1) ADMINISTRACION:

La administracin es la ciencia social que tiene por objeto el estudio de las

organizaciones y la tcnica encargada de la planificacin, organizacin,
direccin y control de los recursos (humanos, financieros, materiales,
tecnolgicos, del conocimiento, etc.) de una organizacin, con el fin de
obtener eficiencia o mximo beneficio posible; este beneficio puede ser
social, econmico o estratgico, dependiendo de los fines perseguidos por
dicha organizacin.
2) ADMINISTRACION DE PERSONAL:
La administracin de recursos humanos (personal) es el proceso
administrativo aplicado al acrecentamiento y conservacin del esfuerzo, las
experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los
miembros de la organizacin, en beneficio del individuo, de la propia
organizacin y del pas en general.
El proceso de ayudar a los empleados a alcanzar un nivel de desempeo y
una calidad de conducta personal y social que cubra sus necesidades. La
Administracin de Personal como especialidad de la Administracin de
Empresa se reconoce como un rea interdisciplinaria, y tiene como objeto
de estudio y de accin la administracin de las personas vinculadas directas
o indirectamente a una empresa o conjunto de empresas, a partir de la
bsqueda de una coherencia cultural mnima en su dimensin laboral.
3) PLANIFICACIN:
La planificacin es una disciplina metodolgica como un proceso de
reflexin y accin racional que permite determinar lo que se ha de hacer en
el presente o en el futuro para lograr los objetivos proyectados. En fin, es la
previsin de las actividades y de los recursos, tanto humanos como
materiales para el logro de los objetivos que se desean alcanzar, es un
proceso para determinar a donde ir de la manera ms eficiente y econmica
posible
4) PLANIFICACION ESTRATEGICA:
La planificacin estratgica es planificacin a largo plazo que enfoca a la
organizacin como un todo. Muy vinculados al concepto de planificacin
estratgica se encuentran los siguientes conceptos: a) estrategia, b)
administracin estratgica, c) cmo formular una estrategia.
5) ESTRATEGIA:
Estrategia: es un plan amplio, unificado e integrado que relaciona las
ventajas estratgicas de una firma con los desafos del ambiente y se le
disea para alcanzar los objetivos de la organizacin a largo plazo; es la
respuesta de la organizacin a su entorno en el transcurso del tiempo,
adems es el resultado final de la planificacin estratgica. Asimismo, para
que una estrategia sea til debe ser consistente con los objetivos
organizacionales.

6) TACTICA: Procedimiento o mtodo que se sigue para conseguir un fin

determinado o ejecutar algo. el equipo de ftbol emple una tctica nueva
que sorprendi a sus rivales"Conjunto de reglas y procedimientos que se
utilizan para dirigir las operaciones militares que se llevan a cabo en una
guerra. un buen oficial debe conocer bien las tcticas de la guerra
moderna"
7) ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL:
Consiste en un plan de accin para general las mejores condiciones del
mercado a favor de la organizacin y que nos ayudar a conseguir el
objetivo deseado sin que esto necesariamente represente la aniquilacin de
los competidores.
8) TCTICA ORGANIZACIONAL:
Son las medidas, los medios o las acciones que deben realizar las empresas
para hacer las cosas correctamente de manera que las estrategias
organizacionales no resulte fallidas y que se puedan lograr los objetivos a
corto, mediano y largo plazo.
9) SISTEMAS ESTRATGICOS:
Son aquellos que permite manipular los objetivos, servicios, planes,
informacin, productos y negocios en concordancia con el ambiente externo
e interno de la organizacin, con el propsito de hacerla ms competitiva
incrementando su ventaja competitiva en relacin a su competidores.
10) SUBSISTEMAS ESTRATGICOS:
Son aquellos que permite controlar la planificacin, visin, misin, objetivos,
principios, metas y polticas de la organizacin con el fin de alcanzar los
objetivos de manera eficiente y eficaz.
11) LINEAMIENTOS ESTRATGICO:
Son aquello que contienen los objetivos, lineamientos, restricciones y
previsiones que se deben considerar en un conjunto de procesos o
actividades relacionadas.
12) VALORES ESTRATGICOS:
Son el conjunto de principios, creencias, filosofa institucional de la
organizacin y que constituyen el soporte de la cultura organizacional.
13) FINES ESTRATGICOS:
Son los fines o metas que una organizacin pretende alcanzar a corto,
mediano o largo plazo.
14) MISIN ESTRATGICA:

Es la formulacin, que debe hacer, esfuerzo y propsito para el cual existe la

empresa.
15) VISIN ESTRATGICA:
Es una formulacin de la situacin futura deseable para la organizacin que
le permita afrontar las dificultades que se le puedan presentar.
16) OBJETIVOS OPERATIVOS:
Son aquellos objetivos que son cuantificables, medibles mediante
indicadores verificables y permiten hacer seguimiento y evaluacin del
grado de cumplimiento de los efectos que se quieren conseguir con los
objetivos especficos.
17) ANLISIS INTERNO EN GENERAL:
Se entiende como la adecuacin y ajuste de los recursos y competencias de
una organizacin para que esta pueda sobrevivir y prosperar.
18) ANLISIS EXTERNO EN GENERAL:
Consiste en realizar un estudios de escenarios, estudios de evolucin de
mercados, de productos, competencia, etc., con el objetivo de determinar
amenazas y oportunidades y valorar la importancia de diferentes ideas
innovadoras.
19) MATRIZ DOFA:
Permite una rpida apreciacin de la situacin del ambiente interno y
externo de una organizacin.
20) FACTORES INTERNOS DE LA MATRIZ DOFA:
Consiste en la identificacin y evaluacin de los diferentes factores o
elementos que puedan existir dentro de una empresa.
21) FACTORES EXTERNOS DE LA MATRIZ DOFA:
Son todos factores que son ajenos a la organizacin pero puede incluir en
ella.
22) DEBILIDAD FRACASOS:
Son aquellos puntos de los que la empresa carece, de los que se es inferior
a la competencia o simplemente de aquellos en los que se puede mejorar.
23) FORTALEZA XITOS:
Son todas aquellas capacidades y recursos con los que cuenta la empresa
para explotar oportunidades y conseguir construir ventajas competitivas.
24) OPORTUNIDADES:

Son factores positivos y con posibilidad de ser explotados por parte de la

empresa.
25) AMENNAZAS:
Son las que ponen en peligro la supervivencia de la empresa o en menor
medida afectar a nuestra cuota de mercado.

26) PROGRAMAS:
Son aquellas actividades que son ejecutadas por un equipo de individuos a
fin de que se cumpla un objetivo de la organizacin.
27) ESTRUCTURA DE UN PROGRAMA EN TRMINO GENERAL:
Es un programa que puede considerarse como una secuencia de acciones
que manipulan un conjunto de objetos.
28) MODELOS:
Un modelo es una suerte de matriz cientfica, que emplea algn tipo de
formulismo matemtico para expresar relaciones, proposiciones sustantivas
de hechos, variables, parmetros, entidades y vnculos entre variables y/o
entidades u operaciones, y estudia a travs de los mismos los
comportamientos de sistemas complejos y su reaccin ante distintos
estmulos, situaciones, mecanismos o variables. Un modelo ilustra, esto es;
hace visible y observable comportamientos que son difciles de poder
detectar en la realidad. Poder manipular un modelo supone, asimismo,
poder anticiparse a la realidad. En este sentido, un modelo es un
mecanismo que ejerce cierto control sobre el futuro y su carga de
incertidumbre; es una forma de anticipacin.
Basndome en la definicin de modelo cientfico, de Leo Apostel:
Representacin abstracta, grfica o visual, fsica, matemtica, de
fenmenos, sistemas o procesos a fin de analizar, describir, explicar,
simular; en general, explorar, controlar y predecir esos fenmenos o
procesos.
En otras palabras, un modelo nos permite determinar un resultado final u
output, a partir de unos datos de entrada o inputs en el fenmeno, proceso
o sistema.
Personalmente, defino los modelos como:
La representacin mental o formal de un sistema, con el objetivo de
anticipar conductas futuras, aprovechando la informacin almacenada del
pasado, para predecir comportamientos del futuro que estamos modelando.
La Modelizacin sera, entonces, una actividad universal, ya que todos los
seres vivos almacenan informacin del pasado y de la misma extraen

regularidades. Se trata de regularidades que representan un modelo del

medio ambiente que el ser vivo usa para anticipar el futuro.
Tanto el rbol que, respondiendo al hecho de que los das se van acortando,
deja caer sus hojas y prepara su metabolismo para el invierno; como el
mono, desnudo, que ante esa mayor brevedad diurna comienza a
almacenar con antelacin sus alimentos para el invierno, estn usando
modelos que cuentan con la misma racionalidad instrumental por detrs.
Ver ejemplo del mono desnudo de Desmond Morris.
Como Joshua Epstein seala:
Cualquiera que se aventure en una proyeccin, o imagine cmo se
desarrollan las dinmicas sociales, est ejecutando modelos cuando
cierras tus ojos e imaginas cualquier dinmica social, ests
ejecutando algn modelo. Es solo un modelo implcito que no has escrito
an.
Debido a que todos usamos modelos como herramientas de ayuda
para imaginar el futuro, lo que tenemos que cuestionarnos no es si debemos
usar modelos, sino el cmo comparar diferentes modelos entre s, y cmo se
pueden integrar. La diferencia, por lo tanto, se encuentra entre los modelos
implcitos internos que creamos por instinto, y los modelos explcitos que
utilizan los cientficos y los mundos en los cuales conviven.
Definicin y clases de modelos
Realizada una pequea sntesis histrica del problema, veamos que en toda
aplicacin de la Matemtica a los estudios de los fenmenos reales, como
los psicolgicos, se presenta un triple proceso, a saber:
a) Conceptualizacin.
b) Razonamiento lgico.
c) Desconceptualizacin.
, y debemos advertir, y lo haremos con palabras del profesor Richardson,
que: "matematizar la teora de un fenmeno no consiste simplemente en
introducir ecuaciones y frmulas en l, sino en moldearlo y fundirlo en un
todo coherente, con sus postulados claramente enunciados, sus definiciones
establecidas, sin fallos y con sus conclusiones rigurosamente obtenidas".
De este modo, podramos definir el "modelo" como una representacin
objetiva de algn aspecto de un problema por medio de una estructura,
facilitando el tratamiento terico y subjetivo, dirigido a resolver algunas
cuestiones del problema.
Por tanto, cuando se van a aplicar las Matemticas o la Investigacin
Operativa a una situacin real, una labor previa que debe realizar el
investigador es la recogida de datos mediante observaciones y medidas, por
lo que induce relaciones y, a travs de un proceso ms o menos complejo

de abstraccin, construye un modelo o teora. En esto consiste

precisamente la fase de "conceptualizacin".
Sobre estos modelos, el investigador trabaja obteniendo teoremas y
consecuencias; es la fase conocida como "razonamiento lgico" y puesta en
marcha del modelo. Por ltimo, mediante la fase de "desconceptualizacin",
se interpretan estos resultados y se aplican a la situacin real.
De un modo muy general, podemos clasificar los modelos utilizados en tres
grandes tipos:

a) Modelos pictricos o icnicos:

Son representaciones de estados, objetos o sucesos. En ellos, se
representan las propiedades ms interesantes de la situacin real por medio
de una transformacin de escala. Por ejemplo, un mapa de carreteras
representa la posicin relativa de las distintas ciudades y las carreteras que
las unen. En este ltimo caso, se habr recalcado la anchura de la va de
comunicacin a una escala grfica improcedente, dotndola, incluso, de un
atractivo colorido.
b) Modelos analgicos:
Consisten en hacer una substitucin adecuada de una propiedad de la
situacin real por otra en el modelo asociado, de acuerdo con ciertas reglas.
Por ejemplo, las distintas alturas de una cadena montaosa quedan
delimitadas por las curvas de nivel que, como es sabido, constituyen el
lugar geomtrico de los puntos del terreno que tienen idntica altitud o cota
taquimtrica con respecto al nivel medio del mar o a cualquier otro plano
relativo de comparacin. Y sin embargo, es obvio que en la realidad del
terreno no aparecen las curvas de nivel surcando valles y montaas o
serpenteando por las llanuras a la vista arrobada del observador.
c) Modelos simblicos:
Modelo normativo
Se basa en la teora explicativa y representa una conceptualizacin de los
procesos que tienen lugar en un grupo enmarcado en el entorno
organizativo (figura 8). Este modelo especifica cules son los resultados
deseados y entonces indica qu acciones se deben emprender para
alcanzarlos, es decir, nos permite entender qu debe estar presente en el
equipo de tal forma que se consigan buenos resultados. Los elementos
conceptuales que sostiene este modelo son tres: (1) el contexto
organizativo o entorno que rodea al equipo no puede ser ignorado; (2) es
necesario entender el esfuerzo, el conocimiento, las destrezas y las
estrategias de realizacin de las tareas; y (3) es tan necesario conocer qu
condiciones garantizan el buen funcionamiento del equipo como saber
crearlas.

El modelo normativo contiene un subconjunto seleccionado de variables,

aquellas que inciden en los resultados del equipo y que adems pueden ser
modificadas. En cuanto a los determinantes clave de la eficacia del equipo,
Hackman (1990) identifica tres, enmarcados en los procesos que tienen
lugar en el seno del mismo: (1) cantidad de esfuerzo que se requiere para
realizar la tarea encomendada al grupo, (2) cantidad de conocimiento y
destrezas que los miembros del grupo tienen que aplicar en la realizacin de
la tarea, y (3) oportunidad de las estrategias seleccionadas por los
miembros del grupo para la realizacin de dicha tarea.
Asimismo, Hackman (1990) identifica tres condiciones organizativas para la
ejecucin eficaz de las tareas: (1) existencia de un contexto organizativo
que apoye y refuerce al equipo, (2) disposicin de recursos materiales
suficientes y (3) asistencia en la interaccin que tiene lugar en el equipo.
stas constituyen, segn Hackman, las aportaciones bsicas necesarias
para alcanzar el mejor de los resultados. Evidentemente, el modelo tambin
recoge prescripciones relacionadas con el equipo, estableciendo directrices
en cuanto a su composicin, as como a la estructura de las tareas y a las
normas establecidas en el seno del mismo para la ejecucin de los trabajos
que les han confiado.
Finalmente, para la valoracin de los resultados obtenidos por el equipo,
Hackman propone obtener las percepciones de los clientes -el resultado de
la tarea es aceptable para quienes la reciben-, y de los integrantes del
equipo -capacidad de volver a trabajar junto el equipo y satisfaccin de las
necesidades de los integrantes.
De esta forma, el modelo normativo es la alternativa que propone Hackman
al enfoque de investigacin descriptiva al objeto de alcanzar una mayor
comprensin de los resultados obtenidos por el equipo. Sin embargo, el
trabajo de investigacin que se presenta no considera oportuno seguir esta
lnea normativa para los objetivos de investigacin que hemos planteado,
por cuanto se considera que determinadas variables, fundamentalmente las
relacionadas con la heterogeneidad cultural de los integrantes de los
equipos, ncleo de este trabajo, no han recibido la suficiente atencin por
parte de los investigadores en cuanto a su influencia, ya sea en los procesos
como en los resultados y, adems, las conclusiones aportadas por los
distintos autores son contradictorias respecto a su incidencia en el equipo.
Parece preciso, por consiguiente, profundizar en el conocimiento de un
modelo descriptivo como prembulo al desarrollo de modelos de naturaleza
normativa.
32) SINERGIA
Accin conjunta de varios rganos en la realizacin de una funcin.
Incremento de la accin de diversas sustancias debido a que actan
conjuntamente.

Coordinacin de actividades econmicas cuyo rendimiento es superior que

si se realizaran por separado. el progreso requiere grandes mercados,
sinergias y economas de escala"
33) ENTROPA
Magnitud termodinmica que indica el grado de desorden molecular de un
sistema.
Medida de la incertidumbre existente ante un conjunto de mensajes, del
cual va a recibirse uno solo.
34) HOMESTASIS, HOMEOSTASIS
Conjunto de fenmenos de autorregulacin, conducentes al mantenimiento
de una relativa constancia en la composicin y las propiedades del medio
interno de un organismo.
los mecanismos reguladores de la homeostasis; (fig) se mantiene la
homeostasis familiar y se reequilibran todas las alteraciones y conflictos que
se generan en el hogar
sinnimos:

homeostasia

35) SINCRONA
Coincidencia en el tiempo de dos o ms hechos, fenmenos o
circunstancias, especialmente cuando el ritmo de uno es adecuado al de
otro.
"solamente all donde existe una sincrona entre la vida y la conciencia
personal puede hablarse de la posibilidad de una consciente actuacin del
hombre en su vida"
Estudio o anlisis lingstico que trata una lengua o un fenmeno lingstico
en el estado en que est en un momento determinado, sin tener en cuenta
su historia o su evolucin en el tiempo.
"la sincrona se opone a la diacrona, que considera la lengua desde el punto
de vista histrico, evolutivo".
36) CONSISTENCIA DE LA ESTRATEGIA
Consistencia estratgica: se dice que existe consistencia estratgica
cuando las acciones de la organizacin son coherentes con las expectativas
de la Direccin y estas a su vez lo son con el mercado y su entorno
1. La consistencia Interna: Deber estar de acuerdo con los recursos y
capacidades que tenga la empresa.
2. La consistencia externa: Explotar las oportunidades entregados por el
medio ambiente y considerar las amenazas externas.
3. La consistencia dinmica: Consecuente con su estrategia a travs del
tiempo proyectar las evaluaciones y cambios esperados en el tiempo
(tecnologa)

4. La consistencia de mbito: Si se compra una empresa. Debe ser

consistente en sus valores con la estrategia lder de la empresa.
NOTA:
La consistencia estratgica se da cuando las acciones de una empresa son
coherentes con las expectativas de la direccin y stas a su vez lo son con
el mercado y su entorno.
se debe ser consistente en todos los mbitos de la empresa y existen
algunos tipos de consistencia:

interna
externa
dinmica
de mbito

La consistencia es algo que nos permitir llegar al xito y mantenernos,

porque lo difcil no es llegar sino mantenerse.
Las diversas pruebas se distinguen:
1-Consistencia: La estrategia no deber presentar metas ni polticas
inconsistentes entre s.
Indicadores que pueden ayudar a resolver estos problemas:
* si persisten los problemas de coordinacin y planeacin a pesar de
efectuarse cambios de personal
* S el xito de un departamento implica un fracaso para otro departamento.
* si a pesar de los intentos de delegar autoridad algunos problemas
operativos continan siendo llevados a la alta administracin para la
solucin de asuntos relativos a la poltica empresarial.
* hay inconsistencia entre los objetivos organizacin y los valores del grupo
administrativo
37) CONSONANCIA DE LAS ESTRATEGIAS:
La estrategia deber presentar una respuesta adaptada al medio ambiente
externo as como a los cambios relevantes que en l ocurren. Ac el papel
del evaluador consistir en examinar el patrn bsico de las relaciones
econmicas que caracterizan al negocio y en determinar si en efecto se est
generando un valor suficiente como para sostener la estrategia
Una dificultad para evaluar la Consonancia es que la mayor parte de las
amenazas a los negocios proviene de afuera, constituyndose una amenaza
p/todo un grupo de empresas. La clave p/evaluar la consonancia consiste en
comprender por qu el negocio, tal como se encuentra en el presente,
existe en absoluto, y de cmo logro asumir su actual conformacin.
38) FACTIBILIDAD DE LAS ESTRATEGIAS:

Esta es la ltima prueba. Puede emprenderse con los recursos fsicos,

financieros, humanos que dispone?
Los recursos financieros de un negocio son los de ms sencilla cuantificacin
y constituyen la primera limitacin con que se tiene que medir la estrategia.
En cambio la limitacin - cuantificable es aquella que imponen las
capacidades individuales y organizacin con que se cuenta.
La estrategia no deber agotar los recursos disponibles y tampoco generar
problemas irresolubles.
Al ponderar la capacidad con la que una organizacin puede emprender una
estrategia se hacen tres preguntas bsicas:
a - ha demostrado la organizacin que tiene las habilidades de resolucion de
problemas y los niveles de competencia que requiere la estrategia.
b - ha demostrado la organizacin el grado de habilidad coordinadora
integradora necesaria para emprender la estrategia
A menudo reclaman una gran capacidad dentro de la organizacin para
integrar actividades dispares.
c - representa la estrategia un desafo y una motivacin para el personal
clave y es aceptada por quienes han de brindar su apoyo
Si las personas implicadas en el desarrollo de los objetivos y metas no son
motivadas por estas la estrategia fracasara.
39) VENTAJAS DE LAS ESTRATEGIAS:
La estrategia deber facilitar la creacin o preservacin de la superioridad
competitiva en el rea elegida de actividades.
La superioridad competitiva procede de.
-recursos superiores
-habilidades superiores
-posicion, superiores
La posicin tambin juega un papel crucial en las estrategias de negocios.
Superioridad posicional
Puede ser obtenida mediante previsin, habilidades, y recursos superiores. o
suerte. Obtenida una buena posicin es defendible... esto significa que logra
producir suficiente valor como para asegurar su continuidad., y su captura
ser tan costosa que los rivales son disuadidos de emprender ataques en
gran escala en contra del ncleo del negocio.
Los tipos de sup. Posicional son los que se relacionan con el tamao o la
escala.

No toda superioridad posicional est asociada con el tamao aunque cierto

tipo de singularidad constituye un prerrequisito virtual.
Otro tipo ventajas provienen de las marcas exitosas
Otras ventajas con base en la posicin provienen de factores como:

La propiedad de fuentes especiales de materias primas o titularidad

de contratos de abastecimiento a largo plazo
el estar geogrficamente ubicado cerca de clientes clave en un
negocio que implique una inversin fija significativa y altos costos de
transporte
el ser lder en un campo de servicios que permite o precisa la
edificacin de una nica base de trabajo mientras se atiende a los
clientes.
el tener una amplia reputacin de proveer un producto o servicio
requerido de manera confiable y segura.

Ventaja: La estrategia deber facilitar la creacin o preservacin de la

superioridad competitiva en el rea elegida de actividades.
La superioridad competitiva procede de.
-recursos superiores
-habilidades superiores
-posicin, superiores
La posicin tambin juega un papel crucial en las estrategias de negocios.
Superioridad posicional
Puede ser obtenida mediante previsin, habilidades, y recursos superiores. o
suerte. Obtenida una buena posicin es defendible... esto significa que logra
producir suficiente valor como para asegurar su continuidad., y su captura
sera tan costosa que los rivales son disuadidos de emprender ataques en
gran escala en contra del nucleo del negocio.
Los tipos de sup. Posicional son los que se relacionan con el tamao o la
escala.
No toda superioridad posicional est asociada con el tamao aunque cierto
tipo de singularidad constituye un prerrequisito virtual.
Otro tipo ventajas provienen de las marcas exitosas
Otras ventajas con base en la posicin provienen de factores como:
1 .La propiedad de fuentes especiales de materias primas o titularidad de
contratos de abastecimiento a largo plazo
2 .el estar geogrficamente ubicado cerca de clientes clave en un negocio
que implique una inversin fija significativa y altos costos de transporte

3 .el ser lder en un campo de servicios que permite o precisa la edificacin

de una nica base de trabajo mientras se atiende a los clientes.
4 .el tener una amplia reputacin de proveer un producto o servicio
requerido de manera confiable y segura.

40) EQUILIBRIOS
Estado de inmovilidad de un cuerpo sometido a dos o ms fuerzas de la
misma intensidad que actan en sentido opuesto, por lo que se
contrarrestan o anulan.
"los platillos de la balanza estn en equilibrio; el estudio de los principios de
la esttica conduce a conocer bajo qu condiciones un cuerpo permanece
en estado de equilibrio, y los diferentes tipos de equilibrio que existen"
Antnimos:

desequilibrio

Estado de inmovilidad de un cuerpo, sometido nicamente a la accin de la

gravedad, que se mantiene en reposo sobre su base o punto de
sustentacin.
"cuidado, no pierdas el equilibrio y te caigas; consigui mantener el
equilibrio en la cornisa"