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EMPRESARIAL
SEMANA8
UnidadCuatro.Semanaocho.LecturaN.1.
Liderazgoenprocesosdeestrategiaempresarial
Palabras clave: estrategia, cambio, comportamiento del consumidor, cultura, entorno,
competitividad,ventajacompetitiva,calidad
Objetivosespecficos:
1.
Reconocer las mejores prcticas en organizaciones que han logrado, a nivel global, desarrollar
estrategiasexitosas.
2. Catalogar el liderazgo empresarial bajo tres aspectos en los cuales las empresas se concentran
parahacerventajacompetitiva:liderazgoenentornosaltamentecambiantes,mediantecambios
radicalesymediantetransformacincultural.
3. Comprender que as como existe liderazgo individual, las organizaciones tambin pueden
alcanzarunacotadeliderazgograciasalejercicioeficazdeladireccinylavisinrealista.
Resumen
Se presenta en la parte introductoria un breve resumen sobre las diferentes escuelas que ha
generadolaestrategiacomoconcepcinterica,elloconelfindecomprendercmoposteriormente
lasorganizacioneshanoptadoparacompetirconsiderandotressituacionesdeterminantes;asumirel
liderazgo en entornos cambiantes, mediante cambios radicales o mediante la transformacin
cultural.
Desarrollotemtico
Momentoseneltranscurrirdelaestrategia
La construccin de la estrategia como concepto y como elemento indispensable en la direccin
empresarial,nohatenidounanicapresentacin,alrespectoseencuentraunnmerorelativamente
ampliodepropuestas,Mintzberg,citadoporCarrin1lasclasificaas:
Escueladediseo:laestrategiacomounprocesodeconcepcin
Escueladeplanificacin:laestrategiacomounprocesoformal
Escueladeposicionamiento:laestrategiacomounprocesoanaltico
Escuelaempresarial:laestrategiacomounprocesovisionario
Escuelacognitiva:laestrategiacomounprocesomental
Escueladeaprendizaje:laestrategiacomounprocesoemergente
Escueladepoder:laestrategiacomounprocesodenegociacin
Escuelacultural:laestrategiacomounprocesocolectivo
Escuelaambiental:laestrategiacomounprocesoreactivo
Escueladeconfiguracin:laestrategiacomounprocesodetransformacin.1
Estasescuelassepuedenagruparencuatrobloques,asaber:
Figura1.Agrupamientodelasescuelassobreestrategia.
Prescriptivas
Diseo
Planicacin
Posicionamiento
Descriptivas
Empresarial
Cognitiva
Dembitosocial
Aprendizaje
Poder
Cultural
Social
Demltiples
enfoques
Conguracin
Observandoestasdiferentesescuelasparacomprendercronolgicamentesusurgimiento,sifuesen
puestassobreunalneadeltiemposeobtendralosiguiente:
MINTZBERG,Henry,BRUCE,Ahlstrand,LAMPEL,Joseph.Safarialaestrategia,citadoporCARRIN,Juan.
Estrategia:delavisinalaaccin.Madrid:Esic,2007,31p.
Figura2.Cronologadelasescuelassobreestrategia.
EscuelaCongnoscitiva
Aos40.MarchySimon.
EscueladePlanicaciin
Aos50.Anso.
EscuelaEmpresarial
Aos50.
EscueladeDiseo
Aos50y60.
EscueladeAprendizaje
Aos60.Lindblom,Cyert,MarchyWeick.
EscuelaCultural
Aos60.Rehmann,Normann.
EscuelaAmbiental
Aos60y70.Pugh.
EscueladePoder.
Aos70.Pfeer,Salancik.
EscueladePosicionamiento
Aos70.Porter.
EscueladeConguracin.
Aos70.Chandler,Mintzberg.
La situacin para la dcada de los 60, era an estable, la poca de posguerra segua brindando
confianzaamuchospasesyorganizaciones,laplaneacinporlotantosepensabacomoproyeccin
de las tendencias de aos anteriores recientes, ello signific en muchos casos, problemas y crisis
posteriorescuandolasituacincambi.Latendenciaentodocasoeraladeplanearenellargoplazo.
La siguiente dcada vio aparecer la planeacin estratgica, ante la crisis del petrleo. En el primer
quinquenio, surga nuevamente el fantasma de la inflacin y la industria japonesa baj la calidad
como marca. Desapareca entonces la poca de estabilidad y entornos poco turbulentos para
entrarenunaetapadegerenciaporresultadosacortoplazo.
Enlosochenta,sedanverdaderasoleadasdeprivatizaciones,respaldodelosestadosalaempresa
privada, surgimiento del neo liberalismo que brinda oportunidades expansivas a las grandes
corporacionesdeorigentantoeuropeocomonorteamericano.Sinembargo,elcambiocadavezms
se va volviendo una constante y los gerentes se ven obligados a planear con altos niveles de
incertidumbre.
Las teoras y escuelas relacionadas anteriormente son reflejo de las condiciones descritas que
demuestranlaversatilidaddelaestrategiapararedefinirseenfuncindedichascondiciones.Muchas
empresas,porlotanto,ponenelacentoestratgicoenunadelastresdireccionesqueacontinuacin
se sealan: planeacin en un medio incierto, planeacin mediante el cambio radical o mediante la
transformacincultural.
Planearestratgicamenteenunmedioincierto
Sonvarioslosfactoresqueenlaactualidadejercenpresinsobrelasorganizaciones,obligndolasa
adaptarse a las condiciones desde el mbito econmico, cultural y medioambiental por mencionar
algunosaspectosdelentorno.Podranllamarlaatencinfactorestalescomo:
Volatilidaddelosmercadosdeconsumo
Globalizacin
Inestabilidadenlosmercadosfinancieros
Tecnologas de informacin y comunicacin y las presiones provenientes de diversos grupos
sociales.
Volatilidadenlosmercadosdeconsumo
Las decisiones de los consumidores contemporneos han cambiado y lo seguirn haciendo con
seguridad,deunaformamsvertiginosa.Estaeslarazndeserdelmercadeo,elpoderdescifrarlas
causasquellevanalconsumidoraelegirciertoproducto/servicioacambiodeotro,talcomoloafirma
Marketindirecto 2 , el consumidor contemporneo manifiesta a travs de su comportamiento,
actitudes,lasqueasuvezseapoyanenvalores.Deestarelacincomplejapordemssederivanlos
diversosestilosdevida,estosepodrarepresentarenunatabladelasiguientemanera,todoconel
fin de apreciar cmo las empresas para llegar a sus clientes no se pueden apoyar en los aspectos
culturales de orden tradicional y las tendencias que sirvieron durante mucho tiempo, sin antes
considerarqueelcambiotambinloculturalestjugandosupapel.
MARKETINGDIRECTO.COM.[Enlnea].http://www.marketingdirecto.com/actualidad/anunciantes/tendencias
enelconsumoactual/[Citadoen10deoctubrede2011].
Tabla1.Tendenciasdelconsumoactual
Edad
Gnero
Segmentacin
sociodemogrfica Estructura
Familiar
Ingresos
Estilodevida
Nuevosvalores
Globalizacin
Tal vez no exista una mejor ejemplificacin en el momento de lo que implica un sistema
cuandoaplicamosesteconceptoalaglobalizacin,dadoqueunsistemaesunconjuntode
partes inter relacionadas en el cual lo que suceda en una parte o subsistema afecta al
conjunto en su totalidad. Pues bien, el mundo es cada vez ms sistmico, es decir, ms
globalizado,lainterdependenciadelaseconomas,delasorganizaciones,delosestadosse
evidenciaconmsfuerza,lasfronterassonatravesadasconmayorfrecuenciayfacilidadpor
bienes,servicios,trabajo,capitalyconocimientos.
Se puede observar el caso de Honda para apreciar las dimensiones que en la globalidad
alcanzan algunas corporaciones, cuando el terreno de juego es el mundo, entonces el
desplieguederecursos,capacidadesyaptitudescentralessetornamuycomplejo:
impuestosfederalessobreelingreso;6)invirti3milmillonesdedlaresenuncentro
de investigacin y desarrollo en Estados Unidos; y 7) export 40000 automviles
producidosensusinstalacionesenEstadosUnidoshaciaotrospases3.
Inestabilidadenlosmercadosfinancieros
Dentrodelsistemacapitalista,elcapitalfinancierosecaracterizaporsualtamovilidadqueen
bsqueda de la mayor rentabilidad y acumulacin no hace compromisos duraderos en
ningn negocio, pas o proyecto ya que justamente la bsqueda de beneficios cada vez
mayoresnoselopermite,dentrodelasfuerzasquehanhechodespegarlaglobalizacin,el
capital financiero junto con el comercio han sido los arietes principales y los vectores
determinantesdesuavance.
Lasnuevastecnologashanpermitidoacercarmercadosentiemposreales,loquepermiteal
capitalfinancieromigrarconrapidezdesectores,economas,negociosyorganizaciones,en
algunas oportunidades estas movilizaciones masivas de recursos han sido generadoras de
crisis nacionales que posteriormente han desembocado en situaciones generalizadas
continentales o regionales, vale la pena recordar el caso argentino, y muy recientemente
griegoyportugus.Asimismo,estasnuevastecnologasposibilitanlainterconexinentrelas
principalesbolsasdelmundo,facilitandolamovilidaddelosllamadoscapitalesgolondrina.
Otravariableenjuegohasidoladesregulacinfinanciera,amaneradeejemplorecurdese
que despus de la gran depresin en EE.UU., se crearon leyes muy estrictas que en los
ltimos gobiernos han venido siendo desmontadas lo que ha permitido que los sectores
burstiles, bancarios y de seguros entre otros, traspasen sus fronteras entrando en
dinmicas altamente desestabilizadoras tal y como se puede observar en el documental
TrabajoConfidencialdocumentalganadorenlospremiosOscarenelao2010.
HITT,Michael.IRELAND,Duane&HOSKISSON,Robert.AdministracinEstratgica:Competitividady
conceptosdeglobalizacin.3edicin.Mxico:Thomson,1999.13p.
Lastecnologasdeinformacinycomunicacinyloscambiospolticos
Sinembargo,elaccesoalacomunicacinylaposibilidaddeopinarcasiconsimultaneidada
lo que est sucediendo no garantizan los cambios polticos por s mismos, las TIC
(tecnologas de la informacin y la comunicacin), informan, hacen que los ciudadanos se
enteren por medios no convencionales, es decir alternativos, opinen, formen su propia
percepcindeloshechosyenfuncindeellodecidanintervenirono.Recientementesehan
adelantadocambiosdegobiernoenelorienteapoyadosenlasredessociales,valelapena
mencionarelcasodeEgiptocomoprincipalexponente,alladodeotrospasescomoLibia.
Elciudadanoactualpuedecompararfcilmentesucondicinfrentealadecualquierpersona
en el mundo, observar el tratamiento que su gobierno le da a problemas tales como la
pobreza,elcuidadomedioambiental,laeducacin,lasaludoelempleo,elmanejoticode
losrecursospblicos,entreotrosaspectosyobrarenconsecuencia.Lademocraciadejade
ser ms representativa para volverse participativa, indudablemente las decisiones
gubernamentales,porlotanto,sevolverncadavezmsconsideradasfrentealaopininde
lasminorasyladiversidad.
Estrategiasutilizadasenentornoscambiantes
Enaquellossectoresdelaactividadempresarialquesecaracterizanporunafuertedinmica,
algunas empresas han decidido incorporar a su estrategia la planeacin por escenarios, tal
comoloafirmanTayloryHarrison:
Idealmente,unescenariodebeserladescripcindeunposiblefuturoenelque
losdesarrollossociales,polticos,econmicosytecnolgicosevolucionenenun
orden internamente consistente. La tarea inicial en el desarrollo de escenarios
esdescribiryanalizarlaformaenqueinteractanestoscomponentesdelmedio
empresarial. No es posible construir escenarios como ayuda para pensar en el
futuro,sinhaberlogradoplenamentelacomprensinadecuadadelaformaen
que se han realizado esas interacciones en el pasado. Un escenario no es una
proyeccin. Los escenarios son descripciones de posibles mundos futuros; de
Bajoesteesquema,lasempresasconstruyenunamatrizderesultadosescenario/estrategia
que de cualquier forma estar afectada por la visin que posea la alta direccin de la
empresa, as como por el hecho de que se pueden escapar escenarios posibles a la labor
directivaconlasconsecuenciasqueestopuedatraeralaorganizacin.
Laplaneacinporescenarioscombinaensumtododoselementos:unonormativoyotro
posible; el primero se apoya en lo que la empresa requiere, a sus intereses declarados y
necesarios para permanecer en un negocio; mientras que en su segundo elemento se
exploranposibilidadesenformamacro,bajounmodeloPEST(poltico,econmico,socialy
tecnolgico),deall se desciendealasvariablesclave,esdecir,seentraaconsiderarlos
factoresimportantesparacadaproyecto.
Estamismaplaneacindemanda,delaaltagerencia,considerarotrasformasmsflexibles
paraacometerlosretosqueelfuturorequiereacualquierempresa,unodeestosretosesel
cambiocultural.Noesfcilhacertrnsitodeunmodeloestablecido,probadoyqueoper
razonablemente bien en otras circunstancias a uno turbulento, cambiante en su esencia y
que,deestamanera,solicitaotrotipodecompetenciasyaptitudescentrales.
UnadelasempresaslderesenlaadopcindeestametodologafueRoyalDutch/Shell,que
hizousodeellaparaanticiparsealembargopetrolerorabede1973,anticiparlacadadelos
preciosdelpetrleoenlos80ylaguerradelGolfoPrsicoen1991.Ennuestropasserealiz
un ejercicio muy valioso en el Recinto de Quirama en 1977 (como ya se mencion) con la
direccintcnicadelproyectoacargodelexpertoAdamKahanedelCentreforGenerative
Leadership, orientador de otros procesos socio polticos en Surfrica, Canad, Japn y
ChipreyexempleadodeRoyalDutch/Shell.
Otrosrecursosutilizadosporempresasensituacionescambianteshansidolaevaluacinde
potencialderiesgosenelcasodelNationalWestminsterBankyelanlisisdelportafoliode
negociosenBlack&DeckerenEuropa.
Elprimerodeellosconsisteeneldesarrollodeunmodeloformalutilizadoporempresasque
invierten con alcance estratgico internacional, concentrando su atencin en unos procos
factores que sean altamente relevantes (recurdese la ley de Pareto), de acuerdo con los
mismos autores5, los factores y su descripcin se pueden representar de la siguiente
manera:
TAYLOR,BernardyHARRISON,John.PlaneacinEstratgicaExitosa.Ideas,casosyleccionesparaaprovechar
elcaminodesuempresa.Bogot:FondoEditorialLegis,1995.p.4.
5
Ibid.,p.57.
Figura3.Riesgosporpasyfactoresderiesgo
Variables0inancieras
Factorespolticos
estratgicos
Deudaexternacomo%del
PIB
%deexportaciones
ndicedeserviciodela
deuda
ndicedefaltadeliquidez
Cuentasnalescomo%del
PIB
Coberturade
importaciones
Factoresestructurales
Econmicos
Seguridaddelosbienes
Vulnerabilidadenergtica
Re0inamientodeinstituciones
0inancieras
Estructuraeconmica
Finalmente,respectoalanlisisdelportafoliodenegociosutilizadoporlaCompaaBlack&
DeckerdeEuropa,steconsisteenunaadaptacinespecialalasnecesidadesycondiciones
de la Compaa, de la famosa matriz creada por Boston Consulting Group. Se practicaron
modificacionesdentrodelamatrizadospuntosdecorteunoenelejeXyotroenelejeY,
respecto al eje X En muchos documentos sobre la tcnica, el punto de corte sobre el eje
horizontalsemarcaenelpuntoenelquelacompaaesigualasumsgrandecompetidor.
En la prctica esta posicin de participacin puede resultar altamente competitiva y no
rentable.Consecuentemente,lalneaprincipaldecortesecorriunayunavezymediadel
siguientecompetidor6.EncuantoalejeYAladaptarlamatrizoriginaldeparticipacinen
elcrecimiento,seencontrtildefinirelpuntodecortesobreelejeverticalcomoelobjetivo
generaldecrecimientodelacompaa,ynocomouncortetericoentremercadosdealtoy
bajo crecimiento. En el ejemplo, la lnea es el 10%, cosa que, de hecho, equivale a lo que
muchosconsideranelpuntodecorteentrealtoybajocrecimiento7.
Otrosinstrumentosdesarrolladosporlamismafirma,peroquedebenserentendidoscomo
una batera o conjunto de aplicaciones, son la grfica de anlisis del mercado y la
competencia,ylagrficadeaumentoenelcrecimientoyparticipacinenlasventas.
6
7
10
Ibid.,p.23.
Ibid.,p.23.
Empresasquehanaplicadocambiosradicales
Una de las empresas que ha sabido adaptarse a los cambios, pasando de momentos
relativamente estables a otros con dinmicas ms aceleradas ha sido la Societ Anonima
Fabbrica Italiana Automobili di Torino, conocida como FIAT. Esta empresa comercializa
vehculosdesde1899yhoysiguevigenteyostentandoliderazgodentrodelasempresasque
destacanporsumenoremisinalambientedepartculascontaminantes.
Enlosaos70laempresasufriunatransformacinradicalensuestructuraconla
creacindeFiatAutoS.p.A.,dondesereagruparontodaslasempresasdelgrupo
activas en el sector de automviles de consumo como Fiat, Alfa Romeo, Lancia,
Autobianchi, Innocenti y Abarth, dividiendo las actividades colaterales en nuevas
empresas como Fiat Ferroviaria, Fiat Avio, y Fiat Trattori. Mientras que toda la
produccin de vehculos industriales perdi la denominacin Fiat para ser
englobadabajolamarcaIveco8.
Sinembargo,lascondicionesinternascambiarondramticamenteyparafinalesdeladcada
la empresa se vio obligada a despedir a 23.000 trabajadores de sus filas, algunos de los
factoresqueconcitanestascircunstanciassonlacrisisdelpetrleo,queafectarontantolas
proyecciones de crecimiento como las ventas de la industria, inestabilidad y terrorismo
poltico,ybajaenlosnivelesdeproductividaddelaempresa.Entendanlospropietariosdela
empresaqueseavecinabannuevassituacionesyqueanteellasnovalanposturasdefensivas,
porlotanto,leapostabanaunnuevorumbomarcadopor:
Tomadodehttp://es.wikipedia.org/wiki/Fiat_S.p.Aenoctubre15de2011.
11
Porcentaje
Grfico1.InversinfijacomoporcentajedetransaccionestotalesdeFiat
10
5
0
1979
1980
1981
1982
1983
1984
Ao
Reequipamientodelaslneasdeproduccin
Reduccindecostos
Automatizacin
Concentracinen(menos)mercadosclave.
Empresasquehanaplicadolatransformacincultural
12
semanaspormes.Enconsecuencia,laproductividad,lacalidaddelproducto
ylamoraldelosempleadosseafectaron9.
Calidad
Mtodo4M:mquina,material,
mtodoymanodeobra.
Controldecalidadenlacomprade
materiasprimas.
Creacindecrculosdecalidad.
IncorporacindeTQC ActuarPlanear
yAPO
ChequearHacer
Filoso0asoperativasnacidadenEE.UU.
IncorporacindeGenbaGenbutsu
Seborraronfronterasdiscriminatorias
entreelpersonaldeplantaoperativoy
elpersonasadministratifvodelas
o0icinas.
Talleresycapacitacinparael
mejoramientodelasrelaciones
humanas.
Algunosresultadosalcanzadosfueronlossiguientes:
Op.Cit.,p.226.
Ibid.,p.227.
10
13
Figura5.ResultadosalcanzadosenlaCompaaA
Calidad
Lasllantasproducidas
alcanzaronelniveldelas
BridgestoneJapn.
Recontratacin
Amediadosdel1985
estabareincorporadala
plantillaquehabasido
despedidaantesdela
compra.
Seguridad
LaAsociacin
Estadounidnsede
ManufacturasdelCaucho
lesconcedielpremioms
elevadoen1985y86.
Mejoramiento
deldesempeo
Volmendeproduccin
triplicado
Productividadcercadel
doble
%dellantasdefectuosas
cercadelamitad
E0iciencialaboral
mejoramientocercanoal
40%
BIBLIOGRAFA
MARKETINGDIRECTO.COM.
[En
lnea].
http://www.marketingdirecto.com/actualidad/anunciantes/tendenciasenelconsumo
actual/[Citadoen10deoctubrede2011].
MINTZBERG,Henry,BRUCE,Ahlstrand,LAMPEL,Joseph.Safarialaestrategia,citadopor
CARRIN,Juan.Estrategia:delavisinalaaccin.Madrid:Esic,2007,31p.
14
TAYLOR,BernardyHARRISON,John.PlaneacinEstratgicaExitosa.Ideas,casosylecciones
paraaprovecharelcaminodesuempresa.Bogot:FondoEditorialLegis,1995.p.4.
15