1 LA AUDITORIA COMO HERRAMIENTA DE CONTROL. CONCEPTOS, OBJETIVOS E IMPORTANCIA.

Un departamento de Recursos Humanos no puede asumir que todo lo que hace es correcto, pues puede cometer
errores. Las polticas asumidas en un perodo dado puede que se tornen obsoletas y al evaluarse as mismo el
departamento detecta los problemas antes que stos se conviertan en algo serio para la organizacin.
Tal situacin demanda la necesidad de un control estricto de todos los procesos y polticas, que asume una empresa
determinada en un espacio temporal definido y es precisamente en este entorno donde la auditora como herramienta de
control y va eficaz para obtener la retroalimentacin necesaria, entra a jugar su verdadero cometido.
El trmino auditora proviene del latn " audio ", or y nace como consecuencia de la despersonalizacin de la propiedad
de la empresa, es decir, como resultado de la separacin entre la propiedad y la administracin de la empresa surge la
obligacin de las mismas de rendir cuentas de forma peridica, en general anualmente, a los accionistas sobre la
situacin que presentan y los resultados obtenidos.
El concepto de auditora procede del mundo econmico y es un proceso de investigacin y evaluacin independiente,
sobre la informacin contenida en los estados financieros de una entidad, esta se concretiza con los caracteres
siguientes:
Es la expresin de una opinin.

Es la aplicacin de unas normas y procedimientos establecidos.

Es llevada a cabo por personal especializado: auditor.

Contiene: Objetivos, Programas, Ejecucin y Organizacin.

La finalidad es triple :
o

Determinar lo que se ha hecho,

Apreciar lo que se est haciendo y

Recomendar las posibles acciones futuras.

Por lo tanto auditar no es slo diagnosticar el pasado, sino apreciar el presente y asesorar sobre la evolucin futura.
Esta unin implica un desarrollo dinmico cclico de la realidad empresarial y ms que la radiografa es un vdeo de
seguimiento (Cantera 1995).
El concepto de auditora de recursos humanos como anlisis de las prcticas de GRH, desde una ptica estratgica,
surge ha mediado de los aos 80, donde se conciben dos funciones bsicas:

1. Auditora de RH como sistema de informacin directiva, conocer el estado objetivo, para facilitar el desarrollo de
proceso de gestin y/o desarrollo de RH.
2. Auditora de RH como sistema de control y evolucin de la aplicacin de las polticas y procesos establecidos.

La evolucin del concepto de auditora contable a auditora de gestin tiene como significado el cambio de los datos
contables (valoracin econmica de la realidad). Es dentro de esta visin actual cuando surge el concepto de ratio de
gestin como sistema de apreciacin de la realidad desde un punto de vista objetivo.
Hay dos caractersticas de la auditora que conviene examinar:

Auditoras voluntarias y obligatorias: la evolucin de la auditora como sistema fidedigno de apreciacin de la realidad,
conllev la obligatoriedad de su aplicacin como sistema de control de la rentabilidad, elaborando un sistema minucioso
de aplicacin, para homogeneizar su validez.
Auditoras internas y externas: teniendo en cuenta el agente de la auditora y el foco/ origen de la aplicacin se
establecieron dos formas diferentes pero complementarias de apreciacin: la interna, como sistema continuo de cambio y
la externa, como sistema garante de independencia en la apreciacin.
El concepto de auditora evoluciona desde la auditora contable en primer lugar seguida por la auditora de gestin y
culmina con la auditora de funcional (Comercial, Tcnica, Financiera, Gestin empresarial, Sistema y Recursos
Humanos).
Por qu es necesaria una auditora?
Estas nos indican que, en general, una organizacin no puede cambiar tan de prisa como exige el mercado;las empresas
deben estar ajustando su estrategia y reformulando su estructura para adaptarse continuamente, siendo la Auditora un
recurso auxiliar vital.
Los objetivos de una auditora de recursos humanos son tan amplios como el propio campo de la gestin de estos. La
auditora es una reunin y clasificacin de los datos que corresponden a las funciones del departamento de personal, en
toda la amplitud y profundidad necesaria para los fines de anlisis, estudios y previsiones.
Entre los objetivos de la misma tenemos:

Conocimiento de la estructura humana de la empresa, es decir el nmero de sus componentes y sus

caractersticas.

Evaluacin de los procesos de reclutamiento y seleccin llevados a cabo.

Registro de las promociones y transferencias de empleados dentro de la organizacin.

Administracin de salarios y planes de incentivos.

Estadsticas de accidentes y bajas laborales.

Indice de rotacin de personal y coste del mismo.

Control de presencia e ndice de ausentismo.

Evaluacin de rendimiento (o resultados) y de potencial y las acciones consecuentes con ellas.

Anlisis y descripcin de los puestos de trabajo o cargos existentes en la empresa.

La funcin de control se integra dentro de la filosofa de la auditora como instrumento bsico de la GRH y tiene como
objetivo, mostrar los fallos y errores para rectificarlos y evitar su reincidencia.
Por lo tanto el procedimiento a seguir sera:

Observar prcticas de recursos humanos.

Comparar acciones con patrones.

Determinar las acciones correctivas y preventivas de acuerdo a las causas detectadas

2 Especialistas dedicados a estudiar los recursos humanos en las organizaciones han planteado diversos
modelos donde asumen a la auditora como uno de los elementos que conforma un sistema y que guarda
estrecha relacin con el resto de las actividades claves de la GRH.
Harper y Lynch (1992) definen auditora de RH como un anlisis de las polticas y prcticas del personal de una
organizacin y evaluacin de su funcionamiento actual, con el objeto de llegar a una opinin profesional sobre las
acciones llevadas a cabo en materia de recursos humanos, en un perodo de tiempo concreto, justifican los gastos.
Adems de sugerir acciones y medidas para el mejoramiento de la gestin.
Cantera define como auditora de recursos humanos: El anlisis de la polticas y sistemas de gestin y/o desarrollo de
Recursos Humanos de una organizacin y una evaluacin de su funcionamiento actual, con la misin de elaborar una
opinin profesional si sobre las acciones llevadas a cabo en materia de RH, en un perodo de tiempo concreto, justifican
los gastos e inversiones efectuadas. Adems de sugerir acciones y medidas para la mejora de la gestin y desarrollo de
la rentabilidad.
Segn Ponce, la auditora del personal se considera, como un procedimiento que tiene por objeto revisar y comprobar
bajo un mtodo especial todas las funciones y actividades que en materia de personal se realizan en los distintos
departamentos, para determinar si se ajustan a los programas establecidos, y evaluar si se cumplen los objetivos y
polticas fijadas en la materia, sugiriendo, en su caso, los cambios y mejoras que deben hacerse para el mejor
cumplimiento de los fines de la administracin del personal.
La auditora no es solamente una recoleccin de datos y un chequeo de cumplimiento de los programas y de si se han
aplicado con exactitud los presupuestos del estado. Esta implica que con esa base de datos se realice o se lleve a cabo
un anlisis profundo que nos permita evaluar si lo realizado y an lo que se dej de realizar o lo que se hubiese obtenido
por encima de lo presente, han servido para los fines y objetivos que en materia de personal se ha fijado la empresa.
La auditora de Recursos Humanos puede ser definida como el anlisis de las polticas y prcticas del personal de una
organizacin y evaluacin de su funcionamiento actual, seguidos de sugerencias para su mejoramiento. El propsito
principal de la auditoria de RH es mostrar como funciona el programa, localizando prcticas y condiciones que son
perjudiciales a la organizacin o que no estn compensando su costo o aun prcticas y condiciones que deben ser
aumentadas.
La auditora es un sistema de revisin y control para informar a la administracin sobre la eficiencia del programa de
desarrollo (Chiavenato 1993).
Werther y Davis (1992) argumentan que los Departamentos de Personal no pueden partir a la base de que cuanto hacen
este bien hecho, estos incurren en errores y ciertas polticas se hacen anacrnicas. Al verificar sus actos, el
Departamento de Personal puede detectar problemas antes de que se conviertan en obstculos serios. Una evaluacin
de las prcticas del pasado y las polticas actuales puede tambin revelar enfoques que ya no corresponden a la realidad
y que necesitan cambiarse para ayudar al departamento a cumplir mejor en la tarea de enfrentar futuros desafos.
El papel de la auditora de la GRH debe indicar como estn funcionando los sistemas, as como permitirnos identificar
mtodos inadecuados, con sus costos y situaciones propicias para aumentar su valor aadido.
La funcin de la auditora es, por tanto, doble pues no slo consiste en indicar fallos y formular problemas, sino en anotar
sugerencias y soluciones. Como se aprecia existen cambios desde una concepcin de control externo, donde lo
importante es conocer los fallos pero proponiendo vas de soluciones.

Al realizar una auditora de GRH se obtienen varios beneficios entre los que figuran:

Se identifica el aporte que hace el departamento de recursos humanos a la organizacin.

Se mejora la imagen profesional del departamento de recursos humanos.

Se alienta al personal de recursos humanos a asumir mayor responsabilidad y actuar en un nivel ms alto de
profesionalismo.

Se esclarecen las responsabilidades, los deberes del departamento de recursos humanos.

Se facilita la uniformidad de las prcticas y polticas de los recursos humanos.

Se destacan problemas latentes, potencialmente explosivos.

Se garantiza el cumplimiento de las disposiciones legales

Se reducen los costos de recursos humanos mediante prcticas mejoradas.

Se promueven los cambios necesarios en la organizacin.

El anlisis de las concepciones aqu tratadas contribuyeron a precisar un nuevo concepto de auditora de GRH, adaptado
a la siguiente investigacin, el mismo concibe que la misma es un:
Diagnstico exhaustivo de las prcticas, mtodos, polticas y tratamiento de los recursos humanos asumido por
la organizacin en un perodo de tiempo determinado, que permite establecer y proyectar polticas dirigidas a la
bsqueda de la calidad y el buen funcionamiento y desarrollo de las acciones de los recursos humanos dentro
de la organizacin, adems posibilita establecer un proceso de comparacin con las organizaciones que
desarrollan su actividad econmica y social en el entorno de las mismas.

3 MTODOS PARA LA REALIZACION DE AUDITORIAS

La auditora de los recursos humanos supone utilizar una serie de instrumentos y tcnicas para identificar y evaluar las
directrices y polticas de recursos humanos de una empresa.
No se trata nicamente de imaginar sistemas para calcular costes y rendimientos, sino que es tambin una forma nueva
de pensar en la gestin de los recursos humanos. El fin es poseer un sistema de informacin que permita comprobar lo
que se hace en materia de recursos humanos y as ofrecer a la direccin la informacin suficiente para facilitar la toma de
decisiones en el sector de personal, y una base para juzgar sus esfuerzos para mejorar su capital humano.
Harper and Lynch consideran una serie de indicadores que permiten medir las acciones realizadas en gestin de
personal, los cuales pueden variar de una empresa a otra y de uno a otros sectores, entre los indicadores mas
significativos se encuentran:

El anlisis y la descripcin de puesto.

Estudio de la estructura humana.

Seleccin/ Reclutamiento.

Formacin.

Anlisis de clima laboral.

Sistemas de comunicacin.

Salud y seguridad.

Existen diversas maneras de auditar las prcticas de recursos humanos realizadas por el departamento de personal de
una empresa. Algunas empresas contratan un consultor externo que cuente con una experiencia contrastada en la
realizacin de auditoras de recursos humanos, y a quien se considera una autoridad en la materia. El consultor puede,
por ordenamiento de la empresa, desarrollar una auditora global de todas las prcticas del departamento o, pueden
tambin dedicar tiempo parcial algunos aspectos de las prcticas y polticas de la direccin de Recursos Humanos.
Otras empresas utilizan su propio personal y forman comisiones de auditoras que tienen como coordinador al director de
recursos humanos.
Tambin cabe la posibilidad de formar estas comisiones con personal de la empresa y contratar un consultor externo que
les oriente y aporte su experiencia como auditor en otras empresas.
El momento de auditar es decisin de la propia direccin de la organizacin y responsabilidad de recursos humanos.
Cantera (1995), plantea que antes de examinar una auditora de recursos humanos se debe reflexionar sobre tres
mbitos de actuacin:

1. Anlisis de la cultura de la empresa.

2. Anlisis de la estrategia de la empresa.
3. Anlisis de la coherencia de la cultura con la estrategia.

La auditora de recursos humanos debe comenzar con el anlisis de ambos componentes:

La cultura se configura como una serie de rasgos comunes a todos o por los menos a la gran mayora de los miembros
de una empresa y que son normas implcitas que influyen sobre los comportamientos de los recursos humanos.
La estrategia se configura como un sistema que orienta a la organizacin durante un tiempo, estructurando las
decisiones, sistematizando las relaciones entre la empresa/sociedad y permitiendo identificar a los recursos humanos
con la empresa.
Este autor considera a su vez que un modelo operativo de auditora de recursos humanos se debe basar en el concepto
de competencias como valor activo de una compaa. El tener o no tener competencias es una visin ms operativa y
cuantificable que la visin de disponer o no de un recurso humano.
Este concepto implica reconocer la aportacin de los recursos humanos al desarrollo estratgico. Adems plantea que
las competencias en la empresa son la combinacin de tres vectores de anlisis:
Saber: Conjunto de conocimientos tcnicos y de gestin.
Saber estar o ser: Conjunto de actitudes fruto de la sinergia del trabajo grupal.
Saber hacer: Conjunto de habilidades fruto de la experiencia y del aprendizaje.
Con esta triada bsica podemos estructurar todos los sistemas de gestin y desarrollo de recursos humanos.
Estas competencias deben analizarse desde tres perspectivas de gestin:
Adquisicin: Cmo se facilita o proporciona a las empresas las competencias necesarias.
Desarrollo: Cmo evolucionan las competencias para adecuarse a los cambios estratgicos.
Estimulacin: Cmo se movilizan y se motivan las competencias preexistentes para alcanzar los objetivos.
De modo general podemos decir que la auditora de recursos humanos puede realizarse de dos formas diferentes:

1. Cuando la comparacin entre el modelo y la variable es hecha despus de finalizada la operacin. Presenta el
inconveniente de mostrar los aciertos y los errores de una operacin ya acabada. Es decir, no proporciona los
resultados finales de esa accin.
2. Cuando la comparacin entre el modelo y la variable se hace paralelamente a la accin o ejecucin de la
operacin. Este sistema de auditar los recursos humanos proporciona un feed back para que los aspectos
positivos puedan ser mejorados y los negativos corregidos.

Un anlisis completo de todos estos argumentos cobrara un excelentsimo valor cuando se logran combinar aspectos de
cada uno de los diferentes puntos de vistas.

4 CONSIDERACIONES GENERALES PARA LA CONCEPCION DEL PROCEDIMIENTO METODOLOGICO A

SEGUIR DURANTE EL PROCESO DE AUDITORIA DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS.
La actualidad que revista esta actividad en la concepcin moderna de la nueva gestin de recursos humanos, a
propiciado que muchos investigadores, consultores, especialista y propios gestores de los mismos, hayan elaborado
concepciones, procedimientos metodolgicos, diseos surgidos de sus propias experiencias y de resultados de anlisis
bibliogrficos que han repercutido en el xito empresarial de las organizaciones que hacen parte de su filosofa gerencial,
la auditora como un sistema de control.
Para la realizacin de la auditora sera necesario asumir el enfoque metodolgico del Mtodo General de Solucin de
Problemas en sus primeras etapas:
Identificacin y seleccin del problema

Anlisis del problema.

Generacin de soluciones potenciales.

Seleccin y planificacin de la solucin.

Cada una de las etapas se caracteriza por los siguientes objetivos:

Identificacin y seleccin del problema: Esta etapa se caracterizar por la bsqueda de los indicadores que seran
factibles aplicar en el proceso de auditora y determinar los patrones que el centro asumira en el anlisis del mbito
competidor.
1. Anlisis del problema: En un primer momento se estudiara exhaustivamente cada una de los indicadores en la
organizacin y de esta forma se conocera como se encuentra la misma para enfrentar la competencia, y en un
segundo momento se comparar el desempeo del instituto con patrones establecidos en el entorno.
2. Generacin de soluciones potenciales (cmo se puede lograr el cambio?): en esta etapa se debe generar
tantas acciones correctivas como sea posible partiendo de la definicin del problema la condicin deseada y las
causas claras que lo determinan. Estas acciones pueden mejorar una actividad completa o parte de ellas como
resultado de un proceso de mejora continua o tambin puede llegarse a la conclusin de que es necesario el
rediseo total del proceso o actividad analizada a travs de los enfoques actuales de la reingeniera de procesos.
3. Seleccin y planificacin de la solucin (cul es la mejor forma de hacer stos?): se selecciona cual del
conjunto de alternativas generadas para la solucin del problema constituye la ptima, para lo que se debe
analizar las ventajas y desventajas de cada una. Una vez definida la misma se deben tener presente los posibles
obstculos que pueden presentarse en su puesta en prctica.
Esto posibilita una rpida investigacin - accin de los problemas existentes en la organizacin y constituye un
instrumento vital de aplicacin para cada una de las actividades claves de la gestin de recursos humanos durante todo
el proceso de auditora.
El empleo de este mtodo puede ayudar a la organizacin a:
Saltar a la solucin antes de analizar con eficacia todos los aspectos del problema.
1. Recoger los datos fundamentales, ya sea acerca del problema o de las soluciones propuestas.
2. Acatar problemas que estn ms all del control o las influencias de los miembros del grupo.
3. Trabajar en problemas que son demasiado generales, demasiados grandes o no bien definidos.
4. Lograr la participacin de individuos claves especialmente cuando se buscan soluciones.

5. Capacidad de establecer un plan adecuado para poner en prctica y evaluar la solucin recomendada.

En el procedimiento metodolgico para la realizacin de la siguiente auditora, se retoman los siguientes instrumentos de
investigacin sugeridos por los autores Werther y Davis consistente en :
Enfoque comparativo: el equipo de investigacin compara la organizacin con otra entidad anloga existente en el
entorno con el objetivo final de conocer posibles deficiencias del desempeo de los mismos.
Consultor externo: se basa en los anlisis llevados a cabo por consultores externos, previa contratacin de los mismos,
basado en el conocimiento originado de sus experiencias y del desarrollo de las competencias en el entorno de la
organizacin. Este mtodo posibilita la comparacin con otras organizaciones anlogas.
Enfoque estadstico: consiste en asumir los anlisis de los registros y controles llevados a cabo por las organizaciones
y de esta forma se posibilita la comparacin con los estndares de la competencia.
Enfoque por objetivo: Luego de haber creado los objetivos de la organizacin, el anlisis se basa en el cumplimiento de
cada uno de los mismos, lo que permite de inmediato el fortalecimiento de acciones hacia reas de insuficiente
desempeo.
La aplicacin de la observacin cientfica durante todo el proceso como mtodo de recopilacin de la informacin,
posibilita la directa percepcin y registro de todos los factores concernientes al objeto estudiado.
La aplicacin de este mtodo puede manifestarse de diferentes tipologas:
Por el grado de formalizacin, la observacin se divide en no estructurada y estructuralizada. En la primera no se
determina por anticipado que elementos del proceso estudiado (de la situacin) el observar y en la segunda se
determina anticipadamente que elemento del proceso estudiado o de la situacin tienen mayor importancia para la
investigacin, entonces se concentra en ellos la atencin.
En dependencia del grado de participacin del observador en la situacin investigada, se diferencian la
observacin participante y no participante. La primera es aquella en la que el observador en una u otra medida esta
incluido directamente en el proceso estudiado, se encuentra en contacto con las personas estudiadas y toma parte de la
actividad de estas ya sea realizando la investigacin de forma oculta, desde adentro, es decir revelando su verdadera
personalidad y finalidades como auditor. Entra al colectivo auditado y forma parte de su actividad al igual que otros o de
otra manera se identificara, no oculta su rol, y con aprobacin del colectivo, observa la vida de este a lo largo de cierto
tiempo, tiene la posibilidad de entrevistarse con sus miembros, tomar parte de la discusin de los problemas del
colectivo, y la segunda el auditor se encuentra fuera del objeto estudiado, observa desde afuera los procesos que all
tienen lugar, sin intervenir en su curso, sin formular ninguna pregunta, solo se registra el curso de los acontecimientos.
Es oportuno sealar que los tipos de observacin mencionados no se encuentran de forma pura en las auditoras, esta
tipologizacin citada es estrictamente convencional y refleja solo las caractersticas ms importantes de la observacin
para la recopilacin de la informacin primaria, por lo que no existen independientemente unas de otras, sino que se
encuentran presentes de acuerdo al grado de posibilidad y necesidad.
En todo este proceso de auditora de GRH, es necesario el anlisis de tres enfoques esenciales:
Los estudios cuantitativos de la institucin y del entorno, lo cual es de gran utilidad operativa en la practica y se realizan
en general mediante la aplicacin de encuestas de hechos, que permitan recoger informaciones del tipo siguiente, entre
otras anlisis econmicos y bsico de las caractersticas del instituto, investigacin para la identificacin y conocimiento
de los grupos de inters definidos en el mismo, relaciones funcionales, afectivas, a efecto de la eficacia de las
comunicaciones directas e indirectas, establecidas en las organizacin, y las diferentes tasas e ndices de
comportamiento de los recursos humanos del instituto.
1. Los estudios cualitativos de las caractersticas, permite recoger informacin entre otros elementos, sobre:
actitudes e intereses de las diferentes categoras ocupacionales o grupos de inters definidos, sus motivaciones,
temas de comportamientos, la imagen percibida de la empresa y del entorno, las actitudes positivas y negativas y
las preferencias de los empleados.

2. El conocimiento a partir de las experiencias personal de los responsables de la actividad de los recursos
humanos de la organizacin.
Es vlido resaltar que cuando no es posible aplicar tcnicas como las anteriormente reseadas, es necesario recurrir a la
aplicacin de procedimientos de anlisis de opinin, a partir del conocimiento personal que los responsables de los
recursos humanos de la organizacin tengan de sus objetivos y estrategias.
Dicha informacin aunque subjetiva, sirve de completamiento til, no despreciable, al resto de las informaciones
anteriormente reseadas.
Como se puede apreciar cada uno de ello tiene algo peculiar y la misma est ocasionada en que cada instrumento
propuesto descansan sobre la base del mtodo comparativo, siendo ste ltimo el ms utilizado durante todo el proceso
de auditora.
Atendiendo a los modernos planteamientos de la GRH se considera que la auditora como elemento integrador dentro del
sistema, rompe con el esquema de concebirla como una inspeccin eventual, por un sistema propio de autogestin y
supervisin llevado a cabo por la organizacin para conocer justo a tiempo el estado de los procesos que se ejecutan en
la misma, y de esta forma introducir las correcciones necesarias.
Analizadas estas consideraciones se valora que para asumir esta nueva visin en la realizacin de la auditora se deben
cumplir las condiciones necesarias.

Necesidad real de la realizacin de la misma.

Preparacin del personal que desempear esta tarea.

Diseo, aplicacin y control por parte de los propios gestores atendiendo a la cultura y estrategia empresarial.

Esta forma de concebir la auditora obedece al criterio de que no es necesario que los mtodos utilizados para llevar a
cabo la misma se extrapolen de organizacin a organizacin, sin antes pensar y reflexionar sobre los objetivos
funcionales y estratgicos, la cultura, estrategia de la empresa y el anlisis coherente de ambas o de esperar por un
agente externo, un acontecimiento, o una eventualidad para conocer donde radican las dificultades y poder accionar
sobre ellas.
Como limitantes de este sistema seran:

Entrara a jugar aspecto relacionados con la subjetividad de quien la aplica.

El desconocimiento, implicara gasto de tiempo y recursos.

Las ventajas del sistema propuesto contribuye a:

1. Que los participantes adquieran una mejor compresin de sus responsabilidades, al igual que de los indicadores
a auditar.
2. Este mtodo participativo propicia el enriquecimiento del trabajo.
3. Logra un clima laboral adecuado en todo el proceso.

4. Potencia el sentido de pertenencia de todos con la realizacin y el xito del trabajo.

5Se considera que un modelo auditora de recursos humanos, se debe basar en el concepto de competencias
como valor activo de la organizacin. (Cantera, 1996). Estas competencias son el resultado de la conjugacin de
tres puntos de anlisis el saber, saber estar o ser o el saber hacer.
Estas competencias deben analizarse desde tres perspectivas de gestin o como se considera tambin las tres misiones
de la GRH, o mbito de los RH para aplicar a la estrategia de la empresa.
Entre los mbitos se encuentran ADQUISICIN, DESARROLLO, ESTIMULACIN, los cuales deben seguir un
desarrollo armnico, el fallo de uno de ellos pondra de manifiesto la incapacidad de movilizar nuestros recursos
humanos.
ADQUISICIN: Cmo se facilita o proporciona a las empresas las competencias necesarias?
DESARROLLO: Cmo evolucionan las competencias para adecuarse a los cambios estratgicos?
ESTIMULACIN: Cmo se movilizan y se motivan las competencias preexistentes para alcanzar los objetivos?
Sobre cada uno de los mbitos de GRH, se desarrollan las reas de actuacin, considerados como todos los
subsistemas que conforman el flujo de los recursos humanos.
Todo el procedimiento propuesto tiene carcter cclico y en este sentido debe entenderse que una auditora de recursos
humanos, no puede extraerse de un slo mbito o de diversas reas, sino que deben analizarse todas las reas y valorar
el nivel de interrelacin entre los mismos.
La aplicabilidad de este sistema en otra organizacin afn al quehacer de la analizada u otra que tenga otra naturaleza,
no implica que cuando conciban la auditora tengan que necesariamente definir indicadores que ya estn elaborados,
pueden ajustarse a los aqu tratados o redisear otros que sean necesarios.
PROCEDIMIENTO METODOLOGICO PARA LA REALIZACION DE LA AUDITORIA DE GESTION DE RECURSOS
HUMANOS.
Analizadas las consideraciones generales que dan origen a esta nueva concepcin metodolgica, a continuacin se
detalla la esencia de la misma.
Este procedimiento est concebido en etapas de trabajo y en cada una se establecen objetivos y acciones a realizar para
darle cumplimiento a las mismas.
ETAPA # 1. DETERMINACION DE INDICADORES PARA LA REALIZACIN DE AUDITORAS DE LA GESTIN DE
LOS RECURSOS HUMANOS.
OBJETIVOS: Disear de forma colectiva los indicadores para la realizacin de la auditora.
Con este propsito la direccin de recursos humanos se reunir con los trabajadores y el consejo de direccin para darle
a conocer la finalidad fundamental del trabajo, la importancia que reviste la misma para la empresa y solicitar la
colaboracin de todo su equipo de trabajo en la realizacin de todo el proceso de auditora.
Seguidamente se conformar el grupo de trabajo para la ejecucin de la misma, quienes lo conformaran los propios
gestores de los recursos humanos de la empresa a los cuales se les considera expertos.
El nmero de expertos a participar durante todo el proceso obedece a la siguiente expresin matemtica:

M: Nmero de expertos.
P: Proporcin estimada de error.
i: Nivel de precisin.
K: Valor asociado segn el nivel de confianza.
La seleccin de los expertos se encuentra avalada adems de ser gestor de los RH en las siguientes caractersticas:

Experiencia en el trabajo.

Confiabilidad.

Responsabilidad.

Compromiso.

Para la bsqueda de los indicadores se recurrir al mtodo Delphi, auxiliado con tcnicas de dinmica grupal, como la
tormenta de ideas donde cada uno de los expertos puede expresar libremente sus criterios acerca de la problemtica
analizada. Completando este anlisis es necesario recurrir adems a las siguientes tcnicas: entrevistas, encuestas de
opinin, informacin externa, anlisis de registros.
Primera Ronda
La pregunta clave, esta dirigida a conocer cules son los indicadores que son factibles utilizar en el proceso de
auditora?
Segunda Ronda
La pregunta clave sera: est usted de acuerdo con que son verdaderamente estos indicadores los que miden la
actuacin de los Recursos Humanos en la empresa?
Si no est de acuerdo con algunas, mrquelas con un (N).
Seguidamente se crear un comit evaluador conformado por un grupo de expertos formados por especialistas de
recursos humanos de la empresa y consultores externos, quienes a travs de sus opiniones enriquecan los indicadores,
evaluaran los mismos y de esta forma aceptarn o descartaran muchas de las propuestas.
Despus de analizados los indicadores por este Comit de Experto Evaluador se le presenta al grupo de expertos
seleccionados una propuesta con una visin general del universo de indicadores que puede y debe abarcar la Gestin de
Recursos Humanos (GRH) moderna, a la vez que permita servir de punto de partida al anlisis.
En este paso se determinara la concordancia que tuvieron los criterios a travs de la expresin siguiente:
C = (1 - Vn / Vt ) x 100
Donde:
C: concordancia expresada en porcentaje.
Vn: cantidad de expertos en contra del criterio predominante.
Vt: cantidad total de expertos.
Todos los indicadores propuestos en este anlisis posibilitaran una visin completa y compleja de la realidad sociolaboral,
que denota la variedad de tareas y el valor estratgico de la Direccin de Recursos Humanos.

6ETAPA # 2. DEFINICIN DE PATRONES.

Luego de haber definido los indicadores para la realizacin de la auditora en la empresa el grupo de expertos
seleccionados, en trabajo conjunto con el grupo evaluador, deciden proponer los patrones de evaluacin que sern
asumidos como patrones estndares en el anlisis de la competencia con otras organizaciones del entorno.
Para el logro del mismo se propone otra sesin de trabajo en grupo, con los expertos a los cuales se les facilita una
planilla con el listado de los diferentes indicadores por reas claves de la gestin de los Recursos Humanos.
La pregunta clave estuvo dirigida a conocer:
En qu nivel se encuentran y a qu nivel usted deseara que se reflejarn el comportamiento de cada uno de los
indicadores en el Instituto?
Es el momento oportuno para reconocer internamente la organizacin
Este momento permite conocer como los propios empleados conciben a la empresa u organizacin, a partir de los
atributos ms significativos y cmo desean su comportamiento, de esta forma se conoce los puntos dbiles y fuertes de
la misma.
Es momento ideal para identificar las empresas competidoras, a someter al anlisis comparativo.
El anlisis de la competencia permite identificar los patrones fijados por cada actividad clave de la Gestin de los
Recursos Humanos y conocer los lderes en el tratamiento de los mismos.
La emisin de los juicios valorativos acerca de los valores patrones, por los propios gestores, nos permiten comparar los
valores obtenidos en todo el proceso de auditora con los considerados por los mismos en su estado actual y futuro,
adems que permite identificar los mejores estndares de desempeo de la organizacin antes de aventurarse al mundo
exterior.
Las tcnicas utilizadas son las utilizadas por Benchmarking, anlisis de archivo e informes de Recursos Humanos,
Resoluciones dictadas por los departamentos o Ministerios del Trabajo, anlisis de documentos, entrevistas, entre otras.
ETAPA # 3. POSICIONAMIENTO DE LA ORGANIZACIN EN SU ENTORNO COMPETITIVO.
OBJETIVOS: Determinar el posicionamiento relativo de la organizacin en la actividad de los recursos humanos en
comparacin con los centros que desarrollan su actividad en el entorno de las mismas.
La empresa como organizacin ocupa una posicin en relacin con las dems empresas con quienes concurre, esta
posicin est configurada por una serie de atributos caractersticos dependiendo de la actividad que realizan, que la
hacen proyectar una imagen que se produce en los individuos a travs de impresiones, valoraciones, percepciones sobre
la empresa.
Cuando tal imagen percibida es comparada con las de las empresas alternativas y se establecen las distancias
(proximidades y lejanas entre todas ellas, se obtiene el posicionamiento relativo de las diferentes empresas que
concurren en un sector concreto.
Para el estudio del posicionamiento de la organizacin en la actividad de los recursos humanos, permite comparar la
empresa, en su contexto de referencia, con otras empresas significativas del sector y del entorno, lo que posibilita el
establecimiento de las distancias (proximidades o lejanas), entre todas ellas.
Es importante representar la forma en que compiten las diferentes empresas, dicha representacin supone, la
identificacin de la posicin relativa que ocupa la empresa en relacin con: 1) de un lado, los atributos que la tipifican y 2)
de otro lado, las dems empresas con las que compite. El resultado es un mapa de posicionamiento, donde se visualizan
las situaciones o posiciones relativas de los diferentes competidores, concurrente en el mismo espacio o contexto.
En este espacio perceptual, cuanto ms prxima aparezcan dos empresas, se considera que existe cierta semejanza, en
el tratamiento de sus recursos, entre s es decir capaces de producir los mismos resultados en trminos de productividad,
eficacia, calidad y satisfaccin.

Otro aspecto de vital importancia, despus de haber determinado la posicin actual de la empresa relativa a las dems
empresas concurrentes, consiste en considerar, complementariamente, las preferencias ( la configuracin de la empresa
ideal ), que corresponde al perfil de empresas deseado preferido por la Direccin de Recursos Humanos del Ministerio,
Unin, Asociacin a la cual pertenece.
La conjuncin de ambos aspectos permitir sintetizar el posicionamiento y sus distancias a la valoracin preferencial del
ideal.
La constatacin de la proximidad o lejana de la posicin actual con respecto al ideal y a la obtencin de informacin
acerca del mapa de posicionamiento con otras empresas, constituye un elemento de vital importancia para la adaptacin
de estrategias de desarrollo empresarial.
Para poder llegar a obtener una contabilidad eficaz de los resultados obtenidos, es necesario realizar una serie de
tratamientos estadsticos especializados (Mediante la aplicacin de la moda y tcnica de anlisis multivariable).
ETAPA # 4 PROYECCIN DE LAS ACCIONES CORRECTIVAS O PREVENTIVAS.
Despus de conocido el lugar que ocupa la organizacin en el entorno y tomando como base los resultados del
comportamiento de los indicadores en la empresa y los resultados del diagnstico y la planeacin estratgica realizada,
se establecen las acciones encaminadas a la bsquedas de nuevas prcticas de los recursos humanos y la proyeccin
de nuevas polticas.

7EXPERIENCIAS DE LA PROYECCION DE LOS INDICADORES EN EL INSTITUTO OBJETO DE ESTUDIO

(Tecnologa para la introduccin en un centro de Investigacin y Desarrollo).
Creado el grupo de expertos y el comit evaluador, conformado por los propios gestores de los Recursos Humanos y
consultores externos y especialistas internos, respectivamente y a travs de Brainstorming como tcnica de generacin
de ideas se analizaron los siguientes indicadores:
Primera ronda:
El anlisis de la primera plenaria profundiz en los indicadores que responden a las perspectivas de gestin
ADQUISICION y a las diferentes reas de actuacin que le son inherentes a la misma.
AMBITO: Adquisicin
AREA: Estructura actual de los recursos humanos
INDICADORES:

1. Plantilla por categora ocupacional y cientfica.

2. Nivel profesional.
3. Edad.
4. Sexo.
5. Cubrimiento de la plantilla por categora ocupacional.
6. Jvenes (35 aos o menos)/ plantilla total.
7. Dirigentes / plantilla total.
8. Tcnicos / investigadores.
9. Investigadores / plantilla total.
10. Personal de servicio y apoyo / tcnico e investigadores.

AMBITO: Adquisicin
AREA: Anlisis, descripcin y valoracin de puesto.
INDICADORES:

1. Puestos con descripcin y profesiogramas actualizados / total de puesto.

2. Calificadores de cargo que no se corresponden con descripcin y profesiogramas.
3. Nivel de utilizacin de descripciones y profesiogramas para acciones de gestin de recursos humanos.
4. Puesto con valoracin actualizada / total de puestos.

AMBITO: Adquisicin
AREA: Anlisis de la administracin del personal.
INDICADORES:

1. Nivel de actualidad del contenido del inventario de personal.

2. Nivel de actualizacin de los expedientes laborales y de categora cientfica.
3. Nivel de conocimiento reglamento interno.
4. Realizacin de la evaluacin del potencial humano y su interrelacin con el resto de las actividades.

AMBITO: Adquisicin
AREA: Anlisis de contratacin.
INDICADORES:

1. Cantidad de contratos / plantilla.

2. Cantidad de contratos / plazas vacantes.
3. Cantidad de contratos que no terminaron perodo de pruebas / total de contrato.
4. Cantidad de contratados que han repetido contratos con el Instituto.

AMBITO: Adquisicin
AREA: Anlisis de la seleccin e ingreso.
INDICADORES:

1. Utilizacin de descripcin de puestos y profesiogramas / puestos a seleccin.

2. Nivel de utilizacin de pruebas psicomtricas, sociomtricas y de conocimientos para los candidatos.
3. Cantidad de trabajadores que no superan el perodo de prueba / total de candidato.
4. Candidatos que abandonaron vnculos antes del plazo acordado / total de candidatos.
5. Relacin entre pruebas o tcnicas de seleccin y resultados posteriores de las personas seleccionadas a travs
de esas tcnicas.
6. Reserva cientfica o adiestrados por aos de ingreso.
7. Reserva cientfica o adiestrados con resultados satisfactorios / total de la reserva cientfica o adiestrados.
8. Candidatos vinculados desde pregrado / plazas a cubrir.

A continuacin el comit evaluador analiz las propuestas realizadas por el grupo de expertos y en su anlisis consider
que era necesario incluir los siguientes indicadores por las diferentes reas de actuacin:
AMBITO: Adquisicin
AREA: Estructura actual de los recursos humanos
INDICADORES:

1. Indice de jerarquizacin: Representa el por ciento de mandos existentes en la plantilla

Indice de jerarquizacin = Total de mandos * 100 / Total plantilla.

AMBITO: Adquisicin
AREA: Anlisis de seleccin
INDICADORES:

1. Procedimiento que se emplean para el reclutamiento y seleccin del personal.

2. Fuentes reclutamiento por categoras de personal.
3. Correlacin entre los resultados de la seleccin y los obtenidos en el trabajo y conducta de los empleados.
4. Tasas de seleccin (TS)
TS = nmero de candidatos / Nmero de puestos en convocatoria
5. Razn de seleccin (RS)
RS = nmero de candidatos vlidos / Nmero total de candidatos
6. Calidad de las solicitudes (CS)
CS = entrevistas realizadas / Solicitudes recibidas
CS = entrevistas realizadas / Contrataciones efectivas

Todos los indicadores valorados por el comit evaluador se llevaron a consideracin por el grupo de expertos
nuevamente y los mismos bajo un criterio de 100 % de concordancia fueron aprobados.
La segunda plenaria centr su anlisis a la perspectiva de gestin ESTIMULACION.
PC: Cules son los indicadores factibles a utilizar en este mbito?
AMBITO: Estimulacin
AREA: Estructura salarial
INDICADORES:

1. Salario medio.
2. Trabajadores por debajo del porciento de salario medio.
3. Trabajadores en 1ero. y 2do. tridente / total de trabajadores tcnicos.
4. Preparacin de trabajadores por cada forma y sistema de pago (PTFP)

PTFP = total de trabajadores del sistema de pago * 100 / total de plantilla

Otras formas de estimulacin no salarial:

1. Servicios mdicos recibidos.

2. Nivel de satisfaccin con la alimentacin.

3. Convenio asumido por la administracin y el sindicato.

4. Servicios de baos, parqueo y transporte.
5. Nivel de satisfaccin de la estimulacin.

AMBITO: Estimulacin
AREA: Evaluacin del rendimiento y potencial
INDICADORES:

1. Nivel de utilizacin del profesiogramas y el plan de trabajo para evaluar.

2. Nivel de utilizacin de evaluacin anterior para evaluar.
3. Nivel de participacin del colectivo en las evaluaciones.
4. Condiciones de trabajo, calidad de vida laboral y factores ergonmicos.

Trabajadores con horarios variables / total de trabajadores.

Trabajadores con horarios nocturnos / total de trabajadores.

Nivel de condiciones de trabajo y proteccin e higiene.

Iluminacin, ruido, ventilacin

AMBITO: Estimulacin
AREA: Comportamiento econmico
INDICADORES:

1. Gastos de salarios / costo total de proyectos

2. Gasto total de RH / costo total de proyectos.
3. Gastos totales de seleccin.
4. Gastos totales de formacin.
5. Gastos en estimulacin no salarial / incrementos mejoras en resultados

AMBITO: Estimulacin
AREA: Estructura de la unidad o rea de atencin de los RH.
INDICADORES:

1. Personal de RH / total de trabajadores.

2. Personal de servicios a los RH (comedor, mdico, chofer, hotel de trabajadores).
3. Esfera de atencin de la GRH / personal en la unidad de RH

La tercera plenaria fue dedicada a estudiar el mbito Desarrollo, sus resultados fueron los siguientes:
AMBITO: Desarrollo
AREA: Formacin
INDICADORES:

1. Trabajadores con diagnstico de necesidades de superacin / total de trabajadores.

2. Trabajadores con plan de formacin / total de trabajadores.
3. Actividades de formacin ejecutadas / Actividades de formacin planificadas.
4. Actividades de formacin evaluadas / Actividades de formacin realizadas.
5. Nmero de cursos y horas lectivas/ Categoras y especialidades.
6. Total de doctores y master / Profesionales de nivel superior.
7. Doctores / Titulares y Auxiliares.
8. Profesores Adjuntos / Profesionales de nivel superior.
9. Doctores, Titulares y Auxiliares que dan docencia / Total de doctores, Titulares y Auxiliares.
10. Doctores, Titulares y Auxiliares que son tutores / Total de doctores, Titulares y Auxiliares.
11. Titulares, Auxiliares y Agregados con proyeccin a doctores / Total sin ellas.
12. Reserva, Aspirantes y Especialistas con proyeccin a Doctorados y Maestra / Total sin ella.
AMBITO: Desarrollo
AREA: Plan de carrera y sucesin
INDICADORES:

1. Especialistas y tcnicos con plan de carreras / total de personal que debe tenerlo.
2. Nivel de cumplimiento del plan de carrera de especialistas y tcnicos.
3. Nivel de cumplimiento del trnsito de los investigadores por las categoras cientficas.
4. Investigadores sin trnsito a categoras siguiente por categoras.
5. Solicitudes de categoras rechazadas por los tribunales por tipos de causas.
6. Promocin interna / Ingreso externos.
7. Evaluacin de los resultados del trabajo del personal promovido.
AMBITO: Desarrollo
AREA: Comunicacin Interna
INDICADORES:

1. Funcionamiento de las vas de comunicacin descendente, ascendente y horizontal.

2. Periodicidad o frecuencia del uso de esas vas.

3. Nivel de satisfaccin de los trabajadores.
4. Manuales sobre aspectos relacionados con personal y sus resultados.

AMBITO: Desarrollo
AREA: Clima laboral
INDICADORES:

1. ndice de ausentismo por etapas. Comportamiento.

IA = Horas de ausencias / Horas hombre realmente trabajadas
2. Causas principales de ausentismo.
3. ndice de rotacin.
IR = Total de altas y bajas / 2 X (Total dela plantilla)
4. Causas registradas de la rotacin.
5. Ausentismo por sexo.
6. Ausentismo por categora ocupacional.
7. Rotacin por sexo.
8. Rotacin por categora ocupacional.

AMBITO: Desarrollo
AREA: Automatizacin
INDICADORES:

1. Actividades de GRH que se registran y procesan automticamente respecto a las que hacen por va manual.

AMBITO: Desarrollo.
AREA: Sistemas de trabajo.
INDICADORES:

1. Investigadores que presentaron proyectos / Total de investigadores.

2. Investigadores con proyectos aprobados / Total de investigadores.
3. Investigadores en servicio cientficos tcnicos, produccin, comercializacin / Total de investigadores.
4. Investigadores con resultados reconocidos / Total de investigadores. (Por categoras).
5. Investigadores con patentes solicitadas y concedidas por categoras.

6. Promedio de publicaciones por investigadores y categoras (Nacionales e Internacionales).

7. Promedio de presentacin de trabajo en evento cientfico por investigador.
8. Participacin de profesionales en tareas del polo, Proyectos, tribunales y grupo de especialistas.
9. Nivel profesional de los miembros del consejo cientfico.

Obteniendo el 100 % de concordancia entre los expertos se aprob que los indicadores propuestos respondan a la
naturaleza de la nueva Gestin de los recursos humanos.
CONCLUSION
El anlisis exhaustivo del procedimiento propuesto, permiti un anlisis real del comportamiento y desarrollo de los
recursos humanos de este centro de investigacin, as como permiti conocer los puntos dbiles y fuertes de la misma
para compararse con el entorno donde vive y poder proyectar nuevas polticas y estrategias de RH en instituto.
Con la realizacin del presente trabajo se aport una nueva definicin del concepto de auditoria de los recursos
humanos.