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FACULTAD DE CIENCIAS DE LA EMPRESA

E.A.P. ADMINISTRACIN

EL LIDERAZGO
Monografa del curso
Mtodos y Tcnicas de Estudio

ELABORADA POR:
-

Gmez Canchanya Melisa

Poma Poma Mickelina Ruby

Suarez Prez Janeth Jazmn

Torrez Baquerizo Alexandra Mishell

HUANCAYO - PER

JULIO - 2014

A nuestros padres quien con sus

consejos han sabido guiarnos para
poder salir adelante.

INTRODUCCIN
La monografa titulada El liderazgo se elabor con el objetivo de
desarrollar su importancia y la de una excelente visin para la administracin
potencializando el talento humano; est dirigida al grupo de personas que
buscan el bienestar colectivo, asociaciones y empresas que requieran
sistematizar funciones de trabajo y asignar a uno de sus miembros, un lder.
Esta investigacin consta de seis captulos.
En el primer captulo titulado Generalidades se describe y define el
origen y los procesos por los cuales el liderazgo va pasando, se resaltan
etapas importantes de dicho proceso.
En el segundo captulo titulado Tipos de liderazgo se plantea
diversos tipos de liderazgo como pueden ser el lder carismtico, el que
presenta inteligencia superior, el autocrtico, el pastor, el general, el de la
realeza y el natural.
El tercer captulo titulado El lder nos habla sobre el concepto de
lder, algunas asignaciones que se le da, el mbito en donde ste se
desenvuelve y cmo nace su formacin y la visin que tiene hacia el futuro.
En el cuarto captulo titulado Toma de decisiones se desarrolla
instrumentos claves y esenciales para cualquier modelo de gestin
reforzando su sistema de control interno.

Seguidamente en el captulo cinco titulado Diferencias (Director y

Lder) presentamos a quien tiene la capacidad de dirigir y coordinar su
equipo y los tipos de estos que existen, adems se hace referencia a la
modalidad de dirigir a un grupo desde el punto de vista del lder y el director.
Por ultimo en el captulo seis titulado El arte de la guerra se explica
la idea de forma general de la gran obra de Sun Tzu la cual es usada como
estrategia para un lder; en este captulo se resaltarn los consejos ms
importantes con los cuales se llega a liderar de una manera eficaz.
Por otro lado para elaborar este trabajo monogrfico se utiliza como
bibliografa el libro de cuyo ttulo es El Desafo del liderazgo.
As mismo agradecemos al profesor Nivarto Santilln Zapata por
habernos brindado la informacin para elaborar esta investigacin.
Finalmente, invitamos a todas las personas que estn dispuestas a
asumir retos, a imaginar grandes triunfos y querer sobresalir en todos los
aspectos ya que el mundo necesita lderes verdaderos.

INDICE
INTRODUCCIN

INDICE

CAPTULO I: GENERALIDADES

1.1.

Origen e historia del liderazgo

1.1.1.

Origen

1.1.2.

Historia

1.2.

Definicin

1.3.

Caractersticas

1.3.1.

Como cualidad personal

1.3.2.

Como funcin dentro de la organizacin

9
10

CAPTULO II: TIPOS DE LIDERAZGO

12

2.1

Lder carismtico

12

2.2

Lder con inteligencia superior

12

2.3

Lder autocrtico

13

2.4

Lder pastor

13

2.5

General en jefe o general del ejrcito

13

2.6

Lderes de la realeza

13

2.7

Lder natural

14

CAPTULO III: EL LIDER

15

3.1

Qu es un lder?

15

3.2

El lder nace o se hace?

15

3.2.1.

Visin del futuro

18

3.2.2.

Liderazgo en la propia vida

19

3.3

El anti lder

21

CAPTULO IV: TOMA DE DECISIONES

22

4.1.

Autoridad y la toma de decisiones

23

4.2.

Teora de decisiones y los sistemas

23

4.3.

Pasos para la solucin de problemas

23

4.3.1.

Diagnstico del problema

23

4.3.2.

Investigacin u obtencin de informacin

23

4.3.3.

Experimentacin

23

4.3.4.

Anlisis de restricciones

25

4.3.5.

Evaluacin de opciones

27

4.3.6.

Toma de decisiones

27

4.3.7.

Ejecucin y control

28

CAPTULO V: DIFERENCIAS DIRECTOR Y LIDER

30

5.1.

Directores de grupos o empresas

30

5.2.

Lderes de equipo

31

5.2.1.

Lder formal

31

5.2.2.

Lder socio-emocional

31

5.2.3.

Lder auditor o controlador de tareas

31

5.2.4.

Lder experto

32

5.2.5.

Lder grafico o creativo

32

5.2.6.

Lder formador

32

5.3.

Jefe

32

CAPTULO VI: EL ARTE DE LA GUERRA

34

6.1.

Origen

34

6.2.

Aplicacin fuera del mbito militar

35

6.3.

Mejores ideas estratgicas

36

6.3.1.

En el captulo 1: Sobre la evaluacin

36

6.3.2.

En el captulo 2: Sobre la iniciacin de las acciones

36

6.3.3.

En el captulo 3: Sobre las proposiciones de la victoria y la derrota 37

6.3.4.

En el captulo 4: Sobre la medida en la disposicin de los medios 37

6.3.5.

En el captulo 5: Sobre la firmeza

38

6.3.6.

En el captulo 6: Sobre lo lleno y lo vaco

38

6.3.7.

En el captulo 7: Sobre el enfrentamiento directo e indirecto

40

6.3.8.

En el captulo 8: Sobre los nueve cambios

40

6.3.9.

En el captulo 9: Sobre la distribucin de los medios

41

6.3.10. En el captulo 10: Sobre la topologa

43

6.3.11. En el captulo 11: Sobre las nueve clases de terreno

44

6.3.12. En el captulo 12: Sobre el arte de atacar por el fuego

45

6.3.13. En el captulo 13: Sobre la concordia y la discordia

46

BIBLIOGRAFA

47

ANEXOS

48

ANEXO N 01

49

ANEXO N 02

50

ANEXO N 03

51

ANEXO N 04

52

ANEXO N 05

53

ANEXO N 06

54

CAPTULO I

ASPECTOS GENERALES
1.1.

ORIGEN E HISTORIA DEL LIDERAZGO

1.1.1. Origen
Con la aparicin del hombre se inici la transformacin en el
desarrollo

propio

de

la

naturaleza,

la

produccin

de

instrumentos de trabajo, el descubrimiento de fuego, entre

otros, permitieron que los inventores no fueran tomados en
cuenta, sin embargo, cuando se alcanzaba el resultado se
convirtieron en modelo a seguir por toda la comunidad, siendo
los lideres los que coordinaban esfuerzos y ayudaban a la
divisin natural de trabajo acordes con el sexo y edad entre
hombres y mujeres, adultos, nios y ancianos. (1)
1.1.2.

Historia
A principios del siglo XX, todos los escritos sobre liderazgo
giraban en torno a la idea de lo que podramos llamar la Teora
del Gran Hombre, que se basaba en estudiar los grandes
hombres que haban pasado a la historia, e identificar aquellas
cualidades que les diferenciaban de la gente corriente. Los
resultados fueron una larga lista de caractersticas, como
energa, inteligencia, determinacin, asertividad, etc., La
asuncin era que los grandes lderes nacan, no se hacan.
Hoy

en

da

sabemos

que,

tanto

el

liderazgo,

como

el

comportamiento, se aprenden, aunque, todava hay personas que

consideran que existen caractersticas especficas del lder.
Sin embargo, una determinante investigacin llevada a cabo por
R.M. Stogdill en 1948, y ampliada y revisada 25 aos ms tarde,
demuestra que no existe un grupo de caractersticas que definan
universalmente el liderazgo.

10

Stodgill concluy que las caractersticas y habilidades que requiere

el liderazgo vienen determinadas por una situacin especfica.
Hoy, es importante tener en cuenta el concepto situacin ya que
ser un comn denominador a lo largo del desarrollo de los
modelos de direccin y liderazgo. (2)
1.2.

DEFINICIN

Es el conjunto de Habilidades gerenciales o directivas que un

individuo tiene para influir en la forma de ser de las personas o en un
grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje
con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos. (3)
1.3.

CARACTERSTICAS

1.3.1. Como cualidad personal

Estudios profundos psicolgicos recientes, se refieren que lo
que busca realmente en el lder es esa seguridad que proyecta
y que slo la proporciona el emblema paterno. Y, todo esto:
Por qu?
Porque siempre vemos a nuestro padre como un ser perfecto e
infalible, y es as como en nuestra mente reproducimos con
exactitud est fijacin hacia nuestros lderes, considerndolos,
por consiguiente, personas mucho ms capaces y hasta ms
inteligentes que nosotros mismos.
Los individuos a quienes se le consideren superiormente
dotados sern catalogados por todos como lderes potenciales,
donde finalmente se convertirn, incluso a pesar de ellos
mismos, en lderes.
Mucho ha sido el tiempo en el que se ha pretendido establecer
las caractersticas especiales, rasgos y las habilidades
especiales de los lderes. (1)

11

Sin embargo, an no se ha logrado establecer una verdadera

norma explicativa al respecto. La enorme cantidad de listados
que existen actualmente lo que verdaderamente reflejan, son
los valores que deben prevalecer en la sociedad, respecto a
cul debera ser la imagen total del lder actual.
Actualmente los estudios factibles sobre el liderazgo, nos dicen
claramente que estas habilidades que hacen a un lder, son
muy comunes a todos, estableciendo que los lderes son en
mayor grado mucho ms brillantes, ofrecen a su grupo de
trabajo mejores criterios, interactan ms con el ambiente,
trabajan bien bajo tensin y presin, toman las mejores
decisiones gerenciales, tienden a tomar el control y el mando,
pero lo ms importante y sobre todo se sienten seguros de s
mismos. (2)
1.3.2. Como funcin dentro de la organizacin
Dejando de lado el punto de vista de que el liderazgo es una
cualidad personal, actualmente con la consolidacin de las
teoras de la administracin moderna y de las organizaciones,
est cobrando vigencia y mayor fuerza el estudio del liderazgo,
como una funcin dentro de las organizaciones.

Esta perspectiva real establece en qu circunstancias los

grupos de personas se integran y se organizan, enmarcando
sus actividades hacia objetivos comunes, porque es est la
forma en la cual la funcin del liderazgo es realmente analizada
en trminos de una relacin dinmica. (3)

12

CAPTULO II
TIPOS DE LIDERAZGO
2.1 LDER CARISMTICO
Consigue grandes avances estratgicos en la consecucin de los
objetivos organizativos ante una situacin ptima, mientras que ante
situaciones ms crticas administra soluciones consistentes, tendiendo
a detenerse mucho tiempo en una planificacin de alta calidad. Los
lderes que poseen este estilo tienen mucha dificultad para interactuar
con personas con motivacin para el logro muy elevada. (4)
2.2 LDER CON INTELIGENCIA SUPERIOR
Su mbito ms propicio es cuando las organizaciones emplean a
personas altamente cualificadas, consiguiendo as transacciones con
resultados ptimos. Demuestran un gran rechazo y no se sienten bien
ante confrontaciones en el mercado para productos populares de bajo
valor y de una gran dependencia hacia la marca del mismo. En
consecuencia este tipo de lder de inteligencia superior admira la
inteligencia de otras personas. En consecuencia, los lderes que
poseen una gran empata, rechazan totalmente a los de inteligencia
superior. (4)

13

2.3 LDER AUTOCRTICO

Especialmente eficiente en momentos de crisis, puesto que no siente
la necesidad de hacer demasiadas preguntas. Le cuesta adaptarse a
los escenarios organizacionales cuando los actores de los mismos
poseen altos niveles educativos y estn muy calificados. Sin embargo
actan exitosamente en diferentes situaciones. En los pases que
aceptan las diferencias sociales se sienten muy cmodos. (2)
2.4 LDER PASTOR
Muy solvente en las organizaciones con una evolucin altamente
consistente pero son ineficaces ante las crisis emergencias para las
que se requieren decisiones rpidas. Este tipo de lderes se sienten
muy cmodos en las organizaciones mercantiles de mxima
estabilidad. (5)
2.5 GENERAL EN JEFE O GENERAL DEL EJRCITO
Llevan a cabo sus mejores actuaciones ante la necesidad de
prepararse para la guerra. En cambio, tienen sus peores momentos
cuando perciben que esta guerra no resulta beneficiosa. Son
altamente competentes para la preparacin pero no para llegar a
conclusiones. Piensan que no tienen necesidad de llegar a concluir,
dada su creencia de que su preparacin es tan buena que siempre
ganaran las batallas. (4)
2.6 LDERES DE LA REALEZA

14

Tienen sus mejores oportunidades cuando se encuentran trabajando en

organizaciones muy antiguas y son lderes en el mercado y no se
adaptan a aquellas organizaciones cuyos productos tienen una demanda
masiva, Este estilo no es recomendable para las organizaciones, debido
a la dificultad de desligarlos de su papel como consecuencia de que a
ellos mismos les cuesta en exceso aceptar que su actuacin no es la
mejor. (5)
2.7 LDER NATURAL
Su

actuacin

resulta

sobresaliente

en

la

mayora

de

las

circunstancias, y en especial en aquellas corporaciones mundiales

cuyas marcas son reconocidas. Tienen dificultades para adaptarse a
las

organizaciones

cuyas

operaciones

estn

excesivamente

orientadas hacia las ventas. Se podra decir que este tipo de lder es
el ms eficaz, puesto que una de sus grandes habilidades es la
motivacin que transmite a sus ms cercanos seguidores para que
trabajen con agrado y mantengan satisfechos a los accionistas. (3)

15

CAPTULO III
LIDER
3.1DEFINICION
Es una persona que gua a otras hacia una meta comn, mostrando el
camino y creando un ambiente que permita la participacin activa de
todos los miembros del equipo. Lder es una persona comprometida a
llevar adelante la misin de un proyecto y plasmar la visin de este.
(1)
3.2EL LIDER QUE NACE Y EL LIDER QUE SE HACE
La clsica pregunta que la gente se hace en torno al liderazgo es
sta: el lder, nace o se hace?. Puede que al plantearse la pregunta,
flote en el ambiente la idea de un liderazgo carismtico, unido al
poder, a la sangre o a factores de otro orden (religiosos, familiares,
etc.)
En algunos casos incluso puede tratarse de hijos de lderes famosos,
que en alguna forma podra afirmarse que han heredado de sus
padres esa condicin o, al menos, esa inclinacin que puede
convertirse en vocacin para ellos. Sinceramente pienso que son
casos minoritarios en torno a los cuales, sobre todo hoy en da, no
cabra apoyarse la tesis de un liderazgo hereditario como tesis
dominante a la hora de explicar el fenmeno.

16

Los lderes en el sentido tradicional del trmino saltan desde la mente

sin dificultad porque son sinnimo de grandes hombres (Alejandro
Magno, Julio Csar, Gandhi, etc.) Ms recientemente podramos decir
Einstein, John F. Kennedy, Juan Pablo II, Gorbachov, la Madre Teresa de
Calcuta,

Walea,

Mandela,

unos

cuantos

grandes

generales,

deportistas o cientficos. Figuras de primer orden que ha ejercido una

influencia notoria como forjadores de la sociedad actual.
No ponemos en esa categora personajes como Hitler, que pueden
representar un tipo de liderazgo a nuestro modo de ver deficiente en un
aspecto fundamental que son los valores, lo cual de por s lo reduce a
una influencia carismtica pero manipuladora sobre las masas. Digamos
que es el liderazgo o mal llamado liderazgo de ese tipo de hombres
excepcionales en su capacidad para el mal.
Sin entrar a discutir este tipo de liderazgo, cabra afirmar que no es el
que primariamente nos interesa cuando tratamos de responder a la
pregunta si el lder nace o se hace. No estamos averiguando por los
lderes que nacen o que heredan esas caractersticas, ni aquellos que
por su grandeza han ejercido una particular influencia en las
colectividades. Nos parece que encarna un tipo de liderazgo muy digno
de ser tenido en cuenta.
Pero aqu nos preguntamos ms bien por un liderazgo que tiene que ver
con el grupo humano que rodea al lder, con la comunidad en la que
ejerce su influencia. Entonces la superficie para encontrar esos lderes,
se torn ms amplia, porque no necesariamente se est pensando en
grandes personales de la historia o del acontecer mundial.
Para responder si el lder nace o se hace quisiramos preguntarnos por
un liderazgo que dependa ms del efecto del lder en los seguidores que
de la personalidad misma del lder o de sus condiciones excepcionales,
sin que stas dejen de ser importantes a la hora de considerar su
actuacin frente al grupo de que se trata.

17

Con esa idea delante, entonces la respuesta ms pertinente a esa

pregunta es que el lder no nace sino que se hace. Eso quiere decir que
estamos hablando de un liderazgo accesible a muchas personas, no
reservado a una lite o a una minora, ni a los grandes personajes a los
que antes nos referimos.
Es un liderazgo que se asume, que resulta o que aparece en la vida de
muchas personas: en la empresa, en la familia, en la escuela, en la
universidad, en la iglesia, en el gobierno, en la poltica. Puede tratarse
incluso de un liderazgo situacional, ligado a unas circunstancias
determinadas y a un tipo de relaciones.
Digamos que hay lderes que no slo no nacen, sino que no
necesariamente se hacen, como fruto de un proceso deliberado de
construccin del liderazgo, sino que surgen y crecen en ciertos
ambientes. Pero s hay otros que se lo proponen explcitamente y se
hacen lderes en virtud de las responsabilidades que asumen y de la
influencia que llegan a ejercer sobre los dems por la ejemplaridad en su
conducta y por su capacidad de arrastre y de ayuda para conseguir
determinados objetivos.
Son los lderes a los que corresponde la afirmacin que hace Toynbee:
Aquellas personalidades creadoras que dan siempre respuestas exitosas
a los desafos del medio y que en razn de su integridad y de su
compromiso con el grupo son libremente seguidos por la mayora. Nos
parece que esta definicin encarna de una manera bastante aproximada
la esencia del liderazgo, sin encorsetarlo en frmulas psicolgicas.
Dentro de la tesis de que el lder se hace cabe ms una concepcin
democratizante y participativa del liderazgo que una elitista. Y tiene que
ver ms con un liderazgo que delega en el grupo la posibilidad de tomar
las decisiones (liderazgo democrtico) que con un liderazgo autoritario
(que toma las decisiones unilateralmente o que se sirve del grupo como
una disculpa para aparentar la participacin) (4)

18

3.2.1. Visin del futuro

El futuro no es el lugar hacia donde nos dirigimos. Es el lugar
que estamos construyendo y que depender de lo que
hagamos en el presente. Por eso, la mejor manera de prever el
futuro es crearlo.
Aquellos que construyen su propio futuro, construyen tambin
el de los otros. La capacidad de emprender en propio futuro se
est volviendo una cuestin de sobrevivencia. Administrar bien
un negocio es administrar su futuro; y administrar su futuro es
administrar informacin. El futuro no se trata ms sobre
tecnologa.

Es

sobre

informacin

procesada

como

conocimiento. Si la historia testimoni la triste divisin entre

naciones ricas y pobres, el futuro puede reservarnos la
separacin entre los que saben y los que no saben. (2)
Ninguna empresa sobrevivira si dependiera de genios para
administrarla.

Necesita

poder

ser

conducida

por

seres

humanos medios. Liderar con gente ya es algo difcil. Pero

liderar a la gente para que divise el futuro es todava ms difcil.
Jack Welch dijo con propiedad que los directivos dbiles
acaban con las empresas, acaban con los empleos. La mejor
persona del mundo en el negocio o en el cargo errado todava
tiene alguna chance. El mejor negocio o puesto del mundo con
la persona equivocada a cargo, no tiene ninguna oportunidad.

19

Los profesionales con perfil emprendedor son diferentes

porque mientras donde todos ven problemas, aquellos ven
oportunidades. Viajan en un auto llamado imaginacin, tienen a
la creatividad como copiloto, la meta como motor y la
persistencia como combustible. Saben que slo el mejor es
suficiente y controlan directa o indirectamente, el destino de
muchas personas. Hacer vibrar con la misma intensidad con el
futuro intangible creado en nuestras mentes es la misin
suprema alcanzable a travs del liderazgo. El verdadero lder
es quien consigue capitalizar ese sentimiento en los grupos por
donde pasa. (3)
3.2.2. Liderazgo en la propia vida
Es muy difcil separar totalmente la vida profesional de la vida
personal, no suele ocurrir que una persona sea un lder en su
trabajo y en cambio se comporte de manera conformista, sin
empuje, en su vida privada.
El lder suele actuar con el mismo nivel de auto exigencia, de
bsqueda de la excelencia y de comportamiento tico en todos
sus mbitos de actuacin (profesional, familiar, personal, etc.).
Los mismos principios de actuacin que aplica en el trabajo
(honestidad, dedicacin, innovacin, decisin, preocupacin
por las personas, comprensin, etc.), aplicar en su vida
ordinaria.
El lder debe ser una persona coherente, capaz de mantenerse
fiel a sus principios y de no renunciar a ellos en pro de su
carrera profesional. El lder tiene que ser capaz de defender
sus

principios

aunque

esto

le

pueda

suponer

graves

contratiempos profesionales; el liderazgo, el ser capaz de

defender apasionadamente unos ideales, exige una gran
solidez en las propias convicciones, que slo es posible cuando
stas se asientan en principios inquebrantables.

20

Adems, es fundamental que el lder mantenga una vida

equilibrada, dedicando tiempo no slo a su vida profesional,
sino tambin a su vida personal y familiar. El liderazgo conlleva
tal nivel de responsabilidad y de presin, requiere tanta ilusin
y optimismo, demanda tanta persistencia y dedicacin, exige
tanta capacidad para convencer, animar, motivar, etc., que tan
slo una persona con una vida equilibrada ser capaz de dar lo
mejor de s misma y estar a la altura a de las circunstancias. (6)
3.3EL ANTI LDER
Un Anti Lder es aquella persona que cree que es un lder cuando en
realidad sus liderados lo reconocen por conveniencia o miedo a lo que
pueda pasarles si no lo hicieran.
Es aquella persona que por tener el mayor rango cree ser un lder y
trata a sus subordinados como tales, subordinados. Hagan esto,
como yo digo que hay que hacerlo y en el tiempo que digo que hay
que hacerlo. Y si no lo hacen viene la sancin.
Es aquella persona que por mantener su liderazgo inventa alguna
historia que se cree verdadera y las desparrama por todos lados,
cuando en realidad no tiene el coraje de desparramar la verdadera
historia.
Es aquella persona que a los que pertenecen a su sequito les da
dadivas y beneficios para que lo respeten como lder, sin saber que
esas dadivas y esos beneficios son los que mantienen el respeto a su
liderazgo. Y los dems que no pertenecen a su sequito? Por lo
general no dicen nada por miedo a que pueda pasarles algo.
Es aquella persona que en beneficio propio hoy es enemigo de
alguien y maana si le conviene es amigo para despus volver a ser
enemigo. Todo para mantener su liderazgo.

21

Es aquella persona que por lo general le falta el respeto a la gente,

probablemente luego se disculpe pero pasado el tiempo vuelve a
faltar el respeto porque cree que de esta manera demuestra quien es
el que tiene la autoridad. Lo que no se da cuenta es que solo su rango
le da autoridad. (3)

22

CAPTULO IV
TOMA DE DESICIONES
4.1.

AUTORIDAD Y LA TOMA DE DECISIONES

La Delegacin de Autoridad es uno de los instrumentos clave y

esenciales en el desarrollo de cualquier modelo de gestin. Es una
herramienta que se implanta en las organizaciones con el objetivo
de reforzar su sistema de control interno, clarificando, de acuerdo
con el modelo de gestin de la organizacin, quines son los
responsables de cada una de las tareas y decisiones existentes en los
procesos crticos del negocio de la Organizacin.
Una vez explorados e identificados todos los mbitos decisionales y
decisiones relevantes en la Organizacin, la herramienta de gestin
de Toma de Decisiones deber definir:
Quin propone las decisiones.
Quin

es

el

responsable

de

la

aprobacin

(solidaria,

mancomunada,..).
Los umbrales que delimitan el mbito de responsabilidad.
Quin debe ser consultado y quin informado.
Cmo debe documentarse/evidenciarse la toma de decisin.
Quin es el back up en caso de ausencia del responsable.

23

Un Modelo de Delegacin estructurado es clave para fortalecer la

involucracin de los ejecutivos de la Organizacin. (7)
4.2.

TEORA DE DECISIONES Y LOS SISTEMAS

La teora de decisiones se ocupa de decisiones contra la naturaleza.

Esta fase se refiere a una situacin donde el resultado (rendimiento)
de una decisin individual depende de la accin de otro agente
(naturaleza) sobre el cual no se tiene control. Es importante observar
que en este modelo los rendimientos afectan nicamente a quien
toma la decisin. A la naturaleza no le importa cul es el resultado
La teora de la eleccin racional (Simn): desde una perspectiva
descriptiva, nos cuenta cmo son

los procesos decisorios en las

organizaciones. Los hombres aplican su propia racionalidad limitada

por su singular visin de la realidad.
La teora de la decisin: es una metodologa prescriptiva o normativa
que indica cmo se debe decidir para ser consecuentes con los
objetivos, preferencias y ciertos principios impuestos por la teora.
(Cmo se debe decidir, pero no que decidir). (8)
4.3.

PASOS PARA LA SOLUCIN DE PROBLEMAS

4.3.1. Diagnstico del problema

La solucin de problemas y toma de decisiones comienza
reconociendo que hay una situacin que quiere solucionarse.
Muchas veces un problema crece hasta que nos sorprende. (9)
4.3.2. Investigacin u obtencin de informacin
Aqu se busca la causa original del problema. Identificar las
fuerzas que contribuyen a que el problema empeore, clasificar
entre las posibles causas y eliminar los efectos derivados de
las mismas. Desarrollo de opciones. (9)

24

4.3.3. Experimentacin
Experiencia: Es lgico suponer que la habilidad de un mando
para tomar decisiones crece con la experiencia. El concepto de
ancianidad en una organizacin con aquellos individuos que
tienen el mayor tiempo de servicio, se funda en el valor de la
experiencia y por lo tanto reciben un mayor sueldo. Cuando se
selecciona

un

postulante

para

algn

puesto

de

la

organizacin, la experiencia es un captulo de gran importancia

a la hora de la decisin. Los xitos o errores pasados
conforman la base para la accin futura, se supone que los
errores previos son potencial de menores errores futuros. Los
xitos logrados en pocas anteriores sern repetidos. Ejemplo:
Una experiencia de 20 aos, supone una mayor amplitud de
respuesta que puede tener una persona con una experiencia de
5 aos. Pero cuidado que la experiencia de 20 aos no sea la
de uno, repetida diez veces.
La experiencia tiene un importantsimo papel en la toma de
decisiones. Cuando un mando se enfrenta a un problema,
recurre a su experiencia para poder resolverlo de una forma que
sabe

los

solucion

con

anterioridad.

Para situaciones mal estructuradas o nuevas, la experiencia

puede acarrear ventajas y desventajas. La principal desventaja
es que las lecciones de experiencia puedan ser inadecuadas
por completo para el nuevo problema, resultando una decisin
errnea. Pero tambin puede ser una gran ventaja, pues da
elementos para diferenciar entre situaciones bien o mal
estructuradas. (10)

25

4.3.4. Anlisis de restricciones

Esto se traduce en que en toda organizacin siempre habr por
lo menos una restriccin, de no encontrarse ninguna restriccin
la empresa podra generar ganancias ilimitadas, esto suena
muy tentador en cierta forma, mas sin embargo existen
restricciones sobre las cuales no podemos tener el control. Los
tipos de restriccin que podemos presentar son:
Fsicas: Maquinaria, Equipos Especializados, el Recurso
Humano, entre otros.
Polticas: Son las reglas establecidas por la sociedad o bien por
la misma empresa que impiden llegar a la meta.
Existen formas de explotar las restricciones fsicas, por ejemplo
podemos contratar ms personal o
outsourcing

que

nos

asignen

manejar empresas

personal

para

resolver

necesidades espordicas o especializadas, analizar el estado

de nuestro equipo y definir si es necesario reparar, comprar o
bien rentar equipo. En cuanto a las polticas existe un solo
modo de atacarla: reemplazndola, lo cual en algunos casos es
casi imposible, y nos adecuamos a esta restriccin y buscamos
la forma de sacar el mayor provecho de ella.
Para saber cmo encontrar las restricciones dentro de nuestra
empresa revisemos el enfoque sistemtico de la Teora de las
Restricciones:
Una Restriccin es todo aquello que obstaculiza o nos
condiciona llegar a nuestra meta.
Intentar explotar esta restriccin, usndola para generar la
mxima cantidad de produccin sobre ella.

26

Todo nuestro esquema deber funcionar al ritmo que marca la

restriccin anterior.
Encarar un programa de mejoramiento del nivel de actividad de
la restriccin. Ej. Tercer izar.
Debemos hacer de esto un sistema iterativo en nuestra
organizacin, esto para eliminar continuamente nuestras
restricciones presentes y las que se puedan presentar en un
futuro cercano.
Cito de nueva cuenta al Dr. Ely Goldratt:
La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar
dinero

de

forma

sostenida, esto es, satisfaciendo

las

necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no

gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo est
impidiendo: sus restricciones.
Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen slo
unas pocas restricciones que le impiden ganar ms dinero.
Restriccin no es sinnimo de recurso escaso. Es imposible
tener una cantidad infinita de recursos. Las restricciones, lo que
le impide a una organizacin alcanzar su ms alto desempeo
en relacin a su Meta, son en general criterios de decisin
errneos.
La nica manera de mejorar es identificar y eliminar
restricciones de forma sistemtica.
Para poder lograr la Meta fijada es necesario romper con
ciertos paradigmas dentro de la empresa entre ellos se
encuentran:

27

Comprender que dentro de la organizacin los sistemas que

controlan la operacin trabajan en forma de eslabones, los
cuales formaran la cadena que llevara al cumplimiento de la
meta global de la empresa.
Realizar un anlisis de nuestros activos y evaluarlos segn
nuestro costo contable y no sobre la contribucin de ellos al
cumplimiento de nuestra meta.
Depurar nuestra informacin, es necesario saber los datos
realmente tiles dentro de los reportes que se analizan da con
da, no necesitamos un mar de datos y grficas, con los
indicadores exactos para cada nivel dentro de la organizacin
bastara. Realizar nuestro propio sistema en base a estudios de
causa y efecto, esto es mejor que copiar el sistema de otra
empresa, atacando las reas de oportunidad especficas que
nos competen. (11)
4.3.5. Evaluacin de opciones
Con

frecuencia

tienen normas y

se

pregunta

regulaciones

si

las organizaciones

relacionadas

con

un procesando por medio del cual un gerente puede llegar a

alcanzar objetivos, polticas y estrategias.
Si bien no existe un conjunto de normas nicas para cualquiera
de estas funciones, todas estn relacionadas con diferentes
formas de decisiones, por lo cual es posible elaborar una lista
de pasos que se aplican a todas las circunstancias en las que
se toman decisiones.
Podemos hablar entonces de un proceso bsico conocido
como el circuito o pasos de la toma de decisiones:
4.3.6. Caracterstica de la decisin:
Existen cinco caractersticas de las decisiones:

28

1) Efectos futuros:
Tiene que ver con la medida en que los compromisos
relacionados con la decisin afectar el futuro. Una decisin
que tiene una influencia a largo plazo, puede ser considerada
una decisin de alto nivel, mientras que una decisin con
efectos a corto plazo puede ser tomada a un nivel muy inferior.
Se refiere a la velocidad con que una decisin puede revertirse
y la dificultad que implica hacer este cambio. Si revertir es
difcil, se recomienda tomar la decisin a un nivel alto; pero si
revertir es fcil, se requiere tomar la decisin a un nivel bajo.
2) Reversibilidad:
Esta caracterstica se refiere a la medida en que otras reas o
actividades se ven afectadas. Si el impacto es extensivo, es
indicado tomar la decisin a un nivel alto; un impacto nico se
asocia con una decisin tomada a un nivel bajo.
3) Impacto
Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores ticos,
consideraciones

legales, principios bsicos

de conducta, imagen de la compaa, etc. Si muchos de estos

factores estn involucrados, se requiere tomar la decisin a un
nivel alto; si solo algunos factores son relevantes, se
recomienda tomar la decisin a un nivel bajo. (12)
4.3.7. Toma de decisiones
Es eliminar las peores alternativas y comparar las restantes
unas con otras. El objetivo es encontrar una solucin correcta
utilizando un proceso prctico y cientfico. Tal vez exista una
decisin correcta que, sin embargo, no funcionar a menos que
todos los implicados la acepten. Formacin del plan de
correccin. (9)

29

30

4.3.8. Ejecucin y control

La mejor solucin concebible y con la que todo mundo est de
acuerdo no resolver ningn problema si no se pone en accin.
En un plan de accin se detalla quin har qu cosa y cundo.
Organiza las tareas a travs de las cuales se implementar la
decisin.

31

CAPTULO V
DIFERENCIAS
5.1.

DIRECTORES DE GRUPOS O EMPRESAS

Dirigir una empresa es decidir la organizacin interna necesaria, para

que sea posible conseguir los objetivos de la empresa mediante los
recursos humanos de los que sta dispone.
De entre las diversas razones y opiniones que existen para justificar la
existencia de la figura del directivo en las empresas, debemos
destacar las siguientes:
La razn principal por la que una empresa necesita a los directivos, es
que stos aseguran que la empresa cumplir con sus funciones de
producir bienes y servicios de una manera eficiente.
El directivo es responsable de analizar el entorno de la empresa, esto
puede incluir tanto el mercado, como los competidores y el estado
econmico del pas en que se encuentra. Con este conocimiento,
adaptar la estructura interna de la empresa a los posibles cambios
producidos en el entorno.
El directivo es el intermediario entre los recursos productivos y los
accionistas o propietarios de la empresa. Una de sus funciones, y la
ms valorada por los propietarios, es que velar para que la empresa
cumpla con los objetivos de sus dueos, sean estos objetivos los que
sean, tanto econmicos como sociales o de prestigio. (13)

32

5.2.

LDERES DE EQUIPO

Un lder es una persona que esta capacidad de dirigir y coordinar su

equipo de trabajo con sus respectivos procesos. Primero que todo
tener congruencia en su propia vida y luego proyectar con xito sus
cualidades de equipo.
En la naturaleza vemos como las hormigas son un buen ejemplo de
trabajo en equipo, se conforman como una familia donde cada insecto
cumple una tarea primordial para la supervivencia. Los tipos de
lderes que se dan en un equipo se pueden combinar, lo ideal sera
tener todos los presentes: (1)
5.2.1. Lder formal
Que responde ante la organizacin por su equipo, normalmente
se lo llama Jefe o Director, o Gerente. Se destaca por ser
polifactico y muy activo tanto racional como emocionalmente.
(4)
5.2.2. Lder socio-emocional
Caracterizado por tener una gran chispa afectiva, de tal forma
que equilibra las emociones del equipo. Normalmente es un
excelente

comunicador

organizador

de

actividades

informales. (6)
5.2.3. Lder auditor o controlador de tareas
Est pendiente del cumplimiento de los horizontes de tiempo y
de la planificacin estratgica del rea o departamento. Y es
APOYO de los dems en dicha labor. (2)

33

5.2.4. Lder experto

Es un miembro reconocido en el equipo por su gran
conocimiento de los temas de trabajo, ya sea porque haya
investigado o tenga una gran formacin acadmica, o porque
tenga una muy buena experiencia en los temas de trabajo.
Muchas veces este es un lder FORMADOR o que imparte
enseanza a los dems. (2)
5.2.5. Lder grafico o creativo
Con una gran capacidad para la creatividad y el pensamiento
espacial. Es muy imaginativo y tiene talento para el dibujo, la
pintura, el diseo y todo lo que se relacione con el
razonamiento especial. (4)
5.2.6. Lder formador
Que tiene una cualidad especial para ensear a los dems y
orientarlos en torno al conocimiento del rea y la empresa. (3)
5.3.

JEFE

El jefe es la cabeza de una organizacin. Se trata de una persona que

se encuentra en el puesto superior de una jerarqua y que tiene las
facultades necesarias para mandar a sus subordinados. Todas las
organizaciones jerrquicas, como las empresas, los partidos polticos
o los gobiernos, cuentan con jefes en distintos niveles.
Por ejemplo: Mi jefe me pidi que me quede despus de hora para
ordenar el archivo, Tengo una excelente noticia: me nombraron jefe
regional, El jefe debe ser alguien respetado por el resto de los
empleados, que tenga capacidad de mando y que sepa lograr
consensos.

34

Jefe, en ocasiones, es un trmino que se utiliza de manera coloquial o

simblica para hacer referencia a un puesto o cargo dentro de la
organizacin. El jefe ejecutivo, director ejecutivo o CEO es la persona
que est a cargo de la gestin y la direccin administrativa de una
institucin.
El jefe de Gobierno, por otra parte, es el mximo funcionario del
Poder Ejecutivo. Se trata del responsable de un Estado y puede
adoptar distintos ttulos, como Presidente del Gobierno, Primer
Ministro, Premier o Canciller.
El jefe de las comunidades aborgenes de Amrica recibe el nombre
de cacique, lonco o curaca. En este caso, los jefes suelen ser
personas mayores que gozan del respeto de la comunidad.
En el mbito militar, el jefe es alguien que tiene grado de comandante,
teniente coronel o coronel en el Ejrcito, mientras que, en la Armada,
ostenta el grado de capitn de corbeta, capitn de fragata o capitn
de navo. (13)

35

CAPTULO VI
EL ARTE DE LA GUERRA SUN TZU
6.1.

ORIGEN

El autor de "El arte de la guerra" fue Sun Zi o Sun Wu, su nombre

oficial. Los relatos tradicionales afirmaban que su descendiente, Sun
Bin, tambin escribi un tratado sobre tcticas militares, titulado El
arte de la guerra de Sun Bin. Tanto Sun Zi como Sun Bin son referidos
como Sun Zi en los escritos chinos clsicos, y algunos historiadores
creyeron que ambos eran la misma persona, sin embargo, gracias al
descubrimiento de varios rollos de bamb desenterrados en 1972 en
la Montaa del Gorrin de Plata (Yinqueshan), en la ciudad de Linyin,
Shandong, se confirma que Sun Bin escribi su propio arte de la
guerra.
Se considera que el texto fue escrito hacia el ltimo tercio del siglo

IV

antes de la era comn. Este texto se dio a conocer en Europa a

finales del siglo

XVIII.

Su primera aparicin fue la edicin francesa de

1772 en Pars, del jesuita Jean Joseph-Marie Amiot, fue titulada Art
Militaire des Chinois.
Fue y sigue siendo estudiado por todos aquellos estrategas militares
que han dirigido ejrcitos, pero tambin ha servido de gran ayuda
para todo aquel guerrero que ha emprendido el Camino.
El arte de la guerra es uno de los libros ms antiguos que se han
escrito. Fue el primer intento conocido sobre lecciones de guerra. Sin
embargo, es todava frecuentemente utilizado en la actualidad debido
a que sus enseanzas pueden ser aplicadas en muchas otras reas
donde est involucrado el conflicto. (6)
6.2. APLICACIN FUERA DEL MBITO MILITAR

36

La obra muestra la inteligencia y la frescura de los ensayos de Sun

Tzu. En ella Sun Tzu explica al detalle los preparativos previos a la
guerra: estrategias de engao, disposicin de las tropas en el campo
de batalla, armamento necesario, carros de combate, etc. Cmo
poder llegar a vencer al enemigo sin tener que desempearse al
enfrentamiento cara a cara: simplemente imponiendo una moral
dominante, infundiendo el miedo al enemigo para as lograr el
planteamiento central del libro: "poder vencer sin llegar a la batalla".
Lo supremo en el arte de la guerra consiste en someter al enemigo
sin darle batalla.
Algunos sugieren que las enseanzas contenidas en El arte de la
guerra pueden aplicarse fuera del mbito militar. En tiempos
recientes, el libro ha sido utilizado como gua en programas de
administracin de empresas y liderazgo dedicados a la gestin de
conflictos y la cultura corporativa. Numerosos hombres de negocios
dicen haber encontrado maneras de resolver sus conflictos, en las
estrategias y tcticas descritas por Sun Tzu. (6)

37

6.3. MEJORES IDEAS ESTRATGICAS

6.3.1. En el captulo 1: Sobre la evaluacin
La guerra es de vital importancia para el Estado; es el dominio
de la vida o de la muerte, el camino hacia la supervivencia o la
prdida del Imperio: es forzoso manejarla bien. No reflexionar
seriamente sobre todo lo que le concierne es dar prueba de
una culpable indiferencia en lo que respecta a la conservacin
o prdida de lo que nos es ms querido; y ello no debe ocurrir
entre nosotros.
El arte de la guerra se basa en el engao. Por lo tanto, cuando
es capaz de atacar, ha de aparentar incapacidad; cuando las
tropas se mueven, aparentar inactividad. Si est cerca del
enemigo, ha de hacerle creer que est lejos; si est lejos,
aparentar que se est cerca. (14)
6.3.2. En el captulo 2: Sobre la iniciacin de las acciones
Si ests sitiando una ciudad, agotars tus fuerzas. Si
mantienes a tu ejrcito durante mucho tiempo en campaa, tus
suministros se agotarn. (14)
He odo hablar de operaciones militares que han sido torpes y
repentinas, pero nunca he visto a ningn experto en el arte de
la guerra que mantuviese la campaa por mucho tiempo. (6)
S rpido como el trueno que retumba antes de que hayas
podido taparte los odos, veloz como el relmpago que
relumbra antes de haber podido pestaear.
Lo ms importante en una operacin militar es la victoria y no la
persistencia. Esta ltima no es beneficiosa. Un ejrcito es como
el fuego: si no lo apagas, se consumir por s mismo. (3)

38

6.3.3. En el captulo 3: Sobre las proposiciones de la victoria y la

derrota
Es mejor conservar a un enemigo intacto que destruirlo.
Nunca se debe atacar por clera y con prisas. Es aconsejable
tomarse tiempo en la planificacin y coordinacin del plan.
Un verdadero maestro de las artes marciales vence a otras
fuerzas enemigas sin batalla, conquista otras ciudades sin
asediarlas y destruye a otros ejrcitos sin emplear mucho
tiempo. (13)
6.3.4. En el captulo 4: Sobre la medida en la disposicin de los
medios
La invencibilidad est en uno mismo, la vulnerabilidad en el
adversario.
La defensa es para tiempos de escasez, el ataque para
tiempos de abundancia.
Todo el mundo elogia la victoria en la batalla, pero lo
verdaderamente deseable es poder ver el mundo de lo sutil y
darte cuenta del mundo de lo oculto, hasta el punto de ser
capaz de alcanzar la victoria donde no existe forma.
Si eres capaz de ver lo sutil y de darte cuenta de lo oculto,
irrumpiendo antes del orden de batalla, la victoria as obtenida
es una victoria fcil.
Cuando eres capaz de ver lo sutil, es fcil ganar.
Un ejrcito victorioso gana primero y entabla la batalla
despus; un ejrcito derrotado lucha primero e intenta obtener
la victoria despus. (1)

39

6.3.5. En el captulo 5: Sobre la firmeza

Los expertos son capaces de vencer al enemigo creando
una percepcin favorable en ellos, as obtener la victoria sin
necesidad de ejercer su fuerza.
Si quieres fingir desorden para convencer a tus adversarios
y distraerlos, primero tienes que organizar el orden, porque
slo entonces puedes crear un desorden artificial. Si quieres
fingir cobarda para conocer la estrategia de los adversarios,
primero tienes que ser extremadamente valiente, porque
slo entonces puedes actuar como tmido de manera
artificial. Si quieres fingir debilidad para inducir la arrogancia
en tus enemigos, primero has de ser extremadamente fuerte
porque slo entonces puedes pretender ser dbil.
Cuando un ejrcito tiene la fuerza del mpetu, incluso el
tmido se vuelve valiente, cuando pierde la fuerza del
mpetu, incluso el valiente se convierte en tmido. Nada est
fijado en las leyes de la guerra: stas se desarrollan sobre
la base del mpetu.
Hace moverse a los enemigos con la perspectiva del triunfo,
para que caigan en la emboscada. (13)
6.3.6. En el captulo 6: Sobre lo lleno y lo vaco
Los buenos guerreros hacen que los adversarios vengan a
ellos, y de ningn modo se dejan atraer fuera de su
fortaleza.
Si haces que los adversarios vengan a ti para combatir, su
fuerza estar siempre vaca. Si no sales a combatir, tu
fuerza estar siempre llena. Este es el arte de vaciar a los
dems y de llenarte a ti mismo.

40

Aparece en lugares crticos y ataca donde menos se lo

esperen, haciendo que tengan que acudir al rescate.
S extremadamente sutil, discreto, hasta el punto de no
tener forma. S completamente misterioso y confidencial,
hasta el punto de ser silencioso. De esta manera podrs
dirigir el destino de tus adversarios.
Llega como el viento, muvete como el relmpago, y los
adversarios no podrn vencerte.
Cuando los adversarios llegan para atacarte, no luchas con
ellos, sino que estableces un cambio estratgico para
confundirlos y llenarlos de incertidumbre.
Haz que los adversarios vean como extraordinario lo que es
ordinario para ti; haz que vean como ordinario lo que es
extraordinario para ti.
Si haces que los adversarios no sepan el lugar y la fecha de
la batalla, siempre puedes vencer. (3)
Haz algo por o en contra de los adversarios para llamar su
atencin, de manera que puedas de ellos para atraer
descubrir sus hbitos de comportamiento de ataque y de
defensa.
Todo el mundo conoce la forma mediante la que result
vencedor, pero nadie conoce la forma mediante la que
asegur la victoria.
Un ejrcito no tiene formacin constante, lo mismo que el
agua no tiene forma constante: se llama genio a la
capacidad de obtener la victoria cambiando y adaptndose
segn el enemigo. (4)

41

6.3.7. En el captulo 7: Sobre el enfrentamiento directo e indirecto

La dificultad de la lucha armada es hacer cercanas las
distancias largas y convertir los problemas en ventajas.
Si ignoras los planes de tus rivales, no puedes hacer
alianzas precisas.
Slo cuando conoces cada detalle de la condicin del
terreno puedes maniobrar y guerrear.
Una fuerza militar se establece mediante la estrategia en el
sentido de que distraes al enemigo para que no pueda
conocer cul es tu situacin real y no pueda imponer su
supremaca.
El primero que hace el movimiento es el invitado, el ltimo
es el anfitrin. El invitado lo tiene difcil, el anfitrin lo
tiene fcil.
No persigas a los enemigos cuando finjan una retirada, ni
ataques tropas expertas. (14)
6.3.8. En el captulo 8: Sobre los nueve cambios
Hay rutas que no debes usar, ejrcitos que no han de ser
atacados, ciudades que no deben ser rodeadas, terrenos
sobre los que no se debe combatir, y rdenes de
gobernantes civiles que no deben ser obedecidas.
Los generales que conocen las variables posibles para
aprovecharse del terreno sabe cmo manejar las fuerzas
armadas.

42

Las consideraciones de la persona inteligente siempre

incluyen el analizar objetivamente el beneficio y el dao.
Cuando considera el beneficio, su accin se expande;
cuando

considera

el

dao,

sus

problemas

pueden

resolverse.
Cansa a los enemigos mantenindolos ocupados y no
dejndoles respirar. (2)
Los buenos generales: se comprometen hasta la muerte,
pero no se aferran a la esperanza de sobrevivir; actan de
acuerdo con los acontecimientos, en forma racional y
realista, sin dejarse llevar por las emociones ni estar sujetos
a quedar confundidos. Cuando ven una buena oportunidad,
son como tigres, en caso contrario cierran sus puertas. Su
accin y su no accin son cuestiones de estrategia, y no
pueden ser complacidos ni enfadados. (5)
6.3.9. En el captulo 9: Sobre la distribucin de los medios
Las maniobras militares son el resultado de los planes y las
estrategias en la manera ms ventajosa para ganar.
Determinan la movilidad y efectividad de las tropas.
Cuando combatas en una montaa, ataca desde arriba
hacia abajo y no al revs.
Un ejrcito prefiere un terreno elevado y evita un terreno
bajo, aprecia la luz y detesta la oscuridad.

43

Si los emisarios del enemigo pronuncian palabras humildes

mientras que ste incrementa sus preparativos de guerra,
esto quiere decir que va a avanzar. Cuando se pronuncian
palabras altisonantes y se avanza ostentosamente, es seal
de que el enemigo se va a retirar. Si sus emisarios vienen
con palabras humildes, enva espas para observar al
enemigo

y comprobars que est

aumentando sus

preparativos de guerra.
Si el enemigo ve una ventaja pero no la aprovecha, es que
est cansado.
Si se producen murmuraciones, faltas de disciplina y los
soldados hablan mucho entre s, quiere decir que se ha
perdido la lealtad de la tropa. Las murmuraciones describen
la expresin de los verdaderos sentimientos; las faltas de
disciplina indican problemas con los superiores. Cuando el
mando ha perdido la lealtad de las tropas, los soldados se
hablan con franqueza entre s sobre los problemas con sus
superiores.
Los emisarios que acuden con actitud conciliatoria indican
que el enemigo quiere una tregua.
Si las tropas enemigas se enfrentan a ti con ardor, pero
demoran el momento de entrar en combate sin abandonar
no obstante el terreno, has de observarlos cuidadosamente.
Estn preparando un ataque por sorpresa. (5)
El enemigo que acta aisladamente, que carece de
estrategia y que toma a la ligera a sus adversarios,
inevitablemente acabar siendo derrotado.

44

Si tu plan no contiene una estrategia de retirada o

posterior al ataque, sino que confas exclusivamente
en la fuerza de tus soldados, y tomas a la ligera a tus
adversarios sin valorar su condicin, con toda
seguridad caers prisionero.
Cuando las rdenes se dan de manera clara, sencilla
y consecuente a las tropas, stas las aceptan.
Cuando las rdenes son confusas, contradictorias y
cambiantes las tropas no las aceptan o no las
entienden. Cuando las rdenes son razonables,
justas, sencillas, claras y consecuentes, existe una
satisfaccin recproca entre el lder y el grupo. (6)
6.3.10.

En el captulo 10: Sobre la topologa

Para poder vencer al enemigo, todo el mando militar
debe tener una sola intencin y todas las fuerzas
militares deben cooperar.
Cuando las leyes de la guerra sealan una victoria
segura es claramente apropiado entablar batalla,
incluso si el gobierno ha dada rdenes de no atacar.
Si las leyes de la guerra no indican una victoria
segura, es adecuado no entrar en batalla, aunque el
gobierno haya dada la orden de atacar. (2)
Los que conocen las artes marciales no pierden el
tiempo cuando efectan sus movimientos, ni se
agotan cuando atacan. Debido a esto se dice que
cuando te conoces a ti mismo y conoces a los
dems, la victoria no es un peligro; cuando conoces
el cielo y la tierra, la victoria es inagotable. (6)

45

6.3.11.

En el captulo 11: Sobre las nueve clases de terreno

La rapidez de accin es el factor esencial de la
condicin de la fuerza militar, aprovechndose de los
errores de los adversarios, desplazndose por
caminos que no esperan y atacando cuando no estn
en guardia.
En una invasin, por regla general, cuanto ms se
adentran los invasores en el territorio ajeno, ms
fuertes se hacen, hasta el punto de que el gobierno
nativo no puede ya expulsarlos.
Que los movimientos de tus tropas y la preparacin
de tus planes sean insondables.
Prohbe los augurios para evitar las dudas (14)
Una operacin militar preparada con pericia debe ser
como una serpiente veloz que contraataca con su
cola cuando alguien le ataca por la cabeza,
contraataca con la cabeza cuando alguien le ataca
por la cola y contraataca con cabeza y cola, cuando
alguien le ataca por el medio.
Corresponde al general ser tranquilo, reservado, justo
y metdico.
Cambia sus acciones y revisa sus planes, de manera
que nadie pueda reconocerlos.
Puedes ganar cuando nadie puede entender en
ningn momento cules son tus intenciones.

46

El principal engao que se valora en las operaciones

militares no se dirige slo a los enemigos, sino que
empieza por las propias tropas, para hacer que le
sigan a uno sin saber adnde van.
Emplea a tus soldados slo en combatir, sin
comunicarles tu estrategia. Djales conocer los
beneficios que les esperan, pero no les hables de los
daos potenciales. Si la verdad se filtra, tu estrategia
puede hundirse. Si los soldados empiezan a
preocuparse, se volvern vacilantes y temerosos.
La

tarea

de

una

operacin

militar

es

fingir

acomodarse a las intenciones del enemigo. Si te

concentras totalmente en ste, puedes matar a su
general aunque ests a kilmetros de distancia. A
esto se llama cumplir el objetivo con pericia. (3)
6.3.12.

En el captulo 12: Sobre el arte de atacar por el fuego

No basta saber cmo atacar a los dems con el
fuego, es necesario saber cmo impedir que los
dems te ataquen a ti.
Un gobierno no debe movilizar un ejrcito por ira, y
los jefes militares no deben provocar la guerra por
clera.

47

Acta cuando sea beneficioso; en caso contrario,

desiste. La ira puede convertirse en alegra, y la
clera puede convertirse en placer, pero un pueblo
destruido no puede hacrsele renacer, y la muerte no
puede convertirse en vida. En consecuencia, un
gobierno esclarecido presta atencin a todo esto, y
un buen mando militar lo tiene en cuenta. sta es la
manera de mantener a la nacin a salvo y de
conservar intacto a su ejrcito. (4)

6.3.13.

En el captulo 13: Sobre la concordia y la discordia

La informacin no puede obtenerse de fantasmas ni
espritus, ni se puede tener por analoga, ni descubrir
mediante clculos. Debe obtenerse de personas;
personas que conozcan la situacin del adversario.
Si no se trata bien a los espas, pueden convertirse
en renegados y trabajar para el enemigo. (1)
No se puede obtener la verdad de los espas sin
sutileza.
Cada asunto requiere un conocimiento previo. (4)
Siempre que vayas a atacar y a combatir, debes
conocer primero los talentos de los servidores del
enemigo, y as puedes enfrentarte a ellos segn sus
capacidades.
Un gobernante brillante o un general sabio que pueda
utilizar a los ms inteligentes para el espionaje,
puede estar seguro de la victoria.

48

El espionaje es esencial para las operaciones

militares, y los ejrcitos dependen de l para llevar a
cabo sus acciones. No ser ventajoso para el ejrcito
actuar sin conocer la situacin del enemigo, y
conocer la situacin del enemigo no es posible sin el
espionaje. (1)

49

REFERENCIAS BIBLIOGRACIAS
1. Vivanco AA. Liderazgo y que ms Chicago: The Economist; 2012.
2. Sims CC. No se necesita ser Superman Espaa: Universal; 2008.
3. Charleny LJ. El liderazgo abierto: Editorial Inasena; 2011.
4. Delobelle DP. El liderazgo: Editorial Inasena; 2013.
5. Herrera MJ. Desarrolle el lder que est en usted Mexico: Thomas Nelson
Inc.; 1996.
6. Jhon M. El ABC del liderazgo Mexico: Vergara & Riba Editoras; 2007.
7. http://www.balpartners.com/. [Online]. [cited 2013 junio 09. Available from:
http://www.balpartners.com/PaginaAuxiliar~x~Delegacion-de-laAutoridad-para-la-Toma-de-Decisiones~IDPaginaAuxiliar~70.html
8. Snchez JA. academico.comunidadcoomeva. [Online]. [cited 2013 junio
09. Available from: http://webcache.googleusercontent.com/search?
q=cache:kmheJaiPPIJ:academico.comunidadcoomeva.com/blog/uploads/TEORADEDECISIO
NESMIO.ppt+teoria+de+decisiones&cd=8&hl=es&ct=clnk&gl=pe
9. Mejia Aguirre J. autobody magazine. [Online].; 2013 [cited 2013 junio 09.
Available
from:
http://www.autobodymagazine.com.mx/abm_previo/2012/02/6-pasospara-la-resolucion-de-problemas/.
10. Moody PE. Toma de desiciones Gerenciales EE.UU: Editorial McGraw
Hill Latinoamericana S.A.; 2008.
11. Goldratt. teoria de restricciones EE.UU: The Economist; 2006.
12. Hall RH. Organizaciones Mxico: Editorial Prentice-Hall Hispanoamrica,
S.A.; 2001.
13. Eduardo G. Funcin directiva y recursos humanos sanidad Mexico:
Ediciones daz de santos; 2006.
14. Joan P. Coaching y liderazgo Espaa: Ediciones diaz de santos; 2004. M.
Diagnostico del problema. 2012 octubre; 2.

50

ANEXOS

Anexo N 01: Liderazgo en las Organizaciones

Anexo N 02: Cuadro comparativo
Anexo N 03: Lderes en el liderazgo
Anexo N 04: Escalas del liderazgo
Anexo N 05: Grupo empresarial Bavaria S.A.
Anexo N 06: Diferencia entre Jefe y Lder

51

Anexo N 01
LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES

http://www.liderazgoenlasorganizaciones/portada.html
Descripcin:
Esta es la portada de una obra literaria titulada Liderazgo en las
Organizaciones del autor Gary Yukl. En esta obra nos dan consejos de
cmo podemos liderar en una empresa u organizacin, tomando como
puntos principales las deficiencias que tiene la mencionada.

52

Anexo N 02UADRO COMPARATIVO

James
Warren
Hunter
Bennis
(Simen
)
Servicio Curiosidad
Sacrifici
o
Voluntad Visin
Amor
Autorida
d

Pasin
Audacia
Integridad
Confianza

Peter
Koestenbaum

Stephen
Covey

Daniel Goleman

Peter
Drucker

Tipo de
Capacidad/
Inteligencia

Realidad

Disciplina

Logro
Compromiso

Fsica
CUERPO

Visin

Visin

Coraje

Pasin

Visin
Estrategia
Empata

tica

Conciencia

Mental
MENTE
Emocional
CORAZN
Espiritual
ESPRITU

Confianza
Influencia

Integridad
Confianza

www.conorg.com/pa/liderazgo.htm
Descripcin:
Se tiene aqu presente un cuadro comparativo sobre los distintos modelos de liderazgo que fueron analizados y propuestos
en la investigacin presente, con ejemplos planteados por los elaboradores de esta monografa.

53

Anexo N 03
LIDERES EN EL LIDERAZGO

http://www.degerencia.org
Descripcin:
Este libro titulado Lideres en el Liderazgo del conocido escritor George
Barna nos muestra desde el punto de vista religioso aquellas visiones de un
buen lder y adems nos orienta a ser el mejor; aparte de ello tambin toma
el punto de vista psicolgico de un buen lder.

54

Anexo N 04
ESCALAS DEL LIDERAZGO

www.gestiopolis.com

Descripcin:
En el presente grfico se muestran las escalas que una persona tiene que
pasar para llegar a ser un buen lder. En la parte superior de los escalones
se muestra al lder autor realizado.

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Anexo N 05
GRUPO EMPRESARIAL BAVARIA S.A.

http://www.lideresdegrupo/cdc.html
Descripcin:
En el presente grfico, Julio Mario Santo Domingo, creo por sus propios
medios una empresa de cerveza llamada Bavaria S.A., es la ms
representativa del grupo, la cual brindo a gran parte de Bogot, en la
actualidad cubre a varios pases de Latinoamrica y algunos europeos y del
sureste asitico. Cuando vivi en Bogot y administrada Bavaria motivada a
sus empleados por la capacitacin y la auto superacin, el demostrada como
claro ejemplo de esto pero esto no significa que posea un liderazgo liberal
sino que era democrtico y participativo en la mayora de acciones
empresariales, porque permita que opinar a los directivos de la empresa y
parte de su familia.

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Anexo N 06
DIFERENCIA ENTRE JEFE Y LIDER

D
JEFE
Existe por la autoridad.
Considera la autoridad un
privilegio de mando.
Inspira miedo.
Sabe cmo se hacen las
cosas.
Le dice a uno: Vaya!.
Maneja a las personas
como fichas.
Llega a tiempo.
Asigna las tareas.

I
F
E
R
E
N
C
I
A
S

LDER
Existe por la buena
voluntad.
Considera la autoridad un
privilegio de servicio.
Inspira confianza.
Ensea cmo hacer las
cosas.
Le dice a uno: Vayamos!.
No trata a las personas
como cosas.
Llega antes.
Da el ejemplo.

http://www.renuevodeplenitud.com/10-diferencias-entre-un-jefe-y-unlider.html
Descripcin:
En el siguiente cuadro se muestran las diferencias que se dan entre un Jefe
y un Lder, tomando diversos puntos de vista y ponindolo de una manera
ms didctica y ejemplificada.