CULTURA ORGANIZACIONAL Y

LIDERAZGO

Edgar H. Shein
3era. edicin

1. El concepto de cultura
organizacional: Porque molestarse?

 Las definiciones abstractas no tienen sentido

sin ejemplos: Qu te sorprende en los casos
breves de DEC, Ciba-Geigy Company, Amoco,
Alpha Power?
La esencia de la cultura es el resultado del
aprendizaje y la experiencia. La cultura no
puede ser impuesta o creada, slo puede ser
aprendida.

Explorando Supuestos
DEC: Debate para descubrir la verdad
Leccin: entrar en su cultura en lugar de imponerles la ma

CIBA-GEIGY: Cada funcin es su terreno privado, su

hogar
Leccin: obtener los nombres de todos y enviarles un memo.
Lo habran aceptado, por que para ellos yo era el consultor y
experto, contratado para ello.

AMOCO: La resistencia de los ingenieros

Leccin: Para los ingenieros el buen trabajo habla por s
mismo; no hay que venderlo y no tenan un modelo para ello

ALPHA POWER: Un grupo de trabajo con fuertes

normas y valores de auto-proteccin que para ellos
tenan ms peso que las nuevas leyes.
Leccin: Eventualmente llegaron a estar dispuestos a aprender
nuevas habilidades para reportar y limpiar derrames.

 Inicialmente, en cada caso, el consultor no

entenda lo que pasaba: mis propias
suposiciones acerca de la verdad, lo mo y
relaciones grupales. Yo como psiclogo social y
consultor.ellos como ingenieros, qumicos,
electricistas sus ocupaciones laborales por
lo tanto: descubr la necesidad de aprender a
ver el mundo a travs de una ptica cultural.

 Muchos usos de la palabra cultura muestran

una ptica superficial e incorrecta y tambin una
tendencia peligrosa de evaluarla y sugerir que
haya culturas correctas para las
organizaciones.
Si una cultura es buena o mala,
funcionalmente efectiva o no, depende no slo
de la cultura en s misma, sino de la relacin
con su entorno.

 La cultura es para un grupo lo que el carcter o

personalidad es para un individuo.
Podemos observar el comportamiento pero no
las fuerzas subyacentes que causan ciertas
conductas.
Cultura como concepto es una abstraccin,
pero sus consecuencias comportamientos y
actitudes - son muy concretas.

 Debemos evitar los modelos superficiales de

cultura y construir sobre modelos
antropolgicos ms profundos y complejos para
comprender los aspectos escondidos y
complejos de la vida en los grupos, las
organizaciones y las profesiones.
Hay muchas cosas que como lderes no
podemos explicar (p.9), pero las sentimos
cuando entramos a lugares como restaurantes,
tiendas, aerolneas, bancos..

 Comprendiendo mejor el concepto de

cultura comprenderemos mejor a nosotros
mismosy las fuerzas operando en
nuestro interior que definen quines
somos, que reflejan los grupos con
quines nos identificamos y a quienes
queremos pertenecer

Cultura y Liderazgo
La cultura y el liderazgo:
Son dos caras de la misma moneda.
El lder crea y cambia la cultura.
El adminstrador/jefe acta dentro de la
cultura.

Hacia una Definicin de Cultura

Una caracterstica crtica definitoria de un
grupo es el hecho de que los miembros tienen
una historia compartida.
Cualquier unidad social con una historia
compartida habr evolucionado una cultura.
Todos tenemos esta experiencia aunque no la
definimos de la misma manera.

Varias Categoras Usadas para

Describir Cultura

Comportamientos comunes de interaccin

Normas grupales
Valores declarados
Filosofa formal
Las reglas del juego
El clima
Destrezas arraigadas
Hbitos de pensar, modelos mentales y paradigmas
lingsticos
Significados compartidos
Metforas o smbolos integradores
Ritos y celebraciones formales

 La palabra cultura aade otros elementos crticos al

concepto de lo que comparten en comn:

Estabilidad estructural (compartida, define al grupo)

Profundidad (arraigada, con frecuencia no consciente)
Amplitud (cubre todo el funcionamiento del grupo)
Establecimiento de patrones o integracin a un todo coherente
(la esencia de la cultura)

La forma ms til de llegar a una definicin de algo tan

abstracto como cultura es pensar en trminos de
evolucin y dinamismo de dnde viene y cmo
evoluciona.

CMO SE FORMA LA CULTURA?

1. Interaccin espontnea
La manera
correcta de:
Pensar
Sentir
Actuar

Patrones y normas de
comportamiento que
gradualmente llegan a ser
la cultura del grupo

2. Lder fundador
Visin
Objetivos
Creencias
Valores
Suposiciones

xito
Logro de tareas
Sentirse bien en
las relaciones
interpersonales

Confirmacin
de la visin del
lder fundador

 El concepto de supuestos en lugar de

creencias y valores, implica lo no
negociable. Si estamos dispuestos a
discutir algo, entonces no es dado por
hecho. Si se quiere definir la cultura en
trminos de valores entonces se debe
especificar que la cultura consiste de
valores no negociables lo que yo llamo
supuestos.

 Para que el concepto de cultura nos sea

til debemos poner nuestra atencin en
aquellas cosas que son productos de
nuestra necesidad humana de estabilidad,
consistencia y significado. La formacin
de una cultura es siempre la bsqueda de
patrones e integracin.

Una Definicin Formal

La cultura del grupo puede definirse as: un
patrn de supuestos bsicos definidos que son
aprendidos por un grupo mientras solucionan
sus problemas de adaptacin externa e
integracin interna, que han sido trabajados lo
suficientemente bien para ser considerados
como vlidos y, por lo tanto, son enseados a
los nuevos miembros como la forma correcta de
percibir, pensar y sentir en relacin a ellos.

Dos Problemas a Confrontar

Todas las teoras grupales y

organizacionales distinguen dos
conjuntos mayores de problemas que
todos los grupos, sin importar su
tamao, deben confrontar:
1. La sobrevivencia, crecimiento y adaptacin
en su entorno
2. La integracin interna que permita el
funcionamiento diario y la habilidad para
adaptarse y aprender.

El Proceso de Socializacin
Una vez que el grupo tenga una cultura, se la
pasa a las nuevas generaciones.
El corazn de la cultura no se revela hasta que
los nuevos miembros ganen estatus
permanente y se les permita ser incluidos en los
crculos internos.
Para llegar a los niveles ms profundos de la
cultura uno deben entender las percepciones y
sentimientos que surgen en situaciones crticas.

El Proceso de Socializacin
Una actividad importante de los nuevos miembros es
descifrar cmo operan las normas y supuestos de su
nuevo grupo, pero su aprendizaje ser exitoso slo si
tiene la retroalimentacin de los viejos miembros
mientras el nuevo miembro est experimentando con
diferentes clases de conductas. Es siempre un
aprendizaje en marcha.
Una vez que los supuestos existen, la cultura sobrevive
a travs de ensearsela a los nuevos miembros. En
este entendido la cultura es un mecanismo de control
social que puede ser la base para la manipulacin
explcita para que perciban, piensen y sientan de cierta
manera.

La conducta es derivada, no central

Cuando observamos las conductas
comunes no sabemos si estamos tratando
con manifestaciones culturales.
Slo descubriendo las capas profundas
que se definen como esencia de la cultura
se puede especificar lo que es y no es un
artefacto que refleja la cultura.

 Algunas profesiones han desarrollado culturas

propias que son el fruto de un perodo intenso
de educacin y enseanza y reforzado por
evaluaciones entre colegas.
A veces observamos organizaciones
fragmentadas y diferenciadas. Esto
normalmente es un reflejo de una multiplicidad
de sub-culturas que tienen sus propios
supuestos.

Son algunos supuestos ms

importantes que otros?
Si miramos de cerca a las organizaciones
parecen funcionar en primera instancia en
supuestos clave considerados como genes o
ADN-Cultural.
Si se piensa como ADN todos los supuestos
bsicos compartidos, entonces pueden
examinarse algunos genes individuales en
trminos de su centralizacin o potencia para
forzar cierta clase de crecimiento y conducta y
otros genes en trminos de su poder de inhibirla
o evitarla.

Para terminar
La comprensin cultural es deseable para
todos nosotros, pero es esencial para los
lderes si es que van a liderar.

2. Niveles de cultura

Niveles de Cultura*
Artefactos

Creencias y Valores
Postulados

Supuestos
Subyacentes

Estructuras y procesos organizacionales

Visibles: lo que se ve, se oye, se hace, se dice,
se siente la gente, etc. (p.25-26)
(difcil de descifrar)

Estrategias, propsitos, filosofas

(justificaciones postuladas)

Creencias, percepciones, pensamientos y

sentimientos inconscientes tomados como
hechos.
(fuente primordial de valores y accin)

*El trmino nivel se refiere al grado en que el fenmeno cultural sea visible al observador.

 El nivel de artefactos incluye todos los

fenmenos que uno ve, oye y siente
cuando se encuentra en una cultura
desconocida.

 Las creencias y valores postulados

predecirn mucho de la conducta
observada en el nivel de artefacto.

Artefactos:
Lo que la gente har

Creencias y Valores
Postulados

 Pero si estas creencias y valores postulados no estn

basados en aprendizajes previos, podran reflejar
teoras postuladas que predecirn muy bien lo que la
gente dir en una variedad de situaciones, pero que
pueda ser muy diferente a lo que realmente haga en las
situaciones en que aquellas creencias y valores
deberan estar operando.

Lo que la gente dir

Creencias y Valores
Postulados

Y lo que realmente
la gente haga?

 Los valores y creencias postulados a

menudo, dejan un sentimiento de que slo
entendemos un pedazo de la cultura, pero
que aun no hemos captado la propia
cultura.

 Para llegar a un nivel ms profundo de

comprensin, para descifrar el patrn y
predecir correctamente la conducta futura,
tenemos que entender por completo la
categora de supuestos o premisas
bsicas subyacentes y el proceso de
aprendizaje por lo cual tales premisas
emergieron.

 Una vez que hemos desarrollado una

serie integrada de premisas, un mundo
pensado o mapa mental nos
sentiremos totalmente a gusto con
aquellos que comparten la misma serie de
premisas y a disgusto y vulnerables en
situaciones donde operan diferentes
premisas, porque, o no entenderemos lo
que pasa, o malinterpretaremos las
acciones de otros.

 En este sentido, los supuestos bsicos

compartidos que construyen la cultura de
un grupo, pueden ser pensados en el
nivel individual o grupal como
mecanismos de defensa a nivel cognitivo
que permiten que el grupo siga
funcionando.

El cambio cultural exitoso reside en:

1. el manejo de grandes cantidades de
ansiedad que acompaan cualquier reaprendizaje en este nivel de supuestos o
premisas bsicas y
2. la valoracin de si est presente el potencial
gentico para que se d el aprendizaje.

Dos supuestos

Si asumimos, en base a experiencias o educacin que

la gente se aprovechar de nosotros cuando puedan,
nuestra expectativa es que lo hagan e interpretaremos
su conducta de una manera que coincida con esas
expectativas.
Si asumimos que todos son altamente motivados y
competentes, actuaremos de acuerdo a ese supuesto,
alentndolos a trabajar a su propio paso y forma.
Si las personas son tratadas frecuentemente en base
a esos supuestos terminan por responder a ellos para
hacer su mundo estable y predecible.

El poder de la cultura
El poder de la cultura viene del hecho de que los
supuestos fundamentales son compartidos y por ello,
mutuamente reforzados. En estas instancias
probablemente slo un tercero o alguna educacin
intercultural podra ayudar a encontrar un terreno
comn, donde los actores puedan traer sus supuestos
implcitos a la superficie.
Despus de hacerse visibles las premisas an as
continuarn operando, forzando al jefe y al subordinado
a inventar mecanismos de comunicacin totalmente
nuevos que permitiran a cada uno permanecer
congruente con su propia cultura.
No se puede simplemente calificar de errnea una u
otra premisa. Uno tiene que encontrar una tercera
premisa que permita a cada uno retener su integridad.

La esencia de una cultura

Si no desciframos el patrn de los supuestos o
premisas bsicas, no sabremos cmo
interpretar correctamente los artefactos o qu
tanto crdito dar a los valores articulados.
En otras palabras, la esencia de una cultura
reside en las premisas bsicas subyacentes y
una vez que las entendemos, podemos
comprender los otros niveles que estn ms en
la superficie y enfrentarlos apropiadamente.

Un tema central para los lderes

(y los agentes de cambio)
Cmo llegar a los niveles ms profundos
de la cultura?
Cmo valorar la funcionalidad de los
supuestos o premisas que se hacen en
esos niveles?
Y cmo manejar la ansiedad resultante,
cuando esos niveles son retados?

3. Culturas en las organizaciones

Dos casos como ejemplo:

a) DEC
b) Ciba-Geigy

Supuestos Bsicos: El Paradgma DEC

1.
2.
3.

4.

El individuo es a final de cuentas la fuente de ideas y

el espritu emprendedor.
Los individuos son capaces de ser responsables y
hacer las cosas correctas.
Ningn individuo es suficientemente listo para evaluar
sus propias ideas, as que deben empujar y venderlas.
( Hablaban de que la verdad no puede ser
encontrada sin debate; que no hay ninguna forma
arbitraria de descubrirla a menos que se sujete cada
idea al debate entre individuos fuertes e inteligentes y
por lo tanto, uno debe obtener el acuerdo de otros
antes de actuar.)
El supuesto central: El trabajo bsico de la compaa
es la innovacin tecnolgica y eso es y debe ser
siempre divertido.

 Sin entender estos primeros cuatro supuestos, uno no

podra descifrar la mayor parte de la conducta
observada, particularmente la aparente incongruencia
entre el intenso individualismo y el intenso compromiso
con es trabajo de grupo y con el consenso.
Similarmente no se podra entender por qu exista
simultneamente un intenso conflicto - con figuras de
autoridad, insubordinacin, y hablando mal de los jefes y una intensa lealtad a la organizacin y un afecto
personal que atravesaba niveles jerrquicos, sin
entender tambin el quinto supuesto entrelazado:

5.

Somos una familia cuyos miembros se cuidarn entre

s (implicando que no importaba lo problemtico que
uno fuera en el proceso de toma de decisiones, ya
que cada uno era valorado en la familia y no se podra
mandar a la calle.)

El paradigma cultural de DEC: 1 Parte

1. Individualismo y
espritu emprendedor

3. La verdad a travs del debate;

empuja y convence/consigue apoyo

4. Innovacin tecnolgica;
el trabajo es divertido

2. Haz lo correcto; el que

propone hace; responsabilidad
individual

5. Familia paternalista;
seguridad en el trabajo

Solamente cuando uno capta estos primeros cinco

supuestos que uno puede entender; por ejemplo,
porque ignoraron a Schein en sus intervenciones
iniciales para que los miembros del grupo fueran ms
amables entre s en el proceso de comunicacin.
Dice Schein que l estaba viendo la efectividad
grupal en trminos de sus propios valores y supuestos
de cmo un buen grupo debera actuar.
El comit de alta direccin de DEC estaba tratando de
alcanzar la verdad y tomar decisiones vlidas de la
nica forma que ellos conocan y en un proceso en
que ellos crean.
Entonces lo que suceda en el grupo era una profunda
bsqueda de soluciones en las que podran confiar
por que haban sobrevivido un intenso debate.

Mientras Shein aprenda ms acerca de DEC,

tambin aprendi que el ADN cultural contena
otros cinco supuestos clave que reflejaban
algunas de las creencias y valores del grupo
relacionados a los clientes y el marketing:

6. La nica forma vlida de vender un producto es

descubrir el problema del cliente y resolver ese
problema, aun si eso signifique vender menos o
recomendarle los productos de otra compaia.
7. Las personas pueden y podrn tomar responsabilidad y
continuarn actuando responsablemente sin importar lo
que pase.
8. El mercado es quien tiene la mejor decisin si hay
varios productos en competencia (la competencia
interna era percibido como deseable en DEC a lo largo
de su historia).
9. An si la compaa. se hace grande y diferenciada es
deseable mantener algn control central ms que hacer
divisiones.
10. Los ingenieros de DEC saben mejor lo que es un
buen producto, basados en su gusto personal por
trabajar con ese producto.

El paradigma cultural de DEC: 2 Parte

6. Compromiso moral
con la resolucin de
problemas del cliente

8. Competencia interna; deja que el

mercado decida

10. Arrogancia de los

Ingenieros; Nosotros
Sabemos lo que es lo mejor

7. Idealismo; personas responsables de buena voluntad

pueden resolver el problema

9. Mantener control central

 Podramos pensar que estos diez supuestos constituyen

el paradigma cultural de DEC - su ADN cultural. Es
importante mostrar las conexiones por que los
elementos individualmente no explicaran como esta
organizacin sera capaz de funcionar. Slo al ver la
combinacin de supuestos - alrededor de la creatividad
individual, el conflicto grupal como fuente de la verdad,
la responsabilidad individual, el compromiso de uno a
otro como familia, el compromiso hacia la innovacin y
la solucin de problemas del cliente y la creencia de la
competencia interna y del control central - todo esto
lleva a la explicacin de la conducta del da a da que se
observa. Es este nivel de los supuestos bsicos y sus
interconexiones lo que define parte de la esencia de la
cultura los genes claves del ADN cultural.

El paradigma cultural de DEC Ciba-Geigy

La investigacin cientfica
es la fuente de la verdad y
de las buenas ideas
La verdad y la sabidura residen
en aquellos que tienen ms
educacin y experiencia

La misin es hacer un mundo mejor

a travs de la ciencia y productos
importantes
La fuerza de la organizacin est en
lo que es experto l que ocupa cada
funcin. Su trabajo es su terruo.

Somos una sola familia y nos cuidamos los

unos a los otros, pero una familia es una
jerarqua, y los hijos tienen que obedecer.

Hay suficiente tiempo. La calidad,

precisin y verdad son ms
importantes que la velocidad.

La autonoma individual y organizacional

es clave para el xito, siempre y cuando
uno siga ligado y cerca de sus padres.

 En DEC el conflicto era valorado y se esperaba

que el individuo tomara la iniciativa y peleara
por sus ideas.
En Ciba-Geigy el conflicto era suprimido una
vez que la decisin haya sido tomada.
En DEC se asuma que si un trabajo no era
retador o el individuo y lo que requera la
organizacin no cazaba, entonces se colocaba
en otra funcin o renunciara.
En Ciba se esperaba que la persona fuera un
buen soldado e hiciera el trabajo lo mejor que
poda y mientras fuera percibido como
realizando su mejor esfuerzo, fue mantenido
en el trabajo.

 Ambas cas. hablaban de ser familias pero el

significado de familia era diferente en cada
cultura.
En DEC el supuesto esencial era que podran
pelearse pero seguiran amndose y no podran
perder su membresa.
En Ciba-Geigy el supuesto era que la familia
funcionaba bien cuando la autoridad de los
padres es respetada y cuando los nios se
comporten conforme a las reglas de obediencia
y obedecen a sus padres.
En cada caso el modelo de familia pareca
reflejar supuestos culturales profundos de los
pases de origen de estas cas.

En Resumen
Descubr estos supuestos primordialmente a
travs de una exploracin con integrantes
internos de algunas de las anomalas que yo
experimentaba y observaba entre los artefactos
visibles y las creencias y valores expresados.
Cuando no entendemos algo hay que perseguir
el porqu y la mejor manera de investigar es
usar nuestra propia ignorancia e ingenuidad.

 Este mtodo clnico es central porque slo

con el involucramiento de los integrantes
del grupo uno puede llegar a los
supuestos ms profundos.
Los sujetos tienen que ser motivados para
revelarse, y esto slo ocurre cuando se
vean beneficiados por el propio proceso
de indagacin.

4. CMO EMERGE LA CULTURA EN GRUPOS

NUEVOS

La Cultura se crea ..
En las interacciones cotidianas con otros.
Cuando lo que se comparte se da por
concedido.
Con nuestras suposiciones previas

Con el reforzamiento constante y la

construccin de nuevos elementos de gente y
experiencias nuevas.

La fuerza y estabilidad de la
Cultura deriva de .
Estar basada en el grupo.
El individuo que retiene ciertas
suposiciones bsicas para ratificar su
membresa en el grupo.

La resistencia al cambio se da
porque
No queremos desviarnos del grupo.
Tratamos de ser aceptados (inconsciente
y poderoso). *

La Cultura evoluciona ..
A travs de pequeos grupos que forman
subculturas.

Por medio de la interrelacin de estas

subculturas dentro de la organizacin.

Los grupos inician .

Por un accidente del entorno; por ejemplo una
amenaza repentina que requiere una respuesta
conjunta.

El propsito de un formador.
Un evento publicado o una experiencia comn
que atrae a un nmero de individuos.

Lo que sucede al inicio .

Los miembros empiezan con sus propias
suposiciones, valores y patrones de
conducta sobre cmo debe iniciar un
grupo .

Surgen las dudas que plantea

Schein .

Para qu estamos aqu realmente?

Cul es nuestra tarea?
Ser incluido en este grupo?
Debo jugar un rol?
Debo influenciar a otros?
Debo llegar a un nivel de intimidad que
satisfaga mis necesidades?

Y las diferentes reacciones en los

participantes que Schein ha
observado .
Se las arreglan con su propio estilo.
Esperan en silencio a ver qu sucede.
Forman alianzas de inmediato.

Tratan de afirmarse diciendo a otros que

ellos s saben cmo manejar estas
situaciones.
Alguien rescata al grupo.

El silencio inicial provoca

Ansiedad ante la inexistencia de una agenda
y vaco de poder.

En el silencio inicial .
Se reconoce que el grupo es una combinacin
nica de personalidades.
Cada persona concientiza su propio nivel de
intensidad emocional y su necesidad de
estructura.

Se reconoce la respuesta personal como

ansiedad o tensin.

Ante esta nueva situacin .

Cada miembro aporta su riqueza de
aprendizaje previo en forma de
suposiciones, expectativas y patrones de
arreglrselas.

Cada grupo inicia una nueva Cultura propia.

A travs de la experiencia comn .

Se forman nuevas metas, significados,
procedimientos de trabajo, evaluaciones y
reglas de interaccin.
Se da un sentido de Misin.
Se inicia un sentimiento genuino de
comprensin de necesidades, metas,
talentos y valores integrados.

Cuando el silencio se rompe

Todos en conjunto se sienten liberados en

una forma propia de ese grupo y todo
empieza:

Siempre habr alguien con una

sugerencia .
A la que el grupo puede dar seguimiento u
oponerse.
Que provoca una reaccin emocional
compartida.

Algunos autores concuerdan en

que .
La respuesta compartida provoc la
unin de tribus con una base
emocional ya sea orientada a la
defensa de un enemigo comn o para
realizar sacrificios.
Lo importante a reconocer es que la
intencin original debe ser
individualmente motivada pero las
consecuencias son grupales.

De esta forma vemos que

En cualquier grupo que se forme, la

conducta inicial de fundadores, lderes y
otros iniciadores, es individualmente
motivada y refleja sus propias
suposiciones e intenciones que son las
que dan origen a su surgimiento.
El caso es que funcione.

Lo ms importante es .
Que lo expresado en las primeras reacciones va
creando las experiencias compartidas ms
profundas y si llegan a los niveles de consenso,
se arraigar la historia del grupo sobre quienes
somos, cul es nuestra misin y cmo
trabajaremos.

La Cultura se forma en los esfuerzos de

enfrentar las ansiedades caractersticas sobre
las premisas bsicas.

PROCESO DE FORMACIN DE LOS GRUPOS

ETAPA

SUPOSICIN DOMINANTE

ENFOQUE SOCIOEMOCIONAL

1. FORMACIN

DEPENDENCIA
El Lder sabe qu haremos

AUTORIENTACIN
Enfoque emocional en aspectos de a)
inclusin, b) poder e influencia, c) aceptacin
e intimidad y d) identidad y rol.

2. CONSTRUCCIN

FUSIN
Somos geniales, nos aceptamos

EL GRUPO COMO OBJETO IDEALIZADO

Enfoque emocional en armona, conformidad
y bsqueda de intimidad. No se valoran las
diferencias entre los miembros.

3. TRABAJO

TRABAJO
Somos efectivos porque nos conocemos y
aceptamos

MISIN Y TAREA GRUPAL

Enfoque emocional en logros, trabajo en
equipo y manteniendo al grupo trabajando en
orden. Se valoran las diferencias de los
miembros.

4. MADURACIN

MADUREZ
Sabemos quines somos, qu queremos y
cmo lograrlo. Hemos tenido xito as que lo
hemos hecho bien

SOBREVIVENCIA Y CONFORT GRUPAL

Enfoque emocional en la preservacin del
grupo y su cultura. La creatividad y las
diferencias en los miembros se perciben
como amenaza.

PARTE 2
DIMENSIONES DE LA CULTURA
Captulo 5

Supuestos acerca de problemas

de adaptacin externos.

Unas preguntas
Qu tipos de temas (issues) se
enfrenta cualquier grupo que, en ltima
instancia, lo llevan a sus premisas
culturales? O dicho de otra forma,
Cules funciones crticas desempea la
cultura en un grupo? Por qu sobreviven
ciertas premisas culturales?

El modelo que ha evolucionado de la

sociologa y las dinmicas de grupos
seala una distincin fundamental entre
los problemas de un grupo:
1. La sobrevivencia y adaptacin al entorno
externo
2. La integracin de sus procesos internos
para asegurar la capacidad para continuar
sobreviviendo y para adaptarse.

 La esencia de un grupo o una identidad grupal

los patrones de pensamiento compartidos, las
creencias, los sentimientos y valores que
resultan de la experiencia compartida y el
aprendizaje en comn est en el patrn de
premisas compartidas que le estoy llamando, la
cultura de ese grupo.
El crecimiento de un grupo y la formacin de la
cultura son dos lados de la misma moneda, y
los dos son el resultado de las actividades del
liderazgo y las experiencias compartidas.

Elementos esenciales en un
entorno cambiante
Necesitamos entender las dimensiones en
que piensan los lderes en la creacin y
gestin de grupos y los problemas que se
presentan al enfrentar el contexto exterior
en el cual estn tratando de crear una
organizacin.

Los pasos de adaptacin externa y sobrevivencia

1.

2.
3.

4.

5.

Misin y Estrategia. Obtencin de un entendimiento

compartido de la misin central, tarea principal y las
funciones latentes y manifiestas.
Objetivos. El desarrollo de consenso en los objetivos a
partir de la misin.
Medios. El desarrollo de consenso en los medios,
tales como la estructura organizacional, la divisin de
labores, el sistema de compensacin y el sistema de
autoridad.
Medicin. El desarrollo de consenso en los criterios
para medir el logro de objetivos, como el sistema de
informacin y el sistema de control. Este paso incluye
tambin la obtencin de informacin, hacindola llegar
al lugar correcto dentro de la organizacin y
digirindola para tomar las acciones apropiadas.
Correccin. El desarrollo de consenso para las
estrategias correctivas apropiadas en el caso de no
lograr los objetivos.

 Fundamentalmente se trata de balancear las

necesidades de todos los actores.
En trminos de una perspectiva amplia, Cul
es nuestra funcin? Qu es lo que justifica la
continuidad de nuestra existencia?
Uno de los elementos centrales de cualquier
cultura son los supuestos que tiene los
miembros acerca de la identidad y misin o
funciones primordiales. No son necesariamente
a nivel consciente pero pueden emerger al
investigar las decisiones estratgicas que hace
la organizacin.

 Los objetivos concretan la misin y facilitan las

decisiones acerca de los cmos. En el proceso
de formularlos, muy a menudo, se dejan ver
problemas no resueltos o la falta de consenso
en torno a problemas ms profundos.
Slo cuando se llega a consenso, dando como
resultado soluciones que funcionan
repetidamente, podemos empezar a pensar en
los objetivos de una organizacin como
elementos culturales potenciales.

 El grupo no puede lograr sus objetivos y su

misin a menos que haya un claro consenso
sobre los medios para lograr los objetivos.
Estos medios tienen que ver con el
comportamiento en el da a da: un acuerdo
acerca de la estructura de la organizacin,
cmo disear, financiar, construir y vender los
productos. Las habilidades, tecnologa y
conocimiento que adquiere un grupo para
enfrentar el entorno tambin llegan a ser parte
de su cultura si hay consenso en qu y cmo
usarlos.

 Mientras los supuestos culturales se forman en

torno a los medios para lograr los objetivos
tambin es inevitable involucrar los problemas
internos de estatus e identidad.
El consenso en los medios crea
comportamientos comunes y muchos de los
artefactos que llegan a ser las manifestaciones
visibles de la cultura. Estas prcticas y patrones
llegan a ser una fuente de estabilidad para los
miembros.

 La medicin de desempeo tiene dos

elementos: consenso en qu medir y cmo
medirlo para saber el tipo de acciones
correctivas a tomar cuando las cosas no
suceden segn lo esperado. Si solamente se
cambian los signos de los resultados sin poner
atencin en la misin, los objetivos y los medios
habr poco cambio.
Los mtodos que deciden usar para medir sus
actividades y logros, los criterios y el sistema de
informacin que desarrolla para medirse, llegan
a ser elementos centrales conforme vaya
habiendo consenso.

 La ltimo rea de consenso que es crucial para

la adaptacin al entorno es, Qu hacer cuando
se requiere un cambio y cmo hacerlo?
Cmo recoger informacin externa, que llegue al
lugar apropiado donde puede ser comprendida y
cmo llegar al consenso para tomar acciones?
Nadie sabe realmente cul ser su respuesta a una
crisis severa, sin embargo, la naturaleza de esa
respuesta reflejar elementos profundos de la
cultura.

Las estrategias de reparacin o correccin que

usa una organizacin en respuesta a la
informacin que recoge acerca de su
desempeo es un rea importante de formacin
de premisas culturales.

SUPUESTOS SOBRE EL MANEJO DE LA

INTEGRACIN INTERNA
Captulo 6

Para completar tareas y adaptarse al entorno

externo el grupo debe INTEGRARSE

Creando un Lenguaje comn y categoras

conceptuales.
Definiendo lmites y criterios de inclusin o
exclusin.
Distribuyendo poder y estatus.

 Desarrollando normas de intimidad, amistad y

amor.
Definiendo la asignacin de recompensas y
castigos.

Explicando lo inexplicable ideologa y religin.

Creando un Lenguaje comn y

categoras conceptuales ..
Si los miembros no se comunican con
entendimiento entre s, por definicin
no existira un grupo.
El organismo humano no puede tolerar
demasiada incertidumbre o sobrecarga
de estmulos

 Un grupo que inicia, debe aprender acerca

del espacio semntico de los otros miembros
y usar un mismo sistema de categoras para
lograr consenso.

Un sistema de comunicacin validado

propicia la accin efectiva.
En las suposiciones semnticas est la raz
de problemas de comunicacin.

Definiendo los lmites grupales y el criterio de

inclusin o exclusin
En grupo debe ser capaz de definir a quin se
incluye o excluye y cules son los criterios de la
membresa.

Los nuevos miembros no se concentrarn en

tareas importantes si estn inseguros respecto
a su membresa.

 Los criterios de inclusin los fija el lder

pero despus hay un consenso y
emergen los criterios sujetados a
escrutinio.
Quin est dentro y quin fuera sigue
teniendo un significado simblico
importante mientras se va progresando
dentro del grupo.

 Moverse hacia dentro, implica estar

en contacto con las suposiciones ms
secretas y se aprenden los significados
especiales incorporados a ciertas
palabras y los rituales especiales que
definen la membresa

Distribucin de poder y estatus

Cada grupo debe trabajar en sus
jerarquas, criterios y reglas en las que los
miembros obtienen, mantienen y pierden
poder. El consenso aqu es crucial para
manejar sentimientos de ansiedad y
agresin.

 Un asunto crtico en cualquier grupo

nuevo es cmo sern distribuidos la
influencia, el poder y la autoridad.
En DEC, el poder se derivaba del xito
personal y de la construccin de una
red de apoyo.

 En Ciba-Geigy haba sistema muy formal

de asignar poder basado en el trasfondo
de la persona, credenciales educativas,
antigedad, lealtad y desempeo exitoso
evaluado por una persona de autoridad
mayor.

Desarrollo de normas de intimidad, amistad

y amor
Cada grupo debe manejar sus reglas del
juego para relaciones de pares, entre
sexos y el manejo de apertura e intimidad
en el manejo de tareas organizacionales.
El consenso en esta rea es crucial para
manejar sentimientos de afecto y amor.

 Como Freud lo seal hace mucho, uno de

los modelos que traemos a cualquier nueva
situacin de grupo, es el de la familia de
origen.

Las reglas aprendidas de nuestros padres

para relacionarnos con otros, son
frecuentemente nuestro modelo inicial sobre
cmo enfrentar la autoridad y a nuestros
pares en un grupo nuevo.

Definiendo la asignacin de recompensas y

castigos .
Cada grupo debe saber lo que se
considera conductas hericas y
pecaminosas y debe lograr consenso en
lo que es castigo y recompensa.

 Las suposiciones compartidas relativas a

este asunto constituyen algunos de los ms
importantes elementos de una cultura
emergente en una nueva organizacin.
El cambio en el sistema de recompensas y
castigos, es tambin una maneras de
modificar algunos elementos de la cultura.

Explicando lo inexplicable ideologa y

religin
Cada grupo, enfrenta eventos
inexplicables a los que debe dar
significado para responder ante ellos y
evitar la ansiedad de lidiar con lo
inexplicable e incontrolable.

 Enfrenta eventos que son intrnsecamente

misteriosos e impredecibles y por
consiguiente, de temer.
En el nivel fsico, desastres naturales y clima,
requieren explicacin.
En el nivel biolgico, eventos como
nacimiento, crecimiento, pubertad,
enfermedad y muerte, requieren tener una
teora para saber qu est pasando y por
qu.

 La ideologa contiene mitos e historias

de conducta herica que ilustra valores
expresados que se usan como receta
para actuar en situaciones ambiguas.
Una sociedad dominada por la religin,
la funde con la ideologa.

 Mitos e historias se desarrollan

alrededor de la fundacin de la
compaa, tiempos de dificultades
particulares de sobrevivencia o alguna
racha de crecimiento; otros en los que
un reto de los supuestos bsicos
surgieron de una fresca articulacin y
de pocas de formacin y cambio.

 Una ideologa organizacional en este

contexto puede ser un componente
consciente de supuestos que forman la
cultura o racionalizaciones de
supersticiones inexplicables o bien,
puede reflejar ideales, aspiraciones
futuras, realidades presentes y
funcionar como gua y sistema de
incentivos para sus miembros.

 Las ideologas a menudo involucran

declaraciones sobre la misin central, las
metas, y los significados preferidos para
lograrlos y la serie de relaciones
preferidas entre los miembros
organizacionales.

Captulo 7
Supuestos culturales ms profundos sobre la realidad
y la verdad.

 Si no estamos de acuerdo en lo que es

real, cmo determinar la verdad o
falsedad de algo o cmo medir el tiempo o
determinar la ubicacin del espacio o lo
que es la naturaleza humana y cmo la
gente se lleva entre s, la sociedad no
sera posible.

 Las diferentes sociedades han llegado a

respuestas diversas sobre estas
cuestiones, de ah que existan diferentes
culturas en el mundo y estas culturas
influyen en la evolucin que tendrn los
grupos e individuos dentro de ellas.

Seis Dimensiones Profundas alrededor de las

cuales se forman Supuestos bsicos subyacentes
compartidos
1. La Naturaleza de la realidad y la verdad
Supuestos compartidos que definen lo real y
lo que no lo es, lo que es un hecho en el
mundo fsico y social, cmo se determina
finalmente la verdad y si es revelada o
descubierta.
Criterios y procesos para tomar decisiones; grupos religiosos, polticos, etc.
que citan continuamente a su profeta o fundador o principios: no a la
privatizacin, el valor de la vida humana. La prctica de consensos en las
comunidades indgenas de Chiapas. Por su experiencia en quin confiaremos?
En las sociedades una gran cantidad de reas de la vida no es posible verificar
objetivamente, entonces una definicin social es la base del juicio. En esta rea
somos muy susceptibles a la incomodidad y ansiedad.

Lo que constituye Datos vs. Informacin vs. Conocimiento y la relevancia para

tomar una decisin. El constructivismo social;

Tabla 7.1 criterios para determinar

la verdad
Dogma puro basado en la tradicin y/o la
religin
Siempre ha sido hecho de esta manera
Es la voluntad de Dios
Est escrito en las escrituras

 Dogma revelado; es decir, sabidura

basada en la confianza en la autoridad de
de los hombres sabios, lderes formales,
profetas o reyes.
Nuestro presidente quiere hacerlo de esta
manera.
Nuestros consultores han recomendado que
lo hagamos de esta forma.
Ella tiene ms experiencia, por lo que
debemos hacer lo que ella dice.

 La verdad es derivada de un proceso racionallegal (como cuando establecimos la

culpabilidad o inocencia de un individuo a travs
de un proceso legal que reconoce desde el
inicio, que no hay verdad absoluta, slo verdad
socialmente determinada)
Tenemos que llevar esta decisin al comit de
marketing y hacer lo que ellos decidan.
El jefe tendr que decidir esto porque est en su rea
de responsabilidad.
Tendremos que votarlo e ir con la mayora.
Hemos acordado que esta decisin pertenece al jefe
del departamento de produccin.

 La verdad es aquello que sobreviva el

conflicto y al debate.
La hemos discutido en tres comits
diferentes, la hemos probado con la fuerza de
ventas, y la idea sigue siendo vlida, as que,
lo haremos.
Alguien ve algn problema en hacerlo de
esta manera? Si no, eso es lo que
haremos.

 La verdad es lo que funciona, el puro

criterio pragmtico.
Vamos a intentarlo en esta forma y
evaluaremos cmo avanza.

 La verdad es establecida a travs del mtodo

cientfico, lo que se convierte, una vez ms, en
una especie de dogma, especialmente en las
ciencias sociales, donde incluso el mtodo
cientfico es materia de consenso entre los
cientficos sociales.
Nuestras investigaciones muestran que esta es la
forma correcta de hacerlo.
Hemos hecho tres mediciones y analizado las
estadsticas detalladamente; todas ellas muestran la
misma cosa, as que actuemos en base a ello.
Los resultados de nuestras mediciones pueden no
ser completamente vlidos, pero los datos de
seguimiento apoyan lo encontramos, as que
debemos seguir adelante y hacerlo.

 Cuando se juntan subgrupos para planear,

tomar una decisin, etc. dentro de un proceso
formal, el grupo puede tener la ilusin de estar
comunicando informacin relevante unos a
otros y nunca descubrir que su definicin de
informacin en s es diferente entre subgrupos.
Si salen de los canales formales, tienen ms
probabilidad de sentir la necesidad de
conocerse a un nivel ms personal y entonces,
creer oportunidades de descubrir en qu estn
de acuerdo y desacuerdo y cmo sus
esquemas de informacin son diferentes en sus
contenidos.
Nota: veremos ms de esto en el captulo 10

Captulo 8
Los supuestos culturales sobre la naturaleza del tiempo
y el espacio

Seis Dimensiones Profundas alrededor de las

cuales se forman Supuestos bsicos subyacentes
compartidos

2. La Naturaleza del tiempo Supuestos

compartidos que definen el concepto
bsico del tiempo en el grupo, cmo se
define y mide el tiempo, cuntas clases
hay de tiempo y su importancia en la
cultura.

 Lo que significa la puntualidad o llegar

tarde.
La cantidad de tiempo que doy a una
persona, un asunto (de mi banco de
tiempo)..una cosa a la vez,
simultneamente.(mdico, ama de
casa, supervisor de produccin)
La cantidad de tiempo (micrfono) que yo
requiero para aportar mi punto de vista..

 Orientacin en el tiempo
El pasado, cmo eran las cosas
El presente, lograr mis pendientes
El futuro prximo o lejano, planear

Secuencial, asncrono; policrnicidad (el

contralor de trfico areo) vs. monocrnicidad
(piloto esperando permiso para aterrizar)
Horizontes de tiempo, ritmos naturales (un
embarazotarea vs. proceso) Ahorita te
hablo.

En Resumen
Probablemente no hay categora ms importante para el
anlisis cultural que el estudio de cmo el tiempo se
concibe y se usa, en un grupo u organizacin. El tiempo
impone un orden social y la manera en la que las cosas
sern manejadas en l, expresan estatus e intencin. El
marcar el paso de los eventos, ritmos de la vida, la
secuencia en la que las cosas se hacen y la duracin de
los eventos llegan a estar sujetos a interpretacin
simblica. Las mal interpretaciones de lo que las cosas
significan en un contexto temporal, son por ello
extremadamente probables hasta que los miembros del
grupo operen desde una serie de supuestos similares.

3. La Naturaleza del espacio Supuestos

compartidos sobre el espacio y su
distribucin, cmo se destina, su
significado simblico alrededor de la
persona y el rol del espacio en la
definicin de aspectos de las relaciones
tales como grados de intimidad o
definiciones de privaca.

En Resumen
Es importante reconocer que 1) cmo se
conceptualiza la realidad, qu conceptos y
dimensiones guan nuestra percepcin del
tiempo y cmo construimos y utilizamos nuestro
entorno espacial fsico, es cuestin de
aprendizaje cultural previo y 2) en cualquier
organizacin dada, los supuestos compartidos
surgen slo sobre el curso del tiempo y la
experiencia en comn. El analista de la cultura
debe ser cuidadoso de no proyectar sus propias
concepciones de tiempo y espacio en los
grupos y recordar que los artefactos visibles
que rodean a esas concepciones son fciles de
malinterpretar.

Captulo 9
Los supuestos sobre la naturaleza humana, la actividad
econmica y las relaciones

Seis Dimensiones Profundas alrededor de las

cuales se forman Supuestos bsicos subyacentes
compartidos

4. La Naturaleza de la naturaleza humana

Supuestos compartidos que definen lo
que significa ser humano y qu atributos
humanos se consideran intrnsecos o
ltimos. La naturaleza humana es
buena, mala o neutral? Los seres
humanos son o no, perfectibles?

McGregor
Gerentes ineficaces tienden a sostener un serie
de supuestos entrelazados que McGregor
nombr como Teora X. La teora X de los
gerentes asume que la gente es perezosa y
debe ser adems motivada con incentivos
econmicos y controlados por una constante
vigilancia. En contraste, los gerentes eficaces
sostienen diferentes tipos de supuestos que son
nombrados como Teoras Y. Estos gerentes
asumen que la gente bsicamente se auto
motiva y por lo tanto necesita ser retada y
encausada, no controlada.

 Mientras que la Teora X asume que los

empleados estn intrnsicamente en
conflicto con su organizacin, la Teora Y
asume que es posible disear
organizaciones que hace posible que las
necesidades de los empleados puedan
ser congruentes con las necesidades de
la organizacin.

 McGregor (1960) tambin not el por qu los humanos

son maleables; ellos normalmente responden
adaptndose a los supuestos que estn alrededor de
ellos. Esto es particularmente un problema en las
organizaciones que son dirigidas por gerentes que
comparten el conjunto de supuestos de la Teora X,
porque la mayora de los empleados son tratados y
controlados como empleados de poca confianza, y la
conducta de los mismos se regir en base a estas
expectativas. Los gerentes cnicos de la Teora X por lo
tanto, se sienten justificados, pero les falla en darse
cuenta que la conducta de los empleados fue aprendida
y no refleja su naturaleza humana intrnsica.

Seis Dimensiones Profundas alrededor de las

cuales se forman Supuestos bsicos subyacentes
compartidos

5. La Naturaleza de la actividad humana

Supuestos compartidos que definen lo
que es correcto hacer para los humanos
en relacin a su ambiente sobre la base
de los supuestos citados sobre la realidad
y la naturaleza humana. En la propia
orientacin bsica de la vida, Cul es el
nivel apropiado de actividad o pasividad?
En el nivel organizacional, Cul es la
relacin de la organizacin con su
entorno?

 La orientacin al hacer
Just do it Nike

La orientacin al ser
La orientacin de llegar a ser
Relaciones organizacin-entorno

Seis Dimensiones Profundas alrededor de las

cuales se forman Supuestos bsicos subyacentes
compartidos
6. La Naturaleza de las relaciones humanas- Los
supuestos compartidos que definen lo que
finalmente es la forma correcta de
interrelacionarse con otros, distribuir poder y
amor. La vida es cooperativa o competitiva;
individualista, colaborativa en grupos o
comunal? Cul es el contrato psicolgico
apropiado entre empleados y empleadores?
La autoridad est basada en la
tradicionalmente lineal, en el consenso moral, la
ley o el carisma? Cules son los supuestos
bsicos sobre cmo debe resolverse el conflicto
y tomarse las decisiones?

Cuatro problemas bsicos a resolver de

cada miembro
Identidad y Rol - Quin se supone que soy en
este grupo y cul ser mi rol?
Poder e Influencia - Podr satisfacer mis
necesidades de influencia y control?
Necesidades y Objetivos - Los objetivos del
grupo me permitirn satisfacer mis propias
necesidades?
Aceptacin e Intimidad - Ser yo aceptado,
respetado y amado en este grupo? Qu tan
cercanas sern nuestras relaciones?

Niveles de presencia
Dionne y Reig (2002)
Distante: Slo se conoce la cscara de la persona. Lo que se
ve, lo que hace. Contactos fugaces.
Lejana: Hay contacto verbal, se conoce un poco ms del otro.
Rituales segn rutinas culturales. Se mantiene en la superficie,
ligeros, superficiales.

Prxima: Se conoce ms all de formulismos conversacionales

y posturas correctas. Compartimos y conocemos nuestros
sentimientos y puntos de vista. Empiezo a saber cmo es y
cmo piensa.

 Cercana: Hay una mayor presencia en el dilogo, a veces uno

a uno, pueden explorar problemas y vivencias. Hay escucha y
aceptacin mutua.
Intima: Es un mximo de entendimiento y comprensin, una
experiencia que suele dejar huella. Es un encuentro. Una
experiencia de apertura, unidad y conexin.

El otro

ntima

Cercana
Prxima

Lejana

Distante

Yo

Cul es tu nivel de presencia ms comn?

Cul quisieras que fuera?

Tres Culturas de Gestin

La Clave del Aprendizaje
Organizacional

Suposiciones de la cultura operativa

Por que la accin de cualquier organizacin es a final de cuentas la
actividad de las personas, el xito de la empresa depende del
conocimiento, destreza, habilidad de aprender y compromiso de la
gente.
El conocimiento y destreza requeridos es local y basado en la
tecnologa central de la organizacin.
Independientemente del cuidado con que se dise el proceso de
produccin o el cuidado de la especificacin de las reglas y rutinas,
los operadores tienen que tener la capacidad de aprender y
manejar las sorpresas.
La mayora de las operaciones involucran interdependencias entre
elementos distintos del proceso; por lo tanto, los operadores deben
tener la posibilidad de trabajar como un equipo colaborativo en el
cual la comunicacin, apertura, confianza mutua y compromiso son
altamente valorados.

Suposiciones de la cultura ingenieril

Los ingenieros son proactivamente optimistas
de que pueden y deben dominar la naturaleza.
Los ingenieros son estimulados por
rompecabezas y problemas y son
perfeccionistas pragmticos que prefieren las
soluciones libres de la gente.
El mundo ideal es de mquinas elegantes y
procesos trabajando en perfecta precisin y
armona sin la intervencin humana.
Los ingenieros son orientados a la seguridad y
tomndola en cuenta, sobre disean.
Los ingenieros prefieren el pensamiento lineal,
simple causa y efecto y cuantitativa.

Las suposiciones de la cultura ejecutiva

Enfoque financiero
Enfoque de los ejecutivos en la sobrevivencia financiera y
crecimiento para asegurar ingresos para los inversionistas y la
sociedad.
La sobrevivencia financiera es equivalente a la guerra perpetua
con los competidores.

Auto-imagen: El hroe solitario

El ambiente econmico est perpetuamente competido y
potencialmente hostil; entonces el director general est aislado
y solo, sin embargo, parece ser omnipotente, en control total y
se siente indispensable.
La organizacin debe ser un equipo, pero la responsabilidad
tiene que ser individual.
La disposicin para experimentar y tomar riesgos extiende slo
a aquellas cosas que permite al ejecutivo mantenerse en
control.

Las suposiciones de la cultura ejecutiva

Enfoque en el control y la tarea
Debido a que la organizacin est muy grande, llega a ser
despersonalizada y abstracta y, entonces, tiene que ser
manejada por reglas, rutinas (sistemas) y ritos (la maquinaria
burocrtica).
El valor inherente de las relaciones y la comunidad se pierden
conforme sube el ejecutivo en la jerarqua.
La atraccin del puesto es el reto, el alto nivel de
responsabilidad y el sentido de logro (no las relaciones).
El mundo ideal es uno en que la organizacin se desempea
como una mquina bien aceitada, necesitando slo
mantenimiento y reparacin ocasional.
La gente es necesariamente mala, no un valor intrnseco.
La organizacin bien aceitada no necesita gente, slo
actividades contratadas.

Captulo 11
Descifrando la cultura

 El investigador tiene que darse cuenta

que recoger datos vlidos de un sistema
humano complejo es intrnsecamente
difcil, involucra varias opciones y
decisiones y siempre es una intervencin
en la vida de la organizacin si la
investigacin involucra algn contacto con
la organizacin.

El modelo de investigacin clnica

En este modelo la informacin es
aportada voluntariamente por los
miembros de la organizacin por que o
ellos iniciaron el proceso y tienen algo que
ganar al abrirse al consultor o investigador
o si el consultor ha iniciado el proyecto y
ellos sienten que tengan algo que ganar al
cooperar con l.

 Muy a menudo el investigador/consultor es

invitado a ayudar con algn problema, pero en
el proceso de trabajar con el problema,
descubre informacin relevante a la cultura.
Particularmente si la consultora est enfocada
en ayudar a la organizacin ayudarse a s
misma.
Slo cuando el externo llega a ser un
investigador/consultor, podr recoger datos
culturales vlidos.

 Si el investigador/consultor est ayudando a la

organizacin entonces tendr permiso para
hacer todo tipo de preguntas que puedan llegar
directamente a un anlisis cultural. Tanto el
consultor como el cliente llegan a estar
plenamente involucrados en el proceso de
resolucin del problema y por lo tanto, la
bsqueda de datos relevantes llega a ser una
responsabilidad compartida.
En este modelo el consultor puede preguntar a
los entrevistados a ayudar a entender lo que
est ocurriendo.

Adems de las entrevista individuales y grupales el

investigador/consultor puede quedarse a observar lo
que est pasando.
Cmo se juzga la validez de los datos recogidos en
el modelo clnico?
1.
2.

Precisin de hechos/datos basado en datos contemporneos

e histricos y
Precisin interpretativa en trminos de representar
fenmenos culturales de una manera que comunica lo que los
miembros de la cultura realmente quieren decir.

Entender plenamente fenmenos culturales requiere,

por lo tanto, una combinacin de investigacin
histrica y clnica.

Se puede validar la precisin de datos y

hechos a travs de triangulacin, recursos
mltiples y replicacin. Precisin interpretativa
es ms difcil con las interpretaciones
subjetivas, pero se puede aplicar dos criterios:
1. Si el anlisis cultural es vlido un observador
independiente entrando a la misma organizacin
debera poder ver los mismos fenmenos.
2. Si el anlisis es vlida, uno debe poder predecir la
presencia de otros fenmenos y anticipar cmo la
organizacin manejar problemas futuros. En otras
palabras, poder predecir llega a ser un criterio
clave de validacin.

 Cmo puede recoger informacin un

investigador que no haya sido invitado como
consultor?
La clave para su entrada es analizar con
cuidado lo que genuinamente le puede ofrecer a
la organizacin y llegar a un contrato
psicolgico en el cual la organizacin se
beneficie de alguna manera o, en otras
palabras, llegue a ser cliente.

 Gustarlo o no, una vez que el investigador

est en la organizacin, llega a ser, de
hecho, un investigador/consultor o an un
empleado de tiempo parcial.
El punto es acercarse a la organizacin
con la intencin de ayudar, y no slo
recoger informacin.

El modelo clnico hace explcito dos

supuestos fundamentales:
1. No es posible entrar en un sistema humano
sin intervenir en ello y
2. Slo se puede entender plenamente a un
sistema humano hasta que uno trata de
cambiarlo.

Es importante que el objetivo de la

intervencin (el cambio buscado) sea
compartido por el externo y el interno.

En conclusin
Una relacin de ayuda, indagacin clnica, es
un requisito mnimo para obtener datos
culturales relevantes.
Podemos descubrir que no haya un conjunto de
supuestos que forman un paradigma para su
operacin o que haya subgrupos con diferentes
paradigmas que pueden o no ser en conflicto
entre s.
Adems, la cultura se est evolucionando
continuamente.
La presentacin de informacin acerca de la
organizacin tiene riesgos inherentes

 Cuando vemos la esencia de una cultura

el paradigma desde el cual las personas
operan nos impacta el poder de nuestro
descubrimiento y podemos ver
instantneamente por qu ciertas cosas
se hacen as, por qu ciertas propuestas
nunca son aceptadas, por qu es tan
difcil el cambio, por qu ciertas personas
se van, etc.

Capitulo 12
Cmo empezar a crear lderes
de Cultura?

Las culturas emergen bsicamente de tres fuentes

1. Las creencias, los valores y los supuestos de
los fundadores de las organizaciones
2. Las experiencias de aprendizaje de los
miembros del grupo en la evolucin de la
organizacin
3. Nuevas creencias, valores y supuestos trados
por los miembros y lderes nuevos

 El elemento ms importante es el impacto

del fundador. Los fundadores no slo
escogen la misin bsica y el contexto en
que el grupo nuevo operar, sino que
escogen a los miembros del grupo y
sesgan las respuestas originales que el
grupo haga en sus esfuerzos de
sobresalir en su entorno y en su
integracin como grupo.

 Las organizaciones no se forman por

accidente o espontneamente, sino que
son orientadas a un objetivo, tienen un
propsito y son creadas por que una o
ms personas piensan que una accin
concertada y coordinada de un grupo de
personas podrn lograr algo que una sola
persona no podra.

 Los movimientos sociales empiezan con

profetas u otros tipos de lderes
carismticos. Los grupos polticos son
iniciados por lderes que venden sus
visiones y nuevas soluciones a los
problemas. Las empresas son creadas
por emprendedores quienes tienen una
visin de cmo los esfuerzos concertados
de las personas correctas pueden crear
un nuevo bien o servicio para el mercado.

 Los fundadores normalmente tienen un

impacto mayor en la manera en que el
grupo defina y resuelva sus problemas de
adaptacin externa e integracin interna.
Como ellos tuvieron la idea original,
tpicamente tendrn sus propias nociones,
basadas en su propia historia cultural y
personalidad de cmo lograr la idea.

Capitulo12.
Cmo los lderes impactan en la
cultura?

Mecanismos primarios que fijan la

cultura organizacional

En lo que ponen su atencin los lderes

Qu miden y qu controlan sistemticamente y durante

actividades de planeacin y seguimiento?

La forma en que reaccionan los lderes en situaciones

crticas

Momentos de crisis: de costos, calidad, ventas, etc.

El uso de autoridad, poder e influencia ante conflictos

El lder como modelo

Modelaje deliberado, enseanza y coaching

Reconocimientos

Criterios para premios, bonos, reconocimientos y estatus

Personal

Criterios para reclutamiento, seleccin, promocin, retiro y

separacin

Mecanismos secundarios que fijan

la cultura organizacional
El diseo y estructura de la organizacin

1.

Ejemplos

Jerarqua y controles centralizados

Control de las personas o control del proceso por las personas
ms cercanas
Autoridad y toma de decisiones desde arriba o al nivel ms bajo
posible
Enfoque en dependencia del lder o en la auto-suficiencia,
interdependencia y trabajo en equipo

El diseo inicial de la organizacin y las

reorganizaciones peridicas transmiten las
suposiciones de los lderes acerca la tarea, los
medios para lograrla, la naturaleza de las personas y
la promocin del tipo de relaciones correctas.

2. Sistemas y procedimientos
Rutinas, procedimientos, reportes, formas
diarias, semanales, mensuales, anuales,
etc.

Estos pueden reforzar los mecanismos

primarios o confundir a la organizacin
cuando son inconsistentes

3. El diseo del espacio fsico y edificios

Todos los componentes fsicos que encontraran

clientes, proveedores, empleados nuevos y
visitantes.

Estos diseos pueden ser manifestaciones de

los lderes o simplemente de los arquitectos,
normas o estilos del entorno. Tambin pueden
reforzar suposiciones y valores: Por ejemplo,
comedores privados, puertas y paredes de
vidrio, salas de juntas, mesas redondas,
layout de las oficinas, baos....

4.
5.

Historias, cuentos, leyendas, mitos acerca de eventos

y personas importantes
Declaraciones formales acerca de la filosofa y credos
organizacionales.

*Estos son mecanismos secundarios por que

funcionan slo si son consistentes con los
mecanismos primarios.
Las suposiciones culturales siempre sern
manifestadas en primer lugar a travs de lo que
demuestran los lderes, no en lo que est escrito o
inferido por diseos y procedimientos.

Capitulo 14. The Role of Leadership in

Organizational Midlife

Resumen y Conclusiones
Una de las funciones crticas en el proceso de
crecimiento de una organizacin exitosa es reconocer
las consecuencias culturales.
Al inicio estn todos en todo pero con el paso del tiempo
llega la diferenciacin por funciones, productos,
mercados, jerarquas o ubicacin geogrfica. (Ej. del
E.M.)
Los nuevos subgrupos eventualmente tendrn suficiente
experiencia (ocupacional, nacional, histricas nicas)
como para crear subculturas.
La tarea del lder es encontrar maneras de coordinar,
alinear o integrar las subculturas diferentes.

 No es para sorprenderse que en las

distintas funciones parecen hablar
lenguajes completamente diferentes o que
los gerentes aislados geogrficamente no
interpretan correctamente los memos de
las oficinas centrales o que las
preocupaciones por costos y
productividad no son compartidas por
todos los empleados.

 Construir una organizacin efectiva es, a

final de cuentas, cuestin de engranar las
diferentes subculturas alentando la
evolucin de objetivos comunes, un
lenguaje en comn y procedimientos
comunes para la resolucin de problemas.

 Es esencial que el lder reconozca que

ese alineamiento cultural requiere no slo
una humildad cultural de parte del lder,
sino tambin habilidades para conjuntar
las diferentes subculturas en un tipo de
dilogo que mantenga respeto mutuo y
que cree acciones coordinadas.

Capitulo 15.
Lo que los lideres necesitan saber sobre los
cambios culturales.
Examinaremos la evolucin cultural y
mecanismos de cambio que, de forma
natural, tienden a ocurrir en diferentes etapas
de la evolucin organizacional

Mecanismos y fuerzas que inician

el cambio cultural
Depende de la etapa de la organizacin; por ejemplo,
cuando la cultura est en la etapa de crecimiento, los
mecanismos para fijar la cultura (ver cap. 13) tambin
son maneras de iniciar el cambio en la cultura: los
lderes pueden cambiar en lo que ponen su atencin,
controlan y compensan; su modelaje y coaching; cmo
designan recursos; como seleccionan, promueven y
deseleccionan a las personas; y las estructuras y
procesos organizacionales que crean.
Una vez que la cultura se ha estabilizado por una larga
historia de xito, los lderes encuentran que los efectos
de estos mecanismos, muy a menudo, son limitados o
superficiales. Descubren que el cambio de supuestos
profundamente arraigados requiere tiempo y esfuerzo.

Etapa: Fundar y crecimiento inicial

El impulso cultural principal viene de los

fundadores y sus supuestos
El nfasis es en diferenciar a la organizacin
de su entorno y otras organizaciones haciendo
explcito su cultura, integrndola y
ensendola a los nuevos.
En el inicio los fundadores estn presentes; la
cultura ayuda a definirse a s mismo en un
entorno potencialmente hostil y muchos
elementos se han aprendido como defensas
contra la ansiedad en la lucha de construirse y
mantenerse.

 Cambio en incrementos a travs de la

evolucin general y especfica
Los sistemas sociales s tienen una dinmica
de evolucin. Los elementos de la cultura son
refinados y desarrollados con el tiempo.
La evolucin especfica involucra la
adaptacin de partes especficas de la
organizacin a sus entornos particulares;
emergen subculturas.

 Evolucin auto-guiada a travs del

descubrimiento (insight)
Ante algn problema o necesidad de cambio
realizar un proceso para examinar, descifrar y
redefinir algunos supuestos culturales (ver
cap. 17)

 Evolucin manejada a travs de hbridos

Ante retos del entorno otro mecanismo es la
promocin de personas cuyos propios
supuestos son mejor adaptados a las nuevas
realidades externas. Como son miembros de
la organizacin, aceptan mucho del corazn
cultural y tienen credibilidad.
Llenar puestos claves con personas que
tienen las creencias, valores y supuestos
como necesarios para el crecimiento y
sobrevivencia de la organizacin es el
mecanismo de cambio cultural ms comn.

Etapa: Transicin a la mediana

edad; problemas de sucesin
Los procesos de sucesin deben ser
diseados para aumentar aquellas partes
de la cultura que proveen identidad,
competencia distintiva y proteccin de la
ansiedad.
La preparacin de la sucesin es
normalmente difcil psicolgicamente. A
los emprendedores tpicamente les gusta
mantener el control.

 Cambio a travs de la promocin

sistemtica de subculturas seleccionadas
La fuerza de la organizacin a mediana edad
est en la diversidad de sus subculturas.
Una manera de diagnosticar la direccin en la
que va una cultura organizacional es
investigar las orgenes ocupacionales y
subculturales de las personas promovidas a
posiciones de liderazgo.

 El cambio cultural a travs de la

seduccin tecnolgica
El Bachillerato Internacional en un colegio
americano, Bb., Indagacin Apreciativa en la
UPAEP, educacin a distancia.

 Manejar el cambio cultural a travs de la

infusin de externos
La incorporacin de externos inevitablemente
trae consigo el conflicto entre supuestos
culturales, provocando incomodidad y
ansiedad. Los lderes que usan esta
estrategia tienen que encontrar la manera de
manejar los altos niveles de ansiedad y
conflicto que ellos han desatado.

 El cambio cultural por el escndalo o la

explosin de mitos
Por ejemplo, la organizacin que expresa el valor de
igualdad de gnero pero en la prctica pregunta si
una mujer piensa tener hijos antes de contratarlao
la organizacin que habla del valor del trabajo en
equipo pero en la prctica cada quien trabaja por su
lado.
No cambia nada hasta que las consecuencias de las
decisiones y prcticas reales crean un escndalo
pblico y visible que no puede ser escondido.
El reto del liderazgo es estar abierto a este tipo de
informacin que revela incongruencias entre valores
expresados y supuestos tcitos.

 Cambio cultural a travs de Turnarounds

Caso Continental Airlines, Bimbo
La disposicin a usar la coercin es la clave
en esta estrategia

 Cambio cultural a travs de Mergers y

Adquisiciones
Adidas/Reebok

Capitulo 16.
Un modelo conceptual para el cambio de la
cultura administrada

Cmo crear seguridad psicolgica

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

8.

Una visin positiva y convincente

Entrenamiento formal
Involucramiento de los que aprenden
Entrenamiento informal de grupos y equipos
relevantes
Campos de prctica, coaches y realimentacin
Modelos positivos
Grupos de apoyo en que los problemas de
aprendizaje pueden ser escuchados y
discutidos
Un sistema de reconocimiento y disciplina y
estructuras organizacionales

Organizando un programa de cambio que

pudiera involucrar un cambio cultural

Principios
1. Definir un objetivo concreto del cambio en trminos
del problema que se est tratando de resolver y no
como un cambio cultural.
2. Los elementos viejos pueden ser destruidos al
eliminar a las personas que portan esos
elementos, pero los nuevos elementos culturales
se aprenden slo si el nuevo comportamiento los
llevan al xito y la satisfaccin.
3. El cambio cultural siempre es un cambio
transformacional que requiere un perodo de desaprendizaje que es psicolgicamente doloroso.

Capitulo 17.
Evaluar las dimensiones culturales: una
intervencin de diez pasos.

Conceptos para nuestra reflexin

 Es importante identificar la agenda de

cambio, la nueva forma de trabajar, para
que en el se identifique los elementos de
la cultura que apoyarn el cambio y
aquellos que lo van a obstaculizar.
Un miembro de la organizacin puede
tomar el rol de facilitador siempre y
cuando no sea su departamento.

Supuestos detrs de este proceso

La cultura es un conjunto de supuestos
compartidos, por lo tanto, es ms vlido
obtener los datos iniciales en grupos.
El significado contextual de los supuestos
culturales slo puede ser plenamente
comprendido por los miembros de la
cultura; por tanto, su comprensin es lo
ms importante y no la del
investigador/consultor.

 No son relevantes todas las partes de la

cultura para un problema especfico.
Los internos son capaces de comprender
y hacer explcitos los supuestos tcitos
compartidos pero necesitan la ayuda de
alguien de afuera en el proceso. El
consultor debe operar dese un modelo de
consultora de procesos y evitar operar
como experto del contenido de la cultura
del grupo

 Algunos supuestos sern percibidos

como apoyos para ayudar a la
organizacin a realizar sus objetivos
estratgicos o resolver sus problemas
actuales, mientras otros sern percibidos
como limitantes u obstculos. Es
importante que los grupos tengan un
proceso para clasificar los supuestos en
ambas categoras.

 Normalmente se pueden lograr los

cambios para resolver los problemas a
partir de los supuestos existentes.
Si se descubre que es necesario hacer
cambios en la cultura es muy raro que
involucre a toda la cultura; casi siempre
es cuestin de cambiar uno o dos
supuestos.

Los Diez Pasos

1. Obtener compromiso del liderazgo
2. Seleccionar los grupos a entrevistar
3. Seleccionar el espacio apropiado para
las entrevistas grupales
4. Explicar el propsito de la sesin
5. Una pltica breve acerca de la cultura
6. Obtener descripciones de artefactos

Los Diez Pasos

7. Identificar valores expresados
8. Identificar supuestos tcitos compartidos
9. Identificar apoyos y obstculos
culturales
10. Reportar los supuestos y anlisis
conjunto

Capitulo 19
La cultura del aprendizaje y el
lder de Aprendizaje

El futuro
El mundo de maana ser diferente, ms
complejo, ritmos ms rpidos y ms
diverso culturalmente.
Esto significa que las organizaciones y
sus lderes tendrn que aprender
continuamente.

Una paradoja
La cultura es estabilizador, una fuerza
conservadora, una manera de hacer que las
cosas tengan sentido y que sean predecibles.
Una cultura fuerte, por definicin, es estable y
difcil de cambiar. Entonces, si el mundo es
cada vez ms turbulento, requiriendo ms
flexibilidad y aprendizaje, No sera un lastre
una cultura fuerte? O es posible imaginar una
cultura que, por su propia naturaleza, est
orientada al aprendizaje, adaptiva y flexible?
Una cultura que estabiliza el aprendizaje y el
cambio continuos? Cmo se vera una cultura
as?

1. Una premisa de proactividad

El lder que aprende debe manifestar

confianza en que la resolucin activa de
problemas lleva al aprendizaje y pone el
ejemplo.
Ser ms importante el proceso de
aprendizaje que la solucin a algn
problema en particular.
El proceso de aprendizaje debe llegar a
ser parte de la cultura.

2. Compromiso de aprender a aprender

Debe tener el gen de aprender, en el sentido de que
los miembros deben compartir la premisa que el
aprendizaje es bueno, que vale la pena y que el
aprender a aprender es una competencia a perfeccionar.
El aprendizaje debe incluir no slo aprender los cambios
en el entorno, sino tambin aprender acerca de las
relaciones internas y qu tan bien la organizacin se
est adaptando a los cambios externos.
La clave del aprendizaje es obtener realimentacin y
tomar el tiempo para reflexionar, analizar y asimilar las
implicaciones.
Otra clave es la habilidad de generar nuevas
respuestas; probar nuevas maneras de hacer las cosas
y obtener realimentacin del nuevo comportamiento.
Una cultura de aprendizaje valora la reflexin y la
experimentacin.

 El lder debe creer en el poder del aprendizaje y

manifestar una habilidad para aprender a travs de la
bsqueda y aceptacin de realimentacin y demostrar
flexibilidad de respuesta conforme cambien las
condiciones.

6
199

3. Premisas positivas acerca de la

naturaleza humana
Los lderes que aprenden deben tener fe en las
personas y deben creer que la naturaleza
humana es bsicamente buena y en su caso,
maleable. Que las personas pueden aprender y
aprendern si se les provee los recursos y la
seguridad psicolgica necesaria.
Las organizaciones orientadas al control tal vez
sobrevivan en ciertos tipos de entornos
estables, pero con certeza fracasarn conforme
los entornos se vuelvan ms turbulentos y
conforme las tendencias tecnolgicas y globales
provoquen que la resolucin de problemas sea

 cada vez ms complejas.

El conocimiento y las competencias estn
siendo ms ampliamente distribuidos, forzando
a los lderes-gustarlo o no-a ser ms
dependiente de otras personas en sus
organizaciones.
La verdadera relevancia de la teora Y de
McGregor (1960) tal vez sea en la organizacin
que aprende del futuro.
8
201

4. La premisa que se puede dominar el

entorno
Una cultura que aprende debe contener
en su ADN un gen que refleje el supuesto
compartido que el entorno est, en algn
grado, maleable.
Con el entorno cada vez ms turbulento,
es ms importante que los lderes
argumenten y muestren que algn nivel de
control sobre el entorno es deseable y
posible.

5. El compromiso a la verdad a travs

del pragmatismo y la indagacin
Una cultura que aprende debe contener una premisa
compartida de que las soluciones a los problemas se
derivan de una creencia profunda en la indagacin y la
bsqueda pragmtica de la verdad.
Lo que se debe evitar es el supuesto automtico de que
la sabidura y la verdad residan en alguna fuente o
mtodo en particular. A veces confiaremos en la ciencia,
o en personas con experiencia (practitioners), o
colectivamente experimentar y vivir con nuestros errores
hasta que se encuentre una mejor solucin.
El proceso clnico de investigacin en que los que
ayudan y sus clientes trabajen juntos ser cada vez ms
importante, por que ninguna persona ser
suficientemente experta.
En la organizacin que aprende uno tendr que
aprender cmo aprender.

 Tambin vale la pena notar que en muchas culturas el

supuesto de que uno sabe y est en control, est
especialmente asociado con roles masculinos. Es muy
posible que las mujeres, como lderes, encontrarn ms
fcil aceptar un rango mplio de metodologias para
llegar a soluciones y por lo tanto, poder funcionar mejor
en un papel de aprendizaje.
El lder que aprende deber pasar mucho tiempo fuera
de su organizacin...en experiencias variadas y as
desarrollar una humidad cultural.

11
204

6. Orientacin hacia el futuro

La orientacin ptima de tiempo para el
aprendizaje parece ser en algn punto
entre el futuro lejano y el futuro prximo.
Uno debe pensar suficientemente ms
adelante para evaluar las consecuencias
sistmicas de los diferentes caminos de
accin, pero uno tambin debe pensar en
el futuro prximo para evaluar si las
soluciones estn funcionando.

7. Compromiso a la comunicacin
plena y abierta relevante para la tarea
La cultura de aprendizaje debe ser
construida sobre el supuesto de que la
comunicacin y la informacin son
centrales para el bienestar organizacional
y, por lo tanto, crear un sistema de
comunicacin de mltiples canales que
permita que todos puedan comunicarse
con todos.
Significa que uno debe llegar a ser
sensible a la informacin relevante para
las tareas y ser lo ms abierto posible a

 Ms informacin no es necesariamente
algo bueno.
Una red plenamente conectada slo
puede funcionar si existe un alto nivel de
confianza o por lo menos una alta
familiaridad funcional entre los
participantes. Alta confianza es en parte
una funcin de las premisas del lder, de
que las personas pueden ser confiables y
14
que tienen un talento constructivo. 207

 Alta familiaridad funcional es una funcin del

lder de acercar personas y unidades
interdependientes con la suficiente
frecuencia para permitirles que se
familiarizen entre s.
La estructura de comunicacin tiene
implicaciones acerca del espacio. El arreglo
que probablemente apoye ms al
aprendizaje es una estructura flexible que se
puede disear y redisear segn los
15
208
requerimeintos de la comunicacin.

 Una red plenamente conectada slo puede

funcionar si existe un alto grado de confianza o,
por lo menos, familiaridad con las funciones.
Alto grado de confianza es en parte una funcin
de los supuestos del lder que se le puede
confiar en las personas y que tienen intenciones
constructivas.
Alta familiaridad funcional es funcin del lder en
juntar a personas y unidades interdependientes
con la frecuencia necesaria.

8. Compromiso con la diversidad

Con mayor turbulencia en el entorno es ms
probable que una organizacin con
diversidad tenga los recursos para enfrentar
eventos imprescindibles.
Una tarea central del lder que aprende es
asegurar la buena comunicacin y
entendimiento entre culturas en toda la
organizacin.
Para optimizar la diversidad se requiere
mecanismos de coordinacin y
entendimiento mutuo.

9. Compromiso al pensamiento
sistmico
Mientras el mundo est hacindose cada vez
ms complejo e interdependiente, la habilidad
de pensar sistmicamente, analizar campos de
fuerza y entender sus efectos causales entre s
y abandonar la lgica lineal, de simple causa
efecto, ser crtico para el aprendizaje.
El lder que aprende debe creer que el mundo
es intrnsecamente complejo, no lineal,
interconectado y sobredeterminado en el
sentido de que la mayor de las cosas tienen
mltiples causas.

10. Compromiso con el anlisis cultural

para entender y mejorar al mundo
La cultura de aprendizaje debe
comprender el concepto de cultura y el
lder que aprende debe estar dispuesto y
preparado para trabajar con la cultura.

Implicaciones para la seleccin

y desarrollo de lderes
Sin lderes que son sensibles a la cultura y
las necesidades de evolucin a nuevas
premisas culturales, los grupos no podrn
adaptarse a las condiciones cambiantes
del entorno.
Entonces, Qu se necesita para ser lder
en este sentido?

20
213

1. Percepcin e insight
Poder percibir el problema y tener insight de la cultura
y sus elementos disfuncionales.
Los arquitectos de cambio exitosos deben tener un alto
grado de objetividad acerca de s mismos y sus
organizaciones. Esta objetividad es el resultado de
haber pasado tiempo en contextos diversos que
permiten comparar y contrastar culturas diferentes. En el
desarrollo de lderes futuros muchas organizaciones
enfatizan experiencia internacional.
Muy amenudo los individuos llegan a ser objetivos
acerca de s mismos a travs de counseling. Los
lderes podran beneficiarse de procesos de desarrollo
21
que enfatizan el aprendizaje experiencial y auto- 214

 Se debe notar que una de las funciones ms

importantes de un consultor externo o miembros del
consejo es proveer el tipo de counseling que produce
insight cultural. Por lo tanto, es mucho ms importante
que el consultor ayude al lder a entenderse a s mismo
en lugar de proveer recomendaciones de lo que la
organizacin debe hacerse. El consultor puede servir de
terapista cultural, ayudando al lder a discernir lo que
es la cultura y cules partes son ms o menos
adaptativas.
Para llegar a ser orientados al aprendizaje los lderes
deben reconocer sus propias limitaciones. Conforme el
22 ms
mundo llegue a ser cada vez ms turbulento, ser
215
difcil desarrollar visiones claras. En su lugar, los lderes

 tendrn que admitir que no saben la respuesta, admitir

que no estn en control, abrazar el aprendizaje de
prueba y error y volverse apoyadores de los esfuerzos
de aprendizajes de otros.

23
216

2. Motivacin
El liderazgo no slo requiere insight de las dinmicas
de la cultura, sino tambin la motivacin y la habilidad
de intervenir en su propio proceso cultural. Esta
disposicin requiere gran habilidad de inters por la
organizacin por encima de uno mismo y comunicar la
dedicacin o compromiso al grupo ms que a s mismo.
Si las fronteras de las organizaciones lleguen a ser ms
flojas, ser cada vez menos clara a cul deber ser la
lealtad ltima del lder-a la organizacin, la industria, el
pas o alguna comunidad profesional ms mplia cuya
ltima responsabilidad es con el mundo y la humanidad
en algn sentido ms mplio.
24
217

3. Fuerza emocional
El lder deber tener la fuerza emocional para absorber
mucho de la ansiedad que trae el cambio y ser un apoyo
a la organizacin en la fase de transicin, aun si las
personas se enojan y se vuelven obstculos. Es
probable que el lder sea el blanco del enojo y la crtica
por que, por definicin, l debe retar lo que el grupo ha
establecido como la manera de hacer las cosas.
Esto puede involucrar mensajes de que algunas de las
premisas ms queridas de los fundadores son
equivocadas en el contexto contemporaneo.
El lder debe recordar que el cambio de un elemento
cultural requiere la toma de riesgo, la ansiedad y la
25
218
fuerza para incursionar nuevos territorios.

4. La capacidad de cambiar
premisas culturales
Si se deja fuera una premisa, tendr que ser
reemplazada por otra, y eso cae sobre el lder. Es la
habilidad de inducir redefinicin cognitiva a travs de la
articulacin y venta de nuevas visiones y conceptos o
creando las condiciones para que otros encuentren
estos nuevos conceptos. Deben traer a la superficie,
revisar y cambiar algunas de las premisas bsicas del
grupo.

26
219

5. La habilidad de crear el
involucramiento y la participacin
Una paradoja del lderazgo que aprende es que el lder
debe poder no slo liderar, sino tambin escuchar,
involucrar al grupo en el logro de sus propios insights en
torno a sus dilemas culturales y ser genuamente
participativo en su manera de entrarle al aprendizaje y
cambio.
El lder tiene que reconocer que, al final, la redefinicin
cognitiva deber ocurrir dentro de las cabezas de muchos
miembros de la organizacin, y eso slo va a ocurrir si
son activamente involucrados en el proceso. Toda la
organizacin deber lograr algn grado de insight y
desarrollar la motivacin para cambiar antes de que
27 que
cualquier cambio verdadero ocurrir-y el lder tiene
220
crear este involuvcramiento.

 La habilidad de involucrar a otros y escucharlos tambin

proteje a los lderes para no intentar cambiar cosas que
no deben ser cambiadas. Esto es muy importante con
lderes de fuera, por que algunas premisas de la
organizacin tal vez no encajen con las premisas
propias del lder, sin embargo, pueden ser crticas para
el xito de la organizacin.

28
221

Conclusin

El aprendizaje y el cambio no se le pueden imponer a las personas. Su

involucramiento y participacin son necesarias para diagnosticar lo que
est pasando, en discernir qu hacer y llevar a cabo el aprendizaje y el
cambio. Conforme el mundo llegue a ser ms turbulento, ambiguo y fuera
de control, ms importante que el proceso de aprendizaje sea compartido
por todos los miembros.

Al final, como miembros individuales de organizaciones y

ocupaciones/profesiones, como administradores, como maestros e
investigadores y a veces como lderes, Podemos reconocer qu tan
profundamente nuestras percepciones, pensamientos y sentimientos son
culturalmente determinados? A final de cuentas, no podemos lograr la
humilidad cultural que se requiere para vivir en un mundo turbulento y
culturalmente diverso a menos que podamos ver premisas culturales dentro
de nosotros mismos. Al final del da, comprensin cultural y aprendizaje
cultural inician con el auto-conocimiento (self-insight).
29
222

Apendice
Nuestras propias premisas
Ms all de las diferencias (liga)
Reto al cambio (liga)

Ejemplo 1
Llegu 10 min tarde a una reunin
Los dems estaban sorprendidos de que yo no haba
llegado.
Yo siempre he dicho que cuando uno llega tarde, pues
llega tarde, y una explicacin no cambia eso, e
inclusive, hay que hacerte responsable de tu tardanza y
no echar la culpa a otros.
En esta ocasin coment que la reunin anterior
empez tarde y termin tarde, aunque yo les haba
advertido que tena una reunin seguidita.
Por qu les d esa explicacin? Inclusive, despus de
hacerlo me sent como un tonto. Llegu tarde a una
reunin que haba empezado y todava interrump ms
con una explicacin. Supongo que lo hice para
demostrar que no era culpable. Sin embargo, a m me
choca eso.

Ejemplo 2
En qu instancias, situaciones, etc. dices
una cosa y haces otra?
Yo digo, No se debe juzgar a las
personas por la ropa que llevan encima
Sin embargo, me gusta usar mis dockers,
ropa casual que combina
Posible supuesto?

Un voluntario
Busca una situacin en que hiciste o
dijiste algo que no va contigo o que
normalmente no haras.
Describe la situacin y lo que hiciste o
dijiste
Por qu piensas que no va contigo?

 Hay supuestos compartidos por

organizaciones/grupos, subgrupos y personales
Otras maneras de hablar de supuestos:
prejuicios, creencias fundamentales, referencias
y paradigmas para interpretar hechos y tomar
decisiones
Los supuestos no siempre son consistentes o
alineados con los valores expresados.
La consistencia en los artefactos, que son
nuestros actos, a travs del tiempo reflejan
nuestras intenciones ocultas (no
necesariamente malas) y nuestros supuestos
subyacentes.

 Qu tenemos a la mano?
Artefactos
Valores expresados

Difcilmente uno llega a ver sus propios

prejuicios y sus intenciones ocultas.
Pero podemos descubrirlos en relacin
con otros, a travs de las diferencias entre
lo observado y lo expresado, con
apertura, en dilogo, escucha y
exploracin autntica.