UNIVERSIDAD AUTNOMA DE CHIAPAS

FACULTAD DE INGENIERA C-I

ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
DE INGENIERA

SEMESTRE
8 D

TEMA:

ETAPAS DE LA ADMINISTRACIN

INTEGRANTES:
CUNDAP CUNDAP LUIS ALBERTO
SNCHEZ PREZ KARINA SELENE
SANTOS HERNNDEZ FRANCISCO JAVIER
SANTOS LPEZ ANTONIO DE JESS
VZQUEZ MARROQUN ROCO
CATEDRATICO:

ING. ALBERTO RAMREZ

TUXTLA GUTIRREZ, CHIAPAS; 06 DE OCTUBRE DE 2016.
pg. 1

NDICE
INTRODUCCIN..3
PLANEACIN4
Qu es la planeacin ...4
Para que planear...4
Los conceptos bsicos de la planeacin...4
Establecimiento de objetivos...5
Formulacin de estrategias.5
Diseos de planes de accin..6
Tipos de planeacin..6
Caractersticas de la planeacin.7
ORGANIZACIN..8
Qu es la organizacin .......8
Caractersticas ..9
Los principios de organizacin..10
DIRECCIN.13
Qu es direccin .13
Importancia...13
Direccin Administrativa.14
Principios..14
Principios segn autores ..14
EL CONTROL EN EL PROCESO ADMINISTRATIVO16
Qu es el control 16
Tipos de control segn la oportunidad de realizacin..16
Caractersticas.16
Herramientas de control.17
Cultura organizacional17
ADMINISTRACIN DE PROYECTOS...19
Que es un proyecto....19
Qu significa la administracin de proyectos.19
Objetivos de la administracin de proyectos..19
Etapas...20
ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS...22
Qu es la administracin por objetivos ..22
Orgenes...22
Caractersticas.22
Determinacin de objetivos...23
Ciclos de la APO.24
Modelo Humble..24
Modelo Ordione..25
Desarrollo de ejecutivos.25
Evaluacin critica de la APO.25
CONCLUSIN.28

pg. 2

INTRODUCCIN
La administracin es una ciencia social compuesta de principios, tcnicas y
prcticas, cuya aplicacin a conjuntos humanos permite establecer sistemas
racionales de esfuerzo cooperativo, a travs de los cuales se pueden alcanzar
propsitos comunes que individualmente no es factible lograr.
El proceso administrativo se refiere a planear y organizar la estructura de rganos
y cargos que componen la empresa, dirigir y controlar sus actividades. Se ha
comprobado que la eficiencia de la empresa es mucho mayor que la suma de las
eficiencias de los trabajadores, y que ella debe alcanzar mediante la racionalidad,
es decir la adecuacin de los medios (rganos y cargos) a los fines que se desean
alcanzar.
Para que el proceso administrativo llevado a cabo sea el ms indicado se deben
tomar en cuenta una serie de pasos para darle solucin a un problema
administrativo, en l encontraremos asuntos de organizacin, direccin y control,
para resolverlos se debe contar con una buena planeacin, un estudio previo y tener
los objetivos bien claros para poder hacer del proceso lo ms fluido posible.
Por tanto cabe decir que la administracin es el proceso de planificar, organizar,
dirigir y controlar las actividades de los miembros de la organizacin y el empleo de
todos los dems recursos organizacionales, con el propsito de alcanzar metas
establecidas por la organizacin.

pg. 3

PLANEACIN

Qu es la planeacin
Es la aplicacin racional de la mente humana en la toma de decisiones anticipatoria,
con base en el conocimiento previo de la realidad, para controlar las acciones
presentes y prever sus consecuencias futuras, encausadas al logro de un objetivo
plenamente deseado satisfactorio.
Para que planear

Es la primera funcin administrativa que obliga a los dems

Para disear un ambiente adecuado
Para un desempeo ms eficaz de las personas
Para hacer un uso ms racional de los recursos existentes o potenciales.
Para solucionar problemas
Para la consecucin de los objetivos y metas organizacionales
Para afrontar adecuadamente los cambios
Para disminuir la incertidumbre en la toma de decisiones Gerenciales.

Los conceptos bsicos de la planeacin son

Objetivos: es el punto de partida de la planeacin, saber a dnde se pretende llegar,
para saber en qu forma puede llegarse hasta all.
Plan: es un curso anticipado de accin que se realiza con el fin de alcanzar unos
objetivos.
Toma decisiones: en la medida en que se debe seleccionar entre diversos cursos
de accin futuros, es decir, decidir lo que va a hacerse y como se va a realizar antes
de que se necesite actuar.
Previsin: visualizar el futuro y dentro de las limitaciones humanas encontrar los
factores que puedan influir favorable o desfavorablemente en el mismo futuro, sobre
la marcha de la empresa.

pg. 4

Establecimiento de objetivos
Los objetivos de una empresa suelen clasificarse de acuerdo a diferentes aspectos,
pero al momento de realizar una planeacin lo comn es clasificarlos segn su
jerarqua en objetivos estratgicos, objetivos tcticos y objetivos operacionales.
Objetivos tcticos: los objetivos tcticos (o departamentales) son objetivos de
mediano plazo que se dan a nivel de reas o departamentos. Ejemplos de objetivos
tcticos son incrementar las ventas en un 20%, aumentar la eficiencia de la
produccin en un 10%, reducir el nivel de ausentismo de los trabajadores en un
15%, etc.
Objetivos estratgicos: los objetivos estratgicos (u organizacionales) son objetivos
generales y de largo plazo que consideran a la empresa como un todo y que buscan
definir el rumbo de esta. Ejemplos de objetivos estratgicos son ser la empresa
lder del mercado, lograr una mayor participacin en el mercado, ser una marca
reconocida en el mercado, etc.
Estrategias funcionales: las estrategias funcionales son estrategias que afectan a
una determinada rea funcional de la empresa y que buscan alcanzar objetivos
tcticos. Ejemplos de estrategias funcionales son dotar al producto de nuevas
caractersticas, utilizar un nuevo programa de capacitacin, acceder a una nueva
fuente de financiamiento, etc.
Formulacin de estrategias
Se debe establecer estrategias que permiten alcanzar los objetivos propuestos de
manera posible, pero que tambin tomen en cuenta el anlisis de la situacin
realizado.
Estrategias organizacionales: Son estrategias que afectan a la empresa en su
totalidad y que buscan alcanzar objetivos organizacionales.
Estrategias funcionales: Son estrategias que afectan a una determinada rea
funcional de la empresa y que buscan alcanzar objetivos tcticos.

pg. 5

Diseos de planes de accin

Los planes de accin son documentos en donde se especifican las tareas y otros
elementos necesarios para implementar o ejecutar las estrategias formuladas.
Algunos de los elementos que suelen contener los planes de accin son:

Las tareas a realizar.

La asignacin de recursos.
Los responsables y encargados.
El programa de tareas.
El presupuesto requerido.

Tipos de planeacin
Planeacin estratgica
La planeacin estratgica es aquella que se da a nivel organizacional.
En la planeacin estratgica se analiza el entorno de la empresa y su situacin
interna,

se

establecen

objetivos

estratgicos,

se

formulan

estrategias

organizacionales, y se disean planes de accin que parecen simples y genricos

pero que afectan a una gran variedad de actividades (planes estratgicos).
Planeacin tctica
La planeacin tctica es aquella que se da a nivel funcional o departamental.
En la planeacin tctica se analiza la situacin de una determinada rea o
departamento, se establecen objetivos tcticos, se formulan estrategias funcionales,
y se disean planes de accin con un alcance menor pero ms detallados que los
estratgicos (planes tcticos).
Planeacin operacional
La planeacin operacional es aquella que se da a nivel de operaciones.
En la planeacin operacional se analiza la situacin de los elementos necesarios
para realizar una tarea o actividad especfica, se establecen objetivos
operacionales, se formulan estrategias simples o cursos de accin, y se disean

pg. 6

planes o programas de accin con un alcance menor pero ms detallados que los
tcticos (planes operacionales).
Caractersticas de la planeacin
La planeacin es fundamental para el xito de toda empresa; sin embargo, no todas
las empresas que la aplican tienen un mejor desempeo que las que no lo hacen,
ya que no basta con realizar cualquier planeacin sino que es necesario que esta
cuente con algunas caractersticas.
Las siguientes son algunas caractersticas con las que debe contar toda planeacin:

Precisa
Factible
Coherente
Evaluada Constantemente
Flexible
Permanente

pg. 7

ORGANIZACIN
Qu es la organizacin
La organizacin es la parte de la administracin que supone es establecimiento de
una estructura intencionada de los papeles que los individuos debern desempear
en una empresa. La estructura es intencionada en el sentido de que debe garantizar
la asignacin de todas las tareas necesarias para los cumplimientos de las metas,
asignacin que debe hacerse a las personas mejor capacitadas para realizar esa
tarea.
Significa integrar y coordinar los recursos humanos, materiales y financieros de que
se dispone, con la finalidad de cumplimentar un objetivo dado con la mxima
eficiencia, considerando como sus elementos esenciales:
1.- Meta o finalidad
2.- Programa o mtodo para alcanzar las metas
3.- Recursos necesarios para conseguir esas metas (lo mas preciado los
Recursos Humanos)
4.- Entorno o ambiente (la responsabilidad y la tica social)
5.- Administradores (lideres)
Organizar no es ms que identificar y clasificar las actividades requeridas de manera
que se agrupen para dar respuesta a los objetivos, as como coordinar en forma
horizontal y vertical la estructura de la organizacin asignando a cada grupo un
directivo con autoridad necesaria para supervisarlo.
Una estructura organizacional debe disearse para determinar quin realizar
cuales tareas y quien ser responsable de qu resultados; para eliminar los
obstculos al desempeo que resultan de la confusin e incertidumbre respecto de
la asignacin de actividades, y para tender redes de toma de decisiones y
comunicacin que respondan y sirvan de apoyo a los objetivos empresariales.
Para la mayora de los directivos el trmino organizacin implica una estructura
intencional formalizada de roles; en primer lugar, al definir la naturaleza y el

pg. 8

contenido de los roles organizacionales y, en segundo lugar, los roles que se les
pide a las personas que desempeen deben estar diseados intencionalmente para
asegurar que se realicen las actividades requeridas y que stas se acoplen de modo
que las personas puedan trabajar de forma interrumpida, con eficacia y eficiencia
en grupos. De manera general, el propsito de organizar es hacer efectiva la
cooperacin humana.
Caractersticas a tener en cuenta al estructurar la organizacin
Carcter especfico: la estructura debe ser diseada a la medida de la
organizacin de que se trate, en funcin de sus caractersticas especficas.
Carcter dinmico: toda buena organizacin se desarrolla permanentemente
cambia. Por eso la estructura debe ser flexible para que pueda soportar los
cambios que se producirn en el futuro.
Carcter humano: al disear la estructura de una organizacin, se debe tener
en cuenta las aptitudes de las personas que la integran o que la integrarn
en el futuro. No es bueno esquematizar primero el organigrama y recin
despus fijarse quien ocupara cada posicin del mismo. De obrar as, se
estara cayendo en organizaciones formales y rgidas, constituidas por seres
rectangulares.
El ascenso en la organizacin: los caracteres dinmico y humano, llevan a
un tpico problema organizacional: el del ascenso de las personas de un nivel
jerrquico a otro. Un hombre puede estar preparado para desempear su
cargo actual, pero no el inmediato superior. Por ejemplo si un excelente
mdico clnico asciende a director del hospital, es altamente probable que
sea un mal administrador (cambiarn significativamente los requerimientos
que se harn en l). El hombre siempre busca ascender, sin advertir que as
llegara a un terreno que no domina. All fracasar, y en lo sucesivo, no
ascender ms.
Orientacin hacia los objetivos organizacionales: para que el accionar de la
organizacin sea efectivo, los objetivos organizacionales deben prevalecer
sobre los departamentales.

pg. 9

 Asignacin de responsabilidades: para que haya responsabilidad, debe

existir la correspondiente autoridad. La responsabilidad no se delega, sino
que se asigna como inherente al cargo.
Unidad de mando: ningn empleado puede responder a ms de un superior,
en consecuencia recibir todas las instrucciones por inmediato de un solo
superior.
Muchos autores utilizan los trminos: Organizacin formal que atribuyen a la
estructura intencional de roles y organizacin informal cuando se refiere a la red de
relaciones personales y sociales que ni estn establecidas ni son requeridas por la
autoridad formal, sino que se producen en forma espontnea.
Existe una lgica fundamental en la organizacin, de manera que:
Establecer los objetivos de la Organizacin
Formular objetivos, polticas y planes de respaldo
Identificar y clasificar las actividades necesarias para cumplirlos
Agrupar estas actividades de acuerdo con los recursos humanos y materiales
disponibles y la mejor forma de usarlos de acuerdo con las circunstancias.
Delegar en el jefe de cada grupo la autoridad necesaria para llevar a cabo
las actividades.
Vincular los grupos en forma horizontal y vertical, mediante relaciones de
autoridad y flujos de informacin.
Los principios de organizacin ms esenciales son:
Segn el propsito de la organizacin, o sea, ayudar a que los objetivos tengan
significado y contribuir a la eficiencia organizacional:
Principio de unidad de objetivos: La estructura de una organizacin es
efectiva si permite a las personas contribuir a los objetivos de la empresa.
Principio de eficiencia organizacional: Una organizacin es eficiente si est
estructurada para ayudar al logro de los objetivos de la empresa con un
mnimo de consecuencias o costos no deseados.

pg. 10

De acuerdo a la causa de la organizacin, esto es, teniendo en cuenta que la causa

bsica de la estructura organizacional es la limitacin de la amplitud de la gerencia:
Principio de la amplitud de la gerencia: En cada puesto gerencial existe un
lmite al nmero de personas que puede manejar con efectividad una
persona, pero el nmero exacto depender de la repercusin de las variables
fundamentales.
Segn la estructura organizacional considerando a la autoridad como el cemento de
esa estructura, lo que hace posible los medios mediante los cuales se pueden
colocar grupos de actividades bajo un gerente y se puede fomentar la coordinacin
de las unidades organizacionales, de manera que el gerente est en posibilidad de
ejercer a discrecin y crear un ambiente para el desempeo individual, se tiene que:
Principio escalar: Mientras ms clara sea la lnea de autoridad desde el
puesto gerencial mximo en una empresa hasta cada puesto subordinado,
ser ms clara la responsabilidad por la toma de decisiones y ms efectiva
la comunicacin en la organizacin.
Principio de delegacin por los resultados esperados: La autoridad delegada
a todos los gerentes individuales debe ser adecuada para asegurar su
capacidad de cumplir los resultados esperados.
Principio de carcter absoluto de la responsabilidad: La responsabilidad de
los subordinados ante sus superiores por el desempeo es absoluta y los
superiores no pueden evadir la responsabilidad por las actividades de
organizacin de sus superiores.
Principio de paridad de la autoridad y responsabilidad: La responsabilidad de
las acciones no puede ser mayor de la que est implicada por la autoridad
delegada, ni debe ser menor.
Principio de unidad de mando: Mientras ms completas sean las relaciones
de dependencia de una persona con un solo superior, ser menor el
problema de instrucciones opuestas y mayor la sensacin de responsabilidad
personal por los resultados.

pg. 11

 Principio del nivel de autoridad: El mantenimiento de la delegacin deseada

exige que las decisiones que se encuentran dentro de la autoridad de los
gerentes individuales deban ser tomadas por ellos y no hacerlas ascender
por la estructura organizacional.
Segn la estructura organizacional considerando el diseo de sta segn las
funciones:
Principio de la definicin funcional: Mientras ms claramente estn definidos
los puestos de trabajo o las actividades a llevar a cabo, de la autoridad de la
organizacin delegada y la comprensin de las relaciones de autoridad e
informacin con otros puestos, la persona responsable podr contribuir en
forma ms adecuada al logro de los objetivos de la empresa.
Segn las caractersticas propias del proceso de organizacin, teniendo en cuenta
el sentido de proporcin o la medida del proceso total de organizacin, se
consideran:
Principio de equilibrio: En cada estructura existe la necesidad de equilibrio
para asegurar la efectividad global de la estructura para cumplir los objetivos
de la empresa, considerando la necesaria uniformidad funcional, la
especializacin, los intereses econmicos, las lneas de comunicacin y
otros.
Principio de flexibilidad: Para que en cada estructura se incorporen
dispositivos y tcnicas para anticipar y reaccionar al cambio, tanto desde lo
interno como desde lo externo, que haga frente a los retos de los cambios
polticos, sociales, econmicos, tecnolgicos y culturales.
Principio de facilitacin del liderazgo: Mientras ms permitan a los gerentes
una estructura organizacional, sus delegaciones de autoridad, disear y
mantener un ambiente para el desempeo, ms ayudarn a las habilidades
de liderazgo de esos gerentes.

pg. 12

DIRECCIN

Qu es direccin
Podemos decir que la direccin es la aplicacin de los conocimientos en la toma de
decisiones; para la discusin de este papel se debe saber cmo es
el comportamiento de la gente, como individuo y como grupo. De manera apropiada
para alcanzar los objetivos de una organizacin.
Segn Cluester Bornor; considera la direccin como:
"El

considerar

los

esfuerzos

esenciales

de

aquellos

que

integran

el sistema cooperativo". Se hace notar debido que es la parte esencial y central de

la administracin, a la cual se debe ordenar los dems elementos.
Importancia
La direccin es la parte esencial y central de la administracin, a la cual se deben
subordinar y ordenar todos los dems elementos.
En efecto, si se prev, planea, organiza, integra y controla, es slo para bien
realizar. De nada sirven tcnica complicadas en cualquiera de los otros cinco
elementos si no se logra una buena ejecucin, la cual depende de manera
inmediata, y coincide temporalmente, con una buena direccin, en tanto sern todas
las dems tcnicas tiles e interesantes en cuanto permitan dirigir y realizar mejor.
Y es que todas las etapas de la mecnica administrativa se ordenan a preparar las
de las dinmicas, y de stas la central es la direccin; por ello puede afirmarse que
es la esencia y el corazn de lo administrativo.

La direccin es trascendental por:

1. Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y la
organizacin.
2. A travs de ella se logran las formas de conducta ms deseables en los
miembros de la estructura organizacional.

pg. 13

3. La direccin eficientemente es determinante en la moral de los empleados y,

consecuentemente, en la productividad.
4. Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementaron de mtodos de
organizacin, y en la eficacia de los sistemas de control.
5. A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la organizacin
funcione.
Direccin Administrativa
Segn el autor Fayol:
Define la direccin indirectamente al sealar: "Una vez constituido el grupo social,
se trata de hacerlo funcionar: tal es la misin de la direccin, la que consiste para
cada jefe en obtener los mximos resultados posibles de los elementos que
componen su unidad, en inters de la empresa".
Es la accin de dirigir que implica mandar, influir y motivar a los empleados para
que realicen tareas esenciales. La relacin y el tiempo son fundamentales para las
actividades de la direccin.
Principios
De la armona del objetivo o coordinacin de intereses. La direccin ser eficiente
en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa.
De acuerdo con esto los principios de la direccin son:
Impersonalidad de mando
De la supervisin directa
De la va jerrquica
De la resolucin del conflicto
Aprovechamiento del conflicto
Principios segn autores:
Principios de Fayol relativos a la direccin
a) Principio de la autoridad responsabilidad
pg. 14

b) Principio de la disciplina
c) Principio de la unidad de mando
d) Principio de unidad de direccin
e) Principio de la centralizacin-descentralizacin
f) Principio de la equidad
g) Principio de la iniciativa

Principios propuestos por Koontz Y O`Donell

a) Principio de dirigir el objetivo
b) Principio de armona del objetivo
c) Principio de unidad de mando

Principios propuestos por G. Terry (Fundamentos de la direccin administrativa)

a) "La direccin es una relacin que existe y es afectada por el jefe, los dirigidos
y la situacin de la organizacin y su entorno
b) "La funcin del lder y su grado de aceptacin por el grupo
c) Tiene una influencia importante el grado hasta el cual se definen las tareas
d) "El lder tiene la capacidad para determinar cules acciones ayudaran a
lograr los objetivos del grupo"

pg. 15

EL CONTROL EN EL PROCESO ADMINISTRATIVO

Qu es el control
El control es la funcin de administracin que cierra el proceso administrativo, es la
consecuencia lgica del acto de administrar.Funcin indelegable de todo cargo con
responsabilidad de conduccin, ya que ambos conceptos estn unidos.
El control se ejerce a travs de diferentes mecanismos que no slo miden el
resultado final obtenido sino que, tambin, tratan de orientar e influir en que el
comportamiento individual y organizativo sea el ms conveniente para alcanzar los
objetivos de la organizacin. Amat, 1992
Fue Henri Fayol el primer autor que utiliz el trmino como verificacin de los
aspectos operativos
Tipos de control segn la oportunidad de realizacin
Preventivo
Concurrente
Correctivo

Caractersticas

Precisin
Oportunidad
Economa
Flexibilidad
Inteligibilidad
Criterios Razonables
pg. 16

 Localizacin Estratgica
Accin Correctiva
Herramientas de control
De Control Superior: En este caso, las herramientas estarn orientadas a evaluar y
monitorear el desempeo global de la organizacin. A modo de ejemplo, se
enuncian a continuacin:
Anlisis econmico/financiero/patrimonial
Auditora externa Control histrico (de resultados, de inversiones, de capital,
de operaciones, etc., en general, es el control que se realiza con informacin
contable).
Evaluacin estadstica.
Control Intermediario
En este nivel, las herramientas de control se abordan desde cada unidad de la
organizacin como un conjunto de recursos, de manera aislada, orientadas al
mediano plazo.
Control presupuestario: El control presupuestal implica planeacin y control.
Control de costos: El sistema de
informacin que opera sobre los costos est dado por una rama especializada de
la contabilidad como lo es la contabilidad de costos.
Cultura organizacional
El control es de vital importancia dado que:
Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se
alcancen planes exitosamente.
Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a los actos.
Determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar
desviaciones, para que no se vuelvan a presentar en el futuro.

pg. 17

 Localiza a los lectores responsables de la administracin, desde el momento

en que se establecen medidas correctivas.
Proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los planes,
sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de planeacin.
Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.
Su aplicacin incide directamente en la racionalizacin de la administracin
y consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de
la empresa.

pg. 18

ADMINISTRACIN DE PROYECTOS
Que es un proyecto
Un proyecto es una secuencia de tareas con un principio y un final limitados por el
tiempo, los recursos y los resultados deseados. Esto es, el proyecto tiene un
resultado deseado, una fecha lmite y un presupuesto (personal, suministros y
dinero).
Qu significa la administracin de proyectos
Administrar un proyecto consiste en planificar y dar seguimiento a los proyectos
utilizando los recursos necesarios para realizar el proyecto en el menor tiempo
posible y con un mnimo nmero de fallas.
La administracin de un proyecto consiste en:
Comunicar a las personas lo que deben hacer y cundo entregar resultados.
Organizar el trabajo: dividirlo y programarlo en el tiempo
Supervisar todo el proceso para saber si se estn obteniendo los resultados
esperados.
Objetivos de la administracin de proyectos
La administracin de proyectos tiene tres objetivos fundamentales:
Terminar a tiempo.
Dentro del presupuesto.
Cumplir con los requerimientos.

pg. 19

Etapas

El inicio
El inicio del proyecto incluye la definicin de lo se debe lograr con el proyecto:
Plantear el alcance.
La seleccin de los miembros iniciales del equipo.
El alcance de un proyecto define el tamao del proyecto, cuanto tiempo y
cuantos recursos se requieren.
Planeacin
La planeacin del proyecto consiste en:
Perfeccionar el alcance.
Hacer un listado de tareas y actividades para lograr las metas.
Definir una secuencia de actividades.
Desarrollar un calendario
Elaborar un presupuesto.
El plan del proyecto debe aprobarse segn las normas de calidad
establecidas antes de proceder con la siguiente etapa.
Ejecucin
La ejecucin del proyecto incluye:
pg. 20

 Dirigir al equipo.
Comunicarse con el cliente, proveedores y dems externos.
Resolver conflictos.
Asegurar los recursos necesarios (dinero, personal, equipo y tiempo).
Cierre o entrega
El cierre del proyecto contempla una serie de actividades, tales como:
Reconocimiento de logros y resultados.
Cierre de las actividades y dispersin del equipo.
Aprendizaje de la experiencia del proyecto.
Revisin del proceso y resultados, redaccin del informe final, auditoras.
Control
El control se lleva a cabo a lo largo de toda la administracin del proyecto, las
actividades que corresponden al control del proyecto son las siguientes:
Vigilar las desviaciones del plan.
Acciones correctivas.
Recibir y evaluar cambios solicitados.
Cambiar calendarios.
Adaptar recursos.
Regresar a la etapa de planeacin para hacer ajustes.
Control de costos.
Control de calidad.
Informes de resultados.
Comunicacin con los interesados

pg. 21

ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS

La administracin por objetivos es un sistema administrativo integral en el que se
combina en forma sistemtica muchas actividades administrativas bsicas y el cual
persigue deliberadamente el cumplimiento eficaz de los objetivos organizacionales
e individuales.
Su abreviatura APO es reconocida por la mayora de los gerentes.

Orgenes
La administracin por objetivos surgi como mtodo de evaluacin y control sobre
el desempeo de reas y organizaciones en crecimiento rpido. Comenzaron a
surgir las ideas de descentralizacin y administracin por resultados.
Caractersticas
La APO es un sistema dinmico que integra la necesidad de la empresa de
alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de
contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de
administracin de empresas.

pg. 22

 Establecimiento de objetivos ubicados en el tiempo y en la organizacin de

forma conjunta
Establecimiento de objetivos para cada departamento o posicin
Los objetivos de todos los departamentos tienen una interrelacin en el
sentido que buscan el logro de un objetivo general.
Se definen planes a corto y mediano plazo, tcticos y operacionales,
poniendo especialmente atencin en la evaluacin de los resultados
Evaluacin permanente, revisin y reciclaje de planes
Participacin de la direccin, pero no slo en dar rdenes, sino en todo el
proceso.
Apoyo constante al personal, principalmente en las etapas iniciales de la
instauracin de una administracin por objetivos.
Determinacin de objetivos
Un objetivo debe ser cuantificable, complejo, relevante y compatible. Un objetivo
es una declaracin escrita, un enunciado, una frase; es un conjunto de nmeros.
Son nmeros que orientan el desempeo de los gerentes hacia un resultado
mediable, complejo, importante y compatible con los dems resultados".
Criterios para la seleccin de objetivos
Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados
El objetivo debe ser especifico en cuanto a los datos concretos
Centrar los objetivos en metas centradas
Utilizar lenguaje comprensible para los gerentes
Jerarqua del objetivo
Los objetivos deben ser graduados segn un orden de importancia ,
relevancia o prioridad
La jerarqua de los objetivos puede sufrir cambios

pg. 23

 Deben tener en cuenta la necesidad de varias alternativas para su

ejecucin.

Ciclos de la APO
La APO tiene un comportamiento cclico, de tal manera que el resultado de un ciclo
permite efectuar correcciones y ajustes en el ciclo siguiente, a travs de la
retroalimentacin proporcionada por la evaluacin de los resultados. Los principales
autores de la APO presentan modelos muy variados, cuyos ciclos exponen
contenidos diferentes.
Modelo Humble
Modelo de Odierne
Modelo Humble
Humble define la APO como "un sistema dinmico que busca integrar las
necesidades de la empresa de definir y alcanzar sus propsitos de lucro y
crecimiento con la necesidad del gerente de contribuir y desarrollarse. Provee los
siguientes aspectos:

pg. 24

Modelo Ordione
George Odiorne propone un modelo compuesto por un ciclo de siete etapas.
Establecimiento de medidas desempeo de la organizacin y delineamiento de los
objetivos organizacionales por alcanzar.

Desarrollo de ejecutivos
La administracin por objetivos es un proceso por el cual los gerentes del
rango superior e inferior de una empresa identifican en conjunto sus objetivos
comunes y definen las reas principales de responsabilidad de cada
individuo.
Evaluacin critica de la APO

La APO no es una frmula mgica, sino un medio a desarrollar un trabajo

ordenado y consciente, para conocer con razonable responsabilidad el futuro
resultado de las decisiones.

Los diez pecados capitales de Humble

Criticas de Levinson
pg. 25

 Criticas de Lodi
Otras crticas
Los diez pecados capitales de Humble
No lograr la participacin de la alta gerencia.
Decir a todos que la APO es una tcnica poderosa, capaz de resolver todos
los problemas.
Adoptar la APO dentro de una manera acelerada.
Fijar solamente objetivos cuantificables.
Simplificar al extremo todos los procedimientos.
Aplicar la APO en reas aisladas, no hacer que la compaa participe
globalmente.
Delegar todo el proyecto de la APO a personal de nivel inferior.
Concentrarse en individuos e ignorar los problemas de grupo.
Inaugurar el sistema con una fiesta y despus dejarlo andar solo, sin verificar
jams cmo est andando.
Ignorar las metas personales de los gerentes, concentrndose slo en los
objetivos de la empresa.

Criticas de Levinson
1. Discusin del funcionario con su superior acerca de la descripcin de
funciones hecha por el propio subordinado.
2. Fijacin de metas de desempeo a corto plazo.
3. Entrevista con el superior para analizar el proceso alcanzado hasta
cierto momento.
4. Establecimiento de puntos de verificacin para medir el progreso.
Anlisis entre superior y subordinado, el final de determinado plazo, para
evaluar los resultados de los esfuerzos desarrollados por el subordinado.

pg. 26

Criticas de Lodi
La APO tiende a exigir mucho de cada uno y que las personas deben ser
preparadas para recibir el mtodo y para poder aplicarlo con criterio. De
lo contrario, podrn surgir diversos inconvenientes.
La formulacin de una estrategia lleva a un conflicto entre los objetivos a
largo y corto plazo.
Otras crticas
Los objetivos de la empresa se definen de manera muy superficial y no
reflejan todos los intereses de la empresa.
No se cuenta con experiencia adecuada para la realizacin del plan, la
implementacin es incompleta o se efecta fuera de tiempo.
Cuando los resultados inmediatos no son accesibles, las personas se
impacientan con todo el proyecto.
En general, las empresas fallan en tomar decisiones para revisar y
actualizar peridicamente el plan frente a los cambios de la empresa, las
fluctuaciones econmicas y los cambios en las tendencias sociales.

pg. 27

CONCLUSIN
Es de vital importancia llevar a cabo cada una de las etapas del proceso
administrativo ya que de acuerdo a su orden se lleva una excelente administracin.
Tanto en lo personal desarrollamos habilidades en saber llevar un proceso en
nuestra vida diaria.
Todos estos factores determinan el funcionamiento de la empresa los cuales se
integran y se conjugan para mejorar el desenvolvimiento de las actividades
organizacionales.
Uno de los factores ms importantes es el proceso de planeacin en el cual cada
empresa debe planificar sus acciones para garantizar una mejor participacin por
parte de los trabajadores y de los altos ejecutivos de la organizacin.

pg. 28