INTRODUCCION

Este trabajo es realizado con base en los conceptos vistos hasta el

momento durante la etapa acadmica, pero con una mirada diferente a la
tradicional, ya que en la psicologa se han determinado diferentes conceptos,
asociaciones de tipo individual, pero es muy escaso el conceptualizar ante la
posicin organizacional, por tal motivo, es necesario aclarar ciertos trminos de
organizaciones que expliquen los diferentes aspectos en las dinmicas
organizacionales.
El enfoque que se tratara ser el enfoque sistmico, en el cual se presentan
herramientas de bases epistmicas, evaluacin, diagnostico y estrategias de
intervencin para una problemtica en particular dada en las organizaciones tales
como el estrs laboral.
Se espera tener claridad en este tema y en los factores que lo abarcan.

OBJETIVOS
GENERAL
-

Identificar las diferentes estrategias de intervencin para estrs laboral en

las diferentes organizaciones.
ESPECIFICOS

Conceptualizar los diferentes aspectos de enfoque sistmico hacia las

organizaciones.

Identificar las causas, consecuencias que genera el estrs laboral, y como

este se sita en el enfoque sistmico.

ENFOQUE SISTEMICO
POSICION EPISTEMICA
Sistema

Por sistema se entiende un conjunto de elementos en interaccin y se

intenta investigar las invariantes que existen en la interaccin de elementos,
Rosnay (1975). Esto no es lo mismo que intentar aplicar en otro las conclusiones
extradas para un sistema o de intentar que lo que es vlido para un nivel de
complejidad lo sea para otro. Estos aspectos son principios generales, estructuras
y funcionamiento comn a todos los sistemas.
Bases Epistemolgicas de la Teora General de Sistemas:
Segn Bertalanffy, (1976) se puede hablar de una filosofa de sistemas, ya que
toda teora cientfica de gran alcance tiene aspectos metafsicos. Bertalanffy,
(1976) seala que "teora" no debe entenderse en su sentido restringido, esto es,
matemtico, sino que la palabra teora est ms cercana, en su definicin, a la
idea de paradigma de Kuhn, l distingue en la filosofa de sistemas una ontologa
de sistemas, una epistemologa de sistemas y una filosofa de valores de
sistemas.
La ontologa se aboca a la definicin de un sistema y al entendimiento de cmo
estn plasmados los sistemas en los distintos niveles del mundo de la
observacin, es decir, la ontologa se preocupa de problemas tales como el
distinguir un sistema real de un sistema conceptual Bertalanffy, (1976)
Los sistemas reales son, por ejemplo, galaxias, perros, clulas y tomos. Los
sistemas conceptuales son la lgica, las matemticas, la msica y, en general,
toda construccin simblica. Bertalanffy entiende la ciencia como un subsistema
del sistema conceptual, definindola como un sistema abstrado, es decir, un
sistema conceptual correspondiente a la realidad.
Bertalanffy, (1976) seala que la distincin entre sistema real y conceptual est
sujeta a debate, por lo que no debe considerarse en forma rgida.

La epistemologa de sistemas hace referencia a la distancia de la TGS con

respecto al positivismo o empirismo lgico. Bertalanffy, refirindose a si mismo,
dice: "En filosofa, la formacin del autor sigui la tradicin del neopositivismo del
grupo de Moritz Schlick, posteriormente llamado Crculo de Viena. Pero, como
tena que ser, su inters en el misticismo alemn, el relativismo histrico de
Spengler y la historia del arte, aunado a otras actitudes no ortodoxas, le impidi
llegar a ser un buen positivista.
Eran ms fuertes sus lazos con el grupo berlins de la Sociedad de
Filosofa Emprica en los aos veintitantos; all descollaban el filsofo-fsico Hans
Reichenbach, el psiclogo A. Herzberg y el ingeniero Parseval (inventor del
dirigible)". Bertalanffy seala que la epistemologa del positivismo lgico es
fisicalista y atomista. Fisicalista en el sentido que considera el lenguaje de la
ciencia de la fsica como el nico lenguaje de la ciencia y, por lo tanto, la fsica
como el nico modelo de ciencia. Atomista en el sentido que busca fundamentos
ltimos sobre los cuales asentar el conocimiento, que tendran el carcter de
indubitable.
Por otro lado, la TGS no comparte la causalidad lineal o unidireccional, la
tesis que la percepcin es una reflexin de cosas reales o el conocimiento una
aproximacin a la verdad o la realidad. Bertalanffy seala "[La realidad] es una
interaccin entre conocedor y conocido, dependiente de mltiples factores de
naturaleza biolgica, psicolgica, cultural, lingstica, etc.
La propia fsica nos ensea que no hay entidades ltimas tales como
corpsculos u ondas, que existan independientemente del observador. Esto
conduce a una filosofa perspectivista para la cual la fsica, sin dejar de

reconocerle logros en su campo y en otros, no representa el monopolio del

conocimiento, Bertalanffy (1976).
Frente al reduccionismo y las teoras que declaran que la realidad no es
nada sino (un montn de partculas fsicas, genes, reflejos, pulsiones o lo que
sea), vemos la ciencia como una de las perspectivas que el hombre, con su
dotacin y servidumbre biolgica, cultural y lingstica, ha creado para vrselas
con el universo al cual est arrojado o, ms bien, al que est adaptado merced a
la evolucin y la historia".
La filosofa de valores de sistemas se preocupa de la relacin entre los
seres humanos y el mundo, pues Bertalanffy seala que la imagen de ser humano
diferir si se entiende el mundo como partculas fsicas gobernadas por el azar o
como un orden jerrquico simblico. La TGS no acepta ninguna de esas visiones
de mundo, sino que opta por una visin heurstica.
Bertalanffy reconoce que la teora de sistemas est compuesta por un
conjunto de enfoques que difieren en estilo y propsito, entre las cuales se
encuentra la teora de conjuntos (Mesarovic) , teora de las redes (Rapoport),
ciberntica (Wiener), teora de la informacin (Shannon y Weaver), teora de los
autmatas (Turing), teora de los juegos (von Neumann), entre otras.
Por tal motivo, la prctica del anlisis aplicado de sistemas tiene que aplicar
diversos modelos, en relacin de la naturaleza del caso y con criterios
operacionales, aun cuando algunos conceptos, modelos y principios de la TGS
como el orden jerrquico, la diferenciacin progresiva, la retroalimentacin, etc.
son aplicables a grandes rasgos a sistemas materiales, psicolgicos y
socioculturales.

PENSAMIENTO SISTEMICO
El pensamiento sistmico aparece formalmente hace unos 45 aos atrs, a
partir de los cuestionamientos que hizo Ludwing Von Bertalanffy, quien cuestion
la aplicacin del mtodo cientfico, debido a que ste se basaba en una visin
mecanicista y causal, que lo haca dbil como esquema para la explicacin de los
grandes problemas que se dan en los sistemas vivos (Johannsen. 1975).
Este pensamiento est basado en la dinmica de sistemas y es altamente
conceptual. Provee de modos de entender los asuntos empresariales mirando los
sistemas en trminos de tipos particulares de ciclos o arquetipos e incluyendo
modelos sistmicos explcitos (muchas veces simulados por ordenador) de los
asuntos complejos. Ademas hace referencia a la actitud del ser humano, que se
basa en la percepcin del mundo real en trminos de totalidades para su anlisis,
comprensin y accionar, a diferencia del planteamiento del mtodo cientfico, que
slo percibe partes de ste y de manera inconexa (Johannsen. 1975).
Es un pensamiento integrador, tanto en el anlisis de las situaciones como
en las conclusiones que nacen a partir de all, proponiendo soluciones en las
cuales se tienen que considerar diversos elementos y relaciones que conforman la
estructura de lo que se define como "sistema", as como tambin de todo aquello
que conforma el entorno del sistema definido (Johannsen. 1975).
Las filosofas que estudian el pensamiento sistmico contemporneo son la
fenomenologa de Husserl y la hermenutica de Gadamer, que a su vez se nutre
del existencialismo de Heidegeer, del historicismo de Dilthey y de la misma
fenomenologa de Husserl (Johannsen. 1975).

El enfoque sistmico es la construccin de modelos. Un modelo es una

abstraccin de la realidad que captura la esencia funcional del sistema, con el
detalle suficiente como para que pueda utilizarse en la investigacin y la
experimentacin en lugar del sistema real, con menos riesgo, tiempo y coste.
El pensamiento sistmico se basa en el reconocimiento de la existencia de
un nmero diverso de conceptos originales o genricos aplicables y aplicados en
diversos estudios Rosnay, (1975). En l esta contenidas nociones como la
energa, flujos, ciclos, realimentacin, sistema abierto, reservas, recursos de
comunicacin, catalizadores, interacciones mutuas, jerarquas, agentes de
transformacin, equilibrios y desequilibrios, estabilidad y evolucin Rosnay, (1975).
sta puede ser la diferencia fundamental entre los que consideran el
enfoque sistmico como una herramienta, una metodologa que ayuda a
interpretar y manejar un mundo complejo y los que consideran que los sistemas
son un nuevo paradigma en la ciencia, Rosnay (1975).
Es necesario en el establecimiento de relacionar con algo que es ms
cercano recurriendo a una comparacin con el enfoque analtico. Ya que se busca
interpretar y resolver la totalidad para estudiar los elementos por separado,
aislando interacciones y componentes del resto del todo que forman. Adems, el
enfoque sistmico intenta englobar la totalidad de los elementos del sistema
estudiado as como las interacciones e interdependencias entre ellos, Rosnay
(1975).
La Teora General de los Sistemas fue desarrollada por Ludwin Von
Bertalanffy en de la dcada de 1920 - 1930, y se caracteriza por ser una teora de

principios universales aplicables a los sistemas en general. La Teora General de

Sistemas no busca solucionar problemas o intentar soluciones prcticas, pero s
producir teoras y formulaciones conceptuales que pueden crear condiciones de
aplicacin en la realidad emprica.
Segn Bertalanffy, (1976) los fines principales de la Teora General de Sistema
son:
Conducir hacia la integracin en la educacin cientfica.
Desarrollar principios unificadores que vallan verticalmente por el universo de las
ciencias individuales.
Centrarse en una Teora General de Sistemas.
Tendencia general hacia una integracin en las varias ciencias, naturales y
sociales.
Medio importante para aprender hacia la teora exacta en los campos no fsicos de
la ciencia.
El enfoque sistmico tendr caractersticas las cuales lo determinan, dando
una explicacin conceptual y clara, a partir de sus pretensiones y dimensiones,
evaluando factores que intervienen en su proceso de evaluacin, diagnostico y
correspondiente intervencin. Este enfoque se centra en las interacciones delos
elementos, considerndolos mismos como interacciones, adems se preocupa por
la

percepcin

global.

Este

enfoque

modifica

los

grupos

de

variables

simultneamente, integrando la duracin y la irreversibilidad.

Existe diferentes precursores del pensamiento sistmico, uno de sus
principales representantes es Ludwig von Bertalanffy, considerado como el padre
de la Teora General de Sistemas, no ignorando a Aristteles como el primero que
formul el aserto sistmico fundamental: "el todo es ms que la suma de las

partes", y liga la nocin de sistema al desarrollo de la filosofa europea desde sus

ms lejanos orgenes, Bertalanffy, (1975).
No obstante, es innecesario profundizar tanto en la historia para sealar un
rasgo muy aproximado de las corrientes de pensamiento que dieron lugar al
enfoque sistmico. En general, se consideran cinco Lilienfeld, (1984), considera
tambin la dinmica de sistemas, pero desde un punto de vista propio, no es
importante en la formacin del tipo de enfoque sistmico que interesa, por ser
posterior a ste Lilienfeld, (1984).
Existen teoras que estn integradas dentro del enfoque sistmico y hacen
parte de su posicin epistmica, pero no se deben confundir con esta teora ya
que son una parte de la explicacin de ste enfoque pero no su totalidad,
Filosofa biolgica, de Ludwig von Bertalanffy, cuyas ideas cristalizaron ms
tarde en la Teora General de Sistemas, representada por la Sociedad
Internacional para la Investigacin General de Sistemas.
Ciberntica, de Norbert Wiener y Ross Ashby, que en sus orgenes se
centraba en el estudio de los mecanismos de regulacin en los organismos y en
las mquinas Lilienfeld, (1984).
Teora de la informacin y de las comunicaciones, de Shannon, Weaver y
Cherry que proporcionaron un lenguaje matemtico para el manejo de la
informacin y una base formal muy slida para el estudio de problemas
lingsticos, matemticos y tericos relacionados con la transmisin de mensajes
Investigacin operativa, de E.C. Williams, originada en Inglaterra durante la II
Guerra Mundial e institucionalizada por la Sociedad de Investigacin Operativa
Americana y la Sociedad de Investigacin Operativa de Gran Bretaa, Lilienfeld,
(1984).

Teora de juegos, de Von Neumann y Morgenstern, el cual se desarrolla

paralelamente a la herramienta bsica de los sistemistas: el ordenador.
El enfoque sistmico se confunde a menudo con alguna de estas teoras,
principalmente con la Ciberntica y con la Teora General de Sistemas, Rosnay,
(1975). La principal diferencia con la Ciberntica es que el enfoque sistmico es
mucho ms general y la engloba.
La ciberntica es la ciencia del control y la regulacin, el enfoque sistmico
se ocupa de las caractersticas invariantes que existen en los sistemas, aunque no
cabe duda de que los conceptos cibernticos son de primordial importancia para
entender cierto tipo de sistemas Bertalanffy, (1975).
Cabe sealar tres etapas en la evolucin de las ideas sobre sistemas. La
primera corresponde con la dcada de los 40 (a finales de la cual aparecen los
trabajos de Wiener, "Cybernetics", y la teora matemtica de la informacin de
Shannon) en la que se establecieron diversos principios de control y regulacin en
las mquinas y se aplicaron en los organismos vivos Lilienfeld, (1984).
En los aos 50 se dio un paso contrario a las nociones asociadas a los
organismos como memoria, reconocimiento de formas, fenmenos adaptativos,
aprendizaje, etc, se empezaron a trasladar al mundo de las mquinas intentando
que stas simularan el comportamiento de los seres vivos. Se produjo tambin un
relanzamiento de los estudios del organismo con progresos importantes en
neurologa, percepcin y visin. Lilienfeld, (1984).
En los aos 60 estas ideas se extienden a la empresa, la sociedad y la
ecologa y dan lugar a lo que podramos llamar enfoque de sistemas generales,

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que intenta aplicar todos estos conceptos a sistemas de actividades humanas.

Hay que mencionar, para ser fieles a la realidad, que estos trabajos son los ms
cuestionados y criticados de todo el enfoque sistmico por la forma de plantearlos
y por las conclusiones a las que llegan. Ms tarde volveremos sobre ello. (Como
trabajo ms representativo de sta poca podemos citar el de Jay Forrester con su
Dinmica de Sistemas).
Estas tres etapas constituyen para Rosnay el eje de la evolucin del
pensamiento sistmico. La razn para elegir como ttulo del apartado "Los
sistemas segn el M.I.T" es que la mayor parte de todos estos trabajos se hicieron
en esa famosa universidad americana.
La tercera etapa tiene un representante muy conocido: Jay Forrester.
Trabajando en el M.I.T inventa una memoria magntica ultrarrpida de la que
posee la mayora de las patentes y que se utiliz en muchos ordenadores hasta el
decenio de los setenta. En 1952 se encarga de coordinar un sistema de alerta y
defensa para las fuerzas areas con la misin de detectar y rechazar un posible
ataque enemigo sobre territorio americano.
En 1961 crea la Dinmica Industrial, en esta dinmica las empresas se
consideran como sistemas cibernticos, en 1964 crea la Dinmica Urbana y en
1971 generaliza todos estos trabajos en la Dinmica de Sistemas y hace un
estudio de la dinmica mundial.
Para El campo fisiolgico, existen relaciones y asociaciones entre
conceptos las cuales permiten un entendimiento mas claro delas interacciones
entre sistemas y su funcionamiento, es el caso de las redes neuronales y su
comportamiento como sistema:

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Existe una importancia de las sinergia entre conocimientos de diferentes

campos cientficos, los cuales brindan una explicacin clara para el enfoque
sistmico, uno de estos ejemplos son las redes neuronales. El neurofisiologo
Warren Mc Culloch y el matemtico Walter Pitts, plantean un modelo de neuronas
la cual funciona con una actividad todo o nada, que contiene diversas hiptesis las
cuales permiten concluir que toda sentencia de la lgica de proposiciones para
toda red. Apartir de estos estudios Hebb, (1949), plantea el aprendizaje por
correlacin y la Regla de Hebb, una expresin aritmtica que permite ponderar
las conexiones entre neuronas y por tanto modificar la red.
DINAMICA DE LOS SISTEMAS
Esta dinmica hace referencia las distintas variables que se pueden
asociar a sus partes, sufren cambios a lo largo del tiempo, como consecuencia de
las interacciones que se producen en ellas. Su comportamiento ser generado por
el conjunto de trayectorias de todas las variables, que suministra algo as como
una narracin de lo acaecido en el sistema.
Es una metodologa ideada para resolver problemas concretos. Los campos
de aplicacin de la dinmica de sistemas son variados. Otro campo de
aplicaciones es el que suministran los sistemas energticos, en donde se ha
empleado para definir estrategias de empleo de los recursos energticos. Se ha
empleado tambin para problemas de defensa, simulando problemas logsticos de
evolucin de tropas y otros problemas anlogos.
Sistemas Abiertos: Segn Bertalanffy (1976), son aquellos que presentan
intercambio con el ambiente, a travs de entradas y salidas. Son adaptativos para
sobrevivir. Su estructura es ptima cuando el conjunto de elementos del sistema

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se organiza, aproximndose a una operacin adaptativa. La adaptabilidad es un

continuo proceso de aprendizaje y de auto-organizacin.
Sistemas Cerrados: Segn Bertalanffy (1976), Son aquellos que no tienen medio
ambiente, es decir, no hay sistemas externos que lo violen, por lo mismo un
sistema cerrado no es medio ambiente de ningn otro sistema, no presentan
intercambio con el medio ambiente que los rodea, son hermticos a cualquier
influencia ambiental. No reciben ningn recurso externo y nada producen que sea
enviado hacia fuera.
En rigor, no existen sistemas cerrados. Se da el nombre de sistema cerrado
a aquellos sistemas cuyo comportamiento es determinstico y programado y que
opera con muy pequeo intercambio de energa y materia con el ambiente. Se
aplica el trmino a los sistemas completamente estructurados, donde los
elementos y relaciones se combinan de una manera peculiar y rgida produciendo
una salida invariable, como las mquinas, Bertalanffy, (1976).

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COMO VE EL ENFOQUE SISTEMICO A LA ORGANIZACIN

La teora organizacional en la teora general de los sistemas brinda una
aplicacin, cuyos conceptos bsicos fueron desarrollados por el bilogo Ludwig
Von Bertalanffy a comienzos de la dcada de los aos 30.
En esta teora se consideran uno de los pioneros Kenneth Boulding (1956).
Se denominan pioneros de la teora, ya que pretenden tener un gran campo de
aplicacin que cubre los sistemas biolgicos, fsicos, galcticos, humanos y
sociales.
Segn Boulding (1956) existen diversos tipos de sistemas del universo,
comprenden nueve niveles. Es as como en diversos campos de las ciencias la
teora de sistemas ha tenido difusin y acogida: por ejemplo en la psicologa, la
biologa, la sociologa, la informtica, la ecologa.
A travs del tiempo se realizaron diferentes estudios del enfoque sistmico
en las organizaciones, con anlisis cientficos los cuales fueron originados por
Robert Katz y Daniel Kahn, dos psiclogos sociales de la Universidad de
Mchigan. Su contribucin tiene que verse como parte de la corriente terica
estructural funcionalista, que por los mismos aos en que apareci el trabajo de
Von Betalanffy contaba ya con trabajos clsicos que planteaban ideas bsicas del
enfoque sistmico para el anlisis de la sociedad y de la cultura. Uno de los de los
socilogos norteamericanos Talcott Parsons (Parsons, 1949, 1951) y Robert
Merton (1949) sobre el sistema social y la estructura social: y en el campo de la

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antropologa los trabajos, tambin clsicos, de Radcliffe Brown (1952) y

Malinowski (1960).
Con anterioridad al libro de Katz y Kahn hubo otras contribuciones al
enfoque sistmico de las organizaciones que vale la pena destacar. Una de
ellas es la de Barnard, que se remonta a 1938, quien concibe la
organizacin

como

un

sistema

de

actividades

conscientemente

coordinadas de dos o ms personas, en una situacin concreta en la que se

d cooperacin, sern sus componentes varios sistemas diferentes.
Algunos sern fsicos, otros tecnolgicos, otros psicolgicos, etc.. (Barnart,
1959: 93-94).
En los experimentos Hawthorne y las obras de Elton Mayo hay un
componente incipiente del enfoque sistmico cuando se destaca la interrelacin de
diferentes fenmenos y de diversos elementos de la organizacin, dentro de una
concepcin que daba poca atencin a la interrelacin entre la organizacin y el
medio ambiente. En su libro sobre el grupo humano, George Homans (1963)
elabor un modelo del pequeo grupo en el que distingue un sistema externo y
uno interno que son interdependientes.
Segn Silverman, (1978) los componentes de un sistema social, segn
Homans, son las tareas, las interacciones y los sentimientos de la gente; estos
tres elementos son tambin interdependientes. El aporte de Homans se realiz un
ao antes, en 1949, por el de Philip Selznick que ha sido sealado como .el
intento ms temprano de aplicar sistemticamente una perspectiva funcionalista al
estudio de las organizaciones Silverman, (1978). Selznick llev a cabo un estudio
de una organizacin encargada de promover el desarrollo de una regin
norteamericana (la T.V.A. o Tennessee Valley Autorithy) en el cual las
necesidades del sistema, la mutua adaptacin al contexto y la estabilidad del
sistema son conceptos centrales.

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El propio Parsons en 1964 escribi sobre la aplicacin del funcionalismo

estructural a la teora organizacional Parsons, (1964) concibe la organizacin
como ...un sistema social organizado para el logro de una meta particular
Parsons, (1964). La organizacin es como una sociedad en pequeo, en la cual
varias de las caractersticas de los sistemas sociales son ms fcilmente visibles
que en la sociedad total acerca de lo cual trata en el resto de sus escritos. Es as
como Parsons trata las caractersticas de la organizacin como un sistema abierto:
examina los pre-requisitos funcionales que sta debe cumplir para sobrevivir:
capacidad de adaptarse, de lograr sus metas, de integrar sus partes constitutivas,
y, de permitir el mantenimiento del sistema dominante de valores y los patrones de
interaccin.
Segn Robert Merton, (1949), otro importante funcionalista norteamericano,
seal desde las funciones latentes o inesperadas, las funciones manifiestas
as como las disfunciones que se presentan en las organizaciones y que
interfieren con el ajuste entre sus elementos creando problemas estructurales, el
conflicto puede tener unas funciones latentes para las organizaciones y para la
sociedad.
Estos aportes anteriores al trabajo de Katz y Kahn son como estos dos
autores, norteamericanas: un antecedente europeo importante es el de los
trabajos del Instituto Tavistock de Londres, en donde se desarroll desde
comienzos de los aos sesentas el concepto de sistema socio-tcnico utilizado
en los trabajos de Emery y Trist y sus asociados. Un grupo de la Universidad de
Aston, tambin inglesa, ha realizado trabajos en esa direccin bajo el liderazgo de
Pugh y sus asociados Robert Merton, (1949).

16

El enfoque sistmico de las organizaciones ha tenido una muy amplia

difusin y aceptacin, hasta el punto de que diversas teoras organizacionales
pareceran coincidir en aceptarlo como un marco de referencia comn para el
estudio de las organizaciones. Este es el caso de varios autores de la corriente del
desarrollo organizacional. En una coleccin de artculos sobre el tema publicado
en 1979 se deca: un presupuesto fundamental del D.O. para ver la dinmica
organizacional es el enfoque sistmico. Debera mencionarse que los grupos, los
grupos interactuantes y la organizacin como un todo pueden concebirse como
sistemas o subsistemas Seiler (1967). Lo mismo puede decirse de la teora
contingente, la cual tiene como una de sus bases la teora sistmica. La rpida
difusin y acogida que sta ha tenido, no debe ocultar sus limitaciones y
problemas, a los cuales se har referencia al final del presente captulo.
Entre los trabajos ms conocidos que siguieron al de Katz y Kahn estn las
investigaciones de Lawrence y Lorsch (1976) acerca de las relaciones entre la
estructura de la organizacin y su entorno inmediato. Desde entonces se han
difundido varios libros de texto sobre organizaciones y administracin guiados por
la nueva perspectiva. Uno de ellos es el de Seiler (1967), quien utiliz el anlisis
sistmico para estudiar el comportamiento organizacional. El libro de texto de Kast
y Rosenzweig (1976), traducido al espaol en 1979, busca reformular la
administracin de las organizaciones en trminos del enfoque de sistemas. Sus
autores son objetivos al afirmar:
La teora de sistemas constituye un nuevo concepto para el estudio de las
organizaciones sociales y de su administracin. Como en otros campos del trabajo
cientfico, el nuevo paradigma se debe aplicar, clarificar y elaborar para que sea
ms preciso. Sin embargo, esta teora proporciona un punto de vista diferente

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sobre la realidad de las organizaciones sociales y puede servir de base para

mayores avances en este tiempo (Kast y Rosenzweig, 1979: XI).
En Amrica Latina ha circulado, adems de las traducciones de Katz y Kahn
y de Kast y Rosenzweig, el libro del profesor chileno Oscar Johansen (1982),
quien presenta una teora general de las organizaciones sociales dirigido a los
administradores y a los estudiantes de dicha carrera, y basado en la teora
sistmica.
La aplicacin de las ideas de la teora general de sistemas al estudio de las
organizaciones no puede separarse de la evolucin de las tcnicas modernas de
la investigacin operacional desarrolladas inicialmente para fines militares en la
segunda guerra mundial por los estados Unidos. Estas se conocen por el nombre
de operations research o el ms genrico de management science, dentro de la
cual deben tambin incluirse la dinmica industrial, los sistemas dinmicos de
Forrester (1971), as como los sistemas de informacin gerencial computarizados.
Algunos llaman a la management science el enfoque matemtico o cuantitativo
de la administracin, nombre que parece impropio, pues oscurece la conexin que
aquella tiene tanto con la teora sistmica de la organizacin como con la teora
taylorista de la racionalizacin del trabajo.
Segn Forrester (1971) la investigacin operacional no reduce la
maximizacin de la productividad a la maximizacin de la productividad del trabajo
humano, y tiene as una perspectiva ms amplia. Busca optimizar las operaciones
(no exclusivamente humanas o de hombre-mquina) de la organizacin
concebida, justamente, como un sistema. Los pioneros de la investigacin
operacional, Churchman, Ackoff y Annoff, lo expresaban desde 1957 en la
siguiente forma.

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La investigacin operacional hace referencia a la aplicacin de mtodos,

tcnicas e instrumentos cientficos a problemas que implican las operaciones de
un sistema para proporcionar a los que controlan dicho sistema soluciones
ptimas para el problema en cuestin (Churchman, Ackoff y Annoff, 1957).
Segn Enrick, (1965) la conexin de la investigacin operacional con la
teora de sistemas radica no solamente en que el objeto de la optimizacin est
constituido por los sistemas complejos intra e inter-organizacionales, sino en que
la investigacin operacional se nutre de supuestos bsicos del enfoque sistmico,
como por ejemplo la interdependencia entre las partes (o variables de los
modelos de I.O.) y los mecanismos de realimentacin. Los modelos matemticos
de la investigacin de operaciones son modelos mutatis mutandi, es decir, toman
muchas reacciones posibles de retroalimentacin entre variables, a diferencia de
los modelos ceteris paribus de la economa, los cuales suponen que todas las
variables, excepto una permanecen constantes Enrick (1965).
Afirmar las relaciones entre la teora general de sistemas y la investigacin
operacional no debe llevarnos a ocultar las diferencias entre una y otras. En 1964
Rusell Ackoff, sealaba crticamente;
Segn Ackoff, (1964) la investigacin de sistemas tiene base ms firme que
la Teora General de Sistemas, porque toma los sistemas tal como los encuentra;
holsticamente, en toda su lozana multidisciplinaria. Unifica a las disciplinas en la
marcha de la investigacin y de ah deriva hechos, leyes y teoras que son de
carcter multidisciplinario. Las teoras producidas por la investigacin operativa,
por ejemplo, hace algo ms que recopilar un conjunto de teoras disponibles en un

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lenguaje disciplinariamente mixto, porque estas teoras resultan del estudio de

sistemas antes que del estudio de teoras de sistemas.
La aplicacin de las tcnicas de investigacin operacional se utiliza como
marco de referencia en el anlisis de sistemas, cuyos orgenes tienen que ver con
la aproximacin a la resolucin de problemas complejos desarrollados por una
empresa de consultora norteamericana (la Rand Corporation) cuando en 1946
asesoraba a la Fuerza Area de ese pas, Ackoff, (1964). Las etapas que el
anlisis de sistemas sugiere para lograr un curso ptimo de acciones de muy
amplia difusin. Y, en ltimas, han llegado a fundirse con las etapas de la
investigacin operacional, a saber:
1. Formulacin del problema:
2. Construccin de un modelo matemtico para representar el sistema
considerado.
3. Derivar una solucin a partir del modelo
4. Probar el modelo y la solucin derivada de aquel
5. Establecimiento de controles sobre la solucin
6. Implementacin de la solucin.
Este esquema u otros con ligeras modificaciones se encuentran en los
textos de investigacin operacional. Constituyen una gua til para enfrentarse a
problemas complejos, no necesariamente de carcter organizacional, sino tambin
a problemas de ingeniera, que sin embargo- a menudo sucumbe ante el encanto
(para unos) o el anonadamiento (para otros) que suscita la construccin y
manipulacin formal (matemtica) de los modelos y las tcnicas de la
investigacin operacional, Enrick (1965).

20

EVALUACION DE LA ORGANIZACIN (PLANEACION ESTRATEGICA, VISION,

MISION Y VALORES
La planeacin estratgica se considera como un proceso que pretende,
establecer un sistema de objetivos coherentes fijando sus prioridades, luego
determina los medios apropiados, para la consecucin de dichos objetivos; con
ello asegurar la efectiva ejecucin de estos medios para alcanzar los objetivos
sealados Pearson (2003). El uso del enfoque metodolgico fue el que dio lugar a
la aparicin del trmino estrategia en el dominio de la planeacin.
La administracin estrategia es quien formula, implementa y evala las
decisiones interfuncionales que permiten a la organizacin alcanzar sus objetivos.
Para la formulacin de la estrategia es necesario en primer trmino definir la
organizacin, su razn de existir, as como las relaciones entre lo interno y lo
externo de la organizacin, estableciendo objetivos a largo plazo e identificando

21

las lneas generales de accin, implementando aquellas que se consideran

motrices para la organizacin, con el fin de optimizar los recursos; la formulacin
de diferentes estrategias es una de las principales funciones de los directivos.
Despus de identificar las estrategias motrices, se lleva a cabo la
implementacin de las mismas, para lo cual la organizacin desarrollar los
programas que se compondrn de una serie de proyectos.
Para identificar los diferentes conceptos estratgicos de una organizacin
es importante diferenciar cada aspecto as:
Proyecto: Es la unidad mnima del plan, compuesto por un conjunto de actividades
coherentes con los objetivos y metas.
Programa: Es el escaln inmediato superior a los proyectos en la planeacin del
desarrollo y se encarga de unirlos y darles coherencia en relacin a uno o varios
objetivos de desarrollo econmico social.
Plan: Representa la culminacin de los esfuerzos por integrar y darle coherencia a
cada programa en relacin con los objetivos y metas; del plan se derivan los
programas y proyectos necesarios para conseguir los objetivos propuestos.
Segn Ackoff (1964), el proceso de la planeacin en las organizaciones se
orienta por las actitudes que los administradores tengan hacia la formulacin de la
planeacin. Estas actitudes no son puras, ya que siempre se presentan en
diferentes proporciones, sin embargo su principal caracterstica es la preferencia
por los estadios del tiempo: pasado presente o futuro.
Tipificacin del estilo de la planeacin segn las organizaciones segn
Ackoff (1964):

22

Orientacin al pasado es igual a reactivista

Orientacin al presente es igual a inactivista
Orientacin al futuro es igual a preactivista
Orientacin a la integracin es igual a interactivista.
Reactivismo:
Todo tiempo pasado es mejor
Entran al futuro de cara al pasado
Visin clara de donde vienen y no a donde van
Tratan con personas y valores
Se basa en juicios morales.
Pensamiento cualitativo
Tienden a confiar en la organizacin antigua
Jerarquia autoritaria y paternalista.
Es estilo de liderazgo es autocrtico.
Existe un respeto extremo por la historia
Se busca continuidad y se evitan los cambios bruscos
Se conservan las tradiciones
La planeacin trata los problemas por separado
Inactivismo
Se est satisfecho con las cosas tal y como estn
Sus objetivos son la sobrevivencia y la estabilidad
Para la direccin las condiciones actuales son buenas
Los cambios son temporales
Existe la poltica de la no accin
Se considera que la intervencin genera desorden
Hay una obsesin por la compilacin de datos

23

Se atacan los efectos y no se buscan sus causas

El manejo de la organizacin es inercial
La conformidad es mejor que la creatividad
Preactivismo
El futuro es mejor que el presente o el pasado.
Se busca acelerar el cambio
El uso de los adelantos tecnolgicos es indiscriminado
Todas las nuevas tecnologas son panceas
Son perfeccinistas
Son organizaciones con administracin por objetivos
Su principal objetivo es el crecimiento
Prefieren la prediccin a la preparacin
Su paradigma es la planeacin contingente
Interactivismo
La planeacin es el diseo de un futuro deseable y de la invencin de los mtodos
para llegar a l.
En la planeacin estratgica, existe un modelo de vectores para una
integracin del sistema organizacional.
LA MISION
El primer vector es el correspondiente a la misin donde se debe identificar
el mercado que se pretende servir, localizando a los clientes con sus necesidades
y la competencia de los productos, lo cual marcar el rumbo de la organizacin.

24

El segundo vector depende de la misin y est representando la estructura

organizacional, la estructura depende de la estrategia, no es inamovible, por ello
en un entorno agresivo o turbulento las organizaciones establecen nuevas
estrategias que a su vez demanden nuevas estructuras, por lo tanto las
estructuras debern ser flexibles, capaces de responder a cambios del entorno.
Este vector es socio tcnico y nos habla de las relaciones sociales que se
desarrollan y se establecen en las organizaciones, las cuales afectan la cultura
organizacional.
En la estructura organizacional de debe considerar:
Aspectos horizontales tales como divisin del trabajo, grado de especializacin,
relaciones lineales y la departamentalizacin de las tareas organizacionales.
Aspectos verticales: los cuales constan de la delegacin, la descentralizacin, el
nmero de niveles jerrquicos y el tramo de control, con algunos de sus efectos
como: la satisfaccin del trabajador y la toma de decisiones.
Cultura organizacional: es aqu donde se identifica el sistema del trabajo para la
optimizacin de ideas, actitudes de servicio, visin compartida, principios y valores
compartidos, compromiso disciplina y liderazgo.
El tercer vector es el diseo de transformacin, est elaborado para
producir productos con las caractersticas necesarias para satisfacer necesidades
mplicitas y explcitas.
Con base en el enfoque sistmico, la organizacin se interrelaciona con otro
macrosistema llamado entorno el cual se entiende por todo aquello que lo rodea y
lo controla. De acuerdo con el entorno en el cual se mueve la empresa, se hallan
diferentes elementos que pueden afectar su funcionamiento adecuado, los

25

elementos pueden ser de tipo: poltico, econmico, social, cultural, tecnlogico,

ecolgico, nacional e internacional French Wendell (1961).

LA VISION
La visin de la organizacin, es un factor el cual puede tener intereses en
equipo o por el inters de los directivos, el cual no ser por conviccin sino por
imposicin por lo que se obtiene un cumplimiento por un mandato y no por la
existencia de un compromiso. Una visin compartida se puede determinar en que
se desea crear, y as como las visiones personales, son imgenes que estn en la
mente, en este caso en la organizacin. Las visiones compartidas son imgenes
que la gente tiene de una organizacin, eleva las aspiraciones de las personas, y
propicia que el trabajo se transforme en el propsito mayor, representado en los
bienes y servicios dados por la organizacin para lograr un bien comn French
Wendell (1961).
LOS VALORES
Segn French Wendell (1961), mediante la formulacin de las estrategias,
se necesita entender y conocer los valores de una organizacin. Estos son los que
la organizacin considera que son el bien, pueden presentarse como conceptos
que se deben o no se deben, dados en principios morales, sirven para la etapa o
momentos de toma de decisiones de una organizacin, French Wendell (1961).
Los valores se clasifican en la organizacin dependiendo su carcter y
funcin:

26

Valores expresados: Estn en los documentos creados y generalmente

estn incluidos y descritos en el acta constitutiva, estn relacionados con el
comportamiento diario.
Valores aparente: No estn expresados de forma explcita, pero se perciben
de manera implcita, estn relacionados con factores del xito de las
organizaciones.
Valores operativos: Son aquellos que estn orientados por la actividad
cotidiana,

como:

evaluacin

de

resultados,

control,

reglamento

interno,

contratacin entre otras.

Actitudes: Estas revelan los sistemas de valores y se basan en lo que se
considere el modo de ver al entorno.
El anlisis estructural es una tcnica del funcionalismo donde se define a la
estructura

cmo

un

sistema

cuyos

elementos

guardan

relaciones

de

interdependencia Francisco Mojica (1991). En este anlisis primero se identifican y

se definen los elementos (estrategias), para posteriormente, cuantificar las
relaciones sistema elemento y elemento sistema. La evaluacin se aplica de
acuerdo con la influencia que tenga sobre el sistema los niveles de evaluacin.
PROBLEMTICA EN LA ORGANIZACIN
-

ESTRS LABORAL

ESTRES
El concepto de estrs est basado en la teora propuesta por Richard
Lazarus, quien define estrs como un proceso sostenido en el tiempo, en donde
de manera regular un individuo percibe desbalance entre las exigencias de una
situacin y los recursos con que l cuenta para hacer frente a dicha situacin

27

(Lazarus, 1999). Para la definicin anterior, el autor plantea tres elementos que
hacen parte de un proceso de estrs: la situacin, los recursos de la persona y la
percepcin de la persona sobre la situacin y sus recursos. Sin embargo, la clave
del estrs est en la relacin que con el tiempo se establece entre estos
elementos.
Segn la perspectiva de Richard Lazarus (1999), el estrs es un proceso
donde se produce una transaccin entre las variables ambientales, individuales y
los antecedentes de dicha relacin. As, la valoracin que el individuo hace de los
elementos involucrados, las emociones que surgen en la relacin y la manera en
que el individuo afronta la situacin van definiendo el proceso de estrs.
De esta forma, en el escenario de la relacin tenemos dos actores
principales: la persona y la situacin. Cada uno de ellos es un sistema en s mismo
que aporta a la relacin una serie de caractersticas o variables particulares.
Variables de la situacin
La situacin posee una serie de caractersticas propias que la hacen
potencialmente estresante. Para Lazarus, existen cuatro condiciones bsicas de la
situacin:
a. Demandas: presiones explcitas o implcitas del medio social para actuar de
cierto modo y mostrar actitudes consideradas adecuadas. Implica acomodarse
a convenciones sociales que cumplen con el objetivo de ser respetado, amado,
admirado, etc. Estas demandas ambientales pueden entrar en conflicto con
nuestras metas y creencias, generando tensin psicolgica.
b. Limitaciones: las limitaciones establecen lo que las personas no deberan
hacer y estn acompaadas de castigo si son traspasadas. Las limitaciones

28

ms complejas son aquellas que facilitan o interfieren el proceso de manejo de

estrs. As, si manejamos el estrs de un modo que afecta los lmites puestos por
un grupo, es posible que seamos censurados.
c. Oportunidad: corresponde a ciertas condiciones que se dan, en las cuales
existen posibilidades

favorables

para

la

persona

pero

que

deben

ser

aprovechadas con la accin correcta en el momento correcto.

d. Cultura: se refiere a los valores, las metas, las creencias que comparten
algunos grupos, y que favorecen o definen ciertas maneras especficas de
expresar las emociones.
Perrez y Reicherts (1992) han realizado una revisin terica y de varias
investigaciones relacionadas con un proceso de estrs, a partir de las cuales
proponen que una situacin estresante cuenta con tres grandes conceptos que la
definen como tal.
Por una parte, tiene caractersticas objetivas que la hacen estresante:
1. Prdida: tiene de manera intrnseca el potencial de prdida de algo que es
deseado.
2. Castigo: cuenta con caractersticas donde existe la posibilidad real de
ocurrencia de una situacin con consecuencias negativas o dao.
Al observar estos tres componentes de una situacin para que se configure
como estresante, es posible sealar que un contexto laboral cuenta con los tres
elementos tericos propuestos por estos autores, pues, por una parte, es una
situacin objetiva donde existe una posibilidad real de perder algo que es

29

relevante para la persona, o de ser castigado, segn la situacin, Richard Lazarus

(1999).
Por otra parte, debido a las estructuras laborales, las relaciones de poder, las
funciones asignadas, los cambios naturales del entorno comercial y econmico de
la empresa, entre otros factores, un trabajo cuenta con caractersticas objetivas
que lo hacen estresante (valencia), poco controlable, cambiable, ambiguo, y
presenta eventos repetibles en el tiempo, Richard Lazarus (1999)
Adicionalmente, de acuerdo con ciertos factores personales, una situacin
determinada en el trabajo puede ser estresante para alguna persona, aunque para
otra no. Segn el cargo y la experiencia, un trabajador puede percibir que la
situacin es ambigua y poco controlable, mientras que otra puede estar muy
familiarizada con ella y adems percibir que no va a cambiar mucho o que es poco
posible que vuelva a presentarse.
De este modo, considerando la propuesta de Lazarus (1999) y Perrez y Reicherts
(1992), es claro que la situacin posee en s misma condiciones objetivas o
subjetivas, que aumentan la probabilidad de que el sujeto enfrentado a dicha
situacin entre en proceso de estrs.

ESTRS LABORAL

El estrs de origen laboral ha sido estudiado de manera especial, debido al

impacto que tiene en la salud de los trabajadores, en su productividad y en el
ambiente de trabajo.

30

Segn Richard Lazarus (1999), se entiende como estrs laboral el

desbalance percibido por el trabajador entre las condiciones psicosociales
presentes en el contexto de trabajo y sus capacidades, caractersticas y
expectativas individuales. Como vimos anteriormente, los factores psicosociales
presentes en el trabajo participan en la percepcin que el trabajador tiene de su
contexto de trabajo, de las exigencias que ste le plantea y de los recursos con
que cuenta para responder a dichas demandas; as, el contexto laboral, de
acuerdo con la propuesta terica de Richard Lazarus, provee las condiciones
necesarias para desarrollar un proceso de estrs que es llamado estrs laboral.
H, Selye, (1982), lo define como el resultado mental o somtico de cualquier
demanda sobre el cuerpo, quien da un ejemplo respecto a la temperatura, si sta
produce una prdida de lquidos y obliga a una restitucin de los mismos se
produce estrs.
Siendo el estrs una reaccin del organismo ante demandas del ambiente,
las cuales si exceden los recursos que el propio entorno aporta o que el individuo
es capaz de generar, la persona puede experimentar estrs. Para estas
reacciones negativas existen mecanismos los cuales desaparecen o disminuyen el
estrs Kahn y Byosiere (1992).
El primer elemento es la estimacin de los recursos con los que se dispone
para afrontar el nivel de estrs. La segunda valoracin es generada por una nueva
experiencia la cual puede ser negativa (distress), cuando los recursos son
insuficientes o positiva (eustress), si estima que posee bastantes recursos. El
ltimo elemento es la valoracin que realiza la persona de su capacidad de
afrontamiento, teniendo en cuenta la fortaleza psicolgica, el nivel de autoestima,
el locus de control, o la autoconfianza.

31

Existen diferentes variables que no hacen parte del nivel individual, como el
contexto organizacional ya que puede presentar situaciones en las cuales se
evala la predictibilidad de los estresores, su comprensibilidad y la disponibilidad
de apoyo social.
La imposibilidad de anticipar la presencia de un estresor, no solo dificulta su
afrontamiento, sino que se puede convertir en un generador de estrs, lo cual
produce situaciones de indefensin e incapacidad para tener respuestas de
afrontamiento, Seligman (1975).
Por otro lado el estrs positivo, puede mejorar su percepcin de auto
eficacia y autoestima, y la organizacin tendr mayores posibilidades de conservar
sus clientes. El impacto del estrs negativo se da en una dimensin organizacional
y en la dimensin personal, mostrando diferentes indicadores para cada una.
DIMENSION ORGANIZACIONAL
En esta dimensin se destacan los descensos de la calidad de los
productos y servicios, productividad y rendimiento, calidad organizacional de la
vida laboral. Por otro lado existir insatisfaccin de usuarios, absentismo, retrasos,
permisos, bajas por enfermedad, incumplimiento de tareas, peticiones de
jubilacin anticipada, abandono de la organizacin, cambio de puesto o trabajo,
accidentalidad laboral interacciones sociales, conflictividad laboral.
DIMENSION PERSONAL
Existirn trastornos especficos, tales como: Fisiolgicos (gastrointestinales,
cardiovasculares,

fatiga,

insomnio,

trastornos

emocionales:

malestar,

insatisfaccin, desmotivacin, apata indiferencia, irritabilidad, aburrimiento,

pesimismo; conductuales: abuso de psicofrmacos; cognitivos: visin negativa de
la realidad, del entorno, del futuro; psicosociales: retraimiento, incomunicacin,
despersonalizacin en interacciones laborales, familiares y cotidianas Blanch

32

(2003). Adems existen cuadros generales como: sndrome general de

adaptacin, Burnout profesional, Karoshi.
Aunque hasta hace poco tiempo es el estrs era considerado como la
incapacidad de afrontamiento del individuo hacia su entorno, ste lo que plantea
son las demandas excesivas o no ofrecer los recursos necesarios para el
afrontamiento de las mismas.
Existe sntomas para el estrs segn si este es positivo o negativo, es decir
el estrs positivo se caracterizar por presentar esperanza y significatividad y el
estrs negativo estar caracterizado por la ira, la hostilidad, alineacin, frustracin
y ansiedad entre otros.
Las consecuencias que se derivan de la exposicin prolongada a niveles de
distress son mltiples, ya que existe depresin en el sistema inmunitario,
problemas cardiovasculares, conductas poco saludables, muerte por exceso de
trabajo y estrs postraumtico. El burnout o sndrome de quemarse ha denotado
gran incremento en el estrs.
El burnout puede ser entendido como una estrategia de afrontamiento
disfuncional, cuya prolongacin en el tiempo deriva en consecuencias negativas
para la salud y bienestar del trabajador: jaquecas lcera, alteraciones del sueo,
etc; y para la eficacia de la organizacin: baja calidad del servicio, retraimiento,
rotacin, etc Gil Monte Peir, (1997). El burnout puede definirse como una
respuesta prolongada ante la presencia crnica de estresores emocionales e
interpersonales, asociados al puesto de trabajo, Maslach, Schaufeli y Leiter
(2001).
Existen tres dimensiones incluidas en los principales instrumentos de
evaluacin del sndrome de burnout:

33

Agotamiento emocional: Este representa la manifestacin ms evidente y la

cualidad central del burnout. Cuando las personas presentan este sndrome,
refieren sentirse cansadas emocionalmente. Este componente de respuesta es el
que promueve el alejamiento emocional y cognitivo respecto del puesto, como una
manera de sobrellevar el exceso de carga emocional.
Despersonalizacin:

Este

implica

la

intensin

de

evadir

el

trato

individualizado de aquellas personas con quien se interacta en el trabajo,

pretende un alejamiento que reduzca la carga de trabajo, en comportamiento que
lo determinen como enfermo.
Falta de realizacin personal en el trabajo: Las personas crean un
sentimiento de ineficacia o incapacidad para realizar su trabajo correctamente o
para que este tenga algn impacto positivo.
El burnout puede relacionarse en estas categoras: caractersticas del
puesto: la sobrecarga del trabajo y las presiones temporales; caractersticas
ocupacionales:

Ocupaciones

que

implican

trabajar

de

forma

intensiva;

caractersticas de la organizacin: Procesos organizacionales y su impacto en el

manejo de las emociones; caractersticas individuales: empleados con menor
experiencia laboral, asi como caractersticas de personalidad, locus de control
externo y neuroticismo.

34

PRESABERES DE LA ORGANIZACIN PARA LA DETERMINACION DE UN

DIAGNOSTICO
En la sociedad, las organizaciones concebidas como subgrupos o
subsistemas altamente interdependientes (Burke & Litwin, (1992); Segn Katz &
Kahn, (1978), ocupan un papel primordial, pues son un medio para el logro de
objetivos conjuntos. Es inevitable que estos objetivos, involucran metas
individuales y organizacionales que implican la administracin de recursos y
estrategias.
Las organizaciones son unidades sociales creadas deliberadamente a fin de
alcanzar objetivos especficos, para ello cuentan con tres tipos de recursos:
materiales, tcnicos y humanos Arias, (1990). La organizacin se puede definir
como el conjunto de personas, empleos, sistemas, funciones, oficinas,
instalaciones y dependencias que constituyen un cuerpo o institucin social que se
rige por usos, normas, polticas y costumbres propios, y tiene un objetivo
especfico. Bravo, (1985).
De acuerdo con Evans y Lindsay (2001), el sistema es definido como el
conjunto de funciones o actividades dentro de la organizacin que funcionan
juntas para buscar el objetivo de la organizacin
As, el impacto de cualquier factor en una organizacin tales como la estructura,
los procesos humanos (comunicacin, toma de decisiones, resolucin de
conflictos, liderazgo), cohesin de los grupos o equipos de trabajo, la estrategia,
las recompensas, las relaciones entre los subsistemas as como la cultura no
deben verse aislados de otros factores. La interdependencia de estos factores y la

35

necesidad de herramientas de diagnstico para su evaluacin han sido

extensamente discutidas, Hendry, (1994).
Los modelos de diagnstico organizacional y las encuestas que de ellos se
derivan, han demostrado ser un apoyo efectivo en los programas de Desarrollo
Organizacional Goldstein & Burke, (1991).
Segn French y Bell (1996) en su libro Desarrollo Organizacional: Su
naturaleza, sus orgenes y perspectivas, define al Desarrollo Organizacional como:
Una respuesta al cambio, una compleja estrategia educativa cuya finalidad es
cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, en tal
forma que stas puedan adaptarse mejor a las nuevas tecnologas, mercados y
retos, as como al ritmo vertiginoso del cambio. En sntesis es una estrategia
educativa adoptada para lograr un cambio planeado de la organizacin. (Bennis,
1996)

36

MODELO DE DIAGNOSTICO EN LA ORGANIZACIN

Un diagnostico organizacional es un proceso analtico que permite conocer
la situacin real de la organizacin en un momento dado para descubrir problemas
y reas de oportunidad, con el fin de corregir las debilidades y aprovechar las
fortalezas Cummings & Worley (2007).
EL MODELO DE DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL DE WEISBORD
Un modelo de diagnstico utilizado es el modelo de las seis casillas de Marvin
Weisbord (1976) donde se identifican seis reas crticas: Propsitos, estructura,
recompensas, mecanismos tiles, relaciones y liderazgo. Este modelo requiere
atender dos aspectos el formal y el informal, el primero es el supuesto y del
segundo la realidad. En ambos deben de cuidarse los procesos y los arreglos.
Propone otro enfoque de diagnstico orientado al bienestar y una evaluacin del
potencial de la accin, reuniendo a todo el sistema, enfocndose en el futuro y
estructurando las tareas que los individuos pueden auto estructurar.
El modelo de seis casillas de Marvin Weisbord es determinado como un
punto de referencia para el diagnstico y fue publicado en 1976, an se sigue
utilizando por los practicantes de Desarrollo Organizacional. El sistema formal
representa la forma oficial en que se supone suceden las cosas, el sistema
informal representa la forma en la cual suceden realmente las cosas.

37

Normalmente se encuentra que los arreglos formales son inapropiados,

pero el sistema informal resuelve eso al desarrollar mtodos para corregir la
deficiencia. De la misma manera, es comn encontrar que el sistema formal est
diseado en la forma correcta, pero que el sistema informal no est siguiendo
esos procedimientos correctamente.
La distincin entre formal e informal, es decir, que se supone que debe
suceder, en comparacin con lo que est sucediendo, es un poderoso elemento
de la teora de la prctica del Desarrollo Organizacional y uno de los grandes
secretos para comprender la dinmica de la organizacin.
El Modelo de Weisbord facilita el diagnstico de problemas provocados por
la influencia del medio ambiente externo, examinando en forma sistemtica los
procesos y las actividades de cada subsistema de la organizacin, buscando
seales de problemas y el reflejo que estas acciones han tenido en cada uno de
ellos.
Este modelo incluye aspectos relevantes de cada uno de los seis
subsistemas que comprende el Modelo de Weisbord y del factor adicional actitud a
cambiar, como se especfica a continuacin:
1.- Objetivos. Los dos elementos ms importantes son la claridad en los objetivos en qu medida son claros para los miembros la misin y propsito de la
organizacin - y el acuerdo en los objetivos.
Las preguntas que hacen referencia a este factor son:
1. Las metas estn claramente establecidas?
2. Se esta de acuerdo con las metas establecidas?

38

3. Se entiende el propsito de la organizacin?

4. Las prioridades de la organizacin son entendidas por los empleados?
5. Se desean menos opiniones al decidir las metas de unidad de trabajo?
2.- Estructura. Comprende la distribucin de tareas, responsabilidades y funciones
entre todos los niveles del personal. Lo principal es conocer si existe un ajuste
adecuado entre el propsito y la estructura interna que se supone sirve a ese
propsito.
Las preguntas que hacen referencia a este factor son:
1. La divisin del trabajo es flexible?
2. La divisin de trabajo ayuda a progresar?
3. Son lgicas las tareas de trabajo?
4. La estructura esta bien diseada?
5. La divisin de trabajo ayuda en los esfuerzos para alcanzar las metas?
3.- Recompensas. El sistema de recompensas incluye la manera en que las
personas son recompensadas por su trabajo as como los beneficios no
financieros que ellas reciben. En este cuadro, se debe diagnosticar las similitudes
y diferencias entre lo que la organizacin recompensa formalmente, el paquete de
gratificaciones, los sistemas de incentivos, etc. y lo que sus miembros piensan
sobre los castigos y recompensas que reciben.
Las preguntas que hacen referencia a este factor son:
1. El supervisor inmediato apoya y respalda todos los esfuerzos?
2. Las normas de liderazgo ayudan a progresar?
3. Los esfuerzos de liderazgo dan como resultado el cumplimiento total de
sus propsitos?

39

4. Esta claro cuando el jefe esta intentando guiar el esfuerzo de trabajo?

5. Se entienden los esfuerzos del jefe para influenciar a los miembros de la
unidad de trabajo?
4.- Mecanismos tiles. Incluye los mecanismos de ayuda, tales como finanzas,
logstica, supervisin, capacitacin, proceso de flujo de clientes.
Estos mecanismos tiles los considera Weisbord como aquellos procesos que
debe realizar toda organizacin para poder sobrevivir: incluyndose la planeacin,
el control, la presupuestacin y otros sistemas de informacin que ayudan a
cumplir con los objetivos de la organizacin.
Las preguntas que hacen referencia a este factor son:
1. La relacin con el jefe es armoniosa?
2. Se puede hablar con alguien si se tiene un problema relacionado con el
trabajo?
3. Las relaciones con los miembros del grupo de trabajo son amistosas?
4. Se han establecido las relaciones que se necesitan para hacer el trabajo de
manera apropiada?
5. Existen conflictos sin resolver?
5.- Relaciones. Describe las relaciones entre el personal, cmo interactan los
trabajadores para efectuar sus tareas, incluyendo cmo son tomadas y
comunicadas las decisiones. Weisbord sostiene que existen tres tipos de
relaciones de trabajo que son las ms importantes: entre individuos; entre
unidades (departamentos) que realizan tareas diferentes; y entre las personas y la
naturaleza y requerimientos de sus trabajos. Adems, Weisbord argumenta que en
el Desarrollo Organizacional, se debe de diagnosticar primero la interdependencia

40

requerida, despus la calidad de las relaciones y finalmente las formas de

conflictos administrativos.
Las preguntas que hacen referencia a este factor son:
1. El trabajo ofrece la oportunidad de crecer como persona?
2. La escala de pagos y prestaciones es equitativa a casa empleado?
3. En la organizacin existe la oportunidad de ascender?
4. El salario es congruente con el trabajo que se realiza?
5. Todas las tareas estn relacionadas con incentivos?
6.- Liderazgo. Weisbord seala que la tarea esencial del lder es observar las
seales detectadas de los otros cuadros y mantener un equilibrio entre ellos, de tal
manera que se debe de determinar en que medida los lderes
organizacionales estn definiendo objetivos, expresndolos propsitos en
programas, defendiendo la integridad de la organizacin y manteniendo el orden
con respecto al conflicto interno.
Las preguntas que hacen referencia a este factor son:
1. El supervisor inmediato tiene ideas que son tiles para el grupo de trabajo?
2. Se tiene la informacin que se necesita para hacer un buen trabajo?
3. La organizacin tiene un mecanismo adecuado de unin y de auto
integracin?
4. Otras unidades de trabajo son tiles cuando es solicitada su ayuda?
5. Los esfuerzos de planeacin y control son tiles para el crecimiento y
desarrollo?
7.- Actitud a cambiar. Se incluy este factor, en virtud de que hoy en da las
organizaciones deben de tener la tendencia a configurarse en organizaciones de
aprendizaje, a cuyo respecto, Graham y Muyia (2006), citan que Senge, (1990)

41

lder en el paradigma del cambio, las define como aquellas organizaciones que
son capaces de crear su futuro define. Asimismo, que Deming, (1990) argumenta
que todas las organizaciones deben de implementar un sistema de administracin,
con nfasis en un constante mejoramiento de la calidad.
Las preguntas que hacen referencia a este factor son:
1. La organizacin no se resiste al cambio?
2. No se estn introduciendo nuevas polticas y procedimientos?
3. La organizacin favorece el cambio?
4. Le gusta cambiar cosas acerca del trabajo?
5. La organizacin tiene la habilidad para cambiar?

42

ESTRATEGIAS DE INTERVENCION DESDE UN ENFOQUE SISTEMICO

HACIA LA PROBLEMTICA DE ESTRS LABORAL
ESTRATEGIAS DE INTERVENCIN EN EL MBITO ORGANIZACIONAL.
Al enfocar el afrontamiento al estrs es importante tener en cuenta que el mismo
debe ser enfrentado desde dos perspectivas: la individual y la organizacional.
Para abordar la forma en que las organizaciones deben enfrentar el estrs laboral es
necesario considerar que cada organizacin, por poseer caractersticas que la hacen
particular, debe adoptar formas de enfrentamiento acorde a la cultura que prevalece en la
misma; a la par que por cuanto la organizacin se encuentra imbricada en un sistema de
relaciones con otras organizaciones y con la sociedad en sentido general existe un conjunto
de variables que no pueden ser controladas slo por la misma, que pueden contribuir a la
aparicin de este.
Por tanto desarrollar estrategias para la disminucin del estrs laboral implica, tener
en cuenta la cultura de la organizacin, (nivel arquitectnico, valores y presunciones
bsicas que operan en la misma). Al igual evaluar variables que puedan influir en el

43

comportamiento de las personas y grupos que se desarrollan en una organizacin tales

como: estilos de direccin, liderazgo, comunicacin organizacional e interpersonal, clima
socio psicolgico, estilos de solucin de conflictos, distribucin de funciones y claridad de
las mismas, organizacin y diseo de los puestos de trabajo, satisfaccin laboral,
motivacin, entre otras.
El diagnstico de estas variables no es esttico, debe buscarse la explicacin del
funcionamiento de ellas en la organizacin y como los individuos operan bajo los efectos
de las mismas.
Una organizacin en que su sistema de gestin de recursos humanos considere al
hombre el centro de todos los procesos que se dan hacia dentro y fuera de la misma, traza y
planifica estrategias en diferentes direcciones teniendo en cuenta las variables
anteriormente mencionadas.
Para la concepcin y aplicacin de estas estrategias resultan necesarios entre otros los
siguientes aspectos:

Estudios de puestos de trabajo, que establezcan las exigencias del mismo y por consiguiente
encuentren los efectos negativos del trabajo sobre el hombre que desempear esas
funciones, entre ellos el estrs laboral.
Diseo y puesta en marcha de sistemas de seleccin de recursos humanos que tomen en
cuenta los efectos negativos de la relacin del hombre con su actividad laboral, que
permitan seleccionar personas menos vulnerables al estrs que pueda generar el puesto, que
se caractericen por la flexibilidad en sus estilos comunicativos y de manejo de los
conflictos, o en su defecto, detectar la vulnerabilidad de estos sujetos y trabajar
profesionalmente sobre los mismos.

44

mplementar sistemas de capacitacin en los que adems de las necesidades de aprendizajes

detectadas se desarrollen el conjunto de competencias laborales y sociales que permitan
potenciar y fortalecer a los miembros de la organizacin.

Promover y tomar en cuenta las habilidades necesarias para asumir los distintos cargos y
dar seguimiento a quienes los ocupan, previendo los posibles estresores.
Realizar evaluaciones frecuentes a las personas que ocupan puestos capaces de generar
efectos negativos.
Implementar entrenamientos, y/o sesiones de relajacin antes, durante y despus de la
jornada laboral, proponer y facilitar la realizacin acciones para el uso del tiempo libre y
desarrollo de adecuadas relaciones interpersonales.
Estas propuestas pueden considerarse estrategias de carcter general a seguir por la
organizacin, lo idneo para la realizacin de las mismas es que la organizacin sea vista
como un sistema y que no se planifique por tanto de forma aislada las acciones, pues no
alcanzaran los resultados esperados y necesarios para la organizacin y los sujetos que la
conforman.
OTRAS POSTURAS SOBRE ESTRATEGIAS DE INTERVENCIN ANTE EL
ESTRS LABORAL
Parasuraman y Cleek (1984) han distinguido entre respuestas adaptativas y
no adaptativas de afrontamiento.
Entre las primeras incluan: planificar, organizar, priorizar tareas y conseguir
apoyo de otros. Entre las segundas clasificaron las siguientes: trabajar ms duro
pero realizando ms errores, hacer promesa poco realistas y evitar la supervisin.

45

Dewe y Guest (1990) han identificado siete tipos de estrategias de

afrontamiento ante situaciones de estrs laboral, la primera de las cuales se centra
en el problema y el resto en los aspectos emocionales: 1)abordar o trabajar sobre
el problema; 2) intentar que el problema no se apodere de ti; 3) descarga
emocional; 4) tomar medidas preventivas; 5) recuperarse y preparase para
abordar en mejores condiciones el problema; 6) utilizar los recursos familiares y; 7)
intentos pasivos de tolerar los efectos del estrs.
La tipologa de afrontamiento desarrollada en el Organizational Stress
Indicator Cooper, (1988) distingue seis tipos de afrontamiento: 1) apoyo social; 2)
estrategias referidas a la tarea; 3) lgica; 4) relaciones familiares y trabajo; 5)
tiempo; e 6) implicacin.
Estas tipologas plantean el problema del afrontamiento desde la
perspectiva individual, sin embargo, en el mbito del estrs laboral, numerosos
autores han puesto de relieve la necesidad de contemplar diversos niveles de
anlisis: individual, grupal y organizacional.

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