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Presentacin
ste libro pretende ayudar al directivo de toda empresa
moderna a implantar con xito su estrategia. Precisamente, la implantacin de las estrategias es uno de los
temas que ms preocupa a los directivos porque son conscientes de su dificultad y porque el mayor ndice de fracaso
se produce, precisamente, a la hora de ejecutar una estrategia, por muy bien diseada que est.
El balanced scorecard, traducido en nuestro pas por cuadro
de mando integral, trata, entre otros, de resolver este problema y muchos otros, entre los que cabra destacar la estrategia
no implementada en todos los niveles de la organizacin (slo la conoce la alta direccin); la ausencia de nexo entre la estrategia y la accin, lo que implica ausencia de resultados, logros y metas y, por tanto, frustracin; la carencia de claridad
en las relaciones causa-efecto, lo que dificulta la toma de decisiones (qu tengo que hacer para conseguir determinados
resultados?), visin cortoplacista y, en ocasiones, excesiva
concentracin en indicadores financieros y poca o nula gestin de los intangibles.
El cuadro de mando integral, a travs del denominado mapa
estratgico, que es en nuestra opinin el principal aporte de
los creadores del modelo, los profesores Norton y Kaplan, posibilita visualizar la estrategia de la empresa en una hoja, mirar la compaa desde mltiples perspectivas (entre ellas, la
perspectiva de valor, financiera, cliente, procesos y recursos y
capacidades estratgicas, como a nosotros nos gusta denominarlas), conocer rpidamente cules son los objetivos estratgicos de cada perspectiva y los indicadores para su medicin y cmo estos objetivos estratgicos se vinculan entre s
Altair Consultores
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ndice
CAPTULO 1: INTRODUCCIN AL CUADRO DE MANDO
INTEGRAL ................................................................................7
I. INTRODUCCIN
- Estrategias de crecimiento
- Estrategias de productividad
- Equilibrio entre estrategias
II. OBJETIVOS ESTRATGICOS E INDICADORES
III. REPRESENTACIN EN EL MAPA ESTRATGICO
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CAPTULO 5: CMO CONSTRUIR LA PERSPECTIVA DE
PROCESOS ...............................................................................49
I. INTRODUCCIN
II. PROCESOS DE GESTIN OPERATIVA
- Desarrollar y sostener relaciones con los
proveedores
- Producir bienes y servicios
- Distribuir productos y servicios a los clientes
- Gestin del riesgo
- Vinculacin con los objetivos de la perspectiva del
cliente
- Vinculacin con los objetivos de la perspectiva
financiera
- Vinculacin con los objetivos de la perspectiva de
capacidades estratgicas
III. PROCESOS DE GESTIN DE CLIENTES
- El proceso de seleccin de clientes
- El proceso de adquisicin de clientes
- El proceso de retencin de clientes
- Aumentar la cuota de ventas en los clientes
existentes
- Vinculacin con los objetivos de la perspectiva
del cliente
- Vinculacin con los objetivos de la perspectiva
financiera
- Vinculacin con los objetivos de la perspectiva de
capacidades estratgicas
IV. PROCESOS DE INNOVACIN
- El proceso de identificar oportunidades
- El proceso de gestionar la cartera de investigacin y
desarrollo
- El proceso de disear y desarrollar nuevos productos
y servicios
- El proceso de lanzar nuevos productos al mercado
- Vinculacin con la perspectiva de clientes
V. PROCESOS REGULADORES Y SOCIALES
I. INTRODUCCIN
II. EXCELENCIA OPERATIVA
III. LIDERAZGO DE PRODUCTO
IV. SOLUCIONES COMPLETAS PARA LOS CLIENTES
CAPTULO 7: CMO IMPLANTAR EL CMI..........................75
I. IMPLANTACIN DEL CMI
II. LA APLICACIN EN CASCADA DEL CMI
III. LAS 10 CLAVES DEL XITO PARA LA IMPLANTACIN
DEL CMI
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Bibliografa
Kaplan y Norton (2001): Como utilizar el Cuadro de Mando
Integral (The strategy-focused organization). Harvard Business School Press.
Dvila, A (1999): El Cuadro de Mando Integral. Revista Antiguos Alumnos IESE (septiembre).
Wheelwright y Clark (1992): Revolutionizing Product Development: Quantum Leaps in Speed, Efficiency and Quality.
The Free Press.
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En este captulo de introduccin explicaremos brevemente qu es el CMI y los beneficios que puede reportar a
su organizacin la implantacin del mismo.
Finalmente describiremos en qu compaas u organizaciones es interesante abordar un proceso de implantacin del CMI.
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En conclusin, los estados financieros seguirn siendo herramientas importantes para las empresas dado que determinan si
las mejoras en la satisfaccin de los clientes, la calidad, las entregas puntuales y la innovacin dan lugar a mejores resultados fi-
nancieros y a la creacin de valor para los accionistas. Pero necesitamos un mtodo para equilibrar la exactitud y la integridad de
las medidas financieras con los impulsores de los futuros resultados financieros de la empresa: el Balanced Scorecard.
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CMI
(Dificultad en la Implantacin)
(Slo el 10% de las Organizaciones
Ejecutan su Estrategia)
Barreras para la ejecucin de
la estrategia
Barrera
de la visin
Barrera de
las personas
Barrera de
la direccin
Barrera de
los recursos
Slo el 5% de
los empleados
comprende la
estrategia
Slo el 25% de
los directivos
tiene incentivos
ligados a la
estrategia
El 85% de los
equipos
directivos dedica
menos de una
hora por mes a
discutir la
estrategia
El 60% de las
empresas no
relaciona
presupuestos y
estrategia
(Adaptado a partir del material desarrollado por Robert S. Kaplan y David P. Norton)
Figura 3: Barreras para la Ejecucin de la Estrategia
La barrera de la visin
Una amplia mayora de los empleados no comprenden la
estrategia de la empresa. Esto le recuerda a su empresa? Si
su estructura impide que los empleados comprendan la estrategia y que acten en consecuencia, cmo se puede esperar que tomen decisiones eficaces para alcanzar los objetivos fijados?
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La barrera de la direccin
Qu hace el equipo directivo de su empresa durante sus reuniones mensuales o trimestrales? Si su empresa es como casi
todas, probablemente dedican la mayor parte del tiempo a
analizar los resultados financieros y buscar remedio a las
desviaciones que aparecen cuando los resultados no concuerdan con las expectativas presupuestarias.
Todas las barreras enumeradas anteriormente deben ser eliminadas a travs de un proceso guiado de implantacin del
CMI. Pero como deca Covey, R.S. (1997) primero lo primero;
comencemos, por lo tanto, por algunos conceptos bsicos respecto al CMI y enumeremos algunos beneficios iniciales derivados de la implantacin del mismo en cualquier empresa.
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MAPAS ESTRATGICOS
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III. OBJETIVOS
II. PERSPECTIVAS
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VI. METAS
VII. INICIATIVAS
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Perspectivas
El mapa estratgico del CMI proporciona un marco para ilustrar de qu forma la estrategia vincula los activos intangibles
con los procesos de creacin de valor.
Para conseguir este entendimiento el modelo del CMI divide
los ejes de anlisis de la empresa en cuatro perspectivas.
La perspectiva financiera describe los resultados tangibles de
la estrategia en trminos financieros tradicionales. Indicadores como la rentabilidad de la inversin, valor para los accionistas, crecimiento de los ingresos, costes unitarios, etc., son
los indicadores atrasados que muestran si la estrategia de la
empresa tiene xito o fracasa.
La perspectiva del cliente define la proposicin de valor para
los clientes objetivo. La proposicin de valor proporciona el
contexto para que los activos intangibles creen valor. Algunos
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Para maximizar
el valor de
nuestros
accionistas,
qu debemos
hacer y qu
objetivos
financieros
debemos
plantearnos?
Procesos
Capacidades
Estratgicas
Para satisfacer a
nuestros clientes
y accionistas,
En qu
procesos de la
cadena de valor
debemos ser
excelentes?
Qu aspectos
son crticos para
poder mantener
dicha excelencia?
Con qu
recursos
estratgicos
de toda ndole
contamos:
personas,
competencias y
habilidades,
tecnologa, etc.?
Cliente
Para alcanzar
nuestros
objetivos
financieros,
qu debemos
hacer y cmo
medimos nuestra
proposicin de
valor para
el cliente?
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MAPA ESTRATGICO
Estrategia de productividad
FINANCIERA
Estrategia de crecimiento
Precio
Asociacin
Funcionalidad
Seleccin
Calidad
Atributos producto/servicio
Servicio
Marca
Relacin
Imagen
CLIENTE
INTERNA
Gestin de
Operaciones
Gestin de
Clientes
Gestin de la
Innovacin
Procesos Reguladores
y Sociales
Oferta
Produccin
Distribucin
Gestin del Riesgo
Seleccin
Adquisicin
Distribucin
Crecimiento
Identificacin de
Oportunidades
Cartera I+D
Disear/Desarrollar
Lanzar
Medio ambiente
Seguridad y Salud
Empleo
Comunidad
Capital humano
Capital de la informacin
CRECIMIENTO Y
APRENDIZAJE
Cultura
Liderazgo
Capital
Organizativo
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Alineacin
Trabajo en equipo
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Objetivos
Como indicbamos en el captulo anterior, un objetivo estratgico es un fin deseado, clave para la organizacin y para la
consecucin de las metas a largo plazo de la empresa (visin).
Su cumplimiento es un elemento de mxima prioridad para
llevar a cabo la estrategia de la organizacin.
Establecer los objetivos de forma correcta es la clave para que
despus el CMI sea una herramienta de gestin enfocada a la
implantacin de la estrategia.
El establecimiento de los objetivos estratgicos en cada una
de las perspectivas, debe ayudar a la compaa a explicar cmo va a conseguir la implantacin de su estrategia tanto a
corto como a largo plazo. La fijacin de objetivos estratgicos
y su conexin mediante relaciones causa-efecto nos permiten explicar la historia de la estrategia y el por qu la compaa va a conseguir xitos financieros y en la relacin con los
clientes a travs de su actuacin en los procesos internos y en
sus capacidades estratgicas.
Siguiendo a Horvath & Partners (2004), El CMI slo debe contener aquellos objetivos que tienen una especial relevancia para una ejecucin con xito de la estrategia (objetivos estratgicos) y no contiene aquellos que la empresa requiere, desde el
punto de vista operativo, para el mantenimiento del negocio
del da a da. El CMI es un modelo de estrategia, no es un modelo de empresa!.
A la hora de definir los objetivos, Horvath & Partners (2004)
establecen una directriz bsica: El poder de las palabras para aprovechar la claridad de los nmeros!
A menudo los objetivos slo se describen oralmente (satisfaccin de nuestros clientes) o slo se determinan como una
combinacin de indicadores y objetivos (ROI > 20%, plazo
de entrega 6 das).
Ambas cosas tiene su parte negativa. Si los objetivos slo se indican de forma oral, stos corren el riesgo de padecer una falta
PERSPECTIVA FINANCIERA
QU OBJETIVOS FINANCIEROS SE NECESITAN PARA ASEGURAR LA EJECUCIN DE NUESTRA ESTRATEGIA?
Aumentar el
valor para el
accionista
Incrementar el
cash-flow
Aumentar
los ingresos
Incrementar la
rentabilidad
Reducir la
financiacin
externa
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Perspectiva de clientes: Quines son nuestros clientes objetivo y cul es nuestra proposicin de valor al servirlos?
La perspectiva de clientes lleva la orientacin hacia el mercado de la estrategia. Contiene, en principio, dos puntos de vista:
1. El del cliente, es decir, la cuestin sobe cmo debe el
cliente ver la empresa (sobre todo, diferencindola de sus
competidores): plazos de entrega, calidad, funcionalidad,
imagen, relacin precio/prestaciones, etc.
2. El de la empresa, es decir, la cuestin sobre qu clientes
se desean conseguir: clientes objetivo, mercados de crecimiento, segmentos de mercado, etc.
Algunos ejemplos de objetivos de la perspectiva de cliente
pueden ser:
Aumentar nuestra cuota de mercado en el segmento de
mercado ABC.
Incrementar la satisfaccin de los clientes
Crear una imagen de marca
Reducir los plazos de entrega
Incrementar la retencin y fidelidad de clientes
PERSPECTIVA DE PROCESOS
OBJETIVOS ESTRATGICOS DE LA PERSPECTIVA DE CLIENTES
PARA SATISFACER A NUESTROS CLIENTES, QU PROCESOS DEBEMOS DOMINAR?
Incrementar
la eficiencia en
el proceso de
comercializacin
Eliminar un
diseo excesivo
Incrementar la
flexibilidad de
los procesos
Acortar los
tiempos de
desarrollo
Incrementar la
satisfaccin de
los clientes
Crear una
imagen de
marca
Reducir
los plazos de
entrega
Incrementar
la retencin y
fidelidad de
clientes
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Correcta
estructura
organizativa
Sistemas de
informacin vlidos
Relaciones Causa-Efecto
Una vez se han identificado los objetivos estratgicos del mapa
ha llegado el momento de establecer las relaciones causa-efecto entre esos objetivos, de modo que permiten visualizar el camino concreto que seguiremos para alcanzar la estrategia.
OBJETIVOS ESTRATGICOS
(El Mapa Estratgico)
Relaciones Causa-Efecto
Vnculos en los que se basa la hiptesis de creacin de valor
Cash-flow
TANGIBLE
Fidelizacin
Satisfaccin
del cliente
Estrategia
Sugerencias
de mejora
Correlacin
Medida
Motivacin del
empleado
INTANGIBLE
SON LA NICA FORMA DE DESCRIBIR LOS PROCESOS DE CREACIN DE VALOR DE LOS INTANGIBLES
Figura 10: Las Relaciones Causa-Efecto
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Perspectiva
Objetivo
Motivo
Financiera
De clientes
Aumentar la fidelizacin
de la cartera de clientes
Mejorar la calidad
Procesos
internos
Capacidades
estratgicas
Aumentar la capacitacin
tcnica de los operarios de fbrica
En muchos casos explicar por qu estas relaciones causaefecto son relevantes, permiten aprender y entender el por
qu de muchas decisiones estratgicas. Identificar cules de
estas relaciones son ciertas y cules no, es un elemento crtico
en el proceso de implantacin estratgica.
Las relaciones causa-efecto son una herramienta de comunicacin y aprendizaje importantes en el proceso de implantacin estratgica. Un mapa estratgico bien elaborado suele tener pocos objetivos estratgicos y unas relaciones causales
muy claras, lo que permite comunicar de manera rpida, visual y permanente cul es la estrategia de la empresa.
Indicadores
DEFINICIN -
Los indicadores son las herramientas que usamos para determinar si estamos cumpliendo con nuestros objetivos y nos encaminamos hacia la implementacin exitosa de nuestra estrategia.
Especficamente podemos describir los indicadores como
medidas estndares que se usan para evaluar y comunicar los
resultados obtenidos en comparacin con los esperados.
INDICADORES Y METAS
Su fuerza radica ms en la comunicacin que en el control.
A cada objetivo estratgico se le asocia al menos un indicador y una meta con
A diferencia de los sistemas tradicionales, propugna dos tipos de indicadores:
niveles de xito y fracaso.
* Resultados: miden si lo hemos conseguido.
La medicin es el lenguaje que otorga claridad a los conceptos vagos.
* Inductores: permiten adelantarnos y detectar si lo vamos a conseguir.
MIDE LO QUE SE PUEDA MEDIR Y LO QUE NO SE PUEDA, HAZLO MEDIBLE Galileo Galilei
Figura 11: Indicadores y Metas
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INDICADORES
(Key Performance Indicators)
Clasificacin
Segn lo que miden
INDICADORES
Pasados (Lag)
Indicadores de percepcin:
encuestas, estimaciones.
Indicadores de rendimiento:
contabilidad, informes, evidencias.
Siguiendo a Niven, R.P. (2003), El mapa estratgico debe contener una mezcla de ambos tipos de indicadores. Los indica-
Futuros (Lead)
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Llegados a este punto en la construccin del CMI el reto ahora es seleccionar aquellos pocos indicadores que captarn
con precisin la esencia de nuestra estrategia. Algunos criterios establecidos por Niven, R.P. (2003) para seleccionar indicadores son los siguientes:
1. Deben estar ligados a la estrategia. Es obvia la importancia
de este requisito.
2. Deben ser cuantitativos. A menudo existe la tentacin de
incluir medidas que se basan en evaluaciones subjetivas
de la actividad, por ejemplo, calificar la actividad de los
proveedores como buena, regular o mala. Pero si se
evalan los proveedores por el porcentaje de entregas a
tiempo, los resultados son objetivos y se interpretan del
mismo modo por cualquier persona de la organizacin.
3. Accesibilidad. Debe ser posible la obtencin del mismo a
partir de los sistemas de informacin de la empresa.
4. De fcil comprensin. La meta final debe ser crear un CMI
que motive a la accin. Es difcil hacerlo cuando los participantes no entiende el significado de los indicadores seleccionados.
5. Contrabalanceados. El CMI exigir que se tomen decisiones respecto a la asignacin de recursos y, por tanto, buscar el equilibrio entre los diversos objetivos de la empresa.
6. Relevantes. Los indicadores que aparecen en el cuadro de
mando deben describir con exactitud el proceso u objetivo
que estamos intentando evaluar.
7. Definicin comn. Se debe conseguir el consenso tanto en
la definicin como en la interpretacin de cada uno de los
indicadores del mapa estratgico.
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INDICADORES
(Key Performance Indicators)
Requisitos
1- Ser objetivo e imparcial.
2- Ser normalizado (puede compararse con otros en el entorno).
3- Ser estadsticamente fiable (escaso margen de error).
4- Ser discreto (no perturbar la confianza).
5- Ser fcil de conseguir (un pequeo ejemplo mide lo adecuado).
6- Estar balanceado (calidad/cantidad, mltiples perspectivas).
7- Ser apropiado (medir las cosas correctas).
8- Ser cuantificable (fcil agregacin, clculo y comparacin).
9- Ser eficiente (se pueden sacar muchas conclusiones de los datos).
10- Ser comprensible (mostrar todas las caractersticas significativas).
11- Ser discriminativo (pequeos cambios pueden ser significativos).
Figura 14: Requisitos de los Indicadores
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INDICADORES (Diccionario)
Indicador
Definicin
Meta
Fuente
Facililitador
TAM de Ventas
Total Anual Mvil de Ventas, equivalente a las ventas acumuladas
de los ltimos 12 meses (unidades monetarias, m2, etc.)
Se debe establecer por parte de la Direccin un objetivo de
crecimiento del TAM de ventas respecto al ao anterior
(expresado en %)
Cuadro de mando comercial (men C.5.)
Administracin comercial
Indicador
TAM de Ventas
Frecuencia
Objetivo
Mensual
Crecimiento de ingresos
Este indicador atrasado de resultados nos indica claramente
si el resto de estrategias de la empresa est consiguiendo
los objetivos deseados sobre nuestra cifra de ingresos
Director comercial
Motivo
Responsable
Metas
Una vez se han establecido los indicadores de los objetivos
estratgicos es necesario fijar las metas y los responsables para su ejecucin.
En este momento se produce un cambio significativo en el
proceso de desarrollo del CMI: la fijacin de objetivos e indicadores se suele realizar por parte del comit de Direccin de
la empresa y, por tanto, el compromiso suele ser colectivo.
Pero a la hora de asignar responsables a los indicadores y objetivos y, especialmente, en el momento de fijar las metas, el
compromiso pasa a ser individual.
Este factor es especialmente relevante en el desarrollo del
proyecto de implantacin del CMI porque se produce una fase de freno o parn, debido a que las personas a ttulo individual intentan actuar con la mxima prudencia a la hora de fijar las metas con el fin de cubrirse al mximo, resultando
unas metas excesivamente conservadoras.
En este sentido es conveniente establecer un proceso iterativo por el cual se llegue mediante aproximaciones y consensos sucesivos entre el comit de Direccin y el responsable
individual de la meta, con el fin de llegar a unas metas razonables, sin perder de vista el enlace con los presupuestos
anuales de la sociedad.
Para alcanzar dicha racionabilidad segn el Sponsor Management Consulting (2000) las metas deben cumplir tres requisitos:
Ser retadoras y, por tanto, que orienten la actuacin de
las personas a superar su performance actual sobre el objetivo.
Ser asequibles, de forma que no provoquen desmotivacin o indiferencia en las personas responsables de su
obtencin.
Ser gestionables, de forma que sirvan para monitorizar la
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Iniciativas
Hasta ahora hemos desarrollado un CMI de objetivos e indicadores relacionados que cuentan la historia de nuestra estrategia y hemos completado el modelo con metas que nos
permitirn alcanzar un xito sin precedentes. Pero el trabajo
no ha concluido, la ltima pieza del rompecabezas para usar
el CMI como sistema de medicin es el desarrollo y la asignacin de prioridad a las iniciativas que nos permitirn alcanzar las metas.
Iniciativas son los programas, las actividades, los proyectos y
las acciones en las que nos embarcaremos para alcanzar o
sobrepasar las metas fijadas. La meta es la finalidad en mente del indicador y para alcanzarla hace falta determinar qu
inversiones en iniciativas se necesitan para garantizar un resultado positivo.
Las fases a seguir en el desarrollo de las iniciativas del BSC
son las siguientes:
1. Identificacin de iniciativas.
De las iniciativas existentes en la actualidad en la empresa
se debern separar aquellas con un componente estratgico de las iniciativas que tengan como objetivo una mejora
en la operativa diaria.
A estas iniciativas existentes se les debern aadir todas
aquellas que hayan surgido como consecuencia del proceso de reflexin para la elaboracin del CMI.
A partir de la lista inicial de iniciativas se debe realizar un
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INICIATIVAS
(Priorizacin)
Criterio
Vinculacin con
la estrategia
Valor actual
neto
Coste total
Recursos
necesarios
Tiempo
necesario
Dependencia
Peso
Iniciativa 1
Puntos Valoracin
Iniciativa 2
Puntos Valoracin
45%
3,6
1,35
15%
10%
4
5
0,6
0,5
5
2
0,75
0,2
10%
0,2
0,2
10%
10%
100%
8
3
0,8
0,3
6
2
8
0,2
0,8
3,5
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El fin ltimo de cualquier organizacin debe ser la maximizacin de valor para sus accionistas.
I. INTRODUCCIN:
La perspectiva financiera se presenta en el CMI por encima de las restantes, con el fin de transmitir que los objetivos financieros de la empresa son el fin ltimo de su
estrategia. De este modo, los indicadores de la actividad
financiera indican si la estrategia de la empresa, incluyendo su implantacin y ejecucin, contribuyen a la mejora
de los resultados finales
Desde el punto de vista financiero slo hay dos modos
de obtener mejores resultados: o bien incrementado las
cifras de ingresos (estrategia de crecimiento) o bien reduciendo los costes (estrategia de productividad).
En este captulo aprenderemos a identificar objetivos e
indicadores relacionados con las dos estrategias anteriores.
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i. Estrategias de crecimiento
ii. Estrategias de productividad
iii. Equilibrio entre estrategias
II. OBJETIVOS ESTRATGICOS E INDICADORES
III. REPRESENTACIN EN EL MAPA ESTRATGICO
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Introduccin
La perspectiva financiera se presenta en el CMI por encima
de las restantes, con el fin de transmitir que los objetivos financieros de la empresa son el fin ltimo de su estrategia. De
este modo, los indicadores de la actividad financiera indican
si la estrategia de la empresa, incluyendo su implantacin y
ejecucin, contribuyen a la mejora de los resultados finales.
Tal y como hemos indicado en captulos anteriores, la perspectiva financiera debe dar respuesta a la pregunta de qu
objetivos debo conseguir para satisfacer a mis accionistas.
Las estrategias financieras se basan en un principio muy simple: slo se puede ganar ms dinero vendiendo ms o gastando menos, o una combinacin de ambas. Cualquier iniciativa, plan de accin, etc., slo crea ms valor para la empresa si
consigue incrementar las ventas o reducir los gastos. Por lo
tanto, la actividad financiera de la empresa puede mejorarse
a travs de dos enfoques bsicos: crecimiento o productividad.
PERSPECTIVA FINANCIERA
Aumento del
Cash-Flow
Crecimiento
Sostenible
Objetivos Estratgicos
Crecimiento
de Ingresos
ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO -
Aumentar
la Rentabilidad
Econmica
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PERSPECTIVA FINANCIERA
EQUILIBRIO ENTRE ESTRATEGIAS -
El problema de la estrategia financiera es conseguir el adecuado equilibrio entre las estrategias de crecimiento (que
tardan ms tiempo en consolidarse, motivo por el cual suelen considerarse estrategias a largo plazo long wave-) y las
estrategias de productividad (ms fciles de conseguir en el
corto plazo short wave-), ya que estas estrategias representan a veces objetivos contradictorios. Por ejemplo, la reduccin de gastos en el corto plazo como va de mejora en la estrategia de productividad, podra provocar la eliminacin o
reduccin de gastos con impacto en los rendimientos futuros
(por ejemplo, I+D para el desarrollo de nuevos productos o
funcionalidades, etc.).
Incrementar el Valor
para el Accionista
Estrategia de Crecimiento
(Long Wave)
Incrementar
ingresos de
clientes
actuales
Conseguir
nuevas fuentes
de ingresos
Estrategia de Productividad
(Short Wave)
Mejorar
la estructura de
costes
Mejorar
la utilizacin de
los activos
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(Market value added), CFROI (Cash-flow return on investment), SVA (Shareholder value added), CVA (Cash-value
added) y TSR (Total Shareholder Return).
PERSPECTIVA FINANCIERA
Objetivo: Maximizar la Creacin de Valor para el Accionista
Medicin de
la Creacin de Valor
Estrategias
Crecimiento Mantenimiento Madurez
Ciclo de Vida
EVA
MVA
CFROI
SVA
CVA
TSR
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5. ROE (rentabilidad financiera, return on equity), equivalente al beneficio despus de impuestos (BDI) sobre los fondos propios.
PERSPECTIVA FINANCIERA
INDICADORES
OBJETIVOS
Crecimiento
de Ingresos
TAM de Ventas
Rentabilidad
Margen de Explotacin
EBITDA
Rotacin
ROI
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PERSPECTIVA FINANCIERA
INDICADORES
OBJETIVOS
Sostenibilidad
Liquidez
Crecimiento Empresa
vs Crecimiento Sector
Cash-Flow para las Acciones
NOF/TAM Ventas
PMM
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La perspectiva de clientes es la clave del proceso estratgico de la empresa. En ella se determina la proposicin
de valor al cliente: qu les vamos a ofrecer, a quin se lo
vamos a ofrecer, en qu mercados y zonas geogrficas, etc.
I. INTRODUCCIN
II. PROPOSICIN DE VALOR AL CLIENTE
III. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENRICAS
El anlisis de la proposicin de valor al cliente viene determinado por la estrategia competitiva adoptada por la
compaa, motivo por el cual reflexionamos sobre las tres
estrategias competitivas genricas: liderazgo de producto,
excelencia operativa y soluciones completas a los clientes.
A partir de la estrategia competitiva elegida, determinaremos los objetivos estratgicos y los indicadores para
medirlos de la perspectiva de clientes.
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- Tipologa
- Seleccin de estrategias
IV. PROCESO DE REFLEXIN ESTRATGICA SOBRE LOS
CLIENTES
V. OBJETIVOS ESTRATGICOS E INDICADORES
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Introduccin
Como sealbamos en captulos anteriores la perspectiva
del cliente define la proposicin de valor para los clientes
objetivo. Esto supone contestar a la siguiente pregunta genrica: para alcanzar nuestros objetivos financieros, cmo
debemos aparecer ante nuestros clientes?
Pero no slo debemos dar respuesta a la pregunta genrica sino que debemos ser capaces de determinar a qu
mercados nos dirigimos, cules son nuestros clientes objetivo y cmo vamos a competir. La resolucin a estos interrogantes pasa por reflexionar sobre los siguientes aspectos:
Cules son nuestros segmentos-objetivo?
trasos, errores, defectos; en suma, el esfuerzo que supone la adquisicin y disfrute del producto o servicio.
Como las caractersticas del producto o servicio (precio,
calidad, atencin, seguridad, funcionalidad, facilidad de
uso, asistencia tcnica, etc.) dependen de las expectativas
del cliente, es fundamental para poder tener xito en un
negocio conocer, satisfacer y superar el valor aportado a
los clientes de una manera sostenida.
Y qu elementos forman parte de la proposicin de valor?
Son muy variados pero el Sponsor Management Consulting
(2000) los resume en los siguientes conceptos generales:
Precio: el precio es uno de los elementos ms visibles
en la proposicin de valor a los clientes.
Plazo de entrega: el tiempo que el cliente dedica a la
compra o el tiempo para la recepcin de un pedido
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son un elemento cada vez ms importante de la proposicin de valor. La entrega del bien o servicio en el
menor tiempo posible se convierte en algunos sectores en el principal argumento de la proposicin de valor, especialmente cuando los sistemas de informacin estn permitiendo la respuesta inmediata (on-line), o la compra sin desplazarse hasta las instalaciones
de la empresa (comercio electrnico).
Atencin al cliente: los clientes no slo son cada vez
ms exigentes con el precio y los plazos, sino que tambin son ms exigentes en la atencin que se les presta; el trato personalizado, los tiempos de respuesta
ms cortos, la resolucin de dudas, la asistencia tcnica, la posibilidad de devolucin del producto, etc., son
atributos de un servicio cada vez ms exigente.
Producto: la calidad del producto y servicio ya es una
obligacin en muchos sectores y empresas, convirtindose en algo standard (no es una va para diferenciarse). Sin embargo, los productos deben incorporar cada
vez ms y mayores prestaciones, reinventado los niveles de calidad y las propiedades de los productos.
La importancia de cada uno de estos elementos depende
de muchos factores, pero sin una combinacin que ofrezca un valor superior al ofrecido por el resto de los competidores y que sea atractivo para nuestros segmentos de
mercado objetivos no podremos tener xito en nuestra relacin con los clientes.
Que en un momento en el tiempo consigamos tener esa
combinacin de valor superior, no significa que la vayamos a mantener en el tiempo, ya que el valor depende de
la percepcin que tenga el cliente de lo que es un coste
competitivo, un tiempo razonable, un servicio adecuado y
un producto de calidad.
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PERSPECTIVA CLIENTE
OBJETIVOS ESTRATGICOS
PROPOSICIN DE VALOR
Atributo del
Producto/Servicio
Funcionalidad
Precio
Calidad
Relacin
Imagen
Reputacin
Marca
Las empresas lderes son aquellas que consiguen que ese valor
percibido cada vez sea mayor y sean sus estndares los que el
cliente considere los de mayor valor. Si la empresa no adapta la
proposicin de valor constantemente, es superada por la competencia.
Con tener una proposicin de valor definida en trminos de coste, tiempo, servicio, producto, no es suficiente. La proposicin de
valor de una compaa debe cumplir los siguientes requisitos:
Debe estar articulada y ser coherente: la proposicin de
valor no debe darse por supuesta ni puede contener elementos contradictorios. La mejor manera de saber si una
proposicin de valor es correcta es mediante su articulacin y la validacin de que la combinacin de elementos no
es confusa ni imposible.
Adaptada al mercado al que se dirige la empresa: aunque
parezca obvio, muchas veces la proposicin de valor no es
coherente con las necesidades del mercado al que se dirige
la empresa.
Mejor que la de los competidores: para ser lder se debe
superar a los competidores en la proposicin de valor de
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Estrategias Competitivas
TIPOLOGA
PERSPECTIVA CLIENTE
OBJETIVO: SUPERAR LAS EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES
ESTRATEGIAS
Liderazgo de Producto
Excelencia Operativa
Ser Lderes
en el Mercado
Liderazgo en Costes
Excelencia operativa: Las compaas operativamente excelentes ofrecen una combinacin de calidad, precio y facilidad de compra que ninguna otra compaa competidora
puede satisfacer.
La clave no es ofrecer un producto diferencial, ni un nivel
de servicio superior a la competencia, su proposicin de
valor se basa en ofrecer el menor coste total al cliente, combinando el menor coste para la calidad de producto y servicio requerido por el cliente. La clave de esta proposicin de
valor es mejorar los procesos internos de manera que se
puedan reducir los costes en los que incurren los clientes,
no slo a nivel de precio sino tambin a nivel de facilidad
de compra y de reduccin del coste en tiempo.
Las empresas que busquen una estrategia de excelencia
operativa se suelen distinguir por:
Precios bajos. La eliminacin de costes que no aporten
valor aadido al cliente es un objetivo prioritario para las
empresas excelentes operativamente.
Gama de productos suficiente, pero limitada (seleccin). El control de inventarios que aseguren que todos
los productos estn a disposicin de los clientes se convierte en un proceso fundamental. Por ejemplo, las cadenas de supermercados LIDL tienen gamas de productos
limitadas, pero suficientes para completar la cesta de la
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compra habitual.
Cero defectos (calidad). Los procesos tendentes a la reduccin de defectos de fabricacin o de errores de servicios (por ejemplo: empresas de mensajera a domicilio
urgente) sern prioritarios en este tipo de empresas.
Crecimiento: el crecimiento en los segmentos objetivo
es la prueba de que se est alcanzado el xito con la estrategia elegida.
Liderazgo en producto: Las compaas lderes en sus
productos los convierten en aspectos altamente deseables o
necesarios para sus clientes.
La clave est en ofrecer a los clientes un nivel de calidad,
tecnologa, funcionalidades, que superan los estndares
actuales de mercado. La proposicin de valor se basa en
el mejor producto. La clave de esta proposicin de valor
es innovar y superar los productos existentes o encontrar
nuevas aplicaciones a productos ya existentes.
Las caractersticas de estas empresas son:
Importante esfuerzo en marketing para promocionar
su imagen de marca y sus productos.
Elevadas inversiones en I+D, con el fin de lanzar nuevos productos al mercado.
Funcionalidad de los productos ofrecidos.
Intimidad con el cliente: Las compaas lderes en sus
relaciones con clientes conocen a las personas que venden
y los productos y servicios que necesitan.
La clave no es ofrecer el mejor producto, sino lo que el
cliente realmente necesita en el momento que lo necesita. La proposicin de valor se basa en dar un servicio integral, dar la mejor solucin global. La clave en esta estrategia es conocer, anticipar y solucionar los problemas de
los clientes. En definitiva, convertirnos en un socio para
el cliente en lugar de un proveedor.
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PERSPECTIVA CLIENTE
Negocio/Sector/Mercado/Comportamiento Consumidor/FCE
Excelencia Operativa
La mejor relacin calidad/precio
Facilidad de compra
De vanguardia
Rapidez en el servicio
Libre de problemas
Loewe
Sony
Zara
Intel
Mejor Producto
McDonalds
Dell Computer
Relacin
Precio
Calidad
Tiempo
Funcionalidad
Diversidad
Servicio
Imagen
Vnculos
Marca
Elegir una proposicin de valor significa enfocarse en los aspectos diferenciadores, sin abandonar los otros
(1) Treacey & Wiersema, The Discipline of Market Leaders (La Disciplina de los Lderes del Mercado), Addison Wesley, 1995
Figura 24: Ejemplos de Estrategias Competitivas
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Cul es nuestra proposicin de valor actual y en qu la debemos modificar?: Una vez conocemos la proposicin de valor
que desean nuestros segmentos, debemos confrontarla con la
proposicin de valor que estamos ofreciendo en el mercado
frente la que ofrecen nuestros competidores:
a) Una vez conocemos cmo de atractiva es nuestra proposicin de valor, debemos definir cules son los elementos
que debemos mejorar para que nuestra proposicin de valor alcance el nivel que nosotros deseamos.
b) La definicin de estos elementos en muchos casos se
convierten en objetivos estratgicos de clientes, ya que definir una nueva proposicin de valor y conseguir alcanzarla
es uno de los objetivos ms difciles para cualquier empresa.
c) En este sentido, objetivos relativos a reduccin de coste para el consumidor, reduccin del tiempo de espera,
aumento de la satisfaccin por el cliente, etc., son objetivos estratgicos, que con definiciones ms o menos detalladas, pueden estar en la perspectiva de clientes de
muchos CMI.
Cules son nuestros objetivos de ventas? Cmo vamos a
conseguir esos objetivos?: Una vez determinados cules son
los segmentos y la proposicin de valor que les vamos a ofrecer,
es necesario saber cmo vamos a conseguir los objetivos de
ventas que la compaa se ha puesto como objetivo. Si la compaa tiene como objetivos de ingresos unos valores que la gestin habitual no permiten alcanzar, la manera de conseguir estos objetivos de ventas se convierten en muchos casos en objetivos de la perspectiva de clientes e incluso de procesos.
Para responder a la pregunta de cmo se van a conseguir los
objetivos en ventas, podemos seguir la siguiente cadena lgica:
a. Con qu productos?
b. Cmo se van a conseguir esos productos?
c. En qu mercados?
d. Cmo vamos a entrar en esos mercados?
e. Con qu clientes?
f. Cmo se van a conseguir esos clientes?
En este tipo de objetivos se suele detallar cul es el objetivo en cuanto a clientes y en qu segmentos y/o mercados se quiere obtener los nuevos clientes, explicitando
de manera clara cules son los segmentos y mercados
objetivo.
Los indicadores relacionados con este objetivo de nmero de
clientes sern del siguiente tipo:
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PERSPECTIVA CLIENTE
PERSPECTIVA CLIENTE
Indicadores
Indicadores
Satisfaccin
1
Volumen de Clientes
(participacin en el
mercado y adquisicin de
nuevos clientes)
3
4
5
6
PERSPECTIVA CLIENTE
Indicadores
SATISFACCIN
46
Calidad
Satisfaccin
% Quejas de clientes
Nivel de garanta del servicio
3
% de incidencias o defectos, ndice de error en los productos.
4
Nivel de atencin personalizada
5
% nivel de respuesta a las quejas
6
Nmero de llamadas entrantes y salientes, y promedios de duracin
7
Tiempos de disposicin y de ocupacin de cada agente de ventas
8
Tiempo medio de respuesta y porcentaje total de llamadas
1
2
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FIDELIZACIN
Haciendo un ejercicio de reflexin, lo cierto es que no siempre el cliente de mayor envergadura es el ms rentable. Este
objetivo es importante, pero es precisa una implantacin
previa de un sistema de costes ABC que, por otro lado y dependiendo del tipo de empresa, se constituye en un elemento esencial de la perspectiva de Procesos Internos y, quiz, algo de apoyo en anlisis de DW (data-warehouse).
PERSPECTIVA CLIENTE
PERSPECTIVA CLIENTE
Indicadores
Rentabilidad por Cliente
1
Desviaciones en precios
10
Indicadores
1
Fidelizacin
2
(retencin
de clientes)
3
4
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PERSPECTIVA CLIENTE
Indicadores
Optimizacin de los plazos de entrega
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La definicin de los objetivos de las dos perspectivas anteriores (financieras y de clientes) no es suficiente; los objetivos
de las perspectiva interna y de capacidades estratgicas describirn cmo se puede alcanzar la estrategia.
I. INTRODUCCIN
II. PROCESOS DE GESTIN OPERATIVA
III. PROCESOS DE GESTIN DE CLIENTES
La empresa gestiona sus procesos y sus capacidades humanas, tecnolgicas y organizativas para proporcionar la proposicin de valor diferenciadora de su estrategia. Un rendimiento excelente de estas dos perspectivas es el motor que
mueve la estrategia
Entre los procesos que analizaremos en este captulo podemos sealar los siguientes:
- Gestin de operaciones
- Gestin de clientes
- Procesos de innovacin
- Procesos reguladores y legales
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Introduccin
En los apartados anteriores veamos como en la perspectiva de clientes definamos la proposicin de valor a los
clientes, as como se seleccionaban los segmentos objetivo en los que competir. Asimismo, en la perspectiva financiera describamos los objetivos econmicos de una estrategia de xito, que eran el crecimiento de los ingresos y la
mejora de la productividad.
Pero la definicin de los objetivos de las dos perspectivas
anteriores no es suficiente; los objetivos de las perspectiva
interna y de capacidades estratgicas describirn cmo se
puede alcanzar la estrategia.
La empresa gestiona sus procesos y sus capacidades humanas, tecnolgicas y organizativas para proporcionar la
proposicin de valor diferenciadora de su estrategia. Un
rendimiento excelente de estas dos perspectivas es el motor que mueve la estrategia.
Los procesos describen dos conceptos fundamentales de
la estrategia de una empresa:
1. Los procesos producen y entregan la proposicin de
valor a sus clientes.
2. La mejora de procesos reduce costes para el componente de productividad de la perspectiva financiera.
Los procesos internos se pueden organizar en cuatro grupos:
PERSPECTIVA DE PROCESOS
EL VALOR SE CREA A TRAVS DE LOS PROCESOS EMPRESARIALES INTERNOS
1. PRODUCEN Y ENTREGAN LA PROPOSICIN DE
VALOR A LOS CLIENTES
PROCESOS DE
GESTIN OPERATIVA
Adquirir materias
primas a los
proveedores
Convertir las materias
primas en productos
acabados
Distribuir los
productos acabados a
los clientes
Gestionar el riesgo
PROCESOS DE
GESTIN DE LOS CLIENTES
Seleccionar los
clientes objetivo
Adquirir los clientes
objetivo
Mantener los clientes
Aumentar los negocios
con los clientes
PROCESOS DE
PROCESOS REGULADORES
INNOVACIN
Y SOCIALES
Identificar oportunidades
para nuevos productos y
servicios
Gestionar la cartera de
I+D
Disear y desarrollar los
nuevos
productos/servicios
Medio ambiente
Seguridad y salud
Prcticas de empleo
Inversin en la
Comunidad
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OBJETIVOS
1. Rebajar el coste de propiedad
res) y El Corte Ingls dependen de sus proveedores para producir productos de alta calidad y entregarlos rpidamente en
su lugar de consumo.
Uno de los objetivos principales de la gestin de las relaciones
con los proveedores es la reduccin del coste de propiedad
total, entendido no slo como el precio del proveedor sino
agregando los siguientes costes adicionales:
Trabajos de diseo
Realizacin de pedidos
Recepcin de materiales
Inspeccin de materiales
Devolucin de materiales
Traslado de materiales
Pagar los materiales
GESTIN DE PROVEEDORES
INDICADORES
Coste basado en la actividad de adquirir materiales y servicios (incluye coste de hacer pedidos, recibir, inspeccionar, almacenar y hacer frente a defectos)
Coste de compra como porcentaje del precio total de compra
Porcentaje de compras hechas electrnicamente (EDI o Internet)
Clasificacin de proveedores: calidad, entrega, coste
Tiempo de espera desde pedido a recepcin
Porcentaje de esperas puntuales
Porcentaje de pedidos fuera de plazo
Porcentaje de pedidos entregados directamente por los proveedores al proceso de produccin
Parte por milln o porcentaje de defectos en pedidos entrantes
Porcentaje de proveedores cualificados para hacer entregas sin inspeccin previa
Porcentaje de pedidos entregados directamente por los proveedores al proceso de produccin
Nmero de innovaciones propuestas por los proveedores
Nmero de proveedores que proporcionan servicios directamente a los clientes
Nmero de relaciones con contratacin externa
Actuacin comparada de socios contratados externamente
Figura 32: Gestin de Proveedores
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Almacenamiento de materiales
Nivel de obsolescencia de los
materiales
Desechar y rehacer productos
defectuosos
Demorar la produccin por entregas de materiales retrasados
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La mejora en los procesos de produccin ha centrado el esfuerzo de muchas empresas en el ltimo cuarto del siglo veinte: reestructuracin, rediseo de procesos, mejora continua,
gestin basada en las actividades, calidad total y gestin del
tiempo son ejemplos de programas tendentes a la mejora de
la actividad.
Entre los objetivos e indicadores principales de la gestin de la
produccin de bienes y servicios siguiendo a Kaplan y Norton
(2004) podemos destacar los siguientes:
4. Mejorar la
utilizacin
de los
activos fijos
5. Mejorar eficacia
del capital
circulante
INDICADORES
1. Rebajar el coste
de producir
bienes/servicios
2. Mejorar los
procesos
continuamente
INDICADORES
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OBJETIVOS
INDICADORES
1. Rebajar
el coste
de servir
2. Entrega
responsable
a los clientes
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GESTIONAR EL RIESGO
OBJETIVOS
INDICADORES
1. Gestionar riesgo
financiero/mantener
alta calidad crdito
Exceso de pedidos
2. Adquirir clientes.
Comunicar el mensaje al mercado, asegurar clientes potenciales y convertirlos en fijos.
3. Retener clientes.
Asegurar la calidad, corregir problemas y transformar a los
clientes en prescriptores de los productos y servicios de
nuestra empresa.
4. Establecer relaciones con los clientes.
Llegar a conocer a loso clientes, construir relaciones con
ellos y aumentar la cuota de la empresa en el volumen de
compras totales de los clientes objetivo.
EL PROCESO DE SELECCIN DE CLIENTES
La seleccin de clientes comienza realizando una segmentacin del mercado en nichos cada uno con caractersticas diferentes. Para cada segmento objetivo se debe establecer una
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DE
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Siguiendo a Kaplan y Norton (2004), entre los objetivos e indicadores principales de los procesos de seleccin de clientes
podemos destacar los siguientes:
SELECCIN DE CLIENTES
INDICADORES
4. Gestionar la marca
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(por ejemplo, contactos realizados, visitas conseguidas, demostraciones realizadas, propuestas presentadas y propuestas conseguidas muestran una cadencia conocida como el
embudo de ventas que en cada empresa es diferente).
Siguiendo a Kaplan y Norton (2004), entre los objetivos e indicadores principales de los procesos de adquisicin de clientes
podemos destacar los siguientes:
ADQUISICIN DE CLIENTES
OBJETIVOS ADQUISICIN CLIENTES
INDICADORES
1. Comunicar proposicin
de valor
2. Realizar marketing
de masas a medida
Cualquier empresa reconoce que es mucho menos costoso retener clientes que conseguir nuevos clientes continuamente para
reemplazar a los que se pierden.
Los clientes fieles valoran la calidad y el servicio ofrecido, incluso
a precios ms altos y no suelen buscar proveedores alternativos.
RETENCIN DE CLIENTES
OBJETIVOS
INDICADORES
1.Proporcionar al cliente
un servicio de mxima
calidad
2.Crear asociaciones
con valor aadido
3.Proporcionar excelencia
en el servicio
4.Crear clientes
altamente fieles
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DE
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AUMENTO DE CLIENTES
OBJETIVO DEL AUMENTO DE CLIENTES
INDICADORES
1. Clientes
venta cruzada
2. Venta soluciones
3.Asociacin
con clientes
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Procesos de Innovacin
Mantener la ventaja competitiva de las empresas requiere que
innoven continuamente para crear nuevos productos, servicios y procesos. Las innovaciones de xito conducen a incrementar los ingresos (nuevos productos/servicios) y a aumentar la rentabilidad por la va de la productividad (mejoras en
procesos). Si no existe la innovacin permanente la empresa
se ve abocada a una lucha contra la competencia en base a
precios.
En algunos sectores es indispensable la actitud innovadora
(telecomunicaciones, farmacutico, etc.) y de este modo lo
afirman Wheelwright y Clark (1992): Una capacidad innovadora excepcional es lo que determina quin es el lder en cada
uno de ellos.
Podemos identificar cuatro procesos bsicos de gestin de la
innovacin:
1. Identificar oportunidades de nuevos productos y servicios.
2. Gestionar la cartera de investigacin y desarrollo.
3. Disear y desarrollar los nuevos productos y servicios.
4. Lanzar los nuevos productos y servicios al mercado.
EL PROCESO DE IDENTIFICAR OPORTUNIDADES
Las fuentes para la identificacin de ideas para nuevos productos pueden surgir desde diferentes vas: internas (empleados), clientes, proveedores, etc. Aspectos relacionados con la
identificacin de oportunidades deberan reflejarse en objetivos de nuestro mapa estratgico.
Siguiendo a Kaplan y Norton (2004), entre los objetivos e indicadores principales de los procesos de identificacin de oportunidades podemos destacar los siguientes:
IDENTIFICACIN DE OPORTUNIDADES
OBJETIVOS
INDICADORES
Tiempo pasado con clientes clave para
conocer futuras oportunidades y necesidades
Nmero o porcentaje de nuevos proyectos
lanzados en base a aportaciones de clientes
Nmero de proyectos o conceptos nuevos a
desarrollar
Nmero de nuevos servicios de valor aadido
identificados
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3. Proyectos de desarrollo de plataformas: despliegan la siguiente generacin de productos de una determinada categora.
4. Proyectos de desarrollo enfocados: destacan caractersticas particulares del producto para un determinado segmento del mercado.
5. Proyectos de alianzas: que permiten a una empresa adquirir un producto a travs de licencias.
Siguiendo a Kaplan y Norton (2004), entre los objetivos e indicadores principales de los procesos de gestin de la cartera de
investigacin podemos destacar los siguientes:
DISEAR Y DESARROLLAR
NUEVOS PRODUCTOS
INDICADORES
OBJETIVOS
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1. GESTIONAR LA CARTERA DE
PROYECTOS
2. REDUCIR CICLOS DE
DESARROLLO
INDICADORES
Nmero de patentes; nmero de citaciones de patentes
Rendimiento del proyecto (porcentaje de proyectos que
avanzan de una etapa a otra)
Nmero de proyectos que entran en cada fase del
proceso de desarrollo del producto
Nmero de proyectos revisados usando anlisis tapaspuertas u otros procesos formales de revisin del
desarrollo
Nmero de proyectos entregados a tiempo
Tiempo medio dedicado a etapas de desarrollo,
comprobacin y lanzamiento del proceso
Tiempo total (desde el concepto hasta salida
al mercado)
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OBJETIVO PRODUCTO
INDICADORES
DE
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Estrategia de productividad
Estrategia de crecimiento
Ciudadano responsable
CLIENTE
Seguridad
Salud
Medio Ambiente
INTERNA
CRECIMIENTO Y
APRENDIZAJE
Seguridad
Salud
Invertir en crecimiento
Capital humano
Empleo
Comunidad
Diversidad
Dar trabajo a quienes no lo
encuentran
Programas de la comunidad
Alianzas con entidades sin
fines de lucro
Tecnologas limpias
Figura 45: Procesos Reguladores y Sociales
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La base sobre la que se sustenta el Cuadro de Mando Integral y permite la consecucin de los objetivos de las perspectivas financieras, de clientes y procesos, reside en las "capacidades estratgicas".
I. INTRODUCCIN
II. CAPITAL HUMANO
III. CAPITAL DE INFORMACIN
En captulos anteriores mencionamos que los activos intangibles se han vuelto decisivos en los procesos de creacin de
valor, e indicbamos tres grandes componentes de activos intangibles que deben estar perfectamente alineados con la estrategia para conseguir el xito en la ejecucin de la misma.
Estos tres componentes son:
1. Capital humano (competencias estratgicas)
2. Capital de informacin (informacin estratgica)
3. Capital organizativo (cultura, liderazgo, alineamiento y
trabajo en equipo)
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Introduccin
Los activos intangibles se han definido como el "conocimiento que existe en una empresa para crear una ventaja competitiva diferencial" o "las capacidades de los empleados de la
empresa para satisfacer las necesidades de los clientes". Engloban aspectos como las patentes, copyrights, conocimientos de los trabajadores, liderazgo, sistemas de informacin y
procesos de trabajo.
En general, los seis objetivos ms comunes que parecen en la
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ACTIVOS INTANGIBLES
Capital Humano
1
COMPETENCIAS
ESTRATGICAS
Habilidades
Talento
Know-how
Capital
Organizativo
Capital de Informacin
INFORMACIN
ESTRATGICA
Sistemas de informacin
Aplicaciones
Gestin del conocimiento
CULTURA
Concienciacin e
internalizacin de la misin,
visin y valores
LIDERAZGO
ALINEAMIENTO
Objetivos e incentivos
alineados en la estrategia
TRABAJO
EN EQUIPO
5
Capital Humano
Hemos descrito el capital humano como la disponibilidad de
habilidades, talento y know-how de los empleados para llevar
a cabo os procesos internos fundamentales para el xito de la
estrategia.
Para poder medir esta disponibilidad del capital humano es
necesario realizar un proceso similar al siguiente:
1. Identificar las competencias estratgicas. Todos los
trabajos son importantes en la empresa, pero no todos
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1
2
Evaluar la adecuacin de la
plantilla actual a los perfiles
de puestos de trabajo
definidos
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Capital de Informacin
El capital de informacin es la materia prima para crear valor
en la economa actual. Son bases de datos, sistemas de informacin, redes, etc., que ponen la informacin a disposicin
de todos los empleados de la empresa.
El capital de informacin adquiere valor en la medida que
ayuda a la consecucin de la estrategia:
Una estrategia de bajos costes totales necesita sistemas
centrados en la calidad, la mejora de los procesos y la
productividad de la plantilla.
Una estrategia que busca soluciones completas para los
clientes necesita de sistemas que mejoren el contacto, el
servicio y la retencin del cliente.
Una estrategia de liderazgo de producto requiere que los
sistemas faciliten el proceso de diseo y desarrollo de
productos, mediante herramientas de diseo (prototipos
virtuales), etc.
El capital de informacin presenta dos componentes fundamentales: la infraestructura tecnolgica y las aplicaciones
clave de informacin.
La infraestructura tecnolgica incluye los componentes
centrales (servidores) y las redes de comunicacin, as como
la planificacin de los sistemas de seguridad, prevencin ante riesgos, etc.
Las aplicaciones clave de informacin pueden ser divididas
a su vez en tres tipos:
1. Aplicaciones para el procesamiento de transacciones.
Permiten el procesamiento y la automatizacin de tareas
(ERP, CRM, MRP, SCM, etc.).
2. Aplicaciones para el anlisis. Permiten analizar, interpretar y compartir informacin en la empresa (datamarts
funcionales, sistemas de informacin de costes, cuadro
de mando econmico-financiero CMEF-).
3. Sistemas de informacin para la Direccin. Permiten
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conocer el modelo de negocio de la empresa y realizar simulaciones del impacto que tendran ciertos cambios en
algunas variables del negocio (CMI y EIS).
CAPITAL DE INFORMACIN
SISTEMA DE
INFORMACIN
A LA DIRECCIN
APLICACIONES
DE
ANLISIS
INFRAESTRUCTURA TECNOLGICA
(servidores, equipos, redes, sistemas de seguridad, comunicaciones, etc.)
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Capital Organizativo
El capital organizativo define como la capacidad de la empresa para movilizar y sostener el proceso de cambio requerido
para ejecutar la estrategia.
De este modo podemos distinguir dos tipos de empresas:
Las empresas que tienen una visin compartida de su
visin, misin, valores y estrategia, que cuentan con una
direccin firme, han creado una cultura de accin alrededor de la estrategia y comparte el conocimiento a lo largo
de toda la organizacin, de modo que todos sus miembros trabajen juntos y en la misma direccin (empresas
con mucho capital organizativo).
Las empresas con poco capital organizativo que no logran comunicar prioridades y establecer una cultura
orientada a la estrategia.
En la mayora de empresas se pueden identificar algunos objetivos tpicos relacionados con el capital organizativo: crear
lderes, alinear la plantilla de empleados, compartir conocimientos, centrarse en el cliente, etc.
El capital organizativo se construye normalmente en base a
cuatro elementos:
Cultura: concienciacin e internalizacin de la misin, la
visin y los valores de la empresa.
Liderazgo: disponer de lderes cualificados en todos los niveles para movilizar el personal hacia el conocimiento y cumplimiento de la estrategia.
Alineamiento: Alineamiento de objetivos e incentivos con
la estrategia en todos los niveles de la empresa.
Trabajo en equipo: compartir conocimientos y personas
con potencial estratgico.
La cultura refleja las actitudes y comportamientos predominantes que caracterizan el funcionamiento de un grupo u organizacin. Casi siempre se cita la "formacin de la cultura
de empresa" como objetivo en muchos mapas estratgicos.
Pero, a qu se refieren? La idea bsica es que:
1. La estrategia exige cambos bsicos en la forma de gestionar el negocio.
2. La estrategia se debe ejecutar mediante personas individuales en todos los niveles de la empresa.
3. Por lo tanto, harn falta nuevas actitudes y conductas
cultura- en todos los empleados como requisito previo de
dichos cambios.
En la plantilla siguiente podemos observar los objetivos e
indicadores estratgicos ms usuales relacionados con la
"cultura".
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CULTURA (Objetos)
Ejecutar Estrategia
Crear Valor
1. Centrados en el Cliente
Objetivo Estratgico
A Crear cultura centrada en el cliente
B Construir una cultura con fuerza, que busca soluciones y se orienta hacia la comunidad
C Fomentar comportamiento centrado en el cliente
Encuesta empleados
Encuesta percepcin empleados
Encuesta empleados
Calificaciones empleados (comprador corporativo)
Nmero de iniciativas de mejora
Formacin para prestar nuevos servicios (porcentaje de personal)
Nmero de proyectos iniciados
3. Dar Resultados
Encuesta empleados
4. Comprender Misin,Visin
y Valores
5. Responsabilidad
6. Comunicaciones Abiertas
7.Trabajo en Equipo
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Indicador
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El lder debe crear disponibilidad organizativa y disponibilidad de capital humano, tal y como se observa en la siguiente
plantilla.
LIDERAZGO (Caractersticas)
Atributos generales
Descripcin
Crear valor
Centrado en el cliente
Innovador/acepta riesgos
Da resultados
Ejecutar estrategia
Comprender estrategia
Responsabilidad
Comunicaciones
Trabajo en equipo
Funcin
Crea
disponibilidad
organizativa
Crea
disponibilidad
capital humano
"concienciacin estratgica"):
1. Crear conciencia. Los lderes deben comunicar los objetivos estratgicos de alto nivel de forma que todos lo entiendan.
2. Establecer incentivos. Los directivos deben asegurarse
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que las personas y los equipos tengan objetivos y recompensas locales que, si se alcanzan, contribuyen a la consecucin de esos otros objetivos de mayor nivel.
ALINEAMIENTO (Objetivos)
Atributo
Conciencia estratgica
Alineamiento
estratgico
Objetivo estratgico
Indicador estratgico
E) Potenciar empleados
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Atributo
Compartir
conocimientos
Integracin organizativa
Objetivo estratgico
Indicador estratgico
Porcentaje del personal de direccin que usa canales para compartir conocimientos
G) Integrar empleados
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En este captulo aprenderemos a aplicar las tcnicas habituales de gestin de proyectos al proceso de implantacin del
CMI.
Tambin reflexionaremos en este captulo sobre las caractersticas que deberan tener el software que nos permitir realizar el seguimiento de los objetivos, indicadores, iniciativas,
etc., del CMI.
El CMI corporativo no sirve de nada si no se produce el correspondiente despliegue por unidades de negocio, departamentos/reas, y personas. Slo en la medida que seamos capaces de explicar a todo el personal en qu medida contribuye con su trabajo al cumplimiento de los objetivos estratgicos de la organizacin, tendremos xito en el proceso de
implantacin del CMI en que nos hemos embarcado.
Para finalizar no podemos cerrar esta parte dedicada a la
implantacin de la estrategia sin realizar un resumen de lo
que consideramos las "10 claves de xito en la implantacin
del CMI".
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La implantacin del CMI debe ser realizada mediante las tcnicas habituales de gestin de proyectos que aseguren la correcta formulacin e implantacin del mismo.
PLANIFICACIN
PROCESO DE REFLEXIN
ESTRATGICA
IMPLANTACIN
CONTROL Y SEGUIMIENTO
Equipo de trabajo
Calendario
Organizacin (reuniones de
trabajo, seguimiento, etc.)
Documentacin de las
conclusiones
Misin
Visin
Valores
Estrategias:
Corporativa
Competitiva
Operativa
Perspectivas
Objetivos
Indicadores
Relaciones causa-efecto
Metas
Iniciativas
Introducir el Cuadro de
Mando Integral en todos los
niveles de la empresa
Cuadro de Mando Integral
Cuadros de Mando Integral
individuales
1. Planificacin.
En esta fase previa de planificacin deben establecerse los siguientes aspectos:
El equipo de trabajo que va a intervenir.
Aunque se dice que la estrategia debe convertirse en el
trabajo de todos, es habitual iniciar el proceso de refle-
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Para ello se establecern diversas tcnicas: reuniones grupales, reuniones individuales, brain-storming, etc.
El sistema de documentacin del proyecto.
Las conclusiones que se vayan obteniendo en cada una
de las fases se deben ir documentando con el fin de estar
al alcance de todos los participantes en el proyecto.
2. Proceso de reflexin estratgica.
Aunque el CMI tiene como objetivo describir la estrategia de
la empresa, es habitual que no se haya realizado con anterioridad ningn proceso formal de planificacin estratgica,
motivo por el cual se deber reflexionar sobre los siguientes
aspectos:
La misin (por qu existimos), visin (qu queremos
ser), valores (qu es importante para nosotros).
La estrategia corporativa (en qu negocios queremos
estar).
La estrategia competitiva en cada uno de los negocios
(excelencia operativa, lder de producto o soluciones
completas al cliente).
La estrategia operativa (qu funciones o reas tienen
una mayor importancia para la consecucin de la estrategia).
3. El desarrollo del Mapa Estratgico.
El mapa estratgico describe la estrategia de la empresa de
una manera clara u comprensible y debe contener los siguientes elementos:
Las perspectivas de anlisis:
o Financiera (cmo maximizar la creacin de valor para
los accionistas).
o Clientes (cul es la proposicin de valor a los clientes).
o Procesos (en qu procesos debemos ser excelentes).
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la estrategia corporativa.
4. La aplicacin en cascada del CMI nos permite llegar a
toda la empresa y proporcionar los medios para que cada
persona pueda contestar la pregunta crtica: Cmo aado valor y contribuyo significativamente a nuestro xito?
5. Quienes han implementado el CMI con xito saben
que los empleados que estn en primera lnea deben conocer y usar esta herramienta si se quiere que alcance el
nivel de eficacia que son capaces de obtener.
6. El principal beneficio de la aplicacin en cascada es
permitir que todo el mundo conozca su importancia para
la estrategia general de la empresa y que son una parte
activa y fundamental; y no se trata de palabras, sino que
es algo real.
El proceso de aplicacin cascada sigue una secuencia del siguiente tipo:
1. El CMI corporativo (el que se usa para toda la empresa)
es el punto de partida de la aplicacin en cascada.
Para conseguir una completa comunicacin del CMI corporativo a toda la organizacin se pueden utilizar diversas vas:
Hacer jornadas de puertas abiertas sobre el CMI.
Usar la intranet de la empresa, no slo como vehculo de comunicacin del CMI, sino tambin como
medio de control y seguimiento, publicando peridicamente el nivel de consecucin de las metas fijadas.
Hacer reuniones directivas o asambleas reducidas
donde se aprovecha para formara a los asistentes en
el CMI que se ha creado.
2. Los objetivos e indicadores de ese CMI corporativo se
aplican luego al nivel siguiente, que normalmente contiene unidades de negocio individuales.
3. En el tercer nivel de la aplicacin en cascada, los depar-
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la consecucin de su trabajo.
Lo que si parece claro es que el aumento de la cartera de
pedidos por cliente, el aumento del nmero de productos
que consume y el aumento de los niveles de satisfaccin
deben conducirnos al aumento del consumo medio por
cliente y, por tanto, al incremento de los niveles de fidelidad de clientes.
Y si estuviramos trabajando en el departamento de
sistemas de informacin?. En este caso el objetivo de fidelidad queda muy lejos y parece que tiene poca relacin
con nuestro trabajo diario. Quizs nuestros objetivos e indicadores deberan estar dirigidos a facilitar el proceso de
compra de los clientes y el seguimiento posterior de los
mismos. Mejoras en los sistemas de toma de pedidos
(compra por internet, concocimiento de los gustos y necesidades de los clientes (CRM), conocimiento al instante
de la disponibilidad de productos, etc), en la situacin de
los pedidos de un cliente (en produccin, en almacn,
enviado, etc) e incluso el facilitar al mximo el proceso
postventa de garantas y mantenimiento sern seguramente mucho mejor recibidos por el personal del departamento de sistemas de informacin.
4. El ltimo nivel de la aplicacin en cascada es el de los cuadros de mando de equipo y personales.
Si se consigue una aplicacin del CMI hasta el nivel personal
ya tenemos el instrumento que siempre hemos echado en
falta para la evaluacin del personal. Con los CMI personales
evitamos problemas como la subjetividad de las evaluaciones, el retraso en la realizacin de las mismas, la escasa informacin entre evaluaciones respecto a las tendencias que se
estn produciendo, etc.
De este modo, los CMI individuales permiten:
Crear conciencia del CMI y de la importancia de seguir
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cada, si se hace bien, puede generar unos beneficios sorprendentes. Trasladar el CMI a todos los niveles de la empresa es algo que indica a todos los empleados cules son
los impulsores de xito en la empresa y les proporciona la
oportunidad de definir de que forma contribuyen a ese
xito.
Adicionalmente, se crea un lenguaje comn de medicin que
incita a la accin y permite el control de resultados.
Pero no solo eso. El aumento del nivel de motivacin que se
consigue como consecuencia de hacer participes a todos los
miembros de la organizacin en el establecimiento de objetivos e indicadores, puede ser con creces uno de los mayores
beneficios de la aplicacin en cascada del CMI.
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presupuesto anual-, la falta de sistemas de incentivos ligados a los objetivos estratgicos, etc.
Tras este recordatorio de los principales problemas a nivel estratgico que se encuentran muchas organizaciones, pensamos que existen al menos 10 aspectos clave que nos pueden
asegurar, en la medida de los posible, el abordar un proceso
de reflexin estratgica a travs del CMI con amplias posibilidades de xito en su implantacin y que, por lo tanto, asegure
la consecucin de los objetivos estratgicos de la empresa.
Estas 10 claves son:
1. Ideas claras en los comienzos del CMI.
Para abordar con xito el proceso de desarrollo del CMI es
necesario que la direccin de la empresa tenga las ideas claras respecto a lo que es y los beneficios que aporta. El empezar con un proceso de formacin previo a travs de alguna
empresa especializada sobre los conceptos y metodologa del
CMI se constituye en un punto de partida fundamental si
queremos seguir por el buen camino.
Como deca Platn en "La Repblica : El principio es la parte ms importante del trabajo.
Comunicar y trasladar a toda la organizacin los beneficios
del CMI nos permitir ganar adeptos en el proceso de implantacin. Entre estos beneficios podemos citar:
Comunicar la estrategia a todos los niveles de la organizacin, consiguiendo que la estrategia sea el trabajo diario de todos .
Clarificar la estrategia actual y definir la estrategia
futura.
Establecer la organizacin que debemos tener para responder a esa estrategia futura.
Facilitar el acceso de nuevos lderes en la organizacin que dirijan el proceso de cambio que supone
toda estrategia.
Alinear los objetivos personales de los empleados con
las metas estratgicas de la empresa.
2. Apoyo de la direccin.
Ninguna iniciativa respecto al CMI tendr posibilidades
de supervivencia si no tiene el apoyo total e incondicional
de la Direccin de la empresa. Y este apoyo debe ser comunicado eficazmente a travs de reuniones, intranet, comunicados, etc.
Recordemos que en todas las organizaciones todo el mundo
se fija en lo que hacen los jefes . Si los jefes muestran una actitud positiva y efectiva respecto al CMI, el resto de la organizacin tratar de imitarlos.
Como deca Jack Welch en Jack: Straight From The Gut
(1998), traducido al castellano como Hablando Claro :
Toda iniciativa debe ser transmitida desde la direccin con
pasin, con el fin de conseguir que las palabras se conviertan en acciones .
3. Un equipo de implantacin competente.
La filosofa del CMI parte de la base de hacer participe a todo
el personal de la organizacin, pero pretender abordar el inicio de este proceso en organizaciones de un nmero de empleados elevado es muy costoso e interminable.
Por este motivo, la eleccin de un equipo del CMI consistente
se convierte en un factor clave. Los principios bsicos en la
configuracin de este equipo son los siguientes:
Ninguna persona ni ningn equipo de trabajo tiene toda
la informacin necesaria para construir el CMI.
Los miembros del equipo de CMI se convertirn en
los embajadores del mismo, transmitiendo al resto de
la organizacin las conclusiones obtenidas en el
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proceso de reflexin.
Participar en el equipo del CMI puede ser una oportunidad como pocas de participar en el proceso de aprendizaje del modelo de negocio de la empresa y en la fijacin
de objetivos estratgicos a futuro.
Dar cabida en este a personal especializado (consultores) en la implantacin del CMI, puede ser una buena
manera de establecer la coordinacin, la fijacin de calendarios, el control de grado de avance del proyecto y el
establecimiento de una metodologa que ayude en el proceso de desarrollo del CMI.
Como nos recuerdan Katzenbach & Smith en The Wisdom
of Teams : Un equipo es un pequeo nmero de personas
con conocimientos complementarios puestos a disposicin de
un objetivo comn, la fijacin de metas, y un enfoque por el
cual ellos mismos controlan el nivel de avance de los
objetivos .
4. El lder del CMI.
Una revisin de la implantacin de CMI en diversas organizaciones ha puesto de manifiesto que en la mayor parte de los
que han tenido xito, el Consejero Delegado ha tenido un socio
del proyecto, una persona que ha liderado el proceso de cambio que ha supuesto la introduccin del CMI en la organizacin . (David P. Norton: The Balanced Scorecard Report ,
mayo-junio 2002).
Este lder del CMI debe ser la persona que gue el proceso de
implantacin del CMI, debe tener grandes dotes de comunicador y debe involucrarse con toda la organizacin para conseguir el mximo apoyo en el proyecto.
5. Formacin y educacin.
La formacin previa y durante el proceso de desarrollo del
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