UNIVERSIDAD NACIONAL

JORGE BASADRE
GROHMANN
FACULTAD CIENCIAS DE LA SALUD
ESCUELA PROFESIONAL DE ENFERMERIA

Monografa:

GESTION DE RECURSOS HUMANOS

Presentados por:

TACNA PER
2016

DEDICATORIA

Este trabajo se lo dedicamos con inmensa gratitud a

Dios por guiarnos y darnos fortaleza para seguir
adelante, a nuestros padres por brindarnos su apoyo y
sabios consejos en todo momento

INTRODUCCIN

El Recurso Humano es el principal activo de toda organizacin. El xito de las

organizaciones modernas en este mundo globalizado se debe a su alto grado de
competitividad alcanzado. Este resultado ha sido posible gracias a la integracin
efectiva y eficiente de su personal, lo que le ha permitido llevar a cabo estrategias y
conseguir sus metas. No hay ninguna duda que la piedra angular y esencia del
desarrollo organizacional es el factor humano. Sin embargo, para muchos
administradores esta idea, a pesar que la pronuncian muy a menudo (especialmente
en seminarios, cursos, conferencias, etc.) no se traduce en la prctica en hechos
que demuestren lo que pregonan.
La misin, visin, polticas y normas de la organizacin, son muchas veces letra
muerta; es decir, no se reconoce la importancia que tienen los recursos humanos en
los procesos de cambio para lograr la competitividad en la organizacin. Hoy ms
que nunca, los administradores deben desarrollar un nuevo estilo de liderazgo que le
permita integrar, motivar y desarrollar al potencial humano para que la organizacin
sea cada da ms eficiente, eficaz y rentable. El personal debe saber que se les
motiva, capacita, orienta, comprende y que se les toma en cuenta en los destinos de
la organizacin.
El conocimiento de estas nuevas orientaciones de la gestin de recursos humanos
nos ayudar a revalorizar el rol que les corresponde a los responsables de dirigir al
personal para convertirse en agentes de cambio organizacional dentro de su trabajo.
La presente monografa titulada Gestin de Recursos Humanos, consta de dos
captulos. El primer captulo hace referencia a generalidades; conceptualizando
gestin, recursos humanos, funciones de los recursos humanos y roles de los
recursos humanos y el segundo captulo hace referencia al tema especficamente,
conceptualizando gestin de recursos humanos, funciones, importancia, procesos,
modelos y retos de la gestin de recursos humanos.

A continuacin se ver en la presente monografa por capitulo, siendo el captulo I:

generalidades, capitulo II: plan nutricional, capitulo III: hbitos alimenticios y
finalmente el captulo IV: principales acciones a desarrollar en esta etapa.

INDICE
PAGINA
3

INTRODUCCION
CAPITULO I: GENERALIDADES
1.1.
1.2.
1.3.
1.4.

CONCEPTO DE GESTIN
CONCEPTO DE RECURSOS HUMANOS
FUNCIONES DE LOS RECURSOS HUMANOS
ROLES DE LOS PROFESIONALES DE RECURSOS HUMANOS

5
5
5
5

CAPTULO II: GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS

2.1.
2.2.
2.3.
2.4.
2.5.
2.6.
2.7.

11

CONCEPTO DE GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS

FUNCIONES EN LA GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS
IMPORTANCIA DE LA GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS
LAS PERSONAS COMO SOCIAS DE LA ORGANIZACIN
PROCESOS EN LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS:
MODELO DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS
RETOS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS

CONCLUSIONES

11
13
14
15
17

RECOMENDACIONES

24

BIBLIOGRAFIA

38
43

44

CAPTULO I
GENERALIDADES

1.1.

CONCEPTO DE GESTIN

Gestin es la accin y el efecto de gestionar y administrar, de una forma ms

especfica, una gestin es una diligencia, entendida como un trmite
necesario para conseguir algo o resolver un asunto, habitualmente de
carcter administrativo o que conlleva documentacin.
Este concepto se utiliza para hablar de proyectos o en general de cualquier
tipo de actividad que requiera procesos de planificacin, desarrollo,
implementacin y control.
Gestin es tambin el correcto manejo de los recursos de los que dispone
una determinada organizacin, como por ejemplo, empresas, organismos
pblicos, organismos no gubernamentales, etc. El trmino gestin puede
abarcar una larga lista de actividades, pero siempre se enfoca en la utilizacin
eficiente de estos recursos, en la medida en que debe maximizarse sus
rendimientos.
1.2.

CONCEPTO DE RECURSOS HUMANOS

Los recursos humanos de una empresa (RRHH), es una funcin y / o
departamento del rea de Gestin y administracin de empresas, que
organiza y maximiza el desempeo de los funcionarios, o capital humano, en
una empresa u organizacin con el fin de aumentar su productividad.
Los recursos humanos fuera del contexto de una funcin o un departamento
de una empresa es sinnimo de capital humano, o sea, seran los
funcionarios de una empresa.
Loa recursos humanos son las personas con las que una organizacin (con o
sin fines de lucro, y de cualquier tipo de asociacin) cuenta para desarrollar y
ejecutar de manera correcta las acciones, actividades, labores y tareas que
deben realizarse y que han sido solicitadas a dichas personas. Las personas
son la parte fundamental de una organizacin, y junto con los recursos
materiales y econmicos conforman el todo que dicha organizacin
necesita.
Es por esto que, en la mayora de las empresas por ejemplo, se realizan
exhaustivos anlisis y evaluaciones a los candidatos que desean ocupar un
puesto de trabajo en la empresa convocante. Incluso, existen reas dentro de

la empresa destinadas a la gestin de los recursos humanos y profesionales

especializados en esta disciplina, que abarca desde conocimiento legal de
contrataciones hasta principios de psicologa y desempeo actitudinal.
1.3.

FUNCIONES DE LOS RECURSOS HUMANOS

Las funciones que se desarrollan en el departamento de recursos humanos
varan de una empresa a otra, dependiendo de la dimensin y de la actividad
a la que se dedique la entidad.
En las empresas pequeas, las funciones de este departamento se ejecutan
en pocas secciones y, con frecuencia, algunas tareas son encomendadas a
otras empresas, como consultoras, asesoras, gestoras, etc.
En las grandes empresas, el departamento de recursos humanos puede ser
muy complejo, y dividirse en secciones que se encargan de actividades
diferentes.
Las funciones que se realizan en la mayora de los departamentos de
recursos humanos son las que describimos a continuacin:

1.3.1. Funcin de empleo

Esta funcin comprende las actividades relacionadas con la
planificacin de la plantilla, seleccin y formacin del personal.
Citamos a continuacin las tareas principales que corresponden a
esta funcin:

Planificacin de plantilla.
Descripcin de los puestos.
Definicin del perfil profesional.
Seleccin del personal.
Formacin del personal.
Insercin del nuevo personal.
Tramitacin de despidos.

1.3.2. Funcin de administracin de personal

La gestin del personal de una empresa requiere una serie de tareas
administrativas, como:

Eleccin y formalizacin de los contratos.

Gestin de nminas y seguros sociales.
Gestin de permisos, vacaciones, horas extraordinarias, bajas por
enfermedad.
Control de absentismo.
Rgimen disciplinario.
1.3.3. Funcin de retribucin
Se trata de disear el sistema de retribucin del personal y de evaluar
sus resultados. La finalidad de la funcin de retribucin consiste en el
estudio de frmulas salariales, la poltica de incentivos y el
establecimiento de niveles salariales de las diferentes categoras
profesionales.
1.3.4. Funcin de desarrollo de los recursos humanos
El desarrollo de los recursos humanos comprende las actividades de
crear planes de formacin y llevarlos a cabo, de estudiar el potencial
del personal, de evaluar la motivacin, de controlar el desempeo de
las tareas, de incentivar la participacin y de estudiar el absentismo y
sus causas.
1.3.5. Funcin de relaciones laborales
La funcin de relaciones laborales se ocupa fundamentalmente de la
resolucin de los problemas laborales. Normalmente se desarrolla
negocindose con los representantes de los trabajadores y trata
temas como la contratacin, la poltica salarial, los conflictos
laborales, la negociacin colectiva, etc.
Tambin se incluye en esta funcin la prevencin de riesgos
laborales, pues busca establecer un adecuado nivel de proteccin de
la salud de los trabajadores y de las condiciones de trabajo, es decir,
comprende la seguridad e higiene en el trabajo y la accin social de la
empresa con los trabajadores.
As mismo esta funcin adopta las medidas para equilibrar las
desigualdades entre los trabajadores de una misma empresa, y trata
de alcanzar un equilibrio y un clima de trabajo agradables.
1.3.6. Funcin de servicios sociales

Esta funcin gestiona determinados servicios creados por la empresa

o que han sido contratados para que los presten a otras empresas.
Los servicios sociales tienen como objeto beneficiar a los trabajadores
y mejorar el clima laboral. Estos servicios pueden ser guarderas,
becas y ayudas para estudios, seguros colectivos de vida, clubes y
centros recreativos, etc.
1.4.

ROLES DE LOS PROFESIONALES DE RECURSOS HUMANOS

Los roles del profesional de recursos humanos identificados son:
1.4.1. Estrategias:
El directivo de Recursos Humanos debe interpretar a los colaboradores
dentro del marco organizacional, para luego llevar adelante planes de
accin a fin que esa estrategia se controle. Para ello debe desplegar su
talento experto de los temas de Recursos Humanos.
1.4.2. Personas:
El directivo de Recursos Humanos debe interpretar a los colaboradores
dentro del marco organizacional. Interesarse por sus inquietudes o
proyectos, analizar la satisfaccin laboral y como compatibilizar los
diferentes intereses individuales con los planes de organizacin.
1.4.3. Desarrollo del talento:
Con un enfoque del rol de Recursos Humanos ganar ganar, el
desarrollo del talento de las personas es al mismo tiempo positivo para
ellas (aumenta su autoestima, permite su autorrealizacin) y para la
organizacin (que de esa manera contara con colaboradores altamente
calificados, en conocimientos y competencias, en relacin con los
puestos que ocupan en la actualidad y/o que ocuparan en el futuro).
1.4.4. Principios ticos:
La tica debe integrar tanto la tarea diaria de todos los profesionales
que trabajan en el rea como el diseo de los distintos subsistemas de
Recursos Humanos. Por esta razn se lo menciona como un rol
diferenciado de los otros.
1.4.5. Manejo experto:

Implica no solo conocer sobre Recursos Humanos sino ir un paso ms

all. Identificar las diferentes herramientas y buenas prcticas para
luego determinar cules de ella son las adecuadas para la organizacin
y que permitirn alcanzar la estrategia.
Para alcanzar los resultados esperados y sus objetivos estratgicos la
organizacin cuenta con todas las personas que la integran (directivos
y empleados). Un manejo experto de los recursos humanos implica en
todos los casos considerarlas con un enfoque ganar-ganar.

CAPTULO II
GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS

2.1.

CONCEPTO DE GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS

La administracin de recursos humanos (RH) es un campo muy sensible para
la mentalidad predominante en las organizaciones. Depende de las
contingencias y las situaciones en razn de diversos aspectos, como la
cultura que existe en cada organizacin, la estructura organizacional
adoptada, las caractersticas del contexto ambiental, el negocio de la
organizacin, la tecnologa que utiliza, los procesos internos, el estilo de
administracin utilizado y de infinidad de otras variables importantes.
Para el Ministerio de Salud del Per (1999), es la capacidad de mantener a la
organizacin productiva, eficiente y eficaz, a partir del uso adecuado de su
recurso humano. Los objetivos de la gestin de recursos humanos son las
personas y sus relaciones en la organizacin, as como crear y mantener un
clima favorable de trabajo, desarrollar las habilidades y capacidad de los
trabajadores, que permitan el desarrollo individual y organizacional sostenido
Brito (2000) seala que al hablar de gestin de recursos humanos estamos
refirindonos a una funcin ms noble, esencial y compleja. No la
entendemos como aquello que hacen las oficinas de personal, sino la teora
y la prctica acerca de los procesos (econmicos, polticos, tcnicos,
culturales, etc.) inherentes al trabajador y su contribucin a la atencin de
salud de la poblacin, en una institucin especializada que tambin es un
lugar de empleo.
Esa funcin corresponde a la instancia dirigente de un sistema de servicios,
de una red de atencin o de una institucin de salud que se orienta a la
satisfaccin de las necesidades de salud de una poblacin en un marco de

polticas sectoriales vigentes y de modos de organizacin. Slo bajo estas

condiciones se podra hablar de una perspectiva estratgica de la gestin de
los RRHH, que tome en cuenta la introduccin de estrategias de
racionalizacin y ordenamiento que se van incorporando a la gestin de los
recursos humanos en salud.
Chiavenato, en su libro Gestin del talento humano refiere que, en muchas
organizaciones, la denominacin de administracin de Recursos humanos
(ARH) est sustituyndose por gestin de talento humano, gestin de socios o
de colaboradores, gestin del capital humano, administracin del capital
intelectual e incluso gestin de personas. El trmino RH como gestin de
personas o gestin del talento humano puede tener tres significados
diferentes:
a) RH como funcin o departamento: unidad operativa que funciona
como rgano de asesora (staff), es decir, como elemento prestador de
servicios en las reas de reclutamiento, seleccin, entrenamiento,
remuneracin, comunicacin, higiene y seguridad laboral, beneficios,
etc.
b) RH como prcticas de recursos humanos: se refiere a cmo ejecuta
la

organizacin

sus

operaciones

de

reclutamiento,

seleccin,

entrenamiento, remuneracin, beneficios, comunicacin, higiene y

seguridad industrial.
c) RH como profesin: se refiere a los profesionales que trabajan de
tiempo completo en cargos directamente relacionados con recursos
humanos: seleccionadores, entrenadores, administradores de salarios
y beneficios, ingenieros de seguridad, mdicos, etc.
Chiavenato (2009) conceptualiza a la gestin del talento humano de la
siguiente manera:
La gestin del talento humano es un rea muy sensible a la
mentalidad que predomina en las organizaciones. Es contingente y
situacional, pues depende de aspectos como la cultura de cada

organizacin, la estructura organizacional adoptada, las caractersticas

del contexto ambiental, el negocio de la organizacin, la tecnologa
utilizada, los procesos internos y otra

infinidad

de

variables

importantes.

2.2.

FUNCIONES EN LA GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS

Ya sea director, gerente, jefe o supervisor, cada administrador desempea en
su trabajo las cuatro funciones administrativas que constituyen el proceso
administrativo: planear, organizar, dirigir y controlar.
La ARH est relacionada con estas funciones del administrador pues se
refiere a las polticas y prcticas necesarias para administrar el trabajo de las
personas, a saber.
-

Anlisis y descripcin de cargos

Diseo de cargos

reclutamiento y seleccin de personal

contratacin de candidatos seleccionados

orientacin e integracin (induccin) de nuevos funcionarios

administracin de cargos y salarios

incentivos salariales y beneficios sociales

evaluacin del desempeo de los empleados

comunicacin con los empleados

capacitacin y desarrollo del personal

desarrollo organizacional

higiene, seguridad y calidad de vida en el trabajo

Relaciones con los empleados y relaciones sindicales

Quedando estas funciones, que van desde el inicio hasta el fin de una
relacin laboral, reducidas en estas principales las cuales va a suponer la
base del proceso de la administracin de recursos humanos:
a) Reclutar y seleccionar empleados
b) Mantener la relacin legal/contractual
c) Capacitar y entrenar.
d) Desarrollar sus carreras y evaluar su desempeo
e) Vigilar que las compensaciones sean correctas.
f) Controlar la higiene y seguridad del empleado
g) Despedir empleados
2.3.

IMPORTANCIA DE LA GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS

Chiavenato (2009). Sobre la importancia de la gestin de recursos humanos
nos dice que, las personas y sus conocimientos, habilidades y competencias
se convierten en la base principal de la nueva organizacin. La antigua
administracin de recursos humanos (ARH) cede su lugar a un nuevo
enfoque: la gestin del talento humano (GTH). Con esta nueva concepcin,
las personas dejan de ser simples recursos (humanos) organizacionales y son
consideradas

seres

con

inteligencia,

personalidad,

conocimientos,

habilidades, competencias, aspiraciones y percepciones singulares. Son los

nuevos asociados de la organizacin. La cultura organizacional recibe un
fuerte impacto del mundo exterior, y ahora privilegia al cambio y la innovacin
enfocados al futuro y al destino de la organizacin. Los cambios se vuelven
rpidos, sin continuidad con el pasado, y producen un contexto ambiental
impregnado de turbulencia e imprevisibilidad. Las personas deben estar

preparadas para enfrentar los nuevos desafos y para ayudar a la

organizacin a superarlos.
As mismo, el Dr. Ral Surez lvarez (2009), en su trabajo Introduccin a la
gestin de los recursos humanos, indica que la importancia est presente en
todos los gerentes, para todas las reas. Es importante conocer las
herramientas de recursos humanos por que no es bueno:
-

Tomar a la persona equivocada

Que la gente no est comprometida

Tener alta rotacin de personal

Que el personal no est capacitado o pierda nivel

Tener personal insatisfecho

Durante muchos aos se pens que el capital financiero era la llave que
permita el desarrollo de las empresas. Era una creencia generalizada. El
capital financiero era indispensable para el xito de la empresa. Hoy se
piensa que la incapacidad de una empresa para reclutar y retener a una
buena fuerza de trabajo es lo que constituye la llave principal para las
operaciones del negocio. No existe ningn proyecto sustentado en buenas
ideas, vigor y entusiasmo que haya sido impedido por falta de efectivo o de
recursos financieros. Existen industrias cuyo crecimiento se vio dificultado
porque no pudieron mantener una fuerza de trabajo eficiente y entusiasta; les
falt capital intelectual. El panorama del futuro se relaciona con el talento, las
competencias y el capital intelectual, con la ARH al frente. Chiavenato (2009).
2.4.

LAS PERSONAS COMO SOCIAS DE LA ORGANIZACIN

En los tiempos actuales. Las organizaciones estn ampliando su visin y
actuacin estratgica. Todo proceso productivo se realiza con la participacin
conjunta de diversos socios. Cada uno de los cuales contribuye con algn
recurso. Los proveedores contribuyen con materias primas, insumos bsicos,

servicios y tecnologa. Los accionistas e inversionistas contribuyen con capital

e inversiones que constituyen el aporte financiero para adquirir recursos; los
empleados contribuyen con conocimientos, capacidades y habilidades para
toma de decisiones y eleccin de alternativas que dinamicen la organizacin;
los clientes y los consumidores contribuyen adquiriendo los bienes o servicios
colocados en el mercado; los socios de la organizacin contribuyen con algo
esperando obtener un retorno por su inversin. Las alianzas estratgicas
constituyen medios a travs de los cuales la organizacin obtiene nuevos
socios para fortalecer y consolidar sus negocios y ampliar fronteras. El socio
ms ntimo de la organizacin es el empleado: est dentro de ella y le da vida
y dinamismo.
Socios de la Organizacin, contribucin y esperan retornos de:
-

Accionistas e inversionistas (capital de riesgo e inversiones) (Ganancias y

dividendos, valor agregado).

Empleados (trabajo, esfuerzo, conocimientos y habilidades) (Salarios

beneficios, retribuciones y satisfacciones).

Proveedores (Materias primas, servicios, insumos bsicos, tecnologa),

Clientes y consumidores (Compras y adquisicin de bienes y servicios)
(Ganancias y nuevos negocios).

Clientes y Consumidores (Compra y adquisicin de bienes y servicios)

(calidad, precio, satisfaccin, valor agregado).

Las personas pueden ser vistas como socias de las organizaciones. Como
tales,

son

proveedoras

de

conocimientos,

habilidades,

capacidades

indispensables y sobre todo, del ms importante aporte a las organizaciones:

la inteligencia, que permite tomar decisiones racionales e imprime significado
y rumbo a los objetivos generales. En consecuencia, las personas constituyen
el capital intelectual de la organizacin. Las organizaciones exitosas
descubrieron esto tratan a sus miembros como socios del negocio y no como
simples empleados.

Aspectos fundamentales de la administracin moderna de recursos

humanos
La ARH se basa en algunos aspectos fundamentales:
a. Las personas como seres humanos, dotadas de personalidad
propia y profundamente diferentes entre s, con un historial
personal

particular

diferenciado,

poseedoras

de

conocimientos, habilidades y competencias indispensables para

la debida administracin de los dems recursos de la
organizacin. Las personas como individuos y no como meros
recursos de la organizacin.
b. Las personas como activadores de los recursos de la
organizacin, como elementos que impulsan a la organizacin,
capaces de dotarla del talento indispensable para su constante
renovacin y competitividad en un mundo lleno de cambios y
desafos. Las personas como fuente de impulso propio que
dinamiza a la organizacin y no como agentes pasivos, inertes y
estticos.
c. Las personas como asociadas de la organizacin, capaces
de conducirla a la excelencia y al xito. Como asociadas, las
personas hacen inversiones en la organizacin esfuerzo,
dedicacin, responsabilidad, compromiso, riesgos, etc., con la
esperanza de obtener rendimientos de esas inversiones, por
medio

de

salarios,

incentivos

econmicos,

crecimiento

profesional, satisfaccin, desarrollo de carrera, etc. Toda

inversin slo se justifica si produce un rendimiento razonable.
En la medida en que el rendimiento sea bueno y sustentable, la
tendencia ciertamente ser hacia mantener o aumentar la
inversin. De ah el carcter de reciprocidad en la interaccin
entre las personas y las organizaciones. Tambin es el carcter
de la accin y la autonoma de las personas, y ya no de su
pasividad e inercia. Las personas como asociados activos de la
organizacin y no como meros sujetos pasivos de ella.
d. Las personas como talentos proveedores de competencias,
las

personas

como

elementos

vivos

portadores

de

competencias esenciales para el xito de la organizacin.

Cualquier organizacin puede comprar mquinas y adquirir
tecnologas para equipararse con sus competidores; esto es
relativamente fcil, pero construir competencias similares a las
que poseen los competidores es extremadamente difcil, lleva
tiempo, maduracin y aprendizaje.
e. Las personas como el capital humano de la organizacin,
como el principal activo de la empresa que agrega inteligencia a
su negocio, como veremos ms adelante.

2.5.

PROCESOS EN LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS:

Sobre la gestin del talento humano o gestin de recursos humanos,
Chiavenato (2009:13), la resumen en seis procesos bsicos, denominados
admisin de personas, aplicacin, compensacin, desarrollo, mantenimiento
y monitoreo, siendo estos procesos especficos de cada organizacin,
estudiados de acuerdo a la situacin, pues depende de aspectos como la
cultura, las caractersticas del contexto ambiental, el negocio, la tecnologa
utilizada, los procesos internos y otra infinidad de variables importantes.

2.5.1. ADMISIN DE LAS PERSONAS

La admisin de personas es el proceso de atraccin de candidatos
calicados para un cargo, est relacionada con dos aspectos claves:
reclutamiento y seleccin del personal. En tal sentido, representa
una metodologa con caractersticas importantes centradas en la
conducta humana y el concepto cualitativo bien podra centrarse en
aspectos fundamentales para garantizar toda la pertinencia o
concordancia a las metas organizacionales.
Es importante acotar que los procesos de admisin de personal varan
en las organizaciones, algunas utilizan procesos tradicionales ya
superados,

mientras

otras

recurren

procesos

avanzados

sofisticados, para escoger y traer personas que formen parte del

personal que la integra, cumpliendo con el proceso segn Chiavenato

(2009) de reclutamiento (interno o externo) y seleccin (a travs de
entrevistas,

pruebas

de

conocimiento

capacidades,

pruebas

psicomtricas, pruebas de personalidad o tcnicas de simulacin)

De los planteamientos realizados, se infiere que la admisin de
personas

es

una

metodologa

innovadora

con

caractersticas

importantes centradas en la conducta humana, el concepto cualitativo

bien podra centrarse en aspectos fundamentales para garantizar toda
la

pertinencia

en

alineacin

concordancia

las

metas

organizacionales.
Objetivo: Quin debe trabajar en la organizacin?
2.5.2. APLICACIN DE PERSONAS
La aplicacin de personas es el segundo proceso en la gestin del
talento humano, lo define como procesos utilizados para disear las
actividades que las personas realizarn en la empresa, orientar y
acompaar su desempeo. Incluyen el diseo de cargos y evaluacin
del desempeo.
Para el mismo autor, el diseo del cargo incluye la especificacin del
contenido de cada cargo, las calificaciones del ocupante, las
recompensas de cada cargo para atender las necesidades tanto de los
empleados como de la organizacin; constituyendo la manera como
cada cargo est estructurado y dimensionado. (Chiavenato, ob.cit).
Sobre la evaluacin del desempeo, Chiavenato (ob.cit:199), seala
es un proceso que mide el desempeo del empleado. Es decir, la
evaluacin del desempeo consiste en desarrollar una estimacin
cuantitativa y cualitativa del grado de eficacia con el que las personas
llevan a cabo las actividades y responsabilidades de los puestos que
desarrollan, debido a ello, se halla integrada a los distintos procesos de
la gestin del talento humano, y est estrechamente relacionada al
desarrollo de los empleados.
Tanto Dolan y Cabrera (2007), como Robbins y Coulter (2004), hacen
alusin a los tres grupos ms populares de criterios utilizados para
evaluar

el

desempeo:

los

resultados

de

las

tareas,

los

comportamientos y las caractersticas. En general, la evaluacin del

desempeo permite proporcionar una descripcin exacta y confiable de
la manera en que el empleado lleva a cabo su puesto; hoy da se hace
referencia a una nueva filosofa de empresa y de gestin de talento
humano que consiste en que los/as trabajadores/as tienen influencia y
poder de decisin sobre su trabajo sin necesidad de requerir constante
permiso para actuar; por tanto, los sistemas de evaluacin deben estar
directamente relacionados con el puesto y ser prcticos y confiables.
Objetivo: Qu debern hacer las personas?
2.5.3. COMPENSACIN DE PERSONAS
La compensacin es uno de los procesos utilizados para incentivar a
las personas y satisfacer sus necesidades individuales ms sentidas,
incluyen remuneracin, beneficios y servicios sociales. En tal
sentido, los procesos de compensacin de personas constituyen los
elementos fundamentales para el incentivo y la motivacin de los
empleados de la organizacin, teniendo en cuenta tanto los objetivos
individuales que se deben alcanzar.
Para Galicia (2010: 67), un sistema de compensacin e incentivos es
una herramienta de gestin que, como muchas otras, pretende actuar
en el comportamiento de las personas que trabajan en la empresa,
influyendo directamente sobre la motivacin de las mismas y sobre su
grado de satisfaccin. Por tanto, es importante que, los incentivos y
compensaciones

se

disean

en

la

empresa,

para

estimular

desempeos y comportamientos deseados.

Segn Chiavenato(Ob.cit), las recompensas organizacionales se
ofrecen para reforzar actividades que aumenten la conciencia y la
responsabilidad del individuo y del grupo en la organizacin, es decir,
motiven el espritu de misin en la empresa; y amplen la
interdependencia del individuo hacia el grupo y del grupo hacia toda la
organizacin, adems de destacar en la constante creacin de valor

dentro de la organizacin, que incentiven las acciones que agreguen

valor la organizacin, al cliente y a las propias personas
En resumen, tradicionalmente la compensacin de personas como
proceso bsico de la gestin del talento humano, se basa en criterios
contractuales y en subjetividades de la empresa; mientras que en la
actualidad, parte del anlisis del desempeo del puesto, caractersticas
personales de la persona trabajadora, reduciendo en todo caso la
subjetividad de estos criterios, priorizando la equidad interna, esto es,
igualdad entre todas las personas trabajadoras.
Objetivo: Cmo compensar a las personas?

2.5.4. DESARROLLO DE PERSONAS

Desarrollar personas no es solo darles informacin para que aprendan
nuevos conocimientos, habilidades y destrezas, y se tornen ms
eficientes en lo que hacen, sino darles informacin bsica para que
aprendan nuevas actitudes, soluciones, ideas y conceptos que
modifiquen sus hbitos y comportamientos y les permitan ser ms
eficaces en lo que hacen: formar es mucho ms que informar, pues
representa el enriquecimiento de la personalidad humana.
Dolan y Cabrera (2007), definen al desarrollo del empleado como un
conjunto de actividades cuyo propsito es mejorar su rendimiento
presente o futuro, aumentando su capacidad a travs de la
modificacin y potenciacin de sus conocimientos, habilidades y
actitudes. Normalmente la formacin tiene como principal objetivo la
mejora del rendimiento en un puesto concreto mediante el incremento
de las habilidades y conocimientos del individuo; a travs del desarrollo
se busca preparar a las personas para el desempeo de futuros roles
en la organizacin.
Objetivo: Cmo desarrollar a las personas?

Capacitacin y desarrollo
Programas de cambios
Programas de comunicacin.
2.5.5. MANTENIMIENTO DE LAS PERSONAS
En el quinto proceso de la gestin del talento humano se encuentra el
mantenimiento de personas, es utilizado para crear condiciones
ambientales y psicolgicas satisfactorias para las actividades de las
personas. Incluye la administracin de la disciplina de higiene,
seguridad y calidad de vida en el trabajo. En este sentido, a criterio
del precitado autor, el mantenimiento de personas implica crear
condiciones

ambientales

psicolgicas

satisfactorias

para

las

actividades de las personas, incluye la administracin de la disciplina

de higiene, seguridad y calidad de vida en el trabajo.
Desde la perspectiva de la gestin del talento humano, la organizacin
viable es la que no slo consigue captar y aplicar adecuadamente sus
recursos humanos, sino tambin mantenerlos satisfechos a largo plazo
en la organizacin; para ello es necesario proporcionar un ambiente
fsico, psicolgico y social de trabajo agradable, seguro, as como
garantizar relaciones con los empleados amigables, de cooperacin,
elementos importantes en la definicin de la permanencia de las
personas en la organizacin, ms que eso, en su motivacin para el
trabajo as como la consecucin de los objetivos organizacionales.
(Dolan y Cabrera, 2007).
Objetivo: Cmo retener a las personas en el trabajo?
Capacitacin y Desarrollo programas de cambio
Programas de comunicacin.
2.5.6. MONITOREO DE LAS PERSONAS
El ltimo proceso de la gestin de talento humano es el monitoreo de
las personas, tiene un significado especial en esta parte, significa
seguir, acompaar, orientar y mantener el comportamiento de las
personas dentro de determinados lmites de variacin. Por esta razn

las organizaciones requieren un considerable esfuerzo de monitoreo en

sus diversas operaciones y actividades, a fin de garantizar que la
planeacin se ajuste bien y que los objetivos se alcancen de manera
adecuada.
A criterio de Donnelly e Ivancevich (2006), los procesos de monitorear
estn relacionados con la manera de alcanzar los objetivos a travs de
la actividad de las personas que conforman la organizacin. En este
aspecto, la funcin del staff y la responsabilidad gerencial de lnea
adquieren lmites ms precisos. En efecto, consiste en disear
sistemas de recoleccin y obtencin de datos para abastecer el
sistema de informacin gerencial que sirve de soporte a las decisiones
gerenciales de lnea.
El monitoreo de las personas se fundamenta esencialmente en el
banco de base de datos y en el uso de un sistema de informacin
adecuado. El banco de datos es considerado como la base de todo
sistema de informacin, funciona como sistema de almacenamiento,
acumulacin de datos codificados disponibles para el procesamiento y
obtencin de informacin, a saber: registro de personal, registro de
cargos ,registro de remuneraciones, registro de beneficios, registro de
entrenamiento ,registro de candidatos y otros registros segn las
necesidades de la organizacin.
Objetivo: Cmo saber lo que hacen y lo que son?
Sistemas de informacin gerencial
Bases de datos
Estos procesos se disean segn las influencias ambientales externas y las
influencias organizacionales internas para lograr mayor compatibilidad entre
s.
En general, la gestin de talento humano es una herramienta indispensable
para enfrentar este desafo es la gestin el talento humano, tal herramienta
profundiza en el desarrollo e involucramiento del capital humano, puesto que
ayuda a elevar a un grado de excelencia las competencias de cada uno de los
individuos envueltos en el que hacer de la empresa.

No obstante, de acuerdo a la gestin del talento humano se ha visto afectada

debido a que la incongruencia entre los procesos de recursos humanos,
revela una falta de visin estratgica en el manejo de la gente. Venezuela no
escapa ante dicha situacin, segn Monteferrante y Malav (2004), aunque se
han realizado esfuerzos por lograr la motivacin del personal y al mismo
tiempo el xito organizacional; se determina que mantener un equilibrio entre
las necesidades de la entidad y de los trabajadores resulta complejo.

2.6.

MODELO DE LA GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS SEGN

PEDRO ZAYA: PROCESO DE SELECCIN COMO UN SISTEMA
2.6.1. Papel y funciones de los procesos de seleccin de personal
El hombre es un factor estratgico y ventaja competitiva con que
cuenta una organizacin, por lo que en la actualidad se le confiere gran
importancia a la gestin de recursos humanos y a la seleccin de
personal, dentro del sistema general que constituye la gestin
empresarial.

GESTION DE
RECURSOS
GESTION
LOGISTICA
FINANCIEROS

GESTION
EMPRESARIAL

GESTION DE
RECURSOS

GESTION
TECNOLOGICA

GESTION DE
RECURSOS

Modelo de Gestin (Zayas P.)

DESEMPEO
EMPRESARIAL

La seleccin de personal es un elemento vital dentro de la gestin de

recursos humanos, y no representa un fin en s misma. Al referirnos a
la seleccin de personal, no solo se hace enfoque cientfico-tcnico;
sino tambin al enfoque humanstico al considerar al hombre como el
principal actor y beneficiario de toda actividad social. Es por ello, que
dentro del modelo de gestin de recursos humanos elaborado, se
denomina al subsistema al que pertenece este proceso, subsistema de
seleccin y desarrollo.

GESTION DE RECURSOS
HUMANOS

Aspectos sociopsicolgicos

Aspectos tcnicosorganizativos

Subsistema
organizativo

Planeacin estratgica
Misin
Objetivos
Funciones
Mtodos de: direccin,
organizacin del
trabajo, estimulacin
y salario.
Sistema laboral
Sistema de control
Normativas y
regulaciones

Subsistema de
Seleccin y
Desarrollo

Reclutamiento
Seleccin
Formacin
Evaluacin
Desarrollo.

EFICIENCIA, EFICACIA Y SATISFACCION

MODELO DE GRH (Zayas, P)
LABORAL

Subsistema
social
El hombre y sus
interrelaciones
Esferas: Cognitiva,
afectivo, fsica y
social.
Interrelaciones:
Grupos, actitudes,
motivacin
comunicacin, clima
socio-psicolgico.

La seleccin del recurso humano no solo se basa en escoger, sino

tambin abarca brindar la posibilidad de orientar y clasificar a las
personas en funcin de sus potencialidades, y contribuir a la formacin
y desarrollo de los candidatos en la necesaria interrelacin hombretrabajo.
Los procesos de seleccin de personal tienen entre sus objetivos
fundamentales los siguientes:

Evaluar, clasificar, orientar, seleccionar y contratar a los

candidatos en funcin de la formacin y desarrollo de los mismos.

Suministrar a las organizaciones la fuerza de trabajo con la
calidad necesaria que le permita alcanzar los objetivos de la

organizacin.
Optimizar la interrelacin hombre- trabajo con la finalidad de
lograr niveles superiores de eficiencia, eficacia y satisfaccin
laboral.

El proceso de seleccin de personal es una inversin y bien

conducida debe producir un rpido retorno de la inversin. Son
incalculables los beneficios que en el mbito social, material, y
financiero reporta a la institucin contar con la fuerza de trabajo con
las caractersticas adecuadas para el desempeo de sus funciones.
Por otra parte, el proceso de seleccin de personal no debe ser una
moda, ni aplicarse por el capricho de un empresario, ni un acto de
complacencia formal de cumplir con una exigencia. Introducir un
sistema de seleccin con esta actitud condena al sistema de
antemano al fracaso.
2.6.2. El proceso de seleccin de personal como un sistema
Los sistemas de seleccin no existen aislados de su entorno, sino que
estn condicionados por los distintos factores econmicos, polticos,

sociales del medio donde se desarrolla, los que determinan la filosofa

y los enfoques terico-metodolgicos.
Todo sistema est compuesto por

un

grupo

de

elementos

interrelacionados cuya cualidad resultante es cualitativamente diferente

a la suma de sus partes. Los principales elementos componentes del
sistema de seleccin de personal de cuya interrelacin depende el
xito de dicho proceso, son: las empresas, los candidatos, la
organizacin del proceso de seleccin y el equipo de seleccin. De la
interrelacin entre estos elementos se deriva la eficiencia, la eficacia, la
calidad del proceso y la satisfaccin de los trabajadores.

SISTEMA DE SELECCIN DE
PERSONAL

EMPRESAS
- Situacin
ycondiciones
de
la
empresa.
- Caractersticas
de
los

CANDIDATOS
Elementos
cognitivos,
afectivos
fsicos
sociales.

ORGANIZACI
N DEL
PROCESO

EQUIPO DE
SELECCIN

Preparacin
Polticas
Experiencia
modelo
de
Composicin
seleccin.
Motivacin
- Definicin de
Cohesin.
EFICIENCIA, EFICACIA
Y
CALIDAD
DEL
mtodos
y
Fig 5 Modelo de sistemas de seleccin
de personal (Zayas, P.)
PERSONAL
-

Las empresas
Las empresas son el soporte del proceso de seleccin, estn
enmarcadas en un entorno que posee determinadas caractersticas
que condicionan su funcionamiento. El mercado de trabajo, la
tecnologa, la situacin socio-econmica reinante son factores que
inciden en las empresas, las que como organismos vivos se
encuentran en constante transformacin. Es en las empresas donde se
inicia el proceso de seleccin a partir de la determinacin de las
necesidades, donde se realiza el anlisis y descripcin de los cargos y
ocupaciones y quien acoge al trabajador y adquiere la responsabilidad
de su formacin y desarrollo, as como de cumplir el contrato
psicolgico que se establece entre ambos, ya que el trabajador es el
cliente interno de la organizacin.

Los candidatos
El principal objeto y sujeto en el proceso de seleccin es el hombre, el
que se encuentra inmerso en un determinado contexto econmico,
poltico y socio-cultural que condiciona en la interaccin con el mismo,
todo un conjunto de caractersticas propias de un determinado territorio
o regin.
El desarrollo cultural, el sistema educacional, las costumbres imprimen
su sello en la formacin y desarrollo del individuo.
Desde el punto de vista del proceso de seleccin, las acciones con los
sujetos van a proceder por medio de la valoracin integrada de las
caractersticas de los mismos en los aspectos cognitivos, afectivos,
fsicos y sociales, en correspondencia con las exigencias de los cargos
y ocupaciones integrados en las competencias laborales.
Organizacin del proceso de seleccin
El proceso de seleccin es el elemento mediador entre las necesidades
de empleo de la empresa y de los candidatos, ya que la eficacia del
cumplimiento de los objetivos de ambos reside en el grado de
organizacin que se le imprima a dicho proceso.
En la organizacin y el desarrollo del proceso de seleccin tienen un
papel fundamental la estrategia y las polticas que se tracen dejando
bien delimitados los mismos, las que se deben caracterizar por el
dinamismo y flexibilidad que debe poseer todo sistema que se
desarrolla.
Se incluyen entre los principales aspectos a tener en cuenta en la
organizacin de un sistema de seleccin de personal: los principios y
normas de funcionamiento de la actividad, el modelo de seleccin a
emplear en correspondencia a las necesidades y en funcin de lograr
el mximo de calidad en el desarrollo de dicho proceso, la definicin de
los mtodos y tcnicas a emplear, as como los medios necesarios para
ejecutar dicha actividad.
Equipo de seleccin
El principal sujeto y objeto del proceso de seleccin de personal es el
hombre, por lo que al igual que en cualquier terreno del conocimiento

sobre el hombre, la preparacin y proyeccin de los investigadores y el

instrumental terico y prctico que se emplee determina la calidad de
los resultados de dichos procesos.
2.6.3. FACTORES A CONSIDERAR PARA UNA BUENA CALIDAD DE VIDA
EN EL TRABAJO
RELACIONES CON LOS EMPLEADOS:
Una parte del trabajo de los gerentes de lnea consiste en supervisar
a sus subordinados. stos requieren de atencin y seguimiento,
porque enfrentan varias contingencias internas y externas y adems
estn sujetos a problemas personales, familiares, econmicos y de
salud, a preocupaciones diversas, a dificultades para transportarse o
atender a compromisos, a problemas con drogas, tabaco o alcohol.
Diversos problemas afectan el desempeo de las personas. Algunas
logran manejar tales problemas por cuenta propia, otras no y se
convierten en trabajadores problemticos. Los administradores
deben invertir una cantidad considerable de tiempo para lidiar, de
forma justa y equitativa, con trabajadores problemticos. Los
problemas personales pueden afectar el comportamiento laboral de
los trabajadores. Para su bien, la organizacin debe motivar y
proporcionar ayuda a los trabajadores en estas situaciones.
Muchas

organizaciones

ofrecen

ayuda

los

trabajadores

problemticos o tratan de modificar su comportamiento negativo. Las

actividades para relacionarse con los trabajadores tienen por objeto
crear un ambiente de confianza, respeto y consideracin y pretenden
lograr una mayor eficacia de la organizacin con la eliminacin de
las barreras que inhiben la plena participacin de los trabajadores y
el cumplimiento de sus polticas organizacionales. Estas barreras se
derivan de factores organizacionales o personales. Sea cual fuere su
origen, las actividades para relacionarse con los trabajadores
pretenden establecer una comunicacin directa de doble va que
implique a las dos partes y proporcione ayuda mutua. En realidad,
las relaciones con los empleados deben formar parte integral de la

filosofa de la organizacin, es decir, sta debe tratar a sus

empleados con respeto y les debe ofrecer medios para satisfacer
sus necesidades personales y familiares.
DISEO DE UN PROGRAMA DE RELACIONES CON LOS
EMPLEADOS
Milkovich y Boudreau dicen que las principales decisiones de los
gerentes de lnea cuando disean un programa de relaciones con los
empleados deben incluir:
1. Comunicaciones: la organizacin debe comunicar y explicar su fi
losofa a los trabajadores y solicitarles sugerencias y opiniones sobre
cuestiones de trabajo. Las comunicaciones deben ser de doble va.
2. Cooperacin: la organizacin debe compartir el proceso de
decisin y el control de las actividades con los trabajos para obtener
su cooperacin y compromiso.
3. Proteccin: el lugar de trabajo debe afectar el bienestar de los
trabajadores, desde el punto de vista fsico, y brindar proteccin
contra posibles represalias o persecuciones, desde el punto de vista
psicolgico. Las personas deben sentir que su lugar de trabajo es
agradable y seguro.
4. Ayuda: la organizacin debe responder a las necesidades
especiales de cada trabajador, brindarles sostn y apoyo. Las
personas deben sentir que la organizacin apoya y sostiene sus
necesidades y expectativas.
5. Disciplina y conflicto: la organizacin debe tener reglas claras para
lidiar con la disciplina y la resolucin de posibles conflictos.

NUEVAS REGLAS EN MAGNOPOWER

Ivone Chaves pensaba que los trabajadores de Magnopower
estaban perdidos y que no tenan una lnea para la conducta que
deban adoptar. Era necesario establecer un programa de relaciones

con los empleados, de propuestas y de reconocimiento que se

diseara con la participacin de los gerentes de lnea.
RECONOCER Y RECOMPENSAR
El famoso trabajador del mes de McDonalds es una nota, con una
fotografa, que se coloca en todos los restaurantes para que la vean
todos los trabajadores
y los clientes. Los trabajadores de IBM que aportan sugerencias a la
empresa reciben distintos reconocimientos, desde una carta de
agradecimiento del gerente o director hasta un premio que puede
llegar a 150 000 dlares. Los programas de la calidad total utilizan
extensamente los programas de reconocimiento.
PROGRAMAS DE RECONOCIMIENTO
Los premios de reconocimiento son pagos o crditos concedidos a
los colaboradores o a los equipos que han hecho aportaciones
extraordinarias a la organizacin. La idea es comunicar lo que
hicieron y convertirlos en modelo para los dems trabajadores. El
premio de reconocimiento puede ser otorgado por el gerente o el
cliente interno de un colaborador o equipo, quien debe comunicar a
la direccin por qu se entrega el reconocimiento. El premio puede
involucrar una ceremonia por el xito del colaborador o equipo para
fomentar que todos los dems se esfuercen por alcanzar los
objetivos de la organizacin y para proporcionar una realimentacin
sumamente positiva a los colaboradores.
DISCIPLINA POSITIVA
En muchas situaciones la sancin no consigue motivar al
colaborador para que cambie su comportamiento indeseable. Por el
contrario, la sancin provoca resentimiento o miedo en el
colaborador. Como la disciplina progresiva hace hincapi en la
sancin, sta puede llevar al colaborador a engaar a su supervisor,
en lugar de corregir sus acciones. Para

evitarlo, algunas

organizaciones adoptan la disciplina progresiva junto con la positiva.

La disciplina positiva es un procedimiento que fomenta que el

colaborador vigile su propio comportamiento y que asuma su
responsabilidad por las consecuencias de sus actos. Es similar a la
disciplina progresiva porque ambas utilizan una serie de pasos o
etapas que aumentan en trminos de urgencia y severidad hasta
que la ltima etapa termina con el despido sumario. En la prctica, la
disciplina positiva sustituye la sancin de la disciplina progresiva con
sesiones de asesora entre el colaborador y el gerente. Esas
sesiones se enfocan en que el colaborador debe aprender con los
errores del pasado e iniciar un plan personal para hacer un cambio
positivo en su comportamiento. En lugar de depender de amenazas
y sanciones, el gerente utiliza sus habilidades de asesora para
motivar al colaborador a cambiar. En lugar de achacar la culpa al
colaborador, el gerente hace hincapi en la solucin de los
problemas en colaboracin. As, la disciplina positiva provoca que el
papel del gerente se transforme del de un adversario al de un
consejero. El procedimiento de la disciplina positiva de cuatro etapas
comienza con una primera sesin de asesora entre el colaborador y
el gerente, que termina con el acuerdo verbal de una solucin al
problema, aceptable para ambas partes. Si la solucin no
funcionara, el gerente y el colaborador se renen de nueva cuenta
para analizar por qu fall la solucin y desarrollar un nuevo plan y
esquema de tiempo para solucionar el problema. En la segunda
etapa se pone por escrito una nueva solucin convenida por
consenso. Si no ocurre una mejora en el comportamiento, la tercera
etapa consiste en una advertencia final al empleado, que plantea el
riesgo de que sea despedido. En lugar de suspender al colaborador
sin remuneracin como ocurre en el caso de la disciplina progresiva,
esta tercera etapa brinda al colaborador algo de tiempo para evaluar
su situacin y para pensar en una nueva solucin. Al hacerlo, se le
alienta a examinar por qu la solucin actual y anterior no han
funcionado. La cuarta etapa es el despido del colaborador. Las dos
principales limitaciones de la disciplina positiva son:

1. Los costos por el entrenamiento de las habilidades de asesora de

los gerentes.
2. El tiempo laboral que se dedica a las sesiones de asesora entre
el administrador y el colaborador. Los colaboradores prefieren la
disciplina positiva a la progresiva, porque se sienten tratados con
ms respeto y consideracin. La asesora da por resultado una
mayor voluntad para corregir el comportamiento indeseable. Los
gerentes tambin la prefieren porque les aleja del papel de
disciplinadores. Adems, la asesora produce relaciones de mejor
calidad con los subordinados que la disciplina, permite que el
gerente tenga intervenciones ms rpidas y completas para corregir
un problema y evita una confrontacin hasta que el problema haya
sido resuelto a travs de la disciplina progresiva. En empresas como
Union Carbide, General Electric y Procter & Gamble, la disciplina
positiva disminuy el ausentismo y evit la huelga de los empleados
ASESORA A LAS PERSONAS
Con el objeto de preparar adecuadamente a los gerentes para que
asesoren a los colaboradores, las organizaciones complementan la
disciplina positiva con programas de entrenamiento desarrollados
por el rea de recursos humanos propia o por organizaciones
externas. Union Carbide comenz a utilizar la disciplina positiva en
sus fbricas a partir de 1970. Los gerentes asisten a un programa de
entrenamiento, que dura dos das, para que se familiaricen con las
polticas y las prcticas de la disciplina positiva y para que adquieran
las habilidades y la confianza en s mismos para utilizarla
eficazmente. El entrenamiento provoca que los gerentes abandonen
su tendencia a reaccionar a los problemas de desempeo de
manera punitiva. Los gerentes reciben entrenamiento para saber
documentar sus discusiones de modo que se basen en hechos y
permitan una defensa adecuada.
AYUDA PARA MEJORAR EL DESEMPEO

Algunas organizaciones dan a los empleados un da de decisin,

sin que acudan al trabajo, pero remunerado, para que preparen un
plan personal para mejorar su desempeo. Los supervisores se
oponen a esta medida porque piensan que es como una
recompensa al empleado por su mal desempeo. Algunos
sospechan que ciertos empleados hasta provocan intencionalmente
un da de holganza remunerado. Union Carbide considera que un
da de holganza remunerado es ms eficaz y barato que la
suspensin sin remuneracin usada en el caso de la disciplina
progresiva por tres razones:
1. Cuando el empleado regresa de la suspensin siente rabia o
apata, lo que puede reducir su eficacia en el trabajo o llevarle a
actos de sabotaje contra la empresa.
2. El pago de un da de decisin evita que el empleado parezca un
mrtir a la vista de sus colegas y que el problema individual se
transforme en uno grupal.
3. El pago del da de decisin es muestra de la buena fe del
supervisor y disminuye las posibilidades de que el empleado adopte
una solucin equvoca que podra llevar a su despido.

POLTICA DE PUERTAS ABIERTAS

La poltica de puertas abiertas de IBM causa admiracin y
emulacin. Cualquier trabajador tiene acceso a cualquier dirigente o
a su supervisor directo, incluso al presidente, para pedirle su opinin
sobre una queja o un problema que le preocupe. El ejecutivo
consultado debe realizar una investigacin abierta sobre el asunto y
presentar una respuesta dentro de un periodo determinado. Un
trabajador insatisfecho con su evaluacin del desempeo, por
ejemplo, puede pedir una segunda opinin de otro gerente. La
poltica de puertas abiertas tiene dos grandes ventajas: hace que el
trabajador se sienta ms seguro e integrado a la empresa y que los

gerentes

sean

menos

arbitrarios

en

sus

decisiones.

Otras

organizaciones utilizan programas ms flexibles e informales. La

transparencia y la apertura son fundamentales.

ADMINISTRACIN DE CONFLICTOS
Dado que los conflictos son comunes en la vida de la organizacin,
el administrador debe saber desactivarlos a tiempo y evitar que
estallen. Una cualidad importante del administrador es su capacidad
para administrar conflictos; para ello tiene a su disposicin tres
enfoques:
1. EL ENFOQUE ESTRUCTURAL. El conflicto surge de las
percepciones creadas por las condiciones de diferenciacin, de los
recursos limitados y escasos y de la interdependencia. Si se
pudieran modificar esos elementos, entonces las percepciones y el
conflicto resultante se podran controlar. Se trata de actuar en una de
las tres condiciones que predisponen para que ocurra el conflicto, a
saber:
Reducir las diferencias de los grupos, para minimizar las
diferencias entre los grupos debe identificar objetivos que puedan
compartir. El gerente debe mostrar a los grupos ciertos intereses en
comn para que dejen de percibir una incompatibilidad de objetivos.
La amenaza externa o el enemigo comn son soluciones que se
utilizan para encontrar un objetivo compartido.
Otra manera de reducir la diferenciacin de los grupos consiste en
reagrupar a los individuos de modo que los grupos en conflicto
pasen a formar parte de una unidad mayor. El personal de
produccin y el de ventas que casi siempre enfrentan altercados se
pueden colocar juntos en el equipo de un producto, con la
responsabilidad de producir y vender determinado producto y de ser
recompensados con base en el desempeo global, en vez del
desempeo individual. Adems, al rotar a los individuos adquieren

una mejor comprensin de otras perspectivas y visualizan los

objetivos comunes que existen entre las partes.
Interferir en los recursos compartidos. Otro mecanismo estructural
es utilizar los sistemas formales de recompensas y de incentivos
para remunerar el desempeo conjunto y combinado de dos o ms
grupos y crear un objetivo comn. Si el pastel de los recursos que se
repartirn no es fijo, ello permite que un grupo gane recursos sin
provocar que el otro pierda, haciendo que el buen desempeo y la
cooperacin entre los grupos sean ventajosos para todos.
Reducir la interdependencia. Para reducir la interdependencia y
sus posibilidades de interferencia, se puede separar a los grupos de
forma fsica y estructural. Aun cuando perciban la incompatibilidad
de sus objetivos, el bajo nivel de interdependencia de las actividades
aleja la posibilidad de interferencia y disminuye la probabilidad de
conflicto.
2. EL ENFOQUE DEL PROCESO se refiere a buscar reducir los
conflictos al modificar el proceso, es decir, por medio de una
intervencin en el episodio del conflicto.
Lo puede utilizar una de las partes en conflicto, las personas de
fuera o un tercero (como un consultor, un administrador neutral o un
director de la organizacin). Se realiza de tres maneras diferentes:
La desactivacin del conflicto se presenta cuando una parte
reacciona cooperando, y no agresivamente, ante el comportamiento
conflictivo de la otra, as alienta un comportamiento menos
conflictivo o desarma el conflicto. Si bien la reaccin conflictiva de
una parte provoca el mismo comportamiento de la otra, la reaccin
cooperativa tiende a provocar la misma reaccin cooperativa de la
otra.
La reunin de confrontacin de las partes se presenta cuando se
ha llegado ms all del punto de desactivacin y las partes se
preparan para un conflicto

abierto, con una confrontacin, directa y hostil. Las reuniones de

confrontacin sirven para reunir frente a frente a las partes en
conflicto, con el fin de que exterioricen sus emociones, discutan e
identifiquen las reas de conflicto y localicen las soluciones de tipo
ganar/ganar antes que cualquier solucin beligerante.
La colaboracin se utiliza cuando se ha llegado ms all de la
posibilidad de desactivacin y de la reunin de confrontacin. En la
colaboracin las partes trabajan juntas para solucionar problemas,
identificar soluciones de tipo ganar/ganar o buscar soluciones
integradoras capaces de conjugar los objetivos de ambas partes.
3. EL ENFOQUE MIXTO significa administrar el conflicto, tanto en
sus aspectos estructurales como en los del proceso, e incluye
intervenciones sobre la situacin estructural y sobre el episodio del
conflicto. El enfoque mixto adopta dos formas diferentes:
La adopcin de reglas para resolver los conflictos utiliza medios
estructurales para influir en el proceso del conflicto (como la
adopcin de reglas y reglamentos). Determina previamente los
procedimientos y los lmites para trabajar el conflicto de modo que
ste sea contenido y controlado, lleva a las partes hacia la solucin
del problema.
La creacin de funciones integradoras consiste en crear terceras
partes dentro de la organizacin, de modo que siempre estn
disponibles para ayudar a encontrar soluciones de tipo ganar/ganar
en los conflictos que surgen. Una de las partes en conflicto se puede
comunicar con la otra por medio de estos equipos que son los
encargados de la tarea de la comunicacin entre las partes en
conflicto. Se trata de las funciones de enlace que realiza el
personal de enlace o de equipos de trabajo intergrupales, cuya tarea
consiste en coordinar el esfuerzo de los grupos, con potencial para
tener conflictos, de modo que se dirija hacia los objetivos globales de
la organizacin. Al contrario de las funciones del consultor del
proceso o de un tercero, que son pasajeros, las de integracin son

permanentes en la organizacin. El gerente puede asumir una

funcin integradora siempre que surja la necesidad de intervenir en
las condiciones estructurales y en la dinmica del conflicto.

2.7.

RETOS DE LA GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS

Segn Pablo Montalbetti, director del PAD de la Universidad de Piura,
manifiesta que la persona, el talento y la cultura deben ser la base del nuevo
modelo de RRHH.
As mismo menciona que los desafos actuales que tiene la gestin de talento
humano son:
A. Que la gestin del talento debe ser una responsabilidad de todas las reas
y no de la de recursos humanos, donde cada jefe tiene que ser un lder que
permita retener, formar y desarrollar sus talentos. En la medida que eso
ocurra, por ms desaceleracin que haya, esas personas estn motivadas,
tienen retos y se comprometen ms con la organizacin.
B. Que en el planeamiento estratgico, muchas veces no se contempla temas
de cultura, de gestin de talento, de desarrollo, etc. Son grandes temas
motivadores de los profesionales ms exitosos, y por lo tanto debemos
incluir un plan estratgico, modelos, donde el tema de la persona, el talento
y la cultura sean parte de la base del modelo del plan estratgico.
C. Que le rea de recursos humanos debe ser un rea estratgica y no
considerarla como un rea de soporte, porque el futuro de las
organizaciones depende de los intangibles y no hay mejor intangible que
las personas.
Enfatiza que, en la medida que se desarrolle mejores personas, la
probabilidad que la empresa tenga ms xito econmico es muchsima ms
alta.1
Otros autores nos dan alcance de nuevos retos:2

1 SAAVEDRA, Hector Miguel. Nuevo modelo de RR.HH.: La gestin del talento debe ser
responsabilidad de todas las reas. Diario de Economia y Negocios de Per, Martes, 21
de octubre del 2014. http://gestion.pe/empleo-management/nuevo-modelo-rrhh-gestiontalento-responsabilidad-todas-areas-2111608 (ultimo acceso 30 de Mayo de 2016)

Los directivos son personas encargadas de otras personas y responsables de

la ejecucin correcta y a tiempo de las tareas que fomentan el xito de su
unidad.
Estos retos pueden clasificarse en funcin de su objetivo principal: el entorno,
la organizacin o el individuo.
A. Retos del entorno
Los retos del entorno vienen dados por fuerzas externas a la empresa.
Influyen sobre los resultados de la organizacin pero estn en gran
medida fuera del control de los directivos. Por tanto, los directivos deben
inspeccionar continuamente el entorno para identificar las oportunidades y
las amenazas. Tambin deben conservar la flexibilidad para reaccionar
rpidamente ante las exigencias del entorno.
a) Rapidez de los cambios:
Muchas organizaciones se enfrentan a un entorno dinmico en el que
el cambio es casi constante. Para sobrevivir y prosperar tienen que
adaptarse para cambiar rpida y eficazmente.
b) La revolucin de internet:
El drstico crecimiento de Internet durante los ltimos aos
probablemente sea representativo de la tendencia particular del
entorno ms importante que afecta a las organizaciones y a sus
prcticas de RRHH.
Hoy en da, casi todas las empresas utilizan Internet como parte de
sus prcticas normales de negocio. Internet est teniendo un impacto
dominante sobre la forma en la que las organizaciones gestionan sus
RRHH

Necesidad de una mayor capacidad de redaccin

Enfrentarse a una sobrecarga de informacin
Ruptura de las barreras del mercado de trabajo
Aprendizaje por Internet

c) Diversidad de los trabajadores:

2 Gomez Mejia L., Balkin D., Cardy R. Gestion de Recursos Humanos Quinta
Edicion. Madrid. Pearson Educacin. 2008.
file:///C:/Users/Usuario/Downloads/gestinderecursoshumanos5edluisr150705133232-lva1-app6891.pdf. (ultimo acceso 29 de Mayo 2016)

Constituyen tanto un importante desafo como una gran oportunidad

para los directivos44. Las empresas que formulan e implantan
estrategias de RRHH que capitalizan la diversidad de los trabajadores
tienen ms probabilidades de sobrevivir y prosperar.
d) Globalizacin:
Uno de los mayores desafos al que se enfrentan las empresas es
hacer frente a la competencia de las empresas extranjeras, tanto en el
mercado local como en el extranjero.
e) Legislacin:
Gran parte del crecimiento de la funcin de RRHH durante las ltimas
tres dcadas puede atribuirse al papel crucial que tiene a la hora de
evitar que la empresa tenga problemas con la ley.
B. Retos Organizativos:
Los retos organizativos vienen dados por cuestiones o problemas internos
de la empresa. Los directores eficaces identifican las cuestiones
organizativas y las resuelven antes de que se conviertan en problemas
importantes. Uno de los temas abordados en este libro es la proactividad:
la necesidad de que las empresas emprendan acciones antes de que los
problemas se les vayan de las manos. Esto slo puede ser realizado por
directivos que estn bien informados sobre los retos organizativos y las
cuestiones importantes de RRHH.
Posicion competitiva: Control de costes, Mejora de la calidad,
Creacin de capacidades distintivas
Descentralizacin: Las empresas frecuentemente centralizan las
principales decisiones, como las de RRHH, marketing y produccin,
en un nico lugar que hace las veces de oficina central de la empresa.
Los mltiples niveles de direccin ejecutan las rdenes emitidas
desde el pice y los empleados ascienden de nivel con el paso del
tiempo, en lo que algunos han denominado mercado laboral
interno75. Sin embargo, la forma tradicional de arriba-abajo de la
organizacin est siendo reemplazada por la descentralizacin, que
transfiere la responsabilidad y la autoridad para la toma de decisiones
desde la oficina central a personas y localizaciones ms cercanas a la
situacin que requiere atencin.

Equipos de trabajo autogestionados:

El sistema tradicional, en el que los empleados informan a un nico
jefe (que supervisa un grupo de entre tres y siete subordinados) se
est sustituyendo, en algunas organizaciones, por un sistema de
equipos autogestionados. En este sistema, los empleados son
asignados a grupos de homlogos que en conjunto se responsabilizan
de un rea o tarea particular.
Cultura Organizativa:
El trmino cultura organizativa hace referencia a los supuestos y
creencias bsicas compartidas por los miembros de una organizacin.
Estas creencias operan de forma inconsciente y definen el punto de
vista

de

la

organizacin

sobre

misma

su

entorno,

materializndose en lo que se da por sentado.

Las empresas que ajustan la cultura a los cambios del entorno
probablemente obtendrn mejores resultados que aquellas empresas
de cultura rgida que no reaccionan ante cambios externos.
C. Retos Individuales
La productividad:
La productividad de los empleados depende de la capacidad, la
motivacin y la calidad de la vida laboral
Delegacion de poder
Muchas empresas han reducido la dependencia de los empleados
para con sus supervisores y han puesto un mayor nfasis en el
control individual (y la responsabilidad) del trabajo que hay que hacer.
Este proceso se ha denominado delegacin de poder (empowerment),
porque transfiere la direccin desde una fuente externa (normalmente
el supervisor inmediato) hasta una fuente interna (el propio deseo del
individuo de hacer las cosas bien). En esencia, el proceso de
delegacin de poder implica proporcionar a los trabajadores la
cualificacin

la

autoridad

para

tomar

decisiones

que

tradicionalmente eran tomadas por los directivos. El objetivo de la

delegacin de poder es lograr una organizacin compuesta por
personas entusiastas y comprometidas que realizan su trabajo bien
porque creen en l y lo disfrutan (control interno). Esta situacin
presenta un fuerte contraste con la organizacin que hace que la

gente trabaje como un acto de aceptacin para evitar un castigo (por

ejemplo, ser despedido) o para lograr que les paguen (control
externo).
La delegacin de poder puede motivar a los empleados a ser
creativos y a asumir riesgos, que son componentes clave que pueden
dar a la empresa una posicin competitiva en un entorno de cambios
rpidos.
Inseguridad Laboral

CONCLUSIONES

RECOMENDACIONES

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

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