Elaboracin y evaluacin de proyectos

Gestin de proyectos

Copyright por TECSUP

Elaboracin y evaluacin de proyectos

Queda prohibida, sin la autorizacin de TECSUP, la reproduccin total o parcial de

este material por cualquier medio o procedimiento y tratamiento informtico, bajo
sanciones establecidas en la ley.

La informacin contenida en esta obra tiene un fin exclusivamente didctico y, por

lo tanto, no est previsto su aprovechamiento a nivel industrial. Todos los nombres
propios de programas, sistemas operativos, equipos, hardware, etc., que
aparecen en este material son marcas registradas de sus respectivas compaas u
organizaciones.

Para citar este documento:

[Formato APA]
Tecsup (2015). Gestin de proyectos en Elaboracin y evaluacin de
proyectos. Lima: Tecsup.
[Formato MLA]
Tecsup. Gestin de proyectos . Elaboracin y evaluacin de proyectos. Lima:
Tecsup, 2015.

Elaboracin de evaluacin de proyectos

Gestin del proyecto

ndice
Listado de figuras y tablas4
Presentacin.................................................................................................5
Introduccin 6

Objetivos.. 7
...

I. Gestin de proyectos 8
..

1.1. Estructura de la divisin de trabajo.................................................. 8

..

1.2. Matriz de las responsabilidades...................................................... 8

.....

1.3. Definicin de actividades................................................................. 9

...

1.4. La gestin del aprovisionamiento.................................................. 11

...

1.5. La gestin de la documentacin................................................... 19

.....

1.6. La calidad y su gestin en los proyectos............................... 24

....

II. Ejercicios......................................................... 31
.....

Mapa conceptual.............................. 32
..

Glosario.. 33
.

Bibliografa.34

Elaboracin y evaluacin de proyectos

Listado figuras y tablas

Figuras

Figura 1. Estructura de divisin del trabajo (EDT)

Figura 2. Campo de fuerzas en la gestin del cambio
Figura 3. Gestin de las adquisiciones del proyecto
Figura 4. Comunicacin escrita y su frontera con lo verbal

Figura 5. Gestin de la calidad del proyecto

Tablas

Tabla 1. Matriz de responsabilidades

Elaboracin de evaluacin de proyectos

Presentacin
Tecsup Virtu@l, plataforma de Tecsup, inicia sus actividades a finales de los aos
90 con el fin de aprovechar el uso extendido del internet para acortar distancias y
prolongar la comunicacin entre alumno-docente, en modo virtual.
En la actualidad, esta plataforma se encuentra en su quinta versin y las
herramientas que se han desarrollado a lo largo de su vida propiciaron que sea ms
amigable e intuitiva para el usuario.
Es mediante esta plataforma que Tecsup disea y elabora una serie de cursos
virtuales, cuyo proceso de aprendizaje se caracteriza por implementar un novedoso
modelo colaborativo, el cual fomenta la interaccin entre docentes y participantes.
Gestin del proyecto del curso Elaboracin y evaluacin de proyectos es el
resultado de un trabajo conjunto, cuyo fin es propiciar el desarrollo de las
capacidades profesionales de cada uno de sus participantes.
Desde ya felicitamos a cada uno de los participantes de este curso por el deseo de
superacin y la bsqueda del conocimiento. Nos sumamos a su esfuerzo, poniendo
todo de nosotros en la elaboracin de este curso virtual.
Tecsup Virtu@l

Elaboracin y evaluacin de proyectos

Introduccin
En la unidad anterior hemos explorado el proceso necesario para ensamblar un
plan. Infortunadamente a muchas personas no les gusta hacer programas y esto
disminuye la efectividad tanto del proyecto como del grupo. Un programa de
trabajo, que en realidad represente grficamente lo que es el proyecto, puede hacer
que el ensamblaje del mismo sea algo ms gratificante, al mismo tiempo que le da
a ese proyecto un fuerte impulso.

Elaboracin de evaluacin de proyectos

Objetivos
Objetivo ge ner a l
Organizar el tiempo y actividades de las personas que aseguren un
comportamiento que concuerde con sus metas.

Objetivos espe c ficos

Planificar y pronosticar los pasos que se sigue en un proyecto.

Asegurar que el proyecto se mantenga dentro del programa de trabajo y del
presupuesto.
Anticipar los cuellos de botella y dems problemas de coordinacin de
manera que puedan tomarse correctivos.
Aumentar la coordinacin y la comunicacin entre las personas que
participan en el proyecto.
Identificar responsabilidades, fechas lmites y crear conciencia de las
interdependencias.
Completar los proyectos a tiempo dentro del presupuesto y acorde con las
normas de calidad.

Elaboracin y evaluacin de proyectos

Gestin del proyecto

Estructura de la divisin del trabajo
Una vez que se ha decidido el objetivo del proyecto, el paso siguiente es
determinar qu elementos o actividades del trabajo son necesarias de realizar
para lograrlo: esto requiere elaborar una relacin de todas las actividades.
Existen dos enfoques para preparar esta relacin. Uno es hacer que el equipo
de proyecto prepare la relacin de actividades mediante una tormenta de
ideas. Este enfoque es apropiado para proyectos pequeos; sin embargo, para
proyectos ms complejos, es difcil desarrollar una amplia lista de actividades
sin olvidar algunas partidas. Para estos proyectos es mejor crear una estructura
de divisin del trabajo.
La estructura de divisin del trabajo (EDT) divide un proyecto en piezas o
partidas manejables para ayudar a asegurar que se identifiquen todos los
elementos que se necesitan para completar el alcance del trabajo. Es un rbol
jerrquico de partidas de trabajo que lograr o producir el equipo durante el
proyecto. El logro o la produccin de todas estas partidas constituyen la
terminacin del alcance del trabajo del proyecto.
La estructura grfica de la EDT subdivide el proyecto en piezas ms pequeas
denominadas partidas de trabajo, pero no todas las EDT se dividen al mismo
nivel. Por ejemplo, el escaln ms bajo de cualquier rama se conoce como
paquetes de trabajo. Por lo general la EDT seala la organizacin o la persona
que tiene la responsabilidad de cada partida de trabajo. No existe una EDT
nica. Ver fig. 1. Los criterios para decidir cunto detalle o niveles se den colocar
en la EDT son:
1)
2)

El nivel en el cual la persona individual o una organizacin se le puede

asignar la responsabilidad de realizar el paquete de trabajo.
El nivel al cual usted desea controlar el presupuesto, supervisar y
recopilar informacin de costos durante la ejecucin del proyecto.

Matriz de responsabilidades
1. Es un mtodo utilizado para mostrar en un formato tabular, las personas que tienen la
responsabilidad de realizar las partidas de trabajo en una EDT. Es una herramienta til
porque adems muestra el papel de cada persona en respaldar el proyecto global.

Elaboracin de evaluacin de proyectos

Algunas matrices usan X para mostrar quin tiene la responsabilidad de cada partida
de trabajo; otras utilizan una P para mostrar la responsabilidad principal y una S para
sealar la responsabilidad de respaldo para una partida de trabajo especfica. Ver fig.
2. Es una buena idea mostrar slo una persona como lder, o principal responsable de
cada partida de trabajo. El nombrar a dos personas como responsables aumenta el
riesgo de que cierto trabajo quedar sin hacerse porque cada persona supone que la
otra lo har.

Figura 1.
1. Estructura de divisin del trabajo (EDT)
Fuente: Elaboracin propia

Recordar
La matriz de responsabilidades es una
herramienta til porque adems muestra el papel
de cada persona en respaldar el proyecto global.

Definicin de actividades
Cmo se observ antes, mediante una tormenta de ideas del equipo, se puede
elaborar una relacin de actividades especficas, detalladas y necesarias para
realizar el proyecto global, en particular en proyectos pequeos.

Elaboracin y evaluacin de proyectos

Sin embargo, para aquellos en los que se usa una estructura de divisin del
trabajo, la persona o el equipo responsable de cada tarea puede definir las
actividades individuales. Una actividad es una pieza de trabajo establecida que
requiere tiempo. No requiere por necesidad el empleo de esfuerzo por las
personas, puesto que actividades pueden requerir cierto tiempo para cumplir
con determinadas condiciones. En el ejemplo dado el paquete de trabajo 2.1
Desarrollar programas de computacin, se han identificado dos actividades:

Desarrollar programas de computacin para analizar los datos.

Desarrollar el programa de computacin para comprobar los datos.
Cuando se ha definido todas las actividades para cada uno de los paquetes de
trabajo, el paso siguiente es mostrarlas en forma grfica en un diagrama de
barras o un diagrama de red que muestre el orden apropiado y las
interrelaciones para lograr el alcance global del trabajo del proyecto.

Tabla 1 . Matriz de responsabilidades

Fuente: Elaboracin propia

A continuacin, veamos una descripcin general de la gestin del tiempo del

proyecto de acuerdo a la Gua de los Fundamentos de la Direccin de Proyectos

10

Elaboracin de evaluacin de proyectos

Figura 2. Descripcin general de la gestin del tiempo del Proyecto

Fuente: Gua de los Fundamentos de la Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK) Tercera
Edicin.

La gestin del aprovisionamiento

1.4.1. Principios generales
La Gestin de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos para
comprar o adquirir los productos, servicios o resultados necesarios fuera
del equipo del proyecto para realizar el trabajo.

11

Elaboracin y evaluacin de proyectos

Esta unidad presenta dos perspectivas de adquisicin. La organizacin

puede ser la compradora o la vendedora del producto, servicio o
resultados bajo un contrato. La Gestin de las Adquisiciones del Proyecto
incluye los procesos de gestin del contrato y de control de cambios
necesarios para administrar contratos u rdenes de compra emitidas por
miembros autorizados del equipo del proyecto. La Gestin de las
Adquisiciones del Proyecto tambin incluye la administracin de
cualquier contrato emitido por una organizacin externa (el comprador)
que est adquiriendo el proyecto a la organizacin ejecutante (el
vendedor), y la administracin de las obligaciones contractuales que
corresponden al equipo del proyecto en virtud del contrato. La figura
siguiente muestra una descripcin general de los procesos de Gestin
de las Adquisiciones del Proyecto incluyen lo siguiente:

12

Planificar las Compras y Adquisiciones:

Adquisiciones: determinar qu
comprar o adquirir, y cundo y cmo hacerlo.

Planificar la Contratacin:
Contratacin : documentar los requisitos de los
productos, servicios y resultados, e identificar a los posibles
vendedores.

Solicitar Respuestas de Vendedores:

Vendedores: obtener informacin,
presupuestos,
licitaciones, ofertas o propuestas, segn
corresponda.

Seleccin de Vendedores:
Vendedores: revisar ofertas, elegir entre posibles
vendedores, y negociar un contrato por escrito con cada
vendedor.

Administracin del Contrato:

Contrato : gestionar el contrato y la relacin
entre el comprador y el vendedor, revisar y documentar cul es
o fue el rendimiento de un vendedor a fin de establecer las
acciones correctivas necesarias y proporcionar una base para
relaciones futuras con el vendedor, gestionar cambios
relacionados con el contrato y, cuando corresponda, gestionar la
relacin contractual con el comprador externo del proyecto.

Cierre del Contrato:

Contrato completar y aprobar cada contrato, incluida
la resolucin de cualquier tema abierto, y cerrar cada contrato
aplicable al proyecto o a una fase del proyecto. Estos procesos
interactan entre s y tambin con los procesos de las dems
reas de Conocimiento. Cada proceso puede implicar el
esfuerzo de una o ms personas o grupos de personas,
dependiendo de los requisitos del proyecto. Cada proceso tiene
lugar por lo menos una vez en cada proyecto y se realiza en una
o ms fases del proyecto, si el proyecto se encuentra dividido en
fases.

Elaboracin de evaluacin de proyectos

Figura 3 . Gestin de las adquisiciones del proyecto

Fuente: Gua de los Fundamentos de la Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK) Tercera
Edicin.

13

Elaboracin y evaluacin de proyectos

Los procesos de Gestin de las Adquisiciones del Proyecto se encargan

de contratos, que son documentos legales entre un comprador y un
vendedor. Un contrato es un acuerdo vinculante para las partes en virtud
del cual el vendedor se obliga a proveer los productos, servicios o
resultados especificados, y el comprador se obliga a proporcionar dinero
u otra contraprestacin vlida. Un contrato es un vnculo legal sujeto a
resolucin en los juzgados. El acuerdo puede ser simple o complejo, y
puede reflejar la simplicidad o complejidad de los productos entregables.
Un contrato incluye trminos y condiciones, y puede incluir otros temas,
tales como la propuesta del vendedor o literatura de marketing, y
cualquier otra documentacin en la que el comprador se base para
establecer lo que el vendedor debe realizar o proporcionar. Es
responsabilidad del equipo de direccin del proyecto ayudar a adaptar
el contrato a las necesidades especficas del proyecto.
Segn el rea de aplicacin, los contratos tambin pueden denominarse
acuerdo, subcontrato u orden de compra. La mayora de las
organizaciones cuentan con polticas y procedimientos documentados
que definen especficamente quin puede firmar y administrar dichos
acuerdos en nombre de la organizacin. Aunque todos los documentos
del proyecto estn sujetos a algn tipo de revisin y aprobacin, la
naturaleza legalmente vinculante de un contrato generalmente significa
que estar sujeto a un proceso de aprobacin ms amplio. En todos los
casos, el objetivo principal del proceso de revisin y aprobacin es
asegurar que la redaccin del contrato describa los productos, los
servicios o los resultados que satisfarn la necesidad del proyecto
identificada. En el caso de grandes proyectos emprendidos por agencias
pblicas, el proceso de revisin puede incluir una revisin pblica del
acuerdo.
El equipo de direccin del proyecto puede buscar respaldo temprano de
especialistas en las disciplinas de contratacin, adquisiciones y
legislacin. Dicha participacin puede venir exigida por una poltica de la
organizacin.
Las diferentes actividades implicadas en los procesos de Gestin de las
Adquisiciones del Proyecto forman el ciclo de vida de un contrato. Al
gestionar activamente el ciclo de vida del contrato y redactar
cuidadosamente los trminos y condiciones del contrato, se pueden
evitar o mitigar algunos riesgos identificables del proyecto. Celebrar un
contrato por productos o servicios es uno de los mtodos para asignar la
responsabilidad de gestionar o asumir posibles riesgos.
Un proyecto complejo puede involucrar la gestin de mltiples contratos
o subcontratos de forma simultnea o secuencial.
En tales casos, cada ciclo de vida de contrato puede finalizar durante
cualquier fase del ciclo de vida del proyecto. La Gestin de las
14

Elaboracin de evaluacin de proyectos

Adquisiciones del Proyecto es tratada dentro de la perspectiva de la

relacin comprador-vendedor.
La relacin comprador-vendedor puede existir a muchos niveles en
cualquier proyecto, y entre organizaciones internas y externas a la
organizacin que compra. Dependiendo del rea de aplicacin, la parte
vendedora puede ser denominada contratista, subcontratista, vendedor,
proveedor de servicios o proveedor. Dependiendo de la posicin de la
parte compradora en el ciclo de adquisicin del proyecto, sta puede
denominarse cliente, contratista principal, contratista, organizacin que
compra, agencia gubernamental, solicitante de servicios o comprador.
Durante el ciclo de vida del contrato, el vendedor puede ser considerado
primero como licitador, luego como fuente seleccionada, y finalmente
como proveedor o vendedor contratado. Generalmente, el vendedor
gestionar el trabajo como un proyecto si la adquisicin no se limita a
materiales, bienes o productos comunes. En dichos casos:
El comprador se transforma en el cliente, y por lo tanto es un
interesado clave en el proyecto para el vendedor.
El equipo de direccin del proyecto del vendedor debe ocuparse de
todos los procesos de direccin de proyectos, no slo de los de esta
rea de Conocimiento.
Los trminos y condiciones del contrato se convierten en entradas
clave de muchos de los procesos de gestin del vendedor. El
contrato puede efectivamente contener las entradas (por ejemplo,
principales productos entregables, hitos clave, objetivos de coste)
o puede limitar las opciones del equipo del proyecto (por ejemplo,
a menudo, en los proyectos de diseo se requiere que el comprador
apruebe las decisiones de personal).
Esta unidad supone que el comprador de artculos para el proyecto est
dentro del equipo del proyecto y que el vendedor no pertenece al equipo
del proyecto. Esta relacin se da en la realidad si la organizacin
ejecutante es la vendedora de un proyecto a un cliente. Esta relacin
tambin existe si la organizacin ejecutante es la compradora de
productos, servicios, resultados o componentes de subproyecto usados
en un proyecto, a otros vendedores o proveedores.
Esta unidad supone que entre el comprador y el vendedor se desarrolla
y existe una relacin contractual formal. Sin embargo, la mayor parte de
lo que se trata en este captulo es igualmente aplicable a acuerdos
formales no contractuales, celebrados con otras unidades de las
organizaciones del equipo del proyecto.

1.4.2. Planificar las compras y adquisiciones

El proceso de la planificacin de las compras y adquisiciones identifica
qu necesidades del proyecto pueden satisfacerse de mejor manera
comprando o adquiriendo los productos, servicios o resultados fuera de
la organizacin del proyecto y qu necesidades del proyecto puede
15

Elaboracin y evaluacin de proyectos

satisfacer el equipo del proyecto durante la ejecucin del proyecto. Este

proceso implica considerar si es conveniente adquirir qu y cunto
adquirir, cmo y cundo hacerlo. Cuando el proyecto obtiene los
productos, servicios y resultados necesarios, para el rendimiento del
proyecto fuera de la organizacin ejecutante, se realizan los procesos
desde planificar las compras y adquisiciones hasta cierre del contrato
para cada artculo que se va a comprar o adquirir. Este proceso tambin
incluye la consideracin de posibles vendedores, especialmente si el
comprador desea ejercer algn tipo de influencia o control sobre las
decisiones de contratacin. Tambin se deber considerar quin es el
responsable de obtener o mantener los permisos y licencias
profesionales relevantes que la legislacin, alguna regulacin o la poltica
de la organizacin puedan requerir al ejecutar el proyecto.
El cronograma del proyecto puede influir significativamente en el proceso
planificar las compras y adquisiciones. Las decisiones que se toman al
desarrollar el plan de gestin de las adquisiciones tambin pueden influir
en el cronograma del proyecto, y estn integradas con el desarrollo del
cronogrma, la Estimacin de Recursos de las Actividades y las
decisiones de fabricacin propia o compra. El proceso planificar las
compras y adquisiciones comprende la revisin de los riesgos
involucrados en cada decisin de fabricacin propia o compra; tambin
incluye la revisin del tipo de contrato que se planea usar con respecto a
mitigar los riesgos y transferir riesgos al vendedor.

1.4.3. Planificar la contratacin

El proceso Planificar la Contratacin prepara los documentos necesarios
para respaldar el proceso Solicitar Respuestas de Vendedores y el
proceso Seleccin de Vendedores.

1.4.4. Solicitar respuestas de vendedores

El proceso Solicitar Respuestas de Vendedores obtiene respuestas, tales
como ofertas y propuestas, de potenciales vendedores, acerca de la
forma en que puede cumplirse con los requisitos del proyecto. La mayor
parte del esfuerzo real en este proceso es realizado por los vendedores
potenciales, normalmente sin coste directo para el proyecto ni para el
comprador.

1.4.5. Seleccin de vendedores

El proceso seleccin de vendedores recibe ofertas o propuestas y
aplica criterios de evaluacin, segn corresponda, para seleccionar uno
o ms vendedores calificados y aceptables como tales.

16

Elaboracin de evaluacin de proyectos

En el proceso de decisin de seleccin de vendedores se pueden

evaluar muchos factores, a saber:
El precio o coste puede ser el determinante principal para un artculo
listo para vender, pero el menor precio propuesto puede no ser el
menor coste si el vendedor se demuestra incapaz de entregar los
productos, servicios o resultados a tiempo.
Las propuestas a menudo son divididas en secciones tcnicas
(enfoque) y comerciales (precio), y cada una se evala por separado.
A veces, se requieren secciones de gestin como parte de la
propuesta, que tambin tienen que ser evaluadas.
Pueden requerirse mltiples fuentes para productos, servicios y
resultados crticos, para poder mitigar los riesgos que pueden estar
asociados a temas tales como cronogramas de entrega y requisitos
de calidad. Se tienen en cuenta el coste potencialmente superior
asociado a esos mltiples vendedores, incluida toda prdida de
posibles descuentos por cantidad, y los temas de reemplazo y
mantenimiento.
Las herramientas y tcnicas descritas aqu pueden usarse solas o en
combinacin para seleccionar vendedores. Por ejemplo, un sistema de
ponderacin puede ser usado para:
Seleccionar un solo vendedor al que se le solicitar que firme un
contrato estndar.
Establecer una secuencia de negociacin clasificando todas las
propuestas por medio de puntuaciones de evaluacin ponderadas
asignadas a cada propuesta.
En las adquisiciones importantes, el proceso total de requerir respuestas
por parte de los vendedores y evaluarlas puede repetirse. Se puede
establecer una lista corta de vendedores calificados basndose en una
propuesta preliminar. Luego puede realizarse una evaluacin ms
profunda basndose en una propuesta ms detallada y completa que se
les solicita a los vendedores de la lista corta.

1.4.6. Administracin del contrato

Tanto el comprador como el vendedor administran el contrato con
finalidades similares. Cada parte se asegura de que ambas partes
cumplan con sus obligaciones contractuales y de que sus propios
derechos legales se encuentren protegidos. El proceso Administracin
del Contrato asegura que el rendimiento del vendedor cumplir con los
requisitos contractuales y que el comprador actuar conforme a los
trminos del contrato. En proyectos ms grandes con varios proveedores
de productos, servicios y resultados, un aspecto clave de la
administracin del contrato es gestionar las interfaces entre los diversos
proveedores. La naturaleza legal de la relacin contractual hace
imperativo que el equipo de direccin del proyecto sea muy consciente
de la importancia de las implicancias legales de las acciones llevadas a
17

Elaboracin y evaluacin de proyectos

cabo al administrar un contrato. Por motivos legales, muchas

organizaciones tratan la administracin del contrato como una funcin
administrativa independiente de la organizacin del proyecto. Aunque el
administrador del contrato pertenezca al equipo del proyecto, en general,
esta persona depender de un supervisor de un departamento diferente.
Esto en general es as cuando la organizacin ejecutante es tambin la
vendedora del proyecto a un cliente externo.
La Administracin del Contrato incluye la aplicacin de los procesos de
direccin de proyectos apropiados a las relaciones contractuales, y la
integracin de las salidas de estos procesos en la gestin general del
proyecto. Esta integracin se produce a menudo a mltiples niveles
cuando hay mltiples vendedores y mltiples productos, servicios o
resultados involucrados. Los procesos de direccin de proyectos que se
aplican incluyen, entre otros:
Dirigir y Gestionar la Ejecucin del Proyecto para autorizar el trabajo
del contratista en el momento oportuno.
Informar el Rendimiento para supervisar el coste, el cronograma y el
rendimiento tcnico del contratista.
Realizar control de calidad para inspeccionar y verificar la
conformidad del producto del contratista. Control nntegrado de
Cambios para asegurar que los cambios estn correctamente
aprobados y que todas las personas que necesiten conocerlos estn
enteradas de esos cambios.
Seguimiento y vontrol de Riesgos para asegurar que se mitiguen los
riesgos.
La administracin del contrato tambin tiene un componente de gestin
financiera que involucra el seguimiento de los pagos al vendedor. Esto
asegura que los plazos de pago definidos dentro del contrato se cumplan
y que la compensacin del vendedor se corresponda con sus avances,
segn lo establecido en el contrato. El proceso Administracin del
contrato revisa y documenta cul es o ha sido el rendimiento de un
vendedor basndose en el contrato y en las acciones correctivas
establecidas. Asimismo, el rendimiento se documenta como base para
relaciones futuras con el vendedor. La evaluacin del rendimiento del
vendedor por parte del comprador se lleva a cabo principalmente para
confirmar la competencia o incompetencia del vendedor, en relacin con
el rendimiento en un trabajo similar dentro del proyecto o en otros
proyectos.
Tambin se llevan a cabo evaluaciones similares cuando se debe
confirmar que un vendedor no est cumpliendo con sus obligaciones
contractuales, y cuando el comprador contempla la posibilidad de aplicar
acciones correctivas. La administracin del contrato incluye gestionar la
finalizacin anticipada del trabajo contratado (por justa causa,
conveniencia o incumplimiento) de acuerdo con la clusula de
finalizacin del contrato.
18

Elaboracin de evaluacin de proyectos

Los contratos pueden ser modificados en cualquier momento con

anterioridad al cierre del contrato por mutuo consentimiento, de acuerdo
con los trminos relativos al control de cambios incluidos en el contrato.
Es posible que dichas modificaciones no siempre beneficien por igual al
vendedor y al comprador.

Nota
El proceso Administracin del Contrato revisa y
documenta cul es o ha sido el rendimiento de
un vendedor basndose en el contrato y en las
acciones correctivas establecidas.

La gestin de la documentacin
1.5.1 Principios Generales
Al tratar de la gestin de los proyectos es frecuente escuchar quejas
sobre la carga administrativa, incluso la burocracia, que estas tcnicas
llevan aparejadas. Algunos tcnicos llegan a considerarlas inadecuadas
o inconvenientes utilizando como argumento de rechazo el supuesto
exceso de papeleo y burocracia que obligan a soportar: No podemos
convertimos en administrativos; lo importante es ejecutar bien el proyecto
y no pasarse el da rellenando papeles.
Esta reaccin es en parte lgica y fundada pues es cierto que en muchas
ocasiones se ha cado en el tpico error de confundir el fondo con la forma
y ha habido empresas, principalmente algunas de gran tamao y talante
reglamentista, que han credo poder implantar el uso de la gestin de
proyectos a base de establecer un pesado sistema de planificacin y
control con un gran nmero de documentos a cumplimentar
obligatoriamente, aunque en realidad hayan mantenido sistemas de
trabajo tradicionales y propios de las actividades de naturaleza continua.
La gestin de proyectos no consiste en instaurar sistemas burocrticos,
rgidos y formalistas, sino en una diferente manera de trabajar y de gestionar.
Hemos tenido especial empeo en insistir en el inters de la figura del
jefe de proyecto, el papel del cliente, la importancia de no perder de vista
en ningn momento los objetivos bsicos, la necesidad de planificar la
operaci6n entendiendo por talla estimacin anticipada de actividades,
tiempos y costes, etctera.
La prueba de que una empresa est gestionando bien sus proyectos ser
comprobar que en la mayor parte de los casos se alcanza el objetivo
previamente fijado para cada operacin y que, incluso en aquellos casos
en los que por la dificultad del proyecto o por otras circunstancias el
19

Elaboracin y evaluacin de proyectos

resultado se desva de lo querido inicialmente, se mantiene un control tal

que nos permite conocer en qu actividades se producen las
desviaciones, qu causas las provocan y qu consecuencias tienen
sobre el resultado global de la operacin. Es decir, el proyecto est
controlado y dominado aunque no haya sido posible lograr plenamente
los objetivos propuestos.
No obstante, los diversos aspectos que hemos mencionado y que
representan el conjunto de la metodologa de project management
requerirn en la prctica crear un conjunto de documentos que d un
suficiente soporte y un grado adecuado de formalizacin a las diversas
fases, acciones y decisiones que van conformando el proyecto. Si, por
ejemplo, hemos dicho que los objetivos principales han de ser
expresados desde el principio con toda claridad y conocidos por todas
las personas afectadas, ello slo ser posible si dichos objetivos han
quedado reflejados en un soporte documental adecuado. Lo importante
no es que exista un papel sino que los objetivos hayan sido identificados;
pero, en la prctica, eso requiere que sean recogidos en un soporte que
ser normalmente un documento.
Por otra parte, el proyecto genera inevitablemente muchos documentos
propios de la actividad mercantil (contratos, planos, facturas, etc.) que es
necesario tratar y conservar con e fin de mantener la informacin precisa
para la gestin del propio proyecto y una memoria institucional que pueda
explotarse para facilitar y mejorar la gestin de otros proyectos ulteriores.
Por todo ello, es conveniente que la gestin de proyectos, en lo que se
refiere al soporte documental, respete dos condiciones principales:
Que existan o se diseen algunos documentos para contener y
conservar determinadas informaciones que son necesarias para la
buena gestin del proyecto.
Que se disponga de un sistema simple y eficaz de archivo que
permita tener acceso a la informacin precisa para la gestin del
propio proyecto y que sea tambin explotable para la gestin de
otros proyectos.
Como en toda actividad gerencial el proyecto requiere un suficiente
grado de formalizacin y documentacin para permitir el cumplimiento de
las condiciones de gestin precisas. Ello no puede considerarse papeleo
inconveniente o burocracia y debe, por tanto, asumirse por el jefe de
proyecto como una ayuda para su labor y no como un elemento
perturbador y que distrae de las ocupaciones tcnicas principales.
Pero la documentacin no puede considerarse como un fin en s mismo.
Sera absurdo mantener un sistema muy formalista y muy bien
documentado y desatender las actividades principales de gestin del
proyecto: planificacin toma de decisiones e impulsin, control y
20

Elaboracin de evaluacin de proyectos

seguimiento, toma de medidas correctoras, direccin del equipo humano,

etc.
En este captulo atenderemos fundamentalmente a la comunicacin y
documentacin que se genera fundamentalmente entre el equipo gestor
y el resto de los actores.
El sustrato de la comunicacin siempre es la comunicacin verbal, que
permite mantener uno de los lineamientos genricos de la unidad del
proyecto como es el de la motivacin, la satisfaccin del cliente y el
impulso de mejora constante. Y evidentemente la comunicacin escrita
es la que formaliza la gestin, dejando constancia de lo que conviene y
sirviendo de recordatorio de las actuaciones comprometidas por cada
uno de los actores.
Tambin se puede enfocar la comunicacin en funcin de la direccin
que lleva. En ese sentido se puede hablar de comunicacin externa,
que va dirigida a los actores ms externos al proceso (administraciones
pblicas, prensa, etc.) e interna, dirigida a los actores directamente
involucrados en el proyecto.
En cuanto la comunicacin entre los miembros del equipo gestor, se hace
a travs fundamentalmente de reuniones de coordinacin que suelen ser
formalmente un da antes de las reuniones de seguimiento con el cliente
o proyectista. Son reuniones en las que se intenta unificar criterios de
actuacin para con el resto de los actores y revisar el estado de los
objetivos, as como los medios que habra de utilizar el propio equipo o el
resto de los actores para corregir aquellos aspectos que deban ser
corregidos. En todo caso las conclusiones de esas reuniones, as como
las tareas a realizar deben estar reflejadas por escrito, a travs de
instrucciones y actas que puedan quedar grabadas dentro del correo
electrnico interno.

1.5.2 Informes
Es el instrumento ms comn y estandarizado del que se sirve un gestor para
mantener una comunicacin escrita con todos los actores y especialmente
con el cliente, usuario principal de la unidad del proyecto. De hecho los
informes se suelen remitir exclusivamente al cliente, pero segn el escrito de
que se trate y la filosofa definida al principio para la relacin entre las partes,
se editan copias para otros actores que interesa que conozcan el contenido.
Las cartulas de los informes es conveniente que dispongan de una
informacin mnima que permita una rpida identificacin y su posterior
archivo.
El informe suele apoyarse en documentacin grfica (fotografas, croquis,
esquemas, etc.) que ayudan a una comprensin rpida de la situacin.

21

Elaboracin y evaluacin de proyectos

1.5.3 Actas de reunin

Se pueden considerar como un tipo de informe ms, lo que facilita un archivo
conjunto de los documentos. La preparacin de la reunin se hace a travs
del orden el da que el gestor debe emitir unos das antes del previsto para
la reunin, y enviarlo a todos los actores. Este documento preparatorio
incluir el da, la hora de inicio, los asuntos a tratar con el tiempo asignado
para cada uno de ellos, as como los asistentes previstos.
Las actas las redacta el gestor y deben reflejar un resumen de lo hablado
con indicacin de:
Aprobacin de la lectura del acta de la reunin anterior, o en su caso
la introduccin de las modificaciones a que hubiera lugar. De su
lectura pueden inducirse reflexiones que, o bien se resuelven porque
pertenecen a lo tratado el da anterior o bien se dejan para ser
tratados segn el orden del da previsto para ese momento.
Si hay temas urgentes, lo lgico es que sean los primeros en ser
tratados. Gestin de la comunicacin y la documentacin.
Si hay un asunto especficamente mencionado por uno de los actores,
se indicar cul es la fuente.
Para cada asunto es recomendable, indicar el objeto de su
tratamiento: para informacin o para que algn otro actor acometa
alguna accin (en ese caso, se citar al actor).Se suele dejar
constancia de los asuntos pendientes, si los hay, as como la fecha
de su posible tratamiento si es posible.

Figura 4. Comunicacin escrita y su frontera con lo verbal

Fuente: Serer, Marco: Gestin Integrada de Proyectos. Ediciones UPC.

22

Elaboracin de evaluacin de proyectos

1.5.4. Cartas, faxes y correo electrnico

Muchas de las comunicaciones que hasta hace pocos aos eran verbales,
han pasado, en los ltimos tiempos, a ser escritas a la luz de la facilidad que
los medios han provocado para que as sea.
Las ventajas que lo anterior comporta son dos: por un lado, son mucho ms
explcitas y tratan el tema que sea sin ambigedades y, por otro, dejan
constancia de los asuntos. De esas ventajas se liberan otras como son la
economa de los medios y recursos, y el aprovechamiento de los mismos en
otros temas.
Cuando se quiere sumar rapidez a formalidad y precisin, se suele enviar un
fax y a continuacin se enva la misma documentacin por carta. La carta, en
todo caso, sigue siendo el documento formal que se utiliza cuando se quiere
distinguir el contenido de forma especial respecto a cmo se podra suponer
en otros tipos de comunicacin. De hecho lo que termina de conferirle un
grado de seriedad y validez, jurdicamente hablando, es el poder ser enviada
bajo el soporte de un fedatario pblico. Aunque ya se puede entender que
no es una va demasiado amistosa de comunicarse, pero hay ocasiones en
que no existe mejor procedimiento.
El correo electrnico sigue teniendo un auge extraordinario y se le augura un
crecimiento mucho mayor, ya que permite un archivo y redistribucin mucho
ms rpido y accesible que las cartas y faxes.

1.5.5. Los documentos de proyecto

Nos referimos aqu a los documentos generados por los diferentes actores
que, de forma escrita y grfica, representan las formas y contenidos del
equipo del proyecto que el constructor y suministrador deben transformar en
algo material. Todos ellos deben ser controlados y gestionados

1.5.6. Archivo de la documentacin

Para el archivo de documentacin, proponemos establecer el sistema
utilizado como modelo dentro de los programas que aseguran la calidad tipo
ISO o similar.
Uno de los sistemas que ahora recomendamos es el que confiere al director
del encargo el gestor la responsabilidad del archivo del proyecto en
cuestin y por lo tanto de su ordenacin y de la normativa a aplicar en funcin
de la misin del proyecto (lase formas de actuar). Normativa que, como es
lgico, debe seguir tambin las directrices del propio plan de calidad
especfico del trabajo.

23

Elaboracin y evaluacin de proyectos

La calidad y su gestin en los proyectos

1.6.1. Principios generales
Pese a que la ptica de gestin que hemos querido atribuir al presente
texto nos lleva a insistir en la importancia de los objetivos de coste y plazo
para el xito del proyecto, no puede olvidarse que el objetivo ms
importante de los tres es el de resultado o calidad porque es el que refleja
el deseo original del cliente que ha dado lugar a la concepcin y decisin
de acometer la operacin. Est claro, por ejemplo, que si se trata de
construir un puente, ser importante que se haga en el plazo. y con el
coste previstos pero ser mucho ms importante que el puente llegue a
construirse, que responda a las especificaciones del uso a que est
destinado y que respete las normas de calidad y seguridad establecidas.
El control de la calidad slo es posible si se parte de unas
especificaciones claras, previamente definidas y conocidas y compartidas por todas las partes. El control de la calidad es, ante todo,
comparar la obra que se est ejecutando con dichas especificaciones y
comprobar si se estn respetando o si existen diferencias significativas.
Este hecho, pese a ser obvio, se olvida con demasiada frecuencia y no
es raro ver proyectos que carecen de especificaciones tcnicas
suficientemente concretas y completas.
En ciertas profesiones como la ingeniera o la arquitectura es cierto que
en general suelen existir especificaciones, incluso. en muchos casos
efectuadas con mucho detalle y precisin; en otros tipos de proyectos,
como pueden ser los de investigacin, informtica o lanzamiento de
nuevos productos, las especificaciones son a menudo excesivamente
vagas, en el supuesto de que existan en absoluto. Ello trata de justificarse
por el carcter inmaterial de este tipo de proyectos pero refleja un estilo
de gestin de proyectos mucho menos riguroso y profesional. La fijacin
de las especificaciones tcnicas del proyecto no es siempre fcil pero es
un elemento imprescindible para el control de uno de los elementos
esenciales del proyecto.
Supuesto el cumplimiento de esta condicin sine qua non, el control es
posible pero para que sea eficaz ha de ser, adems, sistemtico. No
puede pensarse que echar un vistazo de vez en cuando>' sea suficiente
para garantizar la calidad, aunque s es verdad que el refrn espaol que
dice que el ojo del amo engorda al caballo es plenamente vigente en
esta materia. El control de calidad se ejercita mediante la realizacin de
anlisis y estudios peridicos, aplicando las tcnicas pertinentes en cada
tipo de proyecto y en cada una de sus etapas.
El control de calidad es una labor compleja que requiere conocimientos
tcnicos profundos en la materia de que se trate, que se ha de concretar
en muestreos, anlisis y mediciones adecuadas al caso y que, en muchos
24

Elaboracin de evaluacin de proyectos

casos, por su importancia y complejidad ser preferible encomendarla a

personas o empresas especializadas con el fin de garantizar la
objetividad y la eficacia del control.
Hay muchos casos, entre los que con frecuencia se cuentan los
proyectos de investigacin y los de desarrollo de aplicaciones
informticas, en los que esta labor se relega casi sistemticamente, lo
que produce situaciones conflictivas y resultados insatisfactorios.
La responsabilidad del control de la calidad incumbe tanto al cliente
como al jefe de proyecto. El primero sena bastante insensato si se
desentendiese de hacer un suficiente seguimiento y confiase ciegamente
en los tcnicos del proyecto porque podra encontrarse al final con un
resultado insatisfactorio cuando ya no hubiese posibilidad de correccin.
Para el segundo, el control de la calidad es una obligacin derivada del
compromiso adquirido de entregar al cliente una obra que responda a las
especificaciones establecidas.
Hay que advertir que cuando se habla de calidad es frecuente el error de
considerar que la calidad es algo intrnseco a la propia obra y que
siempre debemos ir en pos de la mxima calidad, error en que
frecuentemente tienden a incurrir les tcnicos, con el loable propsito de
hacer su labor en la forma ms perfecta posible.
La calidad ha de entenderse siempre en sentido funcional y referida a
unas especificaciones mutuamente acordadas. Cuando esta idea se
entiende y se comparte es una gran ayuda para evitar conflictos y
discusiones estriles.
En primer lugar, decimos que la calidad ha de contemplarse carne
calidad funcional y no como calidad intrnseca o en abstracta Para
comprender esta idea basta considerar que un automvil no. tiene mayor
calidad por el material de que est hecha su carrocera sino por su nivel
de funcionamiento y prestaciones. Un coche de ora macizo no tiene por
qu ser considerada como de mayor calidad que uno construido en acera
aunque, eso s, resultara mucha ms costoso.
En segundo lugar, la calidad es siempre un concepto relativo., que
depende de unas especificaciones determinadas. As, por ejemplo, un
coche utilitario pequeo puede tener la misma o mayor calidad que un
deportivo de lujo, si se adecua exactamente a un diseo previamente
realizado y a unas especificaciones que pretenden satisfacer la demanda
de un sector de la poblacin, a un precio ms competitivo.
El tcnico puede verse tentado a buscar una calidad ms elevada en
trminos absolutos perdiendo de vista las objetivos concretos del cliente,
lo que es el origen de muchos conflictos en la prctica. El tcnico, es
lgica, puede querer hacer una obra ms perfecta, ms interesante
profesionalmente, ms gratificante en el terreno personal; el cliente es
25

Elaboracin y evaluacin de proyectos

frecuente que sea mucho ms sensible a les objetivos de coste y plazo y

quiera establecer restricciones que el tcnico considere inconvenientes.
De ah la necesidad de unas especificaciones claras que definan qu
entendemos por calidad funcional adecuada en cada casa.
El centro de calidad slo ser eficaz si, adems de toda lo anterior, es
preventivo y se realiza en los momentos oportunos. Uno de les defectos
frecuentes en los proyectos es creer que el control de la calidad puede
hacerse a posteriori como si de una cadena de produccin se tratase.
Una vez finalizada la obra (obra cotosa y dilatada en el tiempo), si se
detectan defectos ser normalmente imposible o inviable corregirlos,
pues les costes de reparacin pueden ser prohibitivos. No parece fcil ni
lgico derrumbar el edificio porque el hormign utilizado en la cimentacin no responda exactamente a las especificaciones. El control de
calidad a posteriori suele tener la escasa utilidad de comprobar que no
se ha conseguido plenamente el nivel de calidad deseado.
Para que el control de calidad sea eficaz debe efectuarse a lo largo de
toda la obra con tiempo para ir corrigiendo, sin costes aadidos graves,
las deficiencias que pudiesen detectarse.
Una vez ms el sentido comn del refranero ya haba expresado esta
idea: Ms vale prevenir que curar.
Para que la calidad se mantenga permanentemente hace falta que exista
una actitud profunda de inters por este tema que se reflejar en todas
las acciones y a todos los niveles. La calidad acaba fallando cuando slo
se acometen acciones puntuales, espordicas y descoordinados, lo que
es bastante frecuente. Si existe esta preocupacin profunda por la
calidad, el jefe de proyecto, apoyado por el resto de la organizacin, se
esforzar por actuar sobre su equipo en tres direcciones:

1.6.2. Seleccin
El primer paso necesario para garantizar la calidad del trabajo es
seleccionar adecuadamente el equipo que va a colaborar en el proyecto.
Si se cuenta con personas inadecuadas ser muy difcil que se pueda
conseguir una calidad satisfactoria aunque se establezcan medidas de
control.
El jefe de proyecto, en colaboracin y negociacin con los directores de
la lnea, tiene que velar por formar un equipo adecuado en cantidad y
capacidad a las exigencias del proyecto, pues de lo contrario ser muy
difcil que los miembros del equipo rindan satisfactoriamente.
El jefe de proyecto no deber tomar la postura cmoda de querer contar
con un equipo ideal desconociendo las limitaciones existentes pero
tampoco podr responsabilizarse de conseguir objetivos exigentes y

26

Elaboracin de evaluacin de proyectos

difciles si no cuenta con un equipo de colaboradores medianamente

adecuado a dichos objetivos.
Tambin la seleccin de subcontratistas y colaboradores externos es una
tarea delicada que puede condicionar en gran medida el xito del
proyecto.

1.6.3. Formacin
El proyecto puede ser una escuela de formacin de primera lnea para
los ms jvenes, si se insertan en un ambiente de trabajo profesional, de
rigor, de preocupacin por la calidad, etc. Tambin puede ser un mundo
donde se aprendan toda clase de trucos y maas negativas si el estilo de
trabajo no es el de la profesionalidad sino el de la picaresca. El jefe de
proyecto tiene pues, la enorme responsabilidad de formar en el tajo a su
equipo, imponiendo una metodologa eficaz de gestin de proyectos y
velando permanentemente por el cumplimiento de los objetivos.Dado el
carcter inusual de los proyectos, ser frecuente que no todos los
miembros del equipo tengan experiencia de haber trabajado en
operaciones similares, por lo que la tarea formativa a cargo de los ms
experimentados y, en particular, del jefe de proyecto, es esencial para el
xito del proyecto en cuestin y tambin para facilitar el desarrollo de
otras operaciones.

1.6.4. Motivacin
La preocupacin por la calidad se transmite tambin motivando a los
miembros del equipo, lo que implica una actividad constante de control y
de gestin. Desde felicitar a un tcnico que ha realizado bien su labor
hasta obligar a repetir un trabajo que se ha efectuado incorrectamente,
la calidad final del proyecto depende de esta labor de seguimiento atento
y constante.
La calidad no se consigue mediante discursos y prdicas sino tomando
decisiones concretas que sirvan de estmulo permanente al trabajo serio
y profesional.
Hay, por ltimo, que hacer una distincin entre aquellos proyectos en los
que el resultado final puede exigirse porque slo depende de que se
arbitren los medios necesarios de aquellos otros, generalmente los
proyectos de investigacin, en los que el resultado deseable puede
alcanzarse o no con independencia de la calidad del trabajo efectuado.
En los primeros, la calidad deber reflejarse en la consecucin del
resultado apetecido respetando las especificaciones tcnicas
establecidas.
En el segundo tipo de proyectos, que podemos llamar proyectos de
resultado o de xito incierto, debe tambin existir un control eficaz de la
calidad pero dicho control no podr tanto referirse a la consecucin del
27

Elaboracin y evaluacin de proyectos

resultado como al respeto de determinadas formas de trabajar o reglas

metodolgicas: profundidad de los anlisis efectuados, objetividad de los
datos recogidos, respeto a las etapas establecidas por la metodologa,
documentos e informes producidos, publicaciones, progresos cientficos
realizados, valoracin por los profesionales de la materia, etc.

1.6.5. Aseguramiento de la calidad

Una vez asumido por la unidad de gestin del proyecto que el objetivo
de conseguir trabajar con calidad en las condiciones mencionadas en
los prrafos anteriores, el camino lleva a desarrollar un plan de
aseguramiento de la
la calidad (PAC) que permita la certeza de
que se van a realizar todas las acciones que consigan hacer una
buena gestin y obtener una ausencia de errores.
En todo caso, en este captulo se van a exponer las generalidades y
principio bsicos del PAC para dejar a uno posterior, el detalle de las
acciones concretas, que hemos denominado gestin de la calidad (GC).
En ese sentido convendra recordar primero la definicin que sobre el
aseguramiento de la calidad concreta la UNE-6001:
Conjunto de acciones planificadas y sistemticas que son necesarias
para proporcionar la confianza adecuada de que un producto o
servicio satisfaga los requisitos dados sobre la calidad
Y sobre el plan para el aseguramiento de la calidad, recordaremos el
esquema adjunto enunciado por la misma instituacin:

Definicin
La estructura organizativa, las
responsabilidades, los
procesos y los recursos
necesarios para llevar a cabo la
gestin de la calidad.

Filosofa
Documentos descriptivos

Para cada accin

Prevenir las improvisaciones
Verificar los resultados

Implantacin

Guardar pruebas escritas

La norma 66001, que ilustra el vocabulario a emplear, lo define como:

Documento que recoge las formas de operar, los recursos y la
secuencia de actividades ligadas a la calidad, que se refieren a
un determinado producto, servicio, contrato o proyecto.
Responden a un deseo especfico de asegurar la calidad en un proyecto
concreto, bien por peticin del propio cliente o bien por conviccin de la
unidad de gestin del proyecto.
Ordinariamente se basar en el PAC de la ingeniera que lleva a cabo la
gestin, complementndolo con los planes de calidad que tengan otros
actores en el proceso.
28

Elaboracin de evaluacin de proyectos

El contenido del plan reflejar:

Los objetivos a alcanzar.
Las responsabilidades concretas de cada persona.
Programas de inspeccin, ensayo, examen y auditoras en todas las
etapas de diseo o construccin.
Procedimientos e instrucciones a aplicar.
Procedimiento para cambiar el plan.

Figura 5. Gestin de la calidad del proyecto

Fuente: Gua de los Fundamentos de la Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK) Tercera
Edicin.

29

Elaboracin y evaluacin de proyectos

La elaboracin se sugiere que sea hecha por personas con experiencia

y que responda todo el documento a propuestas prcticas y asumibles.
Si un plan, a medida que transcurre el tiempo sufre olvidos o resulta difcil
de mantener, habr representado un esfuerzo baldo y crear frustracin
entre sus redactores y menosprecio en quienes lo deben asumir.

30

Elaboracin de evaluacin de proyectos

Ejercicios
Ejerc ici o 1
Colocar verdadero (v) o falso (f) segn corresponda:
Planificar las compras y adquisiciones: determinar qu comprar o adquirir, y
cundo y cmo hacerlo. ( )
Planificar la contratacin: documentar los requisitos de los productos, servicios y
resultados, e identificar a los posibles vendedores. ( )
Solicitar respuestas de vendedores: obtener informacin, presupuestos,
licitaciones, ofertas o propuestas, segn corresponda. ( )
Seleccin de vendedores: revisar ofertas, elegir entre posibles vendedores, y
negociar un contrato por escrito con cada vendedor. ( )

31

Elaboracin de evaluacin de proyetctos

Mapa conceptual
|
|Fuente: Elaboracin propia

La gestin del proyecto

se divide en
divide
Estructura de la divisin
del trabajo

Gestin del aprovisionamiento

Matriz de
responsabilidades

La gestin de la documentacin

Fuente: Elaboracin propia

32

La calidad y su gestin en
los proyectos

Elaboracin de evaluacin de proyectos

Glosario
Plan de aseguramiento de la calidad (PAC). Da la certeza de que se van a realizar
todas las acciones que consigan hacer una buena gestin y obtener una ausencia de
errores.
Aseguramiento de
de la calidad. Segn la UNEUNE -6001. Conjunto de acciones planificadas
y sistemticas que son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un
producto o servicio satisfaga los requisitos dados sobre la calidad.
La norma 66001. Documento que recoge las formas de operar, los recursos y la
secuencia de actividades ligadas a la calidad, que se refieren a un determinado
producto, servicio, contrato o proyecto.

33

Elaboracin de evaluacin de proyectos

Bibliografa
Libros de con sulta
Forrest, E. (1995). Activity-Based Management. Boston, Massachusetts: Mc Graw Hill.
OKean, J. M. (1999). Anlisis del entorno econmico de los negocios. Madrid, Espaa:
Mac Graw Hill.
Amendola, L. J. (2010). Casos de negocio en la gestin integral de activos. Espaa:
Iberoamrica.

34