DT-13001

DOCUMENTO TECNICO

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EXPERIENCIA EN LA SELECCIN DE
INDICADORES CLAVES DE DESEMPEO EN EL
MANTENIMIENTO DEL EQUIPO ESTTICO
Asset Consulting
Maracaibo Estado Zulia Venezuela
Abril 2013

Medina N. Robinson J. MSc. CMRP. Ingeniero Mecnico, con Especializacin en Evaluacin de

Materiales e Inspeccin de Equipos en la Universidad Central de Venezuela, Diplomado en
Confiabilidad de Sistemas Industriales en la Universidad Rafael Belloso Chacn de Venezuela y
Maestra en Ingeniera de Confiabilidad y Riesgo en la Universidad de Las Palmas de Gran Canaria y
profesional Certificado en Mantenimiento y Confiabilidad (CMRP) The Society for Maintenance &
Reliability Professionals (SMRP). Con 21 aos de experiencia en el rea de Mantenimiento e
Inspeccin de Equipos Estticos asociados a instalaciones a nivel de la industria petrolera, nacional e internacional.

1. INTRODUCCIN
En las principales empresas productoras de
bienes manufacturados y produccin de
petrleo a nivel mundial, sus directivos y
gerentes estn convencidos que es un negocio
invertir en mantenimiento de activos y no ver al
mantenimiento
como
un
gasto.
Esta
transformacin que est ocurriendo en el
mundo del mantenimiento ha hecho patente la
necesidad de una mejora sustancial y sostenida
de los resultados operacionales y financieros de
las empresas, lo que ha llevado a la progresiva
bsqueda y aplicacin de nuevas y ms
eficientes tcnicas y prcticas gerenciales de
planificacin y medicin del desempeo del
negocio.
Una eficiente organizacin de mantenimiento se
debe centrar en cuatro elementos o roles
principales en lo referente a la cadena de valor
de mantenimiento ellos son: Diagnostico y
captura
de
condiciones,
Planeacin,
programacin y ejecucin del mantenimiento,
estos roles son fundamentales para el logro
eficiente de sus objetivos en la generacin de

valor para la empresa, estos objetivos bsicos

son, optimizacin de costos y aseguramiento de
la continuidad operativa de los equipos con la
finalidad de que el aparato productivo maximice
su produccin.
El diagnostico y captura, as como la
planificacin, la programacin y ejecucin del
mantenimiento no puede quedarse solo en
planes, estos tienen que ejecutarse y sus
resultados tienen que evaluarse y medirse. Es
por eso que toda organizacin seria de
mantenimiento debe considerar en
primera
instancia el desarrollo de indicadores claves de
desempeo que estn alineados con las
diferentes actividades de la cadena de valor de
mantenimiento y de esta manera facilitar su
medicin y no solo eso sino comparar su
desempeo con la competencia o empresas
clase mundial, a fin de lograr un proceso de
mejora continua apoyado en una comparacin
con los niveles de desempeo de los mejores
en cada rea.
Tomando en cuanta que no esta documentado
el proceso de seleccin de cuales indicadores y

Medina R.

cuantos indicadores deben ser llevados, en este

artculo se presenta una experiencia prctica de
seleccin de indicadores para el monitoreo de
una gestin de mantenimiento al equipo
esttico.

2. DEFINICIONES
Mantenimiento: Cualquier actividad efectuada
en un equipo, sistema o instalacin, con el
objeto de que contine desempeando la
funcin para la cual fue diseado. El
mantenimiento es una disciplina que garantiza la
disponibilidad, funcionalidad y conservacin del
equipamiento,
siempre
que
se
aplique
correctamente, a un costo competitivo.
Gestin de Mantenimiento: Es la efectiva y
eficiente utilizacin de los recursos materiales,
econmicos, humanos y de tiempo para alcanzar
los objetivos de mantenimiento.
Indicador de Desempeo: Un indicador de
desempeo es la expresin cuantitativa del
comportamiento y desempeo de un proceso,
cuya magnitud, al ser comparada con algn
nivel de referencia, puede estar sealando una
desviacin sobre la cual se toman acciones
correctivas o preventivas segn el caso.
Los indicadores son una forma clave de
retroalimentar un proceso, de monitorear el
avance o la ejecucin de un proyecto y de los
planes estratgicos, entre otros.
Eficiencia: Capacidad de disponer de alguien o
de algo para lograr un fin determinado.
Eficacia: Capacidad de lograr el efecto que se
desea o espera. Este trmino ser utilizado para
mediar el resultado de la eficiencia
del
desempeo de mantenimiento sobre los equipos
mantenidos.

citar
tuberas,
tanques,
intercambiadores de calor.

recipientes,

3. TIPOS DE INDICADORES
Existe de manera general una subdivisin de
los tipo de indicadores existentes, decimos
entonces que hay que diferenciar que unos
indicadores reflejan los resultados de la
actuacin pasada en cuanto al desempeo de
los equipos (Lag measures), otros indicadores
describen lo que se hace para mantener el
equipo, y son conocidos como inductores
(Lead measures).
Para entender la diferencia entre indicadores de
resultado o desempeo de equipos e
inductores, es importante conocer el propsito
de cada uno de ellos:
Indicadores de desempeo o resultados
(Lag measures)
Reflejan resultados de decisiones pasadas
Generalmente no son claros para el personal
operativo
Nadie se siente responsable por el resultado
Son equivalentes a las autopsias pues dan
informacin sobre lo que ya pas, sin que se
pueda cambiar su resultado.
Indicadores de actuacin o inductores
(Lead measures)

Dicen cmo lo hacemos

Muestran pasos a seguir da a da
Ms accesibles a toda la organizacin
El Personal se siente responsable de las
variaciones
Generalmente miden procesos
En contraposicin a las autopsias, equivale a
hacer una biopsia, para detectar que est
ocurriendo y tomar acciones apropiadas para
mejorar el resultado.
4. CRITERIOS INDICADORES A USAR

Equipo esttico: Se define un equipo esttico

como aquel cuya funcin principal es contener el
fluido que maneja, como ejemplos podemos

Los siguientes criterios pueden ayudar en la

definicin de indicadores:

Medina R.

No deben ser ambiguos y se deben definir de

manera uniforme en toda la empresa.
Los indicadores utilizados entre diferentes
organizaciones deben estar claramente
conectados.
Su seleccin y medicin debe ser un proceso
fcil y no complicado.
Se debe buscar un equilibrio entre los
indicadores de resultado y los indicadores de
actuacin (inductores).
Debe
estar
claramente
definida
la
responsabilidad de clculo y periodo de
evaluacin.
No es conveniente partir de un indicador
para definir un objetivo.
Lo correcto es aclarar primero cual es el
objetivo buscado. La secuencia lgica e
internacionalmente aceptada para definir un
indicador es: Objetivo, indicador, meta.
El proceso de definicin de indicadores,
requiere que se defina con claridad qu
medir, cmo medir, cundo medir, fuente de
la medicin y responsable.
5. EFECTIVIDAD,
EFICACIA
Y
EFICIENCIA COMO INDICADORES
ASOCIADOS A LA PRODUCTIVIDAD Y
LA CALIDAD
Existen tres criterios comnmente utilizados en
la evaluacin del desempeo de un sistema, los
cules estn muy relacionados con la calidad y
la productividad, estos son: eficiencia,
efectividad y eficacia. Sin embargo a veces, se
les mal interpreta, mal utiliza o se consideran
sinnimos;
por
lo
que
consideramos
conveniente puntualizar sus definiciones y su
relacin con la calidad y la productividad.
Efectividad: Es la relacin entre los resultados
logrados y los resultados propuestos, o sea nos
permite medir el grado de cumplimiento de los
objetivos planificados.
Eficacia: Eficacia se refiere a los "Resultados"
en relacin con las "Metas y cumplimiento de
los Objetivos organizacionales". Para ser eficaz

se deben priorizar las tareas y realizar

ordenadamente
aquellas
que
permiten
alcanzarlos mejor y ms rpidamente.
Eficiencia: En palabras ms aplicadas a
nuestras profesiones, consiste en el buen uso
de los recursos. En lograr lo mayor posible con
aquello que contamos. Si un grupo humano
dispone de un determinado nmero de insumos
que son utilizados para producir bienes o
servicios, "eficiente" ser aquel grupo que logre
el mayor nmero de bienes o servicios
utilizando el menor nmero de insumos que le
sea posible. "Eficiente" es quien logra una alta
productividad con relacin a los recursos que
dispone.
6. ESTRATEGIAS PARA SELECCIONAR
INDICADORES DE DESEMPEO
En la actualidad Existe una gama innumerable
de indicadores que pueden ser seleccionados y
probablemente todos ellos interesantes para la
organizacin. No obstante, los recursos de toda
organizacin son limitados y por ello slo se
deben desarrollar aquellos indicadores que son
"rentables" para la Organizacin, es decir,
aquellos para los cuales la importancia de la
informacin que simbolizan justifique el esfuerzo
necesario para su obtencin.
Para una seleccin adecuada de los indicadores
de
desempeo
en
una
gestin
de
mantenimiento al equipo esttico a los niveles
organizacionales, se deben tomar en cuenta que
niveles de la organizacin analizarn dichos
indicadores, en este sentido se definen tres
niveles organizacionales.
Indicadores Estratgicos: Generan una
Visin Corporativa estos indicadores permiten
conocer la direccionalidad y efectividad de la
organizacin
comparndose
con
otras
organizaciones
del
mismo
rubro
(Benchmarking).
Indicadores
Tcticos:
Generan
Visin
desempeo del activo, estos Indicadores ayudan

Medina R.

a monitorear la efectividad en el cumplimiento

de objetivos y tomar medidas.
Indicadores Operativos: Generan Visin
sobre el desempeo de una Gestin, para este
proyecto ayudarn a medir eficiencia y eficacia
del proceso de gestin de mantenimiento.

6.1. Estrategia 1: Investigacin de la

existencia
de
Indicadores
del
Mantenimiento al Equipo Esttico
Como primera estrategia se debe dar una
mirada a la historia dentro de la organizacin,
all de seguro vamos a conseguir una
infraestructura de informacin que nos
permitir conocer con lo que contamos, que
hemos hecho, como hemos evolucionado y
donde estamos en la actualidad. Para el
desarrollo de esta etapa se debe colocar la lupa
sobre
experiencias previas, tanto en la
implementacin
de
indicadores
en
las
organizaciones involucradas as como en la
documentacin tcnica desarrollada por
la
organizacin, esto permitir construir las bases
que soportarn la propuesta tcnica de los
indicadores que realmente son requeridos para
medir
y
monitorear
la
gestin
de
mantenimiento sobre el equipo esttico.

6.2. Estrategia 2: Determinar si la

gestin de indicadores actuales
refleja la realidad de lo que se
requiere medir
Los indicadores de gestin deben permitir a los
diferentes niveles de la organizacin evaluar el
desempeo de la gestin, en forma general se
puede decir que la organizacin que
desempea el mantenimiento est conformada
por tres niveles bsicos de responsabilidad en
el logro de los objetivos planteados por el
negocio, esos niveles son:
Nivel Tctico o
General del activo)

estratgico

(Gerencia

Nivel Tcnico (Gerencia de Mantenimiento

del activo)
Nivel
Operativo
(Ejecutor
de
Mantenimiento)
Estos tres niveles estn alineados con la
estructura jerrquica de una organizacin
modelo de mantenimiento y la misma puede
representarse
en
forma
piramidal,
es
importante sealar que deben desarrollarse
indicadores que permitan a toda la organizacin
evaluar la gestin de mantenimiento. En la
Figura 1 se muestran los tres niveles de
decisin
de
una
organizacin
de
mantenimiento.

Figura 1: Niveles de Jerarqua Organizacional

En este sentido, se debe asegurar definir

indicadores claves de desempeo que faciliten
el anlisis de la gestin de mantenimiento a la
Gerencia General del activo, quienes tienen el
rol de dirigir tctica y estratgicamente el
desempeo del activo y al mismo tiempo
suministrarle informacin de la alineacin de los
resultados de la gestin de mantenimiento con
las metas del negocio.
El nivel tcnico asociado a la gerencia de
mantenimiento, necesita nutrirse de los
indicadores para poder evaluar su gestin como
gerencia y al mismo tiempo medir la gestin
operativa del ejecutor de mantenimiento. Por
tal motivo, este grupo de indicadores buscar
medir el desempeo de los equipos as como la

Medina R.

Uno de los objetivos fundamentales de esta

estrategia es definir si lo que se est midiendo
realmente debe continuar midindose, para ello
debemos estar bien claros en cuanto al papel
que debe jugar una organizacin de
mantenimiento en la visin moderna de los
negocios, es decir mantenimiento ya no es visto
como una inversin y supeditado a los
designios de operaciones o produccin, el papel
de la organizacin de mantenimiento en la
actualidad es aportar valor al negocio y su
importancia es tan grande como lo es la de
produccin u operaciones y es por ello que
podemos decir que ambas organizaciones
deben apuntar a los objetivos del negocio
convirtindose ambas en socios. En este
sentido una organizacin de mantenimiento
debe en primera instancia y como norte, tener
establecido la meta de MAXIMIZACIN DE
VALOR en cualquier activo de produccin, en
este sentido esta premisa debe ser la gua para
el establecimiento comparativo
de los
indicadores que actualmente se llevan con los
indicadores que deben llevarse. En este sentido
la Figura 2 muestra la interrelacin que debe
existir entre los diferentes indicadores que
conforman una gestin de mantenimiento
orientada a la generacin de valor.
Para entender este esquema debemos partir de
la premisa de que la organizacin de
mantenimiento est ntimamente relacionada
con la eficiencia de la gestin financiera de la
empresa, es decir una empresa eficiente
financieramente
necesariamente
est

GESTION FINANCIERA

Los indicadores operativos permitirn al

ejecutor del mantenimiento dentro del activo
evaluar su gestin y con ello retroalimentarse
con la finalidad de asegurar una gestin
eficiente y con ello satisfacer las necesidades
de su cliente.

soportada
en
una
organizacin
de
mantenimiento conectada, involucrada y
responsable por el logro de los objetivos de la
gestin financiera de la empresa.

Maximizar Valor
Optimizar Costos de
Mantenimiento

Maximizar la Produccin

GARANTIA

GARANTIA

DE XITO

DE XITO

COSTOS DE
MANTENIMIENTO

GESTION MANTENIMIENTO

productividad de la cadena de valor de

mantenimiento conformada por Ingeniera de
Mantenimiento, planificacin, programacin y
ejecucin de mantenimiento.

Ingeniera de
Mantenimiento

DESEMPEO / RENDIMIENTO
DE LOS EQUIPOS

GESTIN

GESTIN

EFECTIVA

EFECTIVA

Planeacin de
Mantenimiento

Programacin de
Mantenimiento

Ejecucin de
Mantenimiento

INDICADORES CLAVES DE DESEMPEO

Figura 2: Interrelacin entre los diferentes

indicadores que conforman una gestin de
mantenimiento

Cuando nos referimos al involucramiento de la

organizacin de mantenimiento a la gestin
financiera
de una empresa nos referimos a
dos aspectos fundamentales:
El primer aspecto se refiere a la optimizacin de
costos de mantenimiento, esto ser solamente
posible
si
desde
la
organizacin
de
mantenimiento se logra desarrollar una
eficiente gestin del proceso de diagnstico y
captura as como una eficiente planificacin a
mediano y corto plazo, es en estas dos reas
de la cadena de valor de mantenimiento donde
se centran las oportunidades de reduccin de
costos en la gestin, de all la necesidad de
establecer indicadores que puedan monitorear
mensualmente el desempeo de estos dos
procesos, con lo cual se asegurar la alineacin
estratgica a la optimizacin de costos
asegurando
gastar
el
presupuesto
de
mantenimiento en aquellos equipos que
realmente lo necesitan.
El segundo aspecto se refiere a maximizar valor
lo cual va alineado a maximizar produccin, ac
juega un papel importantsimo la gestin

Medina R.

eficiente de las reas de programacin y

ejecucin de mantenimiento, quienes por medio
de una eficiente gestin harn llegar la mano
de mantenimiento a los equipos que ms lo
necesitan, permitiendo esto asegurar su
disponibilidad para que el proceso de
produccin no se vea afectado y sea lo ms
continuo
posible
en
funcin
de
los
requerimientos de produccin establecidos.
Basado en la Figura 2 donde se establece la
interrelacin entre la gestin financiera y la
gestin de mantenimiento en una empresa se
debe definir cules son los indicadores
requeridos por la organizacin y Sobre la
pregunta si los indicadores actuales dan
cumplimiento al seguimiento a la efectividad del
mantenimiento sobre el equipo esttico? La
respuesta
a esta pregunta la obtendremos
identificando las tres reas medulares a medir
las cuales son: Costos, desempeo del equipo
esttico y eficiencia en la Gestin del
mantenimiento, a partir de este anlisis se debe
centrar el desarrollo de indicadores para el
equipo esttico, los cuales e puedan en todo
momento
monitorear
eficientemente
los
procesos
de
Ingeniera,
Planeacin,
Programacin, Ejecucin de mantenimiento,
Costos y desempeo del equipo esttico.

6.3. Estrategia
Indicadores

6.3.1.

3:

Seleccin

de

Seleccin de Indicadores para el

Nivel tctico o Estratgico de la
organizacin:

Este grupo de indicadores se deben definir

como indicadores generales conformados por
un grupo de indicadores especficos en cada
rea seleccionada, dichos indicadores generales
permitirn obtener una visin corporativa de la
gestin del activo midiendo varios elementos de
un
proceso,
as
mismo
suministrarn
informacin que permita determinar la

direccionalidad y efectividad de la organizacin

en los aspectos que se desean medir.
Es importante resaltar que cada indicador
general del nivel tctico ser alimentado por un
grupo de indicadores especficos que sern los
responsables de reflejar la realidad del rea
analizada. En este sentido los indicadores
generales recomendados para este nivel sern
Costos, Desempeo del equipo esttico y
Gestin del mantenimiento en la figura 3
puede apreciarse una representacin grfica de
los indicadores para el nivel tctico propuestos:

Figura 3: Indicadores generales propuestos para el

Nivel tctico de la organizacin

6.3.2.

Seleccin de Indicadores para el

Nivel tcnico de la organizacin:

Permiten generar una visin del nivel de

desempeo de la gestin del activo, su funcin
principal consiste en monitorear la eficacia del
mantenimiento sobre el activo.
Los indicadores especficos establecidos para el
nivel tcnico son: Costos y Desempeo de
equipos.

Seleccin de Indicadores para la gestin

de Costos.
El control de costos es un elemento
fundamental de toda gestin; ms an, en la
gestin de mantenimiento de activos, sobre
todo en la realidad de la industria petrolera
donde el comportamiento real de los
yacimientos es a la declinacin y por ende

Medina R.

impactar negativamente en los potenciales de

produccin y con ello en los ingresos
econmicos. Tambin es importante resaltar la
necesidad de establecer indicadores que
puedan evaluar el porcentaje de costos que
representa el proceso de inspeccin de equipos
estticos en funcin del total de gastos de
mantenimiento. En este sentido se deben
definir indicadores de gestin que puedan servir
de comparacin con otras empresas del m
mismo rubro a nivel mundial.
Los indicadores de costos
muestran en la Figura 4.

propuestos

la familia de equipos estticos se muestran en

la Figura 5.

se

Figura 5: Indicadores de desempeo seleccionados

6.3.3. Seleccin de Indicadores para el

Nivel
operativo
de
la
organizacin:

Figura 4: Indicadores de Costos seleccionados

Este tipo de indicadores es generalmente de

uso compartido entre los niveles tcticos,
tcnicos y operativos de la organizacin.
Seleccin de Indicadores para monitoreo
del desempeo del equipo esttico.
Los indicadores de desempeo sugeridos para
el monitoreo del equipo esttico deben ser
parmetros de medicin, que permiten dar
seguimiento y evaluar el cumplimiento del
objetivo principal de un equipo esttico
(contener fluido, soportar la instalacin). Los
indicadores seleccionados en este estudio,
buscan evaluar el desempeo de la gestin de
mantenimiento como una relacin directa del
nivel de deterioro o integridad que dichos
equipos puedan presentar. En este sentido, los
indicadores de desempeo seleccionados para

Estos indicadores alimentaran el indicador

tctico Gestin de Mantenimiento y permiten
generar una visin de la eficiencia de la gestin
de mantenimiento en las reas de Ingeniera,
Planeacin, Programacin y Ejecucin del
mantenimiento, permitiendo los mismos medir
y verificar el rendimiento as como la calidad de
dichos procesos, con lo cual los ejecutores de
mantenimiento podrn retroalimentar su
gestin a fin de tomar las acciones correctivas
necesarias que mantengan al indicador dentro
de los parmetros de medicin establecidos
Seleccin de Indicadores para la Gestin
de Ingeniera de Mantenimiento
La esencia de la Ingeniera de Mantenimiento
es
determinar
las
necesidades
de
Mantenimiento de las instalaciones.
Podemos definir el rol de Ingeniero de
Mantenimiento como: el conjunto de filosofas
encaminadas a definir las tareas de
mantenimiento por las cuales se logra la
Confiabilidad y la Mantenibilidad deseada,

Medina R.

Figura 6: Elementos guas de la gestin de

Ingeniera de mantenimiento

En la Figura 7 se anexan los indicadores

propuestos para medir la eficiencia del rol de
Ingeniera
de
mantenimiento
en
la
organizacin.

Seleccin de Indicadores para la gestin

de Planeacin de Mantenimiento.
La esencia de la Planeacin es determinar el
Qu, el Cmo y las fechas de ejecucin de las
actividades de Mantenimiento. Podemos definir
el rol de Planeador como el proceso sistemtico
o metodolgico mediante el cual se determinan
las actividades y recursos requeridos a corto,
mediano y largo plazo para la realizacin de un
trabajo de Mantenimiento.
Como objetivo
principal debe garantizar la generacin de los
planes de mantenimiento que aseguren la
continuidad operacional de los equipos o
ubicaciones tcnicas
para cumplir con las
metas de produccin de acuerdo a los recursos
disponibles.
Para la gestin de planeacin se resaltan dos
procesos guas de esta gestin: la Gestin de
Planes de Mantenimiento provenientes de
Ingeniera de mantenimiento y la Planeacin
operativa, alineando los intereses del negocio a
las necesidades de mantener disponibles los
equipos claves para el cumplimiento de los
objetivos del negocio. En la figura 8 pueden
apreciarse los dos elementos guas de la
gestin de Planeacin del mantenimiento.

GESTION MANTENIMIENTO

Dentro de la gestin de mantenimiento, el

proceso de Ingeniera de Mantenimiento tiene
bajo sus funciones bsicas el diagnstico y
captura de condiciones de los equipos. En la
Figura 6, pueden apreciarse los tres elementos
guas de la gestin de Ingeniera de
mantenimiento.

Figura 7: Indicadores propuestos para la gestin de

Ingeniera de Mantenimiento

Ingeniera de
Mantenimiento

Planeacin de
Mantenimiento

Programacin de
Mantenimiento

Ejecucin de
Mantenimiento

INDICADORESCLAVES DE DESEMPEO
EFICIENCIA

PROCESOS GUAS

soportando tcnicamente la funcin de

Mantenimiento, mediante el seguimiento de la
condicin de los equipos e instalaciones y
aplicando metodologas que permitan mejorar
la confiabilidad operacional de los mismos, de
acuerdo
al
Modelo
del
Sistema
de
Administracin de Mantenimiento.

Gestin de Planes
Planeacin Operativa

Figura 8: Elementos guas de la gestin de

Planeacin de mantenimiento

Medina R.

Para la gestin de programacin se resaltan

tres procesos guas de esta gestin como se
indican en la Figura 10.

GESTION MANTENIMIENTO

En la Figura 9 se anexan los indicadores

seleccionados para medir la eficiencia del rol de
Planeacin
de
mantenimiento
en
la
organizacin.

Ingeniera de
Mantenimiento

Planeacin de
Mantenimiento

Programacin de
Mantenimiento

Ejecucin de
Mantenimiento

INDICADORESCLAVES DE DESEMPEO

PROCESOS GUAS

EFICIENCIA
Adm. Solicitudes de Mtto
Elab. Prog. Mtto y Mejoras
Procura de recursos

Figura 10: Elementos guas de la gestin de

Programacin de mantenimiento
Figura 9: Indicadores para la gestin de Planeacin
de mantenimiento

Seleccin de Indicadores para la gestin

de Programacin de Mantenimiento:

En la Figura 11 se muestran los indicadores

seleccionados para medir la eficiencia del rol de
Programacin de mantenimiento en la
organizacin.

La esencia del rol de programacin es

determinar el CUANDO, DONDE y CON QUE de
las actividades de mantenimiento. Podemos
definir el rol de programador como el proceso
mediante el cual se determina la fecha de inicio
y fin de un trabajo, de acuerdo a la
disponibilidad de los recursos.
El objetivo del rol de programador es
programar y priorizar los recursos humanos y
materiales que se necesitan para ejecutar las
actividades de mantenimiento.
Dentro de la gestin de mantenimiento, el
proceso de Programacin tiene bajo
sus
funciones bsicas la materializacin de las
actividades fundamentales de mantenimiento,
las cuales permitirn asegurar la disponibilidad
de los equipos para producir y con ello apuntar
a maximizar el desempeo y rendimiento de los
equipos y con ellos apoyar al objetivo
corporativo de maximizar valor mediante la
maximizacin de la produccin asegurando la
disponibilidad del equipo.

Figura 11: Indicadores para la gestin de

Programacin de mantenimiento

Seleccin de Indicadores para la gestin

de Ejecucin de Mantenimiento:
Podemos definir el rol de ejecutor como el
proceso mediante el cual se materializan las
actividades de mantenimiento de forma efectiva
y
eficiente,
permitiendo
aumentar
la
productividad en la gestin del mantenimiento y
cumplir exitosamente con los programas de
mantenimiento establecidos para los equipos e
instalaciones.

Medina R.

Lo fundamental del rol de Ejecutor de

mantenimiento es materializar la accin de
mantenimiento, bien sea planificada o no, con
calidad, seguridad y alineados al modelo de
Gestin de Mantenimiento. Dentro de la gestin
de mantenimiento, el proceso de Ejecucin de
Mantenimiento es quien realmente toca el
equipo que necesita mantenerse para asegurar
la continuidad del mismo; es este elemento
quien con su calidad asegurar el correcto
desempeo y rendimiento de los equipos y con
ellos apoyar al objetivo corporativo de generar
valor mediante la maximizacin de la produccin
asegurando la disponibilidad del equipo.
Para la gestin de Ejecucin se resaltan tres
procesos guas: Aseguramiento de condiciones
de inicio de trabajo, Ejecucin y Supervisin de
actividades y tiempos de entrega de equipos.
En la Figura 12 se pueden apreciar estos
elementos.

Figura 12: Elementos guas de la gestin de

Ejecucin de Mantenimiento

En la Figura 13 se incorporan los indicadores

seleccionados para medir la eficiencia del rol de
Ejecucin de Mantenimiento en la organizacin.

10

Figura 13: Indicadores para la gestin de Ejecucin

de Mantenimiento

A modo de resumen, se presenta en el Anexo 1

de este documento, el total de indicadores
propuestos que servirn de instrumentos para
monitorear la eficiencia y eficacia de la gestin
de mantenimiento de cualquier organizacin d
mantenimiento responsable de los equipos
estticos.
Para facilitar el proceso de implementacin
futura de estos indicadores, se debe elaborar un
formato denominado Ficha tcnica del
indicador, donde se debe dejar plasmado para
cada
indicador
recomendado,
toda
la
informacin necesaria que lo identifique como
nico, es decir, la codificacin, definicin,
formula, responsables, valores referenciales de
los mismos.

6.4. Beneficios derivados de un proceso

de definicin e implementacin de
indicadores de gestin.
Lo que se mide, se puede controlar; en este
sentido, la implementacin de un sistema de
indicadores
propuestos
proporciona
las
herramientas
para
establecer
control
estratgico de la gestin.
Est conformado como un sistema de alertas
tempranas, de tal manera que permita actuar
bajo la poltica de diagnstico y no de
conclusin o biopsia.

Medina R.

11

Permiten alinear los esfuerzo de Mantenimiento

con el negocio (optimizacin de costos y
maximizar produccin).

sobre los objetivos que persigue el sistema de

indicadores,
y
sobre
su
sistema
de
funcionamiento.

Permiten construir conocimiento, dejando

huella del pasado de la gestin a fin de
incorporar las mejoras
requeridas para
asegurar la direccin correcta de la gestin con
la evolucin del negocio.

La formacin o capacitacin a los responsables

de llevar los indicadores, debe
contemplar
todos los aspectos sobre diseo, implantacin,
explotacin de la informacin. As mismo, es
muy importante explicar cmo el resultado de
los indicadores es fruto de las actividades que
realiza el personal involucrado en el rea o
actividad evaluada, ya que esto incrementa la
motivacin hacia la consecucin de los
resultados del personal.

Si una organizacin pretende mejorar sus

procesos, debe traspasar sus fronteras y
conocer el entorno para aprender e
implementar lo aprendido. Los indicadores
propuestos
permitirn
a
travs
del
benchmarking
evaluar
los
procesos
y
actividades y compararlos con los de otras
empresas marcadoras en el ramo petrolero.
Permite a las personas conocer su aporte en las
metas organizacionales y cules son los
resultados que soportan la afirmacin de que lo
est realizando bien.

6.5. Recomendaciones
para
la
implementacin de un proceso de
definicin e implementacin de
indicadores de gestin
El xito de un proceso de definicin de
indicadores realmente se mide o depende del
proceso de implementacin de los mismos, es
decir, en la medida que dichos indicadores no
sean implementados sea la causa que fuere, en
esa medida se puede concluir que el proceso de
definicin realmente no fue eficiente.
La implantacin de un sistema de indicadores
requiere no slo la correcta especificacin de
los indicadores, sino tambin involucrar a las
personas afectadas en su implantacin; ello
permitir asegurar el correcto uso y la
necesidad de llevar claramente la informacin
requerida para el clculo de los mismos.
Es
muy
importante
la
formacin
y
sensibilizacin del personal de la organizacin
involucrada en el rea o actividad evaluada,

Organizacionalmente debe fomentarse un

proceso de comunicacin y motivacin sobre
los indicadores propuestos; la comunicacin
tiene como objetivo sensibilizar al personal de
la organizacin sobre los indicadores e
invitarlos a su participacin entusiasta. Esta
accin facilita la colaboracin e inters en el
sistema de indicadores, predisponiendo al
personal en la aceptacin del mismo y a
participar en las acciones que se deriven para
alcanzar los objetivos correspondientes.
La comunicacin permite tambin mantener la
motivacin de los participantes en el sistema ya
que cada uno puede comprender la utilidad de
su participacin y apreciar el impacto de su
esfuerzo, redundando en la efectividad de su
implementacin.
Explicar al personal involucrado que la puesta
en funcionamiento de indicadores trata de
obtener unos valores coherentes en el progreso
de monitoreo de la gestin de mantenimiento y
no tienen por objeto sancionar.
Informar al personal sobre los resultados
obtenidos y sobre la evolucin de los
indicadores (tendencias).
Procurar
que
los
comprensibles
para
involucrado.

indicadores
sean
todo
el
personal

Antes de comunicar los resultados de los

indicadores, es muy importante conocer el

Medina R.

grado de confidencialidad de la informacin que

se pretende difundir, con el objeto de
establecer un plan de comunicacin coherente
con el nivel de divulgacin que se pretende
obtener.
El proceso de clculo debe inicialmente
implementarse de modo manual y en la medida
que el indicador es validado, entendido y muy
importante aceptado en la organizacin como
elemento fundamental en la medicin de la
gestin, el mismo debe ir migrando al clculo
automtico alineado a los sistemas de
informacin que lo nutrirn.
Existen a modo de informacin reas
importantes en cuanto al proceso de
produccin que son de especial inters en el
monitoreo de cualquier gestin y estamos
hablando de la gestin de seguridad de los
procesos y riesgo asociado a la ocurrencia de
eventos catastrficos por la prdida de la
funcin contencin de un equipo esttico, los
cuales no se analizan en este documento
tcnico. En este sentido se deben establecer
indicadores de desempeo complementarios a
los sealados anteriormente que permitan
monitorear la gestin de ambas reas
sealadas y con ello complementar el universo
de indicadores que deben ser monitoreados
para asegurar la optimizacin de costos y
aseguramiento de la continuidad operativa del
activo de produccin.

7. REFERENCIAS
(1) Medina N. Robinson Jos; Informe tcnico,
Elaboracin de los Indicadores del
Mantenimiento
al
Equipo
Esttico
Iniciativa SPRMNE 4.2. Pemex Ao 2012
(2) Medina N. Robinson Jos; Informe tcnico,
Definicin de indicadores de desempeo.
Proyecto: Tablero de Administracin,
Indicadores Clave de Desempeo y Base
de Datos de informacin/datos requeridos.
UNACAR, Mxico. Ao 2010.

12

(3) Prez J. Carlos M; Los Indicadores de

Gestin. Artculo, Una Gua para su
definicin. Ao 2010.
(4) Klaus M. Blache, PhD; Benchmarking a
Better Understanding. Benchmarks Shed
Light on Maintenance & Reliability
Perceptions.
http://reliabilityweb.com/index.php/print/b
enchmarking_a_better_underst. Ao 2010.
(5) Independent Statistics & Analysis U.S
Energy Information Administration. Cos for
producing Crud oil and Natural gas. Ao
2007-2009.
(6) Al Weber and Ron Thomas. Performance
indicators. Measuring and managing the
maintenance.Reliability Consultant, Ivara.
Ao 2005.
(7) Klaus Kerstin Mller. Parameters for
Effective Service Checking costs and
performance in wastewater treatment.
European Water Management Online
Official Publication of the European Water
Association (EWA).Ao 2003.

Medina R.

ANEXO 1: Algunos Indicadores Propuestos

13

Medina R.

Cod

Nombre

14

Frmula

Rango de desempeo

Tipo de Indicador

INGENIERA
1

IM01

% Equipos Fuera de Normas

Ejecutados

No. Equipos FN ejecutados / No.

Total Equipos FN

Lead measures

IM02

Eficacia del proceso de I ng.

Mantto

No. Equipos c on fugas y derrames

con Recomendacin FN / No. Total
Equiposcon fugas y derrames

Lead measures

IM03

Cumplimiento del programa de No. I nspecciones ejecutadas. / No.

Inspeccin
Inspecciones programadas del plan

Lead measures
< 92

IM04

No. Plataformas c on equipos

censados / No. Total
Plataformas

No. Plataformas c on equipos

censados / No. Total Plataformas

92-96

97-100

>100

100% : SATISFACTORIO
<100%: DEFICIENTE

Lead measures

PLANEACIN
5

PM01

PM02

Eficacia del Proceso de

Planeacin de Mantto

No. Actividades ejecutadas

planificadas / No. Actividades
planificadas

< 92

92-96

97-100

>100

Eficiencia del Proceso de

Planeacin de Mantto

No. rdenes Actividades

planificadas ejecutadas en 100% /
No. Total de a ctividades ejecutadas

< 92

92-96

97-100

>100

< 92

92-96

97-100

>100

< 92

92-96

97-100

>100

Lead measures

Lead measures

PROGRAMACIN
7 PRG01

8 PRG02

Cod

Eficacia del Proceso de

Programacin de Mantto

No. Anomalas ejecutadas / No.

Anomalias Programadas

Eficiencia del Proceso de

Planeacin de Mantto

No. Actividades programadas

ejecutadas / No. Total de
Actividades programadas

Nombre

Frmula

Lead measures

Lead measures

Rango de desempeo

Tipo de Indicador

EJECUCIN
Eficiencia Administrativa

No. Ordenes c erradas / No. Total de

ordenes generadas

10 EM02

Eficacia de l a Ejecucin de
Mantenimiento

No. Ordenes r etrabajo / No. Total de

ordenes

11 EM03

Eficiencia del proceso de

ejecucin

No. Actividades programadas

ejecutadas / No. Total a ctividades
programadas

< 92

92-96

97-100

>100

Cumplimiento de Programa

No. Actividades programadas

ejecutadas / No. Total a ctividades
ejecutadas

< 92

92-96

97-100

>100

EM01

12 EM04

Lead measures
Menor 3 %: SATISFACTORIO
Entre 3 y 10% : ACEPTABLE
Mayor a l 10 % : DEFICIENTE

Lead measures

Lead measures

Lead measures

13 EM05

% Trabajos ejecutados de
Emergencia

No. Jornadas ejecutadas

(EMERGENCIA) / No. Total j ornadas
ejecutadas

Lead measures

14 EM06

Mantto Preventivo/ Predictivo

ejecutado

No. Jornadas Preventiva-predictiva

ejecutadas / No. Total j ornadas
ejecutadas

Lead measures

15 EM07

Backlog de Mantenimiento
(Cant)

No. Actividades programadas no

ejecutadas

Lead measures

Medina R.

Cod

Nombre

15

Frmula

Rango de desempeo

Tipo de Indicador

0 SATISFACTORIO
>0 DEFICIENTE

Lag measures

DESEMPEO
16 DES01

No. Totales de fallas (Fugas y

derrames)

No. Total de Fallas (Fugas o

derrames)

17 DES02

Condicin Global de
Estructuras

No. Estructuras c on c alificacin MA

/ No. Total estructuras

18 DES03

% estructuras protegidas
catdicamente

19 DES04

% Total de estructuras dentro

de norma

20 DES05

Condicin UDC

No. Equipos FN/ No. Total de equipos

en operacin

Lag measures

21 DES06

% Equipos por encima del

riesgo a ceptable

No. Equipo c on nivel de r iesgo >

Riesgo objetivo / No. Total de
Equipos

Lag measures

22 DES07

Afectacin de produccin
asociada a l equipo esttico

Produccin diferida (Eq. Esttico)/

Produccin diferida Total

0 SATISFACTORIO
>0 DEFICIENTE

Lag measures

Nombre

Frmula

Rango de desempeo

Tipo de Indicador

Entre 25 - 30% ACEPTABLE

Lag measures

Cod

Lag measures

No. Estructuras protegidas (Valor

de proteccin c atd. entre -850 y -
1200 mV vs Ag/AgCl) / No. Total
estructuras
(No. Estructuras c on RSR dentro de
norma / No. Total estructuras c on
RSR c alculado) x (No. Estructuras
con RSR c alculado / No. Total de
estructuras)

Lag measures

Lag measures

COSTOS
23 COS01

Relacin de gastos de
inspeccin

Total Costos de I nspeccin/ Costos

Totales de mantto

24 COS02

Cumplimiento del plan de

desembolso

Total Presup. programado a Mantto/

Total Presup. gastado en
Mantenimiento

25 COS03

Indice de c ostos de Mantto Vs

valor de r eemplazo de a ctivos

Total Costos de Mantto. a nual r eal

(predict/ prevent/ c orrect) / Total
costo de r eemplazo del a ctivo
(considerar c ostos de s eguros)

26 COS04

Indice de c ostos de Mantto Vs Total Costos de Mtto. / Total Costo

costo de produccin
de produccin (operar + mantener)

27 COS05

Costo de mantto/barril

Total Costos de Mantto / Total

Barriles producidos

Lag measures
< 92

92-96

97-100

>100

Lag measures
Menor a l 1 5%: SATISFACTORIO
Entre 1 5 y 2 5%: ACEPTABLE
Mayor a l 2 5% : DEFICIENTE

Lag measures

Menor a l 1.5%: S ATISFACTORIO

Entre 1.5 y 2.5%: ACEPTABLE
Ma yor a l 2.5% : D EFICIENTE

Lag measures