GESTION DE

OPERACIONES
Bienes, Servicios y Cadenas de
Valor

Medicin del Rendimiento

en Operaciones
DAVID A. COLLIER
y
JAMES R. EVANS
Operations Management, 2e/Ch. 2 Measuring Performance in Operations
Operations
Management,
2e/Ch. 3 Measuring Performance in Operations
2007 Thomson
South-Western
2007 Thomson South-Western

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Medicin del Rendimiento en Operaciones

Introduccin
Los administradores toman muchas decisiones
importantes que afectan cmo la organizacin
provee valor a sus clientes.
Para saber si las decisiones tomadas son efectivas
y guiar la organizacin, los administradores
requieren conocer y entender el rendimiento a
todos los niveles de la organizacin, as como en
las operaciones.
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Medicin del Rendimiento en Operaciones

Introduccin
Las buenas decisiones son facilitadas
a travs de la medicin, el acto de
cuantificar el criterio de rendimiento
de las unidades organizacionales,
bienes y servicios, procesos,
personas y otras actividades de la
empresa.

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Medicin del Rendimiento en Operaciones

Introduccin
Algunos aspectos claves relacionados a la medicin
en las operaciones son:
Cmo se puede medir el rendimiento de bienes
y servicios?
Cmo se puede medir el rendimiento de los
procesos en la cadena de valor?
Cmo se puede medir el rendimiento de toda la
organizacin y cmo se relaciona sta a las
operaciones internas?
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El Alcance de la Medicin del Rendimiento

La medicin efectiva del rendimiento capacita a los
administradores para controlar los procesos y
tomar decisiones basados en hechos y no
opiniones.
La seleccin de las mtricas de rendimiento - ni
demasiadas ni muy pocas - es una decisin crucial
que los administradores de operaciones deben
tomar.
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El Alcance de la Medicin del Rendimiento

La lista siguiente detalla varias categoras de mtricas
de rendimiento
Financieras

Clientes y mercados
Seguridad
Calidad

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Tiempo
Flexibilidad
Innovacin y aprendizaje
Productividad

Figura 3.1 El Alcance de la Medicin de Rendimiento de

Empresas y Operaciones

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Mtricas Financieras
A menudo tienen la prioridad ms alta en
organizaciones con fines de lucro.
Entre las mtricas financieras tradicionales estn
ingreso, retorno sobre la inversin, utilidad
operacional, margen de utilidad antes de
impuesto, utilizacin de activos, crecimiento,
ganancia por accin y otras mtricas de liquidez.
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Mtricas Financieras
El costo de no-calidad no se utiliza en la mayora
de las empresas; mide lo que le cuesta a la
organizacin la baja calidad (inferior al estndar).
Las organizaciones sin fines de lucro se enfocan
mayormente en minimizar costos y maximizar valor
a sus mercados objetivos, clientes y sociedad.
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Mtricas de Clientes y Mercados

Un sistema de medicin de la satisfaccin del cliente efectivo

provee a la organizacin de informacion de las preferencias de los
clientes sobre caractersticas especficas de bienes y servicios que dan
indicios respecto del comportamiento de compra futuro de los clientes.

Se mide en tres reas: 1) calidad de bienes, 2) calidad de servicio y 3)

tiempo de respuesta.

Otras mtricas centradas en los clientes incluyen: quejas de clientes,

lealtad, retencin de cientes, solicitudes de garantas, garantias de
servicios solicitadas, fallas de servicios.

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Seguridad
La medicin de la seguridad es vital para todas las
organizaciones, puesto que el bienestar de sus
empleados y clientes debiese ser la primera
preocupacin de la organizacin.
Las mtricas de rendimiento incluyen tasa de
accidentes, partes de arsnico por milln en el
agua potable o la seguridad en una pieza de hotel.

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Calidad
Calidad mide el grado en que la salida de
un proceso cumple los requerimientos de un
cliente.
Calidad de Bienes se relaciona al
rendimiento fsico y las caractersticas de un
bien.

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Calidad
Una mtrica comn de la calidad de bienes es
el nmero de defectos por unidad, que se
calcula dividiendo el nmero total de defectos
por el nmero de temes inspeccionados.
Las no-conformidades por unidad son
reportadas en tasas por miles o millones, y la
mtrica dpmodefectos por milln de
oportunidadesse utiliza frecuentemente.
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Hay muchas dimensiones de la calidad

incluyendo:
Rendimiento: las caractersticas
operacionales de un bien. Por ejemplo
los frenos de un auto y su detencin.
Caractersticas: campanas y silbatos.
Por ejemplo-los asientos reclinables del
auto.
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Hay muchas dimensiones de la calidad

incluyendo:
Confiabilidad: probabilidad que el bien
manufacturado funcione en un lapso de tiempo
dado. Por ejemploque el motor del auto
siempre encienda en das fros.
Conformidad: el grado en que las
caractersticas calzan con los estndares preestablecidos. Por ejemploque en la puerta de
auto no se filtre el agua.
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Hay muchas dimensiones de la calidad

incluyendo:

Durabilidad: uso antes del deterioro del bien.

Por ejemplola corrosin del auto.
Servicio: rapidez, cortesa y competencia de
trabajos de reparacin. Por ejemplocambios de
aceite del auto.
Esttica: qu tan bien un bien manufacturado
luce, se siente, suena, sabe o huele. Por ejemplo
el estilo y color del auto.

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Otra forma de pensar acerca de la calidad:
Defecto crtico aquel que el juicio y experiencia
indican que seguramente resultar en condiciones
inseguras y peligrosas para las personas que usen el
bien o experimenten el servicio.
Defecto mayor aquel que no es crtico pero que
seguramente reducir la usabilidad del bien o servicio
segn su propsito.
Defecto menor aquel que no resultar en
reduccin de la usabilidad del bien o servicio .

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Calidad
Calidad de Servicio es cumplir o exceder consistentemente
las expectativas de los clientes y el rendimiento del sistema de
entrega para todos los encuentros de servicio.
Tangibles -- instalaciones, uniformes, equipos, vehculos
y la apariencia de los empleados (i.e., la evidencia fsica).
Confiabilidad capacidad para prestar el servicio
prometido de manera confiable y precisa.
Respuesta voluntad de ayudar a los clientes y proveer
recuperacin rpida a las fallas del servicio.
Aseguramiento conocimiento y cortesa del los
proveedores de servicio y su capacidad para inspirar
confianza en los clientes.
Empata la actitud de preocupacin y la atencin
individualizada provista a los clientes.
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Calidad de Servicio
Cada encuentro de servicio provee de una
oportunidad para la ocurrencia de errores.
Errores en la creacin y entrega de servicios
se suelen denominar fallas de servicio.
En servicios, una mtrica de calidad anloga a
los defectos por unidad es errores por
milln de oportunidades (epmo).
La calidad ambiental se centra en el diseo
y control de los procesos para mejorar el
ambiente.
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Medicin del Rendimiento en Operaciones

Calidad de Servicio
Ejemplo de epmo: Un hotel podra
determinar que hay 100 oportunidades de
error durante el proceso de check-in y ayer el
hotel tuvo 200 check-ins, por tanto el total de
oportunidades de error fue de 20.000.
Un total de 40 fallas de servicio fueron
registradas por el personal de check-in del
hotel. Esto es una tasa de error de 40/20.000
o 2 por mil, que equivale a 2.000 epmo.

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Tiempo

El tiempo se relaciona a dos tipos de mtricas de

rendimiento:
La velocidad al hacer algo (promedio) y
La confiabilidad de hacer algo (varianza).

El tiempo de proceso es el tiempo que toma realizar una

actividad.

Tiempo en cola es una forma de llamar al tiempo de

esperael tiempo gastado esperando.

El tiempo de ciclo se refiere al tiempo que toma completar

un ciclo de un proceso que ejecuta algn trabajo.
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Medicin del Rendimiento en Operaciones

Tiempo

Lead time de manufactura representa el tiempo entre la

liberacin de una orden a produccin y el embarque al
cliente.

Lead time de compra es el tiempo requerido para

obtener el item comprado, incluyendo la preparacin de la
orden, el lead time del proveedor, transporte, recepcin y
almacenamiento.

Se suele utilizar indistintamente procesamiento, ciclo, y

lead time. Se debe preguntar siempre por una definicin
de esos trminos en la organizacin que los est utilizando.

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Medicin del Rendimiento en Operaciones

Flexibilidad

Flexibilidad es la capacidad de adaptarse rpida y

efectivamente a requerimientos cambiantes.

Flexibilidad de diseo de bienes y servicios es la capacidad

para desarrollar un amplio rango de bienes y servicios adecuados
al cliente para satisfacer necesidades distintas o cambiantes de
stos.

Flexibilidad de volumen es la capacidad para responder

rpidamente a cambios en el volumen y tipo de demanda.

Caso: Flexibilidad en Nissan

Construye cinco modelos en una misma planta de ensamble
Utiliza ensambles modulares

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Medicin del Rendimiento en Operaciones

Innovacin y Aprendizaje

Innovacin se refiere a la capacidad para crear bienes y

servicios nuevos que deleiten a los clientes y creen ventaja
competitiva.

Aprendizaje se refiere a la creacin, adquisicin y

transferencia de conocimiento y la modificacin del
comportamiento de empleados en respuesta a cambios
internos y externos.

Microsoft is always two years away from failure

Bill Gates.

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Medicin del Rendimiento en Operaciones

Productividad

Productividad = Cantidad de Salida/Cantidad de Entrada

Productividad se confunde a menudo con eficiencia y efectividad.

Eficiencia es el grado en el cual un proceso genera salidas

con el mnimo consumo de entradas o genera la mxima
cantidad de salidas para una cantidad dada de entradas.

Efectividad es lograr el objetivo de la organizacin, misin o

meta a los ojos de los clientes, esto es, hacer las cosas
correctas de manera eficiente.

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Medicin del Rendimiento en Operaciones

Productividad

Productividad = Cantidad de Salida/Cantidad de Entrada

Productividad se expresa en uno de estas tres formas:

Productividad Total
= Salida total/Entrada total

Productividad Multifactor
= Salida total/Subconjunto de entradas

Productividad de Factor Parcial

= Salida total/Entrada particular

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Figura 3.2 Ejemplos de Medidas de Productividad Parcial

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Figura 3.3 Clculo de Indices de Productividad para Miller Chemicals

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Figura 3.4 Clculo de Indices de Productividad para Miller

Chemicals

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Medicin del Rendimiento en Operaciones

Relaciones entre medidas de rendimiento

internas y externas
Los administradores de operaciones deben
entender las relaciones entre medidas de
rendimiento claves. Esas relaciones a menudo
explican el impacto del rendimiento operacional en
los resultados externos.
El modelamiento cuantitativo de relaciones causaefecto entre criterios de rendimiento externos e
internos se denomina interlinking.
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Medicin del Rendimiento en Operaciones

Relaciones entre medidas de rendimiento

internas y externas
Un ejemplo de modelo de interlinking es el valor
financiero de un cliente leal (VLC), que cuantifica
el ingreso total o utilidad que cada cliente en el
mercado objetivo genera en un horizonte temporal.
Multiplicando el VLC por el nmero de clientes
ganados o perdidos, el valor total del mercado
puede ser determinado.
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Figura 3.5 Relacin de Medidas de Rendimiento Internas y

Externas

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Medicin del Rendimiento en Operaciones

Diseo de sistemas de Medicin del

Rendimiento para Operaciones
Qu constituye un buen sistema de medicin
del rendimiento para operaciones?
Las buenas medidas de rendimiento estn
oiirientadas a la accin, proveen las bases para
la toma de decisiones en el nivel en que se
aplican.
La generacin de mtricas de rendimiento tiles
requiere de un proceso sistemtico.
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Medicin del Rendimiento en Operaciones

Diseo de sistemas de Medicin del

Rendimiento para Operaciones
1. Identificar todos los clientes de la cadena de valor y
determinar sus requerimientos y expectativas
2. Definir los procesos que proveen el bien o servicio
3. Definir las actividades de valor agregado y salidas que
componene el proceso
4. Desarrollar las mtricas de rendimiento especficas
5. Evaluar las mtricas de rendimiento para asegurar su
utilidad

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Figura 3.6 Ejemplo de un Proceso de Pedido y Reparto de

Pizza

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Modelos de Rendimiento Organizacional

Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige

Balanced Scorecard
Modelo de Cadena de Valor
Modelo de la Cadena de Servicio-Utilidad

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Medicin del Rendimiento en Operaciones

Modelos de Rendimiento Organizacional

Los primeros dos modelos son ms generales respecto

de la organizacin (Premio Baldrige y Balanced
Scorecard) y proveen una visin total del rendimiento
organizacional .

Los ltimos dos proveen marcos de referencia ms

detallados.

Es importante entender los modelos generales debido a

que los administradores de operaciones deben
comunicarse con todas las reas funcionales.

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Medicin del Rendimiento en Operaciones

Marco de Referencia del Premio Nacional de

Calidad Malcolm Baldrige
Las organizaciones reciben los premios en cada
una de las categoras originales: manufactura,
pequeos negocios, servicios, educacin sin fines
de lucro y salud.
El propsito primario del programa de premios es
proveer un marco de referencia para la excelencia
en el rendimiento a travs de la auto-evaluacin
para entender las fortalezas y debilidades de la
organizacin.
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Figura 3.7 Modelo de Rendimiento Organizacional del

Premio Nacional Malcolm Baldrige

Source: 2005 Malcolm Baldrige National Quality Award Criteria, U.S. Dept. of Commerce

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Figura 3.8 Ejemplos de Preguntas Relacionadas a GO en

las Categoras Baldrige 4, 5 y 6 (parte 1)

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Figura 3.8 Ejemplos de Preguntas Relacionadas a GO en

las Categoras Baldrige 4, 5 y 6 (parte 2)

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Medicin del Rendimiento en Operaciones

El Modelo Balanced Scorecard

Consiste de cuatro perspectivas de
rendimiento:
1) Financiera
2) Cliente
3) Innovacin y Aprendizaje
4) Interna
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Figura 3.9 Categoras y Relaciones de Rendimiento de

Balanced Scorecard

Source: Kaplan R. S., and Norton, D. P., The Balanced ScorecardMeasures That Drive Performance, Harvard Business Review, JanuaryFebruary 1992, p. 72.

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Medicin del Rendimiento en Operaciones

El Modelo de Cadena de Valor

Evala el rendimiento a lo largo de la cadena
de valor: la red sincronizada de procesos,
incluyendo proveedores y entradas, procesos
y recursos asociados, salidas de bienes y
servicios y resultados, clientes y sus
segmentos de mercado, loops sincronizados
de retroalimentacin y de informacin, y la
gestin de la cadena de valor.

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Figura 3.10

Ejemplos de Medidas de Rendimiento de

Cadenas de Valor

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Medicin del Rendimiento en Operaciones

Modelo de la Cadena de ServicioUtilidad

Ms aplicable a ambientes de servicio.
El modelo est basado en un conjunto
de relaciones de causa-y-efecto entre el
rendimiento interno y externo y define
las mtricas de rendimiento claves en las
cuales las empresas basadas en servicios
debiesen enfocarse.
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Figura 3.11

Modelo de la Cadena de Ganancia de Servicio

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Figura 3.12

IBM Divisin AS/400 Correlaciones de

Medidas de Rendimiento (19841994)

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Figura 3.13

IBM Divisin AS/400 Modelo de Relaciones

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Problema #1
Problema # 1:
Los costos, ingresos y otra informacin relevante para dos
unidades de enfermera, que admiten y tratan pacientes
similares durante un perodo de seis meses, se muestran en la
Figura 3.14.
Compare el valor total de las entradas para cada unidad, la
productividad total y la productividad parcial de la mano de
obra directa.
Cmo se comparan las dos unidades de enfermera?

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Figura 3.14

Anlisis de Productividad de las Unidades de Enfermera

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Respuesta:
Productividad Total:
Unidad A: 1.12
Unidad B: 0.95
La unidad A es 17.9% ms productiva que la unidad
B.
Productividad Parcial:
Unidad A: 6.47
Unidad B: 5.75
La unidad A es tambin ms productiva basada en la
mano de obra directa (productividad parcial).
Estos ratios de productividad asumen que la calidad es la
misma en ambas unidades de enfermera.
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Problema #2
El departamento de una fbrica tiene tres tipos de empleados:
trabajadores que ganan US$10 por hora, operadores de
mquinas que ganan US$15 por hora y maquinistas que ganan
US$30 por hora. Para un cierto trabajo, que se extiende por
dos perodos, el rendimiento que se muestra ms abajo fue
recolectado:
Tipo de
Horas de Trabajo por Perodo
Empleado
Perodo 1
Perodo 2
Trabajador
20
16
Operador de Mquina
12
16
Maquinista
6
11
La salida (unidades) se increment en 20% en el perodo 2.
Cmo cambi la productividad?
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Solucin:
Puesto que los costos de mano de obra son conocidos, se utiliza una
medida de productividad de costo total de mano de obra. Al no conocer los
niveles de salidas de ambos perodos, se indexa el perodo 1 como 100,
dejando el perodo 2 como 120 (o 1.0 y 1.2). Luego, se divide el ndice de
salida de cada perodo por la suma de los costos de entrada para obtener la
medida de productividad. Los costos totales de mano de obra para cada
perodo son los siguientes.
Tipo de Empleado
Perodo 1
Perodo 2
Trabajador
$200
$160
Operador de Mquina
$180
$240
Maquinista
$180
$330
Total
$560
$730
El ndice de productividad para el perodo 1 es 100/560 = 0.1786; para el
perodo 2 es 120/730 = 0.1644. El cambio relativo en la productividad en el
perodo 2 es (0.1644 - 0.1786)/0.1786 = -0.0795, o una baja de -7.95%.
El administrador de operaciones debiese identificar las razones por las que
la productividad baj en el perodo 2 y tratar de mejorar la situacin.
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Problema #3
Cul es el valor de un cliente leal (VLC) en el segmento de
subcontratistas de construccin que compran un taladro
elctrico en promedio por US$100 cada 4 aos, si el
margen de utilidad de los taladros promedia el 50% y la
tasa de retencin de clientes es del 60%? Qu sucedera si
la tasa de retencin de clientes se incrementase al 80%?
Cunto vale un 1% de cambio en la porcon de mercado del
fabricante si ste representa 100.000 clientes? Qu se
puede concluir?

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Solucin:

Si la tasa de retencin de clientes es del 60%, la desercin promedio de clientes

es = (1- tasa de retencin de clientes). Por tanto, la tasa de desercin de
clientes es del 40% o 0.4. El ciclo de vida promedio de los compradores es
1/0.4 = 2.5 aos. La frecuencia de recompra es cada cuatro aos o 0.25
(1/4). En consecuencia,

VLC = P*RF*CM*BLC = $100*0.25*0.50*(1/0.4) = US$ 31.25 por ao

El valor de un 1% de cambio en la porcin de mercado = (100.000

clientes)*(US$31.25/cliente/ao) = US$ 3.125.000.

Si la tasa de retencin de clientes es del 80%, la tasa promedio de desercin de

clientes es 0.2, y el ciclo de vida promedio del cliente es 1/0.2 = 5 aos.
Entonces,

VLC = P*RF*CM*BLC = US$100*0.25*0.50*(1/.2) = US$ 62.50 por ao

Entonces, el valor del cambio de 1% en la porcin de mercado = (100,000

clientes)* (US$62.50/clientes/ao) = US$ 6.500.000.

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