiempo total de mecanizacin, en virtud de la disminucin de
los tiempos de desplazamiento en vaco y de la rapidez de los
posicionamientos que suministran los sistemas electrnicos de control.

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Reduccin de controles y desechos. Esta reduccin es debida
fundamentalmente a la gran fiabilidad y repetitividad de una mquina
herramienta con control numrico. Esta reduccin de controles permite
prcticamente eliminar toda operacin humana posterior, con la subsiguiente
reduccin de costos y tiempos de fabricacin.
CLASIFICACIN DE LOS SISTEMAS DE CONTROL NUMRICO.
Se dividen fundamentalmente en:

Equipos de control numrico de posicionamiento o punto a punto.

Equipos de control numrico de contorneo.

ARQUITECTURA GENERAL DE UN CONTROL NUMRICO.

Podemos distinguir cuatro subconjuntos funcionales:
Unidad de entrada salida de datos.
Unidad de memoria interna e interpretacin de rdenes.
Unidad de clculo.
Unidad de enlace con la mquina herramienta
servomecanismos.

UNIDAD DE ENTRADA SALIDA DE DATOS. La unidad entrada de

datos sirve para introducir los programas de mecanizado en el equipo de
control numrico, utilizando un lenguaje inteligible para ste.
UNIDAD DE MEMORIA INTERNA E INTERPRETACIN DE
RDENES. Tanto en los equipos de programacin manual como en los de
programacin mixta (cinta perforada o cassette y teclado), la unidad de
memoria interna almacenaba no slo el programa sino tambin los datos
mquina
y
las
compensaciones
(aceleracin
y
desaceleracin,
compensaciones y correcciones de la herramienta, etc.). Son los llamados
datos e puesta en operacin.
UNIDAD DE CLCULO: Una vez interpretado un bloque de informacin,
esta unidad se encarga de crear el conjunto de rdenes que sern utilizadas
para gobernar la mquina herramienta.
SERVOMECANISMOS: La funcin principal de un control numrico es
gobernar los motores (servomotores) de una mquina herramienta, los cuales
provocan un desplazamiento relativo entre el til y la pieza situada sobre la
mesa. Si consideramos un desplazamiento en el plano, ser necesario accionar
dos motores, en el espacio, tres motores, y as sucesivamente.

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TEORA DE RESTRICCIONES (TOC - THEORY OF

CONSTRAINTS).
La Teora de las restricciones fue descrita por primera vez por Eli
Goldratt al principio de los 80 y desde entonces ha sido ampliamente utilizada
en la industria. Es un conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lgica
de la causa y efecto para entender lo que sucede y as encontrar maneras de
mejorar. Est basada en el simple hecho de que los procesos multitarea, de
cualquier mbito, solo se mueven a la velocidad del paso ms lento. La manera
de acelerar el proceso es utilizar un catalizador es el paso ms lento y lograr
que trabaje hasta el lmite de su capacidad para acelerar el proceso completo.
La teora enfatiza la dilucidad, los hallazgos y apoyos del principal factor
limitante. En la descripcin de esta teora estos factores limitantes se
denominan restricciones o "cuellos de botella".
Por supuesto las restricciones pueden ser un individuo, un equipo, una
pieza de un aparato o una poltica local, o la ausencia de alguna herramienta o
pieza de algn aparato.
Justamente nos recuerda Banna que el libro LA META, de E. Goldratt,
resalta la aplicacin de la Teora de las Restricciones (TOC - Theory of
Constraints-), donde la idea medular es que en toda empresa hay, por lo
menos, una restriccin. Si as no fuera, generara ganancias ilimitadas. Siendo
las restricciones factores que bloquean a la empresa en la obtencin de ms
ganancias, toda gestin que apunte a ese objetivo debe gerenciar focalizando
en las restricciones. Lo cierto de que TOC es una metodologa sistmica de
gestin y mejora de una empresa. En pocas palabras, se basa en las
siguientes ideas:
La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de
forma sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes,
empleados y accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se
lo est impidiendo: sus restricciones.
Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen slo unas
pocas restricciones que le impiden ganar ms dinero. Restriccin no es
sinnimo de recurso escaso. Es imposible tener una cantidad infinita de
recursos. Las restricciones, lo que le impide a una organizacin alcanzar su
ms alto desempeo en relacin a su Meta, son en general criterios de decisin
errneos.
PRODUCCIN: COMO MEJORAR CON TOC.
La Teora de las Restricciones desarrollada a partir de su Programa de
Optimizacin de la Produccin. El punto de partida de todo el anlisis es que la
meta es ganar dinero, y para hacerlo es necesario elevar el throughput; pero
como este est limitado por los cuellos de botella, E. Goldratt concentra su
atencin en ellos, dando origen a su programa OPT que deriva en La Teora
de las Restricciones. Producir para lograr un aprovechamiento integral de la
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capacidad instalada, lleva a la planta industrial en sentido contrario a la meta si
esas unidades no pueden ser vendidas. La razn dentro del esquema de E.
Goldratt es muy sencilla: se elevan los inventarios, se elevan los gastos de
operacin y permanece constante el throughput; exactamente lo contrario a lo
que se defini como meta. E. Goldratt sostiene que todo el mundo cree que
una solucin a esto sera tener una planta balanceada; entendiendo por tal, una
planta donde la capacidad de todos y cada uno de los recursos est en exacta
concordancia con la demanda del mercado.
A partir de esta terica solucin, las empresas intentan por todos los
medios balancear sus plantas industriales, tratando de igualar la capacidad de
cada uno de los recursos con la demanda del mercado.
E. Goldratt distingue dos fenmenos denominados:
EVENTOS DEPENDIENTES: un evento o una serie de eventos deben
llevarse a cabo antes de que otro pueda comenzar. Para atender una demanda
de 100 previamente es necesario que el recurso productivo numero dos
fabrique 100 unidades y antes que este, es necesario, que lo mismo haga el
recurso productivo numero uno.
FLUCTUACIONES ESTADSTICAS: suponer que los eventos
dependientes se van a producir sin ningn tipo de alteracin es una utopa.
Existen fluctuaciones que afectan los niveles de actividad de los distintos
recursos productivos, como ser: calidad de la materia prima, ausentismo del
personal, rotura de mquinas, corte de energa elctrica, faltante de materia
prima e incluso disminucin de la demanda.
La combinacin de estos dos fenmenos, genera un desajuste inevitable
cuando la planta est balanceada, produciendo la prdida de throughput y el
incremento de inventarios.
Se puede sealar entonces que TOC se est aplicando con xito en
muchos pases y en todos los aspectos de la actividad empresarial:
Operaciones (bienes y servicios), Supply Chain Management, Gestin de
Proyectos, Toma de Decisiones, Marketing y Ventas, Gestin Estratgica y
Recursos
Humanos.
Como proceso, TOC se estructura en pasos iterativos enfocados a la
restriccin del sistema. Restriccin es todo aquello que impida el logro de la
meta del sistema o empresa. Se identifican 2 tipos de restriccin:
las restricciones fsicas que normalmente se refieren al mercado, el sistema de
manufactura y la disponibilidad de materias primas y las restricciones de
poltica que normalmente se encuentran atrs de las fsicas. Por ejemplo;
Reglas,
procedimientos,
sistemas
de
evaluacin
y
conceptos.
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ENFOQUE SISTEMTICO DEL TOC.
a) IDENTIFICAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: una restriccin es
una variable que condiciona un curso de accin. Pueden haber distinto tipo de
restricciones, siendo las ms comunes, las de tipo fsico: maquinarias, materia
prima, mano de obra etc.
b) EXPLOTAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: implica buscar la forma
de obtener la mayor produccin posible de la restriccin.
c) SUBORDINAR TODO A LA RESTRICCION ANTERIOR: todo el esquema
debe funcionar al ritmo que marca la restriccin (tambor).
d) ELEVAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: implica encarar un
programa de mejoramiento del nivel de actividad de la restriccin. Ej. tercerizar
e) SI EN LAS ETAPAS PREVIAS SE ELIMINA UNA RESTRICCIN, VOLVER
AL PASO a): para trabajar en forma permanente con las nuevas restricciones
que se manifiesten.
IMPLEMENTACIN DE LA TEORA DE RESTRICCIONES
La Administracin de Proyectos de Cadena Crtica (Teora de Restricciones)
proporciona los siguientes beneficios para la Organizacin de su Proyecto:
Los Proyectos sern terminados ms rpidamente.
La moral y efectividad el equipo mejorarn porque estarn trabajando en un
medioambiente que est cmodo con la incertidumbre y que evita la microadministracin.
Los Gerentes de Proyectos, Gerentes de Recursos y Ejecutivos tendrn un
mtodo de nivel macro simple, muy efectivo para evaluar el desempeo del
proyecto y tomar decisiones de recursos utilizando un semforo.
Los ejecutivos tendrn una herramienta efectiva para tomar decisiones de
proyectos basados en la prioridad de los mismos y la capacidad organizacional
utilizando las capacidades de sincronizacin de proyectos.
Para alcanzar los beneficios anteriores, necesita establecer un medio ambiente
total de proyectos que integre tanto los elementos de la conducta humana y los
mtodos en una unidad operativa efectiva. Project Scheduler 8 hace fcil la
implementacin de los mtodos con su funcionalidad integrada de Cadena
Crtica dentro del software.
El lado humano requiere que todos desde la Alta Direccin hasta el Equipo del
Proyecto, entiendan y "compren" estos conceptos.
TIPOS DE RESTRICCIN.
Restriccin es cualquier elemento que limita al sistema en el logro de su meta de
generar dinero. Todo sistema o empresa tiene restricciones. Restriccin de Mercado: La
demanda mxima de un producto est limitada por el mercado. Satisfacerla depende de
la capacidad del sistema para cubrir los factores de xito establecidos (precio, rapidez de
respuesta, etc.). Restriccin de Materiales: El Throughput se limita por la disponibilidad
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de materiales en cantidad y calidad adecuada. La falta de material en el corto plazo es
resultado de mala programacin, asignacin o calidad. Restriccin de Capacidad: Es el
resultado de tener equipo con capacidad que no satisface la demanda requerida de ellos.
Restriccin Logstica: Restriccin inherente en el sistema de planeacin y control de
produccin. Las reglas de decisin y parmetros establecidos en ste sistema pueden
afectar desfavorablemente en el flujo suave de la produccin. Restriccin
Administrativa: Estrategias y polticas definidas por la empresa que limitan la
generacin de Throughput. EOQando y fomentar la optimizacin local.
Restriccin de Comportamiento: Actitudes y comportamientos del personal. La actitud
de ocuparse todo el tiempo y la tendencia a trabajar lo fcil.

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