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PROFESOR GUA
IVN BRAGA CALDERN
MIEMBROS DE LA COMISIN
GERMAN SANDOVAL CALDERN
JUAN PABLO ZANLUNGO MATSUHIRO
SANTIAGO DE CHILE
2015
RESUMEN
El desarrollo de un Modelo Gestin de Productividad para Servicios Terceros (MGP) al
interior de una Organizacin, se traduce en Planificar, Controlar y Evaluar todas
aquellas Actividades Tareas que le permiten a una Organizacin prestar Servicios
con altos niveles de Eficiencia y Calidad, lo que finalmente se traducen en la
satisfaccin del cliente y mejorar los niveles de competitividad.
Este proyecto ser llevado a cabo en la Gerencia Servicios, Divisin el Teniente, unidad
de negocio que se dedica especficamente a generar conectividad entre la operacin y
las personas, y que por ende, posee una incidencia significativa en el presupuesto de
Servicios Terceros en la Divisin, por lo cual es la importancia y justificacin del modelo
productividad, con el objetivo de tener Servicios Eficientes y como mejor Tasa
Utilizacin Efectiva de los contratos.
Una vez obtenido los servicios crticos para la Gerencia Servicios, se desarrollan para
cada uno de estos, catlogos de actividades-tareas con su respectividad criticidad,
tiempos estndares de ejecucin y grupos resolutores (mano de obra), para de esta
forma comenzar el desarrollo del servicios midiendo turno a turno los tiempos reales
de ejecucin de cada tarea como as el Overhead asociado (tiempos de coordinacin,
preparacin, traslado y esperas-demoras).
La lgica de proyecto consiste en enriquecer la implantacin del Modelo de Gestin de
la Productividad (MGP), con el objetivo que permita asegurar mejores rendimientos en
los Tiempos de Utilizacin Efectiva de las dotaciones, mnimos Tiempos de Overhead y
mxima Productividad.
As la perspectiva del modelo busca mejor la Calidad del Servicio (Costo eficiente y
Seguridad), Continuidad de operacin (foco en Tareas Crticas/+frecuentes),
Cumplimiento plan actividades (Matriz Programa priorizado tareas), de acuerdo al
Modelo de Michel E. Porter Estrategia Operacional y Posicionamiento Competitivo.
Un elemento clave para sistematizar y soportar en el tiempo MGP, es la plataforma
computacional, que permite registrar las actividades realizadas Turno a Turno,
obteniendo con ello informacin en tiempo real de los desempeos (KPIs) con
oportunidad y efectividad, que finalmente mediante la metodologa Dialogo Desempeo
se realiza el anlisis de rendimiento respectivos y generan las acciones - compromisos
de mejora.
Finalmente esto le permite a la Gerencia, aparte de realizar el levantamiento de los
indicadores, lograr un proceso de Aprendizaje en conjunto tanto a nivel individual como
organizacional, lo que lleva a la Organizacin a mejorar la Calidad de sus Servicios y
mejores ndices de Satisfaccin de sus Clientes.
ii
DEDICATORIA
iii
TABLA DE CONTENIDO
1.
2.
2.1.
2.2.
3.
3.1.
3.2.
3.2.1.
3.2.2.
3.2.3.
3.2.4.
3.2.5.
3.2.6.
4.
4.1.
4.1.1
4.1.2
4.1.3
4.1.4
Thor
4.1.5
4.1.6
5.
5.1
5.1.1
5.1.2
5.1.3
5.1.4
5.2
5.2.1
5.2.2
5.2.3
6.
6.1
INTRODUCCIN ....................................................................................... 1
OBJETIVO ................................................................................................. 6
Objetivo General ........................................................................................ 6
Objetivos especficos ................................................................................. 6
DESCRIPCIN DE LA ORGANIZACIN .................................................. 7
DIVISIN EL TENIENTE ........................................................................... 7
GERENCIA SERVICIOS ............................................................................ 9
Mision ......................................................................................................... 9
Vision ......................................................................................................... 9
Servicios Estrategicos ................................................................................ 9
Focos de Gestin ....................................................................................... 9
Organigrama ............................................................................................ 12
Unidad Mantencin Infraestructura .......................................................... 12
MARCO CONCEPTUAL .......................................................................... 13
FOCO PERSONAS / organizacin ........................................................... 13
Gestin del Conocimiento: Recurso Tangible v/s Recurso Intangible ...... 13
Gestin del cambio: Modelo de Kotter ..................................................... 16
Aprendizaje Organizativo - Modelo de Crossan, Lane y White ................ 19
Cmo Construir un sistema de medidas del rendimiento? Modelo
21
Eficacia Operativa .................................................................................... 22
El Cuadro Mando Integral (CMI): Medidas que el Impulsan el
Rendimiento ............................................................................................. 23
DISEO MODELO GESTION DE PRODUCTIVIDAD PARA
SERVICIOS TERCEROS ........................................................................ 25
FASE I REDISEO / LEVANTAMIENTO DE LOS SERVICIOS ........... 25
Definicin de los Servicios Crticos .......................................................... 25
Definicin Matriz de Impacto .................................................................... 25
Definicin de Catlogos de Operacin ..................................................... 26
Definicin Acuerdos de Nivel de Servicios - SLA ..................................... 27
FASE II IMPLEMENTACIN DEL MODELO GESTIN DE
PRODUCTIVIDAD ................................................................................... 27
Etapa N1: Planificacin y Programacin de Tareas ................................ 29
Etapa N2 Ejecucin y Control de Tareas ............................................. 29
Etapa N3 Anlisis Desempeo ............................................................ 29
IMPLEMENTACIN DEL MODELO GESTION DE
PRODUCTIVIDAD PARA SERVICIOS TERCEROS ............................... 32
FASE I: REDISEO / LEVANTAMIENTO DE LOS SERVICIOS ............. 32
iv
6.1.1
6.1.2
6.2
6.3
7.
7.1
7.1.1
7.1.2
7.1.3
7.2
7.2.1
7.2.2
8.
9.
ANEXO .......................................................................................................................... 65
NDICE DE FIGURAS
Figura 1: Evolucin del costo de remuneraciones de la minera mundial del cobre
Base 2000 = 100 .............................................................................................................. 1
Figura 2: ndices de productividad propia y remuneraciones de la minera del cobre en
Chile Base 2000 = 100 .................................................................................................. 2
Figura 3: Modelo Proyecto Estructural y Costos .............................................................. 3
Figura 4: Relacin Fuerza Trabajos v/s Costo Mano de Obra, para servicio tercerosGSYS ............................................................................................................................... 4
Figura 5: Proporcin Jornada Laboral Servicios Terceros sin Modelo Productividad....... 5
Figura 6: Proceso Productico Divisin El Teniente, Codelco ........................................... 8
Figura 7: Ubicacin Poltica de la Divisin El Teniente, Codelco, Chile ........................... 8
Figura 8: Estadsticas Seguridad Gerencia Servicios (Agosto 2014) Divisin El
Teniente, Codelco, Chile ................................................................................................ 10
Figura 9: Organizacin Agosto 2014 Gerencia Servicios Divisin El Teniente, Codelco,
Chile ............................................................................................................................... 12
Figura 10: Descomposicin Valor de la Empresa........................................................... 16
Figura 11: Modelo Gestin del Cambio - Kotter ............................................................. 17
Figura 12: Modelo Modelo de Crossan, Lane y White (1999) ........................................ 21
Figura 13: Eficiencia Operacional v/s Posicionamiento Competitivo .............................. 23
Figura 14: Figura N14. Modelo Trabajo - Productividad ............................................... 28
Figura 15: Modelo Trabajo Productividad y Nuevo Modelo Contratacin de Servicios
....................................................................................................................................... 28
Figura 16: Figura N16. Modelo Integrado para mejor la Productividad de los contratos
de servicios y Nuevo Modelo Contratacin de Servicios. ............................................... 31
Figura 17: Plan de Trabajo Modelo Gestin de Productividad .................................... 40
Figura 18: Entrevista Jefe Unidad Mantencin Infraestructura Cristian Carrizo Campos
Implementacin Modelo Productividad ........................................................................... 41
Figura 19: Entrevista Equipo Implementacin Modelo Productividad............................. 42
Figura 20: Trptico Difusin Operacin Modelo Productividad........................................ 43
vi
vii
NDICE DE TABLAS
Tabla 1: Herramientas a utilizar para mejorar fases de la implementacin del Modelo
Gestin Productividad. ................................................................................................... 29
Tabla 2: Sectorizacin de alcances de los Servicios con identificacin de Jefe de
Operaciones Responsable ............................................................................................. 46
Tabla 3: Actividades Crticas para una correcta Implementacin del MGP .................... 55
Tabla 4: Distribucin de Tiempos antes de implementado el MGP ................................ 56
Tabla 5: Meta Distribucin de Tiempos despus del MGP ............................................. 57
Tabla 6: Optimizacin del Recurso Servicio MYR Menor Fase Implementacin del
MGP ............................................................................................................................... 58
Tabla 7: Optimizacin de los Costos del Servicio MYR Menor Fase Implementacin
del MGP ......................................................................................................................... 59
NDICE DE GRFICOS
Grfico 1: Evolucin TUE, TE, FTE Servicio MYR Menor .............................................. 58
Grfico 2: Evolucin TUE, TE, FTE Servicio MYR Mayor .............................................. 59
viii
1. INTRODUCCIN
En este mundo globalizado, la productividad es unos de los tantos factores que explican
la diferencia de crecimiento entre los pases como tambin es una ventaja competitiva
al interior de una Industria, es as que en la minera del cobre este factor a pasado ser
clave.
La minera del cobre en Chile si bien en estos ltimos aos ha aumentado su
produccin, la productividad se ha estancado e incluso muestra una tendencia a la baja,
lo cual no responde de forma proporcional al aumento del costo mano de obra presente
la industria minera del cobre en el ltimo tiempo.
350
US$/Personas
300
250
Chile
200
Peru
EE.UU
150
Australia
Industria sin Chile
100
50
0
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Figura 1: Evolucin del costo de remuneraciones de la minera mundial del cobre Base 2000 = 100
Fuente: Wood Mackenzie y Codelco.
300
Tmf/Personas
250
200
Indice Remuneraciones
150
Indice Productividad
100
50
0
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Figura 2: ndices de productividad propia y remuneraciones de la minera del cobre en Chile Base 2000
= 100
Fuente: Wood Mackenzie y Codelco.
Por lo tanto, Codelco desde comienzos del 2013 impulsa iniciativas para mejorar la
productividad de terceros, plantendose:
200
3.000,0
175
2.500,0
150
2.000,0
125
100
1.500,0 FTE
75
1.000,0
50
500,0
25
0
2014
2013
2012
0,0
Figura 4: Relacin Fuerza Trabajos v/s Costo Mano de Obra, para servicio terceros- GSYS
Fuente: Codelco.
2. OBJETIVO
2.1. OBJETIVO GENERAL
Implementar un Modelo Gestin de Productividad (MGP) para los Servicios Terceros
de la Gerencia Servicios de la Divisin El Teniente Codelco, que permita asegurar
mejores ndices en los Tiempos de Utilizacin Efectiva y Tiempos relacionados a los
Overhead, junto con incentivar a las empresas colaboradoras especialistas a optimizar
y hacer ms eficientes sus procesos.
2.2. OBJETIVOS ESPECFICOS
3. DESCRIPCIN DE LA ORGANIZACIN
Para llevar a cabo Modelo Gestin de Productividad (MGP) para los Servicios Terceros
para la GSYS, es necesario considerar y respetar algunos marcos y lineamientos
existentes dentro de la Gerencia Servicios (GSYS) de CODELCO El Teniente
provenientes del mbito del negocio, de la organizacin y de la gerencia.
3.1. DIVISIN EL TENIENTE
La Divisin el Teniente, es la Mina productora de cobre subterrnea ms grande del
mundo, con alrededor de 1.500 km de galeras subterrneas. Su mtodo de
explotaciones por hundimiento de bloques, en el cual la fuerza de gravedad apoya
sustancialmente la extraccin minera.
Su explotacin se inicia a principios de 1904, a cargo de la Braden Cooper Company, la
que luego de un tiempo, se convirti en subsidiaria de Kennecott Corporation de los
Estados Unidos.
En el ao 1968, el Estado de Chile compra el 51% de las acciones de la empresa,
formndose la Sociedad Minera El Teniente S.A., la cual es reemplazada por una
empresa colectiva del Estado, como resultado de la nacionalizacin de las minas de
cobre del pas. Finalmente en 1976, comienza a operar como una Divisin de
CODELCO-Chile.
La mina se ubica a 2100 mts. sobre el nivel del mar, a 80 km al Sureste de Santiago y
aproximadamente a 47 km al Sureste de la ciudad de Rancagua, capital regional de la
VI regin Libertador Bernardo O`Higgins.
La Divisin El Teniente cuenta con instalaciones industriales en Coln, Caletones y en
el campamento minero, adems del sector del estero Carn, lugar donde se depositan
los relaves generados en el proceso de concentracin, y en la ciudad de Rancagua se
ubican las oficinas administrativas, de Ingeniera, Servicios, Despacho de productos y
otras labores de apoyo.
Sus productos son: Cobre Blister (refinado a fuego) y nodos de Cobre, y en una menor
proporcin Ctodos electro obtencin y Cobre Raf (en bloques). Sus principales
subproductos que se obtiene son Concentrado de Molibdeno y cido Sulfrico.
Con dotaciones aproximadas de 4.999 Trabajadores Propios y 10.527 de Empresas
Colaboradoras, produce anualmente alrededor de 450 ktmf de Cobre, 6,86 ktmf de
Molibdeno y 1.213 kton de cido Sulfrico, fuente Informe Mensual de Gestin
Operacional Diciembre 2013.
En la Actualidad, la Divisin El Teniente posee una estructura organizacional por
Gerencias, y stas a su vez en Superintendencias.
3.2. GERENCIA SERVICIOS
3.2.1.
MISION
Ser una gerencia confiable, anticipativa y estratgica, que integra conectividad, entre las
unidades organizacionales, las personas y las empresas colaboradoras, siendo siempre
responsables por la sustentabilidad de nuestros procesos, por la calidad y costos de los
servicios y suministros, creando valor y generando prestigio, para la divisin en
particular y el pas en general.
3.2.2.
3.2.3.
VISION
Eficiencia de los procesos (estandarizar procesos, mejor tiempo de respuesta)
Liderar y asesorar a la operacin en los servicios y suministros claves y
transversales
Incorporar mayor tecnologa que aumente la eficiencia del servicio
Participacin activa en los proyectos y en la toma de decisiones de la Divisin
SERVICIOS ESTRATEGICOS
Los servicios estratgicos se definen, considerando que como resultado se espera que
de manera genrica entregue tres tipos de servicios:
3.2.4.
Los focos de gestin definidos por la gerencia para alcanzar los niveles de servicio que
den satisfaccin a los desafos de crecimiento y competitividad que tiene la DET y por lo
tanto, aseguren el cumplimiento de los Servicios Estratgicos y Propuesta de Valor:
Seguridad
9
Figura 8: Estadsticas Seguridad Gerencia Servicios (Agosto 2014) Divisin El Teniente, Codelco, Chile
Fuente: Codelco.
- Desarrollar y ejecutar acuerdos de servicios proactivamente con foco en Costo Productividad y Calidad
- Asegurar uso eficiente de insumos crticos
- Garantizar excelencia en los servicios a las personas (Habitabilidad) y suministros
-
10
La Gerencia para lograr sus focos de gestin es indispensable el rol del Activo
Intangible, por ello, desarrolla foco de apoyos:
Cultura y Organizacin
- Contar con una organizacin comprometida con la seguridad personal y la gestin del
riesgo ambiental
- Desarrollar una cultura con foco en los clientes, con visin transversal de la gestin
- Consolidar la organizacin para el crecimiento
Sistemas
11
3.2.5.
ORGANIGRAMA
Figura 9: Organizacin Agosto 2014 Gerencia Servicios Divisin El Teniente, Codelco, Chile
Fuente: Codelco.
3.2.6.
12
4. MARCO CONCEPTUAL
Las fuentes metodolgicas y conceptuales que son utilizadas para este modelo de
Gestin de Productividad (MGP) se focalizan en herramientas metodolgicas orientadas
bsicamente en dos focos estratgicas de tal forma de asegurar una ventaja
competitiva por una empresa:
o Foco Personas / Organizacin (Recurso Intangible)
o Foco Tcnico (Recurso Tangible / Estrategia)
Los indicadores principales del rendimiento de una empresa, no se pueden encontrar
exclusivamente en los datos financieros. La calidad, la satisfaccin del cliente, la
innovacin, medidas de este tipo a menudo reflejan la situacin econmica de una
empresa y sus perspectivas de crecimiento mejor que los beneficios contabilizados.
Cada vez son ms los directivos que estn cambiando los sistemas de medicin del
rendimiento de sus empresas para buscar medidas no financieras y reforzar nuevas
estrategias competitivas.
Hoy en da existe la tendencia creciente a utilizar medidas no financieras para la
medicin del rendimiento empresarial (business performance measurement Key
Words), as como una taxonoma de estas medidas y el impacto del movimiento de la
calidad total en las prcticas de medicin, estas medidas se caracterizan:
o Medir la productividad y la calidad desde la perspectiva del cliente
o Orientadas a las operaciones, ms que al control contable
o Ser desagregadas y especficas de cada funcin de la empresa.
Dado que no basta con buenas teoras para transformar a las empresas, sino que
tambin hacen falta mtodos apropiados, consideramos el diseo y la implementacin
de los sistemas de medicin del rendimiento.
4.1. FOCO PERSONAS / ORGANIZACIN
4.1.1 GESTIN DEL
INTANGIBLE
CONOCIMIENTO:
RECURSO
TANGIBLE
V/S
RECURSO
13
hasta la poca actual en que los adolescentes intercambian mensajes cortos a travs
de mviles para informar donde se encuentra el pub de moda, por lo tanto, la Gestin
del Conocimiento se transforma en Un Nuevo Paradigma.
Parece claro que el desarrollo de conocimiento se realiza con el objetivo de emplearlo
en la consecucin de ventajas competitivas sostenibles, no simplemente acumulando
conocimiento sin aplicarlo.
Gestionar el Conocimiento viene a ser la gestin de todos los activos intangibles,
especficamente los Conocimiento Explcitos y Tcitos, que aportan valor a la
organizacin a la hora de conseguir capacidades, o competencias esenciales,
distintivas.
Para una correcta implementacin del Gestin del Conocimiento es fundamental el
Capital Intelectual como material intelectual, conocimiento, informacin, propiedad
intelectual, experiencia, que puede utilizarse para crear valor. Es fuerza cerebral
colectiva. Es difcil de identificar y an ms de distribuir eficazmente. Pero quien lo
encuentra y lo explota, triunfa. Por ello que en la nueva era, la riqueza es producto del
conocimiento. ste y la informacin se han convertido en las materias primas
fundamentales de la economa y sus productos ms importantes.
El Capital Intelectual es a la empresa como las races al rbol, o sea, Una corporacin
es como un rbol. Hay una parte que es visible (las frutas) y una parte que est oculta
(las races). Si solamente te preocupas por las frutas, el rbol puede morir. Para que el
rbol crezca y contine dando frutos, ser necesario que las races estn sanas y
nutridas. Esto es vlido para las empresas: si slo nos concentramos en los frutos (los
resultados financieros) e ignoramos los valores escondidos, la compaa no subsistir
en el largo plazo (L. Edvinsson, 1996,Knowledge Management at Skandia, en The Knowledge
Challenge Conference, MCE, Brussels, 30-31 May). Por ello surge la importancia de aumentar el
Capital intelectual de la empresa, es decir, aumentar el Capital Humano, Relacional y
Estructural, y para lograr este objetivo de Maximizacin de Capital Intelectual se utiliza
lo que es la Gestin del Conocimiento.
En resumen, es importante que considera que el Valor de la Empresa se divide en
Activos Intangibles y Tangibles, estos ltimos formados por el Capital Financiero y
Fsico.
15
16
17
Cuando se dispone de una visin clara de cul es el estado futuro que se desea
alcanzar, el cambio se simplifica. Dicha claridad en la visin, har que todas las
personas comprendan qu se espera de ellas y para qu ir destinado su esfuerzo.
18
19
Proceso social: modo en que las personas atribuyen significado a sus experiencias de
trabajo, realizando una construccin apartir de las interacciones sociales dadas. Los
datos no tienen significado por s solos, ya que quieren los representan y dan valor son
las personas. Un ejemplo prctico de esta perspectiva social puede ser la creacin de
los equipos de trabajo en los que se comparten soluciones y recompensas, o la
introduccin del concepto de dilogo en las prcticas de algunas organizaciones,
como medio de perfeccionar la comunicacin entre las personas y de intervenir en los
grupos en progreso.
El modelo de Crossan, Lane y White, identifica cuatro procesos de aprendizaje:
24
25
Evento Crtico:
1 da.
Evento Relevante: 3 das.
Evento Normal:
5 das.
Registro de Esfuerzos:
El superior del usuario afectado cuenta con 3 das para aprobar el requerimiento
ingresado va intranet.
El contratista cuenta con un plazo comprometido de 4 das hbiles para entregar los
presupuestos de obras a contar de efectuada la visita a terreno correspondiente.
Luego de enviado el presupuesto al cliente, ste tiene un plazo de 3 das hbiles para
su aprobacin.
26
Nivel 4: Corresponde al elemento fsico que genera la tarea (Sobre lo que se trabaja).
27
Dado lo anterior y en vista que un servicio est compuesto por cientos de actividades
mensuales, es necesario utilizar una herramienta que permita sistematizar, cumplir,
administrar y mejorar los siguientes conceptos:
28
Concepto
Aplica a:
6 SIGMA
ISO 9000
LEAN
Eliminar /
(overhead)
Tiempos
de
:
coordinacin,
preparacin, traslados, espera y tareas
apoyo
minimizar
desperdicios
Tabla 1: Herramientas a utilizar para mejorar fases de la implementacin del Modelo Gestin
Productividad.
100
Tasa Utilizacin Efectiva (TUE): Total HH utilizadas (se excluye los Tiempos de
Esperas) segn HH disponible del servicio
100
100
100
Tasa Calidad Servicio (TCS): Total de tareas realizadas que cumplen la funcionalidad,
plazo y satisfaccin
=
100
Estos indicadores de KPIs son bajo los cuales se realiza el seguimiento y anlisis del
comportamiento de los servicios; las posibles desviaciones se corrigen mediante
Acciones Correctivas, las que deben contener:
30
Figura 16: Figura N16. Modelo Integrado para mejor la Productividad de los contratos de servicios y
Nuevo Modelo Contratacin de Servicios.
31
6. IMPLEMENTACIN DEL
SERVICIOS TERCEROS
MODELO
GESTION
DE
PRODUCTIVIDAD
PARA
32
Actividad
Participantes
Objetivos
Conclusiones
Presentacin
del
Modelo de Gestin de
Productividad
Anlisis de situacin
actual de los servicios
de la Unidad
Se adquiere el compromiso de
observar el estado en que se
encuentra la unidad y transmitir el
modelo en su sentido general a todo el
personal propio y colaborador.
Presentacin
modelo
productividad
contratistas.
del
de
a
Capacidad de liderazgo.
Compromiso con el proyecto de cambio segn el MGP.
Competencias tcnicas afines a los servicios a intervenir.
Conocimiento de los servicios, sus alcances y caractersticas relevantes.
Competencias y habilidades en uso de Tecnologas de la Informacin (TI).
Capacidad de adaptarse al cambio.
Se realizan actividades en conjunto para enfocar el proceso motivacional hacia el
personal de DET y Contratista:
Actividad
Participantes
Objetivos
Conclusiones
Identificar
las
habilidades
y
competencias
de los
Jefes
de
Operaciones a fin de encontrar el ms
apropiado para que lidere el proyecto de
MGP.
Distribuir
actividades
para
la
implementacin del MGP entre los Jefes
de Operaciones.
Se
entregan
funciones
y
responsabilidades a los distintos Jefes
de Operaciones.
El organigrama del personal de la
Unidad es actualizado en funcin de
los nuevos desafos del MGP.
Reunin
Supervisores
Contratistas
con
Jefe
de
Unidad,
Administradores
de
Contrato Contratistas
Empresa
Contratista
designa
responsable de llevar a cabo el
cambio.
El organigrama de los servicios
externalizados es actualizado a fin de
responder al MGP.
34
Participantes
Objetivos
Conclusiones
35
Reunin
Supervisores
Contratistas
con
Jefe
de
Unidad,
Administradores
de
Contrato Contratistas,
Supervisin
Contratista.
Jefe de Operaciones
Lder, Supervisin y
Personal
Operativo
Contratista
La actitud del personal involucrado. En este sentido, se identifica personal que est
comprometido con el desafo del cambio y otros que demuestran resistencia.
Se realizan nuevas instancias en las cuales se insiste en la visin del proyecto junto con
motivar a quienes se perciben con menor grado de involucramiento.
Si bien el MGP ya est en etapa de implementacin, existen etapas del proceso que
an no se logran desarrollar. Frente a estas situaciones se revisa el marco conceptual
confrontndolo con la operacin tradicional, buscando as puntos de divergencia y
convergencia para proceder con los ajustes necesarios en la implementacin.
El reconocimiento a los involucrados y a quienes han aportado mayormente en la
implementacin es una actividad de motivacin que demuestra la importancia que tiene
el capital humano para la organizacin y para el logro del proyecto.
Se identifican agentes de cambio adicionales a los formalmente presentados por la
organizacin. Estos nuevos agentes han aflorado de forma espontnea dentro de los
equipos de trabajo y se ha destacado su empuje conforme al MGP.
36
Actividad
Participantes
Objetivos
Conclusiones
Reunin
Supervisores
Contratistas
con
Jefe
de
Unidad,
Administradores
de
Contrato Contratistas,
Supervisin
Contratista.
Jefe de Operaciones
Lder, Supervisin y
Personal
Operativo
Contratista
Se analizan desviaciones en la
operacin y en conjunto se revisan
acciones de mejora.
Se realizar compromiso de cumplir
con las directrices del MGP y
continuar con la implementacin de
mejoras.
37
Los objetivos que fueron alcanzados son empleados como ejemplo de que el proyecto
produce cambios positivos en la operacin: el MGP afecta positivamente la prestacin
de servicio, gestin interna, monitoreo, trazabilidad de las operaciones, entre otros.
Las medidas de mejora establecidas, acordadas en conjunto, han producido efectos
positivos y se refleja en los objetivos alcanzados. Este hecho se destaca y otorga
motivacin al equipo de forma intrnseca.
Junto con lo anterior y a fin de dinamizar el proceso, se revisan y actualizan los equipos
de trabajo, realizando cambios de integrantes y generando nuevos agentes de cambio.
Actividad
Participantes
Objetivos
Conclusiones
Dilogos
de
Desempeo con Jefes
de
Operaciones,
Supervisin
Contratista
38
Se establecen tableros de gestin de KPIs para cada servicio, considerando uno de los
aspectos relevantes los indicadores de productividad: TU, TUE, TE, entre otros.
Se cambia la modalidad de contratacin de servicios externos, llegando a hora a contar
con evaluaciones de desempeo que afectan peridicamente los precios unitarios del
contrato en funcin del propio desempeo del contratista.
Las dotaciones de mano de obra directa no son fijos, sino que ahora dependen de la
demanda interna.
Se instaura el dilogo de desempeo peridico con las empresas contratistas,
actividades en las cuales se exponen indicadores de desempeo KPIs e indicadores de
productividad, identificando brechas y acciones para la mejora.
Finalmente, el plan de trabajo acordado para la correcta implementacin del MGP se
muestra en la figura 17, en ella es posible observar el programa de las actividades
descritas en el captulo 5, donde se destaca la participacin de toda la organizacin, y
los respectivos seguimientos y controles, de tal forma de obtener los primeros
resultados a analizar en los dilogos de desempeo, cuyos resultados es posible
obsrvalos en el punto 7 de este documento.
39
40
Figura 18: Entrevista Jefe Unidad Mantencin Infraestructura Cristian Carrizo Campos Implementacin
Modelo Productividad
41
42
43
7. RESULTADOS
Los resultados deben ser evaluados dentro de dos aspectos que fueron directamente
afectados con la implementacin del MGP:
-
Resultados en la Organizacin
Resultados Operacionales
7.1
RESULTADOS EN LA ORGANIZACIN
Es este mbito es importante destacar los cambios sufridos por la organizacin dentro
del proceso de implementacin, destacando a su vez que existe un antes y un despus
en la metodologa de prestacin de los servicios. Dentro de este sentido, se destacan
los resultados a continuacin se presentan.
7.1.1 Modelo de Negocios de la Unidad.
La implementacin del MGP exiga un cambio en la gestin y el tratamiento de los
requerimientos de los clientes internos; as es como la incorporacin de una plataforma
informtica de la mano con un Centro de Atencin de Servicios (CAS, call center donde
los clientes llaman para realizar sus solicitudes) entrega informacin clara y detallada
respecto a la demanda interna, identificando su trazabilidad, reas afectadas, centros
de costo para imputaciones, clientes crticos, especialidades con mayor demanda, entre
otra informacin complementaria para la gestin interna.
Lo anterior adems proporciona informacin respecto a los flujos y variaciones en la
demanda segn cliente, poca del ao, tipo de instalacin, etc.
7.1.2 Organizacin de Recursos Humanos.
El organigrama de la Unidad debi alterarse, segn se indic dentro del Paso 2 Formar
una Coalicin Potente, se identificaron habilidades y competencial del personal propio y
contratista en funcin de las labores a desempear dentro de la implementacin y
operacin del MGP.
En concreto, la empresa contratista design a personal de supervisin (Jefe de Obras)
a cargo del registro de utilizacin de registros y su evaluacin del desempeo de los
servicios. Supervisores de mando medio (Capataces) a cargo de entregar informacin
fidedigna, que representara efectivamente lo realizado en terreno, junto con realizar las
planificaciones turno a turno para las atenciones, priorizando por criticidad y
disponibilidad de recursos humanos, materiales, tcnicos, etc.
44
45
Sewell
Gonzalo Seplveda
Mina Subterrnea
Rajo
Caletones
Caletones
Coln
Rancagua
Mara
Teresa
Jaime Mendoza
Rivero
Coya
ETEO
San Antonio
Todas
Felipe Nez
Todas
47
48
7.2
RESULTADOS OPERACIONALES
49
3. Programacin
(Listas Trabajo Priorizadas Ex-antes)
50
Actividad
Filtra tickets
nuevas
actividades
ingresadas
Detalle
de
Roles que
intervienen
Supervisor
contratista
En el men Supervisa, en la
funcionalidad
Mdulo
Admin,
selecciona el servicio y grupo resolutor
al que se le asignarn las actividades
y la zona a la que pertenecen. El
sistema muestra la informacin de
acuerdo
a
los
parmetros
seleccionados.
Elementos
de Apoyo
Periodicidad
Duracin
SAE CAS
Diaria
Cartilla
Apoyo
disponibles
OK Materiales?
Supervisor
contratista
Bodeguero
2.1
No:
Ejecutar
Proceso
Materiales
S:
Programa
actividades
nuevas
y
liberadas
a
ejecutar
en
prximo turno
52
Supervisor
contratista
SAE CAS
Eventual
Telfono o
Radio
SAE CAS
Diaria
botn Guardar.
Al guardar todas las programaciones,
el supervisor las debe imprimir,
coordinar los traslados y horarios
disponibles de los usuarios para los
tickets que se realizarn en la
siguiente jornada.
Genera ticket de
Preparacin
de
Materiales
para
Bodega Local
Supervisor
contratista
SAE CAS
Diaria
Entrega
programacin
resolutores
Supervisor
contratista
SAE CAS
Diaria
Bodeguero
SAE CAS
Diaria
Bodeguero
Cartilla
Apoyo
Diaria
Bodeguero
Cartilla
Apoyo
Diaria
Resolutor
Procedimie
ntos
Diaria
Revisa
informacin
tickets asignados
con materiales
Prepara
materiales
para
tickets
correspondientes
Entrega
materiales
resolutores
Ejecuta
actividades
53
programadas
Contratista
10
Registra tiempos
en
pauta
de
trabajo
54
Resolutor
Cartilla
Apoyo
Diaria
dicho da.
NOTA: para los tiempos de espera se
deben indicar los motivos de los
mismos.
Si la actividad en desarrollo tiene una
mayor complejidad a la esperada,
debe comunicarse con su supervisor
para que sea recatalogada como
Inspeccin, para lo que el Resolutor
debe registrar en su Programacin el
detalle
de
la
actividad
que
efectivamente se debe realizar, junto
con los materiales que se utilizarn.
11
Entrega resultado
de ejecucin de
actividades
(detalle solucin y
tiempos)
Resolutor
Cartilla
apoyo
12
Resuelve
en SAE
Supervisor
contratista
SAE CAS
tickets
Cartilla
Apoyo
55
de
Diaria
Diaria
Figura 27: Comparacin de distribucin de tiempos del turno antes y despus de la implementacin del
MGP
Junto con lo anterior, se logra obtener una clara oportunidad de mejora, dentro de la
cual se ejecuta un mayor volumen de servicios dentro del mismo turno de trabajos.
A modo de ejemplificar la optimizacin de tiempos, en tablas siguientes se indica la
distribucin de tiempos antes de implementacin del MGP y la meta del modelo:
TURNO H
INICIO
REA: COLN
Llegada
Camarines
Charla Seguridad
Retiro Pauta, Materiales, Herramientas
Traslado
Ejecucin de Actividades del Servicio
Almuerzo
Ejecucin de Actividades del Servicio
Traslado
Camarines
Salida
Tiempo Total Efectivo del Servicio
56
TURNO H
INICIO
REA: COLN
Llegada
Camarines
Charla Seguridad
Retiro Pauta, Materiales, Herramientas
Traslado
Ejecucin de Actividades del Servicio
Almuerzo
Ejecucin de Actividades del Servicio
Traslado
Camarines
Salida
Tiempo Total Efectivo del Servicio
Con todo lo anterior, los Servicios tuvieron una evolucin positiva a medida que el
proceso de implementacin se desarrollaba, logrando mejoras en los aspectos ms
importantes del servicio como lo son la Utilizacin del recurso y la Eficiencia en las
operaciones; junto con ello, tambin se obtuvieron mejoras en cumplimientos de SLA,
aumento de resoluciones por turno, inicio de labores cada vez ms temprana,
optimizacin en la distribucin de los recursos entre las reas respetando la demanda
que siempre es fluctuante.
Se presentarn mediante grficas los resultados y evolucin de los servicios MYR
MENOR y MYR MAYOR, que son los servicios que fueron monitoreados e intervenidos
en mayor medida dentro de la Unidad.
57
TE - TUE
FASE I
100
FTE
FASE II
40
35
90
30
80
25
70
20
60
15
50
10
40
30
0
mar-14
abr-14
may-14
jun-14
FTE
jul-14
TUE
ago-14
sep-14
oct-14
nov-14
TE
Se hace apropiado recordar que la TUE tiene como meta del MGP un 65% del tiempo
del turno total, valor que se aproxima a las 6 hrs efectivas de trabajo en ejecucin del
servicio.
De la misma forma, la TE tiene una meta del 100%, lo que representa una ejecucin
respetando los tiempos referenciales indicados para las actividades.
Como se observ en la grfica, la evolucin de ambos principales indicadores, TUE y
TE, presentan una fuerte mejora a contar del mes de Agosto, perodo en el cual se
realiz un importante ajuste de la distribucin de los recursos.
El cambio realizado en uno de los servicios se presenta en cuadro siguiente:
REA
Caletones
Sewell
RancaguaCoya
Colon
TOTAL
12
36
4
15
Tabla 6: Optimizacin del Recurso Servicio MYR Menor Fase Implementacin del MGP
Perodo
Dotacin
Base
Costo HD
Servicio
jul-14
ago-14
36
15
USD 192
AHORRO MENSUAL
USD 84.672
AHORRO ANUAL
USD 1.016.064
Observaciones
Dotacin Fija para el Servicio
Dotacin Variable en Funcin de la Demanda
Tabla 7: Optimizacin de los Costos del Servicio MYR Menor Fase Implementacin del MGP
TE - TUE
FASE I
100
FTE
FASE II
200
180
90
160
80
140
120
70
100
60
80
60
50
40
40
20
30
0
mar-14
abr-14
may-14
jun-14
jul-14
FTE
TUE
ago-14
sep-14
oct-14
nov-14
TE
60
8. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Una de las conclusiones principales para una correcta implementacin de algn Modelo
de Gestin y sea sustentable en el tiempo al interior de una empresa u organizacin,
como es mejorar la Productividad, y de esa forma obtener resultados positivos, debe
estar acompaada de una estrategia de ejecucin acorde, como lo es el compromiso
tanto de la Alta Direccin de la compaa como de los Trabajadores, por ende, para el
MGP uno de los elementos clave de xito es la planificacin da a da, pero as tambin
es la gestin del cambio y gestin del conocimiento para lograr un objetivo claro, de tal
forma que la organizacin obtenga resultados ms all de lo esperado inicialmente,
como es la erradicacin de los tiempos no productivos que finalmente no agregan valor
a una compaa.
Una vez establecido el compromiso de la Alta Direccin tanto de la Empresa Mandante
como Colaboradora y de los trabajadores ejecutores del servicio, debe existir una
estructura organizacional que integre y genere canales de comunicacin, entre las
reas de los conceptos bases de la nueva filosofa y el conocimiento el cual debe
permear a todos los niveles y quedar anclados en el ADN del MGP sobre todo al
momento de realizar el proceso de levantamientos de los Catlogos de Actividades,
Tareas y Tiempos referenciales, es decir, se debe generar una alianza estratgica con
los trabajadores que ejecutan el servicio, por ende, se debe desarrollar la gestin del
cambio y la adaptabilidad con ellos en esta fase, puesto que la Fase de Levantamiento
es otro factor de xito del MGP, sobretodo que al generar un involucramiento se
produce un sentimiento de compromiso de prestacin de servicio eficiente medible y
permite mejorar, con el enfoque de no generar un sentimiento que el modelo solo se
debe cumplir con riesgo de perder la fuente laboral, de lo contrario el MGP tendr
probabilidades altas de fracaso.
La productividad en el rubro de la minera nacional no es la mejor dentro del concierto
mundial, Chile presenta indicadores de productividad bajos en este aspecto y debe
tomar acciones para revertir la situacin y estar dentro de los mejores del rubro a nivel
internacional, por ello al desarrollar el proyecto MGP en la Gerencia de Servicios,
aplicado en la Unidad Mantencin Infraestructura (UMI), se evidencia con los
resultados que se han obtenido durante el desarrollo de la medicin de la productividad
de los servicios asociados a la UMI, que una organizacin para alcanzar una ventaja
competitiva y sostenible en el tiempo debe mantener una metodologa de Medicin de
Productividad, es as como la UMI alcanzo con el proyecto aumentar la Tasa Utilizacin
Efectiva de los servicios en un 40% (3,3 Hrs a 5,3 Hrs) asegurando con ello que se
debe mejorar la Tasa Eficiencia (productividad), que para el caso medido aumento en
un 46% (65% a 95%), o sea, para el caso prctico a pesar que se mejor la T.U.E an
el servicio no asegura que las tareas sean ejecutadas en el tiempo estndar establecido
por catlogo; es decir, los trabajadores estn tardando un 5% ms de lo comprometido,
por ende, alcanzar niveles esperados de T.U.E no asegurar que la T.E alcance el
100% o ms y esto se debe por algunas condiciones o variables:
o Tiempos de Esperas excesivos
o Catalogo Actividades y Tareas no actualizados
o Trabajadores no informan los tiempos reales de ejecucin
61
Para lograr los distintos objetivos y xito de mejorar la eficiencia de un servicio con un
MGP implementado, se deben considerar algunos factores que deben ser asumidos
como Reglas bsicas, es decir, no pueden quedar en el olvido:
o Planificar las tareas siempre como mximo a final de cada turno para el turno
siguiente y no en el mismo.
o Planificar con anticipacin los recursos (Materiales/Herramientas) de un servicio,
llevando un seguimiento y control de los stocks y disponibilidad de tal forma de
anticiparse a la planificacin de la tarea y de esa forma no generar tiempos de
esperas innecesarios.
o Registrar Resoluciones de las tareas planificadas da a da en lo posible online
como los tiempos informados por los trabajadores, tanto de ejecucin como de
espera.
o Compromiso de los trabajadores de informar los tiempos (Figura 23 24)
o Revisin peridica del Catlogo de Actividades/Tareas de un servicio, como
tambin su Alcance.
o Seguimiento y Control de los Tiempos de Overhead (Tiempos no Productivos)
que puedan finalmente incidir en el tiempo de utilizacin de un servicio.
o Contar con un Sistema de Informacin online de tal forma de registrar toda la
informacin generada en un turno e ingreso de planificaciones, que permita llevar
el seguimiento y control de los distintos KPIs de productividad (Capitulo 5:
5.2.3), que finalmente nos permite tomar decisiones y acciones de forma
anticipada en post de mejorar la productividad de los servicios.
El MGP sumado a los factores claves de xitos mencionados, debe contar con
reuniones de seguimiento con la participacin obligatoria de los representantes de la
empresa mandante y prestadora de servicio con una periodicidad mnima mensual, para
el proyecto desarrollado se utiliz una metodologa de Dilogos de Desempeos donde
al finalizar cada actividad se obtuvieron compromisos de ambas partes en post de ir
mejorando no tan slo los KPIs de productividad (Capitulo 5: 5.2.3), sino tambin otros
como:
o Inicio de Actividades/Tareas promedio del servicio y de cada trabajador, esto nos
permiti ir ajustando la distribucin de los tiempos de un turno (Tabla N5), con
especial enfoque en los Tiempos de Overhead y Tiempos de Esperas, ya que al
mejor estos nos permite asegurar a un trabajador mayor disponibilidad de
tiempos de ejecucin, es decir, mejoramos la T.U.E
o T.E por cada Trabajador, esto nos permiti ver con mayor claridad la efectiva
desviacin de los tiempos referenciales de una tarea del catlogo, porque de los
casos analizados en un 90% la desviacin se deba que en un mismo grupo de
trabajo existan trabajadores con distinto niveles de rendimientos, por ende,
aquellos que posean un nivel ms bajo eran capacitado por aquel trabajador que
posea el mejor rendimiento de la misma tarea, de tal forma de traspasar las
mejores prcticas y fue una forma de reconocer a aquellos trabajadores que se
destacaban por su Productividad. En el caso del 10% se procedi a revisar el
catalogo donde en un solo caso se modific el tiempo referencial, dado que en
los restantes casos la empresa colaboradora debi realizar reunin y
seguimiento con los trabajadores para analizar los motivos de las desviaciones
detectadas.
62
9. BIBLIOGRAFIA
Sistema de Gestin del Conocimiento. Teora y prctica, Stuart Barnes.
El valor del Conocimiento. Para aumentar el rendimiento en las Empresas, Ren
Tissen, Daniel Andriessen, Frank Lekane Deprez.
Gestin del Conocimiento. AENOR,Jean Yves Buck.
La Gestin del Conocimiento. Un nuevo enfoque en la gestin empresarial,Yudit Prez
Rodrguez, Adrian Coutn Domnguez.
La Gestin del Conocimiento en la nueva economa. Importancia que tiene la gestin
del conocimiento en las organizaciones actuales,Enric Serradell Lpez, ngel A. Juan
Prez.
Herramientas de Gestin del Conocimiento www.gestiondelconocimiento.com
Gestin del Conocimiento y Produccin
Estratgica,Marta Ortiz de Urbina Criado.
Ajustada.
Proceso
de
direccin
64
ANEXO
ANEXO A: SERVICIOS DE GERENCIA DE SERVICIOS INCORPORADOS EN EL
MODELO DE PRODUCTIVIDAD
Contrato
Empresa
FTE ADM
4600011622
Serv
Instrumentacin
Mantencin Elctrica Baja Tensin
17
4600011622
Serv
Instrumentacin
Mantencin Elctrica Baja Tensin
10
4600011622
Serv
Instrumentacin
Mantencin Elctrica Baja Tensin
Maclean
165
4600008738
Reparacin
CyG
13
Metrika
DISAL
Servicio
de
Mantencin
65
Aguas y Riles
55
Aguas y Riles
10
C&G
105
11
C&G
10
12
4501207259 - Serv.Arriendo
Distribucin Ropa Trabajo
Le Grand Chic
13
C&G
51
14
Maclean
11
15
Easy
28
16
MELON HORMIGONES
132
17
18
TERPEL
12
19
18
20
Migrin
20
Lavado
&
66
21
Conecta
15
23
Praxair
24
113
67
ESFUERZO
REFERENCIAL
CANTIDAD
RESOLUTORES
DURACION
ESTANDAR
Normal
Carga
Combustible
Normal
Tarea Apoyo
Servicio
Gestin
Administrativa
Normal
Administrativa
Tarea Apoyo
Servicio
Gestin SAE
Normal
Administrativa
Tarea Apoyo
Servicio
Inspeccin Obra
Normal
Administrativa
Tarea Apoyo
Servicio
Mantenimiento
Herramientas
Normal
Administrativa
Tarea Apoyo
Servicio
Ordenamiento
Paol
Normal
Administrativa
Tarea Apoyo
Servicio
Preparacion
Materiales
Normal
Administrativa
Tarea Apoyo
Servicio
Reunin
Planificacin DET
Normal
Administrativa
Tarea Apoyo
Servicio
Reunin
Planificacin
Interna
Normal
Administrativa
Tarea Apoyo
Servicio
Traslado
Normal
Albail
Requerimiento
Cermica muro
Reemplazar
Normal
0,5
0,5
Albail
Requerimiento
Cermica piso
Reemplazar
Normal
0,5
0,5
Albail
Requerimiento
Porcelanato piso
Reemplazar
Normal
0,55
0,55
Albailera
Incidente
Ceramica Piso
Revisar
Normal
0,4
0,4
Albailera
Requerimiento
Cermica /
Porcelanato
Instalacin
Normal
0,33
0,33
Bodega
Materiales
Tarea Apoyo
Servicio
Cuadratura
Normal
0,4
Bodega
Materiales
Tarea Apoyo
Servicio
Ingreso / Salida
Materiales
Normal
0,4
NIVEL 3
NIVEL 1
NIVEL 4
Administrativa
Tarea Apoyo
Servicio
Capacitacin
Administrativa
Tarea Apoyo
Servicio
Administrativa
NIVEL 5
NIVEL 6
68
CRITICIDAD
EVENTO
Carpintera
Incidente
Carpintera
Incidente
Carpintera
Incidente
Carpintera
Incidente
Carpintera
Incidente
Barra Antipnico
Puerta
solucin
definitiva
Normal
0,5
0,5
Falla
Relevante
0,5
0,5
Falla
Normal
0,5
0,5
Cielo Americano
Plancha Rota
/ Daada
Normal
0,5
0,25
Cubierta
Filtracin
Normal
0,5
Roto /
despegado
Normal
0,5
0,5
Normal
0,5
0,5
Barra Antipnico
Puerta
Brazo hidrulico
Puerta
Falla
Carpintera
Incidente
Cubrepiso
Carpintera
Incidente
Hojalatera/Planch
Falla
a
Carpintera
Incidente
Hojalatera/Planch
Falla
a
Relevante
Carpintera
Incidente
Puerta
Cada / falla
Normal
0,5
0,5
Normal
0,25
0,25
solucin
definitiva
Carpintera
Incidente
Puerta
Falla
Cerradura
Carpintera
Incidente
Puerta
Falla Manilla
Normal
0,25
0,25
Carpintera
Incidente
Puerta
No se abre
Normal
0,5
0,5
Carpintera
Incidente
Techumbre
Filtra
Normal
0,4
0,2
Carpintera
Incidente
Ventana
Falla
Normal
0,5
0,25
Carpintera
Requerimiento
Alfombra /
Cubrepiso
Instalacin
Normal
0,33
0,33
Carpintera
Requerimiento
Barra Antipnico
Puerta
Instalar
Normal
Carpintera
Requerimiento
Barra Antipnico
Puerta
Reemplazar
Normal
0,5
0,5
Carpintera
Requerimiento
Brazo hidrulico
Puerta
Instalar
Normal
Carpintera
Requerimiento
Brazo hidrulico
Puerta
Reemplazar
Normal
0,5
0,5
Carpintera
Requerimiento
Celosa
Instalar
Normal
0,33
0,33
Carpintera
Requerimiento
Celosa
Reemplazar
Normal
0,25
0,25
Carpintera
Requerimiento
Cielo Americano
Reposicin
Plancha
Normal
0,33
0,33
Carpintera
Requerimiento
Cubrejunta
Reemplazar
Normal
0,25
0,25
Carpintera
Requerimiento
Espejo Bao
Instalar
Normal
0,5
0,5
Carpintera
Requerimiento
Grada Pvc
Estriada con Nariz
Instalar
Normal
0,13
0,13
Carpintera
Requerimiento
Grada Pvc
Estriada con Nariz
Reemplazar
Normal
0,25
0,25
69
Carpintera
Requerimiento
Piso Flotante
Instalacin
Normal
Carpintera
Requerimiento
Pizarra
Instalar
Normal
0,5
0,5
Carpintera
Requerimiento
Pizarra
Reubicar
Normal
0,6
0,6
Carpintera
Requerimiento
Puerta
Ajustar
Normal
0,5
0,5
Carpintera
Requerimiento
Puerta
Instalar
Normal
0,4
0,4
Carpintera
Requerimiento
Puerta
Instalar
Cerradura
Normal
0,5
0,5
Carpintera
Requerimiento
Puerta
Instalar
Cerrojo
Normal
0,5
0,5
Carpintera
Requerimiento
Puerta
Instalar Tope
Normal
0,1
0,1
Carpintera
Requerimiento
Puerta
Reemplazar
Bisagra
Normal
0,25
0,25
Carpintera
Requerimiento
Puerta
Reemplazar
Cerradura
Normal
0,25
0,25
Carpintera
Requerimiento
Puerta
Reemplazar
Cerrojo
Normal
0,25
0,25
Carpintera
Requerimiento
Puerta
Reemplazar
Tope
Normal
0,1
0,1
Carpintera
Requerimiento
Revestimiento
Flexit Piso
Reemplazar
Normal
0,33
0,33
Carpintera
Requerimiento
Instalar
Normal
0,25
0,25
Carpintera
Requerimiento
Reposicin
Normal
0,33
0,33
Carpintera
Requerimiento
Ventana
Reemplazar
Pestillo
Normal
0,33
0,33
Carpintera
Requerimiento
Ventana
Normal
0,5
Carpintera
Requerimiento
Ventana
Normal
1,5
0,75
Gasfitera
Incidente
Alcantarillado
Falla Tapa
Normal
0,75
0,75
Gasfitera
Incidente
Caera Agua
Congelamien
to
Crtico
0,5
0,5
Gasfitera
Incidente
Caera Agua
Filtracin
Normal
Gasfitera
Incidente
Caera Agua
Revisin
Normal
0,4
0,4
Gasfitera
Incidente
Caeria Agua
Interior
Filtracin
Normal
Tope
Estacionamiento
Caucho
Tope
Estacionamiento
Caucho
Reemplazar
Vidrio hasta
2m2
Reemplazar
Vidrio sobre
2m2
solucin
definitiva
70
Gasfitera
Incidente
Caeria Agua
Interior
Filtracin
Gasfitera
Incidente
Desague de piso
Falla rejilla
solucin
definitiva
Gasfitera
Incidente
Desague de piso
Tapado
solucin
definitiva
Gasfitera
Incidente
Desague de piso
Gasfitera
Incidente
Gasfitera
Relevante
Normal
0,5
0,5
Normal
0,5
0,5
Falla rejilla
Relevante
0,5
0,5
Desague de piso
Tapado
Relevante
0,5
0,5
Incidente
Ducha
Agua
Corriendo
artefacto
nico
Crtico
0,25
0,25
Gasfitera
Incidente
Ducha
Sin Agua
artefacto
nico
Crtico
0,33
Gasfitera
Incidente
Ducha
Agua
Corriendo
solucin
definitiva
Normal
0,25
0,25
Gasfitera
Incidente
Ducha
Otro
solucin
definitiva
Normal
0,25
0,25
Gasfitera
Incidente
Ducha
Sin Agua
solucin
definitiva
Normal
0,33
Gasfitera
Incidente
Ducha
Tapado
solucin
definitiva
Normal
0,5
0,5
Gasfitera
Incidente
Ducha
Falta Brazo
Completo
Normal
0,15
0,15
Gasfitera
Incidente
Ducha
Falta Challa
Normal
0,15
0,15
Gasfitera
Incidente
Ducha
Gotera
Normal
0,25
0,25
Gasfitera
Incidente
Ducha
Llave Mala
Normal
0,25
0,25
Normal
0,33
0,33
Relevante
0,25
0,25
Rota / Falta
Rejilla
Agua
Corriendo
Gasfitera
Incidente
Ducha
Gasfitera
Incidente
Ducha
Gasfitera
Incidente
Ducha
Otro
Relevante
0,25
0,25
Gasfitera
Incidente
Ducha
Sin Agua
Relevante
0,33
0,33
Gasfitera
Incidente
Ducha
Tapado
Relevante
0,5
0,5
Gasfitera
Incidente
Falla rejilla
Tapado
Normal
0,5
0,5
Gasfitera
Incidente
Falla rejilla
Tapado
Relevante
0,5
0,5
Gasfitera
Incidente
Lavamanos
Gotera Sifn
Normal
0,25
0,25
solucin
definitiva
solucin
definitiva
71
Gasfitera
Incidente
Lavamanos
Tapado
Gasfitera
Incidente
Lavamanos
Gasfitera
Incidente
Lavamanos
Gasfitera
Incidente
Gasfitera
solucin
definitiva
Normal
0,5
0,5
Falla
Normal
0,33
0,33
Gotera
Normal
0,25
0,25
Lavamanos
Gotera Sifn
Relevante
0,25
0,25
Incidente
Lavamanos
Tapado
Relevante
0,5
0,5
Gasfitera
Incidente
Lavaplatos
Falla
solucin
definitiva
Normal
0,33
0,33
Gasfitera
Incidente
Lavaplatos
Gotera Sifn
solucin
definitiva
Normal
0,25
0,25
Gasfitera
Incidente
Lavaplatos
Otro
solucin
definitiva
Normal
0,5
0,5
Gasfitera
Incidente
Lavaplatos
Tapado
solucin
definitiva
Normal
0,5
0,5
Gasfitera
Incidente
Lavaplatos
Gotera
Grifera
Normal
0,25
0,25
Gasfitera
Incidente
Lavaplatos
Falla
Relevante
0,33
0,33
Gasfitera
Incidente
Lavaplatos
Gotera Sifn
Relevante
0,25
0,25
Gasfitera
Incidente
Lavaplatos
Otro
Relevante
0,5
0,5
Gasfitera
Incidente
Lavaplatos
Tapado
Relevante
0,5
0,5
Gasfitera
Incidente
Filtracin
Normal
0,75
0,75
Gasfitera
Incidente
Muro
Filtra Agua
Normal
Gasfitera
Incidente
Termo
Filtracin
Normal
0,5
0,5
Gasfitera
Incidente
Termo
Filtracin
Relevante
0,5
0,5
Gasfitera
Incidente
Termo
Otros
Relevante
0,5
0,5
Gasfitera
Incidente
Tubo Desague
Tapado
Normal
Gasfitera
Incidente
Urinario
Gotera Sifn
solucin
definitiva
Normal
0,25
0,25
Gasfitera
Incidente
Urinario
Tapado
solucin
definitiva
Normal
0,5
0,5
Gasfitera
Incidente
Urinario
Agua
Corriendo
Normal
0,25
0,25
Gasfitera
Incidente
Urinario
Falla
Normal
0,33
0,33
Gasfitera
Incidente
Urinario
Gotera Sifn
Relevante
0,25
0,25
Gasfitera
Incidente
Urinario
Tapado
Relevante
0,5
0,5
solucin
definitiva
72
Gasfitera
Incidente
WC
Falla
Estanque
artefacto
nico
Crtico
Gasfitera
Incidente
WC
Tapado
artefacto
nico
Crtico
0,5
0,5
Gasfitera
Incidente
WC
Falla
Estanque
solucin
definitiva
Normal
Gasfitera
Incidente
WC
Fuga en base
solucin
definitiva
Normal
0,33
0,33
Gasfitera
Incidente
WC
Tapado
solucin
definitiva
Normal
0,5
0,5
Gasfitera
Incidente
WC
Normal
0,25
0,25
Gasfitera
Incidente
WC
Normal
0,33
0,33
Gasfitera
Incidente
WC
Normal
0,4
0,4
Gasfitera
Incidente
WC
Normal
0,25
0,25
Gasfitera
Incidente
WC
Normal
0,25
0,25
Gasfitera
Incidente
WC
Relevante
Gasfitera
Incidente
WC
Fuga en base
Relevante
0,33
0,33
Gasfitera
Incidente
WC
Tapado
Relevante
0,5
0,5
Gasfitera
Requerimiento
Alcantarillado
Limpiar
Cmara
Normal
Gasfitera
Requerimiento
Alcantarillado
Reemplazar
Tapa Cmara
Normal
0,33
0,33
Gasfitera
Requerimiento
Alcantarillado
Reinstalar
tapa cmara
Normal
0,33
0,33
Gasfitera
Requerimiento
Alcantarillado
Sellar Tapa
Cmara
Normal
0,33
0,33
Gasfitera
Requerimiento
Ducha
Reemplazar
Llave
Normal
0,5
0,5
Gasfitera
Requerimiento
Ducha
Reemplazar
Lluvia Mvil
Normal
0,25
0,25
Gasfitera
Requerimiento
Ducha
Resellar
Normal
0,5
0,5
Gasfitera
Requerimiento
Jabonera
Reemplazar
Normal
0,33
0,33
Gasfitera
Requerimiento
Lavamanos
Reemplazar
Normal
1,85
1,85
Gasfitera
Requerimiento
Lavamanos
Reemplazar
Desague
Normal
0,41
0,41
Agua
Corriendo
Cadena no
funciona
Reparar
Fijaciones
Tapa
estanque
rota
Tapa WC
rota
Falla
Estanque
73
Gasfitera
Requerimiento
Lavamanos
Reemplazar
Grifera
Normal
0,33
0,33
Gasfitera
Requerimiento
Lavamanos
Reemplazar
Sifn
Normal
0,17
0,17
Gasfitera
Requerimiento
Lavamanos
Resellar
Normal
0,33
0,33
Gasfitera
Requerimiento
Lavaplatos
Reemplazar
Normal
1,8
1,8
Gasfitera
Requerimiento
Lavaplatos
Reemplazar
Desague
Normal
0,49
0,49
Gasfitera
Requerimiento
Lavaplatos
Reemplazar
Grifera
Normal
0,33
0,33
Gasfitera
Requerimiento
Lavaplatos
Reemplazar
Sifn
Normal
0,25
0,25
Gasfitera
Requerimiento
Lavaplatos
Resellar
Normal
0,33
0,33
Gasfitera
Requerimiento
Reemplazar
Normal
Gasfitera
Requerimiento
Porta Papel
Higinico
Reemplazar
Normal
0,33
0,33
Gasfitera
Requerimiento
Termo
Instalacin
Normal
1,5
Gasfitera
Requerimiento
Toallero Papel
Instalar
Normal
0,33
0,33
Gasfitera
Requerimiento
Urinario
Reemplazar
Normal
1,85
1,85
Gasfitera
Requerimiento
Urinario
Reemplazar
Pulsador
Descarga
Normal
0,25
0,25
Gasfitera
Requerimiento
Urinario
Reemplazar
Sifn
Normal
0,17
0,17
Gasfitera
Requerimiento
Urinario
Resellar
Normal
0,33
0,33
Gasfitera
Requerimiento
Vanitorio
Reemplazar
Normal
Gasfitera
Requerimiento
Vanitorio
Resellar
Normal
0,33
0,33
Gasfitera
Requerimiento
WC
Reemplazar
Normal
1,85
1,85
Gasfitera
Requerimiento
WC
Reemplazar
Cadena
Descarga
Normal
0,17
0,17
Gasfitera
Requerimiento
WC
Reemplazar
Flapper
Normal
0,17
0,17
Gasfitera
Requerimiento
WC
Reemplazar
Flexible
Agua
Normal
0,25
0,25
74
Gasfitera
Requerimiento
WC
Gasfitera
Requerimiento
WC
Gasfitera
Requerimiento
WC
Gasfitera
Requerimiento
WC
Gasfitera
Requerimiento
WC
Gasfitera
Requerimiento
WC
Industrial
Incidente
Industrial
Incidente
Inspeccin
Requerimiento
Materiales
Tarea Apoyo
Servicio
Materiales
Resolutor
Tarea Apoyo
Servicio
Otro
Reemplazar
Llave
Angular
Reemplazar
Pulsador
Descarga
Normal
0,25
0,25
Normal
0,17
0,17
Normal
0,25
0,25
Normal
0,17
0,17
Normal
0,17
0,17
Resellar
Normal
0,33
0,33
Casillero metlico
(locker)
Puerta rota
Normal
0,5
0,5
Puerta metlica
Falla
Normal
0,5
0,5
Normal
0,4
0,4
Gestin
Materiales
Normal
Cuadratura
Normal
0,4
Incidente
Normal
0,4
0,4
Otro
Requerimiento
Normal
0,4
0,4
Pintura
Requerimiento
Demarcaciones
Seguridad
Pintar /
Repintar
Normal
0,25
0,25
Pintura
Requerimiento
Pintura Muro
Interior
Pintar /
Repintar
Normal
0,3
0,3
Preparacin de
Materiales
Requerimiento
Normal
0,25
0,25
Seguridad
Tarea Apoyo
Servicio
Capacitacin
Entrenamiento
RAC
Normal
Seguridad
Tarea Apoyo
Servicio
Charla de
Seguridad
Normal
Seguridad
Tarea Apoyo
Servicio
Liderazgo Visible
Normal
Seguridad
Tarea Apoyo
Servicio
Observacin
Conducta
Normal
Seguridad
Tarea Apoyo
Servicio
Preparacion AST
Normal
Seguridad
Tarea Apoyo
Servicio
Preparacion
Informe
Normal
Soldadura
Incidente
Soldadura
quebrada
Normal
0,4
0,4
Reemplazar
Tapa Asiento
Reemplazar
Vlvula
Descarga
Reemplazar
Vlvulo
Llenado
75
HH X Unidad
Equipo
Uni
Especialidad
MOLDAJE MADERA
0,9
1,35
m2
CARPINTERO
MOLDAJE METALICO
0,92
1,38
m2
CARPINTERO
COLOCACION DE HORMIGON
0,6
0,9
m3
ALBAIL
0,1
0,1
KG
ALBAIL
0,06
0,09
KG
ALBAIL
M3
AYUDANTE
0,86
1,29
M2
ALBAIL
DEMOLICION DE HORMIGON
12
24
M3
AYUDANTE
0,3
0,6
ML
GASFITER
0,62
0,93
ML
GASFITER
0,66
0,99
ML
GASFITER
0,3
0,45
ML
GASFITER
1,5
UNI
GASFITER
0,5
0,5
UNI
GASFITER
0,5
0,5
UNI
GASFITER
RETIRO DE WC
1,6
UNI
GASFITER
RETIRO URINARIO
1,6
UNI
GASFITER
RETIRO VANITORIO
1,6
UNI
GASFITER
1,6
UNI
GASFITER
1,6
UNI
GASFITER
INSTALACION DE WC
UNI
GASFITER
INSTALACION DE URINARIO
0,6
0,6
UNI
GASFITER
INSTALACION DE VANITORIO
0,83
0,83
UNI
GASFITER
INSTALACION DE LAVAMANOS
0,83
0,83
UNI
GASFITER
2,3
2,3
UNI
GASFITER
2,5
3,75
UNI
GASFITER
1,6
2,4
UNI
GASFITER
1,6
2,4
UNI
GASFITER
M2
ALBAIL
ESTUCO
M2
ALBAIL
1,5
2,25
m2
CARPINTERO
1,1
1,65
m2
CARPINTERO
Tareas
1,2
1,8
m2
CARPINTERO
0,55
0,85
m2
CARPINTERO
1,5
2,25
m2
CARPINTERO
1,5
m2
CARPINTERO
CIELO FALSO
1,5
m2
CARPINTERO
0,25
0,25
m2
AYUDANTE
76
0,3
0,3
m2
AYUDANTE
0,25
0,25
m2
AYUDANTE
0,5
0,5
m2
AYUDANTE
0,4
0,4
m2
CARPINTERO
RETIRO AISLANTE
0,3
0,3
m2
AYUDANTE
0,25
0,375
m2
CARPINTERO
0,35
0,35
m2
CARPINTERO
INSTALACIN FIBROCEMENTO
0,35
0,35
m2
CARPINTERO
0,35
0,35
m2
CARPINTERO
0,35
0,525
m2
CARPINTERO
RETIRO CORNISAS
0,1
0,1
mt
CARPINTERO
INSTALACIN CORNISAS
0,25
0,25
mt
CARPINTERO
PREPARACIN DE SUPERFICIE
1,5
1,5
m2
PINTOR
ENLUCIDO DE YESO
0,8
0,8
M2
PINTOR
EMPASTE Y LIJADO
0,3
0,3
M2
PINTOR
M2
PINTOR
0,6
0,9
ML
PINTOR
ANTICORROSIVO
ANTICORROSIVO PASAMANOS - BARANDAS
ESMALTE VINLICO -SINTTICO
0,8
1,2
m2
PINTOR
0,67
1,005
ml
PINTOR
ESMALTE AL AGUA
0,4
0,4
m2
PINTOR
LEO
0,4
0,4
m2
PINTOR
LATEX
0,4
0,4
m2
PINTOR
1,2
1,2
m2
PINTOR
1,2
1,2
m2
PINTOR
1,2
1,2
m2
PINTOR
TRAVELINA O MARTELINA
0,5
0,5
m2
PINTOR
BARNIZ
0,5
0,5
m2
PINTOR
IMPERMEABILIZANTE
0,4
0,4
m2
PINTOR
BLOQUEADOR DE HUMEDAD
0,4
0,4
m2
PINTOR
PINTURA PUERTAS
1,1
2,2
uni
PINTOR
0,15
0,15
mt
PINTOR
m2
PINTOR
0,6
0,6
m2
PINTOR
m2
AYUDANTE
0,4
0,6
m2
PINTOR
0,3
0,45
m2
CARPINTERO
0,3
0,45
m2
CARPINTERO
0,2
0,3
m2
CARPINTERO
0,3
0,45
m2
CARPINTERO
RETIRO LINLEO
0,25
0,375
m2
CARPINTERO
VITRIFICADO DE PISO
PULIDO DE PISOS
77
0,5
0,75
m2
ALBAIL
0,6
0,9
m2
ALBAIL
0,5
0,75
m2
ALBAIL
0,7
1,05
m2
ALBAIL
0,3
0,45
m2
CARPINTERO
0,5
0,75
m2
CARPINTERO
1,1
2,2
m2
CARPINTERO
INSTALACIN LINLEO
0,45
0,9
m2
CARPINTERO
0,2
0,2
ml
CARPINTERO
0,4
0,4
ml
ALBAIL
0,35
0,35
m2
CARPINTERO
1,22
1,83
Un
CARPINTERO
0,6
0,9
m2
CARPINTERO
0,8
1,2
m2
CARPINTERO
0,5
0,5
un
CARPINTERO
0,2
0,2
ml
AYUDANTE
0,5
0,75
m2
CARPINTERO
0,6
0,9
UNI
CARPINTERO
0,78
1,17
UNI
CARPINTERO
0,73
1,095
UNI
CARPINTERO
0,8
1,2
UNI
CARPINTERO
0,78
1,17
UNI
CARPINTERO
0,7
1,05
UNI
CARPINTERO
0,9
1,35
UNI
CARPINTERO
1,2
1,8
UNI
CARPINTERO
1,5
2,25
UNI
CARPINTERO
1,6
2,4
UNI
CARPINTERO
1,5
m2
CARPINTERO
REBAJE DE PUERTA
uni
CARPINTERO
0,15
0,15
uni
CARPINTERO
INSTALACIN PILASTRAS
0,15
0,15
mt
CARPINTERO
0,5
0,5
UNI
CARPINTERO
0,5
0,5
UNI
CARPINTERO
0,5
0,5
UNI
CARPINTERO
0,4
0,4
UNI
CARPINTERO
0,2
0,2
UNI
CARPINTERO
0,7
0,7
UNI
CARPINTERO
M2
CARPINTERO
1,3
1,3
M2
CARPINTERO
78
1,5
M2
CARPINTERO
1,5
2,25
M2
CARPINTERO
0,6
0,9
m2
CARPINTERO
0,5
0,5
ML
CARPINTERO
0,5
0,75
ML
CARPINTERO
0,4
0,4
UNI
CARPINTERO
0,4
0,4
UNI
CARPINTERO
0,2
0,2
uni
CARPINTERO
0,75
1,125
UNI
CARPINTERO
0,75
1,125
GL
CARPINTERO
GL
AYUDANTE
INSTALACIN DE PERSIANAS
0,5
0,5
UNI
CARPINTERO
2,5
3,75
uni
CARPINTERO
EXCAVACIN HASTA 80 CM
M3
AYUDANTE
M3
AYUDANTE
DEMOLICION DE HORMIGON
15
30
m3
AYUDANTE
17
34
m3
AYUDANTE
RETIRO ESCOMBROS
m3
AYUDANTE
UNI
CARPINTERO
0,6
1,2
UNI
AYUDANTE
INSPECCIN DE OBRAS
UNI
SUPERVISOR
UNI
INDUSTRIAL
UNI
ELECTRICISTA
COMPRA DE MATERIALES
GL
ADMINISTRATIVO
RECEPCIN DE OBRA
GL
ADMINISTRATIVO
79
HH X Unidad
Equipo
Uni
Especialidad
0,07
0,14
Electricista
0,10
0,20
Electricista
0,14
0,28
Electricista
0,14
0,28
Electricista
5,25
7,00
UNI
Electricista
5,25
7,00
UNI
Electricista
8,75
10,50
UNI
Electricista
42,00
49,00
UNI
Electricista
14,00
28,00
UNI
Electricista
7,00
14,00
UNI
Electricista
7,00
14,00
UNI
Electricista
7,00
14,00
UNI
Electricista
0,08
0,16
Electricista
0,06
0,12
Electricista
0,10
0,20
Electricista
0,18
0,35
Electricista
0,18
0,35
Electricista
0,09
0,18
Electricista
0,20
0,40
Electricista
0,20
0,40
Electricista
0,01
0,01
Electricista
0,01
0,01
Electricista
0,01
0,02
Electricista
0,70
1,40
UNI
Electricista
1,75
3,50
UNI
Electricista
0,28
0,56
UNI
Electricista
0,23
0,47
UNI
Electricista
0,28
0,56
UNI
Electricista
0,23
0,47
UNI
Electricista
Tareas
80
0,29
0,58
Electricista
0,23
0,47
Electricista
0,18
0,35
Electricista
1,40
2,80
UNI
Electricista
Termo Conexin
3,50
7,00
UNI
Electricista
0,33
0,67
Electricista
0,50
1,00
Electricista
Retiro escalerilla
0,50
1,00
Electricista
Retiro Tablero
2,00
4,00
UNI
Electricista
1,00
2,00
UNI
Electricista
1,00
1,00
UNI
INDUSTRIAL
1,00
1,00
UNI
CIVIL
COMPRA DE MATERIALES
1,00
GL
ADMINISTRATIVO
RECEPCIN DE OBRA
1,00
GL
ADMINISTRATIVO
81
HH X Unidad
Equipo
DESARMES
0,03
0,05
2,00
KG
industrial
FABRICACIN DE ESTRUCTURAS
0,09
0,13
2,00
KG
industrial
MONTAJE DE ESTRUCTURAS
0,05
0,08
2,00
KG
industrial
PINTURA DE ESTRUCTURAS
0,00
0,00
1,00
KG
industrial
RETIRO DE CUBIERTAS
0,21
0,27
2,00
M2
industrial
COLOCACIN DE CUBIERTAS
0,90
1,20
2,00
M2
industrial
MANTENCIN DE CUBIERTAS
0,67
0,83
2,00
M2
industrial
RETIRO DE PARAMENTOS
0,14
0,29
2,00
M2
industrial
COLOCACIN DE PARAMENTOS
0,27
0,53
2,00
M2
industrial
1,00
1,00
1,00
GL
ELECTRICISTA
1,00
1,00
1,00
GL
CIVIL
INSPECCIN DE OBRAS
1,00
1,00
1,00
GL
SUPERVISOR
COMPRA DE MATERIALES
1,00
1,00
1,00
GL
ADMINISTRATIVO
RECEPCIN DE OBRA
1,00
1,00
1,00
GL
ADMINISTRATIVO
Tareas
82
Uni
Especialidad
ANEXO C
Acuerdo de Servicio (SLA)
Categora
Tiempo de
respuesta
% Asertividad
Requerimientos
crticos
8 horas
99%
Requerimientos
relevantes
2 das
95%
Requerimientos
normales
5 das
90%
Tiempo de
respuesta
% Asertividad
4 horas
99%
Incidentes relevantes
2 das
95%
Incidentes normales
3 das
90%
Categora
Incidentes crticos
83
ANEXO D
Roles y Responsabilidades Servicio MYR Civil
1. ESTRUCTURA GENERAL
La estructura general de la organizacin para el modelo implantado se basa en las
siguientes capas:
Capa
Conceptos
Elementos Clave
Operacin
Cantidad
Monitoreo
permanente
tareas
autoasignacin y resolucin agrupada
(Agente
Resolutor)
Calidad
Productividad
Satisfaccin
Cliente
Cantidad
Administracin
(Capataz,
Supervisor,
Coordinador
Servicio
Divisional)
grupo,
actividad,
Productividad
Gestin
Operacional
Satisfaccin
Cliente
Cantidad
(Administrador
Servicio,
Jefe
Unidad, Director
Divisional)
Productividad
Anlisis
recursos
polifuncionalidad
rol
/trabajos,
traslados,
espera,
2. ORGANIZACIN DET
La organizacin de la unidad de infraestructura de la Superintendencia de Operaciones
Logsticas de la divisin incluye los siguientes roles y funciones para la administracin
del modelo propuesto apoyado por SAE.
2.1
Cargo
Jefe de Unidad
Jefe de Unidad
85
Dependencia
Responsabilidad
general
Funciones
Tareas
Indicadores
desempeo
2.2
Jefe de Operaciones
Rol
Dependencia
Jefe de Unidad
Responsabilidad
general
Funciones
Tareas
Indicadores
de
86
desempeo
2.3
Adquisiciones
Rol
Dependencia
Jefe de Unidad
Responsabilidad
general
Funciones
Tareas
Indicadores
desempeo
2.4
Coordinacin
Rol
Dependencia
Jefe de Unidad
Responsabilidad
general
Funciones
87
Tareas
Indicadores
desempeo
3. ORGANIZACIN CONTRATISTA
Ingeniero
Residente
Coordinadores
Programadores
Oficina
Tcnica
Encargado
Bodega
Ayudante
Bodega
3.1
Capataces
Maestros
Ayudantes
Oficina Tcnica
Rol
Oficina Tcnica
Dependencia
Ingeniero Residente
Responsabilidad
general
Funciones
Tareas
Indicadores
desempeo
3.2
Coordinador Programador
Rol
Dependencia
Ingeniero Residente
Responsabilidad
general
Funciones
Administracin
Tareas
Administracin
89
Indicadores
desempeo
Notas:
-
Cada ejecutor (o quien se defina segn la zona) preparar las herramientas necesarias
para ejecutar las actividades asignadas.
3.3
Encargado de Bodega
En cada zona (o campamento) donde existe una bodega para los materiales de MyR
Civiles Menores y/o Mayores, debe haber una persona a cargo del control de estos
materiales.
Rol
Encargado de Bodega
Dependencia
Coordinador Programador
Responsabilidad
general
Funciones
Tareas
Indicadores
desempeo
3.4
Capataz
Cargo
Dependencia
Coordinador Programador
Responsabilidad
general
Funciones
Tareas
Indicadores
desempeo
3.5
Ayudante de Bodega
Rol
Ayudante de Bodega
Dependencia
Encargado de Bodega
Responsabilidad
general
Funciones
Tareas
Indicadores
desempeo
3.6
de
Maestro / Ayudante
Los ejecutores son los maestros y ayudantes a cargo de realizar las tareas de MyR
Civiles Menores y Mayores encargadas por el administrador del servicio en la zona
asignada.
92
Cargo
Maestro / Ayudantes
Dependencia
Capataz
Responsabilidad
general
Funciones
Tareas
Indicadores
desempeo
4. CONSIDERACIONES
La organizacin del contratista requiere estar apoyada por la logstica que incluya:
-
Los Encargados de Bodega atienden las bodegas de MyR Menores y Mayores dentro
de su jornada laboral.
Cada ejecutor (o quien se defina segn la zona) preparar las herramientas necesarias
para ejecutar las actividades asignadas.
Se considera una oficina tcnica para toda la Divisin que puede estar ubicada en los
distintos campamentos para agilizar las visitas a terreno.
Se estiman 4 Coordinadores-Programadores.
1. Sewell Minas (Interior y Rajo)
94
2. Coln Barahona
3. Caletones Maitenes
4. Rancagua Coya San Antonio
-
95
ANEXO E
PRESENTACIN EJEMPLO EVALUACIN DE DESEMPEO
96
97
98