CASOS EXAMEN DE TTULO

ESCUELA DE PSICOLOGA UC
ESPECIALIDAD LABORAL ORGANIZACIONAL
2010
CASO : Organizacin militar El Batalln Puyehue
En Junio del 2008, el coronel Bruno Gentilhombre, un enrgico y novel oficial, experto en
comando y alta montaa, es designado al mando de uno de los batallones con mayor prestigio
dentro del ejrcito: El Batalln Puyehue. Como primera tarea, y dentro de los programas de
formacin del ejrcito, debe implementar un sistema de entrenamiento, cuyo objetivo es
tanto proveer a los conscriptos de una experiencia tcnico militar, como fortalecer el mando
de los suboficiales y oficiales de la Compaa.
Para cumplir los objetivos, Gentilhombre enva al batalln a la alta montaa. Al quinto da de
instruccin, un grupo de conscriptos pide ser evacuado debido al temor a congelarse por las
condiciones inclementes del tiempo que les ha tocado vivir. Frente a ello, el oficial a cargo del
grupo, Eduardo Sargento, con dos meses de instruccin, pide, va remota, el traslado al refugio
ms cercano, ubicado en Llanquihue. La peticin es negada por Gentilhombre, aduciendo que
la razn no es vlida considerando los parmetros del simulacro y el riesgo de que alguna vez
tenga que ir con este batalln a la guerra No estamos jugando. No quiero escuchar sus
excusas. Slo cumpla con la misin encomendada, dice vociferante Gentilhombre a su oficial,
reclamando por la falta de compromiso y voluntad de sus hombres para cumplir los deberes
organizacionales.
Frente a otros colegas Gentilhombre le comenta a Sargento: Escuchando sus argumentos, por
lo que me cuenta Sargento, no hay razn para preocuparse. Ellos deben cumplir sus deberes
patrios como ciudadanos de la republica; no entienden que hay fines superiores a los que
debemos propender. Cada vez que puedo los voy a ver para hablar con ellos, y cuando no, les
envo las instrucciones por medio de Sargento. Incluso les envo cartas y notas para que
comprendan mejor por qu estamos ac, y qu deben hacer.
A Sargento no le queda ms que comunicar a los conscriptos las rdenes que les entrega
Gentilhombre. La actitud negativa de Gentilhombre hacia los conscriptos y Sargento es
recproca. Los conscriptos comentan:
Mientras l est all, sentado en su oficina con aire acondicionado, nosotros estamos ac,
murindonos de fro, con poca comida, y casi sin poder dormir; y todo para cumplir unas
ordenes que no tienen sentido; Por qu no esperar a que las condiciones mejoren para
continuar con el ejercicio?, me parece una falta de criterio horrible; Adems, Sargento no
puede hacer nada, no tiene poder y tampoco es capaz de tomar una decisin por su cuenta.
Gentilhombre es totalmente insensible a nuestras necesidades, no escucha nuestra opinin.
Los conscriptos, pese a reclamar verbalmente con insistencia, acatan la medida.
A la luz de los hechos, ningn objetivo propuesto para el programa de entrenamiento se est
cumpliendo, pues las confianzas mutuas se han deteriorado, el don de mando de los oficiales
ha sido puesto en tela de juicio, y los conscriptos, fruto del temor, no han podido desarrollar
las habilidades requeridas.

En marzo del 2010, como consecuencia del Terremoto que asol gran parte del pas,
Gentilhombre es asignado como jefe de la plaza de Cobquecura, junto a Sargento. El General a
cargo de toda la sptima regin, le preocupa la relacin entre Sargento y Gentilhombre.
Los rene a ambos y les da la orden de olvidar los acontecimientos del 2008 ya que han pasado
ya 2 aos, lo que corresponde ahora es preocuparse por las personas que han sufrido el
terremoto y ponerse a trabajar . Adems dice que no quiere escuchar reclamos de los civiles y
tampoco de los conscriptos asignados a este equipo.

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2010
CASO: Empresa de energa ENER
ENER es una empresa distribuidora de energa cuya misin es ofrecer soluciones de energa
integrales y duraderas en el mercado domstico y comercial. Actualmente ENER tiene 3250
trabajadores, y el ao pasado factur 1.500 millones de dlares obteniendo 95 millones de
dlares de utilidad, con lo que se consolid como una de las principales empresas de este
rubro en el pas.
Durante muchos aos el mercado de la energa ha estado exento de competencia. La fuerte
regulacin proporciona seguridad y estabilidad a las empresas suministradoras, que actan
como monopolios en sus respectivas zonas geogrficas. El futuro prximo se presenta con
grandes cambios, debido a que el mercado de la energa pasa por un proceso de liberalizacin,
en el que las empresas distribuidoras entran en competencia directa entre s. Como resultado
de este proceso, a partir del prximo ao, las empresas privadas, organizaciones pblicas y los
particulares, tendrn la oportunidad de elegir su propio proveedor de energa.
Debido a la escasa competitividad que ha tenido ENER, se ha creado una cultura empresarial
en que predominan valores como seguridad, estabilidad y aversin al riesgo. A lo largo de los
aos el nfasis ha estado ms en la gestin operativa a corto plazo, que en el desarrollo de una
visin estratgica a mediano/largo plazo.
Los trabajadores de ENER suelen identificarse bastante con su propia rea, sin embargo falta
identificacin con la totalidad de la compaa, incluso se habla frecuentemente en forma
negativa de las personas que ocupan los cargos de directivos.
Usted, como Gerente de Recursos Humanos de ENER, ha recogido comentarios de pasillo
como la alta direccin no sabe qu estamos haciendo, se dice que viene un cambio pero
debe ser mentira, si tienes una idea nadie te escucha, slo te dan instrucciones, en la alta
gerencia no son consientes de que los clientes slo se quejan por el servicio que estn
recibiendo.
Para obtener ms informacin del estado de nimo de la gente, usted ha efectuado una serie
de entrevistas a personas de diferentes reas y cargos. De stas concluy que muchos
directivos y jefes de rea estn muy cmodos en sus cargos y no toman medidas respecto a las
crticas que existen en toda la empresa para con las jefaturas. Hay un flujo constante de quejas
sobre la falta de receptividad de los jefes respecto a nuevas ideas o comentarios de la forma
de hacer las cosas. Esto ha provocado que a lo largo del tiempo el personal ha adoptado una
actitud reticente respecto a mostrar mayor iniciativa en la mejora continua de los procesos. A
usted le preocupa esta situacin porque podra poner en peligro a la empresa, debido a que
ser necesario mejorar los procesos internos, para lograr la competitividad requerida en el
escenario que se avecina.
Es difcil definir las caractersticas del estilo de direccin que existe actualmente en ENER,
debido a que cada Departamento tiene una Direccin fuertemente influida por el estilo
personal del Gerente a cargo. Adems una de las principales dificultades con que usted se ve
confrontado, es con la falta de unificacin de criterios, ya que a lo largo del tiempo cada
Departamento ha desarrollado sus propias prcticas de trabajo, muchas veces negando o
interpretando con demasiada libertad los lineamientos entregados por Recursos Humanos.

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2010
Caso: Empresa de Explosivos NorExplo
NorExplo es una antigua empresa de fabricacin de explosivos y servicios de tronadura para
la gran minera. Fundada hace 75 aos, desde la dcada de los noventa, el poderoso holding
BigMoney tiene el control de esta empresa y la ha llevado a posicionarse como una de las
ms importantes en Latinoamrica. De hecho, sus operaciones directas en Chile y Per lideran
estos mercados con una participacin del 80% y 55% respectivamente. An ms, a travs de
exportaciones, servicios de representantes y licencias, NorExplo alcanza una participacin de
mercado de un 65% en Latinoamrica.
Actualmente, NorExplo cuenta con una dotacin de ms de mil trabajadores, distribuidos en
dos oficinas regionales, cuatro plantas productoras, y ocho plantas de servicio que
corresponden a las minas donde realizan el trabajo de explosivos.
Bajo la tutela de un Directorio de seis experimentados hombres de empresa, la planta
ejecutiva de NorExplo est conformada por su Gerente General, Ramn Fernndez, 6 gerentes
de divisiones (ej. divisin qumicos, divisin explosivos, etc.) y seis gerentes de reas (ventas,
operaciones, produccin, y administracin y finanzas). La gran mayora de estos ejecutivos son
ingenieros civiles, a excepcin de dos ingenieros comerciales y un ingeniero qumico.
Desde que Ramn Fernndez asumi la gerencia general, l ha liderado un gran esfuerzo de
Gestin de la Calidad, en torno a tres ejes principales: calidad de los productos y servicios,
gestin de la seguridad, y desarrollo integral de personas. Este esfuerzo se ha visto
recompensado a travs de una serie de certificaciones, premios, y reconocimientos que la
empresa ha obtenido en los ltimos aos.
Como una forma de complementar y afianzar el programa de Gestin de Calidad, la
Subgerenta de Desarrollo de Personas, Imelda Rossini, le sugiere a Fernndez que
implementen un modelo de Gestin por Valores. La idea de Rossini es alinear las polticas de
recursos humanos de la empresa en torno a una serie de valores definidos por la cpula
estratgica. A Fernndez, persona fervientemente religiosa, la idea le parece fantstica:
definir valores que deben ser encarnados por todos en NorExplora. La parte del
alineamiento de la gestin de recursos humanos con estos valores le queda menos clara, pero
rpidamente realiza una jornada con los ms altos ejecutivos a decidir los valores que
marcarn el sello de la compaa.
Los resultados de la jornada arrojan lo siguientes valores: confianza, innovacin, orientacin al
cliente, integridad y transparencia, desarrollo y colaboracin y pensamiento analtico. Adems,
en la jornada se definen los siguientes pasos para avanzar en la implementacin de estos
valores: medir la cultura organizacional, formar grupos de talentos, promover y vivenciar los
valores al interior de la empresa en un plan de desarrollo focalizado en las jefaturas.

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2010
CASO : Empresa de seguros El Rey del Seguro
Mara Eugenia Segura es la supervisora de ventas de la compaa El Rey del Seguro
encargada del rea de la comuna de Casas Grandes. En estos momentos est preocupada
porque su jefe de ventas le solicit preparar un plan de negocios para estimar las ventas del
prximo ao. Dado que los cambios en la industria de seguros de vida, su principal producto
hacen poco aconsejable proyectar las ventas futuras slo en base a las ventas pasadas, Mara
debe hacer tres cosas: a) Identificar los factores que ms inciden en su rendimiento; b) Evaluar
cmo se encontraran estos factores el prximo ao y, finalmente c) Generar un plan de accin
que asegure el cumplimiento de sus metas.
La economa de Casas Grandes ha tenido algunos problemas en la medida que han ido
bajando ostensiblemente los precios de los picarones, el principal producto de la zona. Por
suerte en los ltimos meses han estado apareciendo oportunidades en la produccin de mote
con huesillos, lo que ha devuelto algo de confianza a la poblacin. Adicionalmente, el alcalde
est promoviendo un proyecto para la produccin industrial de aj pebre que, en caso de ser
aprobado, aumentar los ingresos de las empresas contratistas de la zona. Es importante
considerar que en la comuna de Casas Grandes viven alrededor de 350.000 personas y que en
la plaza estn instalados siete bancos y dos cadenas de multitiendas. Empresas todas que
ofrecen seguros en la modalidad de combo. En esta rea operan tres empresas de seguros
aparte del Rey del Seguro: Seguros que salvan S.A. (SESA); La Inframericana; y Little Hidden
Disclaimer Insurance Co. Mara sabe, por conocidos que SESA est pasando problemas de caja
y que las otras dos compaas estn tratando de aumentar sus fuerzas de venta.
El Rey del Seguro esta posicionada como una empresa seria, tradicional y moderadamente
costosa. En general sus clientes ms fieles aprecian la atencin de pblico que se les brinda en
la sucursal y el hecho de que el Rey del Seguro se hizo famosa cuando debi responder ante el
siniestro del monumento de Waldo Muoz, insigne fundador de la ciudad. En lo que se refiere
especficamente a productos, el Rey del Seguro ha ido perdiendo algunas de las ventajas en
precio que ostent tradicionalmente, esto tanto por mejoras en la competencia como por el
hecho de que algunos de sus productos se distribuyen a travs de multitiendas, lo que ha
implicado que junto a un aumento en el volumen total de ventas, se aprecie una prdida de
imagen de marca que afecta a los vendedores de su fuerza de ventas.
Mara lleva dos aos trabajando en El Rey del Seguro. En este tiempo ha logrado reclutar a dos
agentes experimentados que venan de la antigua compaa Chilensis Aglomerada. Estos
vendedores suelen realizar entre el 50% y el 60% de las ventas del grupo. Mara cuenta a
dems con cinco agentes con menos de cinco meses de antigedad en la compaa y sin
experiencia previa. Ella evala que tres de estos agentes tienen potencial, ya que son mujeres
que necesitan trabajar, con buena presencia y nivel sociocultural medio alto. Los otros dos,
que no seran, son jvenes egresados de ingeniera comercial y derecho, de cerca de 29 30
aos y parecen que no son muy esforzados, suelen llegar tarde, leen el diario y toman caf al
iniciar la jornada de trabajo, o al menos presentan problemas de motivacin. En un primer
clculo, Mara cree que si lograra reclutar a tres nuevos agentes con el rendimiento de sus dos
agentes experimentados su vida laboral seria tranquila y con un alto ingreso. Sin embargo,
reconoce que esto es difcil y que lo ms probable es que slo tenga candidatos que se estn
reconvirtiendo desde la industria de los picarones.