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Lectura 5
COMENTARIOS SOBRE EL TABLERO DE MANDO Y SU

RELACIN CON LA DIRECCIN ESTRATGICA Y LA
DIRECCIN POR OBJETIVOS.
Dr. Msc. Ing. ngel Luis Portuondo Vlez
Antecedentes:
Revisando el artculo de R. S, Kaplan y D. P Norton de 1996 en la Harvard Business Review (1) y
vinculndolo a los sistemas de evaluacin del desempeo de cuadros y trabajadores surgi la idea
de escribir este material, a modo de semilla de reflexin y anlisis para su posible empleo como
herramienta para alcanzar dos objetivos: Primero, la implementacin real de la Direccin Por
Objetivos, y segundo, la Evaluacin del Desempeo y los sistemas de compensacin, en funcin
del cumplimiento de los objetivos, todo lo cual permitira pasar a un plano superior de eficacia y
eficiencia.
En su articulo, Kaplan y Norton lo llaman "Balanced Scorecard", y es un resumen de su libro
traducido al Espaol por la Editorial Deusto donde lo titulan de otra forma, en realidad yo lo
bautic, en traduccin libre como Tarjeta de Datos Balanceada". No obstante mantendremos el
nombre que ha quedado convencionalmente registrado como Tablero de Comando.
Este enfoque es otra forma de lograr la implementacin verdadera de la Planeacin Estratgica,
ya que se supone que a partir de un buen Plan de Accin para alcanzar sus Objetivos las
entidades deben lograr integrar el presupuesto que permita ubicar los recursos a aquellas
actividades que verdaderamente "halan" a la organizacin, entregarlos al o los sitios en los que
hay que dar el famoso "golpe principal".
1
Profesor Titular. Centro de Estudios de Tcnicas de Direccin. CETDIR. Instituto Superior

Politcnico Jos A. Echeverra. ISPJAE, Centro Internacional de la Habana. CIH,
Fundamentos:
El concepto inicial se basa en la habilidad de las organizaciones de utilizar la informacin
para competir aumentando la explotacin de los activos intangibles que hoy en da se han
convertido en recursos ms cruciales que su capacidad para invertir y dirigir activos
fsicos. En otras palabras, vinculan los elementos decisivos de los procesos poniendo en
su lugar los objetivos, las estrategias y los hombres que hacen que funcione el sistema, y
dirigindolo correctamente.
La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada, debido al escaso avance de las
empresas en este punto. De cualquier forma, la aportacin del modelo es relevante, ya que deja
un camino perfectamente apuntado y estructura esta perspectiva. Clasifica los activos relativos al
aprendizaje y mejora en:
Materia: Direccin General

Profesor: Nstor Ferraresi
-1-
Capacidad y competencia de las personas (gestin de los empleados). Incluye

indicadores de satisfaccin de los empleados, productividad, necesidad de
formacin...
Sistemas de informacin (sistemas que proveen informacin til para el trabajo).
Indicadores: bases de datos estratgicos, software propio, las patentes y
copyrights.
Cultura-clima-motivacin para el aprendizaje y la accin. Indicadores:

iniciativa de las personas y equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el alineamiento con la
visin de la empresa.
Ya a finales de los aos 90 del siglo pasado, Kaplan y Norton plantean que aquel concepto inicial
cambi al descubrirse que el mismo tiene un gran valor como "piedra angular" de un nuevo
sistema de direccin estratgica al superar la incapacidad de los sistemas tradicionales
gerenciales de vincular la estrategia de la entidad a largo plazo con sus acciones tcticas a corto
plazo.
En general, casi todas las empresas establecen sus sistemas de control gerencial y operacional
alrededor de las mediciones y metas financieras, que guardan poca relacin con el progreso de la
organizacin hacia el alcance de los objetivos estratgicos a largo plazo o su Visin. Es por ello
que se produce una gran brecha entre el desarrollo de su estrategia y su implementacin.
Esto lo vemos ejemplificado en algunas de nuestras organizaciones al observar los problemas que
se presentan una vez que se ha desarrollado el proceso de planificacin estratgica hasta el 2003
en el pas, y la implementacin de los planes anuales para el cumplimiento de los objetivos
correspondientes.
La idea de los autores de emplear el Tablero de Comando, para que los dirigentes no descansen
slo en mediciones financieras a corto plazo, como los nicos indicadores del desempeo de sus
organizaciones y la introduccin de cuatro nuevos procesos de direccin que, de manera
separada y en combinacin, contribuyen a vincular los objetivos estratgicos a largo plazo con las
acciones a corto plazo. Esto se representa en la figura nmero 2.

-2-
Figura 2: Direccin de la Estrategia: Cuatro Procesos
Traducir la Visin
Comunicacin y
vinculacin
TABLERO DE
COMANDO
Retroalimentacin
y Aprendizaje
Planificacin de
Negocios
Fuente: Modificado de Kaplan y Norton

El primer proceso nuevo, llamado "Traducir la Visin", ayuda a los directivos a conformar
consenso alrededor de la Visin y Estrategias de la organizacin. Las declaraciones de Misin y
Visin, incluidos los valores, no se traducen fcilmente en trminos operacionales que den una
gua til a nivel de base.
Para que las personas que trabajan en la organizacin acten en funcin de las palabras
contenidas en los planteamientos de la Visin y las estrategias, los mismos tienen que ser
expresados como un conjunto integrado de objetivos con criterios de medida, acordados con la
direccin de la organizacin, de manera participativa, que describan las formas de conducirse con
xito a largo plazo.
El segundo proceso, Comunicar y Vincular, hace que los directivos comuniquen sus
estrategias hacia arriba y hacia abajo, y los vinculen con los objetivos departamentales e
individuales. El Tablero da a los dirigentes la posibilidad de asegurar que todos los niveles de la
organizacin comprendan la estrategia a largo plazo y que se alineen a ella tanto los objetivos
departamentales como los individuales.
En estos dos procesos hay que tomar en consideracin la real participacin y discusin de los
objetivos individuales y el proceso de negociacin correspondiente. Ah es donde se forja

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el directivo y se relaciona directamente con sus subordinados, al igual que los subordinados
conocen el directivo con mayor profundidad y viceversa.
El tercer proceso, la Planificacin del Negocio, permite a las empresas integrar sus planes de
negocio y financieros. Casi todas las organizaciones hoy en da, tanto en Cuba como en el
extranjero, estn tratando de implementar cambios, sea por la va del perfeccionamiento
empresarial en sus diferentes etapas, o por cualquier otro proceso de mejora continua o drstica.
Cada una tiene sus propios campeones, gurs y consultores, y cada una compite por el tiempo,
recursos y energas de sus directivos superiores. Le es difcil a los directivos integrar esas
diversas iniciativas para alcanzar sus objetivos estratgicos, situacin que conduce
frecuentemente a frecuentes decepciones con los resultados de los programas. Pero cuando los
directivos usan los ambiciosos objetivos establecidos para la medicin de los tableros de comando
como base para ubicar los recursos y establecer las prioridades, pueden asumir y coordinar
efectivamente slo aqullas iniciativas que los muevan hacia sus objetivos estratgicos a largo
plazo y no desgastarse en otras actividades.
El cuarto proceso, Retroalimentacin y Aprendizaje le da a la organizacin la capacidad de lo
que se llama hoy en da aprendizaje estratgico. Los procesos actuales de retroalimentacin y
revisin se centran en si las entidades, sus departamentos o sus trabajadores individualmente han
cumplido sus metas financieras presupuestadas. Con el Tablero de Comando como centro de su
sistemas gerenciales la empresa puede monitorear los resultados a corto plazo desde tres
perspectivas adicionales: Clientes - Proceso Interno del Negocio - y Aprendizaje y Crecimiento, y
evaluar la estrategia a la luz del desempeo reciente. El Tablero permite a las empresas modificar
sus estrategias para que reflejen el aprendizaje en tiempo real.
En ninguna de las ms de 100 organizaciones en las que los autores estudiaron el proceso
implementaron su primer Tablero con la intencin de desarrollar un nuevo sistema de
direccin estratgica, pero cada uno de los altos ejecutivos descubri que el Tablero
brindaba un marco , y por lo tanto un punto sobre el cual concentrar muchos procesos de
direccin decisivos: establecimiento de objetivos departamentales e individuales;
planificacin del negocio;
ubicacin
de
capitales
financieros;
iniciativas
estratgicas; y retroalimentacin y aprendizaje, cosas que anteriormente se hacan de
manera no coordinada, y casi siempre dirigidas hacia objetivos a corto plazo.
CMO IMPLEMENTAR ESTAS ACCIONES?

Traduccin de la Misin y la Visin:
Hemos aprobado por consenso, en unas cuantas reuniones, de manera participativa tanto la
Misin como la Visin hasta el 2003 en la organizacin, as como otros aspectos contenidos en el
proceso estratgico, pero, y ahora qu?. En la Misin se declara que "Nuestros empleados
actan con profesionalidad para brindar servicios que superan las necesidades de los
consumidores". En la Visin se plantea que en 2003 habremos llegado a una cifra de ingreso de 2
millones, pero el dirigente intermedio y sus empleados que estn frente a los clientes, qu
hacen? Cmo traducen el planteamiento de la Misin y Visin en acciones efectivas?
Es evidente que existe una brecha entre las declaraciones de Misin y Visin y el conocimiento de
los empleados sobre cmo, mediante sus acciones diarias, pueden contribuir a hacer realidad la
Visin de la entidad.

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Esto har que los propios ejecutivos tengan que aclararse sobre el significado del planteamiento
estratgico desarrollado y que han acordado, definir la informacin que necesitarn para medir el
resultado de los productos y servicios que han priorizado, as como sus relaciones con los
clientes. Por otra parte el Tablero puede mostrar las brechas que pueden existir en las habilidades
de los empleados y directivos intermedios para aadir valor a dichos productos y servicios.
Comunicacin y Vinculacin:
La alta direccin formula, de forma participativa, los objetivos financieros y los clientes. Esto se
debe pasar al nivel inmediato inferior, que ya lo debe conocer, movilizando el talento y la
informacin de sus directivos a fin de que formulen el proceso interno de negocio y los objetivos
de aprendizaje y crecimiento que puedan conducir al logro de los objetivos superiores.
Es muy probable que la empresa se de cuenta de la necesidad de entrenar a los empleados, de
establecer un nuevo sistema de informacin, o mejorar el existente, y adems hay que elaborar
medidas de desempeo para aquellos procesos decisivos y para las capacidades de los sistemas
y el personal.
La amplia participacin para la creacin del Tablero toma ms tiempo, pero ofrece varias ventajas:
Se incorpora ms informacin de mayor cantidad de directivos en los objetivos finales; los
dirigentes logran una mayor comprensin de los objetivos estratgicos de la empresa y un mayor
compromiso para lograr dichos objetivos; el
Tablero le seala a cada uno lo que la organizacin est tratando de alcanzar tanto para la Junta
de Gobierno (que son sus accionistas) como para sus clientes; para alinear los desempeos
individuales de los empleados con la estrategia general, los que emplean el Tablero generalmente
se comprometen en tres actividades: comunicar y educar, establecer objetivos, y vincular las
recompensas con la medicin del desempeo.
1.
Comunicar y Educar:
La implementacin de una estrategia comienza con la educacin de aquellos que tienen que
ejecutara. Un programa de base amplia de comunicacin comparte con todos los empleados la
estrategia y los objetivos decisivos que tienen que alcanzar para que la estrategia triunfe. Este
mecanismo debe permitir a los trabajadores hacer sugerencias para lograr o sobrecumplir los
objetivos.
Los Tableros, como la personificacin de la unidad estratgica del negocio, deben comunicarse
hacia arriba. Las Unidades Estratgicas de Negocio pueden cuantificar y comunicar sus
estrategias a largo plazo a los ejecutivos de los niveles superiores utilizando un conjunto vinculado
de dimensiones financieras y no financieras. Tales medidas informan a dichos ejecutivos y a la
Junta, en trminos especficos, que las estrategias a largo plazo diseadas para el xito
competitivo estn en funcionamiento. Las mediciones, a su vez, proporcionan una base para la
retroalimentacin y la responsabilidad. El cumplir metas financieras de corto plazo no debe
constituir un desempeo satisfactorio cuando otras mediciones indican que la estrategia a largo
plazo no est funcionando o no se ha implementado bien.
2.
Establecimiento de Objetivos:
La Visin, o los Objetivos supremos de la organizacin y sus criterios de medida para el periodo
dado, debe ser traducida en objetivos y criterios de medida para las unidades y los individuos.

-5-
Hay ejemplos de Tableros personales en las cuales se vinculan los objetivos corporativos con los
objetivos de la unidad especfica o taller, con los objetivos individuales o del equipo. En la misma
se pueden escribir los objetivos de las unidades o talleres, as como los objetivos individuales. Ver
figura
De esta forma se ayuda a comunicar a los trabajadores los objetivos corporativos y de las
unidades, permitindoles traducir los mismos en tareas y metas que signifiquen algo concreto para
cada uno.
3.
Vincular las Recompensas a las Mediciones del Desempeo:
Se deben vincular los sistemas de compensacin a las mediciones de los Tableros de

Comando? Varias compaas en otros pases, creyendo que al unir la compensacin con el
desempeo logran una poderosa palanca, se han movido rpidamente en este sentido. Una
empresa petrolera vincula el 60% de las bonificaciones a sus ejecutivos con el logro de
ambiciosas metas en un promedio ponderado de cuatro indicadores financieros: recuperacin del
capital, rentabilidad, flujo de caja, y costos de operacin. Basa el restante 40% en indicadores de
satisfaccin de clientes, satisfaccin de distribuidores, satisfaccin de empleados y
responsabilidad ambiental.
Independientemente de lo atractivo y poderoso que resulta dicha vinculacin, siempre se corren
riesgos. Tiene la empresa los criterios de medida correctos en el Tablero? Tiene datos vlidos y
confiables para los criterios de medida seleccionados? Pudieran surgir consecuencias no
intencionales o inesperadas en la forma en que se alcanzan las metas para las mediciones? Esas
preguntas deben responderlas las propias empresas.
Este aspecto es uno sobre los que debe hacerse mayor nfasis a fin de lograr una buena
vinculacin entre resultados y compensacin, fundamentalmente en nuestras condiciones. El
proceso de perfeccionamiento empresarial brinda la oportunidad de disear un sistema adecuado
a cada necesidad.
Planificacin del Negocio:
No obstante, resulta que la mayora de las organizaciones, incluidas las nuestras en Cuba, tienen
procedimientos y unidades organizativas separadas que atienden la planeacin estratgica, el
presupuesto, y la distribucin de recursos. Para formular los planes estratgicos, la alta direccin
se rene anualmente y, con ayuda de consultores externos o internos, desarrolla su proceso
estratgico que es socializado de manera participativa. El resultado de estos ejercicios es un plan
estratgico que articula dnde estar la empresa espera (o tiene la esperanza, o quisiera) estar en
los prximos tres o cinco aos. Desafortunadamente de manera general, dichos planes descansan
en los libreros de los dirigentes durante los prximos 12 meses.
Mientras tanto, se produce un proceso paralelo o separado de presupuestacin y ubicacin de
recursos llevado a cabo por el personal de economa y finanzas que establece metas financieras
para ingresos, gastos, rentabilidad e inversiones para el ao fiscal. El presupuesto resultante est
compuesto principalmente por cifras financieras que guardan poca relacin con los objetivos de la
planeacin estratgica.
Cul es el documento que discuten los directivos de la organizacin en sus reuniones mensuales
durante este ao? Generalmente solo el presupuesto, porque las revisiones peridicas se centran
en una comparacin entre los resultados reales y presupuestados, para cada asunto. Cundo es

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que se vuelve a discutir el plan estratgico? Probablemente cuando se prepare el informe anual y
despus cuando se presente el nuevo a los niveles superiores, para la prxima etapa.
El propio ejercicio de crear el Tablero de Comando fuerza a las empresas a integrar los objetivos
de la planeacin estratgica con los procesos de presupuestacin, y por lo tanto ayuda a asegurar
que sus presupuestos apoyen las estrategias. Ah es donde se producen los fallos en el proceso
cuando no se hace. Si se lograra que los Planes de Accin sean elaborados con el detalle que
corresponde sera una gran ayuda para las organizaciones a fin de lograr la implementacin
adecuada de sus estrategias, y que no queden como simples documentos fros.
Las entidades que han utilizado los Tableros en otros pases seleccionan criterios de medida de
progreso desde las cuatro perspectivas y establecen metas para cada una de ellas. A partir de ah
pueden determinar cules acciones conducirn hacia dichas metas, identificar las medidas a
aplicar para ello desde las cuatro perspectivas, y establecer hitos a corto plazo que marquen el
avance a travs de la va estratgica que han elegido. Eso les permite vincular sus presupuestos
financieros con sus objetivos estratgicos.
Este proceso de conformar el Tablero, al igual que si se llevara a cabo el anlisis detallado de
elaboracin de los Planes de Accin, si se siguiera esa va, como debe ser - aclarar los objetivos
estratgicos e identificar entonces los pocos aspectos decisivos que los garantizan- crea tambin
un marco para dirigir los diferentes programas de cambio en la organizacin.
No puede olvidarse que estos programas de cambio demandan recursos y compiten unos con
otros por estos, incluyendo el ms escaso de estos: el poco tiempo y la atencin de los dirigentes
superiores.
Una vez que se define la estrategia y se identifican los elementos clave que mueven los
esfuerzos, el Tablero, o el Plan de Accin influye sobre los dirigentes para que se concentren en
aplicar los cambios sobre aquellos procesos ms decisivos para el xito estratgico de la
organizacin. Esta es la forma en que el Tablero vincula, de manera ms clara las acciones con
las estrategias.
Obsrvese que he planteado intencionalmente una vinculacin entre Tablero, idea relativamente
nueva, con Planes de Accin, idea relativamente vieja, pero la esencia es la misma: concentrar los
esfuerzos y recursos en los lugares que mueven a la organizacin hacia el logro de sus objetivos
estratgicos, y no perder el punto de mira de la Visin.
El paso final de vincular la estrategia con las acciones es el de establecer objetivos, hitos o metas
a corto plazo para los criterios de medida del Tablero. Estos hitos son las expresiones tangibles de
los sentimientos de los gerentes sobre cundo y en qu grado sus programas actuales afectarn a
esos criterios de medida.
Al establecer estos hitos, los dirigentes estn ampliando el proceso presupuestario tradicional para
incorporarle tambin, tanto objetivos estratgicos como financieros. La planificacin financiera
detallada no deja de tener importancia, pero los objetivos financieros tomados aisladamente
ignoran las otras tres perspectivas del tablero de comando. En un proceso integrado de
planificacin y presupuestacin, los directivos continan presupuestando un desempeo financiero
a corto plazo, pero tambin introducen metas a corto plazo para criterios de medida desde las
perspectivas de los clientes, proceso interno del negocio, y aprendizaje y crecimiento. Teniendo
establecidos estos hitos, los dirigentes pueden comprobar continuamente tanto, la teora
subyacente en la estrategia, como la implementacin de la misma. Asimismo habrn establecido

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los hitos para los criterios de medida que marcan el avance hacia el logro de sus objetivos
estratgicos.
Retroalimentacin y Aprendizaje:
El potencial que da el Tablero es la capacidad de saber, en cualquier momento de su
implementacin si la estrategia que se ha formulado est trabajando de verdad, y si no, por qu.
Los primeros tres procesos de direccin - Traducir la Misin y Visin; Comunicar y vincular, y la
Planificacin del negocio - son vitales para implementar la estrategia, pero no son suficientes en
un mundo impredecible. En conjunto forman un proceso de aprendizaje de un solo lazo. De un
solo lazo en el sentido de que el objetivo permanece constante, y que cualquier desviacin de la
trayectoria planificada es vista como un defecto a subsanar.
La mayora de las empresas en el mundo de hoy operan en un entorno turbulento con estrategias
complejas, que aunque vlidas en el momento de su concepcin, pueden perder su validez en las
condiciones cambiantes del negocio. En este tipo de entorno, donde constantemente surgen
amenazas y oportunidades, las empresas deben ser capaces de lo que Chris Argyris (2) llama
aprendizaje de doble lazo, un proceso que produce un cambio en los supuestos y teoras de la
gente sobre las relaciones causa -efecto.
Las revisiones del presupuesto y otras herramientas gerenciales basadas en las finanzas no
pueden ocupar a los altos directivos en el aprendizaje de doble lazo, primero porque estas
herramientas se enfocan en el desempeo slo desde una perspectiva, y segundo porque no
implican el aprendizaje estratgico. El aprendizaje estratgico consiste en recopilar
retroalimentacin, probar las hiptesis sobre las que se bas la estrategia, y hacer los ajustes
necesarios.
Se alude que el Tablero de Comando brinda los tres elementos esenciales para el aprendizaje
estratgico: Primero articula la Visin compartida de la entidad, definiendo en trminos claros y
operacionales los resultados que la empresa, como un equipo, est tratando de alcanzar. El
Tablero comunica un modelo holstico que vincula los esfuerzos individuales y cumplimientos con
los objetivos de las unidades de negocio.
Segundo, el Tablero suministra el sistema estratgico esencial de retroalimentacin. Una
estrategia de negocios puede verse como un conjunto de hiptesis sobre relaciones causa- efecto.
Un sistema de retroalimentacin debe ser capaz de probar, validar, y modificar la hiptesis
incrustada en la estrategia de una unidad de negocio. Al establecer objetivos a corto plazo, o
hitos, dentro del proceso de planificacin del negocio, los dirigentes pueden pronosticar las
relaciones entre los cambios en los motivadores del desempeo y los cambios asociados en uno o
ms objetivos especficos.
Tercero, el Tablero facilita la revisin de la estrategia, lo que es esencial en el aprendizaje
estratgico. De manera general, las empresas utilizan reuniones mensuales o quincenales para
analizar los resultados del perodo financiero ms reciente. Las discusiones e centran en el
desempeo pasado y en explicaciones sobre porqu no se lograron los resultados financieros. El
Tablero de Comando, con sus especificaciones sobre las relaciones causales entre motivadores
del desempeo y objetivos, permite a los directivos de las unidades utilizar sus revisiones
peridicas para evaluar la validez de las estrategias de sus unidades y la calidad de su ejecucin.
Si los trabajadores y dirigentes de la unidad han trabajado sobre los motivadores del desempeo
(re-entrenar empleados, disponibilidad de los sistemas de informacin, y nuevos productos y

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servicios financieros, por ejemplo), entonces su fracaso en alcanzar los resultados esperados
(mayores ventas a clientes especficos, por ejemplo), seala que la teora subyacente bajo la
estrategia puede que no sea vlida. Los resultados decepcionantes de las cifras de ventas son
una seal de alerta.
Eso implicar que los directivos debern analizar seriamente la evidencia y reconsiderar sus
conclusiones compartidas sobre condiciones del mercado, proposiciones sobre valor aadido por
parte de los consumidores, conductas de los competidores, y capacidades internas. El resultado
de tal revisin puede ser reafirmar sus conceptos sobre la estrategia actual pero ajustar las
relaciones cuantitativas entre los criterios de medida estratgicos del Tablero de Comando. No
obstante, pueden concluir tambin que la unidad necesita una estrategia diferente (un ejemplo de
aprendizaje de doble lazo), a la luz de un nuevo conocimiento sobre las condiciones del mercado
y las capacidades internas. En cualquier caso, el Tablero habr estimulado a los ejecutivos clave a
aprender sobre la viabilidad de su estrategia. La capacidad de permitir un aprendizaje
organizacional al nivel de los dirigentes - aprendizaje estratgico - es lo que distingue al Tablero,
hacindola inestimable para aquellos que quieren crear un sistema de direccin estratgica.
Estos planteamientos son muy claros y vlidos tanto para la aplicacin del Tablero como si se
aplican los mecanismos tradicionales de Planes de Accin. Los conceptos son los mismos y
aplicables en cualquier circunstancia, dentro de las condiciones cubanas, sin excepcin. Lo
importante est en el criterio del equipo de direccin y su voluntad de dirigir estratgicamente y
lograr el pensamiento estratgico mediante el aprendizaje estratgico.
Hacia un Nuevo Sistema de Direccin Estratgica
Los planteamientos hechos por Kaplan y Norton, pueden ser de gran ayuda dada su experiencia
en situaciones complejas del mundo actual, y aunque se vinculan principalmente con entidades de
pases desarrollados, permiten extraer lecciones importantes para su aplicacin en las
condiciones cubanas actuales y perspectivas. No importa el mtodo empleado, lo fundamental es
el conjunto de conceptos y enfoques a considerar de manera integrada.
En muchas de las empresas en las que se aplic inicialmente, se hizo para mejorar sus sistemas
de medicin del desempeo. Se lograron resultados tangibles, pero estrechos. El adaptar dichos
conceptos permiti aclaracin, consenso y concentracin en las mejoras deseadas de
desempeo. De manera ms reciente los autores afirman que las compaas amplan el uso de
los tableros utilizndolas como la base de sistemas de direccin integrados e iterativos de manera
que les permite:
Aclarar y actualizar la estrategia;

Comunicar la estrategia a travs de la empresa;
Alinear los objetivos individuales y de las unidades con la estrategia;
Vincular los objetivos estratgicos con objetivos y presupuestos anuales;
Identificar y alinearlas iniciativas estratgicas;
Desarrollar revisiones peridicas del desempeo para aprender y perfeccionar la
estrategia.
El tablero permite a la empresa alinear sus procesos de direccin y concentra a toda la

organizacin en la implementacin de la estrategia a largo plazo.
Para reafirmar los conceptos se presenta la figura que sigue que resume lo anteriormente
expuesto:

-9-
Para tener
xito
financieramente
Cmo
debemos
aparecer ante
nuestros
accionistas?
Para
alcanzar
nuestra
visin
Cmo
debemos
aparecer
ante
nuestros
clientes?
CLIENTES
Objetivos Criterios Metas
Iniciativas
Para alcanzar
nuestra Visin
Cmo
mantendremos
nuestra
capacidad para
cambiar y
perfeccionarnos?
FINANCIEROS

Iniciativas
Para
satisfacer a
nuestros
accionistas
En qu
procesos
de
negocios
debemos
ser
excelentes?
PROCESO INTERNO DEL

NEGOCIO
Iniciativas
APRENDIZAJE Y
DESARROLLO
Iniciativas
Conclusiones:
Con o sin Tablero de Comando se hace necesario vincular de manera integrada todos los
elementos que permiten dirigir a la organizacin estratgicamente. Aqu se han planteado los
fundamentales, pueden haber otros, y de hecho los hay, pero, se han concebido de esa manera?
Se acta en nuestras organizaciones de manera consecuente con lo que se define y aprueba
como proceso estratgico? Esas preguntas deben ser respondidas por los propios directivos de
las entidades que han desarrollado procesos estratgicos y tratan de implementarlos.

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Lo que si debe quedar claro para todos es que sin pensamiento estratgico y sin proyeccin
estratgica es muy difcil que las empresas puedan sobrevivir en el mundo actual.
Referencias:
(1). Robert S. Kaplan y David P. Norton: "Using the Balanced Scorecard as a Strategic
Management System.". Harvard Business Review. January-February, 1996.
(2). Chris Argyris: "Teaching Smart People How to Learn". Harvard Business Review. May-June
1991.
2.3 Aportes y beneficios del Tablero de mando.

Este modelo consiste en un sistema de indicadores financieros y no financieros que tienen
como objetivo medir los resultados obtenidos por la organizacin.
Kaplan y Norton comienzan su labor investigadora en 1.990, con la profunda conviccin de que los
modelos de gestin empresarial basados en indicadores financieros, se encuentran
completamente obsoletos. Su labor se materializa en el libro The Balanced Scorecard.
El modelo integra los indicadores financieros (de pasado) con los no financieros (de futuro), y los
integra en un esquema que permite entender las interdependencias entre sus elementos, as
como la coherencia con la estrategia y la visin de la empresa.
Figura: Balanced Scorecad

Fuente: Kaplan y Norton (1996)
Dentro de cada bloque se distinguen dos tipos de indicadores:
Indicadores driver (factores condicionantes de otros).

Indicadores Output (indicadores de resultado).

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El modelo presenta cuatro bloques:

Perspectiva Financiera:
El modelo contempla los indicadores financieros como el objetivo final; considera que estos
indicadores no deben ser sustituidos, sino complementados con otros que reflejan la realidad
empresarial.
Ejemplo de indicadores: rentabilidad sobre fondos propios, flujos de caja, anlisis de rentabilidad
de cliente y producto, gestin de riesgo,...
Perspectiva de Cliente:
Para ello, hay que definir previamente los segmento de mercado objetivo y realizar un anlisis del
valor y calidad de stos.
En este bloque los indicadores drivers son el conjunto de valores del producto / servicio
que se ofrece a los clientes (indicadores de imagen y reputacin de la empresa, de la calidad de
la relacin con el cliente, de los atributos de los servicios / productos.
Los indicadores output se refieren a las consecuencias derivadas del grado de adecuacin
de la oferta a las expectativas del cliente. Ejemplos: cuota de mercado, nivel de lealtad o
satisfaccin de los clientes.
Perspectiva de Procesos Internos de Negocio:
Analiza la adecuacin de los procesos internos de la empresa de cara a la obtencin de la
satisfaccin del cliente y conseguir altos niveles de rendimiento financiero.
Para alcanzar este objetivo se propone un anlisis de los procesos internos desde una perspectiva
de negocio y una predeterminacin de los procesos clave a travs de la cadena de valor.
Se distinguen tres tipos de procesos:
1.- Procesos de Innovacin (difcil de medir). Ejemplo de indicadores: % de productos nuevos, %
productos patentados, introduccin de nuevos productos en relacin a la competencia...
2.- Procesos de Operaciones. Desarrollados a travs de los anlisis de calidad y reingeniera.
Los indicadores son los relativos a costes, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos.
3.- Procesos de servicio postventa. Indicadores: costes de reparaciones, tiempo de respuesta,
ratio ofrecido,...
Perspectiva del Aprendizaje y Mejora:
El modelo plantea los valores de este bloque como el conjunto de drivers del resto de las
perspectivas. Estos inductores constituyen el conjunto de activos que dotan a la
organizacin de la habilidad para mejorar y aprender. Se critica la visin de la contabilidad
tradicional, que considera la formacin como un gasto, no como una inversin.
La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada, debido al escaso avance de las
empresas en este punto. De cualquier forma, la aportacin del modelo es relevante, ya que deja
un camino perfectamente apuntado y estructura esta perspectiva. Clasifica los activos relativos al
aprendizaje y mejora en:
Capacidad y competencia de las personas (gestin de los empleados).

Incluye indicadores de satisfaccin de los empleados, productividad, necesidad de
formacin...
Sistemas de informacin (sistemas que proveen informacin til para el
trabajo). Indicadores: bases de datos estratgicos, software propio, las patentes y
copyrights...

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Cultura-clima-motivacin para el aprendizaje y la accin. Indicadores: iniciativa de las

personas y equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el alineamiento con la visin de la
empresa...
2.4. Sistema de control de gestin

El Balanced Scorecard permiti a los ejecutivos evaluar cmo sus unidades de negocio creaban
valor para los clientes actuales y futuros, sin desviar el inters del desempeo financiero.
Trascendi su concepcin original como "sistema de control de gestin" para convertirse en un
nuevo proceso de gestin estratgica. Vea figura 1.
Convertir la
Movilizar el
estrategia en un
cambio a travs del proceso continuo
liderazgo ejecutivo
Traducir la estrategia
en trminos
operativos.
CMI
ESTRATEGIA
Convertir la
estrategia en el
trabajo diario de
cada empleado
Alinear la
organizacin con
la estrategia
Figura 1. Sistema de control de gestin
Este sistema de gestin sirvi como mecanismo para movilizar y guiar el proceso de cambio. Las
empresas que lo implementaron exitosamente aprendieron a colocar la estrategia en el centro de
sus procesos de gestin. Cmo? A partir de cinco principios bsicos de la Gestin de Enfoque
Estratgico:
2.4.1. Principio No. 1: Traducir la estrategia en trminos operativos. La estrategia no puede
ejecutarse si no se puede comprender, y no se puede comprender si no puede describirse. A partir
de la pregunta cul es mi estrategia?, construya su mapa estratgico, una estructura lgica y
completa que la describa en detalle. El mapa estratgico describe el proceso de transformar los
activos intangibles en clientes y resultados financieros tangibles. Es la piedra angular de un nuevo
sistema de gestin estratgica. Vea la figura 2a y 2b Mapa estratgico.

- 13 -
La perspectiva Financiera
Mejora del
Retorno en
Inversin
Estrategia
de Productividad
Excelencia en la Operacin
Intimidad con la Clientela
La perspectiva de la Clientela
Liderazgo en los Productos
La perspectiva de los procesos
La perspectiva de la competencia
Innovacin
Competencias
Estratgicas
Valor
Operacin
Competencias
Tecnolgicas
Relaciones
Clima
para la accin
Figura 2a. Mapa estratgico.

- 14 -
Mejora de Valor a Accionistas
Perpectiva
Financiera
Estrategia de Productividad
Estrategia Incremento Ingresos
Crear Franquicias
Incrementar Valor Clientes
Nuevos Ingresos Servicios
Mejoras Estructura Costos
Costos Unitarios
Rentabilidad Clientes
Adquisicin Clientes
Mejoras Utilizacin Activos
Utilizacin Activos
Retencin Clientes
Liderazgo de Productos
Intimidad Clientes
Perspectiva
de la
Clientela
Excelencia
Operativa
Imagen
Propuesta de Valor a Clientes

Atributos Producto/Servicio
Precio
Calidad
Tiempo
Relaciones
Funcin
Servicio
Relacin
Marca
Satisfaccin de Clientes
Perspectiva
de
Procesos
Internos
Perspectiva de
Aprendizaje y
Desarrollo
Construir
las
Franquicias
(Proceso de
Innovacin)
Incremento de
Valor Clientes
(Proceso de
Gestin)
Hacer
Excelencia
Operativa
(Proceso
Operativo)
Sea buen
Ciudadano
(Proceso
Regulatorio)
Una Fuerza de Trabajo Motivada y Preparada

Competencias
Estrategicas
Tecnologas
Estrategicas
Clima para la
Accin
Figura 2b. Mapa estratgico.
2.4.2 Principio No. 2: Alinear la organizacin con la estrategia. La sinergia es fundamental

en el diseo de las organizaciones, tradicionalmente diseadas en torno a funciones con un
cuerpo de conocimiento, idioma y cultura propios. A menudo, los "silos funcionales" se
convierten en una barrera impidiendo el trabajo conjunto y la comunicacin directa para la
implementacin de la estrategia. Las organizaciones enfocadas en la estrategia usan el
"Balanced Scorecard" para romperla: reemplazan las estructuras formales de informacin por
los temas y prioridades estratgicas (lo que verdaderamente importa). Vea Figura 3. Alinear la
Organizacin a sus Estrategias.

- 15 -
Economas de
conocimientos
Economas
de escala
Economas de
habilidades
Capacidades
tecnolgicas
Las organizaciones se integran

de partes que inter-actuan para llevar
a cabo las estrategias y para crear
sinergias
Figura 3. Alinear la Organizacin a sus Estrategias
2.4.3 Principio No. 3: Convertir la estrategia en el trabajo diario de cada empleado. Las
organizaciones enfocadas en la estrategia exigen que todos los empleados tengan:
Una clara comprensin de los Objetivos y de los mtodos para llevarlos a cabo.
La determinacin de las nuevas capacidades requeridas para tener xito.
Una alineacin de las funciones tradicionales, de manera horizontal.
La clara definicin de los tramos de autoridad, responsabilidad y transparencia.
La determinacin explcita de una Visin de Futuro.
Un balance claro de los Activos Intangibles.
El Desarrollo personal, desde un rea particular de Desempeo.
La Necesidad de Gestionar el Desempeo.
Adems, estn alineados con la estrategia y puedan ejecutarla en su tarea diaria. En ese sentido,
el "Balanced Scorecard" se centra en la comunicacin y la formacin, el desarrollo de objetivos
personales y de equipo, y en sistemas de incentivos y recompensas que relacionen el desempeo
de la organizacin y el de los individuos.
La Gestin basada en el Desempeo Consiste en un enfoque sistemtico para mejorar el
desempeo. Se lleva a cabo mediante un proceso constantemente en marcha, que debe permitir
el establecimiento de los objetivos de desempeo estratgicos; de manera tal que, permitan las
mediciones del propio desempeo; la coleccin, el anlisis, la evaluacin y el empleo de los datos,
para conducir las mejoras del Desempeo de la Gestin. Vea figura 4. Sistema para evaluar el
desempeo.

- 16 -
Cuales son los

Objetivos del Plan
de Negocios ?
Cuales resultan
crticos para que se
cumpla nuestra
Visin ?
Quienes deben ser

informados
periodicamente para
la Toma de
Desiciones ?
En que marco
alinean mejor los
Objetivos con los
indicadores de
desempeo ?
Como deberamos
coleccionar y analizar
las mediciones ?
Que deberamos medir

?
Que nos indican

nuestras mediciones y
que debera cambiarse ?
Modificacin de Mediciones
Apoyo al Proceso de Toma de Desiciones

Modificacin de Procesos
Figura 4. Sistema para evaluar el desempeo.

2.4.4 Principio No. 4: Convertir la estrategia en un proceso continuo. Para manejar la
estrategia, el "Balanced Scorecard" exitoso usa el "proceso de circuito doble o doble bucle",
que integra la gestin tctica (presupuestos financieros y revisiones mensuales) y la gestin
de estrategia en un proceso uniforme y continuo. Vincula la estrategia con el presupuesto;
cierra el circuito a travs de sistemas de feedback efectivos y reuniones de gestin; y, por
ltimo, prueba las hiptesis estratgicas con la informacin obtenida del sistema de feedback,
aprende de los resultados y adapta la estrategia en consecuencia. Vea figura 5. La estrategia
en un proceso continuo.

- 17 -
ESTRATEGIAS
Revisando, Aprendiendo y Adaptando:
Aprendizaje Estratgico
Cuadros de Mando
Integral
Actualizando lo estrategio
Enlace de presupuesto con las
Estrategias:
Revisando los enlaces

Simulaciones dinmicas
Anlisis de Negocios
Estrategias emergentes
Revisando nuestras hipotesis

Reportando:
Presupuesto
Aumentos en las metas

Iniciativas estratgicas
Ajuste de los pronsticos
Gestin de las Operaciones
Asignacin de Recursos
Retro-alimentacin Estratgica
Reuniones de Gestin
Transparencia y Responsabilidades
Ajustes peridicos
OPERACIONES
Figura 5. La estrategia en un proceso contino.
2.4.5 Principio No. 5: Movilizar el cambio a travs del liderazgo ejecutivo. La condicin
ms importante para el xito es la capacidad del equipo ejecutivo de convertirse en dueo de
la estrategia y participar activamente en ella. Si los que ocupan los escalones ms altos de la
organizacin no son lderes enrgicos del proceso, no habr cambio, no se implementar la
estrategia y se perder la oportunidad de un desempeo revolucionario.
En este "proyecto de cambio", el foco est en la movilizacin, en el impulso para poner en
marcha el proceso. Vea figura 6. Motivar: Para convertir la formulacin de las estrategias en
una tarea de todos.
Liderazgo
Estrategias
Directivos
Empleados
Formulan
Implementan
Ejecutan
Tareas simples, para gente simple

F. Taylor
Fuerza de trabajo
Figura 6. Motivar: Para convertir la formulacin de las estrategias en una tarea de todos.
Debe quedar claro que la organizacin necesita ese cambio. Una vez que la organizacin se
moviliza, el foco pasa a la gobernabilidad. Este proceso define, demuestra y refuerza el nuevo

- 18 -
valor cultural a la organizacin. Finalmente, con el paso del tiempo, surge el nuevo sistema de
gestin, un verdadero sistema de gestin estratgica.
En este "proyecto de cambio", el foco est en la movilizacin, en el impulso para poner en marcha
el proceso. Debe quedar claro que la organizacin necesita ese cambio para que se "descongele".
Una vez que la organizacin se moviliza, el foco pasa a la gobernabilidad. Este proceso define,
demuestra y refuerza el nuevo valor cultural a la organizacin. Finalmente, con el paso del tiempo,
surge el nuevo sistema de gestin, un verdadero sistema de gestin estratgica.
Crear una disposicin de cambio.
El cambio es igual a estrategia.
Anticipar tendencias relevantes para nuestro sector.
Promover iniciativas de cambio.
La creacin de un equipo lder en la formulacin de estrategias.

El Poder de la Visin.
Conclusiones.
Hemos definido los elementos que componen un CMI, y todo ello no garantiza una implantacin
exitosa. El liderazgo que ejerza la alta direccin, una buena comunicacin y participacin, y la
adecuada constitucin y esfuerzo de los equipos de trabajo son, entre otros, factores primordiales
en la implantacin. Algunas implantaciones fracasan con un buen diseo por no haber tenido en
cuenta ciertos aspectos clave en la implantacin, como su relacin con las personas, sus
responsabilidades y las barreras al cambio.
Dado el enfoque integrador y global del CMI, implantarlo en una organizacin no es sencillo y hay
que trabajar con los siguientes aspectos:
Un modelo simple: El objetivo principal del modelo no es aadir burocracia o complicaciones,
sino al contrario, el simplificar la gestin al enfocarse en aquello que es importante.
Lenguaje comn: El nombre que se le da al modelo, a las perspectivas, y a los diferentes
elementos que lo componen es lo de menos. Lo importante es que las personas que han de
utilizarlos, lo consensen.
Entender el modelo: No hay dos empresas iguales y tampoco dos implementaciones idnticas.
Las empresas adaptan el modelo a sus propias necesidades.
Liderazgo: La implantacin debe ser liderada al mximo nivel en la organizacin por ser un
proyecto integrador que requiere tiempo y esfuerzo de las personas en la organizacin.
Comunicacin: Para que el modelo sea aceptado y utilizado, debe ser entendido y aceptado por
parte de las personas que trabajan en la organizacin.
Participacin: Tambin ayuda en la interiorizacin del modelo la participacin de determinadas
personas que puedan aportar valor, que, adems, enriquecen el diseo de los diferentes
elementos que lo componen.
Equipo de proyecto: Es vital asignar un equipo de trabajo o facilitadotes que gestione la
implantacin.

- 19 -
El CMI debe ser un instrumento que simplifica y mejora la planificacin y la gestin a travs de
clarificar el modelo de negocio, priorizar lo que verdaderamente importa.
Nota: Autor: Edmundo Robinson Castellanos
2.5
MAPA ESTRATGICO
Mapas Estratgicos
Tanto el mapa de procesos como el mapa estratgico deberan ser una
representacin grfica de cmo la empresa espera alcanzar los resultados planificados
para el logro de su estrategia o poltica de calidad.
Bajo la metodologa del BSC, se dice que la estrategia no se puede aplicar sino se
comprende y no se comprende, si no se puede describir, uno de los propsitos del mapa
estratgico, la descripcin clara de la estrategia.
Se le llama mapa estratgico a la imagen grfica que muestra la representacin de la
hiptesis en la que se basa la estrategia. Ese mapa estratgico debe ser capaz de explicar los
resultados que se van a lograr y cmo se lograrn. Tambin se le conoce como diagrama de
causa efecto pues identifica ese tipo de relacin entre las diferentes perspectivas y los objetivos
planteados en cada una de ellas. Dice Kaplan una visin describe un resultado deseado, una
estrategia, sin embargo, debe describir de qu manera se alcanzarn esos resultados
El mapa estratgico de un cuadro del BSC debe ser explcito en mostrar cul es la
hiptesis de la estrategia. Cada uno de los indicadores del BSC forma parte de una cadena de
relaciones causa efecto que conecta los resultados deseados de la estrategia con los inductores
que los harn posibles.
El mapa estratgico describe el proceso de transformacin de los activos intangibles
en resultados tangibles con respecto al cliente y a los accionistas.
En el BSC la propuesta de valor aadido a los clientes representa los atributos que las
empresas proveedoras suministran, a travs de sus productos y servicios para crear fidelidad y
satisfaccin en los segmentos de clientes seleccionados. (Cuadro de Mando Integral - KAPLAN,
S. Robert y NORTON P. David - 2da - 2000 - Gestin Pg. 86).
Una vez definida la propuesta de valor o la poltica, se deben identificar los procesos
crticos relacionados y establecer el mapa de procesos.
En el BSC se identifican los siguientes procesos:
Procesos para la Gestin de Operaciones
o Procesos que producen y entregan productos y servicios
Procesos para la Gestin de los Clientes
o Procesos que aumentan el valor a los clientes
Procesos de Innovacin
o Procesos que crean nuevos productos y servicios
Procesos regulatorios y sociales.
o Procesos que mejoran las comunidades y el ambiente
:
Procesos para la Gestin de la Organizacin

- 20 -
Estos incluyen procesos relativos a la planificacin estratgica,

establecimiento de Polticas, fijacin de objetivos, proveedor comunicacin,
asegurar disponibilidad de los recursos requeridos y la revisin por la
direccin.
Procesos para la Gestin de Recursos
o Estos incluye todos aquellos procesos necesitados para gestin de apoyo,
realizacin y medicin.
Procesos de Realizacin.
o Estos incluyen todos los procesos que proveen las salidas intencionadas de
la organizacin
Procesos de medicin, anlisis y mejora
o Estos incluyen procesos para medir y obtener datos sobre el anlisis del
desempeo y mejora de la efectividad y eficiencia. Estos pueden incluir la
medicin, seguimiento y procesos de auditoria, acciones correctivas y
preventivas y ser aplicados a todos los procesos en la organizacin siendo
una parte integral de la gestin, gestin de los recursos y procesos de
realizacin
Mapa estratgico (Ej. De un mapa estratgico de la industria del Retail):
Mejorar Rentabilidad
Resultados
1
Mejorar
Margen
2
Aumentar
Ventas
4
Servicio
al Cliente
(Amigable)
5
Desarrollar
Oportunidades
5
Clientes
Virtuales
(Cmodo)
6
Nuevos
Puntos
(Accesible)
Area Tec
Sistemas
RRHH
Legales
Cont. Gest.
7
Financiera
6
Administrac.
Operaciones
5
Logstica
9
Gestin Vta.
Clientes
3
Dinmica
Comercial
(Atractivo)
8
Gestin
PDV
4
Atencin
3
Comunicac.
2
Mercaderas
1
Negociacin
Procesos
Compras
2
Surtido
Oferta
(Completo)
4
Mejorar
Asignacin de Activos
Experiencia de Compra
Clientes
1
Percepcin
de Precio
(Econmico)
3
Mejorar la
Productividad
Finanzas
Personas
Humano
Informacin
Organizativo
Con toda certeza, el mapa estratgico constituye uno de los elementos bsicos sobre los que se
asienta el BSC. La configuracin del mismo no es fcil, requiere un buen anlisis por parte de la

- 21 -
Direccin de los objetivos que se pretenden alcanzar y que, verdaderamente, estn en sintona
con la estrategia.
El proceso de configuracin del mismo no es idntico en todas las empresas, mantiene un
componente de esfuerzo y creatividad muy importantes y, de hecho, no expresan relacin
matemtica alguna, no es algo determinista.
]
Es importante hacer hincapi en que las relaciones que se establecen en un mapa de estas
caractersticas son entre objetivos, NO entre indicadores, stos ltimos nos sirven para la
medicin de los objetivos.
Se desprende de todo esto que el hecho de llevar a cabo un esfuerzo en la preparacin del mapa
estratgico, proporciona un aprendizaje para el equipo que est intentando implantar el BSC, y
ello favorece que todos se alineen y enfoquen hacia la estrategia de la empresa.
Bien podra ser este un buen ejemplo de una
cadena de relaciones CAUSA-EFECTO en
cualquier empresa.
Si miramos desde abajo la figura, en el rea de
Aprendizaje-Crecimiento (ACr) la empresa
podra establecer inicialmente como objetivo
interesante una serie de Planes de incentivos,
de forma que los empleados estn ms
satisfechos con su trabajo y sean ms
eficientes si cabe.
De ese modo, no cabe duda que la Calidad del
servicio se incrementara, siendo este un
objetivo clave del rea de Procesos internos
(PrI) de la organizacin.
Todo ello deriva en una satisfaccin del
cliente mayor, lo que consecuentemente puede
desembocar en una fidelizacin notable de la
clientela, aspecto muy cuidado en el rea de
Clientes (Cli).
Finalmente, ello genera mayores ventas lo que
hace aumentar los beneficios, en cierto modo, estamos incidiendo en la Estrategia de
Crecimiento de la empresa, lo que deriva en una mayor rentabilidad y una creacin de valor
importante, aspectos significativos del rea Financiera (Fin) de la empresa.
Con este EJEMPLO, queremos sealar que dentro de lo que es la configuracin global de un
mapa estratgico, debemos tener en consideracin varias lneas estratgicas.

- 22 -
Si recapitulamos un poco, a la hora de configurar el Balanced Scorecard, debemos considerar la

figura previa. La Infraestructura organizativa es un elemento clave para un correcto diseo, de
ah lo necesario que es emplear adecuadamente los medios tecnolgicos con los que las
organizaciones pueden contar, el mantenimiento de un clima organizativo ptimo, la propuesta de
programas formativos para el personal con el objeto de solidificar sus funciones y tareas y, en
definitiva, una gestin de RR.HH. adaptada y acorde a las necesidades de la empresa.
De un modo u otro, todo ello contribuye a darle "calidad" en cuanto a eficiencia y eficacia, a los
procesos de la empresa, entrando de lleno en el concepto de "cadena de valor". Lo cierto, es que
con una buena metodologa podemos eliminar actividades y/o procesos que no contribuyan en
dicha cadena, analizando pormenorizadamente el proceso productivo y -en aras de ofrecer a la
postre un producto/servicio excepcional- aplicar ABC/ABM. Al fin y al cabo, se trata de generar
valor tanto para el cliente como para el accionista que, en relacin con el uso de esta herramienta,
son resultado de la propia Estrategia de Negocio.
Por el lado de los Clientes, parece claro que una buena imagen de empresa, unos precios y una
calidad excelentes, un buen servicio post-venta y una relacin extraordinaria, etc, hacen que sean
variables que derivan de una excelencia en los procesos y actividades de la empresa, lo cual,
desde esta ptica, genera una fidelizacin importante.
Y, en ltimo trmino y en el caso -general- de las empresas con nimo de lucro, ello afecta de
forma positiva al Accionista. Su objetivo primordial es el aumento de su rentabilidad que se
puede derivarse -simplificando mucho el esquema- mediante un crecimiento del negocio o de una
reduccin de costes notable

- 23 -
2.5.1 Indicadores de gestin. Ejemplos

DE LA PERSPECTIVA FINANCIERA
Objetivos de Crecimiento (INGRESOS):

Nombre
Incremento de Ventas
Variacin de
Rentabilidad1
Variacin en
Costos totales
% Aumento Cuota de
Mercado2
Ingresos procedentes de
Clientes Nuevos3
Descripcin
Frmula
Mide la variacin de los ingresos por ventas

entre perodos.
Mide la variacin de, la proporcin de las
utilidades en relacin a las ventas de un
perodo
Ventas (periodo n) / Ventas

(periodo n-1)
((Utilidad perodo (n) / Ventas
perodo (n)) / ((Utilidad perodo (n1) / Ventas perodo (n-1))
Costos totales perodo (n) / Costos
totales perodo (n-1)
Mide la evolucin de los costos totales entre

perodos
Mide los cambios de la relacin entre las
ventas de la empresa y las ventas totales
del mercado.
Mide el incremento en los ingresos
procedentes por los clientes recin
incorporados
(Ventas (n)/Ventas Mercado (n)) /

(Ventas (n-1)/ Ventas Mercado (n1))
Ingresos por Clientes Nuevos
Objetivos de Inversiones (ROI):

Nombre
Das de cobranza
Das pago a proveedores

PLAZO DE
ALMACENAMIENTO DE
LOS PRODUCTOS
TERMINADOS
PLAZO DE
ALMACENAMIENTO DE
LOS PRODUCTOS SEMI
TERMINADOS
Descripcin
Frmula
Indicador que pone de manifiesto el periodo

de tiempo durante el cual el cliente obtiene
financiacin por parte de la empresa,
generalmente, gratuita.
Cuentas por Cobrar / Ventas

media diaria
Indicador que evala el nmero de das que,

por trmino medio, la empresa tarda en
pagar las compras efectuadas a los
Proveedores.
Este indicador determina el nmero de das
que, por trmino medio, permanecen
almacenados los productos terminados en la
empresa.
que, por trmino medio, mantiene
almacenados los productos semi-terminados.
Saldo Proveedores/Compras
medias diarias
Costo produccin vendida /

Existencias PT4
Existencias MP5 / Compras Media
Diaria
Se pueden aplicar varias clasificaciones: por cliente, por rea geogrfica, por productos, por canales de distribucin,
etc.
2
Se pueden aplicar varias clasificaciones: por cliente, por rea geogrfica, por productos, por canales de distribucin,
etc.
3
Tambin se pueden calcular por zonas nuevas, mercados nuevos, etc.
4
Productos Terminados
5
Materia Prima

- 24 -
PLAZO DE
ALMACENAMIENTO DE
LAS MATERIAS PRIMAS
Rentabilidad Financiera
Rentabilidad Econmica
Rentabilidad de las
Inversiones
Margen de Utilidad Bruta
Margen de Utilidad
Operativa
Rendimiento sobre los

activos
Rendimiento sobre el
capital contable
Rendimiento sobre los
activos (RSA)
Rendimiento sobre el
capital contable (RSC)

que, por trmino medio, mantiene
almacenadas una empresa las materias
primas y otros materiales en espera de ser
aplicados al proceso productivo.
Magnitud que relaciona el resultado obtenido
por una empresa con el importe de los
recursos financieros propios, y que viene a
constituir un test de rendimiento o
rentabilidad para el accionista o propietario
de la empresa.
Magnitud resultante de comparar el resultado
alcanzado por una empresa en relacin con
los activos empleados para el logro de tal
resultado. Evala la capacidad que tiene la
empresa de generar un resultado con
independencia de la procedencia de
los recursos financieros implicados
Mide el porcentaje de cada unidad monetaria

de ventas que queda despus de que la
empresa pag sus productos
Calcula el porcentaje de cada unidad
monetaria de ventas que queda despus de
deducir todos los costos y gastos, incluyendo
los intereses e impuestos
Determina la eficacia de la gerencia para
obtener utilidades con sus activos
disponibles; tambin conocido como
rendimiento sobre la inversin
Estima el rendimiento obtenido de la
inversin de los propietarios en la empresa
Mide la rentabilidad de la empresa en ventas.
Indica la eficiencia con que la empresa utiliz
sus activos para generar ventas.
Existencias PST6 / Compras media

Diaria
Beneficio neto/Fondos Propios
Beneficio bruto/Activo Total neto
Beneficio bruto/Valor contable neto

de las inversiones
(Ventas Costos de Ventas) /
Ventas
Utilidad Neta / Ventas
Utilidad Neta / Activos Totales
Utilidad Neta / Capital Contable

Ventas / Activos Totales
Activos Totales / Capital Contable
Objetivos de Cobranza
Nombre
% Cobranza
ndice de recuperacin de
deuda
% Reduccin de Gastos
Ventas por empleado7
6
7
Descripcin
Frmula
Mide la efectividad con que se llevan a acabo

las operaciones de cobro.
Mide la efectividad con que se llevan a acabo
las operaciones de recuperacin de deuda.
Mide la mejora en la reduccin de los gastos
entre los 2 ltimos perodos.
Mide las ventas por empleados
[(Ingresos operacionales Percibidos

mes x 100)/ Ingresos devengados
mes]
Ingresos aos anteriores x 100 /
saldo ingresos al 31.12 ao ant
(Gastos (n-1) Gastos (n))/(Gastos
(n-2)-Gastos(n-1))
Ventas totales de cada empleado
Productos Semi Terminados

Pueden clasificarse en operativos, administrativos, generales, etc

- 25 -
Objetivo de Costos
Nombre
Descripcin
Frmula
% Reduccin de costos
Mide la mejora en la reduccin de los costos

entre los 2 ltimos perodos
(Costos (n-1) Costos (n))/(Costos

(n-2)-Costos(n-1))
Objetivo para Optimizar el Valor Agregado (Valor Agregado)

Nombre
Cash Flow
Gap de expectativas
Gap estratgico
Descripcin
Frmula
Mide el resultado de la caja que puede

hacer una empresa despus de pagar
gastos y cobrar ventas
Muestra la diferencia entre los flujos de caja
que se pretende obtener y el reconocido por
el mercado.
Muestra la diferencia entre los flujos de caja
que querramos obtener y las previsiones
realizadas realmente.
Ingresos en valores Egresos en

valores
Gap de expectativas
Gap estrategico
Otros
Nombre
ndice de diversificacin
de las ventas
ndice de Liquidez
ndice cido
ndice de Endeudamiento
ndice de Variacin de
Ingresos
Cuota de Mercado
Capital de trabajo neto
Descripcin
Frmula
Ventas de mayores X clientes /
Ventas totales
Mide la dependencia de los ingresos en la

contribucin de los mayores X clientes
Nos permite valorizar el grado de solidez
financiera que tiene una empresa.
Ratio que constituye una prueba del nivel de
liquidez de la empresa, y evala la capacidad
de la empresa para liquidar sus deudas a
corto plazo.
Mide la proporcin de los activos totales
financiados por los acreedores de la
empresa
Mide la evolucin de la empresas en funcin
de la variacin de sus ingresos
Es el porcentaje que se detenta del total de
mercado disponible o del segmento del
mercado que est siendo suministrado por la
compaa
Es una medida de la liquidez de una
empresa
Activo circulante/Pasivo Circulante

Activo circulante/Pasivo Circulante
(solamente incluyendo las cuentas
que a muy corto plazo se pueden
imputar)
Pasivo total/Activo Total
[(Ingreso Mes Actual- Ingreso Mes
Anterior) * 100/Ingreso Mes
Anterior]
Ventas de la empresa / Total de
Ventas del mercado
Activo circulante Pasivo
circulante

- 26 -
INDICADORES DE LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE

Objetivo para la Participacin en el mercado y adquisicin de nuevos clientes:
Nombre
Descripcin
Frmula
% ingresos de clientes
Mide el grado de renovacin de clientela
% nuevos clientes va
accin promocional
% ingresos de nuevas
zonas geogrficas
% Ingresos provenientes
de nuevos segmentos de
mercado objetivos
Mide el grado de renovacin de clientela

fruto de las actividades de promocin
Mide el grado de renovacin de zonas de
ventas
nuevos clientes en el periodo (n) /

clientela total
nuevos clientes prom. en el periodo
(n) / clientela total
Ingresos de nuevas zonas /
Ingresos Totales
Mide el grado de renovacin de los

mercados
Ingresos de nuevos mercados /

Ingresos Totales
Mide el grado en que la empresa satisface

las necesidades de los clientes
Definir atributos de satisfaccin

ponderados, y recopilar informacin
a travs de las encuestas.
Satisfaccin de clientes
Objetivo de Satisfaccin de Calidad

Nombre
% Quejas de clientes
Nivel de garanta del
servicio
% defectos
Descripcin
Frmula
Mide el grado en que la empresa satisface

las quejas de los clientes
Mide el grado en que la empresa satisface el
nivel de garanta ofrecido a los clientes
Mide el grado de defectos en los productos
Quejas recibidas/quejas totales

Garantias cumplidas/garantias
totales
Cantidad de productos con
defectos/cantidad total de
productos
Objetivo de Fidelizacin
Nombre
ndice de Mantenimiento
de Clientes
% Fidelidad Repecto a las
subas de precios
Descripcin
Frmula
Mide el porcentaje de clientes que renuevan

sus contratos de servicio dentro de un
perodo determinado
Indica el grado de fidelidad de clientes
despus de una subida considerable de
precios.
Contratos renovados / Contratos

perodo anterior
Cantidad de clientes precio original
cantidad de clientes precio final /
(precios final-precios inicial)
Objetivo de Plazos de entrega

Nombre
Descripcin
Frmula
% Puntualidad y garantas
en cumplimiento de
servicio
Mide el grado de cumplimiento respecto a las

garantas en cumplimiento de los servicios.
% puntualidad en entrega
de productos
Mide el grado de cumplimiento respecto al

tiempo de entrega de los productos
Cantidad de garantas
cumplidas/cantidad de garantas
totales
Cantidad de entregas a
tiempo/Cantidad de Entregas
totales

- 27 -
INDICADORES DE LA PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS

Objetivo para los Procesos de innovacin
Nombre
Productividad
% de Ventas procedentes
de nuevos productos
% de productos nuevos
en relacin con la
competencia
Descripcin
Frmula
Magnitud que se define como la relacin

existente entre la produccin obtenida y los
recursos utilizados para su obtencin. La
productividad es un indicador de eficiencia
mediante el cual se trata de evaluar el grado
de aprovechamiento de todos los factores
aplicados a un determinado cometido
Mide el % de ventas procedentes de
productos nuevos
Mide el % de productos nuevos que saca la
Empresa en relacin a los productos que
saca la competencia principal
Utilidades / Gastos relativos al

personal
Ventas de Productos
Nuevos/ventas totales
Ventas de productos nuevos de la
empresa/ventas de productos
nuevos de la competencia principal
Objetivo para los Procesos Operativos

Nombre
Descripcin
Eficacia
Mide la eficacia que posee el personal de

para resolver los posibles problemas que se
puedan presentar en el servicio a un
determinado cliente.
Frmula
Nmero de casos
Nmero de reclamos
resueltos
Objetivo para los Procesos con clientes

Nombre
Tiempo de Respuesta
ndice de dedicacin a un
cliente
Descripcin
Frmula
Mide el tiempo en que se demora la empresa

en responder las solicitudes presentadas por
parte de un cliente.
Mide la cantidad de recursos dedicados a un
cliente para cumplir con el servicio ofrecido
en el contrato.
Nmero de requerimientos / tiempo

de respuesta
Gastos en cliente
generados por cliente
ingresos
INDICADORES DE LA PERSPECTIVA DE APENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Nombre
Evaluacin del personal
Nmero de
Capacitaciones
% de utilidades
reinvertido en
infraestructura
ndice de satisfaccin del
empleado
Descripcin
Frmula
Evaluacin o Examen del personal
con puntuacin.
Mide el desempeo general de los

empleados de la organizacin
Mide el grado de compromiso de la empresa
hacia la permanente renovacin y refuerzo
de los conocimientos y aptitudes de los
empleados.
Mide cuanto es el porcentaje destinado a la
inversin en infraestructura a partir de las
utilidades de la empresa
Mide la alineacin de los objetivos de la
empresa con los de los empleados y la
Nmero de capacitaciones dictadas

perodo (n)
Inversin en
Utilidad neta
infraestructura
Encuesta de satisfaccin con

puntuacin.

- 28 -
relacin empleador-empleado.
Tecnologa de Informacin y Sistemas de informacin

Nombre
Descripcin
Nivel de avance
tecnolgico
Mide el nivel de avance tecnolgico de los

Recursos humanos de la Empresa
Mide el % de mejora en tiempos por la
incorporacin de la nueva tecnologa
Mide la reducciones de errores por la
incorporacion de tecnologa nueva
ndice de Mejora
ndice De Reduccin de
errores
Frmula
N de personas formadas en TI
Reduccin de Tiempos/Inversin
en Tecnologa
Reduccin de Errores/Inversin de
Tecnologa

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COMENTARIOS SOBRE EL TABLERO DE MANDO Y SU

Profesor Titular. Centro de Estudios de Tcnicas de Direccin. CETDIR. Instituto Superior

Materia: Direccin General

Capacidad y competencia de las personas (gestin de los empleados). Incluye

Cultura-clima-motivacin para el aprendizaje y la accin. Indicadores:

Materia: Direccin General

Figura 2: Direccin de la Estrategia: Cuatro Procesos

Fuente: Modificado de Kaplan y Norton

Materia: Direccin General

CMO IMPLEMENTAR ESTAS ACCIONES?

Materia: Direccin General

Materia: Direccin General

Vincular las Recompensas a las Mediciones del Desempeo:

Se deben vincular los sistemas de compensacin a las mediciones de los Tableros de

Materia: Direccin General

Materia: Direccin General

Materia: Direccin General

Aclarar y actualizar la estrategia;

El tablero permite a la empresa alinear sus procesos de direccin y concentra a toda la

Materia: Direccin General

Objetivos Criterios Metas

PROCESO INTERNO DEL

Materia: Direccin General

2.3 Aportes y beneficios del Tablero de mando.

Figura: Balanced Scorecad

Indicadores driver (factores condicionantes de otros).

Materia: Direccin General

El modelo presenta cuatro bloques:

Capacidad y competencia de las personas (gestin de los empleados).

Materia: Direccin General

Cultura-clima-motivacin para el aprendizaje y la accin. Indicadores: iniciativa de las

2.4. Sistema de control de gestin

Figura 1. Sistema de control de gestin

Materia: Direccin General

Liderazgo en los Productos

La perspectiva de los procesos

Figura 2a. Mapa estratgico.

Materia: Direccin General

Mejora de Valor a Accionistas

Estrategia Incremento Ingresos

Incrementar Valor Clientes

Nuevos Ingresos Servicios

Mejoras Estructura Costos

Mejoras Utilizacin Activos

Propuesta de Valor a Clientes

Una Fuerza de Trabajo Motivada y Preparada

Figura 2b. Mapa estratgico.

2.4.2 Principio No. 2: Alinear la organizacin con la estrategia. La sinergia es fundamental

Materia: Direccin General

Las organizaciones se integran

Figura 3. Alinear la Organizacin a sus Estrategias

Materia: Direccin General

Cuales son los

Quienes deben ser

Que deberamos medir

Que nos indican

Apoyo al Proceso de Toma de Desiciones

Figura 4. Sistema para evaluar el desempeo.

Materia: Direccin General

Revisando los enlaces

Revisando nuestras hipotesis

Aumentos en las metas