TEXTO 4: La m

iopa del marketing T. Levitt

Propsitos fatdicos
Para garantizar un crecimiento continuo, las organizaciones deben definir sus
industrias de la manera ms amplia posible a fin de aprovechar las
oportunidades para crecer.
Para continuar creciendo, las empresas deben identificar las necesidades
y los deseos de sus clientes y actuar conforme a ellos. La razn por la
cual el crecimiento es ms lento, se ha detenido o est amenazado no es que el
mercado se haya saturado. La razn est en una falla de la administracin.

Existen cuatro condiciones que generalmente garantizan este ciclo:

1. La creencia de que el crecimiento est asegurado por una poblacin ms
adinerada y en expansin.
2. La creencia de que no existe un sustituto competitivo para el principal
producto de la industria.
3. Demasiada fe en la produccin masiva en las ventajas de los costos
unitarios rpidamente decrecientes al aumentar la produccin.
4. Preocupacin con un producto que se presta a la experimentacin
cientfica cuidadosamente controlada, el mejoramiento y la reduccin de
costos de manufactura.

Ejemplo. Los ferrocarriles. Se dejaron arrebatar los clientes porque supusieron Mito de la poblacin
que su negocio eran los ferrocarriles y no el transporte. Adems, su orientacin El error de las industrias al creen que sus utilidades estn garantizadas por el
era hacia el producto y no hacia los clientes.
aumento
de
la
poblacin
y
de
su
poder
adquisitivo.
Al igual que los ferrocarriles, Hollywood haba credo que su negocio era hacer La industria se ha concentrado en mejorar su eficiencia para obtener y fabricar
pelculas y no entretener. Si Hollywood se hubiera centrado en el cliente el producto, pero no en mejorar del producto ni en su comercializacin. El
ejemplo que se usa es el de la industria del petrleo. Una caracterstica de esta
(brindar entretenimiento) antes que el producto (hacer pelculas).
y otras industrias que han credo firmemente en la consecuencias beneficiosas
La gestin totalmente orientada al cliente puede hacer mantener una industria de una poblacin en expansin, y que al mismo tiempo ofrecen un producto
de crecimiento en crecimiento, aun de despus que las oportunidades obvias se genrico para el cual no parece haber sustito competitivo.
han agotado.
Buscarse problemas
Error de anlisis. Define una industria, un producto o un cluster de
conocimiento tan estrechamente que garantiza obsolescencia prematura. La idea de indispensabilidad: Creer que no existe otro producto que pueda
reemplazar
al
ms
importante
de
su
industria.
Cuando hablamos de ferrocarril debemos decir transporte.
Ejemplo. La industria petrolera jams ha sido realmente una industria en
Sombra de obsolescencia
crecimiento. Si ha sobrevivido en su totalidad ha sido gracias a una serie de
Es imposible mencionar una sola gran industria que en algn momento no haya escapadas milagrosas, de respiros inesperados de ltimo minuto que le han
calificado para el mgico apelativo industria en crecimiento. Unas tras otras, salvado de la desgracia y de caer en desuso. Ocurrieron dos innovaciones,
industrias clebres han quedado bajo una sombra de amenaza. Ejemplo. ninguna de ellas nacida de la industria petrolera. El motor de combustin
y
el
calentador
central
de
petrleo.
Lavado en seco. La competencia no sali de una mejor manera de lavar en interno
seco, si no, de las fibras sintticas y los aditivos qumicos que han acabado con Por simple lgica, las compaas petroleras han debido hacer ellas mismas la
la necesidad de lavar en seco. Las empresas de electricidad, donde no se revolucin del gas, pero no hicieron nada por aduearse de la transmisin del
enfocan en generar energa. Estn saliendo energas renovables, qumicas, etc. gas. Prestaron poca o ninguna atencin a las preferencias y necesidades
el ejemplo del millonario de Boston, hereda su plata a los tranva (herederos no bsicas de sus clientes.
miran el negocio como trasporte, sino como el tranva de Boston).

Los peligros del petrleo

Un futuro incierto

residual. Rara vez se formulan preguntas fundamentales sobre los clientes y

los mercados. Los mercados tienen la condicin de hijastros. Se reconoce su
Presiones de produccin
existencia y la necesidad de ocuparse de ellos, pero, en realidad, no se piensa
Las industrias de produccin en serie parecen tener el afn irrefrenable de mucho en ellos ni se les dedica atencin.
producir lo ms posible. La idea de reducir costos unitarios aumentando la
La irona de algunas industrias orientadas a la investigacin tcnica y al
produccin es una tentacin superior a la que pueden resistir la mayora de las
desarrollo es que los cientficos que ocupan las altas posiciones ejecutivas
compaas. Todos los esfuerzos se concentran en la produccin, por lo que el
carecen totalmente de ciencia cuando se trata de definir las necesidades y los
marketing queda relegado a un segundo plano.
propsitos globales de sus compaas.
Las empresas productoras ponen nfasis en las ventas y no en el marketing.
Nade parece tan interesado d investigara fondo las necesidades humanas
Mientras las ventas giran alrededor de las necesidades de quien vende, el
bsicas que la industria podra tratar de satisfacer, como lo est en investigar
marketing se centra en las necesidades de quien compra. Las ventas se
las propiedades bsicas de las materias primas que usan para un producto.
concentran en convertir el producto en efectivo, mientras que el marketing se
concentra en la idea de satisfacer las necesidades del cliente mediante el Es vital que todos los ejecutivos entiendan la visin de la industria como un
producto.
proceso de satisfaccin del cliente y no como una generacin de productos.
Una industria empieza con los clientes y sus necesidades, no con una patente,
Una empresa verdaderamente orientada hacia el marketing trata de
una materia prima o una habilidad de ventas.
crear bienes y servicios que los clientes deseen comprar porque
generan
valor
y
satisfaccin.
Conclusiones: Para construir una empresa verdaderamente orientada hacia
Ejemplo de este error: La industria automotriz. Las empresas no parecen los clientes se necesita:
escuchar ni actuar guiadas por las seales de angustia de los consumidores. 1. Sensacin visceral de grandeza: Adaptarse a los requerimientos del mercado
Esto hace que en lugar de crecer, declinen. Detroit no se convenci de que y hacerlo ms temprano que tarde. Sobrevivir con dignidad, sentir el impulso
gente quera algo diferente de lo que ellos estaban haciendo. Detroit nunca irrefrenable de dominar el mercado.
investigo los deseos de los consumidores. Se orientan al producto no 2. Voluntad de triunfar.
al consumidor.
3. Comprar clientes.
4. El lder debe saber hacia dnde va.
El producto no se adapta a los patrones cambiantes de las necesidades y los
gustos de los consumidores, a las instituciones y prcticas de marketing nuevas Debemos prestar servicios, pero definiendo el servicio como el acto de
o modificadas, o a los avances de las industrias competidoras o
mirarse al espejo y no de mirar por la ventana. Crean estar viendo al cliente
complementarias.
por la ventana cuando en realidad era un espejo Un reflejo de su propio
La industria petrolera est empeada en mejorar los combustibles a base de
prejuicio orientado hacia el producto en lugar del reflejo de las situaciones de
hidrocarburos en lugar de desarrollar cualquier combustible que se adapte
sus clientes.
mejor a las necesidades de los usuarios. Las compaas petroleras debieran
El objetivo de la miopa del marketing no era presentar un anlisis
desarrollar esas nuevas unidades de energa antes de que los competidores lo
ni una frmula, si no presentar un manifiesto.
hagan, a fin de no quedarse sin industria.
TEXTO 6: ESTRATEGIA Y SOCIEDAD
Peligros de la investigacin y el desarrollo
El gobierno y la media han ganado un rol de monitoreo sobre las consecuencias
Error de la empresa de prestar demasiada atencin a la investigacin y el
sociales que tienen las actividades de las empresas. En consecuencia, la
desarrollo. Por lo tanto crecen en condiciones que se aproximan a la ilusin de
responsabilidad social es un objetivo del cual las organizaciones no pueden
que el producto superior se vende solo. El marketing pasa a ser una actividad

escapar. Una multitud de organizaciones confeccionan rankings de empresas de de que mejoraran la imagen de su empresa, fortalecern su marca, elevaran la
acuerdo a su desempeo en responsabilidad social corporativa, y estos moral e incluso incrementarn el valor de sus acciones).
rankings se toman mucho en cuenta.
Sin embargo, las obligaciones morales son por naturaleza mandatos absolutos,
Muchas compaas han logrado grandes avances en sus objetivos mediante la mientras que la mayora de las decisiones sociales corporativas implica
RSE. No obstante, estos siguen siendo limitados por dos razones: Se asume que equilibrar valores, intereses y costos en conflicto.
las empresas y la sociedad se contraponen cuando en realidad son
El principio de sustentabilidad apela al inters propio ilustrado, invocando a
interdependientes y se piensa de la RSE de una forma ms bien genrica.
menudo el llamado triple resultado de desempeo: econmico, social y
Si las corporaciones analizaran sus alternativas de responsabilidad social bajo ambiental. El principio funciona de forma ptima para aquellos problemas que
los mismos marcos que orientan sus decisiones de negocio, descubriran que la coinciden con los intereses econmicos o de regulacin de la empresa. Pero
RSC puede ser mucho ms que un costo, una limitacin o un acto de ofrecen poca base para equilibrar los objetivos de LP con los respectivos de CP.
beneficencia; puede ser una fuente de oportunidades, innovacin y ventaja
El enfoque de licencia para operar, en contraste, es mucho ms pragmtico.
competitiva.
Ofrece una manera concreta para que una empresa identifique problemas
sociales que son importantes para sus stakeholers y decida sobre ellos. Este
El surgimiento de la RSC
A muchas empresas se les presenta la responsabilidad social de forma casi enfoque tambin fomenta el dialogo constructivo con los reguladores, los
obligada. Muchas empresas se dieron por enterada solo despus de su sorpresa ciudadanos y activistas. Sn embargo, las empresas primero ceden sus
ante la respuesta pblica por asuntos que anteriormente no haban considerado problemas a empresas externas y despus ellos, por lo que no se hace directo.
como parte de sus responsabilidades empresariales.

La reputacin busca un beneficio estratgico, pero rara vez lo encuentra. Al

Las organizaciones activistas, tanto de derecha o izquierda, se han vuelto ms igual que la licencia para operar, se enfoca en dar satisfaccin a las audiencias
agresivas en las exigencias sociales de las empresas, los activistas se enfocan externas; en empresas orientadas al consumidor, a menudo produce campaas
en las organizaciones de ms xito econmico o de ms alto perfil. Y an si de marketing de alto perfil vinculadas a la causa.
ahora las empresas saben que la atencin pblica es un riesgo, ninguna sabe Sin embargo, todos los argumentos comparten la misma debilidad: se enfocan
muy bien qu hacer al respecto. Finalmente, la mayora de las empresas en la tensin entre las empresas y la sociedad en vez de enfocarse en su
recurren a consultoras, ONGs sin fines de lucro y expertos acadmicos.
interdependencia. Entonces, ningn argumento genera una forma de priorizar
De las 250 corporaciones multinacionales ms grandes, 64% han publicado la forma de tratar problemas sociales. Finalmente, hay una tremenda
informes de RSC el 2005. Lo que esas publicaciones dejan afuera es a menudo oportunidad perdida, el poder de las corporaciones para crear beneficio social
tan revelador como lo que incluyen. Esta proliferacin de reporte de RSC ha ido es disipado.
aparejada con el crecimiento en las ndices y rankings de RSC.
Integrar negocios y sociedad
Para avanzar, la RSE se debe entender la interrelacin entre la sociedad y los
Cuatro justificaciones predominantes para la RSC
Quienes aluden a la RSE, lo hacen desde cuatro argumentos: obligacin moral negocios, y al mismo tiempo, realzar las estrategias de las mismas compaas.
(hacer lo correcto), sustentabilidad (satisfacer las necesidades del presente Suena como un clich, pero es la nica forma de que las empresas puedan salir
sin comprometer la capacidad de las futuras generaciones para cubrir sus de las obligaciones de la RSE como las conocen.
propias necesidades), licencias para operar (toda empresa necesita permiso Las corporaciones exitosas necesitan de una sociedad sana; con beneficios de
tcito o explcito de los gobiernos, comunidades y muchos otros stakeholders salud y oportunidades laborales igualitarias, y adems, que el gobierno maneja
para hacer negocio) y reputacin (justificar iniciativa de RSC bajo el argumento a los organismos estatales con firmeza y justicia. De esta forma, todas las

empresas que busquen el beneficio propio a las expensas tendrn un xito justa o no, sino si es que existe una oportunidad de crear valor compartido o
efmero e ilusorio.
no.
Una sociedad sana crea una demanda creciente para la empresa, al Se pueden indentificar tres categoras de social issues:
satisfacerse ms necesidades humana y crecer las aspiraciones. As mismo,
1. Problemas sociales genricos: pueden ser importantes para la
una sociedad sana necesita de empresas exitosas.
sociedad ero no se ven significativamente influidos por las operaciones
Los lderes en los negocios y en la sociedad civil se han enfocado demasiado en
de las empresa ni influyen sobre su competitividad a LP:
2.
Los impactos sociales de la cadena de valor: se ven altamente
la friccin mutua que tienen unos con otros. Por lo que, las decisiones deben
influidos por las actividades de la empresa en el transcurso corriente de
beneficiar a ambas partes; se deben seguir los principios del valor
los negocios.
compartido. As, el beneficio individual y temporal de no hacerlo ser opacado
3.
Las dimensiones sociales del contexto competitivo: son factores del
por el beneficio para ambos a largo plazo de llevarlo a cabo.
ambiente externo que afectan significativamente a los impulsores
1. Identificar los puntos de interseccin
subyacentes de competitividad en aquellos lugares donde opera una
La interdependencia entre una empresa y la sociedad adopta dos formas:
empresa.
1. Vnculos de adentro hacia afuera: empresa provoca impactos en la
sociedad a travs de sus operaciones durante el trascurso corriente del
negocio. Virtualmente toda actividad en la cadena de valor de una
empresa impacta las comunidades en las que opera, generando
consecuencias sociales positivas o negativas. El impacto de una empresa
sobre la sociedad tambin cambia a travs del tiempo, con la evolucin
de los estndares sociales.
2. Vnculos de afuera hacia adentro: no solamente la actividad corporativa
tiene efectos en la sociedad sino tambin las condiciones externas
influyen sobre las corporaciones, para bien o para mal. Toda empresa
opera dentro de un contexto competitivo, el que afecta significativamente
su capacidad para ejecutar su estrategia, especialmente la de LP. Las
condiciones sociales conforman un aspecto clave de este contexto. El
contexto competitivo se puede dividir en 4 grandes reas: la cantidad y
calidad de los insumos del negocio disponible, las reglas e incentivos que
rigen la competencia, el tamao y sofisticacin de la demanda local y por
ltimo, la disponibilidad local de industrias de apoyo. Todas pueden sr
oportunidades para iniciativas de RSC.
2.Elegir que temas sociales abordar
Ninguna empresa puede resolver todos los problemas sociales ni asumir el
costo de hacerlo. En vez, cada una debe resolver un problema social que
interacte con su negocio en especfico. Por su parte, los dems problemas
deben ser resueltos por otras industrias. No debe determinarse si la causa es

Para cada uno de sus unidades de negocio y localizaciones principales, toda

empresa tendr que distribuir temas sociales en estas tres categoras y
clasificarlos en trminos de su impacto potencial.
3. Creando una agenda de RSE
Categorizar y enlistar los problemas, son medios para un fin, que es crear una
agenda social corporativa afirmativa y explicativa. Una agenda social
corporativa ve ms all de las expectativas de la comunidad hacia
oportunidades
para
alcanzar
beneficios
sociales
y
econmicos
simultneamente. Pasa de mitigar el dao a buscar maneras de reforzar la
estrategia corporativa mediante el progreso social.
Una agenda social de esas caractersticas debe ser sensible a los stakeholders,
pero no puede quedar ah.
1. RSC reactiva: La RSC reactiva comprende dos elementos:
1. Actuar como buen ciudadano corporativo, de acuerdo con las
cambiantes inquietudes sociales de los stakeholders, y mitigar
los efectos adversos actuales o previstos de las actividades
del negocio. Las mejores iniciativas de ciudadana corporativa
implican mucho ms que firmar un cheque: especifican metas caras y
medibles y monitorean los resultados de largo tiempo. Las iniciativas
eficaces de ciudadana corporativa de ese tipo generan buena
disposicin y mejorar las relaciones con los gobiernos locales y otros
poderes importantes en la comunidad.

2. Mitigar el dao resultante de las actividades de cadena de

valor de una empresa. Debido a que hay una multitud de impactos
de cadena de valor para cada empresa han adoptado un enfoque de
lista de tareas para la RSC, usando conjuntos estandarizados de
riesgos sociales y ambientales.
2.RSC estratgica: para cualquier empresa, la estrategia debe ir mas all de
mejores prcticas. Se trata de elegir una posicin exclusiva: hacer las cosas en
forma diferente de los competidores de un modo que reduzca costos o satisfaga
mejor un conjunto particular de necesidades de los clientes. Estos principios se
aplican por igual a la relacin de una empresa con la sociedad como a aquella
con sus clientes y rivales.
La RSC estratgica tambin libera valor compartido al invertir en aspectos
sociales de contexto que fortalecen la competitividad de la empresa. Se
desarrolla una relacin simbitica: el xito de la empresa y el de la comunidad
se refuerzan mutuamente.
4. Integrar las practicas volcadas hacia fuera y hacia el interior

sociales con base en su importancia para las operaciones de negocios y para el

negocio competitivo de la empresa. Las empresas deben pasar de una postura
fragmentada y defensiva a un enfoque integrado y positivo. El foco debe pasar
de un nfasis en la imagen a un nfasis en la sustancia.
El objetivo moral de los negocios
Dando trabajo, invirtiendo capital, comprando bienes, y haciendo negocios
todos los das, los negocios influencian positivamente a la sociedad. Lo mejor
que puede hacer cualquier compaa para su entorno es contribuir a una mejor
y ms prospera economa. Los activistas a menudo olvidan esto, pero tampoco
justifica el beneficio a corto plazo que buscan algunas empresas a costas de las
necesidades sociales.
La responsabilidad social debe ir orientada a la bsqueda del valor compartido,
ninguna empresa es culpable de todos los problemas sociales y ninguna nunca
tendr los recursos necesarios para resolverlos todos. No obstante, cuando
estas aplican sus habilidades y talento en beneficio social, pueden tener un
mayor impacto en las comunidades que cualquier institucin con fines
filntropos.

Las actividades en la cadena de valor pueden ejecutarse en formas que

TEXTO 7: SEGMENTACIN Y TARGETING
refuercen las mejoras en las dimensiones del contexto social. Al mismo tiempo,
las inversiones en el contexto competitivo tienen el potencial de reducir las Las organizaciones estn detectando las diferencias en las preferencias de los
restricciones en las actividades de cadena de valor de una empresa.
consumidores y las distintas necesidades que ellos van a tener, al momento de
Cuando las prcticas de cadena de valor y las inversiones en el contexto disear la oferta del producto.
competitivo son plenamente integradas, la RSC se vuelve difcil de distinguir de El proceso de segmentacin, targeting y posicionamiento (STP), identifica
las operaciones diarias de la empresa.
los potenciales clientes de una firma, los selecciona para determinar en cul de
ellos se va a enfocar y con esta informacin realiza una propuesta de valor para
5. Creando una dimensin social para la propuesta de valor
aquel tipo de cliente elegido.
En el corazn de cualquier estrategia existe una propuesta de valor nica: un
conjunto de necesidades que una empresa puede satisfacer para los clientes
que ha escogido y que otros no pueden satisfacer. La RSC ms estratgica
ocurre cuando una empresa aade una dimensin social a su propuesta de
valor, convirtiendo el impacto social en una parte integral de la estrategia.
Organizarse para la RSC
Integrar necesidades sociales y de negocio involucra ms que buenas *Asses: evaluar
intenciones y liderazgo fuerte. Requiere ajustes en las organizaciones, en las
relaciones jerarquas y en los incentivos. Pocas empresas han incorporado PASO 1: SEGMENTACION
niveles operativos en procesos que identifiquen y prioricen los problemas 1) Determinar un grupo de clientes con necesidades similares Segmentos

2) Determinar caractersticas de los clientes de cada segmento.

Por ejemplo: Compaa que vende T en bolsa.
- Segmento 1: Cliente sensible al precio
PASO 2: TARGETING
Es la eleccin del segmento el cual la empresa quiere enfocarse para venderle
sus productos o servicios. Esto se hace en base a la atractividad del segmento
(como el tamao del segmento y el posible margen), la intensidad de la
competencia, y la capacidad de la empresa para atender a cada uno de los
clientes del segmento.

La segmentacin beneficia tanto a la compaa como a los clientes de muchas

maneras. Los clientes se benefician de los productos y servicios que son hechos
en bases a sus necesidades, porque son convenientes, les ahorra tiempo y
enriquece la experiencia del consumo.
La segmentacin beneficia a la compaa porque los ayuda a identificar clientes
que no han sido satisfechos con los productos existentes. La segmentacin
tambin le permite a la firma realizar mejores promociones adaptadas a sus
distintos targets y as crear productos para cada target. Con clientes bien
satisfechos hay un claro camino hacia mrgenes crecientes.

PASO 3: POSICIONAMIENTO
Este es el ltimo paso, es la formulacin de la propuesta del valor que va a
entregar la empresa a los distintos targets, desarrollando un plan de accin
para ellos.
El posicionamiento es comunicado al cliente de la manera en que se presentan
a la venta (diseo, empaque, distribucin y publicidad).
2.1 FUNDAMENTOS DE LA SEGMENTACION
Qu es la segmentacin?
En palabras simples, es la separacin de un grupo de clientes heterogneo con
diferentes necesidades para convertirlos en subgrupos homogneos con Caractersticas de una buena segmentacin
necesidades similares o segmentos de clientes con necesidades y preferencias Para que una segmentacin sea exitosa debe ser:
parecidas. Esto le permite a la empresa adaptar los productos para las
Identificable: La organizacin debe ser capaz de identificar clientes en
necesidades de cada segmento.
cada segmento y poder anotar sus caractersticas (demogrficas o
Sin la segmentacin, las empresas pasaran por alto las oportunidades de
comportamiento de uso)
venta, y seguiran vendiendo solo un tipo de producto para todos los
Sustancial: A pesar de que haya datos que me permitan detectar micro
consumidores.
segmentos, no es efectivo targetear un segmento muy chico. Esto
quiere decir que el segmento elegido debe ser lo suficientemente grande
La segmentacin tambin ayuda a la compaa a dirigirlos hacia a nuevas
como para que le d mrgenes positivos a la empresa.
oportunidades. Los segmentos con necesidades que estn insatisfechas son

Accesible: No es muy til encontrar un segmento an no satisfecho si la

oportunidades que pueden llevar a la empresa a la creacin de nuevos
empresa no puede cubrirlo. Para que un segmento sea accesible este
productos.
debe ser alcanzable tanto en comunicacin como en canales de
Las empresas no crean los segmentos, ms bien, no los haban cubierto antes.
distribucin.
El mercado se compone de personas pertenecientes a segmentos
Estable: Un segmento debera ser estable durante un suficiente periodo
heterogneos, independientemente de si la empresa decide o no segmentar el
de tiempo, el cual los gastos de marketing y los esfuerzos por vender el
mercado. De hecho, puede haber empresas que segmenten exactamente a las
producto sean exitosos y rentables.
mismas personas, pero de forma distinta dependiendo en cmo ven a sus
Diferenciable: Los consumidores de un mismo segmento deberan tener
clientes y las necesidades que puedan cubrir.
necesidades similares, y estas necesidades deberan ser diferenciables de
las necesidades de algn otro segmento.
Por qu segmentar el mercado?

Procesable: Una organizacin debera ser capaz de crear productos y Luego de haber agrupado a nuestros clientes en distintos grupos con distintas
programas de marketing para atraer y servir a los clientes del segmento necesidades, ahora es necesario saber cmo son los clientes de cada
segmento, para as poder identificarlos con su edad, ingresos, educacin, estilo
identificado.
de vida o tamao de la familia. En los negocios B2B (business to business), las
caractersticas equivalentes a los clientes serian el tipo de industria o tamao
de la empresa. Estas caractersticas hacen que los grupos segmentados sean
ms fciles de reconocer y manejables. El gerente espera que la correlacin de
las caractersticas demogrficas descritas para algn segmento, tenga una
correlacin muy alta con las necesidades y preferencias del segmento.
Por ejemplo, los consumidores de bajos ingresos son ms sensibles al precio y
buenos para buscar el beneficio de la marca que aquellos consumidores con
mayores ingresos.
Es comn usar una combinacin de caractersticas demogrficas, geogrficas y
de estilos de vida para segmentar un mercado.

2.2 COMO SEGMENTAR A LOS CONSUMIDORES

Es muy til agrupar las variables de segmentacin en tres categoras:
1) Quin Compra
2) Qu Compra
3) Por qu lo Compra

Ejemplos de segmentaciones demogrficas:

Wolframalpha segment a estudiantes y empresarios, con distintas
propuestas de precios dado el nivel de uso.
Lpiz Bic para mujeres en colores ms suaves y el lpiz ms fino.
Ejemplos de segmentaciones geogrficas:
McDonalds tiene distintas estrategias para cada pas dada su cultura; no
vende productos con chancho en Israel, excluye la carne de Res en India.
Ejemplos de segmentaciones psicograficas:
Estudios que dividen a la poblacin en distintos estilos de vida, tambin
en 11 etapas de la vida, y en 14 grupos sociales.
Cmo es la conducta del consumidor que compra?
Mientras que la variable Quien se enfoca en las caractersticas del
consumidor, la variable Qu se enfoca en la conducta del consumidor
que finalmente realiza la compra.
La tecnologa les permite a las empresas saber cundo fue la ltima compra,
qu compro cierto mes, cuanto gasto en su ltima compra, etc. Esto le
permite a la empresa segmentar a los clientes basado en variables
tales como: cuan reciente fue la ltima compra, con cuanta frecuencia
hace compras, la lealtad a la marca, o su disposicin a pagar.

Quines son los clientes?

RFM es un modelo que se basa en 3 factores: Recency, Frecuency, Monetary

value (Reciente, Frecuencia, Valor monetario) de compras. Este modelo es

utilizado para hacer bases de datos tiles para Marketing, es fcil de En general hay 3 factores que ayudan a elegir el segmento:
implementar en compaas que rastrean a sus clientes.
1) La empresa debera considerar las caractersticas de los segmentos:
La lealtad del consumidor es otra variable importante para la segmentacin.
qu tan grande es, qu tan rpido crece, y que tan rentable parece ser.
2) La compaa tiene que considerar sus propias competencias y recursos
Por qu los consumidores compraran un producto especfico?
que estn disponibles para atender las necesidades de los diferentes
Si bien tenemos informacin sobre la lealtad del cliente y una conducta que nos
segmentos. Aun si un segmento es grande y crece rpido, puede que la
ayudaran a evaluar las ventas futuras, la nica forma de entender sus
empresa no pueda abastecer y llegar a cada cliente del segmento. Los
necesidades y preferencias es sabiendo Por qu el consumidor toma
gerentes tienen que tener en cuenta los objetivos de largo plazo al
esa decisin. Esta es la variable fundamental para segmentar. Teniendo esta
momento de elegir un segmento.
respuesta podemos convertir a los clientes no leales en clientes leales a la
3) Considerar los actuales y posibles competidores del segmento. Un
marca, disear nuevos productos para satisfacer nuevos grupos de
segmento grande, y con buen crecimiento, normalmente capta la
consumidores o para cambiar la estrategia de marketing y as aumentar el
atencin de nuevos competidores, y eventualmente con la entrada de
share y los retornos.
ellos se terminar en una guerra de precios o con mrgenes ms bajos. A
veces es mejor elegir un segmento ms chico que no sea atractivo ni
2.3 Targeting
capte la atencin de la competencia.
Ahora que puedes segmentar el mercado basado en Quin, Qu y Por
qu, debemos decidir cul de los segmentos vamos a elegir. El targeting
implica la evaluacin de la atractivdad de cada segmento, eligiendo uno o ms
de alguno de ellos para perseguir para luego disear el programa de marketing
para cada uno. La meta es seleccionar los segmentos que mejoraran los
mrgenes de la compaa maximizando el mayor tiempo posible los retornos de
cada segmento.
Algunos mercados pueden ser imposibles de diferenciar, es decir, que no hay
diferencias en necesidades de los clientes. En este tipo de mercado, las
compaas deciden adoptar un marketing masivo, diseando el mismo
producto para todo el mercado.
Este criterio guiar a la empresa a elegir uno o ms segmentos para atender.
Ejemplo: Coca-Cola tiende a usar este tipo de estrategia para llegar a la mayor Las empresas ms chicas, o las empresas que solo tengan un nico producto
cantidad de clientes posibles con publicidad masiva en las calles.
para ofrecer (Por ejemplo, Ferrari), elegirn enfocarse solo en un segmento
y perseguir una estrategia de nicho. Este tipo de estrategia le permite a la
En el otro extremo, las compaas pueden disear sus productos y firma dominar con participacin en aquel segmento, de hecho, aunque el
servicios individuales para cada cliente. Hay compaas que le permiten al segmento sea chico, puede que el producto genere mrgenes altos.
cliente disear su propio producto siempre y cuando pueda comercializarse Hay empresas que eligen mltiples targets, casi siempre diseando
masivamente.
productos distintos para satisfacer las necesidades de los distintos segmentos.
Ejemplo: Levis ahora ofrece jeans personalizados.
Por ejemplo, los autos tienen mltiples segmentos: Autos deportivos, Minivans,
autos hbridos, etc.
Este formato personalizado se puede hacer siempre y cuando sea Hay veces que las empresas deciden hacer estrategias de entradas en
interesante para la compaa, y el cliente est dispuesto a pagar un mltiples segmentos. En casos donde se quiere llegar a ms de un
poco ms por este producto. Cuando se elige un segmento, es muy tentador segmento, la empresa puede comenzar con la entrada de uno y fortalecer la
para la compaa elegir el ms grande, el que tiene buen potencial de confianza de los consumidores de ese segmento, y luego de apoco ir
crecimiento y donde la compaa no tiene participacin de mercado.
agrandndose. Por ejemplo:Porsche empez con un auto deportivo, se hizo
muy conocido y famoso y luego lanzo el Cayenne.

Hay firmas que eligen llegar a todos los segmentos para adelantarse a la
competencia.
2.4 tica y Privacidad
En la definicin de la estrategia, la empresa debe saber cules son los lmites a
los cuales debe llegar al momento de segmentar.
Por ejemplo: es que en 1999 Coca-Cola diseo una maquina dispensadora, la
cual cambiaba los precios dependiendo del clima, asumiendo que los
consumidores pagaran ms cuando haya ms calor. Luego se dieron cuenta lo
poco tico que haban sido.
2.5 Formacin Estratgica
La segmentacin y targeting influencian significativamente la distribucin de
los recursos para la estrategia de marketing. De hecho, este proceso influencia
en el proceso de estrategia: Producto, Precio, Comunicaciones, Fuerza de venta
y el manejo de la estrategia hacia el cliente.
Estrategia de precios: Las aerolneas segmentan a sus clientes en
viajes de vacaciones y de negocios. Los viajes de vacaciones
generalmente son clientes ms sensibles al precio, mientras que los
viajes de negocios se preocupan ms de los horarios, de las millas que
acumulan y la posibilidad de reservar a ltimo minuto. Los viajeros por
vacaciones reservan con mucho tiempo de anticipacin y prefieren
quedarse un sbado por la noche en el destino elegido, para los viajes de
negocios estas caractersticas no se cumplen ya que tienen otras
prioridades. Los clientes de cada segmento tienen una disposicin a
pagar muy distinta entre s.
Estrategia de Comunicacin: Conociendo el target y su audiencia, es
ms fcil para las agencias de publicidad decidir por qu medio van a
trasmitir la publicidad. Toyota Tundra es una camioneta que se usa para
trabajos pesados y cargas pesadas, entonces su publicidad se encuentra

en pginas de internet que vendan productos pesados y que tenga algo

que ver con el negocio. Tambin esta publicidad aparecer en las revistas
y programas de televisin los cuales sepan que el target lo lee o mira.
Estrategia de la fuerza de venta y canales de distribucin: Las
compaas B2B, normalmente segmentan a sus clientes basados en el
volumen de transacciones y por la futura valoracin que la empresa
atendida tendr sobre nosotros.
Manejo de la estrategia para el cliente: Muchas compaas usan el
comportamiento anterior de compra de los clientes para segmentarlos,
para saber si les mandan los catlogos y con qu frecuencia hacerlo. Las
aerolneas ofrecen free upgrades, prioridad de abordaje, etc.
Tcnicas comnmente utilizadas para segmentar:
1) Anlisis de conglomerados: Es un mtodo que agrupa a los clientes
basados en un set de variables cosa de que cada persona de un grupo sea
similar a las otras y que sean diferentes a las personas de otros grupos.
2) Segmentacin basada en preferencias: Hay dos formas de saber las
preferencias de los clientes:
a) Modelo Multi-Atributo: Les pregunta a los clientes por sus preferencias y
atributos relevantes que el gerente pueda utilizar como estrategia.
b) Anlisis asociado: Hace que los consumidores hagan un trade-off forzado
entre algunos productos que sean diferentes en algunos detalles especficos.
Mientras que la segmentacin basada en las preferencias puede evaluar como
el cliente puede responder frente a lo que ofrece la firma (como por ejemplo
descuento en el precio), estos resultados se basan en lo que el cliente
respondi en alguna encuesta o una experiencia en conjunto.
Los comportamientos de los consumidores van cambiando, por lo que los datos
no van a ser utilidades si es que estos son muy antiguos.