INSTITUTO TECNOLGICO SUPERIOR DE

CENTLA

ASIGNATURA: ESTUDIO DEL TRABAJO I.

TRABAJO: UNIDAD I, II, III Y IV.

MAESTRA: ING. MARA DEL ROCO CRUZ TORRES.

ALUMNA: AMELIA BETZAB GMEZ CRUZ

FRONTERA, CENTLA, TABASCO.

CONTENIDO

INTRODUCCIN.
UNIDAD I
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6

introduccin a la ingeniera industrial y conceptos generales.

Diagrama de proceso de operaciones.
Diagrama de proceso de flujo.
Diagrama de proceso de recorrido.
Diagrama hombre mquina.
Diagrama de proceso de grupo.

UNIDAD II. Anlisis de operaciones.

2.1. Concepto, enfoque y mtodo del anlisis de operaciones.
2.2. Finalidad de la operacin
2.3. Diseo de la pieza
2.4. Tolerancias y tolerancias geomtricas
2.5. Materiales
2.6. Proceso de manufactura
2.7. Preparacin herramental
2.8. Condiciones de trabajo
2.9. Manejo de materiales
2.10. Distribucin de equipo
UNIDAD III. ESTUDIO DE MOVIMIENTOS.
3.1. Definicin de estudio de movimientos.
3.2. Definicin y clasificacin de los movimientos fundamentales Therbligs
3.3. Principios de economa de movimientos.

3.4. Anlisis del diagrama bimanual actual y propuesto.

UNIDAD IV ESTUDIO DE TIEMPOS CON CRONMETRO.

4.1. Definicin de estudio de tiempos.
4.2. Divisin de la operacin en sus elementos.
4.3. Tipos de cronmetros para estudio de tiempos.
4.4. Estudio de tiempos con cronometro.
4.5. Determinacin del nmero de observaciones (n).
4.6. Calificacin de la actuacin.
4.7. Suplementos.
4.8. Calculo del tiempo estndar.

CONCLUSIN.

BIBLIOGRAFA.

INTRODUCCIN.

En las generalidades del estudio del trabajo existen muchos conceptos y

determinaciones las cuales hacen sobresaliente el orden cronolgico y una
organizacin en las actividades a realizar en cualquier labor. Es por ello que en la
primera unidad de esta asignatura se tomarn en cuanta los principios bsicos de
ingeniera industrial y lo que implica llevar a cabo un proceso.
Lo primordial en todo ingeniero es obtener evidencias del trabajo que
realiza, es por ello que es muy importante aprender a realizar diagramas y
documentos importantes, dentro de los procesos de produccin hay que detallar
de una manera amplia el trabajo que se lleva a cabo, tomando en cuenta, las
actividades, tiempos e incluso el personal que labora en la actividad.
Hoy en da la unidad de anlisis en toda organizacin cumple con normas y
patrones que garantizan la eficacia de una buena produccin. Para esta labor se
necesita tener en cuenta que en todo proceso el objetivo es disminuir tiempos,
gastos y optimizar los recursos disponibles. Es por ello que para poder lograrlo se
requiere de estrategias para el buen funcionamiento del equipo de personal y la
maquinaria en uso.
El anlisis de operaciones es una operacin que sirve para estudiar todos
los elementos productivos e improductivos de una operacin, con el propsito de
incrementar la productividad por unidad de tiempo y reducir los costos unitarios, a
la vez que mejorar la calidad, es tan efectivo en la planeacin de nuevos centros
de trabajo como en el mejoramiento de los existentes.
El estudio de movimientos es la habilidad de utilizar el cuerpo humano de
manera adecuada para evitar la fatiga y lograr que el obrero haga un buen
desempeo de su trabajo de una manera rpida y eficiente.

1.1

INTRODUCCIN A LA INGENIERA INDUSTRIAL Y

CONCEPTOS GENERALES.

La ingeniera industrial es por definicin la rama de las ingenieras

encargadas del anlisis, interpretacin, comprensin, diseo, programacin y
control de sistemas productivos con miras a gestionar, implementar y establecer
estrategias de optimizacin con el objetivo de lograr el mximo rendimiento de los
procesos de creacin de bienes y/o la presentacin de servicios.
La ingeniera industrial es por conviccin una herramienta interdisciplinar
de conocimientos cuyo propsito es la integracin de tcnicas y tecnologas con
miras a una produccin y/o gestin competente, segura y calificada.
Antecedentes: Arkwright, Watt, Boulton, Taylor. Las primeras aportaciones
que dan origen a las bases de la ingeniera industrial se remontan a los tiempos de
la revolucin industrial, fueron muchos pioneros que realizan importantes trabajos,
uno de los primeros fue Sir Richard Arkwright del anillo, la principal aportacin que
se le atribuye fue el diseo de un sistema de control administrativo para regularizar
la produccin y las tareas en las fabricas, al paso de los aos siguieron muchos
trabajos ms que fueron conformando esta importante rama del conocimiento, los
programas de capacitacin tcnica para artesanos establecidos por los ingleses
James Watt y Mathew Bouton, la primera fbrica integrada para la manufactura de
mquinas las instalaron los hijos de ambos.
Prctica de la ingeniera industrial: mientras que la mayor parte de la
atencin en las etapas iniciales del desrrollo de la ingeniera industrial en Estados
Unidos estaba dirigida a la planta de produccin, henri Fayol en francia se
ocupaba por la aplicacin de los principios de la administracin en toda
organizacin.
Organizaciones de la ingeniera industrial: hay poca duda de que la
ingeniera industrial se desarroll como una rama de la ingeniera mecnica, y la
sociedad estadounidense de ingenieros mecnicos fue la primera sociedad tcnica
de importancia que present los intereses de la ingeniera industrial. Los smbolos

para las grficas de flujo de proceso usando comnmente en el anlisis de

produccin todava son definidos por estndares de Asme. As mismo, algunas
carreras de ingeniera industrial son todava opciones dentro de los departamentos
de ingeniera mecnica en la universidad de E.U.A.
Hicks., Philip E. Ineniera industrial y administracin, una nueva perspectiva. Mxico D.F.:
CECSA, 2002. pag 19.

DIAGRAMAS DE PROCESOS

Una operacin ocurre

cuando

la

pieza

en

estudio

se

transforma

intencionalmente, o bien, cuando se estudia o planea antes de realizar algn

trabajo de produccin en ella. Algunos analistas prefieren separar las operaciones

manuales de aquellas que se refieren a los trmites administrativos. Las

operaciones manuales se relacionan con la mano de obra directa, mientras que
los referentes a simples trmites (papeleo) normalmente son una parte de los
costos directos o gastos.
Una inspeccin tiene lugar cuando la parte se somete a examen para
determinar su conformidad con una norma o estndar.
Antes de empezar a construir el diagrama de operaciones del proceso, el
analista debe identificarlo con un ttulo escrito en la parte superior de la hoja. Se
usan lneas verticales para indicar el flujo o curso general del proceso a medida
que se realiza el trabajo, y se utilizan lneas horizontales que entroncan con las
lneas de flujo verticales para indicar la introduccin de material, ya sea
proveniente de compras o sobre el que se ha hecho algn trabajo durante el
proceso.
Los valores de tiempo deben ser asignados a cada operacin e inspeccin. A
menudo estos valores no estn disponibles (en especial en el caso de
inspecciones), por lo que los analistas deben hacer estimaciones de los tiempos
necesarios para ejecutar diversas acciones.

1.2

DIAGRAMA DE PROCESO DE OPERACIONES.

Una vez que el analista ha terminado su diagrama de operaciones, deber

prepararse para utilizarlo. Debe revisar cada operacin y cada inspeccin desde el punto
de vista de los enfoques primarios del anlisis de operaciones, los siguientes enfoques se
aplican, en particular, cuando se estudia el diagrama de operaciones:
1.

Propsito de la operacin

2.

Diseo de la parte o pieza

3.

Tolerancias y especificaciones

4.

Materiales

5.

Proceso de fabricacin

6.

Preparacin y herramental

7.

Condiciones de trabajo

8.

Manejo de materiales

9.

Distribucin en la planta

10. Principios de la economa de movimientos

El diagrama de operaciones ayuda a promover y explicar un mtodo propuesto
determinado. Como proporciona claramente una gran cantidad de informacin, es un
medio de comparacin ideal entre dos soluciones competidoras.

1.3

DIAGRAMA DE PROCESO DE FLUJO

Se aplica sobre todo a un componente de un ensamble o sistema para lograr la

mayor economa en la fabricacin, o en los procedimientos aplicables a un componente o
a una sucesin de trabajos en particular. Este diagrama de flujo es especialmente til para
poner

de

manifiesto

costos

ocultos

como

distancias

recorridas,

retrasos

almacenamientos temporales. Una vez expuestos estos periodos no productivos, el

analista puede proceder a su mejoramiento.
Adems de registrar las operaciones y las inspecciones, el diagrama de flujo de
proceso muestra todos los traslados y retrasos de almacenamiento con los que tropieza
un artculo en su recorrido por la planta. En l se utilizan otros smbolos adems de los de
operacin e inspeccin empleados en el diagrama de operaciones

1. 4 DIAGRAMA DE PROCESO DE RECORRIDO

Aunque el diagrama de curso de proceso suministra la mayor parte de la informacin
pertinente relacionada con un proceso de fabricacin, no es una representacin objetiva
en el plano del curso del trabajo. Algunas veces esta informacin sirve para desarrollar un
nuevo mtodo. Por ejemplo, antes de que pueda acortarse un transporte es necesario ver
o visualizar dnde habra sitio para agregar una instalacin o dispositivo que permita
disminuir la distancia. Asimismo, es til considerar posibles reas de almacenamiento
temporal o permanente, estaciones de inspeccin y puntos de trabajo.
La mejor manera de obtener esta informacin es tomar un plano de la distribucin
existente de las reas a considerar en la planta, y trazar en l las lneas de flujo que
indiquen el movimiento del material de una actividad a otra. Una representacin objetiva o
topogrfica de la distribucin de zonas y edificios, en la que se indica la localizacin de
todas las actividades registradas en el diagrama de curso de proceso, se conoce como
diagrama de recorrido de actividades.
Al elaborar este diagrama de recorrido el analista debe identificar cada actividad por
smbolos y nmeros que correspondan a los que aparecen en el diagrama de flujo de
proceso. El sentido del flujo se indica colocando peridicamente pequeas flechas a lo
largo de las lneas de recorrido. Si se desea mostrar el recorrido de ms de una pieza se
puede utilizar un color diferente para cada una.
Es evidente que el diagrama de recorrido es un complemento valioso del diagrama de
curso de proceso, pues en l puede trazarse el recorrido inverso y encontrar las reas de
posible congestionamiento de trnsito, y facilita as el poder lograr una mejor distribucin
en la planta.

1.5

DIAGRAMA HOMBRE MQUINA.

Es la representacin grfica de las operaciones en donde intervienen

hombres y maquinas. Este diagrama nos permite determinar la organizacin y con
ello, la eficiencia tanto de las maquinas como de las personas, logrando
aprovechar ambos recursos al mximo.

Se utiliza para estudiar, analizar y mejorar una sola estacin de trabajo (una
sola operacin) a la vez. Por medio de este diagrama se balancean las actividades
del hombre y la maquina. Una variante comn de este diagrama es donde una
persona atiende varias maquinas.

1.6

DIAGRAMA DE PROCESO DE GRUPO

Es una variante al diagrama hombre maquina, en donde varias personas

atienden una sola maquina.
Estos diagramas son caractersticos para el estudio de mantenimientos o
maquinaria de grandes proporciones.

ANEXOS A DIAGRAMAS.

Ensamblaje de caratulas de manmetros (Anexo 1.2)

Alimentar almacn de
fichas de trabajo, rojas
plateadas y negras

Distribuir fichas a la
estacin de ensamble

Fichas cilndricas huecas

de varios colores

Distribuir las fichas a la

estacin de verificacin

Separar fichas rojas y

plateadas

Reconocimiento de color,
rojas y plateadas pasan

Distribuir fichas a la estacin de

procesos

Ensamblar fichas rojas con

una caratula de manmetro
analgico, y las fichas
plateadas con una tapa azul

Caratulas de manmetro,
tapas azules

Guardar en el almacn de
piezas terminadas
Checar el tamao del
orificio de la ficha

Ensamblaje de caratulas de manmetros (Anexo 1.3)

Ensamblaje de caratulas de manmetros (Anexo 1.4)

(Anexo 1.5)

(Anexo 1.6)

UNIDAD II. ANLISIS DE OPERACIONES.

2.1. Concepto, enfoque y mtodo del anlisis de operaciones.

El rea de mtodos puede utilizarse en cualquiera de estas reas, pero tiene una
mayor aplicacin en el rea de produccin e ingeniera. Es en el departamento de
produccin/ingeniera en donde se tienen actividades de ingeniera de mtodos,
estudio de tiempos. Es aqu donde se determina la secuencia de operaciones y
mtodos, se piden las herramientas, se asignan tiempos, etc.
Actualmente empresas e industrias extranjeras enfatizan sus actividades en
lograr una operacin ms efectiva por la continua competitividad que existe hoy
da.
Generalmente los egresados de la carrera de ingeniera tienen su campo de
accin laboral en:
a) Procesos
b) Medicin del trabajo
c) Diseo de herramientas y manufactura
d) Distribucin de planta
e) Control de la produccin
f) Calidad
Un punto clave es la reduccin de costos enfocados al perfeccionamiento de sus
procesos productivos y el aumento de su productividad.

2.2. Finalidad de la operacin.

La mejor manera de simplificar una operacin es formular una manera de

obtener los mismos resultados o mejores sin costo adicional. La regla elemental
de un analista es tratar de eliminar o combinar una operacin antes de intentar
mejorarla.
Al eliminar una operacin se ahorra el costo de la instalacin de un mtodo
mejorado y no hay interrupciones o retraso, pues no se desarrolla, prueba e instala
tal mtodo mejorado. Antes de desarrollar una forma de transferencia de
informacin, el analista debe preguntarse en realidad se necesita la forma?
Las operaciones innecesarias son el resultado de una planeacin
inadecuada al establecer el trabajo. Debe realizarse una segunda operacin para
corregir o dejar aceptable el trabajo de la primera.
Para eliminar una operacin el analista debe considerar la siguiente
pregunta puede un proveedor externo realizar la operacin a menor costo?
Una vez establecido que la operacin es necesaria, los siguientes ocho
pasos del anlisis de la operacin deben ayudar a determinar cmo mejorarla.
Quiz sea el ms importante de los 10 puntos del anlisis de la operacin.
La mejor manera de simplificar una operacin es formular una manera de obtener
los mismos resultados o mejores sin costo adicional. La regla elemental de un
analista es gratar de eliminar o combinar una operacin antes de intentar
mejorarla.
En la actualidad se lleva a cabo mucho trabajo innecesario. Las tareas no
deben simplificarse o mejorarse sino, eliminarse por completo. No tienen que
capacitarse personal, no habr costos mayores en la instalacin del nuevo mtodo
ya que se haya eliminado una operacin innecesaria.
Las operaciones innecesarias a menudo aparecen por el desempeo
inadecuado de la operacin anterior, desarrollando la necesidad de una operacin
extra para corregirle trabajo anterior.

2.3. Diseo de la pieza.

Las ventajas del uso de las herramientas al diseo de piezas resultan
evidentes. Su gran versatilidad permite resolver problemas de carcter
multidisciplinar y gran complejidad con precisin ajustada y con conocimiento de la
magnitud del error cometido en las aproximaciones. No slo proporcionan ms y
mejor informacin que los mtodos tradicionales sino que se obtienen grandes
ahorros en los costes y en el tiempo de desarrollo de los proyectos, lo que permite
evaluar rpidamente cualquier modificacin que se introduzca.
Del mayor acercamiento a la realidad se consiguen piezas ms ajustadas y
ahorro de material. Por otro lado, mediante la simulacin numrica se obtiene un
conocimiento detallado y profundo del producto antes de su existencia fsica y,
bajo condiciones de funcionamiento extremas, se reduce en gran medida la
posibilidad de que se produzcan problemas a posteriori.
El inconveniente ms importante del mtodo es la creencia absoluta en los
datos que proporcionan los programas. Desde el momento en que es el usuario
quien plantea correcta o incorrectamente el programa se debe ser crtico con los
resultados y someterlos a una discusin exhaustiva antes de aceptarlos como
vlidos. La conclusin final es que el mtodo de los elementos finitos es una
potente herramienta siempre que sea utilizada por manos expertas.

2.4. Tolerancias y tolerancias geomtricas.

El propsito de los intervalos de tolerancia es el de admitir un margen para
las imperfecciones en la manufactura de componente, ya que se considera
imposible la precisin absoluta desde el punto de vista tcnico, o bien no se
recomienda por motivos de eficiencia: es una buena prctica de ingeniera el
especificar el mayor valor posible de tolerancia mientras el componente en
cuestin mantenga su funcionalidad, dado que cuanto menor sea el margen de
tolerancia, la pieza ser ms difcil de producir y por lo tanto ms costosa.

Los valores de tolerancia dependen directamente de la cota nominal del elemento

construido y, sobre todo de la aplicacin del mismo.
A fin de definir las tolerancias, se establece una clasificacin de calidades
(normalmente se definen de 01, 1, 2, ,16) que, mediante una tabla, muestra para
determinados rangos de medidas nominales los diferentes valores mximos y
mnimos en funcin de la calidad seleccionada.
Para poder clasificar y valorar la calidad de las piezas reales se han introducido
las tolerancias dimensionales. Mediante estas se establece un lmite superior y
otro inferior, dentro de los cuales tienen que estar las piezas buenas. Segn este
criterio, todas las dimensiones deseadas, llamadas tambin dimensiones
nominales, tienen que ir acompaadas de unos lmites, que les definen un campo
de tolerancia. Muchas cotas de los planos, llevan estos lmites explcitos, a
continuacin del valor nominal.
Las tolerancias geomtricas se especifican para aquellas piezas que han de
cumplir funciones importantes en un conjunto, de las que depende la fiabilidad del
producto. Estas tolerancias pueden controlar formas individuales o definir
relaciones entre distintas formas. Es usual la siguiente clasificacin de estas
tolerancias:

Formas primitivas: rectitud, planicidad, redondez, cilindricidad

Formas complejas: perfil, superficie

Orientacin: paralelismo, perpendicularidad, inclinacin

Ubicacin: concentricidad, posicin

Oscilacin: circular radial, axial o total

Valorar el cumplimento de estas exigencias, complementarias a las tolerancias

dimensionales, requiere medios metrolgicos y mtodos de medicin complejos.

2.5. Materiales.

Los analistas de metodos deben examinar las siguientes posibilidades para

los materailes directos e indirectos en un proceso:
1. Encontrar un material menos costoso. La industria realiza un desarrollo
continuo de nuevos procesos para fabricar y refinar materiales. Existen
publicaciones mensuales que presentan resumenes del costo aproximado
por libra de lamina,barras o placas de acero, y el costo de fierro, acero,
aluminio

bronce

fundidos,

asi

como

resinas

termoplasticas

termofraguadas y otros materiales basicos. Un material que no era

competitivo en precio ayer, puede serlo hoy.
2. Encontrar un maetrial mas facil de procesar. Por lo comun, es mas sencillo
procesar algunos materiales que otros.referirse a los datos de propiedad
fisicas en los manuales ayuda a los analistas a discernir que material tendra
la reaccion mas favorable para el proceso al que debe sujetarse en su
transformacion de materia prima a producto terminado.
3. Usar materiales de manera mas econonica. La posibilidad de usar los
materiales de forma mas economica es una area fertil para el analisis. Si la
razon de desperdicio entre el insumo del producto es alta, entonces debe
estudiarse el logro de mayor utilizacion.
4. Usar de materiales de desecho. Con frecuencia los materiales se pueden
recuperar en lugar de venderse como desperdicion. Los productos
secundarios de una porcion no trabaja o de desperdicio, pueden ofrecer
posibilidades reales de ahorro.
5. Usar

herramientas

suministros

de

manera

mas

completa.

La

administracion debe promover el uso completo de todos los suministros de

la planta. Los analistas tambien deben buscar la manera de utilizar las
partes no desgastadas de ruedas de amolar,discos de esmeril, y otros.

6. Estandarizar materiales. El analista de metodos debe tomar en cuenta la

posibilidad de estandarizar los materiales.los ahorros tipicos como resultado
de reducir los tamaos y grados de los materiales empleados incluyen los
siguientes:
Las ordenes de compra se hace por cantidades

mayores,que casi

siempre quiere decir menor costo por unidad.

El nivel de inventario es menor, pues es menos el material que debe
tenrse en reserva.
Necesitan realizarse menos registros de inventario.
Deben pagarse menos facturas.
La inspeccion por muestreo reducen el numero total de partes
inspeccionadas.
Se requieren menos presupuestos y ordenes de compra.
La estandarizacion de materiales, lo mismo que otras tecnicas de
mejoramiento de metodos, es un proceso continuo.
7. Encontrar el mejor proveedor respecto a precio y disponibilidad. Para la
gran mayoria de los materiales, suministros y partes, varios proveedores
daran diferentes precios, niveles de calidad, timepos de entrega y la
posibilidad de mantener inventarios.

2.6. Proceso de manufactura.

La manufactura describe la transformacin de materias primas en productos
terminados para su venta. Tambin involucra procesos de elaboracin de
productos semi-manufacturados. Es conocida tambin por el trmino de industria
secundaria. Algunas industrias, como las manufacturas de semiconductores o de
acero, por ejemplo, usan el trmino de fabricacin.

Aunque la produccin artesanal ha formado parte de la humanidad desde

tiempos inmemoriales, se piensa que la manufactura moderna surge alrededor de
1780 con la Revolucin Industrial britnica, expandindose a partir de entonces a
toda la Europa continental, luego a Norteamrica y finalmente al resto del mundo.
La manufactura se ha convertido en una porcin inmensa de la economa
del mundo moderno. Quizs un cuarto de la produccin mundial de bienes y
servicios
Tiene por objetivo entregar al estudiante conocimientos avanzados en
procesos

de

manufacturas

de

materiales

como:

fundicin,

mecanizado,

conformado plstico y tratamientos trmicos con lser.

Los principales proyectos de investigacin estn relacionados a metales, pero
se incluyen tambin polmeros y cermicos. Los aspectos que abordan son:

Modelacin y control de procesos por computador

Anlisis de fallas originadas en los procesos

Determinacin de propiedades mecnicas, aplicando tcnicas avanzadas

en interferometra laser

Aptitud de los materiales para su procesamiento y para las aplicaciones

finales

Metrologa y calidad

2.7. Preparacin herramental.

Se pretende conocer las distintas formas en que ha sido abordado el tema,

especficamente interesa destacar los nfasis y las prioridades en que ha sido
tratado.
La importancia de este conocimiento puede ayudar a entender el porqu del
funcionamiento eficiente en las ramas de la manufactura, el almacenaje, y la
distribucin.
El manejo de materiales puede llegar a ser el problema de la produccin ya
que agrega poco valor al producto, consume una parte del presupuesto de
manufactura. Este manejo de materiales incluye consideraciones de:
Movimiento Lugar Tiempo Espacio Cantidad.
Cada operacin del proceso requiere materiales y suministros a tiempo en
un punto en particular, el eficaz manejo de materiales se asegura de que los
materiales sern entregados en el momento y lugar adecuado, as como, la
cantidad correcta.
El

manejo

de

materiales

debe

considerar

un

espacio

para

el

almacenamiento.
En una poca de alta eficiencia en los procesos industriales las tecnologas
para el manejo de materiales se han convertido en una nueva prioridad en lo que
respecta al equipo y sistema de manejo de materiales.
Pueden utilizarse para incrementar la productividad y lograr una ventaja
competitiva en el mercado. Aspecto importante de la planificacin, control y
logstica por cuanto abarca el manejo fsico, el transporte, el almacenaje y
localizacin de los materiales.

2.8. Condiciones de trabajo.

Se entiende como condicin de trabajo cualquier caracterstica del mismo que

puede tener influencia significativa en la generacin de riesgos para la seguridad y
salud del trabajador, incluyndose:
Las caractersticas generales de los locales, instalaciones, equipos,
productos y dems tiles existentes en el centro del trabajo.
La naturaleza de los agentes fsicos, qumicos y biolgicos presentes en el
ambiente de trabajo y sus correspondientes intensidades, concentraciones
o niveles de presencia.
Los procedimientos para la utilizacin de los agentes citados que influyan
en la generacin de los riesgos laborales (las posibilidades de sufrir
enfermedades o lesiones con motivo u ocasin del trabajo).
Todas aquellas otras caractersticas del trabajo, incluidas las relativas a su
organizacin y ordenacin, que influyan en la magnitud de los riesgos a
que est expuesto el trabajador.
En resumen, las condiciones de trabajo afectan a los locales e instalaciones
de la empresa, a las materias primas y procedimientos de su utilizacin, a la
maquinaria e instrumentos de trabajo y al sistema de organizacin y ordenacin
del proceso de produccin de bienes o prestacin de servicios.
Las condiciones de trabajo van ms all del sueldo y los horarios de trabajo,
unas condiciones de trabajo adecuadas facilitan que se haga un buen trabajo y
evita la aparicin de factores de riesgo.

2.9. Manejo de materiales.

Riesgos de un manejo ineficiente de materiales:

A. Sobrestada. La sobrestada es una cantidad de pago exigido por una

demora, esta sobrestada es aplicada a las compaas si no cargan o
descargan sus productos dentro de un periodo de tiempo determinado.
B. Desperdicio de tiempo de mquina. Una mquina gana dinero cuando est
produciendo, no cuando est ociosa, si una maquina se mantiene ociosa
debido a la falta de productos y suministros, habr y ineficiencia es decir no
se cumple el objetivo en un tiempo predeterminado. Cuando trabajen los
empleados producirn dinero y si cumplen el objetivo fijado en el tiempo
predeterminado dejaran de ser ineficientes.
C. Lento movimiento de los materiales por la planta. Si los materiales que se
encuentran en la empresa se mueven con lentitud, o si se encuentran
provisionalmente almacenados durante mucho tiempo, pueden acumularse
inventarios excesivos y esto nos lleva a un lento movimiento de materiales
por la planta.
D. Mala distribucin de los materiales. Todos han perdido algo en un momento
o en otro. Muchas veces en los sistemas de produccin por lote de trabajo,
pueden encontrarse mal colocados partes, productos e incluso las materias
primas. Si esto ocurre, la produccin se va a inmovilizar e incluso los
productos que se han terminado no pueden encontrarse cuando as el
cliente llegue a recogerlos.
E. Mal sistema de Manejo de Materiales. Un mal sistema de Manejo de
Materiales puede ser la causa de serios daos a partes y productos.
Muchos de los materiales necesitan almacenarse en condiciones
especficas (papel en un lugar clido, leche y helados en lugares frescos y
hmedos). El sistema debera proporcionar buenas condiciones, si ellas no
fueran as y se da un mal manejo de materiales y no hay un cumplimiento

de estas normas, el resultado que se dar ser en grandes prdidas, as

como tambin pueden resultar daos por un manejo descuidado.
F. Mal Manejo de Materiales. Un mal manejo de materiales puede dislocar
seriamente los programas de produccin.
En los sistemas de produccin en masa, si en una parte de la lnea
de montaje le faltaran materiales, se detiene toda la lnea de produccin del
mal manejo de los materiales que nos lleva a entorpecer la produccin de la
lnea asiendo as que el objetivo fijado no se llegue a cumplir por el manejo
incorrecto de los materiales.
G. Clientes inconformes. Desde el punto de vista de la mercadotecnia, un mal
manejo

de

materiales

puede

significar

clientes

inconformes.

La

mercadotecnia lo forma un conjunto de conocimientos donde est el

aspecto de comercializacin, proceso social y administrativo.
Todo cliente es diferente y para poderlo satisfacer depende del
desempeo percibido de un producto para proporcionar un valor en relacin
con las expectativas del consumidor.
Puesto que el xito de un negocio radica en satisfacer las
necesidades de los clientes, es indispensable que haya un buen manejo de
materiales para evitar las causas de las inconformidades.
H. Inseguridad. Otro problema se refiere a la seguridad de los trabajadores.
Desde el punto de vista de las relaciones con los trabajadores se deben de
eliminar las situaciones de peligro para el trabajador a travs de un buen
manejo de materiales, la seguridad del empleado debe de ser lo mas
importante para la empresa ya que ellos deben de sentir un ambiente
laboral tranquilo, seguro y confiable libre de todo peligro. Puesto que si no
hay seguridad en la empresa los trabajadores se arriesgaran por cada

operacin a realizar y un mal manejo de materiales hasta podra causar la

muerte.
El riesgo final un mal manejo de materiales, es su elevado costo.
El manejo de materiales, representa un costo que no es recuperable.
Si un producto es daado en la produccin, puede recuperarse algo de su
valor volvindolo hacer. Pero el dinero gastado en el manejo de materiales
no puede ser recuperado.

Cuidado del uso adecuado de los materiales para no tener grandes perdidas
capitales.
1. Eliminar distancias. Si no es posible, se deben hacer las distancias del
transporte tan cortas como sea posible. Debido a que los movimientos ms
cortos requieren de menos tiempo y dinero que los movimientos largos y
nos ayudan hacer de la produccin ms eficiente.
2. Mantener el movimiento. Si no es posible se debe de reducir el tiempo de
permanencia en las terminales de una ruta tanto como se pueda.
3. Emplear patrones simples. Se deben de reducir los cruces y otros patrones
que conducen a una congestin, ya que con la reduccin de cruces hace
que la produccin se haga ms ligera, tomando en cuenta como lo permitan
las instalaciones.
4. Transportar cargas en ambos sentidos. Se debe de minimizar el tiempo que
se emplea en (transporte vaco). Pueden lograrse sustanciales ahorros si se
pueden disear sistemas para el manejo de materiales que solucionen el
problema de ir o regresar sin una carga til.

5. Transportar cargas completas. Se debe de considerar un aumento en la

magnitud de las cargas unitarias disminuyendo la capacidad de carga,
reduciendo la velocidad o adquiriendo un equipo ms verstil.
6. Evtese el manejo manual. Cuando se disponga de medios mecnicos que
puedan hacer el trabajo en formas ms efectiva.
7. Materiales debern estar marcados con claridad o etiquetados. Es fcil
colocar mal o perder los artculos por lo que es recomendado etiquetar los
productos.

2.10. Distribucin de equipo.

Una distribucin tal puede ser la mejor para un conjunto dado de
condiciones y la peor para otros. En general todas las distribuciones de planta
representan una distribucin de planta bsica o una combinacin de dos de ellas:
por producto en linea y por proceso o funciona.
Distribucin En Lnea
La maquinaria se localiza de tal manera que el flujo de una operacin a la
siguiente se minimiza para cualquier grupo de productos.
El

problema

de

encontrar

supervisores

competentes

tambin

es

considerable debido a la variedad de instalaciones y tareas que deben supervisar.

Tambin este tipo de distribuciones necesita una inversin inicial mayor, ya que se
requieren lneas de servicios duplicadas, como aire, agua, gas, combustible y
energa. Otra desventaja de agrupar por producto es que el arreglo tiende a
parecer desordenado y catico. En estar condiciones, puede ser difcil promover la
limpieza y el orden. Sin embargo, estas desventajas se compensan con las
ventajas, si los requerimientos de produccin son sustanciales.

Distribucin Por Proceso.

Es el agrupamiento de instalaciones similares. Aqu se agrupan los tornos
en una seccin, departamento o edificio. Este tipo de arreglo tiene la apariencia de
limpieza y orden, y tiende a promoverlos. Otra ventaja de la distribucin funcional
es la facilidad con la que se capacita al operador. Rodeado de empleados
experimentados que operan maquinas similares, el nuevo trabajador tiene la
oportunidad de aprender de ellos. El problema de encontrar supervisores
competentes es menor, pues las demandas de trabajo no son grandes. Como
estos supervisores solo tienen que conocer un tipo general o clase de
instalaciones, su experiencia no tiene que ser extensa como la de los supervisores
del agrupamiento por producto. Adems, si las cantidades fabricadas de productos
similares son limitadas y se tienen rdenes especiales frecuentes, una distribucin
por proceso es ms satisfactoria.

UNIDAD III. ESTUDIO DE MOVIMIENTOS.

3.1. Definicin de estudio de movimientos.

El estudio de movimientos es el anlisis cuidadoso de los diversos
movimientos que efecta el cuerpo al ejecutar un trabajo. Su objeto es eliminar o
reducir los movimientos ineficientes, y facilitar y acelerar los eficientes. Por medio
del estudio de movimientos, el trabajo se lleva a cabo con mayor facilidad y
aumenta el ndice de produccin. Los esposos Gilbreth fueron de los primeros en
estudiar los movimientos manuales y formularon leyes bsicas de la economa de
movimientos que se consideran fundamentales todava. A ellos se debe tambin la
tcnica cinematogrfica para realizar estudios detallados de movimientos,
conocidos por estudios de micromovimientos, que han demostrada su gran
utilidad en el anlisis de operaciones manuales repetidas.
El estudio de movimientos, en su acepcin ms amplia, entraa dos grados
de refinamiento con extensas aplicaciones industriales. Tales son el estudio visual
de los movimientos y el estudio de micromovimientos.
El estudio visual de movimientos se aplica con mucho mayor amplitud,
porque la actividad que se estudia no necesita ser de tanta importancia para
justificar econmicamente su empleo. Este tipo de estudio comprende la
observacin cuidadosa de la operacin y la elaboracin de un diagrama de
proceso del operario, con el consiguiente anlisis del diagrama considerando las
leyes de la economa de movimientos.

3.2. Definicin y clasificacin de los movimientos fundamentales Therbligs.

Las diecisiete divisiones bsicas pueden clasificarse en therbligs efectivos o
inefectivos. Los therbligs efectivos son lo que, directamente, hacen progresar la
operacin. Estos therbligs podran acortarse algunas veces, pero de hecho es
difcil eliminarlos por completo. Los therbligs inefectivos no hacen avanzar el
proceso de trabajo y deben ser eliminados, aplicndoles los principios de anlisis
de la operacin del estudio de movimientos.

BUSCAR: Es el elemento bsico de la operacin empleada para localizar

un objeto. Es la parte del ciclo durante la cual, los ojos o las manos andan a
tientas, en busca del objeto.

SELECCIONAR: Es el therblig que se efecta cuando el operario escoge

una parte de entre dos o mas anlogas. Este therblig sigue, generalmente,
al de bsqueda y es difcil determinar aun por medio de los procedimientos
del estudio de micromovimientos cuando termina la bsqueda y cuando
empieza la seleccin. Algunas veces, la seleccin puede existir sin ir
precedida de la bsqueda, sobre todo cuando se trata de ensamblaje
selectivo tambin la seleccin puede clasificarse entre los therbligs
inefectivos y debe ser eliminada cuanto sea posible, del ciclo de trabajo por
medio de una mejor distribucin de la estacin de trabajo y por el control de
partes.

SUJETAR: Sujetar es el movimiento elemental que hace la mano, al cerrar

los dedos contra una parte, en una operacin. Sujetar es un therblig
efectivo y, generalmente, no puede ser eliminado, aunque en muchos casos
puede mejorarse. Comienza cuando los dedos de cualquiera de las manos
empiezan a cerrarse alrededor del objeto, para controlarlo, y termina en el
instante en que se ha logrado el control. Estudios detallados han
demostrado que existen varios tipos de sujetar, algunos de los cuales
requieren tres veces mas tiempo que los otros. Debe tratarse de reducir a

un mnimo el nmero de operaciones de sujetar, durante el ciclo de trabajo

y las partes que deben sujetarse deben estar colocadas de manera que
pueda emplearse el tipo mas simple de sujetar.

ALCANZAR: Representa el movimiento de una mano vaca, sin resistencia,

hacia, o desde un objeto. La divisin bsica de alcanzar se conoca como
transporte en vaco, en el sumario original de Gilbreth. Sin embargo, la
mayor parte de los especialistas en mtodos aceptan, en la actualidad el
trmino ms corto. Alcanzar comienza en el instante en que la mano se
mueve hacia el objeto o sitio, y termina en cuanto acaba el movimiento, al
llegar al objeto o al sitio. Alcanzar va casi siempre precedido de soltar y
seguido de sujetar.

MOVER: Es la divisin bsica para significar el movimiento de una mano

con un peso. El peso puede tomar la forma de presin. Mover fue llamado
en un principio transporte con carga. Este therblig comienza en cuanto la
mano, baja el peso se mueve hacia un sitio y termina, en el instante en que
el movimiento se detiene, al llegar a su destino.

SOSTENER: Sostener es la divisin bsica que tiene lugar, cuando

cualquiera de las dos manos soporta o mantiene bajo control un objeto,
mientras la otra mano ejecuta trabajo til. Sostener es un therblig inefectivo
y puede eliminarse, generalmente , del ciclo de trabajo, diseando un
dispositivo que sostenga la pieza que se trabaja en lugar de tener que
emplear la mano.

SOLTAR: Soltar tiene lugar cuando el operador abandona el control del

objeto. Soltar es el Therblig que se ejecuta en mas corto tiempo y es muy
poco lo que puede hacerse para mejorar el tiempo en que se ejecuta este
therblig objetivo. Soltar comienza, en el momento en que los dedos
empiezan a separarse de la parte controlada y termina, en el instante en
que los mimos dedos quedan libres de ella.

COLOCAR: Colocar es un elemento de trabajo que consiste en colocar un

objeto, de modo que quede orientado en un sitio especfico. El therblig
colocar tiene lugar en forma de duda, mientras la mano o manos tratan de
colocar la parte, de modo que el siguiente trabajo pueda ejecutarse con
ms facilidad. En realidad colocar, puede ser la combinacin de varios
movimientos rpidos. Colocar en un dado, con cierto contorno , puede ser
un ejemplo clsico de colocar. Colocar generalmente va precedido por un
mover y seguido de soltar; principia en cuanto la mano o manos que
controlan el objeto, comienzan a agitarse, volverse, torcerse o deslizar la
parte, para orientarla hacia el sitio adecuado y termina, tan pronto como la
mano comienza a apartarse del objeto.

COLOCACIN PREVIA: Colocacin previa es un elemento de trabajo que

consiste en colocar un objeto en un sitio predeterminado, de manera que
pueda sujetar en la posicin en que tiene que ser sostenido, cuando se le
necesite. La colocacin previa tiene lugar, frecuentemente, en conjuncin
con otros therbligs, uno de los cuales es mover.

INSPECCIONAR: Inspeccionar es un elemento de la operacin, que

efecta el operador para asegurarse de que ha producido un objeto de
aceptable calidad. Se efecta una inspeccin con el fin principal de
comparar un objeto con un estndar. Generalmente no es difcil distinguirla,
ya que los ojos se fijan en el objeto y se nota una dilacin, mientras la
mente decide entre aceptar o rechazar la pieza producida.

ENSAMBLAR: Ensamblar es la divisin bsica que tiene lugar, cuando se

unen dos partes correspondientes. Este es otro therblig objetivo y puede ser
ms fcilmente mejorado, que eliminado. Ensamblar va, casi siempre,
precedido de colocar o de mover, y seguido de soltar. Comienza, en el
instante en que las dos partes se ponen en contacto y termina, al
completarse el elemento unitivo.

DESENSAMBLAR: Es lo contrario de ensamblar y tiene lugar, cuando dos

partes correspondientes se separan.

USAR: Usar es un Therblig completamente objetivo y tiene lugar cuando,

una o las dos manos controlan un objeto, durante el tiempo en que se
ejecuta el trabajo productivo. Cuando las dos manos apoyan un funcin
contra una esmeriladora, Usar, ser el therblig que indique correctamente
la accin de ambas manos. Despus de que un desatornillador ha sido
colocado en la cabeza del tornillo, comenzar un usar en el momento en
que el tornillo comience a penetrar.

RETRASOS INEVITABLES: Retrasos inevitables son, las interrupciones

que el operador no puede evitar, en la continuidad del trabajo. Representa
el tiempo muerto en el ciclo de trabajo de parte de una o de ambas manos,
segn la naturaleza del proceso. Por ejemplo, cuando un operador alimenta
manualmente un taladro, con la mano derecha, la mano izquierda
representa un retraso inevitable. Ya que el operador no puede controlar los
retrasos inevitables, ser necesario cambiar de algn modo el proceso, si
se les quiere eliminar del ciclo.

RETRASOS EVITABLES: Todo tiempo muerto que ocurre durante el ciclo

de trabajo y del que solo el operario es responsable, ya sea intencional o no
intencionalmente, se ha clasificado bajo el nombre de Retrasos Evitables.
De este modo, si un operador sufre un acceso de tos durante la operacin ,
tal detencin podra ser evitable, porque normalmente no aparecera en el
ciclo. La mayor parte de los posibles retrasos evitables pueden ser evitados
por el operador, sin cambiar el mtodo o el proceso que sigue el trabajo.

PLANEAR: El therblig planear es un proceso mental, cuando el operador se

detiene para determinar la accin que debe seguir. Planear puede suceder
en cualquier etapa del ciclo y puede descubrirse fcilmente en la forma de
una duda, despus de haber localizado todos los componentes. Este

therblig es caracterstico de los operadores nuevos y generalmente, puede

eliminarse del ciclo, por medio del entrenamiento.

DESCANSO PARA SOBRELLEVAR LA FATIGA: Esta clase de retrasos

aparece muy rara vez en cada ciclo, pero s, peridicamente, como
necesidad que experimenta el operario, de reponerse de la fatiga. La
duracin del descanso, para sobrellevar la Fatiga variar, como es natural,
segn la clase de trabajo y segn las caractersticas fsicas del operador
que ejecuta el trabajo.

Clasificacin de los movimientos fundamentales Therbligs.

Se clasifican en therbligs eficientes e ineficientes.
Efectivos o eficientes: Son aquellas que atribuyen al desarrollo del trabajo,
con frecuencia se reducen pero es difcil eliminarlas. Estos son: Alcanzar,
mover, tomar, soltar, precolar en posicin usar, ensamblar y desensamblar.
Inefectivos o ineficientes: Son aquellos que no hacen avanzar el trabajo y
deben eliminarse aplicando los principios del anlisis de la operacin
(ELCOCASI) y el estudio de movimientos. Estos son: Buscar, seleccionar,
colocar en posicin, inspeccionar, planear, retraso evitable, retraso
inevitable, descansar y sostener.

3.3. Principios de economa de movimientos.

* Uso del cuerpo humano.
1. Las dos manos deben de empezar y terminar sus movimientos al mismo tiempo.

2. Las dos manos no deben de estar ociosas al mismo tiempo, excepto durante
periodos de descanso.
3. Los movimientos de los brazos deben hacerse en direcciones opuestas y
simtricas, y esta operacin debe ser simultnea.
4. Los movimientos de la mano y el cuerpo deben ser confinados a la clasificacin
ms baja con la cual sea posible realizar el trabajo satisfactoriamente.
5. El momentum (efecto palanca) debe emplearse para ayudar al trabajador
siempre que esto sea posible y debe reducirse a un mnimo si debe ser superado
por un esfuerzo muscular.
6. Los movimientos de las manos, suaves, continuos y curveado deben preferirse
por sobre los movimientos de lnea recta que incluyen cambios de direccin
repentinos y agudos.
7. Los movimientos balsticos son ms rpidos, ms fciles y ms exactos que los
movimientos restringidos o controlados.
8. se debe de acomodar un trabajo para permitir un ritmo fcil y natural siempre
que sea posible.
9. Las fijaciones del ojo deben ser tan escasas y tan cercanas una de la otra como
sea posible.

*Acomodo del lugar de trabajo.

10. Debe de existir un lugar definido y fijo para todas las herramientas y
materiales.
11. Las herramientas, los materiales y los controles se deben localizar cerca del
lugar de uso.

12. Los depsitos de alimentos por gravedad y los recipientes que se deben de
utilizar para despacho de material deben estar cerca del lugar de uso.
13. Se deben de utilizar las entregas parciales siempre que sean posibles.
14. Los materiales y las herramientas se deben de localizar para permitir la mejor
secuencia de movimientos.
15. se deben de tomar providencias de condiciones adecuadas para ver. La buena
iluminacin es el primer requerimiento para la percepcin visual satisfactoria.
16. La altura de lugar de trabajo y de la silla deben preferiblemente arreglarse de
tal manera que se tengan alternativas para sentarse y permanecer de pie en el
trabajo sea fcilmente posible.
17. Se deber proporcionar una silla del tipo y altura para permitir una buena
postura cada trabajador.

*Diseo de las herramientas y equipo.

18. Se debe evitar que las manos realicen todo aquel trabajo que pueda hacerse
en forma ms ventajosa por una gua, una instalacin o un dispositivo operado con
el pie.
19. Se debern combinar dos o ms herramientas siempre que sea posible.
20. Las herramientas y los materiales se deben de colocar con anticipacin
siempre que sea posible.
21. La carga se deber distribuir de acuerdo con las capacidades inherentes de
los dedos, donde cada dedo realice un movimiento especfico, tal como en la
mecanografa.

22. Palancas, barras y manubrios se deben de localizar en posiciones tales que el

operador pueda manipularlos con un cambio mnimo de la posicin del cuerpo y
con la mayor ventaja mecnica

3.4. Anlisis del diagrama bimanual actual y propuesto.

El diseo del diagrama deber comprender el espacio en la parte superior para la
informacin habitual; un espacio adecuado para el croquis del lugar de trabajo y la
informacin que se considere necesaria como nmero de parte, nmero de plano,
descripcin de la operacin o proceso, fecha de elaboracin, nombre de la
persona que lo elabora, etc.; tambin se debe considerar espacio para los
movimientos de ambas manos y para un resumen de movimientos y anlisis del
tiempo_improductivo.

( Diagrama de la mano izquierda y derecha).

a) DEFINICIN: Es un instrumento para el estudio de movimientos, presenta
todos los movimientos y pausas realizadas por ambas manos en la ejecucin de
un trabajo. El objetivo de este diagrama es darnos a conocer una operacin con
los detalles suficientes de manera que se puedan mejorar mediante un anlisis.
b) SIMBOLOGA UTILIZADA: Aunque Frank y Lilian Gilbreth afirmaron que hay 17
movimientos fundamentales y que toda operacin consiste en una combinacin de
alguno de estos elementos, el analista encontr que es mas prctico utilizar solo 8
movimientos fundamentales en la ejecucin de una operacin y son los siguientes:
1.- Alcanzar AL 2.- Tomar T 3.- Mover M 4.- Soltar SL 5.- Colocar en posicin P 6.Usar U 7.- Retraso o demora D 8.- Sostener SO

c) ELABORACIN DEL DIAGRAMA. Primeramente lleva su encabezado y toda la

informacin descriptiva del diagrama, inmediatamente abajo, se traza un croquis a
escala de la estacin de trabajo que ayuda a exponer el mtodo de estudio.
d) UTILIZACIN DEL DIAGRAMA.
-

Se usa para equilibrar los movimientos de ambas manos y reducir la

fatiga.

Eliminar y/o reducir los movimientos ineficientes.

Acortar la duracin de los movimientos eficientes.

Adiestrar a nuevos operarios.

Sirve para analizar la estacin de trabajo con el fin de tener una

distribucin de equipo apropiada y una mejor secuencia de los
elementos de trabajo.

THERBLIG LETRA O SIGLA COLOR

Buscar B
Seleccionar SE
Tomar o Asir T
Alcanzar AL
Mover M
Sostener SO
Soltar SL
Colocar en posicin P
Precolocar en posicin PP
Inspeccionar I
Ensamblar E
Desensamblar DE
Usar U
Retraso Inevitable DI
Retraso Evitable DEV
Planear PL
Descansar DES

Negro
Gris Claro
Rojo
Verde Olivo
Verde
Dorado
Carmn
Azul
Azul Cielo
Ocre Quemado
Violeta Oscuro
Violeta Claro
Prpura
Amarillo Ocre
Amarillo Limn
Castao o Caf
Naranja

UNIDAD IV: ESTUDIO DE TIEMPOS.

4.1. Definicin de estudio de tiempos.
Es una tcnica para determinar con la mayor exactitud posible, partiendo de un
nmero de observaciones, el tiempo para llevar a cabo una tarea determinada con
arreglo a una norma de rendimiento preestablecido.
Una vez que se establece un mtodo, la responsabilidad de determinar el tiempo
requerido para fabricar el producto queda dentro del alcance de este trabajo.
Tambin est incluida la responsabilidad de vigilar que se cumplan las normas o
estndares predeterminados, y de que los trabajadores sean retribuidos
adecuadamente segn su rendimiento. Estas medidas incluyen tambin la
definicin del problema en relacin con el costo esperado, la reparacin del trabajo
en diversas operaciones, el anlisis de cada una de stas para determinar los
procedimientos

de

manufactura

ms

econmicos

segn

la

produccin

considerada, la utilizacin de los tiempos apropiados y, finalmente, las acciones

necesarias para asegurar que el mtodo prescrito sea puesto en operacin
cabalmente.
4.2. Divisin de la operacin en sus elementos.
Es necesario que, para llevar a cabo un estudio de tiempos, el analista tenga la
experiencia y conocimientos necesarios y que comprenda en su totalidad una
serie de elementos que a continuacin se describen para llevar a buen trmino
dicho estudio.
Seleccin de la operacin. Que operacin se va a medir. Su tiempo, en primer
orden es una decisin que depende del objetivo general que perseguimos con el
estudio de la medicin. Se pueden emplear criterios para hacer la eleccin:
a.

El orden de las operaciones segn se presentan en el proceso

Costo anual d operacin = ( actividad anual)(tiempo de operacin)(salario
horario)

b.

La posibilidad de ahorro que se espera en la operacin. Relacionado con el

costo anual de la operacin que se calcula mediante la siguiente ecuacin:

c.

Segn necesidades especficas.

Seleccin del operador. Al elegir al trabajador se deben considerar los siguientes

puntos:
Habilidad, deseo de cooperacin, temperamento, experiencia
Actitud frente al trabajador

El estudio debe hacerse a la vista y conocimiento de todos

El analista debe observar todas las polticas de la empresa y cuidar de no

criticarlas con el trabajador

No debe discutirse con el trabajador ni criticar su trabajo sino pedir su

colaboracin.

Es recomendable comunicar al sindicato la realizacin de estudios de

tiempos.

El operario espera ser tratado como un ser humano y en general

responder favorablemente si se le trata abierta y francamente.

Anlisis de comprobacin del mtodo de trabajo. Nunca debe cronometrar una

operacin que no haya sido normalizada.
La normalizacin de los mtodos de trabajo es el procedimiento por medio del cual
se fija en forma escrita una norma de mtodo de trabajo para cada una de las
operaciones que se realizan en la fbrica.
En estas normas se especifican el lugar de trabajo y sus caractersticas, las
mquinas y herramientas, los materiales, el equipo de seguridad que se requiere
para ejecutar dicha operacin como lentes, mascarilla, extinguidotes, delantales,

botas, etc. Los requisitos de calidad para dicha operacin como la tolerancia y los
acabados y por ltimo, un anlisis de los movimientos de mano derecha y mano
izquierda.
Un trabajo estandarizado o con normalizacin significa que una pieza de material
ser siempre entregada al operario de la misma condicin y que l ser capaz de
ejecutar su operacin haciendo una cantidad definida de trabajo, con los
movimientos bsicos, mientras siga usando el mismo tipo y bajo las mismas
condiciones de trabajo.
La ventaja de la estandarizacin del mtodo de trabajo resulta en un aumento en
la habilidad de ejecucin del operario, lo que mejora la calidad y disminuye la
supervisin personal por parte de los supervisores; el nmero de inspecciones
necesarias ser menor, logrndose una reduccin en los costos.
Ejecucin del estudio de tiempos
Obtener y registrar toda la informacin concerniente a la operacin
Es importante que el analista registre toda la informacin pertinente obtenida
mediante observacin directa, en previsin de que sea menester consultar
posteriormente el estudio de tiempos.
La informacin se puede agrupar como sigue:
* Informacin que permita identificar el estudio de cuando se necesite.
* Informacin que permita identificar el proceso, el mtodo, la instalacin o la
mquina
* Informacin que permita identificar al operario
* Informacin que permita describir la duracin del estudio.
Divisin de la operacin en elementos. Elemento es una parte esencial y definida
de una actividad o tarea determinada compuesta de uno o ms movimientos
fundamentales del operario y de los movimientos de una mquina o las fases de
un proceso seleccionado para fines de observacin y cronometraje. Reglas para

seleccionar elementos: Los elementos debern ser de fcil identificacin, con

inicio y termino claramente definido.
El comienzo o fin puede ser reconocido por medio de un sonido, por ejemplo,
cuando se enciende la luz, se inicia o termina un movimiento bsico. Los
elementos deben ser todo lo breves posible. Se ha de separar los elementos
manuales de los de mquina, durante los manuales es el operario el que puede
reducir el tiempo de ejecucin segn el inters y la habilidad que tenga, puesto
que dependen de las velocidades, avances, etc. Que se hayan sealado.
Clases de elementos.
Elementos regulares y repetitivos: Son los que aparecen una vez en cada ciclo de
trabajo. Ejemplo: el poner y quitar piezas en la mquina.
Elementos casuales o irregulares: Son los que no aparecen en cada ciclo del
trabajo, sino a intervalos tanto regulares como irregulares. Ejemplo: recibir
instrucciones del supervisor, abastecer piezas en bandejas para alimentar una
mquina.
Elementos extraos: Son los elementos ajenos al ciclo de trabajo y en general
indeseables, que se consideran para tratar de eliminarlos. Ejemplo: las averas en
las maquinas.
Elementos manuales: Son los que realiza el operario y puede ser:
Manuales sin mquina: Con independencia de toda mquina. Se denomina
tambin libres, porque su duracin depende de la actividad del operario.
Manuales con mquina:
a. Con mquina parada, como el quitar o poner una pieza.
b. Con la mquina en marcha, que se efecta el operario mientras trabaja la
mquina automticamente. Aunque no intervienen en la duracin del ciclo,
interesa considerarlos porque forman parte de la saturacin del operario.

Elementos de mquina: Son los que realiza la maquina. Pueden ser:

De mquina con automtico y, por lo tanto, sin manipulacin del operario.
De mquina con avance manual, en cuyo caso la mquina trabaja
controlada por el operario.
Elementos constantes: Son aquellos cuyo tiempo de ejecucin es siempre igual;
ejemplo, encender la luz, verificar la pieza, atornillar y apretar una tuerca; colocar
la broca en el mandril.
Elementos variables: Son los elementos cuyo tiempo depende de una o varias
variables como dimensiones, peso, calidad, etc. ejemplo, aserrar madera a mano,
llevar una carretilla con piezas a otro departamento.
Una vez que tenemos registrada toda la informacin general y la referente al
mtodo normalizado de trabajo, la siguiente fase consiste en hacer la medicin del
tiempo de la operacin. A esta tarea se le llama comnmente cronometraje.

4.3. Tipos de cronmetros para estudio de tiempos.

Cronmetro: es un reloj o una funcin de reloj que sirve para medir fracciones de
tiempo,

normalmente

cortos

con

exactitud.

Temporizador: Sistema de control de tiempo que se utiliza para abrir o cerrar un

circuito en uno o ms momentos determinados, y que conectado a un dispositivo
lo pone en accin. Hacen una operacin por cierto tiempo donde el tiempo es
ajustado de acuerdo del uso dado. Entre estos existen pequeos dentro de un
integrado o grande para potencia en fin digitales o no llevan los mismos
implementos

bsicos.

Varios tipos de cronmetros estn en uso actualmente, la mayora de los cuales se

hallan comprendidos en alguna de las clasificaciones siguientes:
2. Cronmetro para decimales de minuto (de 0.001 min)

El cronmetro decimal de minutos de 0.001 min es parecido al cronmetro decimal

de minutos de 0.01 min. En el primero cada divisin de la manecilla mayor
corresponde a un milsimo de minuto. De este modo, la manecilla mayor tarda
0.10 min en dar una vuelta completa en la cartula, en vez de un minuto como en
el cronmetro decimal de minutos de 0.01 min. Se usa este aparato sobre todo
para tomar el tiempo de elementos muy breves a fin de obtener datos estndares.
En general, el cronmetro de 0.001 min no tiene corredera lateral de arranque sino
que se pone en movimiento, se detiene y se, vuelve a cero oprimiendo
sucesivamente la corona.
3. Cronmetro decimal de hora (de 0.0001 de hora)
El cronmetro decimal de hora tiene la cartula mayor dividida en 100 partes, pero
cada divisin representa un diezmilsimo (0.0001) de hora. Una vuelta completa
de la manecilla mayor de este cronmetro marcar, por lo tanto, un centsimo
(0.01) de hora, o sea, 0.6 min. La manecilla pequea registra cada vuelta de la
mayor, y una revolucin completa de la aguja menor marcar 18 min, o sea, 0.30
de hora. En el cronmetro decimal de hora las manecillas se ponen en
movimiento, se detienen y se regresan a cero de la misma manera que en el
cronmetro

decimal

de

minutos

de

0.01

min.

El aparato decimal de hora es un medidor de tiempo prctico y ampliamente

utilizado ya que la hora es una unidad universal de tiempo que se emplea para
expresar rendimiento. Debido a la velocidad de la manecilla mayor suele
necesitarse una destreza mayor para leer este cronmetro al tomar el tiempo de
elementos cortos. Algunos de los analistas de tiempos prefieren, por esta razn, el
cronmetro decimal de minutos por su manecilla de menor velocidad
4. Cronmetro electrnico
El cronmetro electrnico permite estudios acumulativos y de regreso rpido; en
ambos casos puede ser registrada una lectura digital detenida. Cuando est en el
modo acumulativo, el cronmetro acumula el tiempo y muestra el transcurrido

desde el comienzo del primer evento. Al trmino de cada suceso, presionando el

botn de lectura se proporciona una lectura numrica mientras el instrumento
contina acumulando el tiempo. Al final del siguiente elemento, presionando otra
vez el botn de lectura, se presenta una lectura detenida del tiempo total
acumulado hasta ese momento.

Clasificacin de cronmetros
Cada cronmetro esta compuesto por cuatro elementos: fuente de poder, base de
tiempo, contador y un indicador. El diseo y construccin de cada componente
depende

del

tipo

de

cronmetro.

Los cronmetros en general pueden ser clasificados en dos categoras:

Digitales, que emplean oscilador de cuarzo y un circuito electrnico para medir
el intervalo de tiempo. La fuente de poder es usualmente una celda de plata o una
batera alcalina que alimenta el oscilador y la circuitera del contador y el indicador.
Usualmente la base de tiempo es un oscilador de cristal de cuarzo, con una
frecuencia

nominal

de

32

768

Hz.

Analgicos, usan elementos mecnicos para medir los intervalos de tiempo.

Para el tradicional cronmetro mecnico, la fuente de poder es un resorte
helicoidal, el cual almacena energa obtenida por cuerda. La base de tiempo es
usualmente una rueda balanceada que funciona como un pndulo de torsin. El
alcance en el cual el resorte funciona es gobernado por una rueda balanceada la
cual esta diseada para proveer un periodo consistente de oscilacin,
relativamente independiente de factores tales como la friccin, temperatura y
orientacin.
4.4. Estudio de tiempos con cronometro.

El estudio de tiempos es una tcnica para determinar con la mayor exactitud

posible, partiendo de un nmero limitado de observaciones, el tiempo necesario
para llevar a cabo una tarea determinada con arreglo a una norma de rendimiento
preestablecido.
Un estudio de tiempos con cronmetro se lleva a cabo cuando:
a.

Se va a ejecutar una nueva operacin, actividad o tarea.

b.

Se presentan quejas de los trabajadores o de sus representantes sobre el

tiempo de una operacin.

c.

Se encuentran demoras causadas por una operacin lenta, que ocasiona

retrasos en las dems operaciones.

d.

Se pretende fijar los tiempos estndar de un sistema de incentivos.

e.

Se encuentran bajos rendimientos o excesivos tiempos muertos de alguna

mquina o grupo de mquinas.

Pasos para su realizacin

I.

Preparacin

Se selecciona la operacin

Se selecciona al trabajador

Se realiza un anlisis de comprobacin del mtodo de trabajo.

Se establece una actitud frente al trabajador.

I.

Ejecucin
Se obtiene y registra la informacin.

Se descompone la tarea en elementos.

Se cronometra.

Se calcula el tiempo observado.

I.

Valoracin

Se valora el ritmo normal del trabajador promedio.

Se aplican las tcnicas de valoracin.

Se calcula el tiempo base o el tiempo valorado.

I.

Suplementos

Anlisis de demoras

Estudio de fatiga

Clculo de suplementos y sus tolerancias

I.

Tiempo estndar

Error de tiempo estndar

Clculo de frecuencia de los elementos

Determinacin de tiempos de interferencia

Clculo de tiempo estndar

4.5. Determinacin del nmero de observaciones (n).

El muestreo del trabajo es una tcnica usada para investigar las proporciones del
tiempo total dedicadas a las diversas actividades que constituyen una tarea o una
situacin de trabajo. Los resultados son efectivos para determinar: la utilizacin de
mquinas y personal; los suplementos aplicables a la tarea, y los estndares de
produccin. El mtodo de muestreo del trabajo tiene varias ventajas en
comparacin con el procedimiento convencional de estudio de tiempos:
1. No requiere la observacin continua del analista durante largos periodos de
tiempo.
2. Los tiempos de trabajo de oficina disminuyen.
3. El total de horas-trabajo dedicadas por el analista, en general, son menos.
4. El operario no est sujeto a largos periodos cronometrados.
5. Un sol analista puede estudiar con facilidad las operaciones por brigadas

El propsito principal del muestreo es reducir la necesidad de las operaciones

empricas que exigen el trabajo y el coste. Cmo pequea puede una muestra
entonces estar sin perder su utilidad? Es decir cul es el nmero ms pequeo
de los casos que todava nos dan bastante confiables datos sobre la poblacin?
Como el objetivo de la medicin es conocer un tiempo justo, ser preciso tomar
varias veces el tiempo de reloj de cada uno de los elementos para que entre los
tomados de un mismo elemento, se puedan calcular el que represente a todos
ellos. Compensando las variaciones que puedan existir entre ellos.
Corno es natural, el nmero de veces que se debe tomar cada uno de los
elementos depende de la precisin y del error con el que se desea calcular el
tiempo representativo. Entre los procedimientos ms utilizados se encuentran: Empleo de tablas, media aritmtica, frmulas estadsticas, tringulo de
Frecuencias, ordenador.
El procedimiento a seguir para calcular el tamao de la muestra es lo siguiente:

1. Definir la poblacin de la cual quiere llegar a una conclusin, identificando los

controles en los cuales confiar, y definir que constituye una desviacin crtica de
control (es decir, un error importante);
2. Determinar el Error Tolerable (ET). Tal como se explic, el ET es la desviacin
mxima que el auditor est dispuesto a aceptar, y todava concluir que la
confianza que desea derivar del procedimiento de control probado, es adecuado.
Esto se calcula basado en el nivel de confianza que el auditor espera ( planifica )
en los controles internos. Las tablas estadsticas proveen los niveles de confianza
posibles de una muestra de un tamao dado, con tasas de error diferentes;
3. Determinar la tasa de ocurrencia de errores esperada, es decir, la tasa de
desviacin crtica de cumplimiento que el auditor espera de la muestra. Eso se
calcula basado en experiencia anterior.
4. Seleccionar la tabla estadstica (Anexo A) para el nivel de confianza requerida.
5. Buscar el error tolerable en la parte superior de la tabla; y
6. Buscar en dicha columna el cruce con la Tasa de Error Esperado para
determinar el tamao de la muestra.
Los datos que podemos conseguir de la muestra son normalmente levemente
diferentes de los datos de la poblacin. La razn es que la seleccin al azar ha
trado a la muestra no solamente artculos medios de la poblacin, pero tambin
algunos artculos ms o menos excepcionales. Cuntos de ellos, puede ser
anticipado usando la teora de probabilidades. Puede tambin decirnos cmo
grande es el riesgo de conseguir datos errneos debido a estos casos
excepcionales. El riesgo es aproximadamente proporcional a la variacion de las
variables y en la relacin inversa al tamao de muestra.
Si utilizamos el frmula inversamente, y sabe el nivel deseado de la
representatividad estadstica de los datos que vamos a registrar de la muestra,
podemos calcular el tamao de muestra requerido en base del nmero de

variables, y de sus variaciones. No se saben a menudo por adelantado, pero en

que el caso una aproximacin se puede usar.
Usted, por ejemplo, ha medido dos variables de una muestra pequea y ha
encontrado que su correlacin es 0,26. Es siempre posible que tal correlacin se
ha creado en la muestra apenas accidentalmente y no es verdad en la poblacin.
Usted desea que la probabilidad de tal accidente sea menos de 1%. Si usted
consulta la tabla que se presenta en t-test, usted encontrar que una muestra de
100 casos se necesita antes de que la probabilidad de conseguir accidentalmente
una 0.26 correlacin disminuya a 1%.
Otro ejemplo. Usted estudia porcentajes y usted desea ser 95% cierto que el
porcentaje que usted ha medido de una muestra es verdad en la poblacin
tambin. Aqu usted puede utilizar el frmula del intervalo de confianza:
donde
p = el porcentaje como se calcula de una muestra
n = tamao de la muestra.
Si el intervalo de confianza, segn el frmula, es demasiado ancho, usted puede
cortarlo usando una muestra ms grande. De la frmula usted puede deducir que
si usted multiplica el tamao de muestra por cuatro, el intervalo de la confianza se
contraer en la mitad. La frmula es independiente del tamao de la poblacin.
Las formulas para el clculo son exactas pero algo engorrosas de usar por las
muchas alternativas que intervienen; por ese motivo no se presentan aqu. En
proyectos importantes con amplios recursos se suele consultar a un estadstico
para los clculos. En un proyecto de investigacin con recursos limitados, la regla
general es: usar una muestra tan amplia como nos podamos permitir. Vamos a
presentar dos frmulas, siendo la primera la que se aplica en el caso de que no se
conozca con precisin el tamao de la poblacin, y es:

Donde: n es el tamao de la muestra; Z es el nivel de confianza; p es la

variabilidad positiva; q es la variabilidad negativa; E es la precisin o error. En el
caso de que s se conozca el tamao de la poblacin entonces se aplica la
siguiente frmula:
Donde n es el tamao de la muestra; Z es el nivel de confianza; p es la variabilidad
positiva; q es la variabilidad negativa; N es el tamao de la poblacin; E es la
precisin o el error. La ventaja sobre la primera frmula es que al conocer
exactamente el tamao de la poblacin, el tamao de la muestra resulta con
mayor precisin y se pueden incluso ahorrarse recursos y tiempo para la
aplicacin y desarrollo de una investigacin.

4.6. Calificacin de la actuacin.

Mientras el observador del estudio de tiempos esta realizando un estudio, se fijara,
en la actuacin del operario durante el curso del mismo. Tal actuacin ser
conforme de la definicin exacta de lo que es la norma, o estndar. Es esencial
hacer algn ajuste al tiempo medio observado a fin de determinar el tiempo que se
requiere para que un individuo normal ejecute el trabajo en un ritmo normal.
La calificacin de la actuacin es el paso del procedimiento del trabajo. El paso
mas sujeto a crtica, se basa en la experiencia, adiestramiento y buen juicio del
analista de medicin de trabajo.
La calificacin de la actuacin es una tcnica para determinar con equidad el
tiempo requerido para que el operario normal ejecute una tarea despus de haber
registrado los valores observados de la operacin en estudio. Se defini a un
operario normal, como un trabajador competente y experimentado que trabaja en
las condiciones que prevalecen ordinariamente en el sitio de trabajo, a un ritmo no
rpido ni lento.

No hay mtodo aceptado para calificar actuaciones, aun cuando las tcnicas se
basen en el criterio o buen juicio del analista de tiempos. El analista debe tener las
superiores caractersticas personales. El buen juicio es el criterio para la
determinacin del favor de calificacin, si que importa si dicho factor se basa en la
celebridad o tempo de la ejecucin o en la actuacin del operario observando
con la del trabajador normal.
CONCEPTO DE LA ACTUACIN NORMAL
La empresa dedicada a fabricar productos de bajo costo y competitivos tendrn
una concepcin mas estrecha de lo que es la actuacin estndar. deber
descubrir la habilidad y el esfuerzo comprendido en la actuacin, de manera que
todos los trabajadores de la fabrica o planta pueda comprender cabalmente el
concepto de normalidad establecido en esa factora
METODOS DE CALIFICACIN
SISTEMA WESTINGHOUSE
En este sistema se consideran 4 factores al evaluar la actuacin del operario, que
son habilidad, esfuerzo, empeo, condiciones y consistencia.
La habilidad pericia en seguir un mtodo dado, se determina por su experiencia y
aptitudes inherentes, como coordinacin natural y ritmo de trabajo. Una
disminucin en la habilidad es resultado de una alteracin de las facultades de
vida a factores fsicos o psicolgicos, reduccin en agudeza visual, falla de reflejos
y perdida de fuerza o coordinacin muscular.
El esfuerzo se define como demostracin de la voluntad para trabajar con
eficiencia. Cuando se evalu el esfuerzo el observador debe tener cuidado de
calificar solo el empeo demostrado en realidad; un operario aplicara un esfuerzo
mal dirigido empleando un alto ritmo a fin de aumentar el tiempo del ciclo del
estudio, y obtener todava un factor liberal de calificacin.

Seis clases representativas de rapidez aceptable: deficiente, aceptable, regular,

bueno, excelente y excesivo.
Las condiciones sern calificadas como normales o promedio cuando las
condiciones se evalan en comparacin con la forma en la que se hallan en la
estacin de trabajo. Los elementos que afectan las condiciones de trabajo son:
temperatura, ventilacin, luz y ruidos.
Las condiciones que afectan la operacin no se tomaran en cuenta cuando se
apliquen las condiciones de trabajo el factor de actuacin, existen 6 clases
generales de condiciones denominadas condiciones de estado general como:
ideales, excelentes, buenas, regulares, aceptables y deficientes. Los elementos
controlados tendrn una consistencia de valores casi perfecta pero tales
elementos no se califican. Existen 6 clases de consistencias: perfecta, excelente,
buena, regular, aceptable y deficiente.
El mtodo westinghouse sirve para calificar la actuacin y se encuentra adaptado
a la nivelacin de todo estudio mas que a la evaluacin elemental, pero la forma
para el estudio de tiempos no proporciona el espacio suficiente para evaluar la
habilidad el esfuerzo, las condiciones y consistencia para cada elemento de cada
ciclo. Este sistema incluye nicamente factores de habilidad y esfuerzo que
intervienen en la determinacin del factor de actuacin; este sistema en el ao de
1949 diseo un nuevo mtodo de calificacin al que llamo plan para calificar
actuaciones por lo que dicho sistema se emplea para calificar actuaciones en la
mayor parte de las plantas; las caractersticas que se consideran necesarias en la
tcnica para calificar actuaciones del sistema westinghouse fueron: la destreza,
efectividad y la aplicacin fsica.
La destreza se ha dividido en 3 atributos:
1. Habilidad exhibida en el empleo de equipo y herramientas y el ensamblaje de
piezas. 2. Seguridad de movimientos. 3. Coordinacin y ritmo.

La efectividad se ha dividi en 4 atributos.

1. Aptitud manifiesta para reponer y tomar continuamente herramientas y piezas
con automatismo y exactitud. 2. Aptitud manifiesta para facilitar, eliminar, combinar
o acortar movimientos. 3. Aptitud manifiesta para usar ambas manos con igual
soltura. 4. Aptitud manifiesta para limitar los esfuerzos al trabajo necesario.
La aplicacin fsica se ha dividido en 2 atributos:
1. Ritmo de trabajo. 2. atencin.
Procedimiento que se sigue para su adiestramiento:
1. Proyectar una pelcula y se explica la operacin. 2. Se califica la pelcula. 3. Las
calificaciones individuales se comparan y estudian. 4. La pelcula se proyecta de
nuevo, y se sealan y explican los atributos. 5. El paso 4 se repite, para su
comprensin.
CALIFICACIN SISTEMATICA
Determina un factor de actuacin para elementos de esfuerzo del cilo de trabajo
por la comparacin de los tiempos reales elementales observados con los
desarrollados por medio de los datos de movimientos fundamentales.
ft
p=
o
donde:
p = factor de actuacin. ft = tiempo de movimiento. o = tiempo elemental medio
observado para los elementos utilizados en ft.

Cuando se comparan con la actuacin real, influye el factor de calificacin dado al

operario. las mayores objeciones a la aplicacin del procedimiento de nivelacin
sistemtica, es el tiempo para elaborar un diagrama de mano derecha e izquierda
de los elementos seleccionados para el establecimiento de los tiempos de
movimientos bsicos. Muchos estndares se establecen de esta forma usando
datos estndares o datos de movimientos fundamentales.
CALIFICACIN POR VELOCIDAD
Mtodo de evaluacin de la actuacin en el que solo se considera la rapidez de
realizacin del trabajo. El observador mide la efectividad del operario en
comparacin con el concepto de un operario normal que lleva a cabo el mismo
trabajo y luego asigna un porcentaje para indicar la relacin o razn de la
actuacin observada a la actuacin normal. Con el procedimiento de calificacin
por velocidad, el analista realiza un primer lugar una estimacin acerca de la
actuacin, a fin de averiguar si esta por encima o debajo de su concepto normal.
Formula un segundo juicio tratando de ubicar la actuacin en el sitio preciso de la
escala.
CALIFICACIN OBJETIVA
Desarrollado por m. E. Mudel, trata de eliminar las dificultades para establecer un
criterio de velocidad para cada tipo de trabajo. Se asigna a el trabajo un factor
secundario para tener en cuenta su dificultad relativa.
Los factores que influyen en el ajuste de dificultades son:
1. Extensin o parte del cuerpo que se emplea. 2. Pedales. 3. Vi manualidad. 4.
Coordinacin ojo-mano. 5. Requisitos sensoriales o manipulacin. 6. Pesos que se
manejan o resistencia que hay que vencer.
El tiempo normal se expresa:

Tn = (p2)(s)(o)
Donde:
Tn = tiempo normal establecido calculado. P2 = factor de calificacin por
velocidad. S = factor de ajuste por dificultades del trabajo. O = tiempo elemental
medio observado.
CALIFICACIN DE VELOCIDAD:
Es un mtodo de evaluacin del desempeo que considera la tasa de trabajo
logrado por unidad de tiempo. Con este mtodo el observador mide la efectividad
del trabajador comparndola con un trabajador estandarizado y asigna un
porcentaje para indicar la razn del desempeo
El analista primero debe valorar el desempeo par determinar si esta por arriba o
debajo de lo normal. Generalmente se usa una escala de 100% es normal
entonces si es a 110% indica que tiene 10% mayor de lo normal y si es 90% es
10% menor que lo normal
Presgrave ( 1957 ) sugiri dos tipos de tareas para desarrollar un modelo del
desempeo estndar:
1) caminar a tres millas por hora y repartir un juego de cartas en cuatro montones
iguales cerca de minuto
Gua para calificar la velocidad
Calificacin Puntos ancla verbales Velocidad de caminata (mph) Cartas repartidas
por minuto 0 Sin actividad 0 0 67 Muy lento, torpe 2 35 100 Firm, deliberado 3
52 133 Activo, negociante 4 69 167 Muy rpido, alto grado de destreza 5 87 200
Limite superior por un periodo corto 6 104

Es muy importante que el analista registre la calificacin en la columna C de la

forma de estudios antes de iniciar lecturas de cronometro; de otra manera; se le
puede acusar de calificar contra reloj
EL SISTEMA WESTINGHOUSE
Lo desarrollo westinghouse electric es uno de los mas antiguos y con mayor
aplicacin.
En este mtodo se consideran cuatro factores:
Habilidad, esfuerzo, condiciones, y consistencia
HABILIDAD
Ellos definen que la habilidad es el nivel de competencia para seguir un mtodo
dado lo relaciona con la experiencia de la coordinacin mano-mente
El observador evala la habilidad le asigna un cierto porcentaje posterior el
observador sabr que tipo de habilidad posee el operador
Recordemos que hay factores fsicos o psicolgicos, como la vista que falla,
menos reflejos y la prdida de la fuerza o coordinacin muscular que afecta las
habilidades de la persona
Tabla estndar para calificar habilidades
+ .15 A1 Superior +.13 A2 Superior +.11 B1 Excelente +.08 B2 Excelente +.06 C1
Bueno +.03 C2 Bueno 0 D Promedio -.05 E1 Aceptable -.10 E2 Aceptable -.16 F1
Malo -.22 F2 Malo
ESFUERZO

Ellos definen el esfuerzo como una demostracin de voluntad para trabajar con
efectividad. El esfuerzo es representativo de la velocidad con la que se aplica la
habilidad al momento de evaluar solo hay que tomar en cuenta el esfuerzo
efectivo
Tabla estndar para calificar el esfuerzo
+ .13 A1 Superior +.12 A2 Superior +.10 B1 Excelente +.08 B2 Excelente +.05 C1
Bueno +.02 C2 Bueno 0 D Promedio -.04 E1 Aceptable -.12 E2 Aceptable -.17 F1
Malo -.18 F2 Malo CONDICIONES
Las condiciones a las que se refieren este procedimiento de calificar el
desempeo afectan al operario no a la operacin
Deben calificar las condiciones haciendo con una comparacin con la forma en
que es usual encantarlas en la estacin de trabajo
Los elementos que afectan las condiciones de trabajo incluyen temperatura,
ventilacin, luz ruido
Tabla estndar para calificar las condiciones
+.06 A Ideal +.04 B Excelente +.02 C Bueno 0 D Promedio -.03 E Aceptable -.07 F
Malo
CONSISTENCIA
Esta debe evaluarse mientras este trabajando. Los valores de tiempos
elementales que se repiten constantemente tendrn una consistencia perfecta.
Esto ocurre rara vez por que hay muchas variables que afectan como el material,
herramienta, habilidad y esfuerzo del operario.
Tabla estndar para calificar la consistencia

+.04 A Perfecta +.03 a Excelente +.01 C Bueno 0 D Promedio -.02 E Aceptable

-.04 F Malo
Una vez que se le asigne una calificacin a los 4 aspectos se debe determinar el
factor desempeo global mediante una suma de los cuatro valores
Habilidad C2 +.03 Esfuerzo C1 +.05 Condiciones D +.00 Consistencia E - .02
Suma aritmtica

+.06

Factor de desempeo

1.06

Recordemos que el factor desempeo solo se aplica a los elementos de esfuerzos

o los realizados en forma manual
Este sistema necesita una amplia capacitacin para diferenciar los niveles de cada
atributo. Generalmente durante esa capacitacin se pasan analizando videos.
Generalmente el procedimiento es lo SIG.
- Se muestra una grabacin y se explica la operacin - Se vuelve a mostrar la
grabacin se califica - Se comparan las calificaciones individuales y se discuten Se muestran de nuevo la grabacin se sealan y explican los atributos - Se repite
el paso 4 con la frecuencia necesaria hasta lograr la comprensin y consenso
CALIFICACION SINTETICA
Esta se desarrollo por la razn que buscaban un calificacin si que se basaran en
el juicio de un observador (morrow) estableci este procedimiento, que determina
un factor desempeo para elementos de esfuerzo representativos del ciclo de
trabajo mediante la comparacin e tiempos observables reales y sto se puede
representar as:
P= f1 / o
Donde

P = factor de desempeo o de calificacin F1 = tiempo del movimiento

fundamental O = tiempo elemental medio observado para los elementos usados
en f1
Una vez obtenido, este factor se aplica al resto de los elementos con control
manual que comprende el estudio
CALIFICACION OBJETIVA
Este fue desarrollado por Mundel Y Danner , elimina la dificultad d establecer un
criterio de paso normal para todo tipo de trabajo. Este procedimiento establece
una sola asignacin de trabajo con la que se compara el paso del resto de las
tareas. Despus de juzgar el paso se asigna un factor secundario al trabajo, que
indica su dificultad relativa. Los factores que influyen en estas dificultades son
Extensin de cuerpo que se usa Pedales Bimanualidad Coordinacin ojomano Requerimiento sensoriales o de manejo Peso manejado o resistencia
encontrada
posterior a que se asigne un valor numrico, como resultado de los experimentos,
para un intervalo de cada factor la suma numrica para cada uno de los seis
factores forma el ajuste secundario la calificacin ( c ) se puede expresar como:
C= P * D
Donde:
P = factor de calificacin del paso
D = factor de ajuste por dificultad de tareas
TRABAJO 2 CALIFICACION DE LA ACTUACION El principio bsico de la
calificacin de la actuacin de un operario es el saber ajustar el tiempo medio para
cada elemento aceptable efectuado durante el estudio, al tiempo que hubiera

requerido un operario normal para ejecutar el mismo trabajo. Para hacer una
buena labor de calificacin de actuacin el analista de tiempos debe despojarse de
todo prejuicio y apreciacin personal, y de cualquier otro factor variable, y
solamente tomar en consideracin la cantidad de trabajo quo hara el trabajador
normal.
METODOS DE CALIFICACION
Sistema Westinghouse
Uno de los sistemas de calificacin mas antiguos y de los utilizados ms
ampliamente, es el desarrollado por la Westinghouse Electric Corporation, que
describen en detalle Lowry, Maynard y Stegemerten. En este mtodo se
consideran cuatro factores al evaluar la actuacin del operario, que son habilidad,
esfuerzo o empeo, condiciones y consistencia.
La habilidad se define como pericia en seguir un mtodo dado y se puede
explicar ms relacionndola con la calidad artesanal, revelada por la apropiada
coordinacin de la mente y las manos.
La habilidad o destreza de un operario se determina por su experiencia y sus
aptitudes inherentes, como coordinacin natural y ritmo de trabajo. La prctica
tender a desarrollar su habilidad, pero no podr compensar por completo las
deficiencias en aptitud natural. Toda la prctica del mundo no podr nunca llegar a
hacer de todo un gran nmero de atletas, lanzadores estrellas de bisbol de liga
mayor.
La habilidad o destreza de una persona en una actividad determinada aumenta
con el tiempo, ya que una mayor familiaridad con el trabajo trae consigo mayor
velocidad, regularidad en el moverse y ausencia de titubeos y movimientos falsos.
Una disminucin en la habilidad generalmente es resultado de una alteracin en
las facultades debida a factores fsicos o psicolgicos, como reduccin en
agudeza visual, falla de reflejos y prdida de fuerza o coordinacin muscular. De
esto se deduce fcilmente que la habilidad de una persona puede variar de un
trabajo a otro, y aun de operacin a operacin en una labor determinada.

Segn el sistema Westinghouse de calificacin o nivelacin, existen seis

grados o clases de habilidad asignables a operarios y que representan una
evaluacin de pericia aceptable. Tales grados son: deficiente, aceptable, regular,
buena, excelente y extrema (u ptima). El observador debe evaluar y asignar una
de estas seis categoras a la habilidad o destreza manifestada por un operario.
las caractersticas que se consideran necesarias en la tcnica para calificar
actuaciones del sistema westinghouse fueron: la destreza, efectividad y la
aplicacin fsica. La destreza se ha dividido en 3 atributos: 1. Habilidad exhibida
en el empleo de equipo y herramientas y el ensamblaje de piezas. 2. Seguridad
de movimientos. 3. Coordinacin y ritmo.
La efectividad se ha dividi en 4 atributos. 1. Aptitud manifiesta para reponer y
tomar continuamente herramientas y piezas con automatismo y exactitud. 2.
Aptitud manifiesta para facilitar, eliminar, combinar o acortar movimientos. 3.
Aptitud manifiesta para usar ambas manos con igual soltura. 4. Aptitud
manifiesta para limitar los esfuerzos al trabajo necesario.
La aplicacin fsica se ha dividido en 2 atributos: 1. Ritmo de trabajo. 2.
atencin.
CALIFICACIN SINTTICA
En un intento por desarrollar un mtodo de calificacin que no descanse en el
criterio o juicio del observador de estudio de tiempos y que d resultados
consistentes, R. L. Morrow estableci un procedimiento conocido como nivelacin
sinttica.
El procedimiento de nivelacin sinttica determina un factor de actuacin para
elementos de esfuerzo representativos del ciclo de trabajo por la comparacin de
los tiempos reales elementales observados con los desarrollados por medio de los
datos de movimientos fundamentales. Por 1o tanto, el factor de actuacin puede
expresarse algebraicamente como:

P=Ft/O Donde: P= factor de actuacin o nivelacin Ft= tiempo de movimiento

fundamental O= tiempo elemental medio observado para los elementos utilizados
en Ft
CALIFICACIN POR VELOCIDAD
La calificacin por velocidad es un mtodo de evaluacin de la actuacin en el
que slo se considera la rapidez de realizacin del trabajo (por unidad de tiempo).
En este mtodo, el observador mide la efectividad del operario en comparacin
con el concepto de un operario normal que lleva a cabo el mismo trabajo, y luego
asigna un porcentaje para indicar la relacin o razn de la actuacin observada a
la actuacin normal. Hay que insistir, particularmente, en que el observador ha de
tener un conocimiento perfecto del trabajo antes de estudiarlo. Es evidente que
para el principiante, el ritmo de trabajo de los obreros de una fbrica que produce
piezas de motores de aviacin, parecer considerablemente ms lento que el de
los operarios que fabrican elementos de maquinaria agrcola. La gran precisin
que se requiere en la fabricacin aeronutica exige tanto cuidado, que los
movimientos de los operarios pareceran desmesuradamente lentos a quien no
estuviera bien familiarizado con la clase de trabajo que se ejecuta.
Con el procedimiento de calificacin por velocidad, el analista realiza en primer
lugar una estimacin acerca de la actuacin, a fin de averiguar si est por encima
o por debajo de su concepto de lo normal. Luego formula un segundo juicio
tratando de ubicar la actuacin en el sitio preciso de la escala, que d la
evaluacin correcta de la diferencia numrica entre la actuacin estndar y la que
se estudia.
CALIFICACIN OBJETIVA
El procedimiento de calificacin conocido coma calificacin objetiva,
desarrollado por M. E. Mundel, trata de eliminar las dificultades para establecer un
criterio de velocidad a rapidez normal para cada tipo de trabajo. En este mtodo
se establece una asignacin de trabajo con la que se comparan, en cuanto a
marcha se refiere, todos los dems trabajos. Despus de la apreciacin del ritmo a
marcha, se asigna al trabajo un factor secundario para tener en cuenta su

dificultad relativa. Los factores que influyen en el ajuste de dificultades son: 1)

extensin a parte del cuerpo que se emplea, 2) pedales, 3) bimanualidad, 4)
coordinacin ojo-mano, 5) requisitos sensoriales o de manipulacin y 6) peso que
se maneja a resistencia que hay que vencer.
Norma britnica
Escala de valoracin utilizada para poder comparar acertadamente el ritmo de
trabajo observando el tiempo del trabajador al realizar su labor.
Esta escala va del 0 que representa la actividad nula al 100 que es el ritmo normal
del trabajo del obrero calificado motivado, es decir, el ritmo tipo.
Escala de valoracin de la Norma Britnica (010)
ESCALA 0 Actividad Nula 50 Muy lento: movimientos torpes, inseguros, parece
dormido, sin inters en el trabajo. 75 Constante: como de operario no pagado o a
destajo 100 Activo (Ritmo Tipo): con tranquilidad logra el nivel de calidad 125 Muy
rpido: acta con gran seguridad y destreza 150 Excepcionalmente rpido:
concentrado, dura varios periodos
Desempeo estndar.
El desempeo estndar se define como el nivel de desempeo logrado
por un operario con amplia experiencia que trabaja en las condiciones
acostumbradas a un paso no muy rpido ni muy lento, pero representativo de uno
que se puede mantener durante todo el da.
Caractersticas de calificaciones razonables.
La primera y mas importante caracterstica de cualquier sistema de calificaciones
es la exactitud. Dado que casi todas las tcnicas para calificar se basan en el
juicio del observador del estudio de tiempos, es imposible obtener una
consistencia perfecta en las calificaciones.

Calificacin de la estacin de trabajo.

La calificacin del desempeo debe realizarse durante la observacin de los
tiempos elementales. Conforme un operario procede de un elemento al siguiente.
Velocidad Ritmo Efectividad Destreza La coordinacin entre otros.
Calificacin de elementos contra estudio global.
Con que frecuencia se debe evaluar el desempeo.
Aunque no exista una regla establecida en cuanto a los limites del periodo
que permite obtener calificaciones concisas, cuanto mayor sea la frecuencia con
que se califica, mayor ser la exactitud de la evaluacin del desempeo por el
operario.
Aplicacin de la calificacin
TN=TO X C/100 En efecto esto califica el desempeo del operario en comparacin
con el de un operario calificado que trabaja a un paso estndar de desempeo, sin
esfuerzo adicional y con el mtodo correcto
Anlisis de calificaciones
Como ocurre con todos los procedimientos que requieren el juicio subjetivo,
cuanto mas sencillo y conciso sea el plan, mas facil sera usarlo y mas valiosos
seran los resultados .
Cuatro criterios determinan si los analistas de estudio de tiempos que usan la
calificacion de velocidad pueden establecer valores consistentes dentro del 5 %
del promedio de calificaciones calculadas por el grupo de analistas capacitados
Estos criterios son : Experiencia en el tipo de trabajo realizado Uso de puntos
comparativos en al menos dos de los elementos realizados. Seleccin de un

operario que tiene desempeo entre 85 y 115 % delpaso estndar. Uso del valor
medio de tres o mas estudios independientes.
Capacitacin para calificar Para tener xito, los analistas deben desarrollar
registros de seguimiento para establecer estndares correctos que sean
aceptados por la fuerza de trabajo y por la administracin.
Esta capacitacin debe ser mas intensa para los analistas nuevos de estudio de
tiempos. Uno de los mtodos de capacitacin que mas se usa es la observacin
de video grabaciones o pelculas que ilustran diversas operaciones realizadas a
diferentes niveles de produccion.
En la actualidad, no se conocen pruebas que puedan evaluar con precision la
habilidad de una persona para calificar el desempeo. Sin embargo, la experiencia
ha mostrado que solo los analistas con una tendencia a la consistencia y
experiencia despus del periodo de capacitacin puede realizar un trabajo de
capacitacin aceptable.

4.7. Suplementos.
Hasta ahora tenemos la siguiente informacin de estudio de tiempos: tiempo
elementa les normales de todos los elementos que intervienen en el proceso de
ejecucin de una tarea cualquiera.
Definicin de suplementos.- para compensar diferentes situaciones que se
presentan en la realizacin de una tarea se concede una cantidad de tiempo que
se sumara al tiempo elemental normal; esta cantidad de tiempo corresponde a las
siguientes causas:
1.- Suplementos por necesidades personales y fatiga: este grupo de suplementos
se aade a cada uno de los elementos.
2.- Suplementos por caractersticas del proceso.

3.- Suplementos especiales.

4.- Suplementos discrecionales.
1.- Suplementos por necesidades personales y de fatiga
Cualquier organismo que desarrolla una actividad fsica o mental o realiza un
esfuerzo experimenta despus de cierto tiempo una sensacin de molestia, de
disminucin temporal de sus facultades.
Este fenmeno fisiolgico se conoce con el nombre de fatiga.
Existe esfuerzo fsico con movimiento (dinmico).
Existe esfuerzo fsico sin movimiento.
Existe esfuerzo sensitivo mental (esfuerzo mental).
Cuando el msculo esta contrado comprime los conductos sanguneos
dificultando la circulacin de la sangre. Si permanece contrado cierto tiempo
(trabajo esttico) la fatiga aparece rpidamente ya que falta oxigeno y la sangre
no elimina toxinas; si por el contrario se contrae y relaja alternativamente (trabajo
dinmico) ,aunque solo a intervalos, la sangre puede cumplir su misin.
Debe pues evitarse en lo posible que el operario tenga que realizar esfuerzos
sin movimiento.
Estos suplementos por necesidades personales y fatiga se pueden dividir en
suplementos constantes y suplementos variables.
2.- Suplementos por caractersticas del proceso
Si se conceden se otorgan al total del ciclo.
Se conceden estos suplementos para compensar la inactividad forzosa por las
siguientes razones:
- Un operario atiende una mquina automtica ciclo largo.

- Uno o varios operarios atienden mquinas automticas.

- Varios operarios forman grupos de trabajo de tal forma que alguno de ellos no
trabajan por razones del proceso.
3.- Suplementos especiales.
Si se conceden se otorgan al total del ciclo.
Se otorgan por las siguientes razones:
-Para elementos de frecuencia muy dispersos, en lo posible deben de estar
incluidos en el estudio. Para actividades peridicas largas; ejemplo: preparar un
telar para tejer 500 metros y/o preparar un telar para tejer un corte especial.
- Por interrupciones de mquina: existen interrupciones cclicas (cuando la
mquina termina su tarea

y se detiene automticamente) y existen tambin

interrupciones fortuitas (rotura de hilos en textiles).Se da para compensar la

perdida de produccin al atender mas de un mquina ; este tipo de suplemento si
es obligatorio poner.
- Suplementos por contingencias: se concede en previsin de ciertas
eventualidades antieconmicas de estudiar, mximo 5%.
4.- Suplementos discrecionales.
Son cualquier tipo de suplementos que la direccin estime necesario conceder
(algo as como premio).

4.8. Calculo del tiempo estndar.

Es el patrn que mide el tiempo requerido para terminar una unidad de trabajo,
utilizando mtodo y equipo estndar, por un trabajador que posee la habilidad
requerida, desarrollando una velocidad normal que pueda mantener da tras da,
sin mostrar sntomas de fatiga.

El tiempo estndar para una operacin dada es el tiempo requerido para que un
operario de tipo medio, plenamente calificado y adiestrado, y trabajando a un ritmo
normal, lleve a cabo la operacin.
* Aplicaciones del tiempo estndar
1.- Para determinar el salario devengable por esa tarea especfica. Slo es
necesario convertir el tiempo en valor monetario.
2.- Ayuda a la planeacin de la produccin. Los problemas de produccin y de
ventas podrn basarse en los tiempos estndares despus de haber aplicado la
medicin del trabajo de los procesos respectivos, eliminando una planeacin
defectuosa basada en las conjeturas o adivinanzas.
3.- Facilita la supervisin. Para un supervisor cuyo trabajo est relacionado con
hombres, materiales, mquinas, herramientas y mtodos; los tiempos de
produccin le servirn para lograr la coordinacin de todos los elementos,
sirvindole como un patrn para medir la eficiencia productiva de su
departamento.
4.- Es una herramienta que ayuda a establecer estndares de produccin precisos
y justos. Adems de indicar lo que puede producirse en un da normal de trabajo,
ayuda a mejorar los estndares de calidad.
5.- Ayuda a establecer las cargas de trabajo. Facilita la coordinacin entre los
obreros y las mquinas, y proporciona a la gerencia bases para inversiones
futuras en maquinaria y equipo en caso de expansin.
6.- Ayuda a formular un sistema de costo estndar. El tiempo estndar al ser
multiplicado por la cuota fijada por hora, nos proporciona el costo de mano de obra
directa por pieza.
7.- Proporciona costos estimados. Los tiempos estndar de mano de obra,
presupuestarn el costo de los artculos que se planea producir y cuyas
operaciones sern semejantes a las actuales.

8.- Proporciona bases slidas para establecer sistemas de incentivos y su control.

Se eliminan conjeturas sobre la cantidad de produccin y permite establecer
polticas firmes de incentivos a obreros que ayudarn a incrementar sus salarios y
mejorar su nivel de vida; la empresa estar en mejor situacin dentro de la
competencia, pues se encontrar en posibilidad de aumentar su produccin
reduciendo costos unitarios.
9.- Ayuda a entrenar a nuevos trabajadores. Los tiempos estndar sern
parmetro que mostrar a los supervisores la forma como los nuevos trabajadores
aumentan su habilidad en los mtodos de trabajo.
* Ventajas de la aplicacin de los tiempos estndar
1.- Reduccin de los costos; al descartar el trabajo improductivo y los tiempos
ociosos, la razn de rapidez de produccin es mayor, esto es, se produce un
mayor nmero de unidades en el mismo tiempo.
2.- Mejora de las condiciones obreras; los tiempos estndar permiten establecer
sistemas de pagos de salarios con incentivos, en los cuales los obreros, al
producir un nmero de unidades superiores a la cantidad obtenida a la velocidad
normal, perciben una remuneracin extra.
* Como se calcula el tiempo estndar?
El tiempo estndar se determina sumando el tiempo asignado a todos los
elementos comprendidos en el estudio de los tiempos. Los tiempos elementales o
asignados se evalan multiplicando el tiempo elemental medio transcurrido, por un
factor de conversin.
T = ( Mt ) ( C )
Donde:
T = Tiempo elemental asignado
Mt = Tiempo elemental medio transcurrido
C = Factor de conversin que se obtiene multiplicando el factor de calificacin de
actuacin por la suma de la unidad y la tolerancia o margen aplicable.

CONCLUSIN.

El mejor mtodo debe relacionarse con las mejores tcnicas o habilidades

disponibles a fin de lograr una eficiente interrelacin humano-mquina.
Enseguida, determinar el tiempo requerido para fabricar el producto de
acuerdo al alcance del trabajo.

Cumplir con las normas o estndares predeterminados, y que los trabajadores

sean retribuidos adecuadamente segn su rendimiento.
Todas estas medidas incluyen tambin:
1. La definicin del problema en relacin con el costo esperado.
2. La reparticin del trabajo en diversas operaciones.
3. El anlisis de cada una de stas para determinar los procesos de manufactura
ms econmicos segn la produccin considerada.
4. La utilizacin de los tiempos apropiados, y finalmente
5. Las acciones necesarias para asegurar que el mtodo sea puesto en
operacin adecuadamente.
Como nos pudimos dar cuenta, hay que enfocarnos en muchas cosas para
mejorar la produccin, principalmente lo que conlleva realizar un proceso de
calidad, por ello es que el anlisis de las operaciones hace hincapi en cada una
de las actividades y oportunidades que el equipo de trabajo tiene para lograr hacer
una labor adecuada con los recursos disponibles.
Cada uno de los puntos que se han tratado tiene que ser analizados y
aplicados en todo proceso en el que se requiera una actividad con respecto al
criterio que trata cada tema. Con el nico fin de mejorar la productividad y lograr
que el estndar de calidad del producto sea alto.
Se recomiendan muchas cosas a lo largo de estas cuatro unidades, como
es: hacer diagramas, estudios en intervalos de tiempo, observar el funcionamiento
de las maquinas y el trabajo de los obreros. Ya que como ingenieros industriales
tenemos a nuestra responsabilidad lograr que las cosas que simbolizan perdidas o
que no beneficien en el proceso sea eliminadas o disminuidas; por ende es claro
que la intencin de tener un estudio detallado de cada una de las actividades en la
que se involucra el proceso es nicamente para mejorar cada uno de los
procedimientos y hacer incrementar las utilidades con el menor empleo de tiempo.

Teniendo en cuenta que es de gran importancia atender todas y cada una

de las cosas que cada procedimiento requiere, cabe mencionar que el estudio de
estas dos unidades en la asignatura de estudio del trabajo ha quedado en claro
cada punto que necesita de una atencin especfica, asi como los trminos y
conceptos bsicos que todo personal relacionado con un proceso debe saber y
entender para ejercer en el campo laboral.

BIBLIOGRAFA.
Hicks., Philip E. Ineniera industrial y administracin, una nueva perspectiva. Mxico D.F.:
CECSA, 2002.
Freivalds, Niebel. Ingeniera Industrial. Mtodos estndares y diseo del
trabajo. Mxico D.F.: Alfaomega, 2001.