Valderrama Beatriz - Motivacion Inteligente PG 124

Beatriz Valderrama es Master en Psicologa
Organizacional por la Universidad Complutense de

Madrid y PDG (Programa de Direccin General) del
IESE, Universidad de Navarra.
Es socia directora de Alta Capacidad. Ha diseado e
implantado proyectos de Transformacin Organizativa
y Desarrollo en numerosas entidades pblicas y
privadas. Es especialista en proyectos de Gestin del
Cambio, Coaching de Equipo, Gestin por
Competencias y Programas de Desarrollo Directivo
(creatividad, liderazgo, teambuilding, gestin de
conflictos, pensamiento sistmico, inteligencia
emocional).
Colabora como docente, coach y mentora en escuelas
de negocio como IESE o Instituto de Empresa y
universidades como Complutense, Deusto, Politcnica
de Madrid, Autnoma de Madrid, UEM y Carlos III.
Est certificada como Coach Profesional Senior por
AECOP (Asociacin Espaola de Coaching y
Consultora de Procesos) y EMCC (European
Mentoring and Coaching Council).
Es miembro fundador de AECOP, IAC (International
Association of Coaches) e IPPA (International Positive
Psychology Association), as como miembro AEDIPE
(Asociacin Espaola de Direccin de Personas), COP
(Colegio Oficial de Psiclogos) e ICF (International
Coach Federation).
Es autora de Desarrollo de competencias de mentoring
y coaching en esta misma coleccin.
MOTIVACIN INTELIGENTE
EL IMPULSO PARA LOGRAR TUS METAS
Las razones que llevan a dar lo mejor de uno mismo son diferentes en cada
persona. Por eso, el gran reto de la gestin de equipos en el mundo actual
es encontrar qu motiva a cada individuo para lograr el objetivo,
ya sea personal o del equipo.
Este libro analiza los diferentes motores vitales y ofrece estrategias
para impulsar cada uno de ellos.
Esta obra est llena de intuiciones, inspiracin y creatividad, adems de rigor
lgico y cientfico. Describe, de forma sencilla y atractiva, la estructura de la
motivacin humana, lo que nos hace movernos para huir de nuestros temores
y alcanzar nuestros objetivos, sueos y deseos.
Eduard Punset
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Prentice Hall
FINANCIAL TIMES
Motivacin Inteligente presenta un

planteamiento revolucionario basado en
la existencia de varios tipos de motores
para nuestros actos y cada uno de ellos
puede ser adaptativo en determinados
mbitos.
Beatriz Valderrama en su modelo Rueda
de Motivos incluye una clasificacin de
los factores que nos llevan a actuar y
viene a cubrir un hueco existente en los
modelos psicolgicos actuales tanto
acadmicos como en los aplicados a la
motivacin laboral.
As este planteamiento se convierte en
una poderosa herramienta para lograr
los objetivos tanto personales como de
equipo.
MOTIVACIN
INTELIGENTE
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Prlogo de Eduard Punset
RECURSOS HUMANOS
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VALDERRAMA
MOTIVACIN
INTELIGENTE
DONDE LAS GRANDES IDEAS ENCUENTRAN EXPRESIN
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(Negro/Black plancha)
MOTIVACIN
INTELIGENTE
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En un mundo cada da ms competitivo, slo

las grandes ideas marcan la diferencia.
Ideas que abren puertas, mtodos para resolver
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mundo de la Economa y de los negocios. En
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INTELIGENTE
El impulso para lograr tus metas
BEATRIZ VALDERRAMA
Prl ogo de
Eduard Punset
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Motivacin inteligente: el impulso para lograr tus metas

Beatriz Valderrama
Todos los derechos reservados.

Queda prohibida, salvo excepcin prevista en la ley, cualquier forma de reproduccin, distribucin,
comunicacin pblica y transformacin de esta obra sin contar con autorizacin de los titulares
de propiedad intelectual. La infraccin de los derechos mencionados puede ser constitutiva de delito contra la propiedad intelectual (arts. 270 y sgts. Cdigo Penal).
DE ESTA EDICIN:
2010, PEARSON EDUCACIN, S. A.
Ribera del Loira, 28
28042 Madrid (Espaa)
ISBN: 978-84-8322-669-8
Depsito Legal: M-
Editor: Jess Domnguez

Director de produccin: Jos A. Clares
Tcnico de produccin: Isabel Muoz
Cubierta: Equipo de diseo de Pearson Educacin, S. A.
Composicin: ngel Gallardo Serv. Grf., S. L.
Impreso por: Closas-Orcoyen, S.L.
Nota sobre enlaces a pginas web ajenas: Este libro puede incluir enlaces a sitios web gestionados por terceros y ajenos a PEARSON EDUCACIN, S. A. que se incluyen slo con finalidad informativa. PEARSON EDUCACIN, S. A. no asume ningn tipo de responsabilidad por los daos y
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IMPRESO EN ESPAA - PRINTED IN SPAIN
Este libro ha sido impreso con papel y tintas ecolgicos
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A mis padres y a mis hijos: Violeta, Iris y Javier.
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Contenido
1.
1.
Prlogo / XI
Agradecimientos / XIII
11. Calentando motores / 1

11.1.
11.2.
11.3.
11.4.
11.5.
11.6.
Cinco historias ejemplares / 1

El fantasma en la mquina / 3
En la variedad est el gusto / 6
Todos estamos motivados / 8
Conoce tus motivos / 11
Cinecoaching 1 / 22
12. Sentirse cerca / 25

12.1.
12.2.
12.3.
12.4.
12.5.
12.6.
12.7.
12.8.
Charlot, el sentimental / 25
La bsqueda de cario como motor vital / 27
La necesidad de afecto: Bases biolgicas / 28
Sin confianza no hay apego / 31
Fuenteovejuna: La unin hace la fuerza / 35
Pensamiento grupal y dependencia / 37
Cmo desarrollar apego seguro / 41
Cinecoaching 2 / 42
13. Buscando la libertad / 45

13.1. Robinson Crusoe, el aventurero / 45
13.2. Los que buscan independencia / 46
VIII
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Motivacin inteligente
13.3.
13.4.
13.5.
13.6.
La autonoma vital: Bases biolgicas y psicolgicas / 49

Cmo ser autosuficiente y no morir en el intento / 51
Fomentar el individualismo: Ventajas y riesgos / 54
Cinecoaching 3 / 58
14. La seduccin del poder / 63

14.1.
14.2.
14.3.
14.4.
14.5.
14.6.
Napolen, el emperador / 63
El deseo de poder / 66
De dnde viene la necesidad de imponerse a los dems? / 67
El matriarcado es un mito / 72
Las caras del poder / 73
Cmo sacar el lder que llevas dentro / 76
Gua para desarrollar la capacidad de influencia / 78
14.7 Cinecoaching 4 / 80
15. La aversin a la injusticia / 83

15.1.
15.2.
15.3.
15.4.
15.5.
Ghandi, el revolucionario / 83
Coopera que algo queda / 88
El hombre en busca de apoyo mutuo / 91
El dilema del prisionero / 94
Buscando el bienestar comn como motivacin vital / 98
Gua para desarrollar el motivo de cooperacin / 98
Gua para desarrollar el trabajo en equipo / 100
15.6. Cinecoaching 5 / 103
16. La aversin al esfuerzo / 107

16.1.
16.2.
16.3.
16.4.
16.5.
16.6.
Epicuro, el despreocupado / 107

El hedonismo como actitud vital / 108
Por qu hay personas que quieren, sobre todo, disfrutar? / 111
Vicios y virtudes: Gozando de la vida / 114
En busca de emociones positivas / 117
Cinecoaching 6 / 120
17. El afn de superacin / 123

17.1.
17.2.
17.3.
17.4.
Marie Curie, la incansable / 123

Una apologa del esfuerzo: El motivo de logro / 124
Neurobiologa y personalidad de los buscadores de xito / 127
Me gustan los retos: Lo positivo y lo negativo / 131
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Contenido
17.5. Cmo estimular la motivacin de logro en uno mismo

y en los dems / 133
Gua para desarrollar motivacin de logro / 133
Gua para desarrollar motivacin de logro en tu equipo / 136
18. Los que van a lo seguro / 143

18.1. Kant, el metdico / 143
18.2. El arte de no ponerse en peligro / 145
18.3. La seguridad como meta: Bioqumica, neurologa,
personalidad y evolucin / 146
18.4. Zonas de luz y agujeros oscuros: Los riesgos de no asumir
riesgos / 148
18.5. El miedo tambin se aprende / 151
18.6 . Proporcionar seguridad a uno mismo y a los que nos
rodean / 153
Gua para afrontar los miedos / 153
Gua para afrontar el miedo a los cambios / 154
Gua para implantar cambios en el entorno laboral / 156
19. La pasin por explorar / 161

19.1.
19.2.
19.3.
19.4.
19.5.
19.6.
Leonardo da Vinci, el curioso / 161

La pasin por descubrir / 164
De dnde viene la curiosidad? / 167
Hacia el infinito y ms all / 169
La curiosidad mat al gato / 172
Avivando la sed de conocimiento y la creatividad / 174
Gua para estimular el motivo de exploracin / 174
Gua para estimular el motivo de exploracin
y la creatividad en tu equipo / 176
10. Los que tienen los pies en tierra / 181

10.1. Sancho Panza, el pragmtico / 181
10.2. Poderoso caballero es don dinero / 182
10.3. El instinto de posesin / 185
IX
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10.4.
10.5.
10.7.
10.6.
Elogio del egosmo / 189

El dinero no da la felicidad / 191
Cmo desarrollar un sano egosmo / 194
11. Los que suean con la Luna / 199

11.1.
11.2.
11.3.
11.4.
11.5.
11.6.
11.7.
Don Quijote, el idealista / 199

Hacer el bien sin mirar a quin / 200
Es el ser humano altruista? / 204
Qu nos aporta el motivo de contribucin? / 207
Auto-sacrificio. El sndrome del mrtir / 209
Se puede estimular la bondad? / 213
12. Gua para motivar al equipo / 223

12.1. Por qu no consigo motivar a mi equipo: Algunos mitos
sobre la motivacin / 223
12.2. De su padre y de su madre: Diversidad / 229
12.3. A cada motivo su incentivo: Motivos y factores de gestin
del talento / 239
12.4. Dime cmo diriges y te dir quin eres / 240
12.5. Una propuesta de clasificacin cultural / 242
12.6. Contrato psicolgico, clima laboral y salario emocional / 244
Anexo 1.
Relacin con otros modelos anteriores / 249
Anexo 2.
Caractersticas psicobiolgicas/ 253
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Prlogo
Cuando visit al doctor Oliver Sacks en su casa de Nueva York, pude

ver que el famoso mdico, qumico y neurlogo cubra su cama con
una colcha de patchwork que luca una inscripcin: Durmiendo
bajo los elementos. Efectivamente, la colcha tena bordada una
enorme tabla peridica.
La tabla de los elementos es una herramienta imprescindible que
permite organizar una inmensa cantidad de informacin qumica y
predecir las propiedades de los elementos. Pero no es slo eso: su
orden y simetra reflejan la estructura profunda de la materia, la arquitectura de los tomos que la constituyen.
La tabla peridica no es algo arbitrario, sino una representacin
real de la organizacin de la materia. Si Coln no hubiera descubierto Amrica, alguien lo habra hecho tarde o temprano porque
Amrica estaba all. Del mismo modo, la estructura de la motivacin
humana estaba ah, generada por millones de aos de evolucin y
sostenida por mecanismos neurofisiolgicos, de naturaleza electroqumica, esperando que la mirada curiosa, atenta y penetrante de
Beatriz Valderrama viniera a desvelarla.
El qumico ruso Dimitri Mendeleiev descubri la organizacin de
la tabla en 1869. Tena veintisis aos cuando se obsesion con la misin de encontrar el orden oculto de los elementos qumicos de la
naturaleza. Se dedic a esta meta con fervor, empleando horas y
horas de esfuerzo y dedicacin hasta el agotamiento. Para ello haca
una y otra vez solitarios qumicos, combinando ms de cien cartas
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XII
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que haba confeccionado con los nombres y las principales propiedades de los elementos. l mismo cuenta que, tras tres das con sus
noches de esfuerzo sostenido, al amanecer del 16 de febrero se qued
dormido y so una tabla en la que todos los elementos encajaban
en su lugar. Al despertar, copi en sus notas la disposicin de los
elementos antes de que se borrasen de su mente. El resultado de su esfuerzo e intuicin fue de tal vala que fue capaz de dejar casillas vacas, pronosticando la existencia de elementos que aos ms tarde se
iran descubriendo.
No es el nico de los descubrimientos cientficos que ha contado
con la cooperacin de revelaciones producidas durante el sueo, como explico en mi recin publicado libro El viaje al poder de la mente
al hablar de la intuicin. Tambin hablo en l de los ltimos
descubrimientos sobre la funcin del sueo, a partir de las investigaciones sobre el sistema nervioso de la mosca del vinagre. Sabemos
que ellas aprovechan el sueo para memorizar lo que han aprendido
durante el da. Su ADN es prcticamente igual que el nuestro y la
forma en la que suean, tambin. Ellas y nosotros usamos el sueo
para fijar lo que aprendemos. La fase REM en concreto, nos sirve para
reinterpretar, clasificar, valorar y almacenar en la memoria los acontecimientos vividos durante el da, y tambin para consolidar asociaciones y dejar trabajar a la intuicin.
Este libro, Motivacin Inteligente, est lleno de intuiciones, inspiracin y creatividad, adems de rigor lgico y cientfico. S que Beatriz ha investigado, reflexionado y trabajado con esfuerzo,
dedicacin y pasin para encontrar y describir, de forma sencilla y
atractiva, la estructura de la motivacin humana, lo que nos hace
movernos para huir de nuestros temores y alcanzar nuestros objetivos, sueos y deseos. Me pregunto si su Rueda de Motivos ha terminado cuadrando o girando en su mente durante el sueo. A m gusta
imaginrmela as.
Eduard PUNSET
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Agradecimientos
Agradezco de corazn a las personas que me han ayudado a que este

libro salga a la luz:
Ana Calles, profesora titular de la Facultad de Psicologa de la
Universidad Complutense de Madrid, quien acogi positivamente
el modelo de motivos desde el principio y me ofreci la posibilidad
y el apoyo para validarlo cientficamente.
Luis Muio, psiclogo y escritor, por su clido y prolongado estmulo, sus numerosas aportaciones documentales y las muchas horas
de cine que le han permitido contribuir con los Cinecoaching que
acompaan a cada captulo.
Jos Luis Bueno, director de Davinchi, extraordinaria mezcla de
psiclogo e informtico, que ha desarrollado las versiones online
del cuestionario APM (Autoevaluacin del Perfil Motivacional) para
validar el modelo y del cuestionario EMA (Evaluacin de Motivos
para Autodesarrollo) que se incluye en el libro.
Eduard Punset, por hacerme el honor de prologar el libro.
Mis editores de Pearson por volver a confiar en m para este
segundo libro.
Mis padres e hijos, que han soportado mi desatencin en los ltimos meses del ao, incluidas las fiestas navideas, mientras lo escriba.
Gracias
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1
Calentando motores
1.1.NCinco historias ejemplares

Parece que las ciudades tienen mil ojos y pocas manos para ayudar. En las grandes urbes, el ser humano se vuelve un mero espectador de las tragedias ajenas. El individualismo que reina en ellas
hace que sus habitantes pasen de largo ante personas tiradas en la
calle, asistan a tragedias sin pensar en intervenir o disfruten de su
bienestar ignorando a los que carecen de l. En enero de 2007, sin
embargo, Wesley Autrey, un obrero de la construccin de Nueva
York, demostr que en las ciudades tambin hay solidaridad entre
desconocidos. Autrey esperaba junto a sus hijos a que llegara el
metro cuando vio cmo un joven, vctima como se supo despus de un ataque de epilepsia, caa a las vas. A pesar del riesgo,
no dud en saltar a socorrerle. Es ms: al ver que no poda subirlo
a tiempo al andn, decidi poner al muchacho bocabajo y protegerlo con su cuerpo. Autrey y el joven socorrido se salvaron milagrosamente porque el tren se par justo encima de ellos.
Por esas mismas fechas, el escritor Tom Hodgkinson haca
pequeos esfuerzos por promocionar su segundo libro: Cmo ser
libre. Sus sacrificios a la hora de difundir su obra tenan que ser mnimos porque el autor haba construido su nombre, su reputacin
y su carrera a partir del disfrute vital. La abnegacin no era lo suyo.
Era el fundador de la revista The Idler (el vago) que se publicaba de
forma bianual (no sacaba a la luz ms nmeros por no sufrir) que,
como su nombre indica, estaba dedicada al arte de no hacer nada.
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Y es que la idea de Hodgkinson cuyo primer libro tena el explcito ttulo de Elogio de la pereza es devolver la dignidad a los
hedonistas. Segn este autor, las personas que disfrutan de las pequeas cosas de la vida y no se estresan para ganar mucho dinero
u obtener fama son individuos sanos que forman parte de la variedad humana. l es uno de ellos: actualmente se dedica a tocar el
ukelele y criar gallinas.
Alvin Straight tambin era un modesto granjero. Sin embargo, la
pelcula Una historia verdadera le hizo famoso al contar su hazaa: el
buen hombre haba recorrido cientos de kilmetros en su pequea
segadora para ir a ver a su hermano que haba enfermado. En 1994,
el ao de su pica epopeya, Alvin era un viudo de setenta y tres aos
que viva con su hija, aquejada de problemas de lenguaje. Adems,
tena que preocuparse de su propia salud: acababa de pasar un tiempo en el hospital por culpa de un enfisema y problemas de cadera.
A pesar de ello, cuando le informaron de que su hermano (con el que
no hablaba desde haca diez aos) haba sufrido un derrame y que
poda quedarle poco tiempo de vida, no dud en montarse en su
tractor cortacsped e iniciar el camino hacia Wisconsin. No tena
mucho dinero, no tena carn de conducir y el inverosmil mtodo
de transporte prometa crearle grandes problemas tcnicos (como
realmente ocurri). Pero Alvin consigui recorrer aquella gran distancia para hacer las paces con su hermano.
Tambin se esforz Tom Hadfield, aunque por razones distintas y
a una edad mucho ms temprana. Su objetivo era ganar mucho
dinero y para eso cre un portal de ftbol en Internet (Soccer.net)
que vendi cuatro aos despus por ms de 25 millones de euros. La
eclosin econmica de la red hace que el de Hadfield no sea un caso
aislado: fenmenos similares se han producido con otras empresas online. Lo que quiz le distingue sea la edad en la que consigui
su fortuna: cre Soccer.net con 13 aos, usando el ordenador de sus
padres y la vendi con 17. Su nico problema fue deletrear ciertas
palabras cuando negociaba por Internet por lo que peda constantemente a su madre que le ayudara. Pero eso no impidi que sus adversarios le reconozcan como un tiburn de los negocios: su gran
entrega al trabajo le convirti en un rival muy competitivo. Dedic
mucha energa a su trabajo y hoy en da este nio prodigio es un
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1 Calentando motores
ejemplo para millones de jvenes de todo el mundo que tratan de

imitar su xito.
El xito del msico Billy Lee Tipton es ms difcil de imitar. Antes
de su muerte, en 1989, podra parecer que su labor vital no era demasiado particular. Haba vivido de tocar el piano acompaando a
algunos de los grandes msicos de jazz de su poca se haba casado tres veces y haba tenido un hijo adoptivo. Pero esa vida slo era
un poco especial: muchas personas han vivido circunstancias similares. Sin embargo, cuando se hizo la autopsia de su cuerpo, sali a
la luz la singularidad de este individuo. Porque su nombre real era
Dorothy Tipton. Billy Lee era, en realidad, una mujer y se haba
hecho pasar por hombre desde los 19 aos, cuando comprob que
slo as podra vivir la vida que quera. Gracias a vivir disfrazada toda
su vida, haba podido enamorarse y vivir en pareja con mujeres dedicndose a su gran pasin: el jazz. Esa gran motivacin le llev a vivir
una vida cotidiana de ocultaciones y secretos. Y tuvo suficiente fuerza como para tener xito: ninguna de las mujeres ni de los msicos
con los que comparti su vida le delat jams.
1.2.NEl fantasma en la mquina

Estas cinco historias aparecieron en los medios de comunicacin en
un mbito concreto (el mundo anglosajn) y en un corto periodo de
tiempo (las dos ltimas dcadas). Son relatos similares en cierto sentido: en todos aparece una persona cuya fuerte motivacin le empuja a hacer cosas sobresalientes. Sin embargo, el motor que mantiene
el empuje de cada una de ellas es muy distinto y convierte alguno de
los relatos en un motivo de asombro para todos nosotros. Muchos
lectores de peridicos, cuando leyeron los casos de Wesley Autrey,
Tom Hodgkinson, Alvin Straight, Tom Hadfield o Billy Lee Tipton,
entendieron a sus protagonistas y se sintieron identificados con sus
objetivos vitales. Pero otros reaccionaron con perplejidad: Yo no
me hubiera tirado y menos con mis hijos al lado, Hay que esforzarse, no solo disfrutar, Qu forma ms difcil de hacer las cosas,
La infancia est para jugar, no para ganar dinero, No se puede
engaar a los dems para conseguir los propios fines
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Estos son algunos de los comentarios de incomprensin que se

escuchan cuando se habla de estas historias. Y es que las motivaciones de los dems, las necesidades o los deseos que sirven para activar
sus conductas, pueden resultar muy difciles de entender. Por lo mismo, a los que nos rodean les puede costar comprender las nuestras.
Sin embargo, ah estn. Estos acicates que nos llevan a dar lo mejor
de nosotros mismos activndonos y dirigindonos hacia nuestro
objetivo son esenciales y estn presentes en todos los seres humanos. Lo que ocurre es que cada cual tenemos los nuestros y no se
parecen a los de los que nos rodean.
Qu nos lleva a tener motivaciones tan diferentes? Para explicar
este tema vamos a recurrir a un personaje clsico del tebeo espaol:
Carpanta, el personaje creado por el dibujante Jos Escobar.
El nombre de nuestro protagonista procede de la voz coloquial
carpanta, que significa1 hambre violenta. Y efectivamente:
saciar su voraz apetito es el nico objetivo de Carpanta en todas sus
historietas. Hay que tener en cuenta que el personaje naci en
medio de una oscura posguerra y era el reflejo de una generacin que
haba pasado mucha hambre.
En sus historias, nuestro protagonista siempre encuentra algn
impedimento que le impide satisfacer su hambre canina. Pero en sus
sueos consigue seguir todo el ciclo de una motivacin sana que se
podra establecer como motor vital y factor para una buena salud
mental (Figura 1.1).
Carpanta parte de una ne c e si dad fisiolgica. sta crea un estado
de excitacin que impulsa al organismo a reducirla. De esta forma,
nuestro protagonista siente un impu l so psicolgico: quiere recuperar su homeostasis, es decir, su estado interno de equilibrio. Se han
disparado las alarmas que detectan la falta de alimento en su organismo y l tiene ganas de acallarlas.
Entonces es cuando este pobre hombre suea que descubre ante
s un i nc e nt iv o. Su historia de aprendizaje le dice que ese muslo de
pollo disminuir su hambre. La necesidad y el incentivo se han dado
1nDRAE.
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Figura 1.1 El ciclo de la motivacin. Beatriz Valderrama.
juntos y Carpanta se siente poderosamente impulsado a darse el

banquete.
As que nuestro protagonista en sus sueos pone en marcha
una c o ndu c ta : devora el delicioso manjar. Est en el mundo onrico
y nada va a impedir la satisfaccin de sus necesidades fisiolgicas. En
cuanto ha aparecido el incentivo, ha sabido qu tena que hacer para
llevrselo al estmago.
Por ltimo, viene la s at i sfa cc i n. Estamos en el mundo de Morfeo y todo ha salido perfecto: Carpanta se ha dado un banquete y eso
le convierte en un ser plenamente feliz. Desde luego, esto hace que
desee repetir la experiencia: en cuanto vuelva a tener hambre, volver a aparecer ese orondo pollo y
Este sera el ciclo ideal de la motivacin. Pero como ya hemos
advertido, las historias en la vida real no son tan perfectas: ni
siquiera en las tiras de Carpanta. A veces falla nuestro conocimiento de los motivos: no somos conscientes del hambre que tenemos
o no identificamos la sensacin como hambre. En otras ocasiones,
los incentivos no aparecen. O no son alcanzables, por lo que bajan
nuestras e xp e c t a t i v a s , es decir, la esperanza de alcanzarlos y, por
ello, dejan de motivarnos. Puede suceder que los pasos que damos
para alcanzar el incentivo no nos lleven al xito. En ese caso se produce la fr u s t r a c i n. Incluso, a veces, ejecutamos los actos adecua-
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dos y alcanzamos nuestro objetivo, pero no nos produce la satisfaccin que creamos que alcanzaramos.
Este libro trata de cmo encarar estos problemas. Pero, de momento, nos vamos a conformar con tener definidos estos factores
que intervienen a la hora de formar una determinada motivacin.
Nuestro ejemplo ha sido el hambre, pero a lo largo del libro hablaremos de cmo intervienen esas variables en todas las motivaciones
posibles de los seres humanos.
1.3.NEn la variedad est el gusto

Los cuatro elementos del ciclo de motivacin (necesidad, incentivo,
conducta y satisfaccin) concurren para hacer de nosotros seres con
motivaciones distintas, algo que, como especie, resulta muy adaptativo. La diversidad es necesaria porque la variabilidad es la materia
prima de la evolucin. Para que la seleccin natural pueda actuar
sobre un carcter, tiene que haber varias opciones. Ronald Fisher,
uno de los fundadores de la gentica de poblaciones, demostr
matemticamente que cuantos ms alelos existan para un gen, ms
probabilidad hay de que uno de ellos se imponga al resto. Esto implica que cuanta ms variabilidad gentica exista en una poblacin,
mayor ser el ritmo de la evolucin. Los seres humanos tenemos distintas motivaciones porque eso nos permite adaptarnos mejor a las
diversas circunstancias que afrontamos.
Por ejemplo, las personas a las que el riesgo fsico les sirve de acicate funcionan muy bien en determinadas circunstancias y se convierten en esos mbitos en las triunfadoras en la lucha por la
supervivencia. Podemos suponer que algo as ocurri con el primer
mono que baj de un rbol: su audacia acab siendo recompensada.
Y despus, a lo largo de toda la historia de la humanidad, en periodos de guerra, en deportes de riesgo o en ciertas situaciones lmites,
los que se arriesgan son los que mejor se adaptan. En muchos campos, el impulso hacia el peligro convierte a ciertas personas en triunfadores.
Los Premios Darwin se conceden a una persona que muere o elimina su posibilidad de reproducirse haciendo un favor a la especie
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humana, ya que ha demostrado con su comportamiento que la perpetuacin de sus genes sera una desgracia para la Humanidad. Estos
premios nos demuestran que, a veces, carecer de instinto de conservacin es poco adaptativo. Por ejemplo, uno de los agraciados
muri pegando patadas a una mquina de refrescos que no devolva
el cambio y que acab cayndole encima. Otro fue vctima de su
gran motivacin para volar: consigui elevarse en el aire durante
ms de dos kilmetros y medio con su coche al que haba incorporado un cohete de combustible slido aunque probablemente
no lo lleg a disfrutar porque qued inconsciente antes de despegar
y morir despedazado durante el aterrizaje. Todos los ganadores de
premios Darwin han muerto por arriesgarse demasiado.
En ciertas ocasiones, la atraccin hacia el peligro puede resultar
adaptativa. En otras circunstancias, puede resultar fatal. Y lo mismo
podemos decir de todos los dems tipos de motores vitales.
Sin embargo, hasta hace unos aos, en las ciencias humanas los
investigadores parecan haber olvidado la importancia de la variabilidad. La tendencia general era la normalizacin: se analizaba el
comportamiento general de los individuos y todo lo que estuviera
fuera de la regla era sospechoso de ser patolgico. En reas tan
importantes como la salud mental, la optimizacin de recursos
humanos o la educacin se olvidaba que el ambiente cambia y lo
que en un momento puede resultar inadaptado adquiere valor evolutivo tiempo despus.
Adems, si hay algn terreno en el que la variedad sea la caracterstica fundamental es el de la motivacin. Las cinco historias con las
que empezbamos este captulo demuestran que se pueden conseguir grandes logros partiendo de acicates absolutamente distintos. El
respeto por la variedad de objetivos vitales y la potenciacin de la
energa que proporciona cada una de las motivaciones es una de las
novedades del enfoque que propongo a continuacin. Este modelo,
que sintetiza los distintos mot i vo s o motores que empujan al ser
humano a actuar, es un paso ms en el camino que debe llevarnos a
entender la diversidad y actuar en funcin de ella.
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1.4.NTodos estamos motivados

El nuevo modelo naci, de hecho, como un intento de conceptualizar algunos de los motores que ponen en marcha a las personas.
Si hacemos un recorrido por el captulo de Motivacin de los
manuales de Psicologa ms habituales nos encontramos con que el
modelo cientfico ms reciente es el de Atkinson (1954) y McClelland (1962)2 que recogen las necesidades o motivos de afiliacin,
logro y poder. Y tambin ocurre lo mismo en los manuales de reas
en las que la motivacin es un asunto primordial: por ejemplo,
cuando se habla en los tratados de psicoterapia de recuperar la
motivacin de las personas depresivas se aconsejan tcnicas que
contribuyan a que los pacientes recuperen el impulso hacia la consecucin de objetivos relacionados con el logro o el control interno.
A muchos de los que trabajamos en estos temas nos surgan continuamente preguntas: Qu ocurre con el resto de causas de la
conducta humana? Son ms importantes o ms dignas de ser potenciadas unas motivaciones que otras? Por qu, por ejemplo,
la necesidad de independencia vital, la bsqueda de justicia o el disfrute del placer sensorial son menos vlidos como motores de nuestros actos? Muchos actos que nos parecen positivos estn inspirados
por motivos que no compartimos es funcional respetar slo a
aquellas personas que actan con una motivacin parecida a la
nuestra?
Tras muchos aos de trabajar en el desarrollo de profesionales y
directivos, haba observado un motivo importante que era poco
tenido en cuenta y sin embargo me pareca que explicaba en muchas
ocasiones los buenos resultados: el motivo de contribucin de las
personas altruistas. Tambin observ que en el motivo de logro se
sola incluir el deseo de hacer cosas nuevas y la apertura a nuevas
experiencias. Sin embargo, nos encontramos con personas que tienen gran necesidad de superar retos, pero no son creativas, a la vez
que personas con gran deseo de novedad, pero poca persistencia
para realizar esfuerzos con el fin de alcanzar objetivos. As, com-
2nMcClelland,
D. C. (1989): Estudio de la motivacin Humana, Madrid. Narcea.
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prend que el motivo al que llam exploracin tena que ser distinto
del motivo de logro. Haba llegado a un modelo de cinco motivos.
Como quera hacer un modelo completo y universal que supusiera
un verdadero avance cientfico, y no un modelo personal a mi gusto, hice una revisin exhaustiva de los modelos existentes. Encontr
los motivos de autonoma y seguridad. Me di cuenta de que eran
opuestos a los de afiliacin y exploracin, por lo que me sumerg en
un trabajo de investigacin para encontrar los otros tres opuestos.
De esta manera llegu a un modelo de diez posibles motivaciones de
los seres humanos. En el Anexo 1 puede verse un cuadro con el soporte cientfico del modelo, que est siendo validado junto con un
cuestionario de medida en la Facultad de Psicologa de la Universidad Complutense de Madrid. En la figura siguiente se muestra el
modelo en forma de rueda donde se representan los diez motivos.
Figura 1.2 La Rueda de motivos. Beatriz Valderrama, 2008.
A lo largo de este libro iremos definiendo estos diez motores vitales.

Cada uno de los captulos ir dedicado a uno de estos diez motivos: se
hablar de cules son los factores bioqumicos que lo sustentan, qu
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incentivos lo activan, cmo ayudarse a uno mismo (y a los dems) a

potenciarlo, cules son los obstculos a los que se enfrentan los que se
rigen por ese acicate y qu caminos recorren con ms facilidad los que
se sienten empujados por esa energa. En el Anexo 2 se incluye una sntesis de las caractersticas psicobiolgicas de cada uno de los motivos.
Como ya he dicho, el modelo se basa en la variedad de la especie
humana. Cada uno de nosotros tiene un determinado nivel potencial y un nivel real en cada una de esas reas. Adems, hay motivaciones que, de alguna manera, son contrapuestas, como se puede ver
en este esquema:
Figura 1.3 Motivos y contramotivos. Beatriz Valderrama, 2008.
Por ejemplo, cuanto ms busquemos la autonoma ms lejos estaremos de la afiliacin. Satisfacer nuestra necesidad de independencia (saber decir no, tomar las decisiones sin tener en cuenta las
expectativas de los dems, defender nuestros intereses, etc.) nos har
ser progresivamente ms libres, pero nos alejar de las otras personas. Al contrario: buscar el cario de los dems nos ayudar a sentir
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que un grupo de personas nos acoge, pero tambin significar renunciar a cierto grado de autogobierno.
Por eso, para conocernos a nosotros mismos y a las personas a las
que queremos ayudar potenciando su motivacin debemos empezar
por ir descubriendo cules son nuestros motores. A lo largo de este
libro, irs descubriendo que todos nos movemos por la vida con la
ayuda de propulsores principales (los que ms energa nos proporcionan) y motores auxiliares (que slo se convierten en los impulsores fundamentales cuando fallan los primeros). Vamos a empezar a
identificarlos.
1.5.NConoce tus motivos

Para identificar en pocos minutos nuestro potencial de motivacin
en cada uno de los campos del modelo se incluye a continuacin un
cuestionario de autocorreccin. Si deseas mayor comodidad y obtener feedback sobre tu perfil de motivos, puedes cumplimentarlo online en la siguiente direccin:
www.altacapacidad.com/motivacioninteligente.htm
Evaluacin de Motivos para Autodesarrollo (EMA)

Beatriz Valderrama
En este inventario se presentan 18 preguntas relacionadas con aspectos
motivacionales. En cada pregunta se ofrecen 10 posibles alternativas o respuestas. La tarea consiste en ordenar estas alternativas del 1 al 10, en funcin de tus preferencias, correspondiendo el 10 a la alternativa con la que
ms te identificas, el 9 a la siguiente y as sucesivamente hasta otorgar un 1
a la que menos tiene que ver contigo.
No hay respuestas mejores ni peores.
Trata de ser sincero y evita dar una respuesta en funcin de cmo te
gustara ser. El objetivo del cuestionario es conocerse mejor.
NO DEBEN REPETIRSE LOS NMEROS
Contina
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11. Lo que ms me gusta en un trabajo
Orden
a. Tener buenas relaciones con los dems

b. Coordinar o dirigir a otros
c. Alcanzar objetivos difciles
d. Aprender o desarrollar nuevas capacidades
e. Ayudar a los clientes o compaeros
f. Tener autonoma e independencia de criterio
g. Colaborar con otros sin relaciones jerrquicas
h. Disfrutar con lo que hago y divertirme
i. Trabajar con orden y claridad
j. Ganar un buen sueldo
12. Lo que ms me disgusta en un trabajo
Orden
a. Los conflictos
b. Que no se haga lo que digo
c. La ineficiencia y prdida de tiempo
d. Hacer siempre lo mismo
e. Hacer algo que contradice mis creencias
y principios
f. Tener que seguir las normas del grupo cuando
no estoy de acuerdo
g. Las relaciones de poder
h. El esfuerzo sin recompensa
i. Los cambios en los mtodos y procedimientos
j. Ganar poco o menos de lo que deseo
Contina
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13. Creo que podra ser un BUEN...
Orden
a. Trabajador de equipo
b. Directivo
c. Especialista
d. Creativo
e. Formador
f. Profesional independiente
g. Profesional en red
h. Compaero
i. Funcionario
j. Vendedor
14.
En igualdad de condiciones con mi trabajo actual,

me cambiara a otra empresa por:
Orden
a. Mejor ambiente de trabajo

b. Un cargo de ms categora
c. Nuevo reto profesional
d. Ms estmulo intelectual
e. Fines sociales de la empresa
f. Mayor autonoma
g. Una organizacin ms plana
h. Mayor conciliacin (mejor horario, teletrabajo,)
i. Ms estabilidad en el empleo
j. Mayor retribucin
Contina
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15. En mi epitafio me gustara que pusiera
Orden
a. Le quisieron mucho
b. Le siguieron muchos
c. Alcanz todo lo que se propuso
d. Fue un gran descubridor
e. Mejor el mundo
f. Vivi segn su criterio
g. Lucho por la igualdad
h. Disfrut todo lo que pudo
i. Hizo lo que deba
j. Acumul una inmensa fortuna
16. Personaje con quien me identifico
Orden
a. Charlot
b. Napolen
c. Marie Curie
d. Leonardo da Vinci
e. Don Quijote
f. Robinson Crusoe
g. Gandhi
h. Epicuro
i. Kant (ordenado y metdico)
j. Sancho Panza
Contina
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17. Personaje que me gustara ser
Orden
a. Actor
b. Rey
c. Hroe
d. Inventor
e. Santo
f. Aventurero
g. Revolucionario
h. Vividor
i. Persona normal
j. Rico
18.
Mi mejor cualidad es
Orden
a. Simpata
b. Influencia
c. Tesn
d. Creatividad
e. Lealtad
f. Independencia
g. Colaboracin
h. Capacidad de disfrute
i. Orden
j. Pragmatismo
Contina
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19. Lo que menos me gusta de m es que
Orden
a. Dependo de la aprobacin de los dems

b. Me gusta mandar
c. Asumo mucha carga de trabajo
d. Me disperso
e. Me creo responsable de la felicidad de los dems
f. No me integro fcilmente en grupos
g. No acepto estructuras jerrquicas
h. Evito los retos
i. Me dan miedo los cambios
j. Voy a lo mo
10. Lo que ms me estresa es
Orden
a. Los problemas de relacin

b. Cuando se cuestiona mi autoridad
c. Los fallos en un proyecto
d. La rutina
e. Ver a la gente infeliz
f. El conformismo
g. Las luchas de poder
h. Realizar un esfuerzo sin recompensa inmediata
i. La incertidumbre ante los cambios
j. Los riesgos para mi situacin
Contina
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11. No soporto
Orden
a. Las peleas
b. La insubordinacin
c. Dejar las cosas a medias
d. Las ideas preconcebidas
e. Ver sufrir a alguien
f. La presin del grupo
g. Las manifestaciones de poder
h. Las presiones para que trabaje ms
i. Las improvisaciones
j. Que me quiten lo que es mo
12. Elegira para trabajar a
Orden
a. Un amigo
b. Alguien influyente
c. Un gran tcnico
d. Un creativo
e. Un altruista volcado en los dems
f. Trabajo mejor solo
g. Una persona transparente y cooperativa
h. Alguien con quien me lo pase bien
i. Un metdico
j. Una persona de mi confianza
Contina
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13. Me cuesta ms soportar a
Orden
a. Los que van a su aire

b. Los que cuestionan mi autoridad
c. Los que no se esfuerzan
d. Los conformistas
e. Los egocntricos
f. Los que siguen al rebao
g. Los que disfrutan ejerciendo el poder
h. Los que presionan continuamente para hacer ms
i. Los que no siguen las normas y procedimientos
establecidos
j. Los que se creen muy buenos
14. Me sentira mal trabajando como
Orden
a. Polica
b. Becario
c. Funcionario
d. Administrativo
e. Vendedor
f. Miembro de un equipo mediocre
g. Director General
h. Explotado
i. Autnomo
j. Asistente social
Contina
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15. Si me tocase la lotera
Orden
a. Repartira con familia y amigos

b. Construira un imperio financiero
c. Seguira trabajando en lo que me gusta
d. Emprendera diversos proyectos
e. Creara una fundacin con fines sociales
f. Creara un negocio propio para garantizarme
un futuro independiente
g. Me dedicara a proyectos de colaboracin en redes
sociales
h. Me dedicara a disfrutar de la vida
i. Invertira en un plan de jubilacin
j. Hara inversiones slidas y rentables
16. Lo que ms temo es
Orden
a. Ser rechazado
b. Ser un don nadie
c. Fracasar
d. La rutina
e. La injusticia
f. El gregarismo
g. Los abusos de poder
h. Hacer sobreesfuerzos
i. Los cambios
j. Peligro fsico
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17. A veces soy demasiado
Orden
a. Dependiente
b. Tirano
c. Esforzado
d. Disperso
e. Mrtir
f. Solitario
g. Poco competitivo
h. Vago
i. Temeroso
j. Egosta
18. Lo que peor llevo en el trabajo es
Orden
a. Tener que tomar decisiones impopulares

b. Tener que prestar servicio a alguien
c. No poder terminar las cosas con calidad y en plazo
d. No poder innovar en lo que hago
e. Ver que se cometen injusticias
f. Que me marquen de cerca lo que tengo que hacer
g. Que otro se atribuya el mrito de mi trabajo
h. Tener mucho trabajo
i. Tener que soportar muchos cambios
j. Que no me paguen lo que yo me merezco
Contina
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AUTOCORRECCIN:
Traslada tu puntuacin a la tabla siguiente. Suma el nmero de puntos
de cada fila y antalo en la casilla gris. Luego divide cada una de las puntuaciones entre 18 (el nmero de preguntas) y obtendrs una puntuacin
de 1 a 10:
10 11 12 13 14 15 16 17 18
/18
a
b
c
d
e
f
g
h
i
j
MI PERFIL MOTIVACIONAL:
Traslada tus puntuaciones al siguiente grfico, teniendo en cuenta la
clave de respuestas:
a. Afiliacin
b. Poder
c. Logro
d. Exploracin
e. Contribucin
f. Autonoma
g. Cooperacin
h. Hedonismo
i. Seguridad
j. Conservacin
Contina
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Figura 1.4 Grfico del perfil motivacional.
1.6.NCinecoaching 1
A lo largo de este primer captulo, hemos presentado la idea de la
gran variedad de motivaciones y la importancia de entender que lo
que mueve a los dems no tiene por qu ser aquello que a nosotros
nos sirve para impulsarnos.
Para desarrollar esta idea, te sugerimos el visionado activo de una
pelcula: Smoking Room dirigida por J. D. Wallovits y Roger Gual. En
ella se cuenta la historia de la filial espaola de una empresa estadounidense en la que se impone la prohibicin de fumar. Los
directivos no prevn un lugar para que los fumadores puedan seguir
hacindolo sin molestar a los dems, de modo que los empleados se
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ven obligados a salir a la calle o a la azotea del edificio. Ramrez, un

trabajador, considera la situacin injusta y lidera una campaa de
firmas para conseguir una smoking room. Las reacciones de los dems
empleados y de los directivos acaban llevando el asunto hasta un
final insospechado.
Lo que te proponemos es que te conviertas en un analista de
motivos. Mientras ves la pelcula, trata de averiguar qu impele a
actuar de una determinada manera a cada uno de los protagonistas.
Vers que la empresa de la pelcula (al igual que ocurre en la vida
real) presenta una gran variedad de motivaciones.
Por otra parte, el ejercicio te llevar a elaborar estrategias alternativas a las que adoptan los trabajadores y directivos de esa empresa.
Teniendo en cuenta las motivaciones que has detectado, cmo
podra el Director enfocar la reunin que tiene con Ramrez hacia el
final de la pelcula? Por qu es tan desastrosa su presuncin de que
ste acta por inters econmico? Qu tipo de motivacin podra
usar el resto de los empleados para conseguir que el protagonista
abandone su campaa de firmas?
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2
Sentirse cerca
2.1.NCharlot, el sentimental
Figura 2.1 Detalle del cartel de la pelcula El chico.
Sir Charles Chaplin (1889-1977) fue un genial actor, director y productor de cine mudo y principios del sonoro y una de las figuras ms
importantes de la historia del cine. Su personaje, Charlot, un vagabundo bondadoso y sentimental de caminar oscilante, se ha convertido en un icono universal.
Aqu le vemos en el cartel de la pelcula El chico (1921), cuya
temtica se centra en la importancia del afecto y el amor humano.
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Para el personaje del nio se bas en su propia infancia pobre en las

calles y orfanatos de Londres. Entre ambos personajes se crea una
relacin enternecedora que conmueve al espectador.
Charlie Chaplin segua siendo un cmico fuera del cine. Una vez
pidi en un restaurante un gran pescado a la plancha y se lo comi
con grandes aspavientos mientras se lamentaba por su prdida, ante
las carcajadas del resto de comensales. Aprovechaba todas las oportunidades para hacer el payaso.
Nunca te olvides de sonrer porque el da que no sonras ser un da
perdido.
A Chaplin le gustaba la gente casi tanto como l gustaba a su
pblico. Saba que para gustar y ser querido lo mejor es ser una fuente de disfrute para los dems.
Re y el mundo reir contigo; llora y el mundo, dndote la espalda,
te dejar llorar.
Su pelcula Tiempos modernos (1936) soliviant a los sectores ms
reaccionarios de Estados Unidos, que se enfurecieron an ms con El
gran dictador (1940), pelcula que estuvo prohibida en Espaa hasta
1976. Al finalizar la Segunda Guerra Mundial, en EEUU se desat
una caza de brujas hacia intelectuales y artistas sospechosos de
ideologa comunista. Las ideas progresistas de Charlot y su rechazo
de los fascismos y dictaduras, lo pusieron en el punto de mira del
Comit de Actividades Antiamericanas, que lo persigui utilizando
excusas como la de haber intervenido en un acto sobre arte ruso en
Nueva York o la de haber escrito una carta a Pablo Picasso.
Por ello en 1953 se estableci en Suiza. De su vida all nos ha quedado una coleccin de vdeos caseros en los que se le ve jugando a
los indios con sus hijos, como un nio ms y haciendo diversas
charlotadas esquiando o comiendo la sopa en familia.
Su filosofa vital se resume en el discurso final de Chaplin en el
papel de barbero hebreo en El gran dictador (1940):
Todos deberamos querer ayudarnos, as son los seres humanos.
Queremos vivir con la felicidad del otro, no con su angustia. No queremos odiarnos y despreciarnos.
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2 Sentirse cerca
2.2.NLa bsqueda de cario como motor

2.2.Nvital
El motivo de afiliacin es un motor importante del comportamiento humano.
Todos queremos que nos quieran y por eso intentamos, en mayor
o menor medida, agradar a los dems. Hacemos grandes esfuerzos
para establecer relaciones, para mantenerlas cuando nos proporcionan cario y para recuperarlas cuando las perdemos.
Para algunas personas, de hecho, ste es uno de sus mayores
motores vitales. Son individuos que buscan la aprobacin de los
dems, que necesitan interactuar a menudo con otras personas y que
encuentran seguridad en la aceptacin en determinados grupos
que para ellos son significativos. Y, sobre todo, son personas a las que
sentirse parte de un colectivo les proporciona un sentido vital. Los
valores a los que dan ms importancia son la armona, la amistad y
el afecto.
Por eso no es de extraar que, ante preguntas del tipo Qu se
necesita para ser feliz? o Qu es lo que hace que tu vida tenga sentido?, una gran cantidad de encuestados respondan, antes que nada,
la relacin satisfactoria e ntima con familiares, amigos o parejas1.
No siempre son personas simpticas, sociables o extravertidas.
Ms bien les mueve el miedo al rechazo interpersonal, por lo que
hacen lo posible por evitar la desaprobacin, les preocupa mucho el
qu dirn y buscan el contacto y apoyo de los dems como medio
para reducir su ansiedad. El aislamiento social, el miedo, el dolor, la
ansiedad y la vergenza son los estmulos que disparan el motivo de
afiliacin.
El psiclogo Shachter2 demostr experimentalmente que las personas tienden a agruparse con otras que estn sometidas a una misma
situacin dolorosa y comparten los mismos temores. Este fenmeno
1nBerscheid,
E. (1985): Interpersonal attraction en G. Lindzey y E. Aronson (Eds.),

The handbook of social psychology. New York: Random House (pg. 483).
2nSchachter, S. (1959). The psychology of affiliation, Stanford: Stanford University
(Hay trad. cast., Buenos Aires: Paids, 1966).
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est en la base de los grupos de autoayuda de pacientes que sufren una

determinada enfermedad. Hablar con otras personas que comparten
tus inquietudes y temores reduce la ansiedad, as como nos provee de
ejemplos de serenidad que podemos imitar.
Por otra parte, las personas con ms necesidad de pertenencia se
quieren ms a s mismas cuando se sienten queridas por las personas
que respetan. El psiclogo Mark Leary, profesor de neurociencia de
la Duke University, destaca que la autoestima de estos individuos es,
en gran medida, producto de cmo se sienten valorados por los
dems. Por eso, segn este investigador, gran parte de sus actos tienen como fin aumentar su inclusin social. Y ese esfuerzo por conseguir la aceptacin del prjimo hace que se mejoren a s mismos:
no slo maquillan su apariencia externa para resultar agradables,
tambin aumentan su potencial interno. Un ejemplo clsico de este
efecto de mejora al que puede llevar la necesidad de cumplir las
expectativas de los que nos rodean es que las grandes marcas deportivas se obtienen ante estadios llenos, no en la soledad de los entrenamientos previos. Los atletas corren ms y dan lo mejor de s
mismos por no decepcionar a los miles de seguidores que abarrotan
un estadio.
2.3.NLa necesidad de afecto: Bases

2.3.Nbiolgicas
La necesidad de afiliacin o pertenencia es una de las motivaciones
bsicas del ser humano. Es una conducta adaptativa: durante miles y
miles de aos, los vnculos sociales aumentaron la tasa de supervivencia. En condiciones duras, ser aceptado socialmente era indispensable para sobrevivir.
Hoy en da, esa necesidad ha disminuido. Vivimos en sociedades
progresivamente individualistas en las que no es tan importante
contentar a la mayora. Se puede ser ms autnomo y no depender
tanto de la opinin de los dems.
Pero seguimos buscando la aprobacin externa y nuestra conducta
depende en gran parte de las expectativas ajenas. Basta autoobservarnos durante un da cualquiera para darnos cuenta de que la necesidad
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2 Sentirse cerca
de pertenencia colorea la mayora de nuestros actos, pensamientos y

sentimientos. Nos vestimos de forma similar a las personas que nos
gustan, ocultamos muchas de las cosas que pensamos para no herir
a ciertas personas o para no caerles mal, autocontrolamos cierto tipo
de emociones (ira, envidia, codicia,) y actuamos a veces en contra de nuestra tica personal por no resultar desagradables a aquellos
que nos rodean. En mayor o menor medida, seguimos buscando la
aprobacin de los dems. Da la impresin de que nuestra naturaleza
nos impulsa a ello.
En el ao 2004 se public una de esas investigaciones que, a pesar
de su importancia, llamaba la atencin por su aspecto ldico. El protagonista del estudio en cuestin era un ratoncito de la pradera, un
Microtus ochrogaster segn la terminologa cientfica. Un grupo de
investigadores de la universidad de Emory, en Estados Unidos, afirmaban que este animalillo poda darnos algunas respuestas sobre el
mecanismo biolgico que lleva a algunas personas a desarrollar apego a su pareja.
La investigacin parta de un dato curioso: menos del 5% de los
mamferos forman familias ms o menos estables, compuestas de
padres e hijos. Los ratones de la pradera estn dentro de esa minora
de animales familiares. Los Microtus ochrogaster se enamoran de su
pareja, se quedan con ella toda la vida y dedican sus celosos esfuerzos a conservarla mientras cuidan las cras en feliz armona.
Pero estos bichos tan modositos, como suele ocurrir, tienen unos
primos cercanos que ms bien tiran a golfos. Son los ratones de pantano, Microtus pennsylvanicus para los amigos (de la ciencia). Los de
pantano pertenecen a esa mayora de animales que no haban tenido una pareja estable en su vida. Hasta que llegaron los investigadores de Emory.
Segn el artculo que publicaron en la revista Nature, ellos tenan
claro que la culpa del comportamiento mongamo la tena un neuropptido llamado vasopresina. Los ratones de la pradera, los amorosos, tienen una gran cantidad de receptores de esa hormona. Los
cientficos decidieron implantrsela a los ratones de pantano y los traviesos ratoncitos se volvieron tan familiares como sus primos.
Cmo funciona el citado pptido? Pues, segn estos cientficos,
la hormona interviene en muchos momentos, pero esencialmente
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durante las relaciones sexuales. Cuando los ratones copulan, la vasopresina activa un centro de gratificacin neuronal y eso hace que los
animales presten atencin a con quin estn copulando. La hiptesis de los investigadores plantea una especie de dicotoma: a los ratones familiares les importa ms el ratn con el que estn que el
hecho de mantener relaciones sexuales. A los ratones promiscuos,
sin embargo, les importa ms el acto de copular que el compaero o
compaera de juegos.
La investigacin, por supuesto, trascenda la cuestin de las relaciones sexuales. Lo que pretendan los cientficos de la Universidad
de Emory era desentraar los mecanismos biolgicos que nos llevan
a relacionarnos con los dems. Por qu hay personas que dan, desde su infancia, ms importancia a la aprobacin de los dems?, por
qu hay quin busca ms el cario de los que tiene alrededor y otros
a los que parece importarles muy poco?, el autismo, por ejemplo, es
un trastorno producido por algn desajuste bioqumico que lleva a
no dar apenas importancia a las relaciones con el prjimo?
Los resultados de esta investigacin avalan los estudios cientficos
que se han puesto a la tarea de desentraar las bases neuroqumicas de
la motivacin de pertenencia3. En su mayora, los investigadores se
estn centrando en el papel que juegan dos neuropptidos segregados
desde la hipfisis: la citada vasopresina y la oxitocina.
El papel de esta ltima ha sido refrendado en muchos experimentos acerca de conductas afiliativas. El apego familiar, la sensacin de pertenencia a un determinado grupo o la tendencia a
cooperar con desconocidos son estimulados por este pptido. Un
ejemplo: las ratas blancas de laboratorio, que cuando no estn embarazadas ni lactando suelen evitar (e incluso comerse) a las cras ajenas, desarrollan una conducta maternal al poco rato de inyectarles
oxitocina en los ventrculos cerebrales. Este neurotransmisor activa la liberacin de progesterona. Schultheiss y sus colaboradores
de la Universidad de Michigan hicieron un curioso experimento
3nC. S. Carter, I. I. Lederhendler y B. Kirkpatrick (eds.) (1997): The integrative

neurobiology of affiliation, Annals of the New York Academy of Sciences, vol. 807.
Nueva York.
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en 20044. Expusieron a hombres y mujeres a visualizar escenas de Los

Puentes de Madison, El Padrino y un documental del Amazonas. Despus de ver la primera de las pelculas, tanto hombres como mujeres
mostraron un aumento en los niveles de progesterona en saliva.
El poder de la oxitocina se puede comprobar en el complejo campo de los negocios. Un experimento dirigido por Thomas Baumgartner, psiclogo de la Universidad de Zurich y Ernst Fehr, del
Instituto de Investigacin Emprica en Economa de la misma universidad, consisti en proponer a los participantes un juego de inversin5. Los voluntarios reciban 53 euros cada uno y deban decidir
cunto dinero prestaban a los que participaban como pedigeos. Si
estos devolvan el dinero, el inversor reciba tambin intereses. Si no,
ocurra lo mismo que se supone que pasa en la vida real: el sujeto
experimental perda el dinero.
Pues bien, el grupo de voluntarios que inhalaba oxitocina antes de
ponerse a jugar arriesgaba ms: un 45% de ellos otorgaban el mximo
crdito permitido, algo que slo ocurra en 21% de los casos en los que
no haba aumentado el nivel de esa hormona. El resultado no es sorprendente: como sealan los autores del estudio, existan ya investigaciones que mostraban que en otros seres vivos la oxitocina aumenta
la cohesin del grupo, la permanencia de la pareja despus del coito
y los lazos afectivos entre la madre y las cras. Este experimento
demuestra que esta hormona aumenta tambin la tendencia a confiar
en los dems y ayudarles en asuntos econmicos, un tema que hasta
ahora pareca ajeno a la motivacin de pertenencia. El experimento
tambin pone sobre el tapete la que probablemente sea la gran cuestin acerca de la necesidad del afecto de los dems: la confianza.
2.4.NSin confianza no hay apego

Las personas que necesitan sentirse cerca de los dems tienden a
confiar en los que les rodean, a entregarse contando con que las per-
4nO.
C. Schultheiss et al. (2004): Effects of affiliation and power motivation

arousal on salivary progesterone and testosterone, Hormones and Behavior, n.o 46,
pgs. 592-599.
5nRevista Nature, 2009.
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sonas que se han beneficiado de sus esfuerzos les van a corresponder.

sa es la virtud de su estrategia, pero tambin puede convertirse en
su punto dbil.
El socilogo alemn Niklas Luhmann propone que la confianza6
es la base de la construccin de lo social. Sin ella no podramos levantarnos de la cama por la maana, porque seramos asaltados por un miedo indeterminado que nos impedira hacerlo. Para atrevernos a formar
parte de grupos, tenemos que encomendarnos en cierto modo a los
dems.
Creer en los dems es esencial para facilitar el intercambio social.
Por ello estamos predispuestos biolgicamente a confiar y creer en los
otros. La circunvolucin del cngulo es la zona de la corteza cerebral
que nos permite detectar el engao. Cuando nos damos cuenta de que
alguien nos quiere engaar, adems del cngulo se activa la amgdala,
asignndole un valor negativo a la experiencia. Sentimos una emocin desagradable debido a la transgresin moral que percibimos.
Jaume Masip, profesor de Psicologa de la Universidad de Salamanca, en un artculo titulado Se pilla antes a un mentiroso que a
un cojo?7, analiza la credulidad de los seres humanos ante las afirmaciones de los dems. Su conclusin es que pecamos de ingenuos.
Segn los experimentos que analiza en su artculo, con la mentira
somos mucho menos eficaces que con la verdad. Tendemos a dar por
hecho que la otra persona es honesta y, por eso, cuando alguien
acta con franqueza solemos darnos cuenta. Si nos dicen la verdad,
en un 60% de los casos lo sabemos. El problema lo tenemos cuando nos intentan colar gato por liebre: los seres humanos en general nos percatamos de que alguien nos miente nicamente en un
50% de las ocasiones.
Pero como nos recuerda este investigador, esas cifras globales
varan mucho segn el colectivo del que se trate. Los policas, los
jueces y otros profesionales acostumbrados a bregar con testimonios
6nLuhmann,
N. (1968): La confianza. Barcelona, Anthropos.

J. (2005): Se pilla antes a un mentiroso que a un cojo? Sabidura popular
frente a conocimiento cientfico sobre la deteccin no-verbal del engao. Papeles del
Psiclogo, 26: 78-91. Disponible en: http://www.cop.es/papeles/vernumero.asp?id=1248
7nMasip,
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dudosos tienden a cometer el error contrario. Al igual que el Doctor

House, suelen pensar que los dems siempre mienten. Gracias a eso
detectan ms falsedades. Pero tambin, por culpa de eso, piensan demasiadas veces que alguien les est intentando engaar cuando, en
realidad, es absolutamente sincero.
La minimizacin de un error (desconfiar del otro en las ocasiones
en que va a ser honesto) nos lleva a la maximizacin del contrario
(confiar en demasiadas ocasiones y acabar pecando de ilusos). Y
viceversa. En ciertas profesiones, compensa ganarse la estima de los
dems aunque se peque de iluso en ocasiones. En otras, es ms
importante la deteccin de fraudes.
Paul Ekman, el gran experto en emociones universales, su expresin facial y la deteccin de mentiras, atribuye que no hemos desarrollado habilidades para reconocer mentiras al hecho de que estas
tuvieron muy poca relevancia en la evolucin de la especie. Vivamos sin privacidad delante del resto de los miembros de la tribu o
poblado, por lo que existan muy pocas oportunidades de mentir en
temas de importancia. Adems haba una dependencia total de los
dems para cazar, defenderse, alimentarse y sobrevivir, lo que implica la necesidad continua de colaborar y poder confiar en los dems.
Quien incurriera en una mentira y fuera descubierta se expondra
por tanto a la expulsin y una muerte segura.
Robert S. Feldman, psiclogo de la Universidad de Massachusetts
en 2002 instal una cmara oculta en una habitacin de estudiantes y
grab las conversaciones con un desconocido. Lleg a la conclusin
de que el 60% de las personas mienten una vez cada diez minutos de
conversacin. Las mujeres y los hombres mintieron con la misma frecuencia, pero por motivos distintos: ellas mentan con ms frecuencia
para conseguir que el visitante se sintiera mejor, mientras que los
hombres mentan para mostrar una mejor imagen de s mismos.
Estudios de neuroimagen funcional han mostrado que, al mentir,
se activa el cngulo y la corteza orbitofrontal, que inhiben la respuesta verdadera. El neurlogo Facundo Manes, director del Instituto de Neurologa Cognitiva de Buenos Aires, explica que la mayora
de los autistas tienen incapacidad para mentir, debido a su dficit en
Teora de la Mente, esto es, la capacidad de entender que otras per-
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sonas tienen sus propios pensamientos, creencias, sentimientos o

puntos de vista. Los psiclogos Richard Byrne y Nadia Corp, de la
Universidad Saint Andrews, Escocia, encontraron que el tamao del
crtex orbitofrontal de los primates estaba en relacin con el grado
de capacidad de engao, concluyendo que comparten con el Homo
Sapiens la Teora de la Mente. Tambin se ha comprobado que los delfines pueden engaar. Cuando los entrenadores les ensearon a limpiar la piscina, una hembra descubri que si esconda varias piezas de
basura debajo de una piedra y las llevaba de una en una al entrenador, reciba ms premios que los dems. Inteligentes animales!
Las investigaciones acerca de las diferencias individuales en lo
que respecta a la motivacin de pertenencia se centran, tambin, en
el origen de la tendencia a entregarse a los dems. Parece que hay
individuos ms desconfiados y otros que tienen ms fe en los dems.
Y esto es algo que se mantiene a lo largo de sus vidas con relativa
independencia de sus experiencias vitales por qu?
Silvan Tomkins, psiclogo de la Universidad de Princeton, etiquet estos dos tipos de personalidad como normativos y humanistas.
Los primeros tienden a pensar que el resto de seres humanos son
peligrosos y van a interferir negativamente en su devenir vital. Por eso
autocontrolan casi siempre sus sentimientos: sienten que manifestarlos es peligroso porque los dems pueden utilizarlos en su contra.
Cuando conocen a alguien, los normativos tienden a desconfiar de esa
persona. Suelen creer que enfatizar el aspecto altruista de las relaciones
es pura sensiblera. Estar en continua alerta es, segn ellos, la actitud
ms racional. Son individuos que nunca se fan y que tienen la misma
certidumbre que el escritor William Faulkner, que afirmaba que se
puede confiar en las malas personas: no cambian jams.
En el otro extremo estaran los humanistas, que son personas que
piensan que los seres humanos son habitualmente honestos y van a
resultar, casi siempre, positivos para su desarrollo. Creen, en consecuencia, que expresar emociones ayuda al bienestar y por eso se
dejan llevar en muchas ocasiones por sus sentimientos. Son, adems, empticos: se ponen en la piel de los dems y se preocupan por
sus problemas porque creen que la mayora de la gente se comporta
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de forma semejante a ellos. En general, tienden a atribuir intenciones benvolas a los que tienen alrededor y por eso suelen tener una
actitud conciliadora en los conflictos.
Los cientficos partidarios de la bsqueda de afecto como factor
de personalidad argumentan que este rasgo parece ser muy estable
en el tiempo y, que, incluso, es posible buscar su origen hereditario.
John Loehlin, profesor de Psicologa de la Universidad de Texas en
Austin, calcula en un 50% el grado de herencia en este carcter.
Otros autores afirman que sensaciones tan subjetivas como sta provienen siempre de una interaccin entre influencias internas y
externas. Buscamos a los dems y confiamos en ellos en parte porque nos sale de dentro hacerlo, pero tambin porque el ambiente
que hemos elegido refuerza nuestras hiptesis previas.
William Ickes, psiclogo de la Universidad de Texas en Arlington,
nos recuerda que diferentes personas eligen diferentes ambientes y
que, adems, la personalidad modela la manera de interpretar y reaccionar ante diferentes acontecimientos. De este modo, nuestras tendencias previas se ven autorreforzadas. Eso hace que nuestra forma
de ver a las personas influya decisivamente en su manera de tratarnos. Las personas sin motivacin de pertenencia, por ejemplo, tienden a elegir ambientes en los que la traicin es habitual (se rodean
de tiburones, segn la expresin popular) y, adems, tienden a provocar el desapego de los dems por su forma de comportarse. A los
ms amorosos les ocurre todo lo contrario: acaban modelando
micromundos a su medida con personas que les son fieles y responden habitualmente a su necesidad de afecto.
2.5.NFuenteovejuna: La unin hace la fuerza

La mayor parte de la humanidad est viviendo el paso de culturas
ms colectivistas a una sociedad cada vez ms individualista. Este
fenmeno, que trae consigo valores positivos (ms libertad y menor
presin de grupo) tiene tambin efectos negativos. Uno de ellos es la
progresiva demonizacin de los grupos.
Viendo la forma en que lo colectivo es tratado en las noticias o en
los anlisis de la vida moderna, se dira que la causa de todos los
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males es el lado comunal del ser humano. Cualquier grupo con lazos
fuertes entre sus componentes es acusado de sectario, cualquier
diversin colectiva es sospechosa de asemejarse al comportamiento
hooligan y cualquier movimiento juvenil es calificado de tribu urbana. Salirse del individualismo autosuficiente parece un sntoma sospechoso.
La sociloga Janja Lalich, profesora de la California State University, ha intentado romper esa defenestracin irracional de los grupos
en su ms reciente libro8. La polmica que ha creado al publicar sus
investigaciones es una muestra de lo difcil que resulta, en nuestra
sociedad, defender la necesidad de pertenencia como una motivacin sana y adaptativa.
Lo curioso del asunto es que a Lalich no se la puede acusar de
desconocer el peligro que suponen los colectivos cerrados: esta
sociloga es una de las autoras ms importantes y citadas en el estudio de las sectas. Pero precisamente sus aos de estudio de campo en este tema le llevan a afirmar que la constitucin de grupos
emocionalmente significativos no es necesariamente un proceso
negativo.
Y es que segn esta investigadora la inmensa mayora de los grupos no se forman mediante engao, privacin de sueo, brutalidad
o control mental. La mayora de los colectivos estudiados por Lalich
para su libro se basan en relaciones personales llenas de dedicacin
y acuerdos mutuos entre miembros y lderes.
De hecho, segn esta autora en Bounded Choice: True Believers And
Charismatic Cults, la entrada en la generalidad de asociaciones,
gremios o grupos informales (familia, peas, grupos de amigos,) se
hace siempre a travs de una eleccin individual. Las personas forman colectivos porque sienten que estos van a mejorar su vida. Los
individuos que deciden integrarse en un colectivo no tienen una
especial problemtica psicolgica. Los seres humanos no nos emparejamos, formamos grupos de amigos o unimos a clubs sociales
para solucionar carencias individuales. Al contrario: segn esta
8nJanja
Lalich (2004): Bounded Choice: True Believers And Charismatic Cults, University of California Press, Los Angeles.
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sociloga, la inteligencia, el idealismo, la curiosidad y la fortaleza

psicolgica son en realidad prerrequisitos para convertirse en miembro de un colectivo.
Algunas de las ventajas de agradar a los dems han sido citadas
aqu. En el mundo personal, los investigadores sealan las grandes
ventajas de una red de apoyo emocional (es decir, de personas que
nos quieran) a la hora de salir de problemas tales como la depresin,
las adicciones o los trastornos de ansiedad. Tener un colchn sentimental nos hace ms tolerantes a los fracasos: las crisis vitales se solventan mejor en compaa de otros. Y, por supuesto, eleva nuestro
tono emocional: uno de los factores ms citados en las encuestas
sobre felicidad es el sentimiento de compaa. Las personas que se
sienten queridas por otros individuos (la cantidad no cuenta: es una
cuestin de calidad) estn en mejores condiciones para alcanzar la
plenitud vital.
Tambin se han comprobado esos efectos positivos en el mbito
laboral. Las personas con ms motivacin de pertenencia, por ejemplo, funcionan muy bien en mbitos en que el networking (establecimiento de redes de contacto) es esencial. Se ha comprobado tambin
que los grupos de trabajo en los que existe un buen clima laboral
afrontan retos con los que no se hubieran atrevido sus componentes
de forma individual. El ser humano vence el miedo, sobre todo, en
grupo.
2.6.NPensamiento grupal y dependencia

El hecho de que las diferencias respecto a la tendencia a entregarse a
los dems permanezcan demuestra que, en ciertas situaciones, la
necesidad de afiliacin es adaptativa y, sin embargo, en otros
momentos nos puede crear grandes problemas. A partir de nuestra
necesidad de fundirnos en un nosotros surgen las familias cariosas, las amistades fieles y el orgullo de pertenencia a un grupo. Pero
tambin la presin interna de grupo que lleva a las pandillas de adolescentes, las rivalidades tnicas y el nacionalismo fantico. Con la
despersonalizacin en un grupo, los individuos rehyen la responsabilidad por sus actos irracionales y violentos.
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Un fenmeno comn en los grupos9 es lo que se ha dado en llamar pensamiento grupal, la presin a los miembros para que
adopten puntos de vista uniformes, para mantenerse en el camino
real, en lo que est bien visto, desoyendo las voces disonantes. Es
un fenmeno opuesto al pensamiento de equipo.
Los estereotipos y prejuicios son otro obstculo importante10. Las
ideas y expectativas que nos hacemos de los otros influyen en la
manera cmo interpretamos lo que dicen o no dicen, impidiendo
la comunicacin fluida y el pensamiento conjunto. As se van creando grupos de exclusin a partir de un conjunto de creencias que van
conformando un pensamiento grupal limitado y poco productivo:
los antiguos, que no quieren cambiar; los tcnicos, que saben
mucho, pero no quieren compartir el conocimiento; los innovadores, que no aceptan las normas ni la voluntad del grupo; los que trabajan mucho, que no saben gestionar su tiempo, las mujeres, que
son tan conflictivas, los introvertidos, que no saben comunicar....
La cohesin de los grupos impulsada por el motivo de afiliacin
conlleva la generacin de prejuicios acerca de los individuos que no
pertenecen a ellos. El Doctor Daniel Jcome Roca, neurlogo del Franklin Medical Center en Greenfield, Massachusetts, nos informa11
de que el prejuicio social, adems de ser injusto e inmoral y fuente de
conflictos, pobreza y problemas de salud, es tambin un mecanismo
innato biolgico evolutivo que nos ayuda a defendernos en forma eficiente y rpida de grupos enemigos. El prejuicio social contina
preserva la identidad y cohesin del grupo. Tambin preserva cualquier ventaja gentica adquirida durante la evolucin. El prejuicio y
por consiguiente la discriminacin de otros, mantiene la biodiversidad y la psicodiversidad requerida para el progreso.
Los estmulos visuales amenazantes, nos explica el profesor Jcome, desencadenan una actividad metablica exagerada en la amgda-
19nBeatriz Valderrama. Duermen las empresas el sueo de la razn?, Training &

Development, noviembre de 2005.
10nBeatriz Valderrama. Coaching de Equipo: Transformacin en el Comit de
Direccin, Training & Development, julio de 2003.
11nDaniel Jcome Roca, La neurobiologa del prejuicio social. en http://www.
encolombia.com/medicina/academedicina/Academ29378/Artcientificoneurobiologi
aprejuicio.htm (consultado en octubre de 2009).
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la incluso cuando son tan breves que no se perciben conscientemente. Cuanta mayor es la similitud existente entre el estmulo y quien lo
percibe, ms fcil es que se tranquilice. Nos encontramos ms a gusto entre amigos, compaeros o familia. Los entendemos mejor y
nos generan menos estrs, por lo general. Imitamos para identificarnos con otros, para crear vnculos, para apaciguar y para apaciguarnos. La ansiedad interfiere con la observacin, con la imitacin
y el aprendizaje. Cuanto ms temor, ms interferencia con el aprendizaje. Con el tiempo las personas ansiosas se convierten en pesimistas. Todo se torna peligroso, se vuelven muy sensibles al rechazo
o desaprobacin.
Tendemos a temer y evitar lo que no comprendemos. De aqu
nace el aislamiento y la derrota social. En Holanda se ha estudiado
que individuos jvenes vulnerables (hasta el 30% de la poblacin),
desarrollan esquizofrenia cuando son abandonados por su grupo de
referencia, como sus compaeros de universidad. Como refiere el
citado profesor, los factores de riesgo fueron: pertenecer a segunda
generacin de inmigrantes (la segunda generacin se siente con
derechos, al revs de sus padres que posean una actitud sumisa
cuando llegaron al pas adoptivo), uso de marihuana (THC), carencia de grupo de apoyo y carencia de familia prxima.
Nuestra necesidad de los dems nos provee de cario, pero a
veces nos puede hundir en la esclavitud con respecto a las expectativas de los dems. Lo cual tiene dos inconvenientes seguros. Por una
parte, podemos acabar sumidos en una imposible lucha por agradar
a todo el mundo. Misin imposible, porque, como deca John Fitzgerald Kennedy, hagas lo que hagas, el 20% de las personas estarn
en tu contra.
Por otra parte, corremos el riesgo de anularnos a nosotros mismos
para ser lo que los dems quieren que seamos. Esta posible prdida
de libertad individual es ms evidente en los colectivos de fuerte
cohesin interna. Hoy en da, parece que todos tenemos claro que
en esos grupos se obliga a los componentes a respetar muchas normas para no quedarse fuera. Y tambin sabemos del papel que la
auto-represin tiene en esos grupos: los miembros dejan de hacer
ciertas cosas para no desagradar a los dems.
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Pero lo que quizs no nos demos cuenta es hasta qu punto el

peligro de anularnos para ganar el aprecio del prjimo puede estar
presente en ambientes mucho ms individualistas.
En los ltimos aos, el profesor Nicholas Elmer de la London
School of Economics lleva a cabo un estudio general de la psicologa de la reputacin. Segn este investigador, el mundo moderno
camina hacia un individualismo en el que las relaciones de confianza no se pueden establecer como en otros tiempos basndose en
la familia a la que pertenecen los individuos que tenemos alrededor
o el grupo social del que provienen. El antiguo y t de quin eres?
ya no es suficiente para fiarse de alguien. Por eso, segn Elmer, los
seres humanos se han convertido en estudiantes de reputacin
que investigan asiduamente la de los otros y promotores de reputacin que intentan optimizar la propia. Segn l, eso explica que
tengamos tendencia a exagerar la coherencia de nuestra propia conducta para convertirnos en personas dignas de confianza
y, sin embargo, tengamos muy claro que la forma de comportarse de
los dems vara en funcin de las situaciones.
Y qu hacemos para gustar a los dems? La maniobra fundamental es convertirnos en un prototipo del grupo en el que queremos
generar confianza. Si buscamos que se fen de nosotros determinados ejecutivos, vestimos de determinada manera y adquirimos un
coche especfico. Pero si queremos resultar crebles en un ambiente
okupa, tenemos que cambiar nuestra forma de uniformarnos y cuidar
la msica que escuchamos delante de los dems. Los seres humanos
tendemos a confiar en (y, por tanto, a querer) aquellos que creemos
que se parecen a nosotros. Y los indicios que usamos para detectar
esa similitud (vestimenta, complementos, modo de vida,) son decisivos. Por eso, en el mundo moderno, la tendencia a cumplir las
expectativas de los dems puede llevar tambin a limitarnos excesivamente, eliminando los aspectos de nuestra personalidad que no se
asemejan a nuestro grupo de referencia.
Las personas con alta necesidad de afiliacin tienden a responder
a los conflictos intentando, por todos los medios, aplacar al otro.
Algo que llevan a cabo cuando en su vida se plantean conflictos en
su pareja, en su familia o en su grupo de trabajo. En todos estos
casos, las personas con motivacin de pertenencia evitan defraudar
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a los dems arriesgndose a tomar una decisin que optimice el

bienestar colectivo cmo evitar el riesgo de anularse como individuos?
2.7.NCmo desarrollar apego seguro

Buena cosa es tener amigos, pero mala el tener necesidad de ellos.
Refranero espaol
En El arte de ser feliz12 Arthur Schopenhauer da algunos consejos

para evitar lo que l denomina la triste esclavitud de estar sometidos a la opinin ajena. La gratificacin que da a ciertas personas la
bsqueda del cario de los dems no debe chocar contra el sentimiento de dignidad personal.
Por eso, segn el filsofo, es importante relativizar tanto los elogios como las crticas. Schopenhauer nos recuerda que la crtica
suele estar ms relacionada con el que la lanza que con el que la recibe: a menudo, quien critica se confiesa. Las expectativas que los
dems tienen acerca de nuestra conducta o nuestros sentimientos no
dejan de ser egostas. Los que nos rodean desean que hagamos las
cosas de determinada forma o que nos sintamos de una determinada manera porque eso favorecera sus intereses. Por ello tenemos que
recordar que decepcionar sus expectativas es, a veces, necesario.
Pero eso no significa que perdamos el aprecio general (que es, al
final, lo que buscamos cuando nos guiamos por la motivacin de pertenencia). Decepcionando a unos, agradamos siempre a otros. Por eso
el filsofo recomienda neutralizar la impresin de una ofensa por
medio de encuentros con aquellos que nos tienen en alta estima.
Otro de los factores a tener en cuenta en relacin con la necesidad de pertenencia es el cuidado de la autoestima. Hay mucha investigacin acerca de la mejora que supone para el autoconcepto el
hecho de sentirse querido. Pero eso no nos puede llevar a una excesiva sensacin de dependencia de la opinin ajena. El equilibrio se
12nArthur
Schopenhauer; El arte de ser feliz, Editorial Herder.
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adquiere cuando nos rodeamos de personas que nos quieren y nos

aceptan tal como somos. Es decir, cuando buscamos una autoestima
incondicional basada en el cario de unas cuantas personas que nos
quieren por lo que somos, no por lo que a ellos les gustara que furamos. Como ya hemos dicho a lo largo del captulo es importante
recordar que no se trata de cantidad (no hace falta que nos aprecie
un nmero grande de personas), sino ms bien de calidad: tenemos
que estar relativamente seguros de que somos valorados como personas por alguien.
Otra variable importante a la hora de crecer con el cario ajeno
es nuestra capacidad para entender las crticas ajenas como algo especfico, no como una censura global. Las personas que ms aprenden a partir de aquellos a los que quieren tienen esa virtud: saben
separar el reproche del cario. Entienden que el que critica est
refirindose a un aspecto concreto que no cuestiona su forma de
ser general. Los que nos rodean pueden reprobar un comportamiento nuestro y no por eso dejar de querernos. Al contrario: el
cario verdadero nos hace crecer como individuos y ayuda a optimizar nuestro potencial.
Para extraer esa energa que nos puede proporcionar el cario de
los dems es importante, eso s, que no acabemos siendo adictos al
amor. Tenemos que recordar, cuando intentemos ganarnos el aprecio de alguien, que queremos gustarle, no lo necesitamos. La
diferencia es radical: cuando sentimos que debemos agradar a los
dems la presin nos hace olvidar que eso es lo que queremos,
pero si no ocurre, no pasa absolutamente nada. Entender nuestra
motivacin para la afiliacin como una opcin es, de hecho, el primer paso para poder sacar partido a esta energa vital que nos proporcionan las personas que nos quieren.
2.8.NCinecoaching 2
La pelcula australiana La prueba contaba la historia de Martn, un
hombre ciego que vive convencido de que todos le mienten al decirle cmo es el mundo. Vive obsesionado por un recuerdo de la infancia: su madre, agonizando por una enfermedad precoz, le relata al
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nio lo que ve por la ventana. Un jardn, un sol radiante, un viejo

jardinero trabajando.
Martn, desconfiado, hace una fotografa del paisaje descrito por
su madre. Sabe que no podr verla nunca, pero espera encontrar una
persona en la que confe y que le cuente qu es lo que realmente hay
all. Aos despus aparece Andy...
Una vez visionada la pelcula, te proponemos los siguientes ejercicios de reflexin:

Andy se convierte en la nica persona de la que el protagonista

no duda. Y Martn le empieza a pedir que le cuente qu hay en
cada una de las fotografas que ha hecho a lo largo de su vida.
Su amistad se afianza hasta que un pequeo incidente la pone
en duda Andy le miente un da al describirle una fotografa
para proteger a una persona Cmo relacionas los sentimientos del protagonista con lo hablado en el apartado 2.6 de la
excesiva dependencia de ciertas personas? Puedes encontrar
situaciones parecidas en tu mundo personal o laboral?
Martn decide hacer un esfuerzo emocional para volver a
intentar confiar en Andy. Es decir, trata de entender que necesita el apego con alguien como motor vital porque no puede
seguir solo y desconfiando en todo el mundo. Qu tcticas
utiliza para fomentar su motivacin de afiliacin?
Cmo encuadraras en este proceso la decisin de mostrarle a
Andy la foto de la infancia?
Y la decisin de creerle o no creerle? Cmo se puede relacionar con la teora de Tomkins acerca de humanistas y normativos?
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Buscando la libertad
3.1.NRobinson Crusoe, el aventurero

Daniel Defoe, escritor ingls, public en 1719 la novela Robinson
Crusoe, en la que relataba la historia de un joven que a los 18 aos
sinti un deseo irrefrenable de aventura que le llev a huir de casa y
embarcarse, desoyendo los consejos y prohibiciones de sus padres:
A m nada me entusiasmaba tanto como el mar, y dominado por
este deseo, me negaba a acatar la voluntad, las rdenes, ms bien, de
mi padre y a escuchar las splicas y ruegos de mi madre y mis amigos.
nico superviviente en un naufragio, permaneci solo en una
isla 28 aos durante los cuales explor la isla, busc alimento, caz,
construy un refugio, cultiv, domestic animales, estableci un
horario, llev un calendario y escribi un diario. Salv de los canbales a un indgena, al que llam Viernes y adopt como criado.
Finalmente fue rescatado.
Robinson es el prototipo de personaje autosuficiente, que busca
autonoma, libertad e independencia. Scott ODell nos proporciona
la versin femenina del personaje que construye su vida en soledad
en su apasionante libro La isla de los delfines azules. Basado en una
historia real, nos cuenta las aventuras de Karana, una muchacha
india que vivi 18 aos sola en una isla de las costas de California.
Ambos personajes nos ofrecen un ejemplo de supervivencia fsica
y psicolgica en soledad. Si el lector se siente identificado con esta
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historia, posiblemente tenga un grado alto de motivo de autonoma.

Si por el contrario, no se ve a s mismo disfrutando del placer de la
soledad, es posible que tenga ms alto el motivo de afiliacin. Por lo
que a m respecta, aunque me gusta la compaa y me encanta conversar y rer con los amigos, recuerdo que cuando era pequea, antes
de dormirme, muchas noches fantaseaba con que era Robinson,
construa mi cabaa, cultivaba o levantaba una cerca para proteger
el sembrado, con la sola compaa de un loro y un caballo, ste de
mi cosecha. Ms adelante pas horas con mis hijas por las noches
construyendo historias sobre la isla de los delfines azules. Reconozco en ello este motivo poderoso de autonoma que me lleva a seguir
mis propios criterios, desafiando en ocasiones la presin del grupo,
las recomendaciones del jefe o las ideas preconcebidas. Amigo lector, si te pasa lo mismo que a m, tal vez podras plantearte el autoempleo o quiz es que ya lo ests disfrutando.
3.2.NLos que buscan independencia

Jams hall compaero ms sociable que la soledad.
Henry D. THOUREAU
Una de las modas culturales ms curiosas que han existido a lo largo

de la historia de la humanidad fue el movimiento de los excntricos ingleses. Los protagonistas de esta corriente de pensamiento
fueron considerados frvolos en su tiempo. Pero hoy en da sus actos
y, sobre todo, su reivindicacin de autonoma vital siguen vigentes:
es fcil ver hasta qu punto las ancdotas que se contaban sobre su
comportamiento se han convertido en modelo de hroes tan
modernos como el Dr. House o Melvin Udall (el cascarrabias e independiente protagonista de Mejor imposible).
Esta forma de ver el mundo tuvo su apogeo en la Inglaterra del
siglo XIX. En aquella poca, el movimiento excntrico sirvi para justificar que John Christie construyera un teatro en el que se escenificaban peras para l solo y en el que solamente estaba permitido
llevar traje de noche y calzado deportivo. Y tambin sirvi para que
nadie se extraara de que, en aquel lugar, los asistentes (a los que el
anfitrin cambiaba de nombre cuando le apeteca) pudieran dejar
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3 Buscando la libertad
sus animales de compaa en una cafetera felino-canina construida

para la ocasin.
Las extraas costumbres de este buen hombre son slo un ejemplo de lo que signific este movimiento que, a fin de cuentas, pretendi ser una apologa de la libertad. Los excntricos eran personas
que haban decidido seguir su propio criterio sin tener en cuenta las
opiniones de los dems acerca de lo que debe o no debe hacerse. Para librarse de la presin de las expectativas ajenas, escogieron el
absurdo y el humor como modo de lograr la autosuficiencia.
Otro ejemplo: cuando viajaba en tren, el decimocuarto barn
Berners consegua un departamento para l solito. El mtodo era
sencillo. Se encasquetaba un bonete negro y unas gafas oscuras e
invitaba a la gente a que se sentara junto a l. Si alguno se atreva a
hacerlo a pesar de su aspecto, se liberaba pronto de l sacando un
gran termmetro y tomndose la temperatura cada cinco minutos
con el acompaamiento de ruidosos suspiros.
Ms ejemplos de los mtodos utilizados por los seguidores de este
movimiento: otro famoso excntrico, el quinto duque de Portland,
un maniaco de la intimidad, se negaba a admitir en su dormitorio
incluso a su mdico. Obligaba siempre al galeno a ejercer su profesin hacindole preguntas a travs de un criado. Era su forma de salvaguardar un espacio personal en el que poder pensar sin dejarse
influir por las opiniones de los dems.
Cuando se rescata a este movimiento histrico y se pone de relieve su vigencia en el mundo moderno, hay personas que rebaten su
utilidad afirmando que an hoy, la sociedad castiga a los rebeldes
que buscan autonoma. Pero una reciente investigacin, realizada
por un equipo de neuropsiclogos del Royal Edinburgh Hospital,
desmiente esa dramtica afirmacin.
Segn los criterios que se utilizaron en ese estudio, aunque un
tanto por ciento amplio de la poblacin se gua por la bsqueda de
autonoma, el grado extremo de esta motivacin es relativamente
infrecuente. En la cultura occidental, los investigadores calculan que
una persona de cada 10.000 puede considerarse rara y una de cada
15.000 totalmente excntrica.
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Pues bien, a nivel psicolgico, las conclusiones de su estudio contradicen la idea del sentido comn acerca del sufrimiento de los
independientes. En la poca del movimiento excntrico, el escritor
Oliver Holmes afirmaba que si un hombre est en una minora de
uno, lo encerramos bajo llave. Sin embargo, la investigacin britnica constat que, hoy en da, incluso los extravagantes gozan de
una salud estupenda. Por ejemplo: acuden al mdico una vez cada
nueve aos de promedio, mientras que la poblacin general lo hace
dos veces por ao. De hecho, su buena salud fsica proviene, segn
los neurlogos citados, de su insultante felicidad. La investigacin
arroja un patrn de personalidad caracterizado por el inconformismo, la autosuficiencia y la obsesin por las aficiones. Y adems, un
alto grado de tolerancia a la frustracin: son individuos que exploran nuevos caminos y no temen a los fracasos. En cada campo, los
excntricos aceptan cualquier reto, pero la calidad no es su lema,
pueden ser geniales o nefastos apunta el director de la investigacin. No parece importarles demasiado porque no estn pendientes
de satisfacer las expectativas ajenas.
El proyecto del Royal Edinburgh Hospital inclua una aproximacin a la vida de ciertos personajes histricos. La conclusin es que
la motivacin de independencia es positiva: muchos de los grandes
creadores y descubridores de la historia entraran, incluso, en la categora de extravagantes. Son conocidos los casos de Benjamn Franklin, que se paseaba a menudo desnudo (estoy tomando baos de
aire, dicen que argumentaba) u Oscar Wilde, que pidi champn en
su lecho de muerte para poder morir por encima de sus posibilidades. Pero tambin entran en esa categora, segn este grupo de neurlogos, personajes de la talla de Galileo, Kepler, Darwin o Albert
Einstein.
El psiquiatra Ronald Laing afirmaba que las personas sanas actan
en funcin de su propia escala de valores, no guiados por las expectativas de los dems. Las personas que buscan la autosuficiencia llevan (al igual que los miembros del movimiento excntrico) esta idea
al lmite. Como dice el refrn, son como Juan Palomo, yo me lo guiso y yo me lo como. Son de los que piensan que ms vale estar solo
que mal acompaado y sospechan que los que les rodean quieren que
acten de una determinada manera para favorecer sus propios inte-
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reses egostas. La conclusin suele ser, en la mayora de los casos, que

las personas con alta motivacin de autonoma prefieren seguir su
propio criterio y huyen de cualquier acuerdo grupal que asocien con
el pensamiento gregario.
3.3.NLa autonoma vital: Bases biolgicas

3.3.Ny psicolgicas
La bsqueda de la aprobacin de los dems est, en parte, recompensada evolutivamente. En ciertas condiciones ambientales sobreviven los que saben ser gregarios y buscar un grupo que les acoja. De
hecho, la tendencia a establecer vnculos sociales fue adaptativa en
una determinada poca de la humanidad. Tener propensin a relacionarse aumentaba la tasa de supervivencia de nuestros antepasados. Tanto el hecho de cuidar a los nios como el de cooperar dentro
del grupo fueron adaptativos: no somos los depredadores ms fuertes ni ms resistentes y, sin embargo, hemos tenido un gran xito
evolutivo gracias a esa estrategia. Unirse sirvi para vencer.
Sin embargo, al cambiar las situaciones, la carrera evolutiva
podran empezar a ganarla aquellos que saben buscarse la vida. La
individualista cultura actual euro-americana es un ejemplo de esto.
En la vida privada, por ejemplo, el nmero de personas que prefieren no formar familia es cada vez ms numeroso. Son individuos a
los que no les compensan las concesiones (prdida de independencia) que hay que hacer para pertenecer a un colectivo, incluso a una
pareja que no deja de ser un grupo formado por dos personas.
Un sntoma de este auge de los jinetes solitarios es el aumento del
nmero de singles. En los ltimos treinta aos la proporcin ha crecido un 350%. En la actualidad, aproximadamente diez millones
de espaoles (un 23% de la poblacin) viven sin pareja. Y lo previsible es que el nmero de personas que prefiere participar de forma
autnoma en el juego de la vida aumente, ya que la media europea
se sita actualmente en un 30% de la poblacin.
Incluso los mitos del mundo moderno se han hecho independientes. El barn rampante de Italo Calvino, viviendo toda su existencia en ramas de rboles para relacionarse slo con los que
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quiere; los superhroes condenados a la soledad por sus superpoderes; Hannibal Lecter y otros psicpatas cinematogrficos que no
experimentan emociones y por tanto no necesitan estar con nadie
o el Dr. House el mdico al que no le gustan los pacientes, pero
s las enfermedades son ejemplos de hroes que anhelan la autosuficiencia vital por qu son as estas personas?
El psiclogo Jonathan Check ha tratado de buscar factores comunes en ese grupo de personas que dicen preferir el aislamiento social.
Segn este investigador, no se trata de individuos con algn tipo de
patologa: su bsqueda de autonoma existencial no est asociada ni
a la depresin ni a la fobia social, dos trastornos que llevan al aislamiento, pero no a la soledad elegida, sino a la forzada. Por el contrario, Cheek encuentra en estos individuos un rasgo de carcter
perfectamente adaptativo: la necesidad de independencia de criterio. Y cree que es un rasgo de personalidad que se aprecia desde
nios: en su infancia, estas personas preferan ser libres aunque a
cambio tuvieran que responsabilizarse de sus errores.
Si esta hiptesis fuera cierta, la tendencia a guiarse por la motivacin de autonoma sera algo permanente en ciertos seres humanos
y explicara muchos rasgos de su carcter. Por eso, una parte de la
investigacin sobre este tema se dedica a averiguar si existen datos
bioqumicos diferenciadores en las personas que buscan insistentemente su autogestin vital. La testosterona tiene bastante que ver.
Parece ser la hormona de la autoconfianza. La antroploga Helen
Fisher1 entre otros hallazgos, cita las conclusiones de un estudio de
1988 que mostr que las mujeres que trabajan en profesiones liberales, tcnicas y ejecutivas tienen mayor nivel de testosterona que las
empleadas de oficina, en ocupaciones de servicio y amas de casa.
Y, como hemos dicho, este rasgo de personalidad probablemente
sea cada vez ms adaptativo. Si miramos hacia el futuro, hay cientficos que afirman que la tendencia individualista puede ser la triunfadora. Sherry Turkle, autora de La vida en la pantalla: la construccin de
la identidad en la era de Internet aboga por esa idea. Segn esta psicloga, la Red ha permitido que aquellos que prefieren vivir aislados
nHelen Fisher (2000): El primer sexo. Taurus. Madrid.
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puedan fluir con el medio y estar adaptados socialmente. Y eso nos

ha hecho descubrir que los extremadamente independientes son
minora, pero una minora compuesta cada vez de ms personas.
3.4.NCmo ser autosuficiente y no morir

3.4.Nen el intento
El estudio anteriormente reseado del Royal Edinburgh Hospital
destacaba el posible valor adaptativo de la independencia. Es difcil
pensar que la humanidad no necesita personajes como las renombradas figuras que citaban los autores de la investigacin. Pero tambin es cierto que muchas de las ventajas evolutivas de este tipo de
individuos fueron problemticas para su tiempo y lugar. Muchos
de los ejemplos de personajes famosos de la investigacin britnica
llegaron a sufrir penas de prisin por defender su independencia de
pensamiento. Lo que habra que saber es si sucede lo mismo en la
actualidad.
Dustin Wood, profesor de Psicologa de la Universidad de North
Carolina opina lo contrario. Sus investigaciones, centradas en el desarrollo de la personalidad a lo largo de la historia, concluyen que es
cierto que hasta tiempos recientes la expresin de nuestros rasgos
estuvo regulada por una especie de barmetro que nos indicaba cmo
actuar siguiendo al rebao. Como cantaba Paco Ibaez A la gente
no gusta que uno tenga su propia fe.
La mala reputacin. Georges Brassens

(traduccin de Jos Agustn Goytisolo)
En mi pueblo, sin pretensin,
tengo mala reputacin.
Haga lo que haga es igual
todo lo consideran mal.
Yo no pienso, pues, hacer ningn dao
queriendo vivir fuera del rebao.
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No, a la gente no gusta que

uno tenga su propia fe.
Todos, todos me miran mal,
salvo los ciegos, es natural.
En la fiesta nacional
yo me quedo en la cama igual,
que la msica militar
nunca me supo levantar.
En el mundo, pues, no hay mayor pecado
que el de no seguir al abanderado.
Todos me muestran con el dedo,
salvo los mancos, quiero y no puedo.
Si en la calle corre un ladrn
y a la zaga va un ricachn
zancadilla pongo al seor
y aplastado el perseguidor.
Esto s que s, que ser una lata
siempre tengo yo que meter la pata.
Todos tras de m a correr,
salvo los cojos, es de creer.
De hecho, en las sociedades colectivistas sigue siendo as: es

mucho ms difcil encontrar personas que se salen de la norma. En japons, por ejemplo, no existe la palabra excentricidad.
El nico concepto que se le asemeja (haaji) es una combinacin
de vergenza y culpabilidad que se asocia a comportamientos extraos.
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Sin embargo, en la cultura euro-americana esta regulacin ha

dejado de existir: lo normal es lo extraordinario. Se valora cada vez
ms la individualidad, los rasgos sobresalientes y la autonoma de
pensamiento. De hecho, segn el profesor Wood, el imaginario colectivo empieza a asociar la normalidad con la neurosis. A los que no
piensan por su cuenta se les tacha enseguida de rgidos y poco aventureros.
Pero eso s, la presin sobre aquellos que se dejan llevar por la
motivacin de independencia sigue existiendo. La diferencia es que,
hoy en da, pueden acabar ganndose el respeto de los dems. Los
estudios sobre influencia de las minoras realizados en Pars por Serge Moscovici nos dan algunas claves de los factores necesarios para
que eso ocurra.
Las investigaciones de este psiclogo le llevan a afirmar que existen dos condiciones esenciales para que una mayora de personas
acaben siendo convencidas por los elementos disidentes que piensan de forma autnoma. Por una parte, la coherencia de la minora,
es decir, su capacidad de esgrimir argumentos ante la gran cantidad
de crticas que recibirn por no estar de acuerdo con el sentir mayoritario. Ser independiente es, al principio, muy duro. La mayora
comenzar por ridiculizar a los rebeldes. Pero, poco a poco, si el grupo o el individuo de pensamiento autnomo se mantiene firme
y no duda, acabar por conseguir que la mayora empiece a cuestionarse a s misma. Lo primero que ocurrir es que el individuo liberado
se convertir en el centro de atencin. Eso le har enzarzarse en continuas polmicas esgrimiendo una gran cantidad de argumentos. Y
esto acaba convirtindose en su arma: la postura respaldada por la
mayor cantidad de argumentos es la que siempre acaba por vencer.
Ser minora le obliga a uno a ser ms coherente y a defender mejor
los argumentos, lo cual acaba redundando en beneficio de las ideas
de los que piensan de forma independiente y del grupo en el que
estn encuadrados.
La otra caracterstica necesaria en una minora que quiere influir
en el resto es la autoconfianza. Los autosuficientes que ms aportan
en el mundo laboral y personal apenas dudan y suelen resultar resolutivos. Eso es lo que al final genera dudas en los miembros de la
mayora acerca de sus propias ideas.
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Hoy en da, en los equipos de trabajo y en la vida social, los individuos de pensamiento independiente pueden aportar y ser valorados si cumplen esas dos condiciones.
3.5.NFomentar el individualismo: Ventajas

3.5.Ny riesgos
Como se ha explicado, los Premios Darwin se conceden al individuo
que se elimina del acervo gentico pero tienen el requisito de la espectacularidad. Eso s: imaginamos que el ganador no tiene conciencia de ser un estorbo. Seguramente nos hace el favor sin querer
hacrnoslo... En uno de los ejemplos expuestos, uno de los agraciados (o desgraciados, segn se vea) con el premio consigui un coche de
propulsin a chorro. La hazaa fue descubierta por la Patrulla de Carreteras de Arizona que tropez con un montn de metal derretido
empotrado en la ladera de un precipicio junto a una curva de la carretera. Los restos se parecan a los de un accidente areo, pero tenan
aspecto de automvil. Y eso era lo misterioso, porque no se saba que
hubiera habido ningn accidente areo en la zona.
El misterio se resolvi cuando un laboratorio reconstruy la historia. Parece ser que el conductor haba conseguido de alguna
manera un cohete de combustible slido. vido de nuevas experiencias, condujo su coche al interior del desierto y encontr un
largo tramo recto. All enganch el cohete a su coche, cogi velocidad y encendi el dispositivo de motor a reaccin. Alcanz el empuje mximo en menos de 5 segundos: en ese momento el coche
alcanz los 560 km/h.
Desgraciadamente debi quedar inconsciente muy pronto, por lo
que no pudo saber que haba quemado completamente los frenos y
conseguido volar durante casi dos kilmetros y medio para acabar
dejando un crter de un metro de profundidad en la roca.
La suya fue toda una experiencia. El tipo de situaciones en el que
se pueden llegar a meter las personas empeadas en llevar a cabo sus
sueos aunque todo el mundo les diga que son una locura. Es decir:
el peligro que corren aquellos que estn guiados por su anhelo de
autonoma de pensamiento.
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No hay mayor ejemplo histrico de motivacin de independencia que lo que hizo el primer mono que se baj de un rbol. Y
es cierto que le debemos mucho pero tambin es verdad que
probablemente muriera devorado. Actuar de forma autosuficiente, como cualquier otra tctica vital, tiene sus ventajas e inconvenientes.
En el terreno laboral, por ejemplo, parece cada vez ms claro que
la focalizacin en las propias competencias es adaptativa en un
mundo cada vez ms competitivo. Eso explicara, por ejemplo, los
datos encontrados por Joshua Foster, profesor de Psicologa de la
Universidad de South Alabama. Este investigador ha creado y estandarizado un test (el NPI, Narcissistic Personality Inventory) que trata de
medir hasta qu punto las personas viven su vida de una forma independiente. En los ltimos resultados publicados las puntuaciones
ms altas eran para los adolescentes actuales americanos. Y es de
suponer que estamos ante una tendencia al alza, porque subieron un
veinticinco por ciento desde principios de los noventa, fecha en que
Foster comenz sus estudios de campo. Este investigador nos recuerda que el fomento de las mentalidades autogobernadas correlaciona
con la revitalizacin de la economa estadounidense. Y quizs por
eso Jim Collins, gur de los negocios y profesor de la Stanford Business School, recomienda la seleccin para puestos ejecutivos de personas con alta puntuacin en el NPI. La razn es que, segn Collins,
detrs de todo gran xito econmico actual se encuentra a una persona autosuficiente.
Es adaptativo el riesgo en ocasiones? Uno de los grandes misterios de la historia del triunfo social es la cuestin de las sagas. Todos
recordamos familias que han destacado en determinados mbitos de
la vida. Los Strauss, los Kennedy o los Coppola podran considerarse
ejemplos de xito en diversas pocas y profesiones. Un estudio realizado en el ao 2006 por el Instituto de Trabajo de la Universidad de
Bonn intent analizar este fenmeno en el mundo de los negocios.
Segn estos investigadores, los padres arriesgados tienden a tener
hijos ms preparados para asumir riesgos. Armin Falk, director del
estudio, argumentaba que las personas con determinacin buscan a
otros individuos iguales para buscar pareja. De esa forma aumentan
la probabilidad de tener hijos emprendedores con propensin a ser
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resolutivos. Y esa confianza en ellos mismos y en las oportunidades

que se les presentan les da independencia de pensamiento y acaba
siendo la clave de su xito.
Lo que sugiere el estudio alemn es que el factor hereditario que
explica la continuidad de xitos econmicos en ciertas familias es
la capacidad de arriesgarse. Toda decisin econmica entraa un
riesgo, ya sea comprar acciones, construir una casa o empezar una
carrera universitaria, afirma el profesor Falk. Por otro lado, el xito en un negocio tiene un importante componente de confianza
en los dems. Por supuesto, la hiptesis tiene su reverso: las familias que tienden al fracaso podran estar trasmitiendo genticamente la inseguridad y la falta de confianza de sus miembros en
ellos mismos.
Ms all de la transmisin gentica parece que la educacin de los
padres tambin resulta clave a la hora de transmitir a los hijos seguridad o inseguridad y, por tanto, influir en la capacidad de asumir
riesgos futuros.
Edward Roberts, profesor de la MITs Sloan School, trata de explicar en sus estudios por qu existe esa correlacin entre xito laboral y
perfil arriesgado. Y llega a la conclusin de que las empresas actuales
buscan el desparpajo. En la economa actual, un acierto es mucho
ms importante que un fallo. Y los integrantes de la ltima generacin (a la que se denomina, irnicamente, Generacin Yo) son muy
eficaces porque no tienen miedo a cometer errores. No temen, por
ejemplo, desobedecer rdenes de los superiores. En su imaginario est
convertir su empresa en el prximo Google, Amazon o E-Bay. Por eso
afrontan los procesos de seleccin como una oportunidad para elegir
compaa no tienen en mente que la empresa les est probando a
ellos. Gracias a esa insolencia que les caracteriza, se arriesgan continuamente. Y eso les hace equivocarse a menudo, pero a cambio,
aciertan en ocasiones concretas que les hacen millonarios. Casos
como los de Bill Gates, Jeff Bezos o Sergey Brin son paradigmticos.
Sin embargo, Edward Roberts (al igual que otros economistas)
pertenecen al grupo de los que no tienen claro que las ventajas individuales de la osada reviertan en la sociedad en la que viven estos
ejecutivos. En un reciente artculo se preguntaba hasta qu punto la
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actual crisis econmica no habra sido causada por los excesivos riesgos asumidos por los atrevidos miembros de la Generacin Yo. La
motivacin de independencia no siempre es buena para los que nos
rodean. Y a veces, como en el ejemplo del adolescente premiado
con un Darwin, tampoco es adaptativa para uno mismo.
Fritz Perls, el famoso psicoterapeuta, expresaba as el que podra
ser el credo de las personas que se guan por la motivacin de independencia: Yo hago lo mo, y usted hace lo suyo. No estoy en
este mundo para adaptarme a sus expectativas. Y usted no est
en este mundo para adaptarse a las mas. Usted es usted y yo soy yo.
Y si por casualidad nos encontramos, ser hermoso. De lo contrario, cada uno podr seguir en paz su propio camino. Las personas
que creen en estas palabras pueden funcionar muy bien en los
equipos de trabajo o en la sociedad en general cuando se limitan a
defender sus derechos de autonoma vital y entienden que la libertad supone responsabilidad. Pero corren el riesgo de vulnerar, de
forma consciente o inconsciente, los derechos de independencia
de los dems. Por eso es importante que sepan dnde estn los
lmites de su independencia.
DERECHOS BSICOS DE INDEPENDENCIA

Tienes derecho a pedir informacin sobre aquello que te concierne
para tomar tus propias decisiones.
Tienes derecho a cometer errores (mientras seas responsable de ellos).
Tienes derecho a tener tus propias necesidades y que sean tan importantes como las de los dems.
Tienes derecho a decidir qu cuentas y qu no cuentas.
Tienes derecho a decidir si satisfaces las expectativas de otras personas o si te comportas siguiendo tus intereses (mientras no violes los
derechos de los dems).
Tienes derecho a tener opiniones y expresarlas.
Tienes derecho a experimentar y expresar tus propios sentimientos.
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Tienes derecho a cambiar de opinin sin sentirte culpable.

Tienes derecho a pedir lo que quieres (mientras te des cuenta de que
la otra persona puede decir que no).
Tienes derecho a hacer menos de lo que humanamente eres capaz de
hacer porque no te interesa darlo todo.
3.6.NCinecoaching 3
En esta sesin de cinecoaching reflexionaremos a travs del visionado
de una pelcula referida a un hecho histrico que simboliza la poca
en la que la motivacin hacia la autonoma vital dej de ser poco
adaptativa.
En el ao 1996, Daniel Day Lewis y Winona Rider protagonizaron El Crisol, pelcula en la que se recreaba la cruel persecucin de
brujas que tuvo lugar en la localidad de Salem. Justo por la poca en
que se rodaba la pelcula, las personas que haban sido ahorcadas o
lapidadas como brujas en esa localidad fueron rehabilitadas por las
autoridades de Massachussets. Fueron necesarios tres siglos para que
los procesos puestos en marcha en Salem y el conflicto de mentalidades que tuvo lugar llegaran a su fin.
La causa del surgimiento de los enfrentamientos parece clara
para los historiadores. En enero de 1692, la hija y la nieta del reverendo Samuel Parris Elizabeth y Abigail enfermaron en extraas circunstancias que su doctor atribuy a la brujera. Crnicas de
la poca sealan que la primera rompa a llorar sin motivo y la
segunda caminaba a cuatro patas y ladraba como un perro. Paralelamente, la nia de 12 aos Ann Putman relat que se haba
enfrentado con una bruja que la quera decapitar. Estos antecedentes llevaron a constituir en Salem un Tribunal Especial de Auditora y Casacin, presidido por William Stoughton. El resultado del
proceso fue una matanza: admitiendo evidencias espectrales, se
conden a 19 personas a la horca y a otra a la lapidacin. Catorce
de ellas eran mujeres.
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La pelcula refleja el paso de una cultura colectivista a una sociedad ms individualista. En qu notas que estamos ante un
ambiente de grupo en el que importa ms lo que opinen los
dems que el propio criterio? Cmo crees que se transmite la
presin del grupo para que las personas no piensen por su cuenta? De forma externa es decir, a base de coacciones? O,
tambin de forma interna, trasmitiendo a los miembros del
colectivo que lo peor que les podra pasar es ser marginados?
Crees que en este pueblo las personas se ven a s mismas
como algo independiente o piensas que su familia o su credo
religioso tienen ms importancia a la hora de definirse a s
mismos que ninguna caracterstica de personalidad propia?
Con respecto a la toma de decisiones: crees que existe independencia de criterio? Por ejemplo, los miembros de la comunidad aceptan en matrimonio a quin deben o a quin
quieren?
Quin es la primera persona que se rebela contra la presin de
grupo y trata de dejarse llevar por la motivacin de independencia? (Fjate en la escena en la que Abigail dice: Yo quiero a John Proctor que puso luz a mi corazn. No me imaginaba
esa falsedad de Salem. Esas mujeres cristianas y sus maridos de
conveniencia).
Por qu fracasa esa bsqueda de la independencia de criterio
de Abigail? (Recuerda lo que se habla en el apartado 3.5 acerca de la vulneracin de los derechos de independencia de los
dems.)
Por ltimo, cmo apreciamos en John Proctor las dos cualidades de las que se habla en el apartado 3.4, coherencia y autoconfianza?
Otra de las pelculas que nos ayuda a entender la importancia de

la motivacin de autonoma es Zelig, la pelcula dirigida por Woody
Allen.
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El protagonista de la pelcula es un hombre sin personalidad. Y

por eso, a lo largo de la historia, este ser impersonal tiene que ir
adoptando la personalidad de aquellos a quien conoce y admira.
Hasta ah todo sera ms o menos normal todos imitamos algo de
aquellas personas a las que queremos agradar. Pero es que nuestro
personaje copia todo: gestos, frases, actitudes, opiniones...
Lo que Woody Allen crea en esta pelcula es una especie de vampiro de personalidades. El investigador Erik Erikson seala que hay
dos riesgos a la hora de forjar nuestra forma de ser. El primero es el
de aquellas personas con poca motivacin de independencia que
copian o aceptan la imposicin de ciertos modelos. Son aquellos
que, por ejemplo, siguieron a ciegas la profesin de sus padres o
copiaron todo un patrn de personalidad con sus formas de entender el mundo. El segundo problema que puede darse atae a la identidad negativa, la que resulta de negar y no construir. Zelig sera un
modelo exagerado del primer tipo de patrn.
El director consigue llevar al paroxismo una vieja idea de la

Psicologa: la personalidad es algo indefinible pero necesario.
De hecho, notamos su ausencia cuando alguien de nuestro
alrededor acta de una forma indefinida... o cuando, como en
el caso de Zelig, se dedica a copiar la de los dems... crees que
la falta de sentido de independencia puede llevar a la carencia
de personalidad? Sin llegar al extremo de Zelig, conoces algn
caso a tu alrededor?
Erich Fromm deca que la principal tarea del hombre en la
vida es darse nacimiento a s mismo, llegar a ser lo que potencialmente es crees que el miedo a defraudar las expectativas
de los dems puede llegar a entorpecer ese impulso de autonoma? A la vista de lo que se cuenta en el apartado 3.2
crees que tiene sentido ese temor?
Sin embargo, Zelig se siente incapaz de llevar a cabo ese proceso de individuacin cul de las caractersticas de las que
se habla en el apartado 3.3 crees que le falla?
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Si se carece completamente de motivacin de autonoma (o si

uno no se siente capaz de llevarla a cabo), cmo afecta en la
vida cotidiana?Qu problemas vitales trae la despersonalizacin que a veces hacen ciertas personas para adaptarse completamente al gusto de los dems?
Y en los equipos de trabajo?Cules seran los riesgos de una
persona a la que le falta autoconfianza para tener pensamiento individual y ponerlo en prctica con sus actos?
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La seduccin del poder
4.1.NNapolen, el emperador
Napolen Bonaparte (1769-1821) lleg a ser emperador de los franceses. Personaje controvertido, se le considera tanto un gran genio
militar como un dictador tirano y megalmano:
El da que mi madre muera slo tendr inferiores.
Fue un brillante estratega que aplic con inteligencia las tcticas
militares existentes y desarroll otras nuevas. Y tambin un agresivo
guerrero y ambicioso conquistador:
La ambicin jams se detiene, ni siquiera en la cima de la grandeza.
Nos batimos ms por nuestros intereses que por nuestros derechos.
Si quieres tener xito, promete todo y no cumplas nada.
Su aficin desde temprana edad a la lectura de la vida y hazaas
de Alejandro Magno, Julio Csar y otros grandes conquistadores de
la historia presagiaba su vocacin:
Slo habr tranquilidad en Europa cuando haya un solo jefe, un
solo emperador que tenga por oficiales a los reyes y distribuya los reinos a sus capitanes.
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Tras su papel en la Revolucin Francesa, que le dio fama y poder

en el Directorio, emprendi agresivas guerras de conquista, primero en Italia y luego en Egipto. Era un lder inspirador que saba cmo
ganarse a sus soldados:
Denme ms casacas para colgar medallas a mis hombres y tomar
el mundo.
Combinaba la camaradera con la tropa y el dominio de las artes
de influencia. Antes de partir para la campaa de Italia areng a los
soldados con estas palabras:
Soldados: estis mal vestidos y mal alimentados. El gobierno os
debe mucho. Grandes provincias y ciudades sern vuestras. All hallaris gloria y riqueza.
Era un maestro del espionaje y el engao, lo que le llev a ganar
batallas anticipndose a los movimientos de las tropas enemigas. Se
jactaba de su visin privilegiada y su conocimiento de la condicin
humana:
Se conoce mucho mejor el fondo del valle cuando se est en la cumbre de las montaas.
Tras la masacre de Jaffa, en la que orden asesinar a bayonetazos
a casi cinco mil turcos, dej a sus tropas y volvi a Francia donde dio
un golpe de estado el 18 de Brumario (9 de noviembre) de 1799.
Redact una nueva Constitucin, consiguiendo ser nombrado Primer Cnsul y ms tarde Primer Cnsul Vitalicio. En teora haba tres
cnsules en el gobierno de la Repblica, pero slo l ejerci el poder,
gracias al truco de empezar por orden alfabtico. No saba nada!
Si quieres que algo se haga, encrgaselo a una persona; si quieres
que algo no se haga, encrgaselo a un comit.
Napolen inici una serie de apariciones pblicas en las que se
present a s mismo como salvador de la patria y tom medidas econmicas y de reconstruccin del pas que aumentaron su populari-
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4 La seduccin del poder
dad. Adems, firm el Concordato de 1801 con el Papa Po VII,

poniendo fin al enfrentamiento existente con la Iglesia Catlica desde el comienzo de la Revolucin. Con todo ello allan el camino para
llegar a autoproclamarse Emperador de Francia en la Catedral Notre
Dame de Pars en diciembre de 1804, ante la presencia del Papa.
Napolen se coron a s mismo y despus ci la corona a Josefina.
El compositor alemn Ludwig van Beethoven, que admiraba a Napolen por simbolizar los ideales democrticos y republicanos de la
Revolucin Francesa, comenz a componer en su honor la Tercera
Sinfona, Heroica, pero se decepcion con su autocoronacin y le retir la dedicatoria, aadiendo como subttulo: Sinfona heroica, compuesta para festejar el recuerdo de un gran hombre.
Tambin se autoproclam Rey de Italia, situ a su hermano Jernimo al frente del gobierno de Westfalia y nombr rey de Npoles a
su hermano mayor, Jos, hasta que lo sustituy por su cuado, Joaqun Murat, para colocarlo en el trono de Espaa. Repudi a Josefina
al no poder darle un heredero y contrajo nuevo matrimonio con
Mara Luisa, hija de Francisco I de Austria. De este modo vinculaba su
dinasta con la casa real ms antigua de Europa, con la intencin de
que su hijo, al que dio el ttulo de Rey de Roma, heredara el Imperio.
La campaa de Rusia supuso una prdida de casi un milln de
soldados entre ambos contendientes. Tras la ocupacin de Pars por
los aliados en 1814 hubo de abdicar. En el tratado de Fontainebleau
renunci a la soberana en Francia e Italia para l y su familia, y fue
exiliado a la isla de Elba, cercana a la costa italiana, aunque pudo
conservar el ttulo de emperador. Escap de la isla y consigui el apoyo del regimiento que Luis XVIII envi contra l, marchando hacia
Pars donde, aclamado por el pueblo, retom el poder durante el
perodo de los Cien Das. Finalmente volvi a ser derrotado por las
fuerzas aliadas en la batalla de Waterloo y desterrado por los britnicos a la isla de Santa Helena, donde muri en 1821.
Thomas Jefferson, tercer presidente de los Estados Unidos, lo describi en estos trminos:
El Atila de nuestro tiempo (...) ha causado la muerte de cinco o diez
millones de seres humanos, la devastacin de otros pases, la despo-
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blacin del mo, el agotamiento de todos sus recursos, la destruccin de

sus libertades (...) Ha hecho todo esto para hacer ms ilustres las atrocidades perpetradas, para engalanarse a s mismo y a su familia con
diademas y cetros robados.
4.2.NEl deseo de poder

El motivo de poder es uno de los que ms se ha estudiado, junto con
los de afiliacin y logro. En este apartado nos dejaremos guiar por la
explicacin del profesor Chliz Montas de la Universidad de
Valencia, en su excelente tratado de Psicologa de los motivos sociales1.
Se define el motivo de poder como el inters por dominar y controlar el comportamiento de los dems. Responde al deseo de que el
mundo se ajuste al propio plan y a la necesidad de tener impacto,
control o influencia sobre otra persona, grupo o el mundo en general. El impacto permite iniciar y establecer el poder, el control ayuda
a mantener el poder y la influencia permite extender o recuperar el
poder. Las personas con motivo alto de poder persiguen influencia y
control sobre los dems, popularidad, admiracin y prestigio, adems de estatus y posicin. Suelen buscar posiciones de responsabilidad y liderazgo en grupos y organizaciones y eligen profesiones que
les permitan ejercer influencia sobre los dems2.
El motivo de poder se manifiesta en conductas orientadas a:
Convencer y persuadir.
Controlar y dirigir.
Lograr repercusin emocional o impacto sobre los dems.
Buscar reputacin y reconocimiento social.
Exhibir y hacer ostentacin de sus posesiones como indicadores o smbolos de estatus (coches, tarjetas de crdito, despachos grandes, viviendas de lujo).
1nChliz (2004): Psicologa de los motivos sociales. Consultado en diciembre de

2009 en http://www.uv.es/~choliz.
2nWinter, D. G. (1973): The power motive, Free Press, N. Y.
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Las personas con motivo de poder elevado utilizan las relaciones

interpersonales como instrumento para conseguir sus objetivos. Utilizan a los dems para obtener beneficio personal. Suelen hacer
alianzas de conveniencia, y deshacerlas cuando consideran que no
obtienen el provecho esperado. Disfrutan compitiendo y ganando a
otros. No soportan perder. Establecen relaciones interpersonales asimtricas para ejercer control sobre la conducta de otros y utilizan
prejuicios y estereotipos en la evaluacin de los dems con el fin de
mantener y justificar el statu quo. En una relacin de poder, la atencin siempre va dirigida al ms poderoso, que se hace notar para
poder ejercer el control3.
En su bsqueda de prestigio y reconocimiento social, se rodean
de admiradores, personas que les adulen y no les hagan sombra.
Tienden a devaluar el xito y competencia de los dems, especialmente de las personas que tienen estatus elevado, porque los consideran una amenaza4.
Prefieren relacionarse con grupos que con individuos, lo que les
procura ms oportunidades de obtener reconocimiento. Tienden a
ejercer el liderazgo en los grupos. En las reuniones abordan los temas
que ms les interesan, hablan ms tiempo que los dems, monopolizan
la discusin e influyen en las decisiones del grupo para su propio provecho personal. Tambin evalan ms negativamente al resto de los
participantes y son percibidos por los dems de forma negativa, siendo
considerado su comportamiento como excesivamente agresivo5.
4.3.NDe dnde viene la necesidad

4.3.Nde imponerse a los dems?
Entre los animales de una especie, la estructura social ms frecuente
es la jerarqua, que establece un orden de dominacin. Estas jerar-
3nFiske,
S. Y. (1993): Controlling other people: The impact of power on stereotyping, American Psychologist, n.o 48, pp. 621-628.
4nAssor, A. (1989): The power motive as an influence on the evaluation of high
and low status persons, Journal of Research in Personality, n.o 23, pp. 55-69.
5
nWinter, D. G. y Stewart, A. J. (1978): Power motivation en H. London y J. Exner: Dimensions of personality. Wiley, N.Y.
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quas de dominio se han estudiado ampliamente en peces, aves y

mamferos. Se establecen cuando la competencia por los recursos
conduce a la agresin. Por ejemplo, se comprob que los pollos mantienen un orden estricto de picoteo. Se trata de una jerarqua lineal,
en la que cada individuo domina a todos los individuos por debajo de
l. La fuerza de un animal o su capacidad de acceso a los recursos
determina su posicin en este orden. En las jerarquas despticas,
slo un individuo es dominante y su superioridad es reconocida y respetada por los dems miembros del grupo.
Las relaciones de dominacin requieren un pacto tcito entre
dominador y dominado. El primero acepta no matar o hacer dao al
segundo, siempre que ste no interfiera con su acceso privilegiado a
los recursos o a su compaera sexual.
Las estructuras jerrquicas benefician a la supervivencia al reducir
la probabilidad de luchas y lesiones entre los miembros de un grupo
con material gentico similar. Tambin intensifican la supervivencia
de los seres ms fuertes, provocando la mejora gentica de las especies. Los machos con mayor estatus jerrquico tienen un comportamiento territorial, desplazando a los de rango inferior del acceso al
espacio y limitndoles las oportunidades de alimentacin y apareamiento. As, los individuos con un estatus social ms elevado tienden
a tener mayor xito reproductivo y ms recursos para invertir en la
supervivencia de su descendencia. Por tanto, sirve como un factor
para el control de la poblacin, asegurando recursos suficientes para
los individuos dominantes y previniendo la hambruna generalizada.
La dominacin femenina es una estructura social muy infrecuente en los mamferos. Slo se ha observado consistentemente en lmures y hienas (me pregunto si sta es la razn por la que tienen
tan mala fama). Los machos adultos presentan comportamientos
de sumisin a las hembras adultas en relacin con la alimentacin,
el aseo y la prioridad del sitio para dormir.
En los primates, el rango se aprende por diversos medios como
juegos, luchas, cpula, gestos de amenaza como ensear los dientes
o mantener contacto visual directo. Tambin se manifiesta en una
conducta muy frecuente como es el aseo: los animales subordinados
tienden a acicalar a los dominantes.
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Las jerarquas de liderazgo en primates estn influidas tambin

por complejas interacciones sociales entre los individuos en el grupo
y requieren la capacidad de calcular el apoyo de los dems. Probablemente la necesidad de mantener la posicin social y el conocimiento del rango puede haber constituido un impulso para la evolucin
de un cerebro ms grande en los primates y los seres humanos. En las
sociedades humanas las estructuras jerrquicas se pueden observar
en la organizacin de la familia, tribus, poltica y en las organizaciones de trabajo, basadas en una cadena de mando.
El deseo de dominar e impresionar a los dems se relaciona con
conductas agresivas en los varones, no as en las mujeres. El estmulo
que dispara la activacin del motivo de poder es la rivalidad. Cuando
se satisface el motivo al ganar en una competicin o dominando a
otros, la persona experimenta la emocin de orgullo. Por el contrario,
cuando se frustra la necesidad de poder, se experimenta ira o rabia.
McClelland encontr que las personas que inhiben la expresin
de su motivo de poder para mostrar conductas aceptables socialmente, manifiestan una actividad crnica del sistema nervioso simptico,
con niveles altos de presin sangunea y liberacin sostenida de adrenalina, lo que se traduce en que discuten ms, se enfadan ms, tienden a participar en deportes competitivos y tienen ms dificultades
para dormir de noche, pudiendo derivar en enfermedad fsica6.
Este sndrome del motivo de poder se corresponde con el patrn de conducta Tipo A, estudiado en relacin con el estrs, en el
que predomina la competitividad, hostilidad, ira e impulsividad.
Estas personas, mayoritariamente hombres, tienden a percibir amenazas en cualquier situacin y sienten que deben atacar para resolverlas.
La dificultad de expresar de forma adaptativa la ira est relacionada con la aparicin de trastornos cardiovasculares. Los mecanismos
psicolgicos implicados son la frustracin, ira y resentimiento producidos como consecuencia de la inhibicin de poder7.
6nMcClelland, D. C. (1989): Motivational factors in health and disease, American Psychologist, n.o 44, pp. 675-683.
7nFontana, A. F.; Rosenberg, E. L.; Marcus, J. L. y Kerns, R. D. (1987): Type A
behavior pattern, inhibited power motivation, and activity inhibition, Journal of Personality and Social Psychology, n.o 52, pp. 177-183.
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Richard Ebstein8, profesor de psicologa de la Universidad de

Jerusaln, identific el gen del riesgo, una variante del gen D4 que
acta reduciendo la expresin de la dopamina y su efecto placentero, lo que influye en la propensin de los portadores a tomar drogas,
fumar o asumir riesgos fsicos e involucrarse en actividades impulsivas para elevarla. Son buscadores de sensaciones fuertes. Postul que
esa variante del gen explicara el comportamiento de los miembros
de la familia Kennedy, con sus desastrosas consecuencias.
La relacin entre la agresividad y la testosterona ha sido claramente establecida. Los hombres tienen siete veces ms cantidad de
esta hormona y son, en promedio, veinte veces ms agresivos que las
mujeres9.
Muchos estudios demuestran los efectos de esta hormona en la
voluntad de dominio masculina. En los seres humanos y animales,
el nivel de testosterona correlaciona con el rango social del individuo, disminuyendo el umbral para el comportamiento dominante y
agresivo, especialmente cuando se desafa su estatus. Schultheiss
y sus colaboradores del HumanLab10, continuando las investigaciones de McClelland, demostraron que en los hombres el motivo de
poder predice aumentos en testosterona ante la simple expectativa
de dominio y tambin como respuesta a derrotar a otra persona en
una tarea basada en velocidad. Por el contrario, despus de una
derrota, el motivo de poder predice una disminucin de los niveles
de testosterona en los hombres.
Oliver Schultheiss, Michelle Wirth y Steven Stanton11, profesores
de psicologa de la Universidad de Michigan, hicieron un curioso
8nEbstein, et al (1996): Dopamine D4 receptor (D4DR) exon III polymorphism

associated with the human personality trait of Novelty Seeking, Nature Genetic,
n.o 12, pp. 78-80.
9nCampbell, A. (1993): Out of control: Men, women and aggression. New York, Basic
Books.
10nSchultheiss, O. (1999): Implicit Power Motivation Moderates Mens Testosterone Responses to Imagined and Real Dominance Success, Hormones and Behavior,
n.o 36, pp. 234-241.
11nSchultheiss, O., Wirth, M. y Stanton, S. (2004): Effects of affiliation and power motivation arousal on salivary progesterone and testosterone. Hormones and
Behavior. Volumen 46, n.o 5, pp. 592-599.
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experimento. Pusieron a sesenta hombres y mujeres a ver treinta

minutos de las pelculas Los puentes de Madison o El Padrino II. Quienes vieron la primera, tanto hombres como mujeres, aumentaron
su nivel de progesterona en saliva, concordando con la hiptesis del
papel de esta hormona en el motivo de afiliacin. Por su parte, la testosterona aument en los hombres que vieron El Padrino, no as en
las mujeres.
Steven Stanton y Oliver Schultheiss12, han encontrado recientemente que el estrgeno puede ser para las mujeres lo que la testosterona es para los hombres: el combustible del poder. Para ello
midieron la necesidad de poder de las mujeres y, a continuacin,
evaluaron los niveles de estrgeno en la saliva tanto antes como despus de que entraran en una contienda competitiva. Descubrieron
que las mujeres con mayor motivacin de poder mostraban mayores
niveles de estrgeno y que stos aumentaban cuando salan ganadoras y disminuan si perdan. Adems, este aumento poda an ser
detectado un da despus de que terminara la contienda. En resumen, segn los autores: En los hombres, la motivacin de poder se
asocia con el aumento de los niveles de testosterona, particularmente despus de vencer en una contienda. En las mujeres, el estrgeno
parece ser la hormona crtica del motivo de poder. Para las mujeres,
al igual que los hombres, el ansia de poder implica la liberacin de
hormonas sexuales.
Tambin se han encontrado evidencias13 de los efectos de la
frustracin del motivo de poder en hombres y mujeres sobre la liberacin de cortisol, un marcador hormonal del estrs. Slo los individuos con alta motivacin de poder responden a una derrota social
con aumento de los niveles de cortisol.
Finalmente, en un estudio de 2009 an sin publicar los investigadores del HumanLab expusieron a participantes altos o bajos en
12nStanton,
S. y Schultheiss, O. (2007): Basal and dynamic relationships between

implicit power motivation and estradiol in women, Hormones and Behavior, n.o 52,
pp. 571580.
13nWirth, M., Welsh, K. y Schultheiss, O. (2006): Salivary cortisol changes in
humans after winning or losing a dominance contest depend on implicit power motivation. Hormones and Behavior, n.o 49, pp. 346-352.
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motivacin de poder a rostros agradables (expresiones de sorpresa),

aversivos (rostros enojados) o neutrales. Los individuos con alto motivo de poder respondieron con ms fuerza a los rostros enfadados, activndose con ms intensidad las regiones del cerebro que desempean
un papel crtico en los procesos afectivos y motivacionales, tales como
el ncleo estriado, la corteza orbitofrontal y la amgdala. Esta ltima es
ms grande y activa en los hombres que en las mujeres, lo que explica
que los varones son ms susceptibles al estrs agudo.
4.4.NEl matriarcado es un mito

Ocurre una catstrofe mundial y millones de personas mueren. En el
cielo ante la llegada de tanta gente, es tanto el trabajo, que Dios forma filas
de hombres y mujeres. Pero como eran tantos, comienza a dividir las filas
y habla a todos los hombres:
Hagan dos filas, una para los hombres que dominaron a sus esposas y otra para los que fueron dominados por ellas.
Cuando Dios vuelve se encuentra con una fila de kilmetros que corresponde a los dominados y un solo un hombre en la otra fila. Dios les dice:
No puedo creerlo, los hombres se creen mejores, controlan casi
todo en el mundo y an as, todos son dominados por sus mujeres
Aprended de este hombre! Cuntales a todos, hijo, cmo conseguiste
dominar a tu mujer y ser el nico en esta fila
El hombre mira a todos, se encoge de hombros y responde:
No s... Mi mujer me dijo que me pusiera aqu
A pesar del tpico y los innumerables chistes sobre el dominio de

la mujer en el hogar, Helen Fisher14 nos recuerda que el matriarcado
14nFisher,
H. (2000): El primer sexo. Taurus. Madrid.
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es un mito. El antroplogo Martin White investig 93 culturas (de

cazadores, recolectores, pastores y agrarias) y descubri que en todas
ellas los hombres eran quienes detentaban las posiciones de autoridad. Incluso en culturas como la navaja, en la que las mujeres tenan
poder econmico y social, los hombres tenan muchas ms posibilidades de alcanzar posiciones polticas relevantes.
Lynn Offermann y Cheryl Beil, del Departamento de Psicologa
de la George Washington University15 demostraron que las mujeres
lderes se orientan ms hacia la motivacin de logro que a la de
poder, mostrando estilos menos competitivos que los varones. Conceden ms importancia a contribuir a su comunidad y convertirse en
una autoridad en su campo, disfrutan con la satisfaccin intrnseca
de la tarea bien hecha y la habilidad para controlar la situacin y,
a diferencia de los hombres lderes, no muestran satisfaccin por el
dominio en s.
4.5.NLas caras del poder

El motivo de poder se ha relacionado con la bsqueda y desempeo
de puestos de responsabilidad tanto en empresas como en instituciones y organizaciones voluntarias. Las personas con niveles moderadamente altos de poder pueden llegar a ser buenos lderes, siempre
que pongan los objetivos de la organizacin por delante de su beneficio personal.
En otras ocasiones, la necesidad de poder no lleva consigo el xito
profesional, ni sensaciones agradables de victoria, sino que se asocia
con problemas conductuales, bebida excesiva y fracaso acadmico.
La tendencia de las personas con alto motivo de poder a hacer
que los dems se adhieran a sus planes, puede ser negativa para el
funcionamiento del grupo. Los grupos con lderes con alta motivacin de poder adoptan decisiones ms pobres, debido a un menor
intercambio de informacin y a que toman en consideracin menos
estrategias alternativas.
15nOffermann,
L. R. y Beil, C. (1992): Achievement styles of women leaders and

their peers. Psychology of Women, n.o Marzo, pp. 37-56.
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Los jefes que detentan una posicin elevada de poder pueden ser
manipulados en sus valoraciones de las personas, dejndose influir
por su estatus o por estereotipos.
McClelland encontr que las personas con alta motivacin de
poder confiesan tener significativamente ms impulsos violentos
que las personas con bajo motivo de poder. Como la sociedad inhibe
los actos de agresividad, el motivo de poder suele expresarse mediante impulsos agresivos. Cuando se consume alcohol, una de las maneras socialmente aceptada de liberarse de las inhibiciones impuestas,
las personas con alta motivacin de poder participan en mayor nmero de conductas agresivas, lo que les hace sentir un aumento subjetivo de sus sensaciones de poder.
Adems del alcohol, hay otras conductas que pueden dar la misma ilusin de control y poder: la conduccin temeraria, los riesgos
fsicos, las drogas, los insultos y los gestos de intimidacin.
Las restricciones sociales contra las conductas agresivas disminuyen tambin por efecto del estrs. Mason y Blankenship16 encontraron que los hombres con alta motivacin de poder (no las mujeres),
reaccionan ante acontecimientos vitales negativos y estrs abusando
fsicamente de las personas ms cercanas a ellos, normalmente sus
parejas.
Al analizar los discursos de toma de posesin de los presidentes
de los Estados Unidos desde Washington a Reagan, Winter17 encontr que el motivo de poder del presidente est directamente relacionado con la probabilidad de entrar en guerra, siempre que el pas no
se encuentre en una situacin de crisis.
El exceso de motivo de poder est en la base de la tirana, el autoritarismo, las dictaduras, el culto a la personalidad y el liderazgo
txico. La tirana consiste en el uso abusivo y cruel del poder polti-
16nMason,
A. y Blankenship, V. (1987): Poder y motivacin para la afiliacin,

stress y abuso en las relaciones ntimas. Journal of Personality and Social Psychology,
n.o 52, pp. 203-210.
17nWinter, D. G. (1987): Leader appeal, leader performance, and the motive profiles of leaders and followers: A study of american presidents and elections. Journal of
Personality and Social Psychology, n.o 52, pp. 196-202.
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co que se ha usurpado mediante un golpe de estado. El autoritarismo

alude a organizaciones o estados que pretenden conservar y gestionar el poder mediante mecanismos opresivos.
El culto a la personalidad es un concepto acuado por Nikita
Jrushchov en 1956 para referirse a Stalin. Es una forma de culto a la
persona del dictador que conlleva la exagerada devocin de todas
las personas hacia el lder, la adulacin excesiva, omnipresencia de
imgenes, fotografas y consignas en escuelas, edificios pblicos y medios masivos de comunicacin, persecucin de los crticos y abundancia de estatuas y topnimos con el nombre del lder.
Marcia Whicker18 acu en 1996 el concepto de lder txico para
referirse a los jefes disfuncionales que abusan de su posicin y empeoran la situacin del grupo del que estn a cargo o la organizacin
para la que trabajan. A esta categora pertenecen los que practican
mobbing o acoso laboral.
La profesora Jean Lipman-Blumen19, incluye tambin en esta
categora a los directivos que, para su beneficio y engrandecimiento personal, destruyen las empresas que les han contratado,
los que maquillan los libros de contabilidad para inflar los precios de las acciones, quienes utilizan informacin privilegiada
para vender sus propias acciones y los que expolian los fondos de
pensiones de la empresa, como si fueran su tesoro privado. Tambin los polticos que no desprecian aagazas para obtener y mantener el poder, que se venden al mejor postor, que juegan a dos
bandas aplicando polticas que favorecen a los inversores mientras mantienen una retrica populista y que nos meten en guerras
prolongadas con datos falsos e indicios endebles presentndolos
como informacin slida.
18nWhicker, Marcia Lynn (1996): Toxic leaders: When organizations go bad. Westport, CT. Quorum Books.
19nLipman-Blumen, Jean (2004). The Allure of Toxic Leaders: Why We Follow
Destructive Bosses and Corrupt Politiciansand How We Can Survive Them. Oxford University Press, USA.
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4.6.NCmo sacar el lder que llevas dentro

Supongo que antes ser lder significaba tener buenos msculos;
pero hoy da significa llevarse bien con la gente.
Indira GANDHI
Para ser un buen lder, adems de capacidad, es necesario tener una

cierta motivacin para ello. En otro caso, no haremos esfuerzos por
postularnos para un puesto de responsabilidad, para ganarnos la
autoridad y el reconocimiento como jefes por parte de los colaboradores y menos an para mantenernos en el puesto cuando un competidor nos lo quiere arrebatar. Este parece ser el caso de muchas
mujeres, que muestran aversin a ostentar una posicin de poder
sobre otros, rechazo a la soledad que implica el rol o tal vez miedo a
la hostilidad de los dems. Quiz incluso tengan experiencias pasadas que refuercen estas inquietudes.
Algunos argumentos pueden convencernos de la necesidad de
que personas capaces que seran buenos lderes desarrollen su motivacin para ello. Desde el punto de vista del propio afectado, evitar
postularse para un puesto de responsabilidad sobre otros puede dejar
libre la posicin para que la ocupe un jefe txico que, muy probablemente, ver a esta persona brillante como un obstculo para su
engrandecimiento personal. Desde el punto de vista de las organizaciones, resulta una prdida de potencial directivo. Los puestos de
responsabilidad pueden acabar siendo ocupados por las personas
con mayor motivo de poder en lugar de los mejores directores de
personas.
El lder malvado es aquel que la gente desprecia.
El buen lder es aquel al que la gente respeta.
El gran lder es aquel cuyos seguidores dicen: lo hicimos nosotros
Lao TZE
Un lder es una persona que influye en un grupo para conseguir

unos objetivos. No necesariamente ocupa un puesto que le confiera
autoridad formal. Hay otras fuentes de poder distintas al poder leg-
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timo procedente de la posicin que se ocupa. Es clsica la distincin

de los psiclogos sociales John French y Bertram Raven (1968), que
citan, en orden de mayor a menor influencia, el poder de experto
(conocimientos y habilidades), el poder referente (basado en sentimientos de admiracin y confianza), el poder de recompensa, legtimo y coercitivo (amenazas o castigos).
Muchas personas inhiben su capacidad de influencia porque tienen aversin a la manipulacin, es decir, no desean ser o considerarse a s mismos como manipuladores, pero son dos cosas diferentes.
Manipulacin, segn el socilogo Jos Luis Vega Carballo20, es un
ejercicio velado y abusivo del poder en que la parte dominante se
impone utilizando datos parciales, fuera de contexto, falsas impresiones y desinformacin, por lo que las vctimas caen en sus redes
sin ser conscientes de ello. El manipulador no tiene que recurrir al
uso de la fuerza, ni a la coaccin fsica, ni a la persuasin. Cuando se
descubre, la manipulacin pierde de inmediato su efectividad, pues
los perjudicados suelen reaccionar con indignacin y tratan de revertir sus efectos. Se trata de una variante del maquiavelismo, filosofa poltica que justifica el uso de cualquier medio para mantener
el dominio de un individuo, que se considera a s mismo lder, sobre
los dems.
Influencia, sin embargo, es la capacidad de una persona para
obtener la cooperacin de otros por medio de su credibilidad, la persuasin o el control de las recompensas. Para ejercer influencia dentro de una organizacin, es necesario entender las relaciones de
poder, identificar quines toman las decisiones y quines pueden
influir en ellas, y anticipar las reacciones y comportamientos de los
individuos y grupos.
20 nhttp://www.iidh.ed.cr/comunidades/redelectoral/docs/red_diccionario/
manipulacion.htm (consultado en diciembre de 2009).
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Gua para desarrollar la capacidad de influencia:

1. Desarrolla una comprensin profunda de los valores, las normas y
comportamientos de la cultura organizacional:
Conversa con los compaeros de trabajo y pregunta por la manera de hacer las cosas.
Observa el comportamiento de las personas que llevan tiempo

en la empresa, prestando especial atencin a los valores y normas implcitos.
Busca un mentor experimentado que pueda ayudarte a entender las reglas tcitas.
2. Alcanza una comprensin profunda de la red informal de la empresa:

Conoce el organigrama de la empresa y utiliza las estructuras

formales.
Observa e identifica quines son las personas influyentes.
Observa las alianzas o rivalidades entre los individuos o grupos

clave.
Haz un diagrama de influencia teniendo en cuenta no slo el

organigrama, sino tambin las redes informales.
Dibuja tu propio mapa de influencia, con flechas a cada persona a la que puedes afectar directa o indirectamente.
3. Crea y gestiona tu red informal de contactos:

Asiste a fiestas, eventos y reuniones sociales patrocinadas por

la empresa.
Busca oportunidades para desarrollar las relaciones con personas de otros departamentos.
Identifica las personas cuyo apoyo necesitas para llevar adelante una nueva idea, proyecto o plan.
Colabora con los miembros de tu red para ayudarlos a conseguir sus objetivos.
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Utiliza tu red de contactos para facilitar la consecucin de resultados.
4. Gestiona tu imagen:
Pide a un colega de confianza o un mentor que te comente la

imagen que proyectas dentro de la organizacin.
Intersate especialmente por cmo te perciben las personas

clave.
Pregunta lo que tienes que hacer de forma diferente para causar mejor impresin.
Invierte tiempo y esfuerzos en conseguir buena reputacin,

pensando en el largo plazo.
Mantn discrecin sobre los asuntos confidenciales.
5. Antes de presentar una propuesta, asegrate de comprender la

perspectiva y necesidades de tus interlocutores:
Estudia cuidadosamente los asuntos que les interesan.
Provoca conversaciones, reuniones y dilogo que te permitan

obtener informacin esencial.
Haz preguntas abiertas para animarles a hablar.
Dedica tiempo a escuchar las preocupaciones e intereses.

Descubre lo que es importante para cada uno y lo que le motiva.
Si directamente no es posible, busca otras fuentes de informacin que te ayuden a entender los intereses en juego.
6. Presenta tu propuesta de modo que atraiga el inters de tus interlocutores:

Reformula la informacin que has recogido y basa en ella tus

sugerencias o recomendaciones.
Argumenta de manera convincente en relacin a las necesidades observadas.
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Destaca los beneficios que obtendrn si adoptan tu enfoque.
Dibuja un cuadro vvido de la realidad haciendo tangible y convincente tu punto de vista.
Utiliza adecuadamente los datos, explicando su significado.
Complementa los datos con ejemplos, historias, metforas,

analogas, situaciones comparables, etc.
Usa ilustraciones con las que las personas se identifiquen fcilmente. No temas parecer simple.
7. Cuida el componente emocional de la comunicacin:

Empatiza con el perfil de tus interlocutores.
Muestra tu compromiso emocional con lo que propones.
Ajusta el tono de tus argumentos al estado emocional de quien

te escucha.
Negocia las ideas y cede la autora de las mismas.
8. Solicita un compromiso claro de accin:

Transmite seguridad y confianza, tanto en el contenido como en

la forma de decirlo (tono de voz, contacto visual, postura, gestos).
Asegrate de comunicar con claridad lo que esperas que

hagan los interlocutores y los beneficios que les reportar.
En caso de desacuerdo, cede en temas triviales o menos relevantes y busca una solucin que sea mutuamente beneficiosa.
4.7.NCinecoaching 4
En esta sesin de cinecoaching reflexionaremos a travs de dos pelculas que nos plantean algunos aspectos de lo positivo y lo negativo en la motivacin de poder. La primera, Ciudadano Kane, narra
la vida de Charles Foster Kane, un empresario multimillonario que
partiendo de la nada llega a ser dueo de empresas de comunicacin, multitud de valiosas obras de arte y dos sindicatos. La segun-
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da, El hombre que pudo reinar, cuenta la historia de dos militares britnicos que se adentran en el lejano pas de Kafiristan y cmo uno
de ellos acaba convirtindose en un semidios para los habitantes
de una de las tribus.
Una vez visionadas, te proponemos los siguientes ejercicios de reflexin:
Acerca de Ciudadano Kane:

Kane muere en Xanad, su excntrica morada y descomunal mansin y pronuncia una palabra, Rosebud. Viendo
la pelcula, qu deduces sobre el hecho de que las ltimas
palabras estn dedicadas a algo que no tiene que ver con la
motivacin de dominacin?Crees que el protagonista ha
alcanzado la felicidad y ha sabido disfrutar de su impulso
de poder?
Crees que Kane es consciente de lo importante que es para
l la seduccin del poder? (Apartado 4.2). Quines son los
primeros que se dan cuenta de hasta qu punto se mueve el
protagonista por este tipo de motivacin?
Podras identificar, a partir del apartado 4.3, algunos de
los factores que convierten a este hombre en alguien que
disfruta teniendo autoridad sobre los dems?
Acerca de El hombre que pudo reinar:

La personalidad del protagonista va cambiando para adquirir la forma de ser de lo que se supone que es: un dios que
est por encima de los humanos En qu se nota esa
transmutacin? Cmo lo relacionas con los riesgos de la
motivacin de poder como motor nico? (Apartado 4.4).
Su adaptacin al papel que los dems esperan de l es tan
buena que su compaero de fatigas no reconoce en l al
bribn arrogante y pendenciero con el que empez la aventura. Es el riesgo del poder: la falta de conexin con los
dems cmo crees que afecta esto en la vida cotidiana?Y en el mundo laboral, por ejemplo, en un directivo?
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El precio que el protagonista paga por convertirse en dios

es la necesidad de aparentar ser una persona impertrrita
cuando su fondo es el de un hombre con pasiones tremendamente humanas. El actor Kirk Douglas dijo una vez
que cuando uno se convierte en una estrella no es l
el que cambia: son los dems Cmo relacionas esta
necesidad de adaptarte a un papel con la parte negativa
de la motivacin de poder?
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La aversin a la injusticia
5.1.NGhandi, el revolucionario
Mahatma Gandhi (1869-1948) abogado, pensador y poltico indio,
preconiz la resistencia no violenta (inspirada en Tolstoi) y la desobediencia civil (en base a los planteamientos de Thoreau) como
medio para conseguir la independencia de la India del dominio britnico. Promovi nuevos mtodos de lucha como la huelga, el ayuno, las sentadas y las marchas pacficas. Durante su estancia en
Sudfrica fund una comuna en las afueras de Johannesburgo a la
que llam Tolstoi.
Vivi en extrema pobreza y nunca acept ningn cargo poltico
ni prebenda para l o su familia. Abog tambin por la erradicacin
de la injusticia social y econmica del sistema de castas, iniciando
desde la crcel un ayuno hasta la muerte que oblig a los lderes
polticos a reunirse junto a su lecho para firmar un pacto de modo
que los parias no estuvieran excluidos del electorado indio.
Estas caractersticas lo hacen opuesto en su motivacin al personaje que hemos visitado en el captulo anterior, Napolen. En la poltica, y muchas veces tambin en la subversin, es frecuente encontrar
personas con alto motivo de poder. Pocos son los autnticos revolucionarios que propugnan la eliminacin de diferencias sociales y del
dominio de unos sobre otros, y viven en consonancia. Pero los hay, y
son aquellos que destacan por su motivo de cooperacin en lugar de
moverse, consciente o inconscientemente, por obtener poder.
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Mientras que el motivo de poder es bastante frecuente y observable en las personas, el motivo opuesto de cooperacin es menos visible y hasta el momento no ha sido estudiado como tal, por lo que
es interesante considerar otros personajes que nos ilustren su existencia.
Len Tolstoi (1828-1910), uno de los grandes escritores de la literatura mundial, autor de Anna Karenina y de Guerra y Paz, tuvo un
gran impacto en Gandhi con sus ideas sobre la No Violencia. Hijo
hurfano de nobles acaudalados, llev en su juventud una vida placentera de estudiante rico que le hizo entrar en crisis cuando volvi
a su pueblo natal, Yasnaya Poliana y descubri las miserables condiciones en que vivan sus siervos. Decidi consagrar su vida a mejorarlas y reformar la vida social de Rusia.
Se traslad a vivir entre los campesinos, a quienes concedi la
emancipacin, fund una escuela gratuita para sus hijos y un peridico sobre temas didcticos. Los alumnos tenan libertad para entrar
y salir de clase en cualquier momento y los castigos estaban proscritos. Sus ataques contra la censura y su reivindicacin de la libertad
de expresin le granjearon las iras del gobierno, que mand cerrar la
escuela a los pocos aos de su existencia.
Nunca quiso gozar de la celebridad que le produjo la publicacin
de Guerra y Paz. Intent renunciar a sus propiedades a favor de los
pobres, pero su familia lo impidi. Con ms de 80 aos, dej su casa
con un pequeo bal para buscar un retiro humilde donde terminar
su vida. Entre sus ltimas palabras se encuentran stas:
Hay sobre la tierra millones de hombres que sufren: por qu estis
al cuidado de m slo?
Piotr Kropotkin (1842-1921), aristcrata, gegrafo, naturalista y
pensador poltico ruso, mostr tambin su ausencia de motivacin
de poder rechazando la presidencia de la seccin de Geografa Fsica de la Sociedad Geogrfica Rusa, que le fue ofrecida gracias al prestigio de su obra geogrfica y sus contribuciones cientficas sobre
el deshielo. Asumi una posicin crtica contra el rgimen zarista,
por lo que fue detenido. Huy a Francia donde tambin fue detenido
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5 La aversin a la injusticia
por su actividad revolucionaria. Volvi a Rusia cuando estall la

revolucin y mostr su apoyo al gobierno de Kerenski, pero rechaz
su oferta de un cargo en el gobierno, una generosa pensin mensual
y residencia en el Palacio de Invierno. Tambin apoy inicialmente
al gobierno de Lenin, pero enseguida empez a criticar el poder dictatorial de los bolcheviques. Se reuni con Lenin y le escribi varias
cartas criticando la burocracia y los mtodos coercitivos.
En sus Memorias de un Revolucionario, escribe:
Habiendo sido criado en una familia que tena siervos, me incorpor a la
vida activa, como todos los jvenes de mi poca, con una gran confianza en la
necesidad de mandar, ordenar, regaar, castigar y cosas semejantes. Pero cuando, en una etapa temprana, tuve que manejar empresas serias y tratar con
hombres libres, y cuando cada error podra acarrear serias consecuencias,
comenc a apreciar la diferencia entre actuar con base en el principio de orden
y disciplina y actuar con base en el principio del entendimiento. El primero funciona admirablemente en un desfile militar, pero no sirve cuando est involucrada la vida real y el objetivo slo puede lograrse mediante el esfuerzo serio de
muchas voluntades convergentes.
En su libro Ayuda mutua: un factor en la evolucin, explor la funcin de la cooperacin como un mecanismo de supervivencia de los
animales, en contra del darwinismo social que contempla la evolucin como resultado exclusivo de la competicin por la supervivencia entre los individuos.
Desarroll el concepto de apoyo mutuo, consistente en el intercambio recproco y voluntario de recursos, habilidades y servicios
para beneficio mutuo. El objetivo de la cooperacin es beneficiar a
los individuos que cooperan. Los pactos de asociacin cooperativa
son los que generan mejores resultados a largo plazo, por encima de
las actitudes altruistas desinteresadas y las egocntricas explotadoras, que son insostenibles en el largo plazo.
De cada cual segn su capacidad, a cada cual segn su necesidad.
Henry David Thoreau (1817-1862), naturalista, pensador y escritor estadounidense, fue pionero de la ecologa y desarroll el concepto y las prcticas de la desobediencia civil. En 1846 se neg a
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pagar impuestos por estar en desacuerdo con la guerra contra Mjico y la esclavitud en Estados Unidos, lo que le llev a la crcel.
En los textos siguientes queda patente su motivo de cooperacin
y su aversin a la sumisin y la opresin:
Me cuesta menos, en todos los sentidos, el incurrir
en pena de desobediencia al Estado que el obedecer,
en cuyo caso me sentira mermado en mi propia estimacin.
Lo primero que hay que hacer para introducir cualquier
tipo de cambio es reconocer las formas de opresin vigentes.
Henry DAVID THOREAU
Esta misma aversin a la dominacin y opresin podemos observarla en los escritos de Noam Chomsky (1928), lingista y analista
poltico estadounidense:
En cada estadio de la historia hemos de preocuparnos
por erradicar aquellas formas de autoridad y opresin
que han sobrevivido a su poca y que, si bien entonces
pudieron haber tenido una justificacin por motivos de seguridad,
supervivencia o desarrollo econmico, ahora acrecientan
ms que alivian la penuria material y cultural.
Noam CHOMSKY
Lo que en este libro llamo motivo de cooperacin, Chomsky lo

llama instinto hacia la libertad.
Si supones que no existe esperanza, entonces garantizas que no
habr esperanza. Si supones que existe un instinto hacia la libertad,
entonces existen oportunidades de cambiar las cosas.
No tan famoso todava como Gandhi, pero igualmente revolucionario es Linus Torvalds (Helsinki, 1969), informtico finlands, creador
y promotor del sistema operativo de distribucin libre Linux. Cuando
lo present en pblico propuso llamarlo Freax, pues pens que era muy
egocntrico llamarlo Linux, pero este es el nombre que triunf.
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Poner a la disposicin de la comunidad un software libre, en

lugar de perseguir la rentabilidad y el lucro personal es una muestra
de su motivacin cooperativa, libre de ego y de competitividad con
otros. Podemos verlo tambin en las siguientes frases:
Los hombres de verdad suben sus cosas importantes a un servidor,
y dejan que el resto del mundo las replique.
Linus TORVALDS, 1996
No le presto mucha atencin a lo que se hace con otros
sistemas operativos. No compito, slo me preocupa hacer
que Linux se supere a s mismo, no a los otros.
Linus TORVALDS, 2001
Eric S. Raymond en su artculo La Catedral y el Bazar1, considera que la genialidad de Torvalds no radica en la construccin del
ncleo de Linux, sino en la invencin de su modelo de desarrollo:
Linux es subversivo. Quin hubiera pensado hace apenas cinco
aos que un sistema operativo de talla mundial surgira, como por arte
de magia, gracias a la actividad Hacker desplegada en ratos libres por
varios miles de programadores diseminados en todo el planeta, conectados solamente por los tenues hilos de Internet?
Segn Raymond, Linux fue el primer proyecto de un esfuerzo
consciente y exitoso de usar el mundo entero como un nido de talento.
El estilo de desarrollo de Torvalds se basa en dos principios:

Tratar a los usuarios como colaboradores es la forma ms apropiada de mejorar el cdigo, y la ms efectiva de depurarlo.
Libere rpido y a menudo, delegue todo lo que pueda, sea
abierto hasta el punto de la promiscuidad.
1
nEric S. Raymond. La Catedral y el Bazar. http://biblioweb.sindominio.net/
telematica/catedral.html Traduccin: Jos Soto Prez (consultado el 30 de diciembre
de 2009).
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Su xito se bas en buscar colaboracin en Internet y cultivar una

amplia comunidad de programadores, mantenindolos constantemente estimulados y recompensados por la perspectiva de participar
en el logro de objetivos difciles que requieren cooperacin sostenida. En estas comunidades, el estatus no se obtiene desde la propiedad
sobre el cdigo, sino mediante la creatividad y la colaboracin entusiasta.
Finalmente, Wikipedia es otro ejemplo de proyecto colectivo de
impacto mundial que se vale de la colaboracin de ms de tres millones de contribuyentes activos en 10 idiomas. En palabras de su fundador, Jimmy Wales:
Fund Wikipedia en 2001, y a lo largo de estos 8 aos, me ha
sorprendido y alegrado ver cmo cientos de miles de voluntarios se
unan para construir la mayor enciclopedia de la historia humana
Wikipedia se vale del poder de gente como nosotros para hacer cosas
extraordinarias. Gente como nosotros escribe Wikipedia, palabra a palabra. La gente como nosotros la sustenta. Es la prueba de nuestro
potencial colectivo para cambiar el mundo.
Escribir un libro como este hubiera llevado muchsimo ms tiempo sin la valiosa ayuda de Internet para la consulta de artculos cientficos de cualquier parte del mundo en tiempo real, incluso el
mismo da de su publicacin.
5.2.NCoopera que algo queda

He llamado cooperacin al motivo opuesto al de poder. No fue fcil
encontrarlo, aunque ahora me parece evidente la existencia de este
motivo, e incluso el nombre, mientras termino de escribir este captulo recogiendo los resultados de los artculos cientficos recientemente publicados (el ltimo diez das antes de terminar el libro). Sin
embargo, saba que estaba ah. Poda reconocerlo como una aversin
al poder y la desigualdad, pero me costaba ms encontrar la causa
que motivaba positivamente a este grupo de personas.
Las personas que tienen bajo motivo de poder y alto de cooperacin buscan la equidad y el apoyo mutuo. Disfrutan construyendo
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algo conjuntamente con otros en relaciones de igualdad. Los valores

que les inspiran son la visin comn de un resultado, colaboracin,
el espritu de comunidad y la sinergia. A veces es ms fcil reconocerlos por aquello a lo que tienen aversin: la inequidad, la desigualdad, la competitividad, la rivalidad, los abusos y los juegos de
poder.
Abraham Maslow2 nos cuenta cmo la antroploga Ruth Benedict (1887-1948) descubri y desarroll el concepto de sinergia aplicado a las ciencias sociales en una serie de conferencias en 1941.
Poseedor del manuscrito que ella le dej, lo public a ttulo pstumo
en 19703.
La antroploga realiz estudios comparativos de diferentes culturas primitivas. Escogi ocho etnias autctonas americanas y las clasific en cuatro pares. Cuatro eran amables, alegres, solidarias y
felices (zuni, arapesh, dakota y una etnia esquimal), mientras que las
otras cuatro eran agresivas y belicosas (chuckchee, ojibwa, dobu y kwakiutl). La Dra. Benedict busc todas las explicaciones posibles de las
diferencias, incluyendo la raza, la geografa, el clima, el tamao, la
riqueza y la complejidad, pero ninguno de esos criterios de clasificacin result. Maslow fue tomando notas de sus intentos de formular
sus intuiciones acerca de lo que diferenciaba a unas y otras, hasta
que dio con la nocin de sinergia:
Las sociedades manifiestamente no agresivas tienen dispositivos
sociales mediante los cuales el individuo sirve, con el mismo acto y al
mismo tiempo, a su propio beneficio y el del grupo Hablar de culturas con alt o gra d o d e siner gia cuando sus instituciones aseguran el
beneficio mutuo de sus empresas, y de sociedades con bajo grado de
sinergia cuando el beneficio de un individuo se convierte en una victoria sobre otro y la mayora no victoriosa debe adaptarse como pueda.
Las culturas con alto grado de sinergia se regan por normas que
hacan que lo que era beneficioso para una persona tambin lo fue-
2nMaslow,
A. (1982): La Personalidad Creadora. Kairs. Barcelona.

R. (1970): Synergy: Patterns of the good culture, American Anthropologist, n.o 72, pp. 320-333.
3nBenedict
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se para la comunidad. Transcendiendo la polaridad entre egosmo y

altruismo, donde la persona egosta se beneficia a costa de las personas generosas, las culturas e instituciones sinrgicas se basan en un
esquema de altruismo recproco donde hay incentivos para cooperar: apoyamos a otros porque nos beneficiamos con ello directa o
indirectamente.
Para distinguir entre sociedades con mayor o menor grado de
sinergia, no tena importancia que una sociedad fuera rica o pobre, sino el criterio de distribucin de la riqueza, mediante reparto
de obsequios de los ricos a los pobres, en los indios pies negros, o la
hospitalidad ritual.
Manuel de la Herrn, profesor de la Universidad de Deusto y
creador de webs como Gaia y REDcientfica, en Egosmo, cooperacin y altruismo4 recoge ejemplos de pueblos cooperativos, ms
que agresivos:
Los antroplogos citan como pueblos que nunca han hecho la guerra a los habitantes de las islas Andamn, cerca de la India, los
shoshoni de Nevada, los yahgan de Patagonia, los indios mission de
California, los semai de Malasia y los tasaday de Filipinas. Ejemplos
de pueblos que se encuentren casi constantemente en guerra son
mucho ms fciles de encontrar.
La palabra sinergia viene del griego, significando trabajo conjunto o cooperacin. Segn el diccionario de la Real Academia Espaola, es la accin de dos o ms causas cuyo efecto es superior a la suma
de los efectos individuales. Es una caracterstica fundamental de los
sistemas, que se definen como un conjunto de partes coordinadas y
en interaccin para alcanzar unos objetivos comunes. El trmino sistema tambin procede del griego synhistanai, que significa colocar
juntos, pues sus partes son inseparables. La sinergia es un fenmeno nuevo que emerge cuando hay un todo funcionando y no puede
observarse cuando lo analizamos parte por parte. La sinergia es,
nManuel de la Herrn (2002): Egosmo, cooperacin y altruismo publicado originalmente en http://www.iieh.com/doc/doc200205200002.html
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pues, la cooperacin y concurso de causas para lograr resultados y

beneficios conjuntos.
Franz Boas, el padre de la antropologa americana, fue profesor y
mentor de Ruth Benedict. Escribi en 1940 uno de los textos cientficos antirracistas ms potentes, el libro Raza, Lengua y Cultura y le
contagi su pasin por el igualitarismo.
Las personas con elevado motivo de cooperacin tienen deseos
de justicia e igualitarismo en la sociedad. Consideran que todos los
seres humanos tienen los mismos derechos y no han de ser discriminados por sus diferencias de raza, religin, sexo, etc. Probablemente este es el motivo que domina en los antiautoritarios, que
se muestran contrarios a todas las formas de gobierno absolutista u
opresin, e incluso a cualquier forma de relacin jerrquica. Como
vimos en el captulo anterior, no todas las personas que hacen oposicin poltica desde posturas sociales estaran motivadas por el
deseo de equidad, sino que pueden estarse moviendo, consciente o
inconscientemente, por motivos de poder (ocupar un cargo poltico,
obtener reconocimiento).
Puesto que el motivo de poder est mal visto en la sociedad, no
es fcil hacer una investigacin a partir de cuestionarios de autoinforme que no est influida por la deseabilidad social, esto es, la tendencia de las personas a mostrarse, e incluso verse a s mismas, mejor
de lo que son, desde el punto de vista socialmente aceptado. Si afinsemos los instrumentos de modo que pudiramos clasificar a las
personas en este continuo bipolar poder/cooperacin, posiblemente
tuviramos categoras de tendencias polticas ms fiables que las
actuales (derecha/izquierda), siendo el polo de poder ms conservador y el de cooperacin ms progresista. Del mismo modo se podran categorizar las empresas y, en general, las organizaciones.
5.3.NEl hombre en busca de apoyo mutuo

Como hemos visto, Kropotkin nos proporciona la explicacin del
origen y funcin biolgica del motivo de cooperacin en su libro
Ayuda mutua: un factor en la evolucin. A partir de sus observaciones
de animales en las expediciones cientficas en Siberia, destaca que en
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la evolucin, la lucha por la supervivencia del colectivo contra un

entorno hostil es tan importante o ms que la lucha por la supervivencia de unos contra otros.
Lynn Margulis, biloga estadounidense que alcanz un alto prestigio por su investigacin sobre los mecanismos de la evolucin, describe como un hito fundamental la aparicin de las clulas eucariotas
como consecuencia de la incorporacin simbitica de diversas clulas procariotas. Este acto creativo y cooperativo signific el gran salto
en complejidad de la vida, sin el cual no habra sido posible la aparicin de los seres pluricelulares. Margulis se caracteriza tambin por
su espritu cooperativo que le lleva a reconocer los antecedentes de sus
trabajos y rescatar trminos ya acuados, como el de simbiognesis, en
lugar de inventar nuevos trminos para reclamar su originalidad.
Los animales gregarios practican el acicalamiento mutuo (grooming)
consistente en limpiar o desparasitar al otro. Esta actividad sirve para
forjar relaciones, estrechar los lazos familiares y de pareja, reforzar la
estructura social y para reconciliarse despus de un conflicto. En los primates, la confianza que genera es crucial para la cooperacin, el establecimiento y mantenimiento de alianzas y coaliciones.
Los chimpancs, los bonobos y los monos capuchinos, entre
otros simios, comparten alimentos. Se ha postulado que es un medio
de afirmar dominancia pues son precisamente los individuos dominantes los que ms comparten. Compartir es un recurso para ganar
popularidad y elevar el estatus. Experimentos realizados con primates5 revelan una forma de reciprocidad calculada, semejante al
sentido humano de justicia. Son capaces de recordar los servicios
recibidos y pagar los favores a sus congneres. Tambin se toman la
revancha agrediendo a los individuos renuentes a compartir que violan las reglas del grupo. Otro experimento con monos capuchino
mostr que los sujetos preferan no recibir nada antes que recibir un
premio repartido injustamente en favor de un segundo mono, dirigiendo su indignacin a los investigadores responsables de la distribucin desigual de alimentos6.
5nFrans
B. M. de Waal (1989): Food sharing and reciprocal obligations among

chimpanzees. Journal of Human Evolution, Volumen 18, Agosto, n.o 5, pp. 433-459.
6nBrosnan, S. F.; de Waal, F. B. M. (2003): Monkeys reject unequal pay. Nature,
o
n. 425, p. 297.
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Elaine Hatfield, profesora de psicologa en la Universidad de

Hawi, desarroll en 1978 junto a sus colegas7 la Teora de la Equidad, postulando que cuando las personas perciben que se hayan
implicadas en relaciones de pareja desiguales se estresan. Cuanto
mayor es la desigualdad percibida, ms estrs sienten y hacen mayores esfuerzos para restaurar la equidad. La aversin a la desigualdad se ha definido como la preferencia por la equidad y los tratos
justos, junto con el desagrado por las situaciones de desigualdad.
Posteriores estudios llevados a cabo por economistas8 y cientficos sociales9 mostraron que las personas que participan en juegos
econmicos manifiestan estrs ante los repartos injustos. Incluso en
juegos donde la distribucin de dinero se produce al azar, se observan emociones negativas hacia los que ms ganan, siendo las personas que ms las expresan quienes ms dinero gastan para reducir la
diferencia entre los ms beneficiados y los menos favorecidos.
En el captulo sobre el motivo de poder reseamos los estudios de
2005 de Schultheiss y sus colaboradores que muestran cmo los individuos con alta motivacin de poder responden con estrs a una
derrota social, con aumento de los niveles de cortisol. Pero tambin
descubrieron otra cosa. En palabras de Schultheiss:
Un hallazgo intrigante que directamente no habamos predicho fue
que, en contraste con individuos de alta motivacin de poder, los participantes bajos en motivacin de poder haban aumentado su tasa de cortisol despus de ganar la contienda y disminuido el cortisol despus de
perderla.
Este descubrimiento sugiere que las personas con bajo motivo de
poder tienen aversin a ejercer dominio sobre otros, experimentando
estrs cuando ganan en una competicin y alivio cuando pierden.
nHatfield, E., Walster, G. W., y Berscheid, E. (1978): Equity: Theory and research,
Boston, Allyn & Bacon.
8
nFehr, E.; Schmidt, K. M. (1999): A theory of fairness, competition, and cooperation. The Quarterly Journal of Economics, n.o 114, pp. 817-868.
9
nFowler J. H., Johnson T., Smirnov O. (2005): Egalitarian Motive and Altruistic
Punishment, Nature, n.o 433.
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Una investigacin dirigida por Masahiko Haruno, del Instituto de

Neurologa de la Universidad de Tamagawa (Japn)10, publicada
solamente diez das antes de terminar este captulo, demuestra que
el deseo de justicia en las personas con motivo de cooperacin es
automtico y puede predecirse a partir de la activacin de la amgdala derecha en situaciones de inequidad.
Los investigadores definieron tres tipos de personas: prosociales son aquellos que prefieren maximizar la ganancia para uno mismo y el otro y minimizar la diferencia entre los dos. Son las personas
que segn mi modelo se mueven por motivo de cooperacin. Los
individualistas, aquellos que se ocupan principalmente de maximizar su propio beneficio. En el modelo que presento en este libro
seran las personas con motivo de conservacin (Captulo 10). Finalmente, los autores del experimento distinguen a los competidores,
que son aquellos a quienes les gusta maximizar la diferencia entre
los dos, que estaran impulsados por el motivo de poder.
Haruno, junto con Christopher Frith, del University College de
Londres, usaron imgenes de resonancia magntica funcional para
observar la actividad cerebral de personas prosociales e individualistas mientras valoraban su preferencia por una serie de distribuciones de dinero entre el sujeto y otra persona hipottica. Los
prosociales mostraron aversin a la desigualdad, disgustndoles las
diferencias grandes en la distribucin, mientras que los individualistas fueron indiferentes a tales diferencias. Por el contrario, los
individualistas preferan mayores recompensas para s mismos.
Adems, la actividad de la amgdala aument slo en los prosociales cuando se presentaba una distribucin injusta de dinero, mostrando as su aversin.
Otros estudios an no publicados de resonancia magntica
funcional realizados por Carolyn Declerck, neuroeconomista de la
Universidad de Amberes, demuestran la existencia de un motivo
intrnseco hacia la cooperacin.
10nHaruno,
M. y Frith, C. (2009): Activity in the amygdala elicited by unfair divisions predicts social value orientation Nature Neuroscience.
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5.4.NEl dilema del prisionero

Supn que ests inmerso en la siguiente situacin:
Junto con un compaero de fatigas, has cometido un delito. Te detienen y

el fiscal te ofrece un trato: si denuncias a tu cmplice y l no te delata, saldrs libre. A tu colega de fechoras, sin embargo, le caern diez aos de
reclusin.
Claro que, puede ser que a l tambin se le ocurra denunciarte. En ese
caso compartirais el castigo, es decir, irais cinco aos a la crcel cada
uno.
Empiezas a dudar, porque el papel de delator no te convence. Pero, de
repente, te das cuenta de la trampa en que ests metido. A tu compaero
le van a ofrecer el mismo pacto. Y si l te denuncia y t no lo haces, vas a
tener que pasar diez largos aos de reclusin.
De todas formas, por aquello de tener todos los datos, le preguntas al
fiscal: qu ocurrira si yo no denuncio a mi camarada y l tampoco me
denuncia a m? El letrado responde que en ese caso, y tal como estn las
pruebas, cada uno cumplira un ao de prisin. Para enterarte bien de la situacin dibujas una tabla como sta con los posibles resultados:
T confiesas
T lo niegas
l
confiesa
Ambos sois condenados

a 5 aos.
l sale libre; t eres condenado a 10 aos.
l
lo niega
l es condenado a 10
aos; t sales libre.
Ambos sois condenados

a 1 ao.
sta es una posible versin del dilema del prisionero. Desde que
el matemtico Albert W. Tucker, de la Universidad de Princeton, lo
formulara por primera vez en 1950, este problema de teora de juegos ha sido utilizado en gran cantidad de ocasiones en ciencias
sociales (Economa, Poltica y Sociologa, etc.) y biolgicas (Etologa,
Biologa Evolutiva, etc.).
Las investigaciones sobre este enigma tratan de explicar la toma de decisiones en aquellas opciones en que nuestro acierto depen-
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de de nuestra actitud ante los dems. Si se enfoca el problema partiendo de la base de la confianza y el motivo de cooperacin, parece
claro que a ti y a tu compaero os conviene no denunciaros: de esa
forma, slo cumpliris un ao de prisin cada uno.
Pero el panorama es diferente si no estamos seguros de la forma
en que el otro va a resolver el dilema. En ese caso, tendemos a desconfiar y denunciarle para eliminar la posibilidad de pasar diez largos aos en la crcel. Y as acabaris pasando los dos cinco aos en
la crcel!
En teora de juegos, a este resultado de competicin mutua se le
llama pierde/pierde, mientras que al resultado ptimo de colaboracin mutua se le denomina gana/gana. Los otros dos resultados posibles son yo gano/t pierdes, si yo te delato y t no, y yo pierdo/t ganas
cuando yo coopero y t no.
T
Yo
Cooperas
Compites
Coopero
Gana/Gana
Yo pierdo/t ganas
Compito
Yo gano/t pierdes
Pierde/Pierde
La teora de juegos distingue entre dos tipos: el juego de suma cero,

en el que lo que uno gana lo pierde el otro, y el juego de suma no cero,
donde lo que uno gana no le resta al otro. Estos ltimos slo son
competitivos en apariencia. Lo explica muy bien el actor Russell
Crow en el papel de John Nash en la pelcula Una mente maravillosa,
cuando convence a sus amigos de no competir por la chica ms guapa con el resultado previsible de ser rechazados posteriormente por
las otras, por elegirlas como segundo plato.
Nash recibi el Premio Nobel de Economa de 1994 por su aportacin a la teora de juegos. El equilibrio de Nash supone que los jugadores se comportan siempre racionalmente y actan para maximizar
sus beneficios. En el dilema del prisionero, esta estrategia lleva a cada
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jugador a traicionar al otro, aunque ambos jugadores obtendran un

resultado mejor si decidieran colaborar, pues cada jugador est incentivado individualmente para defraudar al otro.
En contra de lo esperable por el modelo de homo oeconomicus,
racional, que intenta maximizar su beneficio, los humanos reales
muchas veces actan irracionalmente y, en otras ocasiones, con
racionalidad pero buscando el beneficio de un grupo mayor. El concepto de eficiencia enunciado por Pareto (ptimo paretiano) define
la situacin que se alcanza cuando no es posible beneficiar a nadie
sin perjudicar a otros. Razonando desde la perspectiva del inters
ptimo del grupo, el mejor resultado deriva de que los dos prisioneros cooperen, ya que esto minimizara el tiempo total de condena a
dos aos.
Robert Axelrod11 propuso el juego del prisionero iterado, en el
que se juega repetidamente, por lo que cada jugador tiene la oportunidad de castigar al otro por no cooperar en las jugadas anteriores.
De este modo, el incentivo para defraudar se equilibra con la amenaza de ser castigado. Descubri que cuando se repiten los encuentros con muchos jugadores durante un largo perodo de tiempo, las
estrategias egostas tienden a ser peores a largo plazo que las de
cooperacin.
Suelen utilizarse juegos con planteamientos parecidos al dilema
del prisionero, de tipo subasta, para sensibilizar a profesionales y
directivos en la necesidad de cooperar en situaciones que son slo
aparentemente competitivas. En la mayora de situaciones reales en
los negocios y en poltica, al igual que el dilema del prisionero, la
ganancia de un jugador no necesariamente se corresponde con
la prdida de otro. Un contrato o acuerdo comercial ha de suponer
un desenlace de suma positiva, en el que cada uno gana algo, pues
en otro caso no lo firmaran.
11nAxelrod,
R. (1986): La evolucin de la cooperacin: el dilema del prisionero y la teora de juegos, Alianza Editorial, Madrid.
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5.5.NBuscando el bienestar comn

5.5.Ncomo motivacin vital
Gua para desarrollar el motivo de cooperacin:
1. Reflexiona sobre la cantidad de cosas que son casi infinitas, es
decir, que no se pierden al compartirlas (conocimientos, muestras
de afecto, reconocimiento, respeto).
2. Desarrolla una mentalidad optimista, proclive a cooperar:
Ve la pelcula Cadena de favores (Mimi Leder, 2000). Asume la

creencia de que lo que se da acaba volviendo por donde
menos te lo esperas.
La teora de los seis grados de separacin asegura que cualquier persona puede estar conectada a cualquier otra en todo
el mundo por una cadena de hasta cinco conocidos.
La ley psicolgica de la Reciprocidad explica que la gente se

siente impulsada a devolver la ayuda y favores recibidos.
La ley de la Cosecha, formulada por Stephen Covey, dice que

para recoger, primero hay que sembrar.
3. Elige el colectivo o red donde quieres compartir: otros departamentos, redes sociales, vecindario, familia
4. Haz una lista de lo que tienes para ofrecer: tus talentos, capacidades, conocimientos
Si ests en paro, hazte consciente de que tienes tiempo, un

valor muy escaso que no has tenido mientras estabas trabajando. Piensa en maneras en que puedes emplear tu tiempo para
ayudar a alguien
Si ests jubilado, involcrate en algn programa de voluntariado. Vers cmo te revierte enseguida, cmo te sientes mejor y
hasta mejora tu salud.
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5. Comparte con generosidad, sin esperar retorno:

Averigua quin puede beneficiarse de lo que t puedes compartir. Asegrate de que lo que compartes es bien recibido.
El retorno es inesperado. No siempre el hijo que ms recibe es

quien ms devuelve. La vida nos da sorpresas.
6. Cuando hayas sembrado bastante, puedes pedir ayuda.

Pide a todos. La ayuda te llover.
O selecciona la persona que est en mejores condiciones de

ayudarte.
Agradece lo que recibas.
7. En tus relaciones laborales comprueba de vez en cuando el equilibrio entre tus aportaciones y las de tus compaeros. Ensales a
cooperar con tu comportamiento. Aplica la teora de juegos practicando la cooperacin condicional (coopero si t tambin lo haces).
8. Si alguna persona traiciona tu confianza, te utiliza, puentea, hace
mal uso de tus contribuciones o quiere sacar ventaja a tu costa:
No necesitas enfadarte o mostrarte dolido. La realidad nos dice

que hay un pequeo porcentaje de personas (como en todo)
que son egostas, manipuladoras o envidiosas. Son personas
que, aunque aparentemente estn triunfando, ms pronto o
ms tarde acaban aisladas. No te desgastes.
Aljate, prvale de tus contribuciones. A partir de ese momento

no se podr beneficiar de tu talento, lo que t podras ofrecerle. Desactvale con tacto y dedica tu energa a los dems que s
son merecedores de confianza.
Cuanto mayor sea tu red y el respeto que te hayas ganado en

ella, ms protegido estars contra estos aventajadores.
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Gua para desarrollar el trabajo en equipo:

1. Muestra una actitud colaboradora:
Trata con amabilidad y respeto a tus compaeros.
Practica el arte de la sonrisa. Comprueba sus efectos mgicos

sobre el clima del equipo.
S prudente con los comentarios que puedan enturbiar el

ambiente.
Evita participar en rumores malintencionados o cotilleos

sobre personas.
2. Haz la parte de trabajo que te corresponde:

Respeta los plazos, los estndares de calidad y las normas del

equipo.
Informa a los dems de tus cargas de trabajo y tus prioridades.
Pide ayuda a tiempo, si es necesario.
3. Comparte la informacin:
Transmite a tus compaeros la informacin que necesitan para

su trabajo, as como aquellos temas que les afecten, tanto en
conversacin informal como en notas en papel o a travs de
e-mail.
Evita atesorar la informacin. Comparte con los dems aquello que creas que les puede interesar. Experimenta el placer de
compartir.
Toma nota de los temas relevantes y los compromisos adquiridos en las reuniones e informa a aquellos que no pudieron
asistir.
Cuando en un encuentro informal se produzca un cambio de

planes o se difunda una informacin importante, repasa mentalmente qu personas estn ausentes y ponles al corriente.
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4. Colabora de forma proactiva:

Observa a tus compaeros para detectar quin puede necesitar tu ayuda o quin puede beneficiarse de tu conocimiento.
Toma la iniciativa de apoyarlos cuando estn sobrecargados o
para resolver un problema.
5. Toma la iniciativa para realizar actividades o trabajos que pueden

beneficiar a todo el equipo y que van ms all de tu cometido:
Buscar o traducir artculos de temas de inters.
Crear una pequea biblioteca.
Depurar y ordenar los directorios comunes.
Organizar comidas o celebraciones.
6. Comparte tus conocimientos y experiencia con tus compaeros:

Transmteles tus conocimientos y experiencia sobre productos,

clientes o los procesos operativos.
Da explicaciones detalladas cuando te hagan una consulta.
Ofrece tu disponibilidad para ayudarlos.
7. Fomenta entre los miembros del equipo el respeto, la disponibilidad y la cooperacin, siendo t mismo un ejemplo:

Evita enzarzarte en luchas competitivas de ganador/perdedor.

Ante indicios de conducta competitiva con respecto a ti por
parte de otros miembros, no te dejes arrastrar al crculo de
accin/reaccin e insiste en cooperar visiblemente.
Si la situacin persiste, busca una ocasin propicia para hablar
abiertamente del tema con la persona implicada y trata de
mostrar cmo la cooperacin es ms beneficiosa para todos.
8. Afronta los conflictos en el equipo con espritu positivo:

Apela a la colaboracin de los compaeros implicados para

resolver el conflicto.
Ayuda a cada parte a mirar por los ojos del otro.
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Contribuye a deshacer los malentendidos y esclarecer el problema.
Ayuda a los involucrados a detectar las necesidades e intereses de cada uno y encontrar ideas creativas para satisfacerlas,
desde una perspectiva de colaboracin yo gano/t ganas.
9. Muestra colaboracin con otras reas y servicios:

Mantn una comunicacin fluida con tus interlocutores, informando con antelacin de los temas que les afecten o cargas de
trabajo que van a llegar.
Agradece con frecuencia el trabajo bien hecho. De esta manera tendrs ingresos en tu cuenta emocional que podrs retirar cuando necesites la colaboracin de otros.
10. Ayuda a tus nuevos compaeros a integrarse en el equipo y la

compaa:
Mantn una actitud abierta ante las personas de nueva incorporacin, que pueden ser diferentes en cuanto a procedencia,
experiencia o seas de identidad.
Haz que se sientan acogidos desde el primer momento.
Facilita su incorporacin gil a los procesos, ensendoles y

resolviendo sus dudas y dificultades iniciales.
Transmteles los usos y costumbres del equipo y de la empresa

para facilitar su integracin.
Promueve una buena acogida entre tus compaeros, cuestionando los prejuicios o estereotipos que puedan surgir y promoviendo una actitud abierta ante las personas de nueva
incorporacin.
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5.6.NCinecoaching 5
En esta sesin de cinecoaching trabajaremos la motivacin de cooperacin analizando dos pelculas en las que los protagonistas actan,
en gran parte, usando ese impulso como motor vital. Ciudad de Dios,
cuenta la brutal historia de dos nios de este barrio de Brasil, uno de
los ms peligrosos de la ciudad de Ro. Dadinho y Buscap pasan su
infancia en el Cidade de Deus: les rodea la muerte, la violencia y la
droga y elegirn caminos diferentes en funcin de su motivacin. La
segunda pelcula, Matar a un ruiseor, nos habla de Atticus Finch, un
abogado del sur de Estados Unidos al que se le encarga la defensa de
un hombre de color.
Una vez visionadas, te proponemos los siguientes ejercicios de
reflexin:
Acerca de Ciudad de Dios:

Dadinho intenta entrar en el mundo de la droga y llegar a
ser el jefe de bandas ms poderoso. Buscap, sin embargo,
quiere escaparse de la dinmica de la violencia haciendo
fotos de sus compaeros de juego, todos ellos convertidos
en criminales. Cules son las motivaciones principales de
esos dos personajes?
Quiz lo que ms impresiona en Ciudad de Dios es la forma
certera en que retrata los mecanismos que perpetan la violencia. Vemos cmo decenas de nios van entrando en ese
torbellino que todo lo arrastra. Y tenemos la sensacin de
que pocos de ellos han deseado, en un principio, verse envueltos en una situacin tan brutal. Qu tipo de motivacin crees que puede ser ms efectiva a la hora de salirse de
esa inercia violenta?
La razn de casi todos estos muchachos es la misma.
Ellos entran en la cadena de la violencia por culpa de lo
que podramos llamar el argumento necrolgico: como
alguien ha matado a algn miembro de su familia (padre,
hermanos, hijos...) ellos se sienten obligados, a su vez, a
matar. Por qu alguien guiado por el motivo de coope-
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racin rompe esas cadenas de la violencia? (vase el apartado 5.2).

El momento decisivo en la vida de Buscap es su reaccin
ante la muerte de su hermano (asesinado por Dadinho)
Por qu no se venga?
En el apartado 5.3 se define a las personas cuya principal
motivacin es el apoyo mutuo Por qu podemos saber
que Buscap es una de esas personas?
En el apartado 5.4 se definen las ventajas y los inconvenientes de moverse por este tipo de impulso de cooperacin Crees que la virginidad de Buscap que l intenta
perder a lo largo de la pelcula es un buen ejemplo de la
incomprensin que viven al principio las personas que se
mueven por este tipo de motivacin?
Y al final?Crees que Buscap sigue siendo un pringado
y Dadinho un triunfador?
Acerca de Matar a un ruiseor:

Atticus Finch es un modelo de persona que se mueve, en
ese momento de su vida, llevado por su necesidad de justicia Por qu descartamos otras motivaciones, como por
ejemplo la afiliacin (ganarse el amor de los dems) o el
logro (conseguir afrontar victoriosamente un reto).
La pelcula est contada (al igual que la novela) desde los
ojos de la hija de Finch crees que eso indica algo sobre
la tendencia al anonimato de los que tienen motivacin de
cooperacin?
Al igual que ocurra en Ciudad de Dios, el impulso hacia el
bienestar comn del protagonista no da buenos resultados
iniciales. Cules son esos primeros fracasos del protagonista?
Crees que existen ejemplos parecidos en tu mundo laboral
y personal, individuos motivados por la cooperacin que,
al principio, han sido marginados por ello?
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La pelcula es muy realista a la hora de reflejar aspectos

positivos y negativos de la actuacin de Atticus Finch.
Cules son? (Apartado 5.4). Crees que a ti te merecera la
pena actuar como l?
Por qu es tan importante Boo, el chico del que tan mal
se habla en el pueblo? Crees que su historia fomentar la
motivacin de cooperacin en los hijos de Atticus Finch?
Son este tipo de sucesos parte de la estimulacin vital
hacia la justicia, como se refleja en el apartado 5.3?
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La aversin al esfuerzo
6.1.NEpicuro, el despreocupado
Epicuro de Samos vivi en Grecia entre el 341 y el 270 a. de C. Consideraba que el objetivo de la filosofa era alcanzar la felicidad, a la que
se llegaba mediante la tranquilidad del nimo (ataraxia) y la autonoma (autarkeia) a travs de un estilo de vida sencillo, y autosuficiente:
La ausencia de turbacin y de dolor son placeres estables; en cambio, el goce y la alegra resultan placeres en movimiento por su vivacidad. Cuando decimos entonces que el placer es un fin, no nos referimos
a los placeres de los inmoderados, sino en hallarnos libres de sufrimientos del cuerpo y de turbacin del alma.
Epicuro identificaba la felicidad con un placer estable o negativo,
basado en la ausencia de sufrimiento y de cualquier turbacin o
pasin. Propugnaba el hedonismo como filosofa de vida caracterizada por el optimismo, la admiracin ante la existencia del mundo
y del hombre y la despreocupacin ante la muerte:
Por qu temer la muerte?, si mientras existimos, ella no existe y
cuando existe la muerte, entonces, no existimos nosotros.
Comamos y bebamos que maana moriremos.
El placer es el principio y el fin de una vida feliz.
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Una vida sencilla y annima, rodeada de amistades, alejada de la

poltica, con el mnimo posible de dolor, temores o preocupaciones
es lo que nos llevar a la felicidad.
Podramos ver en la clasificacin de los deseos que hace Epicuro
un antecedente lejano de la Pirmide de necesidades de Maslow. No
deja de ser una clasificacin de motivos:

Deseos naturales y necesarios: necesidades bsicas fsicas como el alimento, sed, abrigo, seguridad, etc.
Deseos naturales e innecesarios: conversacin placentera, la
gratificacin sexual, las artes, los deportes, viajes, etc.
Deseos innaturales e innecesarios: la fama, el poder poltico,
la riqueza, el prestigio, etc.
Epicuro formul recomendaciones para tratar con cada una de

estas categoras de deseos:
Debemos satisfacer los deseos naturales necesarios de la forma

ms econmica posible:
Nada es suficiente para quien lo suficiente es poco.
Podemos perseguir los deseos naturales innecesarios hasta la

satisfaccin de nuestro corazn, no ms all, para no interferir
con nuestras necesidades bsicas. Nunca deberamos arriesgar
nuestra salud, nuestras amistades o nuestra economa por perseguir un deseo innecesario. Esto slo nos llevara a un sufrimiento futuro.
Hay que evitar por completo los deseos innaturales innecesarios pues los costes de satisfacerlos superan con creces el placer
que proporcionan.
6.2.NEl hedonismo como actitud vital

En el ao 2004 Katja Eichbaum se convirti en una figura conocida
en Alemania gracias al negocio de hostelera que acababa de abrir. El
nombre del local era Sehnsucht, que en alemn significa ansiedad,
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6 La aversin al esfuerzo
nostalgia... Obviamente, lo que hizo famosa a esta mujer no fue la

denominacin del sitio, sino la actividad a la que estaba dedicado: el
Sehnsucht era un restaurante para personas anorxicas.
La intrpida empresaria haba padecido la enfermedad durante
quince aos. Y eso le llev a darse cuenta de que parte del problema
que sufren las personas con trastornos de alimentacin tiene que ver
con su incapacidad para disfrutar de la comida. Esta falta de hedonismo, que se aprecia en la persona y en su entorno familiar, hace que la
comida se convierta en una obligacin. Por eso Katja pens que sera
una buena idea abrir un restaurante en el que los individuos que padecen anorexia pudieran alimentarse divirtindose. As que puso a sus
platos nombres que no tuvieran nada que ver con los ingredientes que
contenan: el Hallo (hola en alemn) era, en realidad, un manjar a base
de langosta, el Heisshunger (hambre caliente) llevaba cordero, el Seele
(o sea, alma) era un postre de crema de cappuccino...
Segn Katja, la falta de hedonismo en el tema gastronmico tiene muchas consecuencias en la vida de las personas con trastornos
de alimentacin. No slo dejan de deleitarse comiendo: evitan, tambin, salir con amigos a cenar o a comer en restaurantes. Pero si se
recuperara ese potencial de disfrute, estas personas estaran en el
camino de la curacin.
La tctica que se segua en el restaurante es la misma que siguen
muchos padres cuando modelan formas divertidas con el arroz o el
pur para que sus hijos se lo pasen bien comiendo. Se trata de motivar a las personas usando su capacidad de disfrute. Una estrategia
que todos tenemos presente con los nios, pero que tendemos a
olvidar en la edad adulta.
La idea de que el disfrute slo es importante en la infancia es un
error conceptual muy extendido en las sociedades individualistas y
competitivas. Sin embargo, los datos de la investigacin cientfica
no estn en absoluto de acuerdo con esa relacin exclusiva entre
niez y alegra vital. Por ejemplo, en el tema que tocaba este restaurante, la cuestin est clara: las personas que ms disfrutan de la comida tienen menos trastornos de alimentacin. Aunque el concepto
de un restaurante para anorxicos pueda resultar chocante, lo cierto es que la idea encaja con las opiniones de muchos psiclogos
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sobre esta enfermedad. La anorexia se da en familias que no se regocijan con la comida, sino que le dan un valor aversivo. En ellas se
habla continuamente de caloras e hidratos de carbono, pero nunca
de placer gastronmico y goce sensual de los alimentos.
La motivacin hedonista es la que nos otorga la capacidad de disfrutar de placeres sencillos como el gastronmico pero tambin
de la estimulacin intelectual o de las sensaciones ms complejas. La
bsqueda del placer como motor vital, como dice el filsofo Michael
Onfray (uno de sus mayores apologistas), consiste en el deseo de
la intersubjetividad serena, alegre, feliz; la paz del alma y el espritu;
la tranquilidad de ser; las buenas relaciones con el prjimo; la comodidad en la interaccin entre hombres y mujeres; la artificializacin de
las relaciones y su sometimiento a los puntos ms elevados de la cultura: el refinamiento, la cortesa, la civilidad, la buena fe, el respeto por
la palabra dada; la coherencia entre las palabras y los hechos.
Como se puede ver en este intento de enumeracin, una de las dificultades a la hora de hablar de este tipo de motor vital es la dificultad
de definirlo. Es mucho ms fcil etiquetar los anhelos de una persona
que busca fama, poder o dinero que ponerle nombre a los objetivos
vitales de un hednico. Pero podemos definirlo con ms precisin si
lo hacemos en funcin de aquello que le produce aversin: el esfuerzo
sin recompensa, el sobreesfuerzo, el estrs. Es el motivo opuesto al de
logro. Las mujeres anorxicas, por ejemplo, suelen ser muy perfeccionistas y autoexigentes. Las personas hedonistas se mueven por ahorrar
esfuerzos, les gusta el ocio, relajarse y disfrutar.
A pesar de que el sentido comn identifica placer y felicidad (si se
les pide a las personas que se imaginen dichosos, en muchos casos se
consigue que dibujen una escena en la que todo es hedonismo: una
playa o algn otro lugar apetecible, buena compaa, sabrosa comida) nos cuesta describir el disfrute sin objetivos. Da la impresin de que este tipo de deleite no se experimenta, slo se recuerda.
Y en realidad es as: el hardware del ser humano no es propenso al
reconocimiento de las sensaciones positivas. Estamos ms provistos
de mecanismos psicolgicos de deteccin de lo negativo.
Hay una razn para esta tendencia a los sentimientos tristes:
resultan ms necesarios. Nico Frijda, profesor de psicologa de la
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Universidad de msterdam, defini este fenmeno como ley de asimetra hednica. Segn este autor, las emociones placenteras tienden a diluirse aunque persista la situacin que las provoca. Sin
embargo, las negativas continan mientras la causa siga ah, e incluso tiempo despus. Es decir: los seres humanos nos acostumbramos
a la alegra, pero nunca nos acostumbramos a la tristeza. De ah el
nombre: las emociones no son simtricas, las positivas tienen menos
intensidad y duran menos que las negativas. La alegra, la felicidad y
la fascinacin tienden invariablemente a desteirse volvindose
neutras o de una alegra plida. El placer tiene que ver siempre con
el cambio y desaparece con la satisfaccin continua. Sin embargo, da
la impresin de que hay penas a las que uno no llega a acostumbrarse y privaciones a las que uno no se adapta. La ley de asimetra de los
sentimientos nos dice que, cuando se repiten, los sucesos que antes
nos encantaban y nos producan alegra se convierten en neutrales,
pero no ocurre lo mismo con los sucesos negativos.
El origen adaptativo que subyace a la ley de asimetra hednica es
muy claro. Las emociones no estn hechas para que seamos felices,
sino ms bien para que nos adaptemos al medio. Por eso en los
periodos de bonanza acabamos por acostumbrarnos y no sentir alegra por el bienestar. El sistema se activa slo cuando las cosas van
mal: entonces produce una sensacin (puede ser la tristeza, puede
ser la ira,...) que nos obliga a actuar. Los sentimientos negativos son
ms intensos porque son los que nos impelen a cambiar para mejorar. El ejemplo que propone el autor se ha convertido en clsico: no
necesitamos notar todo el tiempo la comodidad de nuestros zapatos,
pero s necesitamos ser conscientes de ellos cuando nos aprietan.
Por eso es tan importante cultivar el hedonismo. A pesar de lo
que se suele opinar por sentido comn, la motivacin basada en el
placer no sobreviene por s sola: hay que buscar activamente nuevas
fuentes para mantenerla.
6.3.NPor qu hay personas que quieren,

6.3.Nsobre todo, disfrutar?
El explorador africano David Livingstone, contaba de esta manera su
encuentro con un len:
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O un grito. Sobresaltado, mir alrededor, y vi al len en el preciso

instante en que saltaba hacia m. Yo estaba sobre un montculo y me
alcanz el hombro al saltar. Camos juntos sobre el terrapln que estaba debajo. Gruendo junto a mi odo, me sacudi como un terrier sacude a una rata...
El shock me provoc un estupor anlogo al que, segn se cree,
siente una rata despus de la primera sacudida del gato. Entr en una
especie de somnolencia en la cual no haba sentimiento de dolor o de
terror, aunque me hallaba completamente consciente de todo lo que
suceda.
Las endorfinas son opiceos naturales que muchos animales liberamos como respuesta al dolor y al ejercicio intenso. Su efecto es una
sensacin de adormecimiento placentera, una tendencia a dejarse
llevar por los acontecimientos y no actuar. Hay muchas emociones
agradables que son explicables por esa sensacin paradjica de paz
que describe Livingstone: el segundo aliento del corredor de fondo,
se que surge cuando ya parece que las fuerzas estn agotadas, es uno
de ellos.
Las endorfinas pueden explicar tambin los efectos anestsicos de
la acupuntura o la tolerancia al dolor de aquellos que llevan mucho
tiempo sufrindolo. La morfina endgena o endorfina es tambin
responsable de la sensacin, que experimentamos en momentos aterradores, de estar por encima del dolor y del miedo. Muchas personas han descrito ese sentimiento en presencia de la muerte o de un
peligro terrible. Es la paz que se alcanza cuando uno vive un momento de desesperacin.
De hecho, se es el origen adaptativo de este mecanismo tranquilizador. Parece ser que este estado peculiar aparece en todos los animales que estn siendo devorados por un carnvoro. De la misma
manera, la liberacin de endorfinas nos sobreviene en cualquier otro
momento en que lo mejor es que no hagamos nada y nos dejemos
llevar. Es decir: en los instantes que los humanos llamamos placer.
Estos opiceos naturales son la causa biolgica de nuestro disfrute vital. Y hay personas que los perciben con ms fuerza: son el tipo
de individuos cuya meta es gozar todo lo posible aunque ese deleite
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no sirva para alcanzar ningn otro objetivo. Se concentran en sentir

esa liberacin de endorfinas en todo su organismo y no necesitan
ms. Una de las razones por las que pueden hacerlo es que estn
mejor dotados naturalmente para ello: segn la investigacin actual,
tienen mayor nmero de receptores de estas sustancias.
Pero, como ya hemos dicho, la biologa slo nos da una base, una
especie de rango en que se mover nuestra motivacin hedonista.
Nosotros podemos optimizar nuestra capacidad o dejarla dormida.
La fuerza que invirtamos en aumentar nuestra tendencia al deleite
depender, en parte, de lo que opinen sobre esta capacidad las personas que tenemos alrededor.
Durante el solsticio de invierno del ao 2006 se intent celebrar
el Primer Orgasmo por la Paz Sincronizado. La idea provino de Donna
y Paul, una pareja de pacifistas estadounidenses. El fin de la iniciativa era, segn ellos, efectuar un cambio en el campo de energa de la Tierra mediante la insercin de la mayor carga posible de energa humana.
Nada ms y nada menos.
Los propulsores de la ertica idea, que viven felices en su casa flotante en California, daban unas cuantas reglas para que la cosa funcionara. Por ejemplo, haba que concentrar el pensamiento en la paz
durante y despus del orgasmo. Eso eliminaba, desde luego, la placentera costumbre de dormirse despus. Y las otras directrices eran
igual de rgidas. Eran normas para convertir el sexo en un ritual.
La antroploga Ruth Benedict divida a las sociedades del planeta
en funcin de su propensin a fomentar la motivacin hedonista.
Segn ella, las culturas tenan dos posibilidades extremas en este
tema: buscar que sus miembros tiendan a ser responsables y actuar
siempre en funcin de objetivos (a esto le llam culturas apolneas) o intentar hacer de sus miembros personas despreocupadas
que viven en funcin del placer y la diversin (eso seran culturas
dionisacas).
En las sociedades del primer tipo las actividades de expansin sirven tambin para alcanzar objetivos. La cultura estadounidense (en
su mayor parte) es un ejemplo de ese carcter apolneo: sus miembros necesitan siempre buscar excusas para pasrselo bien. Parece
que en esta sociedad todo se hace en funcin de unos determinados
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objetivos: van al gimnasio para esculpir su cuerpo, comen para alimentarse correctamente, salen para conocer personas interesantes y
alternar con posibles clientes. Como hemos visto, hasta acaban teniendo orgasmos con objetivos. En palabras de Donna y Paul, ese da
la culminacin del placer deba combinar la energa orgsmica con la
intencin mental. Hasta tenan en mente una frmula qumica.
Nuestra cultura europea tiene un carcter ms dionisaco, que est
perdiendo progresivamente. Los Estados Unidos dominan el mundo y
cada vez se fomentan menos las actividades que se hacen sin un objetivo definido (porque s, para pasarlo bien). Cada vez es menos habitual jugar un partido de ftbol para rerse de lo mal que uno juega,
comer algo porque est muy, muy rico o salir para echar unas risas y
hablar de cosas absolutamente intrascendentes con personas a las que
tenemos mucho cario. Al final, parecer difcil tener orgasmos, simplemente, para disfrutar. Si los que nos rodean fomentan nicamente
la felicidad experimentada al cumplir objetivos, la motivacin puramente hedonista disminuir. Y eso har que perdamos tanto sus ventajas como sus inconvenientes.
6.4.NVicios y virtudes: Gozando de la vida

A finales de los aos noventa, Robert Nozick, filsofo y profesor de
la Universidad de Harvard, propuso un inquietante experimento
mental. Consista en imaginar una mquina que pudiera proporcionar cualquier tipo de experiencias que deseramos. En el interior de
ese aparato tendramos las mismas sensaciones y sentimientos que
experimentamos en nuestra vida diaria. Por ejemplo, podramos
sentir la misma alegra que viviramos si la paz mundial se hubiera
conseguido. O las sensaciones que experimentaramos con la experiencia sexual ms gratificante que pudiramos imaginar. O el mismo estado mental que se adquiere despus de haber tenido una idea
brillante y creativa.
El pero consistira en que experimentaramos todas estas sensaciones solo mientras continuramos dentro del aparato hipottico. El
mundo, fuera, continuara su camino porque ninguna de esas situaciones estara ocurriendo realmente. Pero eso a nosotros no nos im-
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portara: las experimentaramos con la misma intensidad que si fueran

ciertas y, adems, una vez introducidos en la mquina no recordaramos haber entrado en ella y jams podramos salir de all...
La pregunta que Nozick propona a sus lectores era: aceptara
usted entrar all dentro?
La inmensa mayora de personas responden que no. Y casi todo
el mundo aporta la misma razn: el diablico invento les introducira en una especie de nirvana, en una felicidad artificial sin altibajos
y sin objetivos que no se corresponde con la que buscamos los seres
humanos. De hecho, como hizo notar este filsofo, muchas personas responden intuitivamente de una forma que les acerca al actual
concepto cientfico de bienestar. Dicen que no se puede ser dichoso
en una mquina en la que es imposible la insatisfaccin. Un exceso
de bsqueda de placer nos llevara a ser incapaces de disfrutar del
siguiente deleite.
Una de las investigadoras de este fenmeno es Sonja Lyubomirsky. Esta psicloga public un artculo en la revista Scientific American de abril de 2007 analizando lo que ella denominaba felicidad
permanente. Segn la autora, obtener dicha de larga duracin es
muy difcil. Las razones que da tienen que ver con la teora de la
anteriormente tratada ley de asimetra hednica: cuando algo nos
hace feliz puntualmente, volvemos rpidamente al anterior umbral
de satisfaccin. Extrae esa conclusin a partir de estudios hechos con
ganadores de premios cuantiosos de lotera. Cuando estas personas
son entrevistadas, recuerdan su alegra por el premio como algo
pasajero. De hecho, un ao despus de haber sido agraciados por el
azar, los favorecidos no se sentan ms felices que los no ganadores.
Haban vuelto al estado de nimo que tenan antes. Para volver a elevar su estado anmico necesitaran un nuevo estmulo. El problema
es que, como hemos visto al hablar de las bases biolgicas de la motivacin hednica, las endorfinas nos llevan al sosiego y a la inaccin.
Es difcil buscar el siguiente placer cuando estamos felices con el
anterior.
Parece que la felicidad basada en el placer est inevitablemente
intercalada por malos momentos que nos permiten apreciar los
momentos de dicha. Esta frase sera subscrita por la ltima lnea de
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investigacin que surge a partir de la persistencia de la infelicidad.

Para los autores que se renen en torno a nociones como las de crecimiento post-traumtico, el ser humano necesita momentos de
crisis para poder llegar al estado de nimo que llamamos felicidad.
En esos momentos, nuestro cerebro entra en una especie de colapso
que aumenta nuestro potencial de cambio.
La teora no es nueva. Autores como Erik Erikson sostienen que el
ser humano tiene que ir atravesando una serie de etapas para poder
dar forma a su personalidad. Esos momentos suponen desequilibrios
psicolgicos inevitables porque se corresponden con elecciones que
no podemos obviar. Por ejemplo: en algn momento de la infancia
tenemos que empezar a tomar iniciativas con respecto a nuestros
padres, aunque eso nos genere un sentimiento de culpa. Otra crisis
clsica: en la adolescencia tenemos que empezar a fijar nuestra identidad a pesar de que eso nos haga chocar con los dems. Estos trances suponen, para este autor, que no existe una trayectoria recta sino
que un paso atrs puede permitir, avanzar despus, dos pasos hacia
delante. Los que intentan eludir esas crisis acaban siendo mucho
ms infelices que aquellos que las afrontan, aunque hacerlo suponga vivir momentos de desasosiego.
Quizs por eso nos recuerda este autor slo resulta creble la
felicidad de aquellos que han vivido adversidades. Los estudios sobre
crecimiento post-traumtico resumen esa idea en una frase: lo que
no te mata te hace ms fuerte. De hecho, casi nadie se queda traumatizado despus de una experiencia dura. La antropologa nos
muestra cmo en todas las culturas se prepara a los integrantes para
superar las tragedias. Las personas que han sufrido guerras, enfermedades graves o han estado presentes en crmenes violentos, al principio se sienten muy mal (ansiedad, insomnio o irritabilidad son
sntomas clsicos del estrs post-traumtico). Pero poco a poco se
van recuperando. Segn sus investigaciones, algo ms del noventa
por ciento de las personas superan el estrs post-traumtico en los
siguientes seis meses. Y el recuerdo que queda de la experiencia es
que aquellos momentos duros les ayudaron a ser ms felices y valorar ms la felicidad en la actualidad.
El psiclogo Keith Campbell denomina al fenmeno del crecimiento post-traumtico ego shock. Segn este autor, despus de una
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experiencia traumtica, los mecanismos normales de proteccin psicolgicos se bloquean: el tiempo se paraliza, nuestra percepcin de la
realidad cambia, los colores parecen ms vivos, los objetos cotidianos
cobran una belleza repentina, etc. El fenmeno se parece mucho a lo
que persigue la meditacin zen o el xtasis religioso. Los valores vitales de la persona cambian al instante y se abre una puerta al cambio.
La sensacin es de pureza, de ver slo la verdad y la esencia de las
cosas. Segn Campbell, la sensacin cognitiva fundamental de este
estado es la de ser capaz de separar las cuestiones importantes de aquellas que no lo son pero, sin embargo, ocupan gran parte de nuestra
energa en los periodos de normalidad. Esto es lo que permite el crecimiento y disfrutar con ms fuerza que nunca del placer hednico.
El gran riesgo de las personas ms centradas en la bsqueda del
placer es no entender esa necesidad de momentos de crisis puntuales. La motivacin, en esas pausas de crisis, debe buscarse en
otro tipo de satisfacciones que no sean la mera bsqueda de deleite. Cualquiera de los motores vitales que analizo en los dems captulos puede ser vlido. Pero es necesario que exista un motor, algo
diferente al puro hedonismo, que conduzca de un instante de goce
vital a otro sin perderse por el camino.
Y, por supuesto, el gran inconveniente de la motivacin hednica es la improductividad a que lleva la aversin al esfuerzo para el
logro de objetivos. Motivar a un trabajador con alto motivo de logro
es muy fcil, ms bien se motiva solo. Sin embargo, conseguir que
se ponga las pilas una persona con poca motivacin de logro, orientada al ocio y al disfrute, requerir tocar otras teclas, como la relacin personal, el buen ambiente con los compaeros de trabajo, la
promesa de recompensas a corto plazo
La ventaja es que ser un trabajador que difcilmente se estrese
por asumir demasiada carga de trabajo y una persona que crear un
ambiente muy agradable y divertido para trabajar.
6.5.NEn busca de emociones positivas

De todo lo anterior se pueden deducir algunas ideas generales que
nos ayudarn a estimular nuestro hedonismo.
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En primer lugar, desde luego, est el autoconocimiento de aquellos disfrutes que ms estimulan nuestra liberacin de endorfinas. El
deleite es una cuestin individual: casi nunca entendemos el placer
que se obtiene en actividades que a nosotros no nos hacen gozar. A
todos nos sorprende que alguien disfrute con determinados tipos de
trabajos, hobbies o prcticas sexuales. Las tendencias genticas y las
historias de aprendizaje de cada individuo les llevan a un diferente
hedonismo. Por eso es tan importante que detectemos cules son los
nuestros y no tratemos de imitar los de los dems.
Para triunfar en este primer paso (esencial por la dificultad de
etiquetar el placer de la que habl al principio) es importante que
seamos realistas. El psiclogo Daniel Gilbert adverta acerca de las
expectativas demasiado altas. El equipo del doctor Gilbert realiz un
experimento en el que se peda a un grupo de voluntarios que enumeraran acontecimientos que los haran felices y puntuaran del uno
al diez el grado de felicidad que pensaban que iban a obtener al ocurrir esos hechos. Tiempo despus, los investigadores volvan a entrevistarles: esta vez les pedan que puntuaran la felicidad obtenida una
vez conseguidos sus objetivos. Los resultados de la investigacin fueron contundentes: el grado de satisfaccin era menor que el esperado
en ms del noventa y cinco por ciento de los tems. La razn de esta
frustrante diferencia entre lo que esperamos y lo que conseguimos es,
segn Gilbert, nuestra deficiente bsqueda de informacin.
Hemos notado que cuando una persona quiere algo que piensa lo va
a hacer feliz, para nombrar dos ejemplos, unas vacaciones en Grecia o
conquistar al chico alto y moreno que conoci en el gimnasio, suele
buscar informacin o imaginar lo que podra ser en vez de consultarlo
con personas similares que han estado en la misma situacin.
Es decir, los seres humanos preferimos inventarnos cul va a ser
el grado de satisfaccin que nos produce un acontecimiento en vez
de recabar informacin entre aquellos que lo han vivido y elaborar
hiptesis con esos datos. Por eso, segn Gilbert, la nica forma de
ahorrarnos decepciones es preguntar a los que saben:
Si tiene un amigo, o alguien de su misma edad y de gustos similares que visit Grecia, pregntele sobre su experiencia, as ir mejor prepa-
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rado y no tendr expectativas difciles de satisfacer. Y si conoce a alguien

que ha tenido experiencias con cachas de gimnasio, pregnteles antes de
lanzarse: se ahorrar decepciones.
Por ltimo, una vez que haya encontrado las experiencias satisfactorias (para s mismo o para los dems), hay que intentar buscarlas activamente. Y hay que recordar que esa bsqueda tiene que ser
continua. La felicidad se correlaciona con la cantidad de experiencias positivas, ms que con su intensidad. Lo fundamental para estimular la motivacin hednica (en la vida laboral y en la personal)
es experimentar frecuentemente y de forma prolongada estados de
nimo positivos y con poca frecuencia y duracin tonos de nimo
negativos. Es decir: la motivacin hednica depende de la cantidad
y de la duracin de las sensaciones, pero no de su intensidad.
Cuando preguntamos a personas que se sienten satisfechas con
su vida cules son las razones, no solemos encontrar emociones
positivas intensas. Lo habitual no es que les haya tocado la lotera o
hayan accedido al puesto de trabajo por el que llevan aos luchando. Lo que les ocurre, ms bien, es que en ese momento estn llevando una vida en que las alegras son ms frecuentes y duran ms
que las tristezas. Pero esas alegras son sencillas, nada espectaculares:
una cierta satisfaccin afectiva, una vida laboral continuamente
motivadora, placeres bsicos De hecho, los afectos intensos, aunque sean positivos, desestabilizan a los individuos. Por eso las personas con emociones positivas intensas suelen ser, tambin, las que
ms emociones negativas intensas tienen.
Como hemos dicho, es importante buscar activamente el disfrute y el descanso. No podemos esperar que el placer sobrevenga. Este
es el error de las personas que pasan su vida en funcin de otras
motivaciones (como la de reto) y luego, al descansar, esperan disfrutar. La infelicidad del ejecutivo durante el fin de semana o su infelicidad en la jubilacin es un ejemplo de esta mala tctica. Tambin lo
es lo que Boyatzis llama el sndrome del sacrificio en su libro Liderazgo resonante. En el estresante mbito de los negocios, los lderes
encaran situaciones complejas, cambiantes e, incluso, amenazantes.
Cuando el lder se entrega demasiado, con esfuerzo constante y sin
descanso, se vuelve ineficaz, generando ms estrs en uno mismo y
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en los dems. Esto se traduce en sentimientos ocultos de que algo no

va bien y en una sensacin de insatisfaccin e infelicidad. Tambin
conduce a la negacin: la vida se vuelve mecnica, sin sentido, muy
distinta de lo que alguna vez se so. La mente se llena de pensamientos negativos y se tiende a echar la culpa de todo a los dems.
Pero esta situacin se puede revertir emprendiendo un proceso de
renovacin personal, dedicando tiempo a la reflexin, preocupndose del desarrollo integral de su persona y reencontrando la fuente de
la satisfaccin personal.
6.6.NCinecoaching 6
Vamos a trabajar el hedonismo a travs de dos pelculas. La primera,
Todas las maanas del mundo, narraba la vida del Seor de SainteColombe, un devoto jansenista obsesionado con el recuerdo de su
mujer que muri mientras l tocaba para un amigo agonizante que deseaba irse de este mundo con buen vino y buena msica. Tras quedar
viudo, Sainte-Colombe abandona las pompas mundanas y se recluye en su granja, entregado a descubrir los secretos de la viola de gamba, a la que dedica quince horas diarias de ensayos.
La segunda pelcula que te proponemos es Mediterrneo, una pelcula italiana, cuenta la historia de un grupo de soldados italianos
que, durante la Segunda Guerra Mundial desembarca en una isla
griega con el objetivo de explorar el lugar y esperar rdenes. La sorpresa llega cuando descubren el ambiente que reina en la isla: los
hombres del lugar han sido capturados y all slo quedan ancianos,
nios y mujeres. El supuesto espritu castrense de los soldados se va
disolviendo, poco a poco, ante el hedonismo pausado y sosegante
que se disfruta en la isla.
Una vez visionadas las pelculas, te proponemos los siguientes
ejercicios de reflexin:
Acerca de Todas las maanas del mundo:

Cuando el Rey manda a Sainte-Colombe un emisario que le
anuncia que Su Majestad desea escucharle, ste le despide con una frase clara y contundente: Mi Corte son los peces
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y los rboles a qu motivaciones vitales est renunciando

el msico con esas palabras?
El protagonista vive en la naturaleza porque siente que sus
sonidos estn llenos de msica. La encuentra en el sonido
del viento, en la lluvia, en el llanto de su hija... Segn l, la
msica tiene un sentido: Prximo a morir, este msico
revelar a su discpulo Marais el sentido que tiene, segn l,
la existencia del gusto musical. Para l, la msica es la voz
de los que no tienen voz, es la voz con la que hablan los
muertos y los que no han nacido crees que realmente
esa es la razn por la que Sainte-Colombe disfruta de la
msica? (Apartado 6.3 y tipos de sociedades).
De hecho, la msica no tiene una verdadera funcin. Los
psiclogos evolucionistas, que encuentran una razn funcional a todos los fenmenos humanos (desde los celos
hasta la religin, pasando por la guerra o la atraccin
sexual) caen rendidos ante el misterio de la msica crees
que nos sirve para algo aparte del puro hedonismo?
Por qu Sainte-Colombe no puede aceptar ese placer por el
placer? Recuerda cmo muri su mujer Relacionando
este aspecto con el Apartado 6.3, piensas que muchas personas de tu alrededor han renunciado al hedonismo por
una mala experiencia relacionada con el puro goce de los
sentidos?
Acerca de Mediterrneo:
La pelcula habla de la capacidad de desconexin como
recurso en situaciones desbordantes por qu esos soldados se dejan seducir tan fcilmente?, por qu es tan importante para ellos el recuerdo del hedonismo (relacionndolo
con la ley de asimetra hednica).
Gastronoma, erotismo, dibujo Cada uno de los soldados
disfruta de algo distinto podras citar ms motivaciones
hednicas que aparezcan en la pelcula?Cules crees que
son el tipo de motivaciones de las que se habla en el Apartado 6.4?
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Cunto tiempo crees que pasan los soldados en la isla? El

verdadero hedonismo detiene el tiempo, es como si se entrara en una burbuja por qu esto es tan importante?
(Apartado 6.5).
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7
El afn de superacin
7.1.NMarie Curie, la incansable

Marie Curie (1867-1934), qumica y fsica polaca, recibi dos premios Nobel por sus trabajos en el campo de la radiactividad: el Nobel
de Fsica en 1903 por haber descubierto la radiactividad natural y de
Qumica en 1911 por el descubrimiento de los elementos radio y
polonio. Todo ello tras aos de pesado trabajo en un cobertizo sin
condiciones, manipulando toneladas de pechblenda, que acabara
costndole la vida. A pesar de las dificultades econmicas que soportaron toda su vida, Marie y Pierre Curie se negaron a registrar la
patente, abriendo a toda la comunidad cientfica la posibilidad de
investigar y desarrollar aplicaciones de la radiactividad.
Adems de una acusada curiosidad cientfica y un espritu generoso, el rasgo ms prominente de Marie, y tambin de Pierre, es la
tenacidad y el esfuerzo sostenido para alcanzar grandes logros. Ella
misma lo dice:
A pesar de todo, en aquella miserable barraca pasamos los mejores
y ms felices aos de nuestra vida, consagrados al trabajo. A veces me
pasaba todo el da batiendo una masa en ebullicin con un agitador de
hierro casi tan grande como yo misma. Al llegar la noche estaba rendida de fatiga.
Desde los cuatro aos lea con pasin. A pesar de la prdida temprana de su madre y una hermana, destac en el colegio no slo por
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su dedicacin sobresaliente sino por infundir en sus compaeras el

entusiasmo por el trabajo. En una poca en la que las universidades
estaban prohibidas para las mujeres, Marie soaba con una carrera
cientfica. La precaria situacin econmica de su familia la llev a
ponerse a trabajar como institutriz para ayudar a su hermana a estudiar medicina en Pars. Por fin, con 24 aos se traslad ella misma a
Pars, para estudiar Fsica en la Sorbonne, universidad de la que acab siendo la primera mujer catedrtica. Malviviendo en un tico del
Barrio Latino, se licenci en Fsica y luego en Matemticas siendo
primera y segunda de promocin, respectivamente. Se cas con el
cientfico Pierre Curie y tuvieron dos hijas, una de las cuales recibi
tambin el Premio Nobel de Qumica.
La vida no es fcil, para ninguno de nosotros. Pero... qu importa! Hay
que perseverar y, sobre todo, tener confianza en uno mismo. Hay que sentirse dotado para realizar alguna cosa y que esa cosa hay que alcanzarla,
cueste lo que cueste.
Marie CURIE
7.2.NUna apologa del esfuerzo: El motivo

7.2.Nde logro
El secreto de mi felicidad est en no esforzarse por el placer,
sino en encontrar el placer en el esfuerzo.
Andr GIDE
Aunque a algunos les parezca mentira, hay personas que disfrutan

con el esfuerzo y la lucha contra las dificultades. El placer de medirse, persistir y ganar objetivos difciles.
Juanito Oiarzbal es el primer montaero espaol que ha conseguido ascender los 14 ochomiles (montaas de ms de 8.000 metros). Cuenta con el rcord mundial de ochomiles ascendidos, con
23 en total, habiendo realizado 35 expediciones importantes hasta el
momento actual. Edurne Pasabn lleva 12 ochomiles y aspira a ser
la primera mujer en alcanzar los 14. En 2004 tras alcanzar la cima del
K2 en penosas condiciones, afront un complicado descenso acom-
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7 El afn de superacin
paada de Oyarzbal, perdiendo ella dos dedos de los pies y l la

totalidad. En el momento de escribir estas lneas, Edurne se encuentra en el Tibet dispuesta a conseguir su decimotercer ochomil.
Los alpinistas son un buen ejemplo de personas con altsima motivacin de logro que sobrepasa en muchas ocasiones el instinto de
supervivencia. De hecho, los montaeros tienen como gua una
frase que resume en tres palabras la motivacin de logro. En los
aos veinte, al alpinista George Mallory le preguntaban insistentemente por qu haba personas que queran conquistar el Everest. l
respondi: Porque est ah. Eso es lo que sienten las personas a las
que les gustan los retos: les gusta afrontarlos por el sencillo hecho
de que esos obstculos se han puesto en su camino y, de alguna
manera, les llaman.
El que la sigue la consigue.
A la tercera va la vencida.
Refranero espaol.
El motivo de logro es uno de los que ms se ha estudiado en el

mbito laboral, por razones bastante obvias. Cuando un empleado
tiene alta motivacin de logro, no hay que hacer ningn esfuerzo
por motivarlo. Por poco competente que sea, obtendr resultados
y acabar siendo competente gracias a su esfuerzo y dedicacin.
McClelland lo estudi en profundidad, junto a los motivos de afiliacin y poder, dedicndole un libro titulado La sociedad del logro,
donde argumentaba que el xito econmico de USA y otras potencias se deba a este motivador de la conducta.
Las personas con un fuerte motivo de logro se caracterizan por el
siguiente patrn:

Tienen inters por conseguir resultados extraordinarios mediante su esfuerzo personal.

Sienten un impulso para alcanzar el xito en tareas desafiantes, superando los estndares de excelencia.
Tienen preferencia por proezas difciles y por mejorar su desempeo en el pasado.
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Se plantean objetivos ambiciosos y persisten hasta alcanzarlos.
Les gusta medirse con otros y entrar en competicin.
Disfrutan sintindose competentes.
Les gusta asumir riesgos calculados y superar retos difciles.

Cuando alcanzan el xito, experimentan orgullo y aumento

de la autoestima.
La otra cara de la moneda es su aversin al fracaso, que les
genera ansiedad y los moviliza para evitar la vergenza y la
prdida de autoestima.
Tienen locus de control interno.
Desde los estudios pioneros de los aos sesenta de J. B. Rotter,

se habla del locus de control como uno de los temas relacionados con
el motivo de logro. El trmino alude al lugar en el que situamos
la causa de lo que nos est ocurriendo. Las personas de locus de control interno tienden a pensar que los hechos ocurren por sus propias
acciones y, por lo tanto, son responsabilidad suya. Los individuos de
locus de control externo, por el contrario, suelen echar la culpa a algo
externo y no se comprometen con los resultados.
Esta dicotoma se puede observar desde muy temprana edad.
Cuando algo se rompe, hay nios que dicen que se ha cado. Y hay
otros que afirman que lo han tirado aunque haya sido sin querer
Despus, cuando van creciendo, las personas de control externo suelen echar la culpa de los suspensos a la mala suerte, la dificultad del examen o la mana que les tiene el profesor. Los de
control interno, sin embargo, suelen decir que no han estudiado
lo suficiente...
Por fin, de adultos, los primeros hablarn de la incapacidad del
jefe o de la falta de apoyo del equipo para justificar la frustracin de
objetivos laborales. Los segundos, sin embargo, asumirn los fracasos y harn suyos los xitos. Al ser de control interno, las personas
con alta motivacin de logro tienden a culpabilizarse de los errores
y fracasos. Si no aprenden a relativizarlos y alegrarse lo suficiente de
sus xitos, pueden entrar en estrs y depresin.
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En 1927, la psicloga Bluma Zeigarnik mostr que recordamos

mejor las tareas inacabadas o interrumpidas que las que hemos terminado. El estudio parti de una observacin que hizo el psiclogo
Kurt Lewin, su profesor, de cmo un camarero era capaz de recordar
fcilmente la lista de pedidos pendientes, pero no poda recordar los
platos que acababa de servir. El experimento consisti en proponer a
un grupo de personas una serie de 18 a 21 tareas sucesivas (enigmas,
problemas de aritmtica, tareas manuales...). Cuando se interrumpa
la tarea, las personas sentan ansiedad por dejarlas incompletas y
posteriormente las recordaban con ms fuerza que las que haban
terminado. Es decir, tenemos un impulso que nos lleva a terminar
las cosas y nos sentimos mal, si no lo hacemos. Con toda probabilidad, las personas con alto motivo de logro experimentan en mayor
medida el llamado efecto Zeigarnik.
7.3.NNeurobiologa y personalidad
7.3.Nde los buscadores de xito
El sentido evolutivo del motivo de logro es claro: mejorar las condiciones en las que vivan nuestros ancestros y superar las adversidades de la naturaleza a las que estaban sometidos. La evolucin, por
eso, ha dotado a muchos seres humanos de mecanismos que les
hacen sentir bien cuando superan obstculos vitales.
La motivacin de logro, orientada a conseguir objetivos, es una
motivacin intrnseca, llamada as porque se estimula y satisface con
la misma actividad. Las personas disfrutan de lo que hacen, de terminarlo y de hacerlo bien. La motivacin extrnseca a la actividad
sera cualquier incentivo externo para completar la tarea, como el
dinero o las alabanzas. Comprender el sistema de recompensa cerebral nos ayuda a ver tanto la potencia del motivo de logro, capaz de
impulsar a las personas a alcanzar xitos y superar grandes dificultades, como tambin nos avisa del riesgo de adiccin y los efectos
nocivos del estrs.
La dopamina es el neurotransmisor implicado en el sistema de
recompensa cerebral. Todas las experiencias placenteras naturales
(comida, sexo) y artificiales (drogas) concurren con una liberacin
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de dopamina, desde el rea tegmental ventral, en el ncleo accumbens. Cuanto ms se activa el sistema dopaminrgico, mayor es la
sensacin de euforia que se experimenta. Recientes estudios muestran que la dopamina est relacionada ms con la expectativa de la
recompensa que con la recompensa misma, es decir, el deseo anticipatorio cuando nos acercamos a su satisfaccin.
Hans Selye1 identific y describi el mecanismo del estrs o sndrome general de adaptacin (SGA). Es un conjunto de reacciones
inespecficas del organismo ante situaciones de emergencia con el
fin de movilizar las reservas energticas necesarias para afrontar los
problemas. El sistema de estrs est constituido por el eje simptico
adrenal y el eje hipotlamo-hipfiso-adrenal. El primero se activa a
instancias del hipotlamo y la amgdala, induciendo a la mdula de
la glndula suprarrenal a la produccin de adrenalina y noradrenalina con el fin de proveer energa para la lucha, defensa o huida. As,
se aumenta la frecuencia cardaca, la presin sangunea y el ritmo
respiratorio, enviando cantidades masivas de energa a los msculos.
Es la fase aguda o de alarma. El eje hipotlamo-hipfiso-adrenal tiene una respuesta ms lenta y duradera. La hipfisis, a las rdenes del
hipotlamo, segrega corticotropina, que a su vez induce a la liberacin de cortisol en la corteza de la glndula suprarrenal. De este
modo se aumenta la concentracin de glucosa y lpidos y se reduce
la respuesta inmune, a la vez que se paralizan todas las funciones de
recuperacin, renovacin y creacin de tejidos. El cortisol, junto con
la noradrenalina, construye la memoria emocional que permite a la
amgdala identificar los peligros que ha de evitar en el futuro. Pero
la exposicin crnica al cortisol, adems de provocar numerosos
daos en el organismo, como problemas cardiovasculares y enfermedades crnicas, destruye las neuronas del hipocampo.
Selye distingui dos tipos de estrs. El eustrs es la presin que
nos induce a la accin para responder a un desafo, nos hace estar
atentos e interesados, nos proporciona sensaciones de confianza,
seguridad y optimismo, adems de energa para un esfuerzo sosteni-
1nHans
Selye (1936): A Syndrome Produced by Diverse Nocuous Agents. The

Journal of Neuropsychiatry and Clinical Neurosciences.
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do. Por otro lado, el distrs o estrs negativo, que se caracteriza por
la sensacin de ansiedad ante la incertidumbre e inseguridad y la
percepcin de que nuestros recursos no son suficientes para afrontar
la amenaza.
Una investigacin dirigida por Lundberg2 aport mucha luz a la
relacin entre la motivacin y la qumica cerebral del estrs positivo
o eustrs. A un grupo de voluntarios se les plante una tarea mental
difcil. Deban resolver 120 problemas aritmticos cada vez en un
tiempo menor. Cuando estaban seguros de saber la respuesta, se verificaba. Si haban acertado, reciban una recompensa en efectivo; si se
haban equivocado, perdan la misma cantidad. Los voluntarios que
mostraban ms esperanzas de xito tenan una mayor produccin de
catecolaminas (noradrenalina, dopamina y adrenalina), mientras
que quienes mostraban miedo al fracaso, segregaban cortisol. Este
efecto era autorreforzante. Los que mantenan niveles bajos de cortisol podan rendir mejor durante la prueba. Se mantenan alerta, serenos y productivos. Consiguieron ganar ms del doble que los dems.
Lundberg plante que la
secrecin de catecolaminas es elevada durante hechos estresantes y en
situaciones caracterizadas tanto por excitacin emocional placentera
como displacentera, mientras el cortisol se incrementa fundamentalmente en situaciones caracterizadas por distrs, ansiedad y desamparo.
Tambin Dienstbier3 encontr este incremento de los niveles de
adrenalina y noradrenalina ante retos mentales, asociados a una
mejor ejecucin y satisfaccin emocional.
As pues, la motivacin de logro puede ser muy positiva, cuando
se enfoca hacia el disfrute y la confianza en la superacin de metas, y
negativa cuando existe temor al fracaso, exceso de ansiedad de ejecu-
nU. Lundberg (1990): Catecholamine and Cortisol Excretion Under Psychologically Different Laboratory Conditions, en J. Usdin, T. Kvetnanski y D: Kopin, Catecholamines and Stress: Recent Advances, Elsevier.
3
nDienstbier, R. A. (1997): Behavioral correlates of sympathoadrenal reactivity:
the toughness model, Medicine and science in sports and exercise. Indianapolis, n.o julio, pp. 846-52.
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cin o un estado permanente de activacin sin descanso ni recompensas.

Hasta casi finales del siglo XX se crea que no se creaban nuevas
neuronas tras el nacimiento. Pero diversos trabajos cientficos
encontraron evidencias de neurognesis en ratas, pjaros y finalmente, en 1998, en primates y en el cerebro humano4. La neurognesis adulta tiene lugar en el hipocampo, la zona relacionada con el
aprendizaje y la creacin de recuerdos, y los ventrculos laterales.
Se ha demostrado que altos niveles en sangre de la hormona glucocorticoide del estrs inhiben la neurognesis adulta. Parece que las nuevas neuronas juegan un papel en la regulacin del estrs, inhibiendo la
actividad del eje hipotalmico-hipofisario-adrenal y la amgdala. La
depresin tambin concurre con una paralizacin de la creacin de
nuevas neuronas en el hipocampo, lo que explicara los dficits cognitivos temporales en la atencin y aprendizaje que se producen en las
personas deprimidas. En 2000 se encontr que los frmacos antidepresivos, adems de sus efectos conocidos en la recuperacin del estado de
nimo del paciente, aceleran la neurognesis en el hipocampo, ayudando a restablecer la capacidad de memoria y aprendizaje.
Diversos estudios demuestran que tanto la actividad cerebral como
el ejercicio fsico favorecen la neurognesis y la capacidad de aprendizaje. Pero el estrs y el ejercicio fsico intenso o prolongado aumentan
el nivel de glucosa en sangre. El doctor Stefan Brene y su equipo del Instituto Karolinska en Estocolmo demostraron en 2007 que correr puede
ser adictivo y el exceso de entrenamiento fsico puede resultar en fatiga y depresin. El doctor Brene explica estos efectos con el mismo
mecanismo de las drogas, que provocan una reduccin de los receptores de dopamina. Cuando demasiado estrs causa una disminucin de
la dopamina, disminuye tambin la funcin de las endorfinas, opiceos cerebrales que son responsables del sentimiento de bienestar al realizar ejercicio, por lo que algunas personas se vuelven adictas. Con el
agotamiento, la persona pierde su anestsico natural por lo que el ejercicio ya no produce placer. Lo mismo sucede con el estrs mental.
4nFred
H. Gage (2002): Neurogenesis in the Adult Brain, The Journal of Neuroscience, febrero.
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Gregory Berns, psiquiatra y autor de un libro titulado adecuadamente Satisfaction ha realizado tambin estudios sobre neurobiologa
del placer y la motivacin investigando a atletas que practicaban entrenamientos extremos caracterizados por excesos de esfuerzo fsico. Estas
personas presentaban altos niveles de cortisol y tenan sntomas como
problemas de sueo, alucinaciones o prdidas de autoconciencia.
Segn el profesor Berns, estos individuos slo se sienten bien despus
de haberse sentido infelices previamente y slo encuentran la dicha
mediante el placer de la superacin de nuevos retos.
7.4.NMe gustan los retos: Lo positivo

7.4.Ny lo negativo
Si el lector tiene alto el motivo de logro, le gustar esforzarse por realizar algo difcil y hacer las cosas con la mxima calidad, perfeccionar sus habilidades, superar obstculos, y superarse a s mismo.
Podr disfrutar de la sana competicin, realizar esfuerzos prolongados e intensos, trabajar persistentemente por metas a largo plazo,
tolerando el aburrimiento y la fatiga para conseguir sus propsitos.
El motivo de logro proporciona una fuente de energa e impulso
para alcanzar los propsitos que nos hemos planteado.
Las personas a quienes motiva el logro, son buenos trabajadores
que no necesitan un estmulo externo para cumplir con sus responsabilidades, sino que encuentran satisfaccin en el propio proceso
de hacer las cosas bien, terminarlas con calidad y eficacia y superar
los objetivos establecidos. Se dice que estn motivados intrnsecamente. Por eso suelen ser mucho ms productivas que las que se
mueven por recompensas externas.
Pero, como hemos visto, no todo es positivo. El distrs est muy
presente en nuestra sociedad. Segn la Sociedad Espaola de Estudios del Estrs, ms de la mitad de los ciudadanos de este pas han
padecido o padecen este sndrome en exceso. Y eso, segn la OMS,
aumenta su riesgo de hipertensin arterial, gastritis y lceras en el
estmago y el intestino, disminucin de la funcin renal, problemas
del sueo, astenia (agotamiento), alteraciones del apetito, tensin
muscular, cefaleas, etc.
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El neurlogo Robert Sapolsky, autor de Por qu las cebras no tienen

estrs?, lleva ms de tres decenios estudiando los efectos fisiolgicos
de este sndrome en babuinos salvajes de Kenia. Estos animales no
tienen grandes predadores y slo necesitan invertir tres horas al da
en buscar alimento. Y debido a eso, segn este investigador, padecen
sntomas que otros mamferos no tienen: problemas gstricos, hipertensin, lesiones debidas a la excesiva tensin muscular, Segn este
neurlogo, los babuinos no son como las cebras. Ellos s se estresan.
Prevenir el mal uso de la motivacin de logro depende de la actitud. En funcin de cmo orienten su motivacin podemos distinguir dos tipos de mentalidades: quienes se mueven generalmente
por conseguir el xito y quienes concentran su energa para evitar el
fracaso. Estos ltimos caen con ms facilidad en el estrs, convirtiendo el miedo en protagonista de su vida.
Albert Bandura, profesor de psicologa de la Universidad de Stanford, acu en los aos 70 el trmino autoeficacia, para referirse a la
creencia que la persona tiene sobre sus capacidades y habilidad para
triunfar. Se construye en base a las experiencias de xito o fracaso
anteriores. Cuando la persona atribuye su xito a sus habilidades
personales ms que a factores externos fortalece su expectativa de
autoeficacia. Las personas con un alto nivel de auto-eficacia percibida, suelen proponerse estndares elevados de xito y, aunque no
siempre logren sus metas, nunca se rinden, sino que continan confiando en s mismos y en sus habilidades. Esta confianza en la propia capacidad les permite no desmoronarse ante el fracaso y seguir
adelante para alcanzar sus propias metas.
Cuando las expectativas y las metas son demasiado ambiciosas,
aparece la desmotivacin, la frustracin, el estrs y la depresin. Por
ello es importante conseguir una percepcin realista de la situacin
y de las posibilidades, para evaluar si nuestros objetivos son alcanzables y, en caso contrario, remodelarlos o fraccionarlos en pasos ms
asequibles.
Para evitar el estrs por exceso de motivacin de logro, es conveniente recompensarse suficientemente cuando hemos alcanzado un
xito, saborear los logros, tomarse descansos, reducir la dosis total de
estrs en nuestra vida y cuidar las relaciones interpersonales.
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7.5.NCmo estimular la motivacin de logro

7.5.Nen uno mismo y en los dems
El xito es despertar por la maana y saltar de la cama porque hay
algo que te gusta hacer, en lo que crees, para lo que eres bueno.
Algo que es ms grande que t y que difcilmente puedes esperar
para retomarlo hoy
Whit HOBBS
Gua para desarrollar motivacin de logro:

1. Analiza en qu medida ests motivado por conseguir resultados:

Aceptas las cosas como son, sin ver la necesidad de cambiar?

Tu actitud es la de Ms vale lo malo conocido que lo bueno
por conocer?
Tu estndar de trabajo es llegar a mnimos?
Tiendes a concentrarte ms en la tarea que en los objetivos?

Te conformas con objetivos muy fciles de alcanzar por ti, que

no te supongan un reto?
Te consideras un mandado, que hace slo lo que le han
pedido, pero nada ms?
Te preocupa ms mantener buenas relaciones o conseguir el
control que obtener resultados?
2. Ejecuta tus tareas con eficacia:

Evita posponer las tareas.

Haz una lista de todos los temas que tienes pendientes, priorzalos y establece una fecha para terminarlos a corto plazo.
Deja los temas completamente cerrados, sin flecos.
Contesta el correo electrnico en el momento, de forma breve.
Evita las conversaciones telefnicas largas.
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3. Acostmbrate a trabajar por objetivos:

Ponte un objetivo alcanzable cada da.
Gradualmente sube el nivel de dificultad y el periodo de tiempo.

Divide los objetivos ms difciles en pasos pequeos fcilmente alcanzables.

Mide tu progreso hacia el objetivo.
Recompnsate t mismo conforme vayas alcanzando los hitos
que te aproximan al objetivo final.
Mantn el optimismo ante los obstculos. Busca una manera
de rodearlos sin perder de vista el objetivo.
Visualzate consiguiendo los resultados que esperas. Est
demostrado que anticipar resultados positivos aumenta la probabilidad de conseguirlos.
4. Prioriza tus tareas y organiza la mejor forma de cumplirlas:

Clarifica prioridades. Si te piden ms de una tarea al tiempo

comenta tu carga de trabajo y solicita que te especifiquen la
prioridad de cada tarea.
Detecta cules son tus puntos altos y bajos de productividad.
Reparte tus tareas en funcin de ello.
Analiza los periodos de mxima actividad de los dems (en
especial de tus compaeros) y ajusta tus peticiones de acuerdo con ello.
Cntrate en los asuntos importantes y define el tiempo mnimo
que necesitarn los secundarios para que stos resulten aceptables.
5. Desarrolla un sentido de urgencia hacia tu trabajo, buscando completar las tareas lo antes posible, sin menoscabar la calidad:

Actualzate y saca partido de las tecnologas a tu disposicin

para recibir y procesar informacin.
Utiliza medios de comunicacin que te permitan ahorrar tiempo, conservar los mensajes y llegar a varios interlocutores a la
vez (e-mail, mensaje de voz, sistemas de informacin) cuando
tengan ventaja sobre reuniones y encuentros informales.
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Documenta tu trabajo de modo que t mismo o los dems puedan ahorrar tiempo cuando sea necesario realizar un procedimiento similar.
Revisa los procesos para identificar redundancias y actividades
que no aaden valor.
6. Utiliza el feedback positivo y negativo para mejorar continuamente:

Busca activamente el feedback de tu jefe, colaboradores o

colegas cuyo criterio te merezca confianza.
Pide sugerencias especficas para incrementar tu eficacia y
conseguir mejores resultados en tu rea.
Acepta las crticas y extrae el mensaje.
Reconoce los errores sin culparte a ti mismo o a otros.
Aprovchalos como oportunidades de mejora. Pregntate

qu he aprendido?. Descubrir una leccin valiosa significar que no has perdido el tiempo y te ayudar a ser ms efectivo en adelante.
7. Analiza las mejores prcticas de otras personas:

Identifica lo que hacen bien los dems.

Estudia la forma de aplicarlo o adaptarlo en tu trabajo o tu rea
de responsabilidad.
8. Chequea con frecuencia tu rendimiento en relacin con tus propios

estndares:

Analiza qu cambios puedes hacer para alcanzar un rendimiento superior.

Idea formas creativas de mejorar la calidad de tu trabajo, tu
rapidez de respuesta, eficiencia y desarrollo personal.
9. Plantate la meta de alcanzar el desarrollo pleno de tu potencial,

llegar a ser lo mejor que puedas ser:
Establece un plan de mejora personal.
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Mide tu progreso.
Reconoce y recompensa tus avances hacia la meta.
Disfruta de los xitos y proponte nuevas metas de autodesarrollo.
Gua para desarrollar motivacin de logro en tu equipo:

1. Asegrate de comunicar con claridad, en cada proyecto o para
cada periodo de actividad:
Los objetivos generales y los especficos de cada persona.
Los plazos de entrega y la frecuencia de seguimiento.
Los criterios por los que se medirn los resultados.
Las consecuencias de hacer bien el trabajo o de hacerlo mal.
2. Implica a tus colaboradores en los objetivos:

Dedica tiempo a cada miembro del equipo para establecer o

clarificar sus objetivos, responsabilidades y resultados esperados, especialmente cuando van a asumir un nuevo rol o nuevos
cometidos.
Comprueba que comprenden sus nuevas responsabilidades y
las expectativas de calidad y plazo asociadas.
Comprueba que todos los miembros del equipo comprenden
cmo contribuyen sus actividades a la misin y objetivos estratgicos de la compaa y a la satisfaccin de los clientes externos o internos.
3. Asegrate de que cada objetivo cumple los siguientes requisitos:

Exigente, pero realista. Debe estimular al colaborador a mejorar su desempeo.

Medible. Los resultados esperados deben ir acompaados de
medidas especficas en trminos de calidad, cantidad, coste o
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tiempo. Evita frases inespecficas como lo antes posible,

mantenerlo al mnimo.

Controlable. Tiene que verse con claridad la conexin con la

accin que la persona puede llevar a cabo para conseguirlo,
aunque su cumplimiento no dependa enteramente de ella.
Alcanzable, en relacin con los recursos que se disponen en
cuanto a tiempo, equipo, otras personas, presupuesto, etc.
Alineado con el logro de los objetivos de la organizacin.
4. Muestra altas expectativas y confianza en tus colaboradores:

Muestra con palabras, gestos y hechos que esperas lo mejor

de cada uno.
Dilo explcitamente.
Encarga tareas de complejidad creciente.
Pon objetivos retadores.
Muestra tu confianza en que lo conseguirn.
Dedica tiempo y atencin (es la mejor manera de comunicar

que la otra persona nos importa y creemos en su vala).
5. Acta como modelo para tus colaboradores, siendo ejemplo de las

conductas que quieres que ellos desarrollen:
Si quieres que reaccionen constructivamente ante los fracasos,

mantente visiblemente positivo en los momentos de crisis.
6. Asume la responsabilidad cuando las cosas vayan mal:

Cuando el equipo atraviese por situaciones difciles, mustrate

optimista.
Adquiere el hbito de buscar la otra cara de la moneda, la parte positiva, reformulando el problema. (Estamos fatal Tenemos grandes oportunidades de mejora.)
Aplica el sentido del humor para desdramatizar la situacin.
Las emociones se contagian. Muestra un optimismo contagioso. Tendr un impacto positivo sobre el clima del equipo.
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7. Compara sistemticamente el rendimiento de los miembros del

equipo con los estndares:

Saca partido de las aplicaciones informticas para visualizar el

estado de las actividades crticas y el cumplimiento de los plazos.
Elabora una hoja de clculo u otro sistema de registro para llevar el control de los progresos con respecto a los objetivos.
Incluye las actividades principales, junto con la fecha y los criterios de realizacin.
8. Felicita a las personas cuando hagan algo bien:

Describe especficamente el comportamiento que te ha gustado.

Identifica los puntos fuertes de las personas de tu equipo y
reconcelos en pblico y en privado.
Acostmbrate a hacer esto con frecuencia y con todos, creando as un ambiente rico en refuerzos (recompensas).
Este clima de confianza y apoyo ser crtico para conseguir
que las personas den lo mejor de s mismas y para que estn
receptivas a tus sugerencias de cambio cuando debas hacerlas.
9. Da feedback como estrategia de desarrollo:

Renete con cada uno de tus colaboradores para analizar las

dificultades que encuentran en el trabajo y ofrecer sugerencias
de mejora.
Asegrate de buscar el momento oportuno, cuando ambos
estis en calma y bajo control emocional.
Crea un clima de confianza reconociendo, de manera especfica, las cosas que ha hecho bien, especialmente si ha hecho
progresos en un rea de mejora.
Dale la oportunidad de exponer, desde su punto de vista, sus
comportamientos que estn ayudando u obstaculizando su
desempeo.
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Escchale con atencin.

Expn a continuacin los comportamientos que crees que
debe cambiar, sin criticar ni etiquetar a la persona. A esto se le
llama dar a la pelota y no al jugador.
Propn alternativas de conducta especficas.
Cuida especialmente que tus gestos y tono de voz no expresen
disgusto o enfado.
Muestra tu confianza en que la persona mejorar en el futuro.
7.6.NCinecoaching 7
Hay muchas pelculas en las cuales la motivacin de logro es el mayor
motor vital de sus protagonistas. Podemos trabajar este tema a partir
de dos ejemplos de este tipo de cintas: Billy Elliot y Braveheart.
El protagonista de la primera, Billy, es un nio de 10 aos hijo
menor de una familia de escasos recursos. Vive en un barrio minero
de Inglaterra, en el que su familia soporta las duras condiciones de la
poca de gobierno de Margaret Thatcher. Su madre ha fallecido hace
poco tiempo y el dolor de su ausencia an se percibe en su familia.
Su padre y su hermano viven amargados y llenos de rabia hacia el
mundo. En medio de esas circunstancias, Billy descubre una aficin
que cambiar su vida: el baile. El ballet le dar al protagonista el
impulso necesario para salir de la decadencia vital.
La segunda pelcula que te propongo es Braveheart, cuya accin
transcurre en el siglo XIV. En esa poca los ingleses dominan Escocia
cobrando grandes impuestos e imponiendo leyes injustas que oprimen a sus sbditos. En medio de esa situacin, William Wallace, un
joven que regresa a sus tierras tras muchos aos, intenta rehacer su
vida de forma humilde a pesar de las intromisiones de los dominadores. Al final, una circunstancia brutal le incita a superar sus expectativas vitales modestas y luchar contra los ingleses.
Una vez visionadas las pelculas, te propongo los siguientes ejercicios de reflexin:
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Acerca de Billy Elliot:

Una de las cualidades del nio protagonista destacada en
muchos estudios sobre resistencia al estrs es su sentido
del humor En qu momentos crticos puedes destacar
ese factor como importante en la pelcula? Puedes relacionar la risa con la neurobiologa del eustrs? (Apartado 7.3).
La autoestima y la forma en que aumenta cuando consigue
xitos es otra de las cualidades de Billy. En qu momentos
de la trama es ms importante ese factor? En el caso de este
nio, que quiere seguir siendo querido, pero a la vez respetado, es claro el papel de la autoestima por qu es
importante que sta aumente con los logros en general?
(Apartado 7.4). Crees que esto siempre sucede, es decir,
todas las personas con motivacin de logro son capaces de
interiorizar sus xitos y sacar fuerzas de ellos?
Por ltimo, otra de las cualidades de Billy Elliot es su capacidad de sacar fuerzas de las relaciones con los dems En
qu se manifiesta esa sabidura emocional del protagonista
a la hora de mantener la relacin con su profesora? Por
qu es tan importante para las personas con motivacin de
logro vincularse con aquellos que ms les van a ayudar a
crecer como individuos? (Apartado 7.5). Crees que tienen
que ser necesariamente personas a las que tambin les gusten los retos o pueden utilizarse de trampoln personas con
otras motivaciones vitales?
Acerca de Braveheart:
La pelcula se basa en la historia real de Sir William Wallace, que dirigi a su pas contra la ocupacin inglesa y luch
toda su vida contra el Rey Eduardo I de Inglaterra en las
Guerras por la Independencia de Escocia. Pero en la cinta,
el protagonista no empieza a ser consciente de su necesidad de luchar por objetivos ambiciosos hasta que le acontece una tragedia tienes casos a tu alrededor de personas
que no eran conscientes de su motivacin de logro hasta que
determinado acontecimiento la activ?
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El protagonista va renunciando a tentaciones que le

podran apartar de su objetivo. Podras poner ejemplos y
relacionarlos con el tipo de motivacin que hubiera hecho
que Wallace aceptara dejar de ser un luchador? Es habitual, segn t, tener que renunciar a otras cuestiones para
afrontar retos? En qu medida puede resultar peligroso?
(Apartado 7.4).
El final de la pelcula causa divisin de opiniones qu opinas t? Crees que a Wallace le ha producido felicidad su
devenir vital? Importa el xito o basta la sensacin de haber
luchado contra un reto para sentirse pleno? (Apartado 7.5).
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8
Los que van a lo seguro
8.1.NKant, el metdico
Quizs lo que ms recordemos de la educacin que hemos recibido
en nuestra infancia y juventud sean las ancdotas. Los personajes
que pueblan la historia, la literatura, la filosofa y la ciencia se hacen
humanos porque recordamos de ellos hechos llamativos que los
convierten en seres con personalidad. Una de estas curiosidades que
a muchos se nos han quedado grabadas se refiere a Immanuel Kant,
un filsofo al que muchos consideran como el ms importante de la
modernidad. Se deca que su regularidad vital era tan absoluta que
los habitantes de Knigsberg el pueblo donde naci y vivi
ponan en hora sus relojes a partir del instante en que pasaba por
delante de sus casas. Es ms: para hacer notar la conmocin que le
produjo la lectura de Emile, la obra de Rousseau, se contaba que un
da estaba tan enfrascado en su lectura que fall en su cita puntual
con cada lugar de su paseo y los vecinos acudieron preocupados a su
casa para saber qu le haba sucedido.
La difusin de este tipo de historias ha convertido a este pensador
en el paradigma de la vida segura se cuenta que nunca se alej ms
de 150 km de su pueblo natal con ritmos vitales estructurados y
con logros basados, ante todo, en la constancia. De hecho, gracias a
su metdico devenir vital, el filsofo (que era un hombre fsicamente dbil) consigui vivir ochenta aos. Su rutina era conocida por
todos: se despertaba a las cinco de la maana, tomaba el t y se
fumaba la nica pipa que se permita en todo el da era sumamen-
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te hipocondraco y se preocupaba constantemente por su salud.

Despus, preparaba las lecciones hasta las siete, imparta sus clases y
volva al estudio para trabajar hasta el medioda. Ms tarde, se vesta
de una forma ms seria y realizaba su nica comida del da. En ella
siempre le acompaaban los mismos invitados: un grupo elegido
mediante estrictas reglas cuyo nmero estaba limitado a la franja que
va del tres las Gracias al ocho las Musas. La sobremesa posterior era su nico acto social. Luego vena el famoso y puntual paseo,
que realizaba contando los pasos y respirando siempre por la nariz
por motivos de higiene. Por ltimo, lea hasta las diez y se dorma,
tras un protocolo que le serva para dejar la mente en blanco y evitar
as que determinados sueos enturbiaran su descanso nocturno.
Jams arriesg este modo de vida. Por eso su prudencia era proverbial. En determinada ocasin, por ejemplo, lleg a sus odos que
sus opiniones sobre teologa que enfocaban la posibilidad de la
existencia de Dios de una forma muy racionalista estaban inquietando a Federico Guillermo II de Prusia. Como ste le sugiri que no
siguiera escribiendo sobre el tema, Kant dej de publicar acerca de
estas cuestiones hasta que el rey muri.
El mismo pensador describi su tendencia a la bsqueda de seguridad con estas palabras:
Cualquier cambio me hace aprensivo, aunque ofrezca la mejor promesa de mejorar mi estado, y estoy convencido, por este instinto natural mo, de que debo llevar cuidado si deseo que los hilos que las Parcas
tejen tan finos y dbiles en mi caso sean tejidos con cierta longitud. Mi
sincero agradecimiento a mis admiradores y amigos, que piensan tan
bondadosamente de m hasta comprometerse con mi bienestar, pero, al
mismo tiempo, pido, del modo ms humilde, proteccin en mi actual
estado frente a cualquier alteracin.
Kant vivi priorizando el deber (Ante el sentimiento del deber enmudecen las ms rebeldes pasiones) y la responsabilidad (Acta de modo
que tus mximas sean tales que puedas aceptar todas sus consecuencias).
Gracias a eso, su obra tiene una coherencia interna y una estructura
global de la que pocos pensadores pueden presumir. Como todos,
tuvo sus carencias vitales (el romntico y exaltado Heinrich Heine
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8 Los que van a lo seguro
dijo que el filsofo nunca vivi), pero construy uno de los mayores
legados filosficos de la historia.
8.2.NEl arte de no ponerse en peligro

El miedo es una emocin adaptativa: todas lo son. Sin embargo,
parece que hoy en da ser prudente no est de moda. En la cultura
euro-americana el temor tiene mala prensa. Vivimos, cada vez ms,
en una sociedad individualista en la que se supone que todos debemos ser independientes y desenvolvernos solos. Y hay personas que
creen que para eso deberamos estar libres de recelos y desasosiegos.
Hay una especie de apologa de la insensatez.
Pero no siempre fue as. En la Primera Guerra Mundial los aviones hicieron su aparicin como forma de combate. Se trataba de un
invento reciente y eran inseguros, fcilmente inflamables y muy
visibles. Todos los pilotos eran, en cierta medida, pilotos suicidas,
porque era raro que alguno sobreviviera ms de un mes. En esa poca, muchos aviones llevaban una inscripcin que deca: Hay pilotos
jvenes que tienen miedo, hay pilotos jvenes que no tienen miedo
y hay pilotos viejos que tienen miedo. No hay ningn otro tipo de
pilotos. Ellos saban que la prudencia, las ganas de vivir y la huida
ante el ms fuerte eran cualidades indispensables para la supervivencia. La osada, en esa poca y en esas circunstancias, era sinnimo de inmadurez y un seguro pasaporte para el viaje final.
Y es que en los momentos difciles la sensatez es, a veces, la mejor
tctica. Publio Ovidio, el poeta romano, sentenciaba: Por el camino
del medio irs siempre muy seguro. Y esa era la estrategia que preconizaba, la de aquellos que van lentos pero firmes: La gota no horada la
roca por su fuerza, sino por su constancia. Es decir: el tipo de actuacin
de aquellos que se guan, sobre todo, por su motivacin hacia la
seguridad.
La principal ventaja de esta forma de conducirse por la vida es la
certidumbre. Las personas que se dejan guiar por su necesidad de
tenerlo todo controlado intentan rodearse de personas que saben
cmo van a actuar y de situaciones que controlan. En sus mbitos
preferidos pueden surgirles problemas, pero resultar fcil encontrar
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las causas y solucionarlos con prontitud. Si el mundo fuera as, sin

incertidumbre, pocas veces aparecera la ansiedad.
Es, adems, una forma de vivir que permite sentir sensacin de
control interno. Sneca, uno de los grandes apologistas de esta forma
de ser, explicaba as este intento de que nada se escape de las manos:
El que es prudente es moderado; el que es moderado es constante; el
que es constante es imperturbable; el que es imperturbable vive sin tristeza; el que vive sin tristeza es feliz; luego el prudente es feliz.
Las personas con alto motivo de seguridad tienden a buscar ms
la certidumbre y las situaciones estructuradas. De esta forma, pueden prevenir los errores. Algo esencial cuando uno se sentira culpable por fallar. De hecho, los seres humanos tememos siempre ms
aquello que sentimos que no podemos controlar.
Y eso nos lleva a la que quizs es la mayor ventaja de esta estrategia vital: la tranquilidad que genera en los dems. Siempre es ms
seguro seguir a un prudente: Confiamos despus, deca Epicteto, porque antes hemos sido precavidos.
8.3.NLa seguridad como meta: Bioqumica,

8.3.Nneurologa, personalidad y evolucin
Cuando Abraham Maslow dise su famosa pirmide de necesidades del ser humano, coloc la motivacin de seguridad prcticamente en la base. Segn este investigador, una vez que hemos
satisfecho las necesidades fisiolgicas bsicas (hambre y sed), lo siguiente que buscamos es sentir que el mundo est organizado y es
predecible. El anhelo de sentirnos a salvo est, para Maslow, tan
enraizado en nuestra esencia como seres humanos que slo la necesidad de comer y beber para no morir puede ser un activador ms
visceral de nuestro organismo.
A nivel neurolgico, el peligro hace surgir emociones que nos llevan a la inmediata bsqueda de preservacin. La mayora de los
investigadores sealan a la amgdala un centro neural que se encuentra en el sistema lmbico, la parte ms emocional del cerebro
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como el origen de ese miedo a perder un mundo seguro y estable.

Experimentos como los realizados por el profesor Daniel Schacter, de
la Universidad de Harvard, demuestran que las personas que han
sufrido daos en la amgdala recuerdan la asociacin entre ciertos
acontecimientos y un estmulo negativo, pero no experimentan ningn efecto emocional. De este modo, no se apartan de esos sucesos
y se convierten en personas excesivamente confiadas, algo muy
poco adaptativo en situaciones de peligro.
El origen ancestral de nuestros miedos demuestra el valor adaptativo que ha tenido a lo largo de la historia del ser humano. Pero ese
condicionamiento biolgico puede hacer que lo que en principio
parezca prudencia acabe convirtindose en miedo irracional. Los
seres humanos aprendemos con rapidez a temer las serpientes, las
araas y los acantilados. Cualquier asociacin negativa acelera esos
temores, porque probablemente eso ayud a nuestros antepasados a
sobrevivir. Sin embargo, estamos menos predispuestos a temer a los
coches, la electricidad, las armas o el recalentamiento del planeta,
que son mucho ms peligrosos. El medio en el que habita el ser
humano cambia a mayor velocidad que su biologa, y eso puede
convertir nuestros temores en desadaptativos.
Una investigacin conducida por el Dr. Hariri1, profesor de psiquiatra en la Universidad de Pittsburg, ha ayudado a identificar un
gen que media en la produccin de serotonina e influye en la respuesta de la amgdala a las situaciones atemorizantes. Los individuos
que poseen una versin corta de ese gen, liberan menos serotonina,
neurotransmisor con efectos calmantes, muestran una respuesta
rpida en momentos de peligro y eso les hace aumentar sus probabilidades de salvarse, aunque tambin los hace propensos a desarrollar
fobias y miedos irracionales.
De hecho, la predominancia de conexiones de la amgdala con el
crtex cerebral, a travs del cngulo, es decisiva en el factor de personalidad ms clsicamente relacionado con la bsqueda de seguridad: la impulsividad/reflexividad. En casi todas las clasificaciones
1nHariri, A. R. et al. (2002): Serotonin Transporter Genetic Variation and the

Response of the Human Amygdala., Science, 19 julio de 2002, Vol. 297. n.o 5580,
pp. 400-403.
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que los psiclogos han hecho de los seres humanos aparece una diferencia en dos grandes grupos. Hay individuos con mucha fuerza
vital, espontneos, que tienden a actuar con energa y sin meditar
mucho. Estas personas hablan muchas veces antes de pensar lo que
van a decir y actan, en muchas ocasiones, sin reflexionar sobre las
consecuencias de sus actos. Tienden a equivocarse en bastantes ocasiones pero tambin, por otra parte, disfrutan con aciertos que los
hacen sobresalir del resto. Se les etiqueta como impulsivos.
El otro extremo lo ocupan las personas reflexivas. Son individuos
que tienden a pensar lo que dicen antes de expresarlo, y tienden a
dudar antes de actuar. Buscan los matices de todas las decisiones. Son
personas ms sosegadas y tranquilas: su anhelo es la armona vital.
Pues bien: las investigaciones en neurobiologa relacionan la
impulsividad y la reflexividad con la cantidad de conexiones entre
la amgdala (el lugar en el que nace la necesidad de seguridad) y el
crtex cerebral (la parte del cerebro de la que surge nuestra toma de
decisiones). En los individuos reflexivos estas dos zonas estn muy
interconectadas y la amgdala ejerce una gran autoridad sobre sus
actos. Por eso tienden a pensarse mucho lo que hacen y a priorizar su
proteccin. Eso les lleva a ir poco a poco en aquellas cuestiones que
les resultan nuevas o desbordantes. Al igual que Kant, estas personas
tienden a organizar su vida para que en ella no haya sobresaltos.
8.4.NZonas de luz y agujeros oscuros:

8.4.NLos riesgos de no asumir riesgos
El temor es, en principio, una emocin sana. La necesidad de seguridad activa nuestra mente y la pone en estado de alerta. El resultado
es la precaucin: no nos acercamos a aquello que tememos hasta que
lo analizamos y llegamos a la conclusin de que es seguro. La aprensin en estos casos es adaptativa: nos preserva de peligros que nos
compensa evitar.
Las personas con ms motivacin de seguridad tienen ms claros
los objetivos, ayudan a proporcionar seguridad a los equipos en los
que trabajan y suelen tener una estructura de actuacin ms clara y
transparente, entre otras muchas ventajas que resultan adaptativas
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en la vida laboral y personal. Pero eso slo ocurre cuando el miedo

no incide negativamente en sus vidas paralizando actividades que
seran adaptativas para la persona. Cuando este sentimiento ayuda a
preservar de peligros, se considera beneficioso. Pero cuando impide
el desarrollo normal del individuo, se etiqueta como perjudicial.
La bsqueda de seguridad es una emocin adaptativa cuando,
por ejemplo, nos impide ir muy deprisa en asuntos en los que no
nos desenvolvemos bien. En psicomotricidad es tpico observar
cmo las personas que tienen menos flexibilidad actan con aprensin cuando tienen que realizar movimientos rpidos. Este recelo
les ayuda a ir encontrando poco a poco su propia forma de moverse con seguridad.
Tambin es til el miedo que nos impide entrar en mundos que
podran ser perjudiciales para nosotros por nuestra forma de ser. Un
ejemplo clsico es el desasosiego ante las drogas que experimentan
los individuos tendentes a la adiccin. Para ellos, acercarse a esas
sustancias es ms peligroso que para otras personas.
Por ltimo, hay otra motivacin de seguridad adaptativa: la que
nos permite ir encontrando la forma de vivir que mejor optimizar nuestro patrn de personalidad. Un introvertido, por ejemplo,
suele sentir horror a lugares como las discotecas. Y eso es sano porque le ayudar a buscar otras formas de relacionarse con los dems
ms tranquilas, en las que se desenvolver mucho mejor.
Pero el exceso de miedo puede tener consecuencias negativas. Un
reciente estudio realizado por cientficos del University College de
Londres puede ilustrar ese efecto. La investigacin relacionaba dos
factores que parecen no tener nada que ver: el temor a los delitos y
los problemas de salud fsica. Sin embargo, el resultado del estudio
dejaba claro que las dos variables estn correlacionadas.
La inseguridad ciudadana es un factor subjetivo. Un ejemplo clsico que lo demuestra proviene de EEUU. En ese pas, los delitos han
descendido progresivamente en los ltimos veinte aos. Sin embargo, el miedo a esos crmenes aumenta y, de hecho, cada vez se venden ms armas que las personas compran por miedo a ser vctimas
de atracos, violaciones o asesinatos.
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Pues bien, segn los cientficos de Londres, el miedo subjetivo

excesivo a nuestros congneres empeora el estado de salud. Mai Stafford y su equipo del Departamento de Salud Pblica del UCL trabajaron con 6.500 voluntarios de distintas edades a los que les pidieron
que cuantificaran su sensacin de inseguridad. A continuacin estudiaron su salud fsica y mental. Los datos revelaban que los participantes con mayor nivel de desconfianza eran 1,93 ms proclives a
sufrir depresin y 1,75 veces ms propensos a mostrar sntomas de
ansiedad. Y, adems, comprobaron que el miedo tambin est relacionado con una tendencia a hacer menos ejercicio fsico y relacionarse poco con los amigos. La excesiva necesidad de proteccin
inmoviliza a las personas y, al final, los afectados por ese excesivo
miedo acaban cayendo en problemas que no hubieran tenido si
vivieran de una forma ms relajada, en un ejemplo de la conocida
profeca que se cumple.
El miedo est concebido en el ser humano como un mecanismo
de alarma que avisa de que una determinada situacin no est bajo
nuestro control. Pero, aunque estemos preparados para activarnos
ante ese tipo de acontecimientos en los que no llevamos las riendas,
deberamos recordar que lo que est ocurriendo no tiene por qu ser
malo: una situacin que no controlamos puede ser perjudicial, pero
tambin puede ser beneficiosa. Que temamos algo no quiere decir
que ese algo vaya a ser negativo.
Sin embargo, hay veces que, ante esa seal de alarma, adoptamos la tctica de evitar el objeto de temor. La estrategia nos parece lgica porque tenemos la sensacin de que aquello que tememos desaparecer si no nos enfrentamos a ello. De nios, nos
tapamos los ojos cuando creemos que se acerca un peligro. Y nos
metemos debajo de la sbana cuando pensamos que algn monstruo se ha metido en nuestra habitacin. De adultos, seguimos
hacindolo con algunos de nuestros temores. Pero esa tctica de
bsqueda de seguridad no funciona por las mismas razones que
no hubiera sido til de nios: si alguna criatura de pesadilla
hubiera estado cerca, taparnos los ojos o cubrirnos con una sbana no habra sido un antdoto muy eficaz. Cuando luchamos contra problemas reales, la tctica de la evitacin slo ayuda a que el
monstruo nos atrape.
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Es cierto que la sensacin de control es muy necesaria para las

personas cuya motivacin principal es la seguridad. En los ltimos
aos se han realizado investigaciones que demuestran, por ejemplo,
que los trabajadores a los que se permite controlar el ambiente en el
que trabajan regular la cantidad de interrupciones, planificar sus
horarios, estructurar sus ritmos laborales, etc. tienen menos estrs
y experimentan menos problemas de salud.
Pero tambin es verdad que la motivacin de seguridad puede llevarnos a sobrevalorar la potencialidad de nuestro control. Por una
parte, el hecho de que creamos llevar las riendas no nos libra de
todos los peligros. Confiamos ms cuando tenemos percepcin de
control, pero esa intuicin subjetiva puede ser irracional. Bajar una
montaa esquiando es mucho ms peligroso estadsticamente que
los daos que pueden ocasionar a la salud los conservantes de los alimentos o los viajes en avin. Sin embargo, muchas personas asumen
el riesgo de esquiar y evitan los conservantes y los aviones, porque
sienten que practicando ese deporte tienen sensacin de control.
Por otra parte, vivimos en un mundo de cambios continuos. Y
eso es algo inevitable en cualquier ambiente, laboral o personal. Por
eso no tiene sentido que la necesidad de seguridad nos lleve a la
parlisis y a evitar los cambios. Hoy en da se puede buscar un mundo estructurado y seguro, pero hay que encontrarlo adaptndose a
las continuas variaciones del fluir vital, sin intentar poner diques
cada vez que el ro nos trae aguas que no conocemos. El Prncipe de
Salina, protagonista de El Gatopardo, resuma esa estrategia en su
divisa: Algo debe cambiar para que todo siga igual.
8.5.NEl miedo tambin se aprende

Como hemos dicho, la necesidad de seguridad tiene que ver con factores fisiolgicos. De alguna manera, la predisposicin a buscar ms
o menos estabilidad en el ambiente est enraizada en nuestro hardware biolgico y, de hecho, tiene orgenes genticos. Hay estudios,
por ejemplo, acerca de la herencia de nuestra auto-preservacin.
Heredamos en parte, incluso, hasta los principales agentes externos
de los que tendemos a defendernos. Estudios como los realizados por
el investigador John M. Hettema demuestran que los gemelos mono-
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cigticos desarrollan fobias similares, incluso cuando han sido criados

separados. Este cientfico citaba el caso de dos gemelas monocigticas de 35 aos que desarrollaron claustrofobia de forma independiente. Adems, las dos tenan un gran miedo al agua y slo se
adentraban en el mar hasta las rodillas.
Pero tambin se sabe que la motivacin hacia la seguridad se
aprende. Desde pequeos nos aleccionan con refranes del tipo Ms
vale lo malo conocido que lo bueno por conocer. El miedo tambin se
puede copiar. Aprendemos a menudo por observacin. Y observar
los temores de los dems nos puede llevar a generar los mismos miedos en nosotros. Un ejemplo clsico: los padres trasmiten sus temores a los hijos. Ronald Laing, autor de Locura, cordura y familia, deca
que todas las familias que haba conocido determinaban, en primer
lugar, lo que puede decirse, es decir, qu aspectos de la vida en
comn pueden mostrarse abiertamente y cules deben permanecer
ocultos y negados porque producen temor. Una vez conseguido esto,
la familia tambin intentaba ensear normas a los hijos sobre qu
palabras pueden utilizarse para hablar de estos temas y cules tienen
una carga emocional demasiado fuerte para hablar de asuntos que
generan miedo.
Ante los acontecimientos de nuestra vida que sentimos como
arbitrarios e incontrolables experimentamos ansiedad. Son numerosos los experimentos que generan ratas de laboratorio ansiosas
mediante descargas elctricas completamente azarosas que resultan,
por lo tanto, impredecibles. Y al ser humano le sucede algo similar:
soportamos sin desasosiego acontecimientos estructurados, pero nos
hiperactivamos ante la continua sospecha que generan los sucesos
no pautados. Por eso las personas con ms necesidad de certidumbre
estn siempre muy atentas a las posibles seales de amenaza: necesitan predecir lo que se les viene encima. Si suceden acontecimientos
a lo largo de su vida que les hacen perder la sensacin de llevar las
riendas, aumenta su nivel de temor y ste se convierte en desadaptativo.
Lo peor de todo es que el miedo se puede generalizar, se va apoderando de nosotros y alcanzando cada vez mayores reas de nuestra
vida, limitando nuestras posibilidades y aumentando innecesariamente nuestro sufrimiento.
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8.6.NProporcionar seguridad a uno mismo

8.6.Ny a los que nos rodean
Cambio y estabilidad son dos dimensiones bsicas de la vida. De
ellas el cambio siempre cuesta un esfuerzo mayor por lo general. Hay
que vencer la inercia, el miedo a lo desconocido y asumir el riesgo
que comporta la prdida de la estabilidad. La resistencia al cambio es
algo totalmente natural. El cambio siempre supone una prdida de
equilibrio (aunque ste sea precario) y eso siempre nos amenaza.
En la vida laboral (al igual que en la vida cotidiana), existen situaciones en las que podemos, sin querer, transmitir miedos a los
dems. Pero, por supuesto, tenemos el poder contrario: existen estrategias para ayudarnos y ayudar a los que nos rodean a afrontar los
momentos de cambio manteniendo nuestro sentido fundamental
de seguridad y auto-preservacin. Alonso Ercilla, poeta espaol del
siglo XVI, sentencia:
El miedo es natural en el prudente, y el vencerlo es lo valiente.
Gua para afrontar los miedos:

1. Analiza cules son las situaciones que te dan miedo. Recuerda que
los miedos ms adaptativos son individuales. Cada persona debera
tener los suyos. Si tu aprensin coincide con la de alguna persona
que pueda haberte influido (padres, lder poltico o religioso, pareja, etc.), analzala racionalmente para saber si es adaptativa para ti.
2. Haz una lista de las limitaciones que te suponen tus temores:
En qu mundos laborales te impiden penetrar.
Qu personas beneficiosas para ti te impiden conocer.
Qu actividades dejas de realizar, etc.
3. Haz una lista de lo que crees que podra ocurrir si afrontases tus
temores:
Qu es lo peor que podra pasar?
Qu probabilidades hay de que pase realmente?
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4. Despus, viaja en direccin a tu miedo. Es decir, acrcate ligeramente al objeto de tu desconfianza de forma controlable (de modo
que lleves las riendas y puedas salir fcilmente). Haz esto sucesivas veces, aproximndote cada vez ms a la fuente de tu miedo.
Eso te permitir experimentar si realmente la situacin te causa
temor o si tu problema era el miedo previo, que muchas veces desaparece cuando encaramos el problema.
5. Cuando hayas vivido esa situacin, analzala. Evita los prejuicios.
Trata de averiguar si realmente haba razones para temerla o si te
has dejado influir por el miedo de otros.
6. Si tu miedo persiste, hazte amigo de l. Un temor que no ha sido
impuesto por los dems, que nos preserva ms de lo que nos limita y que est basado en hechos objetivos, es adaptativo. Es prudencia y te est sirviendo para evitar situaciones en las que puedes
tener mucho que perder.
7. Si la situacin deja de causarte ansiedad, disfrtala y recuerda que
has aprendido un poco ms acerca del manejo del miedo.
Gua para afrontar el miedo a los cambios:

1. Analiza tu actitud hacia el cambio. Pregntate si:

Sigues por el camino que te habas trazado aunque deje de ser

vlido.
Te sientes mal cuando las cosas no salen como habas planeado.
Te alteras con los cambios, incluso si son positivos.
Haces las cosas segn normas o como las has hecho siempre,
sin preguntarte si hay formas ms eficientes de hacerlas.
Aceptas las cosas como son, sin ver la necesidad de cambiar.
2. Revisa peridicamente tu forma de hacer las cosas:

Cules son los puntos fuertes y los dbiles de tus mtodos?
Hay una manera ms eficiente de hacerlo?
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Incorpora mejoras poco a poco.

Comprueba y disfruta los efectos positivos de salir de tu zona
de confort.
3. Cuando elabores un plan, anticipa los imprevistos que pueden dificultar la consecucin de los objetivos:

Parte de la base de que es muy probable que aparezcan los

obstculos.
Aprende a ver los obstculos como oportunidades de poner en
prctica tus recursos para sortear las dificultades y alcanzar
objetivos complejos.
Busca respuestas alternativas y eficaces para resolver los problemas.
Elabora un diario de aprendizaje donde puedas incluir tus soluciones o trucos para imprevistos.
4. Cuando no funcione tu estrategia actual:

Reconoce lo que no est funcionando.
Ponlo por escrito.
Ajusta tus planes, objetivos, actividades o comportamientos.
No dudes en hacer cambios importantes de estrategia cuando

las cosas no vayan bien o la situacin haya cambiado sustancialmente.
5. Anticipa los cambios:

Permanece atento a los pequeos cambios que se van produciendo lentamente en el entorno. Busca indicios de cambios
que se van a producir y que te pueden afectar.
Analiza si estos cambios pueden favorecerte o por el contrario
te amenazan de alguna forma.
Preprate para disminuir la amenaza y aprovechar las oportunidades: desarrollando nuevas habilidades, rediseando tu estrategia, etc.
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Gua para implantar cambios en el entorno laboral:

1. Formula de forma breve y positiva el cambio que pretendes efectuar. Reflexiona sobre la naturaleza de este cambio:
Es razonable en s mismo el cambio? Es necesario?
Existen otras opciones mejores?
Van las personas de tu equipo a aceptar el cambio o habr

resistencias?
Qu aspectos positivos y negativos tiene el cambio para ellos?
Est equilibrado el balance entre ventajas e inconvenientes?
2. Supn que el cambio se impone. Describe lo que ocurrir:

Qu cosas funcionarn de forma diferente. Qu cosas vers,

escuchars o sentirs cuando eso ocurra.
Cmo sabrs que has conseguido tu objetivo? Cmo lo podra saber un observador externo? Qu indicadores sealaran que el cambio ha tenido xito?
3. Cualquier esfuerzo de cambio comporta cierto coste. Cualquier

cambio en una parte de la organizacin produce cambios en otros
sectores: prdida de tiempo, deterioro de relaciones, reduccin en
el nivel de rendimiento, compra de nuevos equipos, reciclaje profesional.
Cul es el coste de este cambio concreto?
Qu precio ests dispuesto a pagar?
4. Acepta desde un principio que las innovaciones probablemente se

comprendern con dificultad e incluso pueden ser mal interpretadas. Provee los medios para establecer un circuito de feedback
sobre las percepciones en torno al proyecto y para clarificar cuantos datos sean necesarios.
5. S consciente de los temores que pueden tener los empleados y
cules estn fundamentados:
Cambio de departamento, prdida de categora, despido.
Repercusin en sueldos o primas, congelacin.
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Ms trabajo o hacerlo ms deprisa.
Prdida de poder sobre un rea que antes se controlaba.
Ms especializacin en el trabajo, con aburrimiento y menor

satisfaccin personal.
Ms responsabilidad no compensada.
Incapacidad para aprender los nuevos mtodos o tcnicas.
Deterioro en el prestigio o estatus del colectivo.

Rotura o alteracin de las relaciones sociales (amistades) ya

establecidas.
Cualquier aspecto que sea una incgnita y que el individuo es
incapaz de comprender o visualizar.
6. Crea un clima de seguridad psicolgica con el fin de conseguir una

reduccin de la percepcin de amenaza:

Evita realizar cambios innecesarios o estar cambiando continuamente.

No fuerces el ritmo. Establece el cambio sin prisas pero sin
pausas.
En el caso de cambios importantes, de ser posible introdcelos
por etapas.
Haz que participe en el proceso de planificacin el mayor
nmero posible de personas.
Asegrate de que los dems perciben la necesidad y ventajas
del cambio. No creas que porque t lo veas clarsimo todos los
dems lo ven as.
Haz que los participantes colaboren tambin en la etapa de
diagnstico, de modo que estn de acuerdo en los problemas
bsicos y sientan su importancia.
Reconoce las objeciones vlidas y toma las medidas oportunas
para evitar miedos innecesarios.
S paciente y perseverante. No se producen cambios milagrosos. En condiciones normales conseguir que las personas
cambien lleva tiempo y esfuerzo.
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7. Realiza una comunicacin exhaustiva y bidireccional sobre la naturaleza y la necesidad del cambio con el mximo nivel de detalle y
precisin posible:

Explica convincentemente la necesidad del cambio.

Haz nfasis en los efectos positivos y en cmo los cambios
beneficiarn a las personas.
Demuestra inters personal en el bienestar de las personas
directamente afectadas.
Asegrate de que las personas se sienten valoradas y seguras
de que se les va a apoyar en todo el proceso.
8. Haz el seguimiento de la consolidacin del cambio.

Da a conocer las ventajas obtenidas.

Destaca, elogia y agradece la labor de las personas que ms
han participado y ayudado en el proceso de cambio.
8.6.NCinecoaching 8
El motivo de seguridad es uno de los que menos aparece en el cine
comercial. Los guionistas suelen buscar historias excitantes y aventureras: la felicidad que da el hecho de que las cosas permanezcan tal y
como estn no es fcil de transmitir. An as, hay pelculas en las que
los protagonistas toman decisiones en busca de seguridad y eso les
lleva al xito o al fracaso. La ducha y Cube son dos buenos ejemplos.
La primera pelcula es de nacionalidad china y tiene como protagonista a uno de esos personajes plenos de motivacin de seguridad
que suelen pasar por la vida de forma callada. Regenta unos baos
pblicos en Pekn y, en teora, es una persona con problemas: tiene
que cuidar de uno de sus hijos discapacitado, el otro se ha marchado
y su negocio est en decadencia. Sin embargo, el protagonista de La
ducha es un hombre que transpira serenidad.
Cube, por su parte, es una de las pelculas ms curiosas que se han
rodado en los ltimos tiempos. Un grupo de personas aparecen,
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repentinamente, en un habitculo en forma de cubo. El lugar est

construido con metal, y carece completamente de muebles o detalles
que permitan a los protagonistas saber qu les ha ocurrido... Despus
de muchas peripecias, estos individuos consiguen salir de ese espacio, pero slo consiguen llegar a otro que tiene la misma forma y
tamao. La perplejidad se va adueando de los protagonistas y de
los espectadores.
Una vez visionadas las pelculas, te propongo los siguientes ejercicios de reflexin:
Acerca de La ducha:
Una de las cualidades necesarias para seguir adelante basndose principalmente en la motivacin de seguridad es
el sentido realista de la vida. Cmo puedes ejemplificar la
capacidad del protagonista para evitar engaarse a s mismo? Crees que se podra decir que este hombre se acepta
bien a s mismo y a los dems? En qu lo notas?
La motivacin de seguridad supone, casi siempre, adhesin a ciertos rituales vitales (Apartado 8.2) podras
poner algunos ejemplos en la pelcula?Por qu son importantes esos hbitos que se repiten cotidianamente en
estas personas?
Otra cuestin importante es los espacios en los que poder
controlar el mundo. El protagonista crea en sus baos
pblicos un lugar acogedor para la conversacin por el que
pasan personajes muy diferentes. De esta manera, se convierten en una especie de microcosmos en el que refleja
toda la humanidad, pero sus interacciones estn controladas por el dueo. Por qu crees que son tan importantes
este tipo de espacios? (Apartado 8.3). Puedes poner algunos ejemplos de este tipo de microcosmos controlados
en tu vida laboral?
Por ltimo, existe un acontecimiento en la pelcula que
podra cambiar toda la historia crees que el protagonista consigue mantener su mundo a pesar de la inercia hacia
la variacin que pone en marcha ese giro?
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Acerca de Cube:
Poco a poco, el principal factor de presin para los protagonistas es conseguir olvidar la falta de sentido de lo que
est ocurriendo y seguir luchando por sobrevivir. Quines
crees que se adaptan mejor a este tipo de situaciones impredecibles, las personas con mucha o poca motivacin de
seguridad? (Apartado 8.2).
Cube es, en ltima instancia, un estudio sobre la tolerancia
a la incertidumbre. Hay personas con poca tolerancia a la
incertidumbre: necesitan encontrar las causas de los acontecimientos para no sentirse desbordados por ellos Cmo crees que se relaciona esto con la motivacin de
seguridad? (Apartado 8.5). En qu casos de tu vida laboral
similares a los de Cube puede resultar poco adaptativa esa
necesidad de certidumbre?
Es adaptativo el miedo en la pelcula? Merece la pena
intentar cambiar o es mejor permanecer dnde se est?
(Apartado 8.4).
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La pasin por explorar
9.1.NLeonardo da Vinci, el curioso

Leonardo Da Vinci (1452-1519) representa al sabio renacentista polifactico: pintor, escultor, inventor, arquitecto, ingeniero, msico,
filsofo y naturalista, entre otros. Se apasionaba por todo y estaba
dotado de una insaciable curiosidad y desasosiego interior que le
impulsaba a explorar, descubrir y comprender la esencia de las cosas.
Su sed de conocimiento se ve reflejada en la gran variedad de libros
que tena en su biblioteca: autores clsicos, poetas contemporneos
y manuales de temas diversos como anatoma, matemticas, gramtica y filosofa.
Mostraba un afn profundo por aprender e investigar los secretos
de la naturaleza:
La naturaleza benigna provee de manera que en cualquier parte
halles algo que aprender.
Como naturalista, intrigado por la formacin de las rocas, hizo
estudios geolgicos de los valles lombardos y hall fsiles en el Monte Mario. Estudi el vuelo de los pjaros, la formacin de remolinos
e intent sin xito estudiar anatoma en el Hospital del Santo Espritu, aunque lo logr ms tarde en la Universidad de Pava:
Vagu buscando respuestas a cosas que no comprendo. Cmo hay
conchas en la cima de las montaas, junto con huellas de coral. Cmo
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el trueno dura ms tiempo que aquello que lo causa y cmo en el instante de su creacin el relmpago se vuelve visible al ojo mientras que
el trueno necesita tiempo para viajar. Cmo se forman diversos crculos
de agua alrededor del punto donde ha golpeado una piedra, y cmo el
pjaro se sostiene en el aire.
Como ingeniero e inventor, dise poleas, juguetes mecnicos,
puentes, tanques, esclusas para canales, prensas para aceitunas, paracadas y mquinas de volar. Incluso prob una de ellas sin xito. Ide
tambin una cmara oscura, un reloj planetario, un artefacto similar al
helicptero, el snorkel de buceo, un submarino, una caja de cambios
de tres marchas, un telar automtico, tijeras, una bicicleta, escaleras extensibles para los bomberos, la llave inglesa, el gato hidrulico
e instrumentos musicales.
Una vez hayas probado el vuelo siempre caminars por la Tierra
con la vista mirando al Cielo, porque ya has estado all y all deseas
volver.
Fue un cientfico multidisciplinar cuyo anhelo era descubrir y
encontrar la conexin entre las dinmicas internas de todos los fenmenos que investigaba. Utilizaba la observacin, la construccin de
modelos y la experimentacin sistemtica. Aconsejaba a sus alumnos
estudiar la ciencia del arte y el arte de la ciencia. Hizo contribuciones
decisivas a ciencias como ingeniera, mecnica, hidrulica, fsica, biologa, anatoma, geologa, ptica, geometra y matemticas. Elabor
un proyecto de espejos para calentar una cisterna de agua.
Estuvo como aprendiz en el taller del pintor Verrocchio donde,
en lugar de especializarse como era costumbre, aprendi numerosas
tcnicas como metalurgia, trabajo en cuero, enyesado, qumica, mecnica y carpintera, adems de dibujo, pintura, escultura y modelado.
Fue un pintor compulsivo que plane y a menudo dej inacabadas grandes obras pictricas.
Una obra de arte nunca se termina, slo se abandona.
No he perdido ante la dificultad de los retos, sino contra el tiempo.
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9 La pasin por explorar
Fue pionero en el uso del leo, claroscuro, contrapunto y sfumato.

Experiment con nuevos materiales, lo que le acarre algn problema,
como en La ltima Cena, que recin terminada empez a desprenderse de la pared, pues los aglutinantes que haba utilizado se vieron afectados por el moho. Quiz pensaba en este percance cuando escribi
esta frase que nos parece tan sorprendente en un genio de tal calibre:
He ofendido a Dios y a la humanidad porque mi trabajo no tuvo la
calidad que deba haber tenido.
Leonardo fue un dibujante prolfico. Dej cuadernos llenos de
esbozos de proyectos y dibujos sobre todo lo que llamaba su atencin. Su originalidad se muestra tambin en que escriba en espejo,
de derecha a izquierda. Su curiosidad era ilimitada en su afn de
encontrar la esencia de la verdad y la belleza. En esta bsqueda de la
verdad, insista en cuestionar las convenciones y los conocimientos
existentes, animando a aprender y comprobar las cosas por uno mismo, a travs de la experiencia prctica.
Para satisfacer su infinita curiosidad tuvo que asumir riesgos,
como el de estudiar la anatoma humana, lo que despertaba inquietud en las autoridades religiosas, o tratar de probar que el hombre
poda volar, enfrentndose a las autoridades cientficas de la poca.
Algunas frases de Leonardo

Son vanas y estn plagadas de errores las ciencias que no han
nacido del experimento, madre de toda certidumbre.
As como el hierro se oxida por falta de uso, tambin la inactividad
destruye el intelecto.
Mediocre alumno el que no sobrepasa a su maestro.
Fijemos nuestro rumbo hacia una estrella.
Si es posible, se debe hacer rer hasta a los muertos.
Los seres humanos miran sin ver, oyen sin escuchar, respiran sin tener
conciencia del aroma ni la fragancia, comen sin saborear, tocan sin sentir
y hablan sin pensar.
Los cinco sentidos son los ministros del alma.
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En su libro Atrvase a pensar como Leonardo da Vinci, Michael J.

Gelb sintetiza los siete principios de Da Vinci:
Curiosit
Tomarse la vida con una insaciable curiosidad y

buscar implacablemente el aprendizaje continuo.
Dimostrazione
El compromiso de contrastar el conocimiento con

la experiencia, la persistencia y la voluntad de
aprender de los errores.
Sensazione
El continuo refinamiento de los sentidos, especialmente la vista, como modo de vivificar la experiencia.
Sfumato
El deseo de abrazar la ambigedad, la paradoja, la

incertidumbre.
Arte/Scienza
El desarrollo del equilibrio entre la ciencia y el arte,

entre la lgica y la imaginacin.
Corporalit
El cultivo de la gracia, lo ambidiestro, la salud, el

equilibrio.
Connessione
El reconocimiento y el aprecio por la interconexin

de todas las cosas y los fenmenos.
Tabla 9.1 Los siete principios de Leonardo da Vinci, segn Michael Gelb.
9.2.NLa pasin por descubrir

El verdadero viaje del descubrimiento no consiste en buscar territorios
nuevos sino en tener nuevos ojos.
Marcel PROUST
El motivo de exploracin mueve a las personas a aprender continuamente, mostrarse creativas y desarrollarse personalmente. El objetivo que dirige el comportamiento de estas personas es explorar el
entorno para saber cmo es el mundo y cmo funciona. Sus valores
fundamentales son la autorrealizacin, el desarrollo personal y la
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innovacin. Muestran una gran necesidad de variedad y estmulo

intelectual. Tienen aversin a la rutina. A falta de variedad o estmulo se aburren.
Como las personas proyectamos, cualquier modelo de motivos
refleja el perfil de su creador en la intensidad con la que trata algunos
de ellos. En el caso de Maslow, estudi en profundidad el motivo de
autorrealizacin, que es el equivalente al motivo de exploracin. En
la siguiente frase podemos ver una muestra clara de este motivo, que
le llev incluso a proponer un nuevo modelo que priorizaba el motivo de transcendencia sobre el de autorrealizacin.
Yo soy una persona a quien le gusta abrir brecha y luego
marcharme. Me aburro. Me gusta descubrir, no verificar.
Para m lo ms emocionante es el descubrimiento.
Abraham MASLOW
Las personas que destacan por el motivo de exploracin renen

una serie de caractersticas:

Muestran una gran curiosidad, investigan el entorno, se apasionan por aprender y descubrir.
Son flexibles y abiertas al cambio, no tienen miedo a lo desconocido, les gustan las novedades, disfrutan de la variedad, evitan la monotona y las tareas rutinarias. La flexibilidad tambin
significa apertura mental, escuchar sin prejuicios puntos de
vista diferentes del propio y disfrutar y enriquecerse con la diversidad.
Son sensibles a retos y problemas. Enfocan los problemas de
manera abierta, contemplan mltiples perspectivas de la situacin, dedican tiempo a reflexionar e incubar sobre problemas y desafos, atienden a su intuicin y generan mltiples
ideas y soluciones creativas.
Ven patrones ocultos y establecen nuevas conexiones entre
elementos aparentemente desconectados. Es lo que llama Steve Jobs conectar los puntos en su inspirador discurso en la
Universidad de Stanford, cuando nos relata la influencia decisiva de un curso de tipografa que eligi por gusto en la
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variedad y calidad de la edicin de los ordenadores. Tambin

Leonardo observaba las similitudes entre las corrientes de
agua, el movimiento del viento, el vuelo de los pjaros o la
refraccin de la luz.

Toleran la ambigedad y la incertidumbre, se encuentran cmodas en ambientes poco estructurados y pueden mantener
durante ms tiempo abiertos los problemas, por lo que no se
conforman con la primera solucin correcta. En lugar del pensamiento dicotmico de blanco o negro, son capaces de resolver paradojas y piensan en blanco y negro como propone la
filosofa del Tao.
Son inconformistas, desafan la autoridad y el statu quo, rompen las reglas y cuestionan las suposiciones comnmente
aceptadas. Son independientes de campo, esto es, tienen capacidad de formar sus propias opiniones abstrayndose del
contexto espacial, temporal y social.
Se apasionan con lo que hacen, muestran un alto grado de
compromiso con su profesin o vocacin.
Son visionarios, ven posibilidades en lo aparentemente imposible, imaginan el futuro, se concentran en lo impensable, suean despiertos.
Asumen riesgos, salen de su zona de confort, experimentan,
estn dispuestos a incrementar su tasa de fracasos. Aprenden
rpidamente de los errores. No tienen miedo al ridculo, no
temen hacer preguntas tontas o que sus ideas sean calificadas
de absurdas. La valenta requiere de optimismo para perseverar a pesar de los fracasos.
Una buena aproximacin al xito es doblar tu tasa de fracasos.
Thomas J. WATSON (fundador de IBM)
Modifican su entorno, no aceptan las cosas como vienen

dadas, actan para mejorar o innovar.
Si nunca hubiese ocurrido una mutacin en la primera ameba,
dnde estaramos ahora nosotros?
Roger Van OECH
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9.3.NDe dnde viene la curiosidad?

La funcin evolutiva del motivo de exploracin en los seres
humanos es encontrar nuevas formas de subsistencia y lugares
ms propicios para sobrevivir en condiciones siempre cambiantes
y adversas. El cerebro del Homo Sapiens era ms pequeo que el de
los Neandertales, pero tena ms desarrollados los lbulos frontales, donde reside la capacidad de anticiparse y planificar. As,
nosotros descendemos del primero, mientras que los segundos se
extinguieron.
El propio proceso de seleccin natural es creativo, funciona por
ensayo y error, siendo capaz de generar novedad al producir combinaciones genticas improbables que, cuando resultan adaptativas,
aumentan las oportunidades de los organismos de sobrevivir y
reproducirse.
La dopamina en la va mesolmbica est asociada con el circuito
del placer, como vimos en el captulo sobre el motivo de logro. Pero
adems desempea un papel fundamental en el aprendizaje. Explica
el mecanismo del refuerzo, por el que tendemos a repetir las acciones que tienen consecuencias positivas y evitar las situaciones y conductas con resultados negativos. Nos proporciona una sensacin de
acierto y placer intelectual.
En la inspiracin creativa, podemos distinguir dos fases1: la fase
de incubacin y la de iluminacin. La primera, en la que desconectamos del problema despus de habernos sumergido profundamente en l, parece consistir en una activacin dbil y global del cerebro
que pone en conexin a muchos nodos y circuitos. En el momento
de la iluminacin se produce un estallido de ondas gamma en el
lbulo prefrontal derecho. Las ondas gamma (por encima de 30-35
hertzios) corresponden a una activacin neuronal excepcional, tal
como se encuentra durante los procesos de creatividad y resolucin
de problemas.
1nBeatriz
Valderrama (2009): La intuicin en la empresa, una ventaja para profesionales y directivos?, Training & Development, n.o abril.
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Estudios de resonancia funcional2 han mostrado que los lbulos

frontales estn implicados en el pensamiento creativo. Se activaron
ms en las personas que se mostraron ms creativas en la tarea de
proponer usos alternativos de un ladrillo. El papel de los lbulos
frontales podra consistir en inhibir las redes neuronales que almacenan informacin similar y activar redes semnticas ms dbiles o
asociaciones ms lejanas.
Mediante estudios con electroencefalogramas (EEG)3 se ha
podido demostrar que durante el pensamiento creativo se produce un aumento de la coherencia de las ondas cerebrales distribuidas por toda la corteza. Una baja actividad del locus coeruleus
provoca bajos niveles de noradrenalina, aumentando la flexibilidad cognitiva y la resolucin creativa de problemas4. Durante la
fase de incubacin disminuyen los niveles de noradrenalina y este
menor grado de alerta cerebral favorece el pensamiento divergente que permite descubrir relaciones novedosas y asociaciones
inusuales entre conceptos.
Estos resultados concuerdan con la relacin inversa entre estrs y
creatividad. El estrs se relaciona con altos niveles de noradrenalina,
que inducen desincronizacin de las ondas cerebrales, alerta hacia
estmulos externos y estados de ataque o fuga que impiden pararse a pensar, considerar mltiples perspectivas y jugar con nuestras
redes de representaciones cognitivas para encontrar combinaciones
tiles y novedosas.
Histricamente, muchos descubrimientos y aportaciones creativas han sido concebidos durante el sueo, segn relatan sus autores.
Un ejemplo de esto es la tabla de los elementos de Mendeleiev que
se orden en su mente cuando le venci el sueo despus de tres das
con sus noches barajando posibilidades. Un estudio reciente del
2nCarlsson
I., Wendt P. E., Risberg J. (2000): On the neurobiology of creativity.

Differences in frontal activity between high and low creative subjects, Neuropsychologia, n.o 38, pp. 873-85.
3nPetsche H. (1996): Approaches to verbal, visual and musical creativity by EEG
coherence analysis, International Journal of Psychophysiology, n.o 24, pp. 145-59.
4nBeversdorf D. Q., Hughes J. D., Steinberg B. A., Lewis L. D., Heilman K. M.,
(1999): Noradrenergic modulation of cognitive flexibility in problem solving, Neuroreport , n.o 10(13), pp. 2763-7.
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Departamento de Psicologa de la Universidad de California5 ha probado que el sueo REM juega un papel importante en la resolucin
creativa de problemas. Durante esta fase del sueo, en la que nuestros
ojos se mueven con rapidez mientras soamos, se da un alto nivel
de acetilcolina, de efectos contrarios a la norepinefrina, en el hipocampo, lo que inhibe la conexin de ste con el neocrtex, dejndole libre para hacer asociaciones remotas alejadas del mundo real.
9.4.NHacia el infinito... y ms all

Vivimos en un mundo con una tasa de cambio permanentemente acelerada. La globalizacin, los nuevos desarrollos tecnolgicos, las redes,
los cambios geopolticos, la complejidad de los negocios, los avances
cientficos, la obsolescencia de los conocimientos, los cambios sociales y demogrficos y las dems fuerzas que actan en nuestro entorno,
multiplican la incertidumbre en la que vivimos. Necesitamos aprender a vivir con la ambigedad, la paradoja y la incertidumbre, anticiparnos a los cambios y tomarlos como oportunidad de crecer e
innovar, tanto a nivel individual, como a nivel de grupos, organizaciones y comunidades.
El profesor Richard Florida6 ha propuesto su teora de la clase
creativa, formada por los trabajadores de industrias intensivas en
conocimiento y creatividad, como generadora de mayor crecimiento econmico. Segn Florida, las claves que facilitan el surgimiento
de esta nueva clase son las 3 T, tecnologa (inversiones en investigacin y desarrollo), talento (personas creativas) y tolerancia, pues el
talento creativo florece en entornos culturalmente estimulantes y
tolerantes hacia estilos de vida, personalidades, hbitos, formas de
expresin, apariencias y preferencias diversas.
Segn la Comisin Europea, la investigacin y la innovacin contribuyen directamente a la prosperidad econmica, la creacin de
5nCai D. J., Mednick S. A., Harrison E. M., Kanady J. C., Mednick S. C. (2009):
REM, not incubation, improves creativity by priming associative networks, Proc
Natl Acad Sci USA, n.o 106, pp. 10130-10134.
6nFlorida, R. (2002): The Rise of the Creative Class: And How Its Transforming Work,
Leisure, Community and Everyday Life, Basci Books, New York.
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empleo y el bienestar individual y colectivo. Adems, ayudan a

afrontar los desafos sociales como la pobreza, la sanidad y la degradacin del medio ambiente. La Unin Europea apost en 2000 por
la inversin en I+D para situarse al nivel de sus principales competidores. Tambin promueve las acciones destinadas a plasmar el conocimiento y los descubrimientos cientficos en nuevas patentes de
inventos e innovaciones tecnolgicas.
2009 ha sido el Ao Europeo para la Creatividad y la Innovacin.
Casi 30 lderes creativos, entre los que se encuentran Richard Florida
y Edward de Bono, junto con los espaoles Ferrn Adri y Javier
Mariscal, han redactado un Manifiesto para la Creatividad y la Innovacin en Europa:
La creatividad constituye una dimensin fundamental de la actividad humana. Prospera all donde hay dilogo entre las culturas, en un
entorno libre, abierto y diverso en el que existe igualdad entre los distintos grupos sociales y entre hombres y mujeres. Requiere respeto y proteccin jurdica para los resultados del trabajo creativo e intelectual. La
creatividad se encuentra en el corazn mismo de la cultura, el diseo y
la innovacin; todo el mundo tiene derecho a utilizar su talento creativo. Ms que nunca, el futuro de Europa depende de la imaginacin y la
creatividad de sus ciudadanos.
1. Cultivar la creatividad en un proceso de aprendizaje permanente en el que teora y prctica se desarrollen paralelamente.
2. Convertir las escuelas y las universidades en lugares donde
estudiantes y profesores se comprometan en el pensamiento
creativo y el aprendizaje por medio de la prctica.
3. Transformar los lugares de trabajo en centros de aprendizaje.
4. Fomentar un sector cultural slido, independiente y diverso
capaz de respaldar el dilogo intercultural.
5. Promover la investigacin cientfica para comprender el mundo, mejorar la vida de las personas y estimular la innovacin.
contina
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6. Fomentar procesos, pensamientos e instrumentos creativos,

que tengan en cuenta las necesidades, emociones, aspiraciones o habilidades de los usuarios.
7. Apoyar una innovacin empresarial que contribuya a la prosperidad y la sostenibilidad.
Tabla 9.2 Manifiesto para la Creatividad y la Innovacin en Europa.
La innovacin empresarial es el motor del crecimiento econmico. En las organizaciones de hoy en da el valor se crea a partir de la
informacin y el conocimiento. Y precisamente la curiosidad y el deseo de aprender son la fuente del conocimiento, la sabidura y el descubrimiento.
Peter Drucker acu el trmino sociedad del conocimiento en
1969 en su libro La era de la discontinuidad. El conocimiento va ms
all de la informacin. Mientras que sta se compone de hechos y
sucesos, el conocimiento incluye la interpretacin de los hechos
dentro de un contexto con una finalidad. Tambin caracteriz a los
trabajadores del conocimiento, que son quienes con su actividad se ocupan
de agregar valor al conocimiento que reciben como insumo. En la economa del conocimiento, los avances tecnolgicos y los cambios son
tan acelerados que los conocimientos quedan obsoletos rpidamente, por lo que los trabajadores necesitan continuamente adquirir
nuevas competencias. Esto nos lleva a la necesidad de un modelo de
aprendizaje permanente que incluye aprender a lo largo de todo el
ciclo vital. Las personas con alto motivo de exploracin tienen una
clara ventaja competitiva en este contexto, pues disfrutan intensamente de las oportunidades de aprender.
Pon un gramo de audacia en todo lo que hagas.
Baltasar GRACIN
Por otra parte, las pequeas empresas desempean un papel destacado en la creacin de trabajo y riqueza. Los emprendedores son
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empresarios innovadores que identifican una oportunidad de negocio, emprenden acciones y asumen riesgos para ponerla en marcha.
La palabra emprendedor viene del francs entrepreneur, que hace referencia a los aventureros que viajaban al Nuevo Mundo descubierto
por Coln, en busca de nuevas oportunidades. Richard Cantilln la
defini en 1755 como el proceso de enfrentar la incertidumbre.
Se buscan hombres para un viaje peligroso. Sueldo bajo. Fro Extremo. Largos meses de completa oscuridad. Peligro constante. No se asegura retorno con vida. Honor y reconocimiento en caso de xito.
Este es el anuncio que public en varios peridicos britnicos Sir
Ernest Henry Shackleton, buscando voluntarios para su expedicin a
la Antrtida de 1914 en el barco Endurance. A pesar de las condiciones de riesgo asegurado, recibi ms de cinco mil solicitudes de las
que pudo eligir a los veintisis que le acompaaron en su aventura.
Hay personas que poseen la visin, la creatividad y la valenta de
los emprendedores de negocios y adems el deseo de generar un cambio social profundo y duradero. Son los emprendedores sociales, personas que reconocen un problema social y utilizan principios de
gestin para crear y organizar nuevos modelos de actividad con el fin
de desarrollar productos y servicios para satisfacer las necesidades
bsicas de colectivos desatendidos por las instituciones sociales y econmicas. Uno de los ms conocidos pioneros es Muhammad Yunus,
ganador del Premio Nobel de la Paz en 2006, quien cre el Grameen
Bank (Banco de los Pobres) para conceder microcrditos a los pobres
de Bangladesh con el fin de ayudarlos a salir de la pobreza. La iniciativa social es clave para impulsar soluciones reales a nivel local que
provocan un efecto en cadena, alcanzando un impacto global.
Si todos hiciramos las cosas que somos capaces de hacer,
quedaramos literalmente asombrados.
T. EDISON
9.5.NLa curiosidad mat al gato

Hemos visto las ventajas del motivo de curiosidad y exploracin.
Tambin tiene algunos inconvenientes, como puede ser el que nos
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lleve a asumir demasiados riesgos, reflejado en la frase: La curiosidad

mat al gato. Curiosamente, esta frase es traduccin del ingls Curiosity killed the cat, una derivacin de care kills a cat, que se empez a usar
en el siglo XVI para advertir de que el exceso de cautela y preocupacin
es malo para la salud. Efectivamente, quienes tenemos mascotas sabemos que los gatos son muy cautelosos, a diferencia de los conejos que,
llevados por su extrema curiosidad, asumen riesgos excesivos y se toman confianzas que ponen en peligro su vida. No extraa que sean
tan prolficos como medio para asegurar la supervivencia de la especie!
No hay genio sin un gramo de locura.
ARISTTELES
Otro inconveniente que pueden tener las personas con alto motivo
de exploracin, si no va acompaado de motivo de logro es el riesgo
de improductividad. Al ser personas a las que les gustan las novedades
y tienen aversin a la rutina, pueden tender a abrir muchos proyectos
y dejar las cosas sin terminar. Para ser verdaderamente creativas, las
personas han de conjugar el deseo de innovar con la persistencia y eficacia, as como el aprovechamiento de los estilos cognitivos de los dos
hemisferios cerebrales, imaginacin y anlisis.
Finalmente, las personas creativas suelen ser vistas como inconformistas e incluso crticas, porque no se conforman con lo que viene
dado, hacen preguntas penetrantes, rompen las reglas y cuestionan lo
que los dems consideran obvio. Por ello corren riesgo de exclusin en
grupos y organizaciones cerradas, donde la mayora de la gente se aferra a lo conocido como forma de conseguir seguridad. Efectivamente,
la mayora de la poblacin corresponde a este tipo, siendo bastante
escasa la proporcin de exploradores, por lo que stos no suelen
tener un camino fcil, sino que incluso histricamente han sido objeto de persecucin o aislamiento social. Se quejaba Edgar Allan Poe,
los hombres me han llamado loco pero an est por aclararse si existe
la locura o si no se tratar de la ms elevada inteligencia. Quizs mucho
de lo que es maravilloso, todo lo que es profundo, proviene de desvaros del
pensamiento, de los humores de una mente exaltada a expensas del comn entender.
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9.6.NAvivando la sed de conocimiento

9.6.Ny la creatividad
En los momentos de crisis, slo la imaginacin es ms importante
que el conocimiento.
Albert EINSTEIN
Gua para desarrollar el motivo de exploracin:

1. Analiza el grado en que exploras para adquirir informacin o conocimiento:

Actas o llegas a conclusiones precipitadas antes de tener

suficiente informacin o recursos?
Tomas decisiones sin explorar suficientes alternativas o considerar los posibles riesgos?
Evitas preguntar por miedo a poner en evidencia tu ignorancia?
Te conformas con la primera respuesta a una pregunta?

Te conformas con las fuentes de informacin que tienes ms

a mano, aunque no sean las ms tiles?
Das por buena una informacin sin contrastarla?
Te cierras a nueva informacin que pueda contradecir tus
esquemas mentales?
Cierras la puerta a informacin desagradable (problemas,
crticas...)?
2. Localiza y utiliza fuentes diversas para obtener informacin relevante:

Aprende de la experiencia de otros compaeros observndoles

o preguntando cmo han enfrentado situaciones parecidas.
Contrasta la veracidad y precisin de la informacin con otras
fuentes.
Aprovecha las reuniones para obtener informacin que pueda
mejorar la eficacia de tu rea o tu trabajo. Pregunta sin temor a
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quedar como un ignorante cuando todos den algo por sabido

que puede ser de inters.

Actualiza y echa mano de tu lista de expertos que pueden

aportar informacin o conocimientos valiosos.
Los nuevos empleados que han terminado recientemente sus
estudios pueden ser una buena fuente de informacin.
Mantente actualizado a travs de libros, peridicos, revistas,
bases de datos, Internet.
3. Identifica posibles mejoras en los procesos, sistemas o mtodos

de trabajo en tu rea:

Propn tus ideas para mejorar la eficacia, eficiencia o calidad

de los resultados.
Disctelas con tus compaeros y, si estn de acuerdo, presntalas a tu responsable.
4. Persiste en buscar apoyo para tus propuestas de mejora:

Si los dems no son muy proclives a aceptar tus sugerencias

de cambio, trata de incorporar sus puntos de vista e insiste.
Saca el tema de vez en cuando, aporta informacin o ejemplos
de experiencias exitosas, presenta las razones o evidencias
que soportan tu posicin.
Establece con tu jefe el mejor modo de implantar las mejoras.
5. Utiliza tcnicas para generar ideas, como la tormenta de ideas:

Evita la tentacin de quedarte con la primera idea que te viene

a la mente.
Invita a los miembros del equipo a una sesin de tormenta de
ideas.
Crea un ambiente distendido, propicio para la risa y el humor.
Estimula a los participantes para generar una larga lista de ideas,
sin juzgar su calidad hasta una fase posterior.
Aporta ideas fuera de lo convencional, para animar a los dems
a explorar enfoques novedosos.
Anima a inspirarse y construir sobre las ideas de los dems.
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6. Pon en marcha un plan de accin para resolver los problemas o

aprovechar las oportunidades:
Una vez obtenida una larga lista de ideas, organiza una fase de
valoracin.
Disea una solucin innovadora y efectiva.
Ponla en marcha.
7. Utiliza la tcnica de metforas para estimular la creatividad:

Escribe una formulacin precisa del problema u oportunidad.

Describe los elementos clave que definen el problema o la solucin ideal.
Aparca el problema por un momento.
Piensa en un tema completamente distinto (fenmenos de la
naturaleza, historia antigua, viajes, poltica, deportes...).
Identifica algn aspecto de este tema que comparta elementos
similares a los del problema original.
Djate inspirar para encontrar soluciones innovadoras al problema.
Gua para estimular el motivo de exploracin

y la creatividad en tu equipo:
1. Busca continuamente formas de mejorar los servicios, procesos,
los sistemas, el clima o los resultados de tu rea:

Organiza sesiones con tu equipo, invitando a compartir sus

ideas y sugerencias de mejora.
Utiliza tcnicas de creatividad (tormenta de ideas, metapln,
sistemas de sugerencias por e-mail) para estimular la participacin de tus colaboradores.
Agradece todas las ideas, posponiendo la evaluacin para ms
tarde.
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Desafa los paradigmas aceptados y las suposiciones que limitan el campo de las opciones.
Siempre que alguien hable de limitaciones aade el adjetivo
percibidas.
Anima a pensar fuera de la caja y cuestionar la forma obvia
de hacer las cosas.
2. Promueve el desarrollo de ideas creativas y enfoques de negocio

nuevos:

Muestra una actitud abierta a aceptar nuevas ideas propuestas

por los miembros de tu departamento.
Pide proactivamente ideas innovadoras.
Demuestra que vas a valorarlas y considerarlas de forma positiva.
Establece premios a la innovacin.
Utiliza la creatividad para buscar premios e incentivos que
valoren los empleados y no sean necesariamente en metlico.
3. Promueve la innovacin para implantar las ideas ms prometedoras:

Evala las propuestas generadas, junto con tus colaboradores.

Utiliza criterios de beneficios esperados (calidad, eficiencia) y
costes (recursos, tiempo, esfuerzo).
Ten en cuenta las consecuencias a largo plazo y en otras reas.
Anima a tus colaboradores a crear grupos de mejora para
implantar las propuestas.
Ofrceles apoyo, recursos y autoridad suficientes.
Felicita a tus colaboradores por los avances conseguidos.
Comuncalo a otros departamentos.
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9.7.NCinecoaching 9
Vamos a dedicar este apartado de cinecoaching a tres pelculas en la
que aparecen personajes cuyo mayor motor vital es la curiosidad. La
primera es En busca de Bobby Fischer, que narra la historia de Josh
Waitzkin, un nio apasionado por el ajedrez que, ayudado por sus
padres y mentores, inicia un camino intelectual intentando emular
a Bobby Fischer, su dolo. La segunda cinta en la que la exploracin
intelectual es esencial es El lado oscuro del corazn: en ella se narran
las aventuras y desventuras de un poeta en busca de personas que
sepan volar. El ltimo personaje al que analizaremos es el protagonista de Mi pie izquierdo, Christy Brown, un escritor irlands que,
a pesar de sufrir parlisis cerebral, acaba convirtindose en un pintor
y escritor muy apreciado.
reflexin:
Acerca de En busca de Bobby Fischer:

Hay una escena de la pelcula aquella en la que el protagonista encuentra una pieza de ajedrez y contempla a un
grupo de jugadores en un parque mientras empieza a llover que simboliza el nacimiento de la excitacin intelectual en el protagonistaTe parece una buena metfora de
la forma en que aparecen en nuestra vida las pasiones mentales? O crees que la curiosidad por un tema particular se
desarrolla gradualmente? (Apartado 9.2).
El nio tiene un dolo: Bobby Fischer. En la vida real, ese
ajedrecista acab teniendo muchos problemas de salud
mental. Mitificar a este personaje anticipa, de alguna forma, los problemas que puede tener el protagonista? Cules son los riesgos que afronta una persona que acaba
haciendo de su pasin intelectual un motivo de continua
competitividad? (Apartado 9.5).
La solucin final de muchas personas como Josh es volver
a la curiosidad intelectual primaria que les produjo su objeto de estudio. Tienes ejemplos en tu vida actual de perso-
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nas que hayan hecho profesin de su pasin intelectual y

de la eficacia de esta tctica de vuelta a los orgenes?
Acerca de El lado oscuro del corazn:

Varios de los poemas de la pelcula hacen referencia a esa
necesidad de trascendencia que sienten muchos de los que
se guan por el motivo de exploracin. Puedes citar algn
verso en ese sentido?
La poesa tiene muchas caractersticas que hemos citado en
el apartado 9.6 como tcnicas para aumentar la creatividad:
uso de metforas, tormenta de ideas, bsqueda de ms de
una respuesta a las preguntas Pero tambin lleva a la persona al peligro de la dispersin y el aislamiento: se puede
resultar tan creativo que nadie le entiende a uno Podras
citar ejemplos de esas ventajas y riesgos en la pelcula? Y
de cmo el motivo de exploracin puede llevar a una cosa
o a la otra en la vida laboral?
El escritor Truman Capote deca que todas las personas tienen la disposicin de trabajar creativamente. Lo que sucede es
que la mayora jams lo notan porque tienen miedo. El protagonista de esta pelcula asume los riesgos de una vida en
continua excitacin intelectual cunta gente de la que
te rodea crees que lo hara?
Acerca de Mi pie izquierdo:

Al principio de la pelcula, Christy parece ser una persona
discapacitada que quiere superarse a s mismo por motivacin de logroa partir de qu escena notas que al protagonista le mueve, sobre todo, la curiosidad intelectual?
(Apartado 9.2).
Sin embargo, su madre no llega a entender eso. Ella cree
que su hijo est intentando ser como los dems, simplemente por demostrrselo a s mismo. Veras justificado el
miedo a la decepcin que tiene la madre Percibo demasiada esperanza en esa voz, dice en un momento de la pelcula en el caso de que la nica motivacin de Christy fuera
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el logro? Crees que es habitual en tu mundo laboral que

no se entienda la motivacin de exploracin de los dems
porque no compartamos su pasin por determinados
temas?
Crees, por otra parte, que el grupo de intelectuales con los
que se acaba juntando promueven de una forma eficaz la
curiosidad intelectual del protagonista? (Apartado 9.4).
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Los que tienen los pies
en tierra
10.1.NSancho Panza, el pragmtico

Don Quijote, el compaero de viaje del pobre Sancho, le instiga a
que sea ms sacrificado y que no se limite a disfrutar egostamente
del sueo:
Maravillado estoy, Sancho, de la libertad de tu condicin. Mira la
serenidad desta noche, la soledad en que estamos, que nos convida a
entremeter alguna vigilia entre nuestro sueo. Levntate, de por vida,
y desvate algn trecho de aqu, y con buen nimo y denuedo agradecido, date de trescientos a cuatrocientos azotes a buena cuenta de los del
desencanto de Dulcinea.
Pero Sancho Panza es un hombre prctico que no busca trascender ms all de lo que nos ofrece la vida real. Busca su bienestar fisiolgico y as se lo hace ver a su compaero de fatigas:
Seor, no soy religioso, para que desde la mitad del sueo me levante y me discipline (...). En tanto que duermo, ni tengo temor, ni tengo
esperanza, ni trabajo ni gloria; y bien haya el que invent el sueo,
capa que cubre todos los humanos pensamientos, manjar que quita el
hambre, agua que ahuyenta la sed, fuego que calienta el fro, fro que
templa el ardor y, finalmente, moneda general con que todas las cosas
se compran, balanza y peso que iguala al pastor con el rey y al simple
con el discreto.
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El diccionario de la Real Academia define el pancismo como la

actitud de quienes acomodan su comportamiento a lo que creen ms
conveniente y menos arriesgado para su provecho y tranquilidad. Y,
desde luego, Sancho Panza es el personaje pancista por naturaleza.
Representa el apego a los valores materiales. De hecho, sus infinitos
refranes y sentencias reflejan la parte negativa de aquellos cuya motivacin es la conservacin, como por ejemplo la tacaera (Contra el
vicio de pedir, la virtud de no dar), el egocentrismo (Quien da pan a perro
ajeno, pierde el pan y pierde el perro), el materialismo (Tanto tienes, tanto vales), o el conformismo interesado (Dame pan y llmame tonto).
Pero tambin aspectos positivos como el pragmatismo (Los duelos con
pan son menos, Ms vale un toma, que dos te dar) de los que no tienen
mayor ambicin que disfrutar de lo que tienen:
Pues advertid hermano, dijo Sancho, que yo no tengo don, ni en todo
mi linaje lo ha habido; Sancho Panza me llaman a secas y Sancho se
llam mi padre, y Sancho mi abuelo y todos fueron Panzas sin aadiduras de dones ni donas.
10.2.NPoderoso caballero es don dinero

Hace unos aos, los investigadores del instituto alemn Humanoid
Robotics Laboratory crearon el que, segn ellos, era el robot humanoide ms desarrollado del momento. Su nombre era Bar Bot.
Lo curioso del asunto es que el aparatito slo sonrea por dos
motivos: cuando peda dinero o cuando se gastaba la pasta que
haba recolectado en cervezas. Segn sus creadores, Bar Bot era igual
que muchas personas: intentaba maximizar sus ventajas en un
ambiente en el que todo el mundo es materialista.
De hecho, cuando uno de los periodistas le pregunt a sus creadores por el comportamiento del robot, stos le explicaron: Nuestro
robot persigue, al igual que todos los seres humanos, objetivos altamente
interesados: no puede vivir en solitario, porque necesita el dinero para alimentarse. Por eso Bar Bot slo busca el contacto social cuando desea
ganar algo a cambio.
Como afirmaban los diseadores del pragmtico robot, todos los
seres humanos tenemos una cierta motivacin de conservacin.
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10 Los que tienen los pies en tierra
Algo hay en nosotros de materialistas, lo que ocurre es que en

muchos mbitos cuesta reconocerlo. En ciertos ambientes, reconocer la motivacin hacia la comodidad material resulta casi obsceno.
Es por ejemplo curioso que en el Sur de Europa est tan mal visto
afirmar en una entrevista de trabajo que el principal atractivo de un
determinado puesto es el sueldo. Es muy raro que la pregunta Qu
es lo que ms te atrae de la oferta? sea respondida con un escueto:
Ganar dinero. Sin embargo, como afirman los creadores de Bar
Bot, sa es la realidad.
A qu se debe este tab? Hay una distincin que establecen algunos antroplogos que nos puede ayudar a entender lo que ocurre
con el materialismo. Segn estos investigadores, las culturas tienen
descripciones y juicios sobre lo que hacen lo que cualquier miembro de esa sociedad le contara a un visitante externo. Se denomina punto de vista Emic. Pero esas descripciones no tienen por qu
corresponderse con la realidad, con lo que objetivamente ocurre (el
punto de vista Etic). Por ejemplo, ninguna cultura del mundo es alcohlica desde el punto de vista Emic, porque no hay ninguna sociedad cuyos componentes reconozcan que dependen del alcohol para
encontrar pareja, hacer negocios o tener amigos. Sin embargo, desde
el punto de vista Etic, los datos demuestran que muchas culturas
caeran en esa definicin.
Algo as ocurre con la motivacin de conservacin. En general, en
el Sur de Europa, nuestro entorno nos ensea a creer que los dems
se impulsan siempre por motivos distintos a los materiales. Y la
mayora de las personas creen eso o, al menos, prefieren que no se
mencione la verdad en voz alta. Y as, unos padres que en su vida
diaria procuran ganar la mayor cantidad de dinero posible y quedrselo para ellos o los suyos (desde el punto de vista Etic) tratan de trasmitir a su nio en el parque (punto de vista Emic) las bondades de la
completa generosidad repitindole una y otra vez: Hay que compartir.
Pero los datos demuestran que la codicia y el pragmatismo son el
principal motor de muchos de nuestros actos. De hecho, eso es lo
adaptativo: la autoconservacin es el principio bsico del ser humano y no atender al propio cuidado suele traer consecuencias negativas. Gran parte de nuestro organismo est preparado para buscar la
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supervivencia individual y, en muchas personas, esa es una motivacin vital bsica.

El motivo de conservacin mueve a las personas a conseguir dinero y acumular bienes materiales, buscar su propio inters y comodidad. Tienen aversin a las prdidas materiales, de todo aquello que
consideran de su propiedad.
PODEROSO CABALLERO ES DON DINERO

Francisco de Quevedo y Villegas
Madre, yo al oro me humillo,
l es mi amante y mi amado,
Pues de puro enamorado
Anda continuo amarillo.
Que pues dobln o sencillo
Hace todo cuanto quiero,
Poderoso caballero
Es don Dinero.
Nace en las Indias honrado,
Donde el mundo le acompaa;
Viene a morir en Espaa,
Y es en Gnova enterrado.
Y pues quien le trae al lado
Es hermoso, aunque sea fiero,
Poderoso caballero
Es don Dinero.
Son sus padres principales,
Y es de nobles descendiente,
Porque en las venas de Oriente
Todas las sangres son Reales.
Y pues es quien hace iguales
Al rico y al pordiosero,
Poderoso caballero
Es don Dinero.
A quin no le maravilla
Ver en su gloria, sin tasa,
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Que es lo ms ruin de su casa

Doa Blanca de Castilla?
Mas pues que su fuerza humilla
Al cobarde y al guerrero,
Poderoso caballero
Es don Dinero.
Es tanta su majestad,
Aunque son sus duelos hartos,
Que aun con estar hecho cuartos
No pierde su calidad.
Pero pues da autoridad
Al gan y al jornalero,
Poderoso caballero
Es don Dinero.
Ms valen en cualquier tierra
(Mirad si es harto sagaz)
Sus escudos en la paz
Que rodelas en la guerra.
Pues al natural destierra
Y hace propio al forastero,
Poderoso caballero
Es don Dinero.
10.3.NEl instinto de posesin

Cualquier madre conoce la tendencia instintiva de los nios a apropiarse de las cosas. Despus de pap, mam y agua, muchos nios
dicen mo, mientras protegen sus pertenencias de las garras de
otros nios. As, uno de los primeros objetivos de la socializacin
consiste en ensearlos a compartir los juguetes. Cuando otros nios
consiguen quitarles sus juguetes, son frecuentes las rabietas y ataques
de ira. Entre los adultos tambin hay gente que dirige la mayora de
sus esfuerzos a acumular bienes y propiedades, que experimenta con
frecuencia aversin y enfado cuando siente que pierde algo que considera suyo. Los nios y las personas que se enfurecen fcilmente tienen una baja tolerancia a la frustracin. Actan como si pensaran
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que no deberan verse sometidos a inconvenientes o molestias, como

si cualquier trato que no sea beneficioso para ellos fuera injusto.
Lo que he llamado motivo de conservacin es esta tendencia a
adquirir y conservar lo adquirido, junto con la aversin a perderlo.
La posibilidad de sufrir prdidas materiales suscita ira, una emocin
que concurre con niveles altos de noradrenalina, la hormona que
prepara para la lucha. A lo largo de la evolucin este motivo ha jugado un papel en la supervivencia del individuo en lucha con otros y,
quiz tambin, en la propagacin de los genes mediante la posesin de las hembras. En el prximo captulo veremos cmo hay un
gen cuya longitud larga o corta distingue a las personas ms proclives al egosmo o a la generosidad.
Daniel Kahneman, profesor de Psicologa de la Universidad de
Princeton y Vernon Smith, profesor de Economa de la Universidad
George Mason de Virginia, obtuvieron el premio Nobel en 2002 por
sus estudios independientes en materia de toma de decisiones que
ayudaron a desarrollar el campo de la economa del comportamiento.
Kahneman y Tversky1 demostraron que, en situaciones de incertidumbre, las personas toman decisiones irracionales, avalando as
las concepciones de Keynes en su crtica a la teora del comportamiento racional del homo economicus. Un sesgo importante que
encontraron es que las personas muestran mayor aversin a la prdida que deseo de ganancia, de modo que se produce una asimetra
en la toma de decisiones. La aversin a las prdidas permite explicar
por qu en situacin de crisis no bajan los precios del mercado de la
vivienda. Los dueos han disfrutado de la subida de su valor, a veces
desorbitada, pero se muestran reacios a vender a menos precio aunque mantengan grandes ganancias con respecto a su precio de compra. Las prdidas producen un sentimiento negativo mayor que el
positivo que generan las ganancias. Por ejemplo, una persona se
encuentra un billete de 10 euros en la calle y se alegra, pero si luego
lo pierde, se queda disgustado.
1nValderrama,
B. (2009): Clientes racionales y mercados perfectos: psicologa

para economistas, Capital Humano, n.o enero.
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Otro sesgo con respecto a la racionalidad esperada es el efecto

certidumbre, por el cual las personas prefieren evitar el riesgo en
elecciones que implican ganancias seguras y arriesgarse en elecciones que implican prdidas seguras. Por ejemplo, prefieren ganar poco ahora que una cantidad mayor despus, aplicando el refrn Ms
vale pjaro en mano, que ciento volando.
Joseph Stiglitz, ganador del Premio Nbel de Economa en 2001,
en su artculo Un reconocimiento a lo irracional, en el que felicita
a los ganadores del Premio Nobel de 2002, destaca:
Entre los resultados ms divertidos que han surgido de la economa
experimental estn los relacionados con el altruismo y el egosmo.
Parece que (al menos en situaciones experimentales) los sujetos de los
experimentos no son tan egostas como lo han planteado los economistas en sus hiptesis, excepto en el caso de un grupo: los economistas
mismos. Esto se debe a que la economa como disciplina atrae a personas que son ms egostas por naturaleza o a que la economa ayuda
a formar a los individuos, hacindolos ms egostas?
Efectivamente, ya en 1986 Kahneman2 y sus colaboradores
encontraron que los estudiantes de economa se mostraban ms
egostas en los experimentos que los estudiantes de psicologa.
Estos resultados han sido replicados numerosas veces en situaciones experimentales distintas. Frank y colaboradores3, en su artculo
Estudiar economa inhibe la capacidad de cooperacin? presentan sus conclusiones de que efectivamente quienes estudian econmicas se comportan de modo ms interesado que quienes eligen
otras carreras, y que la formacin en economa refuerza estas diferencias, debido al nfasis en el modelo del inters econmico individual.
David Hardisty, de la Universidad de Columbia, dirigi un experimento en el que una pequea cuota en un billete de avin se des-
2nKahneman,
D., Knetsch, J. y Thaler, R. (1986): Fairness and the Assumptions

of Economics, Journal of Business, n.o 59, pp. S286-S300.
3nFrank, R., Gilovich, T. y Regan, D. (1993): Does Studying Economics Inhibit
Cooperation?, The Journal of Economic Perspectives, Vol. 7, n.o 2., pp. 159-171.
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criba como un impuesto por el carbono o como una compensacin por el carbono. Los investigadores predijeron que responderan de distinta forma republicanos y demcratas. Efectivamente,
mientras que el trmino usado no tena efecto sobre los demcratas,
los republicanos se mostraban mucho ms dispuestos a pagar una
compensacin que un impuesto. Adems, mostraron claras asociaciones negativas con esta palabra, lo que tambin podra considerarse como un efecto de la aversin a la prdida.
De hecho, Marvin Harris el antroplogo que ms ha contribuido a difundir la diferencia entre el punto de vista Emic y el
Etic es partidario de la idea de una motivacin hacia la conservacin de lo material presente desde los albores del ser humano.
Segn l, incluso los nmadas poseen objetos (un palo preferido,
ropa, utensilios,) que no quieren prestar a nadie. Otra cosa es que
como seala este investigador se admita esta tendencia al egosmo o se excuse bajo argumentos ms aceptables (no es higinico
prestar ropa, slo yo s usar ese objeto, etc). Segn Harris, la
supraestructura espiritual o altruista slo sirve, a veces, para esconder esa infraestructura egosta. Ciertos comportamientos que consideramos espirituales y altruistas son, en el fondo, absolutamente
egocntricos.
Un ejemplo: el psiclogo Nick Epley, de la Universidad de Chicago, ha publicado recientemente un artculo en la revista Psychology
Today en el que estudia este sesgo hacia el ego personal en las creencias religiosas. El investigador pone numerosos ejemplos que muestran cmo los creyentes utilizan a sus dioses para favorecerse a s
mismos. Epley nos recuerda que se habla de Dios como si fuera un
amigo imaginario al cual le caemos bien y est de acuerdo con lo que
nosotros pensamos. As, por ejemplo, las personas interrogadas por
este psiclogo atribuyen al ser supremo de su religin sus ideas acerca de los asuntos morales. Y dan por hecho que los que no piensan
como ellos le caen mal a su dios.
De hecho, segn Epley, las zonas del cerebro que se activan cuando se le pregunta a los sujetos qu piensa Dios acerca de esto? son
las mismas que se utilizan cuando se les interroga acerca de sus opiniones personales. Sin embargo, cuando la cuestin que se plantea
es qu piensan los dems acerca de esto?, los participantes en sus
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experimentos usan otras reas cerebrales. Es como si el cerebro usara

a Dios como una especie de alter ego de uno mismo.
Ese trasfondo egocntrico de la religin explicara, por ejemplo,
cmo los creyentes pueden caer en actos de hipertrofia del yo tales como pedir a su dios que su hijo apruebe unas oposiciones (que, obviamente, otros tendrn que suspender). O incluso, llevando al lmite ese
egosmo, cmo se puede creer que en una guerra alguno de los bandos
tiene a un ser supremo de su parte. Es el egocentrismo que pona de
manifiesto el escritor Ambrose Bierce cuando defina Rezar como Pedir
que las leyes del universo sean anuladas en beneficio de la persona que reza.
Sin embargo, no debemos olvidar que tambin hay muchos creyentes
que rezan por el bienestar de los dems.
10.4.NElogio del egosmo

A Robert Ettinger se le considera el padre intelectual de la criogenizacin. En su revolucionario libro Youniverse pretende, adems,
predecir el futuro. Segn l, poco a poco nos iremos liberando de la
vergenza a la hora de manifestar que lo que nos gua es el instinto
de supervivencia y la bsqueda de comodidades materiales. La filosofa moral del hombre nuevo (aquel que llegar a superar el concepto
de muerte) se basar, segn Ettinger, en dos axiomas: Yo-primero y
Sentirse-bien.
El visionario escritor defiende que nuestro propio bienestar es lo
nico que podemos percibir directamente y por eso cualquier comportamiento (incluido el comportamiento altruista) tiene que basarse en que ese yo se sienta bien. Si realizamos un acto por los dems lo
hacemos para estar ms a gusto con nosotros mismos, es decir, por
motivos egocntricos. En su libro (subtitulado Hacia una filosofa individual) recopila datos que, segn l, muestran hasta qu punto esto es
algo cada vez ms claro en la sociedad contempornea. En todo caso,
esa liberacin del instinto de supervivencia individual sera una
constatacin cultural de algo que el ser humano tiene muy arraigado:
Despus de m, el Diluvio.
Luis XV de Francia (1710-1774)
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De hecho, no es necesario proyectarse hacia el futuro: en los ltimos decenios estamos asistiendo a una hipertrofia del yo. En la vida
cotidiana, podemos apreciar esa importancia progresiva por la gran
cantidad de frases que la reflejan. Expresiones del tipo quiero realizarme, hay que ser uno mismo, tengo una crisis de identidad o
trato de encontrarme a m mismo son moneda de uso frecuente.
Ese progresivo individualismo autosuficiente que ha invadido nuestro lenguaje tiene tambin consecuencias a nivel social: el egocentrismo cada vez resulta ms adaptativo.
Uno de los principales estudiosos de esta inundacin de ego es
Jean Twenge. Su libro Generation Me (traducido habitualmente por
Generacin Yo) trata de definir a los jvenes nacidos despus de
1970 en EE.UU. Para este psiclogo, se trata de personas inteligentes, arrolladoras y arrogantes. Son individuos encantados de conocerse que tienen un gran concepto de s mismos. De hecho, Twenge
encuentra en ellos la huella de una educacin basada en potenciar
la autoestima de los alumnos, predominante en Estados Unidos
durante los setenta. El autor de Generation Me recuerda un ejemplo
clsico, el juego del crculo mgico: cada da, un alumno era el
gran nio y todo el resto de la clase, en corro alrededor de l, tena
que listar sus virtudes y cualidades positivas. Segn Twenge, parte
de lo que identifica a esta generacin es su insultante auto-estima: sienten que merecen buscar nicamente su propio bien sin
justificarse por ello.
Y es que, seguramente, se es el principal cambio que han experimentado a nivel social las personas que se mueven por el motivo de
conservacin: no necesitan auto-justificarse. Y probablemente,
como afirma Ettinger, cada vez lo necesitarn menos.
Esta hipertrofia del ego sin necesidad de justificacin no ha surgido de repente. La idea de que se puede buscar el lucro personal y
no pedir perdn por ello se ha ido gestando a lo largo de la historia.
El psiclogo Roy Baumeister ha estudiado los hitos cronolgicos que
suponen este refuerzo del yo individual: el nacimiento del Cristianismo, el Renacimiento y la Reforma protestante, la Ilustracin, el movimiento romntico y finalmente, el impacto del capitalismo. Ya
hace ms de cien aos que Oscar Wilde afirm que amarse a s mismo es el comienzo de un romance para toda la vida.
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De hecho, el aspecto econmico es una de las cuestiones que ms

se resaltan a la hora de entender a esta Generacin Yo. La focalizacin en los propios recursos es adaptativa en un mundo laboral competitivo.
10.5.NEl dinero no da la felicidad

El dinero no da la felicidad, pero procura una sensacin
tan parecida, que se necesita un especialista muy avanzado
para verificar la diferencia.
Hijo mo, la felicidad est hecha de pequeas cosas: Un pequeo
yate, una pequea mansin, una pequea fortuna
Groucho MARX
Preocuparse por el propio bienestar fsico, incluyendo aspectos

pragmticos y materiales no es, obviamente, negativo. Pero los riesgos de una excesiva tendencia a buscar el propio bienestar material
los tenemos todos claro desde pequeos. No hay ms que ver el tipo
de caricaturas que se hacen en la cultura infantil de personajes como
el To Gilito de Walt Disney o el Seor Scrooge, el avaro y egosta
protagonista de Cancin de Navidad de Charles Dickens.
El riesgo ms obvio de los que slo buscan la riqueza es la soledad. O, por lo menos, la falta de autntico amor. Como reflejan
muchos de los personajes citados anteriormente, es difcil saber si a
uno le quieren por s mismo o por esas pequeas cosas que contribuyen a la felicidad de los dems (nuestras pequeas riquezas). El
amor no se ruega: se conquista. Y uno de los peligros potenciales de
las personas que disponen de muchos bienes materiales es mendigar
cario ofreciendo dinero a cambio.
Otro de los grandes riesgos de este tipo de motivacin es la comparacin continua. Muchas citas y consejos populares (No es pobre
el que tiene poco, sino el que quiere mucho) nos recuerdan que la bsqueda de bienestar es adaptativa cuando uno mide sus objetivos en
funcin de s mismo, pero puede ser muy perturbadora cuando trata
continuamente de alcanzar lo que tienen los dems.
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En ciertas personas, la felicidad est relacionada con los logros de

los dems. Siempre se comparan con otras personas. Un refrn persa
dice: lloraba porque no tena zapatos hasta que encontr a un hombre
que no tena pies. Cuando esos individuos se comparan con los que
estn peor, se sienten contentos. Pero eso no es lo habitual: establecen ms a menudo competencia con los que estn mejor, y eso les
frustra y les genera envidia. Este sentimiento se produce cuando nos
comparamos con aquellos que sentimos, subjetivamente, que han
conseguido estar ms cerca de nuestros objetivos vitales. No hay
envidia cuando alguien tiene algo que nosotros no queremos. Pero
si tendemos a anhelar lo que otros poseen, eso romper nuestro estado de nimo positivo tarde o temprano: es imposible no encontrar
(o inventar) alguien ms afortunado. Como deca Bertrand Russell,
Napolen envidiaba a Csar, Csar envidiaba a Alejandro que, me
atrevera a decir, envidiaba a Hrcules, que nunca existi. En consecuencia, no podemos dejar de sentir envidia aunque logremos el xito,
ya que siempre habr algn personaje histrico o de leyenda ms exitoso que nosotros.
Por suerte, existe una tctica mental igual de accesible al ser
humano egosta que resulta mucho ms adaptativa.
El socilogo Ruut Veenhoven, de la Universidad de Rotterdam, es
el director del equipo que elabora la Base de Datos Mundial de la Felicidad. El proyecto de estos investigadores consiste en generar una
especie de mapa de la felicidad, en el que se relaciona este estado con
cuestiones tales como el lugar donde uno vive, la cantidad de dinero
que tiene o su nivel de formacin. Pues bien: sus encuestas arrojan
siempre resultados curiosos, no esperables. El primero tiene que ver
con la relacin entre nivel de satisfaccin vital y el lugar del mundo
donde uno vive. Entre los diez primeros pases ms felices de la ltima lista hay algunos previsibles: Dinamarca, Arabia Saudita y Suecia
pertenecen a esa categora. Pero hay otros que nadie esperara: Colombia, Honduras o Sri Lanka, por ejemplo A qu se debe ese grado de
felicidad en pases con tan poco nivel de bienestar econmico?
La felicidad de los habitantes de estos pases est causada por una
tctica mental que puede servir de ejemplo a los que quieren guiarse
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por motivaciones pragmticas: el principio del nivel de adaptacin.

Cuando seguimos esta estrategia vital, juzgamos nuestro grado de felicidad en funcin de nuestra experiencia anterior. El cero de nuestra
escala de valoracin emocional es nuestro sentimiento anterior. A partir de ah, si las cosas empeoran, calificamos con negativos. Si mejoran, con positivos. Y si siguen igual, las calificamos como normales.
El psiclogo Allen Parducci, uno de los grandes defensores de esta
teora contextual, nos recuerda que las personas que actan as buscan siempre mejorar su nivel de satisfaccin. No se comparan con el
bienestar de las personas que les rodean, sino que establecen baremos basados en su historia anterior. De esta manera, los habitantes
de pases como Colombia sienten que estn mejor que antes y eso
les hace felices, independientemente de cmo estn en comparacin
a otros pases ms ricos. Mantener esta tctica a menudo sera lo ms
adaptativo para evitar envidias, celos y otros sentimientos de ira
limitante. As lo describa C. S. Lewis, en Las crnicas de Narnia, cuando uno de sus personajes imagina el cielo como un lugar en el que las
cosas buenas aumentan continuamente, donde la vida es una historia sin
fin, en la que cada captulo es mejor que el anterior.
El ltimo gran riesgo de la motivacin de conservacin es su tendencia a la excesiva obsesin y miedo a las prdidas. Hay muchos
estudios que confirman un dato que el sentido comn sospecha: a
partir de un nivel de ingresos mnimo, la economa no influye apenas
en la felicidad. El nivel de ingresos medio (no muy bajo, pero tampoco muy alto) parece ser el que correlaciona con la plenitud vital.
Hay dos explicaciones para esto. La primera, es que las personas
que han atesorado muchas riquezas pueden acabar viviendo en un
miedo continuo a perderlas. Si, como hemos dicho antes, existe un
nivel de adaptacin a partir del cual nos medimos, disminuir posesiones y bienestar material es negativo. Y cuanto ms se tiene, ms
fcil es que el temor a esa prdida aumente.
La segunda causa tiene que ver con la excesiva tendencia a la
obsesin. No tener dinero es inquietante: lo malo de ser pobre es que
ocupa mucho tiempo, reza un conocido adagio. Pero tenerlo tambin. Las personas de clase media tienden a preocuparse de problemas que tienen solucin luchan por objetivos vitales definidos.
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Sin embargo, los ricos piensan ms a menudo en cosas que no tienen

una solucin definitiva, como la satisfaccin con uno mismo o los
problemas de relaciones interpersonales que les genera su nivel econmico.
Un estudio reciente resuma todos estos riesgos. La investigacin
mostraba paradjicos efectos negativos en personas que haban
ganado una gran cantidad de dinero en las quinielas. Aunque se
mostraban ms satisfechos en algunos aspectos de su vida, tambin
hablaban de que los vecinos y familiares les demostraban hostilidad
y envidia, la gente los acosaba con peticiones de dinero, les costaba
distinguir los amigos sinceros de los interesados, se sentan ms
solos al haber dejado de trabajar y llevar un ritmo de vida diferente
al resto de las personas, etc. En este tema, se podra repetir aquello de
Cuidado con tus sueos, que pueden cumplirse.
10.6.NCmo desarrollar un sano egosmo

En noviembre de 2006 una modelo brasilea muri de una infeccin generalizada provocada por su extrema debilidad. El impacto
meditico de este hecho, de por s traumtico porque haba documentos grficos del progresivo debilitamiento de la fallecida, se acentu
al conocerse ms cifras del ambiente que rodeaba a esa mujer. En los
dos meses siguientes, los medios de comunicacin detectaron cuatro
muertes ms entre modelos slo en el estado de Sao Paulo. Y esos
nicamente eran los casos detectados mientras aquel mundo profesional fue investigado por los medios.
Ese invierno meditico acentu la preocupacin mundial por los
trastornos de alimentacin. Y una de las cosas que se descubri fue
que estos problemas estaban causados en parte por algo que nuestra
cultura ha fomentado: la falta de preocupacin por s mismas que
tenan esas mujeres. Muchas modelos estn nicamente pendientes
de llegar a ser lo que los dems esperan que sean. Es decir: quieren
ser buenas, no ser egostas. Y eso les acaba llevando a descuidar su
propia salud y, a veces, a morir. As lo seala, por ejemplo, Judith
Rodin, autora de Las trampas del cuerpo: cmo dejar de preocuparse por
la apariencia fsica. En sus investigaciones encontr una gran correlacin entre anorexia y familias exigentes, que se preocupan si no
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cumplen las expectativas y estn muy pendientes de la opinin de

los dems.
Para conjurar esos peligros, hay algo que debera entrar en el
manual de toda persona que quiera empezar a fomentar su egosmo
y dejar de preocuparse tanto por las expectativas de los dems: la
asertividad.
Existen tres formas bsicas de comunicarnos con los dems:
Una de ellas consiste en dejar de comunicar lo que sentimos o

pensamos cuando creemos que puede generar tensin o podemos defraudar lo que los dems esperan de nosotros. Cuando
nos comunicamos as, tendemos a guardarnos ciertos sentimientos (como por ejemplo la ira) por miedo a expresarlos. La
comunicacin no verbal es sumisa: tendemos a gesticular
poco, a mirar hacia abajo, a poner barreras espaciales, etc. En
esas ocasiones nos quedamos siempre con la sensacin de que
tendra que haberle dicho que... o tendra que haberle
hecho. Pero no lo decimos ni lo hacemos. Si alguien nos
pide algo, decimos que s aunque querramos haberle dicho
que no. En ese tipo de actitud, lo primero que hacemos cuando conocemos a alguien es ofrecerle un favor y poner nuestras
cosas a su disposicin (contraviniendo nuestra motivacin
de conservacin). Despus, los favores se convierten en obligaciones y lo nuestro se convierte en suyo. Los que trabajamos
en estos temas llamamos a esto actitud pasiva.
La segunda forma de comunicarse es la actitud agresiva. Gestos amenazantes, postura corporal de enfrentamiento (sealar
con el dedo a la otra persona es un ejemplo), volumen de voz
elevado, interrupciones. Cuando adoptamos esta forma de
comunicacin, le explicamos a la otra persona lo que tiene
que hacer, lo que debe hacer o lo que sera mucho mejor
para todos que hiciera. Todo esto con una mirada imperativa
que, entre otras cosas, tiene como objetivo no dejar tiempo ni
espacio a la otra persona para pensar. Habitualmente, estos
dos tipos de actitudes citadas van juntos: nos guardamos demasiadas cosas por culpa de nuestra pasividad y acabamos
explotando (a veces con la persona o en el momento inade-
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cuados) de forma agresiva. Por eso se habla a menudo de comportamiento general pasivo-agresivo.
La tercera forma de comunicarse, la ms adaptativa a la hora

de canalizar nuestra motivacin de conservacin, es la actitud
asertiva. Es la que queda justamente a medio camino entre las
dos anteriores: ni pasivo ni agresivo. Mirada directa pero que
no hace sentirse presionada a la otra persona, expresin facial
distendida que transmite estados de nimo, capacidad de alabar pero tambin de criticar, mensajes yo (pienso que,
opino que, me gustara que...).
Ser asertivo es la mejor manera de transmitir a los dems nuestras

necesidades y guiar nuestra motivacin de conservacin. Si pretendemos canalizar nuestro egosmo siendo pasivos intentando, por ejemplo, seducir a los dems hacindoles continuos favores y admitiendo
sus abusos acabaremos defraudados. No hay ninguna norma escrita
que diga que los dems tienen que devolver nuestra amabilidad.
Por otra parte, si intentamos ser agresivos y tener personas a
nuestro alrededor dominndolas con nuestra comunicacin, acabaremos siendo dependientes de las pocas personas que nos sigan la
corriente. En nuestra sociedad cada vez quedan menos personas que
siguen a aquellos que se comportan de forma agresiva. Los supuestos
lderes acaban dependiendo de sus escasos seguidores. Y stos no
siempre pueden satisfacer todas nuestras necesidades.
Por eso la mejor tctica es la negociacin. Podemos plantear
nuestras necesidades pragmticas, dejar que los dems nos expresen
las suyas y, despus, negociar. En eso consiste precisamente la asertividad.
Para conseguirlo es necesario entrenarse. Eso supone, en primer
lugar, detectar las situaciones en las que nos cuesta ms ser asertivos.
Todos tenemos puntos dbiles y puntos fuertes, momentos o personas con los que no nos cuesta nada esa actitud y otros en los que acabamos siendo pasivos o agresivos.
Una vez identificadas esas situaciones crticas, hay que intentar
afrontarlas poco a poco y con sensacin de control. Es, por ejemplo,
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una buena idea, elaborar una lista de momentos/personas y puntuar

la dificultad. Despus, intentaremos afrontarlas con la mayor asertividad posible, recordando que cada intento es una oportunidad de
aprender y que las sensaciones de tensin que se vayan produciendo
slo significan que estamos progresando en nuestro objetivo.
10.7.NCinecoaching 10
En esta ocasin trabajaremos a partir de dos pelculas que sirven para
ilustrar algunos aspectos de la motivacin de conservacin, de sus
ventajas y sus riesgos. Una de ellas, La ventana indiscreta, parte de una
historia sencilla: la de un fotgrafo que, por culpa de un accidente, se
ve obligado a permanecer inmvil y se dedica a espiar a los vecinos. La
otra, la inglesa Secretos y mentiras, tiene como co-protagonista a Maurice, un hombre obeso y bonachn que aguanta todas las circunstancias
tragndose todo, sin atreverse a manifestar sentimientos ni necesidades. Su vida se llena, poco a poco, de secretos que no se atreve a confesar y mentiras que ha inventado para proteger esos secretos
Una vez visionadas las pelculas, te proponemos los siguientes
ejercicios de reflexin:
Acerca de La ventana indiscreta:

Alfred Hitchock comentaba en una entrevista que le haba
llamado la atencin que, aunque l haba pretendido hacer
una pelcula acerca de la envidia, ningn comentarista
habl de este trmino... En qu dilogos de la pelcula se
nota claramente esa intencin del director? Por qu crees
que, sin embargo, no se habla de la envidia a pesar de que
este fenmeno est presente en tantas conversaciones?
(Apartado 10.2).
A pesar de la mala fama del sentimiento, en esta pelcula
el protagonista evita la depresin gracias a esa envidia de la
vida de los dems. Qu hubiera pasado si no se hubiera
convertido en un mirn? Conoces casos alrededor de ti
en los que la motivacin de conservacin se convierta en
envidia y eso d fuerzas a la persona? (Apartado 10.3).
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Por otra parte, la pelcula recorre los riesgos de la excesiva

motivacin de conservacin, sobre todo en el tema de las
relaciones interpersonales Qu problemas le genera al protagonista su excesivo egosmo a la hora de relacionarse con su
pareja?
Acerca de Secretos y mentiras:

Maurice es una persona que adopta casi siempre la actitud
pasiva: nunca manifiesta sus necesidades y jams se atreve
a ser egosta por miedo a hacer dao a los que le rodean
Qu consecuencias negativas tiene ese ocultamiento de la
motivacin de conservacin? (Apartado 10.4).
Como muchas personas que han actuado mucho tiempo
sin asertividad, este hombre cambia cuando descubre que
esta carencia est haciendo dao a algunas personas: por
miedo a introducir tensin en sus relaciones con unos, est
ninguneando a otros. Hay ejemplos de esto alrededor de ti?
Es habitual esta consecuencia negativa de la falta de asertividad en tu mundo laboral?
Cuando Maurice se arriesga a ser egosta, a exponer lo que
quiere, a pedir necesidades qu ocurre con los dems?,
crees que, entonces, era justificado su miedo a exponer
su motivacin de conservacin siendo asertivo? (Apartado 10.6).
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Los que suean con la luna
11.1.NDon Quijote, el idealista

Los deseos se alimentan de esperanzas, le dice a Sancho el hidalgo caballero
Don Quijote, el personaje creado por Cervantes, es el prototipo
universal del hroe idealista, en oposicin a su escudero Sancho.
Impulsado por hacer el bien y desfacer entuertos, se hace caballero
andante con el fin de socorrer a los desventurados. Es consciente de
que vive en un mundo en el que la virtud es ms perseguida por los
malos que amada de los buenos. Pero no se arredra ante ello, porque
cree que cada uno es hijo de sus obras y quiere contribuir con las suyas
a una humanidad mejor.
Don Quijote es smbolo de solidaridad y empata (No cargues
todo el rigor de la ley al delincuente; que no es mejor la fama del juez
riguroso que la del compasivo), de bsqueda de justicia (Si acaso
doblares la vara de la justicia, no sea con el peso de las ddivas, sino
con el de la misericordia) y de la entrega a la defensa de un ideal sin
importar los sacrificios que tenga que hacer ni desanimarse ante
los fracasos.
Pero tambin es el paradigma de la persona que aspira a unos
ideales tan altos (De altos espritus es apreciar las cosas altas) que corre
el riesgo de ver sus expectativas defraudadas.
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11.2.NHacer el bien sin mirar a quin

En la vida real existen hroes quijotescos entregados a la causa de
ayudar a los desfavorecidos.
Vicente Ferrer, exmisionero jesuita espaol, ha sido una de las
personas ms activamente involucradas en la ayuda solidaria al tercer mundo. Ha fallecido recientemente en Anantapur, India, un
territorio desrtico y pobre adonde lleg en 1952 y al que dedic
ms de 40 aos de su vida, volcndose en los intocables, mejorando
sustancialmente sus condiciones de vida, educacin y salud.
En 1996 cre la Fundacin Vicente Ferrer, para asegurar la continuidad de su obra y su legado. Gracias a su generosa entrega, cuatro
millones de personas han salido del umbral de la pobreza y la ignorancia, viven en 20.000 km2 llenos de rboles, pozos de agua, escuelas y hospitales. Ms de 2.000 se han convertido en profesores de su
comunidad y los jvenes estn accediendo a la universidad. Vicente
Ferrer ha dejado el mundo mucho mejor de cmo lo encontr.
Nadie mejor que l mismo para contarnos sus vivencias y sueos, en
los que podemos identificar un motivo puro de contribucin, exento de intereses egostas:
No busco la felicidad, a lo ms, trabajo por la de los dems. En realidad,

no s lo que es mi felicidad, creo que es un disparate, me parece excesivamente egosta.
La responsabilidad recae en la sociedad, pero lo que hago es un motivo ms que suficiente para dedicarle toda una vida.
En esencia todos nos esforzamos en lo mismo, en la conviccin de con
muy poca cosa se puede hacer feliz a otra persona. De ah nace el deseo
de poder llegar a millones de seres humanos, en este caso de la India, de
contribuir a disminuir el sufrimiento mediante el recurso a la compasin
espontnea.
Me decid a entrar en la Compaa de Jess, siguiendo el carcter aventurero de San Ignacio de Loyola, con aquella mezcla de santo y mercader.
Me gust su espritu, era un hombre muy prctico, se preguntaba qu
hacemos en la vida.
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11 Los que suean con la luna
Decid que lo que ms me importaba era escuchar y obedecer a mi convencimiento de que a la santidad se llega por los caminos ms terrestres.
Para m, actuar es lo ms importante, es la ltima espiritualidad, porque va
un paso ms all de la oracin, porque en tu accin buena se mueve todo
tu ser: la parte fsica, el sentimiento, las sensaciones...
Cuando empec a trabajar en las misiones, todo se fund alrededor de
la accin, de disminuir el sufrimiento de los seres humanos, que no consiste en imponer nada sino en ayudar a mitigar el dolor.
Parto de que todos nos debemos a la sociedad en la que hemos crecido y que le debemos devolver lo que nos da. Si haces cuentas y slo entregas lo que has recibido, significa que no has dado nada, slo has devuelto.
Vicente Ferrer tambin nos explica en qu consiste y de dnde

nace el motivo de contribucin:
Dentro de cada uno de nosotros hay un poderoso radar que siempre va

buscando y cuando encuentra a otro hombre hace que nos aproximemos a
l. Aunque levantemos barreras, los otros nos importan, y nos importan
porque cada uno de nosotros somos una minscula parte de la misma
cosa: la humanidad. La compasin es un impulso espontneo comn
a todos los seres humanos, es el alma humana en estado puro, tal y como
es antes de ligarla a cualquier razonamiento, es el punto ltimo que une
a todos los seres. Esto no es una idea, una filosofa o una religin; es
un hecho existencial, una conclusin a la que he llegado observando a los
hombres. No nos quepa duda: la fuerza compasiva nos lleva a unirnos a
los dems y hace que, de alguna manera, el sufrimiento y las alegras de los
otros sean tambin los nuestros.
FALTA TEXTO CUADRO
La persona que tiene alto motivo de contribucin se mueve por

ayudar a los dems. Busca sentirse til y tener impacto positivo en la
vida de otros. Se siente impulsada a defender a los dbiles y quienes
se encuentran en situacin de necesidad. Sus objetivos son proteger,
cuidar o ensear a los dems. Sus valores son el altruismo, la compa-
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sin y la entrega a los dems. Tiene necesidad de compartir y transcender. Siente pena ante el sufrimiento de otros.
El motivo de contribucin impulsa a comportarse de forma altruista, interesndose genuinamente en el bienestar de los dems y
anteponiendo la satisfaccin de sus necesidades a las propias. Muchos psiclogos han reconocido la importancia de esta necesidad de
trascendencia que se expresa en el inters por contribuir a la humanidad, transcendiendo el propio ego. Victor Frankl1, por ejemplo,
describi la voluntad de encontrar el sentido de la vida en el servicio
a los dems y de dejar un legado como la motivacin ltima y ms
profunda del ser humano.
Nadie ha aprendido el sentido de la vida hasta que ha sometido
a su ego para servir a sus hermanos.
Ralph Waldo EMERSON
Sin embargo, la influencia de la llamada filosofa de la sospecha,

encarnada por Marx, Nietzsche y Freud, junto con la proyeccin que
hacen las personalidades paranoides, lleva en muchas ocasiones a
afirmar que no existe el altruismo y que las personas que se comportan como tales lo hacen por intereses espreos, como el reconocimiento, la recompensa divina en el ms all, la expectativa de que le
devuelvan el favor o el placer de creerse mejores que los dems.
Si haces bien para que te lo agradezcan, mercader eres,
no bienhechor; codicioso, no caritativo.
Francisco DE QUEVEDO
El ejemplo de Vicente Ferrer y otros, junto con los datos que veremos a continuacin, nos hace darnos cuenta de que esa motivacin
existe, aunque sea minoritaria en su ms alto grado de expresin.
Muchas veces se la confunde con el motivo de afiliacin, que nos lleva a estar con otros, pero a veces es incluso opuesta. Mientras que la
necesidad de afiliacin nos impulsa a buscar proteccin y cario en
1nFrankl,
V. (1979): El hombre en busca de sentido. Editorial Herder. Barcelona.
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otros, el motivo de contribucin lleva a ofrecerlo a los dems. Las

personas ms solidarias suelen ser tambin bastante independientes,
ms propicias a dar que a recibir.
Slo se puede pertenecer sinceramente a un colectivo cuando no se
tiene necesidad de l.
Lo afirma de s mismo Tom Hadfield, el nio prodigio que se dedica
a la filantropa desde que consigui cuarenta millones de dlares por
la venta de Soccernet.com. Ha fundado, por ejemplo, MalariaEngage,
una pgina dedicada a conseguir donaciones y difundir investigacin
para luchar contra la malaria.
Por qu parece tan extrao el motivo de contribucin? Por qu
da la impresin de que es tan escaso?
Uno de los factores que contribuyen a esa sensacin es que, cuando los seres humanos actuamos movidos por esa fuerza, preferimos
pasar desapercibidos. Si hacemos pblicos nuestros mritos, nos da
la impresin de que stos ya no estn guiados por el motivo de contribucin. Hacernos famosos por nuestros actos solidarios nos acercara al narcisismo. As que lo mejor es que stos se queden en un
silencioso segundo plano.
Cuando el Gobierno espaol le concedi la Cruz al Mrito Civil a
Vicente Ferrer, se quej: Me duele tener tanta importancia. Cuando
buscamos Tom Hadfield en Internet encontramos mucha ms informacin sobre su enriquecimiento (conseguido en su juventud, hace
ya una dcada) que sobre sus fundaciones solidarias. En realidad, la
mayora de las obras hechas por pura fraternidad pasan desapercibidas.
Pocos conocen, por ejemplo, a Stanislav Yevgrfovich Petrov. Sin
embargo, es probable que este militar ruso haya salvado a la humanidad de la hecatombe. El 26 de septiembre de 1983 se produjo el
Incidente del Equinoccio de Otoo: un satlite sovitico detect
cinco misiles estadounidenses que se dirigan hacia la URSS. Era una
poca de tensin dentro de la Guerra Fra: unas semanas antes, la
Unin Sovitica haba derribado un avin de pasajeros coreano.
Todos los pasajeros fallecieron, incluyendo a algunos ciudadanos
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estadounidenses. En la URSS se esperaba la respuesta de los americanos

El coronel Petrov estaba a cargo del centro de inteligencia militar
que alertaba sobre este posible ataque enemigo. Sin embargo, no dio
aviso y esper: saba que no tena sentido que EE.UU. iniciara un ataque con esa exigua cantidad de misiles. Adems, conoca bien los
fallos del sistema satlite de deteccin. Se jug su carrera y su vida
para no crear una falsa alarma. Y acert: el aviso se haba originado
por una conjuncin astronmica entre las seales emitidas por el
Sol, la posicin del satlite y la de la Tierra.
Probablemente, este hombre salv al mundo de una catstrofe.
Sin embargo, durante mucho tiempo no fue reconocido por ello.
A pesar de que sus superiores le dijeron que se le rendira homenaje y se creara un da en su honor, Petrov fue reasignado a un
puesto inferior (por desobedecer las rdenes) hasta que se jubil
del ejrcito.
No es de extraar, como cualquier persona guiada por un puro
motivo de contribucin, cuando la ONU le rindi un homenaje afirm: Yo slo fui la persona correcta en el momento apropiado, eso es todo.
De hecho, confes que su esposa, durante diez aos, no supo nada
de lo ocurrido aquel da. Cuando se enter por la prensa, le pregunt: Pero, qu hiciste? Y el respondi: Nada, no hice nada.
11.3.NEs el ser humano altruista?

Richard Ebstein, psiclogo genetista de la Universidad de Jerusaln,
afirm hace unos aos haber descubierto el gen del altruismo. El
gen AVPR1A media en la liberacin de vasopresina en el cerebro,
neurohormona asociada a la creacin de vnculos afectivos y sociales. Este gen tiene dos versiones, corta y larga, que se identificaron
en ratones menos o ms propicios a establecer relaciones mongamas y familias estables. El equipo de Ebstein tom muestras de sangre de 354 familias seleccionadas aleatoriamente. Dos tercios de la
muestra portaban la versin larga del gen. Encontr correlacin con
su puntuacin en una escala de altruismo. La vasopresina es el neurotransmisor responsable de generar dopamina y por tanto sensacin
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de placer en los centros de recompensa cerebrales ante las acciones

altruistas. La versin corta del gen limita la liberacin de vasopresina bloqueando a su vez la dopamina de forma que genera menos
placer ante una buena accin.
Los resultados de su investigacin se basaban en las respuestas a
un cuestionario que, aunque annimas, podan estar contaminadas
por la deseabilidad social, es decir, la tendencia de las personas a verse mejores de lo que son, ms generosas y altruistas, en este caso.
Por ello dise en 2007 un experimento para confirmar la relacin
entre las variantes del gen y las diferencias en el comportamiento
altruista. Los participantes en el llamado juego del dictador tenan
genotipos con diferentes versiones del gen AVPR1A. Se les entreg
una cantidad de dinero que podan quedarse o repartir annimamente con otros. Si se lo quedaban, reciban adems una cantidad
equivalente. Por cada moneda que repartieran, los receptores reciban otra adems. El 18% se qued con todo el capital, mientras que
un 6% lo distribuy todo. Encontraron que haba correlacin entre
los que se mostraron ms egostas y quienes tenan la longitud del
gen en su versin ms corta. En los que mostraron una actitud generosa, el gen apareca en su versin larga.
El bien que hemos hecho nos da una satisfaccin interior,
que es la ms dulce de todas las pasiones.
Ren DESCARTES
As pues, comportarse de forma altruista u observar a otros

hacindolo, produce en las personas empticas una sensacin de
placer que describen como una emocin de alegra, gozo, amor universal y felicidad, que sera la otra cara de la moneda de lo que sienten al contemplar a alguien que sufre: compasin, dolor moral o
incluso culpa. Este sera el estmulo que lo dispara, la visin o imaginacin de personas que sufren. Pero no hace falta ser humano para
sentir estrs ante el dolor ajeno y hacer lo posible por evitarlo. Incluso insectos como las hormigas comunican a sus congneres el estrs
que sufren mediante la emisin de feromonas que inducen a todas
las hormigas de los alrededores a ayudar a la que sufre hasta que termine el doloroso mensaje.
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Una investigacin de la Universidad de Duke2 publicada en enero de 2007 en la revista Nature Neuroscience logr identificar mediante resonancia magntica una zona en el crtex temporal superior del
hemisferio derecho del cerebro que se activa al realizar una accin
generosa y al observar el comportamiento desinteresado de otros.
Adems, el incremento de actividad en esta zona predeca la predisposicin a tener un comportamiento altruista.
A finales de 2007, Antoine Lutz, Richard Davidson y su equipo de
la Universidad de Wisconsin3 publicaron los resultados de su investigacin, en la que compararon imgenes de resonancia magntica
funcional del cerebro de 15 monjes budistas, con ms de 10.000
horas de entrenamiento en meditacin, con el de 15 voluntarios sin
experiencia previa a quienes se entren en esta tcnica durante la
semana anterior a la prueba. Comprobaron que practicar la meditacin de la compasin y el amor benevolente afecta a regiones del
cerebro como la nsula, que interviene en la deteccin de emociones y la zona temporal parietal del hemisferio derecho, implicada
en procesar la empata y en percibir los estados emocionales de
otros. Estas regiones se activaban de forma ms intensa en los
expertos en meditacin. Los resultados son coincidentes con el estudio de la Universidad de Duke. Tambin concuerdan con estudios
en los que se ha encontrado un mayor espesor de la corteza cerebral en
la zona de la nsula en practicantes expertos de meditacin. La conclusin ms importante del estudio es que se puede aprender a disminuir el egocentrismo y ser ms generoso mediante la prctica de
la meditacin.
El impulso altruista que lleva a sacrificar la propia vida por la de los
dems, como en el caso de los hroes que entran en un edificio en llamas o el hombre que se arroj al metro de Nueva York para rescatar a
un joven, parece opuesto al instinto de supervivencia y, sin embargo,
aunque en minora, se ha conservado. Cmo se explica esto si la evo-
2nTankersley, D. et al. (2007): Altruism is associated with an increased neural

response to agency, Nature Neuroscience, n.o 10, pp. 150-151.
3nLutz, A.; Brefczynski-Lewis, J.; Johnstone, T.; Davidson, R. J. (2008): Regulation
of the Neural Circuitry of Emotion by Compassion Meditation: Effects of Meditative
Expertise. PLoS ONE 3(3): e1897. doi:10.1371/journal.pone.0001897
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lucin selecciona las caractersticas que confieren a los individuos una

mayor probabilidad de sobrevivir y tener descendencia?
La teora de Dawkins sobre el gen egosta explica no slo la cooperacin sino tambin el altruismo entre individuos. Los miembros
de una familia humana se sacrifican unos por otros, cuidan y protegen a la prole, con lo que aumenta la probabilidad de perpetuar los
genes. En este cuidado y amor familiar, tanto en humanos como en
animales, media la oxitocina, como hemos visto en el motivo de afiliacin, y tambin la vasopresina. Pero adems, los humanos y los
bonobos, nuestros parientes ms cercanos, muestran comportamientos altruistas con individuos no pertenecientes a la familia. La
funcin evolutiva que cubre el motivo de contribucin parece ser sta, proteger no slo a la prole, sino a los miembros del clan y de la
especie. Los humanos tenemos ms informacin gentica comn
entre nosotros que con otros animales o plantas. A eso se refiere
Dawkins cuando habla metafricamente del gen egosta, lo que est
en juego es la supervivencia de la especie.
Parece adems que las personas generosas estn protegidas por las
redes de personas a las que han ayudado. Cuando una de estas personas encuentra un problema tiene muchas ms posibilidades de
recibir ayuda. Tambin resultan atractivas a otras personas que valoran la bondad, por lo que es ms probable que se emparejen y tengan descendencia, conservndose as sus genes.
11.4.NQu nos aporta el motivo

11.4.Nde contribucin?
Ayudar a otros genera emociones positivas
Lo hemos visto. Ayudar a los dems, involucrarse en acciones altruistas genera una emocin placentera que se siente como una elevacin
del espritu. La solidaridad est vinculada al circuito de placer y
recompensa del cerebro, de modo que quien es testigo de un acto de
bondad se siente impulsado a hacer tambin buenas acciones y
desea volver a experimentar esa emocin. Allan Luks, autor del libro
El poder curativo de hacer el bien, refiere que el 95% de los ms de
3.000 voluntarios encuestados, afirm experimentar en sus activida-
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des solidarias una sensacin de entusiasmo y euforia, un aumento de

la autoestima, mayor energa y serenidad.
Una de las ms bellas compensaciones de la vida consiste
en que nadie puede tratar sinceramente de ayudar
a otro sin que se ayude a s mismo.
Ralph W. EMERSON
Ser solidario es saludable

Numerosos estudios confirman que involucrarse en acciones solidarias disminuye los niveles de estrs, aumenta las defensas del cuerpo
y evita enfermedades cardiovasculares.
En un estudio llevado a cabo en la Universidad de Harvard por el psiclogo David McClelland se comprob que tras ver una pelcula sobre
Teresa de Calcuta, aument en la saliva el contenido de inmonuglobulina
A, anticuerpo que ayuda a combatir las infecciones respiratorias. El psiclogo Charles Spielberger, de la Universidad de Florida, ha comprobado que
sentimientos como la ira, irritabilidad y la tendencia a competir son factores reales de riesgo de padecer enfermedades cardiovasculares. El doctor
Redford Williams, del Centro Mdico de la Universidad de Duke, en Carolina del Norte, comprob que cuanto ms hostil es la persona, ms obstruidas se encuentran sus arterias coronarias. Adems de los efectos
beneficiosos sobre la salud fsica, el psiquiatra George Vaillant, que ha
estudiado durante treinta aos la evolucin de 824 graduados de Harvard,
concluy que un estilo de vida altruista es un componente fundamental de
una buena salud mental.
FALTA TEXTO CUADRO
Las personas generosas viven ms

Segn un estudio reciente de la Universidad de Michigan con 423
parejas mayores de 65 aos, dirigido por la psicloga Stephanie
Brown, existe un vnculo entre el comportamiento altruista y la longevidad. Tras cinco aos de investigacin, comprobaron que las personas que no haban relatado experiencias altruistas, el 25% de la
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muestra, tenan un 60% ms posibilidades de fallecer que las personas proclives a ayudar a los dems. La relacin con la longevidad
slo existe con la actitud de dar amor y cuidar a los dems, no con la
de recibir amor, atenciones y cuidado.
El sentido de la vida: dejar un legado

Contribuir a transformar la realidad en la que vivimos, impactar
positivamente en la vida de los que nos rodean y esforzarnos por
dejar un mundo mejor del que nos encontramos obviamente tiene
consecuencias positivas sobre el progreso y bienestar de la sociedad
en su conjunto.
11.5.NAutosacrificio. El sndrome de mrtir

Un exceso de motivo de contribucin, o ms bien una distorsin
cognitiva asociada, nos puede llevar al autosacrificio. El sndrome de
mrtir describe a las personas que utilizan el autosacrificio y el sufrimiento propio para controlar o manipular a los dems. La persona se
siente vctima y adopta una actitud pasivo-agresiva que hace pagar a
los dems por su infelicidad. Estas personas realmente no son generosas, sino que actan esperando una recompensa, bien en la tierra,
bien en el cielo. Muchas veces est ligado a creencias religiosas.
Lo mejor para desarrollar el altruismo y la bondad es hacerlo por
razones egostas, no por lo que esperas recibir a cambio, sino por las
emociones positivas que generars en tu cerebro, la vida ms satisfactoria y posiblemente ms larga. Si lo haces por sentido del deber
o convicciones religiosas autoimpuestas, pero con disgusto, acabars
sintiendo dolor e infligindoselo a los dems, hacindoles sentir culpables (Hijos desnaturalizados, con todo lo que yo he hecho por
vosotros!)
Hay que hacerse consciente de los motivos por los que se hacen
las cosas. Muchos sacrificios de padres se hacen por uno mismo, no
por los hijos, sin contar con sus necesidades y deseos: Me he sacrificado para que fueras abogado, como yo no lo pude ser y mira cmo
me lo agradeces. No slo contraran la vocacin de su hijo, sino que
adems esperan que se lo agradezca y le hacen sentir culpable.
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Un riesgo importante del autosacrificio es que puede llevar a

depresin y enfermedades graves. Hay cada vez ms evidencias de la
relacin entre algunos tipos de cncer y un fuerte estrs no expresado. Morris y Greer acuaron en los aos ochenta el trmino Patrn de
Conducta Tipo C para referirse a un estilo de comportamiento detectado en pacientes de cncer, caracterizado por la supresin de emociones negativas como ira o ansiedad ante situaciones estresantes, la
evitacin de conflictos y la represin como mecanismo de afrontamiento del estrs. Un estudio espaol4 de 2000 encontr este patrn
de personalidad en pacientes de cncer y en diabticos.
En las investigaciones de Ebstein, las mujeres anorxicas fueron
quienes puntuaron ms alto en la escala de altruismo. Esto podra ser
una pista a tener en cuenta en su tratamiento
Es importante ser consciente de las propias necesidades y hacer
pequeos actos de egosmo destinados a cuidar la propia salud fsica
y mental para estar en disposicin de cuidar a otros. Con frecuencia
las madres de nios pequeos sufren de su entorno presin para
sacrificarse por ellos, dedicarles ms tiempo, darles el mejor filete,
comer los restos, de modo que es muy probable que acaben sintindose culpables y no se dediquen tiempo ni dinero a cuidarse a s mismas. La receta es egosmo sano, resistir las presiones, decirse a s
misma y decir en voz alta me cuido para que mis hijos tengan una
madre sana y feliz que les ayude a ser felices.
Hoy en da est mal visto ser bueno en determinados ambientes duros, en los colegios, en las bandas adolescentes y en el mbito laboral. En este caso, ser ntegro en compaas que no lo son
puede acarrear la expulsin o convertirte en el chivo expiatorio.
En contextos txicos el comportamiento altruista puede incluso
conllevar la incomprensin y hostilidad de las personas que han
sido ayudadas. Es aconsejable en estos casos valorar la necesidad y
oportunidad de ser ingenuamente bondadoso o estar preparado para
asumir las consecuencias.
4nAnarte,
T. y col. (2000): Evaluacin del patrn de conducta tipo C en pacientes crnicos. Universidad de Mlaga. Anales de psicologa, vol. 16, n.o 2, pp. 133-141.
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Por otra parte, es importante ser conscientes de que la motivacin de contribucin eleva (a veces excesivamente) las expectativas
acerca de los que nos rodean. Las personas que se guan por esta
motivacin tienden a creer que los dems correspondern a sus
esfuerzos, algo que no siempre ocurre.
Y es que las personas ms altruistas suelen comparar lo que ocurre con un ideal que han imaginado. Inventan un mundo perfecto
habitado por seres perfectos, comparan la vida real con esa utopa y
no se conforman hasta que lo consiguen. Van ms all de aquellos
que se conforman con que las cosas vayan un poco mejor de como
estaban antes. Ellos quieren ms: aspiran a la perfeccin.
Pero esa tctica vital les puede llevar a caer en la decepcin continua de expectativas, algo que al final desemboca en frustracin. Si
esta frustracin se canaliza hacia el exterior produce una ira continua contra el mundo que les ha decepcionado. Y si se manifiesta en
forma de ira interior deriva en depresin, porque sienten que no han
sido capaces de alcanzar los objetivos idealistas que se haban marcado. Esos son los dos mayores riesgos de aquellos que se guan
mayormente por la motivacin de contribucin: la amargura contra
el mundo que no ha colmado sus expectativas y la tristeza interna
por no haber hecho lo suficiente para llevar a cabo los planes.
Para evadir estos sentimientos y evitar el sndrome de mrtir es
muy importante ser conscientes de que estos son los puntos dbiles
de lo que podramos llamar tctica altruista. Lo ideal es ser como
Don Quijote, una persona que sabe que busca la quimera y se conforma satisfecho en su lecho de muerte con aquello que ha dado al
mundo mientras intentaba alcanzarla.
TACA.
Konstantnos Kavfis.
Cuando emprendas tu viaje hacia taca
debes rogar que el viaje sea largo,
lleno de peripecias, lleno de experiencias.
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No has de temer ni a los lestrigones ni a los cclopes,

ni la clera del airado Poseidn.
Nunca tales monstruos hallars en tu ruta
si tu pensamiento es elevado, si una exquisita
emocin penetra en tu alma y en tu cuerpo.
Los lestrigones y los cclopes
y el feroz Posidn no podrn encontrarte
si t no los llevas ya dentro, en tu alma,
si tu alma no los conjura ante ti.
Debes rogar que el viaje sea largo,
que sean muchos los das de verano;
que te vean arribar con gozo, alegremente,
a puertos que t antes ignorabas.
Que puedas detenerte en los mercados de Fenicia,
y comprar unas bellas mercancas:
madreperlas, coral, bano, y mbar,
y perfumes placenteros de mil clases.
Acude a muchas ciudades del Egipto
para aprender, y aprender de quienes saben.
Conserva siempre en tu alma la idea de taca:
llegar all, he aqu tu destino.
Mas no hagas con prisas tu camino;
mejor ser que dure muchos aos,
y que llegues, ya viejo, a la pequea isla,
rico de cuanto habrs ganado en el camino.
No has de esperar que taca te enriquezca:
taca te ha concedido ya un hermoso viaje.
Sin ella, jams habras partido;
mas no tiene otra cosa que ofrecerte.
Y si la encuentras pobre, taca no te ha engaado.
Y siendo ya tan viejo, con tanta experiencia,
sin duda sabrs ya qu significan las tacas.
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11.6.NSe puede estimular la bondad?

La prueba de que la gente maravillosa puede existir y realmente
existe incluso en pequeas proporciones y pies de barro es
suficiente para darnos valor, esperanza, fuerza para seguir
luchando, fe en nosotros mismos y en las posibilidades de crecer.
Abraham MASLOW
Abraham Maslow5 no slo fue un gran propulsor de la psicologa

humanista, sino tambin fundador de la psicologa transpersonal.
Estudi lo que llam experiencias cumbre reportadas en todas las
culturas. En estas experiencias, la persona se percibe a s misma integrada con el mundo en un todo unificado, en armona con el universo, siente una emocin intensa y profunda semejante al xtasis,
una honda sensacin de paz y serenidad, gran claridad mental y una
ausencia de miedo, ansiedad, confusin, inhibiciones o temor a la
enfermedad y a la muerte.
Zohar y Marshall6 han estudiado la inteligencia espiritual, aquella que nos permite acceder a nuestros propsitos ms profundos y
motivaciones ms elevadas, con la que resolvemos problemas sobre
valores y podemos determinar si un curso de accin o un camino
vital es ms valioso que otro. No est necesariamente ligada con la
religin. Algunas personas pueden expresarla a travs de la religin
organizada, pero ser religioso no garantiza un alto nivel de inteligencia espiritual. Muchos humanistas ateos tienen un nivel muy alto, mientras que personas militantemente religiosas lo tienen muy
bajo. La religin convencional es un conjunto de reglas y creencias
impuestas externamente, mientras que la inteligencia espiritual es
una capacidad interna e innata del cerebro, relacionada con lo que
aqu llamamos motivo de contribucin.
Las caractersticas de la inteligencia espiritual nos ofrecen pistas
para desarrollar el motivo de contribucin:
5nMaslow, A. (2003): El hombre autorrealizado. Hacia una psicologa del ser. Ediciones Kairs, Barcelona.
6nZohar, D. y Marshall, I. (2001): Inteligencia Espiritual. Plaza & Jans. Barcelona.
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Desarrollar un alto nivel de conciencia de uno mismo: saber

cules son mis creencias y valores y lo que me motiva en el
fondo de mi ser. Desarrollar la capacidad de identificar el propio ego, ser testigo de sus trampas y neutralizarlas.
Ver los problemas humanos con perspectiva y afrontarlos con
tolerancia y paciencia.
Desarrollar la capacidad de afrontar y trascender el dolor
y el sufrimiento. Aprender de la adversidad, evitando caer
en mecanismos de defensa improductivos como culparse uno
mismo o a los dems, racionalizacin, rabia, desesperacin
o negacin.
Aprender de los errores, utilizndolos como oportunidades de
crecimiento. Disculparse y reparar el dao.
Dejarse inspirar por visiones, un sentido de misin y valores.
Desarrollar un sentido de vocacin, sentir la llamada a servir,
a devolver algo de lo que has recibido.
Respetar el medio ambiente y la biodiversidad y actuar con la
perspectiva de las futuras generaciones. Evitar el desperdicio
de recursos, reciclar, reutilizar y reparar las cosas, dejar cada
lugar mejor de como lo encontraste.
Celebrar la diversidad, valorando a los dems por sus diferencias, no a pesar de ellas.
Descubrir la belleza en todas partes.
Desarrollar una comprensin holstica, viendo patrones, relaciones y conexiones, y un sentido de pertenencia a un todo
mayor que las partes.
Adquirir humildad, sintindose como un actor en una obra
ms amplia.
Cultivar la actitud y el pensamiento positivos.
Desarrollar compasin y empata profundas y un sentimiento
de gratitud.
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Cmo podemos conseguir todo eso? Podemos agrupar las distintas prcticas en cuatro mbitos:
1. Inspiracin:
Observar actos solidarios, comportamientos altruistas.
Lecturas inspiradoras.
Documentales y pelculas donde se muestran personajes

solidarios y actos de bondad.
2. Prctica:
Involucrarse en actos solidarios. Analizar las propias capacidades y talentos y quines podran beneficiarse.
Practicar la generosidad.
Actuar con integridad.
3. Estrategias cognitivas. Es el mtodo occidental de la psicologa:

Identificacin, anlisis y reformulacin de pensamientos

negativos.
Reducir el autoenfoque, la preocupacin por uno mismo.
Reducir la comparacin social con los que tienen ms y
compararse con los ms desfavorecidos.
Anotar diariamente tres motivos por los que nos sentimos
agradecidos.
4. Meditacin. Es el mtodo oriental.
Practicar la meditacin
Reconocida por la psicologa cientfica como una terapia eficaz con
beneficios demostrados y una prctica con efectos positivos en la
salud mental, el equipo de la Universidad de Wisconsin ha demostrado su eficacia para desarrollar el motivo de contribucin y el comportamiento altruista. La mente del que medita gradualmente llega a
vivir dentro de los sentimientos del amor universal y la compasin.
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Matthieu Ricard, cientfico francs que se convirti en monje budista y mano derecha del Dalai Lama, ha sido llamado el hombre ms
feliz del planeta por mostrar en los estudios de resonancia magntica
funcional una actividad excepcionalmente marcada en el lbulo frontal izquierdo de su cerebro. Fue l quien ayud en el experimento que
hemos comentado sirviendo de interlocutor entre los investigadores y
los monjes tibetanos. Tambin fue l quien escribi las instrucciones de
la meditacin para los inexpertos. Sigamos sus instrucciones:
No es difcil empezar. Slo tienes que sentarte de vez en cuando,
dirigir la mente hacia dentro, y dejar que tus pensamientos se calmen.
Enfoca tu atencin en un objeto determinado. Puede ser un objeto en tu
habitacin, tu respiracin o tu propia mente. Inevitablemente, tu mente vagar cuando lo hagas. Cada vez que lo haga, llvala suavemente
otra vez hacia el objeto de concentracin, como una mariposa que
regresa una y otra vez a una flor.
Para practicar la meditacin lo mejor es acudir a un centro y ser
guiado por un experto o maestro. Aqu vamos a incluir una gua para
la prctica de dos de las meditaciones de los Cuatro estados sublimes de la tradicin budista, la de la compasin y la del amor benevolente7. Para ello nos dejaremos guiar por Anton Baron, prestigioso
profesor de la Universidad de Asuncin, en Paraguay, y experto en
meditacin budista.
Compasin no es lo mismo que lstima. Es la misma diferencia
que existe entre caridad y solidaridad. Si el acto solidario no genera
un vnculo entre quienes dan y quienes reciben, se trata slo de caridad. Fue el psiclogo Carl Rogers quien defini las condiciones necesarias en una relacin de ayuda. Para que exista este vnculo debe
haber empata, respeto y aceptacin incondicional del otro, siendo
capaces de mirar con los ojos del otro y comprender sus necesidades,
sin prejuicios ni superioridad. Slo de esa manera el beneficio ser
mutuo. El profesor Baron8 nos explica la diferencia:
7nDalai
Lama X (1995): The world of Tibetan Buddhism: An overview of its philosophy

and practice. Wisdom Publisher, Boston.
8nBaron, A. (2006): El camino de Buda hacia la liberacin, Parte II: Tcnicas de
meditacin, Editora VAZPI, Asuncin.
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DIFERENCIA ENTRE COMPASIN Y LSTIMA. Anton Baron

Hay que evitar que durante las sesiones de meditacin sobre la compasin nos dejemos llevar por sentimientos de lstima. Sentir lstima es como
mirar hacia abajo y, desde esta perspectiva pensar: qu gente ms pobre
y desafortunada! Este sentimiento tiene un tinte paternalista, conlleva una
implcita desesperanza, la resignacin y produce la separacin antes que la
unin e identificacin; es el punto de vista de alguien ms afortunado que
mira desde afuera a aquellos infelices cuyo destino ya est determinado.
Por el contrario, el hecho de practicar la compasin significa involucrarse
honesta y plenamente con la situacin del otro. Sentir con empata es reconocer que la situacin del otro no es muy diferente de la nuestra, que las
insatisfacciones, sufrimientos y dolencias forman parte de la experiencia
comn de toda la gente, solamente que de diferentes maneras y grados.
Sentir compasin significa sentir empata con el sufrimiento del otro y
desear que el mismo se extinga y la persona quede libre. Ser compasivo
significa ser libre para poder entender profundamente el dolor ajeno y ser
hbil para poder compartirlo. Cuando, durante la meditacin, pensamos
asumo este sufrimiento no nos referimos a cargar con el mismo o a transferirlo a nosotros, sino a una conexin directa con las otras personas que
nos permite sentir y compartir sus penas.
MEDITACIN SOBRE LA COMPASIN. Anton Baron

1. Compasin por los necesitados
Focalice su atencin en aquellas personas que sufren necesidades en
el mundo. Sintalas con ellas. No sienta lstima, sino empata con sus
sufrimientos. Reflexione: Soy consciente del sufrimiento de aquellos que
sufren como consecuencia del hambre, de la pobreza y de las diferentes
dolencias... Asumo este sufrimiento. Lo percibo tal como es. Lo siento.
2. Compasin por aquellos que hacen el mal o son hostiles
con los dems
Soy consciente del sufrimiento de aquellos que se comportan de
manera perjudicial y actan con malicia... aquellos que se dejan llevar por
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el enfado, enojo y resentimiento... la gente que ansa el poder por alguna

razn... aquellos que deciden infligir penas a los dems... aquellos que
actan motivados por la codicia y por el egosmo...
Sus acciones no pueden ofrecerles la paz mental. Estas personas
sufren y estn destinadas a sufrir. Asumo este sufrimiento. Lo entiendo. Lo
siento. Permanezco con ellas en esta situacin. Experimento el sufrimiento de ellos en este momento. Puedo sentirlo de manera incondicional y
sin reservas? Guardo la verdadera esperanza de que se liberen del sufrimiento? Estas son personas infelices. Siento su estado de infelicidad.
Experimento su carga y su carencia de paz, su carencia de afecto. Con
empata percibo lo que los liga a las races mismas de su hostilidad. Veo
cmo ellos sufren tambin.
3. Compasin por aquellos que son neutrales para m
Soy consciente del sufrimiento de aquellos de los cuales s muy
poco... la gente a la que trato como funcionaria, a la que tengo poca consideracin... la gente que nunca me causa ni penas ni alegras... aquellos
cuyas opiniones y puntos de vista no suelo tener en consideracin...
Como todos los seres sintientes, ellos tambin estn sujetos al sufrimiento. El hecho de que nosotros no los consideremos o que no seamos
conscientes de la complejidad de sus vidas no hace que debamos ignorar su sufrimiento. Puedo tener empata con el sufrimiento de ellos?
Puedo percibir que sus vidas tambin estn sujetas a tristezas, preocupaciones y frustraciones? Ellos tambin tuvieron que hacer frente a
las dolorosas prdidas y a otras vicisitudes en sus vidas: Soy capaz de
sentirlo con ellos?
4. Compasin por los seres queridos
Soy consciente del sufrimiento de mis familiares y amigos... la gente
que me interesa mucho y por la cual me preocupo... Como cualquier persona, tambin mis familiares y amigos sufren. Puedo identificarme con su
sufrimiento? Puedo asumirlo? A veces podemos estar desatentos a los
detalles del sufrimiento que acosa a nuestros seres queridos, pero debemos practicar el sentir con ellos, percibir sus dolencias, incertidumbres.
Puedo sentir sus profundas penas, a veces soledad, preocupaciones,
miedos y temores? Puedo sentirlo sin reserva alguna?
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5. Compasin por uno mismo

Nosotros sufrimos tambin. A veces podemos optar por ponernos una
mscara para que parezca que el sufrimiento est ausente en nuestro
mundo, pero nos engaamos: debemos mirar de frente nuestro sufrimiento. Miremos las profundas insatisfacciones existentes dentro de nosotros.
Aceptmoslas como parte de un todo del cual estamos compuestos. Hemos
podido sentir el sufrimiento como la caracterstica comn de los otros seres sintientes, nosotros no somos la excepcin. Somos testigos de esta
cruel realidad, pero podemos proponernos con sinceridad sobreponernos
a nuestro sufrimiento y al de los dems.
MEDITACIN SOBRE EL AMOR UNIVERSAL BENEVOLENTE.

Anton Baron
La meditacin sobre el amor universal benevolente consiste en experimentar un fuerte deseo de bienestar y felicidad para los dems. De modo
que la esencia de esta actitud no se relaciona con un tipo de amabilidad
puramente externo, basado en el inters propio, sino que la misma radica
en un tipo de amor sincero, en una simpata altruista que sobrepasa las
fronteras sociales, religiosas, econmicas y otras. Al practicarla, el meditador procura desarrollar un amor ilimitado y ecunime que va ms all de
sus propias preferencias y simpatas y abraza a todos los seres vivos.
Ayuda a remover las tensiones de las relaciones interpersonales, solucionar conflictos, vivir ms armoniosamente, promover la hermandad an
entre las personas con muy fuertes diferencias, regocijarse sinceramente
de los logros de los dems y hacer que el meditador se convierta en un
hacedor de paz dentro de su medio social.
La prctica de esta meditacin es incompatible con el egosmo y con
los estados mentales tan poco saludables como el odio, mala voluntad,
envidia o enojo. Es incompatible no en el sentido de que las personas que
experimentan dichos estados sean incapaces de ejercitarse en estas tcnicas, sino que stas, al ser puestas en prctica, poco a poco van a erradicar aquellos sentimientos insanos y perjudiciales.
No requiere que aceptemos o aprobemos las conductas que consideramos malsanas o equivocadas. En cambio, lo que queremos es transmitir
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el bienestar y felicidad para todas estas personas, sabiendo que el bienestar de ellos, beneficia a todos y a nosotros mismos: nos libera del estrs,
del enfado, enojo y odio que muchas veces tenemos hacia las personas
cuya conducta nos desagrada. En lugar de esto, practicando el amor universal y amabilidad, empezaremos a sentir la calma, la tranquilidad y la paz
mental en presencia de estas personas.
MEDITACIN SOBRE EL AMOR UNIVERSAL BENEVOLENTE.

Instrucciones para la prctica. Anton Baron
Empiece con algunos minutos concentrndose en la respiracin: cierre
los ojos y observe su inhalacin e exhalacin.
Respirando, centre su atencin en el rea del corazn e imagnese que
ah est la fuente de su amor incondicional. Permita que el mismo fluya
hacia todos indiscriminadamente; no lo restringa a nadie ni juzgue a nadie,
pues todos, absolutamente todos, necesitan del amor; solamente irradie
este amor universal hacia afuera. Para que esto sea ms fcil, empezaremos con personas que le agradan, pero luego, trataremos de irradiarlo a
todos sin distinciones.
Uno mismo: A veces resulta difcil que las personas manifiesten la
amabilidad y el amor hacia s mismo. Esto se debe, generalmente, al hecho
de que son conscientes de sus errores e imperfecciones o, en otros casos,
es debido a los remordimientos y sentimientos de culpa que tienen. En
estos casos es importante constatar que dichas imperfecciones constituyen algo que es compartido por todos los dems seres humanos y si no
aprendemos a amarnos a nosotros mismos con estas debilidades incluidas, si no aprendemos a aceptarnos as como somos, difcilmente podremos aprender a amar a los dems.
As que concntrese en s mismo como persona, como alguien que
necesita ser amado y ser tratado con amabilidad. Alguien que desea ser
libre del sufrimiento. Irradie este amor universal y amabilidad hacia s mismo, sin condicionamientos. Le pueden ayudar estas o parecidas frases,
pronunciadas con sentimiento y autenticidad:
Que est bien, feliz, en paz y tranquilo...
Que nada llegue a perjudicarme...
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Que ningn problema ni dificultad se acerque a m...

Que pueda enfrentar todo con xito...
Y as tambin, que tenga paciencia, coraje, entendimiento y determinacin para enfrentar y vencer las inevitables dificultades, problemas y fracasos que aparezcan en el transcurso de la vida.
Un benefactor: Concntrese en alguna persona hacia la cual siente
gratitud, alguien a quien estima y tiene mucho respeto. Quiz, uno de sus
padres si an vive o algn maestro espiritual suyo, sera un buen ejemplo.
Una vez que tenga su imagen en la mente empiece a irradiar el amor y
amabilidad hacia esta persona.
Un amigo: Ahora concntrese en alguien a quien aprecia, y hacia quien
tiene clidos sentimientos de amistad y fraternidad.
Persona difcil o desagradable: Piense en una persona hacia la cual
siente animosidad u hostilidad o en alguien que alguna vez le fue hostil,
desagradable o maleducado.
Un grupo de personas: Aprenda a compartir su amor e irradiar a grupos enteros de personas.
Todos los seres sintientes: Finalmente, empiece a irradiar este mismo
amor universal hacia todos los seres vivos: aquellos que le agradan y
aquellos que no. Antes de finalizar su meditacin piense en la manera en la
cual podra expresar este amor universal y amabilidad en sus relaciones
diarias y resuelva hacerlo durante el da. Luego, abra sus ojos.
11.7.NCinecoaching 11
En esta sesin de cinecoaching reflexionaremos a travs de tres pelculas que nos plantean diferentes grados en la escala de motivacin
de contribucin. La primera, Smoking Room, nos habla de personas
que carecen de esa fuerza vital altruista (y de su choque con una persona a la que le sobra). La segunda, Mi vida sin m, tiene como protagonista a una mujer generosa que piensa en conseguir un mundo
mejor para los dems sin olvidarse de s misma. Y la tercera, El general De La Rovere, narra la historia de un hombre que olvida todo lo
dems y da su vida por sus compatriotas.
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reflexin:
Acerca de Smoking Room:

Qu problemas de equipo genera la carencia de motivo de
contribucin en los directivos y compaeros del protagonista?
Cmo hubiera mejorado la situacin si alguno de ellos
hubiera actuado en funcin de ese tipo de motivacin?
Identificas en Ramrez, el empleado descontento, algunos
de los riesgos de los que se hablan en el Apartado 11.5?
Acerca de Mi vida sin m:

Por qu la serenidad juega un papel tan importante a la hora
de hacer adaptativo el motivo de contribucin en Ann?
Crees que la protagonista hace bien en ocultar su enfermedad y su prxima muerte? Crees que esta estrategia tiene
algo que ver con ese trabajo silencioso del que hablamos
en el Apartado 11.2?
Se mueve la protagonista nicamente por los dems o tambin identificas acciones relacionadas con el motivo de afiliacin (Captulo 2) y la motivacin hednica (Captulo 6)?
Acerca de El general de La Rovere:

Bertone empieza la pelcula como estafador y delincuente
de poca monta Qu motivaciones de las tratadas hasta
ahora en el libro son las que vertebran su vida?
Hasta qu punto crees que la necesidad de interpretar un
papel acaba hacindole descubrir en s mismo su tendencia
al altruismo y el autosacrificio?
Se te ocurre algn ejemplo en tu vida cotidiana en el que
haber interpretado un rol determinado haya servido para
estimular tu generosidad hacia los dems?
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Gua para motivar al equipo
12.1.NPor qu no consigo motivar a mi

12.1.Nequipo: Algunos mitos
12.1.Nsobre la motivacin
1.NSiempre hay que estar motivado
Esta es una experiencia ma personal. Hace bastantes aos trabajaba
en una consultora y siempre me las arreglaba para estar sobrecargada de trabajo. Con un perfil de logro muy alto, reto que caa en
mis manos lo asuma a muerte. Naturalmente, cualquier proyecto
complejo o supuestamente imposible me era delegado directamente
o acababa llegando hasta m. Los proyectos salan, en tiempo y calidad, pero con un coste de estrs personal elevado. Las recompensas
no llegaban ms que en forma de trabajo adicional. Descubr entonces, a mi costa, que bastantes jefes confunden motivacin con satisfaccin.
Utilizaremos la Figura 12.1 como gua para analizar el proceso
completo de la motivacin. Motivar (1) consiste en poner i nce nt ivo s
o e st mulo s que despierten en las personas el de se o de conseguirlos (2). Una persona est motivada cuando siente un impu lso (3) que
le lleva a esforzarse y dirigir sus co mpo r t ami en t o s (4) para satisfacer
un deseo o me ta. La sat i sfa cc i n es el placer que se experimenta tras
haber cumplido un deseo, es decir, haber obtenido una re c omp e ns a
o re fu e rz o (5).
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Figura 12.1
Proceso completo de motivacin. Elaboracin propia.
Si slo hacemos nfasis en la parte de generar impulso y esfuerzo,

y no en la de recompensar, estaremos creando un gran desequilibrio.
As, trabajadores muy motivados pueden fr ustrars e por falta de
recompensa o estresarse por exceso de esfuerzo. Las personas motivadas por el logro constantemente se fijan a s mismas metas desafiantes y se responsabilizan personalmente por cumplirlas, por lo que
no es necesario motivarlas, sino recompensar sus esfuerzos y cuidar
de que descansen y disfruten lo suficiente para no entrar en estrs.
2.NLos trabajadores no se comprometen

El resultado esperado del proceso de motivacin siempre es un c o mp o rt a mie nt o (4). En el contexto laboral, los comportamientos que
se desean obtener de los profesionales son de cuatro tipos:

Ingreso: que entren en la empresa. Se quiere atraer a los mejores profesionales.

Vinculacin: que se queden en la empresa. Se quiere involucrar
a los buenos trabajadores de modo que no se marchen a otra
empresa.
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12 Gua para motivar al equipo
Productividad: que tengan un buen desempeo.
Innovacin: que contribuyan con sus ideas y creatividad.
Todo ello puede englobarse en el concepto de c omp ro mis o,

entendido como la disposicin del trabajador para alinear su comportamiento con las prioridades y metas de la organizacin, contribuyendo con sus capacidades a alcanzar la misin de la empresa o
institucin.
Para que exista compromiso es necesario equilibrar motivacin
(disposicin y esfuerzo de los empleados) y satisfaccin (recompensas organizacionales). No podemos esperar que los trabajadores den ms de lo justo, si tenemos polticas de denominador,
dirigidas a minimizar el coste de personal. As se entra en el crculo vicioso de me pagan poco, trabajo poco y trabajas poco, te
pago poco.
3.NLos jvenes no se comprometen

Justo antes de la crisis por la que estamos atravesando, ste era un
latiguillo muy repetido entre los profesionales de RRHH, especialmente los que se dedican a reclutamiento y seleccin. La Fundacin
Universidad Empresa, cuyo fin es promover la insercin laboral de
los jvenes universitarios y satisfacer la demanda de profesionales
de las empresas, quiso hacer un diagnstico del nivel de compromiso de los jvenes. Colabor en este interesante proyecto con Pilar Jeric y Javier Souto. Hicimos una encuesta a nivel nacional con una
muestra aleatoria de 1.656 estudiantes universitarios de ltimo ao
de carrera.
En la Figura 12.2 podemos ver los resultados de la pregunta acerca de sus preferencias respecto a su futuro trabajo, en la que se les
daba la posibilidad de elegir entre varias dualidades. Con respecto a
la cuestin del compromiso, los resultados son desmitificadores,
siendo un 24% ms quienes preferan Una empresa donde desarrollar toda tu vida profesional a quienes optaban por Diferentes
empresas hasta tener criterio para decidir. Es decir, la mayora preferira hacer su carrera en una empresa si sta le ofreciera las condiciones adecuadas, en lugar de moverse para buscar el mejor postor.
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Figura 12.2 Jeric, P., Souto, J. y Valderrama, B. Diagnstico del nivel de

compromiso de los jvenes universitarios ante su primer empleo (2008).
Estudio para la Fundacin Universidad Empresa.
Otros resultados interesantes que se ven en la figura nos permiten

hacer inferencias sobre su perfil de motivos. Los estudiantes universitarios de ltimo curso muestran claras preferencias por los trabajos
que les permiten seguir estudiando (motivo de exploracin) y donde
puedan tener responsabilidad y autonoma (logro y autonoma). En
segundo lugar prefieren tiempo libre y posibilidad de viajar (hedonismo y exploracin). Finalmente, quieren comprometerse con una
empresa, ejercer su profesin, aunque el sueldo sea reducido (logro y
contribucin), un trabajo creativo (exploracin) y en equipo (afiliacin y cooperacin).
Las mujeres tienen mayor preferencia por seguir estudiando y son
ms vocacionales. Los hombres se decantan por dirigir a los dems
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por encima de ejercer su profesin, aunque el sueldo sea reducido

(poder y conservacin).
4.NLos trabajadores se desmotivan con facilidad

Las personas orientan sus conductas a maximizar las recompensas y
minimizar las consecuencias negativas. Como seres pensantes tienen creencias, abrigan esperanzas y e xpe c t at i va s respecto al futuro
que afectan a sus decisiones y comportamientos. Para estar motivadas, las personas han de percibir ciertas metas o incentivos como
valiosos para ellos (es decir, que se correspondan con su perfil de
mo ti vo s) y, a la vez, confiar en que pueden alcanzarlos.
As, el nivel de motivacin1 es el resultado de multiplicar el valor
del incentivo para la persona por la expectativa o probabilidad que
percibe de alcanzarlo, variando sta desde 0 (falta de confianza) a 1
(confianza absoluta).
Por ello, vemos que la c o nfi an z a es un factor esencial en la motivacin. Las expectativas de los trabajadores dependen de la confianza en las polticas de la empresa, en el trato justo del jefe, en que la
evaluacin de su desempeo sea justa y en la equidad de las recompensas con respecto a los compaeros (equidad interna) y con respecto a lo que reciben otras personas en su mismo puesto en otras
compaas (equidad externa).
Para que los trabajadores tengan expectativas positivas y confen
en que sern recompensados es necesario:

Definir objetivos basados en estimaciones reales, alcanzables

con esfuerzo.
Establecer recompensas alineadas con sus verdaderas expectativas, lo que requiere conocimiento de su perfil de motivos,
sus intereses y necesidades actuales.
Disear sistemas de recompensa relacionados con el desempeo y con criterios de equidad.
1nVroom,
V. (1964): Work and Motivation. John Wiley and Sons, Nueva York.
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5.NLos trabajadores ya saben lo que tienen

5.Nque hacer y si lo estn haciendo bien
Uno de los factores que ms desmotivacin produce al trabajador es
no saber si se aprecia lo que hace, si lo est haciendo bien o mal y, lo
que es peor, no saber qu tiene que hacer. Esto sucede en muchas
empresas desorganizadas y tambin, a veces, por el comportamiento
de jefes txicos que utilizan la ambigedad para manipular a sus
subordinados favoreciendo sus intereses. Si no sabes lo que el jefe
espera de ti, siempre te podr decir que no has cumplido y escatimarte la recompensa, a favor de otros, o incluso el elogio, para que
no se te suban los humos. Esta es una prctica a la que lamentablemente recurren algunas empresas para retener a los empleados que
les sacan las castaas del fuego. Les cortan el feedback positivo para
que no se den cuenta de su vala y les hacen invisibles a los clientes
para que no tengan oportunidades de cambiar de empresa.
Ya en 1969 Locke dio a conocer su Teora de Fijacin de metas2,
que sent las bases de la fijacin de objetivos empresariales. Posteriormente Locke y Latham3 la aplicaran a los deportes. Una me t a es
aquello que una persona se esfuerza por lograr. La intencin de
alcanzar una meta es una fuente bsica de motivacin. Las metas
actan como estmulo apelando a la necesidad de logro de la persona. Son atractores del comportamiento que lo dirigen y regulan. Las
metas indican a la persona lo que es necesario hacer y cunto esfuerzo tendr que desarrollar para alcanzarlas.
El efecto motivador de las metas se deriva de que centran la atencin en la tarea, movilizan la energa y el esfuerzo, ayudan a la elaboracin de estrategias para alcanzarlas y aumentan la persistencia.
Para que las metas motiven, es decir, acten como mviles, es importante que sean especficas, difciles y desafiantes, pero posibles de
alcanzar. El compromiso con ellas se ve facilitado cuando la persona
ha participado en su establecimiento, cuando se hacen pblicas y
cuando la persona tiene un alto locus de control interno.
2nLocke,
E. A. (1969): Purpose without consciousness: A contradiction. Psychological Reports, 21, 991-1009.

3nLocke, E. A. y Latham, G. P. (1985): The application of goal setting to sports
en Journal of Sport Psychology, 7, 205-222.
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Desde los aos setenta se ha popularizado el acrnimo SMART

para el establecimiento correcto de objetivos, correspondiendo las siglas a especficos, medibles, alcanzables, realistas y temporalizados (Specific, Measurable, Attainable, Realistic, Time). Con nimo de
adaptar a nuestro idioma y simplificar, manteniendo el nfasis en lo
importante, he propuesto4 el modelo RITMO para el establecimiento de objetivos:
Realista:
Alcanzable, ofrece oportunidades de xito
Inspirador:
Supone un estmulo, un reto de crecimiento
Temporalizado:
Especifica un plazo lmite para su consecucin
Medible:
Incluye el criterio para determinar si se ha alcanzado
Oportunidad:
Definido en trminos positivos
Tabla 12.1 Modelo RITMO. Beatriz Valderrama, 2009.
Adems de tener unos objetivos claros, concretos, retadores y

alcanzables que impriman ritmo a la actividad, es fundamental que
la persona tenga informacin acerca de cmo est realizando su trabajo y cmo puede mejorarlo.
12.2.NDe su padre y de su madre:

12.2.NDiversidad
Otra prctica que ha sido habitual en los sistemas de motivacin y
retribucin tradicionales es el caf para todos. En este libro he pre-
4nValderrama,
B. y Cruz, A. (2009): Jazz coaching: un proyecto innovador de

desarrollo. Revista Training&Development. n.o de diciembre.
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sentado un modelo descriptivo de los distintos mo ti vo s, causas o

razones que impulsan y dirigen la conducta de las personas para obtener ciertas metas. Recordemos aqu el modelo:
Figura 12.3
La rueda de motivos. Beatriz Valderrama, 2008.
Los responsables de un equipo no siempre pueden influir en las

polticas de seleccin de la empresa con respecto a los perfiles requeridos. Est claro que es mucho ms fcil dirigir a empleados con alto
motivo de logro, y, por supuesto, preferiremos tenerlos en nuestro
equipo si podemos elegir, pero muchas veces tendremos que hacer
cestos con estos mimbres. As que es mejor que aprendamos a gestionar la diversidad tambin en cuanto a motivos y preferencias personales.
En el primer captulo vimos cmo los diez motivos se articulan en
parejas contrapuestas, de modo que cuanto ms se acerca la persona
a uno de los polos, ms se aleja del otro.
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Figura 12.4
Motivos y contramotivos. Beatriz Valderrama, 2008.
Conozcamos un poco ms cada pareja de motivos contrapuestos.

En los siguientes cuadros veremos que las personas que se acercan
ms a cada uno de los polos se mueven por conseguir objetivos distintos, tienen necesidades y expectativas profesionales diferentes.
Tambin intentan evitar situaciones contrapuestas. En cada cuadro
se incluyen tambin sus va lo r e s, aquello que les parece importante
a las personas y dirige su conducta conscientemente.
Cada uno de estos motivos se halla en la base de competencias
diferentes, lo que ha de tenerse muy en cuenta en los procesos de
seleccin. Actualmente existe consenso en el modelo de competencias como base para las distintas polticas de gestin de personas. Las
competencias5 son capacidades cognitivas y de inteligencia emocional de las personas, que se traducen en comportamientos observables y son la causa del desempeo superior. Las competencias
incluyen componentes visibles y no visibles, como podemos ver en la
5nSpencer,
New York.
L. M.; Spencer, S. M. (1993): Competence at Work. John Wiley and Sons,
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imagen. En la parte no visible y a la mayor profundidad se encuentran los motivos.
Figura 12.5
Modelo del Iceberg. Adaptado de Spencer y Spencer.
En el caso de autonoma y afiliacin, el modelo nos revela que un

cierto equilibrio entre ambos polos supone un rango amplio de competencias. En cada cuadro incluyo tambin la cultura corporativa en
la que se encuentran cmodas las personas que tienen niveles altos
de cada motivo, as como las cosas que ms les sacan de sus casillas. Muchas veces los jefes no han de ocuparse tanto de motivar
como de no desmotivar, por lo que es importante tener en cuenta
las cosas que resultan contraproducentes en cada caso (Tabla 12.2).
Con respecto a la pareja poder/cooperacin, es importante tener
en cuenta en la seleccin que las personas con alto motivo de poder
estarn frustradas y sern poco serviciales en puestos de apoyo. Otro
tema importante es no desdear la capacidad directiva que pueden
tener personas que no muestran motivacin de poder, como puede
ser el caso del colectivo femenino.
Es clave tambin entender que los mejores trabajadores de equipo son las personas con motivo de cooperacin. Se suele pensar que
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AUTONOMA
AFILIACIN
Motivos
(Conseguir)
Independencia
Estar con otros

Recibir afecto
Ser aceptado
Objetivos
Seguir el propio
criterio
Lograr aceptacin
en el grupo
Expectativas
profesionales
Ser autnomo
Tomar decisiones por
s mismo
Pertenecer a un
equipo
Necesidades
Autosuficiencia
Afecto
Miedo/
aversin
(Evitar)
Gregarismo
Pensamiento grupal
(Aversin)
Abandono
Rechazo
Estar solo
(Miedo)
Resulta
contraproducente
Marcarle lo que tiene

que hacer
Forzarlo a tomar
decisiones
impopulares
Valores
Independencia
Autonoma
Armona
Amistad
Cohesin
Competencias
Autonoma
Autoconfianza
Comunicacin
Orientacin al cliente
Desarrollo
de relaciones
Cultura en la que
se encuentra
cmodo
Libertad
Flexibilidad
Responsabilidad
Apoyo
Consenso
Tabla 12.2 Motivos de autonoma y afiliacin. Beatriz Valderrama, 2008.
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las personas muy afiliativas, a las que les gusta estar en armona con
el grupo, trabajan bien en equipo. Pero las apariencias engaan,
pues personas ms independientes pueden ser tambin colaboradoras
y aportar al equipo puntos de vista crticos. En efecto, la diferencia
entre grupo y equipo reside en que en este ltimo hay interdependencia entre sus miembros y responsabilidad individual.
PODER
COOPERACIN
Motivos
(Conseguir)
Mandar sobre otros

Tener prestigio
Ser obedecido
Ayuda mutua
Objetivos
Competir y ganar a
otros
Alcanzar popularidad
Recibir admiracin
y reconocimiento
Construir algo
conjuntamente
Expectativas
profesionales
Ascender
Ganar ms
Mantener relaciones
de igualdad
Necesidades
Control
Reconocimiento
Exhibicin
Popularidad
Igualitarismo
Miedo/
aversin
(Evitar)
Falta de control
Ser ignorado
Perder
(Aversin)
Inequidad
Abuso de poder
Competitividad
Rivalidad
Juegos de poder
(Aversin)
Resulta
contraproducente
Colocarlo en puestos
de apoyo
Aprovecharse de
l/ella
Valores
Prestigio
Colaboracin
Cooperacin
Competencias
Conciencia poltica
Impacto e influencia
Cooperacin
Trabajo en equipo
Cultura en la que
se encuentra
cmodo
Jerrquica, distancia
de poder
Descentralizacin,
participacin,
colaboracin,
equipo, diversidad
Tabla 12.3 Motivos de poder y cooperacin. Beatriz Valderrama, 2008.
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Es obvio que los profesionales con alta motivacin de logro tendrn un rendimiento mayor, pues se plantean objetivos ms ambiciosos y se esfuerzan por superarlos. Sin embargo, no en todos los
puestos ni en todas las organizaciones se requieren trabajadores de
alta productividad. En muchas ocasiones es suficiente con tener un
desempeo correcto y quiz las personas con alto logro se vean
frustradas, por ejemplo en puestos administrativos. Personas con
motivacin de hedonismo pueden tener un alto desempeo si se
sienten a gusto en su entorno laboral, y tambin contribuirn a crear
un clima agradable. El reto para el lder consistir en gestionar las
diferencias, aprovechando los talentos de cada uno para lograr un
equilibrio entre productividad y clima laboral y asegurando que reciben recompensas diferenciadas.
HEDONISMO
LOGRO
Motivos
(Conseguir)
Placer
Satisfaccin
Descanso
Superar retos
Tener xito
Sentirse eficaz
Objetivos
Ahorrar esfuerzos
Competir y ganar
contra un estndar
de excelencia
Expectativas
profesionales
Disfrutar de equilibrio
personal-laboral
Tener xito
profesional
Necesidades
Descanso
Ocio
Placer
Autoestima
Miedo/
aversin
(Evitar)
Sobreesfuerzo
Estrs
(Aversin)
Fracaso
Ineficiencia
Ser un intil
(Miedo)
Resulta
contraproducente
Situarlo en puestos
que requieran alta
productividad/esfuerzo/estrs
Sobrecargarlo
de trabajo
Limitarle el feedback
Contina
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Continuacin
HEDONISMO
LOGRO
Valores
Disfrute
Relax
Persistencia
Superacin
Competencias
Optimismo
Autoconfianza
Orientacin
a resultados
Persistencia
Optimismo
Cultura en la que
se encuentra
cmodo
Ldica, disfrutar
trabajando
Conciliacin laboral
personal
Resultados
Direccin por
objetivos (DPO)
Retos
Tabla 12.4 Motivos de hedonismo y logro. Beatriz Valderrama, 2008.
La mayora de las personas suelen estar ms cerca del polo de

seguridad que del de exploracin, por eso ha sobrevivido nuestra
especie. Esto conlleva la poderosa resistencia al cambio que existe en
las personas y las organizaciones. Por eso tienen tanto xito las fbulas como Quin se ha llevado mi queso? para alentar a las personas a
adaptarse a los cambios. Si la mayora fueran exploradoras triunfaran los libros como No ms queso, por favor. El caso es que estamos
necesitados de innovacin para ser competitivos, as que ser necesario crear entornos laborales donde las raras avis puedan sentirse
libres para explorar y aplicar su creatividad en la generacin de nuevo conocimiento e innovaciones tiles (Tabla 12.5).
Probablemente en puestos de comercial nos vendrn bien personas con motivo de conservacin, a quienes ser fcil incentivar con
dinero. Ahora bien, en puestos directivos es importante el motivo de
contribucin, si queremos que desarrollen un liderazgo positivo e
inspirador. Veremos ms adelante cmo se relacionan los motivos
con los distintos estilos de liderazgo (Tabla 12.6).
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SEGURIDAD
EXPLORACIN
Motivos
(Conseguir)
Estabilidad
Orden
Aprender
Crear
Desarrollarse
personalmente
Objetivos
Controlar el entorno
Explorar el entorno
Saber cmo es el
mundo
Expectativas
profesionales
Tener un empleo
estable, sin cambios
Aprender, adquirir
habilidades,
conocimientos,
disfrutar trabajando
Necesidades
Control
Variedad
Estmulo intelectual
Miedo/
aversin
(Evitar)
Cambios
Incertidumbre
(Miedo)
Rutina
(Aversin)
Resulta
contraproducente
Abrumarlo con cambios, opciones o

decisiones
Limitar sus opciones
Valores
Orden
Claridad
Calidad
Autorrealizacin
Desarrollo personal
Innovacin
Competencias
Minuciosidad
Orden
Creatividad
Flexibilidad
Innovacin
Gestin del cambio
Autodesarrollo
Autonoma
Pensamiento
analtico
Pensamiento
conceptual
Cultura en la que
se encuentra
cmodo
Estabilidad
Burocrtica
Normativizada
Funcionarial
Innovacin
Abierta
Tolerante
Tabla 12.5 Motivos de seguridad y exploracin. Beatriz Valderrama, 2008.
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CONSERVACIN
CONTRIBUCIN
Motivos
(Conseguir)
Riqueza
Comodidad
Autopreservacin
Ayudar a otros
Tener impacto
positivo en la vida
de otros
Sentirse til
Objetivos
Protegerse uno mismo y sus bienes
Proteger
Cuidar
Ensear
Expectativas
profesionales
Ganar dinero
Contribuir a la
sociedad
Necesidades
Acumulacin
Egosmo
Compartir
Transcender
Miedo/
aversin
(Evitar)
Peligro fsico
Prdidas materiales
(Miedo)
Pena por el
sufrimiento de otros
(Aversin)
Resulta
contraproducente
Colocarlo en puestos
de servicio
Manipularlo
emocionalmente
Valores
Rentabilidad
Autoconservacin
Altruismo
Compasin
Entrega
Competencias
Orientacin a la rentabilidad
Empata
Compromiso
Vocacin de servicio
al cliente
Desarrollo de
personas
Integridad
Cultura en la que
se encuentra
cmodo
Mercantilista
Economicista
Servicio a la
sociedad (sanidad,
educacin)
Fines sociales
ONG
Tabla 12.6 Motivos de conservacin y contribucin. B. Valderrama, 2008.
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12.3.NA cada motivo su incentivo: Motivos

12.3.Ny factores de gestin del talento
Segn Pilar Jeric, la gestin del talento depende de la estrategia de la
compaa. Conforme a ella, se define la proposicin de valor al empleado,
es decir, cules son los factores por los cuales un profesional con talento
est dispuesto a trabajar en dicha compaa y a comprometerse. En definitiva, para llevar a cabo una adecuada gestin del talento se ha de conocer en profundidad cules son las motivaciones de las personas, sus
expectativas y con ello, conformar las polticas de atraccin y de construccin del compromiso.
Atraer y retener (o mejor, atraer sostenidamente) a los mejores, es
decir, atraer a personas con talento y sostener su compromiso para contribuir al logro de resultados superiores es el objetivo de las polticas
de gestin del talento. En la Tabla 12.7 podemos ver la relacin entre
los distintos motivos de las personas y los incentivos o factores que
pueden utilizar las empresas para construir compromiso.
MOTIVOS
FACTORES DE COMPROMISO
Seguridad
Conservacin
Hedonismo
Estabilidad en el empleo
Prevencin de riesgos
Condiciones de trabajo
Mtodos, medios y procedimientos
Polticas de conciliacin
Poder
Conservacin
Retribucin
Imagen de la empresa
Posicin, estatus
Afiliacin
Cooperacin
Ambiente de apoyo
Cultura de equipo
Logro
Autonoma
Desarrollo profesional
Cultura de logro (DPO)
Cultura de calidad y eficacia
Exploracin
Autonoma
Trabajo interesante
Desarrollo personal
Cultura de innovacin
Autonoma
Contribucin
Responsabilidad social corporativa

Cultura de integridad, generosidad
Misin de servicio
Tabla 12.7 Relacin entre motivos y factores de compromiso. Beatriz

Valderrama, 2008.
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12.4.NDime cmo diriges y te dir quin eres

Danah Zohar e Ian Marshall, a quienes visitamos en el captulo
dedicado al motivo de contribucin, postulan: Es posible que una
persona de alta inteligencia espiritual llegue a ser un lder eficaz; alguien responsable de brindar una mejor visin y valores a los dems y
ensearles cmo usarlos; en otras palabras, una persona que inspira
a los dems.
El modelo de liderazgo transformador que presento a continuacin se apoya en los resultados de las investigaciones ms recientes
sobre liderazgo6 y pretende ofrecer una visin integradora del perfil
necesario para afrontar los retos en las organizaciones actuales. El
perfil se compone de cinco estilos, que se definen a continuacin, y
estn vinculados con competencias, por lo que se traducen en comportamientos que se pueden medir y tambin desarrollar.
Figura 12.6
6nGil,
Modelo de liderazgo transformador. Beatriz Valderrama, 2009.
F. (2003): Direccin y liderazgo en Introduccin a la Psicologa de las Organizaciones. Gil, F. y Alcover, C. Alianza Editorial. Madrid.
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In sp ir ado r : Crea una visin inspiradora y unos valores compartidos alentando el deseo de contribuir a la misin.
F a ci li t ado r : Crea un equipo de alto rendimiento, fomentando la
participacin y cooperacin de los miembros.
C o ac h: Crea altas expectativas, establece metas retadoras, estimula y recompensa el alto rendimiento.
M e nt o r: Fomenta la responsabilidad individual, la autoconfianza, el desarrollo personal y profesional de los colaboradores.
In no va do r : Promueve la creatividad y la innovacin. Crea un
entorno seguro donde las personas se animen a asumir riesgos, se
puedan expresar opiniones divergentes y las ideas extraas son bienvenidas.
En la Tabla 12.8 podemos ver cmo se relacionan los estilos de
liderazgo con los motivos del lder y tambin qu motivos ayuda a
desarrollar cada estilo en el colaborador.
MOTIVO
DEL LDER
ESTILO
DEL LDER
MOTIVO QUE
DESARROLLA EN
EL COLABORADOR
Autonoma y
Contribucin
Inspirador
Contribucin
Cooperacin
Facilitador
Cooperacin
Logro
Coach
Logro
Contribucin
Mentor
Autonoma
Exploracin
Innovador
Exploracin
Tabla 12.8 Motivo y estilos de liderazgo. Beatriz Valderrama, 2009.
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12.5.NUna propuesta de clasificacin

12.5.Ncultural
La cultura de empresa es el conjunto de valores, actitudes, creencias y reglas no escritas compartidos por los miembros de la empresa y que influyen en el comportamiento. Las personas quieren
trabajar en organizaciones que les apoyan en su crecimiento personal y profesional y con cuyos valores sienten que pueden identificarse. La cultura es un elemento fundamental para desarrollar la
estrategia de la empresa, por lo que se hace necesario buscar la sintona entre los valores reales, traducidos en comportamientos de
las personas, con los valores estratgicos de la organizacin. Si queremos cambiar el comportamiento de una manera estable, en eso
consiste el a p r e n d i z a j e (vase Figura 12.1), hemos de cambiar la
cultura que lo induce.
Carlos Alcover7 seala la falta de modelos que permitan identificar con precisin dimensiones culturales que puedan servir para
comparar culturas y tambin analizar las diferencias entre los valores
que se predican y las prcticas organizacionales. Puesto que la cultura oficial se basa en valores conscientes y la real en comportamientos
que responden a motivos inconscientes, tiene sentido una clasificacin de culturas en base a dimensiones relacionadas con los distintos perfiles motivacionales. Esta es la clasificacin que propongo, a
falta de validarla empricamente (Tabla 12.9).
A partir de lo expuesto en este libro pueden derivarse las caractersticas de cada dimensin. En el caso de la dimensin conservacincontribucin, mientras que las culturas que he llamado economicistas
se orientan exclusivamente a obtener rentabilidad para los accionistas, como ha sido tradicionalmente, las culturas comprometidas
amplan su foco de responsabilidad a todos los grupos de inters (accionistas, clientes, empleados y sociedad).
Dentro de las polticas de responsabilidad social corporativa, cada
vez son ms las empresas que se involucran en experiencias solida-
7nAlcover,
C. (2003): Cultura y clima organizacional en Introduccin a la Psicologa de las Organizaciones. Gil, F. y Alcover, C. Alianza Editorial. Madrid.
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Tradicionales
Emergentes
Afiliacin
Colectivas
Individualistas
Autonoma
Poder
Jerrquicas
Igualitarias
Cooperacin
Hedonismo
Autocomplacientes
Orientadas a
resultados
Logro
Seguridad
Burocrticas
Innovadoras
Exploracin
Conservacin
Economicistas:
Accionistas
Comprometidas:
Accionistas
Clientes
Empleado
Sociedad
Contribucin
Tabla 12.9 Dimensiones culturales y motivos. Beatriz Valderrama, 2009.
rias y comprueban cmo los beneficios personales de los actos solidarios se dan tambin a nivel grupal.
Christianne Rocha, directora de comunicacin y marketing corporativo de Philips Chile, comenta acerca de su programa de voluntariado corporativo:
Philips declara abiertamente algunos valores claros para toda la
compaa. Dentro de ellos est el trabajar responsablemente en el sentido econmico, pero tambin social. Por eso, ser responsables socialmente no es algo bueno de hacer sino que es algo necesario, es una
exigencia de nuestra empresa Aparte de cumplir con uno de los valores de nuestra empresa, esta es una experiencia de vida para el trabajador que lo hace crecer, desarrollarse y que a la larga permite que las
personas estn ms contentas y que sientan que la empresa les da una
oportunidad para desarrollarse en otros sentidos.
Philip Somervell, director de DHL y presidente de Sociedad Activa:
Estoy convencido de que el dar hace bien a todo el equipo humano.
En la empresa los valores se pueden definir con frases clich o se pueden vivir. Involucrar a la gente que trabaja en la empresa en una accin
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con la comunidad genera la oportunidad de servir. Actualmente, ms

del 60% de los empleados de esta compaa estn donando su tiempo
y su esfuerzo en este sentido. Participar en iniciativas solidarias produce un cambio importante en las personas y en los equipos: si tengo un
ambiente dividido por ejemplo qu mejor que unirnos en un objetivo
comn y compartido. Yo doy fe de que esto sucede en la empresa.
12.6.NContrato psicolgico, clima laboral

12.6.Ny salario emocional
Hasta el siglo XVIII, la autoridad del Estado se entenda como algo
impuesto a los ciudadanos. La idea que subyaca a este concepto es
que los gobernantes no tenan deberes, slo derechos. Si acudan en
ayuda de sus sbditos, era por hacerles un favor. El problema de esa
forma de concebir la autoridad es evidente. Si sta se mantiene como
una imposicin por la fuerza, slo ser admitida mientras no quede
otro remedio. Cuando el poder de los gobernantes estaba debilitado,
el pueblo intentaba rebelarse inmediatamente.
A partir de ese siglo, El Siglo de las Luces, la forma de entender
este tema cambi. Jean Jacques Rousseau, una de las personalidades
ms representativas de aquella poca, lo enunci en forma de teora:
para l, los gobernantes tienen un Contrato Social con las personas
que tienen bajo su mando. Este contrato es implcito: no se escribe, no
se conocen sus reglas exactas y no se firma. Pero est en la mentalidad
de las dos partes. Todos (los que mandan y los que obedecen) tienen
derechos. Y todos tienen obligaciones. El incumplimiento de las condiciones por cualquiera de las partes rompe el acuerdo.
Para muchos autores modernos, la empresa funciona con una base
similar. Es lo que podramos llamar el Contrato Psicolgico en el
mundo laboral. Hay un acuerdo implcito entre la organizacin y sus
trabajadores, con derechos y deberes por ambas partes. Si el pacto se
cumple, se dan las condiciones necesarias (aunque no siempre suficientes) para la satisfaccin laboral. Si no se respeta el acuerdo por una
de las dos partes, la otra rompe psicolgicamente el compromiso: ya
no se siente implicada en un pacto mutuo y slo mantiene la rutina
laboral por la presin de la fuerza (leyes que no puede violar, sueldo
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que no quiere perder,). En cuanto puede, acta para eliminar las

obligaciones de un acuerdo que siente que el otro ha incumplido.
En los equipos, este fenmeno del Contrato Psicolgico roto se
puede observar en ciertas ocasiones. Hay trabajadores que sienten
que su organizacin no ha respetado ese acuerdo: se han incumplido
promesas, no se le ha tratado con respeto, se le ha desmotivado, etc.
Cuando una persona percibe esa ruptura del Contrato Psicolgico,
entra a menudo en lo que llamamos Sndrome de Burn-Out. Es
decir, se quema. Los sntomas son diferentes en cada individuo (hay
quien parece excesivamente melodramtico, hay quien se anestesia
emocionalmente; unos hacen el mnimo y otros trabajan excesivamente pero de forma ineficaz). En todo caso, las sensaciones que
subyacen son el cinismo ante el futuro y la desmotivacin. Cuando
eso sucede, es esencial poner en prctica una tctica basada en tres
pasos. En primer lugar, preguntar intentando no generalizar ni ser
recriminador (es decir, normalizar el problema). Despus, intentar
entender a la persona en funcin de la tarea (no abrir heridas que
luego no se cierran intentando jugar a psiclogo). Por ltimo,
ofrecer alternativas que vuelvan a motivar al individuo.
Como he intentado subrayar en este libro, todo esto no es necesario si se procura crear en los equipos un clima laboral que respete
ese Contrato Psicolgico. Adems de una retribucin justa y atractiva, hay toda una serie de razones no monetarias por las que las personas trabajamos a gusto y nos sentimos recompensadas, el llamado
salario emocional. He aqu unas claves para que las personas se sientan comprometidas y dispuestas a contribuir con lo mejor de s mismas en su trabajo:
CLARIDAD: Las personas deben tener lo ms claras posibles

sus funciones, el trabajo que deben desarrollar, los resultados
que deben lograrse y el tiempo que tienen para hacerlo.
FEEDBACK: Las personas reciben informacin peridica sobre
los resultados logrados, conociendo en todo momento cmo
se desarrolla su trabajo.
FLEXIBILIDAD: Los planteamientos no deben ser rgidos y tienen que adaptarse progresivamente a las circunstancias.
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RECOMPENSAS: Las personas han de considerarse recompensadas, reconocidas y apreciadas. Los sistemas de reconocimiento han de estar ligados a los resultados y ser equitativos.
RESPONSABILIDAD: Debe haber una tendencia general hacia
el control interno y la aceptacin de los aciertos y fallos.
AUTONOMA: Las personas han de tener poder para decidir
cmo hacer su trabajo sin necesidad de consultar continuamente con su jefe.
APOYO: Las personas deben percibir que su jefe directo les
apoya, los trata con justicia y respeto.
ESTMULO INTELECTUAL: Las tareas han de suponer un reto,
ser interesantes y variadas.
APRENDIZAJE: Las personas han de ser cada vez ms competentes, teniendo oportunidades de desarrollar sus habilidades
mediante el trabajo que desempean y la formacin ofrecida
por la entidad.
DESARROLLO PROFESIONAL: Las personas han de tener
oportunidades de promocin y de asumir nuevos retos profesionales.
PARTICIPACIN: Las personas han de tener oportunidades de
influir en la organizacin, por medio de sus ideas y sugerencias.
AMBIENTE EMOCIONAL: Las relaciones entre compaeros
han de ser positivas, basadas en la cooperacin.
CONDICIONES DE TRABAJO: Los empleados han de contar
con unas condiciones de trabajo adecuadas y con los medios
necesarios para desarrollar su trabajo.
ORGULLO DE PERTENENCIA: Las personas deben sentirse
parte de un equipo que colabora hacia unos objetivos comunes y ser conscientes de cmo su trabajo contribuye al logro
de la misin.
Para implantar estas buenas prcticas es necesario conocer y respetar la motivacin que da fuerzas a las personas que tenemos en
nuestro equipo. El acuerdo est basado en este motor vital: el tipo de
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refuerzos que el trabajador espera recibir; las normas de comunicacin que quiere que se respeten, los proyectos de futuro que le gustara que se le abrieran Todo lo que lleva a establecer ese Contrato
Psicolgico es diferente segn la motivacin de cada uno. Si la
conocemos, estaremos mucho ms cerca de conseguir ese acuerdo
que permite que el trabajo salga adelante con fluidez y eficacia y que
las personas se sientan comprometidas. Conocer la motivacin de
los trabajadores nos sita a un paso de optimizar su rendimiento y
asegurar una relacin fructfera para ambas partes.
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Anexo 1
Relacin con otros modelos
anteriores
Pertenencia
Afiliacin
Afiliacin
Afectividad
Maslow (1943)
Atkinson (1954) TAT
McClelland (1962)
Cattel. 16 PF
Logro
Dominancia
Perseverancia
Apertura
experiencia
Cooperacin
Cordialidad
BIG FIVE
Estimulacin
Benevolencia
Poder
Conformidad
Schwartz
Flujo
Csikzentmihalyi
Empata
Responsabilidad social
Autorrealizacin
Rogers
Poder como medio
Transcendencia
Proteger
Reuven Bar-On EQ-I
Suficiencia
Rebelda
Sensibilidad
emocional
Autorrealizacin
Cambio
CONTRIBUCIN
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White (59)
Poder
Logro
Logro
Estima
Logro
EXPLORACIN
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Dominancia
Astucia
Poder como fin

en s mismo
Poder
Estatus
Dominio
LOGRO
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Winter
y Stewart (1978)
Afiliacin
Murray (1938)
PODER
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AFILIACIN
Autodireccin
Schwartz
Universalismo
Hedonismo
Fisiolgicas
HEDONISMO
Escrupulosidad
Tradicin
Conformidad al
grupo
Seguridad
Orden
SEGURIDAD
Seguridad
Fisiolgicas, seguridad
CONSERVACN
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BIG FIVE
Autosuficiencia
Cattel. 16 PF
Autonoma
COOPERACIN
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Maslow
Murray
AUTONOMA
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Anexo 1 Relacin con otros modelos anteriores

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6/5/10
11:26
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Anexo 2
Caractersticas
psicobiolgicas
Tirana
Tristeza
Miedo, dolor
Apego ansioso
Dependencia
Emocin en caso
de prdida, ausencia
Estmulo que lo
dispara
Ira
Competir por los

recursos y
asegurarse la
reproduccin
Estrs
Improductividad
Aislamiento
Curiosidad
Aburrimiento
Encontrar nuevas
formas de
subsistencia
y lugares ms
propicios
Autosacrificio
Mrtir
Compasin
Dolor
Culpa
Proteger a la prole,
a los miembros del clan
Vasopresina
Oxitocina
Felicidad
CONTRIBUCIN
Pgina 254
Efecto Zeigarnik
Ansiedad
por completar
Humillacin
Vergenza
Mejorar las
condiciones
de vida
Dopamina
Placer (intelectual)
EXPLORACIN
11:26
Exceso
Rivalidad
Sobrevivir,
protegerse
en grupos
Funcin biolgico
evolutiva
Dopamina
Autoestima
LOGRO
6/5/10
Testosterona/
Noradrenalina
Oxitocina
Neuropptidos
Hormonas
Orgullo
Afecto
Emocin
PODER
254
AFILIACIN
Orgullo
Valenta
Testosterona
Sobrevivir
individualmente,
buscarse
la vida
descargando a
los progenitores
Ira,
determinacin
Presin de
conformidad
Intentos
de control
Aislamiento
Emocin
Neuroptidos
Hormonas
Funcin biolgico
evolutiva
Emocin en
caso de prdida,
ausencia
Estmulo que
lo dispara
Exceso
AUTONOMA
Desequilibrio en
la aportacin
Cooperacin
de otros
Improductividad
Incentivos
fisiolgicos
Ansiedad
Resistencia
al cambio
Incertidumbre
Cambios
Ansiedad
Miedo
Evitar riesgos
Egosmo
Riesgos, prdidas
Ira
Sobrevivir
individualmente,
acaparar recursos
Noradrenalina
Autocomplacencia
CONSERVACIN
Pgina 255
Decepcin
Prosperar en
condiciones de
abundancia
Serotonina
Alivio ansiedad
SEGURIDAD
11:26
Asegurar la
supervivencia
del colectivo
Dopamina
Placer
HEDONISMO
6/5/10
Vasopresina
Sentido de
justicia
COOPERACIN
Anexo 2 Caractersticas psicobiolgicas

255
Beatriz Valderrama es Master en Psicologa

Organizacional por la Universidad Complutense de
Madrid y PDG (Programa de Direccin General) del
IESE, Universidad de Navarra.
Es socia directora de Alta Capacidad. Ha diseado e
implantado proyectos de Transformacin Organizativa
y Desarrollo en numerosas entidades pblicas y
privadas. Es especialista en proyectos de Gestin del
Cambio, Coaching de Equipo, Gestin por
Competencias y Programas de Desarrollo Directivo
(creatividad, liderazgo, teambuilding, gestin de
conflictos, pensamiento sistmico, inteligencia
emocional).
Colabora como docente, coach y mentora en escuelas
de negocio como IESE o Instituto de Empresa y
universidades como Complutense, Deusto, Politcnica
de Madrid, Autnoma de Madrid, UEM y Carlos III.
Est certificada como Coach Profesional Senior por
AECOP (Asociacin Espaola de Coaching y
Consultora de Procesos) y EMCC (European
Mentoring and Coaching Council).
Es miembro fundador de AECOP, IAC (International
Association of Coaches) e IPPA (International Positive
Psychology Association), as como miembro AEDIPE
(Asociacin Espaola de Direccin de Personas), COP
(Colegio Oficial de Psiclogos) e ICF (International
Coach Federation).
Es autora de Desarrollo de competencias de mentoring
y coaching en esta misma coleccin.
Las razones que llevan a dar lo mejor de uno mismo son diferentes en cada
persona. Por eso, el gran reto de la gestin de equipos en el mundo actual
es encontrar qu motiva a cada individuo para lograr el objetivo,
ya sea personal o del equipo.
Este libro analiza los diferentes motores vitales y ofrece estrategias
para impulsar cada uno de ellos.
Esta obra est llena de intuiciones, inspiracin y creatividad, adems de rigor
lgico y cientfico. Describe, de forma sencilla y atractiva, la estructura de la
motivacin humana, lo que nos hace movernos para huir de nuestros temores
y alcanzar nuestros objetivos, sueos y deseos.
Eduard Punset
FT
Prentice Hall
FINANCIAL TIMES
Motivacin Inteligente presenta un

planteamiento revolucionario basado en
la existencia de varios tipos de motores
para nuestros actos y cada uno de ellos
puede ser adaptativo en determinados
mbitos.
Beatriz Valderrama en su modelo Rueda
de Motivos incluye una clasificacin de
los factores que nos llevan a actuar y
viene a cubrir un hueco existente en los
modelos psicolgicos actuales tanto
acadmicos como en los aplicados a la
motivacin laboral.
As este planteamiento se convierte en
una poderosa herramienta para lograr
los objetivos tanto personales como de
equipo.
MOTIVACIN
INTELIGENTE
FT
BEATRIZ VALDERRAMA
Prlogo de Eduard Punset
RECURSOS HUMANOS
www.altacapacidad.com
MOTIVACIN
INTELIGENTE
VALDERRAMA
MOTIVACIN
INTELIGENTE
DONDE LAS GRANDES IDEAS ENCUENTRAN EXPRESIN
ISBN 978-84-8322-669-8
788483 226698
Prentice
Hall
FT
Prentice Hall
FINANCIAL TIMES
FT
Prentice Hall
FINANCIAL TIMES

Valderrama Beatriz - Motivacion Inteligente PG 124

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Beatriz Valderrama es Master en Psicologa

Organizacional por la Universidad Complutense de

Motivacin Inteligente presenta un

DONDE LAS GRANDES IDEAS ENCUENTRAN EXPRESIN

EL IMPULSO PARA LOGRAR TUS METAS

En un mundo cada da ms competitivo, slo

Motivacin inteligente: el impulso para lograr tus metas

Todos los derechos reservados.

Editor: Jess Domnguez

A mis padres y a mis hijos: Violeta, Iris y Javier.

11. Calentando motores / 1

Cinco historias ejemplares / 1

12. Sentirse cerca / 25

13. Buscando la libertad / 45

La autonoma vital: Bases biolgicas y psicolgicas / 49

14. La seduccin del poder / 63

15. La aversin a la injusticia / 83

16. La aversin al esfuerzo / 107

Epicuro, el despreocupado / 107

17. El afn de superacin / 123

Marie Curie, la incansable / 123

17.5. Cmo estimular la motivacin de logro en uno mismo

18. Los que van a lo seguro / 143

19. La pasin por explorar / 161

Leonardo da Vinci, el curioso / 161

10. Los que tienen los pies en tierra / 181

Elogio del egosmo / 189

11. Los que suean con la Luna / 199

Don Quijote, el idealista / 199

12. Gua para motivar al equipo / 223

Relacin con otros modelos anteriores / 249

Caractersticas psicobiolgicas/ 253

Cuando visit al doctor Oliver Sacks en su casa de Nueva York, pude

Agradezco de corazn a las personas que me han ayudado a que este

1.1.NCinco historias ejemplares

ejemplo para millones de jvenes de todo el mundo que tratan de

1.2.NEl fantasma en la mquina

Estos son algunos de los comentarios de incomprensin que se

Figura 1.1 El ciclo de la motivacin. Beatriz Valderrama.

juntos y Carpanta se siente poderosamente impulsado a darse el

1.3.NEn la variedad est el gusto

1.4.NTodos estamos motivados

D. C. (1989): Estudio de la motivacin Humana, Madrid. Narcea.

Figura 1.2 La Rueda de motivos. Beatriz Valderrama, 2008.

A lo largo de este libro iremos definiendo estos diez motores vitales.

incentivos lo activan, cmo ayudarse a uno mismo (y a los dems) a

Figura 1.3 Motivos y contramotivos. Beatriz Valderrama, 2008.

1.5.NConoce tus motivos

Evaluacin de Motivos para Autodesarrollo (EMA)

11. Lo que ms me gusta en un trabajo

a. Tener buenas relaciones con los dems

12. Lo que ms me disgusta en un trabajo

13. Creo que podra ser un BUEN...

En igualdad de condiciones con mi trabajo actual,

a. Mejor ambiente de trabajo

15. En mi epitafio me gustara que pusiera

16. Personaje con quien me identifico

17. Personaje que me gustara ser

19. Lo que menos me gusta de m es que

a. Dependo de la aprobacin de los dems

10. Lo que ms me estresa es

a. Los problemas de relacin

12. Elegira para trabajar a