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INTRODUCCIN
QU ES EL COACHING?
CONCEPTO DE COACHING
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Introduccin
El conjunto de tcnicas y procesos, que nos ayudarn a potenciar nuestras
capacidades, a elevar nuestras autoestima y a modificar comportamientos y
actitudes negativos, con la finalidad de obtener lo mejor de cada individuo, queda
resumido en una palabra: coaching.
Una palabra con significado propio.
El coaching, no te dice lo que tienes que hacer, est siempre disponible
Qu es el coaching?
Podemos definirlo como un conjunto de tcnicas y procesos que nos
ayudan a mejorar aquello que ya sabemos hacer. Que potencia nuestras
habilidades y nuestras capacidades y nos ayuda en el aprendizaje de una serie de
conceptos que nos marcan un camino, un camino con una meta definida, la que
nosotros queramos alcanzar.
El coaching, es una especie de consultor, mentor, amigo que permanece
siempre disponible, que nos ayuda a modificar comportamientos y aptitudes;
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Un poco de historia.
Aunque el coaching fue inventado hace aproximadamente diez aos, y
se ha desarrollado ampliamente en Norteamrica, est dando sus primeros pasos
en el sur de Europa y en Sudamrica. No es hasta la fecha que empieza a pisar
fuerte en el norte de Europa, y que poco a poco, la informacin en castellano va
aumentado de modo vertiginoso.
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Abre la mente.
El coach nos ayuda a abrirnos y exponer todo el potencial que llevamos
dentro, ofrecindonos las herramientas necesarias para evitar que otros nos
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limiten, para sacar provecho de todo aquello que llevamos dentro y no sabemos
potenciar.
Testimonio de coaching.
A continuacin, nos expone las conclusiones de una persona que trabajo
con un coach durante cuatro meses. Todo el proceso lo llevo a cabo mediante
mail.
Esta persona, una mujer ejecutiva, deseaba mejorar su presencia para
hablar en pblico y superar los miedos. Cuando finalizaron las sesiones con su
coach pudo comprobar que haba progresado en muchas ms etapas de su vida.
De cada sesin recordaba:
La confianza que le demostr su coach al iniciar el trabajo.
Que siempre la impulso a ACTUAR.
Que mantuvo elevado su espritu, apreciando sus logros.
Que no deba dejarse desanimar por otros, y que era importante
que ella misma mantuviera elevado su nimo.
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Concepto de coaching
Aunque hablamos de un concepto relativamente nuevo, se puede
relacionar el coaching con la manera de pensar y actuar de filsofos como
Scrates y Platn.
Sin embargo, es a principios de los aos noventa cuando se funda la
primera escuela de formacin de coaches, en Amrica.
No es fcil conseguir una formacin seria para ser coach, mucho menos
en Espaa. S es cierto que existen consultoras que ofrecen cursos educacionales
dentro de las empresas. Con el compromiso de adquirir determinados objetivos.
Pero el coaching no slo est orientado al mundo empresarial, porque
permite que el crecimiento tanto profesional como personal. Y esto se consigue
a travs de un sistema de preguntas, que se realizan desde la aceptacin y no
desde el juicio, y que descubre cules son los objetivos y cmo lograrlos. Mejora
la imagen que tenemos de nosotros mismos y profundiza de manera positiva en
las relaciones interpersonales.
El coaching puede definirse como un espacio privado entre el
interlocutor y su coach. Sin interferir en su entorno, el coach consigue que el
interlocutor identifique los aspectos problemticos de su gestin profesional y
laboral. Le ayuda a fortalecer su confianza, aumentando su poder de liderazgo y
su capacidad comunicativa. Y lo que no es menos importante, consigue que el
interlocutor realice un anlisis personal que le permita tomar las mejores
decisiones.
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Imparcialidad.
Inters.
Interrupciones con tacto, demostrando qu es importante.
Intuicin.
Llevar a cabo la accin.
Metforas.
Mantener la agenda del cliente.
Mantenerse enfocado en el coaching.
Paciencia.
Pedir permiso.
Preguntas poderosas (preguntas abiertas: cmo, qu, cundo).
Reconocer los resultados, ser consciente de ellos.
Reencuadre.
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W.
Byham.
1. Explicar el propsito y la importancia de lo que se est tratando de
ensear.
2. Explicar los procesos.
3. Mostrar a las personas los modos de realizacin y las tcnicas que
deben utilizar.
4. Observar mientras las personas practican el proceso.
5. Proveer retroalimentacin inmediata y especfica, ya sea para
corregir errores o para reforzar xitos.
6. Expresar confianza en la habilidad de la persona para que tenga
xito.
7. Llegar a acuerdos con las personas en relacin con acciones de
seguimiento.
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1.- Rapport:
Es importante tener armona, eso es el rapport. Si el cliente no crea
rapport con su coach, se aconseja que ste busque otro coach hasta encontrar
aquel o aquella con el cual se sienta ms a gusto.
2.- Exposicin:
A diferencia de las terapias y las consultora, en el coaching no es
necesario profundizar en las races de un problema. El bloqueo, a veces lo
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4.- Observacin:
El coach ayudar a su cliente a considerar opciones que pudieran
habrsele ocurrido antes, pero no que no se atrevi a intentar. El cliente ir
observando todo aquello que ocurra o sienta segn vaya avanzando.
5.- Feedback:
El coach ofrece a su cliente un feedback objetivo y positivo, an cuando
su cliente sea subjetivo en su propio feedback, adems de negativo.
6.- Compromiso:
De nada le servir al cliente todo lo anteriormente expuesto si no se
compromete a realizar aquello que se establece durante el coaching. El cliente
debe adquirir el compromiso de buscar y encontrar aquello que le frena durante
su camino hacia la meta establecida, de este modo, lograr superar las barreras
para seguir avanzando.
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Training/Formacin.
Este trmino, en ocasiones, es confundido con el coaching, sin embargo,
los trainings enfocan su trabajo al logro de objetivos colectivos, mientras el
coaching se centra en el individuo, de modo que ste sea capaz de lograr por s
mismo su meta y, adems, obtenga otros resultados basados en cambios
favorables en muchas facetas de su vida.
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Una de las causas por las cuales training y coaching pueden ser
confundidos es debido a que los cursos de capacitacin de coachees se
denominan trainings.
Consultora.
Es cierto que algunos consultores pueden emplear tcnicas de coaching,
pero nada tienen que ver con el trabajo que lleva a cabo un coach.
El consultor, por lo general, tiene experiencia en determinados campos y
le dicen al cliente qu es aquello que debera hacer, mientras que el coaching se
centra en el cliente para que se ste quien ofrezca las respuestas.
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Gerencia.
El gerente controla las actividades del personal, enfocndolas hacia
objetivos previamente definidos. Lideran equipos. Analizan el por qu de las
cosas para encontrar la mejor solucin. Focalizan tcnicas con la finalidad de que
el personal realice con xito su trabajo.
Controlan conductas empleando para ello premios y castigos.
El coach, en cambio, consigue que las personas adquieran el poder
suficiente para que sean ellos quienes consigan los mejores resultados. Alinean
los deseos personales con los deseos y necesidades de la empresa. Saben que las
personas pueden motivarse a s mismas. Se centran en el futuro para crear una
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nueva realidad. Crean posibilidades para que otros lideren. Permiten que sea el
coachee (cliente) quien decida su propia conducta.
El gerente es razonable, el coach irrazonable. El gerente opina que los
dems trabajan para ellos, mientras que coach trabaja para su cliente. Los
coaches aman a las personas con las cuales trabaja.
El gerente defiende la cultura organizativa que ya existe, el coach crea
una nueva cultura
Mentoring.
El mentoring persigue un objetivo ms elevado: la integracin de los
miembros de la organizacin en todos los aspectos y especialmente en el
desempeo de sus funciones.
Las empresas avanzadas promueven la formacin voluntaria de pares
mentor discpulo para facilitar el desarrollo de sus ejecutivos jvenes
(discpulos), asesorados y apoyados por ejecutivos de amplia experiencia
(mentores).
El mentor ensea al discpulo nuevas habilidades tcnicas y nuevos
comportamientos. Es un gua que le ofrece informacin. Para fomentar el avance
de su discpulo dentro de la empresa, le ofrece consejo y asesora en la toma de
decisiones. En ocasiones acta como confidente.
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Saber ensear.
Motivar.
Escuchar.
Comunicarse.
Pensar analticamente y creativamente.
Plantear retos y desafos.
Orientar.
Tener buen humor.
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Entrenamiento deportivo.
El coaching aplica algunas de las tcnicas del entrenamiento deportivo;
trabajo en equipo, bsqueda de metas, consecucin de objetivos. La diferencia
es que el coaching personal y profesional no se basa en ganar o perder, sino que
se centra en reforzar las habilidades del individuo. El coach busca soluciones para
ganar siempre.
La palabra coach que proviene del mundo deportivo entrenador de un
equipo, tiene un fuerte componente de liderazgo y motivacin. Adems de
marcar la estrategia, el coach estimula a su equipo psicolgicamente, para logra
que los jugadores tengan claras sus ideas y sus objetivos.
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Anlisis de resultados:
De 21 a 26 frases con las que te identificas:
.- Ya eres un coach, o deberas serlo.
De 16 a 20:
.- Eres un excelente candidato para llevar a ser un buen coach.
De 9 a 15:
.- Quizs el coaching no es tu carrera ideal, pero s crees que lo es, deberas
trabajar duro en ciertos aspectos personales antes de prepararte para ello
directamente.
De 0 a 8:
.- Seguramente te has dado cuenta de que piensas que el coach no es para
ti, sino para otros.
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[DESEOSO]
4. Estoy totalmente dispuesto a realizar el trabajo necesario para llegar a
donde quiero llegar. S... no...
5. Deseo detener o cambiar mi comportamiento actual, ya que me limita
para lograr el xito que busco. S... no...
6. Estoy preparado para intentar cosas nuevas, incluso aunque no est
convencido al 100% de que funcionarn. S... no...
[PREPARADO / ERES CAPAZ]
7. Coaching es la disciplina apropiada para realizar los cambios que deseo
hacer. S... no...
8. Tengo la paciencia precisa para actuar en el sentido necesario par lograr
mis metas, sin tener en cuenta los resultados inmediatos. S... no...
9. Tengo el apoyo necesario para realizar cambios importantes con la
mxima facilidad posible (por ejemplo, en la familia, la estructura de la
empresa, los amigos, etc.). S... no...
10. Estoy dispuesto a invertir el tiempo y el dinero necesarios para perseguir
mis objetivos. S... no...
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Terminologa
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Definiciones
individual que construye una capacidad de lder para alcanzar a corto o largo
plazo las metas organizacionales. Se lleva a cabo mediante una interaccin,
uno a uno, coach ejecutivo y coachee (directivo), manejando datos de
mltiples perspectivas y basado en la confianza y respeto mutuo. La
organizacin, el directivo y el coach ejecutivo trabajan asociados para
alcanzar el mximo resultado.
A estas definiciones se pueden aadir otras matizaciones, ya que el
coaching ejecutivo tambin se caracteriza por ser un proceso de
entrenamiento guiado, estructurado, personalizado y confidencial, que ayuda
a que las personas desarrollen su potencial al mximo, a alcanzar las metas
propuestas gracias a un mayor grado de conciencia, que les permite asumir la
responsabilidad de mejora y desarrollar la auto-confianza.
En coaching se parte del nivel actual, del aqu y ahora, apoyndose en los
puntos fuertes e intentando mejorar al mximo. Sobre los puntos fuertes se
crece siempre, las debilidades suponen demasiado esfuerzo para crecer muy
poco. Por ello el coaching lo aprovechan an ms los mejores directivos. Se
trata de un punto muy importante, vital. Crecer en base a aquello que soy
fuerte no es una prctica demasiado habitual, pues la tendencia es a elevar
los puntos dbiles, como si fuera de vital importancia ofrecer un perfil
homogneo, y a ser posible alto, pero en realidad si stos estn en una media
de desempeo aceptable, la gran ventaja del coaching es desarrollar y hacer
crecer a las personas sobre sus puntos fuertes que les llevan a convertirse en
brillantes. Situarnos en el espacio de las fortalezas, es asentarnos en el
principio del placer, del descubrimiento y el juego, y como deca Winnicott,
es en el juego y slo en el juego que el nio o el adulto como individuos son
capaces de ser creativos y de usar el total de su personalidad, y slo al ser
creativo el individuo se descubre a s mismo.
Confidencialidad. Es la base para que se produzca una relacin en la que
persona
Ventajas de la Implantacin de acciones de Coaching en la empresa
El coaching ejecutivo puede presentar distintas ventajas para las empresas.
Para la Organizacin:
Clarificar las metas y objetivos empresariales
Definir la misin de la organizacin
Desarrollar una visin nica y exclusiva de la empresa
Mejorar los procesos de gestin de la empresa
Incrementar la productividad, el clima y la motivacin de los empleados
Retencin de talentos
Permite contar con directivos y mandos eficientes en la toma y ejecucin
de decisiones
Elevado retorno de la inversin Para los profesionales:
El coaching ayuda a la persona a auto desarrollarse y sacar al mximo su
potencialidad.
Permite que el directivo goce de un espacio ajeno a su puesto de trabajo,
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El coaching se centra en la
consecucin de objetivos
empresariales
El cliente del coach es el
receptor del coaching
El coaching no es una
tcnica de evaluacin sino
de desarrollo
El coach externo dota de
confidencialidad al proceso
Los principios ticos deben
respetarse en todo proceso
de coaching
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cambios o mejoras en otras reas de la vida del receptor del coaching, y por lo
tanto se logra un doble beneficio, se alcanza un mayor nivel competencial que
redunda en el desempeo y se adquiere una mayor polivalencia.
Paralelamente, un proceso de coaching debe atender y ajustarse a las
necesidades y aspiraciones de la persona, ya que slo as se podr lograr su
participacin activa y su motivacin en el proceso de coaching. Cuando el
coaching es una estrategia de desarrollo, dentro de un plan de carrera, desde el
principio se busca lograr un equilibrio entre los objetivos de la organizacin y los
objetivos de la persona. Dicho equilibrio se puede encontrar en el marco de la
misin, la visin y los valores de la organizacin, lo que permitir lograr
resultados empresariales y generar una cultura organizativa consolidada.
El cliente del coach es el receptor del coaching
Uno de los principales factores que pueden hacer fracasar una relacin de
coaching, es la falta de claridad en cuanto a quin es el cliente. El cliente es
siempre la persona receptora del coaching, el coachee. No lo es el jefe de su
departamento, ni el departamento de Recursos Humanos, ni la empresa,
aunque sean ellos quienes asuman el coste del coaching.
La mayora de las veces los procesos de coaching se realizan a travs de
consultoras externas, ya que suponen una garanta de confidencialidad para los
implicados. El departamento de Recursos Humanos se encarga de contactar con
la consultora, y planificar junto a ella, el programa de coaching que cubra ms
adecuadamente las necesidades de la Organizacin.
El departamento de Recursos Humanos debe tener claro que el cliente del
coach es la persona receptora del coaching, y que el xito en la implantacin de
un programa de coaching se basa en la confidencialidad de las sesiones entre
coach y coachee. Por ello, la informacin abordada en dichas sesiones no debe
transmitirse ni a otras personas, ni al departamento de Recursos Humanos. Sin
esta garanta de confidencialidad el programa de coaching estar destinado al
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fracaso, ya sea por abandono de los implicados o por la distorsin del proceso,
que se convierte en un vamos a contar mentiras.
El nico que est en condiciones de comentar las sesiones es el coachee, y
slo lo debe hacer por voluntad propia y con el objetivo de desarrollar
determinadas competencias y mejorar su comportamiento en determinados
contextos. Las personas que deciden como partir los resultados de su
evaluacin, lo hacen en el marco de la implantacin de un plan que persigue
desarrollar sus puntos fuertes y mejorar sus puntos dbiles.
El departamento de Recursos Humanos debe recibir retroalimentacin de
cmo avanza el proceso, por lo que se le enviarn los datos de las evaluaciones
realizadas, organizados por categoras laborales o grupos de individuos,
asegurndose siempre de que se conserva el anonimato. As el departamento
conoce los perfiles de distintos colectivos (ej. directivos o mandos intermedios),
y despus de un perodo de intervencin, puede analizar los cambios o mejoras
en su organizacin, y las modificaciones en los perfiles.
El coaching no es una tcnica de evaluacin
El coaching es una estrategia de desarrollo que se ofrece para que una persona
o un colectivo de la empresa mejore, se enriquezca y desarrolle su potencial. No
debe entenderse como una estrategia de evaluacin para decidir si un
empleado promociona o no, para ello existen otras tcnicas, propiamente de
evaluacin, que nos permiten tomar estas decisiones, como por ejemplo los
centros de evaluacin o assessment centers.
En ocasiones la empresa necesita la proteccin emocional de saber que se
hizo todo lo posible antes de despedir a alguien, y sa es la razn que les lleva
a incluir a una determinada persona en un proceso de coaching, y de esta forma
conseguir el testimonio del coach para sustentar un despido que ya se tena
decidido. La consultora o el coach deben rechazar un trabajo de este tipo, de
ah la importancia de conocer las intenciones de la compaa y la magnitud del
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apoyo que se dar al receptor del coaching. Por ello, en un paso previo a todo
proceso, se debe recoger toda la informacin necesaria acerca del porqu del
proceso, de cul es el objetivo real y el sentido del proceso, en este momento
concreto. Todo ello se debe acompaar de la aceptacin de la propia persona y
la clarificacin de sus expectativas.
El coach externo dota de confidencialidad al proceso
Algunas organizaciones optan por tener contratados en plantilla uno o ms
coaches para ofrecer cobertura a las necesidades de coaching que tienen los
empleados. Este modelo funciona de forma adecuada cuando el coach es un
experto en una determinada rea y proporciona apoyos en el lugar de trabajo
dirigidos a la adquisicin o desarrollo de determinadas competencias,
generalmente tcnicas, necesarias para el adecuado desempeo en el puesto.
Se trata de una prctica cada vez ms generalizada entre los departamentos de
Recursos Humanos que establecen Business Partners o Consultores de
Negocio, para estar cerca de las lneas operativas, y que se encargan ms del
proceso de desarrollo tcnico. Este coach desempea ms un papel de
entrenador o capacitador que de gua, y en muchas empresas estas acciones
se agrupan bajo la denominacin de Formacin en el lugar de trabajo y no se
consideran como acciones de un proceso de coaching.
Cuando las labores del coach son ms extensas, es decir, engloban no slo
competencias tcnicas sino tambin generales, aparecen los problemas de
confidencialidad con la informacin obtenida, lo que lleva a la suspicacia por
parte de los receptores del coaching. El aspecto ms importante, para que esta
figura funcione, es que se guarde la confidencialidad de los contenidos de las
sesiones entre coach y coachee.
En ocasiones, un directivo, que ha pasado por un proceso de coaching,
utiliza sus habilidades para ayudar a los miembros de su equipo a desarrollar sus
competencias al mximo, motivndoles hacia la accin para lograr un mayor
compromiso. Conviene recordar que un directivo desempear mejor un papel
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sesiones de coaching.
Compromiso de progreso por parte del coach y del coachee.
Derivacin a otros profesionales cuando las demandas del cliente no
ampliarlo;
Cuidarse de decir al cliente qu debe pensar, en lugar de ello, hacer
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los compromisos del coach, del coachee y de otros agentes relacionados. Estos
seis grandes objetivos o reas son:
Perspectiva sistmica.
Orientacin a resultados.
Focalizacin en el negocio.
Relacin.
Competencia.
Honradez.
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inicie y se mantenga con todas las garantas y apoyo necesario para que
tenga xito.
Los empleados, porque suelen participar en la evaluacin de sus mandos
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Anlisis de la Organizacin
Para iniciar un proceso de coaching, al coach le resulta necesario conocer todo
un conjunto de aspectos de la organizacin tales como su cultura, el estilo de
direccin; el ajuste entre las polticas de RR HH y las polticas de la Organizacin;
el tipo de estructura organizativa; el clima laboral. En las primeras sesiones con
el cliente que demanda o al que se le ofrecen acciones de coaching, es muy
importante clarificar cules son las expectativas, los objetivos y los resultados
que se pretenden conseguir al implantar dichas acciones.
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Efecto
Organizaciones Liberadoras
Caractersticas
Efecto
Muchas normas y
criterios
Inhibicin
intelectual del
personal
Reglas mnimas
pero claras para
todos
Burocratizacin
Prdida de
iniciativa,
creatividad y pro
actividad
Fomento de la
interaccin entre
todos los niveles
Exaltacin de la
autoridad
Efecto militancia
Cumplimiento
exagerado de
formalidades
Rigurosidad
Establecimiento de
filtros y controles
Sensacin de
ahogo
Sinceridad,
autenticidad
Uniformidad
Personalizacin
Repeticin de consignas
y modos
Pensamiento
nico
Se generan espacios
de mejora, se
ofrece confianza
Autonoma,
compromiso
Desconfianza
Informacin al
alcance de todos
Transparencia
Fuga de talento
Potenciacin,
desarrollo
Eliminacin de la crtica
positiva
Anquilosamiento
Se valora la crtica
constructiva
Debate,
humildad
Se restringe mucho la
informacin por niveles
Se valora el trabajo
en primera lnea
Pocas cosas son
incontrovertibles
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Claridadseguridad
Confianza
Aprendizaje en
accin
Flexibilidad
Falta de ilusin
Declive
Negacin, ocultacin de
la realidad
Gueto
Proliferacin de mandos
Exceso de costes
Se fomenta el desprecio
hacia otras
organizaciones
Distanciamiento
Tipo de Organizacin
Heteronmica (que
ahoga)
Desarrollo liberador
(libera de miedos,
falsos techos)
Autnomo
Desarrollo expansivo
(libera talento y
potencialidades)
Rotacin y Huida de
talento
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desarrollo.
a)
escucha activamente
La adaptacin a los cambios no es la adecuada
El compromiso con la organizacin es bajo
La motivacin est debilitada
Hay poca predisposicin hacia el trabajo en equipo
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Tambin conviene identificar cules son los retos que una organizacin
establece y qu resultados empresariales pretende. En funcin de dichos retos
se fijan los objetivos estratgicos y los perfiles competenciales, en los que se
reflejen las capacidades necesarias que deben caracterizar a sus ejecutivos para
que puedan lograr dichos resultados empresariales.
Una vez conocidas las necesidades e identificados los retos estratgicos de la
organizacin, se pueden:
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b)
Objetivos a cubrir
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nueva funcin.
En funcin de las caractersticas de a quin va dirigido, hay que distinguir
entre coaching para individuos concretos, coaching para equipos y coaching
para consejos de administracin. Evidentemente, todo coaching se realiza para
personas con nombres y apellidos, y se personaliza para cada uno de ellos en
funcin de sus caractersticas, pero es importante conocer a qu grupo
pertenece el coachee. En ocasiones el coaching se realiza para individuos
concretos, otras va dirigido a algn colectivo, y en otras se aplica masivamente
a toda la plantilla a partir de los mandos intermedios. Cuando reciben coaching
todos los profesionales con una determinada categora en la empresa, se utiliza
el trmino de Coaching Organizativo, proceso que suele ser ms efectivo que
cuando el coaching se ofrece slo a un pequeo grupo de directivos. Un
ejemplo que encajara perfectamente en esta modalidad se encuentra en la
empresa Siemens, que ha ofrecido coaching simultneamente a cuatrocientas
personas.
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c)
periodicidad de las sesiones, el lugar donde tendrn lugar, las razones que
supondran una terminacin del contrato, el coste y la forma del pago, etc.
Qu difusin se le va a dar. En ocasiones, el proceso de coaching se
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puesto.
La empresa debe tener una misin adecuada, puesto que, si la
d)
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el fracaso. Estos grupos de inters estn constituidos por los lderes de opinin,
que pueden potenciar una actitud de cooperacin o por el contrario ser un
obstculo, como puede ser el director de desarrollo; por los propietarios del
proceso, como el jefe directo del coachee, que teme perder un buen
colaborador, o los resistentes, que pueden perturbar el programa en cualquiera
de sus fases. Con toda la informacin necesaria recogida se elabora una
propuesta de servicios que se presenta a la alta direccin.
b)
Propuesta de servicio
La propuesta debe ser breve, e incluir los siguientes apartados:
Justificacin de la propuesta, quines establecieron el contacto y
2.
2.
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EVALUACIN
CONOCIMIENTOS
COMPETENCIAS
NIVEL DE
DESARROLLO
DESTREZAS
CAMBIO
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ACCIONES DE
DESARROLLO
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ESTRA TGICAS
O GENRICAS
PUEST OS DE TRABAJO:
PERFILES DE COMPETENCIAS
ESPECFICAS,
COMUNES Y TCNICAS
Reclutamiento
seleccin: quines
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Formacin:
qu
Planes
de carrera:
hacia dnde
nuevos retos del puesto actual o de otros puestos distintos al que ocupan
actualmente y lograr un nivel de desempeo bueno o excelente.
qu conocimientos debe adquirir,
qu competencias deben desarrollarse o inhibirse, etc.
Una vez definidos estos objetivos ser posible determinar cules sern las
tcnicas e instrumentos a utilizar y con qu finalidad:
Evaluar las necesidades del coachee y/o de su organizacin
Conocer mejor al coachee
Desarrollar la autoconciencia del coachee
Desarrollar el potencial y el nivel de competencias y habilidades
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estrategia que cada persona utiliza a la hora de aprender algo, ste puede
variar en funcin de lo que se quiera aprender, pero cada persona tiende
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B) MBTI
El Indicador de Myers-Briggs (MBTI) es uno de los cuestionarios de
personalidad ms antiguos (1942) y ms respetados en el mundo.
Detrs de este cuestionario hay ms de cincuenta aos de investigacin
rigurosa, que destaca que no existen tipos psicolgicos mejores que o peores
que ni tipos buenos o malos, sino que todos los tipos tienen el mismo valor
y un enorme potencial de desarrollo e interrelacin. Es un instrumento que
identifica preferencias, no destrezas, habilidades ni competencias.
Basndose en sus observaciones cientficas, se lleg a la conclusin de que
las diferencias de conducta se deben a una serie de tendencias innatas que
tienen las personas de usar sus preferencias de distintos modos. A esto se une
la experiencia de aos utilizando esas mismas maneras de hacer las cosas, lo
que hace que se anclen profundamente y se conviertan en nuestros modos
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naturales de hacer las cosas. Cuando las personas actan sobre esas
tendencias desarrollan diferentes modelos de conducta. El MBTI ordena estas
diferencias en cuatro conjuntos de pares opuestos o dicotomas, cuyas
combinaciones dan lugar a 16 tipos psicolgicos. Las dicotomas son las
siguientes: Extravertido - Introvertido; Sensorial Intuitivo; Tracional (Thinking)
emocional (Feeling); y calificador (Judging) perceptivo.
Este indicador proporciona informacin sobre las preferencias de los
individuos (y consecuentemente sobre sus reas de desarrollo) en los siguientes
puntos:
Extraversin o introversin. (E / I) (Actitudes) Preferencia a la hora de
que siguen las personas para tomar decisiones. Las personas con
preferencia por el Pensamiento se basan en la lgica y la objetividad para
tomar decisiones, mientras que las personas con preferencia por el
Sentimiento se basan en sus valores, o en los valores de su compaa, para
tomar las mismas decisiones. (Dicotoma de Jung)
Juicio o percepcin. (J / P) (Estilo de vida) Esta variable ofrece informacin
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ISTJ
ISFJ
INFJ
INTJ
ISTP
ISFP
INFP
INTP
ESTP
ESFP
ENFP
ENTP
ESTJ
ESFJ
ENFJ
ENTJ
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INCLUSIN (I)
CONTROL (C)
AFECTO (A)
Participacin
Poder
Apoyo
Sentido de
pertenencia
Autoridad
Sensibilidad
Influencia
Responsabilidad
Consistencia
Consenso
Dedicacin
Reconocimiento
Apertura
Vnculos
personales
Distincin
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Alto
Generalmente
incluye a otros
en sus
actividades, se
rene con
otros y forma
grupos; le
gusta
interaccionar
con los dems
la mayor parte
del tiempo.
CONTROL (C)
Control
expresado
(eC)
1
Afecto
expresado
(eA)
7
Afecto
deseado
(wA)
Alto
TOTAL
Expresado
15
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Alto
Medio
Inicia
actividades con
los dems, pero
en funcin de
las personas
y/o situacin.
Rango: 0-9
Control
deseado
(wC)
9
Alto
Generalmente
se acerca a las
personas y se
siente cmodo
expresando
sentimientos de
apoyo y ayuda.
Rango: 0-9
Inclusin
deseada
(wI)
Alto
Bajo
Generalmente
evita controlar o
influir en los
dems o en
situaciones;
evita organizar o
dirigir a otros y
asumir
responsabilidad.
Rango: 0-9
AFECTO (A)
0-27
TOTAL
Deseado
23
Alto
Muy a menudo
desea que otros
le incluyan en
sus actividades
y grupos, y le
gusta ser
reconocido.
Rango: 0-9
Se siente ms
cmodo en
situaciones
bien definidas,
y trata de
obtener
instrucciones y
expectativas
claras.
La mayor parte
del tiempo
desea que los
dems le
animen
calurosamente
a actuar,
compartan sus
sentimientos y
le animen.
Rango: 0-9
Rango: 0-9
Se encuentra
cmodo con los
dems
iniciando
actividades.
0-27
[.../...]
pg. 102
TOTAL
INCLUSIN
14
Alto
Tiene una
marcada
preferencia por
involucrarse en
situaciones
sociales, la
mayor parte del
tiempo.
Rango: 0-9
TOTAL
CONTROL
10
Medio
Prefiere un
cierto grado de
estructura, y
claridad en lo
que respecta a
la autoridad y
responsabilidad.
Rango: 0-9
TOTAL
AFECTO
14
Alto
Generalmente
le gusta
bastante la
calidez y
cercana de las
relaciones
individuales,
personapersona.
Rango: 0-9
TOTAL
38 Medio-alto
Le resulta
satisfactorio
participar con
otros en
diferentes
actividades.
Prefiere
trabajar en
grupos
pequeos, con
contactos
regulares y
tener un grupo
ms amplio de
colegas y
amigos.
0-27
pg. 104
pg. 106
Sensibilidad.
Caractersticas relativas al trabajo: Potencial directivo,
E)
F)
Cuestionario 16 PF-5
Dominancia
Impulsividad
Atencin a las normas
Atrevimiento
Sensibilidad
Vigilancia o Confianza
Apertura al cambio
Autosuficiencia
Perfeccionismo
Tensin
Dimensiones Globales
Extraversin
Ansiedad
Dureza
Independencia
Autocontrol
A) S
G)
B) Trmino medio
C) No
Feedback 360
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pg. 113
pg. 115
pg. 116
pg. 120
pg. 121
hars?
Indicadores de realizacin de la accin
Recursos necesarios
pg. 122
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Quiero dejar de
Quiero
pg. 124
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En una situacin ideal no soy tan exigente con los que me rodean,
soy ms tolerante con las reacciones de los dems que considere
incorrectas y que yo no hara.
Ejemplo 1: Entender que Juan y Luis estaban agotados. No
molestarme tanto por el hecho de retrasar el trabajo y entender la
situacin. Actan de forma diferente a como lo hago yo, pero ni mejor
ni peor.
Ejemplo 2: Aceptar su apreciacin y alegrarme de que la percepcin
sobre la conferencia haya sido muy positiva para el pblico. Sentirme
orgulloso y satisfecho.
Qu sera diferente?:
pg. 127
Accin:
pg. 128
pg. 129
persona? Ser til para ella que lo diga? Pensar que cada persona
es diferente.
Pensar que todo el mundo tiene derecho a equivocarse.
Recordar que yo tambin puedo cometer ese error (suponiendo que
sea un error).
Preguntarme me merece la pena enfadarme por esto? Gano algo
as?
Si detecto que voy a saltar, verbalizar ante el interlocutor que no
puedo evitar irritarme y pedirle diferir la conversacin.
Si me irrito llamarle posteriormente para pedirle disculpas.
ellos.
Recursos necesarios. A quines vas a involucrar?:
A los colaboradores. Puedo decirles que estoy trabajando la
irritabilidad y que necesitar su ayuda para mejorar.
Relevancia: Alta.
Tiempo de realizacin. Cundo lo hars?
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pg. 131
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algunas ideas claras y lgicas, que sern a las que se agarre el interlocutor.
Anticipar las reacciones del interlocutor. Frases que empiezan: lo
cada da. Quisiera que usted, durante una semana, se plantease cada da
esta pregunta: qu hara hoy distinto de lo que hace habitualmente si
este problema no existiese? Elija la cosa ms pequea y pngala en
prctica. Cada da elija una cosa nueva, como si estuviese ms all del
problema.
Ancdotas, historias, narraciones. Permiten comunicar importantes
contenidos explotando la forma indirecta de la proyeccin y la
identificacin con la que a menudo una persona acta frente a personajes
y situaciones de una historia. Esta modalidad de comunicacin minimiza la
resistencia de la persona, pues no se la somete a ninguna solicitud directa.
El mensaje llega tambin velado y en forma de metfora, transmitiendo
fuertes sugestiones.
Sesiones de seguimiento
Para desarrollar la prctica que otra persona necesita, es necesario planearla
con el coach, definir la frecuencia y duracin de la prctica, y fijar reuniones
para examinar los progresos y establecer nuevas metas.
En el seguimiento, el coach practica el reconocimiento de lo que el coachee
hace o no hace, no de lo que es o no es, preguntndole si est cumpliendo las
promesas que se hizo a s mismo, sin convertir las preguntas o los encuentros
en un proceso de evaluacin.
En las sesiones de seguimiento, el coach y el coachee se renen y dialogan
dentro de un programa de coaching. Seis sesiones de coaching ejecutivo suelen
ser suficientes para conseguir los objetivos. Ms de seis sesiones suelen
conducir a hacer ms de lo mismo y a generar una cierta dependencia del
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