DIY - Impulsar La Innovacion Socal

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HERRAMIENTAS PRCTICAS PARA IMPULSAR Y APOYAR LA INNOVACIN SOCIAL
Desarrollo e Impacto, Ya!
HERRAMIENTAS PRCTICAS PARA IMPULSAR Y APO
EQUIPO DE PRODUCCIN DE DIY: Theo Keane, Brenton Caffin, Michael Soto (Nesta) + Ayush Chauhan, Rikta Krishnaswamy (Quicksand) + Geke van Dijk, Megha Wadhawan (STBY)
TRADUCCIN AL ESPAOL: Len Felipe Irigoyen Morales (Universidad de Sonora)
CON EL APOYO DE MLTIPLES CONTRIBUCIONES DE PERSONAS Y ORGANIZACIONES DE TODO EL MUNDO
Aakash Sethi
Quest Alliance
Ben Gallagher
Nike Foundation
Geetanjali Kumar
Development Alternatives
Kate Wareing
Oxfam, Programme Policy
Nikita Dagar
Digital Green
Aaron Good
Innoweave
Ben Reason
LiveWork
George Hodge
UNDP Armenia
Katharine Hibbert
Dot Dot Dot Property
Paula Dib
Trans.forma
Adam Groves
One World
Chris Albon & Angela Oduor

Ushahidi
Giulio Quaggiotto
UNDP Europe and the CIS
Kristine Hovhannisyan
Oxfam Armenia
Paula Gutierrez
The Hub Bogota
Adam Pike
Young Philanthropy
Chris Vanstone & Adele Liddle

TACSI
Heather Leson
Open Knowledge Foundation
Lejla Sadiku
UNDP Kosovo
Pukar Malla
World Bank
Aditya Dev Sood & Ekta Ohri

Center for Knowledge Societies
Christopher Fabian
Unicef Innovation
Jack Graham
Year Here
Louise Pulford
Social Innovation Exchange
Renata Mendes
SBCSol
Aline Espndola Hernndez

& Arym H. Shepperd
Qartuppi
Dan Berelowitz
International Centre for Social
Franchising
Jacqueline Simmons
Teachers College Columbia University
Lucy Kimbell
Said Business School
Rikin Gandhi
Digital Green
Urvashi Aneja
Center for Global Governance
and Policy, JSIA
Andreas Karpati
UNDP Uzbekistan
Dan Radcliff
Bill and Melinda Gates Foundation
Jennie Winhall
Participle
Lucy McNab
Ministry of Stories
Roger Swartz
Positive Deviance Initiative
Will Norman
The Young Foundation
Annemarie Naylor
Common Futures
Deborah Szebeko
ThinkPublic
Joel Adriance
International Youth Foundation
Maksym Klyuchar
UNDP Ukraine
Satbir Singh
Human Rights Initiative
Yi Wei
iDe Cambodia
Anusuya Banerjee
Jameel Poverty Action Lab
Dianne Denton
UNESCO
John Owrid
IndexB
Marc Stickdorn
This is Service Design Thinking
Sean Lowrie
Start Network
Arun Patre
SELCO Incubation Centre
Equipo de Comunicaciones
del Laboratorio de Gobierno
Gobierno de Chile
Jon Huggett
Social Innovation Exchange
Matthew McStravick
HackneyShares
Sean Miller
Nonon
Jonathan Wong
DFID
Megha Bhagat
NASSCOM Foundation
Sergio Rivas
ACDI / VOCA
Karthik Chauhan
Clinton Health Initiative
Nathan Cooke, Marielle Schweikhart,

Simon Dixon, Miranda Lewis
& Dennis Onyango
Sanergy
Shahina Bahar
British Red Cross
Arvind Lodaya
Independent Design Practitioner
Ashmeet Kapoor
ISayOrganic
Faith Gonsalves
Music Basti
Faustina Gomez
Technology and Action for Rural
Advancement
Kate Chapman
Humanitarian Open Street Map
Este trabajo pertenece a Nesta y est disponible bajo la licencia Creative Commons Atribucin-No Comercial-Licenciamiento Recproco 4.0 Internacional.
Para consultar una copia de la licencia, por favor visita http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/
CON EL APOYO DE
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Resilient nations.
POSITIVE
DEVIANCE
I N I T I AT I V E
Subbiah Krishnaswamy
& Ravi Kommuri
Family Health International 360
Sujaya rathi & Jay Asundi
Center for Study of Science,
Technology and Ploicy
Tarun Markose
Teemac
Thea Aldrich
Random Hacks of Kindness
Estas herramientas te
permitirn inventar, adoptar
o adaptar ideas que ofrecen
mejores resultados.
Estas son herramientas que permiten
Estas herramientas no surgen
Todas las descripciones de las
saber cmo inventar, adoptar o adaptar
del aire. Muchas de ellas estn
herramientas incluyen una referencia
ideas que ofrecen mejores resultados.
bien documentadas y han sido
clave, para rastrear fcilmente el origen
Se utilizan rpidamente, son de fcil
ampliamente utilizadas en otros
y profundizar en otras publicaciones
aplicacin y estn diseadas para
sectores. En ese sentido, estas
acerca de su aplicacin.
ayudar a personas que trabajan en
herramientas estn basadas en el
desarrollo. Se basan en estudios de
trabajo de muchos expertos
cientos de herramientas utilizadas
y nos da gusto reconocer eso.
actualmente y slo se incluyen aquellas

que resultaron ms tiles.
U N A I N I C I AT I VA D E
HECHO POSIBLE GRACIAS A
DISEADO POR
ENCUENTRA TU HERRAMIENTA
Quiero
explorar
desarrollar un plan claro
aclarar mis prioridades
recolectar apreciaciones de otros
y entender qu necesito
para hacer realidad mi idea
evaluando cmo estoy haciendo

las cosas y cules son mis opciones
aprendiendo con experiencias

de primera mano
observando y aprendiendo
de la vida diaria
DIAGRAMA DE FLUJO DE LA INNOVACIN
ANLISIS FODA
GIRA DE LA EXPERIENCIA
SEGUIMIENTO DE PERSONAS
01
03
07
11
para definir los resultados

de mi trabajo
sobre cmo hacer de mi idea

algo ms grande
enfocndome
en conflictos crticos clave
en una conversacin
que refleje sus perspectivas
PLANIFICACIN DE PRUEBAS
LIENZO DE MODELO DE NEGOCIO
DEFINICIN DEL PROBLEMA
GUA DE ENTREVISTAS
02
04
08
12
para trabajar con otros grupos

que tienen la misma visin que yo
fragmentando
un problema complejo
llegando al corazn
de lo que motiva a las personas
MAPA DE CREACIN DE ALIANZAS
DIAGRAMA DE CAUSAS
ESCALERA DE PREGUNTAS
05
09
13
para mejorar lo que he hecho antes

CICLO DE APRENDIZAJE
definiendo mis metas y el camino

para alcanzarlas
06
TEORA DEL CAMBIO
para asegurar que lo que hago

es relevante para las personas
con las que trabajo
10
STORYWORLD
CAS PARA IMPULSAR Y APOYAR LA INNOVACIN SOCIAL
PARA IMPULSAR Y APOYAR LA INNOVACIN SOCIAL
14
ARA IMPULSAR Y APOYAR LA INNOVACIN SOCIAL
ENCUENTRA TU HERRAMIENTA
conocer a mis colaboradores
generar nuevas ideas
probar y mejorar
sostener e implementar
aclarando el tipo de relacin

entre los que toman decisiones
entendiendo qu es lo ms efectivo
en mi trabajo
MAPA DE PERSONAS Y CONEXIONES
trabajando con personas

que experimentan
y resuelven problemas
IMPULSORES DE MEJORA
15
TALLER CREATIVO
23
comprometindome mejor
con las personas
que pueden beneficiarse
de mi trabajo
19
definiendo mejor
a quin busco alcanzar
GRUPO OBJETIVO
MEZCLA DE MERCADOTECNIA
27
pensando diferente
obteniendo retroalimentacin
de mi trabajo en diferentes fases
GENERADOR DE IDEAS RPIDAS
PLAN DE PRUEBAS DE PROTOTIPO
16
20
24
mediante la ejecucin de mi plan

sin que este me abrume
visualizando
sus caractersticas clave
a travs de una discusin

constructiva con mi equipo
PERSONAJES
SOMBREROS PARA PENSAR
creando una visin general

de cmo me comprometo
con las partes interesadas
17
21
MAPA DE EXPERIENCIAS
lanzando o haciendo
crecer lo que hago
25
PLAN DE NEGOCIOS
LISTA DE TAREAS CRTICAS
28
determinando cmo mi oferta

es nueva para ellos
alineando nuestro trabajo

con base en valores en comn
MAPA DE PROMESAS Y POSIBILIDADES
MAPA DE VALOR
elaborando una detallada visin

de nuestras operaciones y recursos
18
22
PLANO GENERAL
29
26
mientras exploro diferentes

formas de incrementar el alcance
de mi trabajo
PLAN DE ESCALADA
30
Estructurando un plan maestro para redisear y construir centros de sanidad inclusivos en barrios urbanos de India

HERRAMIENTAS PRCTICAS PARA IMPULSAR Y APOYAR
01
Quiero
explorar
y entender
qu necesito para hacer
realidad mi idea
}
NIVEL DE COMPROMISO
INSPIRADO EN
Nesta (2013) Innovation Flowchart.
ES UNA HERRAMIENTA COMPLEJA que
idealmente debe realizarse durante algunos
das. Dada la naturaleza estratgica de las
entradas y salidas, necesita ser consultada con
expertos, compaeros e idealmente
debere ser
Desarrollo
Impacto, Ya!
revisada despus de la primera aprobacin.
01
De qu se trata
y por qu debera
utilizarlo?
El Diagrama de flujo de la Innovacin ofrece un esquema detallado de varias etapas en el proceso de innovacin, enlistando actividades,
requerimientos y metas en cada una de las fases. stas incluyen un marco
general de las distintas personas, habilidades, actividades y finanzas que
un proyecto u organizacin necesitar para tener xito. La descripcin
detallada que esta herramienta provee, ayuda a determinar dnde se
encuentra uno en el proceso, y a organizar los siguientes pasos que tu
trabajo requiere.
? CMO SE UTILIZA
La hoja de trabajo te permite observar varias etapas del proceso de
innovacin y contiene una lista de fase a fase de las actividades,
requerimientos y metas de cada etapa. Usa esta hoja de trabajo
para saber en qu punto te encuentras en el proceso y si has
considerado todos los aspectos relevantes. Esta verificacin puede ayudarte a identificar qu cosas necesitan atencin especial.
Este esquema es til para saber qu herramientas y actividades
te pueden apoyar en cada etapa.
ETAPA
1
Explorando retos
y oportunidades
2
Generando ideas
Esta herramienta te ayuda a identificar oportunidades de crecimiento

ayudando a entender en qu recursos hay que enfocarse. Puedes observar
esto verificando en qu etapa del proceso te encuentras y si has considerado
todos los aspectos que necesitan tu atencin.
3
Desarrollo y prueba
4
Armando un caso
5
Entrega e
implementacin
Creciendo,
escalando y
dispersando
7
Cambiando
sistemas
HABILIDADES
ESPECIALES
REQUERIDAS
EJEMPLOS DE
ACTIVIDADES Y
HERRAMIENTAS
NIVEL DE
RIESGO Y
MANIPULACIN
FINANCIAMIENTO
REQUERIDO
TIPOS DE
EVIDENCIA
GENERADOS
OBJETIVO
01
Quiero explorar
y entender qu necesito para hacer realidad mi idea
ETAPA
HABILIDADES
ESPECIALES
REQUERIDAS
EJEMPLOS DE
ACTIVIDADES
Y HERRAMIENTAS
NIVEL DE RIESGO
Y MANIPULACIN
Investigacin para trabajo

exploratorio
Anlisis FODA
Definicin de problemas
Diagrama de causas
Bajo riesgo, pero deben tomarse

decisiones claras sobre cmo
actuar con sus percepciones
Idear y facilitar
el pensamiento creativo
Sombreros para pensar

Generador de ideas rpidas
Taller Creativo
Alta tasa de fracaso, debe ser

una expectativa explicita y es
esencial un alto liderazgo visible
FINANCIAMIENTO
REQUERIDO
TIPOS DE EVIDENCIA
GENERADOS
OBJETIVO
Subvenciones
Conocimientos derivados de
la investigacin y reunin de
conocimiento informal
Problemas u oportunidades
bien entendidas y claramente
definidas
Por lo general subvenciones, de

vez en cuando convertibles
Una descripcin clara del cambio

o probable causalidad, apoyado
pero no excesivamente limitada
por pruebas
Una idea o conjunto de ideas

para desarrollar y probar
Subvenciones, donaciones/
prstamos convertibles
Un caso ms fuerte con

proyecciones de costos y
beneficios desarrollado a travs
de ensayos y experimentos
prcticos, con la participacin de
usuarios potenciales
Demostracin de que la idea

funciona, o evidencia que apoye
una reformulacin de la idea
1
Explorando retos
y oportunidades
Generando ideas
Desarrollo y prueba
Mezcla de diseo
y habilidades de ejecucin
Mapa de experiencias
Plan de pruebas de prototipo
Detonadores de mejoras
Alta tasa de fracaso, debe ser

una expectativa explcita y es
esencial un alto liderazgo visible
Plano General
Mapa de potencial y promesas
Lienzo de modelos de negocio
Preparar un acercamiento
adecuado de acuerdo a las
evaluaciones de los resultados y
retroalimentacin del usuario
Armando un caso
Desarrollo de negocio
y evaluacin
Un caso ms fuerte con

proyecciones de costos y
beneficios desarrollado a travs
de ensayos y experimentos
prcticos, con la participacin de
usuarios potenciales
Subvenciones o financiacin
a travs de inversin
Entrega e implementacin
Fuerte liderazgo, administracin

Lista de tareas crticas

Orbita de aprendizaje
Grupo meta
Prepararse para algunas

adaptaciones para
la implementacin
Fondos del programa, capital,

prstamos, subvenciones
Plan de escalada
Plan de negocios
Mezcla de mercadotecnia
Evaluaciones de lealtad
pueden ser importantes,
fuerte capacidad necesaria
para asegurar la transferencia
de la prctica
Evidencia derivada de las

evaluaciones en varios
Prstamos participativos,
sitios, y ensayos de control
pago por resultados, bonos de
aleatorios ejecutados de forma
impacto social
independiente
Innovacin o impacto a escala
Ubicacin de efectos potenciales

no deseados
Sistemas financieros mltiples

que requieren posible envo de
fondos basado en resultados
6
Creciendo, escalando
y dispersando
Fuerte liderazgo, administracin

Un caso slido y detallado

desarrollado mediante la
evaluacin formal y reunin de
pruebas - uso de un grupo de
control para aislar el impacto
Claridad sobre lo que garantiza

la implementacin y financiacin
Una innovacin prctica

y sostenible
Cambiando sistemas
Fuerte liderazgo, administracin,

identificacin y entrenamiento
de nuevos lderes y equipos
Armar plan de asociacin

Planificacin de pruebas
Nuevas definiciones y medidas

para la eficiencia y el impacto
creado
Transformacin en la forma en
que hacemos las cosas
Planeando anticipadamente proyectos sociales con estudiantes en su universidad
02
Quiero
explorar
para definir
los resultados
de mi trabajo
}
NIVEL DE COMPROMISO
INSPIRADO EN
Nesta (2009) Worksheet 2b: Evidence Modelling. En: Creative Enterprise Toolkit.
REQUIERE ALGO DE DILOGO con colegas/
compaeros. Planea un tiempo para interactuar
y trabajar en colaboracin tal vez durante un da.
02
De qu se trata
y por qu debera
utilizarlo?
Por qu haces lo que haces? La herramienta de Planificacin de
Pruebas es una forma rpida de ayudar a articular y mejorar lo que ests
tratando de lograr. Ayuda a definir y compartir lo que ests tratando de
hacer, y las suposiciones y evidencias en que est basado. Hacindote pensar
ms ampliamente acerca del efecto de tu trabajo sobre los beneficiarios,
la sociedad y otras organizaciones, la Planificacin de Pruebas te ayuda a
construir un caso basado en evidencias para el impacto que buscas.
? CMO SE UTILIZA
Empieza llenando el enfoque clave de tu trabajo u organizacin
en el medio de la hoja de trabajo. Luego, utiliza las preguntas en
los cuatro cuadrantes para reflexionar acerca de lo que mejora,
reemplaza o quiz limita tu enfoque clave. Piensa en los cambios
que tu trabajo puede causar en el sector, en otras instituciones
pblicas y privadas, como tambin en el efecto que tendr en
la sociedad. Esto te ofrece una ventana de oportunidad para
considerar el impacto que tu trabajo puede tener.
Mejorar
Re-usar
Reemplazar
Enfoque central
de tu proyecto u
organizacin
La herramienta de Planificacin de Pruebas provee una forma estructurada

de proyectar los efectos de tus actividades en el futuro. Eso te ayudar a
reflexionar acerca de lo que te gustara cambiar o retener. Esta herramienta
tambin ayuda a hacer nfasis, en una etapa temprana, en los problemas
potenciales o errores fciles de cometer.
Mira los aspectos clave desde distintos puntos de vista.

Mientras llenas los cuatro cuadrantes piensa en:
Un mundo ms amplio (Tan grande como sea posible)
Tu rea particular de inters (ej. Cmo puede impactar
tus prcticas actuales?)
Tus beneficiarios (Qu beneficio les traer a ellos?)
T mismo (Qu impacto puede tener en tu trabajo/vida?)
INICIA
AQU
Limitar
02
Quiero explorar
para definir los resultados de mi trabajo
Mejorar
Reemplazar
A qu le da nuevo valor?
Qu lo hace menos atractivo?
Enfoque
central de tu
proyecto u
organizacin
Re-usar
Sobre qu se construye?
Limitar
Cul podra ser el efecto negativo

cuando lo llevamos a los extremos?
CASO DE ESTUDIO
HERRAMIENTA USADA: PLANIFICACIN DE PRUEBAS
ORGANIZACIN: UNDP KOSOVO
PAS: KOSOVO
SECTOR: GOBIERNO LOCAL
ROL: GERENTE DE PROYECTO, RED SOCIAL PARA LA INNOVACIN DEL FORTALECIMIENTO LOCAL
CONTACTO: LEJLA SADIKU
CORREO: LEJLA.SADIKU@UNDP.ORG
MS INFORMACIN: HTTP://UNDP.AKVOAPP.ORG/FR/PROJECT/1338/
PRINCIPALES RESULTADOS DEL TALLER DE PLANIFICACIN DE PRUEBAS CON ESTUDIANTES DE DISEO Y ARQUITECTURA.
Estamos analizando el
alcance de los Centros
de Diseo Comunitario
(Community Design
Centers) que adoptan la
financiacin masiva como
mecanismo de apoyo para
iniciativas ciudadanas.
ESTE SISTEMA INVOLUCRARA:

Registrar las propuestas ciudadanas para el desarrollo de la comunidad
en un sitio de financiacin masiva.
Movilizar estudiantes de arquitectura y diseo con miembros del gobierno
municipal para disear un producto o una solucin en conjunto, postfinanciamiento.
CASO DE ESTUDIO
POR QU USAMOS
LA HERRAMIENTA:
CMO USAMOS
LA HERRAMIENTA:
Actualmente este proyecto est en una

etapa conceptual temprana y estamos tratando de reclutar miembros de la audiencia
meta. Queramos expandir nuestro pensamiento, ver y examinar nuestra idea desde
una perspectiva diferente.
Presentamos el proyecto y sus objetivos a

un grupo de 60 70 personas en el Departamento de Diseo de la Universidad Pblica
de Pristina. Era un gran grupo y queramos
capturar tanta retroalimentacin como
fuera posible. Los estudiantes que asistieron al taller deliberaron lo que este proyecto poda significar para su comunidad
local y fuimos capaces de conseguir aportaciones importantes de nuestros grupos
de inters clave.
Nos ayud a identificar los

detonantes para asegurar
el compromiso de los
distintos miembros de la
comunidad (por ejemplo,
los estudiantes de arte
estn ms interesados en
proyectos relacionados
con la esttica.)
Enfatiz la necesidad de
un proceso bien diseado
para el compromiso. Este
es extremadamente crucial
cuando le pides a personas
que donen tiempo pro
bono y esfuerzo.
RESULTADOS DEL USO

DE LA HERRAMIENTA:
Gracias a esta actividad, nuestro equipo ha
impulsado una dinmica significativa para
el proyecto. Este ejercicio fue muy til en
dos aspectos:
Nos ayud a identificar los detonantes para
asegurar el compromiso de los distintos
miembros de la comunidad (por ejemplo, los
estudiantes de arte estn ms interesados
en proyectos relacionados con la esttica).
Enfatiz la necesidad de un proceso bien
diseado para el compromiso. Este es extremadamente crucial cuando se le pide
a personas que donen tiempo pro bono
y esfuerzo.
CASO DE ESTUDIO
HERRAMIENTA USADA: PLANIFICACIN DE PRUEBAS, DEFINICIN DE PROBLEMAS
Teemac trabaja con instituciones educativas creando productos para

ayudarles a modernizar sus prcticas a travs de una plataforma de
planificacin de recursos empresariales (ERP, por sus siglas en ingls,
enterprise resource planning ) llamada Curiosity, que hemos desarrollado en colaboracin con educadores innovadores.
ORGANIZACIN: TEEMAC
PAS: INDIA
SECTOR: EDUCACIN
ROL: DIRECTOR
CONTACTO: TARUN MARKOSE
CORREO: TARUNMARKOSE@GMAIL.COM
Actualmente estamos
trabajando en un mdulo
llamado Amphitheater que
conecta a los estudiantes de
universidad con eventos y
actividades extracurriculares.
UNA FOTO DE LA HOJA DE TRABAJO QUE RESULT DE LA DISCUSIN DE EQUIPO

En este momento la mayora de la instituciones con las que trabajamos

tienen una cartelera arcaica para esto, la informacin es obsoleta y
no existe un lugar en el que los estudiantes o administradores de la
universidad puedan acceder o actualizar la informacin.
CASO DE ESTUDIO
EL EQUIPO DE TEEMAC ES UNA MEZCLA DE PERSONAS DE

DIFERENTES DOMINIOS DE DESARROLLO WEB, NEGOCIOS Y
DISEO DE EXPERIENCIA DE USUARIO.
POR QU USAMOS
LA HERRAMIENTA:
Nos habamos dado cuenta que ramos muy
idealistas cuando se trataba de construir
los mdulos dentro de la plataforma de
Curiosity. Generalmente seguimos nuestro
instinto, incluso cuando las instituciones
no ven valor explcito en l. Para variar,
pensamos que podamos adoptar un punto
de vista basado ms en evidencias antes de
comenzar a crear el mdulo Amphitheater.
Usamos una combinacin de Definicin de
Problemas y Planificacin de Pruebas para
definir y crear una evidencia lgica basada
en un plan para el problema que estbamos
tratando de resolver.
CMO USAMOS
LA HERRAMIENTA:
RESULTADOS DEL USO

DE LA HERRAMIENTA:
Dos de mis compaeros de equipo y

yo imprimimos las hojas de trabajo y
nos sentamos alrededor de una mesa
con nuestras notas y pensamientos. La
herramienta de Definicin de Problemas
slo nos ayud a articular lo que ya
sabamos. La parte ms interesante fue
la ltima pregunta Puedes pensar en el
problema de forma diferente? Puedes
reestructurarlo? A veces puedes ver un
problema y tratar de resolverlo de forma
muy lineal, esta pregunta nos ayud a
deliberar si haba una forma diferente de
ver el problema.
Esta actividad nos hizo dudar algo que

estbamos seguros de crear. Nos ayud a
hacer introspeccin y reconsiderar todo
un sistema que bamos a crear basados en
nuestra intuicin. Fue un buen ejercicio
porque nos ayud a alcanzar un entendimiento ms profundo de lo que estbamos
tratando de hacer.
La hoja de trabajo de Planificacin de Pruebas fue sorprendentemente interesante.

Cuando empezamos a llenarla, nos dimos
cuenta que no estbamos convencidos de
la evidencia que apoyaba la solucin ni el
impacto que poda crear. Terminamos un
poco confundidos acerca de la direccin y
nos encontramos discutiendo entre nosotros. No hemos encontrado las respuestas
todava, pero sigue siendo un resultado
favorable.
Nos ayud a hacer

introspeccin y
reconsiderar todo un
sistema que bamos a
crear basados en nuestra
intuicin.
Evaluando ideas para tecnologas de limpieza de manos post-defecacin.

03
Quiero
dsarrollar un plan claro
evaluando cmo estoy
haciendo mi trabajo
y cules son mis opciones
}
ANLISIS FODA
NIVEL DE COMPROMISO
INSPIRADO EN
MindTools (1996) SWOT Analysis.
y llenar en colaboracin tal vez durante un da.
03
ANLISIS FODA
De qu se trata
y por qu debera
utilizarlo?
FODA son las siglas de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
Un Anlisis FODA puede ser realizado para un proyecto, organizacin
o incluso todo un sector en especfico. Este anlisis lleva a un entendimiento ms amplio de lo que un proyecto y organizacin puede ofrecer,
las debilidades claves sobre las que se debe trabajar para triunfar y cundo
consultar personas externas.
Oportunidades
Amenazas
FACTORES EXTERNOS
Debilidades
Fortalezas
y no te pongas defensivo. Es normal tener debilidades al igual que

fortalezas, as como amenazas y oportunidades. A veces hablar
de debilidades o amenazas incluso puede ayudarte a reconocer
tus fortalezas y oportunidades.
Prueba tu anlisis con otros: Incluye a otros o incluso pide a
alguien externo (como una organizacin asociada) que haga el
mismo ejercicio y que comparta sus resultados con los tuyos.
Repite el anlisis: Conforme avances en tu trabajo, nuevos aprendizajes y factores estn obligados a surgir. Revisa de nuevo
el Anlisis FODA para alinear tu trabajo y su curso cada trimestre
o dos veces al ao.
salo como una gua: No dependas demasiado del FODA - es una
gua que puede ayudar a formar el camino para un mayor desarrollo.
Un Anlisis FODA puede realizarse para una organizacin completa, departamentos individuales, programas o incluso proyectos.
Completa cada uno de los cuadrantes en la hoja de trabajo de
acuerdo a lo que consideres fortalezas y debilidades para ti o tu
organizacin, as como oportunidades y amenazas que pueden
ayudarte o debilitarte.
Estos son algunos consejos que te ayudarn:
Estar preparado: Ten tus datos y cifras en orden antes de hacer
el anlisis.
Se especfico: Incluye todos los detalles, desde los ms pequeos (ej. problemas a nivel micro, como discusiones en tu equipo)
hasta los ms grandes (ej. nuevas regulaciones del gobierno) que
puedan impactar tu trabajo.
Se autocrtico: El Anlisis FODA est ah para estimular la reflexin
crtica y no solo para satisfacerte a ti mismo y/o a otros. Se abierto
FACTORES INTERNOS
Completar un Anlisis FODA requiere identificar y asociar los factores

internos y externos que estn ayudando o evitando que logres tu objetivo.
El Anlisis FODA provee un buen marco para examinar las estrategias y
direcciones actuales, o incluso probar una idea mientras exploras soluciones. Es particularmente til hacer un Anlisis FODA antes de empezar
un proyecto.
? CMO SE UTILIZA
03
Quiero desarrollar un plan claro
evaluando cmo estoy haciendo las cosas y cules son mis opciones
ANLISIS FODA
Fortalezas
Debilidades
Qu haces para hacer las cosas mejor que los dems?

Qu te hace nico?
Qu recursos nicos o de bajo costo puedes usar que los dems no?
Cules son las cosas que las personas en tu mercado ven como tus fortalezas?
Qu podras mejorar?
Qu debes evitar?
Cules son las cosas que los usuarios podran ver como debilidades?
FACTORES INTERNOS
Oportunidades
Amenazas
Qu necesitan las personas?

Prefieren otra cosa?
Hay algn avance en la tecnologa?
Hay cambios en las polticas del gobierno?
Qu amenazas enfrentas?
Qu estn haciendo tus competidores?
Hace las cosas difciles la tecnologa cambiante?
Hay algn problema con las finanzas?
FACTORES EXTERNOS
Probando diferentes modelos de negocio junto con el equipo para escoger el ms adecuado

Global Service Jam London 2013

04
Quiero
sobre cmo hacer
de mi idea
algo ms grande
}
NIVEL DE COMPROMISO
CREADOR POR
Osterwalder A., Pigneur Y (2010) Business Model Generation
ES UNA HERRAMIENTA MS COMPLEJA que
idealmente debe completarse en algunos das.
Dada la naturaleza estratgica de las entradas/
salidas, esta herramienta necesita consultarse
con superiores, compaeros Desarrollo
e idealmente e Impacto, Ya!
necesita ser revisado despus de la primera
aprobacin.
04
De qu se trata
y por qu debera
utilizarlo?
El Lienzo de Modelo de Negocio es un resumen de una pgina que
expone al mismo tiempo lo que haces (o quieres hacer), y lo qu debes hacer
para lograrlo. Facilitando as una conversacin estructurada alrededor de
la direccin y la estrategia, poniendo en evidencia las actividades y desafos
cruciales que se relacionan con tu iniciativa y cmo se relacionan entre
ellos. Este formato visual, introducido originalmente por Osterwalder y
Pigneur, es til tanto para organizaciones y negocios nuevos, como para los
ya existentes. Existen programas que pueden desarrollar nuevas iniciativas
e identificar oportunidades mientras se vuelven ms eficientes ilustrando
posibles compensaciones y alineando actividades. Nuevos programas
pueden usarla para planear y calcular cmo hacer su oferta real.
Estos elementos individuales incitan reflexiones dentro de las actividades y
recursos individuales, mientras que la capacidad de completar un panorama
promueve ideas y perspectivas
acerca de cmo encajan estas piezas.
Desarrollo efrescas
Impacto, Ya!
Esta estructura tambin ayuda a mantener las discusiones grupales ms
enfocadas y poner aDesarrollo
todos bajo
la misma
lnea.
e Impacto,
Ya!
? CMO SE UTILIZA
Para hacer un Lienzo de Modelo de Negocio, la forma ms
fcil de empezar es anotar lo que se quiere hacer. Esto ayuda
a mantener el enfoque en tu meta principal mientras llenas los
otros bloques del lienzo. A partir de ah puedes construir sobre
ese objetivo y ver cmo puede ser logrado aadiendo detalles de
otras actividades y recursos que tienes.
Empieza desde un lienzo en blanco y agrega notas con palabras
clave en cada bloque del lienzo. Si usas post it para esto, puedes
cambiar las ideas de lugar mientras llenas cada bloque del lienzo.
Puede ser que quieras usar colores distintos para los diferentes
elementos relacionados a un segmento especfico de clientes.
Sin embargo, ten cuidado de no enamorarte de tu primera idea
y en su lugar boceta alternativas de modelos de negocio para el
mismo producto, servicio o tecnologa.
Puedes incluso practicar y aprender nuevas formas de hacer
las cosas planificando nuevos/innovadores modelos de negocio
que encuentres o admires.
Quin te
ayudar?
Cmo lo
haces?
Qu
haces?
ALIADOS CLAVE
ACTIVIDADES
CLAVE
PROPUESTA DE
VALOR
Qu
necesitas?
RECURSOS CLAVE
Cmo
interactas?
INICIA
AQU
RELACIONES CON
EL CLIENTE
Cmo
alcanzarlos?
CANALES DE
DISTRIBUCIN
Cul ser el costo?
Cunto ganars?
ESTRUCTURA DE COSTOS
FLUJO DE INGRESOS
A quin
ayudas?
SEGMENTO DE
CLIENTES
04
sobre cmo hacer de mi idea algo ms grande
Quin te ayudar?
Cmo lo haces?
Qu haces?
Cmo interactas?
A quin ayudas?
ALIADOS CLAVE
ACTIVIDADES CLAVE
PROPUESTA DE VALOR
RELACIONES CON EL CLIENTE
SEGMENTO DE CLIENTES
Quines son tus aliados/proveedores clave?

Cules son las motivaciones ms importantes para
tus asociaciones?
Qu actividades clave requiere tu propuesta de

valor?
Qu actividades son las ms importantes para
tus canales de distribucin, relaciones con el
consumidor, flujo de ingresos, etc.?
Qu valores fundamentales das a tu pblico?

Qu necesidades ests satisfaciendo?
Qu tipo de relacin espera tu segmento meta que

establezcas?
Cmo puedes integrarlo a tu trabajo en trminos de
costo y formato?
Para qu grupos ests creando valor?

Cul es tu segmento ms importante?
Qu necesitas?
Cmo alcanzarlos?
RECURSOS CLAVE
CANALES DE DISTRIBUCIN
Qu recursos clave necesita tu propuesta de valor?
A travs de qu canales quiere tu segmento que lo

alcances?
Qu canales funcionan mejor? Cunto cuestan?
Cmo pueden ser integrados en tu rutina y la de tu
segmento?
Cul ser el costo?
Cunto ganars?
ESTRUCTURA DE COSTOS
FLUJO DE INGRESOS
Cules son los costos ms importantes en tu trabajo?

Qu recursos/actividades clave son ms caras?
Qu valor est dispuesto a pagar tu pblico?

Qu y cmo pagan regularmente? Cmo prefieren pagar?
Qu tanto contribuye cada flujo de ingresos a los ingresos
generales?
Taller de planeacin de proyectos con varios niveles de socios trabajando en la inclusin financiera

05
Quiero
para trabajar con
otros grupos que tienen
la misma visin que yo
}
NIVEL DE COMPROMISO
INSPIRADO EN
Tennyson R. (2003) 12 Phases in the Partnering Process, p4. En: The Partnering Toolbook.
idealmente debe ser realizada en algunos das.
aprobacin.
05
De qu se trata
y por qu debera
utilizarlo?
Muchos problemas complejos tienen diferentes causas y efectos
relacionados -con varias organizaciones de diferentes sectores tratando
de resolver las cosas individualmente. Con muchas organizaciones
teniendo recursos limitados, formar alianzas es una buena forma de no
solo incrementar la capacidad, sino tambin el alcance. Las alianzas ayudan
a construir un entendimiento comn y emplear el conocimiento que puede
expandirse a travs de varias y diferentes perspectivas.
? CMO SE UTILIZA
El Mapa de Creacin de Alianzas describe una serie de fases que
pueden involucrar una alianza. El mapa indica lo que es necesario
en cada fase para hacer que estas alianzas funcionen, ofreciendo
guas en vez de reglas. Cada fase, descrita en la hoja de trabajo, es
importante y no debe ser descuidada si se espera que la alianza
se mantenga balanceada y en curso para lograr sus objetivos.
Para trabajar adecuadamente, las alianzas deben ser mutuamente
beneficiosa para las partes involucradas.
Determinar
Identificar
Crear asociaciones requiere mucho esfuerzo de parte de todos los

involucrados. A menudo requiere una inversin considerable de tiempo
construir relaciones de trabajo de alta calidad que respalden una
colaboracin efectiva. El Mapa de Creacin de Alianzas separa
este proceso en pasos, para que puedas anticipar las dificultades y retos
que vienen.
Mantener o
interrumpir
Construir
Institucionalizar
12
11
Puedes usar el Mapa de Creacin de Alianzas para analizar en

qu fase de alianza estn t y tu socio, as podrn moverse a la
siguiente fase para construir una fuerte alianza juntos.
Identifica la etapa que muestra dnde estn
Identifica la etapa en la que quieren estar
Usa la plantilla como un mapa para construir un camino hacia
esa etapa
El camino trazado te da un resumen de las actividades que deben
ser realizadas entre ellas.
Planear
Dirigir
Analizar
Revisar
10
Asignar
Recursos
Medir
Implementar
05
para trabajar con otros grupos que tienen la misma visin que yo
Determinar
Entender el desafo, recolectar informacin, consultar con las partes interesadas y con proveedores
potenciales de recursos externos, creando una
visin de/para la alianza
Identificar
Mantener o
interrumpir
Construir
Identificar socios potenciales y, de ser apropiado,

asegurar su participacin, motivndolos y alentndolos a trabajar juntos.
Planear
Los socios construyen su relacin de trabajo

estando de acuerdo con sus metas, objetivos y
principios fundamentales que forman la base de
su alianza
Institucionalizar
Construir una estructura apropiada y mecanismos

que aseguren el compromiso y la continuidad de
la alianza
Crear sustentabilidad o acordar una conclusin

apropiada

Dirigir
Los socios planean un programa de actividades y

comienzan a bocetar un proyecto coherente
Revisar
Revisar la alianza, programa(s) o proyecto(s) bajo la

luz de la experiencia
Asignar recursos
Los socios exploran la estructura y direccin de su

alianza, de mediano a largo plazo.
Analizar
Los socios (y otros partidarios) identifican y

movilizan dinero y recursos no monetarios.
Medir
Analizar la alianza, cul es el impacto de la

alianza en organizaciones asociadas? Es tiempo
de abandonar algunos socios/ o que nuevos socios
se unan?
Implementar
Medir y reportar sobre la efectividad y el impacto,

produccin y resultados.
Est cumpliendo sus metas la alianza?
Una vez que los recursos estn en su lugar y se

han acordado los detalles del proyecto, empieza
el proceso de implementacin; trabajar sobre un
horario pre-acordado y bajo metas especficas
12
11
10
8
7
Construyendo ciclos de retroalimentacin dentro de fases interconectadas de un proyecto complejo de saneamiento

06
Quiero
para mejorar
lo que he hecho
antes
}
NIVEL DE COMPROMISO
INSPIRADO EN
IDEO (2011) Deliver: Create a learning plan, p145. En: IDEO, Human Centered Design Toolkit. Edition - 2. London: IDEO.
BASTANTE SIMPLE, ES UNA HERRAMIENTA
AUTO-ADMINISTRADA necesita relativamente
menos tiempo.
06
De qu se trata
y por qu debera
utilizarlo?
Aprender es un proceso cclico continuo. El Ciclo de aprendizaje es
una herramienta que te ayuda a definir cmo el trabajo que haces ahora
informa lo que hars despus. Provee una perspectiva de alto nivel de
cmo implementar cambios sociales puede ser dividido en un proceso
gradual de ciclos repetitivos.
La hoja de trabajo, inspirada por el Plan de Aprendizaje de IDEO (2011),
describe cuatro diferentes etapas que tu trabajo puede pasar a travs del
ciclo de mejoras continuas. Usar esta herramientas puede ayudar a entender las diferentes fases involucradas cuando se trata de implementar tus
ideas. Reflexionar sobre el proceso en cuestin, puede ayudarte a entender
qu es lo que hay que hacer despus.
Esta herramienta te ofrece un marco sobre el cual planear y

trabajar. Cada uno de sus cuatro componentes se relacionan con los
mtodos, sistemas y procesos con los que trabaja tu organizacin.
Te ayuda a verificar si tu organizacin en realidad aprende de sus
experiencias (xitos y fracasos) o si est mejorando constantemente.
Usa la hoja de trabajo del Ciclo de Aprendizaje para tomar notas
en cada uno de los cuatro cuadrantes. No hay un inicio ni final
estricto para este proceso, puedes usar la hoja de trabajo para
planear un nuevo proyecto o tomar notas de uno actual. El aprendizaje que obtengas recolectando historias, retroalimentacin o
resultados es esencial y te ayudar a reconsiderar y mejorar los
siguientes pasos en tu proceso.
Recolectar
historias y
percepciones
Analizar los
resultados y
el impacto
? CMO SE UTILIZA
Vigilar los
indicadores y
el progreso
Dar
prioridad a la
retroalimentacin y las
soluciones
06
para mejorar lo que he hecho antes
Recolectar historias y percepciones
EVALA LAS NECESIDADES Y EL CONTEXTO | CREA UN PUNTO DE REFERENCIA | OBTN INSPIRACIN
Analizar los resultados y el impacto
Dar prioridad a la retroalimentacin y las

soluciones
EVALA EL RETORNO DE LA INVERSIN (ROI) | IDENTIFICA LOS PRXIMOS DESAFOS
ESCOGE IDEAS | REPITE SOLUCIONES | CREA UN PLAN DE IMPLEMENTACIN
Vigilar los indicadores y el progreso

EVALA SOLUCIONES | IDENTIFICA CONSECUENCIAS NO INTENCIONALES
CASO DE ESTUDIO
HERRAMIENTA USADA: LIENZO DE MODELO DE NEGOCIO
ORGANIZACIN: SBCSOL INCUBADORA DE EMPRENDIMIENTOS SOLIDARIOS
PAS: BRASIL
SECTOR: EMPRENDIMIENTO Y DESARROLLO DE HABILIDADES
ROL: DISEADOR SOCIAL
CONTACTO: RENATA MENDES
CORREO: RENATACM@UOL.COM.BR
DOS MIEMBROS DEL COLECTIVO N CEGO CIA DE PALHAOS

Actualmente los payasos

tienen escasa infraestructura
(como espacio para actividad
fsica, apoyo financiero
y recursos de marketing)
y mientras que son
extremadamente talentosos
y apasionados por lo que
hacen, estn ligeramente
desalentados por la falta de
trabajo remunerado.
El N Cego Cia de Palhaos ( Palhaos significa Payasos en Portugus)
es un grupo de cuatro personas que creen en el poder del entrenamiento
de payaso como una cura para una sociedad cuya mayor necesidad es
la experiencia del amor. Ellos trabajan con el Centro para el Apoyo
Psicosocial (CAPS), donde usan el oficio de payaso (y otras tcnicas
creativas de psicoterapia) como un instrumento restaurativo para
miembros que estn siendo sometidos a tratamiento psicolgico o
personas marginadas que son fsica o mentalmente inestables. Su trabajo depende sobre todo de un grupo de talentosos coordinadores que
son apasionados por el oficio y que desean reconocimiento a travs del
trabajo social, pero que an necesitan ser motivados por la produccin
de algn ingreso profesional.
CASO DE ESTUDIO
RENATA EXPLICA LAS DIFERENTES CATEGORAS EN LA HOJA DE

TRABAJO DEL LIENZO DE MODELO DE NEGOCIO ADAPTADO.
LOS PALHAOS VEN SU LIENZO TERMINADO Y PLANEAN LOS SIGUIENTES

PASOS PARA SU RENOVADO MODELO DE NEGOCIO.
POR QU USAMOS
LA HERRAMIENTA:
Los N Cego Cia de Palhaos estn siendo incubados en el programa SBCSol,
donde actualmente tratan de encontrar
nuevas formas de ampliar sus caminos
y recursos. Aunque sus servicios estn
bien planeados, el aspecto de negocio
del trabajo de los palhaos est an en
etapas rudimentarias. Decidimos usar
la herramienta del Lienzo de Modelo de
Negocio para crear una nueva propuesta
de valor para los payasos, una que verbalice que son un servicio profesional
y competitivo mientras se mantengan
leales a su abundante historia y experiencia. Queramos hacer las bases de
este plan de negocio tan democrticas
como fuera posible e incluir a cuantas
personas pudiramos para ayudarnos
a construir el lienzo.
CMO USAMOS
LA HERRAMIENTA:
Para hacerla ms relevante para los palhaos, adaptamos la herramienta y agregamos ms contexto a preguntas especficas
en l. Despus, para ayudar a fluir mejor las
ideas, separamos la actividad en 2 partes:
Lluvia de ideas inicial: Empezamos la actividad como un grupo grande, los participantes podan escoger cualquier nmero
de preguntas que quisieran responder en
cualquier orden.
Detallar: Despus de este primer paso,
pusimos juntos los equipos de personas
con ideas similares y les pedimos que elaboraran sobre cada tema, particularmente
su propuesta de valor. Separar estos paneles
ayud a que el grupo pudiera crear contenido detallado para el lienzo.
La herramienta
introduce el concepto de
pensamiento de negocio
a personas que no tienen
experiencia previa como
emprendedores.
Ayud a los palhaos
a organizar sus
pensamientos y fue
instrumental en ayudarles
a construir metas
concretas para ellos mismo
y detallar las actividades
necesarias para cada etapa.
RESULTADOS DE USAR
LA HERRAMIENTA:
La herramienta introduce el concepto de
pensamiento de negocio a personas que
no tienen experiencia previa como emprendedores. Ayud a los palhaos a organizar
sus pensamientos y fue instrumental en
ayudarles a construir metas concretas para
ellos mismo y detallar las actividades necesarias para cada etapa. Adems, la herramienta proporcion un lenguaje accesible
para todos, incluso aquellos con menos
educacin. Guiados por las preguntas en
el lienzo creamos una slida propuesta de
valor que encamin el desarrollo de otras
reas del modelo de negocio.
CASO DE ESTUDIO
HERRAMIENTA USADA: LIENZO DE MODELO DE NEGOCIO
PAS: BRASIL
SECTOR: EMPRENDEMIENTO Y DESARROLLO DE HABILIDADES
Cerca de la costa sur de So

Paulo se encuentra el Criqu
Ciaara's, formado por siete
residentes locales y es parte
de una comunidad tradicional
apoyada por el Instituto Elos
y la ONG Central Artesol.
e Impacto,
Ya! comunidad es preservar la cultura, el entorno y
LaDesarrollo
finalidad
de esta
generar oportunidades de trabajo usando conocimientos artesanales.
Desarrollo
Impacto, Ya!la madera nativa del rea, se crean productos usando
Usandoe caxieta,
elementos encontrados
en Juria
(una
Desarrollo
e Impacto,
Ya!de las Estaciones Ecolgicas de
Brasil). Estos incluyen juguetes educativos, accesorios y artefactos del
hogar.
(ARRIBA) ARTESANOS CREANDO PRODUCTOS ARTESANALES EN UN TALLER DE CARPINTERA.

(ABAJO) LIENZO DE MODELO DE NEGOCIO PARTICIPATIVO CON LA COMUNIDAD.
CASO DE ESTUDIO
POR QU USAMOS
LA HERRAMIENTA:
CMO USAMOS
LA HERRAMIENTA:
RESULTADOS DE USAR
LA HERRAMIENTA:
Queramos construir el negocio a partir

de las fortalezas ya existentes del negocio,
sobre lo que ya se estaba haciendo y crear
un negocio social sensible al entorno local,
la comunidad y el oficio. Queramos comenzar a crear la base de un plan de negocio
con la mayor participacin posible para
que las personas que forman la comunidad
tambin eligieran cmo sera su negocio.
Hasta ahora el grupo solo estaba observando las actividades, pero ver todo los
aspectos de un negocio expuesto en un
grfico nos ayud a conectar los diferentes elementos y actividades en el negocio.
Las actividades clave entonces se volvieron el punto del cual comenzamos a llenar
nuestro lienzo. Este ejercicio gener un
diagrama de flujo que contena todas las
reas del negocio, y que es responsable por
cada una de las reas.
Tener el modelo de negocio expuesto en un

grfico ayud al grupo a encontrar conexiones entre los diferentes aspectos de
negocio mientras propona nuevas ideas
y reutilizaba informacin ya conocida de
una forma nueva. La herramienta habilit
la discusin de cada rea del negocio, lo
cual era especialmente importante para
el Criqu Caiara donde, debido a que es
un grupo pequeo, diferentes funciones
son realizadas por las mismas personas.
Queramos construir el
negocio a partir de las
fortalezas ya existentes
del negocio, sobre lo que
ya se estaba haciendo y
crear un negocio social
sensible al entorno local, la
comunidad y el oficio.
Criqu Caiara es un grupo familiar que

incluye nios pequeos y a sus madres
como parte del grupo. El Lienzo de Modelo
de Negocio fue clave en la participacin
activa de todos, ayudando a capturar aspiraciones de los participantes mayores y
de los ms jvenes en un corto tiempo. La
herramienta es til para facilitar la introduccin de conceptos de negocio para artesanos, ayudndoles a adquirir una visin
ms emprendedora enfocndose ms en
objetivos concretos.
Este taller ayud a optimizar nuestro
trabajo: mejorando la administracin de
tiempo, ayudando a usar nuestras habilidades de mejor forma.
CASO DE ESTUDIO
HERRAMIENTA USADA: ANLISIS FODA
ORGANIZACIN: SANERGY
PAS: KENIA
SECTOR: AGUA, SANEAMIENTO E HIGIENE
ROL: CONSULTORES DE PROYECTOS ESPECIALES
CONTACTO: MARIELLE SCHEWEICKART
CORREO: MARIELLE@SANER.GY
Estoy trabajando en un proyecto

para diversificar los flujos de
ingreso de microemprendedores en
la comunidad en la que trabajamos.
Actualmente estoy muy enfocada en
este proyecto y no estaba tratando
de resolver un problema necesariamente, pero pens que algunas
de las herramientas podran ayudarme a atravesar algunas de las
siguientes etapas del proyecto. Use
el Anlisis FODA como un ejercicio de auto-evaluacin, pero decid
modificarlo un poco, pretendiendo
que lo haba llenado para mi proyecto hace 2 meses. Desarrollo e Impacto, Ya!
Esta herramienta
funcion bien y me ayud
a ver mi proyecto lo ms
holsticamente posible
y creo que hubiera sido til
si la hubiera usado
al principio del proyecto.
UN ANLISIS FODA TERMINADO PARA UN PROYECTO DE VENTA DE PRODUCTO EN SANERGY.
CASO DE ESTUDIO
HERRAMIENTA USADA: MAPA DE CREACIN DE ALIANZAS
ORGANIZACIN: FHI360
PAS: INDIA
SECTOR: SALUD PBLICA, NUTRICIN Y AGUA
ROL: LDER DE EQUIPO
CONTACTO: SUBBANAICKER KRISHNASWAMY
CORREO: SKRISHNASWAMY@MPTAST. ORG
LAS MLTIPLES DIMENSIONES DE LA CREACIN DE ALIANZAS PARA EL PROGRAMA MPTAST.
MPTAST(Madhya Pradesh
Technical Assistance and
Support Team) es parte del
MP Proyecto de Reformas del
Sector Salud (MPHSRP, por
sus siglas en ingls) y ayuda
al Departamento de Salud
Estatal a cumplir sus metas
para mejorar los servicios
de salud, nutricin, agua,
saneamiento e higiene en 16
distritos desatendidos en el
estado de Madhya Pradesh,
India.
El proyecto anticipa que para 2015, las

familias y comunidades de Madhya Pradesh se beneficiarn de un paquete integrado de servicios de salud de alto impacto
y alta calidad proporcionados de una forma
coordinada, sustentable y rentable que
requiere asociacin con mltiples partes
interesadas (operando en micro y macro
escala) para ayudar a lograr este impacto.
Estamos actualmente en el proceso de
identificar a varios socios que trabajarn
en 8 distritos (atendiendo a una poblacin
de alrededor de 72 millones de personas)
en varios aspectos del programa:
Socios de ONG's que estn encargados de
realizar las evaluaciones del programa en
forma de investigacin base e intermedia
y un asesoramiento de impacto al final
del proyecto.
ONG's constructoras de capacidad que

desarrollen y modifiquen los mdulos
de la Accin Participativa de Aprendizaje (Participatory Learning Action o
PLA*) y que tambin sean responsables
de incorporar un sistema de manejo de
informacin.
Un socio implementador para echar a
andar los mdulos de PLA.
Una agencia que provea soporte tcnico
a las contrapartes gubernamentales, ej. la
Misin de Sustento para el Estado (State
Livelhood Mission o SRLM), y las ayude a
identificar una Agencia de Recursos Humanos para reclutar y administrarlos en
representacin del gobierno.
POR QU USAMOS LA
HERRAMIENTA:
Estos socios con diferentes niveles y tipo
de participacin variable han demostrado
ser un verdadero desafo para nosotros.
Usamos la herramienta de Creacin de
Alianzas para disear cmo procederamos en comprometernos con estos cuatro
agentes, incluso antes de que estos fueran
identificados.
RESULTADOS DE USAR
LA HERRAMIENTA:
Esta herramienta separ analticamente
varios conceptos/dimensiones relacionados para forjar alianzas que necesitan
ser tenidos en mente mientras se crean.
Se vuelve muy importante reconocer estos
puntos ms finos para que ninguno sea
ignorado por pequeo sea.
*Participatory Learning Action o PLA es una forma

de investigacin por accin. Es una estrategia de
investigacin prctica y adaptable que permite a diversos
grupos e individuos aprender, trabajar y actuar juntos
cooperativamente, para enfocarse en problemas de inters
mutuo, identificar desafos y generar respuestas positivas

de una forma colaborativa y democrtica.
CASO DE ESTUDIO
HERRAMIENTA USADA: CICLO DE APRENDIZAJE
ORGANIZACIN: FHI360
PAS: INDIA
SECTOR: SALUD PBLICA, NUTRICIN Y AGUA, SANEAMIENTO E HIGIENE
ROL: LDER DE EQUIPO
CONTACTO: SUBBANAICKER KRISHNASWAMY
CORREO: SKRISHNASWAMY@MPTAST.ORG
El problema que estaba

tratando de afrontar es aquel
de dficit de notificaciones/
no reporte de las muertes
maternales y de nios, las
cuales son cruciales como
indicadores de la salud pblica
y nutricin.
UN PLAN EN CICLO DE APRENDIZAJE PARA EL PROGRAMA DE SALUD Y NUTRICIN DE MADRES E INFANTES COORDINADO POR MPTAST.
Escuch que MPTAST da asistencia tcnica y soporte de gestin al gobierno de

Madhya Pradesh, un estado Indio central, cubriendo las reas de Salud, Bienestar
Familiar, Desarrollo de la Mujer y el Nio y el Desarrollo Rural.
Este dficit de notificaciones/no reporte lleva a un problema mucho ms grande
de obstaculizar las medidas correctivas que podran ayudar a disminuir el
nmero de muertes maternales y de nios.
CASO DE ESTUDIO
POR QU Y CMO USAMOS

LA HERRAMIENTA:
RESULTADOS DE USAR
LA HERRAMIENTA:
Us el Ciclo de Aprendizaje con la participacin de todos los involucrados interesados en encontrar una solucin. El
especialista de Monitoreo & Evaluacin
(M&E) junto con mi personal de prestacin
de servicios visitaron uno de los distritos
piloto para encontrar los posibles canales para reportar las muertes de madres y
nios ms rpidamente. Esto fue discutido
con varios participantes, trabajadores de
atencin mdica comunitarios, voluntarios
y trabajadores nutricionales locales, para
establecer su nivel de conciencia y razones
por las cuales no reportaban estos casos.
Cuando trabajamos con el MCTS (Sistema

de Seguimiento de Madre e Hijo), que es
un sistema de monitoreo en lnea creados
por el gobierno de India con el objetivo de
rastrear los diferentes servicios prestados/a
ser proporcionados a una madre embarazada desde el momento de la concepcin
hasta que el beb tenga un ao de edad.
El problema y nuestro aprendizaje en el
distrito piloto fueron discutidos con las
autoridades del Distrito de Salud que aceptaron probar un nuevo sistema. El nuevo
sistema tambin fue propuesto al estado
libre, quienes rpidamente accedieron a
l para monitorear las muertes de madres
e infantes.
Esta es una buena

herramienta que enuncia
la relacin entre un
fenmeno social y cmo
abordarlos de una forma
precisa.
Uno puede usarlo
literalmente para cualquier
indicador social que
requiera una solucin
innovadora.
Esto ayudara a entender las diferencias

intra e inter distrito y los factores que posiblemente contribuyen a este fenmeno y
se pueda alertar a la autoridad para tomar
medidas oportunas. Esta es una buena
herramienta que enuncia la relacin entre
un fenmeno social y cmo abordarlos de
una forma precisa. Uno puede usarlo literalmente para cualquier indicador social
que requiera una solucin innovadora.
Vamos a enunciar el concepto muy pronto
y estamos en proceso de refinarlo para ser
adquirido por el gobierno del estado basado
en los resultados piloto de un distrito.
Investigacin de experiencias sobre los problemas de recoleccin de agua del hogar en los kampungs urbanos en el Sureste de Asia

07
Quiero
aprendiendo
con experiencias
de primera mano
}
NIVEL DE COMPROMISO
INSPIRADO EN
Design Council (2011) Service Safari. En: Keeping Connected Design Challenge.
aprobacin.
07
De qu se trata
y por qu debera
utilizarlo?
Ir en una Gira de la Experiencia significa sumergirse totalmente en un
entorno en particular para que puedas obtener una perspectiva directa de
una situacin o contexto. La Gira de la experiencia puede ayudar a aterrizar tus pensamientos; te da una perspectiva clara para desarrollar ideas
que estn ntimamente conectadas con las personas para quienes trabajas.
Esta herramienta provee una estructura para reflexionar y recopilar
conocimientos de tus experiencias de primera mano. Existen reglas para
ayudar a enfocarte en las experiencias de las personas que ests tratando
de entender y recolectar los tipos de materiales que necesitars despus
para empezar a desarrollar ideas.
Las Giras de la Experiencia son una buena forma de provocar

inspiracin aprendiendo de primera mano sobre lo que hace una
gran experiencia, o incluso qu no hacer, si te encuentras con una
experiencia negativa. Como salir en una Gira de la Experiencia casi
siempre significa estar de arriba a abajo, puede ser difcil hacer
notas estructuradas en una hoja de trabajo. Toma un buen vistazo
a las preguntas en la hoja de trabajo antes de ir afuera para tener
una idea de qu cosas debes buscar.
Puedes llenar la hoja de trabajo mientras la gira progrese o usarla
para anotar recordatorios rpidos y llenar los detalles despus.
Cul es el enfoque Qu informacin

de esta gira?
es usada? Qu
hace falta?
Cules son
las prcticas
observadas?
Qu productos
son usados?
? CMO SE UTILIZA
Quin est
involucrado?
Cmo es el
entorno?
La ideas es realmente tratar de reflexionar sobre las experiencias

y entender los niveles ms profundos (pensar acerca de cmo te
hizo sentir y al mismo tiempo qu sucedi exactamente). Puedes
completar una hoja de trabajo para cada gira que hagas y despus
compararlas para encontrar conexiones y diferencias relevantes.
Las preguntas en la hoja de trabajo son ejemplos, puedes adaptarla para hacerla relevante para tu trabajo.
Qu funciona
bien?
Qu no funciona
bien?
Qu puede ser
mejorado?
Notas
adicionales y
observaciones
07
Quiero aclarar mis prioridades
aprendiendo con experiencias de primera mano
Cul es el enfoque de esta gira?
Qu informacin es usada?
Qu hace falta?
Qu funciona bien?
Notas adicionales y
observaciones
Cules son las prcticas

observadas?
Qu productos son usados?
Qu no funciona bien?
Qu puede ser mejorado?
Quin est involucrado?

Cmo es el entorno?
Reestructurando los problemas en el proceso de trabajo que enfrentan los practicantes de desarrollo

08
Quiero
enfocndome
en conflictos
crticos clave
}
NIVEL DE COMPROMISO
INSPIRADO POR
Julier J., Kimbell L. (2012) Problem Definition. p30. En: The Social Design Methods Menu.
RELATIVAMENTE SIMPLE, HERRAMIENTA
AUTOADMINISTRADA necesita relativamente
menos tiempo.
08
De qu se trata
y por qu debera
utilizarlo?
Definir un problema puede percibirse errneamente como una tarea
simple, lo que al principio parece ser el problema es a menudo solamente
un sntoma de un problema ms complicado. Esta herramienta funciona
tanto para abrir un problema, presentndolo de una forma que pueda
ser examinado de varios ngulos, como para ayudar a definir el contexto
general y los problemas involucrados.
Esto es particularmente efectivo cuando tratamos de enfocar un grupo de
personas en los problemas clave que estn a la mano. Esta herramienta
ha sido diseada para estructurar el anlisis de un problema particular de
forma que haga buen uso de tu tiempo. Introduce un pequeo grupo de
criterios clave por los cuales un problema puede ser articulado y asesorado, lo cual hace la actividad altamente efectiva. Tambin te da una forma
estandarizada de comparar mltiples problemas que puedan parecer muy
diferentes en la superficie.
? CMO SE UTILIZA
Analicen la hoja de trabajo de Definicin del Problema individualmente o en pequeos grupos y reflexionen sobre problemas
especficos que han identificado, intercambiando ideas mientras
escriben sus notas. El enfoque clave aqu es capturar, comparar
y discutir diferentes puntos de vista sobre un problema. Entonces
puedes revisar las notas y discutir con tus miembros de equipo
si estn haciendo las mismas conjeturas o estn estructurando
las cosas de la misma manera.
Este ejercicio los puede llevar a reestructurar el problema
al que se haban dirigido inicialmente, por ejemplo, qu pasa
si ves a las personas mayores como personas con capacidades
en vez de necesidades? Reestructurar problemas de esta forma
puede ofrecer pistas de cmo puede tomar forma la solucin.
Cul es el
problema
clave que ests
tratando de
abordar y por
qu es tan
importante?
Para quin
es un
problema?
Trabajar en una hoja de Definicin del Problema, no solo con

tus colegas sino junto con otras partes interesadas, en general presentar nuevos contextos. Por ejemplo, trabajar con los
usuarios del servicio, empleados o voluntarios puede proveer
una perspectiva un poco diferente a la herramienta que si se
trabajara con supervisores y emprendedores. Sintete libre de
experimentar y reformular preguntas en la hoja de trabajo para
mantenerlas apropiadas en esas situaciones.
Qu
factores
sociales/
culturales
componen
este
problema?
Qu
evidencias
tienes que
indican que
esto vale la
inversin?
Puedes
pensar en
este problema
desde un
enfoque
diferente?
Puedes
replantearlo?
08
enfocndome en conflictos crticos clave
Cul es el problema clave

que ests tratando de
abordar y por qu es tan
importante?
Para quin es un problema?

Qu factores sociales/
culturales componen este
problema?
Qu evidencias tienes que

indican que esto vale la
inversin?
Puedes pensar en este

problema desde un
enfoque diferente? Puedes
replantearlo?
Entendiendo los aspectos de la experiencia de usuarios de los mdulos de entrenamiento para el

empleo de jvenes estudiantes fuera del aula
09
Quiero
fragmentando
un problema complejo
}
DIAGRAMA DE CAUSAS
NIVEL DE COMPROMISO
INSPIRADO EN
Namahn and Yellow Window Service Design, Design Flanders (2012) Cause Diagram. En: Service design toolkit.
menos tiempo.
09
DIAGRAMA DE CAUSAS
De qu se trata
y por qu debera
utilizarlo?
? CMO SE UTILIZA
Primero, identifica y escribe el problema central que ests tratando de resolver.
Empezando por este punto, escribe los sntomas directos, subyacentes y contribuyentes que ves como resultado de l. Estos
pueden ser personas involucradas con el problema, sistemas,
equipo, materiales, fuerzas externas, etc. Trata de encontrar el
mayor nmero de factores contribuyentes que te sean posibles.
Cul es la raz de un problema? A menudo no existe una respuesta simple.

Entre ms grande el problema, ms probable es que las races estarn
ampliamente esparcidas, y tratar de encontrar una causa especfica se nos
puede salir rpidamente de las manos, haciendo que la tarea parezca tediosa.
El Diagrama de Causas te ayuda a pensar en un problema de manera
meticulosa y provee una forma estructurada de analizarlo. Te lleva a
desglosar todas las posibles causas para el problema en lugar de las ms
obvias. Puedes usarla para analizar un nuevo problema o para resaltar
grietas en uno ya existente.
El Diagrama de Causas ayuda a diferenciar las causas de sus efectos o sntomas, dndote una mejor idea de las soluciones necesarias para resolver
un problema permanentemente, y te ayuda a construir un entendimiento
compartido de qu es Desarrollo
en lo que
ests trabajando.
e Impacto,
Ya!
Sntomas
Directos
Problema
Central
Ahora llena las causas que corresponden a estos sntomas.

Una vez que la hoja de trabajo ha sido llenada, examina cada
sntoma y su causa con tu equipo y considera si estn colocados
correctamente, y discutan qu es lo que pueden aprender de sto
con respecto a aclarar sus metas.
Ten cuidado de no mezclar las causas del problema con sus
sntomas mientras los anotas; una causa es la razn por la cual algo
sucede, un sntoma es usualmente lo que vemos como resultado
final del problema.
Sntomas
Subyacentes
Factores
Contribuyentes
Causas
Subyacentes
Factores
Contribuyentes
INICIA
AQU
Causas
Directas
09
fragmentando un problema complejo
DIAGRAMA DE CAUSAS
Sntomas
Directos
Sntomas
Subyacentes
Factores
Contribuyentes
Causas
Directas
Causas
Subyacentes
Factores
Contribuyentes
Problema
Central
Usando la Teora del Cambio en un taller para ayudar a emprendedores sociales a conectar los
resultados de su trabajo con su impacto general
HUB Launchpad and Futuregov en Outcome Fest, London 2014

10
Quiero
definiendo mis metas
y el camino
para alcanzarlas
}
LA TEORA DEL CAMBIO
NIVEL DE COMPROMISO
INSPIRADO EN
Nesta (2011) Theory of Change.
REQUIERE DE ALGO DE DILOGO con colegas/
compaeros, planea un tiempo para interactuar
10
LA TEORA DEL CAMBIO
De qu se trata
y por qu debera
utilizarlo?
Montar una Teora del cambio es hacer un mapa que resuma los pasos
con los cuales planeas cumplir tu meta. Te ayuda a definir si tu trabajo est
contribuyendo a lograr el impacto que visualizas y si hay otra forma que
tambin necesitas considerar.
La herramienta de Teora del Cambio no solo te ayuda a articular claramente y conectar tu trabajo con tu meta principal, tambin te permite
encontrar riesgos potenciales en tu plan, compartiendo las suposiciones
subyacentes en cada paso. En grandes organizaciones, donde puede haber
varios proyectos activos al mismo tiempo, la Teora del Cambio ayuda a
plantear primero estos diferentes proyectos y despus considerar cmo
se conectan y unen entre ellos.
? CMO SE UTILIZA
Empieza anotando el problema principal que quieres resolver y
tambin tu visin a largo plazo del cambio que quieres lograr.
Luego completa los otros apartados, como tu pblico clave y tu
punto de entrada para alcanzarlos. Trata de ser tan especfico
como sea posible porque te ayudar a encontrar las acciones
ms efectivas que puedes tomar.
Trabaja hacia fuera del problema delimitado y hacia tu impacto
a largo plazo. Identifica a las personas que resultan ms afectadas
por el problema que has identificado y a quienes esperas ayudar
con tu trabajo; esta puede ser una pequea comunidad o una gran
organizacin. Despus piensa acerca de dnde empezar tu trabajo,
puede que necesites encontrar un lugar, una persona o una cosa
que sea tu primera fuente. Trata de idear algunos pasos prcticos
Cul es el
problema
que ests
tratando de
resolver?
Quin es
tu pblico
meta?
Cul es tu
punto de
entrada para
alcanzar a
tu pblico
meta?
que puedas tomar para hacer cambios; como crear asociaciones,

hacer cambios a procesos existentes. Trata de mantenerlos tan
orientados a acciones como sea posible.
Finalmente, cules seran los resultados inmediatos o consecuencias? Estos pueden ser resultados tangibles que puedas
mostrarles a otras personas para aclarar cmo est haciendo
una diferencia tu trabajo. Enlista los resultados clave a los que
llevara tu actividad: estas son las precondiciones que necesitas
para realizar tu visin.
Mientras llenas cada apartado en la hoja de trabajo, es importante que tambin reflexiones acerca de los supuestos clave que
respaldan estos pasos en tu trabajo. Esto puede ayudarte a encontrar riesgos potenciales o conexiones entre diferentes proyectos.
Qu
pasos son
necesarios
para generar
cambios?
Cul es
el efecto
cuantificable
de tu trabajo?
Cules son
los grandes
beneficios
de tu
trabajo?
Efecto
cuantificable?
Grandes
Beneficios?
Efecto
cuantificable?
Grandes
Beneficios?
Cul es el
cambio a
largo plazo
que ves
como tu
meta?
Esta herramienta tambin puede ayudar a alinear compaeros de equipo

hacia un fin ms grande
y ayudarlos
entender su rol en lograrlo.
Desarrollo
e Impacto,aYa!
INICIA
AQU
Supuestos
clave
Supuestos
clave
Supuestos
clave
Supuestos
clave
Supuestos
clave
Supuestos
clave
Partes
interesadas
10
definiendo mis metas y el camino para alcanzarlas
Cul es el problema que ests tratando de resolver?
Quin es tu
pblico meta?
Cul es tu punto
de entrada para
alcanzar a tu
pblico meta?
TEORA DEL CAMBIO

Qu pasos son
necesarios para
generar cambios?
Cul es el efecto
cuantificable de tu
trabajo?
Cules son los

grandes beneficios
de tu trabajo?
Efecto
cuantificable?
Grandes
Beneficios?
Efecto
cuantificable?
Grandes
Beneficios?
SUPUESTOS
SUPUESTOS
SUPUESTOS
SUPUESTOS
SUPUESTOS
CLAVE
CLAVE
CLAVE
CLAVE
CLAVE
Cul es el
cambio a largo
plazo que ves
como tu meta?
SUPUESTOS
PARTES
CLAVE
INTERESADAS
CASO DE ESTUDIO
HERRAMIENTA USADA: DEFINICIN DEL PROBLEMA, DIAGRAMA DE CAUSAS
ORGANIZACIN: UNDP UZBEKISTN
PAS: UZBEKISTN
SECTOR: ALCANCE A LA COMUNIDAD / EDUCACIN
ROL: ESPECIALISTA EN ALCANCE COMUNITARIO
CONTACTO: ANDREAS KARPATI
CORREO: ANDREAS.KARPATI@UNDP.ORG
El Fondo de Desarrollo de
Deporte Infantil bajo el
Ministerio de Educacin
Pblica de Uzbekistn se
preocup porque a pesar de
un programa de inversin
a gran escala para los
complejos deportivos, el uso
de estas instalaciones est por
debajo de las expectativas,
especialmente en las afueras
de Tashkent.
TALLERES CON ESTUDIANTES PARA IDENTIFICAR LOS PROBLEMAS Y CAUSAS RELEVANTES DE LA POCA PARTICIPACIN DE ESTUDIANTES EN PROGRAMAS DEPORTIVOS LOCALES.
El Fondo Deportivo Infantil est particularmente

preocupado por la participacin de nias de reas
rurales en actividades deportivas. Ellas a menudo no
aprovechan los beneficios de hacer deporte debido a
la falta de sensibilizacin, estmulo e incluso permiso
de los padres. Adems de importantes inversiones

en infraestructura y programas garantizando acceso
gratuito a las instalaciones deportivas, cmo hacemos que las personas usen las instalaciones?
CASO DE ESTUDIO
POR QU USAMOS
LA HERRAMIENTA:
Organizamos talleres de innovacin social
con ciudadanos jvenes (estudiantes de una
universidad local asociada) enfocados en
el deporte para la integracin social. Propuestas de proyectos prometedores que
salieran de estos talleres, seran elegibles
para ser considerados para un pequea subvencin de hasta $1,500. Mientras hacan
estas propuestas de proyecto, usamos algunas herramientas como el Grupo Meta,
personas que pensaran en los usuarios y
la Definicin del Problema, Diagrama de
Causas para pensar acerca de los posibles
problemas y soluciones.
Las herramientas fueron seleccionada bajo

tres criterios centrales:
1. Aptitud para un proyecto de voluntarios a
pequea escala sin elementos comerciales.
2. Aplicable para una pronta solucin, preprototipo del proceso de innovacin social
(nfasis en la ideacin, la definicin de
problemas y definicin de usuarios).
3. Que pueda realizarse en menos de una
hora en un aula o taller.
Usar las herramientas

ayud a familiarizarnos
con el problema y erradicar
causas no accionables, de
las cuales algunas fueron
inesperadas y nuevas para
nosotros.
CMO USAMOS
LA HERRAMIENTA:
RESULTADOS DE USAR
LA HERRAMIENTA:
Usamos la Definicin del Problema y el Diagrama de Causas en un taller para ayudar a

los estudiantes a pensar ms ampliamente
acerca de los problema y las posibles soluciones. Sin embargo, fue solo despus de
alentar a los estudiantes a realizar sucesivamente preguntas por qu? que el
ejercicio nos llev a nuevas percepciones.
A menudo, se adelantaban sin identificar
ms detalles e identificando problemas
econmicos o tradiciones como causas
de segundo orden. Una vez motivados a ser
ms especficos, encontraron interesantes
y a veces inesperadas causas para la baja
participacin en los deportes, incluyendo,
por ejemplo, el miedo a lesiones (en conjunto con los bajos estndares de servicios
de salud) o la falta de iluminacin en las
calles (en conjunto con la preocupacin
por su seguridad).
La herramienta de Definicin del Problema

ayuda a definir y comprender un problema
con mayor profundidad, el Diagrama de
Causas ayuda a recolectar todos los factores
y causas de ese problema para que uno sea
capaz de enfrentarlo. Usar la herramienta
ayud a familiarizarnos con el problema
y erradicar causas no accionables, de las
cuales algunas fueron inesperadas y nuevas
para nosotros.
CASO DE ESTUDIO
HERRAMIENTA USADA: TEORA DEL CAMBIO, DIAGRAMA DE CAUSAS
ORGANIZACIN: EQUIPO DE ASISTENCIA Y SOPORTE TCNICO MP (MPTAST)
PAS: INDIA
SECTOR: SALUD PBLICA, NUTRICIN Y AGUA, SANEACIN E HIGIENE
ROL: COORDINADOR DEL PROYECTO DE DISTRITO
CONTACTO: RAVI KOMMURI
CORREO: RKOMMURI@MPTAST.ORG
HOJA DE TRABAJO FINAL DE LA TEORA DEL CAMBIO TERMINADA POR EL EJERCICIO GRUPAL.
He estado trabajando con fhi360 ayudando al Gobierno de Madhya

Pradesh (MP) a implementar el Programa de Reformas al Sector Salud
de Madhya Pradesh (PRSMP) desde hace un ao.
El Sistema de Monitoreo de Madre e Hijo (MCTS, por sus siglas en ingls)
es un software de monitoreo en lnea que ha sido desarrollado por el
Gobierno de India con el objetivo de rastrear los diferentes servicios
proporcionados/ a ser proporcionados a una madre embarazada desde
el momento de la concepcin hasta que el beb cumpla 1 ao.
USANDO
LASLA
HERRAMIENTAS
DE
CAS PARA IMPULSAR
Y APOYAR
INNOVACIN SOCIAL
TEORA
DEL CAMBIO
Y ELYa!
DIAGRAMA DE CAUSAS CON LA ENFERMERA OBSTTRICA AUXILIAR, EL ADMINISTRADOR DE BLOQUE DEL
Desarrollo
e Impacto,
PROYECTO Y EL TRABAJADOR MULTIPROPSITO EN LA LOCALIDAD.
Madhya Pradesh, es un estado en India central que tiene un alto ndice de

mortalidad en infantes y madres comparado con el promedio nacional.
Nuestro programa ayuda a fortalecer el sistema y trabajamos ntimamente con el Departamento de Salud, WDC (Desarrollo del Nio y la
Mujer) y el Departamento de Ingeniera para la Salud Pblica (PHED,
por sus siglas en ingls), departamentos tratando de reducir el ndice de
mortalidad maternal, el ndice de mortalidad infantil, la desnutricin
y el ndice total de fertilidad en el estado de Madhya Pradesh en India.
El sistema de monitoreo an necesita ser modificado antes de que pueda
ser implementado.
CASE STUDY
POR QU USAMOS
LA HERRAMIENTA:
CMO USAMOS
LA HERRAMIENTA:
Mis colegas y yo utilizamos la Teora del

Cambio y el Diagrama de Causas en una
combinacin y el Anlisis FODA, Escalera
de Preguntas y Lista de Tareas Crticas en
otra. Nuestro enfoque era encontrar formas
de fortalecer el uso del software MCTS y
tambin redefinir los roles, incentivos y
estrategias de contingencia para todas las
personas e interesados responsables de
su funcionamiento. Hicimos esto usando
primero un set de herramientas para volver
a evaluar y resolver el problema en mano,
y despus usamos otro para identificar
miembros de equipo potenciales y un
camino crtico para implementar nuestra
solucin.
Probamos estas herramientas como piloto

en una de las aldeas en el distrito Jabalpur
en Madhya Pradesh. Primero, expliqu
el propsito de hacer todo el ejercicio a
mi equipo y con su ayuda trat de obtener
una idea de:
qu estaba sucediendo exactamente?
quines son las personas involucradas
y cules son sus roles?
cules son los obstculos o cuellos de
botella hacia los que hay que trabajar para
resolver el problema?
RESULTADOS DE USAR
LA HERRAMIENTA:
Nosotros usamos una combinacin de la
Teora del Cambio y el Diagrama de Causas.
TEORA DEL CAMBIO
Para dar una idea clara de qu es lo que
est planeado para el cambio, por ejemplo, actualizar el servicio en el Sistema de
Monitoreo de Madre e Hijo y cmo afecta
su labor diaria, cmo ayudar al Administrador del Programa a tomar decisiones y
cmo va a impactar el ndice de mortalidad
en madres e infantes sobre un periodo de
tiempo.
DIAGRAMA DE CAUSAS
Identificar los cuellos de botella que impiden que se actualice el servicio del Sistema
de Monitoreo de Madre e Hijo. Para aprender de todos los problemas raz e idear una
mejor solucin en consecuencia.
La herramienta de Teora del Cambio ayuda

al equipo a entender que incluso sus roles
como trabajadores a nivel comunitario
pueden contribuir a grande escala con el
paso del tiempo. Esto era clave para cualquier logro dentro del programa y para
ayudar a fomentar un cambio de actitud
sobre su trabajo. Las herramientas tambin ayudaron a resolver ineficiencias en
el sistema actual de una forma holstica.
El Diagrama de Causas ayud al equipo
a darse cuenta de que mientras exista un
conjunto desordenado de problemas retorcidos, reducindolos a uno o dos problemas ms importantes y prcticos era una
mejor estrategia. Esta herramienta ayud
al equipo a entender y definir la causa de las
ineficiencias comunes de forma estructurada y a identificar la ruta de trabajo para
corregir el problema central.
CASO DE ESTUDIO
HERRAMIENTA USADA: DIAGRAMA DE CAUSAS
ORGANIZACIN: SANERGY
PAS: KENIA
SECTOR: AGUA, SANEACIN E HIGIENE
CONTACTO: SIMON DIXON
CORREO: SIMON@SANER.GY
Hemos estado teniendo problemas impulsando el

desempeo individual dentro de nuestro equipo de Ventas y Operaciones dentro de la organizacin.
Al darnos cuenta que estos estn a menudo vinculados a
un sistema mayor, decidimos examinar completamente el
elemento de Ventas y Operaciones del negocio y formar un
programa coordinado de cambio.
Hemos estado teniendo una serie de talleres para hacer
esto y pens que el Diagrama de Causas podra ayudarnos
a identificar problemas, entenderlos a ellos y a sus causas,
y subsecuentemente buscar soluciones.
Adaptamos la herramientas para adecuarse

a nuestra forma de presentacin y con los
resultados hemos avanzado hacia la etapa
de planeacin en la que ahora empezamos a
dirigirnos a los problemas claves informados
por las causas.
11
Quiero
observando
y aprendiendo
de la vida diaria
}
NIVEL DE COMPROMISO
INSPIRADO EN
Lovlie L.,Reason B.,Polaine A. (2013) Service Design: From Insight to Implementation. p54-p57. Rosenfeld Media
SEGUIMIENTO DE PERSONAS con colegas/
y llenar en colaboracin tal vez durante un da
11
De qu se trata
y por qu debera
utilizarlo?
El Seguimiento de Personas significa convertirse en la sombra de
alguien por un tiempo. Siguiendo a alguien, o a un grupo de personas,
como ellos viven su vida cotidiana, o realizan su trabajo diario ayuda a
entender el entorno del que son parte. Esto tambin te permite observar
por ti mismo los detalles contextuales que pueden influir en el comportamiento y motivaciones de una persona.
A menudo hacer Seguimiento al inicio de un proyecto ayuda a familiarizarte con ciertas prcticas o grupo de personas. La vida cotidiana de las
personas puede ser tan habitual que algunos problemas pueden no ser tan
evidentes para ellos - algunas veces observarlos puede revelar aspectos
ocultos que podran ser el problema principal o incluso la posible solucin.
Estas observaciones no slo sirven de inspiracin, sino tambin como una
gua para entender la esencia de cmo tu trabajo impacta a las personas.
El Seguimiento involucra tomar muchas decisiones, no slo a quin

seguir, sino tambin cundo y cmo estar activamente involucrado
cuando llegues ah. Tambin necesitas pensar acerca de qu tipo
de cosas ests buscando y las formas en que puedes registrar lo
que encuentres. La clave es la preparacin, balanceando la necesidad de estructurar lo que encuentres mientras te mantienes
abierto a lo inesperado. Esta herramienta incluye una rpida lista
de control y formato para anotar estos hallazgos.
Esta hoja de trabajo indica algunas de las cosas que puedes
querer documentar mientras sigues. Que no te de miedo experimentar, ya sea que ests observando silenciosamente o activamente involucrado, depender mucho de la situacin en la que
te encuentres. Llena la hoja de trabajo para cada persona que
sigas. Pide a tu equipo llenar una hoja similar para cada persona
que sigan ellos.
Dnde y Cmo
Gustos
Esta es una forma estructurada de comparar sus observaciones

a travs de varios participantes que tu equipo y t hayan seguido.
Las observaciones que encuentres relevantes dependen del
enfoque de tu proyecto. Estas pueden ser acerca de las personas
que conozcan, lugares a los que vayan o cmo organizan su vida.
Sintete libre de modificar las cajas en la hoja de trabajo, las que
tenemos aqu son ejemplos para detonar ideas.
Considera que puede ser buena idea pedir el permiso de la
persona si quieres seguirlos de cerca, aunque tambin es posible
observar a tu participante a distancia. Esto puede depender de lo
que sea socialmente aceptable dentro de una cultura o situacin
especfica. Por favor respeta el espacio de la persona y asegrate
de que estn cmodos. No quieres romper el flujo natural de cmo
se comportan en su vida diaria.
Aversiones
Hbitos
Quin
Principales
conclusiones
? CMO SE UTILIZA
Actividades
Objetos
Espacio
11
Quiero recolectar apreciaciones de otros
observando y aprendiendo de la vida diaria
Dnde y Cmo
LUGAR:
FECHA:
Gustos
Aversiones
Hbitos
Actividades
Objects
Espacio
ej. Observacin de preferencias personales
ej. Observaciones de preocupaciones particulares
ej. Observaciones de rutinas existentes
HORA:
Quin
NOMBRE:
EDAD:
SEXO:
MOTIVO DE SEGUIMIENTO:
Principales conclusiones
ej. Observaciones de acciones detonadas por la situacin
ej. Observaciones del uso especfico de objetos
ej. Observaciones del efecto del entorno
Comprendiendo los comportamientos de saneacin y percepciones de los barrios urbanos en India
12
Quiero
en una conversacin
para descubrir
sus perspectivas
}
GUA PARA ENTREVISTAS
NIVEL DE COMPROMISO
INSPIRADO EN
IDEO (2012) Develop an interview approach p58. En: Human Centred Design Toolkit.
12
GUA PARA ENTREVISTAS
De qu se trata
y por qu debera
utilizarlo?
La forma ms fcil de entender a una persona es hablando con ella. Las
entrevistas son una forma de conectarse con las personas; una oportunidad para escucharlos y describir sus experiencias en sus propias palabras.
Hablar con las personas acerca de su vida diaria puede ayudarnos a definir y
describir los problemas que enfrentan, entender el entorno del que forman
parte, e incluso imaginar la forma en la cual podemos contactarlos. Las
entrevistas tambin pueden servir para evidenciar por qu se necesita
nuestro trabajo o el impacto que nuestro trabajo est generando.
Obtener lo deseado a partir de una entrevista puede ser ms difcil de lo que
crees lo que las personas dicen y lo que en realidad hacen frecuentemente
son cosas muy distintas. Establecer un profundo entendimiento de una
experiencia particular puede tomar algo de tiempo, y requiere una serie
de preguntas y actividades como parte de una conversacin. Incluso una
breve entrevista puedeDesarrollo
proveernos
una
e Impacto,
Ya!gran cantidad de informacin, con
material acumulndose rpidamente conforme empezamos a hablar con
muchas personas. La
Guae Impacto,
para Entrevistas
funciona como una lista
Desarrollo
Ya!
e Impacto, Ya!
deDesarrollo
comprobacin
que ayuda a preparar un plan de accin para conducir
entrevistas.
? CMO SE UTILIZA
Esta ficha es un ejemplo de cmo se prepara una entrevista.
Dependiendo del enfoque del proyecto, es posible que incluya
otros datos.
Por lo general existe una mezcla de mtodos y motivaciones
subyacentes que se buscan explorar. Hay que enfocar los cuestionamientos en preguntar Qu y Cmo y luego profundizar
ms en las motivaciones preguntando Por qu.
Se puede seguir este sistema de tres pasos para estructurar
la entrevista:
Abrir: Haz que el participante se sienta a gusto con preguntas
de calentamiento con las que se sienta cmodo (por ejemplo,
Demografa domstica; Quin hace qu en su casa? o algunas
ancdotas recientes relacionadas con el tema).
Ampliar: Estimule un pensamiento ms grande y amplio en cuestiones relacionadas con las que uno no se detiene normalmente
(Aspiraciones futuras, cmo se relacionan las cosas?).
Profundizar: Hay que profundizar en el reto actual y sugerir escenarios desafiantes de Qu tal si.
Mustrame
Existen varias formas de obtener y documentar informacin

durante una entrevista. Asegrate de motivar a los participantes a ser especficos y claros con respecto a sus preferencias y
motivaciones. Puedes pedir a las personas que simplemente te
digan, pero tambin puedes invitarlos a que te demuestren cosas,
o quizs que hagan un dibujo de alguna prctica particular que
tengan (por ejemplo, cul es tu lugar favorito de un cuarto? cul
es tu objeto favorito en la casa?).
Antes de conducir la entrevista real, resulta inteligente practicar
con tu equipo para saber cmo formular una pregunta y obtener
mejores respuestas. Tambin hay que pensar cmo sern utilizadas
estas entrevistas despus; esto ser particularmente til si habr
varias personas realizando entrevistas.
Dibjalo
Piensa en voz alta
S especfico
12
en una conversacin que refleje sus perspectivas
Mustrame
Si ests en el entorno del entrevistado, pdele que te ensee las cosas con las
que interacta (objetos, espacios, entrevistas, etc.). Toma fotografas o notas
para luego refrescar tu memoria. O haz que te encaminen en un proceso.
Piensa en voz alta
GUA DE ENTREVISTAS
Dibjalo
Pdele a los participantes que hagan un mapa de sus actividades y experiencias a travs de bocetos y diagramas. Esta es una buena forma de desbaratar supuestos y revelar cmo las personas perciben y organizan sus actividades.
Mientras ejecutan un proceso o tarea, haz que describan en voz alta lo que estn pensando. Esto ayuda a descubrir motivaciones, preocupaciones,
percepciones y razonamientos.
S especifico
Normalmente generalizamos acerca de lo tpico y dejamos de fuera detalles valiosos. En lugar de esto, pdele a las personas que sean especficas con sus
perodos de tiempo. En vez de preguntarle cmo es un da tpico en su vida, hay que preguntar qu fue lo que pas ayer.
Investigando las prcticas de agua en el hogar con amas de casa en la India rural
13
Quiero
llegando al corazn
de lo que motiva
a las personas
}
NIVEL DE COMPROMISO
INSPIRADO EN
Project Innovation (2012) Question. En: Social Innovation Toolkit.
e Impacto, Ya!
AUTOADMINISTRADA necesitaDesarrollo
relativamente
menos tiempo.
13
preguntas complejas
preguntas simples
Hizo
Puede
Har
Hara
Podra
Quin es
Quin hizo
Quin puede
Quin har
Quin hara
Quin podra
Qu es
Qu hizo
Qu puede
Qu har
Qu hara
Qu podra
Dnde es
Dnde hizo
Dnde puede
Dnde har
Dnde hara
Dnde podra
Cundo es
Cundo hizo
Cundo puede
Cundo har
Cundo hara
Cundo podra
Por qu es
Por qu hizo
Por qu puede
Por qu har
Por qu hara
Por qu podra
Cmo es
Cmo hizo
Cmo puede
Cmo har
Cmo hara
Cmo podra
Qu
Quin
Es
Dnde
Esta herramienta es una forma rpida y fcil de iniciar preguntando de

diferentes maneras, y de empezar a combinar preguntas para obtener
respuestas ms complejas. Provee un esquema general estructurado de
lo que conforma una pregunta; muestra cmo combinar una rango de
preguntas de quin, qu, dnde, cundo, por qu y cmo, emparejadas
con palabras como: es, hizo, puede, har, hara y podra. Esto hace ms
fcil pensar en la mejor
formae Impacto,
en cmo
Desarrollo
Ya! llegar al corazn del conflicto en
cuestin, y construir cadenas de preguntas que te permitirn gradualmente
llegar al ncleo de cuestiones
ms Ya!
complejas.
Desarrollo e Impacto,
Al hacer un cuestionario o antes de iniciar una entrevista, esta

ficha puede utilizarse como una serie de preguntas posibles de la
cual puede seleccionarse un juego de ellas. Utilzala para practicar
acercamientos y explorar un tema desde varias perspectivas.
Una vez que hayas obtenido algo de experiencia utilizando
esta tcnica, te encontrars utilizndola de forma automtica
en conversaciones y entrevistas con personas.
Cundo
Cmo sabes cul es la pregunta correcta? Algunas veces obtener la respuesta correcta implica pensar ms acerca del tipo de pregunta que formulamos. Puede sonar simple, pero enfocarse en qu es lo que le ests
preguntando a alguien es esencial para obtener un entendimiento ms
profundo. La Escalera de Preguntas es una tcnica de entrevista til
para afinar un tema especfico al hacer una serie de preguntas acerca de
diferentes aspectos relacionados con dicho tema.
? CMO SE UTILIZA
Por qu
De qu se trata
y por qu debera
utilizarlo?
Cmo
13
llegando al corazn de lo que motiva a las personas
PREGUNTAS SIMPLES
PREGUNTAS COMPLEJAS
Hizo
Puede
Har
Hara
Podra
Quin es
Quin hizo
Quin puede
Quin har
Quin hara
Quin podra
Qu es
Qu hizo
Qu puede
Qu har
Qu hara
Qu podra
Dnde es
Dnde hizo
Dnde puede
Dnde har
Dnde hara
Dnde podra
Cundo es
Cundo hizo
Cundo puede
Cundo har
Cundo hara
Cundo podra
Por qu es
Por qu hizo
Por qu puede
Por qu har
Por qu hara
Por qu podra
Por qu
Cundo
Dnde
Qu
Quin
Es
Cmo
Cmo es
Cmo hizo
Cmo puede
Cmo har
Cmo hara
Cmo podra
Creando historias alrededor de prcticas y rituales seguros para el manejo del agua con estudiantes
14
Quiero
para asegurar que lo que hago
es relevante para las personas
con las que trabajo
}
STORYWORLD
NIVEL DE COMPROMISO
INSPIRADO EN
Julier J., Kimbell L. (2012) Storyworld. p24. En: The Social Design Methods Menu.
HERRAMIENTA MS COMPLEJA que debe ser
usada idealmente durante algunos
das. Dada
la
Desarrollo
e Impacto,
Ya!
naturaleza estratgica de las entradas/salidas,
necesita consultarse con superiores, compaeros
e idealmente necesita ser revisado despus de la
primera aprobacin.
14
STORYWORLD
De qu se trata
y por qu debera
utilizarlo?
Los datos cualitativos obtenidos a travs de entrevistas y observaciones
pueden ser increblemente valiosos. Una forma estructurada de documentar
esto para su anlisis y comunicacin es muy importante. La herramienta
Storyworld proporciona una forma til de resaltar las ideas ms relevantes de tu investigacin. Ayuda a hacer esto sin sentirse abrumado con
los detalles, mostrando cmo estructurar su documentacin para que las
discusiones futuras estn en sintona con los requerimientos de aprendizaje.
La herramienta permite llevar contigo parte del mundo de las personas
una vez que inicies diseando soluciones enfocadas a ellos. Te permite
crear historias con las cuales las personas se relacionen fcilmente
frecuentemente igualando el tono y las complejidades de la vida diaria
de alguien. Las historias se convierten en detonantes de ideas creativas.
? CMO SE UTILIZA
Puedes utilizar el Storyworld para iniciar un taller creativo. Llena
las hojas previamente, para proveer un perfil estructurado que
sea relevante al tema. Esto ofrece un punto de partida til para
una lluvia de ideas que conducen a nuevas soluciones.
Tambin puedes utilizar el Storyworld como una actividad del
taller para llenar las secciones de la ficha junto a tu equipo, repasando informacin seleccionada de tu investigacin. Esto permite
al equipo desarrollar un entendimiento conjunto del mundo de
una persona.
Perfil
Contexto
Conexiones y Relaciones
Objetos y Lugares
Citas
memorables
Cuestiones
que resaltar
S mismo
Percepciones
En algunas situaciones, incluso, es posible utilizar el Storyworld

como una herramienta de investigacin al llevar la ficha a una entrevista con alguien. Juntos pueden mapear los diferentes aspectos
de s mismo y de su vida como parte de una conversacin. Esto
funciona particularmente bien con participantes activos y creativos.
Aspiraciones
14
para asegurar que lo que hago es relevante para las personas con las que trabajo
Perfil
STORYWORLD
Contexto
Citas memorables
Agrega una fotografa o un dibujo que represente a la persona
Conexiones y Relaciones
Con quin est relacionada esta persona? Cmo? (Incluye personas y

organizaciones)
Objetos y Lugares
Con qu objetos fsicos y digitales se relaciona esta persona? Cmo, dnde

y cundo?
Notas acerca de cuestiones que

resaltar
S mismo
Percepciones
Qu es lo que esta persona piensa de s misma y cmo percibe el mundo que

la rodea?
Aspiraciones
Cmo percibe esta persona su papel en el cambio? Qu define esto?
NOMBRE
EDAD
GNERO
FAMILIA
CONTEXTO DE VIVIENDA
TRABAJO
RECREACIN
CASO DE ESTUDIO
HERRAMIENTA UTILIZADA: GUA DE ENTREVISTAS, ESCALERA DE PREGUNTAS
ORGANIZACIN: IDE
PAS: CAMBOYA
SECTOR: REDUCCIN DE LA POBREZA RURAL
CONTACTO: YI WEI
CORREO: YWEI@IDE-CAMBODIA.ORG
Estbamos ideando una directriz para

entrevistas para recolectar informacin acerca
de cierto grupo de oficiales de gobierno y si
ellos debieran ser el canal recomendado para
implementar una campaa de marketing
social.
Necesitbamos obtener retroalimentacin
honesta acerca de ellos y quienes los rodean,
para saber qu tan apropiados seran para
cumplir este papel.
POR QU UTILIZAMOS
ESTA HERRAMIENTA:
CMO UTILIZAMOS
LA HERRAMIENTA:
RESULTADOS DEL USO

DE LA HERRAMIENTA:
Nosotros usamos la Gua de

Entrevistas y la Escalera de
Preguntas en conjunto para
ayudar a hacer un balance
asegurndonos primero de tener
todas las preguntas posibles,
luego organizarlas acorde al
propsito de la pregunta y
finalmente, por su nivel de
complejidad.
Empleamos las herramientas

para ayudar a organizar
nuestras preguntas. El aspecto
ms til de la herramienta fue,
probablemente, cmo organizar
las preguntas de acuerdo a su
complejidad. En el contexto
camboyano, hacer una pregunta
no te llevar a una respuesta
inmediata. Ms bien, hay que
preguntar la misma cuestin
de muchas formas distintas;
entender cules son ms
complejas nos recuerda hacer
las preguntas tan sencillas como
sea posible.
Nos fue posible hacer preguntas

de la forma ms directa posible
sin ser demasiado complejas
en el principio, con ideas ms
abstractas como condicionales.
CASO DE ESTUDIO
HERRAMIENTA UTILIZADA: ESCALERA DE PREGUNTAS
ORGANIZACIN: DIGITAL GREEN
PAS: INDIA
SECTOR: TIC EN AGRICULTURA
ROL: ASISTENTE DE INGENIERO EN SOFTWARE
CONTACTO: NIKITA DAGAR
CORREO: NIKITA@DIGITALGREEN.ORG
REALIZANDO UNA ENCUESTA DENTRO DE NUESTRO EQUIPO DE SOFTWARE Y GESTIN DE VIDEO CON LA
HERRAMIENTA DE ESCALERA DE PREGUNTAS.
Digital Green utiliza las TIC para conservar y

compartir las mejores prcticas (por medio
de videos creados por agricultores) entre
granjeros rurales en la India.
La base de datos que contienen estos videos de cultivos son creados
por nuestros equipos internos y su gestin es la parte ms crtica de
nuestro trabajo. Actualmente, utilizamos una tecnologa desarrollada
internamente para la gestin de los videos, no es muy fcil de usar y
requiere mucho tiempo y esfuerzo. Estbamos intentando disear un
cuestionario a travs del cual queramos saber los problemas con los que
nuestros empleados se enfrentan en el uso de las herramientas actuales.
POR QU UTILIZAMOS
ESTA HERRAMIENTA:
CMO UTILIZAMOS
LA HERRAMIENTA:
RESULTADOS DEL USO

DE LA HERRAMIENTA:
Empleamos la Escalera de Preguntas porque queramos construir algunas preguntas muy

especficas para iniciar, y luego
continuar con preguntas abiertas
que seran ms complejas pero
reveladoras. Las respuestas a esta
actividad ayudarn al equipo de
software para saber cmo realizar la gestin de videos de forma
ms efectiva y eficiente.
Empleamos este esquema de hoja

de trabajo para disear preguntas
para nuestra encuesta interna,
emitida a equipos internos de
programacin para evaluar su
proceso de introduccin de
datos, carga de videos y su debido
mapeo. Funcion perfectamente
porque era muy directo y fuimos
capaces de disear el cuestionario con diferentes niveles de complejidad, lo que ampli nuestra
lnea de cuestionamientos.
Nos fue posible disear el cuestionario de una forma ms

estructurada. Algunos ejemplos
de preguntas realizadas son:
Por qu importa, o no, que Digital
Green tenga una copia de todos
los videos?
En el futuro, quin querr crear
colecciones en nuestro sitio web?
Es probable que alguien olvide
enlazar el ID de un video cargado
en YouTube a COCO?
Elaborando un mapa de las motivaciones y obstculos en el desempeo para los involucrados

en un programa de empleo para jvenes que no estudian
15
Quiero
aclarando el tipo de relacin
entre los que toman decisiones
}
NIVEL DE COMPROMISO
INSPIRADO EN
Namahn and Yellow Window Service Design, Design Flanders (2012) Stakeholder Mapping. En: Service design toolkit.
ESTA ES UNA HERRAMIENTA MS COMPLEJA,

que debe ser usada idealmente durante algunos
entradas/salidas, necesita consultarse con
superiores, compaeros e idealmente
necesita
Desarrollo
e Impacto, Ya!
ser revisado despus de la primera aprobacin.
15
De qu se trata
y por qu debera
utilizarlo?
El Mapa de personas y conexiones es una forma simple y rpida
de visualizar exactamente a quines buscas contactar y cmo. Te ofrece
un panorama general de todos los tipos de individuos y organizaciones
involucradas en lo que haces. Te permite a su vez, desarrollar una imagen
ms clara de cmo estas distintas personas y organizaciones se relacionan
contigo y entre ellas. Estas pueden incluir a la gente y las comunidades
con las que trabajas directamente; los distintos organismos de los cuales
recibes (o buscas recibir) financiamiento; o tus mismos compaeros,
comunidades locales e incluso redes de soporte internacionales.
El mapa de personas y conexiones puede ser un gran recurso al momento
de compartir qu es lo que haces y cmo se relaciona con la comunidad de
tomadores de decisiones que te rodea. Esta herramienta est basada en el
diagrama de araa de personas involucradas (Stakeholder Spidergram)
desarollado por el Helsinki
Design
Lab,
Desarrollo
e Impacto,
Ya! a su vez inspirado por la herramienta de mapeo de personas involucradas (Stakeholder Mapping tool)
de Namahn y Yellow
Window.
Desarrollo
e Impacto, Ya!
? CMO SE UTILIZA
Empieza por anotar tu audiencia meta, incluyendo beneficiarios,
usuarios y clientes que se beneficiarn de tu trabajo, en el centro
de la hoja. Luego trabaja desde el centro hacia las capas exteriores, identificando a las otras personas y organizaciones que se
relacio-nan con lo que t haces. Estas pueden ser igualmente
responsa-bles de implementar o entregar resultados.
Al organizar a las personas y organizaciones relacionadas
con tu trabajo a travs de crculos concntricos, puedes indicar cules de ellos estn ms cerca o ms lejos de tu pblico
objetivo. Entre ms cerca al centro, ms influyentes son. Entre ms cerca al exterior, su relacin es menos determinante.
Adicionalmente es til para conjuntar los elementos en el
mapa, en secciones que expresan redes especficas, sectores

o reas de inters. Por ejemplo, una seccin que incluya a todas
las personas y organizaciones involucradas en salud, seguridad,
ambiente o educacin. Ubica secciones que sean relevantes a
tu situacin.
Una vez que la hoja de trabajo sea llenada, revisa cada persona
y organizacin junto con tu equipo, y si es necesario reubcalos
en el crculo y seccin que el equipo crea ms conveniente. Esta
revisin te dar un til punto de partida para discutir qu relaciones y conexiones son clave, y cules pueden necesitar atencin
adicional. Al marcar claramente estos campos en tu mapa, puedes
resaltar y comunicar el enfoque principal de tu trabajo.
INICIA
AQU
15
Quiero conocer a mis colaboradores
aclarando el tipo de relacin entre los que toman decisiones
INTERNACIONAL
NACIONAL
COMUNIDAD LOCAL
OTRAS PARTES INVOLUCRADAS
AUDIENCIA
META
CADA SECCIN PUEDE SER UTILIZADA

PARA TEMAS TALES COMO
PERTENENCIA,
REALIZACIN PERSONAL, SALUD,
SEGURIDAD, AMBIENTE, ETC.
Entendiendo las necesidades y comportamientos especiales en el lavado de manos necesarios para

grupos especficos de usuarios viviendo en barrios urbanos
16
Quiero
definiendo mejor
a quin busco alcanzar
}
GRUPO OBJETIVO
NIVEL DE COMPROMISO
INSPIRADO EN
Nesta (2009) Worksheet 3a: Your Customers. En: Creative Enterprise Toolkit.
ESTA ES UNA HERRAMIENTA MS COMPLEJA,

que debe ser usada idealmente durante algunos
entradas/salidas, necesita consultarse con
superiores, compaeros e idealmente
necesita
Desarrollo
e Impacto, Ya!
ser revisado despus de la primera aprobacin.
16
GRUPO OBJETIVO
De qu se trata
y por qu debera
utilizarlo?
Cmo tener un mejor entendimiento de los grupos de personas que buscas
atender, o el tipo de necesidades que tienen, es una pregunta fundamental
para cualquier proyecto u organizacin. Esta herramienta conforma una
manera prctica de elaborar una visin general y desarrollar un entendimiento mejor de las distintas personas que tu trabajo busca alcanzar, y
los recursos necesarios para hacer eso.
El Grupo Objetivo es probablemente el ms utilizado cuando se est
tratando de elaborar algunas ideas iniciales acerca de qu poblacin se
busca atender y por qu. Tambin es una forma agradable y eficaz de
compartir esta informacin con otros.
Cmo le llamas a este grupo?
Puedes dibujarlos?
(o agrega una imagen que los
represente)
Cules son sus necesidades?
Qu les podemos ofrecer?
Resulta til agregar los nombres y breves descripciones para cada

uno de los grupos beneficiados. Si an no cuentas con un nombre,
piensa en uno que represente el grupo de forma til en tu organizacin. Nombrar estos grupos har que sea ms fcil discutirlos con
tu equipo o con otras partes interesadas. Puedes hacer esto de manera informal con tus amigos y colegas; y formalmente con socios o
inversionistas. Idealmente tambin puedes hablar con tus clientes y
beneficiarios que estn en contacto con tu trabajo, y de esta forma
verificar tus supuestos.
Puedes llenar el formato considerando las necesidades de las personas y organizaciones que se busca atender. Contina agregando
notas y describiendo grupos potenciales que pudieran interesarse en
tu trabajo, o beneficiarse de l. A su vez, piensa en quines pueden
tener intereses o necesidades que se relacionen con tu trabajo. Estos
pueden ser diferentes a tus clientes.
Es posible llenar varias fichas para diferentes grupos; al utilizar este
formato es posible construir una imagen de los grupos potenciales
o beneficiados. Tambin hay que tratar de llenar los campos en la
parte inferior. Esto te ayudar a tener un sentido ms concreto de
las figuras involucradas.
? CMO SE UTILIZA
Cuntos
existen?
Cuntos de
estos vamos
a contactar?
Qu tan
frecuentemente
vamos a
interactuar?
Qu
obtenemos
de esta
interaccin?
Cmo
puede crecer
nuestra
relacin?
16
definiendo mejor a quin busco alcanzar
GRUPO OBJETIVO
Cmo le llamas a este grupo?
Puedes dibujarlos?
(o agrega una imagen que los represente)
Cules son sus necesidades?
Qu les podemos ofrecer?
Cuntos existen?
Cuntos de
estos vamos a
contactar?
Qu tan
Qu obtenemos
Cmo puede
frecuentemente
de esta
crecer nuestra
vamos a
interaccin?
relacin?
interactuar? HERRAMIENTAS PRCTICAS PARA IMPULSAR Y APOYAR LA INNOVACIN SOCIAL Desarrollo e Impacto, Ya!
Creando Personajes para entender qu mueve y motiva a las personas
17
Quiero
visualizando
sus caractersticas clave
}
PERSONAJES
NIVEL DE COMPROMISO
INSPIRADO EN
Business Design Toolkit (2010) Personas.

compaeros. Planea un tiempo para interactuar y
llenar en colaboracin tal vez durante un da
17
PERSONAJES
De qu se trata
y por qu debera
utilizarlo?
Los Personajes son retratos de individuos ficticios pero realistas, utilizados como un punto de referencia comn para comunicarse con grupos
particulares dentro de un pblico objetivo. Los personajes son creados al
reunir caractersticas similares de varias personas su comportamiento y
motivaciones- ajustadas a un arquetipo a travs del cual el grupo puede
ser entendido. Al crear figuras de ficcin que confirmen estas caractersticas, no hay que olvidarse de aquellos pequeos detalles que hacen que
las personas sean quien son. En este sentido, los Personajes ayudan a
asegurar que el trabajo se mantenga enfocado en los individuos, en vez
de ser descripciones abstractas del grupo que pretenden representar.
Desarrollar Personajes exitosos consiste en saber qu agregar y qu eliminar.
Normalmente se crean desde una gran variedad de orgenes, cada uno de
ellos con una gran cantidad de detalles. El truco consiste en reconocer las
caractersticas comunes
que pueden
formar las bases de un Personaje, y
Desarrollo
e Impacto, Ya!
qu seleccin de detalles personales deben ser incluidos para darle vida.
Hacer esto de forma
correcta
puede
Desarrollo
e Impacto,
Ya!ser ampliamente beneficioso ya que
Impacto,una
Ya! lluvia de ideas y probar soluciones potenciales desde
te Desarrollo
permiteehacer
su perspectiva. Con frecuencia resulta til crear un nmero de Personajes
Desarrollo
e Impacto,
Ya!enfocarte en las caractersticas clave de cada subgrupo
para que
puedas
de tu pblico objetivo.Desarrollo e Impacto, Ya!
? CMO SE UTILIZA
Los Personajes representan los distintos subgrupos que una organizacin busca alcanzar. Ser consciente de las distintas preferencias, rutinas y motivaciones que estos Personajes tienen,
puede ayudarte a personalizar tus productos y servicios para estos
subgrupos especficos.
Utiliza la ficha de trabajo para compilar un retrato de una persona
tpica que puede representar uno de los Personajes a los que tu
AGREGA UNA
FOTOGRAFA
O DIBUJO
Quin soy
yo?
Nombre del
Personaje:
organizacin busca dirigirse. Trata de hacer que el Personaje se

asemeje lo ms posible a una persona tpica, dndole nombre y una
imagen, y describiendo sus intereses, habilidades y motivaciones.
Sintete libre de agregar cualquier otro detalle que sea relevante
a tu situacin y que est relacionado con este Personaje.
3 razones para que yo me

relacione contigo
1.
3 razones para no relacionarme

contigo
1.
2.
2.
3.
3.
Segmento de la
Audiencia:
Mis intereses
Mi personalidad
Mis habilidades
Mis sueos
Mi ambiente
social
17
visualizando sus caractersticas clave
Quin soy yo?
PERSONAJES
3 razones para que yo me relacione
contigo
3 razones para no relacionarme contigo
1.
1.
2.
2.
3.
3.
AGREGA UNA FOTOGRAFA O DIBUJO
Nombre del Personaje:
Segmento de la Audiencia:
Mis intereses
Mi personalidad
Mis habilidades
Mis sueos
Mi ambiente social
Imaginando ofertas para 'More than a Job', una plataforma de empleos para gente joven
18
Quiero
determinando
cmo mi oferta
es nueva para ellos
}
NIVEL DE COMPROMISO
INSPIRADO EN
IDEO (2011) Deliver: Plan a pipeline of solutions, p135. En: IDEO, Human Centered Design Toolkit. Edition - 2. London: IDEO.

llenar en colaboracin tal vez durante un da.
18
De qu se trata
y por qu debera
utilizarlo?
El Mapa de Promesas y Posibilidades es una manera simple de
definir el valor agregado al asociar las relaciones entre lo que haces y para
quin lo haces. La herramienta provee un diagrama en el cual puedes
argumentar cada idea o solucin que desarrolles, sin importar si est
orientada a personas con las que ya ests trabajando, o a personas con las
que te gustara entrar en contacto. Cada idea a su vez es clasificada como
completamente nueva, o algo que se construye a partir de lo que ya ests
haciendo. De esta forma cualquier solucin potencial nueva que desarrolles
se escribe junto a las promesas que ya se hicieron y puedes ver cmo se
relaciona con las personas que pueden verse afectadas.
En ocasiones asociar cosas de esta manera es til para entender cunto
trabajo y cunto beneficio puede traer una solucin potencial. En
este diagrama, que ha sido inspirado por Users & Offerings (IDEO, 2011),
puedes ubicar qu ideas
y ofertas
sonYa!
radicalmente nuevos y cules estn
Desarrollo
e Impacto,
basados en otros ya existentes.
? CMO SE UTILIZA
Para ambos ejes independientes, primero decide dnde se ubica
especficamente tu oferta o la de tu organizacin. Es una oferta
nueva o ya existe? Es para usuarios nuevos o ya existentes? Luego,
encuentra un lugar en el mapa donde estas dos condiciones se
crucen ah es donde se posiciona una idea particular.
Dependiendo de dnde termine la oferta, obtendrs un sentido
de si genera un cambio brusco o se construye en algo existente,
de forma incremental. Esto puede ayudar a entender si se est
tomando un alto riesgo haciendo algo radicalmente nuevo, o de
bajo riesgo, construyendo sobre algo que ya est ah.
Tu oferta puede tener mltiples sub-ofrecimientos, y cada

uno de estos puede representar una posicin diferente sobre
el mapa. El uso de la herramienta ayuda a dar una idea de la
extensin de tu portafolio.
Esto puede utilizarse potencialmente como una forma interesante de generacin de ideas y ayudarte a priorizarlas para
planear un flujo de desarrollo de productos en tu organizacin.
NUEVOS USUARIOS
EVOLUTIVAS
REVOLUCIONARIAS
OFERTAS
ACTUALES
NUEVAS
OFERTAS
EVOLUTIVAS
MARGINALES
USUARIOS ACTUALES
18
determinando cmo mi oferta es nueva para ellos
NUEVOS USUARIOS
EVOLUTIVAS
REVOLUCIONARIAS
OFERTAS
ACTUALES
NUEVAS
OFERTAS
MARGINALES
EVOLUTIVAS
USUARIOS ACTUALES
CASO DE ESTUDIO
HERRAMIENTA UTILIZADA: GRUPO OBJETIVO, PERSONAJES
ORGANIZACIN: PNUD UZBEKISTN
PAS: UZBEKISTN
SECTOR: ALCANCE COMUNITARIO / EDUCACIN
ROL: ESPECIALISTA EN ENLACES COMUNITARIOS
PROYECTO: PROYECTO EN CONJUNTO DE VOLUNTARIOS DE LA ONU / PNUD PARA LA
INNOVACIN SOCIAL Y EL VOLUNTARISMO EN UZBEKISTN
CONTACTO: ANDREAS KARPATI
CORREO: ANDREAS.KARPATI@UNDP.ORG
El Fondo de Desarrollo Deportivo Infantil bajo el Ministerio de Educacin

Pblica de Uzbekistn, estaba preocupado porque a pesar de un programa
de inversiones a gran escala en complejos deportivos, el uso de estas
instalaciones ha sido menor a lo esperado, especialmente a las afueras
de Tashkent, la capital de Uzbekistn.
El Fondo Deportivo Infantil est particularmente preocupado por la
participacin de nias de reas rurales en actividades deportivas, que a
menudo no aprovechan los beneficios de hacer deporte debido a la falta
de sensibilizacin, estmulo e incluso permiso de los padres.
As que, a pesar de las grandes

inversiones en infraestructura
y programas que garanticen
el libre acceso a instalaciones
deportivas, cmo hacemos
que las personas usen estas
instalaciones?
HOJAS DE TRABAJO DE GRUPOS OBJETIVO Y PERSONAJES LLENADAS POR LOS PARTICIPANTES DE UN TALLER.
CASO DE ESTUDIO
POR QU UTILIZAMOS
ESTA HERRAMIENTA:
CMO UTILIZAMOS
LA HERRAMIENTA:
Organizamos talleres de innovacin social

con ciudadanos jvenes (estudiantes de
una universidad local asociada) enfocados
en el deporte para la integracin social.
Propuestas de proyectos prometedores que
salieran de estos talleres, seran elegibles
para ser considerados para una pequea
subvencin de hasta $1,500. Mientras
hacan estas propuestas de proyecto,
usamos algunas herramientas como el
Grupo Meta, personas que pensaran en
los usuarios y la Definicin del Problema,
Diagrama de Causas para pensar acerca de
los posibles problemas y soluciones.
Las herramientas Grupo Objetivo y Personajes fueron tiles al momento de hacer

que los estudiantes pensaran acerca de
las caractersticas de los usuarios futuros.
Con frecuencia se hablaba por ejemplo,
de las tradicionales cabezas de familia,
pero las herramientas ayudaron a acotar
dichas generalizaciones en caractersticas
concreta: dnde es posible encontrarlas,
qu actividades realizan en un da comn,
qu valores concretos poseen, qu medios
son los que consumen, cul es su relacin
con la tecnologa de punta, etc. Utilizamos
estas herramientas para hacer notar las
caractersticas de nuestro mercado meta
ponindonos en los zapatos de alguien
ms.
Las herramientas fueron seleccionada bajo

tres criterios centrales:
1. Aptitud para un proyecto de voluntarios a
pequea escala sin elementos comerciales.
2. Aplicable para una pronta solucin, preprototipo del proceso de innovacin social
(nfasis en la ideacin, la definicin de
problemas y definicin de usuarios).
3. Que pueda realizarse en menos de una
hora en un aula o taller.
Nos dimos cuenta de que

ningn problema puede
ser resuelto sin tomar
en consideracin la
personalidad de la gente,
sus necesidades y una
imagen holstica de sus
vidas.
RESULTADOS DEL USO

DE LA HERRAMIENTA:
Nos dimos cuenta de que ningn problema
puede ser resuelto sin tomar en consideracin la personalidad de las gente, sus
necesidades y una imagen holstica de sus
vidas.
Recomendaciones para otras personas:
Es mejor no concentrarse en un tipo
de personalidad para la herramienta
Personajes y es mejor crear mltiples
opciones, porque el problema puede
cubrir diferentes grupos sociales.
Es aconsejable preparar y recopilar
algo de informacin antes de utilizar la
herramientas para delimitar audiencias
en un taller.
CASO DE ESTUDIO
HERRAMIENTA UTILIZADA: PERSONAJES
ORGANIZACIN: PNUD KOSOVO
PAS: KOSOVO
SECTOR: GOBIERNO LOCAL
ROL: GERENTE DE PROYECTO, REDES SOCIALES PARA EL FORTALECIMIENTO DE INNOVACIONES LOCALES
CONTACTO: LEJLA SADIKU
CORREO: LEJLA.SADIKU@UNDP.ORG
MS INFORMACIN: HTTP://WWW.UNDP.ORG/CONTENT/KOSOVO/EN/HOME/OPERATIONS/PROJECTS/DEMOCRATIC_GOVERNANCE/SMILE.HTML
Mi equipo y yo estamos
trabajando en un
proyecto que busca
crear enlaces entre los
tomadores de decisiones
y los jvenes.
Uno de estos proyectos, con ONU Mujeres, involucra una
serie de discusiones en Twitter con mujeres notables en
la poltica. Un predicamento
nosotros
es justamente
Desarrollo para
e Impacto,
Ya!
entender mejor nuestra audiencia y especificar a quines
tratamos de alcanzar
a travs
de estas
Desarrollo
e Impacto,
Ya! intervenciones. De
e Impacto,
ahDesarrollo
nuestro
uso deYa!la herramienta de Personajes.
CMO UTILIZAMOS
LA HERRAMIENTA:
RESULTADOS DEL USO

DE LA HERRAMIENTA:
En un taller usamos la herramienta con 6 personas por

dos horas y media. Cada quien trabaj de forma individual
creando un personaje con muy poca intervencin. A travs
del ejercicio rpidamente establecimos la necesidad de
relacionarse con personas ajenas a nuestra audiencia digital; una gran cantidad de activistas y estudiantes trabajan
en conflictos de gnero y normalmente no interactuamos
con ellos. En municipios ms pequeos las personas estn
menos familiarizadas con Twitter, as que identificamos
la necesidad real de atraer usuarios con otros mtodos,
como Facebook, o en cafs Twitter donde las personas
se renen en un espacio fsico y son asistidos para llevar
sus conflictos a una discusin virtual.
La herramienta resulta extremadamente pertinente al

ayudarnos a delimitar nuestras audiencias objetivo para
esta iniciativa y para entender algunos de los obstculos
que se pueden encontrar al entablar discusiones en lnea.
Tambin obtuvimos ms claridad acerca de las actividades
de divulgacin necesarias para mezclar eventos que puedan
o no ser en lnea, y cmo una parte de ellos deben de iniciar
con las universidades difundindolas a travs de cuerpos
estudiantiles.
19
Quiero
trabajando con personas
que experimentan y
resuelven problemas
}
TALLER CREATIVO
NIVEL DE COMPROMISO
INSPIRADO EN
Lovlie L.,Reason B.,Polaine A. (2013) Service Design: From Insight to Implementation. p60. Rosenfeld Media.

19
TALLER CREATIVO
De qu se trata
y por qu debera
utilizarlo?
Un Taller Creativo es una oportunidad de acercarse y colaborar con
una gran variedad de personas involucradas o afectadas por tu trabajo.
Pueden incluir aquellos a los que buscas dirigirte, los socios con los que
trabajas, expertos provenientes de disciplinas similares, o una combinacin
de estos (y otros) grupos que se beneficiarn al hablar entre ellos. Es una
buena forma tanto de recabar como de compartir diferentes experiencias,
as como para co-crear posibles soluciones.
Los talleres creativos pueden proveer una visin perspicaz invaluable
de perspectivas ajenas respecto a temas particulares. Adems ofrecen
un entorno donde este conocimiento se comparte mientras se va
adquiriendo. Estructurar sesiones que involucran a varias personas con
distintas formaciones es algo que requiere una planeacin cuidadosa.
Esta herramienta provee una lista de comprobacin para planear tus
sesiones de forma efectiva,
ayudndote
Desarrollo
e Impacto, Ya! a sacar el mximo provecho de
las dinmicas de grupo.
? CMO SE UTILIZA
Los talleres creativos pueden tener distintos propsitos:
Generar y explorar una gama de ideas
Seleccionar y construir a partir de las mejores ideas
Generar una clara visin de cmo las ideas pueden volverse
reales en una etapa posterior
Una planeacin ordenada de actividades paso a paso, y horarios
para cada una de ellas, ayudar a que el taller sea todo un xito.
Obviamente, es importante tambin planear bien el taller.
Estos son algunos de los puntos a considerar mientras se planea uno:
Cul ser la duracin del taller, y dnde tomar lugar?
Quines participarn en el taller, y qu tan variadas sern los
conocimientos y habilidades?
5 MIN
Presentar el plan
Cul ser el temario del da?

Se trabajar en grupos pequeos? De qu forma van a
compartir sus ideas?
Qu materiales y herramientas planeas que utilicen?
Cmo sern documentados los resultados?
La siguiente hoja de trabajo es slo un ejemplo de cmo puede
llevarse a cabo un Taller Creativo. Dependiendo de tus necesidades
y limitaciones, sintete libre de modificarlo (agregando, eliminando
o reorganizando) cada vez que planees un taller.
20 MIN
Definir el rea de enfoque para todos
y para grupos pequeos
30 MIN
Relacionarse y participar
15 MIN
Mostrar los
progresos
provisionales
15 MIN
Reagruparse y
compartir resultados
provisionales
30 MIN
Dar seguimiento
19
Quiero generar nuevas ideas
trabajando con personas que experimentan y resuelven problemas
5 MIN
Presentar el programa del taller
20 MIN
Definir en quin estar enfocada la sesin

(por ejemplo, trabajar en grupos pequeos para crear personajes)
15 MIN
30 MIN
Colocarlos en la pared para que todos puedan verlos
Definir cmo el pblico har uso de sus resultados

(por ejemplo, crear diagramas para cada personaje)
15 MIN
Compartir los resultados con el resto de los equipos

Compartir oportunidades donde el grupo considere que pueda crear o agregar valor.
TALLER CREATIVO
30 MIN
Profundizar en las oportunidades identificadas con las herramientas empleadas

(por ejemplo, Mapa de Promesas y Posibilidades, Lienzo de Modelo de Negocio, Teora del cambio)
Trabajando juntos para generar posibles solucines en un taller
20
Quiero
pensando
diferente
}
NIVEL DE COMPROMISO
INSPIRADO EN
Nesta (2013) Fast Idea Generator
BASTANTE SIMPLE, HERRAMIENTA

menos tiempo.
20
De qu se trata
y por qu debera
utilizarlo?
Esta herramienta permite a un equipo generar ideas al observar un
problema u oportunidad desde diferentes perspectivas. Ayuda a generar
nuevas ideas para soluciones potenciales mientras fortalece las propuestas
con las que se cuente, ya que las pone a prueba desde diversos enfoques.
Est compuesta de siete acercamientos o retos y puedes escoger aquellos
que consideres ms aplicables para llevar el tema en cuestin ms all,
utilizando la herramienta para inspirar discusiones ms profundas.
Un Generador de Ideas Rpidas ayuda a enmarcar ideas, problemas
y oportunidades en relacin con distintos escenarios. Extiende el pensamiento en torno a un concepto en diferentes direcciones, proporcionando
una estimulante discusin que fortalecer dicho concepto. Para utilizar la
herramienta de forma efectiva, el punto de arranque (problema, oportunidad, idea conceptual oDesarrollo
propuesta
existente)
debe ser claramente definido.
e Impacto,
Ya!
? CMO SE UTILIZA
Paso 1 se trata de iniciar con un concepto, problema u oportunidad
existente y luego aplicar los siete retos sugeridos en la hoja de
trabajo. Estos son pasos sencillos que te ayudarn a proponer alternativas que doblen, rompan o extiendan las reglas tradicionales,
para as generar muchas ideas sorpresivas en muy poco tiempo.
EL ACERCAMIENTO
Inversin
Integracin
LA FORMA TRADICIONAL
Voltea completamente
la solucin normal
Integra la propuesta
con otras propuestas
Extensin
Extiende la propuesta
Diferenciacin
Segmenta la propuesta
Adicin
Agrega algn elemento

nuevo
Sustraccin
Quita algo
Traduccin
Traduce una actividad

asociada con otra
disciplina
Insercin
Inserta un elemento
o prctica desde otra
disciplina
Exageracin
Presiona algo hasta

su expresin ms
extrema
Paso 2 luego se revisan y seleccionan las mejores ideas, para

aprovechar aquellas que consistan en innovaciones viables.
PROPUESTAS QUE DOBLEN,

ROMPAN O EXTIENDAN LA REGLA
20
pensando diferente
LA FORMA TRADICIONAL
PROPUESTAS QUE DOBLEN,

ROMPAN O EXTIENDAN LA REGLA
Voltea completamente la solucin

normal
Los doctores tratan pacientes
Qu tal si los pacientes se convierten en doctores?
Integra la propuesta con otras

propuestas
Personas que acceden a una gran variedad de servicios en diferentes lugares
Qu tal si diferentes servicios pudieran accederse en un mismo lugar?
Extiende la oferta
Las escuelas proveen oportunidades de aprendizaje durante el da para nios y jvenes
Qu pasara si las escuelas ofrecieran deportes y recreacin, o aprendizaje comunitario despus

del horario normal?
Segmenta la propuesta
Existen los acercamientos unitalla
Qu tal si un servicio fuera personalizado y segmentado de forma distinta?
Agrega algn elemento nuevo
Los supermercados entregan vveres
Qu tal si los supermercados tambin entregaran comidas a los adultos mayores en sus casas?
Quita algo
Las prisiones son fundamentales para el sistema criminal de justicia
Qu haramos si tuviramos que cerrar 3 crceles?
Traduce una actividad asociada con otra

disciplina
Los hospitales y los aeropuertos requieren distintos tipos de operacin
Qu pasara si las prcticas de gestin aeroportuaria fueran aplicadas a los hospitales?
Inserta un elemento o prctica desde

otra disciplina
La enseanza y el entrenamiento son actividades distintas
Qu pasara si el entrenamiento fuera parte de la educacin media?
EL ACERCAMIENTO
Inversin
Integracin
Extensin
Diferenciacin
Adicin
Sustraccin
Traduccin
Insercin
Exageracin
Presiona algo hasta su expresin ms

extrema
Las escuelas fomentan la educacin de nios y jvenes, pero slo en tiempos y lugares
designados
Qu tal si los estudiantes pudieran aprender, a cualquier hora y en cualquier lugar que ellos
seleccionen?
Discutiendo ideas y su amplio impacto para un programa de "aprendizajes y

ganancias" para jvenes menos privilegiados
21
Quiero
a travs de
una discusin constructiva
con mi equipo
}
NIVEL DE COMPROMISO
INSPIRADO EN
de Bono, E. (1985) Six Thinking Hats. USA: Little, Brown and Company.

21
De qu se trata
y por qu debera
utilizarlo?
Los sombreros para pensar permiten incluir en una discusin una
gran variedad de puntos de vista y perspectivas, mientras se mantiene el
enfoque en un problema actual. Es una tcnica que puede utilizarse para
motivar a las personas a ver un tema desde un nmero variado de enfoques,
convirtiendo lo que puede ser una cuestin muy compleja, en un punto
de enfoque para estimular la conversacin. El equipo aprende a separar el
pensamiento en seis funciones o roles claros, observando todos los lados de
un problema. Al estructurar la pltica alrededor de estos distintos puntos
de vista se evitan debates interminables y que fluyen libremente, creando
una discusin significativa y enfocada. Esta tcnica se populariz con el
libro Seis Sombreros para Pensar (De Bono, 1985).
Cada uno de los sombreros tiene un tema diferente, que indica un punto
de vista particular. En un grupo todos los miembros de un equipo piensan
en un tema utilizandoDesarrollo
la variedad
deYa!
sombreros, esto ayuda a enfocarse
e Impacto,
en el tema desde un punto de vista a la vez. Esto tambin ayuda a obtener
contribuciones deDesarrollo
todos los
participantes.
Este conjunto de ngulos
e Impacto,
Ya!
Desarrollo enuevas
Impacto, Ya!
destapan
formas de lidiar con un problema particularmente
difcil, por ejemplo, haciendo que un conflicto demasiado familiar se
Desarrollo
e Impacto, Ya! otra vez, ayudando a que los equipos desarrollen un
sienta extrao
entendimiento en comn.
? CMO SE UTILIZA
Existen dos formas de usar los Sombreros para Pensar:
1.Todos se ponen el mismo sombrero al mismo tiempo. Selecciona
uno de los sombreros y pdele a todos que contribuyan en la discusin
desde el punto de vista del sombrero en cuestin. Cada uno de los
seis sombreros se emplea para discutir algn conflicto.
2.Todos se ponen diferentes sombreros y el tema es discutido
desde mltiples puntos de vista. Todos los sombreros deben
contribuir lo suficiente a la discusin y los sombreros pueden
intercambiarse durante la dinmica, forzando a las personas a
ver las cosas de forma distinta.
Ambos enfoques ayudan a los equipos a participar en debates
crticos. Los sombreros fragmentan la conversacin en partes ms

detalladas que pueden organizarse una despus de otra, en vez
de hacerlo de forma simultnea. No hay un orden correcto que
determine qu sombrero va primero y cul despus, pero las primeras
veces, puede resultar ms fcil utilizar la secuencia indicada en
la ficha (del Neutral al de Control).
El uso de estos sombreros puede parecer artificial al principio,
pero una vez que se han hecho varios ejercicios, la ventaja se
vuelve evidente. Si los sombreros no son apropiados para la
situacin, puedes utilizar camisetas, gafetes o tarjetas con los
temas de los sombreros en ellas.
Neutral
Emocional
Lgico
Cauteloso
Creativo
Control
21
a travs de una discusin constructiva con mi equipo
NEUTRAL
EMOCIONAL
LGICO
CAUTELOSO
CREATIVO
CONTROL
Entendiendo y dando prioridad a los valores representados por un negocio social al rededor de servicios de sanidad
22
Quiero
alineando
nuestro trabajo con base
en valores en comn
}
MAPA DE VALOR
NIVEL DE COMPROMISO
INSPIRADO EN
Nesta (2009) Worksheet 2a: Your Values. En: Creative Enterprise Toolkit.

menos tiempo.
22
MAPA DE VALOR
De qu se trata
y por qu debera
utilizarlo?
Qu te motiva a hacer lo que haces? Un Mapa de Valor ayuda a contestar
esto, permitindote describir los valores que son inherente a tu trabajo
personal y el de toda una organizacin. Estos valores son probablemente
ms influyentes en lo que haces que cualquier otra cosa; quizs sean algo
que das por sentado, que consideras obvio, o que quizs jams has articulado
o escrito. Definir estos valores puede resultar muy til al momento de
tratar de explicar tu trabajo a otros colegas o socios.
Una vez que los valores son definidos, pueden ser compartidos y pueden
actuar como un punto de referencia comn que simplifica y agiliza la toma
de decisiones, mientras asegura la consistencia en el trabajo realizado. Esto
puede parecer una tarea muy simple, pero puede ser altamente valiosa si
se hace correctamente algo que esta ficha te ayuda a hacer. Puede ser
particularmente til para que todos estn en la misma pgina durante
los proyectos, haciendo
que los
equipos
Desarrollo
e Impacto,
Ya! hagan primero su mapa de valor
personal y luego ajustndolo con el de los dems.
? CMO SE UTILIZA
Inicia de forma individual escribiendo en un papel o en una serie
de tarjetas, lo que consideres ms valioso para ti y para tu organizacin. Piensa en estos valores personales como aquellas cosas
que te hacen sentir verdaderamente vivo y apasionadamente
comprometido con lo que ests haciendo en tu lugar de trabajo.
Para una persona pueden ser cosas como ayudar a los dems,
para otros puede ser la creatividad o la innovacin, mientras que
para otros puede ser la honestidad, la conciencia ecolgica o
el liderazgo. Escribe muchos de ellos incluso aquellos de los
que ests consciente, aunque no sean muy importantes para ti.
Una vez que hayas anotado una variedad de valores (diez o
ms), ubcalos en los recuadros relevantes de la hoja de trabajo.
Siempre Importante
Algunas veces
importante
No te preocupes por hacerlo bien a la primera puedes moverlos

hasta que estn bien ubicados. Para concentrar tus actividades,
ten un mximo de cinco en la columna de Siempre importante.
Pdele al resto de tus compaeros de equipo que hagan lo mismo. Una vez que todas las hojas de trabajo hayan sido definidas,
pueden ser compartidas y acordadas. Ensear tu hoja de trabajo
completamente llena a alguien que te conozca bien y pedir su
retroalimentacin ayudar a aclarar lo que es verdaderamente
importante para ti. Juntos pueden establecer qu valores son
importantes para la organizacin como un todo.
Rara vez importante
Nunca importante
VALORES INDIVIDUALES
Siempre Importante
Algunas veces
importante
Rara vez importante
VALORES ORGANIZACIONALES
Nunca importante
22
alineando nuestro trabajo con base en valores en comn
MAPA DE VALOR
Algunas veces importante
Rara vez importante
Nunca importante
Siempre importante
Algunas veces importante
Rara vez importante
Nunca importante
VALORES ORGANIZACIONALES
VALORES INDIVIDUALES
Siempre importante
CASO DE ESTUDIO
HERRAMIENTA UTILIZADA: ANLISIS FODA, PERSONAJES, SOMBREROS PARA PENSAR
ORGANIZACIN: HUMANITARIAN STREETMAP
PAS: INDONESIA
SECTOR: INFORMACIN
CONTACTO: KATE CHAPMAN
CORREO: KATE.CHAPMAN@HOTOSM.ORG
MS INFORMACIN: HTTP://EN.OPENSTREETMAP.OR.ID/
Estbamos escribiendo una propuesta de

subvencin para el Fondo de Reduccin de
Desastres de Australia-Indonesia (AIFDR, por
sus siglas en ingls) para asegurar nuevos
recursos para nuestras actividades del 2014.
Para esto, tuvimos una junta interna estratgica
que nos llev a talleres ms grandes con
socios y personas interesadas para solicitar
retroalimentacin de nuestro plan del 2014.
CASO DE ESTUDIO
POR QU USAMOS
LAS HERRAMIENTAS:
CMO UTILIZAMOS
LAS HERRAMIENTAS:
RESULTADOS DE USAR
LAS HERRAMIENTAS:
Nuestra intencin era hacer una lluvia de ideas de cmo

dar un mejor servicio a las personas y grupos con los que
trabajamos actualmente, y si hay algunos nuevos en los que
no hemos pensado. A menudo en estas situaciones es fcil
enredarse en la misma lnea de pensamiento y no imaginar
nuevos mtodos de alcance para diferentes grupos. Pens
que las herramientas de Personajes y Sombreros para Pensar
seran una buena forma de hacerlo.
En un taller de 5 horas nos dividimos en pequeos grupos

para trabajar cada una de las herramientas y despus reunirnos para unir nuestros pensamientos y esparcir nuevas
perspectivas dentro de los elementos de la gran propuesta.
En general, el trabajo en grupo fue muy positivo y benfico
para unir al equipo, de esta forma fue ms divertido que la
tpica lluvia de ideas que usamos normalmente.
La actividad result en contribuciones que fueron asimiladas en una propuesta de subvencin coescrita. Vindolo
ms a fondo, tenemos un mejor sentido de algunos de los
procesos internos que podemos usar para avanzar en nuestros documentos de planeacin con nuestro personal, y
de esta forma ser deliberados con nuestras prcticas de
innovacin.
El anlisis FODA funcion muy bien con el equipo. Despus

usamos la hoja de trabajo de Personajes, la cual fue especialmente til. Estamos tratando de descifrar qu cambios
son necesarios hacer a nuestro programa para alcanzar un
pblico ms amplio, as que tratamos con algunos personajes
que no son nuestros clientes actualmente y conseguimos
algunas buenas ideas.
Sugerencias para otras personas:

Adapten culturalmente las herramientas para los variantes
grados de dominio del ingls.
Tambin us el anlisis FODA porque sent que conoca mis

propia perspectiva acerca de nuestras fortalezas y debilidades, pero no las de mi equipo. Tener una entendimiento
firme de cmo se sostienen las cosas desde una persona
ejecutando las actividades de nuestro programa es vital.
Con los Sombreros para Pensar nos topamos con algunos

problemas. Parte de ello pudo haber sido mi explicacin.
Creo que si lo hiciera de nuevo traducira los nombres
de los diferentes sombreros a indonesio primero. Todos
en el equipo hablan ingls pero el concepto era un poco
abstracto para ellos.
CASO DE ESTUDIO
HERRAMIENTA UTILIZADA: MAPA DE VALOR
ORGANIZACIN: FHI 360
PAS: INDIA
SECTOR: SALUD PBLICA, NUTRICIN Y WASH (AGUA, SANEAMIENTO E HIGIENE)
ROL: LDER DE EQUIPO
CONTACTO: SUBBANAIKER KRISHNASWAMY
CORREO: SKRISHNASWAMY@MPTAST.ORG
Soy lder de un equipo de profesionales que proveen

Asistencia y Soporte Tcnico al Gobierno de Madhya
Pradesh cubriendo las reas de salud, nutricin y WASH
(Agua, saneamiento e higiene). Siento que hay varios
problemas crticos que interfieren con la efectiva y
eficiente administracin de la prestacin de servicios,
a menudo empujando la meta actual de desarrollo
social fuera de vista. Clasificados en dos categoras
-individuales y organizacionales, estos problemas
pueden ser nociones de gobierno, recursos humanos
y desarrollo organizacional.
POR QU Y CMO UTILIZAMOS
LA HERRAMIENTA:
Us la herramienta de Mapa de Valor para identificar los
valores centrales a nivel
individual
organizacional que
Desarrollo
e Impacto,yYa!
pueden traer un cambio necesario a la forma en que todo el
sistema opera. La idea
era probar
Desarrollo
e Impacto,una
Ya! 'gestin del cambio'
e Impacto,
enDesarrollo
el sistema
paraYa!
que los recursos sean usado productivamente para prestar servicios como salud bsica, nutricin
Desarrollo
e Impacto, Ya!
y saneamiento
a las personas que atendemos.
FOTOGRAFA DE LA HERRAMIENTA DE MAPA DE VALOR COMPLETADA CON EL EQUIPO.
Uno de los problemas a

los que nos enfrentamos
es la resistencia al cambio
y la costumbre de la
organizacin al orden
establecido.
Mi equipo elabor un plan de trabajo anual que cubre recursos humanos y las dimensiones de desarrollo organizacional.
Seccionar estos valores en cuatro apartados organizados
se dice fcil, pero en realidad todos ellos se superponen a
nivel individual y organizacional. Estos valores cambian
con las personalidades que ocupan las posiciones a nivel de
creacin de polticas y el profesionalismo de las personas
responsables de conducir el cambio.
RESULTADOS DE USAR
LA HERRAMIENTA:
Despus del ejercicio, los resultados fueros compartidos con
el gobierno (trabajamos ntimamente con ellos) y estamos
iniciando un adquisicin por su parte.
23
Quiero
probar y mejorar
entendiendo
qu es lo ms efectivo
en mi trabajo
}
NIVEL DE COMPROMISO
INSPIRADO EN
Eberle, B (1997) Scamper Worksheet. USA: Prufrock Press.
BASTANTE SIMPLE, HERRAMIENTA

menos tiempo.
23
Reacomodar
Elimina
Modifica
Adapta
Las preguntas en esta hoja de trabajo son ejemplos para impulsar

tu pensamiento. De igual forma muchas otras preguntas pueden
ser relevantes. La clave es usar las siete categoras de preguntas
para provocar pensamientos sobre mejoras potenciales.
Pon en otros usos
Las preguntas en esta herramienta asumen que cualquier cosa nueva es

una modificacin de algo que ya existe. Esto puede no ser estrictamente
cierto, pero enfocarte a tu trabajo desde esta perspectiva puede ser muy
til cuando ests tratando
de
articular
Desarrollo
e Impacto,
Ya! cmo lo que ests haciendo es
diferente a lo que hacen los dems (o cmo se construye sobre lo que ha
existido antes). Desarrollo e Impacto, Ya!
Cada una de las preguntas en la hoja de trabajo debe darte una

perspectiva ligeramente diferente de tu trabajo. Anota tus respuestas
en el espacio pero trata de ser breve, la idea es terminar con algo
que te de un panorama conciso de cmo tu trabajo es diferente
y cmo puedes mejorarlo potencialmente.
Combina
Los Impulsores de Mejora proveen una coleccin de preguntas que

pueden ser usadas para ayudarte a ver tu trabajo desde una perspectiva
diferente. Inspirado por la herramienta SCAMPER (Sustituir, Combinar,
Adaptar, Modificar, Poner en otros usos, Eliminar, Reacomodar)
(Eberle,1997), estas preguntas estn diseadas para estimular nuevas
formas de pensar y estn estructuradas de forma que permite acercarte
a tu oferta existente o a una nueva solucin potencial a partir de una
serie de ngulos. Esta es una buena forma de hacer tu trabajo ms fuerte,
especialmente en reas donde existen muchas soluciones convincentes
disponibles.
? CMO SE UTILIZA
Sustituye
De qu se trata
y por qu debera
utilizarlo?
23
Quiero probar y mejorar
entendiendo qu es lo ms efectivo en mi trabajo
Sustituye
Combina
Adapta
Modifica
Pon en otros usos
Elimina
Reacomoda
Qu materiales o recursos puedes

sustituir o intercambiar para mejorar
tu trabajo?
Qu otros procesos materiales puedes
usar?
Qu reglas puedes sustituir?
Qu pasara si combinaras diferentes

aspectos de tu trabajo para crear algo
nuevo?
Qu pasara si combinaras propsitos
u objetivos?
Qu podras combinar para maximizar
la aceptacin de tu trabajo?
Cmo podras combinar talento
y recursos para crear un nuevo
acercamiento?
Cmo puedes adaptar o reajustar

tu trabajo para que tenga otro uso o
propsito?
A quin o qu puedes emular para
adaptar tu trabajo?
Bajo qu otro contexto puedes poner
tu trabajo?
Qu otros productos o ideas puedes
usar como inspiracin?
Qu puedes agregar para modificar

tu trabajo?
Qu puedes enfatizar o resaltar para
crear ms valor?
Qu elemento de tu trabajo puedes
fortalecer para crear algo nuevo?
Puedes usar tu trabajo en algn otro

lugar?
Quin ms puede beneficiarse de tu
trabajo?
De qu otra forma puedes hacer tu
trabajo (tal vez en otro lugar)?
Puedes reutilizar algunas ideas/
elementos de un proyecto anterior?
Cmo puedes agilizar o simplificar tu

trabajo?
Qu elementos de tu trabajo puedes
hacer ms divertidos?
Qu elementos de tu trabajo e incluso
reglas puedes eliminar?
Qu puedes tener en su lugar?
Qu pasara si revirtieras o
acomodaras tu secuencia de forma
diferente?
Qu pasara si hicieras exactamente
lo opuesto a lo que ests tratando de
hacer actualmente?
Cmo puedes reorganizar tu trabajo?
Probando diseos arquitectnicos con usuarios potenciales de una nueva instalacin sanitaria
24
Quiero
probar y mejorar
obteniendo
retroalimentacin de mi trabajo
en diferentes fases
}
NIVEL DE COMPROMISO
INSPIRADO EN
Nesta (2011) Prototyping in Public Spaces.
REQUIERE ALGO DE DILOGO con colegas/compaeros. Planea un tiempo para interactuar y llenar en
colaboracin tal vez durante un da.
24
De qu se trata
y por qu debera
utilizarlo?
Hacer prototipos es algo que todos hacemos en nuestra vida diaria cuando
probamos cosas nuevas, desde probar una receta nueva cuando cocinamos
hasta tomar diferentes rutas cuando vamos a algn lugar, simplemente
involucra probar una idea para ver si puede ser mejorada. Sin embargo,
en el trabajo, hacer un prototipo es ms que solo probar; es una forma
estructurada de verificar si se tiene una solucin o un acercamiento eficiente
y adecuado antes de llevarlo a cabo o hacer una gran inversin en l.
El Plan de Pruebas de Prototipo da un resumen bsico pero til de
las diferentes formas en que puedes probar tu trabajo, as como cundo
probarlo. Puedes construir un prototipo usando varios materiales, o
simplemente dibuja o representa tu idea. Es ms eficiente si sigues una
serie de pasos estructurados. De esta forma puedes continuar mejorando
tu trabajo, mientras evitas perderte una vez que la retroalimentacin
comience a amontonarse.
Laehoja
deYa!
trabajo indica dos periodos en los
Desarrollo
Impacto,
que normalmente es beneficioso probar tu idea: en una etapa temprana
de desarrollo, y enDesarrollo
etapas esiguientes
Impacto, Ya! justo antes de la implementacin
completa.
? CMO SE UTILIZA
Hacer un prototipo es a menudo un proceso de varias etapas,
enfocado en buscar nuevas ideas o probar una idea existente para
comprobar si funciona y cmo mejorarla. Los prototipos pueden
ser hechos tan seguido como sea posible. La clave es mantenerlo
sencillo y econmico de construir, enfocndose ms en la oferta
central en vez de un acabado fino. Sintete libre de usar lo que
est a tu alcance, siempre y cuando te ayude a probar tu idea en
lugar de solo pensar o hablar de ella.
Idear
Intentar
Usa la hoja de trabajo como una gua bsica para planear tus
pruebas de prototipo. Siempre especifica claramente la idea central
que quieres probar a travs de tu prototipo. Asegrate de anotar
cualquier aprendizaje que sirva para mejorar tu trabajo mediante
la reasignacin de actividades, recursos, personas o materiales.
Probar
Especificar
24
obteniendo retroalimentacin de mi trabajo en diferentes fases
Hiptesis
Especifica la idea principal/ hiptesis que quieres probar.
Prueba tu idea rpidamente para

juzgar si puede funcionar en la vida
real.
Prueba tu idea otra vez despus de

desarrollarla an ms, para examinar
detalles antes de lanzarla.
Construye un pequeo modelo de tu idea usando cartn/papel, blocks

para nios, juguetes o cualquier material que tengas a la mano. Esto
es para que puedas ver tu idea en 3 dimensiones y comprobar si
funcionar fcilmente o existen problemas.
Construye un nuevo modelo de tu idea. Como ya has desarrollado

an ms tu idea, ya tendrs ms detalles y elementos en ella para
probar y verificar si funcionan en sincrona.
Representa partes de tu idea cuando te renas con tu mercado meta.

Finge que tu idea ha sido lanzada. Cmo se enterarn de ella y la
usarn? Puedes usar el Mapa de Experiencias como gua. Trata de
representar diferentes posibilidades para conocer formas alternativas
de hacer las cosas.
Dibuja la experiencia de encontrar y usar tu trabajo a manera de
historia para verificar que no has olvidado ningn paso.
Haz una lista de todas las cosas que

necesitas para hacer tu idea real.
Haz una lista de cosas como actividades, recursos, personas y
materiales que necesites para hacer tu idea lo suficientemente realista
para ser implementada.
Representa tu idea de nuevo. Puedes usar el Plano General

como gua para verificar si los diferentes elementos concuerdan
adecuadamente.
De nuevo dibuja tu experiencia usando tu trabajo pero ahora con
ms detalle. Comprueba que todos los pasos en tu historia estn
trabajando bien juntos.
Ideando y compartiendo una nueva idea de servicio con el resto del equipo
Global Service Jam London 2013

25
Quiero
probar y mejorar
creando una visin general
de cmo me comprometo
con las partes interesadas
}
NIVEL DE COMPROMISO
INSPIRADO EN
Schneider J., Stickdorn M., (2010)The Customer Journey Canvas.
En: This is Service Design Thinking. Amsterdam: BIS Publishers.
25
La hoja de trabajo presentada aqu te ensea cmo puedes definir rpidamente los puntos que determinan las diferentes percepciones de las
personas sobre lo que haces, as como tambin los problemas y oportunidades que cada uno de estos momentos representan. Completar un Mapa
de Experiencias es una forma de condensar informacin compleja dentro
de un formato ms sencillo, resaltando los puntos clave de tu oferta.
Usa la hoja de trabajo para documentar experiencias de personas

que han estado en contacto con tu trabajo. Llena una hoja por cada
persona con la que hayas hablado, la informacin ms completa
sobre esto tiende a venir de entrevistas.
Captura sus actividades, as como sus motivaciones y satisfaccin.
Se sensible al por qu as como al qu y el cmo.
OBSERVACIONES
El Mapa de Experiencias te permite ver tu trabajo a travs de los ojos

de las personas que lo reciben, benefician o incluso financian. Expone las
diferentes rutas y puntos en los que estas personas se enteran, se conectan,
y cmo se sienten respecto a lo que haces, especialmente en los puntos
en los cuales se encuentran en contacto directo con tu trabajo. Identificar
estos momentos y resaltar las interacciones, te ayuda a reflexionar sobre
cmo relacionarte con estas personas y llevar tu trabajo ms lejos.
? CMO SE UTILIZA
APRENDIZAJES
De qu se trata
y por qu debera
utilizarlo?
Conocimiento
Una vez que hayas recolectado una serie de Mapas de Experiencia

basados en testimonios de varias personas, puedes hacer comparaciones a travs de este grupo para concluir qu problemas
recurrentes tienen las personas en las expectativas y experiencias
con tu servicio. Usar esta herramienta hace el proceso de pruebas
ms eficiente y mejora la calidad de la experiencia de las personas
con tu trabajo.
Uso clave
Resultado
25
creando una visin general de cmo me comprometo con las partes interesadas
Uso clave
Resultados
Cmo escuch acerca de ti esta persona? (Ej. Relaciones pblicas, redes sociales, boca
en boca)
Qu experiencia relevante ha tenido l/ella con anterioridad?
Qu puntos de contacto ocurrieron entre t y esta persona?

Cules fueron los momentos crticos, es decir, experiencias especialmente buenas o malas?
Cul fue la retroalimentacin de esta persona? (Ej. Por redes sociales o boca en boca)
Hubo algn seguimiento por tu lado?
APRENDIZAJES
OBSERVACIONES
Conocimiento
Planeando actividades internas y externas para una conferencia sobre arte, diseo y cultura
26
Quiero
probar y mejor
elaborando una detallada visin
de nuestras operaciones
y recursos
}
PLANO GENERAL
NIVEL DE COMPROMISO
INSPIRADO EN
The Social Design Methods Menu: Julier J., Kimbell L. (2012) Blueprint. p44.

llenaren colaboracin tal vez durante un da.
26
PLANO GENERAL
De qu se trata
y por qu debera
utilizarlo?
Un Plano General te da un resumen de las operaciones de una
organizacin, como sus actividades clave, productos, servicios y puntos de
interaccin con la audiencia destinada, personas interesadas y beneficiarios.
Los Planos Generales ayudan a hacer explcito cmo se pueden readaptar
y reciclar los recursos existentes, y qu nuevos recursos sern necesitados.
Tambin da un sentido del impacto general que tus actividades pueden
tener. Esto es especialmente til cuando tratas de planear o mejorar tu
trabajo.
? CMO SE UTILIZA
Puedes empezar a crear un Plano General en cualquier punto de la
hoja de trabajo, al llenar los aspectos claves de las interacciones entre
tu organizacin, su audiencia y otros beneficiarios. Las etapas en la
parte superior de la pgina representan las etapas de interaccin
por las que pasar tu audiencia con el tiempo (compromiso, entrega,
periodo de uso, seguimiento). Los bloques a la izquierda representan
las actividades externas de las personas con las que interactas
y las actividades internas de tu equipo. La lnea de interaccin
marca la distincin entre actividades internas y externas.
Al final de la pgina, anota cules actividades son realizadas
internamente por tu equipo mientras interactan con tu audiencia.
Describe brevemente quin hace qu y por qu, como tambin los
instrumentos y sistemas que usan para ello. En la parte superior
de la pgina, anota qu actividades estn hechas externamente
por personas con las que interacta tu organizacin, y de una
TIEMPO
ACTIVIDADES INTERNAS
ACTIVIDADES EXTERNAS
COMPROMISO
Llenar la hoja de trabajo te ayuda a separar tu trabajo en detalles pequeos.

Da una estructura a este anlisis por medio de una lnea de interaccin.
Esta lnea representa la distincin entre las actividades de la audiencia
destinada, beneficiarios y otras partes interesadas, y las actividades que
se realizan dentro de tu organizacin.
forma similar describe quin hace qu, por qu y qu instrumentos

pueden estar usando para ello. De izquierda a derecha considera
cules de estas actividades, actores e instrumentos son tpicos de
las distintas etapas. Haciendo un mapa de sto puedes generar
un plano general de tus actividades claves, recursos necesarios
y cmo estos se relacionan.
Completar la hoja de trabajo te obliga a pensar sobre los diferentes
ingredientes involucrados en crear, comunicar y proveer un producto
o servicio. Puedes usar la hoja de trabajo para analizar una situacin
actual o futura. En cualquier caso, la hoja de trabajo te ayuda
a resaltar los recursos claves y procesos que son necesarios y
enlazar stos con las personas y organizaciones involucradas. Trata
de producir un plano general desde la perspectiva de diferentes
personas interesadas con las que ests trabajando y anticipa cules
seran sus actividades y respuestas.
Elementos,
medios y
dispositivos en
uso
Lo que la gente
hace, siente,
sabe y piensa
Lo que las
personas del
equipo hacen,
sienten, saben y
piensan
Instrumentos
y sistemas de
apoyo usados
ENTREGA
PERIODO DE USO
APROBACIN
26
elaborando una detallada visin de nuestras operaciones y recursos
PLANO GENERAL
TIEMPO
COMPROMISO
ENTREGA
PERIODO DE USO
APROBACIN
ACTIVIDADES EXTERNAS
Elementos, medios
y dispositivos que
estn siendo usados
Lo que la gente
hace, siente, sabe y
piensa
LINEA DE INTERACCIN
ACTIVIDADES INTERNAS
Lo que las personas

del equipo hacen,
sienten, saben y
piensan
Instrumentos y
sistemas de apoyo
usados
CASO DE ESTUDIO
HERRAMIENTA UTILIZADA: PERSONAJES, DEFINICIN DE PROBLEMAS, IMPULSORES DE MEJORA
PAS: BRASIL
SECTOR: EMPRENDIMIENTO Y DESARROLLO DE HABILIDADES
A pesar de venir de una regin

con una historia tan rica,
estos productos artesanales
parecen bsicos y funcionales
y no estn basados en una
investigacin de mercado.
Sumar, una ciudad en So Paulo tiene una historia muy profunda de
vida poltica y comunitaria.
ciudad
DesarrolloLa
e Impacto,
Ya!es parte de un acuerdo ganado
hace treinta aos por el Movimento dos Sem Terra (Movimiento sin
tierra) luchando porDesarrollo
la reforma
agraria
e Impacto,
Ya! en Brasil. Estoy trabajando con un
Desarrollo
Impacto, Ya!
grupo
de 5emujeres
granjeras que hacen artesanas con fibras de pltano
en Sumar para desarrollar nuevos productos, como pantallas para
Desarrollo
e Impacto,
Ya! cajas. A pesar de venir de una regin con una historia
lmparas,
tapetes,
tan rica, estos productos
artesanales
parecen bsicos y funcionales y
Desarrollo
e Impacto, Ya!
no estn basados en una investigacin de mercado. Entonces, aunque
Desarrollo
e Impacto, Ya!
tcnicamente estn
bien desarrollados,
las mujeres tienen dificultad
Desarrollo
e
Impacto,
Ya!
vendiendo su lnea actual de productos.
MUESTRAS DE LOS PRODUCTOS DE FIBRA DE PLTANO HECHOS POR LAS ARTESANAS.
HOJAS DE TRABAJO PARA LA DEFINICIN DE PROBLEMAS E IMPULSORES DE MEJORA,

TRADUCIDAS AL LENGUAJE LOCAL Y UTILIZADAS EN EL TALLER DE CO-CREACIN.
CASO DE ESTUDIO
POR QU USAMOS
LAS HERRAMIENTAS:
Decidimos trabajar en la etapa de desarrollo
de producto, es decir, analizando lo que
estas mujeres artesanas valoran y cul es
su historia. Planeamos usar estas historias
para crear una coleccin de productos
que incrementaran las oportunidades
de mejores ventas. Tambin revisamos la
cadena de suministro completa, desde la
recoleccin de materiales crudos hasta el
almacenaje de los productos, para hacerla
ms eficiente.
Adaptamos y usamos las herramientas
de Personajes, Definicin de Problemas e
Impulsores de Mejora para este ejercicio.
Primero, necesitamos que las artesanas
hablaran de ellas mismas y su comunidad.
Aqu usamos nuestra adaptacin de la
herramienta de Personajes para ayudar
a conducir la investigacin sobre las
historia y las ancdotas de las artesanas
y su comunidad. Complementamos estas
historias con los problemas centrales
percibidos por las artesanas usando la
herramienta de Definicin de Problemas.
Yo haba adaptado la herramienta de

Definicin de Problemas para proyectar
estos problemas como oportunidades.
Para un ms detallado anlisis y crtica de
las tcnicas en el proceso de produccin
actual de las artesanas usamos una adaptacin de la herramienta de Impulsores
de Mejoras, la cual presenta una serie de
comandos para ayudarte a ver la situacin
de una forma distinta.
La herramienta
introduce el concepto
de "pensamiento de
negocio" a personas
que no tienen
experiencia previa como
emprendedores.
CMO UTILIZAMOS
LAS HERRAMIENTAS:
RESULTADOS DE USAR
LAS HERRAMIENTAS:
Para hablar de ellas mismas, las artesanas

recibieron un cofre de tesoro cerrado.
Cada mujer abrira el cofre y describira lo
que encontraran dentro. Adentro, haba un
espejo, que las mujeres usaran para reconocer y exponer sus pensamientos, sueos
y habilidades individuales. Despus los
reunimos en grupos e hicimos personajes
para cada grupo. Yo us una adaptacin de
la herramienta de Personajes para crear
un personaje ficticio que estuviera basado
en las caractersticas que describieron las
artesanas. Junto con esto, tambin reunimos problemas que ellas pensaban que se
interponan en su camino. Usamos entonces la herramienta de Impulsores de Mejoras para buscar nuevas ideas. A menudo
muchas ideas se repetan o se mezclaban
preguntas, pero el nmero de respuestas
agotaba el nmero de posibilidades y daba
un sensacin de completo anlisis. La falta
de equipo adecuado y materiales en la aldea
es muy comn. No poda imprimir archivos PDF de las hojas de trabajo, as que los
dibuj en mi despacho usando papeles de
color, notas adhesivas y pizarras.
La herramienta introduce el concepto

de pensamiento de negocio a personas
que no tienen experiencia previa como
emprendedores. Ayuda a las mujeres
granjeras a organizar sus pensamientos y
fue instrumental en ayudarlas a construir
metas concretas para ellas mismas y para
detallar las actividades necesarias para
cada etapa.
Adems, la herramienta nos dio un lenguaje
accesible para todos, independientemente
de su educacin y conocimiento. Guiados
por las preguntas en el lienzo, creamos
una slida propuesta de valor, que ayud
al desarrollo de otras reas del modelo de
negocio.
Construyendo una visin para una institucin de microfinanzas basada en historias reales de sus beneficiarios
27
Quiero
comprometindome mejor
con las personas que pueden
beneficiarse de mi trabajo
}
NIVEL DE COMPROMISO
INSPIRADO EN
Nesta (2009) Worksheet 4a: Marketing Mix. En: Creative Enterprise Toolkit.

llenarlo en colaboracin tal vez durante un da.
27
De qu se trata
y por qu debera
utilizarlo?
Aplicar la Mercadotecnia en lo que haces no tiene que significar venderlo.
La Mezcla de Mercadotecnia te ayudar a hacer esto, si esa es tu meta,
pero tambin es til para definir las diferentes formas en que las personas
pueden formar opiniones acerca de tu trabajo, as como tambin resaltar
las oportunidades para influenciar este proceso. Esta es una herramienta
clave para ayudar a obtener la aceptacin de las personas interesadas en
tu proyecto.
La hoja de trabajo de Mezcla de Mercadotecnia est estructurada
para ayudarte a examinar tu trabajo desde la perspectiva de tus beneficiarios. Todos los elementos involucrados de alguna forma influencian los
juicios que las personas pueden hacer acerca de lo que haces, ayudndote
a entender mejor esas reas que pueden necesitar atencin cuando trates
de lograr un impacto real. La Mezcla de Mercadotecnia puede ser til para
determinar cmo impulsar
personas
con las que ests trabajando
Desarrolloaelas
Impacto,
Ya!
para relacionarse con lo que ests tratando de hacer.
? CMO SE UTILIZA
No pienses en la Mezcla de Mercadotecnia como una actividad
comercial. Vela como una oportunidad para reflexionar sobre tu
trabajo desde la experiencia de un beneficiario.
Esta herramienta ayuda a aclarar tus necesidades y experiencias y te ayuda a pensar en cmo mejorar tu oferta actual o futura.
Producto
Entorno Fsico
Proceso
Puedes empezar llenando las diferentes cajas en la hoja de trabajo

sin ningn orden en particular. Pasa por cada seccin y adapta
tus respuestas hasta que sientas que contestan adecuadamente
las preguntas expuestas.
Plaza
Precio
Personas
Promocin
27
Quiero sostener e implementar
comprometindome mejor con las personas que pueden beneficiarse de mi trabajo
Producto
Describe la propuesta nica de venta que exponga claramente las caractersticas y beneficios que hacen nico a tu producto.
Entorno Fsico
Qu impresin da tu lugar de trabajo a tu audiencia, proveedores y

trabajadores?
Proceso
Cules son los procedimientos que tu compaa usa para distribuir

tu trabajo?
Plaza
Precio
Personas
Promocin
Dnde est tu trabajo disponible para las personas y cmo llega ah?
Quin de tu personal o tus representantes estn involucrado?
Qu ganancias recibes de tu trabajo?
Cules son tus medios para hacer que tu audiencia se entere de tu

trabajo?
Contruyendo flujos de trabajo con mltiples partes interesadas para entender las conexiones y crear
oportunidades dentro del sistema de salud pblica
28
Quiero
mediante
la ejecucin de mi plan
sin que este me abrume
}
NIVEL DE COMPROMISO
INSPIRADO EN
Nesta (2009) Worksheet 4b: Critical Marketing Tasks. En: Creative Enterprise Toolkit.

28
De qu se trata
y por qu debera
utilizarla?
La Lista de Tareas Crticas es una forma de asegurar que lo que te has
propuesto hacer, sea posible dentro del tiempo y presupuesto que tienes
disponible. Esto es til cuando trabajas solo, pero se vuelve ms importante
cuando necesitas enfocarte y alinear tu trabajo con el de otras personas.
La lista provee un punto de referencia comn que cualquiera puede usar
para realizar un seguimiento de cmo las cosas estn progresando. Esto
te ayuda a administrar tus proyectos enfocndote en las tareas en mano.
Es muy simple de realizar - y tomarte el tiempo para hacerlo realmente
puede ayudar cuando te sientas al borde de estar abrumado por la cantidad de trabajo que tiene que ser realizado, o preocupado acerca de cmo
exactamente va a ser implementada una idea. Cuando tu trabajo comience
a crecer y las tareas comiencen a ser compartidas por un gran grupo de
personas, tal vez quieras cambiar a una herramienta ms dinmica y profesional de administracin
dee Impacto,
proyecto.
Desarrollo
Ya! La Lista de Tareas Crticas es el
primer paso para desarrollar una rutina para organizar tu trabajo en curso.
? CMO SE UTILIZA
Haz una lista con todas las actividades que van a ser realizadas,
asigna a la persona encargada, el presupuesto disponible, la fecha
lmite para realizarla y el proceso para la aprobacin final.
No tengas miedo de ser especfico. Delibera sobre la actividad
con las personas involucradas y agrega cuantos detalles sean
posibles. Tambin puedes separar roles especficos para realizar
una actividad en especial.
ACTIVIDAD
ASIGNADA A...
Debes monitorear y revisar regularmente el progreso de tus tareas

crticas, en trminos de recursos de personal y presupuesto. Ante
cualquier desviacin del plan se debe actuar en consecuencia o
realizar acuerdos y modificaciones.
PRESUPUESTO
FECHA LMITE
APROBACIN
28
mediante la ejecucin de mi plan sin que este me abrume
ACTIVIDAD
ASIGNADA A...

PRESUPUESTO
FECHA LMITE
APROBACIN
Presentando un plan para un negocio alrededor de las actividades y los mtodos agrcolas en
contextos urbanos
29
Quiero
lanzando
o haciendo crecer
lo que hago
}
PLAN DE NEGOCIOS
NIVEL DE COMPROMISO
INSPIRADO EN
Gov.uk (2013) Write a Business Plan.

29
PLAN DE NEGOCIOS
De qu se trata
y por qu debera
utilizarlo?
Un Plan de Negocios es una descripcin estructurada de cmo haces
lo que haces. El plan necesita articular el problema que el negocio busca
resolver, una visin de cmo se lograr y qu te califica para hacerlo. Escribir
un Plan de Negocios es a menudo esencial cuando tratas de convencer a
financiadores potenciales que quieran saber el destino de su dinero. El
plan tambin debe incluir una introduccin al equipo de administracin,
un plan de mercadotecnia, un plan de operaciones y un plan financiero,
adems de cualquier otro requerimiento. Esto significa cubrir todos los
diferentes aspectos en los que un socio financiero pueda estar interesado,
usando el tipo de lenguaje que ellos estn buscando.
Mientras que una herramienta como el Lienzo de Modelo de Negocio
provee una vista amplia de qu quieres hacer (as como por qu y cmo
quieres hacerlo), un Plan de Negocios es una forma de dar ms detalle
sobre la base operacional
y econmica
Desarrollo
e Impacto, Ya!de cmo hars esto realidad. Esta
hoja de trabajo estructurada del Plan de Negocios te ayuda a describir qu
hace tu idea para elDesarrollo
impacto
socialYa!
un esfuerzo viable.
e Impacto,
? CMO SE UTILIZA
Esta hoja de trabajo seala los aspectos claves que necesitas tener
en mente mientras desarrollas tu Plan de Negocios.
Es ms fcil primero escribir un borrador rpido y despus seguir re-rescribiendo. No pierdas mucho tiempo tratando de que
el borrador, e incluso las siguientes versiones, queden perfectas
porque es probable que vayas a reescribir el plan un sinnmero
de veces. Durante el proceso te topars con mejores formas de
explicar lo que hace tu idea viable para el bien social.
Escribir un panorama del negocio es un buen lugar para comenzar. Esto incluye algunos prrafos acerca de la idea central,
la necesidad y el mercado para ella. Esto ser seguido por tu plan
de accin y lo que hace a tu equipo ideal para la tarea. Cuando
Resumen ejecutivo
contactes a donadores o financiadores, un componente clave

del Plan de Negocios es tener una declaracin clara de por qu
necesitas el dinero, cmo se gastar y cmo ser recuperado.
Un importante elemento del Plan de Negocios es el resumen
ejecutivo. Esto a menudo se encuentra al principio del documento,
pero casi nunca se escribe como la primera seccin. Es ms fcil
escribirlo cuando ya has completado tu primer borrador del Plan
de Negocios.
Una vez que has escrito tu Plan de Negocios, pdele a alguien
que lo lea. Ayuda tener una perspectiva nueva para encontrar
cualquier problema que no hayas identificado.
Panorama del negocio
Ventas y Mercadotecnia
Personal y Equipo de
Administracin
Operaciones y
Recursos
INICIA
AQU
Finanzas
Planeacin
29
lanzando o haciendo crecer lo que hago
Resumen ejecutivo
Finanzas
Planeacin
PLAN DE NEGOCIOS
Panorama del negocio
Ventas y Mercadotecnia
Personal y Equipo de
Administracin
Operaciones y Recursos
Diseando un camino para escalar un proyecto de sanidad urbana
30
Quiero
mientras exploro diferentes
formas de incrementar
el alcance de mi trabajo
}
PLAN DE ESCALADA
NIVEL DE COMPROMISO
INSPIRADO EN
Ali R., Mulgan G., Halkett R., Sanders B. (2007) In and out of sync: The challenge of growing social innovations. London, Nesta.
aprobacin.
30
PLAN DE ESCALADA
De qu se trata
y por qu debera
utilizarlo?
Una vez que un proyecto o piloto ha sido exitosamente implementado, el
siguiente paso es construir sobre este xito sostenindolo y escalndolo.
Esencialmente, esto significa extender la investigacin de tu trabajo a
ms gente. Hay muchas formas de escalar tu proyecto, desde replicarlo
a travs de geografas, hasta colaborando con diferentes organizaciones
hacia una visin comn, o incluso profundizando en el problema que
aborda tu trabajo.
Las organizaciones sociales pueden encarar algunas dificultades cuando se
trata de escalar su trabajo: mantener un enfoque claro (ej. una expansin
estratgica en vez de extenderse desmedidamente); negociar estructuras
de costo e ingresos (ej. ingresos sustentables en vez de una de las subvenciones o capital); manejar efectivamente la oferta y la demanda (ej.
resultados demostrables, al costo justo, para una audiencia receptiva);
un cambio organizacional
destacado
Desarrollo
e Impacto, Ya!(ej. reemplazar a los fundadores
con administradores); escoger la correcta forma organizacional (ej. hacer
crecer la organizacin,
asociarse,
mezclarse,
tomar cargo, licenciar, formar
Desarrollo
e Impacto,
Ya!
Ya!
franquicia).
Hay varios
recursos que necesitan estar en juego para que un
proyecto piloto pueda ser escalado sin comprometer el impacto necesario.
Desarrollo
Impacto,
Ya!y cundo decidas escalarlo, es clave construir primero
A pesarede
cmo
una visin compartidaDesarrollo
dentroe Impacto,
de tu organizacin
para la escala.
Ya!
El Plan de Escalada tiene como objetivo estimular un dilogo serio
Desarrollo
e Impacto,
Ya! clave, tanto internos como externos.
acerca de esto, con los
grupos
de inters
? CMO SE UTILIZA
La hoja de trabajo ayuda a desarrollar una visin compartida de
la escala, mientras que evalas tus recursos y si tu organizacin
est lista o no para dar el siguiente paso. Basndote en la evaluacin de la situacin, puedes decidir tu disposicin para escalar,
qu aspectos necesitan fortalecerse y qu aspectos necesitan
ms trabajo.
La hoja de trabajo puede ser usada en un taller con un equipo
con miembros de tu organizacin, donadores potenciales o incluso beneficiaros previstos y otras partes interesadas. Muestra las
cinco reas clave en que t debes analizar si tu organizacin est
lista para escalar. Usa las preguntas en la hoja de trabajo como

indicaciones para tener una conversacin crtica de lo que ests
seguro y lo que necesita ms investigacin.
Mientras llenas la hoja de trabajo, trata de dar evidencia con
datos concretos, en vez de slo ancdotas. Suele ser til recoger
algunas de estas evidencias antes de la reunin.
Trata de ser tan abierto, exhaustivo y auto-crtico como sea
posible. Entre ms detalladas sean las respuestas que des, ser
ms profundo tu entendimiento de la situacin.
TU
ORGANIZACIN
FUTURA
Modelo de
Negocio y Dinero
Saber
Cmo
TU
ORGANIZACIN
AHORA
Recursos
Fsicos
INICIA
AQU
Reputacin y
Efectividad
Personas y
Gobierno
30
mientras exploro diferentes formas de incrementar el alcance de mi trabajo
PLAN DE ESCALADA
TU ORGANIZACIN
FUTURA
Modelo de Negocio y
Dinero
Saber Cmo
Son los sistemas/procesos
capaces de operar a un volumen mayor,
o capaces de expandirse?
Existe un modelo de negocios viable,

con un panorama claro de las estructuras de costos
e ingresos?
Est disponible todo el conocimiento necesario

sobre el cambio organizacional, finanzas y habilidades?
Existe evidencia de demanda suficiente?

Puedes manejar efectivamente la oferta a gran escala?
TU
ORGANIZACIN
AHORA
Recursos Fsicos
Personas y
Gobierno
Cules son las habilidades de las personas clave?
Los recursos estn disponibles, asequibles y

controlables para una expansin?
Son adecuadas para el propsito?

Cmo funciona la rendicin de cuentas y cmo debe cambiar
el gobierno?
Es claro el momento para la demanda y las cadenas de

distribucin a una escala mayor,
y pueden ser igualadas?
Reputacin y
Efectividad
Hay una clara eleccin para la forma de cambio

organizacional?
La administracin es capaz de tener un enfoque
duro y liderazgo?
Puedes mostrar evidencia

de la efectividad de tu trabajo?
Cul es el estado de tu marca?
A qu coalicin de seguidores puedes pedir ayuda?
CASO DE ESTUDIO
HERRAMIENTA UTILIZADA: ANLISIS FODA, ESCALERA DE PREGUNTAS Y LISTA DE TAREAS CRTICAS
ORGANIZACIN: MP EQUIPO DE ASISTENCIA Y SOPORTE TCNICO (MPTAST)
PAS: INDIA
SECTOR: SALUD PBLICA, NUTRICIN Y WASH (AGUA, SANEAMIENTO E HIGIENE)
ROL: COORDINADOR DE PROYECTO DE DISTRITO
CONTACTO: RAVI KOMMURI
CORREO: RKOMMURI@MPTAST.ORG
Madhya Pradesh, es un
estado en India central que
tiene un ndice muy alto de
muertes de madres y nios,
comparado con el promedio
nacional.
Nuestro programa ayuda a fortalecer el sistema y trabajamos muy de
cerca con el Departamento de Salud, el WCD (Desarrollo de la Mujer y
el Nio) y el PHED (Departamento de Ingeniera para la Salud Pblica),
departamentos enfocados en reducir el IMM (ndice de Mortalidad
Maternal), IMI (ndice de Mortalidad Infantil), la desnutricin y el IFT
(ndice de Fertilidad Total) en el estado de Madhya Pradesh en India.

LAS HOJAS DE TRABAJO CREADAS EN CONJUNTO PARA REVISAR LAS DEBILIDADES ACTUALES DEL EQUIPO Y FORMAS DE SUPERARLAS.
El Sistema de Monitoreo de Madre e Hijo (MCTS, por sus siglas en ingls)

es un software de monitoreo en lnea que ha sido desarrollado por el
Gobierno de India con el objetivo de rastrear los diferentes servicios
proporcionados/ a ser proporcionados a una madre embarazada desde
el momento de la concepcin hasta que el beb cumpla 1 ao. Este
seguimiento de los servicios juega un rol vital y ayuda a guiar y planear
las acciones a tomar hacia el IMM y el IMI.
El sistema de seguimiento an necesita ser trabajado antes de que pueda
ser implementado.
CASO DE ESTUDIO
POR QU USAMOS
LAS HERRAMIENTAS:
CMO UTILIZAMOS
LAS HERRAMIENTAS:
Mis compaeros de equipo y yo

usamos la Teora del Cambio y
el Diagrama de Causas en una
combinacin, y el Anlisis FODA,
la Escalera de Preguntas y la Lista
de Tareas Crticas en otra. Nuestro objetivo era fortalecer el uso
del software MCTS redefiniendo
los roles, incentivos y estrategias
de contingencia para todas las
personas y partes involucradas
responsables de su funcionamiento. Hicimos esto por medio
de un conjunto de herramientas
para revisar y consolidar el reto
que estbamos encarando, y despus usamos el otro conjunto de
herramientas para identificar a
los colegas potenciales y crear un
camino crtico para implementar
nuestra solucin.
Usamos estas herramientas en el

Distrito de Jabalpur en Madhya
Pradesh como piloto. Primero,
expliqu el propsito de hacer
este ejercicio a todo el equipo
de campo, al Oficial de Salud de
Distrito, la Enfermera Obstetra
Auxiliar (ANM) y el trabajador
Acreditado como Asistente de
Salud Social.
Tomamos nota acerca de:
1. Por qu el sistema MCTS no
est siendo actualizado?
2. Las personas involucradas y
cules son sus roles, y;
3. Entender los obstculos que
debemos abordar para resolver el problema
Despus usamos la combinacin

del Anlisis FODA, la Escalera
de Preguntas y la Lista de Tareas
Crticas,
ANLISIS FODA
Para entender las fortalezas y
debilidades del equipo, para ayudarnos a descifrar lo que podan
hacer para ser ms eficientes y
ayudar a las personas a tomar
responsabilidad por sus acciones.
Para ayudar a redefinir las responsabilidades individuales con
los consensos y contribuciones
del equipo.
Para desarrollar lneas de tiempo
para poner el plan en marcha.
RESULTADOS DE USAR
LAS HERRAMIENTAS:
El Anlisis FODA ayud al
equipo a revisar sus fortalezas y debilidades y nos ayud
a entender cmo las contribuciones individuales afectan el
trabajo del equipo y viceversa.
Tambin nos ayud a prever
posibles amenazas que pudieran afectar el buen funcionamiento del sistema; algo que
nunca habamos considerado
antes.
La escalera de preguntas nos
ayud a identificar miembros
del equipo que podran ser reasignados con nuevas tareas,
lneas de tiempo y logros en el
sistema actualizado. El proceso
fue participativo y tena el conceso de todos los involucrados
directa e indirectamente.
Para nosotros, desarrollar o

mejorar programas y medir
resultados van de la mano.
Usamos la Lista de Tareas Crticas para crear un nuevo calendario para actualizar el sistema
de servicio y crear marcadores
para recibir retroalimentacin
de qu tan efectivo es el nuevo
sistema. En cada piloto es crtico
medir el cambio percibido y el
actual antes de que podamos
pensar en escalarlo. La lista de
tareas nos ayud a graficar ese
camino crtico y los hitos para
el piloto.
Vista General de
la Innovacin
Social @
El kit de herramientas de
Desarrollo e Impacto Ya! ha
sido especficamente diseado
para que practicantes se
sumerjan directamente en la
accin. Las herramientas aqu
presentadas estn apoyadas en
teoras existentes y prcticas de
innovacin, diseo y desarrollo
de negocios.
Este captulo ofrece una

vista general de los pilares
centrales detrs de la teora
y la administracin de la
innovacin social y cada tema
est complementado con
referencias para profundizar en
la lectura.
01 Etapas de innovacin
A veces se escribe sobre la innovacin
Aunque toda innovacin real es una
como un proceso casi mgico, pero
compleja historia de ciclos y saltos,
no es correcto ver la innovacin
hay varias etapas por las que pasan
como un misterio. Es cierto que
la mayora de las innovaciones. Este
la innovacin es rara vez simple o
marco es til para entender cmo
predecible, pero viendo de cerca lo que
poner las ideas a trabajar, enfocndote
realmente sucede, tambin es cierto
en distintos mtodos y diferentes
que el proceso de innovacin es muy
mentalidades necesarias en cada etapa.
estructurado y sistemtico.
LAS SIETE ETAPAS SON:

Oportunidades y retos
Estas incluyen todos los factores iniciales
como una crisis, nuevas evidencias, inspiraciones, etc. que resaltan la necesidad de un
cambio. Esto puede implicar el diagnstico
de las causas fundamentales de un problema,
o identificar las oportunidades que un nuevo
cambio puede traer.
GENERAR
IDEAS
OPORTUNIDADES
Y RETOS
SISTEMAS
CAMBIANTES
CRECER
Y ESCALAR
DESARROLLAR
Y PROBAR
Generar ideas
La mayora de las ideas que generamos al principio no funcionarn. Pero es slo pasando por
este proceso de crear ideas constantemente
que llegas a algo que es radical y transformativo. Usa mtodos creativos como el diseo
para incrementar el nmero de soluciones de
un amplio nmero de fuentes.
Desarrollar y probar
Las nuevas ideas siempre se benefician de un
fuerte juicio crtico. Es a travs de la prueba y el
error que las ideas son iteradas y fortalecidas.
Esto puede ser hecho simplemente probando
las cosas, o a travs de hacer prototipos ms
rigurosos y crear pruebas aleatorias controladas.
Construir el caso
Antes de que trates de implementar tu idea,
necesitas probar que puede funcionar y es
mejor que lo que ya existe. Construye fuertes
evidencias que la respalden y despus comprtela honestamente.
CONSTRUIR
EL CASO
ENTREGAR
E IMPLEMENTAR
Entregar e implementar
Sistemas cambiantes
Esto es cuando la solucin se vuelve una prctica diaria. Incluye identificar lo que est trabajando bien, lo que no, y asegurar flujos de
ingresos que permitan una sustentabilidad
financiera a largo plazo para llevar adelante
la innovacin.
La innovacin sistemtica es donde el mximo

impacto social puede ser creado. A menudo
involucra cambios en el sector pblico y privado sobre largos periodos de tiempo, y la
interaccin de muchos elementos y nuevas
formas de pensar
Crecer y escalar
En esta etapa hay un rango de estrategias
para crecer y esparcir la innovacin, desde
crecimiento organizacional hasta licenciar y
crear franquicias. La emulacin e inspiracin
tambin juegan un rol crtico en esparcir una
idea o prctica a una forma ms orgnica y
adaptable.
Ms lecturas sobre las etapas de innovacin:

Caulier-Grice J., Mulgan G., Murray R., (2010)Open
Book of Social Innovation. London, The Young Foundation, Nesta & The Lab. Disponible en: http://www.nesta.
org.uk/library/documents/Social_Innovator_020310.
pdf
Nesta (2013) Disponible en: http://www.nesta.org.uk/
develop-your-skills
02 Uso de evidencias
Ten un plan para crear evidencias
y sistemticamente las evidencias,
actuales: entender lo que ha
desde la fase inicial de tu proyecto.
es que te da una forma ms eficiente
funcionado antes y conocimiento
Todo los innovadores, comisionados,
de usar los datos o la informacin
de lo que funciona en un panorama
usuarios del servicio e inversionistas
para probar suposiciones, continuar
ms amplio, hace que sea ms fcil
necesitan evidencia para saber si los
mejorando, y crear un impacto ms
evaluar y replicar el xito. La siguiente
productos o servicios que desarrollan,
sostenible.
pgina tiene un marco til que Nesta
compran o invierten hacen una
ha desarrollado para mostrar las
diferencia positiva. En reas como la
Usar evidencias como una parte
diferentes evidencias que debes tratar
medicina, usar evidencias es mucho
natural de los proyectos y la toma de
de desarrollar durante un proyecto
ms comn y ofrece
oportunidades
decisiones debera ser una prctica
para mostrar que est haciendo una
interesantes de las cuales aprender.
comn en las organizaciones. Y no
diferencia.
El beneficio central de revisar regular
slo evidencias de tus proyectos
1Informe del impacto

Una clara explicacin de qu hace el nuevo
producto o servicio, cmo pudo tener
impacto en tu resultado esperado, y por qu
sera una mejora en la situacin actual.
NIVELES DE EVIDENCIA
LOS CINCO NIVELES SON:
Observacin de algunos de los impactos positivos ocurriendo de parte de los usuarios del
producto o servicio, pero ninguna confirmacin an de qu lo caus. Puedes conducir una
pre y post entrevista de evaluacin o un panel
de estudio, por ejemplo.
3Causalidad
Establecimiento de evidencia de un cambio
positivo entre los usuarios debido al producto
o servicio. Piensa en cmo aislar el impacto
del producto o servicio a travs de un grupo
controlado seleccionado aleatoriamente para
fortalecer tus evidencias.
CMO GENERAR LA EVIDENCIA
2Correlacin
debes poder hacer esto tu

mismo juntando datos
existentes de otras fuentes.
Construir una teora de
cambio puede ayudarte a
describir lgica y
coherentemente cmo tu
intervencin puede lograr los
efectos que describes.
en esta etapa los datos

pueden comenzar a mostrar
el efecto de tu innovacin
pero no demuestra
relaciones directas. Muchos
de los mtodos descritos en
el tema anterior ayudarn as
como la mayora de las
encuestas estructuradas de
tus participantes antes y
despus o en intervalos
durante tu intervencin.
para demostrar relacin,

necesitas mostrar evidencia
de lo que ha sucedido a
aquellos involucrados con tu
intervencin junto con lo que
sucedi a un grupo similar
que no estaba involucrado en
tu intervencin (llamado
grupo de control).
Seleccionar participantes
aleatoriamente de ambos
grupos fortalece tu evidencia
y necesitars una muestra lo
suficientemente grande para
que tus resultados sean
convincentes.
debes comisionar una fuerte

evaluacin independiente
que demuestre y valide por
qu y cmo tu innovacin
genera impacto. Puedes
tambin buscar por vas
comerciales estndar, logros
de la industria o similares.
necesitas mostrar que tu

producto o servicio puede
ser operado por alguien ms,
en otro lugar, seguir
teniendo el mismo impacto
positivo directo y que siga
siendo una propuesta
financiera viable. Hacia este
fin, puedes buscar una
evaluacin a travs de
mltiples contextos que,
entre otras cosas, evalu la
fidelidad de las prcticas y
resultados entre sitios.
puedes describir lo
que haces y por qu
es importante, de
una forma lgica,
coherente y
convincentemente.
captura datos que

muestren cambios
positivos, pero no
puedes confirmar
que tu intervencin
caus el cambio
puedes demostrar la
causalidad con
referencias a un
grupo de control o
grupo de
comparacin
tienes una o ms
evaluaciones
independientes que
confirman tus
conclusiones y
potencialmente replican
tus resultados
tienes manuales
sistemas y
procedimientos que
apoyan y aseguran
una recreacin fiel de
tu innovacin
Ms lecturas sobre evidencias:
4Replicacin independiente
5Escalado
La validacin independiente del resultado

positivo de un producto o servicio, con el
enfoque de dar este impacto positivo a un
precio razonable en otros lugares, como
estndares comerciales o reconocimientos
de la industria.
Usa mtodos como mltiples evaluaciones de

replicaciones o anlisis de escenarios futuros
para generar evidencia clara y comprobada
de que el producto o servicio tiene un fuerte
impacto positivo, mientras se mantiene como
una propuesta financiera viable.
Puttick R. (2011)Ten Steps to Transform the Use of Evidence.London, Nesta. Disponible en :http://www.nesta.org.uk/
library/documents/TenStepsBlog.pdf
Ludlow J., Puttick R. (2012)Standards of Evidence. London, Nesta. Disponible en :http://www.nesta.org.uk/publications/nesta-standards-evidence
Mulgan G., Puttick R. (2013)Making Evidence Useful: The Case for New Institutions. London, Nesta. Disponible
en:http://www.nesta.org.uk/library/documents/MakingEvidenceUseful.pdf
DfID : Department for International Development (2013) How to note. London, Dfid. Disponible en :http://bit.ly/dfidevidence
BOND for International Development (2013) Evidence Principles. London, BOND. Disponible en : http://www.bond.org.
uk/effectiveness/principles#download
03 Escalar
El concepto de escalar est atrayendo
cada vez ms atencin, ya que ampla
el alcance de innovadores proyectos
piloto a grandes poblaciones.
Hay muchas formas de escalar desde repetir una idea en un lugar
diferente, o colaborar con diferentes
organizaciones y construir relaciones
que funcionen.
Para determinar si un proyecto est
listo para escalar y lograr mayor
impacto de una forma ms amplia,
es importante encontrar cosas que
funcionen, hacerlas funcionar sin
estrategia va a variar enormemente
etapas de innovacin para mostrar
problemas y llevarlas al siguiente nivel.
dependiendo de cul venga primero.
procesos llevndose a cabo en mini-
Ali R., Mulgan G., Halkett R., Sanders B. (2007)In and
espirales- proyectos individuales que
out of sync: The challenge of growing social innova-
Es til pensar a travs de la demanda

efectiva y oferta efectiva; ej. Existe
Desde lejos una innovacin puede
una organizacin pueda desarrollar
alguien que est dispuesto a pagar
parecer un salto radical, pero de
para apoyar el proceso completo de
por tu idea? Funciona

tu idea? y ,
cerca a menudo resulta estar hecha
innovacin.

Ya!que
Funciona
mejor
las alternativas?
de pequeos pasos que se acumulan
Casi siempre la tarea de escalar una
uno sobre el otro para alcanzar una
idea social involucra incrementar la
escala mayor. Bajo el microscopio
demanda y la oferta efectiva, pero tu
pueden magnificarse las diferentes
Ms lecturas acerca de escalar:
tions. London, Nesta. Disponible en:http://www.nesta.

org.uk/publications/and-out-sync
Cooley L., Kohl R. (2006) Scaling Up - From Vision to
Large-scale Change: A Management Framework for
Practitioners. Washington, Management Systems
Institute, John D. and Catherine T. MacArthur Foundation. Disponible en:http://www.msiworldwide.com/
wp-content/uploads/Scaling-Up-Framework.pdf
04 Sistemas de pensamiento
La palabra sistema se refiere a
completo de actividades que son
complejas e interdependientes
necesarias para crear un gran impacto.
infraestructuras, reglas y patrones en
Esto significa que una innovacin
nuestras sociedades y economas.
que resulte en un cambio sistemtico
Cambios en una parte pueden afectar
casi siempre involucra una alianza
otras partes, as que problemas
de socios, proveedores, apoyados por
complejos requieren cambios e
redes, clubes, grupos de reflexin y
innovaciones a travs del sistema.
agencias de desarrollo.
Ms lecturas acerca de sistemas de pensamiento:

Leadbeater C., Mulgan G. (2013)Systems Innovation Discussion Paper. London, Nesta. Disponible en:http://www.
nesta.org.uk/library/documents/Systemsinnovationv8.pdf
Seddon J. (2013) Systems failure and Systems thinking. London, Nesta. Disponible en:http://www.nesta.org.uk/blogs/
systemic_innovation_a_discussion_series/systems_failure_and_systems_thinking
Los sistemas de pensamiento traen

consigo los diferentes elementos e
innovaciones que logran un propsito
comn. Una sola organizacin casi
nunca tiene todas las habilidades
y recursos para proveer el rango

Principales Fuentes de Inspiracin

01DIAGRAMA DE FLUJO DE LA INNOVACIN
03ANLISIS FODA
07 GIRA DE LA EXPERIENCIA
11SEGUIMIENTO DE PERSONAS
Nesta (2013). Innovation Flowchart. Disponible en:
MindTools (1996). SWOT Analysis. Disponible en:
Design Council (2011). Service Safari. En: Keeping
Lovlie L.,Reason B.,Polaine A. (2013) Service Design:
http://www.nesta.org.uk/publications/ innovation-
http://www.mindtools.com/pages/article/
Connected Design Challenge. Disponible en: https://
From Insight to Implementation. p54-p57. Rosenfeld
flowchart
newTMC_05.htm
www.hvcollege.com/documents/technology/
Media
02PLANIFICACIN DE PRUEBAS
04LIENZO DE MODELO DE NEGOCIO
Nesta (2009). Worksheet 2b: Evidence Modelling. En:
Osterwalder, A., Pigneur, Y. (2010). Business
08 DEFINICIN DEL PROBLEMA
IDEO, Bill & Melinda Gates Foundation (2012).
Creative Enterprise Toolkit. Disponible en: http://www.
Model Generation. Disponible en: http://www.
Julier J., Kimbell L. (2012). Problem Definition. p.30.
Develop an interview approach, p.58. En: Human
nesta.org.uk/publications/creativeenterprise-toolkit
businessmodelgeneration.com/downloads/business_
En: The Social Design Methods Menu. Disponible
Centred Design Toolkit. Disponible en: http:// www.
model_canvas_poster.pdf
en: http://www.lucykimbell.com/stuff/Fieldstudio_
hcdconnect.org/methods/interview-techniques
ServiceSafariActivity.pdf
12GUA DE ENTREVISTAS
SocialDesignMethodsMenu.pdf
05MAPA DE CREACIN DE ALIANZAS
13ESCALERA DE PREGUNTAS
Tennyson, R. (2003). 12 Phases in the Partnering
09DIAGRAMA DE CAUSAS
Teachers College Columbia University (2012).
Process, p.4. En: The Partnering Toolbook.
Namahn and Yellow Window Service Design,
Question. En: Social Innovation Toolkit. Disponible en:
Disponible en: http://www.toolkitsportdevelopment.
Design Flanders (2012). Cause Diagram. En:
http://www.socialinnovationtoolkit.com/ question.html
org/ html/resources/E1/E1585B25-8A8A-44A9-
Service design toolkit. Disponible en: http://www.
BC6CF519987AD2CE/pt-en.pdf
servicedesigntoolkit.org/assets/posters/workposter_
14STORYWORLD
causediagram_a1.pdf
Julier, J., Kimbell, L. (2012). Storyworld, p.24. En:
06CURVA DE APRENDIZAJE
http://www.lucykimbell.com/stuff/Fieldstudio_
En: IDEO, Human Centered Design Toolkit. Edition - 2.
Nesta (2011). Theory of Change. Disponible
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en: http://www.nesta.org.uk/library/documents/
work/human-centered-design-toolkit/
TheoryOfChangeDiagram_Editable.pdf
10TEORA DEL CAMBIO
The Social Design Methods Menu. Disponible en:
IDEO (2011). Deliver: Create a learning plan, p.145.
15MAPA DE PERSONAS Y CONEXIONES
19TALLER CREATIVO
23IMPULSORES DE MEJORA
27MEZCLA DE MERCADOTECNIA
Namahn and Yellow Window Service Design,
Lovlie, L., Reason,B., Polaine, A. (2013). Service
Eberle, B. (1997). Scamper Worksheet. USA: Prufrock
Nesta (2009). Worksheet 4a: Marketing Mix. En:
Design Flanders (2012). Stakeholder Mapping. En:
Design: From Insight to Implementation, p.60.
Press. Disponible en: http://bmgi.org/toolstemplates/
Service design toolkit. Disponible en: http://www.
Rosenfeld Media
scamper-worksheet
20GENERADOR DE IDEAS RPIDAS
24PLAN DE PRUEBAS DE PROTOTIPO
28LISTA DE TAREAS CRTICAS
Nesta (2013). Fast Idea Generator. Disponible
Nesta (2011). Prototyping in Public Spaces.
Nesta (2009). Worksheet 4b: Critical Marketing Tasks.
16GRUPO OBJETIVO
en: http://www.nesta.org.uk/publications/fast-
Disponible en: http://www.nesta.org.uk/publications/
En: Creative Enterprise Toolkit. Disponible en: http://
Nesta (2009). Worksheet 3a: Your Customers. En:
ideagenerator
prototyping-public-services
www.nesta.org.uk/publications/creativeenterprise-
21SOMBREROS PARA PENSAR
25MAPA DE EXPERIENCIAS
De Bono, E. (1985). Six Thinking Hats. USA: Little,
Schneider, J., Stickdorn, M., (2010). The Customer
29PLAN DE NEGOCIOS
17PERSONAS
Brown and Company. Disponible en: http:// www.
Journey Canvas. En: This is Service Design Thinking.
Gov.uk (2013). Write a Business Plan. Disponible en:
Business Design Toolkit (2010). Personas. Disponible
debonogroup.com/six_thinking_hats.php
Amsterdam: BIS Publishers. Disponible en: http://files.
https://www.gov.uk/write-business-plan
servicedesigntoolkit.org/assets/posters/workposter_
stakeholdermapping_a1.pdf
toolkit

thisisservicedesignthinking.com/tisdt_ cujoca.pdf
en: http://www.businessdesigntools. com/2011/12/

personas
22MAPA DE VALOR
30PLAN DE ESCALADA
Nesta (2009). Worksheet 2a: Your Values. En: Creative
26PLANO GENERAL
18MAPA DE PROMESAS Y POSIBILIDADES
Enterprise Toolkit. Disponible en: http://www. nesta.
Julier, J., Kimbell, L. (2012). Blueprint, p.44. En:
http://www.nesta.org.uk/publications/and-out-sync
IDEO (2011). Deliver: Plan a pipeline of solutions,
org.uk/publications/creative-enterprise-toolkit
The Social Design Methods Menu. Disponible en:
p.135. En: IDEO, Human Centered Design Toolkit.
http://www.lucykimbell.com/stuff/Fieldstudio_
Edition - 2. London: IDEO. Disponible en: http://www.
ideo.com/work/human-centered-designtoolkit/
Recursos Recomendados
PUBLICACIONES
1. Aid on the Edge of Chaos
Ben Ramalingam
2. Dead Aid
Dambisa Moyo
3. Poor Economics: A Radical Rethinking of the Way
to Fight Global Poverty
Esther Duflo & Abhijit Banerjee
8. UNDP: Financing for Development
11.Open Book of Social Innovation
14.China's Absorptive State: Innovation and
http://www.undp.org/content/dam/undp/library/
Robin Murray, Julie Caulier-Grice,
research in China
Poverty%20Reduction/Development%20
Geoff Mulgan
Nesta (Kirsten Bound, Tom Saunders, James
Cooperation%20and%20Finance/
http://www.nesta.org.uk/publications/open-book-
Wilsdon and Jonathan Adams) http://www.nesta.
social-innovation
org.uk/publications/chinas-absorptive-state-
InnovativeFinancing_Web%20ver.pdf
9. World Bank: Innovation Policy - A Guide for
12. In and out of sync
innovation-and-research-china
Developing Countries
Nesta (Geoff Mulgan with Rushanara Ali, Richard
https://openknowledge.worldbank.org/bitstream/
Halkett and Ben Sanders)
and the Future of Capitalism
handle/10986/2460/548930PUB0EPI11C10Disl
http://www.nesta.org.uk/publications/and-out-
Nesta (Nesta (Francesca Bria)
Muhamad Yunus
osed061312010.pdf?sequence=1
sync
http://s3-eu-west-1.amazonaws.com/
4. Creating a World without poverty: Social Business
5. More Than Good Intentions: Improving the Ways

the World's Poor Borrow, Save, Farm, Learn, and
10. OECD: Innovation for Development

http://www.oecd.org/sti/inno/50586251.pdf
13.Our Frugal Future: Lessons from India's
15.The Digital Social Innovation Report
digitalsocialinnovation/attachments/52eb
Innovation system
bc3a72b09eaa31000001/DSI-report_(2).
Stay Healthy
Nesta (Kirsten Bound & Ian Thornton) http://
pdf?1391180858
Dean Karlan & Jacob Appel
www.nesta.org.uk/publications/our-frugal-future-
6. The Power of Positive Deviance

Richard Pascale, Jerry Sternin &
Monique Sternin
7. Scaling Up From Vision
to Large-scale
change:
A
Desarrollo
e Impacto,
Ya!
Management Framework for Practitioners

Larry Cooley and Richard Kohl
lessons-india%C2%92s-innovation-system
SITIOS WEB
KITS DE HERRAMIENTAS
REDES
BLOGS
1.World Bank Institute
1.IDEO HCD toolkit
1.Social Innovation Exchange (SIX)
1.Poverty Matters
http://wbi.worldbank.org/wbi/
http://www.ideo.com/work/human-centered-
(also see World Bank Challenge Platform
design-toolkit/
2.Project Innovation
wbi.worldbank.org/wbdm/,
http://www.socialinnovationtoolkit.com/home.
Innovative Solutions http://wbi.worldbank.org/
html
development/poverty-matters
http://www.alliance4usefulevidence.org/
http://chrisblattman.com/
3.From Poverty to Power
http://oxfamblogs.org/fp2p/
3.UNICEF Innovation Labs A Do-It-Yourself Guide

http://www.unicefinnovationlabs.org/
2.OECD Wikiprogress
4.DFID Bloggers
http://blogs.dfid.gov.uk/
4.Finding What Works

http://findingwhatworks.org/
5.D-Lab: International Development Innovation

Network
3.Oxfam Policy & Practice

http://policy-practice.oxfam.org.uk/
4.Arduino
http://arduino.cc/
http://www.wikiprogress.org/index.php/
5.+Acumen
2.Chris Blattman
3.Smart Citizen
http://forum.smartcitizen.me/
wbi/approach/innovation)
Wikiprogress.org:About
http://www.theguardian.com/global-
2.Alliance for Useful Evidence
https://wbchallenge.imaginatik.com/,
World Bank Development Marketplace http://
http://www.socialinnovationexchange.org/
http://d-lab.mit.edu/idin)
5.ODI Opinion
http://www.odi.org.uk/opinion
http://plusacumen.org/
6.Random Hacks of Kindness
4.ODI Publications
http://www.odi.org.uk/publications
6.Business Model Canvas
http://www.rhok.org/
http://www.businessmodelgeneration.com/
canvas
5. Abdul Latif Jameel Poverty Action Lab

http://www.povertyactionlab.org/about-j-pal
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Desarrollo e Impacto, Ya!

Chris Albon & Angela Oduor

Chris Vanstone & Adele Liddle

Aditya Dev Sood & Ekta Ohri

Aline Espndola Hernndez

Nathan Cooke, Marielle Schweikhart,

Estas herramientas no surgen

Todas las descripciones de las

saber cmo inventar, adoptar o adaptar

del aire. Muchas de ellas estn

herramientas incluyen una referencia

ideas que ofrecen mejores resultados.

bien documentadas y han sido

clave, para rastrear fcilmente el origen

Se utilizan rpidamente, son de fcil

ampliamente utilizadas en otros

y profundizar en otras publicaciones

aplicacin y estn diseadas para

sectores. En ese sentido, estas

ayudar a personas que trabajan en

herramientas estn basadas en el

desarrollo. Se basan en estudios de

trabajo de muchos expertos

cientos de herramientas utilizadas

y nos da gusto reconocer eso.

actualmente y slo se incluyen aquellas

HECHO POSIBLE GRACIAS A

desarrollar un plan claro

aclarar mis prioridades

recolectar apreciaciones de otros

evaluando cmo estoy haciendo

aprendiendo con experiencias

DIAGRAMA DE FLUJO DE LA INNOVACIN

para definir los resultados

sobre cmo hacer de mi idea

LIENZO DE MODELO DE NEGOCIO

DEFINICIN DEL PROBLEMA

para trabajar con otros grupos

MAPA DE CREACIN DE ALIANZAS

para mejorar lo que he hecho antes

definiendo mis metas y el camino

TEORA DEL CAMBIO

para asegurar que lo que hago

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