Plan Estrategico Buenos Aires-Usp

INTEGRANTES:
CURSO:
EMPRESA COMERCIAL
GRIFO
Cantaro Sarzosa Luis

Gerencia Estrategica
Meza Snchez Susy
CICLO: IX
Rodriguez Franco Rocio
Sanchez Silva Roxana
BUENOS AIRES
S.R.L.
Universidad San Pedro
Estacin de Servicios Grifo Buenos Aires S.R.L.
Pgina
EMPRESA COMERCIAL GRIFO BUENOS AIRES S.R.L.

I.
ASPECTOS GENERALES DE LA EMPRESA
I.1. Resea histrica de la empresa.
El petrocentro grifos bs aires S.R.L es una empresa personal creada en el ao
de 1993, cuyo giro comercial es la venta
comercial de combustibles
lubricantes ,la empresa tuvo y tiene poca participacin en el mercado ,debido a

que tiene competencia y sus ventas no son tan altas .
I.2. Misin
La empresa grifo buenos aires S.R.L cuenta con clientes a los profesionales del
volante, nos dedicamos al expendio de combustible en el distrito de nuevo
Chimbote, nuestro objetivo primordial es obtener utilidades y rentabilidad,
brindando seguridad y satisfaccin a nuestro cliente con precio justo, cantidad
exacta, productos y servicios de calidad; a su vez contribuimos a no contaminar
el medio ambiente contando con personal comprometido brindndoles todo sus
beneficios de ley.
I.3. Visin
Al ao 2019 la empresa grifo buenos aires S.R.L ser la primera opcin en la
compra de la combustible en tecnologa de punta, con personal capacidad, con
precios justos y productos de altos estndares de calidad.
I.4. Valores
Honestidad
Responsabilidad social
Eficiencia
Eficacia
Respeto
Seguridad
Pgina
Compromiso
I.5. Razn social
Grifos BS Aires S.R.L
I.6. Propietarios o representantes
Sra. Deza Moya Yolanda Esther
I.7. Localizacin
Departamento: Ancash
Provincia
: Santa
Distrito
: Nvo Chimbote
Direccin: AV. Pacifico N. 74 INT. 15 URB. Buenos Aires (Centro
BS AS) Ancash -
Cvica
Santa Nuevo Chimbote
I.8. Capacidad de Almacenamiento

24000 galones
I.9. Constancia de Registro
007-EESS-02-2005
I.10.
Actividad econmica
Venta al por menor de combustibles
I.11.
Rgimen jurdico
Persona jurdica
I.12.
Rgimen tributario
Rgimen General
II.
ANALISIS DE LA SITUACIN (DIAGNOSTICO ESTRATEGICO)
Pgina
El anlisis de la situacin llamado tambin anlisis ambiental es el proceso

de reunir informacin sobre el ambiente externo e interno de la empresa. Uno
de los principales objetivos de este anlisis consiste en identificar y analizar
las tendencias, fuerzas, debilidades, oportunidades y fenmenos claves que
tienen un impacto potencial en la formulacin e implementacin de
estrategias.
II.1.
LA AUDITORIA EXTERNA DE LA EMPRESA
Hoy en da recibimos una fuerte influencia en nuestras actividades de la marcha

de la economa, la tasa de desempleo, las decisiones del gobierno, las
sorprendentes innovaciones tecnolgicas. Los factores externos son fuerzas
dinmicas que estn interrelacionadas, un cambio en uno de ellos puede
ocasionar cambio en los dems.
II.1.1. EL AMBIENTE DEMOGRAFICO

Consta de la problemtica que se genera por los ndices de crecimiento de la
poblacin, las zonas de concentracin urbana, la emigracin del campo hacia
las ciudades, las diferencias en edad de la poblacin, sexo, etc.
Al igual que otros aspectos de nuestro entorno, la demografa est
cambiando, y lo est haciendo en su tamao, es decir el nmero de
habitantes. Tambin lo est haciendo en su estructura, relativa a grupos de
edad y educacin fundamentalmente .finalmente cambia en su distribucin
las
personas
nos
movemos
se
altera
nuestra
ubicacin
y,
consecuentemente, la de los mercados que nos sirven u ofertan bienes y

servicios.
Pgina
Introductoriamente
pueden anticiparse
algunas tendencias
pasadas
actuales que inciden, de forma significativa, en el consumo y que vienen

poniendo de manifiesto en los ltimos aos
La poblacin del Per de acuerdo con estimaciones y proyecciones del
Informtica hasta el 30 de junio de 2014, ascenda a 30 814 175 habitantes
con una densidad promedio de 24 habitantes por km y su tasa de crecimiento
anual es de 1,1 %.2 El 52,6 % de la poblacin peruana vive en la costa, el 38
% en la sierra, y el 9,4 % en la selva.
La poblacin econmicamente activa equivale al 73,57 % del total de la
poblacin, es decir 22 668 626 habitantes.8 Las personas mayores de 65 aos
representan el 6,4 %.9 La esperanza de vida para los hombres es de 72 aos,
mientras que para las mujeres es de 77 aos.4 El pas tiene un ndice de
alfabetizacin del 87,73 %.10
A pesar de su acelerado crecimiento econmico, el Per sigue registrando
ndices socio laborales problemticos. La tasa de mortalidad infantil es de
17,96 %,3 muy por encima de otros pases de Amrica Latina. Las tasas de
pobreza total e indigencia (pobreza extrema) son respectivamente 23,9 % y
4,7 %.11 12 El Per es un pas multitnico, multirracial y pluricultural, el
Estado reconoce setenta y dos grupos etnolingsticas agrupados en diecisis
familias lingsticas.
Con respecto al componente tnico, el grupo mayoritario lo constituyen los
amerindios con un 45 %; principalmente de la etnia quechua; luego el
segmento mestizo con alrededor del 37 % fundamentalmente descendientes
de la mezcla de sangre espaola y quechua; seguidamente la poblacin
blanca con 15 y la poblacin negra junto con el segmento asitico de origen
chino y japons con el 3 %.7.
Pgina
Departamentos por poblacin
Pgina
Pgina
CUADRO N 4.1
POBLACIN ESTIMADA DEL DEPARTAMENTO DE ANCASH AL 30 DE JUNIO SEGN PROVINCIAS 2012-2015
UBIGEO
DEPARTAMENTO,
PROVINCIA Y DISTRITO
Total
2012
Hombre
Mujer
2013
Hombre
Total
Mujer
Total
2014
Hombre
Mujer
Total
2015
Hombre
Mujer
020000
NCASH
1,129,391
571,378
558,013
1,135,962
575,331
560,631
1,142,409
579,214
563,195
1,148,634
582,978
565,656
020100
HUARAZ
161,003
79,866
81,137
162,889
80,842
82,047
164,768
81,813
82,955
166,625
82,773
83,852
020200
AIJA
7,974
4,054
3,920
7,913
4,029
3,884
7,852
4,004
3,848
7,789
3,978
3,811
020300
ANTONIO RAYMONDI
16,879
8,506
8,373
16,722
8,430
8,292
16,563
8,353
8,210
16,401
8,274
8,127
020400
ASUNCIN
9,013
4,404
4,609
8,942
4,364
4,578
8,869
4,324
4,545
8,795
4,283
4,512
020500
BOLOGNESI
32,452
17,320
15,132
32,598
17,451
15,147
32,739
17,580
15,159
32,873
17,705
15,168
020600
CARHUAZ
46,434
22,894
23,540
46,664
23,038
23,626
46,886
23,178
23,708
47,097
23,312
23,785
020700
CARLOS FERMN
FITZCARRALD
21,920
10,730
11,190
21,894
10,722
11,172
21,866
10,713
11,153
21,831
10,700
11,131
020800
CASMA
46,032
23,891
22,141
46,518
24,154
22,364
47,003
24,416
22,587
47,478
24,673
22,805
020900
CORONGO
8,340
4,323
4,017
8,283
4,295
3,988
8,225
4,267
3,958
8,165
4,238
3,927
021000
HUARI
63,726
33,707
30,019
63,513
33,735
29,778
63,293
33,758
29,535
63,057
33,771
29,286
021100
HUARMEY
29,972
15,827
14,145
30,232
15,981
14,251
30,491
16,134
14,357
30,744
16,284
14,460
021200
HUAYLAS
56,102
28,087
28,015
56,222
28,176
28,046
56,332
28,259
28,073
56,428
28,335
28,093
021300
MARISCAL LUZURIAGA
23,888
11,903
11,985
23,848
11,898
11,950
23,804
11,891
11,913
23,754
11,880
11,874
021400
OCROS
10,283
5,414
4,869
10,456
5,506
4,950
10,628
5,598
5,030
10,802
5,691
5,111
021500
PALLASCA
30,536
15,788
14,748
30,553
15,839
14,714
30,565
15,887
14,678
30,570
15,931
14,639
021600
POMABAMBA
29,196
14,343
14,853
29,262
14,395
14,867
29,322
14,443
14,879
29,375
14,488
14,887
Pgina 9
19,509
9,707
9,802
19,459
9,701
9,758
19,406
9,693
9,713
19,348
9,682
9,666
SANTA
427,157
216,152
211,005
430,925
218,218
212,707
434,646
220,258
214,388
438,290
222,258
216,032
021900
SIHUAS
31,006
15,454
15,552
30,852
15,385
15,467
30,694
15,313
15,381
30,529
15,238
15,291
022000
YUNGAY
57,969
29,008
28,961
58,217
29,172
29,045
58,457
29,332
29,125
58,683
29,484
29,199
021700
RECUAY
021800
Contina
Pgina 10
POBLACION, SUPERFICIE, DENSISDAD DE LA PROVINCIA DE

ANCASH
Debido a lo abrupto de su geografa, el departamento est dividido en 20
provincias, conformadas a su vez por distritos y estos por centros poblados,
caseros y anexos.
POBLACION
Segn los resultados del Censo Nacional de Poblacin y Vivienda de 2007,
la poblacin total de la Regin Ancash alcanz a 1 milln 64 mil habitantes,
vale decir 3.8% de la poblacin nacional, con lo cual se ubic como la
dcima regin ms poblada del pas.
Evolucin demogrfica
Pgina
Ancash tuvo en 1940 una poblacin de 450 mil habitantes, 70 aos despus,
en 2013, acumul 1 milln 135 mil, lo cual significa que logr multiplicarse
en 2.7 veces, al ritmo de 1.4% promedio al ao, pero con una tendencia
gradual a la desaceleracin.30 En la actualidad, la tasa de crecimiento
poblacional es apenas 0.55% al ao, lo cual ubica a la Regin en el
penltimo lugar del ranking nacional, tan slo por encima de Cajamarca pero
muy por debajo del promedio nacional de 1.13% al ao. Son pocas las
provincias ancashinas en las cuales la poblacin creci a un ritmo promedio
anual mayor al 1 %, entre ellas, Ocros, Huaraz, Casma, Santa y Huarmey;
las dems crecieron por debajo del promedio.
En el perodo intercensal 19932007, luego de 14 aos, la poblacin regional
se increment en 116 mil habitantes, es decir, en 8.3 mil habitantes por ao,
nmero que indica la magnitud adicional de las necesidades humanas en la
regin, tales como la alimentacin, el vestido, el cuidado de la salud, la
educacin, el empleo y otras, las cuales crecen ao por ao y exigen ser
satisfechas individual, familiar o colectivamente por la sociedad.
Si bien la poblacin total de Ancash viene creciendo en trminos absolutos,
esto no ocurre en trminos relativos, pues viene mostrando, en el largo plazo,
un franco proceso de desaceleracin, probablemente debido a la fuerte
migracin poblacional, alta tasa de mortalidad especialmente infantil, entre
otras posibles causas.
Pgina
CUADRO N4.2
POBLACION ESTIMADA DEL DEPARTAMENTO DE ANCASH AL 30 DE JUNIO SEGN AOS
CALENDARIOS 2000-2015
UBIGE DEPARTAMEN
O
TO
20000
NCASH
2000
Hombr
Total
e
1,049,37 523,65
9
3
Mujer
525,72
6
2001
2002
Hombr
Hombr
Total
e
Mujer
Total
e
1,056,48 527,68 528,80
4
2
2 1,063,510 531,740
1,070,45
0
2003
535,80
6
534,64
4
1,077,29
5
2004
539,85
4
2005
537,44
1 1,084,038 543,863
540,17
5
1,090,63
7
2006
547,82
3
542,81
4
1,097,09
8
2007
551,75
1
2008
545,34
7 1,103,481 555,658
547,82
3
1,109,84
9
2009
559,55
7
550,29
2
1,116,26
5
2010
563,46
2
2011
552,80
3 1,122,792 567,405
555,38
7
2012
1,129,39 571,37
1
8
558,01
3
2013
1,135,96 575,33
2
1
2015
1,148,63 582,97
4
8
565,65
6
Mujer
531,77
0
2014
560,63
1 1,142,409 579,214
Pgina 13
563,19
5
CUADRO N4.3
POBLACION ESTIMADA DE LA PROVINCIA DEL SANTA SEGN DISTRITOS 2012-2015
UBIGEO
DEPARTAMENTO,
PROVINCIA Y
DISTRITO
2012
Total
Hombre
2013
Mujer
Total
Hombre
2014
Mujer
Total
Hombre
2015
Mujer
Total
Hombre
Mujer
021800
SANTA
427,157
216,152
211,005
430,925
218,218
212,707
434,646
220,258
214,388
438,290
222,258
216,032
021801
CHIMBOTE
218,542
110,711
107,831
217,394
110,263
107,131
216,154
109,766
106,388
214,804
109,212
105,592
021802
CACERES DEL PERU
5,026
2,739
2,287
4,980
2,719
2,261
4,932
2,698
2,234
4,884
2,677
2,207
021803
COISHCO
15,642
7,844
7,798
15,703
7,884
7,819
15,760
7,922
7,838
15,811
7,957
7,854
021804
MACATE
3,651
1,933
1,718
3,576
1,896
1,680
3,501
1,859
1,642
3,425
1,821
1,604
021805
MORO
021806
NEPEA
021807
SAMANCO
021808
SANTA
021809
NUEVO CHIMBOTE
7,659
4,099
3,560
7,617
4,079
3,538
7,573
4,058
3,515
7,528
4,036
3,492
15,106
7,853
7,253
15,270
7,945
7,325
15,431
8,035
7,396
15,589
8,123
7,466
4,506
2,464
2,042
4,535
2,483
2,052
4,563
2,501
2,062
4,590
2,519
2,071
19,790
10,172
9,618
20,041
10,308
9,733
20,288
10,442
9,846
20,532
10,574
9,958
137,235
68,337
68,898
141,809
70,641
71,168
146,444
72,977
73,467
151,127
75,339
75,788
Pgina 14
Pgina 15
CUADRO N4:
NIVELES DE EMPLEO EN PERU (Poblacin econmicamente activa desempleada)
Pgina 16
Sexo / mbito geogrfico
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
Total
731.3
746.4
673.0
706.1
699.1
690.6
645.8
641.8
600.6
Lima Metropolitana 1/
Resto Pas
349.9
381.4
341.9
404.5
305.6
367.4
308.0
398.2
317.3
381.8
289.9
400.6
280.7
365.2
283.9
357.8
258.5
342.1
rea de residencia
Urbana
Rural
695.4
35.9
717.9
28.5
644.9
28.1
672.6
33.6
659.5
39.5
660.0
30.6
611.6
34.2
604.5
37.2
567.2
33.4
Regin natural
Costa
Sierra
Selva
530.5
162.9
37.9
546.6
150.2
49.6
485.5
135.7
51.8
492.7
159.3
54.1
490.3
156.9
51.9
484.9
152.9
52.8
451.1
149.5
45.2
444.3
146.3
51.2
420.9
133.0
46.7
Hombre
375.1
396.9
329.5
360.4
344.4
369.4
315.8
331.4
285.8
Resto Pas
165.4
209.7
164.6
232.3
137.3
192.1
144.9
215.5
139.2
205.2
146.2
223.3
127.9
187.9
136.9
194.5
111.1
174.6
rea de residencia
Urbana
Rural
351.2
23.9
382.2
14.7
315.5
14.0
340.4
19.9
322.4
22.0
353.1
16.3
296.3
19.6
310.8
20.7
266.9
18.9
Regin natural
Costa
Sierra
Selva
260.8
89.2
25.2
280.7
87.2
29.0
232.4
67.3
29.8
244.5
84.5
31.3
230.5
85.4
28.5
253.9
85.1
30.4
212.3
77.9
25.7
227.8
73.0
30.6
190.2
72.1
23.5
Mujer
356.2
349.5
343.5
345.8
354.6
321.1
330.0
310.4
314.9
Resto Pas
184.5
171.7
177.3
172.2
168.2
175.3
163.1
182.7
178.1
176.6
143.8
177.4
152.8
177.2
147.0
163.3
147.4
167.5
335.7
13.8
329.4
14.1
332.1
13.7
337.2
306.8
17.5
14.3
Pgina 17
315.4
14.7
293.8
16.6
300.4
14.5
265.9
63.0
20.7
253.1
68.4
22.0
248.2
74.8
22.8
259.8
71.5
23.4
238.9
71.6
19.5
216.5
73.3
20.5
230.7
60.9
23.2
rea de residencia
Urbana
344.2
Rural
12.0
Regin natural
Costa
269.7
Sierra
73.7
Selva
12.8
231.0
67.8
22.4
*Comprende la provincia de lima y la provincia constitucional del callao
Pgina 18
CUADRO N5: EVOLUCION DE LA REMUNERACION MINIMA VITAL
Fuente: INEI
La remuneracin mnima desde el ao 2012 hacia delante es 750 soles
Pgina
II.1.2. EL AMBIENTE ECONOMICO

El ambiente econmico consiste en los factores que afectan el poder adquisitivo del
consumidor y su disposicin a gastarlo.
Estor factores influyen en el accionar de la empresa.
CUADRO N 6
PRODUCTO BRUTO INTERNO 2002 - 2013

( Variacion % Anual )
FUENTE: INEI
El cuadro N 6 representa la variacin porcentual anual del producto bruto interno

(PBI), el ao 2012 y 2013 presenta una disminucin del -43.33 %, esto pudo ser
generado por la cada de las inversiones por parte de las empresas, un aumento de
desempleo, la reduccin del gasto pblico, etc.
El Producto Bruto Interno por actividades econmicas ha sido medido tomando en
cuenta la Clasificacin Industrial Internacional Uniforme (CIIU revisin 4). En el
periodo 2002 - 2013, las actividades han tenido comportamientos diferenciados, siendo
la construccin, extraccin de petrleo, manufactura y comercio, las actividades que han
dinamizado la economa, generando mayor empleo e ingresos.
Pgina
CUADRO N 7
PBI SEGN SECTORES ECONMICOS
SECTORES
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
PBI TOTAL
4.9
4.4
4.98
6.83
7.74
8.91
9.8
0.86
8.79
6.91
3.4
Agropecuario
6.1
3.0
-1.4
5.4
8.4
3.2
7.2
2.3
4.7
3.4
5.9
1.4
Pesca
6.1
-10.4
30.9
3.2
2.4
6.7
6.5
-7.8
-17.9
31.6
-32.2
18.1
12.01
5.5
5.3
8.4
1.4
2.7
7.6
0.6
-0.1
-0.3
2.8
4.9
5.7
3.6
7.4
7.5
7.5
11.1
9.1
-7.2
13.9
5.4
1.5
5.7
Construccin
7.6
4.5
4.7
8.4
14.8
16.6
16.5
6.1
17.4
3.5
15.8
9.1
Comercio
3.3
2.4
6.2
6.2
11.7
9.7
12.8
-0.3
9.0
9.5
7.2
5.9
Minera e Hidrocar_
buros
Manufactura
CUADRO N 8
MERCADO INTERNO: VENTA DE COMBUSTIBLES (Millones de Barriles)
AO
PRODUCTO
Gasolina 95
Gasolina 90
Gasolina 84
Diesel B-5
TOTAL
2011
2012
2013
473
2676
2994
26408
32 551
3
562
1304
23305
25 174
4
586
1344
18119
20 053
Las ventas del mercado interno del Per son mostrados por el cuadro N 8, donde se
puede aceptar que las ventas de combustibles relacionadas a la comercializacin de estas
en los grifos o servicentros, presenta una disminucin en el ao 2013 de 20.34% con
respecto al 2012.
CUADRO N 9
Pgina
VENTA DE COMBUSTIBLES: REGION ANCASH

(En galones)
PRODUCTO
TOTALES ANUALES
2012
128 845
814 315
301 855
1 796 165
3 041 180
2011
140 525
879 285
307 330
1 852 010
3 179 150
Gasolina 95
Gasolina 90
Gasolina 84
Diesel B5
TOTAL
2013
127 385
776 355
339 450
1 744 700
2 987 890
Las ventas de combustible en la regin Ancash no son diferentes con respecto a las
ventas nacionales, el combustible con menor ventas en el Gasohol 95, siendo superior en
ventas el diese B5, este representa ms del 50% de las ventas totales de combustibles en
la regin Ancash, manteniendo su postura en los 3 ltimos periodos, esto representa
una oportunidad para los empresarios de grifos o servicentros que comercializan dicho
combustible.
CUADRO N 10
ESTRUCTURA DE PRECIOS DE LOS COMBUSTIBLES
(Soles por galn)
COMBUSTLBLES
Gasohol 95
Al 31-01-13
Al 31-01-14
Gasohol 90
Al 31-01-13
Al 31-01-14
Gasohol 84
Al 31-01-13
Al 31-01-14
Diesel B-5
Al 31-01-13
PRECIO
NETO
PETROPER
U
8.17
8.85
PRECIO
EXPLANTA
(CALLAO)
IMPUESTOS
RODAJE
8%
ISC
1.69
1.69
1.89
2.03
12.41
13.28
7.47
8.31
0.6
0.66
1.46
1.46
1.72
1.88
11.25
12.31
6.73
8.11
0.54
0.65
1.07
1.07
1.5
1.77
1.01
1.78
PRECIO AL
PUBLICO
(*)
IGV
18%
0.65
0.71
8.87
MARGEN
COMERCIA
L
3.10
3.04
15.51
16.32
5.22
1.66
1.78
12.91
14.09
9.14
9.84
11.59
1.85
1.74
11.69
13.33
14.03
11.66
1.27
12.93
Pgina
Al 31-01-14
9.47
1.01
1.89
12.37
1.28
13.65
Fuente: INEI
Precio expresado en soles/kilogramo
Desde agosto 2011, el Lima y Callao se comercializa Gasohol en reemplazo de
gasolina
Como se observa en el cuadro N 4.10, los precios de los combustibles han sufrido
variaciones constantes debido al alza del impuesto selectivo al consumo y de los precios
internacionales del petrleo, estos incrementos como se observan han sido permanentes,
por ejemplo la variacin del precio al consumidor del Gasohol 84 ha sufrido incremento
de enero 2012 a enero 2013 de 14.03%.
Estos incrementos repercuten negativamente en el mercado de combustibles debido a
que los usuarios de estos tienden a subir sus precios en el servicio del transporte, los
mrgenes de utilidad de los transportistas se reduce, originando que busquen
combustibles de menor precio, provocando que los comercializadores de combustible
como los grifos y servicentros aumenten la competencia entre ellos, reducindose los
mrgenes de utilidad y a la vez hay transportistas que por ahorro, buscan precios ms
bajos originndose que muchos comercializadores inescrupulosos vendan combustibles
de menor calidad que son adulterados con otros compuestos. Esto provoca que exista el
mercado informal de combustibles.
CUADRO N 11
VARIACIN DEL IMPUESTO SELECTIVO AL CONSUMO
(Soles por galn 2013)
COMBUSTIBLES
ACTUAL
ANTERIOR DISMINUYE
Gasohol 84
1.17
1.36 -
13.97%
Gasohol 90
1.57
1.78 -
11.80%
Gasohol 95
1.69
2.07 -
18.36%
Diesel B5
1.06
1.27 -
16.54%
CUADRO N 12
Pgina
5.57
VARIACIN DE LOS PRECIOS DE LOS COMBUSTIBLES

(Soles por galn Enero 2014)
COMBUSTI
BLES
Gasohol 84
Gasohol 90
Gasohol 95
Diese B5
ANTERI ACTUAL
VARIACI
OR (Dic.
(Ene.
ON
2013)
2014)
11.36
11.48
1.10%
11.81
12.03
1.80%
12.95
13.23
2.20%
12.34
12.35
1.40%
Comercializacin informal de combustibles

Segn la direccin Regional de Energa y Minas de Ancash viene siendo objeto en estos
ltimos tiempos del incremento masivo de comercializadores de combustibles
informales, quienes no cuentan con los equipos e infringen las medidas de seguridad
requeridas para realizar estas acciones, poniendo en riesgo la salud y el bienestar de las
personas que trabajan en estos establecimientos y de aquellos que circulan o residen por
estos lugares. En esta direccin regional preocupada por las acciones ilcitas que se
vienen desarrollando dentro del sector, peridicamente viene efectuando inspecciones a
los diferentes locales informales comercializadores de combustibles, labor que es
realizada conjuntamente con el rgano Fiscalizador Competente (OSINERG), esta
fiscalizacin no es atendida debidamente por lo cual el problema se mantiene y se
incrementa da a da. Lo cual representa una amenaza a la comercializacin formal de
combustibles. La problemtica radica en como los comercializadores informales
obtienen los combustibles que comercializan en nuestra regin. En tal sentido sealamos
las vas de acceso para obtener combustibles derivados de los hidrocarburos sin las
autorizaciones correspondientes:
Distribuidores mayoristas que no exigen las constancias de registros a los
comercializadores de combustibles, dado que tienen como objetivos primordiales
lograr metas de ventas.
Existen casos de distribuidores mayoristas, propietarios de grifos y estaciones de
servicios que no cuentan con constancia de registro, pero como son ellos mismos
quienes comercializan el combustible, no tiene problemas en abastecerse.
Existen grifos y estaciones de servicios debidamente autorizados que con sus
constancias de registro, abastecen de combustible a otros establecimientos de
Pgina
venta que no tienen las autorizaciones correspondientes, siendo alguno de ellos

sus propias sucursales. Todo esto representa una amenaza para el sector comercial
de combustibles.
Los mismos transportistas que son controlados por distribuidores mayoristas
desvan parte del combustible a lugares informales.
CUADRO N 13
TIPO DE CABIO PROMEDIO DEL PERIODO 2014
(Nuevos soles por dlar)
2014
AO
MESES
BANCAR
IO
PARALE
LO
EN
E
FEB
MAR
ABR
MAY
JUN
JUL
AGO
SET
OCT
NOV
2.8 2.81 2.80 2.79 2.78 2.79 2.78 2.81 2.86 2.90 2.93
1
3
7
5
3
5
7
5
5
7
1
2.8 2.81 2.80 2.79 2.78 2.79 2.78 2.81 2.86 2.90 2.93
1
3
7
5
3
5
7
6
6
8
1
En el cuadro N 4.13 se observa que el tipo de cambio se encuentra estable ya

sea en el mercado bancario como en el paralelo, a partir del mes de octubre
tiende a subir, siendo esto desfavorable representando una amenaza.
CUADRO N 14
TASA DE INTERES DE EMPRESAS BANCARIAS EN MONEDA NACIONAL
PERIODO 2014
(En porcentaje)
AO
ENE FEB
MESES
TASA ACTIVA
Hasta 1
5.2 5.3
ao
Ms de 1
6.1 6.2
ao
TASA PASIVA
Dpto.
0.5 0.5
ahorro
Dpto. a
5.2 5.2
MAR
ABR
2014
MAY JUN
JUL
AGO
SET OCT
NOV
5.3
5.4
5.4
5.4 5.4
5.4
5.2
5.2
5.4
6.3
6.3
6.3
6.3 6.4
6.5
6.5
6.6
6.6
0.5
5.2
0.5
5.2
0.5
5.2
0.5 0.5
5.2 5.2
0.5
5.2
0.5
5.2
0.5
5.2
0.5
5.1
Pgina
plazo
En el cuadro anterior se puede observar que la tasa de inters por parte de los bancos
est siendo estable durante un tiempo, los depsitos a ms de 1 ao no varan mucho
durante un tiempo. Esto es favorable porque el empresario puede manejar sus
intereses y sentirse confiado por la estabilidad de sector bancario presentndose una
oportunidad.
CUADRO N 15
El cuadro N 4.15 nos indica la evolucin de la inflacin, hasta la aproximacin del ao 2014
presenta una inflacin moderada. El gobierno se esfuerza por mantener controlada la inflacin,
debido a esto la inflacin permanece controlada, esto representa una oportunidad.
Pgina
II.1.3. EL AMBIENTE POLITICO Y LEGAL

El ambiente poltico se compone por un conjunto interactuante de leyes,
dependencias del gobierno, y grupos de presin que influyen y limitan tanto
las actividades de las organizaciones como las de los individuos en la
sociedad. La existencia de leyes y regulaciones cumple al menos tres
propsitos: fomentar la competencia, protegiendo a las empresas unas de
otras; asegurar mercados justos para los bienes y servicios, resguardando a
los consumidores; y, salvaguardando los intereses de la sociedad como un
todo, y a otras empresas de negocios contra las prcticas poco ticas que
perjudican a los consumidores individuales y a la sociedad.
Las disposiciones que afectan directamente a los negocios de combustible
son: DS N 030-98-EM. Reglamento para la comercializacin de
combustibles lquidos derivados de los hidrocarburos; el D.S N 054-93-EM.
Reglamento de seguridad para establecimiento de venta al pblico de
combustible lquidos derivados de los hidrocarburos. Corresponde a la
Direccin General de Hidrocarburos, del Ministerio de Energa y Minas velar
por el cumplimiento y aplicacin.
Por lo tanto el ambiente poltico legal favorece a comercializacin de
combustible, y por lo tanto constituye una oportunidad, ya que el gobierno da
las facilidades para el comercio.
II.1.4. EL AMBIENTE TECNOLOGICO
Existen algunas oportunidades en cuanto al uso de la tecnologa dentro de
nuestra empresa Grifo Buenos Aires S.R.L, con importantes ventajas en
cuanto a tener una mejor comunicacin, un mejor control, rapidez en los
procesos, reduccin de costos, mejor servicio, publicidad y aumento de
Pgina
Ventaja Competitiva; as tenemos que nuestra empresa utiliza maquinas

modernas como:
El uso de POSNET y sus siglas en ingls de Point of Sale que en espaol
significan Punto de Venta. El POSNET es un dispositivo electrnico que
proporciona autorizaciones confiables y rpidas para consumos con tarjetas
de Crdito o Dbito y a su a vez permite realizar de manera automtica y gil
la liquidacin o depsito de las transacciones a travs del servicio de Captura
Electrnica de Datos, brinda adems seguridad, velocidad, confiabilidad y
sencillez.
Tambin tenemos el surtidor de combustible, que es una mquina gasolinera
que se utiliza para distribuir al pblico general, adems de ser estos muy
seguros ya que estn equipados normalmente con un sistema de control de
recuperacin de vapores, para evitar que los vapores de la gasolina se
escapen hacia el aire de la gasolinera, y adems de ser certificados despus su
instalacin.
Adems del uso de la tecnologa del Micro filtrado que se basa en eliminar
las partculas slidas y el agua en suspensin que pueda contener el
combustible, aplicando estos aseguramos a nuestros clientes un producto de
alta calidad, que mejora el rendimiento del motor, al tiempo que reduce el
consumo. As pues, el rendimiento del motor es mximo y el consumo se
reduce.
Otra tecnologa es la centrifugacin, que purifica el Combustible ya que
separa el agua, lodo y slidos, pero no solo los separa tambin realiza la
accin de eliminacin de estos, y otros elementos negativos con el que se
contamina el combustible prolongando la vida de los filtros, quedando listo
para una combustin ms rpida y mejor.
Pgina
Ofrece mltiples beneficios, tanto beneficios Econmicos y beneficios

Ecolgicos.
Las tecnologas antes mencionadas son necesarias para nuestro grifo en
estudio puesto que el servicio y producto que brindamos son de excelente
calidad.
II.2.
ANALISIS DE COMPETITIVIDAD
1. AMENAZA DE INGRESO.- Existen seis factores principales que actan

como barreras para el ingreso de nuevos competidores:
Economa de escala. La comercializacin de combustible es cada vez
ms rgida de acuerdo a las leyes, puesto que se prev regular la
informalidad, claro ejemplo es la regin selva donde existe venta de
combustible a mineros informales, la contaminacin ambiental, la
evasin tributaria, entre otros. Por tanto existe una barrera muy alta para
los nuevos competidores.
Diferenciacin de los productos. La preferencia de los abastecedores de
combustible, es una barrera dbil, ya que estos no tienen preferencias
claras en cuanto a Grifos de preferencia, si no guan sus compras
generalmente frente al precio y la calidad del combustible que adquieren.
Demanda de capital. Para invertir en este mercado Chimbotano, es
necesario de grandes capitales financieros para poder competir, ya que es
una barrera para producir los bienes o servicios, publicitarlos y conseguir
la preferencia del pblico.
Costos alternativos. Los costos de combustible en los que se incurren, se
alternan de una firma a otra. Esto representa una barrera dbil ya que al
haber cambio constante de un abastecedor y su costo, este no
representara un obstculo significativo para un nuevo competidor.
Pgina
Acceso a los canales de distribucin. Cada proveedor se hace cargo del

traslado del combustible, en algunos casos se contratan unidades o son
propias, por lo tanto esto no representara una barrera, ya que el
transporte se rige por el libre mercado.
Desventajas de los costos independientemente de la escala. Grifo
Buenos Aires S.R.L, posee ventajas que no pueden ser superadas por
nuevos entrantes, como son el uso de la tecnologa, la ubicacin
geogrfica de nuestra empresa y la curva de aprendizaje o experiencia
que se obtuvo gracias a los aos que se encuentra en el mercado.
Poltica gubernamental. El estado regula la comercializacin de
combustible, ya que de acuerdo a las leyes debe reunir una serie de
requisitos desde la ubicacin de la empresa, el transporte, las maquinarias
que utiliza, el control ambiental, entre otras medidas, que se deben
realizar antes de convertirse en un distribuidor, de esta manera estas
consideraciones impedirn nuevas entradas por ser una fuerte barrera de
ingreso.
2. INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES
EXISTENTES
Las empresas de una industria dependen unas de otras, las medidas que toma
una compaa generalmente provoca respuestas de la competencia. As en,
muchas industrias, las empresas compiten activamente entre s. La rivalidad
competitiva se identifica cuando los actos de un competidor sea un reto para
una empresa o cuando esta reconoce una oportunidad para mejorar su
posicin en el mercado. (Duane, 2004)
La rivalidad entre los competidores existentes se desarrolla con el objetivo
de mejorar su posicin relativa, utilizando tcticas como la competencia en
precios, introduccin de nuevos productos, incrementos en la calidad de
servicio al cliente, batallas publicitarias, etc.(Del Prado 1998)
Pgina
A continuacin, enunciamos los factores que inciden sobre la intensidad de la

rivalidad entre los competidores:
a)
Gran nmero de competidores o equilibrio entre ellos. Los
estacionamientos que compiten con grifos B.A. son numerosos en la

ciudad de N.C. esto provoca la rivalidad entre las empresas del mismo
rubro, y por ende esto hace que exista represalias
b)
Crecimiento lento del sector. La comercializacin de combustibles
es una industria creciente debido a la alta demanda de combustible, y esto

se debe al crecimiento empresarial, lo cual atrae a otros inversionionistas
a construs mas grifos con mayor capacidad econmica.
c) Costos fijos altos. El grifo B.A. mantiene sus costos, para que que asi
tenga mayor clientela.
d)
Falta de diferenciacin. Bsicamente los combustibles no tienen
diferencias, ya que existen combustibles para cada tipo de vehculos, por

lo tanto la eleccin que se haga por oparte de los consumidores se basa en
los precios y el tipo de servicio que reciban. Esto hace que exista una
intensa competencia en precio y servicio.
e)
Incrementos en la capacidad. Si las economas de escala
determinan que la capacidad debe ser aumentada en base a grandes

incrementos, las expansiones de capacidad pueden alterar el equilibrio
entre la oferta y la demanda del sector.
f)
Competidores diversos. Los competidores son muchos en el rubro
de servicio,
y ellos tienen estrategias establecidas y por ende son
distintas, adems tienen objetivos planteados, y se esfuerzan para

lograrlos, y esto provoca enfrentamiento entre todos los grifos existentes.
g)
Intereses estratgicos elevados. Existe gran cantidad de
competidores y la demanda de comercializacin de combustible es

creciente, es por esta razn que las dediciones estratgicas de los
Pgina
competidores para desarrollarse y aumentar su crecimiento en el mercado

provocan que haya mayor rivalidad y competencia entre ellos.
h) Fuertes barreras de salida. No se presentan barreras de salida muy
fuertes debido a que las instalaciones de los grifos estn en zonas
estratgicas y por ende tienen ingresos siempre, por otro lado los
contratos con el personal se realizan temporalmente, el comercio de
combustible est creciendo provocando que se decidan a seguir
compitiendo, y adems seguir invirtiendo para mejores resultados.
3. PRESIN DE LOS PRODUCTOS SUSTITUTO
Debido a la actual subida del petrleo por varios factores, como los
problemas internacionales entre los principales abastecedores de combustible,
limitaciones de oferta, entre otros, se evalan actualmente en el mercado
algunos sustitutos del petrleo como por ejemplo:
El gas natural de Camisea, que es un combustible fsil ms simple y natural,
ya que se puede usar en las casas, oficinas, vehculos, industrias y plantas de
generacin de energa, puede ayudar a nivel ambiental, el biodiesel que es un
combustible de naturaleza renovable derivado de aceites vegetales o grasas
animales y que puede ser utilizado como sustituto o complemento del disel,
el hidrgeno, a travs de l se puede obtener energa como para hacer que un
vehculo funcione, esto a travs de ciertos procesos fsico-qumicos donde se
obtiene energa elctrica y como nico desecho vapor de agua lo cual resulta
muy beneficioso para reducir la contaminacin, la energa solar, que es
producida por el sol y que es convertida a energa til por el ser humano, ya
sea para calentar algo o producir electricidad, y el Bioetanol obtenido a partir
del alcohol proveniente de distintas plantas como la caa de azcar, la
remolacha, maz, residuos forestales y otros. El producto se obtiene por la
fermentacin de plantas, que dan lugar a un alcohol etlico, debe adems ser
sometido a un proceso que lo libere de agua, slo entonces el producto est
Pgina
listo para ser mezclado con la gasolina comn, que adems de oxigenarla
permite aprovechar el alto nivel de octano que posee.
Por lo tanto el 90% de los combustibles lquidos se dirige al sector transporte,
donde Lima representa casi la mitad de este consumo.
4. PODER DE NEGOCIACIN DE LOS COMPRADORES
Concentrado en compras grandes.- el mercado de combustibles de acuerdo
a ley presenta la siguiente cadena de distribucin: productores, mayoristas,
minoristas, usuarios finales y los detallistas en este caso los grifos y
servicentros, los productores fijan su precio a los mayoristas, pero estos por
la ley no pueden comercializar a los usuarios finales. Por lo que los
compradores presentan poco poder negociador.
Productos son estndar.- los productos son estndar, lo cual provoca que los
compradores estn seguros de adquirir el mismo producto en cualquier otro
proveedor, provocando que compitan entre mayoristas, los compradores
presentan un poder relativo de compra.
5. PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES

Dominado por pocas empresas.-los dos mayores
productores
de
combustibles en Per son Petroper que tiene la refinera de talara en el

norte del pas y Repsol que domina el mercado de refinancion de crudo
local.
La accin del gobierno.-los combustibles antes de comercializarse a los
usuarios finales son gravados por impuestos, como al rodaje ,selectivo al
consumo ,el impuesto general a las ventas ,por lo que el gobierno controla
el mercado de combustibles
Presencia de productos sustitutos.-Actualmente
el mercado
de
transporte se basa en el uso de los combustibles por lo que la mayora de

usuarios consumen combustibles como el diesel ,y las gasolinas
de
diferentes octanaje de acuerdo a sus necesidades pero posteriormente

este poder de los proveedores se ver afectado, por la participacin del
Pgina
gas licuado y del etanol
para el transporte ,lo cual originara
una
disminucin del poder de negociacin de los proveedores debido a la

presencia futura de los productos sustitutos a los combustibles y
paralelamente existir un proceso de regularizacin del mercado de
combustibles en un futuro cercano.
MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNO

Pgina
FACTORES DETERMINATES DEL XITO
PESO
CALIFICACION
PESO
PONDERADO
OPORTUNIDADES
1.
Aumento de la poblacin estimada.
2.
La extraccin del hidrocarburo genera
mayores ingresos.
3.
En la regin la venta de combustible
mantiene su postura.
0.10
0.40
0.08
0.24
0.06
0.18
4.
Inversin para nuevos competidores es alta.
0.03
0.06
5.
El poder de proveedores es muy bajo.
0.01
0.04
6.
El gobierno brinda facilidades para el
comercio de combustible.
0.08
0.16
7.
Tasa de inters estable.
0.05
0.10
8.
Vanguardia tecnolgica
0.03
0.06
9.
Inflacin es moderara.
0.04
0.12
0.05
0.15
1.
Venta de combustible en el mercado interno
presenta disminucin.
0.05
0.15
2.
Clientes no tiene preferencias claras
0.06
0.24
3.
El PBI presenta una disminucin
0.02
0.06
4.
Tipo de cambia varia
0.04
0.04
5.
vital
No hay aumento de la remuneracin mnima
0.05
0.20
6.
ndices socio laborales estn bajos
0.04
0.12
7.
Informalidad en crecimiento.
0.06
0.24
8.
El poder de negociacin de los clientes es alto.
0.04
0.12
9.
La rivalidad competitiva es alta.
0.08
0.24
0.03
0.09
10.
Las barreras de ingreso son difciles.
AMENAZAS
10. Existen bienes y servicios sustitutos en el

mercado.
TOTAL
3.01
Pgina
MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO DE LA EMPRESA GRIFO BUENOS AIRES S.R.L.

GRIFO BUENOS AIRES S.R.L
FACTORES CRITICOS
PARA EL XITO
1.- POSICION
FINANCIERA
2.- PARTICIPACION
EN EL MERCADO
3.- COMPETIVIDAD
DE PRECIOS
4.- CALIDAD DEL
PRODUCTO
5.- FACILIDADES DE
PAGO
6.- LEALTAD DEL
CLIENTE
7.- SERVICIO DE
CALIDAD
PESO CALIFICACION
GRIFO EL CAMPEN
SERVICENTRO CASUARINAS
PESO
PESO
PESO
CALIFICACION
CALIFICACION
PONDERADO
PONDERADO
PONDERADO
GRIFO RENTIK
CALIFICACIO
N
0.30
0.9
0.9
0.9
0.15
0.6
0.6
0.15
0.10
0.3
0.2
0.4
0.10
0.4
0.3
0.2
0.15
0.15
0.3
0.45
0.10
0.2
0.4
0.2
0.10
0.3
0.1
0.4
P
POND
TOTAL
1.00
2.85
2.80
2.70
2
NOTA: LOS VALORES DE LA CALIFICACION SON LAS SIGUIENTES: 1.- MENOR DEBILIDAD, 2.- MAYOR DEBILIDAD, 3.- MENOR FUERZA, 4.- MAYOR FU
EL TOTAL PONDERADO ES DE 2.85 DE NUESTRA EMPRESA Y EL PRIMER POTENCIAL COMPETIDOR ES GRIFO EL CAMPEN CON 2.80
Pgina 36
II.3.
LA AUDITORIA INTERNA DE LA EMRPESA
A. EL MERCADO
II.4.
Consideramos nuestro mercado a todos los vehculos motorizados que
requieren combustible, sean estos de uso particular o que brinden servicio de

transporte de pasajero y de carga, donde existe un alto flujo vehicular que
constantemente circulan por la avenida pacfico y anchoveta ya que la estacin
se ubica en la interseccin de estos, de esta manera presentndose una fortaleza
para la empresa.
II.5. Los consumidores tienen diferente comportamiento de compra y se ha
podido hacer las siguientes observaciones: los colectivos y taxis compran varias
veces al da en cantidades que van de acuerdo a los ingresos que van percibiendo
por los servicios prestados. Los autos y motocicletas de uso particular compran
basndose en sus necesidades particulares. Los mnibus de pasajeros y los
camiones de carga realizan una sola compra en cantidad necesaria para cubrir las
distancias entre la localidad de origen y la del destino
II.6.
B. LA COMPETENCIA.
II.7.
LA COMPETENCIA
II.8.
La competencia es la situacin en la que los agentes econmicos
(empresas y consumidores) tienen una efectiva libertad, tanto de ofrecer bienes y
servicios como de elegir a quin y en qu condiciones los adquieren.
II.9.
Las autoridades de competencia controlan que las empresas y las
administraciones respeten las reglas de juego en el mercado en beneficio del
bien comn y de los consumidores.
II.10.
por lo tanto en este caso debemos conocer a los competidores y tener
bajo vigilancia sus productos ,sus precios ,sistema de distribucin ,programas
promocionales
y la entrada de nuevos competidores .mencionaremos
los
competidores actuales los cuales son los siguientes:

II.11.
GRIFO EL PORVENIR S.R.L
MAGRAN S A SERVICENTRO TERRAMAN
GRIFO EL CAMPEON S.R.L
SERVICENTRO CASUARINAS S.A.C
PETROGAS S.R.L
CHIMBOTE CORP S.A.C
ESTACIN DE SERVICIOS COSTA GAS E.I.R.L
SERVICENTRO DAYTONA S.A.C
COESTI S.A
Pgina
TRANSPORTES Y SERVICIOS MULTIPLES S.A

II.12.
II.13.
En el cuadro de comparacin de competencia, productos y servicios se
hace una comparacin de los productos que ofrece cada uno de los grifos y
como vemos en el caso de grifo Coesti y grifo Transportes y servicios Mltiples
cuentan con todos los productos que ofrecen los dems grifos como son de
84,85,90 pero no cuentan con el gasohol 95 plus, pero determinamos que el que
representa mayor competencia frente a todos los grifos ,principalmente
representa una debilidad ante grifos buenos aires es la de grifos peruanas de
estaciones de servicios S.A.C ya que es la nica que cuenta con un producto
distinto al que no tienen los otros grifos como lo es Gasohol 97 plus.
II.14.
II.15.
II.16.
II.17.
II.18.
II.19.
II.20.
II.21.
II.22.
II.23.
II.24.
II.25.
II.26.
II.27.
II.28.
II.29.
II.30.
II.31.
II.32.
COMPARACION DE LA COMPETENCIA PRODUCTOS Y
SERVICIOS
II.33.
II.34.
DIESEL B5 UV
Pgina
II.35.
II.36.
GASOHOL 84 PLUS
II.37.
II.38.
GASOHOL 90 PLUS
II.39.
Pgina
II.40.
II.41.
II.42.
GASOHOL 95 PLUS
II.45.
GASOHOL 97 PLUS
II.43.
II.44.
II.46.
II.47.
C. PROVEEDORES
D. LISTAS DE VERIFICACIN DE LA AUDITORA INTERNA
II.48.
Segn Fred David, las siguientes listas de preguntas nos ayudaran a
detectar las fortalezas y debilidades del Grifo Buenos Aires.
II.49.
Pgina
II.50.
II.53.
AUDITORIA INTERNA ADMINISTRACION
II.51. II.52.
S
N
1.- Usa la empresa concepto de administracin estratgica?
II.54. II.55.
X
II.56.
2.- Son los objetivos y las metas mesurables y debidamente
II.57. II.58.
comunicadas?
X
II.59.
3.- Planifica con eficacia los gerentes de todos los niveles de
II.60. II.61.
jerarqua?
X
II.62.
4.- Delegan los gerentes debidamente su autoridad?
II.63. II.64.
X
II.65.
5.- Es la estructura de la organizacin apropiada?
II.66. II.67.
X
II.68.
6.- Son claras las descripciones y especificaciones del puesto de
II.69. II.70.
trabajo?
X
II.71.
7.- Es alto el nimo de los colaboradores?
II.72. II.73.
X
II.74.
8.- Es baja la rotacin de colaboradores y el ausentismo?
II.75. II.76.
X
II.77.
9.- Son efectivos los mecanismos de control y recompensa de la
II.78. II.79.
empresa?
X
II.80.
CONCLUSION: La administracin carece de organizacin apropiada, este
departamento es eficiente.
II.81.
II.82.
II.85.
AUDITORIA INTERNA MARKETING
II.83. II.84.
S
N
1.- Estn los mercados eficazmente segmentados?
II.86. II.87.
X
II.88.
2.- Est en buen posicionamiento la organizacin frente a sus
II.89. II.90.
competencias?
X
II.91.
3.- Ha ido aumentando la parte del mercado que corresponde a la
II.92. II.93.
empresa?
X
II.94.
4.- Son confiables los canales presentes de distribucin?
II.95. II.96.
X
II.97.
5.- Cuenta la empresa con una organizacin eficaz para las ventas?
II.98. II.99.
X
II.100.
6.- Realiza la empresa investigacin del mercado?
II.101.II.102.
X
II.103.
7.- El producto y el servicio es de buena calidad para el cliente?
II.104.II.105.
X
II.106.
8.- Tienen productos y precios accesibles?
II.107.II.108.
X
II.109.
9.- Cuenta la empresa con una estrategia eficaz de promociones y
II.110.II.111.
publicidad?
X
II.112.
10.- Son efectivas la planificacin y la presupuestacin de
II.113.II.114.
marketing?
X
II.115.
11.- Tienen los gerentes de marketing experiencia y capacidad
II.116.II.117.
adecuada?
X
II.118.
CONCLUSION: Este departamento la empresa no tiene identificado sus mercados
y no realiza actividades de marketing.
II.119.
II.120.
AUDITORIA INTERNA FINANZAS
II.121.II.122.
S
N
Pgina
II.123.
1.- La empresa es fuerte en trminos financieros?
II.124.II.125.
X
II.126.
2.- Puede reunir la empresa su capital que necesita a corto plazo?
II.127.II.128.
X
II.129.
3.- Puede la empresa reunir por medio del pasivo su capital que
II.130.II.131.
necesita?
X
II.132.
4.- Cuenta la empresa con capital de trabajo suficiente?
II.133.II.134.
X
II.135.
5.- Son eficaces los procedimientos para presupuestar el capital?
II.136.II.137.
X
II.138.
6.- Son razonables las polticas para pagar dividendos?
II.139.II.140.
X
II.141.
7.- Tiene la empresa buenas relaciones con sus inversionistas y
II.142.II.143.
accionistas?
X
II.144.
8.- Tienen los gerentes experiencia financiera de la empresa?
II.145.II.146.
X
II.147.
CONCLUSION: La empresa cuenta con capital propio y puede cubrir sus deudas
a corto plazo.
II.148.
II.149.
AUDITORIA INTERNA VENTAS
II.152.
1.- Son confiables y razonables los proveedores de los productos?
II.155.
2.- Estn en buenas condiciones las instalaciones y oficinas?
II.158.
3.- Son eficaces los procedimientos y las polticas para el control
del inventario?
II.161.
4.- Son eficaces los procedimientos y polticas de control de la
calidad?
II.164.
5.- Estn estratgicamente ubicadas las instalaciones, recursos y
mercados?
II.167.
6.- Cuenta la empresa con competencias tecnolgicas?
II.150.II.151.
SI
N
II.153.II.154.
X
II.156.II.157.
X
II.159.II.160.
X
II.162.II.163.
X
II.165.II.166.
X
II.168.II.169.
X
II.170.
CONCLUSION: La empresa cuenta con proveedores confiables y brinda
productos de buena calidad para sus clientes.
II.171.
II.172.
FACTORES FINANCIEROS
II.173. Este estudio permitir ver en qu forma se estn usando los recursos, de
la empresa ayudara a detectar las tendencias favorables o desfavorables y
emprender un accin apropiada. El anlisis se realiza a travs de relaciones
matemticas llamadas razones operativas, razones analticas, ndice o ratios.
II.174.
a) Margen de Utilidad Bruta
II.175.
El margen de utilidad bruta mide el porcentaje de cada sol de ventas que
queda despus que la empresa pago sus productos.
II.176.
Cuando mayor sea el margen de utilidad bruta, mejor y menor ser el
costo relativo de los productos vendidos.
II.177.
II.178.
Pgina
II.179.
II.180.
MUB = ventas netas - costos de venta
II.181.
Ventas netas
II.182.
1,364.117
= 11.50%
II.183.
1,541.480
II.184.
1,427.940
= 12.39%
II.185.
1,629.903
II.186.
1,177.168
= 11.44%
II.187.
1,329.344
II.188.
2011 =
1,541.480
2012 =
1,629.903
2013 =
1,329.344
II.189.
GRAFICO : MARGEN DE UTILIDAD BRUTA
II.190.
II.191.
Los ratios indican que el margen de utilidad para el ao 2013 hubo una
disminucin, en la cual representa una debilidad para la empresa.
b) Margen de Utilidad Neta
II.192.
Calcula el porcentaje de cada sol de ventas que queda despus de deducir
todos los costos y gastos, incluyendo los intereses e impuestos. Cuanto ms alto
sea el margen de utilidad neta ser mejor para la empresa.
II.193.
Pgina
II.194.
II.195.
II.196.
II.197.
II.198.
II.199.
II.200.
II.201.
II.202.
II.203.
II.204.
II.205.
MUN =
Utilidad Neta
Ventas Netas
2011 = 72,589.00
= 4.71%
2012 = 75,102.00
= 4.61%
2013 = 46,475.00
= 3.49%
1,541.480
1,629.903
1,329.344
II.206.
GRAFICO: MARGEN DE UTILIDAD NETA
II.207.
II.208.
Los ratios nos indican que el margen de utilidad neta ha disminuido para
el ao 2013 a 3.5%, lo que significa que no es buena para la empresa,
presentndose como una debilidad.
II.209.
c) Liquidez Corriente
II.210.
La liquidez corriente es una de las razones financieras citadas con mayor
frecuencia, determina la capacidad de la empresa para cumplir sus obligaciones
a corto plazo. Se expresa de la siguiente manera.
II.211.
II.212.
II.213.
Liquides Corriente =
Activo Corriente
Pasivo Corriente
Pgina
II.214.
II.215.
II.216.
II.217.
II.218.
II.219.
II.220.
II.221.
2011 = 163,939.00
= 3.94
2012 = 215,636.00
= 4.11
2013 = 235,370.00
= 2.37
41,576.00
52,407.00
99,061.00
II.222.
GRAFICO: LIQUIDEZ CORRIENTE
II.223. La empresa en el ao 2013 ha disminuido su capacidad para

hacer frente a sus obligaciones. Representando una Debilidad.
Rentabilidad del activo

II.224.
La rentabilidad del activo determina la eficacia de la gerencia para
obtener utilidades con sus activos disponibles.
II.225.
II.226.
Rentabilidad del activo = Utilidad neta
II.227.
Activo total
II.228.
II.229.
2011 = 72,589.00
= 34.76%
II.230.
208,838.00
II.231.
2012 = 75,102.00
= 28.19%
II.232.
266,390.00
II.233.
2013 = 46,475.00
= 16.43%
II.234.
282,822.00
d)
II.235.
II.236.
Pgina
II.237.
GRAFICO: RENTABILIDAD DEL ACTIVO
II.238.
II.239. Se puede apreciar que la rentabilidad del activo, fue disminuyendo de

2011 con 34.76% a 16.43% del 2013, en la cual nos indica que la empresa
tiene una baja rentabilidad a diferencia de los aos anteriores. Mostrando una
debilidad.
e) Indic de liquidez rpido o cido.-Es una medicin de la capacidad de la
empresa de pagar obligaciones a corto plazo sin apoyarse en las ventas de sus
inventarios, lo que representa una fortaleza.
II.240.
ILR= ACTIVO CORRIENTE -INVENTARIO
II.241.
PASIVO CORRIENTE
II.242.
II.243.
II.244.
2011=163939.00 -44224= 2.87

41576.00
II.245.
2012=215636.00-83011=2.53
II.246.
52407.00
II.247.
II.248.
II.249.
2013=235370-92985= 1.43
99061
Pgina
II.250. A pesar que en el ultimo ao 2013 el ratio ha bajado a 1.43 aun as la

empresa esta con liquidez suficiente para cumplir con sus obligaciones al corto
plazo.
f) Rotacin de inventarios.- Esta cifra representa el nmero de veces que el
inventario promedio se vende durante el periodo en cuestin .se calcula sobre un
costo, el precio de venta o sobre la base de unidades.
II.251.
II.252.
ROTACION DE IVENTARIO=COSTO DE VENTA
II.253.
II.254.
INVENTARIO
2011=1364117.00=30.85
II.255.
44224
II.256.
2012=1427940=17.20
II.257.
83011
II.258.
2013=177168=12.66
II.259.
92985
II.260.
g) Periodo promedio de cobro.- El periodo promedio de cobro es un ratio que sirve
y es til para la evaluacin de polticas y cobranzas
II.261.
h) Rotacin de Activos totales.- Eficiencia con que la empresa utiliza sus activos
para generar ventas, cuanto mayor sea la rotacin de activos totales, mayor ser la
eficiencia de la utilizacin de sus activos.
II.262. Rotacin de Activos totales =
Ventas
II.263. Activos Totales
II.264.
II.265. 2011 = 1,541,480.00 = 5.45
II.266.
282,822.00
II.267.
II.268. 2012 = 1,629,903.00 = 6.12
II.269.
266,390.00
II.270.
II.271. 2013 = 1,329,344.00 = 6.37
II.272.
208,838.00
II.273.
II.274.
Pgina
II.275.
GRAFICO: ROTACIN DE ACTIVOS TOTALES
II.276.
II.277. Anlisis: Segn los ratios la empresa utiliza 06 veces ms sus activos al
ao para generar ventas.
II.278.
i) Razn de deuda.- Mide la proporcin de los activos totales financiados por los
acreedores de la empresa. Cuanto ms alto sea esta razn, mayor ser la cantidad
de dinero prestado por terceras personas que se utiliza para tratar de generar
utilidades o mayo ser el grado de endeudamiento de la empresa y el
apalancamiento que presenta.
II.279. Razn de deuda
II.280.
II.284.
Pasivos Totales
Activos Totales
II.281. 2011 = 41,576
= 0.20
II.282.
208,838
II.283. 2012 = 52,407.00 = 0.20
266,390.00
II.285. 2013 = 99,061.00 = 0.35
II.286.
282,822.00
Pgina
II.287.
GRAFICO: RAZN DE DEUDA
II.288.
II.289. Anlisis: Este ratio nos indica que la empresa en el ltimo ao ha subido
su capacidad de endeudamiento con terceros, sin embargo tambin nos indica
que el 35% no es demasiado considerable, por lo que an tiene capacidad para
endeudarse.
II.290.
II.291.
AUDITORA DE RECURSOS
II.292. Recursos Fsicos.- La empresa en la actualidad cuenta con el uso de

POSNET que es un dispositivo electrnico que proporciona autorizaciones
confiables y rpidas para consumos con tarjetas de Crdito o Dbito y a su a vez
permite realizar de manera automtica y gil la liquidacin o depsito de las
transacciones a travs del servicio de Captura Electrnica de Datos, brinda
adems seguridad, velocidad, confiabilidad y sencillez. Representando una
Fortaleza.
II.293. Tambin tenemos tres surtidores de combustible, tecnologa del Micro
filtrado, la centrifugacin, todos estos ofrecen mltiples beneficios, tanto
beneficios Econmicos y beneficios Ecolgicos y nos permiten ofrecer servicios

y productos de excelente calidad.
II.294. Recursos Humanos.- Actualmente se cuenta con 09 trabajadores adems
del Gerente General el Sra. Deza Moya Yolanda Esther.
II.295.
Pgina
II.296. Recursos Financieros.- la empresa realiza sus actividades con recursos

propios, lo que representa una fortaleza, ya que no tiene deudas con
instituciones financieras.
II.297.
II.298.
CADENA DE VALOR DE GRIFO BUENOS AIRES SRL
II.299. La cadena de valor de la empresa est conformada por una serie de

actividades estratgicamente significativas que contribuyen a generar una
ventaja competitiva de sus rivales; adems ayuda a descubrir reas potenciales
de nuevos servicios
1. ACTIVIDADES PRIMARIAS: son las actividades implicadas a la
creacin fsica o a la comercializacin de un producto, su venta y la
transferencia al comprador.
1.1. Logstica de entrada.- Son las actividades con respecto a la diferentes
compras de los productos, y el almacenamiento de estos en los
respectivos almacenes que cuenta la empresa y llevando un control
estricto de los inventarios del almacn.
II.300.
La adquisicin del combustible se realiza normalmente en
camiones, y se almacena en depsitos, presentndose como una
fortaleza.
II.301.
Las actividades de control estricto de verificacin de
consignas lo realiza un colaborador especializado para ese trabajo,
presentndose como una fortaleza.
1.2. Operaciones.- Son actividades como inspeccin, control del volumen y
calidad de combustible, el proceso de atencin al pblico, proceso de
contabilidad y las emisiones de comprobante de venta.
II.302. La inspeccin, control del volumen y calidad de combustible se
presenta de manera regular, es decir este factor se presenta como una
debilidad.
II.303. El proceso de atencin al pblico y la supervisin de los
encargados de las ventas se encargan la administracin de manera
adecuada, presentndose como una fortaleza.
II.304. En el proceso de emisin de comprobantes de venta a nuestros
clientes se realiza de forma correcta porque siempre esta supervisada por
el contador y as presentndose como una fortaleza.
II.305.
1.3. Logstica de salida.- La empresa ofrece ventas al crdito y al contado y
esto sera un beneficio porque as existira ms clientes y la empresa
brinda flexibilidad en los pagos, esto se presenta como una fortaleza.
Pgina
II.306.
1.4. Marketing y ventas.- Estas son las actividades con las cuales la
empresa da a conocer los diversos productos que venden ya sea por
publicidad o cualquier otro medio de marketing.
II.307. Pero estas actividades de Marketing no se dan con frecuencia, ya
que solo son usados para campaas, entonces se presenta como una
Debilidad.
1.5. Servicios.- En este factor se brinda una buena atencin al pblico
dndole un buen trato a la hora de dar informacin y vender el producto,
esto nos representa una fortaleza.
II.308.
II.309.
ACTIVIDADES DE APOYO
II.310.
1. Infraestructura de la empresa: El grifo cuenta con reas amplias tanto para
ventas, oficinas y almacn, esto se presenta como una fortaleza.
II.311.
2. Administracin de los recursos humanos: El grifo cuenta con el personal
adecuado ya que ha sido seleccionado por diferentes pruebas, cuenta con
tcnico contable, contador, colaboradores, los cuales todos ellos estn
capacitados profesionalmente, en este factor se presenta como fortaleza.
II.312.
A la vez se presenta como una debilidad, porque el gerente es el
propio dueo pero el cual no conoce las herramientas de gestin empresarial.
II.313.
3. Tecnologa: en esta actividad la empresa cuenta con una debilidad, porque la
empresa no aprovecha ni utiliza la tecnologa de los ltimos tiempos, y sus
maquinarias estn obsoletas.
4. Abastecimiento: en esta actividad el grifo, tiene una buena programacin de
compras, contando con tiles de oficina, mandiles e suministros necesarios y
se presenta como una fortaleza.
Pgina
II.314.
Pgina 52
II.315.
II.316.
MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS (EFI)
FACTORES INTERNOS
II.320.
FORTALEZAS
II.321.
II.322.
1. Ubicacin estratgica.
II.323.
2.Cuenta con recurso fsicos(maquina
electrnica
II.324.
3. Liquidez propia y suficiente.
II.325.
4. Cuenta con amplios ambientes.
II.326.
5. Inspeccin, control y calidad del combustible.
II.327.
6. Buen servicio al cliente.
II.328.
7.Capacidad para otorgar crdito
II.329.
8.Infraestructura adecuada y amplia
II.330.
9. Cuenta con personal adecuado.
II.331.
10. Programacin de compra anticipada.
II.365.
II.366.
II.317.
PESO
II.332.
II.333.
0.10
II.334.
0.06
II.335.
0.05
II.336.
0.06
II.337.
0.06
II.338.
0.05
II.339.
0.06
II.340.
0.09
II.341.
0.04
II.342.
0.02
II.318.
PUNT
AJE
II.343.
II.344.
II.345.
II.346.
II.347.
II.348.
II.349.
II.350.
II.351.
II.352.
II.353.
DEBILIDADES
Pgina 53
4
3
4
3
4
4
4
4
3
2
II.319.
P.PO
ND.
II.354.
II.355.
II.356.
II.357.
II.358.
II.359.
II.360.
II.361.
II.362.
II.363.
II.364.
0.40
0.18
0.20
0.18
0.24
0.20
0.24
0.36
0.12
0.04
II.367.
II.368.
II.369.
II.370.
II.371.
II.372.
II.373.
II.374.
II.375.
II.376.
1. No cuenta con Gasohol 97 plus.

2. Margen de rentabilidad reducida.
3. Muy poco uso de marketing.
4. No conocen gestin empresarial.
5. No utiliza desarrollo tecnolgico.
6. Falta de un profesional de Administracin.
7. No tienen un buen control de stock.
8. Logstica externa poco eficiente.
9. No se usa de manera correcta activos.
10. Poco uso administracin estratgica.
II.407.
II.411.
II.412.
II.413.
ANALISIS FODA
II.414.
II.415.
TOTAL
II.377.
0.07
II.378.
0.04
II.379.
0.05
II.380.
0.06
II.381.
0.05
II.382.
0.02
II.383.
0.03
II.384.
0.06
II.385.
0.02
II.386.
0.01
II.408.
1
II.416.
OPORTUNIDADES
II.419.
O1. Aumento de la
poblacin estimada.
II.420.
O2. La extraccin del
hidrocarburo genera mayores
ingresos.
II.421.
O3. En la regin la
venta de combustible mantiene
su postura.
II.422.
O4. Inversin para
nuevos competidores es alta.
II.423.
O5. El poder de
II.387.
II.388.
II.389.
II.390.
II.391.
II.392.
II.393.
II.394.
II.395.
II.396.
2
2
3
1
2
3
2
3
3
3
II.409.
II.417.
AMENAZAS
II.429.
A1.
Venta
de
combustible en el mercado
interno presenta disminucin.
II.430.
A2. Clientes no tiene
preferencias claras
II.431.
A3. El PBI presenta
una disminucin
II.432.
A4. Tipo de cambia
varia
II.433.
A5. No hay aumento de
la remuneracin mnima vital
Pgina 54
II.397.
II.398.
II.399.
II.400.
II.401.
II.402.
II.403.
II.404.
II.405.
II.406.
0.14
0.08
0.15
0.06
0.10
0.06
0.06
0.18
0.06
0.03
II.410.
3.08
II.439.
FORTALEZAS
II.442.
F1.Ubicacin
estratgica.
II.443.
F2.Cuenta
con
recurso
fsicos(maquina
electrnica)
II.444.
F3.
Liquidez
propia y suficiente.
II.445.
F4.Cuenta
con
amplios ambientes.
II.446.
F5.
Inspeccin,
control y calidad del
combustible.
II.447.
F6.Buen servicio
al cliente.
II.448.
F7.Capacidad para
otorgar crdito
II.449.
F8. Infraestructura
adecuada y amplia
II.450.
F9. Cuenta con
personal adecuado.
II.451.
F10. Programacin
de compra anticipada.
II.452.
proveedores es muy bajo.

II.424.
O6. El gobierno brinda
facilidades para el comercio de
combustible.
II.425.
O7. Tasa de inters
estable.
II.426.
O8.
Vanguardia
tecnolgica.
II.427.
O9.
Inflacin
es
moderara.
II.428.
O10. Las barreras de
ingreso son difciles.
II.440.
FO
II.453.
(F1,F4, F5,F6,F8,F9,
O1,O2,O3,O5,O6,O8)
Aumentar la participacin de
mercado.
II.454.
(F3,F6,F7,F10,O1,O3,
O4,O6,O7)
II.455.
Aumentar los ingresos,
por medio de las ventas al
crdito y dando flexibilidad de
pagos.
II.456.
(F3,F4,F5,F6,F7,F9,O1
,O2,O6)
II.457.
Extender la lnea de
hidrocarburo, para aumentar las
ventas.
II.458.
(F1,F3,F4,F5,F6,F9,O1
,O3,O4,O9)
II.459.
Asegurar el buen
servicio y la atencin a los
consumidores.
II.434.
A6.
ndices
socio
laborales estn bajos
II.435.
A7. Informalidad en
crecimiento.
II.436.
A8.El
poder
de
negociacin de clientes es alto.
II.437.
A9.La
rivalidad
competitiva es alta.
II.438.
A10. Existen bienes y
servicios sustitutos.
II.441.
FA
II.460.
(F2,F3,F6,F7,A1,A2,A
3,A5,A8,A9,A10)
II.461.
Establecer mnimo
margen de utilidad la fijar
precios frente a la competencia.
(F3,F6,A2,A8)
II.462.
Realizar promociones,
por importes de compra, para
captar ms clientes.
II.463.
II.464.
A2, A7, A8,A9)exigir
al OSINERG reducir el
comercio informal de
combustible.
Pgina 55
II.465.
DEBILIDADES
II.468.
D1.No cuenta con
Gasohol 97 plus.
II.469.
D2.Margen de
rentabilidad reducida.
II.470.
D3.Muy poco uso
de marketing.
II.471.
D4.No conocen
gestin empresarial.
II.472.
D5.No utiliza
desarrollo tecnolgico.
II.473.
D6.Falta de un
profesional de
Administracin.
II.474.
D7.No tienen un
buen control de stock.
II.475.
D8.Logistica
externa poco eficiente.
II.476.
D9.No se usa de
manera correcta activos.
II.477.
D10.Poco uso
administracin estratgica.
II.466.
DO
II.478.
(D1, D6,O1,O4)
II.479.
Aumentar las ventas
comercializando Gasohol 97
plus. Ya que es escaso en los
grifos.
II.480.
(D3,D4,D6,O1,O3)
Contratar un profesional
adecuado que tenga
conocimiento en gestin
empresarial.
II.481.
(D1,D5,D7,D9,O1,O3,
O8)
II.482.
Adquirir un software
para llevar mejor el control del
almacn.
II.483.
(D2,D3,D4,D6,D8,O1,
O4,)
II.484.
Incrementar las ventas
con actividades frecuentes de
marketing y mejorar logstica
externa.
II.485.
II.467.
DA
II.486.
(D1,D6,D7,A1,A2,A8,
A9)
II.487.
Incrementar la venta de
Gasohol 97 plus, para algunos
clientes que requieren.
II.488.
(D4,D6,D7,
A2,A8,A9,A10)
II.489.
Capacitar a los
trabajadores, para el mejor
control del stock del almacn.
II.490.
(D3,D4,D6,A1,A3,A5,
A7,A8,A9)
II.491.
Realizar charlas sobre
gerencia estratgica a todo el
personal para que se involucren
con los objetivos.
II.492.
(D3,D4,D6,A1,A2,A7,
A9,A10)
II.493.
Realizar anuncios, y
fomentar publicidad para crear
compromiso entre los
trabajadores y los
consumidores.
II.494.
II.495.
II.496. MATRIZ PEYEA DE GRIFOS BUENOS AIRES S.R.L

II.497.
II.498.
POSICION ESTRATEGIA
INTERNA
II.499.
POSICION ESTRATEGICA
EXTERNA
Pgina 56
II.500.
FUERZAS
FINANCIERAS (FF)
II.504.
II.505.
1.- Margen de
utilidad neta.
II.506.
2.- Rotacin de
inventarios.
II.507.
3.- Liquidez.
II.508.
4.- Rendimiento
sobre los activos.
II.509.
5.- Capacidad y
acceso a crdito.
II.510.
6.- Requerimiento de
capital.
II.511.
7.- Economa de
escala y experiencia.
II.512.
8.- Riesgo implicado
en el negocio.
II.513.
9.- Disponibilidad de
capital.
II.514.
II.550.
II.554.
II.501.
P
II.515.
II.516.
2
II.517.
3
II.518.
5
II.519.
2
II.520.
5
II.521.
5
II.522.
4
II.523.
II.524.
4
II.525.
II.526.
5
TOTAL
II.551.
4
VENTAJACOMPETITIV
II.555.
II.502.
ESTABILIDAD DEL
AMBIENTE (EA)
II.527.
II.528.
1-. Cambios
Tecnolgicos.
II.529.
2.- Tasa de
Inflacin.
II.530.
3.- Economa del
pas.
II.531.
4.- Rango de
precios que compiten.
II.532.
5.- Barreras de
entrada al mercado.
II.533.
6.- Presin
competitiva y rivalidad.
II.534.
7.- Reduccin del
empleo.
II.535.
8.- Presin de los
productos sustitutos.
II.536.
II.503.
P
II.537.
II.538.
-4
II.539.
-5
II.540.
-4
II.541.
-2
II.542.
II.543.
-4
II.544.
II.545.
-3
II.546.
-4
II.547.
II.548.
II.549.
II.552.
II.556.
TOTAL
II.553.
-
FUERZA DE LA
II.557.
Pgina 57
A (VC)
INDUSTRIA (FI)
II.558.
II.559.
1.- Participacin en
el mercado.
II.560.
2.- Calidad de
Productos.
II.561.
3.- Ciclo de vida de
los productos.
II.562.
4.- Lealtad del
consumidor.
II.563.
5.- Servicio de
calidad.
II.564.
6.- Relacin con
proveedores.
II.565.
7.- Introduccin de
nuevos productos.
II.566.
II.567.
II.568.
-3
II.569.
-4
II.570.
-4
II.571.
-2
II.572.
-3
II.573.
-2
II.574.
-3
II.575.
II.597.
II.598.
-3
II.576.
II.577.
1.- Potencias de
Crecimiento.
II.578.
2.- Potencial de
Utilidades.
II.579.
3.- Estabilidad
financiera.
II.580.
4.- Crecimiento de
ventas.
II.581.
5.- Utilizacin de los
recursos.
II.582.
6.- Intensidad de
capital.
II.583.
7.- Facilidad de
entrada al mercado.
II.584.
8.- Poder de los
proveedores.
II.585.
9.- Sustitucin de
productos.
II.599.
II.601.
II.602.
Pgina 58
II.586.
II.587.
5
II.588.
5
II.589.
4
II.590.
4
II.591.
3
II.592.
3
II.593.
3
II.594.
II.595.
4
II.596.
3
II.600.
3.
II.603. CONCLUCIONES
II.604.
Los vectores direccionales cardinales son:

Eje X: -3.00 + (+3.78) = 0.78
Eje Y: -3.88 + (+4.00) = 0.12
II.605.
La empresa buenos aires S.R.L debe seguir estrategias de tipo agresivo como se muestra en el
siguiente grfico.
II.606.
II.607.
GRAFICO
II.608.
II.609.
(FF)
II.610.
ALTO
II.611.
5
II.612.
II.613.
II.614.
AGRESIVO
CONSERVADO
(0.78;
II.615.
II.616.
BAJO (VC)
ALTO (FI)
5
1 2
5
Pgina 59
II.617.
II.618.
II.619.
II.620. DEFENSIV
O
II.621.
COMPETITIV
BAJO (EA)
II.622.
II.623.
II.624. CONCLUSION
II.625.
Grifos buenos aires S.R.L es una empresa cuya fuerza financiera es un factor dominante en
este sector comercial cuya industria es estable y creciente.
II.626. LA MATRIZ INTERNA EXTERNA (IE)
II.627.
T
O
T
A
L
P
O
N
D
E
R
A
D
O
E
F
II.628.
TOTAL PONDERA EFI
II.629. FUERT
4.
II.630.
II.631.
PROMEDI
O
3.
II.632.
I
II.633.
II
DEBIL
2.
1.
II.634.
II.635.
III
3.
2.0
1.
E
Pgina 60
II.636.
II.638.
II.637.
IV
II.643.
VII
II.642.
II.640.
II.639.
II.644.
II.645.
II.641.
VI
II.647.
IX
II.646.
VIII
II.648.
Como se puede observar en el grafico anterior de la matriz Interna Externa que la empresa Grifo Buenos Aires
se encuentra en el cuadrante I ya que los resultados de la Matriz EFI es 3.08 y en la Matriz EFE es de 3.01,
siendo el punto cardinal (3.08, 3.01).
II.649.
La combinacin de ambos valores situ el punto de interseccin en el cuadrante I, regin
primera de la matriz, que sugiere desarrollarse selectivamente para mejorar. Este cuadrante sugiere crecer y
construir, con las estrategias de desarrollar nuevos productos, expansin de mercados y diversificacin.
II.651.
II.650.
ANLISIS DE LA MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)
II.652.
La matriz BCG llamada tambin matriz de crecimiento participacin permite a una
organizacin ,administrar su cartera de negocios analizando la parte relativa del mercado que est ocupado y la
tasa de crecimiento de la industria .tiene como ejes horizontales los factores externos (amenazas y oportunidades)
rete presentada por la matriz EFE, donde se observa la posicin competitiva del negocio; y como el eje vertical a
los factores internos (fuerzas y debilidades ) representada por la matriz EFI,donde se tiene en cuenta el atractivo del
mercado .
Pgina 61
II.653.
FACTORES EXTERNOS (EFE)=3.01
II.654.
FACTORES INTERNOS (EFI)=3.08
II.655.
ANLISIS DE LA MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)
II.656.
5.0
II.657.INTERROGANTE
ESTRELLA
(3.08,
REQUIERE MUCHA INVERSION Y POCA
PARTICIPACION
II.658.
II.659.
VACA
ALTA INVERSION
Y ALTA
RENTABILIDAD
PERRO
3.0
II.660.
II.661.GENERA FONDOS Y UTILIDADES
BAJA PARTICIPACION Y
GENERA POCOS FONDOS
II.662.
II.663.
II.664.
II.665.
II.666.
0.
Pgina 62
3.0
5.
Como se puede observar en el cuadro anterior de la matriz (BCG) se puede observar que el punto cardinal de (3.08, 3.01) la
cual se ubica en negocio interrogante y se encuentran en el cuadrante I que ocupan una posicin en el mercado que
abarca una parte relativamente pequea, pero compiten en una industria de gran crecimiento. Por regla general, estas
empresas necesitan mucho dinero, pero generan poco efectivo. Estos negocios se llaman interrogantes, porque la
organizacin tiene que decidir si los refuerza mediante una estrategia intensiva (penetracin en el mercado, desarrollo del
mercado o desarrollo del producto) o si los vende.
II.667.
II.668. ANALISIS DE LA MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA
II.669.
Pgina 63
II.670.
II.671.
II.672. Grifo buenos aires S.R.L, en la matriz de la gran estrategia se ubica en el cuadrante I, las estrategias
comerciales serian seguir concentrndose en los mercados (penetracin en el mercado y desarrollo del mercado) y los
productos presentes (desarrollo del producto).Otra estrategia adecuada seria la diversificacin concntrica que podra
disminuir los riesgos asociados en una lnea de productos que deben ampliarse.
Pgina 64
II.676.
II.673.
II.674.
MATRIZ DE DECISION (MD)
II.675.
MATRIZ DE DECISION DE LA EMPRESA GRIFO BUENOS AIRES
Pgina 65
I.2.
I.1.
ESTRATEGIAS EXTERNAS ALTERNATIVAS

Y ESPECFICAS
I.10.
INTENSIVAS: DESARROLLO DE MERCADO
I.11.
E
I.12.
Aumentar participacin en el mercado.
I.19.
INTENSIVAS: PENETRACION EN EL MERCADO
I.20.
I.21.
Establecer mnimo margen de utilidad la fijar precios
E
frente a la competencia.
I.28.
E
I.29.
Incrementar las ventas con actividades
frecuentes de marketing y mejorar logstica externa.
I.36.
INTENSIVAS: DESARROLLO DE PRODUCTOS
I.37.
E
I.38.
Extender la lnea de hidrocarburo, para aumentar las
ventas.
I.45.
INTEGRACION VERTICAL
I.46.
I.47.
Exigir al OSINERG reducir el comercio informal de
E
combustible.
I.54.
E
I.55.
Adquirir un software para llevar mejor
el control del almacn.
I.62.
MODALIDAD ESTRATEGICA: ALIANZA ESTRATEGICA
I.63.
I.64.
Realizar charlas sobre gerencia estratgica a todo el
E
personal para que se involucren con los objetivos.
I.71.de Servicios Grifo Buenos Aires S.R.L.

Estacin
I.72.
Contratar un profesional adecuado que tenga
E
conocimiento en gestin empresarial.
Matrices
I.6.I.7. I.8.
G I
B
I.9.
TO
T
A
L
I.4.
F
I.5.
M
I.13.
X
I.14.
I.16.
I.18.
X
I.15.
X
I.17. 3
I.22.
X
I.25.
I.23. I.24.
I.26. I.27.
X
3
I.30.
X
I.31.
I.33.I.34. I.35.
I.32.
X
2
I.39.
X
I.40.
I.42.
I.44.
X
I.41.
X
I.43. 3
I.48.
X
I.49.
I.56.
X
I.57.
I.59.
I.61.
I.58.
I.60.
X
2
I.65.
X
I.66. I.67.
I.68.I.69. I.70.
X
2
I.50.
I.51.
I.53.
I.52.
1
Pgina 66
I.73. I.74.
I.76.
I.78.
I.75.
I.77.
X
X
X
3
II.678.
Como se muestra en el cuadro de la matriz de decisin despus de una estricta seleccin de las estrategias a
implementar se lleg a la conclusin que las estrategias que se implementaran son la E1, E2, E4, Y LA E8. Las
cules sern evaluadas mediante la matriz cuantitativa de la planeacin estratgica (MPCE) que se mostrar a
continuacin.
II.679.
II.680.
Pgina 67
II.681.
II.682.
II.689.
II.703. FACTORES
CRITICOS PARA EL
EXITO
II.727. OPORTUNIDAD
S
II.739. 1. Aumento de la
poblacin estimada.
II.751. 2. La extraccin
del hidrocarburo genera
mayores ingresos.
II.763. 3. En la regin la
venta de combustible
mantiene su postura.
II.775. 4.Inversin para
nuevos competidores es
alta.
II.787. 5. El poder de
proveedores es muy bajo.
II.799. 6. El gobierno
brinda facilidades para el
comercio de combustible.
II.811. 7. Tasa de inters
estable.
II.823. 8. Vanguardia
MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA (MPCE)

II.683. II.684. DESARR
OLLO DE
MERCADO
II.690. II.691. Aumentar
la participacin en
el mercado
II.685. PENETRA
CION EN EL
MERCADO
II.692. Hacer un
plan de precios
accesibles
II.686. DESARR
OLLO DE
PRODUCTOS
II.693. Extender
la lnea de
productos
exclusivos.
II.687. INTEGRA II.688. ALIANZA

CION VERTICAL ESTRATEGICA
II.694. Adquirir un II.695. Contratar
software para llevar un profesional
mejor de almacn
adecuado que tenga
conocimiento en
gestin empresarial
II.704.
II.706. II.707. P II.708. T II.709. P II.710. T II.711. P II.712. T II.713. P II.714. T
II.705. PA
PESO
TPA
A
PA
A
PA
A
PA
A
PA
II.728.
II.729.
II.730.
II.740.
0.1
II.741. 4
II.742.
II.744. 0
II.746. 0
II.748. 0
II.750. 0
II.743. 4
II.745. 3
II.747. 2
II.749. 2
0.4
.4
.3
.2
.2
II.752.
0.08
II.753. 3
II.754.
II.756. 0
II.758. 0
II.760. 0
II.762. 0
II.755. 3
II.757. 3
II.759. 2
II.761. 3
0.24
.24
.24
.16
.24
II.764.
0.06
II.765. 3
II.766.
II.768. 0
II.770. 0
II.772. 0
II.774. 0
II.767. 3
II.769. 2
II.771. 3
II.773. 2
0.18
.18
.12
.18
.12
II.776.
0.03
II.777. 2
II.778.
II.780. 0
II.782. 0
II.784. 0
II.786. 0
II.779. 3
II.781. 2
II.783. 2
II.785. 2
0.06
.09
.06
.06
.06
II.788.
0.01
II.789. 4
II.790.
II.792. 0
II.794. 0
II.796. 0
II.798. 0
II.791. 4
II.793. 3
II.795. 2
II.797. 2
0.04
.04
.03
.02
.02
II.800.
0.08
II.801. 2
II.802.
II.804. 0
II.806. 0
II.808. 0
II.810. 0
II.803. 2
II.805. 2
II.807. 2
II.809. 2
0.16
.16
.16
.16
.16
II.812.
0.05
II.824.
II.731.
II.732.
II.733.
II.734.
II.735.
II.736.
II.737.
II.738.
II.814.
II.816. 0
II.818. 0
II.820. 0
II.822. 0
II.815. 2
II.817. 1
II.819. 3
II.821. 2
0.1
.1
.05
.15
.1
II.825. 2 II.826. II.827. 2 II.828. 0 II.829. 1 II.830. 0 II.831. 4 II.832. 0 II.833. 2 II.834. 0
II.813. 2
Pgina 68
tecnolgica
II.835. 9. Inflacin es
moderara.
II.847. 10. Las barreras de
ingreso son difciles.
II.859. AMENZAS
II.868. 1. Venta de
combustible en el mercado
interno presenta
disminucin.
II.880. 2.Clientes no tiene
preferencias claras
II.892. 3.El PBI presenta
una disminucin
II.904. 4. Tipo de cambia
varia
II.916. 5. No hay aumento
de la remuneracin mnima
vital
II.928. 6. ndices socio
laborales estn bajos
II.940. 7.Informalidad en
crecimiento.
II.952. 8. El poder de
negociacin de los clientes
es alto.
II.964. 9. La rivalidad
competitiva es alta.
II.976. 10. Existen bienes
y servicios sustitutos en el
mercado.
II.988. FORTALEZAS
II.997. 1. Ubicacin
0.03
II.836.
0.04
II.848.
0.05
II.860.
0.06
.06
.03
.12
.06
II.838.
II.840. 0
II.842. 0
II.844. 0
II.846. 0
II.837. 3
II.839. 1
II.841. 1
II.843. 2
II.845. 2
0.12
.04
.04
.08
.08
II.850.
II.852. 0
II.854. 0
II.856. 0
II.858. 0
II.849. 3
II.851. 3
II.853. 2
II.855. 2
II.857. 2
0.15
.15
.1
.1
.1
II.861.
II.862.
II.863.
II.864.
II.865.
II.866.
II.867.
II.869.
0.05
II.870. 3
II.881.
0.06
II.893.
0.02
II.905.
0.04
II.917.
0.05
II.929.
0.04
II.941.
0.06
II.871.
II.873. 0
II.875. 0
II.877. 0
II.879. 0
II.872. 4
II.874. 3
II.876. 4
II.878. 4
0.15
.2
.15
.2
.2
II.883.
II.885. 0
II.887. 0
II.889. 0
II.891. 0
II.884. 3
II.886. 3
II.888. 2
II.890. 2
0.24
.18
.18
.12
.12
II.895.
II.897. 0
II.899. 0
II.901. 0
II.903. 0
II.894. 3
II.896. 2
II.898. 2
II.900. 2
II.902. 2
0.06
.04
.04
.04
.04
II.907.
II.909. 0
II.911. 0
II.913. 0
II.915. 0
II.906. 1
II.908. 1
II.910. 2
II.912. 2
II.914. 2
0.04
.04
.08
.08
.08
II.882. 4
II.918. 4
II.919.
II.921. 0
II.923. 0
II.925. 0
II.927. 0
II.920. 2
II.922. 1
II.924. 2
II.926. 3
0.2
.1
.05
.1
.15
II.931.
II.933. 0
II.935. 0
II.937. 0
II.939. 0
II.932. 2
II.934. 2
II.936. 2
II.938. 2
0.12
.08
.08
.08
.08
II.943.
II.945. 0
II.947. 0
II.949. 0
II.951. 0
II.942. 4
II.944. 1
II.946. 2
II.948. 2
II.950. 2
0.24
.06
.12
.12
.12
II.930. 3
II.953.
0.04
II.954. 3
II.955.
II.957. 0
II.959. 0
II.961. 0
II.963. 0
II.956. 3
II.958. 3
II.960. 2
II.962. 2
0.12
.12
.12
.08
.08
II.965.
0.08
II.966. 3
II.967.
II.969. 0
II.971. 0
II.973. 0
II.975. 0
II.968. 2
II.970. 3
II.972. 2
II.974. 2
0.24
.16
.24
.16
.16
II.977.
0.03
II.978. 3
II.979.
II.981. 0
II.983. 0
II.985. 0
II.987. 0
II.980. 2
II.982. 2
II.984. 2
II.986. 1
0.09
.06
.06
.06
.03
II.989.
II.998.
II.990.
II.991.
II.992.
II.993.
II.994.
II.995.
II.996.
II.999. 4 II.1000. II.1001. 2 II.1002. 0 II.1003. 4 II.1004. 0 II.1005. 4 II.1006. 0 II.1007. 3 II.1008. 0
Pgina 69
estratgica.
II.1009. 2.Cuenta con
recurso fsicos(maquina
electrnica
II.1021. 3. Liquidez propia
y suficiente.
II.1033. 4. Cuenta con
amplios ambientes.
II.1045. 5. Inspeccin,
control y calidad del
combustible.
II.1057. 6. Buen servicio al
cliente.
II.1069. 7.Capacidad para
otorgar crdito
II.1081. 8.Infraestructura
adecuada y amplia
II.1093. 9. Cuenta con
personal adecuado.
II.1105. 10. Programacin
de compra anticipada.
II.1117. DEBILIDADES
II.1126. 1. No cuenta con
Gasohol 97 plus.
II.1138. 2. Margen de
rentabilidad reducida.
II.1150. 3. Muy poco uso
de marketing.
II.1162. 4. No conocen
gestin empresarial.
II.1174. 5. No utiliza
desarrollo tecnolgico.
0.1
0.4
.2
.4
.4
.3
II.1010.
II.1012.
II.1014. 0
II.1016. 0
II.1018. 0
II.1020. 0
II.1011. 3
II.1013. 3
II.1015. 3
II.1017. 4
II.1019. 4
0.06
0.18
.18
.18
.24
.24
II.1022.
II.1024.
II.1026. 0
II.1028. 0
II.1030. 0
II.1032. 0
II.1023. 4
II.1025. 3
II.1027. 3
II.1029. 3
II.1031. 3
0.05
0.2
.15
.15
.15
.15
II.1034.
II.1036.
II.1038. 0
II.1040. 0
II.1042. 0
II.1044. 0
II.1035. 3
II.1037. 2
II.1039. 3
II.1041. 2
II.1043. 3
0.06
0.18
.12
.18
.12
.18
II.1046.
II.1048.
II.1050. 0
II.1052. 0
II.1054. 0
II.1056. 0
II.1047. 4
II.1049. 2
II.1051. 1
II.1053. 3
II.1055. 2
0.06
0.24
.12
.06
.18
.12
II.1058.
0.05
II.1070.
0.06
II.1082.
0.09
II.1094.
0.04
II.1106.
0.02
II.1118.
II.1127.
0.07
II.1139.
0.04
II.1151.
0.05
II.1163.
0.06
II.1175.
0.05
II.1059. 4
II.1071. 4
II.1083. 4
II.1095. 3
II.1107. 2
II.1119.
II.1128. 2
II.1140. 2
II.1152. 3
II.1164. 1
II.1176. 2
II.1060.
0.2
II.1072.
0.24
II.1084.
0.36
II.1096.
0.12
II.1108.
0.04
II.1120.
II.1129.
0.14
II.1141.
0.08
II.1153.
0.15
II.1165.
0.06
II.1177.
0.1
II.1061. 3
II.1073. 2
II.1085. 3
II.1097. 2
II.1109. 2
II.1062. 0
.15
II.1074. 0
.12
II.1086. 0
.27
II.1098. 0
.08
II.1110. 0
.04
II.1121.
II.1130. 2
II.1142. 2
II.1154. 3
II.1166. 2
II.1178. 2
II.1131.
.14
II.1143.
.08
II.1155.
.15
II.1167.
.12
II.1179.
.1
II.1063. 2
II.1075. 1
II.1087. 2
II.1099. 2
II.1111. 2
II.1064. 0
.1
II.1076. 0
.06
II.1088. 0
.18
II.1100. 0
.08
II.1112. 0
.04
II.1065. 2
II.1077. 2
II.1089. 2
II.1101. 2
II.1113. 2
II.1122.
0
0
0
0
0
II.1132. 4
II.1144. 2
II.1156. 1
II.1168. 2
II.1180. 2
II.1066. 0
.1
II.1078. 0
.12
II.1090. 0
.18
II.1102. 0
.08
II.1114. 0
.04
II.1123.
II.1133.
.28
II.1145.
.08
II.1157.
.05
II.1169.
.12
II.1181.
.1
0
0
0
0
0
II.1134. 2
II.1146. 2
II.1158. 2
II.1170. 2
II.1182. 2
Pgina 70
II.1135.
.14
II.1147.
.08
II.1159.
.1
II.1171.
.12
II.1183.
.1
II.1067. 2
II.1079. 2
II.1091. 2
II.1103. 2
II.1115. 2
II.1124.
0
0
0
0
0
II.1136. 2
II.1148. 2
II.1160. 2
II.1172. 2
II.1184. 2
II.1068. 0
.1
II.1080. 0
.12
II.1092. 0
.18
II.1104. 0
.08
II.1116. 0
.04
II.1125.
II.1137.
.14
II.1149.
.08
II.1161.
.1
II.1173.
.12
II.1185.
.1
0
0
0
0
0
II.1186. 6. Falta de un
profesional de
Administracin.
II.1198. 7. No tienen un
buen control de stock.
II.1210. 8. Logstica
externa poco eficiente.
II.1222. 9. No se usa de
manera correcta activos.
II.1234. 10. Poco uso
administracin estratgica.
II.1246. TOTAL
II.1187.
II.1189.
II.1191. 0
II.1193. 0
II.1195. 0
II.1197. 0
II.1188. 3
II.1190. 2
II.1192. 1
II.1194. 2
II.1196. 4
0.02
0.06
.04
.02
.04
.08
II.1199.
0.03
II.1211.
0.06
II.1223.
0.02
II.1235.
0.01
II.1247.
2
II.1201.
0.06
II.1213.
II.1212. 3
0.18
II.1225.
II.1224. 3
0.06
II.1237.
II.1236. 3
0.03
II.1248. II.1250.
II.1249.
6.09
II.1200. 2
II.1203. 0
.09
II.1215. 0
II.1214. 2
.12
II.1227. 0
II.1226. 2
.04
II.1239. 0
II.1238. 2
.02
II.1252. 4
II.1251.
.83
II.1202. 3
II.1204. 2
II.1216. 2
II.1228. 2
II.1240. 2
II.1253.
II.1205. 0
.06
II.1217. 0
.12
II.1229. 0
.04
II.1241. 0
.02
II.1254. 4
.57
II.1207. 0
.06
II.1219. 0
II.1218. 2
.12
II.1231. 0
II.1230. 2
.04
II.1243. 0
II.1242. 2
.02
II.1256. 4
II.1255.
.7
II.1206. 2
II.1259.
II.1260.
Pgina 71
II.1209. 0
.09
II.1221. 0
II.1220. 2
.12
II.1233. 0
II.1232. 2
.04
II.1245. 0
II.1244. 3
.03
II.1258. 4
II.1257.
.61
II.1208. 3
III.
CONCLUSIONES
III.1.
Se realiz un plan estratgico de la empresa Grifo Buenos Aires S.R.L. abarcando
los diferentes factores externos e internos que puedan afectar o ayudar a la empresa;
el cual en un anlisis encontramos las fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas de la empresa comercializadora.

Luego de una evaluacin de la matriz de evaluacin de factores externos (EFE),
podemos concluir que la empresa responde satisfactoriamente a los factores externos
con un ponderado de 3.01.

En el anlisis de la matriz de perfil competitivo se concluye que para este ao la
empresa lidero con 2.85% de participacin en el mercado Chimbotano.

En el anlisis de la cadena de valor de la empresa podemos concluir que por medio
de los ratios hallados nos podemos dar cuenta que la empresa ha formado eslabones
fuertes de sus reas funcionales y ha podido fortalecer esas debilidades que no le
permitan poder tener margen de utilidad esperado.

Se analiz la matriz EFI que evala los factores internos de la empresa la cual
obtuvo como resultado de 3.08 respondiendo positivamente.

Se analiz el cuadro del FODA, para conocer las ventajas y desventajas que nos
diferencian de nuestras competencias y generar las estregis que nos permitan
alcanzar el xito de la empresa.

Se analiz la matriz PEYEA la cual concluimos que la empresa es competitivamente
agresiva que va implementar estrategias de tipo agresivo.

En la matriz IE se analiz y se concluye que la empresa se situ el punto de
interseccin en el cuadrante I, regin primera de la matriz, que sugiere desarrollarse
selectivamente para mejorar. Este cuadrante sugiere crecer y construir, con las
estrategias que permitan desarrollar a la empresa.

En la matriz BCG se concluye que la empresa se ubica en negocio interrogante ya
que a pesar que tiene una muy buena posicin en el mercado este abarca una parte
relativamente pequea, en el cual compite en una industria de gran crecimiento.
Pgina
La matriz de la gran estrategia (MGE), se indica que la empresa Grifo Buenos Aires
S.R.L. se encuentra en el cuadrante I; es decir, se halla en una posicin de
competitiva fuerte.
Como se muestra en el cuadro de la matriz de decisin se concluye que las
estrategias a implementar son la E1, E2, E4, E6 Y LA E8.

La matriz de cuantitativa de la planeacin estratgica (MPCE), obtiene que las
estrategias que la empresa puede implementar son 3: 1) Contratar un profesional
adecuado que tenga conocimiento en gestin empresarial, 2) Adquirir un software
para llevar mejor el control del almacn y 3) Extender la lnea de productos
exclusivos.
III.2.
IV.
RECOMENDACIONES
IV.1.
Una recomendacin importante que deben tomar en cuenta las comercializadoras
es que
tenga en mente siempre una visin a futuro del negocio y la
implementacin de los objetivos anuales propuestas en el plan estratgico
presentado.
Utilizar equipos tecnolgicos para asegurar la calidad del producto y servicio.
Mejorar siempre el sistema de software del control de almacenes y llevar un
estricto anlisis de los diferentes productos que se comercializan.

Se recomienda poner en marcha las estrategias planteadas en la empresa para as
poder mejorar la calidad de atencin a los clientes y por ende mejorar el nmero
de ventas y ganancias netas mensuales.

Tener la capacidad de saber desarrollar un proyecto social el cual beneficio a la
sociedad y este de prestigio a la empresa.

Por ltimo se recomienda evaluar las estrategias propuestas en el ao siguiente,
para verificar si la estrategia sigue ofreciendo una solucin viable a la
problemtica, o si necesita un reajuste.
Pgina

Plan Estrategico Buenos Aires-Usp

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Plan Estrategico Buenos Aires-Usp

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

INTEGRANTES:

Cantaro Sarzosa Luis

Universidad San Pedro

Estacin de Servicios Grifo Buenos Aires S.R.L.

Universidad San Pedro

EMPRESA COMERCIAL GRIFO BUENOS AIRES S.R.L.

lubricantes ,la empresa tuvo y tiene poca participacin en el mercado ,debido a

Estacin de Servicios Grifo Buenos Aires S.R.L.

Universidad San Pedro

Santa Nuevo Chimbote

I.8. Capacidad de Almacenamiento

ANALISIS DE LA SITUACIN (DIAGNOSTICO ESTRATEGICO)

Estacin de Servicios Grifo Buenos Aires S.R.L.

Universidad San Pedro

El anlisis de la situacin llamado tambin anlisis ambiental es el proceso

LA AUDITORIA EXTERNA DE LA EMPRESA

Hoy en da recibimos una fuerte influencia en nuestras actividades de la marcha

II.1.1. EL AMBIENTE DEMOGRAFICO

consecuentemente, la de los mercados que nos sirven u ofertan bienes y

Estacin de Servicios Grifo Buenos Aires S.R.L.

Universidad San Pedro

actuales que inciden, de forma significativa, en el consumo y que vienen

Estacin de Servicios Grifo Buenos Aires S.R.L.

Universidad San Pedro

Departamentos por poblacin

Estacin de Servicios Grifo Buenos Aires S.R.L.

Universidad San Pedro

Estacin de Servicios Grifo Buenos Aires S.R.L.

Universidad San Pedro

Estacin de Servicios Grifo Buenos Aires S.R.L.

Universidad San Pedro

Estacin de Servicios Grifo Buenos Aires S.R.L.

Universidad San Pedro

POBLACION, SUPERFICIE, DENSISDAD DE LA PROVINCIA DE

Estacin de Servicios Grifo Buenos Aires S.R.L.

Universidad San Pedro

Estacin de Servicios Grifo Buenos Aires S.R.L.

Universidad San Pedro

Estacin de Servicios Grifo Buenos Aires S.R.L.

Universidad San Pedro

CACERES DEL PERU

Estacin de Servicios Grifo Buenos Aires S.R.L.

Universidad San Pedro

Estacin de Servicios Grifo Buenos Aires S.R.L.

Universidad San Pedro

Estacin de Servicios Grifo Buenos Aires S.R.L.

Sexo / mbito geogrfico

Universidad San Pedro

Universidad San Pedro

*Comprende la provincia de lima y la provincia constitucional del callao

Estacin de Servicios Grifo Buenos Aires S.R.L.

Universidad San Pedro

CUADRO N5: EVOLUCION DE LA REMUNERACION MINIMA VITAL

Estacin de Servicios Grifo Buenos Aires S.R.L.

Universidad San Pedro

II.1.2. EL AMBIENTE ECONOMICO

PRODUCTO BRUTO INTERNO 2002 - 2013

El cuadro N 6 representa la variacin porcentual anual del producto bruto interno

Estacin de Servicios Grifo Buenos Aires S.R.L.

Universidad San Pedro

Universidad San Pedro

VENTA DE COMBUSTIBLES: REGION ANCASH

Estacin de Servicios Grifo Buenos Aires S.R.L.