COMUNICACIN EFECTIVA

Y LA RESPONSABILIDAD SOCIAL
DEL LENGUAJE
Comunicacin
Entendemos que hay comunicacin cada vez que se influye en el
comportamiento de otro. Cada vez que con o sin palabras influimos en la
conducta observable o no de otro, comunicamos.

La consecuencia de esto es que no es posible la no comunicacin. Por mucho

que lo intentemos, no podemos dejar de comunicar. Activos o quietos, con
palabras o en silencio, nuestra conducta tiene siempre el valor de un mensaje:
influye sobre el comportamiento de los dems. Ellos, por su parte, no pueden
dejar de responder a tales mensajes y por ende, tambin comunican.
Eso no quiere decir que se trate de comunicacin efectiva, es decir que la
influencia en el comportamiento de los dems sea el que buscbamos.
Para asegurarnos de que nuestro mensaje sea correctamente interpretado,
tenemos que hacernos 100% responsables de cmo es recibido. En los procesos
comunicacionales cada uno de los que participa es cien por ciento responsable
de su efectividad.
La mejor manera de hacernos cargo de cmo somos escuchados es a travs de
la retroalimentacin. Si pregunto que fue lo que entendi mi interlocutor, puedo
chequear la efectividad de la comunicacin y reformular el mensaje si es
necesario.
Para lograr una comunicacin efectiva es necesario tener en cuenta que al
comunicar no slo transmitimos informacin, al mismo tiempo, damos cuenta de
una relacin, es decir de aspectos emocionales.
Cuando interpretamos el mensaje que se nos comunica, buscamos entender el
contenido y al mismo tiempo comprender y valorar la relacin entre los que nos
estamos comunicando.
El nivel de contenido (informacin) se transmite principalmente a travs del
lenguaje no verbal, mientras que el nivel de relacin lo hace a travs del cuerpo.
De este modo es posible que se den las siguientes situaciones:

- Desacuerdo en el Contenido y Acuerdo en la Relacin: la forma ms madura

de manejar el desacuerdo, donde los participantes acuerdan estar en
desacuerdo.
- Desacuerdo en el Contenido y en la Relacin.
- Desacuerdo en la Relacin y acuerdo en el contenido, lo que tiene
consecuencias complejas para la comunicacin. Tengo una baja valoracin
de mi interlocutor, pero le encuentro razn en sus planteamientos.
De todas formas cuando no hay coherencia entre ambos niveles de la
comunicacin, lo que prima es el aspecto de contenido. Es decir le creo ms a
los que interpreto del lenguaje no verbal.
Algunos consejos para mejorar las comunicaciones que propone el equipo
consultor en Recursos Humanos de Dale Carnegie Training1
Sea genuino cuando desarrolla una relacin. Comunquese con
sinceridad. De esta manera, el otro descubrir sus motivaciones ms
rpidamente.
Acepte a los dems tal cual son. No trate de cambiarlos. Por el contrario,
trabaje sobre usted mismo. Una vez que sus actitudes y acciones hacia el
otro empiezan a cambiar, las respuestas del otro hacia usted tambin sern
diferentes.
Recuerde que una relacin est desarrollada por dos partes interesadas.
Por lo tanto, a la hora de una reparacin, tambin es necesario que ambas
partes intervengan. Entonces, no pretenda que sea el otro el que haga todos
los cambios. Acepte la responsabilidad que le toca en una relacin.
Una voluntad de compromiso en estas situaciones es siempre una garanta
de solucin. Cuando la relacin fue construida basndose en el respeto
mutuo ser ms fcil llegar a buen puerto en situaciones de conflicto.
Sin embargo, aun en estos casos, a veces es difcil alcanzar el acuerdo.
Esto sucede cuando las dos partes sienten que ya han cedido lo suficiente.
Cmo proceder en estas situaciones? Alguien debe dar el primer paso
aunque esto suponga asumir una mayor vulnerabilidad.
No hay que cometer el error de pensar que esas personas dejarn por s
solas de provocar conflictos si se las ignora. Enfrentarlos de manera ofensiva
a causa de su comportamiento tampoco lleva a buenos resultados.
La mejor manera de lograr cambios con estas personas es construir
conexiones positivas con ellas. Por ejemplo: compartir tiempo y conocer de
sus vidas.

http://www.articuloz.com/psicologia-laboral-articulos

 Asegrese de hacer foco en el conflicto y no en las personas que estn

aparentemente involucradas en l. Buscar culpables slo exacerba el
problema.
Realice todas las conversaciones necesarias pero siempre en privado.

4.- Escuchar
La escucha es una de las competencias fundamentales en el proceso de
comunicacin. Ms an, probablemente sea uno de sus aspectos ms
sobresalientes. Sin embargo muchas veces se cree que el escuchar es pasivo y se
pone el acento en la capacidad de oratoria cuando se quiere ser mejor
comunicador. Bastara con hablar fuerte y claro.
Sin embargo muchas veces escuchamos a las personas quejarse porque no se
sienten escuchadas. En el mbito familiar, social y laboral parece ser un problema
cada vez ms comn y que provoca sufrimiento. Por otro lado las personas
empiezan a aceptar que les cuesta o no tienen el hbito de escuchar.
En el mbito de las organizaciones, Peter Drucker ha sealado que demasiados
(ejecutivos) piensan que son maravillosos con las personas porque hablan bien.
No se dan cuenta de que ser maravillosos con las personas significa 'escuchar'
bien.2
Se reconoce como necesario escuchar, pero en qu consiste saber escuchar?
Humberto Maturana sostiene que El fenmeno de comunicacin no depende
de lo que se entrega, sino de lo que pasa con el que recibe. Y esto es un asunto
muy distinto a "transmitir informacin". Dicho de otro modo: Yo digo lo que digo y
usted escucha lo que escucha.
Decir y escuchar son fenmenos distintos.
Lo que diferencia el escuchar del or es que cuando escuchamos, interpretamos.
El acto de escuchar implica comprender, por lo tanto, interpretar, por eso
decimos que el escuchar es activo.

ESCUCHAR = OIR + INTERPRETAR

Peter Drucker (1990)

La interpretacin es tan importante al escuchar, que es posible escuchar an sin

or sonidos. Escuchamos los silencios, los gestos y las posturas corporales cuando
les damos un sentido. Ello hace posible que exista lenguaje para sordos.
Cuando escuchamos nos convertimos en productores de historias. Las personas
que saben escuchar interpretan constantemente lo que la gente a su alrededor
est diciendo y haciendo.
Para escuchar debemos dar espacio desde nuestro silencio a que otros hablen,
pero tambin debemos preguntar. Estas preguntas nos permiten tener
informacin sobre los hechos y fundar nuestros juicios. Los que saben escuchar se
animan a desafiar las historias que escuchan, no se satisfacen con un solo punto
de vista.
La actitud o disposicin para escuchar efectivamente es la apertura. Ella implica
reconocer al otro como legtimo, aunque no vea la realidad desde el mismo
punto de vista que yo, aunque estemos en desacuerdo.

Puesto que el escuchar es eminentemente interpretativo, surge

pregunta: Qu escuchamos cuando escuchamos?

una primera

En primer lugar escuchamos sonidos. Dada nuestra biologa, nuestro sistema

auditivo, somos capaces de or sonidos. Seres de otras especies tienen esta
capacidad ms agudizada que nosotros, como por ejemplo los perros.
Adems de sonidos, escuchamos significados. Podemos oir el sonido de la n y
de la o, y a ese sonido dar el significado de no, negacin.
Por mucho tiempo se crey que este era el nivel ms complejo de nuestro
escuchar y que por lo tanto para el entendimiento humano bastaba con tener
completas y claras enciclopedias y diccionarios.
Sin embargo, durante el siglo XX, desde la filosofa del lenguaje se agreg un
tercer nivel, el del sentido del lenguaje. Imaginemos la siguiente situacin: en la
casa de la familia X, pap X y mam X conversan:
- El: podramos decirle a mi mam que venga a pasar el fin de semana con
nosotros.
- Ella: los nios estn resfriados
- El: entonces nos quedamos en la casa
- Ella: tengo mucho trabajo
Qu les parece este dilogo? Nos basta con comprender el significado para
comprenderlo? Se trata de una pareja de locos?
Adems del significado, cuando escuchamos, escuchamos el sentido del
lenguaje. En este dilogo hay una peticin y una respuesta negativa. No estn
locos, simplemente sucede que el sentido del lenguaje es distinto de su
significado.
Los sentidos son una construccin colectiva, cultural. Podemos compartir el mismo
diccionarios con otras culturas pero esa conversacin puede que no tenga
sentido donde se acostumbra a decir no de manera directa.

5.- Actos de Habla

Existe un nmero limitado de sentidos en el lenguaje, tambin llamado actos de
habla. Al comunicar los seres humanos afirmamos, declaramos y prometemos.
Estos actos de habla son comunes a todos los idiomas conocidos.
a) Afirmaciones: corresponden a lo que comnmente llamamos descripciones. Si
digo que soy chilena y tengo 40 aos estoy haciendo afirmaciones sobre mi
persona.
Reconocemos una afirmacin porque puede ser verdadera o falsa. Ser
verdadera cuando podamos mostrar evidencia por ejemplo mostrar la cdula de
identidad donde dice la nacionalidad y fecha de nacimiento. Ser falsa cuando
puedan entregarse las evidencias contrarias.
Por ejemplo cuando pedimos un currculo, muchas veces solicitamos las
evidencias de lo que el documento afirma: fotocopias de ttulos y carnet,
certificado de antecedentes, etc.
Puede ocurrir tambin que una afirmacin sea incierta. Por ejemplo el pronstico
del tiempo. Si se anuncia que para el da de maana Temuco estar nublado,
tenderemos que esperar a que ocurra lo predicho para establecer la veracidad
de la afirmacin.
Es posible dar cuenta de mucho de los procesos en un municipio a partir de
afirmaciones. Un ejemplo de ello son las calificaciones o puntajes obtenidos en la
autoevaluacin en el marco del proceso de acreditacin.

b) Declaraciones: se trata
sino que la modificamos,
sentido del trnsito de una
declara el nuevo estado
convierten en casados.

de sentencias en las que no describimos la realidad,

la construimos. Un decreto municipal determina el
calle, no lo describe, sino que lo define. Un oficial civil
civil de los contrayentes, despus de ese acto se

Como seala Rafael Echeverra, en su libro La Ontologa del Lenguaje: Cuando

hacemos declaraciones no hablamos acerca del mundo, generamos un nuevo
mundo para nosotros. La palabra genera una realidad diferente. Despus de
haberse dicho lo que se dijo, el mundo ya no es el mismo de antes. Este fue
transformado por el poder de la palabra.

Una declaracin no es verdadera ni falsa. Es vlida o invlida, segn la

autoridad y poder de que se cumpla.
Solamente el Alcalde puede decretar un cambio de sentido de trnsito. En el
caso del matrimonio, ste ser vlido cuando quien haga la declaracin sea
un oficial del registro civil. En estos casos la validez depende de la autoridad
de que declara.
En el caso de la declaracin de independencia, su validez est dada porque
que quienes la suscriben se comporten consecuentemente con lo que dicen,
demuestren con sus actos su poder.
En los equipos de trabajo la visin es una declaracin que permite alinear y
orientar la accin de sus miembros. Los valores y principios de los equipos de
trabajo son declaraciones que definen los lmites de lo deseado.
Hay un conjunto de declaraciones, que Rafael Echeverra llama
fundamentales, cuya validez tiene que ver con la condicin humana y no
requieren de autoridad formal.
La primera de ellas es la declaracin del NO. Esta es una de las declaraciones
ms importantes que podemos hacer. A travs de ella el ser humano define
sus lmites y su autonoma. En la mayora de las ocasiones decir NO implica
asumir costos, sin embargo no decirlo tambin tiene un costo alto y es que
compromete nuestra dignidad.
Otra declaracin fundamental es la declaracin del SI. A veces parece ms
simple o trivial que la declaracin del no, sin embargo cuando decimos s,
definimos nuestra identidad. Aquello que aceptamos y con lo que nos
comprometemos define quienes somos. Seremos colocolinos o de la U,
cristianos, musulmanes o ateos por nuestra capacidad de declarar SI.
La declaracin de gratitud es tambin fundamental. Nos ensearon a decir
gracias cuando nios, como muestra de buena educacin. Por ello puede ser
que digamos la palabra gracias como algo mecnico y no nos demos
cuenta de que agradecer es una oportunidad de celebrar lo que la vida nos
regala, de reconocer a los dems, lo que hacen por nosotros y lo que
significan en nuestras vidas. Muchas veces el sufrimiento de las personas en las
organizaciones se debe a que no se sienten reconocidas, a que no se les da
las gracias.
Cuando decimos te perdono o te pido perdn, tambin estamos
declarando. Aunque en nuestro espaol parece una peticin, si pedimos
perdn estamos diciendo declaro que te hice dao, asumo mi
responsabilidad y quiero que me disculpes. El perdn es una declaracin
fundamental e importantsima para las relaciones humanas incluidos los
equipos de trabajo.

Por un lado perdonar es un acto de liberacin personal. Cuando perdonamos

cortamos la cadena que no ata a quien nos izo dao. Dejamos de ser vctimas
y nos hacemos responsables de nuestro bienestar.

c) Los Juicios, un tipo especial de declaraciones: Son apreciaciones, opiniones

o interpretaciones nuestras sobre algo.
Para entender mejor este concepto resulta til compararlo con el acto de
habla de las afirmaciones que recin vimos. Comparemos dos sentencias:
Juan es contador y Juan es responsable. La primera de ellas corresponde
a una afirmacin. Juan puede mostrar evidencia de que es contador, por
ejemplo a travs de su ttulo universitario. La segunda es un juicio, no tenemos
evidencia de que sea responsable e incluso puede ser que alguien tenga el
juicio contrario, es decir opine que Juan es irresponsable.
Como es una interpretacin el juicio pertenece al que lo emite y no es
propiedad del objeto que juzgamos. Al decir Juan es responsable lo que
estamos sealando es que Para m, dado el observador que soy, valoro a
Juan como un buen profesional.
Se considera que los juicios son un tipo especial de declaraciones, ya que al
emitirlos creamos realidad, dado que afectamos la identidad de lo juzgado.
De esta manera se abre o se cierra posibilidades de relaciones y acciones a
futuro. Si juzgo a Juan como alguien responsable, probablemente estar
dispuesto a trabajar con l o recomendarlo en el futuro. Este es el poder de los
juicios.
Los seres humanos emitimos juicios, porque nos preocupa el futuro. Son una
apreciacin de probabilidad de que algo que ha ocurrido en el pasado se
repita en el futuro.
Los juicios pueden ser tambin una fuente de sufrimiento y dificultad, cuando
queremos constituir equipos efectivos. Cuando operamos con los juicios como
si fueran afirmaciones o leyes absolutas se nos cierra la posibilidad de cambio,
asumimos que estamos condenados a que las cosas sigan siendo como
siempre han sido, a hacer lo que siempre hemos hecho.
Sin embargo que no necesariamente lo que sucedi en el pasado va a
repetirse o mantenerse para siempre en el futuro. Podemos aprender,
desaprender, innovar de manera de realizar nuevas acciones que nos
permitan variar nuestros juicios.
Tomemos por ejemplo el juicio de que Juan es impuntual. Si lo escuchamos
como afirmacin no esperaremos que llegue a la hora, no contaremos con l
para comenzar nuestra actividad. En cambio si asumimos que es un juicio,
aceptamos la posibilidad de cambio en l.

Lo mismo es vlido para los equipos. Si juzgamos que nuestro equipo es

desunido y nos interesa que cambie, disearemos acciones para generar
conocimiento mutuo, confianza y unin.
Como cualquier declaracin los juicios son vlidos o invlidos dependiendo
de la autoridad que hemos conferido a otros para emitirlos. As, por ejemplo,
dentro de una institucin el superior tiene autoridad para emitir un juicio sobre
el desempeo profesional de sus subalternos. Asimismo damos autoridad a los
profesores para que emitan un juicio sobre el desempeo acadmico de sus
alumnos o aun jurado para que determine cual es la mejor cancin en un
festival. En definitiva, el grado de validez de los juicios est directamente
relacionado con la autoridad formal o informal que hemos conferido a la
persona que los hace.
Dado que no podemos evitar hacer juicios, debemos hacernos responsables
de ellos fundndolos, tomando en cuenta lo siguiente:
- Para qu estoy juzgando? Lo hago porque s o es algo importante, porque
tengo que decidir de acuerdo al juicio que hago.
- Sobre que tema estoy juzgando. Una persona puede ser confiable en
cuestiones de dinero pero poco confiable en puntualidad, por eso es
importante definir el mbito en que juzgamos.
- Con relacin a que estoy haciendo mi juicio. Un da puede ser bonito o feo si
lo comparamos con el, da anterior o si lo comparamos con un da de verano.
- Fundamentar el juicio con afirmaciones.. Si juzgo a alguien como impuntual,
referirme a ocasiones especficas en las que lo ha sido.
- Convertir el Juicio en una pregunta, eso nos da posibilidad de revisarlo para
confirmarlo o cambiarlo.

d) Las promesas: son los actos de habla que nos permiten coordinar acciones
con otros. Cuando alguien hace una promesa, se compromete ante otro a
realizar alguna accin futura.
Las promesas contienen un compromiso mutuo. Para que haya una promesa
se necesitan dos, como la hebilla de un cinturn, no se cierra sin sus dos partes.
Cuando prometemos, el otro espera que cumplamos y acta segn esa
creencia. Por ello cuando prometemos modificamos el mundo, no slo
cuando cumplimos, sino tambin al comprometernos.
Gran parte de nuestra vida social se basa en que somos capaces de hacer y
cumplir promesas. Por ello como sociedad nos preocupamos de asegurar que
se cumplan las promesas y muchas veces se sanciona a quienes no lo hacen.

Para hacer una promesa se comienza por una peticin o una oferta, ambas
son acciones para comenzar a concretar un compromiso. Pedimos cuando
queremos que algo ocurra por accin de otro. Ofrecemos cuando queremos
que otro acepte una propuesta.
Por ello es importante revisar nuestra competencia para pedir y para ofrecer al
momento de comprender cun buenos somos para generar compromisos.
Toda promesa contiene cuatro elementos fundamentales:

un orador: el que pide u ofrece, el que toma la iniciativa para

establecer un compromiso.
un oyente: a quien est dirigida la oferta o peticin.
una accin a llevarse a cabo, que debiera contener algunas
condiciones de satisfaccin especficas.
un tiempo definido para el cumplimiento de la promesa.

Parte importante de los problemas que enfrentamos para coordinar acciones

y ser efectivos como equipos de trabajo, se relaciona con la incapacidad que
tenemos para hacer pedidos y ofertas de manera clara y precisa.
Hay personas que tienen gran dificultad para pedir y vive esperando en
silencio que los otros adivinen lo que quiere y necesita. Estas personas a veces
viven en el resentimiento por la falta de consideracin de los otros, porque no
hacen aquello que nunca se les ha pedido.
Las causas de nuestras dificultades para pedir pueden ser muchas: no
queremos mostrarnos vulnerables o necesitados, no confiamos en que otro
har las cosas de manera satisfactoria, no queremos molestar y as podemos
seguir enumerando. Para trabajar en equipo de manera efectiva se requiere
que todos sus miembros aprendan a pedir.
A veces nuestro problema radica en que formulamos peticiones u ofertas que
no son escuchadas como tales por los dems y por lo tanto no dan origen al
compromiso que esperamos. Por ejemplo cuando se enva un memorando
llamando "a hacer el mximo esfuerzo para ahorrar energa", cuando se dice
hay que hacer esto o lo otro.
Otras veces creemos que cuando nos quejamos de una situacin, los dems
debieran entender que estamos haciendo un pedido. La capacidad o
incapacidad de hacer peticiones y ofertas de manera eficaz, define el mundo
de posibilidades que tiene un equipo de trabajo.
Se produce tambin dificultades cuando se hizo una peticin o una oferta y
sta fue aceptada y lo que el orador entiende que se prometi resulta ser
diferente de lo que entendi el oyente. Ambos, sin embargo, operan bajo el
supuesto de que esa promesa se hizo y que ser cumplida. Esto tiene que ver
con que no han sido aclaradas las condiciones de satisfaccin, no nos hemos

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puesto de acuerdo con que es lo que esperamos de la coordinacin de

acciones.
Por ejemplo una institucin licita (es decir se pide) y contrata (o sea se
establece una promesa) un servicio de alimentacin para una actividad con
la comunidad. Quienes contrataron juzgan que la atencin result lenta, las
empanaditas estaban fras y las raciones eran insuficientes. Por otra parte los
proveedores se defienden diciendo que el lugar donde se realizaba la
actividad no contaba con las condiciones mnimas para prestar un buen
servicio. En este caso si se hubiera especificado bien lo que requeran el
orador y el oyente se habra evitado problemas. Por ello cada vez se aclara
con mayor detalle y especificidad en las bases y trminos de referencia de las
licitaciones, qu es lo que se necesita contratar.
Cuando hacemos un compromiso hay dos supuestos bsicos: la sinceridad y y
la competencia. La sinceridad, se refiere a que juzgamos que lo dicho
pblicamente por quienes hacen la promesa concuerda con sus
conversaciones privados. Que sea tu s, S y tu no , NO. La competencia es el
juicio de que la persona que hizo la promesa est en condiciones de
ejecutarla efectivamente.
Y qu pasa cuando los compromisos no se cumplen? Cuando nosotros
faltamos a un compromiso Qu nos pasa? Cmo nos sentimos? Cuando a
nosotros no nos cumplen un compromiso Qu nos pasa? Cmo nos
sentimos?
Cuando nos damos cuenta de que no podemos cumplir nuestros
compromisos, podemos revocarlos. Lo importante es hacerlo lo antes posible y
asumir los costos que este echar pie atrs pueda tener.
Hay en las organizaciones y los grupos una cultura de compromiso, que hace
a sus miembros ms plenos y poderosos. En contraposicin hay una cultura del
cumplimiento, donde cada uno da y se da al mnimo para cumplir. Como
seala un dicho mexicano: Yo hago como que trabajo y ellos hacen como
que me pagan.
Hay personas a las que no les gusta comprometerse por que no quieren
perder libertad, pero precisamente el compromiso no es otra cosa que el
ejercicio de nuestra libertad.
5.- La Confianza
La confianza es el fundamento de las relaciones sociales que se funden en la
fuerza. Es el elemento que hace de amalgama en las relaciones. Si no hay
confianza, es difcil concebir una relacin entre el padre y el hijo, en una pareja,
entre amigos, entre integrantes de un mismo equipo de trabajo, entre
gobernantes y gobernados, etc. Sin confianza las relaciones tienden a disolverse.

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Como seala Rafael Echeverra, una relacin sustentada en la confianza no es

necesariamente una relacin entre iguales. Muchas de ellas son altamente
asimtricas, desde el punto de vista de la distribucin del poder entre sus
miembros. Pero el fundamento del poder es diferente. En las relaciones
sustentadas en la confianza, el poder se ejerce por autoridad y no recurriendo a
la fuerza
La confianza disuelve el miedo, reduce la incertidumbre y permite mirar hacia el
futuro con optimismo. Por ello es un requisito para actuar con otros. La confianza
nos lanza hacia delante, nos pone en movimiento, nos permite acciones
innovadoras y creativas.
Desde el punto de vista lingstico, la confianza es un juicio. Esto quiere decir que
habita en quien confa. No podemos forzarla. No son las personas o las
instituciones confiables por s mismas, sino en la medida en que alguien le otorga
confianza.
Como juicio la confianza tiene fundamentos. Cuando confiamos en que alguien
para actuar con l y obtener los resultados que buscamos, nos basamos en la
seguridad que demuestra, el conocimiento del tema que tiene y en cmo se ha
portado antes. En otras palabras la confianza es un juicio basado en:
-

La competencia, es decir la capacidad para realizar determinadas

acciones.
La credibilidad, es decir si antes ha habido cumplimiento de compromisos.
La sinceridad, es decir si lo que hablamos en pblico es lo mismo que
hablamos en privado.

Podemos esforzarnos por ganar y mantener la confianza que otros los nos tienen,
pero no se puede confiar por obligacin o por decreto.

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Bibliografa
Covey, Stephen, 1999. Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva.
Paidos, Buenos Aires.
Echeverra, Rafael, 2000. Ontologa del Lenguaje. Editorial Granica, Buenos
Aires.
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Flores, Fernando, 1997. Inventando la Empresa del Siglo XXI, Dolmen
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Maturana, Humberto, 2002. Transformacin en la Convivencia. Dolmen
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Barcelona.
Margaret J. Wheatley, Myron Kellner-Rogers. Como llevar a cabo el
cambio organizacional. Instituto Berkana

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