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Abstract
Las cuestiones ticas en Recursos Humanos se relacionan con todas las cuestiones que pese
a no estar especficamente reguladas por el marco legal integran lo que los especialistas
denominamos los subsistemas de Recursos Humanos.
En este trabajo nos referiremos a algunos aspectos de mayor relevancia en relacin con los
Recursos Humanos. Las cuestiones ticas en relacin con los Recursos Humanos incluyen
otros temas no mencionados, como la posibilidad de expresarse libremente, el medio
ambiente, el respecto, el dilogo, el contrato psicolgico y muchos otros.
Los temas ms importantes analizados se relacionan con la privacidad e igualdad de
oportunidades, haciendo especial nfasis en la tica en el proceso de seleccin donde se
analiza el comportamiento (ticos y no ticos) de sus distintos actores:
o Las consultoras
o Los empleadores
o Los postulantes
Introduccin
Como inicio del tema quisiramos citar a Adela Cortina (pgina 24) cuando al enumerar lo
necesario para disear una tica de las organizaciones dice: (paso 3) indagar qu hbitos
han de ir adquiriendo la organizacin en su conjunto y los miembros que la componen
para incorporar esos valores e ir forjndose un carcter que les permita deliberar y tomar
decisiones acertadas en relacin con la meta. Adelantndonos a lo que sern las
conclusiones, podemos mencionar que las cuestiones ticas en Recursos Humanos se
relacionan con todas las cuestiones que pese a no estar especficamente reguladas por el
marco legal integran lo que los especialistas denominamos los subsistemas de Recursos
Humanos.
Ms adelante y en la pgina 33 dice Cortina: una tica aplicada a las organizaciones tiene
que tener en cuenta la moral cvica de la sociedad en la que se desarrolla, y que ya
reconoce determinados valores y derechos como compartidos por ella.
A continuacin nos referiremos a algunos aspectos de mayor relevancia en relacin con los
Recursos Humanos. Las cuestiones ticas en relacin con los Recursos Humanos incluyen
otros temas no mencionados, como la posibilidad de expresarse libremente, el medio
ambiente, el respecto, el dilogo, el contrato psicolgico y muchos otros.
La privacidad
George G. Brenkert (pgina 196 y siguientes) dentro de la serie de artculos compilados
por A. Pablo Iannone- bajo el ttulo Privacidad, polgrafos y trabajo, hace referencia a la
utilizacin de los polgrafos o detectores de mentiras en la seleccin de personal. Brenkert
argumenta algo que hoy, en pleno siglo XXI parece un poco fuera de contexto pero que
gener amplios debates. La utilizacin de los polgrafos afecta la privacidad de las
personas, ms an cuando los mismos iban acompaados de una serie de preguntas que con
polgrafo o no, eran invasoras de la privacidad de las personas. Dice Patricia Werhane Captulo 4 de la compilacin de Regan, pgina 124- que el polgrafo debe ser dejado de
lado, su invasin de la privacidad y libertad no es compensada con la posible defensa de
los intereses del empleador.
Sherman (pgina 138y 139) en su 11 edicin traducida al espaol en 1998 dice que el
polgrafo o detector de mentiras culmin en los Estados Unidos con la aprobacin de la Ley
Federal de Proteccin al Polgrafo para Empleados de 1988. Sin embargo esta ley plantea
excepciones tales como gobiernos federales, estatales y locales y en relacin con la
seguridad nacional. En relacin con la actividad privada se permitira el uso de detector de
mentiras en el caso de robos o fraude. Otra curiosa excepcin se relaciona con la industria
farmacutica. Resulta interesante que el autor mencionado no emita juicio alguno al
respecto, slo mencione que no est permitido.
Igualdad de oportunidades
La tica en relacin con los Recursos Humanos nos lleva inevitablemente al tema de la
discriminacin y a la igualdad de oportunidades en el trabajo.
Sherman (pgina 154 y 155) dice que el tema de las preguntas precontratacin es complejo,
que no hay una ley especfica que mencione preguntas prohibidas. Sin embargo, el
Consejo de Igualdad de Oportunidades en el Empleo observa de manera desfavorable las
preguntas directas o indirectas relativas a raza, color, edad, religin, sexo u origen nacional.
Algunos estados norteamericanos tienen legislaciones ms restrictivas al respecto que la ley
federal.
Kador (pginas 185 y siguientes) presenta las preguntas personales aceptables y a
continuacin (pginas 192 y siguientes) las preguntas personales inaceptables. (Ver
Anexo II).
El tema de las preguntas en la entrevista es un tema extensamente tratado por la bibliografa
norteamericana y no abundaremos en su mencin. En una publicacin sobre Seleccin1
(Alles, 1999 y 2003) presentamos el tema de las preguntas inaceptables con un enfoque
diferente, en el Captulo 15 de la obra Elija al mejor. Cmo entrevistar por competencias
(pginas 87 a 89) se presentan 40 Preguntas personales reidas con el buen gusto. No hay
una ley que prohba en Argentina ese tipo de preguntas, pero las buenas costumbres
indican que su formulacin es inadecuada en el contexto de una entrevista laboral. Las
preguntas, en nuestra opinin, reidas con el buen gusto incluyen temas religiosos,
polticos, de planeamiento familiar, etc.
Segn Laundreau (pgina 194 y siguientes), en Francia la consultora en Seleccin se
conoce desde la posguerra y es en los aos 70 donde se crea la primera agrupacin sindical
que le da reconocimiento a la actividad, la SYNTEC (Cmara sindical de las empresas de
estudios y de consultores). Ellos han escrito un cdigo deontolgico (de tica) adaptado a
su quehacer y exigencias particulares. Las condiciones de admisin son muy selectivas,
conformando un club cerrado. En 1978, numerosos consultores no aceptados por la
primera agrupacin han creado CSNCR (Cmara sindical nacional de consultores en
reclutamiento). All se han reunido desde consultores de provincia hasta jvenes estructuras
o de tamao ms pequeo. Esta agrupacin ha publicado tambin su cdigo de tica. El
suceso fue inmediato. Aos despus en los 80- se crea una tercera asociacin, la
APROCERD (Asociacin profesional de consultores de empresas para la bsqueda de
ejecutivos). Las tres asociaciones tienen vida propia y renen regularmente a sus
adherentes para informarlos, debatir e intercambiar. Ellas tienen tambin numerosos puntos
de convergencia y tienen las mismas preocupaciones. El 8 de enero de 1991, la
Confederacin francesa de consultores en reclutamiento ha publicado su estatuto del cul
hemos extrado su cdigo de tica, bajo la denominacin de Carta Deontolgica2,
imagino que en referencia a adherir a la tradicin Kantiana. La vocacin de este nuevo
1
La autora de este trabajo ha tratado tambin este tema en Empleo. Discriminacin, teletrabajo y otras
temticas. Ediciones Macchi, Buenos Aires, 1999.
2
Se incluye al final de este trabajo como Anexo I.
instituto no es sustituir a las asociaciones existentes sino unir los esfuerzos, defender,
promover y organizar la profesin del consultor en reclutamiento.
Un dato interesante, en relacin con las costumbres de los diferentes pases, es la
presentacin de los antecedentes en los Currculum Vitae. En los Estados Unidos3 no es
usual consignar ningn dato personal, en cambio en Francia4, Espaa5 o nuestro pas, se
estila consignar datos en relacin con edad y estado civil6.
Si bien los cdigos de tica marcan la no intromisin en la vida privada, no hay pautas
concretas sobre este aspecto y son permitidas preguntas, por ejemplo, sobre el estado
civil de las personas, segn surge del articulo de Hubert L Hoste, pgina 93.
El mayor nmero de casos, en materia de discriminacin, afecta a mujeres y minoras
tnicas. Mary Cousey & Hilary Jackson (Pginas 185 y siguientes) presentan una serie de
casos de discriminacin, llevados a juicio en el Reino Unido. Los mismos no slo se
relacionan con seleccin de nuevos empleados sino que incluyen la discriminacin en el
acceso a promociones y entrenamientos y que, eventualmente, puede finalizar en un
despido.
Cousey y Jackson citan los aspectos ms comunes de discriminacin por parte de
empleadores, presentando casos legales para cada uno de ellos:
Por ltimo y dentro de los problemas ticos en relacin con los Recursos Humanos se debe
incluir el mobbing7. Ignorado en Francia hasta fines de los aos 90, Marie-France
Hirigoyen lo define con las siguientes palabras (pgina 19) el acoso moral en el trabajo se
define como toda conducta abusiva (gesto, palabra, comportamiento, actitud...) que atenta,
por su repeticin y sistematizacin, contra la dignidad o la integridad fsica de una
persona, poniendo en peligro su empleo o degradando el ambiente de trabajo. Es una
violencia en pequeas dosis, que no se advierte y que, sin embargo, es muy destructiva. En
los sectores de produccin la violencia es ms directa, verbal o fsica. Cuanto ms arriba,
ms sofisticadas, perversas y difciles de advertir son las agresiones. Casi fuera de la
temtica se puede mencionar el glass ceiling (techo de cristal).
Ms all de que
existe un marco
legal, en las
temticas en
Los hechos
cotidianos
Leyes y/o
jurisprudencia
difcil y si no hay un
comportamiento de
tipo tico las leyes
no se cumplen.
Comportamiento tico
(o no tico)
Igualdad de
oportunidades
Preguntas
aceptables
Privacidad
Discriminacin
Preguntas
NO aceptables
Las organizaciones, an las que han redactado sus cdigos de tica, no tienen muy en claro
cmo debe ser la relacin con las personas que no pertenecen a la misma pero que al
participar en un proceso de seleccin toman contacto directo con los procedimientos
internos.
Para abordar este tema desde todas sus aristas ser analizado en funcin de los distintos
actores que intervienen en un proceso de seleccin, a saber:
En ocasiones pueden existir otros intervinientes: mdicos o asistentes sociales, que realicen
diferentes evaluaciones sobre los candidatos generalmente- finalistas. A los psiclogos u
otros evaluadores, como los de idiomas, los asimilamos al rubro de consultor externo
A su vez los pasos son varios, en apretada sntesis:
1. Deteccin de la necesidad de un empleado, ya sea un nuevo puesto o reemplazo de
un empleado por promocin o traslado o por que deja la organizacin, por el motivo
que fuese, renuncia, retiro, jubilacin, etc.
2. Definicin del perfil. Este paso debe cubrirse anque exista una Descripcin del
puesto.
3. Reclutamiento: eleccin de la o las fuentes de reclutamiento, comunicacin de la
bsqueda, etc.
4. Recepcin de postulaciones
5. Seleccin de los candidatos. Entrevistas, evaluaciones diversas.
6. Eleccin de los finalistas.
7. Entrevista y decisin final por parte del rea demandante
8. Negociacin y oferta
9. Proceso de admisin
Como se puede apreciar los pasos pueden ser muchos ms, ya que cada tem puede ser, a su
vez, abierto en otros, As sucede, en general, en un proceso de seleccin serio y profesional.
Relacionando los actores intervinientes y los pasos, vamos a focalizar este trabajo en los
principales puntos de quiebre de principios ticos por parte de todos los participantes
mencionados ms arriba. Existe la creencia que los comportamientos no ticos son
exclusivos de los empleadores y esto no es as. En materia de comportamientos ticos o
no- todos los actores del proceso tienen una responsabilidad aunque la del empleador pueda
juzgarse mayor.
Cundo los requisitos se relacionan con el perfil y cundo no
Para una mejor explicacin de este punto partiremos -y segn se muestra en el grfico
siguiente- de lo que de acuerdo a las buenas prcticas sera el procedimiento para la
definicin del perfil de una bsqueda: Primero, una organizacin tiene en funcionamiento
los subsistemas de Recursos Humanos donde uno de ellos es Anlisis y descripcin de
puestos. A partir de un documento que se denomina Descripcin del puesto se realiza un
nuevo relevamiento o confirmacin de necesidades con el rea que requiere cubrir la
posicin y a partir de all, se confecciona el perfil de la bsqueda a realizar. Como se
desprende del grfico un perfil se abre en una serie de requisitos, en grandes rasgos,
agrupados en dos: conocimientos y experiencia por un lado, es decir los requisitos duros
y las competencias.
Anlisis y
descripcin
de puestos
Atraccin,
seleccin e
incorporacin
Desarrollo
y planes de
sucesin
DIRECCIN
ESTRATGICA
DE RECURSOS
HUMANOS Capacitacin
Remuneraciones
y
y
entrenamiento
beneficios
Evaluacin
de desempeo
PERFIL
Requisitos
excluyentes:
DESCRIPCIN DEL PUESTO
Datos bsicos
Organigrama
Sntesis del puesto
Responsabilidades del puesto
Requisitos del puesto
COMPETENCIAS
Cardinales
Conocimientos
Experiencia
Requisitos
no excluyentes
Competencias
dominantes
y su apertura en
grados
Otras competencias
y su apertura en
grados
Especficas
Las consultoras
Si bien las consultoras y las agencias de personal temporario actan por orden y cuenta
del empleador, suelen tener un comportamiento autnomo de stos y sern tratadas como
un actor separado dentro del proceso de seleccin de personas.
Las empresas consultoras en sus diferentes variantes: Consultoras de Recursos Humanos,
Agencias de Personal Temporario o Head Hunters, con sus particularidades y diferencias,
incurren en mayor o menor medida en similares comportamientos no ticos. Algunos
ejemplos ms frecuentes:
La calidad de atencin a los postulantes. Si stos son llamados para participar en una
bsqueda el trato es de una manera y si la persona se postula de manera espontnea, es
de otra. Desde ya, menos amable en esta segunda variante.
No nos referimos a la prctica conocida como outplacement brindada seriamente por muchas Consultoras y
profesionales de plaza, sino a algunos denominados servicios de envo de currculum a diferentes mailings
donde se cobra un honorario, quiz pequeo para unos y que puede ser importante para un desempleado, para
dar un mal servicio e improductivo.
Los empleadores
Los empleadores y dentro de stos las oficinas de Recursos Humanos o Empleos incurren
en un sin fin de actos no ticos a lo largo de todo el proceso de seleccin. Alguno de los
ms frecuentes:
La eleccin de las fuentes de reclutamiento siempre transita por un delgado filo que
oscila entre elegir la fuente ms adecuada que brinde el mayor nmero de candidatos
que respondan al perfil- o aquella que dar cierta clase de postulantes. Es tan sutil y
delgada la lnea que an con 27 aos de experiencia en seleccin, a veces, me cuesta ver
la diferencia.
Dentro de este aspecto se puede sealar, adems, las prcticas inadecuadas en materia
de invasin de la privacidad de las personas. En nuestro pas no se utiliza el polgrafo,
como se analiz al inicio de este trabajo, pero s son muy usuales las preguntas
violatorias de la intimidad, desde sutiles a directamente groseras, estas ltimas,
dirigidas en especial a mujeres jvenes.
Los postulantes
Si bien existe una tendencia a enumerar los comportamientos no ticos por parte de los
empleadores no son los nicos que pueden tenerlos. Algunos clsicos comportamientos no
ticos por parte de los postulantes tienen que ver con la asuncin de compromisos que
luego no cumplen. En nuestro pas los procesos de seleccin estn basados en compromisos
no escritos. Esto, como es obvio, puede traer consecuencias negativas a todos los
participantes, pero en este punto me voy slo a referir a la relacin con el postulante, por
representar la situacin ms frecuente. Personas que aceptan un nuevo empleo con todas
sus clusulas luego de un proceso de negociacin- se fija da y hora de comienzo de la
relacin y llegado el da no se presentan por razones diversas: han aceptado otra posicin,
han renegociado con su actual empleador, han repensado la situacin por cualquier motivo
sin reconocer que haban aceptado una propuesta y asumido un compromiso y lo que es
ms grave an, no hay conciencia que esto est mal. Estas situaciones no slo revelan que
la persona no posee buenos hbitos de comportamiento, sino que le acarrean a la empresa
o futuro empleador concretos perjuicios econmicos derivados de la prdida de tiempo y de
la necesidad de reabrir un proceso de seleccin que se consideraba finiquitado. El lector
podr decir que esto tambin lo puede hacer un empleador. Es cierto, pero en 27 aos de
profesin me pas una sola vez que un empleador no cumpliera un compromiso asumido y
centenares de veces quizs ms- lo han hecho postulantes, todos ellos de nivel profesional.
Situaciones anlogas se presentan cuando una persona habiendo iniciado la relacin laboral
renuncia a los pocos das porque se concret otra bsqueda en la que estaba participando
con anterioridad y que satisface en grado ms alto, por ejemplo, aspectos econmicos.
A esta falta de seriedad se suman muchas otras inconductas, como personas que conciertan
una entrevista, no se presentan y no avisan, que mienten en la informacin, que dicen saber
lo que no saben y muchas otras cosas que en la cultura argentina se inscriben en el
fenmeno viveza criolla, y que cuando las lleva a la prctica un postulante, no recibe
9
Procedimientos mediante los cuales se establecen premios, generalmente de tipo econmico, para aquellos
empleados que recomienden personas que a posteriori hayan sido efectivamente seleccionadas y que
permanezcan en la organizacin un tiempo determinado (por ejemplo un ao).
tica
GESTIN
INTEGRAL POR
COMPETENCIAS
Anlisis y
descripcin
de puestos
Atraccin,
seleccin e
incorporacin
DIRECCIN
ESTRATGICA
DE RECURSOS
HUMANOS
Remuneraciones
y
beneficios
Desarrollo
y planes de
sucesin
Capacitacin
y
entrenamiento
Evaluacin
de desempeo
ANEXO I
CARTA DEONTOLGICA DE LA CONFEDERACIN
CONSULTORES EN RECLUTAMIENTO Y SELECCIN10
FRANCESA
DE
10
Landreau, Jacques. Les conseils en recruitement. Capitulo 9 de la obra 10 Outils cls du recruteur. GO
Editions, Paris, 1998
ANEXO II
LAS PREGUNTAS EN LA ENTREVITA DE SELECCIN.
ANTIDISCRIMINATORIAS EN LOS ESTADOS UNIDOS11.
PRCITAS
Los primeros conceptos sobre los que se legisl en esta materia fueron en relacin a que no
se puede discriminar en el empleo en base a raza, color, religin, sexo o nacionalidad. En
pases como EE.UU. las propias leyes y jurisprudencia hacen que las empresas hayan
adoptado prcticas en relacin a esta temtica en los procesos de seleccin.
No es frecuente que en pases de habla hispana se tenga en cuenta qu se puede preguntar o
no en una entrevista, los que trabajamos desde hace mucho en ello observamos las buenas
prcticas al respecto, pero no un listado gua sobre qu preguntar y qu no12. Las compaas
norteamericanas radicadas en nuestro pas s se manejan con estos principios pero como
un reflejo de lo que sus casas matrices hacen en el pas de origen.
Preguntas aceptables o inaceptables
Una misma pregunta o temtica a indagar puede pasar de aceptable a inaceptable segn sea
formulada la pregunta o frase.
Ejemplos:
Aceptable: Cul es su nombre?
Inaceptable: Cul es su nombre de soltera?
Aceptable: Cul es su direccin?
Inaceptable: Alquila o es dueo de su casa?
Aceptable: Tiene ms de 18 aos?
Inaceptable: Tiene ms de 40 aos?
Inaceptable: Qu edad tiene?
Inaceptable: Cuntos aos hace que se gradu en la universidad?
Inaceptable: Le molesta trabajar con un jefe ms joven que usted?
Aceptable: Si le ofrecemos el puesto, puede presentar una verificacin de su derecho a
trabajar en los Estados Unidos de Amrica?
Inaceptable: Dnde naci?
Inaceptable: Es usted ciudadano estadounidense?
11
Esta informacin fue publicada en el Apndice de la obra Elija al mejor. Cmo entrevistar por
competencias. Pginas 243 a 248. Versin ampliada y modificada del ao 2003.
12
En la obra citada ibidem nos referimos a las preguntas reidas con el buen gusto. Muchas de ellas
coinciden con algunas de las citadas como inaceptables, sin embargo en nuestros pases no representa un
problema, por ejemplo, preguntar la edad o el nombre de un cnyuge.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Describa su carcter.
8.
9.
10.
11.
Tiene algn problema de salud que puede limitar su habilidad para desempearse en
este puesto?
copyright MARTHA ALLES S.A. Todos los derechos reservados
12.
13.
14.
15.
Qu lo hace enojar?
16.
17.
18.
19.
20.
21.
Le gusta viajar?
22.
23.
24.
25.
2.
Cundo naci?
3.
Cundo se cas?
4.
5.
6.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
Tiene SIDA?
17.
18.
19.
20.
21.
Cul es su nacionalidad?
23.
Tiene problemas en trabajar con .................? Mencionando color / sexo / raza de otra
persona.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
Es usted bilinge?
30.
31.
Es casado?
33.
34.
35.
Tiene hijos?
36.
37.
38.
39.
40.
Vive solo?
41.
42.
Esta es una compaa cristiana (o juda o musulmana). Considera que sera feliz
trabajando aqu?
43.
Su apellido es judo?
44.
45.
46.
47.
48.
49.
50.
Asiste a la iglesia?
51.
53.
54.
Es usted heterosexual?
55.
Hace citas con miembros del sexo opuesto o del mismo sexo?
57.
58.
59.
Tiene deudas?
60.
61.
Tiene seguro?
62.
Cunto pesa?
64.
65.
66.
67.
68.
Cunto mide?
69.
70.
71.
72.
73.
74.
Usted bebe?
A modo de sntesis
A continuacin transcribimos un documento utilizado por una compaa norteamericana en
Argentina -para su resguardo en temas de discriminacin- a observar por todos los
eventuales entrevistadores de la empresa.
GUAS LEGALES
No debe preguntar a los postulantes sobre:
Raza
Religin
BIBLIOGRAFA
Cortina, Adela. tica en la empresa. Madrid. Editorial Trotta. 1994
Coussey, Mary & Jackson, Hilary. Making equal opportunities work. Pitman Publishing.
Londres, 1991.
Frederick, Robert E. La tica en los negocios. Mxico. Oxford Press. 2001.
Hirigoyen, Marie-France. El acoso moral en el trabajo. Paids, Buenos Aires, 2001.
Iannone, A.P. (ed). Contemporary moral controversies in business. New York. Oxford
University Press. 1989.
Kador, John, The managers books of questions, McGraw-Hill, EE.UU., 1997.
Landreau, Jacques. Les conseils en recruitement. Captulo 9 de la obra 10 Outils cls du
recruteur. GO Editions, Paris, 1998.
L Hoste, Hubert. Lentretien de Slection. Captulo 4 de la obra 10 Outils cls du
recruteur. GO Editions, Paris, 1998
Regan, Tom (ed.). Just business. New York. Random House. 1984.
Sherman, Bohlander y Snell, Administracin de Recursos Humanos, Thomson Editores,
Mxico, 1999
Sorell, Tom y Hendry, John. Business Ethics. Oxford. Butterworth Heinemann. 1996.
Otra referencias
Alles, Martha Alicia. 200 modelos de currculum. Ediciones Granica, Buenos Aires, 1997
Piccardo, Nicoletta. Estrategias para hacer carrera. Editorial De Vecchi, Barcelona, 1992
The Adams Resume Almanac. Adams Publishing, Massachusets. 1994
Verms, Jean-Paul. Le guide du CV 1998. Les presses du management, Paris, 1998