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GUA
GUA
Gua de Planificacin Estratgica en ONG de Accin Social
Plan Estratgico
del Tercer Sector
de accin social
Avda. Doctor Federico Rubio y Gal, 4. Local
28039 Madrid
Telfono 91 535 10 26 Fax 91 535 05 82
Gua de Planificacin Estratgica en ONG de Accin Social
www.plataformaong.org
Gua de Planificacin
Estratgica en ONG de
Accin Social
Plan Estratgico
del Tercer
Sector de
Accin
Social
Gua de
planificacin
estratgica
en ONG de
Accin
Social
>
NDICE
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PRESENTACIN
BLOQUE 1
INTRODUCCIN A LA PLANIFICACIN ESTRATGICA
1.1. Introduccin
1.2. La Planificacin
1.3. La Planificacin Estratgica
1.4. El Proceso de Elaboracin de un Plan Estratgico
1.5. Organizacin del Proceso
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BLOQUE 2
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BLOQUE 3
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BLOQUE 4
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ANLISIS ESTRATGICO
2.1. Anlisis de los grupo de inters
2.2. Anlisis de valores
2.3. Anlisis interno
2.4. Anlisis externo
2.5. El anlisis DAFO
PRESENTACIN
Las ONG que en la actualidad forman parte de la Comisin de Desarrollo Operativo del
Plan Estratgico del Tercer Sector de Accin Social coordinada por Cruz Roja Espaola,
en el que tambin est representada la Administracin General del estado, son:
Fundacin Secretariado Gitano; Comisin Espaola de Ayuda al Refugiado; Hermandad
de Veteranos de las Fuerzas Armadas; Red Espaola de Desarrollo Rural; Confederacin
Espaola de Organizaciones a favor de las personas con Discapacidad Intelectual;
Federacin de Mujeres y Familias de mbito Rural; Federacin de Mujeres Progresistas;
Unin Roman; DIDANIA Federacin de Entidades Cristianas de Ocio y Tiempo Libre;
Coordinadora Estatal VIH-SIDA; Critas Espaola; Plataforma de Voluntariado de Espaa;
Confederacin Espaola de Personas con Discapacidad Fsica y Orgnica; Plataforma de
ONG de Accin Social; Unin de Asociaciones Familiares; Confederacin Estatal de
Personas Sordas; Unin de Asociaciones y Entidades de Atencin al Drogodependiente;
Red Europea de Lucha contra la Pobreza y la Exclusin Social; Plataforma de
Organizaciones de Infancia; Fundacin ONCE y Federacin de Asociaciones de Scouts de
Espaa.
La Plataforma de ONG de Accin Social es una entidad de mbito estatal, privada, aconfesional y sin nimo de lucro, constituida formalmente en el ao 2000, formada en la
actualidad por 28 organizaciones1 no gubernamentales y no lucrativas de mbito estatal.
Las Organizaciones que representa, luchan contra la exclusin social y la discriminacin
y representan a colectivos muy diversos como infancia y familia, jvenes, mujeres, personas mayores, personas con discapacidad, personas con problemas de drogodependencia, personas afectadas por el VIH-SIDA, pueblo gitano, personas reclusas y exreclusas,
PRESENTACIN
personas migrantes y solicitantes de asilo y desarrollo rural. Para concluir esta presentacin, comentar que esta gua pretende facilitar el camino a las organizaciones de la sociedad civil y a las ONG de accin social cuando decidan iniciar su acercamiento a los sistemas de direccin estratgica, en especial en las primeras fases de anlisis, diagnstico
y planificacin. Para su desarrollo se ha contado con la experiencia del equipo tcnico de
Anlisis y Desarrollo Social Consultores, su experiencia prctica y las lecciones aprendidas en numerosos proyectos de consultora, asistencia tcnica y formacin especializada
en el mbito social durante aos ha facilitado la elaboracin de la gua.
1. La Plataforma de ONG de Accin Social est integrada en la actualidad por: Aecc, ATIME, Critas Espaola, CEAR, CEPAIM, CNSE,
COCEDER, COCEMFE, CEPSS, Cruz Roja Espaola, EAPN-ES, FEAPS, FEMUR, Federacin de Mujeres Progresistas, Fundacin Esplai,
Fundacin Juan Ciudad, Fundacin Secretariado Gitano, LEECP, Mdicos del Mundo, MPDL, ONCE, UDP, UNAD, UNAF, Unin Roman, ASDE, CERMI, Federacin Didania.
Introduccin a la
Planificacin
Estratgica
GUA
BLOQUE1
1.1. Introduccin
Todos habitualmente, de forma inconsciente, planificamos en nuestra vida diaria; un viaje, el
fin de semana, como llegar a una determinada calle, como preparar una fiesta, decidimos hacer
ciertas cosas y dejar de hacer otras, vemos con que recursos contamos y de qu tiempo disponemos, y valoramos cual es la mejor alternativa para lograr aquello que queremos, empleando mejor esos recursos. El sentido comn nos dice, que si queremos que algo salga como nos
gustara, debemos planificar, ya que si no las cosas dejadas al azar tienden a salir mal.
Tambin se planifica en el mbito profesional, como hacer una casa, un puente, la actividad de una organizacin, como vender un producto, la temporada de un equipo de ftbol, la gestin de un hospital, como realizar un proyecto de cooperacin, la captacin de
voluntarios para nuestra organizacin, etc. Las organizaciones al igual que las personas,
planifican para lograr sus objetivos, pero planifican de forma sistemtica y organizada.
1.2. La planificacin
Podemos definir la planificacin como una actividad racional que tiene por objeto decidir
sobre la asignacin de recursos escasos en el logro de objetivos mltiples, a travs de medios
adecuados para su obtencin1, el proceso de determinar objetivos y definir la mejor manera de alcanzarlos2 o bien el proceso mediante el cual, partiendo de unos determinados
antecedentes (por ejemplo, informacin aportada por evaluaciones previas o polticas o planificaciones de nivel superior) se toman decisiones que permiten establecer tanto los obje-
1. ESPINOZA VERGARA, M. (1989): Programacin. Manual para trabajadores sociales. Humanitas, Buenos Aires.
2. DEZ DE CASTRO, J. y RIVAS COSTA, J. (2002): Planificacin en Dez de Castro, J., Redondo Lpez, C., Barreiro Fernndez, C. y
Lpez Cabarcos, M .A. (2002) Administracin de empresas: Dirigir en la sociedad del Conocimiento Pirmide, Madrid
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tivos que se desea alcanzar como la manera de lograrlos (sealando por ejemplo, actividades y recursos necesarios)3. La planificacin, por tanto, nos sirve para analizar una situacin, decidir en qu direccin queremos transformarla, y utilizar eficazmente los escasos
recursos, seleccionando entre determinadas alternativas cul es la ms adecuada.
En vista de estas definiciones y siguiendo a Zerilli4, podemos decir que planificar significa:
Establecer claramente el orden de importancia de los objetivos que se pretenden alcanzar, de acuerdo con los recursos de los que se dispone en ese momento.
Esforzarse en prever las variables que pueden intervenir de forma que podamos anticipar las condiciones existentes dentro de unos meses o aos.
Escoger las acciones alternativas ms convenientes respecto a los objetivos que han de
alcanzarse, a los recursos disponibles, a la situacin actual y a la prevista para el futuro.
Decidir la sucesin y la articulacin de las distintas acciones y su recproca coordinacin e integracin.
Escoger entre los recursos disponibles cules se pueden emplear y en qu medida para
conseguir los objetivos deseados.
Valorar qu otros recursos, adems de aquellos de que disponemos, sern necesarios
inmediatamente o en momentos, sucesivos para alcanzar los objetivos deseados y establecer cmo, dnde y en qu condiciones se pueden adquirir.
Definir las modalidades de empleo de los recursos elegidos.
Prever los plazos en que, gracias al tipo de acciones emprendidas, a los recursos empleados y dada la situacin existente, se podrn alcanzar efectivamente los objetivos tanto
intermedios como finales, teniendo en cuenta un margen justo de tolerancia.
Fijar, teniendo en cuenta las previsiones del punto anterior, las acciones y las fechas
para las que se desea alcanzar determinados resultados.
Prever los costos necesarios para alcanzar los resultados y establecer dentro de qu
lmites se debern mantener la utilizacin de los recursos.
Determinar los patrones de rendimiento a los que las personas y los distintos sectores
debern atenerse, y los lmites mximos y mnimos de tolerancia aceptables.
Asignar tareas y responsabilidades precisas para la ejecucin.
Establecer desde el principio la forma de controlar el desarrollo de las acciones progra3. FANTOVA AZCOAGA, FERNANDO (2005): Manual para la gestin de la intervencin social. CCS, Madrid.
4. ZERILLI, ANDREA (1992): Fundamentos de organizacin y direccin general. Deusto, Bilbao.
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madas, el grado de avance y los progresos realizados respecto a los distintos objetivos,
la realizacin cuantitativa y cualitativa de los resultados.
Dnde queremos
llegar?
OBJETIVO
Dnde
estamos?
SITUACIN
ACTUAL
Qu tenemos que
hacer para
conseguirlo?
ACTIVIDADES,
RECURSOS HUMANOS
Y MATERIALES
Es la herramienta ms poderosa con que cuenta una organizacin para expresar su visin
sobre cmo debe ser el mundo, una oportunidad para describir aquellos temas que considera claves, y presentar sus ideas sobre cmo deben ser tratados y resueltos ms efectivamente, representa la promesa que la organizacin hace a la sociedad civil acerca de lo que
desea alcanzar6. No se trata nicamente de adaptarse al entorno, sino de crear un futuro
5. BURGWAL, GERRIT y CULLAR, JUAN CARLOS (1999): Planificacin estratgica y operativa aplicada a gobiernos locales. Manual
de facilitacin. Abya Yala, Ecuador
6. MACLEOD, P. LEN, P y ESQUIVIAS, P. (2002): Planificacin estratgica y financiera integrada para organizaciones no gubernamentales. The Nature Conservancy, Virginia. http://parksinperil.org/files/integrated_strategic_financial_spa.pdf
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deseado, de ver cmo quiero que sea el mundo y qu tipo de organizacin es la ms idnea
para actuar en ese nuevo entorno. Los sistemas clsicos de direccin y gestin se muestran ineficaces en el intento de adaptacin a un entorno, por qu no, tambin cada vez
ms hostil y competitivo en el sector no lucrativo. Para resolver esta necesidad es por lo
que aparece la planificacin estratgica o direccin estratgica7. La direccin estratgica pretende identificar de forma precoz los cambios externos e internos para instrumentar respuestas rpidas, procurando que el nivel de sorpresa de los impactos sea el menor posible. No
puede definir con claridad todas las acciones que deben acometerse para lograr los objetivos, define las lneas maestras de actuacin, sobre la base de un conocimiento de las relaciones entre la organizacin, sus acciones, el entorno y los resultados, aportndonos un marco o patrn para guiar la toma de decisiones de los diferentes niveles de la organizacin8.
En opinin de Bueno9, la planificacin estratgica nos debe facilitar:
Comprender un entorno.
Pensar con otra ptica respecto al entorno.
Pensar con otra perspectiva sobre la organizacin.
Cuestionar la estructura y actividad de la organizacin, en su permanente necesidad
de adaptarse al entorno.
Buscar soluciones a problemas estratgicos.
7. NAVAS LPEZ, J. E. y GUERRAS MARTN, L. A. (2002): La direccin estratgica de la empresa: Teora y aplicaciones Civitas, Madrid.
8. GONZALEZ FIDALGO, E. y VENTURA VICTORIA, J. (2003): Fundamentos de administracin de empresas, Pirmide, Madrid.
9. BUENO CAMPOS, E. (1996): Direccin estratgica de la empresa. Metodologa, tcnicas y casos, Pirmide, Madrid.
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La organizacin del proceso apunta a la toma de decisiones sobre dos elementos esenciales: en primer lugar, el alcance de la planificacin y qu metodologa emplearemos y, en
segundo lugar, sobre cul es nuestro contexto organizacional.
La decisin de iniciar un proceso de planificacin debe ser tomada por el consejo de direccin,
patronato, comit u otro organismo de alto nivel de la organizacin. Esta decisin debe contemplar:
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Suele ser adecuado crear dos grupos distintos de trabajo. Por un lado, el normalmente denominado comit de planificacin, formado por tres o cuatro directivos de alto nivel normalmente miembros del consejo o de la junta; por otro, el equipo de planificacin, de carcter
tcnico y que no supera las diez personas.
El comit de planificacin es responsable de supervisar todo el proceso, de marcar la poltica y la direccin de los trabajos y de garantizar que el proceso se desarrolla en los plazos
previstos. Su papel fundamental es dar pautas y validar los materiales que le van llegando
del equipo de planificacin.
Debemos tener en cuenta que planificar requiere tiempo, todo el mundo est ocupado y
muy pocos consideran importante planificar a largo plazo cuando tienen tantos problemas
reales que deben resolver de forma inmediata, aqu y ahora. Los miembros de la organizacin no pueden dedicarle todo el tiempo necesario a un proceso de planificacin. Por eso,
en ocasiones se puede contratar una organizacin consultora, bien para acompaar el proceso y apoyar en la realizacin de algunos pasos, bien para desarrollar todo el proceso, sustituyendo en parte, en este caso, al equipo de planificacin. En cualquier caso, el apoyo de
la alta direccin debe tratar de potenciar la participacin de los miembros y sta no puede
omitirse, independientemente de que contemos con una asesora externa o no. Si se opta
por la utilizacin de un equipo externo se deber tener cuidado en seleccionar uno que
cuente con experiencia en el trabajo con organizaciones del sector no lucrativo, que no slo
tenga experiencia en el mbito empresarial.
Identidad de la organizacin
Este anlisis se utiliza para desarrollar una descripcin general de la organizacin. Se trata
de conocer algunas de las variables bsicas, que a nivel descriptivo nos permitan conocer
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antes que tipo de organizacin nos encontramos. Segn Bueno10, algunas de las variables
que debemos conocer son:
Antigedad de la organizacin.
Tamao.
Campo de actividad.
Forma de direccin.
mbito geogrfico.
Forma jurdica.
Tambin debe analizarse el marco institucional, que puede definirse como lo que debe o
debera hacerse bajo las polticas de la organizacin, as como bajo las leyes y regulaciones. Suele suponer un anlisis de los estatutos, reglamentos, mandatos y legislacin que
pueda afectar a la organizacin, y que nos puede dar informacin sobre ese marco global
en el que se mueve. De esta forma, podremos saber aquello que puede hacer y lo que no
puede hacer y, sobre todo, aquello que no est haciendo pero que podra hacer ya que nada
se lo impide.
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Anlisis
Estratgico
GUA
BLOQUE2
ANLISIS ESTRATGICO
El anlisis estratgico es un proceso para descubrir el conjunto de amenazas y oportunidades que el entorno presenta a la organizacin, as como el conjunto de fuerzas y debilidades que la misma muestra en relacin a los factores competitivos que definen su campo de actividad, de forma que permita a la direccin un diagnstico y evaluacin de su posicin competitiva13. En el anlisis estratgico analizaremos tanto la organizacin como
su entorno. Este anlisis deber estar bsicamente dimensionado al tamao y los recursos
de la organizacin. Los objetivos de este anlisis son:
Disponer de informacin fiable para construir el plan estratgico.
Ayudar a identificar y analizar las tendencias de mayor impacto en el entorno de la organizacin.
Crear un espacio para tratar los aspectos institucionales con mecanismos participativos, y fomentar la creatividad de los miembros de la organizacin.
Establecer una cultura de la sistematizacin y evaluacin.
Los pasos que podemos dar en el anlisis estratgico son:
Anlisis de los grupos de inters.
Anlisis de los valores.
Anlisis interno y externo.
Anlisis interno:
Anlisis de recursos
Anlisis de capacidades.
Anlisis externo:
Entorno genrico.
Entorno especifico.
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ANLISIS ESTRATGICO
otro tratamos de defender unos principios y valores, por lo que difcilmente se pueden atender los intereses de todos los grupos y si los mismos no se sienten satisfechos pueden presionar a la organizacin para tratar de lograr sus objetivos. Este comportamiento repercute
en perjuicio del logro de los objetivos de la organizacin.
A travs del anlisis de grupos de inters podemos disponer de informacin para disear y
ofrecer productos y servicios de calidad que satisfagan cada vez ms expectativas. Dicho
anlisis requiere de una identificacin de los grupos, el conocimiento de sus objetivos, la
valoracin de su importancia para la organizacin y la influencia que pueden tener en la
misma.
Los grupos de inters podemos dividirlos en internos (personas, grupos, reas o departamentos internos relacionados directa y permanentemente con la gestin de la organizacin)
y externos (personas, organizaciones, grupos o sectores de gran importancia para la organizacin, pero ajenos a sta). Tambin pueden clasificarse en primarios y secundario: los
primarios mantienen relaciones formales con la organizacin, y los secundarios lo hacen
de modo informal.
Personas beneficiarias, personal remunerado, asociaciones, voluntarios, proveedores, colaboradores, polticos, donantes, directivos, acreedores, competidores, grupos de presin, socios,
financiadores y administraciones pblicas, entre otros, pueden ser grupos de inters.
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ANLISIS ESTRATGICO
BAJO INTERS
ALTO INTERS
BAJO PODER
Esfuerzo mnimo
Mantener informados
ALTO PODER
Mantener satisfechos
Elementos clave
Fuente: Elaboracin Propia
Diagnstico financiero: trata de analizar la estructura y situacin financiera de la organizacin a travs del examen de las cuentas anuales.
Diagnstico de gestin o funcional: anlisis de la eficiencia y de eficacia de las funciones de la organizacin y de sus operaciones bsicas.
Diagnstico estratgico: consiste en el establecimiento del perfil estratgico o capacidad de la organizacin.
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ANLISIS ESTRATGICO
Las capacidades permiten desarrollar adecuadamente una actividad a partir de una adecuada combinacin de los recursos. Normalmente estn unidas al capital humano y se
apoyan sobre los activos intangibles. No siempre es fcil separar los recursos de las capacidades y, de este modo, algunos autores consideran que se identifican y hablan de recursos en general. Sin embargo, es ms adecuado tratarlos como elementos diferentes. Los
recursos son cosas o elementos que se controlan, en cambio las capacidades representan
la forma de hacer las cosas y de utilizar los recursos, reflejan la habilidad para resolver ciertos problemas o hacer bien determinadas actividades.
23
ANLISIS ESTRATGICO
entorno con el que no estn de acuerdo. Son organizaciones que retan al entorno en su
afn de transformarlo en un determinado sentido.
Podemos diferenciar dos tipos de entorno:
el genrico, que se refiere al medio externo que rodea a la organizacin e incluye un
amplio conjunto de factores que delimitan el marco general de las organizaciones.
el especfico, que est integrado por un conjunto de condiciones y colectividades
que afectan de la misma forma a todas las organizaciones de un mismo sector o rea
de actividad.
El entorno genrico supone analizar las tendencias ms significativas que puedan afectar
al desarrollo de la organizacin, es decir, aquellas ideas, acuerdos o hbitos que se estn
introducindose en la sociedad o que lo harn en un plazo corto de tiempo. El anlisis de
estos factores es lo que se conoce como anlisis PESTEL e incluyen seis categoras de
variables del entorno genrico:
Poltico (P): cualquier tipo de organismo pblico o decisin poltica que pude afectar a
la organizacin.
Econmico (E): naturaleza y direccin del sistema econmico donde se desenvuelve la
organizacin.
Sociocultural (S): los componentes de la sociedad comparten una serie de valores,
creencias, actitudes y formas de vida que pueden repercutir en el desarrollo de acciones de la organizacin.
Tecnolgico (T): hace referencia al estado actual de conocimiento que permite la obtencin de bienes y servicios.
Medioambiental (E): polticas medioambientales, reciclaje y reutilizacin, consumo de
energa, etc.
Legal (L): legislacin, regulaciones de defensa de la competencia, legislacin laboral,
salud y seguridad, protecciones legales, etc.
El entorno especfico se refiere bsicamente a los factores del entorno que afectan a un
conjunto de organizaciones con caractersticas similares y con las que se relaciona directamente nuestra organizacin. Si la organizacin tiene productos y servicios diferentes, cada
uno de ellos tendr un entorno especfico distinto.
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ANLISIS ESTRATGICO
El principal objetivo de un anlisis DAFO es ayudar a una organizacin a encontrar sus factores estratgicos crticos, para, una vez identificados, usarlos y apoyar en ellos los cambios
organizacionales: consolidando las fortalezas, minimizando las debilidades, aprovechando
las ventajas de las oportunidades, y eliminando o reduciendo las amenazas.
Cuando a una organizacin se le pregunta por sus fortalezas, estas responden por su historia de xito, por un presidente-fundador carismtico, por sus cualificados profesionales;
y si preguntamos por sus debilidades nos dirn su insuficiencia de fondos, carencia de
voluntarios, mala comunicacin dentro de la organizacin.
Las oportunidades incluyen en ocasiones, la viabilidad en la bsqueda de fondos, intereses en la comunidad, aumento en la calidad de servicios.
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ANLISIS ESTRATGICO
Las amenazas se decantan, por ejemplo, hacia aquellas organizaciones que trabajan con
el mismo fin y que son competidoras en la bsqueda de subvenciones.
El anlisis DAFO se basa en dos pilares bsicos: el anlisis interno y el anlisis externo de
una organizacin.
Debilidades:
Describe los factores en los cuales poseemos una posicin desfavorable respecto a la
competencia.
Para realizar el anlisis interno se han de considerar anlisis de recursos, de actividades
y de riesgos.
Amenazas:
Describen los factores que pueden poner en peligro la supervivencia de la organizacin,
si dichas amenazas son reconocidas a tiempo pueden esquivarse o ser convertidas en
oportunidades.
Para realizar el anlisis externo se han de considerar anlisis del entorno, grupos de inters, aspectos legislativos, demogrficos y polticos.
Una vez descrito las amenazas, oportunidades, fortalezas y debilidades de la organizacin podemos construir la Matriz DAFO, matriz que nos permite visualizar y resumir la
situacin actual de la organizacin.
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ANLISIS ESTRATGICO
Consideremos:
Anlisis del Entorno Estructura de la organizacin (proveedores, canales de distribucin, clientes, mercados, competidores).
Grupos de inters Administraciones Pblicas, instituciones, sindicatos, socios, comunidad.
El entorno visto en forma ms amplia. Aspectos demogrficos, polticos, legislativos, etc.
Preguntmonos:
Cules son las mayores amenazas que la organizacin, enfrenta en el entorno?
Cules son las mejores oportunidades que tiene la organizacin?
Ejemplo:
AMENAZAS DEL ENTORNO
Extincin de la organizacin.
Caos interno.
Quemar recursos en resolucin de
conflictos.
Creacin de estructuras sin contenido
al no haber participacin.
Sensacin de provisionalidad al
carecer de local.
Realizar escasa actividad.
Dificultades para encontrar recursos
para la coordinacin de
organizaciones.
Financiacin pblica.
Financiacin privada.
Supervivencia de la organizacin.
Realizar la auditora de gestin por
Organizacin acreditada.
Riqueza de planteamientos.
Fuerza de los planteamientos.
Coherencia y globalidad de la
actuacin.
Homogeneizacin de criterios.
Coordinacin con otras asociaciones.
Establecer mecanismos proactivos de
accin.
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ANLISIS ESTRATGICO
Al evaluar las fortalezas de una organizacin, tenga en cuenta que ests se pueden clasificar as:
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ANLISIS ESTRATGICO
La ventaja competitiva ser temporalmente sostenible, cuando subsiste despus que cesan
todos los intentos de imitacin estratgica por parte de la competencia.
PUNTOS DBILES DE LA ORGANIZACIN
Estrategia a corto, medio y largo plazo
mal definida.
Indefinicin de tareas.
Conflictos internos.
Documentos internos farragosos.
Escasa participacin de las comisiones.
Carencia de local, de sede social
Comunicacin de la Comisin Ejecutiva con las organizaciones.
Disparidad de criterios.
Desconfianza de organizaciones
miembro.
Baja participacin de los socios.
Escasa comunicacin entre la Comisin Ejecutiva y las organizaciones a
las que representa.
Insuficiencia de recursos.
Inestabilidad de proyectos.
Difcil sostenibilidad de las Organizacin.
Deficitarios canales de comunicacin
en relacin con los objetivos marcados
Financiacin pblica.
Financiacin privada.
Supervivencia de la organizacin.
Realizar la auditora de gestin por
Organizacin acreditada.
Riqueza de planteamientos.
Fuerza de los planteamientos.
Coherencia y globalidad de la
actuacin.
Homogeneizacin de criterios.
Coordinacin con otras asociaciones.
Establecer mecanismos proactivos de
accin.
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Formulacin del
PlanEstratgico
GUA
BLOQUE3
3.1. Misin
Porqu necesitamos una declaracin de Misin?, porque nos ayudar a mantener claridad proporcionando un marco de referencia para todas las decisiones que vayamos a tomar.
Una Misin bien formulada no se debe confundir con los objetivos de la organizacin, la
Misin trata sobre el beneficio que ofrecemos al cliente, se enfoca desde su perspectiva.
La declaracin de Misin describe el concepto de la organizacin, la naturaleza de nuestros servicios, el porqu estamos en l, a quin servimos y los valores bajo los cuales pretendemos funcionar. Una organizacin sin Misin no tiene identidad, ni un camino claro
sobre el dirigir sus pasos.
Por lo general se utilizan una serie de preguntas genricas que ayudan a identificar los
aspectos a incluir en la declaracin de Misin Todas estas preguntas podran resumirse sin
dificultad en tres cuestiones bsicas: qu hacemos?, para quin lo hacemos?, cmo lo
hacemos? Con ms detalle, debemos contestar a:
En qu actividad estamos?
En qu otras actividades podramos estar?
Por qu existimos, cul es nuestro propsito bsico?
Qu es lo distintivo u original de nuestra organizacin?
Quines son o deberan ser nuestros clientes?
Cules son o deberan ser nuestros servicios principales, presentes y futuros?
Cunto han cambiado los resultados de nuestra organizacin en los ltimos tres a cinco aos?
Qu es probable que cambie en nuestro tipo de actividad en los prximos tres a cinco aos?
Cules son o deberan ser nuestras principales preocupaciones econmicas?
Qu valores deberan ser importantes en el futuro de nuestra organizacin?
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Adaptable, es decir, que los miembros deben adaptarla a sus diferentes reas de responsabilidad.
Participada, que refleje un amplio consenso de los miembros de la organizacin.
Diferenciada de otras organizaciones, que deje claro cules son las principales intenciones y aspiraciones de la organizacin y las razones de su existencia.
Abierta al futuro, que tenga la posibilidad de persistir durante un periodo de tiempo suficiente.
Motivadora, es decir, capaz de movilizar a los miembros. La organizacin debe tener la
intencin y la capacidad de vivir de acuerdo a la formulacin de su misin.
La misin suele elaborarse teniendo en cuenta dos variables16:
El campo de actividad de la organizacin, los tipos de proyectos que desarrolla, el tipo
de usuarios, el mbito geogrfico sobre el que interviene, etc.
Las capacidades esenciales que la organizacin ha desarrollado o puede desarrollar.
Ejemplos de Misiones
Intermn Oxfam tiene como Misin contribuir a generar cambios que hagan posible el desarrollo sostenible de los pases del Sur y permitan alcanzar unas estructuras sociales ms justas en las relaciones entre pueblos, fomentando la cultura de la
solidaridada. Nuestros Objetivos son conseguir que todas las personas puedan ejercer su derecho a una vida digna, mediante la cooperacin al desarrollo, la accin
humanitaria, las campaas y acciones de movilizacin social y la promocin del
Comercio Justo. (Intermn Oxfan)
Critas Espaola tiene por objeto la realizacin de la accin caritativa y social de la
Iglesia en Espaa, a travs de sus miembros confederados. Para ello se pone al servicio del pueblo de Dios con el fin de promover y coordinar la comunicacin cristiana de bienes en todas sus formas, y de ayudar a la promocin humana y al desarrollo integral de todos los hombres. (Critas Espaola)
Trabajar con las personas ms vulnerables, en el mbito nacional e internacional,
mediante acciones de carcter preventivo, asistencial, rehabilitador y de desarrollo,
realizadas esencialmente por el voluntariado. (Cruz Roja Espaola)
16. HAX, A. C. y MAJLUF, N. S. (1997): Estrategias para el liderazgo competitivo, Granica, Buenos Aires.
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3.2. Visin
La declaracin de Visin es una representacin de lo que creemos que el futuro debe ser
para nuestra organizacin. Para nuestros clientes, trabajadores, voluntario.
La Visin debe ser: breve, fcil de captar y recordar, inspiradora, planteando retos para su
logro, creble y consistente con los valores estratgicos y la misin, clara respecto a lo que
debe llegar a ser la organizacin.
La Visin tiene que transmitir y plantear retos para todos porque nos tiene que llevar a dnde queremos ir .
Existen una serie de preguntas diseadas para hacer que pensemos mejor acerca de cmo
debera ser el futuro de nuestra organizacin:
Qu es lo que yo veo como clave para el futuro de nuestra organizacin?,
Qu me emocionara acerca de ser parte de esta organizacin en el futuro?
Qu valores necesitan ser acentuados?
Ejemplos de Visin
Cruz Roja Espaola ser uno de los ms importantes referentes humanitarios y de
accin voluntaria y dar respuestas, tanto ante los desastres y emergencias, como a
las problemticas sociales, de salud y medioambientales, a travs de sus asambleas
locales y su voluntariado (Cruz Roja Espaola).
El tercer sector de accin social es un espacio social autnomo, que trabaja en la
definicin y extensin de los derechos sociales, potenciando la participacin de la
sociedad civil de modo vertebrado y coordinado, respetado por los diferentes sectores y que participa activamente en la definicin, ejecucin y evaluacin de las polticas publicas, apostando por la transparencia, participacin, sensibilizacin,
denuncia/reivindicacin y diversificacin de sus acciones (Plan Estratgico del Tercer Sector de Accin Social).
Durante la prxima dcada, la Fundacin de desarrollo Habitacional ser una institucin de reconocido prestigio y credibilidad en el mbito nacional e internacional
como resultado de su creciente contribucin al desarrollo habitacional de los sectores ms pobres, administracin transparente y alto nivel de tecnificacin y compromiso de sus recursos humanos (Fundacin de Desarrollo Habitacional).
34
Qu?
VISIN
MISIN
Estrategias
Nivel Estratgico
Nivel Operativo
Cmo?
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Constituye un medio para colmar la diferencia entre la amplitud de los objetivos a largo plazo y los recursos limitados de los que se dispone.
Permite valorar, en cualquier momento y gracias a la referencia a los objetivos ya alcanzados y a los todava por alcanzar, los progresos realizados para la consecucin del objetivo final.
Existe un cierto debate sobre si para la fijacin de objetivos se debe utilizar un camino ascendente o descendente. Aquellos que defienden el modo descendente plantean que la organizacin necesita una direccin a travs de los objetivos que se proponen desde los niveles altos. Los que abogan por la forma ascendente argumentan que la alta administracin
necesita tener informacin de los niveles ms bajos de la organizacin, adems es ms probable que los niveles inferiores se encuentren ms motivados en el cumplimiento de los
objetivos que ellos mismos proponen. Segn Zerilli20, es necesario que los objetivos:
36
Se fijen no slo con referencia a los aspectos y a las situaciones generales, sino tambin para todos los aspectos, las situaciones y los sectores.
Se mantengan de forma constanteG en equilibrio los unos respecto a los otros, para evitar que se obstruyan mutuamente.
Se fijen en un nmero no demasiado elevado. La presencia de demasiados objetivos es
peligrosa por dos razones:
Lleva a desperdigar y a fraccionar excesivamente los esfuerzos.
Favorece el aplazamiento de los objetivos considerados menos urgentes, ms difciles o menos gratos, con ventaja para los de ms fcil, inmediata o grata realizacin.
Qu se va a hacer exactamente.
ESPECFICOS [Measurable]
ESPECFICOS [Achievable]
ESPECFICOS [Relevant]
ESPECFICOS [Time-phased]
Empezar con un verbo de accin o de conducta en infinitivo o en futuro perfecto, evitando los verbos de intencionalidad (organizar, habremos organizado, etc.).
Debe quedar claro a quin se dirige la accin (el complemento indirecto).
Expresar claramente el contenido de la accin o conducta (una sola accin o conducta en cada objetivo para poder diferenciar su contenido).
Especificar las condiciones y circunstancias bsicas de la accin o conducta que seala el objetivo Siempre que se pueda se deben establecer de comn acuerdo con los
interesados o, por lo menos, deben tenerse en cuenta sus observaciones y crticas al
respecto.
21. PELEGRI, X. y PALLARES, J. (2000): Manual de planificacin de proyectos sociales. Cruz Roja Espaola, Madrid.
37
Se puedan alcanzar con un esfuerzo razonable. Una facilidad excesiva puede inducir a
disminuir su importancia y a restar estmulo a su consecucin. Por el contrario, una excesiva dificultad puede desanimar desde el principio a los que tienen que cumplirlos.
No sean utpicos, sino fundados en la realidad, tengan en cuenta los recursos disponibles
y las posibilidades efectivas de alcanzarlos. Es mejor fijar un objetivo modesto pero concreto y realizable que no un objetivo ambicioso pero irreal y prcticamente inalcanzable.
Se fijen no slo con referencia a los aspectos y a las situaciones generales, sino tambin para todos los aspectos, las situaciones y los sectores.
Se mantengan de forma constante en equilibrio los unos respecto a los otros, para evitar que se obstruyan mutuamente.
Se fijen en un nmero no demasiado elevado. La presencia de demasiados objetivos es
peligrosa por dos razones:
Lleva a desperdigar y a fraccionar excesivamente los esfuerzos.
Favorece el aplazamiento de los objetivos considerados menos urgentes, ms difciles o menos gratos, con ventaja para los de ms fcil, inmediata o grata realizacin.
38
Pueden utilizarse diversos criterios para priorizar estrategias. Es interesante que incidamos
en aquellas que potencian las fortalezas internas de nuestra organizacin y nos ayuden a
superar las debilidades principales, as como posicionarnos mejor en el entorno en el que
trabajamos.
Teniendo en cuenta que el entorno en que nos movemos es cada vez ms competitivo, se
suelen utilizar herramientas de anlisis competitivo. En este sentido, una de las posibles formas que tiene nuestra organizacin de posicionarse, se basa en aquellas ventajas sobre las
que podemos construir nuestra diferencia con respecto a otras organizaciones del sector.
MacMillan parte de la idea, de que las organizaciones sin nimo de lucro necesitan muchos
recursos y compiten entre s por lograrlos, ya que estos son escasos. Por lo tanto, si se produce esta competencia por los recursos, las organizaciones no deben desarrollar proyectos
que ya existen, deben evitar el solapamiento. Si se produce solapamiento, se producira un
mal uso de los recursos, y esto adems de producir proyectos ms deficientes y de peor calidad, provocara un debilitamiento del sector. Por ello, de acuerdo con estos planteamientos
intentar atender a todo el mundo produce servicios deficientes, se debe tratar de dar servicios de calidad, aun a costa de reducir el nmero de usuarios sobre los que se acta.
22. 280 MACMILLAN, I (1983): Competitive Strategies for not for profit agencies. Advences in strategic management.
39
Alto Atractivo
Buena adecuacin
Cobertura
Alta
Cobertura
Baja
Cobertura
Alta
Cobertura
Baja
5. Convertirse
en el referente
o transferir
a la mejor
6. Alma
de la
organizacin
7. Retirada
Ordenada
8. Transferir
o realizar en
coordinacin
Posicin
competitiva
fuerte
1. Mantenerse
2. Crecimiento
Posicin
competitiva
dbil
3. Abandonar
4. Capacitarse
o abandonar
Buena adecuacin
Bajo Atractivo
9. Abandonar
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Especializacin (+)
Demandas
de las personas
beneficiarias (+)
A MEDIDA DE TODOS
Posicionamiento optimo
La organizacin est ofreciendo servicios
que se ajustan a las prioridades de los
beneficiarios y los realiza con experiencia,
capacidades y recursos adecuados.
Imposicin ()
Experiencia / Especializacin
A MEDIDA DE NADIE
Posicionamiento psimo
No se responde a las necesidades de las
personas beneficiarias ni la organizacin
est preparada para ejecutar adecuadamente lo que est haciendo.
A MEDIDA DE LA ORGANIZACIN
Posicionamiento basado en capacidades
Los beneficiarios reciben determinado tipo
de servicios, que aunque de elevada calidad no satisfacen sus necesidades fundamentales.
Fuente: ALMANSA, F. (1999):
23. ALMANSA, F. (1999): Reflexiones sobre tica y cooperacin para el desarrollo. Intermon, Madrid.
41
24. ZERILLI, ANDREA (1992): Fundamentos de organizacin y direccin general. Deusto, Bilbao.
25. VASCONCELLOS, JORGE A. (2001): Los seores de la guerra. Medicin de la estrategia y la tctica para conseguir ventaja competitiva en los negocios. Daz de Santos, Madrid.
42
confianzas en aquellos que debern ponerlo en marcha, por ello debemos fomentar la
participacin en la medida de lo posible.
26. MUNUERA ALEMAN, J.L. y RODRIGUEZ ESCUDERO, A.I. (2002): Estrategias de marketing: Teora y casos, Pirmide, Madrid.
27. CMARA LPEZ, LUIS (2005): Planificacin Estratgica: Gua para organizacines sin nimo de lucro que prestan servicios de insercin sociolaboral. Cideal, Madrid. http://www.cideal.org/fse/manuales.htm
43
44
Seguimiento y la
Evaluacin la
Plan Estratgico
El
GUA
BLOQUE4
28. ROJAS VALDIVIA, LUIS (?): Por que fracasan los esfuerzos de planificacin estrategica. http://gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/fracplanest.htm
29. FERNANDEZ ROMERO (1985): en AESPLAN Experiencias espaolas de planificacin, tomo 1, Asociacin Espaola de Planificacin, Madrid.
30. KOONTZ, H. y DONNELL, C. (1985): Administracin, McGraw-Hill, Mexico.
46
47
Los organigramas deben ser muy claros; se recomienda que no contengan un nmero excesivo de cuadros y puestos; no deben comprender ordinariamente a los trabajadores o empleados, lo ms frecuente es hacerlos del Director o Gerente y terminarlos con los jefes o responsables del ltimo nivel. Los organigramas deben contener nombres de funciones y no de personas; cuando se desea que estos ltimos figuren, como es nuestro caso, conviene colocar
dentro del mismo cuadro, con una letra mayor el nombre del puesto y con letra menor el
nombre de la persona que lo ocupe. Los organigramas no pueden representar un nmero
muy grande de elementos de organizacin. Los colores, lneas gruesas, etc., los hace confusos.
El organigrama debe contener principalmente los siguientes datos:
Ttulos de descripcin condensada de las actividades,
Fecha de formulacin,
Aprobacin (del presidente, vicepresidente ejecutivo, etc.),
Leyenda (explicacin de lneas y smbolos especiales).
Se requiere se adjunte la descripcin de las funciones o labores que realice cada una de
las unidades o departamentos que vayan a quedar representadas en el organigrama.
En la definicin y evaluacin de indicadores y metas deben fijarse los nombres de los responsables y unidades o departamentos de pertenencia que aparecern en el organigrama
de la organizacin.
El Plan Operativo o de Gestin es la concrecin de la estrategia aprobada por la organizacin
en un ejercicio determinado. De forma tal que un Plan Estratgico a tres aos dar lugar a
tres Planes Operativos o de Gestin, uno para cada ejercicio. En dicho Plan Operativo o de
Gestin se han de recoger las orientaciones generales para el ao o periodo establecido, los
objetivos especficos y resultados que se esperan lograr, las actividades prioritarias a realizar
para alcanzarlos, la distribucin de responsabilidades, los recursos humanos, materiales y
econmicos necesarios y los mecanismos de revisin y seguimiento de los resultados.
Para poder verificar el cumplimiento del Plan se ha de establecer un sistema de seguimiento de los indicadores de manera tal que se puedan introducir las correcciones necesarias
para garantizar el logro de los objetivos y de los resultados previstos. El proceso de seguimiento permitir detectar desviaciones e introducir medidas correctoras.
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Fijacin de Indicadores
La parte ms complicada es generar los indicadores de cada rea y proceso que permitan
medir el logro de los objetivos y metas.
El fin primordial de emplear normas e indicadores es el de poder evaluar en trminos cualitativos y cuantitativos la administracin y operacin de la organizacin.
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Se deben disear indicadores que reflejen el alcance y desarrollo de las estrategias planteadas.
Cada indicador debe de tener metas y acciones definidas para alcanzarlas. Se deben utilizar exclusivamente los indicadores que proporcionen informacin relevante para la toma
de decisiones y facilitar el proceso de gestin.
Fijacin de Metas
Priorizados los factores crticos de xito, se fijan las metas estratgicas para cada uno de ellos:
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1. Evaluar la eficacia del plan estratgico o medida del logro de los objetivos plan teados.
51
Dicha calidad vendr determinada tanto por el nmero y la cuanta de las desviaciones
observadas como por la interpretacin y regulacin de stas, para lo que habr que tener
en cuenta el siguiente esquema:
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Para que el control estratgico, tal y como lo hemos definido, pueda cumplir con su finalidad, es necesario que se cumpla un determinado proceso, constituido por las etapas
siguientes:
a) Establecer las fuentes de informacin principales de datos externos y de datos internos.
b) Determinar el procedimiento de captacin y contraste de la informacin para el control.
c) Organizar el plan de trabajo, estableciendo los recursos y las unidades de responsabilidad o sujetos responsables en el sistema de direccin.
d) Establecer un calendario del proceso, como seguimiento de la planificacin accin.
e) Determinar el volumen de informacin real requerido en cada nivel y organizar la
base de datos ms conveniente.
En consecuencia, el control estratgico implica o abarca fundamentalmente los siguientes tipos o niveles de control:
Control estratgico, relacionado con la direccin estratgica. Comprende los dispositivos necesarios para garantizar el cumplimiento de la misin, asegurando el largo plazo de la organizacin.
Control de la eficacia. Se centra en el cumplimiento de los objetivos marcados a corto plazo, normalmente un ao.
Control operativo. Rene los dispositivos elaborados para garantizar la correcta ejecucin de las tareas continuas o de rutina.
El proceso de control clsico consta de una serie de elementos que de cara a realizar nuestro control estratgico nos servirn:
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Tambin se puede considerar como una aplicacin que ayuda a una organizacin a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con su estrategia, mostrando de for-
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El Cuadro de Mando Integral (CMI), por el contrario, representa la ejecucin de la estrategia de una organizacin desde el punto de vista de la Direccin (lo que hace que sta deba
estar plenamente involucrada en todas sus fases, desde la definicin a la implantacin).
Existen diferentes tipos de cuadros de mando integral, si bien los ms utilizados son los que
se basan en la metodologa de Kaplan & Norton. Las principales caractersticas de esta
metodologa son que utilizan tanto indicadores financieros como no financieros, y que los
objetivos estratgicos se organizan en cuatro reas o perspectivas: financiera, cliente o usuario, interna y aprendizaje/crecimiento.
Finanzas
Clientes
VISIN
Y
ESTRATEGIA
Procesos internos
Formacin y
crecimiento
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Pese a que estas cuatro son las perspectivas ms genricas, no son obligatorias. Por ejemplo, una organizacin de fabricacin de ropa deportiva tiene, adems de la perspectiva de
personas usuarias, una perspectiva de financiadores. Para esta organizacin son tan importantes sus financiadores como sus personas beneficiarias finales.
Una vez que se tienen claros los objetivos de cada perspectiva, es necesario definir los indicadores que se utilizan para realizar su seguimiento. Para ello, debemos tener en cuenta
varios criterios: el primero es que el nmero de indicadores no supere los siete por perspectiva, y si son menos, mejor. La razn es que demasiados indicadores difuminan el mensaje que comunica el CMI y, como resultado, los esfuerzos se dispersan intentando perseguir demasiados objetivos al mismo tiempo. Puede ser recomendable durante el diseo
empezar con una lista ms extensa de indicadores.
Pero es necesario un proceso de sntesis para disponer de toda la fuerza de esta herramienta.
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Cuando la estrategia de la organizacin est todava en evolucin, es contraproducente que el CMI se utilice como un sistema de control clsico y por excepcin, en lugar
de usarlo como una herramienta de aprendizaje.
Existe el riesgo de que lo mejor sea enemigo de lo bueno, de que el CMI sea perfecto,
pero desfasado e intil.
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Recopilando lo visto hasta este momento y segn el modelo de evaluacin, elegido para
valorar la implantacin del plan, que mide la excelencia de nuestra organizacin, recordar
lo siguiente:
Propuesta Metodolgica
Una vez recordado esto, la propuesta metodolgica para realizar la evaluacin final sera
la siguiente:
A. El equipo de seguimiento y evaluacin de la implantacin del plan tendr que realizar la tarea teniendo en cuenta las siguientes cuestiones:
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Descripcin
Se han definido procesos, acciones, implantacin de servicios, etc.
Se han centrado en las necesidades de los grupos de inters
Las actividades, acciones y servicios desarrollados, se
apoyan en la ideologa, valores de la organizacin
Las lneas estratgicas, acciones se han vinculado entre si y han
dado coherencia a la accin de la organizacin
Fuente: Adaptacin del Modelo EFQM de Excelencia. Novotec (2007)
Descripcin
% de implantacin: lneas, acciones, servicios que se han puesto
en marcha
Niveles jerrquicos, procesos implantados
Grado en el que se logran lo beneficios esperados
Grado de estructuracin en el despliegue del enfoque (actividad,
acciones)
Seguimiento y uso estricto de la herramienta de planificacin de
forma adecuada y rigurosa, a lo largo de las fases de implantacin
del plan
Qu mtodo se ha
empleado?
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Para dar respuesta a estas preguntas el equipo tendr que recuperar toda la informacin
que a lo largo del proceso de implantacin y gracias al control estratgico se ha ido recogiendo para ir analizando y ver si se cumple o no lo fijado.
RESULTADOS ALCANZADOS
Para evaluar los resultados alcanzados tenemos que responder a las siguientes preguntas:
Qu significa?
Descripcin
Existen datos consecutivos de varios aos para determinar a lo
largo de la implantacin del plan son positivos?
Qu resultados
se han abarcado?
Grupos de inters
Necesidades de la poblacin
rea geogrfica
Calidad de los servicios implantados
Etc
Fuente: Adaptacin del Modelo EFQM de Excelencia. Novotec (2007)
Para dar respuesta a estas preguntas el equipo tendr que recuperar toda la informacin
que a lo largo del proceso de implantacin y gracias al control estratgico se ha ido recogiendo para ir analizando y ver si se cumple o no lo fijado.
60
B. Una vez realizado todo el proceso de evaluacin final respondiendo a todas las preguntas marcadas en el punto anterior podemos ver en qu medida nuestra organizacin ha conseguido implantar su plan estratgico.
61
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NGO Manager: Management tools and research for nonprofits worldwide:
http://www.ngomanager.org/
Society for Nonprofit Organizations: http://www.snpo.org/
63
GLOSARIO DE TRMINOS
GLOSARIO DE TRMINOS
Actividad, es una suma de tareas. Pueden agruparse en un procedimiento para facilitar su gestin. La
secuencia ordenada de actividades da como resultado un subproceso o un proceso. Normalmente se
desarrolla en un departamento o funcin.
Buena prctica, toda prctica que se orienta a la mejora de la calidad de vida, ya sea de forma directa en la relacin con los clientes, o de manera indirecta en la creacin de las condiciones y del ambiente adecuado para que se puedan dar una fructfera relacin y los apoyos directos que precisen cada
uno de los clientes. Dicho de otra forma, las prcticas no orientadas a la mejora de la calidad de vida
son acciones que no aaden valor y que, por tanto, han de ser despreciadas o eliminadas.
Cliente, persona, colectivo o organizacin que recibe un servicio de la organizacin.
Cliente final, usuario/a o colectivo, al que va dirigido el servicio y por el cual se justifica la existencia de
la organizacin.
Cliente interno, persona de la organizacin, ya sea empleada, voluntaria, o colaboradora, a la que se
dirigen las actividades de otras personas o grupos de la propia organizacin.
Comparacin, las organizaciones someten su actividad y resultados a comparaciones con otras organizaciones externas. Esta puede realizarse con organizaciones especficas, con informes del sector o
con organizaciones reconocidas como las mejores.
Cultura, conjunto de ideas, creencias, valores, conductas que por su regularidad, consistencia y carcter compartido conforman la identidad de un colectivo, organizacin o sociedad.
Dirigir, es el proceso que consiste en llevar a la organizacin a avanzar hacia la visin de futuro y cumplir
la misin, asegurando que todas las partes acten integrada y coordinadamente, optimizando las capacidades y recursos.
Eficacia, es la extensin en la que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados
previstos.
Eficiencia, es la relacin existente entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.
Empowerment (empoderamiento), concepto de delegacin de responsabilidades, potenciando las iniciativas y capacidades personales y profesionales de los empleados al mximo. En un ambiente de servicio han de estar capacitados para realizar lo que satisfaga al cliente sin miedo a las quejas por parte
de la direccin.
Entidad, es un Sistema, o sea el conjunto de los elementos, mutuamente relacionados: conceptos, principios, recursos, informacin, personas y procesos requeridos para lograr, en unas actividades definidas y planificadas, los resultados previstos.
Entornos, conjunto de variables fsicas, sociales, polticas, econmicas, etc. que rodean, interrelacionan y afectan a una persona u organizacin y con las que se constituye un sistema.
Entorno complejo, tipo de entorno sometido a las caractersticas propias de la complejidad: cambio
constante, desorden, incertidumbre, interrelacin, imprecisin, contradiccin etc.
Estrategia, arte de identificar las opciones ms favorables para alcanzar un fin o visin de futuro, a
medio-largo plazo, y de coordinar las acciones de todas las partes implicadas en la consecucin de
dicho fin.
Conjunto de decisiones y acciones de diferente naturaleza que permite a la organizacin o sus servicios cumplir con la misin y alcanzar los objetivos marcados.
64
GLOSARIO DE TRMINOS
Estructura, la estructura de funcionamiento est integrada por sistemas que regulan las relaciones entre
servicios / programas / equipos, a nivel jerrquico y horizontal. Es, pues, una red que acta en el mismo espacio y que tiene recursos e instrumentos compartidos.
Evaluacin, es un hbito de trabajo que nos permite valorar el cumplimiento de los objetivos, las desviaciones que se han producido y las medidas a adoptar para mejorar o cambiar los procesos de trabajo.
Evidencia, se refiere a la informacin presentada, la cual debe hacer referencia al enfoque, despliegue, evaluacin y revisin del criterio que se est evaluando.
Excelencia, prcticas sobresalientes en la gestin y resultados de una organizacin. La excelencia es
el mximo nivel de calidad al que puede llegar una organizacin.
Expectativas, caractersticas o prestaciones que los usuarios esperan que tengan los servicios que son
demandados al Servicio o Unidad.
Gestin, gestionar una organizacin es movilizar todos sus posibles recursos y energas para que consiga cumplir su misin. La Gestin debe ser moldeable para que sea visible y medible (auditable).
Informacin, conjunto de datos interpretados y organizados que facilitan la toma de decisiones.
Liderazgo, es la actitud y habilidad de compartir la visin considerando sujetos activos a los profesionales y clientes (y no simplemente recursos o medios) y de potenciar las capacidades hacia el cumplimiento de la misin o las metas conocidas y deseadas. El liderazgo de equipos y de proyectos es aquel
tipo de liderazgo que consigue dotar de sentido y direccin (orientacin) a cada una de las fases de los
procesos de trabajo y a cada una de las tareas, de forma que cada persona tenga clara la importancia
de su aportacin a los resultados, as como la interrelacin de su funcin y tarea con las del resto de
personas, aportando y aadiendo valor a los equipos de trabajo y logrando que el protagonismo sea
asumido por stos ms que por las personas.
Lneas Estratgicas, documento que recoge de la misin, visin, diagnstico de la situacin y objetivos.
Meta, requisito especfico de rendimiento, cuantificable en la medida de lo posible, perteneciente a la
organizacin, que proviene de los objetivos relevantes y que necesita ser conseguido para alcanzar
estos objetivos.
Misin, una misin es una formulacin que expresa el tipo de vnculo, o el tipo de compromiso, que
una organizacin establece entre su actividad y las necesidades del entorno en que est inserta. La
misin de una organizacin refleja la razn de ser de sta, es decir, el por qu y el para qu de su accin
cotidiana; as mismo es la declaracin que describe el propsito o razn de ser una organizacin y le
da la personalidad especfica, diferencindola del conjunto de organizaciones similares.
La finalidad o razn de ser de la organizacin no es tanto cul es nuestra actividad o funcin?, sino
por qu existe nuestra actividad o funcin?, qu propsito justifica la existencia continuada de nuestra organizacin?
Necesidades, aquellos servicios que son requeridos, por las personas beneficiarias al Servicio o unidades.
Objetivos, son la respuesta a la pregunta qu intentaremos alcanzar en el marco de nuestra accin
social?, por lo tanto los objetivos deben ser realistas, medibles, alcanzables (aunque lo sea difcilmente), y programados en el tiempo cubriendo todas las reas crticas para proponer valor al cliente, es
decir, lo que diferencia a nuestra organizacin ante los clientes.
Objetivos estratgicos, establecen intenciones ms especficas dentro de cada eje, cubren un perodo
ms corto (de 2 a 4 aos) y definen aspectos que la organizacin necesita lograr para completar su plan.
Objetivos operativos La consecucin de cada objetivo estratgico puede abordarse por varios caminos.
Normalmente se requiere una discusin acerca de los diferentes modos que se plantean para alcan-
65
GLOSARIO DE TRMINOS
zar los objetivos estratgicos. Los objetivos operativos establecen las lneas de accin que establece el
plan para lograr la consecucin de los objetivos estratgicos.
Organizacin, conjunto de personas e instalaciones con una disposicin determinada de responsabilidades, autoridades, relaciones y actividades de transformacin de unos bienes en otros de mayor valor.
Organizacin sin nimo de lucro, entidad cuyos beneficios obtenidos por el valor creado en sus actividades revierten en los fines y actividades de la misma.
Organizacin no gubernamental de servicios sociales, es aquella organizacin sin nimo de lucro que
realiza servicios sociales, normalmente en colaboracin con la administracin pblica.
Parte interesada (grupo de inters), persona o grupo de personas que tiene un inters en la gestin o
xito de la organizacin.
Planificacin, es el proceso mediante el cual determinamos en dnde estamos y a dnde queremos
llegar, lo cual implica, primeramente, determinar los objetivos que queremos alcanzar a partir de un
anlisis, tanto interno como externo, de nuestra situacin y, en segundo lugar, establecer las actuaciones dirigidas hacia los objetivos deseados.
Planificacin estratgica, proceso que permite a una organizacin definir su misin, describir su entorno, identificar sus principales claves estratgicas y elaborar planes de actuacin.
Planificacin operativa, proceso de sistematizacin de las actividades, tiempos y organizacin de las
personas y los recursos para la consecucin, en trminos de mejoras, de los objetivos planteados.
Plan estratgico, se utiliza para dar la orientacin de la organizacin en un periodo de tiempo, de forma que suele estar formado por un conjunto de decisiones de gestin que se centran en lo que har
la organizacin para alcanzar el xito y la forma en que lo har.
Planes (estratgicos) de mejora, acciones planificadas, priorizadas, temporalizadas y dirigidas para
mejorar a la organizacin o sus unidades y al proceso de evaluacin. Son consecuencia de los juicios
de valor y constituyen una parte sustancial e imprescindible de todos los informes.
Programacin, proceso de determinacin de las actividades que se han de realizar en cada una de las
reas afectadas por un plan. Implica la concrecin de su interdependencia y secuencia, teniendo en
cuenta los recursos de que se dispone y/o se pueden obtener, para la consecucin de los objetivos prefijados, en un periodo de tiempo determinado.
Puntos fuertes, aspectos, acciones, actividades que la organizacin o la unidad evaluada desarrollan
positivamente.
Puntos dbiles, aspectos que se podran mejorar, todo aquello que no se sabe hacer, que no se hace
bien, y todas aquellas carencias que redundan en un mal funcionamiento. Constituyen la base para
disear los planes de mejora.
Sistema de informacin, se podra definir como el conjunto de personas, datos y procedimientos que
funcionan articulados y que buscan facilitar y apoyar el desempeo de las personas que forman la
organizacin, para el cumplimiento de las actividades previstas para el funcionamiento y desarrollo de
la misma. Es importante tener en cuenta que el sistema de informacin debe contar con una adecuada y oportuna comunicacin de los resultados obtenidos una vez se han procesado los datos recopilados. En definitiva, es un instrumento para la recogida, proceso, anlisis, interpretacin y transmisin
de la informacin necesaria y vlida que nos permite decidir sobre las actividades: planificar, gestionar, evaluar e investigar. Sera la combinacin de datos estadsticos procedentes de mltiples orgenes,
utilizados para conseguir informacin acerca de las necesidades, recursos, costes y utilizacin de los
servicios de la ONG.
66
GLOSARIO DE TRMINOS
La ONG debe basar su gestin en una informacin exacta, completa y oportuna que adems garantice la seguridad y confidencialidad de los datos. Las siguientes caractersticas son condiciones fundamentales para asegurar la calidad de la informacin:
disponibilidad: la disponibilidad se entiende como la recepcin a tiempo de la informacin por parte
de los destinatarios autorizados, as como el acceso de quienes estn autorizados y que la necesiten.
integridad: existe integridad de la informacin cuando los datos son exactos, completos y fiables.
confidencialidad: la confidencialidad slo se obtiene si los datos son conocidos exclusivamente por
las personas autorizadas.
gestin de la informacin: la informacin es un recurso que debe gestionarse de forma eficaz por parte de los lderes de la organizacin. El objetivo de la gestin de la informacin es obtener, gestionar
y utilizar la informacin para mejorar los resultados de los clientes, las actuaciones del conjunto de
la organizacin y los procesos de soporte. para cumplir este objetivo se deben realizar de manera
correcta los siguientes procesos: determinar la necesidad de informacin; crear la estructura del sistema de gestin de la informacin; determinar la captacin (adquisicin o registro) de datos e informacin; analizar los datos y transfrmalos e informacin; transmitir, comunicar, integrar y usar la
informacin.
Usuario, persona o grupo que recibe un servicio.
Valores, aquellos elementos que conforman la conducta bsica de las personas de la organizacin y lo
que se espera de ellas. Son, por tanto, la base de toda la gestin de la organizacin (por ejemplo: confianza, ayuda, sinceridad, innovacin tecnolgica, liderazgo, orientacin al cliente, rentabilidad, etc.).
Los conceptos y expectativas que describen el comportamiento de las personas de la organizacin y
determinan todas sus relaciones.
Visin, se entiende como la declaracin que describe el tipo de organizacin deseada con vistas al futuro (por ejemplo: conseguimos la plena satisfaccin de los clientes anticipndonos a sus necesidades
y sobrepasando sus expectativas, la comunidad est orgullosa de nuestra presencia y la sociedad
valora nuestra contribucin).
Cuando hablamos de visin nos referimos a una visualizacin o representacin de hacia dnde debe
o quiere ir la organizacin en un futuro a medio-largo plazo, es decir, del futuro que se desea.
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