Excelencia Acadmica

PROGRAMACIN GENERAL
Las Metodologas de Sistemas
Autoaprendizaje 3 horas
Unidad 1
Gnesis y Formacin de la Metodologa de Sistemas Blandos
Autoaprendizaje 3 horas
Unidad 2

Pensamiento y enfoque de Sistemas Blandos
Autoaprendizaje, 3 horas
Unidad 3
Enfoque de Sistemas Blandos: MSB en accin
Autoaprendizaje, 3 horas
Unidad 4
Bases y gnesis del modelo de sistema viable
Autoaprendizaje 3 horas

Unidad 5
Descripcin del modelo de sistema viable
Autoaprendizaje, 3 horas
Unidad 6
Identificacin de los sistemas 1, 2, 3, 3*,4 y 5 del sistema viable
Autoaprendizaje, 4 horas
Unidad 7
La metodologa VIPLAN
Autoaprendizaje, 3 horas
Unidad 8

Excelencia Acadmica

Excelencia Acadmica

INDICE
UNIDAD TEMTICA N 01
Metodologas de Sistemas
Mtodo o Metodologa
Evolucin de las metodologas Sistmicas
Primer Camino Histrico de la Metodologa
Segundo Camino Histrico de la Metodologa
Encuentro de Caminos Metodolgicos
Problema
Tipos de problemas
Problemologa

09
10
11
11
14
15
16
16
17

UNIDAD TEMTICA N 02
Gnesis y Formacin de la Metodologa de Sistemas Blandos
Desarrollo histrico
El desarrollo del pensamiento de sistemas "suaves"
El contexto de la investigacin y el mtodo: la accin de investigacin
Investigacin-Accin: Su naturaleza

21
21
23
25
29

UNIDAD TEMTICA N 03
Pensamiento y enfoque de Sistemas Blandos
Filosofa de sistemas blandos




Fundamentos de sistemas blandos




La metodologa en general





La metodologa de sistemas blandos en bosquejo


Forma bsica de la MSB





El Flujo de la Indagacin Basada en la Lgica


Estadios 1 y 2. Expresin
Estadio 3 y 4: Definiciones races y modelos conceptuales
El Flujo de la Indagacin Cultural

35

36




46

38
39
41
42
46

47
51

UNIDAD TEMTICA N 04
Enfoque de Sistemas Blandos: MSB en accin
La epistemologa de la MSB: el lenguaje mediante el cual los procesos
de sta adquieren sentido
Reglas Constitutivas y Estratgicas de la Metodologa de
Sistemas Suaves
Anlisis de la intervencin
Anlisis del sistema social
Anlisis del sistema poltico
Imagen de la situacin problema
La situacin problema no estructurada
La situacin problema expresada
Definiciones bsicas de sistemas pertinentes
La seleccin de sistemas pertinentes
El nombramiento de sistemas pertinentes
Algunas orientaciones para la estructura del CATWDE
El modelado de sistemas pertinentes
Confeccin y verificacin de modelos conceptuales

57
57
58
60
60
60
60
61
61
64
65
65
65
65
66
7

Excelencia Acadmica

La descripcin de sistemas pertinentes

Construccin del modelo conceptual
El nivel de resolucin del modelo conceptual
Validacin del modelo conceptual

67

68
69

73
73




84

91

87
87
89
90

104

106


110

103

69

UNIDAD TEMTICA N 05

Bases y gnesis del modelo de sistema viable

Proemio a Stafford Beer y el modelo de sistema viable
Marco histrico





CYBERSYN: sinergia ciberntica



Componentes cibernticos de CYBERSYN


El modelo de sistema viable (MSV)



Componentes del MSV

76
77
81
83

UNIDAD TEMTICA N 06
Descripcin del modelo de sistema viable
Conceptos bsicos de la ciberntica

Reductores y Amplificadores de Variedad
Sistemas viables




Los componentes del modelo de sistema viable
Las cinco funciones de la viabilidad

97

UNIDAD TEMTICA N 07
Identificacin de los sistemas 1, 2, 3, 3*,4 y 5 del sistema viable
Entorno, Operacin y Gestin




Principios de Organizacin




Funcin de Implementacin S1




Coordinacin S2






Seguimiento S3*






Poltica, Inteligencia y Control (S5, S4 y S3)

106
108
108

UNIDAD TEMTICA N 08
La Metodologa VIPLAN
VIPLAN
Formulacin de la Identidad de la Organizacin
Modelamiento de las actividades estructurales
Desdoblamiento de la complejidad: modelamiento de los niveles
Estructurales
Modelamiento de la distribucin de discrecin
Modelamiento de la estructura organizacional
Caso de Aplicacin

117
117
118
120
121
122
123
126

Excelencia Acadmica

METODOLOGAS DE SISTEMAS
Las Metodologas de Sistemas se encargan de orientar en la bsqueda de solucin de los
problemas que se presentan en la vida real. Estos problemas presentan una gama variada
de niveles de complejidad, por lo cual, tambin, existen diversas metodologas orientadas a
esa variedad.
Los problemas de baja complejidad, ya estn estructurados, por lo que la solucin es
evidente. Pero a medida que se incrementa la complejidad, los problemas ya no actan
independientemente, interactan con muchos otros. Por esta razn, ya no es fcil de
distinguir, a primera vista, los problemas. En estos casos, ya se habla de situaciones
problemticas. Y el problema inicial consiste en determinar cuales son los problemas, es
decir definir los problemas.
En esta primera unidad, abordaremos lo que es una metodologa, su diferencia con los
mtodos y tcnicas, y el proceso de desarrollo de estas.

Al terminar el estudio de la presente unidad, el estudiante:

1.
2.
3.

Explica lo que es una Metodologa de Sistemas.

Define y diferencia la metodologa con los mtodos y tcnicas.
Describe y explica el proceso evolutivo de las metodologas sistmicas.

Metodologas de Sistemas
La concepcin del pensamiento de sistemas, llevo al cambio paradigmtico de la
interpretacin de los fenmenos de la realidad. Lo cual condujo a buscar la inmediata
aplicacin en la solucin de los problemas que se presentan en nuestro diario vivir. La
primera dificultad que encontraron, fue el no contar con el procedimiento que les ayudara en
su propsito. Inicialmente, se tomo las herramientas que se contaban a la mano, como es el
mtodo cientfico y las tcnicas desarrolladas por las ingenieras para el diseo de sistemas
tecnolgicos.
9

Excelencia Acadmica

Los mtodos de diseo de sistemas consistan en buscar el diseo apropiado para

satisfacer las necesidades captadas de los usuarios, basadas en la optimizacin de
parmetros econmicos, de tiempo y uso de recursos. Mientras que los basados en el
mtodo cientfico, asuman un problema del que proponan soluciones hipotticas y
procuraban disear un experimento para poder probar algunas de las hiptesis y as tener la
certeza de aplicarlo a la prctica.
Pronto se pudo establecer que estos procedimientos tenan limitaciones, en problemas cuya
complejidad iba en aumento. Estas solo tenan algn xito en problemas de sistemas cuyos
componentes son tecnolgicos, cuando intervena el componente humano, ya no se
alcanzaba los objetivos planteados en forma optimizada. Esto se puede observar en el
diseo de mquinas, donde por ejemplo, en la fabricacin de automviles se han alcanzado
modelos sorprendentes, gracias a los procedimientos aplicados. Pero cuando deseamos
aplicar estos procedimientos a problemas organizacionales, vamos ha encontrar dificultades
ya que las soluciones no alcanzarn a satisfacer a todos los integrantes humanos de este
sistema. Como ejemplo, podemos comentar el caso de las entidades estatales de nuestro
pas (ministerios, municipalidades, entre otros), que pese a cambios planteados siempre
encontraremos problemas en sus servicio que presta.
Los problemas donde interviene el ser humano, que segn la clasificacin de sistemas de
Checkland, estos serian los sistemas de actividad humana y los sistemas socio culturales,
cuya solucin ha conducido al desarrollo de nuevos paradigmas y procedimientos de
intervencin que se han formalizado como metodologas orientadas a los sistemas blandos.
Mientras que los procedimientos anteriores se le han denominado metodologas orientadas
a problemas duros.

MTODO O METODOLOGA
Es importante, antes de abordar las metodologas, comprender el sentido de los trminos
que estamos usando, ya que esto nos podra conducir a cuestionamientos semnticos.
Habitualmente, muchos solemos considerar a los trminos: mtodo y metodologa, como
sinnimos, pero veamos que dice el diccionario de la Real Academia Espaola:

Mtodo.- Modo de decir o hacer con orden. || Modo de obrar o proceder. ||

Procedimiento que se sigue en las ciencias para hallar la verdad y ensearla

Metodologa.- Ciencia del mtodo. || Conjunto de mtodos que se siguen en una

investigacin cientfica o en una exposicin doctrinal.

10

Excelencia Acadmica

Como podemos observar, las metodologas tienen mayor alcance, que el mtodo. Los
problemas, al presentar una diversidad de complejidad, que van en una escala de simples
(presentan pocas interrelaciones) a los mas complejos (poseen un alto grado de interaccin
entre sus elementos conformantes), es decir, estos se extienden desde lo duro a lo
suave (Wilson, 1993), lo mas apropiado a aplicar es la metodologa. Checkland aclara el
sentido en que se usa la metodologa: Yo asumo que una metodologa es intermedia en
estatus entre una filosofa, y una tcnica o un mtodo, y luego precisa, una metodologa
carecer de la precisin que tiene una tcnica, pero ser una gua ms firme para la accin
en comparacin con una filosofa (Checkland, 1993). Los mtodos se usan para casos
especficos, como por ejemplo, para dividir dos nmeros, donde si aprendemos el
procedimiento, podremos dividir cualquier par de nmeros. En cambio una metodologa es
ms apropiada para casos complejos, donde al tratar un caso particular, podemos encontrar
un procedimiento para poder conducir a este sistema a la solucin de sus problemas, pero al
aplicar a otro caso, el mismo procedimiento, no funcionar, ya que por ms que haya
similaridad, tendr otra identidad. Por esto, en sistemas de cierto nivel de complejidad, es
ms apropiado usar recomendaciones que orienten el abordaje de estos.

EVOLUCIN DE LAS METODOLOGAS SISTMICAS

Una vez establecido la Teora de Sistemas, se busco aplicarla, para lo cual se gestaron
diversos esfuerzos en construir metodologas. Inicialmente, se plantearon mtodos, debido a
que el mtodo cientfico tena una fuerte influencia. Posteriormente, se fue descubriendo la
complejidad de los problemas de la realidad y se pudo establecer que los mtodos no tenan
la suficiente visin para abordarlos, por lo que vieron la necesidad de hacer planteamientos
metodolgicos ms generales. Es as, que posteriormente se prosigue con el planteamiento
de metodologas diversas.
En el proceso evolutivo se reconoce dos corrientes histricas fundamentales que aportaron
a lo que hoy son las metodologas sistmicas, estas son el Primer Camino y el Segundo
Camino Histrico de la Metodologa, denominado as por Monroy (Monroy, 1995).

PRIMER CAMINO HISTRICO DE LA METODOLOGA

El aporte de esta primera vertiente lo inicia Bertalanffy, que es el fundador de la Teora
General de Sistemas, quien, bajo este enfoque ensaya el planteamiento de dos mtodos
generales para investigar sistemas:

11

Excelencia Acadmica

1. Primer mtodo: estudia los sistemas uno tras otro en bsqueda de regularidades, de
los cuales construye modelos para luego transferirlos a otros. Este mtodo tambin
se denomina emprico-intuitivo ya que se mantiene cerca de la realidad y que
fcilmente puede mostrarse y verificarse con ejemplos de campos individuales de la
ciencia, pero al cual le falta la elegancia matemtica y la fuerza deductiva,
pareciendo ingenuo y no sistemtico (Bertalanffy, 1991).
2. Segundo mtodo: describe a todos los sistemas para ordenarlos en una jerarqua de
acuerdo a los niveles de complejidad de sus elementos conformantes o unidades de
conducta y construir los niveles de abstraccin apropiados (Johansen, 1989). Se
caracteriza por ser deductivo y

permite la formalizacin matemtica de los

conceptos, relaciones y transformaciones envueltas en un sistema. Boulding utiliz

este procedimiento para definir la clasificacin de sistemas de acuerdo a los niveles
de complejidad.
Otras de las disciplinas que aporto, fue la Investigacin de Operaciones. Esta se inicio
tambin sin un esbozo metodolgico claro. Muchos hicieron intentos por plantear
procedimientos metodolgicos, los cuales no reunan caractersticas suficientes para
satisfacer las necesidades de resolucin de problemas. Hasta que Churchman y Ackoff,
reconocen que el mtodo para la Investigacin de Operaciones debe ser explcito,
sistemtico y sistmico. Adems, para su planteamiento influyo bastante su concepto de
ciencia con visin sistmica, donde reconocen que las ciencias deben interactuar con otras
actividades filosficas del hombre. A partir de esto, derivan que las fases del mtodo
deberan considerarse como componentes de un sistema para indagar y enfrentar los
problemas de objetos de estudio ya existentes o a disear. Adicionalmente, la indagacin
debe ser multidisciplinaria.
Las fases inician con la formulacin del problema, para luego construir su modelo, sobre
este, plantear una solucin que debe ser probado en el modelo y finalmente implementarlo y
verificar su funcionamiento.
La otra disciplina sistmica que aporto es la Ingeniera de Sistemas, que tambin, se
preocup por desarrollar procedimientos metodolgicos que enfatizaban en la construccin
de modelos matemticos, uso de tcnicas y herramientas de sistemas. Los procedimientos
estaban orientados al diseo de sistemas tecnolgicos. El desarrollo de los planteamientos
se realiz paralelamente a los de la Investigacin de Operaciones, por lo que pronto,
muchos estudiosos se dieron cuenta de su similitud. Esta se deba a que ambas se basaban
en los conceptos sistmicos, por lo que deban ser multidisciplinarias, consideraban la
interaccin de mltiples elementos como aspectos sociales y tecnolgicos, herramientas,
12

Excelencia Acadmica

tcnicas y mtodos. Pero fue Hall, quien aclaro la diferencia entre estas disciplinas y
adems, hace un planteamiento metodolgico para la Ingeniera de Sistemas. Seala que
las similitudes con la Investigacin de Operaciones existen en las fases de sus mtodos,
pero difieren en sus fines, esta se encarga de las operaciones de los sistemas ya existentes
y la Ingeniera de Sistemas de la creacin, desarrollo y puesta en marcha de nuevos
sistemas. Adicionalmente, define que el objeto de estudio se debe considerar a los sistemas
donde interactan los aspectos sociales y tecnolgicos.
En base a las aclaraciones hechas plantea el mtodo de la Ingeniera de Sistemas cuyas
fases se inician con el estudio de sistemas, que se encarga de evaluar las necesidades de
sistemas tecnolgicos en la organizacin y recopilar la informacin necesaria para el
planteamiento de proyectos especficos. Seguidamente, viene la planeacin exploratoria,
que se ocupa de un proyecto en particular, donde inicia con la definicin del problema,
seleccin de objetivos, plantear sistemas alternativos y evaluarlos para elegir el mejor, y
finalmente, dar a conocer los resultados. Planeacin de desarrollo, se encarga de hacer la
planificacin para el desarrollo del sistema elegido en la fase anterior. .Estudios durante el
desarrollo, en esta fase se definen los requerimientos del sistema se disea e implementa.
Prosecucin tcnica, que procede a probar el sistema para retroalimentar la correccin de
fallas o sugerencias para mejorar el sistema.
Stafford Beer en el ao 1968, hizo un aporte importante a lo que son las metodologas
actuales. Formaliza la interaccin entre la investigacin de Operaciones, la Ciberntica y la
Administracin en base al pensamiento de sistemas, complejidad, toma de decisiones,
comunicacin y control. Este planteamiento se constituy en las bases de lo que mas tarde
le sera el modelo de sistema viable.
En los aos venideros Ackoff, Jenkins y Churchman, cada uno por su lado plantean la
necesidades metodolgicas que condujera a un balance adecuado y que las disciplinas que
desarrollan no son independientes, sino que deben interactuar con otras y de pronto no solo
tratar problemas tcticos o de diseo si no se debe ampliar a estratgicos. Churchman con
nfasis sugiere que el proceso metodolgico debe verse como un sistema relacionado con
la filosofa, donde la filosofa se define como el modo de ver el mundo, como sistemas en
que se relacionan los aspectos naturales, sociales y tecnolgicos, adems de cmo
interactuar con ellos para obtener conocimiento, transformarlos o resolver problemas. Por
todo ello, enfatiza en la importancia del conocimiento metodolgico.
Resumiendo, hasta este punto se ha establecido la necesidad de una metodologa, pero en
la prctica an siguen utilizando mtodos con preferencias en el uso de modelos
matemticos. Esto ocurra, debido

a que an exista una fuerte influencia del mtodo

13

Excelencia Acadmica

cientfico y sus herramientas. Por lo cual era necesario deslindar los enfoques filosficos,
metodologas, tcnicas y herramientas.

SEGUNDO CAMINO HISTRICO DE LA METODOLOGA

Este segundo camino lo constituyeron un grupo de socilogos del Instituto Tavistock de
Londres. Quienes, despus de la segunda guerra mundial, ante la necesidad de
reconstruccin de los sistemas de produccin industrial, decidieron colaborar en este
proceso. Basados en los planteamientos del psiclogo social Kurt Lewin, sobre el proceso
de investigacin-accin desarrollado para aplicar a fenmenos sociales, plantearon adoptar
este procedimiento para enfrentar problemas en organizaciones vistas como sistemas. La
investigacin-accin combina el esfuerzo de la generacin de conocimiento (teora) del
fenmeno y el esfuerzo de producir cambios en los sistemas sociales a travs del proceso
de actuar o interactuar en el sistema. Adems, para conducir con xito la investigacin se
debe tener presente la relacin entre el solucionador del problema

(investigador) y el

sistema contenedor del problema, esta relacin debe llevar al sistema social al aprendizaje
que permita posteriormente solucionar sus problemas.
Las fases de la investigacin-accin inician con el acceso al sistema para luego identificar
los problemas con los integrantes del sistema, seguidamente se recolecta los datos para
realizar el diagnostico preliminar, que luego es presentado a los miembros de la
organizacin para realimentar y hacer el diagnstico en forma conjunta de los problemas;
finalmente se acuerda los cambios y se ponen en accin para evaluar los resultados.
La experiencia ganada por los investigadores socilogos permiti el desarrollo de conceptos
de sistemas que mas tarde permiti la combinacin o integracin con el primer camino, que
fueron desarrollados casi simultneamente.
Dentro de esta corriente tambin se considera el aporte de Checkland, quien busco
desarrollar una metodologa apropiada para abordar los sistemas suaves. Se baso en la
investigacin-accin y otros conceptos sistmicos. Parti de la premisa que el problema
estaba. en definir el problema, por lo que en base a las visiones de los integrantes de la
organizacin trata de hacerles ver sus percepciones para que ellos debatan y consigan
establecer una visin conjunta producto de la interaccin sinrgica. De esta visin conjunta,
es ms

fcil apreciar

los problemas y plantear soluciones acorde a sus anhelos y

posibilidades. Los detalles de esta metodologa se abordaran en las prximas unidades.

14

Excelencia Acadmica

ENCUENTRO DE CAMINOS METODOLGICOS

La dificultad de poder determinar si un sistema es duro o blando, condujo a la necesidad de
integrar los dos caminos metodolgicos. Mientras que los sistemas duros consideran
predominante el aspecto tecnolgico, los sistemas blandos la parte social, pero en realidad
los dos aspectos conviven, por lo que se lleva a plantear la existencia de sistemas sociotcnicos. Los representantes de ambas corrientes empean sus esfuerzos en un desarrollo
metodolgico que conlleve a la bsqueda de mejora conjunta de lo social y lo tecnolgico, lo
cual implica tener en cuenta los aspectos cuantitativos y cualitativos, lo objetivo y subjetivo.
Adems, proponen el estudio de las relaciones de los sistemas con los suprasistemas y as
ubicar al sistema en su contexto que es dinmico. El cambio constante, hace que no se
pueda tener un mtodo, por lo que las metodologas deben conducir a la indagacin o
reflexin continua y desarrollo de capacidades de aprendizaje y adaptacin
En la intervencin a un sistema socio-tcnico, el investigador juega el rol de un facilitador del
cambio y paralelamente induce al aprendizaje y adaptacin del sistema con su contexto y
viceversa. El aprendizaje debe realizarse en la accin y se debe aprender a aprender.
Adicionalmente, se debe conducir a que los componentes desarrollen capacidades
multifuncionales, lo que da al componente humano su lugar de ente conductor del sistema.
Esta integracin hizo posible algunas nuevas propuestas metodolgicas. Ackoff orient su
planteamiento metodolgico a la planeacin de la empresa, donde dio apertura a nuevos
enfoques conceptuales sistmicos, como los sistemas socio-tcnicos, que se desligan de los
matemticos que permitieran enfrentar los problemas de nuestra sociedad.
Hall, tambin hace la innovacin de su metodologa de la Ingeniera de Sistemas a la que
denomina metodologa de metasistemas, que esta orientada a la bsqueda de soluciones de
problemas complejos de cualquier rea; donde se estudia la planeacin, la accin y el
comportamiento humano para la conceptualizacin, el diseo, la produccin, el uso y el
desuso de sistemas.
Otro aporte es del pensamiento sistmico crtico, promovido por R. Flood, M, Jackson, W.
Ulrich, plantean la indagacin de sistemas de metodologas y diseo de sistemas para
resolver sistemas de problemas lo que debe conducir a la evolucin y desarrollo de
sistemas, su propuesta se denomina Intervencin Total en Sistemas basada en las filosofias
de complementariedad, conciencia social y emancipacin humana.

15

Excelencia Acadmica

1.1
1. Explique con ejemplos la diferencia entre mtodo y metodologa.
2. Investigue que es la Investigacin de Operaciones y la Ingeniera de Sistemas.
Problema
Todos alguna vez hemos vivido una situacin en la que se ha expresado que tenemos
problemas, pero, que es un problema? En el libro de Rodrguez Ulloa, encontramos la
siguiente definicin:
Un problema es una situacin que acarrea a quien la vive, un malestar debido a la
diferencia que existe entre la situacin que vive actualmente y aquella que deseara vivir
Por naturaleza, el hombre tiende a proyectarse nuevos retos o desea vivir nuevas
situaciones y cuando encuentra dificultades u obstculos que no le permiten lograr,
entonces expresa que tiene un problema. En la figura 1.1 ilustramos la idea. Tambin,
podemos observar lo que es una solucin, es una va para poder lograr el reto o deseo.

Solucin

Estado Actual

Dificultades u
obstculos

Problem
a

Estado deseado

Figura 1.1 Ilustracin de lo que es un problema

Tipos de problemas
Los tipos de problemas se clasifican segn su complejidad, que van de los duros a los
blandos.

Problemas duros
Los problemas ms simples o estructurados se les denominan duros. Este tipo de
problemas ya estn definidos, es decir estn claramente planteados, por lo que
tambin esta claro como debe ser la solucin que se busca. Segn Wilson nos dice

16

Excelencia Acadmica

que los problemas duros son aquellos donde el que y el como son claramente
distinguibles. Donde, el que se entiende como que es el problema? Y el como
se refiere a como resolverlo? Por ejemplo, un problema duro sera: No se tiene
suficiente memoria en el computador para procesar un grfico. Es evidente el
problema: la falta de memoria (el que) y la solucin: debe ser conseguir ms
memoria (el como).

Problemas blandos
Este tipo de problemas, estn relacionados con un nivel mayor de complejidad. Se
presenta muchos problemas interrelacionados e interactuando entre ellos mismos.
Se dice que en estos problemas el que ni el como estn bien definidos. Esto se
debe a que los que viven los problemas, tienen diversas imgenes de su situacin,
por lo que no hay una concordancia en su visin de los mismos. Por ejemplo, a la
hora de examinar la problemtica relacionada a la pobreza, no se van a poner de
acuerdo fcilmente, los observadores y los que viven la situacin, esto debido a las
diversas imgenes que cada uno construye.

Problemologa
La problemologa, segn Rodrguez Ulloa, es la piedra angular para el inicio de cualquier
trabajo sistmico. Y agrega, La problemologa es el proceso consistente en definir de
manera adecuada las situaciones problema. Esto implica, que es fundamental para abordar
una problemtica, plantear claramente cual es el problema o los problemas, sin lo cual no
podramos iniciar el trabajo.
Para tener una mejor visualizacin de las situaciones donde existen problemas y se procura
resolverlos, Checkland plantea diferenciar a los que viven la problemtica y a los que juegan
el rol de solucionadores de dicha problemtica. A los primeros se les denomina sistema
contenedor del problema (SCP) y a los segundos, sistema solucionador del problema (SSP).
El SCP est conformado por personas que tienen diversas visiones de los problemas, esto
debido a que cada uno tiene diversas aspiraciones. El SSP busca que sus integrantes se
pongan de acuerdo como proceder en la bsqueda de soluciones a los problemas del SCP.
El proceder lo determina la metodologa que emplearan en su abordaje a los problemas.
En el SSP sucede que al plantear soluciones, generalmente estas son sesgadas, esto segn
Rodrguez Ulloa, se debe a los siguientes factores:

La educacin y profesin de los integrantes del SSP.

Los intereses particulares de quienes pertenecen al SSP.

17

Excelencia Acadmica

El enfoque reduccionista de los miembros del SSP.

Las percepciones diversas que tienen los integrantes del SSP sobre los sucesos del
SCP.

Al definir los problemas se debe considerar estos factores, conduciendo a los integrantes del
SSP a una posicin neutral, que permita dar una adecuada definicin del problema
sistmicamente.
Las metodologas que pretenden definir un problema deben cumplir una serie de requisitos
que Francois define:

Reconocer las mltiples causas del problema.

Reconocer los mltiples efectos que tiene o podra tener.

Reconocer los distintos sectores de la realidad que seran o podran ser

influenciadas por las diversas soluciones posibles del problema.

Donde el primer requisito se refiere a no buscar una simple relacin causa efecto lineal, es
decir, por nuestra formacin basada en el mtodo cientfico, se suele buscar que a cada
causa debe existir un efecto, cuando en la realidad un problema puede ser producto
sinrgico de mltiples causas.
El siguiente, se refiere a que debido a las interrelaciones de los elementos del sistema los
problemas tambin se manifiestan en mltiples efectos en los diversos sectores del sistema.
El ltimo, nos invita a interpretar las reacciones localizadas del sistema frente a
planteamientos de posibles soluciones del problema. Para esto se usan modelos
construidos durante el proceso de bsqueda de soluciones, donde se experimentan las
soluciones.
Tambin Francois, recomienda el uso de tcnicas que conduzcan a los integrantes de SSP
a conversar sobre sus visiones del problema y llegar a concordar en las propuestas de
soluciones. Entre estas tcnicas se pueden mencionar al mtodo Delphi y Tormenta de
Ideas.
Delphi es un mtodo de estructuracin a travs de un proceso de comunicacin grupal que
es efectivo a la hora de permitir a un grupo de individuos, como un todo, tratar un problema
complejo (Linstone y Turoff, 1975). Se basa en la interrogacin a expertos (conocedores del
sistema) con la ayuda de cuestionarios sucesivos, a fin de poner manifiesto convergencias
de opiniones y deducir eventuales consensos.

18

Excelencia Acadmica

La Tormenta de Ideas es una tcnica de grupo que permite la obtencin de un gran nmero
de ideas sobre un determinado tema de estudio. Que en este caso el tema de estudio son
los problemas del SCP. Consiste en la participacin de los integrantes del grupo que
pretende definir el problema, bajo reglas establecidas. Cada uno participa por un tiempo
determinado aportando ideas, mas no se le permite la crtica a las intervenciones de los
otros. Todo esto lo hacen bajo la direccin de un moderador o coordinador.
Los mtodos propuestos deben basarse en el pensamiento sistmico, es decir todos deben
aportar hacia el objetivo de definir los problemas.

1.2
1. Enuncie 5 problemas duros y 5 blandos. Explique porque pertenecen a
determinado tipo de problema.
2. Investigue sobre los pasos a seguir en el mtodo Delphi.
3. Cuando se utiliza la tcnica Tormenta de Ideas? Como se aplica?

En el presente fascculo se ha abordado los que es una metodologa y su evolucin dentro

del pensamiento de sistemas. Se pudo establecer los diferentes caminos que iniciaron el
desarrollo de metodologas, que luego se integraron y condujeron a lo que hoy en da son
las metodologas.
Adems, se ha tocado lo que es un problema, sus tipos y la problemologa. Estos
conceptos, como hemos visto son trascendentales dentro de la bsqueda de aplicacin de la
sistmica a la solucin de problemas que da a da lo vivimos en la realidad. La
problemologa es fundamental en el inicio de toda aplicacin sistmica, ya que se ocupa de
definir los problemas, lo que luego nos permitir buscarle las soluciones correspondientes.

Rodrguez, Ricardo. La Sistmica, los Sistemas Blandos y los Sistemas de Informacin.

Editorial Universidad del Pacfico. Lima 1994

19

Excelencia Acadmica

Wilson, Brian. Sistemas: Conceptos, Metodologas y Aplicaciones. Editorial Limusa S.A.

Mexico 1993

La siguiente unidad se encarga de buscar los orgenes de la Metodologa de Sistemas Blandos y los
fundamentos del tipo de investigacin que utiliza. Se inicia con los antecedentes que condujeron al
concepto de problemas blando y la metodologa que permitiera abordar este tipo de problemas.

Teora de Sistemas - Unidad No. 1

Responda a lo que se pide:
1. Cul es el contexto en el que se entiende el concepto de metodologa?
2. Por qu se llega a la necesidad de metodologa y no mtodo?
3. Cul fue el aporte del primer camino histrico?
4. Qu aportaron los socilogos de Tabistock?
5. Por que se unieron el primer y segundo caminos histricos?
6. Cual es el motivo por lo que se dice, que la problemologa es la piedra angular para el
inicio de cualquier trabajo sistmico?

20

Excelencia Acadmica

GNESIS Y FORMACIN DE LA METODOLOGA DE

SISTEMAS BLANDOS
Dentro de las metodologas de sistema que se orientan a aquellas situaciones problemticas que se
presentan en las organizaciones o sistemas de actividad humana, como los nombra Checkland, es la
Metodologa de Sistemas Blandos. Precisamente, es Checkland, quien propuso esta metodologa. l
parte de la premisa que el problema esta precisamente en definir el problema. Porque, pudo observar
que en estos sistemas los integrantes tenan diversas visiones de su organizacin, por lo que era difcil
que se pongan de acuerdo, cuales eran sus problemas.
En esta unidad, abordaremos las motivaciones y circunstancias que interactuaron sinergicamente, y
dieron como fruto esta metodologa.

Al terminar el estudio de la presente unidad, el estudiante:

4.

Explica los antecedentes al surgimiento de la metodologa de sistemas blandos.

5.

Describe el tipo de investigacin que se aplica en la metodologa de sistemas

blandos

DESARROLLO HISTRICO
Cuando los practicantes de sistemas renen varias ideas de los sistemas y tcnicas de una manera
organizada y los emplean para intentar mejorar una situacin problema compleja, se dice que ellos
estn usando una "metodologa de los sistemas".
West Churchman y Russell Ackoff en el 1950s y 1960s fueron los pioneros en la ciencia de sistemas
sociales. Churchman desarroll una base filosfica poderosa

la cual, como comprendemos,

proporcion los fundamentos en el cual los principios metodolgicos de la prueba y surgimiento de

suposicin estratgica (SAST siglas de: Strategy Assumption Surfacing and Testing) fueron
construidos y proporcion mucha de la inspiracin detrs de los sistemas heursticos crticos. Ackoff
sigui una carrera ms prctica, culminando en su trabajo con INTERACT (Instituto de Manejo
Interactivo) en Filadelfia. Ninguna de estas contribuciones grandes al pensamiento de los sistemas
21

Excelencia Acadmica

blandos ha perdido de vista su intento original, para trabajar con problemas complejos a travs de
reconocer las apreciaciones subjetivas de los participantes humanos.
Surgiendo en los aos 70s y desarrollndose en los aos 80s fu un nuevo tipo de pensamiento de
sistemas blandos. Tambin inspirado por el trabajo de

Churchman. Peter Checkland empez a

explorar la metodologa de ingeniera de sistemas, aplicada a situaciones de desorden directivo ms

que a los llamados problemas estructurados, con el intento de encontrar si este acercamiento podra
ser

desarrollado apropiadamente y empleado en

situaciones de sistemas blandos. Como las

investigaciones generaron un nmero de incgnitas descubiertas empezando a cristalizarse, stas

fueron llevadas a un acercamiento total

diferente a la resolucin de problemas blandos y la

metodologa de sistemas blandos (MSB).

Gwilym Jenkins siempre interpret la palabra Ingenieraen el amplio sentido con que se puede
ingeniar. l comenz con el trabajo en ingeniera de sistemas duros (la ingeniera de un sistema bien
definido para lograr los objetivos de ste), pero pronto reclut a Checkland, que estaba en la industria
para que investigara la aplicacin de la metodologa de la Ingeniera de Sistemas (Duros) a problemas
no tan bien definidos del tipo que los administradores de toda clase y de todos los niveles tratan de
resolver. l ya haba establecido el departamento sobre la base de que la nica manera para desarrollar
esta nueva materia era mediante la interaccin con situaciones problemas reales en un modo de
investigacin - accin. Dicho trabajo no puede verificar la hiptesis a la manera clsica de los
cientficos en los laboratorios. La investigacin-accin requiere el involucramiento en una situacin
problema y una prontitud para usar la experiencia misma como objeto de investigacin a partir de la
cual, mediante la reflexin consciente, se pueden obtener lecciones.

EL DESARROLLO DEL PENSAMIENTO DE SISTEMAS "SUAVES"

El "anlisis de sistemas" que emergi dentro de la disciplina y profesin ingenieril, fue notoriamente
un xito dentro de su propio campo, es decir, el del aprovisionamiento de dispositivo complejo; fue
probablemente inevitable que el anlisis de sistemas de este tipo se extendiera a sistemas sociales y a
problemas civiles, y que los polticos profesionales lo consideraran como algo que podan usar para
sus propios propsitos (legtimos) (Hoos, 1972). Los resultados fueron equvocos, y esto
probablemente fue inevitable, tambin, dada la diferencia entre el problema de satisfacer una
necesidad de dispositivo preciso (que se describe en especificacin detallada) y el problema de
definir, ya no pensemos en satisfacer, una necesidad social. El ncleo de todas las versiones del
pensamiento de sistemas discutidas demuestra que ellas estn orientadas hacia una meta. La
consideracin implcita de ellas establece que el problema que enfrenta el analista de sistemas se
puede expresar en la forma: Cmo podemos proporcionar un medio eficiente para satisfacer el
objetivo siguiente...? Hoos describe al anlisis de sistemas de este tipo como "utpico" precisamente
22

Excelencia Acadmica

porque ste funciona a partir de un supuesto "objetivo ptimo" para un sistema dado y trata de
"ordenar la organizacin de los componentes y sus interacciones para alcanzar as una meta deseada y
presumiblemente a desearse". El pensamiento de sistemas "duros" est dirigido a una meta, en el
sentido de que un estudio en particular comienza con la definicin de la meta deseada a alcanzarse.
La aplicacin de tales mtodos a los problemas de administracin, a problemas "suaves" en sistemas
sociales donde las metas a menudo son oscuras, fue el objeto de estudio del trabajo de investigacin
sobre pensamiento de sistemas blandos. La investigacin tuvo como objeto de estudio uno de los tipos
de sistema que construyen el mapa de sistemas que se describe en el movimiento de sistemas; en otras
palabras el sistema de actividad humana. ste busc la respuesta a tres preguntas: Cules son las
caractersticas especiales de este tipo de sistema? Se pueden mejorar, modificar o disear tales
sistemas? De ser as, cmo? y trat de hacerlo al trabajar dentro de las manifestaciones del mundo
real de los sistemas de actividad humana en los cuales se percibi que algo era un "problema". El tratar
de resolver el (los) problema(s) podra, se esperaba, revelar aspectos cruciales de los grupos de
actividades humanas interactivas que se consideran como sistemas.
Despus de la experiencia como administrador de Checkland en una industria innovadora (fibras
hechas por el hombre) se interes en observar hasta qu punto el pensamiento de sistemas "duros" se
podra aplicar tanto al tipo de problemas confusos que los administradores encaran como a los
problemas sociales que estn mucho menos definidos. l no imagin que los mtodos adecuados para
enfrentar problemas de ingeniera "duros" sobreviviran sin daos a la transferencia a situaciones
problemticas "suaves"; por otra parte no pareca haber justificacin para postular al principio alguna
metodologa novel con la esperanza de que fuera adecuada para los problemas mal definidos en los
sistemas sociales. Si el trabajo comenzaba a partir de los mtodos bien establecidos del anlisis de
sistemas dirigidos a una meta, y consista en un intento por usarlos en problemas mal definidos,
entonces parecera posible tanto adherirse a lo conocido hasta donde fuera posible como el sealar las
reas en que lo conocido fall. Esperanzadoramente se pens al principio que sera posible el aprender
cmo, por qu y hasta qu punto el pensamiento de sistemas duros existente fall. Con suerte, la
investigacin culminara con la obtencin de nuevos principios de sistemas que se podran definir muy
acertadamente en trminos de su separacin de los mtodos existentes desarrollados en la tradicin
ingenieril. En particular, el trabajo tom como punto de inicio el informe de la metodologa dirigida a
una meta que Jenkins dio (1969).
Un resultado principal del trabajo es el mtodo para utilizar las ideas de sistemas en la solucin de
problemas, que es muy diferente de la metodologa dirigida a una meta. ste emerge de las
experiencias de investigacin consideradas como medios basados en sistemas para estructurar un
debate, y no de una receta para conseguir un logro eficiente garantizado; pero sus desviaciones de la
posicin de inicio se pueden todas granear y escribir en trminos de las experiencias particulares que
23

Excelencia Acadmica

forzaron las modificaciones a hacerse. Sin la base bien definida de que el pensamiento de sistemas
"duros" sirve como hiptesis inicial a verificarse, la investigacin habra sido difcil de definir,
controlar o describir. Tal conviccin, al desarrollarse el trabajo, debe ubicarse en la historia de su viaje
desde su base en el pensamiento de sistemas "duros" hasta su punto final en el pensamiento de
sistemas "suaves". El curso que se sigui no fue un sendero terico, sino el resultado de un grupo
particular de experiencias en situaciones problemticas verdaderas. stas fueron ms que pequeas en
escala. A diferencia de los problemas principales que el gobernador Brown de California defini para
los expertos de sistemas (a quienes consult a principios de la dcada de 1960) que involucraban un
sistema de informacin del estado, transporte, crimen y sanidad esta investigacin enfrent
problemas de escala pequea en sistemas sociales bien definidos de talla modesta. A diferencia del
experimento californiano, su objetivo no era alcanzar fines sociales (o polticos), sino ms bien evaluar
hasta qu punto los conceptos de sistemas podran ser utilizados en una manera coherente y til para
resolver problemas que residen en sistemas sociales y que son por naturaleza difciles de definir. El
logro de esto iba entonces a revelar algo de la naturaleza fundamental de los "sistemas de actividad
humana".

2.1
1. Qu motivo el cambio de paradigma hacia los problemas blandos?
2. Qu disciplinas aportaron a lo que es hoy la metodologa de sistemas
blandos.
3. Investigue sobre los aportes de Churchman y Ackoff.

EL CONTEXTO DE LA INVESTIGACIN Y EL MTODO: LA ACCIN DE

INVESTIGACIN
El trabajo de investigacin a describirse se llev a cabo como parte de un programa de accin de
investigacin en curso dentro del departamento de sistemas de una universidad. El programa es
inusual si se le compara con la mayora de la investigacin universitaria, y debido a que el resultado
del trabajo estaba influenciado sin duda por su contexto, es necesario describir a este ltimo
brevemente; un informe ms completo lo proporcionan Checkland y Jenkins (1974).
Segn el informe de dicha investigacin elaborado por Checkland, a continuacin se detalla
textualmente el contenido.
El Departamento ensea principalmente a un nivel de postgrado, y ofrece un curso de maestra de un
ao sobre "Sistemas en la administracin". Los estudiantes tienen en promedio una edad de poco
24

Excelencia Acadmica

menos de treinta aos, y la mayora de los estudiantes de maestra han sido posgraduados maduros de
disciplinas numerales quienes despus de generalmente cinco aos de experiencia en un trabajo desean
una razn para cambiar la direccin de su carrera o ampliar sus perspectivas. Las motivaciones tpicas
de los estudiantes incluyen: un deseo por moverse hacia la administracin de lnea a partir de los
"servicios de administracin" o viceversa; un deseo por conseguir un empleo en el sector privado a
partir del sector pblico o viceversa; y un deseo por introducirse en la administracin general a partir
de una funcin de especialista o viceversa. Los estudiantes que utilicen el curso como medio para
introducirse al mundo de la computacin, por ejemplo, con frecuencia conocen en el curso
compaeros estudiantes que utilizan a ste como una salida de escape del mundo de la computacin.
Ahora bien, dada la existencia de posgraduados maduros de este tipo, cuando G.M. Jenkins estableci
el curso en 1966 (en ese entonces, principalmente, l se interesaba en los sistemas "duros"), su
concepto audaz consista en que sera posible el explorar los conceptos de sistemas al introducir
situaciones problemticas verdaderas con un equipo que consista en un miembro de la facultad, un
estudiante posgraduado de tiempo completo, maduro, de la maestra (o doctorado), y un miembro de
un grupo cliente que formulara un problema que los patrocinadores desearan ver resuelto. Las ideas de
sistemas seran la base del pensamiento del proyecto y los proyectos de sistemas en s, as como la
bsqueda de mejoras prcticas en la situacin problemtica, proporcionaran un cuerpo creciente de
experiencia que debera ser fuente tanto de discernimiento dentro de las ideas de sistemas como en la
metodologa para utilizar los conceptos de sistemas. Una metodologa derivada tentativamente de un
nmero de estudios podra con suerte verificarse despus y redefinirse formando otras: ese fue el
patrn a seguirse. Posteriormente, una compaa de consultora, propiedad de la universidad, con sus
empleados de tiempo completo se estableci, y esto tambin proporcion una fuente de estudios de
sistemas a partir de la cual se podan aprender lecciones. El trabajo a describirse hizo uso de un flujo
de estudios asociados con el curso de maestra o trabajo doctoral, as como de algn trabajo llevado a
cabo por la compaa de consultora. Lo anterior tuvo tanto ventajas como desventajas, que provenan
de la unin con el curso. Debido a esa unin, ellos se vieron restringidos a una duracin de cinco
meses. Mientras que esto poda ser restrictivo en ocasiones, la necesidad urgente de alcanzar una meta
en cierta fecha dentro del trabajo en el cual un reporte significativo se podra escribir, proporcion
unas espuelas para el esfuerzo y una rienda para la especulacin innecesaria. La duracin limitada de
los proyectos y el ciclo de un ao del curso tambin proporcionaron medios veloces para verificar los
cambios metodolgicos.
Este contexto universitario es una razn por la cual la investigacin ha tomado la forma que tiene. El
otro factor determinante ha sido el hecho de que se trata de "accin de investigacin", y antes de
describir el resultado del trabajo es necesario discutir la naturaleza especial de la "accin de
investigacin" y los problemas especiales que sta trae.
25

Excelencia Acadmica

El concepto de accin de investigacin surge en las ciencias del comportamiento y obviamente se

aplica en la exanimacin de los sistemas de actividad humana llevados a cabo durante el proceso en
que se intenta resolver problemas. Su ncleo es la idea de que el investigador no sigue siendo un
observador ajeno a la materia de investigacin, sino que se transforma en un participante dentro del
grupo humano pertinente. El investigador se vuelve un participante en la accin, y el proceso de
cambio en s se vuelve el objeto de estudio de la investigacin. En la accin de investigacin, los roles
"investigador" y "objeto de investigacin" obviamente no son fijos: los roles del objeto de estudio y
del practicante en ocasiones se intercambian: los objetos de estudio se vuelven investigadores... y los
investigadores se convierten en hombres de accin (Clark, 1972).
El punto terico aqu es que se da como dado que el investigador es en s parte del campo de estudio, y
como no puede separarse de ste es mejor el aceptar su involucramiento como parte misma del objeto
de estudio a investigarse (Blum, 1955;Susmany Evered, 1978; Warmington, 1980; Hult y Lennung,
1980).
El origen de la investigacin de accin se asume generalmente que es la visin de Kurt Lewin sobre
"las limitaciones de estudiar sucesos sociales reales complejos en un laboratorio, la artificialidad de
descomponer elementos de comportamiento individuales a partir de un sistema integrado" (Foster,
1972). Esta perspectiva obviamente denota a un pensador de sistemas, aunque Lewin no se identific a
as mismo abiertamente como tall fue de hecho un psiclogo del grupo berlins de la Gestalt que
trabaj en Estados Unidos desde 1933. Una idea central del grupo fue que los fenmenos
sicolgicos se deban considerar como existentes en un "campo": "como parte de un sistema de
factores coexistentes y mutuamente interdependientes que tienen ciertas propiedades vistos como un
sistema, que no son deducibles a partir del conocimiento de los elementos aislados del sistema"
(Deutsch y Krauss, 1965, citados en Sofer, 1972). La teora de campo de Lewin consider que era la
tarea de los cientficos sociales el indentificar y analizar cualquier comportamiento observado como
resultado de la operacin de un gran nmero de factores. La idea de la accin de investigacin surge
de esto, y podra ser considerada como una respuesta particular al problema de la naturaleza especial
de los fenmenos sociales.
Clark (1972) coloca a la accin de investigacin en un extremo dentro de una tipologa de
investigacin de ciencias sociales que incluye la Investigacin bsica pura (ocupada con un problema
terico), investigacin de objetivo bsico (solucin a un problema prctico general), investigacin de
evaluacin (valoracin de algn aspecto del desempeo), investigacin aplicada (cuyo objetivo es
resolver un problema mediante la aplicacin del conocimiento adecuado por ejemplo, no intentando
agrandar la cantidad de conocimiento) y accin de investigacin, que l considera como "una
estrategia para influenciar la cantidad de conocimiento de la empresa patrocinadora... tambin... de los
cientficos". Foster (1972) proporciona una definicin formal basada en una de R. N. Rapaport: Un
26

Excelencia Acadmica

tipo de investigacin social aplicada que difiere de otras variedades en la inmediacin de la

involucracin del investigador en el proceso de accin y en la intencin de los partidos, aunque con
roles diferentes, para involucrarse en un proceso del cambio de sistema en s. Su objetivo es contribuir
tanto a los asuntos prcticos de la gente en una situacin problemtica inmediata, como a las metas de
la ciencia social al unir colaboracin dentro de un marco tico mutuamente aceptable.
En estos trminos, estas definiciones s se ajustan a los estudios de sistemas llevados a cabo en la
investigacin a describirse. La intencin, aunque no siempre se llev a cabo, fue siempre el estar
involucrado en "un proceso de cambio en el sistema mismo" como medio para la accin prctica que
pretende resolver un problema y para la experiencia pertinente al objetivo ms amplio de investigacin
que desea desarrollar conceptos de sistemas.
El problema con la accin de investigacin surge del hecho de que sta no se puede planear por
completo ni dirigir a senderos particulares. La naturaleza esencial de ella se revela al hacerse la
pregunta: "A qu se parecera la accin de investigacin en la fsica?". Esto es, por supuesto,
imposible. Usted no puede hacer accin de investigacin sobre el magnetismo debido a que el
investigador no tiene otra alternativa sino aceptar el rol de observador imparcial de un fenmeno que
l debe considerar que sigue inalterablemente un patrn fijo y que l puede descubrir. Pero, cuando
los fenmenos a estudiarse son interacciones sociales, el investigador encontrar casi imposible el
permanecer fuera de ellos. Si l acepta de buena voluntad que no puede permanecer aislado que es
lo que l hace durante la intervencin en sistemas, con propsito que es la accin investigacin
entonces l quiz exprese sus objetivos de investigacin como s se tratara de esperanzas, pero
ciertamente l no puede disearlos dentro sus "experimentos". l tiene que estar preparado para
reaccionar ante cualquier cosa que suceda en la situacin de investigacin; l tiene que seguir a la
situacin a donde sea que lo conduzca o detener la investigacin.
En el presente trabajo se hizo un intento por enfrentar problemas mal definidos mediante el uso de
conceptos de sistemas, para explorar las dificultades encontradas y para proponer y verificar mtodos
en los cuales los conceptos de sistemas podran ser usados. Los problemas fueron diversos en
contenido, pero para los propsitos ms amplios de la investigacin, se les trat como mi solo grupo.
Las lecciones de los que primero se enfrentaron, modificaron i enfoque empleado en los ltimos
problemas; pero sin importar cules fuesen los acontecimientos en cualquier estudio individual, esto
no desvi la investigacin de sus objetivos, ya que cada estudio individual solamente represent un
ejemplo ms de "un problema de sistema de actividad humana" a enfrentarse usando conceptos de
sistemas. Esto sigui siendo verdad sea cual haya sido el contenido de un estudio particular. Este uso
de los proyectos de accin de investigacin vistos como vehculo para la investigacin ms amplia, es
as legtimo, pon un y quiz slo porque, el objetivo de investigacin es el objetivo ms general en s,
de desarrollar una metodologa para enfrentar problemas suaves mal estructurados y utilizar esa
27

Excelencia Acadmica

experiencia como una fuente de discernimiento dentro de las propiedades especiales de los sistemas
sociales.
En sntesis podemos afirmar que la investigacin accin es: la exanimacin de los sistemas de
actividad humana llevados a cabo durante el proceso en que se intenta resolver problemas. Su ncleo
es la idea de que el investigador no sigue siendo un observador ajeno a la materia de investigacin,
sino que se transforma en un participante dentro del grupo humano pertinente. El investigador se
vuelve un participante en la accin, y el proceso de cambio en s se vuelve el objeto de estudio de la
investigacin.

INVESTIGACIN-ACCIN: SU NATURALEZA
Como la Prctica de Sistemas extiende su alcance a incluir la investigacin-accin (AR, Action
research), es apropiado reflexionar brevemente en su naturaleza AR y porque esto es desafiado
frecuentemente, su validez como un modo de investigar que gua a resultados transferibles y
potenciales. Esta caracterstica podra no incluir la repetibilidad y ese es la fuente de su desafo.
Siempre que el cido sulfrico es aadido a la solucin de cloruro de bario se forma una precipitacin
blanca. No importa quien lo hace, en que parte del mundo, o en que circunstancia; el precipitado se
forma siempre. Los qumicos aceptan que estn investigando fenmenos que no son caprichosos. No
alargan mucho en lo referente a la proveniencia de su disciplina o la repetibilidad de sus resultados:
Estos pueden ser probados pblicamente. Los qumicos pueden centrarse en hacer unas contribuciones
sustantivas dentro del marco de trabajo tomado como dado.
Las cosas son ms voltiles en la investigacin de fenmenos sociales y humanos. Todava es
necesario discutir de las asunciones subyacentes, los modos de investigar y su validez. En ese contexto
la AR es un modo de investigar en necesidad de defensa. Aqu, se extiende a Checkland y Holwell, se
examina la proveniencia de AR y sus problemas. Ofrece un modelo derivado de un programa de 25
aos de AR desarrollado en la universidad de Lancaster y presenta un argumento para de una forma
apropiada de validacin, la que a pesar de que no logra lo mgico del criterio de repetibilidad de la
ciencia natural, puede sostener a la AR como una legtima forma de indagar que puede ser defendido
si se encuentra cierto criterio los cuales son desarrollados aqu.
En lo que sigue, estamos interesados con los fundamentos de la investigacin accin y usamos la
nominacin genrica de AR como cubrir varias versiones del enfoque que ha adquirido nombres como
accin-aprendizaje (Revans 1972), ciencia-accin (Agyris et al., 1982), indagacin-accin (Torbet,
1991), investigacin accin participativa (Whyte, 1991), y RAAKS (rapid appraisal of agricultural
28

Excelencia Acadmica

knowledge systems, apreciacin rpida de sistemas de conocimiento agrcolas) (Engels y Salomn,

1997). (Clark 1972) provee una bibliografa til de AR a inicios de los 70s, y Dash (1997) examina
tilmente este campo de una perspectiva ms reciente.
Una inicial cronologa prueba de este campo es provedo por Lewin (1947), Blum (1955), Foster
(1972), Clark (1972), Susman y Evered (1978), Hule y Lennung (1980), (Agyris et al., 1982), Susman
(1983) y Dash (1997).
Para la mayora de las personas quienes consideran el tema en todo, el modelo de paradigma de
indagacin organizada es aquel provedo por la ciencia natural. Esto no es sorprendente ya que la
investigacin de fenmenos naturales va el mtodo de la ciencia es indudablemente la forma ms
poderosa de generacin de conocimiento alguna vez desarrollado. El desarrollo de ese mtodo es la
caracterstica distintiva crucial de la civilizacin en la cual ha emergido, empezando con los filsofos
pre-socrticos en la antigua Grecia en el siglo sexto antes de cristo. Postularon mitos racionales
acerca del mundo, antes que mitos que involucran seres sobrenaturales, mitos acerca de los cuales no
puede haber mucha discusin. El Mito Racional puede ser discutido, sin embargo, su emergencia gua
al desarrollo de los mtodos racionales de investigar el mundo, culminado eventualmente en la
revolucin Newtoniana del siglo XVII. Nuestro propio siglo, con la subsuming (sucesin) del modelo
Newtoniano como un caso especial limitado de su fsica de Einsten, nos ha enseado que todo
conocimiento cientfico esta en el hecho provisional, siendo simplemente el conocimiento mejor
probado nosotros tenemos en cualquier tiempo dado. Pero el mtodo experimental que genera ese
conocimiento (provisional) se toma ahora como dado. Esto es gracias a su xito, a travs de la
tecnologa basada en la ciencia, en crear nuestra apreciacin del mundo y nuestro mundo.
El mtodo cientfico puede ser expresado como basado en tres principios fundamentales que lo
caracterizan y le dan poder y presencia: reduccionismo, repetibilidad y refutacin (Checkland 1981).
Los cientficos seleccionan una porcin de la realidad del mundo a investigar y transforman
investigaciones en experimentos. Si el resultado de los experimentos son repetibles, suman esto como
parte del cuerpo de conocimiento y su progreso puede ser hecho en secuencias de experimentos a
travs de la prueba de destruccin de hiptesis. El conocimiento cientfico es entonces la acumulacin
de hiptesis el cual no ha (todava) sido refutado. El mtodo de investigacin ha sido tan exitoso que
en la cultura occidental, declarar algn conocimiento putativo como no cientfico es frecuentemente
justificado desmerecerlo como irrelevante.
El poder del mtodo cientfico consiste en la replicabilidad de sus resultados, emplear sus
averiguaciones en conocimiento pblico (Ziman, 1968) (a pesar del argumento pueda exaltar claro
acerca de la interpretacin de los acontecimientos experimentales resaltantes). Esta repetibilidad de
resultados experimentales proviene de hechos que el fenmeno investigado deba ser en frase de
Keynes homogneo a travs del tiempo: la ley del cuadrado inverso del magnetismo es siempre,
29

Excelencia Acadmica

demostrable, una ley de cuadrado inverso. Keynes (1938), citado por Moggride (1976, p. 26), estuvo
sealando que lo econmico deba rechazar los esfuerzos para convertirlo precisamente en una pseuda
ciencia natural porque:
A diferencia de la ciencia natural tpica la cual es aplicada a la economa en muchos
aspectos, no es homogneo a travs del tiempo
El punto en el cual Keynes hace resaltar brillantemente las dificultades para los cientficossociales quienes gustaran hacer uso del mtodo exitoso resaltante desarrollado en las ciencias
naturales para el desarrollo investigativo. Puede el mtodo de la ciencia ser aplicado al objeto que no
es homogneo a travs del tiempo, haciendo una rplica sea imposible? Sino, qu ms puede hacerse?
Este es el contexto en el cual emerge la AR, Kart Lewin (1980-1947), un psiclogo quien se intereso
en grupos humanos y su dinmica, particularmente desde el punto de vista de desarrollar cambios en
sociedad, llego a percibir las limitaciones de estudiar eventos sociales reales complejos en un
laboratorio, la artificialidad de partir elementos de comportamiento simples de un sistema integrado
(Foster, 1972). El concepto emergi de un investigador desenvolvindose a s mismo en una situacin
humana y siguiendo la a lo largo de cualquier ruta que tome mientras se desenvuelve a travs del
tiempo. Esto significa que el nico objeto cierto de investigacin empieza a convertirse en el mismo
proceso de cambio. Esto es un concepto dificultoso para aquellos ansiosos del enfoque de la prueba
hiptesis en la investigacin social, aunque es un enfoque con el cual los antroplogos y socilogos
estn familiarizados. Whyte (1991, p. 9) desde los 40s, estuvo realizando trabajos en que los
informadores en

situaciones que l investig volvieron se en participantes activos en la

investigacin, nublando la distincin as entre el investigador y aqullos investigados. Eso es algo

que preocupa a los cientficos naturales y aquellos quienes emulan su mtodo de indagar. Como
Vikers seal (Checkland, y Holwell, 1997, p. 19), desde que el fenmeno social son abstracciones
mentales en un meta nivel a sus manifestaciones, al igual que pensar y argir sobre ellos pueden
cambiarlos!. En otro caso, si la estructura de nuestra parte del cosmos corresponde al modelo
Geocntrico (Tolomeo) o Heliocntrico (Coprnico) es enteramente no afectado por nuestras teoras
tomadas acerca de esto. Pero la teora de Marx de historia cambia la historia, los fenmenos sociales
no son en frase de Keynes, homogneos a travs del tiempo: de aqu que la idea de tomar parte en el
cambio en organizaciones como una base para investigar en el mundo social.
Probablemente la mayora de investigadores AR interpretativos, actan sobre la asuncin de que la
realidad social esta siendo continuamente creada y recreada en un proceso social, aceptaran la nocin
de Agyris y otros. (1982) que los elementos cruciales en el enfoque de investigacin enfocan que
trabajar dentro de los lmites de una especfica situacin social son:

30

Un proceso colaborativo entre investigadores y las personas en la situacin,

Excelencia Acadmica

Un proceso de investigacin crtica,

Un enfoque en prctica social, y

Un proceso deliberado de aprendizaje reflexivo.

Esto implica un muy diferente tipo de investigador de la prueba de hiptesis.

La articulacin y persecucin de este programa de investigacin de accin aseguraron que pudieran
aprenderse las lecciones de la experiencia e incorporado en la MSB, que la reflexin pudiera asumir el
lugar filosfico bajo la gua de la metodologa, y podran hacerse los refinamientos a los mtodos a
favor y tcnicas. Pueden remontarse los desarrollos que han ocurrido a travs de la serie de libros que
Checkland ha escrito en MSB: Pensamiento de sistemas, Prctica de Sistemas (1981); La Metodologa
de los Sistemas Suave en Accin (con Scholes) (1990); La Informacin, Sistemas y Sistemas de
Informacin (con Holwell) (1998); y Systems Thinking, Systems Practice (incluye un retrospectivo de
30-aos) (1999).

2.2
1. Qu es la accin de investigacin?
2. Por qu la accin de investigacin no logra el criterio de repetibilidad?
3. Cmo es la situacin social de trabajar en la accin de investigacin?

A travs de esta unidad se ha abordado los hechos y aportes que antecedieron al planteamiento de la
metodologa de sistemas blandos, las disciplinas como el anlisis de sistemas, la Ingeniera de
sistemas, entre otros, que al querer extenderlo a los problemas en los sistemas de actividad humana,
dieron origen a que se definiera los problemas blandos. Luego tambin, se analiz la forma de
investigacin denominada Accin de Investigacin, que orienta el abordaje de los problemas blandos.

Checkland, P (1981). Systems Thinking, Systems Practice. John Wiley & Sons, Chichester, UK.

31

Excelencia Acadmica

Checkland, P (1999). Systems Thinking, Systems Practice (new edn, including a 30-year
retrospective). John Wiley & Sons, Chichester, UK.
Checkland, P. and Scholes, P. (1990). Soft Systems Methodology in Action. John Wiley & Sons,
Chichester, UK.
Jackson, M.C. (2000). Systems Approaches to Management. Kluwer/Plenum, New York.
Jackson, M.C. (2003). Systems Thinking: Creative Holism for Managers. John Wiley&Sons Ltd,
Chichester, UK.
Brian Wilson. (1993), SISTEMAS: CONCEPTOS, METODOLOGIAS Y APLICA-CIONES,
GRUPO NORIEGA EDITORES, Mxico.
Peter Checkland. (1993), PENSAMIENTO DE SISTEMAS, PRACTICA DE SISTEMAS, GRUPO
NORIEGA EDITORES, Mxico.
Direcciones en internet
http://www.isss.org Site del pensamiento de sistemas y la sistmica.
http://www.acca.org.uk/publications/studentaccountant/1073535 Soft Systems Methodology

La siguiente unidad est dedicada a esbozar los fundamentos y esquema de la metodologa

de sistemas blandos propuesta por Checkland.

1. Desarrolle un mapa conceptual que explique el proceso histrico del pensamiento de

sistemas blandos.
2. Cul fue el aporte de la ingeniera de sistemas al pensamiento de sistemas blandos?
3. Por qu se aplica la accin de investigacin a los sistemas blandos?
4. Describa como realizara la accin de investigacin en una organizacin. Investigue sus
etapas.

32

Excelencia Acadmica

33

Excelencia Acadmica

PENSAMIENTO Y ENFOQUE DE SISTEMAS BLANDOS

Esencialmente, se ha desarrollado

la MSB por el uso de estructuras enfermas o contextos de

problemas desordenados donde no es evidente que "constituye el problema", o que accin debera de
tomar para superar las dificultades experimentadas. De hecho, la MSB en accin debe prevenir a los
tomadores de decisiones de apresurarse a entrar en el razonamiento pobre de soluciones basadas en
ideas preconcebidas sobre un problema supuesto.
En trminos de la lgica, la MSB puede ser considerada redundante en contextos unitarios donde hay
un acuerdo genuino sobre que deber hacerse, aunque no necesariamente como hacerlo. El tiempo
empleado en buscar otros posibles caminos que puedan ofrecer un beneficio potencial, el cual es la
fuerza principal de la MSB, puede ser malgastado. En contextos coercitivos es imposible generar
mutuo entendimiento, otra llave poderosa de la MSB, porque los efectos del poder pueden
completamente destruir cualquier proceso interpretativo de investigacin. La MSB es, por lo tanto,
mejor empleada en contextos pluralistas, donde hay una compatibilidad de intereses donde los valores
y las creencias de los participantes divergen y donde todava el compromiso y la participacin
genuina son posibles. Adems, desde los modelos de sistemas (de hecho orgnicos) son siempre
usados en el esquema metodolgico, la MSB claramente asume que los problemas pluralistas son
unidos dentro de problemas complejos del proceso y la estructura organizacional. La MSB encuentra
sus legimitizaciones y evita sus limitaciones en el contexto de problemas complejos-pluralistas.
El nuevo pensamiento de la MSB y los efectos que estos tuvieron en la
resolucin de problemas blandos sern ahora considerados en los detalles de la filosofa, principios y
metodologa de la MSB.

Al terminar el estudio de la presente unidad, el estudiante:

34

Explica la filosofa en que se basa el pensamiento de sistemas blandos

Describe los fundamentos de los sistemas blandos
Expone el esquema de la metodologa de sistemas blandos

Excelencia Acadmica

FILOSOFA DE SISTEMAS BLANDOS

El entendimiento de la subjetividad de Churchman, llega a la conclusin que los resultados de la
intervencin de sistemas reciben sus garantas de la participacin mxima de aquellos envueltos; el
principio de sweep in como este ha sido llamado.
El adoptar un acercamiento de sistemas involucra descubrir esto y tambin la comprensin de que
cada visualizacin del mundo es terriblemente restringida. El desarrollo de Churchman de estas ideas
ha tomado claramente una ruta tica, tratando con problemas resultantes para futuras generaciones y
opuestas a las ideas de religin, esttica y poltica. Esto deja el camino abierto para alguien
suficientemente hbil para explorar la nocin de subjetividad en un camino ms pragmtico realizando
preguntas sobre los diferentes caminos que las personas perciben sobre la situacin del problema,
como estos pueden ser representados y como el aprendizaje puede ser generado desde esto.
Enfocndose en esta lnea de desarrollo, como sea, se corre el riesgo de desbordar potenciales
problemas ticos y polticos, esto es precisamente la razn porque la MSB ayuda en contextos
pluralistas pero no en coercitivos. Werner Ulrich, adems, tomo un gran inters en la lnea tica del
pensamiento de Churchman y consecuentemente desarroll un acercamiento que ser ms apropiado
en contextos de problemas donde, por ejemplo, fuerzas polticas y coercitivas estn trabajando. Ahora
consideraremos los descubrimientos de Checkland.
Las revelaciones que han sido perseguidas por un gran nmero de pensadores de sistemas han sido
triplicadas y, no sorprendentemente relatadas. Estos pueden resumirse en el siguiente orden.
Los acercamientos de sistemas duros son fundamentalmente basados

en acercamiento de

medios y fines.
Sistema como concepto o nocin es mejor empleado como un
organizar nuestros pensamientos sobre las situaciones del
para describir en una real

significado

de

problema, mejor que como un camino

percepcin en porciones de la realidad.

Hay dos paradigmas, duro y blando, basados en suposiciones contrastantes que conduzcan
a principios metodolgicos muy diferentes.
Ahora se explorarn cada una de estas importantes observaciones.
La filosofa de la MSB rompe con lo tradicional: una visin dura de la naturaleza de los problemas.
La visin dura contempla problemas como reales y solucionables, asumiendo que los fines son
fcilmente y objetivamente definibles. El inters primario de las metodologas duras, por lo tanto, es
como nosotros deberamos investigar fines predefinidos, los cuales son los medios ms disponibles, o
cmo deberamos hacerlo? la MSB, en contraste, cree que las situaciones de los problemas surgen
cuando la gente tiene puntos de vistas contrastantes en una misma situacin. Entonces sobresale la
nocin de una pluralidad de puntos de vista, y consecuentemente aceptacin de varios problemas
35

Excelencia Acadmica

relevantes. La MSB, por lo tanto, rechaza los acercamientos de los medios con los fines. La ms
interesante pregunta concerniente a sus propios fines: Qu debera hacerse? se convierte en el
principal foco de la MSB. La respuesta a esta pregunta intenta trazar y explorar una diversidad de
puntos de vista como parte de la toma de decisiones y el proceso de intervencin.
Otra observacin que Checkland realiz es que sistema es utilizado como un concepto reservado
para ordenar un pensamiento abstracto sobre el mundo mejor que como una manera de expresar cmo
es el mundo. El argumento es que, tan pronto como asumimos un mundo de sistemas comprensible,
entonces empezaremos investigando aquel mundo visto por sistemas. Las metodologas sern
buscadores de sistemas, aunque esperemos estudiar solo situaciones sociales. As que inevitablemente
identificaremos sistemas sociales funcionales, siendo ellos organizaciones, grupos de amigos, o
presumiblemente, grupos tnicos o naciones. Esto es detestable para pensadores interpretativos, como
Checkland, quien entendi las situaciones sociales a travs de conceptos de accin (palabras que
describen accin) las cuales son significativas en trminos de reglas sociales y prcticas (las acciones
descritas son sobre entendidas a travs de interpretaciones acordadas de intenciones o convenios) y
significado esencial (fundamentalmente el razonamiento porque algo debe o no debe ser hecho en un
forma particular). Las dinmicas sociales, de acuerdo a esta formulacin son explicadas como la
interrelacin entre interpretaciones de humanos, las cuales son significativamente traslapadas,
formando culturas. Las culturas son caracterizadas por compartir reglas sociales, prcticas y propsitos
esenciales. Por supuesto, en tales dinmicas sociales, habr algunas reas donde el traslape no es tan
fuerte como otras, sin embargo el conflicto que entonces surge es contenible dentro de la coherencia
de la cultura. No importa que tan profundo el conflicto pueda verse, las diferentes interpretaciones son
asumidas no por ser estticos, pero si por ser mucho ms abierto al cambio. Generacin de mutuo
entendimiento ser por lo tanto, posible por el anlisis de sistemas blandos y por supuesto, como un
problema, que tuvo influencia en los principios de la MSB. La idea de sistema por lo tanto, es mal
entendida cuando se emplea como un medio de buscador de metas funcionales, por que se pierde la
esencia de las dinmicas sociales, y es lejanamente mejor usado como un medio para organizar
nuestros pensamientos y las transferencias de nuestras ideas en un camino ms significativo que otros.
Es probable que los descubrimientos de los medios y fines y sistema llev a Checkland a concluir
que hay dos paradigmas en el pensamiento de sistemas, el segundo el cual es el paradigma inhabilitado
por la MSB. Con el paradigma 1, el paradigma duro, el mundo real es considerado sistmico y las
metodologas que usamos para investigar

aquella realidad son sistemticas. El paradigma 2, el

paradigma blando, expone al mundo real como problemtico pero el proceso de investigacin dentro
de l, las metodologas, pueden ser sistmicas. Esto transfiere la nocin de sistemizacin desde el
mundo hasta el proceso de investigacin dentro del mundo. Para esta profunda observacin el manejo
y la ciencia de sistemas son atribuidas a Checkland.
36

Excelencia Acadmica

En esencia estas son las suposiciones de lo duro, mquina, orgnica y neurociberntica acerca de la
naturaleza de la realidad social las cuales son rechazadas en favor de un punto de vista basado en la
cultura blanda (aunque, como veremos, suposiciones orgnicas recaen en segunda importancia).

FUNDAMENTOS DE SISTEMAS BLANDOS

Existen cuatro importantes principios que un usuario debe darse cuenta y permanecer consciente de
cuando emplear la MSB. Esto envuelve: aprendizaje, cultura, participacin y los dos modos de
pensamientos.
La MSB articula un proceso de investigacin, es un sistema de aprendizaje que emplea una accin
til en un continuo ciclo. Esto difiere de los acercamientos de los sistemas duros los cuales adoptan
medios y fines directivos, buscando alcanzar metas preestablecidas. Checkland habla de la MSB en
trminos de gestin buscando alcanzar acciones organizadas, copiando con un siempre cambiante
flujo de eventos e ideas interactivas. El aprendizaje es sobre la percepcin y evaluacin de las partes
del flujo antes de decidir y tomar acciones, los cuales entonces se vuelven una parte del flujo con
nuevas percepciones, evaluaciones y acciones emergentes. Esto necesita ser aprendido tan bien como
se pueda. El aprendizaje, entonces, es como un ciclo el cual no tiene principio ni fin. Existe, como
Churchman seala, la necesidad de una investigacin sinergtica donde no estn claros los puntos de
inicio o de terminacin. Con la MSB, los avances son decididos una vez en trminos de importancia
(para aquellos involucrados), factibilidad cultural (restricciones que se pueden hallar) y
sistmicamente convenientes (pensamiento esenciales de sistemas que no deben ser violados).
De estos tres avances, la factibilidad cultural puede tomarse como la peculiar y caracterstica clave
de la MSB, dominando o absorbiendo las nociones de relevancia y conveniencia sistmica. La idea de
la cultura poderosamente gua al usuario de la MSB, a exponer categricamente las restricciones
sociales y organizacionales en el mundo real con cambios potenciales y que deben reunirse por
medio de la intervencin. Esto claramente refleja la base filosfica de la MSB, particularmente la idea
de la cohesividad de las reglas y prcticas sociales.
El fundamento interpretativo de la MSB emplea muy fuertemente el principio de participacin. Es
muy importante que debamos ir tan lejos como decir que, sin participacin garantizada de aquellos
involucrados, cualquier aplicacin de la MSB debe ser invalidada en sus propios trminos. Lo que esto
significa es que, dada la validez de una amplia variedad de percepciones sobre una situacin, esto no
es solo conveniente para fomentar la participacin pero de hecho es necesario hacerlo as, si nosotros
promovemos cualquier oportunidad de traer resultados exitosos los cuales puedan ser justificados y
exitosamente implementados.
El proceso de la MSB puede ser distinguido en dos modos de pensamiento: el pensamiento de
sistemas abstracto e ideal, y especficamente relacionado con el contexto del pensamiento del
37

Excelencia Acadmica

mundo real. Uno es una corriente de investigacin basado en la lgica, el otro una corriente de
investigacin basada en la cultura. Esto demostr que estos deben permanecer precisos, tanto que el
pensamiento de sistemas puro pueda ser llevado con el objetivo de desarrollar modelos ideales para
discusin. Estos no deben ser confundidos en sus desarrollos por el reflejo y la mezcla en la situacin
de desordenes del mundo real. El experimentado usuario de la
MSB se mover fcilmente entre el mundo real y el mundo del pensamiento abstracto de sistemas,
pero permanecer consciente de los cambios hechos.
Estando seguro que tenemos estos principios en mente, nos moveremos para considerar la metodologa
de sistemas blandos como un acercamiento a la resolucin de problemas.

LA METODOLOGA EN GENERAL
Como una descripcin del resultado principal de la Investigacin: la metodologa de sistemas para
enfrentar problemas no estructurados; a continuacin se expone dicho resultado de investigacin
desarrollado por Checkland.
En palabras de Checkland
Los estudios de sistemas que fueron el contenido de la investigacin enfrentaron problemas
pequeos y problemas grandes, problemas de detalle y problemas de principio; se basaron en
organizaciones tanto pequeas como grandes, y en organizaciones respaldadas por la
beneficencia pblica, por ejemplo, hospitales o el servicio civil, as como en organizaciones
que son respaldadas por el usuario, por ejemplo, firmas industriales o consejos de la industria
elctrica. El factor que une a todos los estudios en un solo grupo es el hecho de que todos
fueron vehculos para el mismo objetivo: el desarrollo de principios concerniente al uso de
ideas de sistema en la solucin de problemas, en situaciones del mundo real. Todos los
estudios tuvieron esto en comn: la metodologa de sistemas.
Con "metodologa", yo no quiero decir "mtodo". La palabra deriva del vocablo griego para
designar mtodo y ste, de acuerdo a Kotarbinski (1966), originalmente significaba el sendero
de una persona que persegua a otra; despus vino a significar generalmente un sendero,
despus una manera de hacer algo, y posteriormente comportamiento experto en la
formulacin de los pensamientos de uno mismo. Como resultado de esta historia, Kotarbinski
distingue tres concepciones comunes de la metodologa, que l denomina praxiolgica "la
ciencia de... las formas de procedimientos expertos", lgica "el estudio de los mtodos para
usar la mente de uno mismo", y epistemolgica "el estudio de las ciencias vistas como
productos y procesos histricos". El sentido que yo doy a la palabra aqu es que el resultado
de la investigacin no es un mtodo, sino un grupo de principios de mtodo que en cualquier
situacin particular se tiene que reducir a un mtodo adecuado nicamente a esa situacin
38

Excelencia Acadmica

particular. Yo creo que este punto es importante y estoy preparado para trabajar. En un
intento por trabajar en el mundo real, nos enfrentamos a una variedad y riqueza en verdad
sorprendente. Si el pensamiento de sistemas "suaves" se reduce al mtodo (o tcnica) entonces
creo que ste fracasar porque eliminar mucha de la variedad generosa que observamos en
la vida real, justo como los algoritmos generalizados de la ciencia de la administracin han
tendido a perder contacto con las caractersticas nicas de cada problema de administracin
individual. Mi uso de la palabra est entonces ms cercano a la versin "praxiolgica" de
Kotarbinski: la metodologa no como "formas de procedimientos expertos, sino como la
ciencia de [tales] procedimientos".(Quisiera eliminar la palabra "expertos" que usa
Kotarbinski, en un intento por hacer que el pensamiento de sistemas sea una manera de ver
las cosas accesible generalmente y consciente, y no el recurso indispensable de una clase de
expertos.) Yo asumo que una metodologa es intermedia en estatus entre una filosofa, y una
tcnica o un mtodo, al utilizar la palabra en un sentido ms general que profesional. Una
filosofa ser una pauta no especfica (amplia) para la accin: se podra considerar como una
filosofa, en este sentido de todos los das, el que "la accin poltica debe apuntar hacia una
redistribucin de la riqueza en la sociedad", o el que "la expansin industrial se debe
balancear cuidadosamente con la degradacin del medio". Por otra parte, una tcnica es un
programa de accin especfico y preciso que generar un resultado estndar: s usted
aprende la tcnica adecuada y la ejecuta con precisin, puede seguramente, resolver un par
de ecuaciones simultneas o servir una pelota de tenis de tal forma que sta se desve a la
mitad del camino. Una metodologa carecer de la precisin que tiene una tcnica, pero ser
una gua ms firme para la accin en comparacin con una filosofa. Donde una tcnica le
indica el "cmo" y una filosofa le indica el "qu", una metodologa contendr elementos
tanto de "qu" como de "cmo". En este sentido el programa de investigacin busc una
metodologa para utilizar los conceptos de sistemas que tendra cuatro caractersticas: deba
de poder usarse en situaciones de problema verdaderas; no deba ser vaga en el sentido de
que tena que ser un acicate ms grande
para la accin ms que ser una filosofa general de todos los das; no deba ser precisa, como
lo es una tcnica, pero deba permitir discernimientos que la precisin pudiera excluir; deba
ser tal que cualquier desarrollo en la "ciencia de los sistemas" pudiese excluirse en la
metodologa y se pudiera usar de ser adecuada en una situacin particular.

2.1
39

Excelencia Acadmica

1. Por que se dice que la MSB esta relacionada con un ciclo continuo de
aprendizaje?
2. Explique los modos de pensamiento relacionados con la MSB
3. Por qu la MSB es una metodologa y no un mtodo?

LA METODOLOGA DE SISTEMAS BLANDOS EN BOSQUEJO

La MSB es una metodologa usada para apoyar y estructurar el pensar y el intervenir en problemas
complejos de las organizaciones.
El pensamiento bajo la MSB es una gua para manejar y emprender el proceso de lograr accin
organizada. Los practicantes de la MSB toman el manejo del proceso de pensamiento e
implementacin de una accin organizada, para reaccionar a los cambios en el mundo que podrn
afectar a esa accin.
La MSB asume que cada individuo ve al mundo de manera diferente. Visiones del mundo diferentes
inevitablemente llevan a comprensiones y evaluaciones distintas de cualquier situacin, lo cual lleva a
su vez a ideas diferentes para la accin propositiva. Estas ideas no necesariamente opuestas entre ellas,
pueden ser suficientemente diferentes y constituir un hecho crtico al decidir en un curso de accin.
Checkland se dio cuenta que hay pocas situaciones donde consiguiendo lo correcto de la lgica es
suficiente para provocar la accin.
Cualquier organizacin tiene su propia cultura (prctica de mitos compartidos, percepciones y
suposiciones sobre el mundo y la organizacin)

y poltica (prcticas de estructuras de poder

interiores). Estas son complejas y dinmicas.

Como se argument anteriormente, las visiones distintas que son resultado de una cultura y una
poltica de una organizacin no llevan a un estable y claro conjunto de objetivos.
La MSB intenta habilitar ms accin consensuada, movindose hacia el entendimiento de las distintas
percepciones a travs de un proceso de pensamiento, negociacin, argumentacin y prueba.

FORMA BSICA DE LA MSB

Una de las caractersticas ms obvias de los seres humanos es la prontitud para atribuir significado a lo
que observan y experimentan. An ms los seres humanos no simplemente se precipitan atribuir
significados, sino que no pueden tolerar que las cosas no tengan significado. Si podemos aspirar a un
conocimiento como el de la ciencia natural, quiz lo que buscamos en los asuntos humanos se podra
describir como conocimiento basado en sabidura. Pero lo que para un observador es sabidura
quiz para otro podra ser prejuicio o anteojeras. El conocimiento basado en discernimiento bien
podra ser otro candidato, pero una vez ms tenemos que preguntar: discernimiento en relacin con
el significado de quin? La expresin ms neutral sera conocimiento basado en la experiencia, y
40

Excelencia Acadmica

esto concuerda al menos con la observacin diaria de que nosotros todo el tiempo estamos llevando a
cabo accin con propsito definido en relacin con nuestra experiencia de las situaciones en que nos
hemos visto, y al conocimiento que dicha experiencia genera.

genera

La experiencia del
mundo de asuntos
pblicos y
personales

Conocimiento
basado en
i
i

Que conduce a

Accin con propsito

definido en relacin
con la situacin que
nosotros advertimos

Figura 3.1. El ciclo de experiencia-accin

El enfoque bsico de la metodologa de sistemas blandos, nos permite que cualquier actividad con
propsito definido se represente con una flecha (A). Tal accin, al ser de propsito definido, ser una
expresin de la intencin de alguna persona o personas (B). Dado que A es una accin humana, habr
alguien (o varias personas) que lleve(n) a cabo la accin: esta persona o personas son C. La accin
tendr un efecto sobre una persona o un grupo, D, y sta se llevar acabo en un medio que quizs
coloquemos restricciones a la misma. Tales restricciones la presenta E. Finalmente, dado que la
autonoma humana rara vez es total, podemos agregar alguna persona o grupo F que pudiera detener la
accin a llevarse a cabo. Por supuesto que en la vida real la misma persona o personas podra
representar uno o ms de los elementos B, C, D, F, ya que stos son roles, no necesariamente grupos o
individuos. En forma global, la figura N 2.2 es un modelo emblemtico simple de una accin con
propsito definido; representa una manera de pensar acerca del concepto.

41

Excelencia Acadmica

NO

A c tiv id a d c o n
p ro p s ito d e fin id o

re s tric c io n e s

Fig. 3.2. Modelo emblemtico de actividad con propsito definido

La forma bsica del enfoque consiste en formular algunos modelos que, se espera, sern pertinentes
para la situacin del mundo real, y en usarlos al confrontarlos con las percepciones del mundo real en
un proceso de comparacin. Tal comparacin podra entonces iniciar un debate que conduzca a una
decisin para llevar a cabo accin con propsito definido que mejore la parte de la vida real que est
bajo escrutinio. En la MSB, los modelos no se parecen mucho al de la figura anterior; de hecho se trata
de modelos de sistemas cuidadosamente construidos para llevar a cabo una actividad con propsito
definido (conocidos como sistemas de actividad humana) y de alguna manera son ms elaborados
que el modelo empleado en el experimento que concebimos. Pero el principio es el mismo: hacer
hallazgos acerca de una situacin en el mundo real que haya generado inters; seleccionar algunos
sistemas de actividad humana pertinentes; hacer modelos de stos; usar los modelos para cuestionar la
situacin del mundo real en una fase de comparacin, y usar el debate iniciado mediante la
comparacin para definir la accin con propsito definido que podra mejorar la situacin problema
original.
Pensamos que tenemos problemas; pero no estamos seguros de cules son; si pudiramos decir lo que
son !nosotros mismos pudiramos resolverlos!.
Existen dos tipos de problemas:

42

Excelencia Acadmica

Figura 3.3 La forma bsica de la SSM

Estructurados: Son aquellos que se pueden formular explcitamente en un

lenguaje

que

implique que est disponible una teora referente a sus soluciones.

No estructurados: Son aquellos que estn de manifiestos en un sentimiento de inquietud pero
que no se pueden formular explcitamente

sin este intento aparente por simplificar la situacin.

7
ACCIONES PARA
MEJORAR LA
SITUACION
PROBLEMA

1
SITUACION NO
ESTRUCTURADA

2
SITUACION
ESTRUCTURADA

5
COMPARACION
DE 4 vs 2

6
CAMBIOS
FACTIBLES Y
DESEABLES

Mundo Real
Pensamiento
sistmico

4
MODELOS
CONCEPTUALES

3
DEFINICIONES
BASICAS
4a
conceptos
formales
de sistemas

4b
otros
pensamientos
sistmicos

Figura 3.4. El modelo de la MSB convencional de 7 estadios

43

Excelencia Acadmica

La MSB puede describirse como un proceso de siete etapas de anlisis que emplean el concepto de un
sistema de actividad humana como un medio de conseguir tanto investigar como efectuar
acciones para mejorarla.
La figura 3.4 representa un patrn de actividades. El analista puede empezar con una actividad,
progresar en alguna direccin y usar iteracin significante en cualquier etapa.

Descripcin
en lenguaje
cotidiano

7
ACCIONES PARA
MEJORAR LA
SITUACION
PROBLEMA

1
SITUACION NO
ESTRUCTURADA

2
SITUACION
ESTRUCTURADA

REALIZACIN
DE ACCIONES
6
CAMBIOS
FACTIBLES Y
DESEABLES

5
COMPARACION
DE 4 vs 2

Mundo Real
Pensamiento
sistmico

Utilizar el
lenguaje de
sistemas

4
MODELOS
CONCEPTUALES

3
DEFINICIONES
BASICAS
4a
conceptos
formales
de sistemas

4b
otros
pensamientos
sistmicos

CONSIDERACIN
DE SISTEMAS

Figura 3.5 El lenguaje de sistemas y los estadios de la MSB

En la figura 3.5 describe el uso del lenguaje de sistemas y la descripcin cotidiana para el caso de los 7
estadios.
La versin ltima de la Metodologa de Sistemas Blandos se muestra en la Figura 3.6.

EL FLUJO DE LA INDAGACIN BASADA EN LA LGICA

En las secciones siguientes se amplificar, al igual que cada uno de los estadios se describir en ms
detalle.
ESTADIOS 1 Y 2. EXPRESIN

La funcin de estos dos estadios es el de exhibir la situacin de forma que se pueda revelar un rango
de selecciones posibles y con suerte pertinentes.
Se requiere el establecer la estructura, proceso y la relacin entre estructura y proceso.
Estructura: Se podra examinar en trminos de distribucin fsica, jerarqua de poder, estructura de
reporte y del patrn de comunicaciones, tanto formal como informal.

44

Excelencia Acadmica

Proceso: Se puede examinar en trminos de las actividades bsicas requeridas para decidir hacer algo,
para llevar eso a cabo, para monitorear qu tan bien est hecho y sus efectos externos y para
implementar la accin correctiva.
Candidatos para
mejorar la situacin
problema

his
tori
a

Situacin
problema del
mundo real

DEFINICION DE
INVOLUCRADOS

tareas asuntos
SP

MC

situacin
comparar

La situacin como
una cultura
Investigacin-accin
Investigacin de sistemas

anlisis de la
intervencin
anlisis
sistema social
anlisis del
sistema poltico
Diferencias entre los modelos
y el mundo real
Cambios:
Deseables sistmicamente
Viables culturalmente
Accin para mejorar la
situacin

FLUJO DE ANLISIS
CULTURAL

FLUJO DE ANLISIS
BASADO EN LA LOGICA

Figura 3.6. El proceso de la metodologa de los sistemas blandos

ESTADIO 3 Y 4: DEFINICIONES RACES Y MODELOS CONCEPTUALES

La seleccin de sistemas pertinentes.

Un sistema pertinente es un sistema de actividad humana que un investigador que usa la metodologa
de sistemas suaves nombra como candidato a generar discernimiento en estadios posteriores al estudio.
Para cada sistema pertinente se formula una definicin raz y se construye un modelo conceptual.
Ningn sistema de actividad humana es pertinente intrnsecamente a cualquier situacin problema; la
eleccin siempre es subjetiva. Se tienen que hacer algunas elecciones, observar hasta donde llevan las
implicaciones lgicas de esas elecciones y as aprender el camino hacia esos sistemas pertinentes
verdaderos. Los usuarios de la MSB tienen que aceptar el sumergirse inicialmente en la subjetividad
y aunque esto nunca es un problema para aquellos cuyas inclinaciones se encaminan hacia las artes y
humanidades, puede ser difcil para los cientficos e ingenieros matemticos cuyo entrenamiento no
siempre los ha preparado para el drama, la tragedia y la farsa entremezcladas en los procesos sociales.
Se pueden hacer dos tipos de elecciones pertinentes:

45

Excelencia Acadmica

Sistemas pertinentes de tarea principal.- En muchos casos ser visible en el mundo real
alguna accin con propsito definido organizada que podra reflejarse en la accin de un
sistema de actividad humana nocional cuyo lmite o frontera podra coincidir con la
manifestacin del mundo real. Este es el tipo de eleccin que se hace axiomticamente el
pensamiento de los sistemas duros y es a menudo con el tipo de eleccin con el cual los
pensadores de sistemas duros se sienten a gusto.

Sistemas pertinentes basados en controversia.-Como en cualquier organizacin, que lleva

una agenda de tareas diferentes, siempre habr debate acerca de los propsitos ncleos y
acerca del fraccionamiento de recursos que se deben dedicar a cada uno. Podramos nombrar
como pertinentes conceptualizaciones tales como un sistema para resolver los desacuerdos
sobre el uso de los recursos o un sistema para definir los flujos de informacin hacia y
desde el comit administrativo. Aqu no esperaramos necesariamente encontrar versiones
institucionalizadas de tales sistemas del mundo real.

El nombramiento de sistemas pertinentes.

Durante el desarrollo de la MSB se observ que era necesario el prestar mucha atencin a la
formulacin de los nombres de los sistemas pertinentes, estos se tenan que escribir de tal forma que
fuese posible construir un modelo nombrado del sistema. Los nombres se conocieron como
definiciones raz, ya que ellos expresan el ncleo esencia de la percepcin a ser modelada. Una
definicin raz expresa el propsito ncleo de un sistema de actividad con propsito definido. Dicho
propsito ncleo siempre se expresa como un proceso de transformacin en el cual alguna entidad , la
entrada , se cambia, o transforma, en una forma nueva de la misma entidad, la salida.
CATWOE

El ncleo del CATWOE es el acoplamiento del proceso de transformacin T y

la W, la Weltanschauung o visin del mundo que da sentido a este ltimo. Los
otros elementos en CATWOE agregan las ideas acerca de que alguien debe
llevar a cabo la actividad con propsito definido, de que alguien podra
detenerla como dadas algunas restricciones del medio. Una definicin raz
formulada, prestando atencin a estos elementos, tendr la riqueza suficiente
como para ser modelada.

Descripcin de los elementos del CATWOE

C:

El cliente de la actividad del sistema, el beneficiario o vctima del mismo.

afectado por la actividad del sistema descrito.

46

El subsistema

Excelencia Acadmica

A:

Los agentes que realizan, o causan que se lleven a cabo las actividades del sistema descrito.

T:

La (s) actividad (es) de Transformacin del sistema, que representa (n) la naturaleza esencial

del sistema. La mdula de la definicin esencial.

W:

El punto de vista (generalmente no cuestionado) a travs del cual se

descrito como relevante, y que da significado a la

O:

percibe

al

sistema

definicin esencial.

El dueo del sistema, el que tiene control, inters y/o patrocinio sobre el

mismo.

Un

suprasistema que puede discurrir sobre el sistema descrito.

E:

Suprasistema y/o ambientes relevantes al sistema descrito y sus interacciones. Imposiciones y

restricciones de estos suprasistemas

(diferentes a los considerados en dueo) y/o ambientes sobre el sistema descrito.
El modelado de sistemas pertinentes.
El lenguaje de modelado se basa en verbos y el proceso de modelado consiste en el ensamble y
estructuracin de las actividades mnimas necesarias para llevar a cabo el proceso de transformacin,
bajo la luz de las definiciones de los elementos CATWOE. La estructuracin se basa en dependencias
lgicas: convertir el material en bruto, por ejemplo, depende de obtener el material en bruto, y
esta relacin de dependencia se muestra al unir las actividades con una flecha que va desde obtener el
material en bruto hasta convertir el material en bruto.
En general nuestro objetivo es expresar las operaciones principales para llevar a cabo la
transformacin en un puado de actividades (bajo la luz de CATWOE). La pauta es: tener como
objetivo 7 +/- 2, esto proviene del celebrado de Miller sobre psicologa cognoscitiva en el cual sugiere
que el cerebro humano tenga una capacidad de lidiar con alrededor de este nmero de conceptos
simultneamente).
El anlisis lgico de la nocin de una transformacin muestra que cualquier conversin de entrada en
salida podra juzgarse como exitosa de acuerdo con tres planos diferentes:
Eficacia esta dimensin verifica si los medios elegidos funcionan realmente en la generacin de la
salida.

Eficiencia observa si la transformacin se esta llevando a cabo con un mnimo de recursos.

Efectividad una transformacin que funciona y utiliza recursos mnimos podra considerarse todava
como no exitosa, si esta no estuviera logrando el objetivo a largo plazo.
El aspecto positivo del uso de modelos ms complejos reside en que este podra enriquecer el debate
cuando los modelos se comparen con el mundo real. El aspecto negativo es que la complejidad en
47

Excelencia Acadmica

incremento de los modelos podra conducir a un apresuramiento de nuestra parte para que pensemos
en trminos de modelos de partes del mundo real y no en modelos pertinentes para debatir acerca del
cambio en el mundo real. Dado que el modelo no tiene como intencin el ser una descripcin de parte
del mundo real sino ms bien un holn pertinente para debatir las percepciones del mundo real, la
validez no se puede confrontar con el mundo. Tales modelos no son de hecho, vlidos o no vlidos,
sino slo tcnicamente sustentables o no sustentables. El que sean o no sustentables depende de cada
frase en la definicin raz este unida a actividades y conexiones particulares en el modelo; y se debe
poder demostrar que cada aspecto del modelo deriva de las palabras en la definicin.
A estos tres planos diferentes se les puede complementar con otras consideraciones ms amplias, si
esto parece adecuado en un campo en particular. Por ejemplo, las consideraciones de eticalidad y
elegancia introduciran la tica y la esttica.
La comparacin de modelos con la realidad percibida
Checkland describe cuatro maneras para hacer la comparacin (discusin informal, cuestionamiento
formal, escritura acerca del escenario basada en la operacin de los modelos y el intento por modelar
el mundo real bajo la misma estructura que tienen los modelos conceptuales). De estas, la segunda ha
emergido hasta ahora como la ms comn. Los modelos se usan como fuente de interrogaciones a
preguntarse acerca del mundo real; la respuesta ha dichas interrogantes da inicio al debate, que podra
conducirse de la manera que parezca adecuada a la situacin particular. Esto podra llevar a cabo un
grupo de gente congregada en un lugar, en cierto momento, para tener una discusin, o podra llevarse
a cabo en entrevistas de uno a uno o dilogos dispersos a lo largo de un periodo.

Actividad
1.
2.
3..

Existe o no Cmo
existe en la hace?
situacin real?

se Cmo
juzga?
Criterios
juicios
comunes

se Comentarios
y ques nuevos
comos
alternativos,
etc.
ideas acerca de
los cambios

48

Excelencia Acadmica

Uniones
1
2
2

3
.
Figura 3.7. Una matriz para comparar un modelo conceptual
con una situacin del mundo real.
Lo que podemos decir a modo de generalizacin es que este modo de comparacin mediante preguntas
de modelo definido tilmente se puede iniciar al llenar una matriz como en la figura 3.7.
La segunda manera ms comn para confrontar los modelos con la realidad percibida es menos
abstracta que el enfoque de matriz. Este consiste en la operacin nocional de un modelo, realizando las
actividades de este ya sea mentalmente o sobre papel, para as escribir un escenario que pueda
entonces compararse con algunos sucesos del mundo real.

EL FLUJO DE LA INDAGACIN CULTURAL

Aunque los hechos y la lgica sean parte de los asuntos humanos, la sensacin de ellos, su textura
sentida, deriva igualmente (o ms) de los mitos y significados que los seres humanos atribuyen a su
enredos profesionales (y personales) con sus semejantes.
Imgenes Enriquecidas
Una caracterstica de los usuarios fluidos de la MSB es que a ellos se les ver durante todo el trabajo
dibujando imgenes y diagramas, as como haciendo anotaciones y escribiendo prosa. La razn de esto
es que los seres humanos revelan una rica exposicin en movimiento de relaciones: y las imgenes son
un medio ms efectivo para registrar las relaciones y las conexiones de lo que es la prosa ideal.
La representacin de las definiciones races plsticamente es un ejemplo del uso de las imgenes en la
MSB, pero el ejemplo mejor conocido es la poltica de representar la situacin problema misma, bajo
la forma de las llamadas imgenes enriquecidas. No existe una tcnica formal o forma clsica para
esto, y en ninguna forma es esencial la habilidad en el dibujo durante la generacin de las imgenes
que se ha visto son muy tiles.
Anlisis de la Intervencin
La metodologa fue desarrollada para ayudar a que se tuviera sentido de los problemas difciles, los
cuales contienen sus propias contradicciones interiores.
Muchos proyectos han fracasado como un resultado directo de sus fallas al tomar en cuenta las varias
perspectivas, motivaciones e intereses que est en juego dentro de las organizaciones humanas.
49

Excelencia Acadmica

La MSB contiene una estructura la cual fue diseada para tratar con estas dificultades.
Qu es una intervencin en MSB?, en MSB, la estructura de una intervencin organizada se usa para
tratar con la complejidad de un problema organizacional.
Aunque la MSB tiene una estructura clara, es conveniente para el practicante usarla de una manera
flexible e inteligente.
Una intervencin de MSB involucra:

averiguar sobre la situacin;

pensar sobre los sistemas que son, o podran ser, empleados en la situacin;

comparar el pensamiento de los sistemas con aquellos que existen en el mundo real;

tomar acciones segn lo que ha sido aprendido.

No es una cuestin simple de realizar estas cuatro fases, despus de lo cual una respuesta correcta se
producir.
Ms bien, se trata de tomar estas cuatro fases como bases para la accin, donde cada una de stas
deber tenerse presente.
Tempranamente en el desarrollo de la SSM se observ que era til concebir a una intervencin en una
situacin como problemtica en s misma. Se observ que era muy til concebir a la intervencin
estructuralmente como generadora de tres papeles. El papel del cliente es la persona o personas que
ocasionan que el estudio se lleve a cabo. Siempre habr una respuesta del mundo real a la pregunta:
quin est en el papel de cliente?
En el papel del solucionador candidato del problema estar aquel que desee hacer algo acerca de la
situacin en cuestin, y sera mejor que la intervencin se definiera en trminos de las percepciones,
conocimiento y prontitud para hacer disponibles a los recursos de quien(es) ocupe(n) el papel del
propietario del problema. Nadie es intrnsecamente un propietario del problema. El solucionador del
problema debe decidir a quines considerar como posibles poseedores del problema. El anlisis que
se lleva a cabo en esta parte es el Anlisis UNO.
El anlisis del sistema social
Las imgenes enriquecidas se seguirn dibujando y corrigiendo a todo lo largo del uso de la MSB, y
los nuevos ocupantes de los papeles de solucionador del problema y poseedor del problema en el
anlisis Uno quiz emerjan en el curso del estudio, as que no hay anlisis definitivo. Tampoco existe
un estudio de la situacin problema considerado como un sistema social, utilizando esa frase con su
sentido del lenguaje de todos los das. La literatura de la ciencia social no genera fcilmente un
modelo utilizable, y se ha visto que es necesario el desarrollar un modelo experimentalmente para
usarse en el anlisis DOS de la MSB.
50

Excelencia Acadmica

El modelo en cuestin asume que a un sistema social lo constituye una interaccin continuamente en
cambio entre tres elementos: papeles, normas y valor. Con papel se quiere dar a entender una posicin
social que la gente en la situacin problema identifica como significativa. Un papel se caracteriza por
el comportamiento esperado en l, normas. Finalmente, el desempeo verdadero de un papel se
juzgar de acuerdo con estndares locales o valores. stos son creencias acerca de lo que es
humanamente bueno maldesempeo por parte de los tenedores del papel. En la Figura 2.8 se
muestra el modelo de esta etapa.

PAPELES

NORMAS

VALORES

Cada elemento
define y es
definido por los
otros

Figura 3.8. El modelo empleado en el Anlisis Dos.

El anlisis del sistema poltico

El Anlisis Tres en el flujo de anlisis cultural acepta que cualquier situacin humana tendr una
dimensin poltica, y que necesita explorarla. Como en el caso de los anlisis Uno y Dos, esto se hace
va un modelo general, en este caso de un sistema poltico. Los propsitos prcticos del Anlisis
Tres se asumir que la poltica es un proceso por el cual los intereses diferentes alcanzan al acomodo
una visin que podra ser respaldada con referencia a la literatura de la ciencia poltica.
El responder a las preguntas orientadas al poder en el Anlisis Tres enriquece la apreciacin cultural
construida en el Anlisis Uno y Dos, los tres complementan el trabajo de la seleccin, nombramiento y
modelado de sistemas de actividad humana pertinentes que se lleva a cabo simultneamente en el flujo
de pensamiento basado en la lgica.
Haga cambios deseables y viables
Ya sea que la MSB la est empleando un individuo para ayudarse a enfrentar su trabajo diario, o si
sta es la metodologa adoptada en un estudio destacado, el objetivo de la MSB ser hacer algo acerca
de la situacin que se considera de alguna manera insatisfactoria. Los dos flujos de pensamiento y
51

Excelencia Acadmica

accin en la MSB convergen en un debate estructurado ocupado en definir los cambios que ayudaran
a desaparecer la insatisfaccin. Pero ms all de la definicin de los cambios, el usuario de la MSB
busca la implementacin de los mismos.
Dicha implementacin es en s, por supuesto, una situacin problema y no es raro que el uso de la
MSB para enfrentarla. Nosotros podramos conceptualizar y modelar sistemas para implementar los
cambios, y hacer eso de acuerdo a algunas weltanschauungen pertinentes. Finalmente, podramos
apuntar con precisin hacia un sistema para hacer los cambios cuyas actividades pueden entonces
convertirse en accin del mundo real. Podemos decir si hacemos las actividades de dicho modelo final,
en la situacin del mundo real.
Los cambios mismos por lo general se describen como deseables sistmaticamentey viables
culturalmente, y vale la pena el ahondar brevemente sobre estas frases porque si las entendemos,
entenderemos la MSB.
Los modelos de sistemas de actividad humana con propsito definido que se construyen dentro de la
MSB se seleccionan al existir la esperanza de que sean pertinentes para la situacin problema. Ellos no
tienen como propsitos el ser modelos de la situacin. Es debido a esto que los cambios provenientes
del debate iniciado al comparar los modelos con la situacin real sean (slo) deseables
argumentablemente, y no forzosos. Los cambios son deseables sistmicamente si se percibe que estos
sistemas pertinentes son en verdad y de hecho pertinentes.
La implementacin de los cambios llevar a cabo una cultura humana, y sta modificar a la cultura, al
menos en poca y, posiblemente, en gran medida. Pero los cambios se implementarn slo si se reciben
como significativos dentro de dicha cultura, dentro de la visin del mundo de dicha cultura.

3.2
1. Qu es una actividad con propsito definido?
2. Describa las etapas de la MSB

La unidad, que finalizamos, nos ha ilustrado los fundamentos del pensamiento de sistemas
blandos y la metodologa en s. Se ha descrito el sustento filosfico del pensamiento de

52

Excelencia Acadmica

sistemas blandos y la forma como abordar estos problemas. Luego se inicio con el anlisis
de las fases de la MSB.

Checkland, P.B. and Scholes, P. (1990). Soft Systems Methodology in Action. John Wiley &
Sons, Chichester, UK.
Brian Wilson. (1993), SISTEMAS: CONCEPTOS, METODOLOGIAS Y APLICA-CIONES,
GRUPO NORIEGA EDITORES, Mxico.
Peter Checkland. (1993), PENSAMIENTO DE SISTEMAS, PRACTICA DE SISTEMAS,
GRUPO NORIEGA EDITORES, Mxico.
Direcciones en internet
http://www.isss.org Site del pensamiento de sistemas y la sistmica.
http://www.acca.org.uk/publications/studentaccountant/1073535 Soft Systems Meth-odology

La siguiente unidad est dedicada a aclarar la definicin de los conceptosa utilizados en la

MSB. Adems, se describen algunas estratgias y orientaciones para aplicar la MSB.

1. Qu anlisis es necesario realizar en la fase de la situacin estructurada? Explique

con un ejemplo
2. Cmo se definen las definiciones bsicas o raz? De 4 ejemplos
3. Construya los modelos conceptuales de las definiciones raz de la pregunta anterior.
4. Cmo se compara la fase 2 con la 4? Describa las herramientas.
5. Qu caractersticas deben tener los cambios en el sistema?

53

Excelencia Acadmica

ENFOQUE DE SISTEMAS BLANDOS: MSB EN ACCIN

La MSB se basa en un lenguaje en base al cual, adquiere sentido su planteamiento. Es
necesario hacer la distincin de esta terminologa, ya que si lo interpretamos como
habitualmente lo hacemos podemos interpretar la metodologa errneamente. Tambin es
necesario esbozar algunas estrategias que nos guen en la aplicacin de la MSB.

Al terminar el estudio de la presente unidad, el estudiante:

1. Explica algunas herramientas que nos orientan la aplicacin de la MSB
2. Describe el procedimiento como realizar ciertos anlisis en el proceso de aplicacin
de la MSB.
3. Aplica la MSB a casos cotidianos.

LA EPISTEMOLOGA DE LA MSB: EL LENGUAJE MEDIANTE EL CUAL LOS
PROCESOS DE STA ADQUIEREN SENTIDO
El flujo interactivo y en desarrollo de sucesos e ideas experimentadas
vistas como la vida diaria.
Mundo del El mundo en el cual la reflexin consciente sobre el mundo real, haciendo
pensamiento uso de las ideas de sistemas, se realiza.
de sistemas
Situacin
Una situacin del mundo real en la cual existe una sensacin de inquietud,
problema
un sentimiento de que las cosas podran ser mejores de lo que son, o de
que algn problema percibido requiere atencin.
Anlisis
Anlisis Uno: examen de la intervencin o interaccin en trminos de los
Uno,
Dos, papeles; cliente (ocasiona que el estudio se lleve a cabo), solucionado
Tres
del problema (se hace cargo de la investigacin) y poseedor del
problema (papeles plausibles a partir de los cuales se puede observar la
situacin; el solucionador del problema los elige).
Anlisis Dos: examen de las caractersticas sociales (culturales) de la
situacin problema va la interaccin de papeles (posiciones sociales),
normas (comportamiento esperado en los papeles) y valores (mediante los
cuales se juzga la los tenedores de papel).
Anlisis Tres: examen de los aspectos relacionados con el poder (poltico)
Mundo real

54

Excelencia Acadmica

de la situacin problema va la dilucidacin de los bienes del poder en la

situacin.
Imgenes
enriquecidas
Definiciones
races

Representaciones plsticas/esquemticas de las entidades (estructuras),

procesos, relaciones y controversias de la situacin.
Definiciones verbales concisas que expresan la naturaleza de los sistemas
de actividad intencionada que se consideran como pertinentes para
explorar la situacin problema. Una definicin raz (RD) podra asumir la
forma: hacer X mediante Y para as lograr Z.
Elementos que se toman en cuenta durante la formulacin de las
CATWOE
definiciones races. El ncleo se expresa en T (Transformacin de alguna
entidad en una forma cambiada de dicha entidad) de acuerdo a un
Weltanschauung declarada, W. C (consumidores): vctimas o beneficiarios
de T. A (actores): aqullos que llevan a cabo las actividades. O (poseedor):
la persona o grupo que podra suprimir el sistema. E: (las restricciones del
medio que el sistema asume como dadas).
Las 5 Es
Criterios mediante los cuales se juzga a T: Eficacia (los medios
funcionan?); Eficiencia (se estn empleando recursos mnimos?);
Efectividad (la T ayuda al logro de metas a largo plazo relacionadas con
las espectativas de O?); Eticalidad ( es T una cosa moralmente a
hacerse?); Elegancia (es T placentera, estticamente).
Modelo
El grupo estructurado de actividades necesarias para elaborar la definicin
Conceptual raz y CATWOE, consiste de un sistema operacional y un subsistema de
monitoreo y control basado en las Es.
Comparaci Confrontacin de los modelos conceptuales con el mundo real percibido,
n
para as generar el debate acerca de las perspectivas de ste y de los
cambios a ste que se podran considerar como benficos.
Cambios
Cambios posibles que son deseables (sistemticamente) con base en la
deseables y importancia aprendida de los sistemas pertinentes, y viables
viables
(culturalmente) para la gente en la situacin en ese momento.
Accin del mundo real (en contraposicin a la actividad en los modelos
Accin
conceptuales) para mejorar la situacin problema como resultado de la
operacin del ciclo de aprendizaje para el cual esta epistemologa
proporciona un lenguaje.

REGLAS CONSTITUTIVAS Y ESTRATGICAS DE LA METODOLOGA DE SISTEMAS

SUAVES
Reglas Constitutivas
La metodologa completa es un proceso de 7 estadios
Cada estadio, del 2 al 6, tiene una salida definida:
Estadio 2: imagen enriquecida; sistemas pertinentes.
Estadio 3: definiciones raz evaluadas mediante criterios CATWOE

(Smyth y Checlkand, 1976)

Estadio 4: modelos conceptuales de los sistemas descritos en la

Definicin Raz, construidos mediante el ensamble y
estructuracin de verbos.
55

Excelencia Acadmica

Estadio 5: agenda de cambios posibles (derivados de la corporacin

Modelo Conceptual con la expresin de imagen

del
enriquecida

de la situacin problema.
Estadio 6: cambios que los actores en la situacin juzgan que son

deseables (sistmicamente) y viables (culturalmente).

Los modelos conceptuales se deben confrontar con la Definicin Raz y con modelo de sistema
formal.
Los modelos conceptuales se deben derivar lgicamente de Definicin Raz y nada ms.
Los modelos conceptuales no son descripciones de sistema que han de ingeniarse (aunque el estadio 6
podra dar como resultado una decisin para ingeniar un sistema).
Reglas Estratgicas
Expresin preliminar dirigida por la bsqueda de elementos de estructura y proceso y por el examen
de la relacin entre estos dos.
Expresin no dirigida como si fuera una bsqueda de sistemas en la situacin problema.
La expresin podra facilitarse al hacer preguntas sobre distribucin de recursos:
Qu recursos se despliegan en tales procesos operacionales...?, etc.
Cmo se monitorea y controla esto?
Temas de problema por ejemplo, declaraciones directas de una o dos oraciones empleados para
dirigir la atencin hacia aspectos interesantes y (o) problemticos de la situacin.
Iterar, especialmente: sistema pertinente
DR
MC
comparacin
sistema pertinente.
Establecer el estadio 5 como un debate con actores importantes en la situacin.
Flujo de anlisis cultural
Consiste en tres exmenes de la situacin problema como se detalla en la figura 3.1.

Figura 4.1. El flujo de anlisis cultural y su particularidad.

56

Excelencia Acadmica

ANLISIS DE LA INTERVENCIN
Concebir a la intervencin estructuralmente como generadora de tres papeles como se muestra en la
figura 4.2.

cliente es la persona o
personas que ocasionan
que el estudio se lleve a
cabo.

solucionador candidato del problema

estar aquel que desee hacer algo acerca
de la situacin en cuestin, y sera mejor
que la intervencin se definiese en
trminos de las percepciones,
propietario del
conocimiento y prontitud para hacer
problema un posible
disponibles a los recursos de quien ocupe
poseedor del problema.
el papel solucionador.
Figura 4.2. Flujo de anlisis cultural: 1

ANLISIS DEL SISTEMA SOCIAL

Un sistema social lo constituye una interaccin continuamente en cambio entre tres elementos:
papeles, normas y valor. En este proceso de anlisis se debe determinar la relacin entre los tres
elementos.

ANLISIS DEL SISTEMA POLTICO

La apoltica es un proceso por el cual los intereses diferentes alcanzan el acomodo. Es importante
averiguar e indagar sobre cmo se expresa el poder en la situacin estudiada?

Figura 4.3. Flujo de anlisis cultural: 2

IMAGEN DE LA SITUACIN PROBLEMA

La funcin de los estadios 1 y 2 es el de exhibir la situacin de forma que se pueda revelar un rango
de selecciones posibles y con suerte pertinentes.
1
SITUACION NO
ESTRUCTURADA

2
SITUACION
ESTRUCTURADA

Figura 4.4. Estadios 1 y 2 de la MSB

57

Excelencia Acadmica

Las dos etapas se relacionan con investigar la situacin.

LA SITUACIN PROBLEMA NO ESTRUCTURADA

Lograr una exhibicin neutral hasta dnde se posible de: Estructura, Proceso y relacin entre estos
como se describe en la Figura 4.5. y Figura 4.6.

ESTRUCTURA

PROCESO

Se podra examinar en trminos

de distribucin fsica, jerarqua
de poder, estructura de reporte y
del patrn de comunicaciones,
tanto formal como informal.

Se examina en trminos de las

actividades bsicas requeridas para
decidir hacer algo, para llevar eso a
cabo, para monitorear que tan bien
esta hecho y sus efectos externos, y
para implementar la accin correctiva
adecuada.

RELACIN ENTRE PROCESO Y ESTRUCTURA

Analizar el clima de la situacin bajo anlisis
Figura 4.5. Indagacin de la situacin problema no estructurada y su relacin
de estructura, proceso y clima

LA SITUACIN PROBLEMA EXPRESADA

Siempre he encontrado til construir una imagen simple para ilustrar las suposiciones
que se hacen. Esta imagen por s misma un modelo cualitativo y hacer explcitas nuestras
suposiciones mediante una imagen es una manera eficiente de plantear las relaciones y de
aclarar ideas relacionadas con el rea de inters. (Brian Wilson)

Alguna declaracin de lo que hace

la situacin problemtica y algunos
hechos bsicos acerca de ella.
Es evidente que esto tendr que
proporcionar alguna persona o
grupo de personas, en la situacin
misma y se considerar importante
para el analista (o no) de acuerdo a
algunas Weltanschauung (W).
Intentar identificar lo que estas Ws
podran ser y descubrir cules otras
Ws podran ser importantes.

Wa=?
Wb=?

Wc=?

Figura 4.6. Indagacin de la situacin problema no estructurada y su

respectivo anlisis
58

Excelencia Acadmica

La ventaja de una exhibicin pictogrfica es que la informacin ah contenida puede procesarse en

paralelo, mientras que la informacin contenida en prosa slo puede ser procesada en serie.
Recurso humano
(expertos en el
tema)

que genera
Aplicar el
enfoque
de sistemas
a la
organizacin

Difusin de la Teora de
Sistemas.

Registro del
caso

NUEVA
METODOLOGA
SISTEMICA

Un rea de la REALIDAD, que

contiene problemas
Originazacin

Empresarios

da lugar a

Nuevas tenden
cias Tecnologi

diversas aplicaciones

Ing. de
Sistemas

TEORA DE
SISTEMAS

RESTRICCION DE TIEMPO Y
ACTIVIDADES

cas en la
actualidad

USUARIOS

Asistido por metodologias

sistmicas
M.S.B:
Dinmica de
sistemas
1

PORCENTAJE DE
REPITENTES

2
3

4
5

+
REPITENTES

POBLACION EN
EDAD ESCOLAR

PORCENTAJE
DE EGRESADOS

+
+
ESTUDIANTES DE
(Primaria, secundaria
y/o Universidad)

+
EGRESADOS
+

Otras fuentes

Futuras aplicaciones

Figura 4.6. CUADRO PICTOGRAFICO DE: Una teora de sistemas que busca el punto de
apalancamiento bien focalizado de las organizaciones.

Exhibicin pictogrfica

Esta clase de modelos es para ayudar al analista a aclarar sus consideraciones de la

situacin, el rango de smbolos slo se limita por su imaginacin. No obstante, para
ser en verdad tiles, las imgenes necesitan ser coherentes y tambin, como un mapa,
los smbolos necesitan tener un significado consistente.

La imagen pictogrfica es para los que viven la situacin y no slo para el analista.

Un ejemplo de imagen enriquecida se muestra en la figura 4.6

4.1
1.
2.

Describa los anlisis uno, dos y tres.

Como se describe la imagen de la situacin problema? De un ejemplo

DEFINICIONES BSICAS DE SISTEMAS PERTINENTES

El proceso es pasar de la seleccin de sistemas pertinentes o relevantes a sus definiciones bsicas o
raz. Figura 4.7.
59

Excelencia Acadmica

LA SELECCIN DE SISTEMAS PERTINENTES

Ningn sistema de actividad humana es pertinente intrnsecamente a cualquier situacin problema; la
seleccin siempre es subjetiva. Tenemos que hacer algunas elecciones, observar hasta dnde las
implicaciones lgicas de estas elecciones nos llevan, y as aprender de nuestro camino hacia los
sistemas pertinentes verdaderos.
SISTEMA
PERTINENTE
Sistema relevantes

3
DEFINICIONES
BASICAS DE SISTEMAS
PERTINENTES

Figura 4.7. La seleccin de sistemas pertinentes y sus definiciones bsicas.

Cules son los nombres de los sistemas nocionales que a partir de la fase de anlisis parecen
pertinentes para el problema? La seleccin representar una perspectiva particular sobre la situacin
problema, y el propsito de nombrar al sistema cuidadosamente es, por una parte, hacer explcita la
perspectiva y por otra el proporcionar una base a partir de la cual las implicaciones de adoptar esa
visin se puedan desarrollar.
La actividad del analista en la seleccin de sistemas pertinentes es representada en la Figura 4.8.

Elegir visualizar la
situacin del
problema en formas
que considera
producirn una idea.
Al seleccionar los
sistemas, el analista
slo puede juzgar que
sus seleccin se
volver til.

Situacin
Problema

Sistema
Pertinentes

W1
W2
W3

Figura 4.8. El analista de sistemas en la seleccin de sistemas pertinentes

Se puede hacer dos tipos de eleccin de sistemas pertinentes, los sistemas de tarea principal se
ajustan a los arreglos institucionalizados; los sistemas basados en controversia, por otra parte, son
pertinentes para procesos mentales que no estn encarnados en arreglos del mundo real
formalizados
60

Excelencia Acadmica

EL NOMBRAMIENTO DE SISTEMAS PERTINENTES

Durante el desarrollo de la MSB se observ rpidamente que era necesario prestar mucha atencin a la
formulacin de los nombres de los sistemas pertinentes, stos se tenan que describir de tal forma que
fuese posible construir un modelo nombrado del sistema. Los nombres en si se volvieron conocidos
como definiciones raz o definicin bsica, ya que ellos expresaban el ncleo o esencia de la
percepcin a ser modelada.
Una definicin bsica expresa el propsito ncleo de un sistema de actividad con propsito definido.
Dicho propsito ncleo siempre se expresa como un proceso de transformacin en el cual una entidad,
la entrada, se cambia, o transforma, en una forma nueva de la misma entidad, la salida.
1. Una definicin raz es una descripcin de un sistema de actividad humana que capture una
visin particular de ste.
2. Una definicin raz no tiene que ser muy ingeniosa para ser til.

Una descripcin
concisa y construida
con precisin de un
sistema de actividad
humana que enuncia
lo que el sistema es.

Sistema
Pertinentes

W1
W2
W3

Sistema
Pertinentes

Definiciones
bsicas

SP1

DB1

SP2

DB1

SP3

DB1

Figura 4.9. Actividad del analista en la definicin de sistemas pertinentes

Para una definicin raz satisfactoria: La pregunta es dada la imagen de la situacin problema y las
perspectivas de el problema mediante la gente en l, aparentemente la definicin raz sugerida tiene
una oportunidad de ser til?
La actividad del analista en la definicin de sistemas pertinentes es asistida directamente por los
involucrados, como se representa en la Figura 4.9.
Una transformacin entrada - salida es, por su propia cuenta, muy conciso como para modelarse con
riqueza, y las definiciones bsicas vinieron a escribirse a manera de oraciones que elaboran la
transformacin ncleo. Figura 4.10.
El ncleo del CATWDE es el acoplamiento del proceso de transformacin T y la W, la
Weltanschauung o visin del mundo que da sentido a ste ltimo. Para cualquier actividad con
61

Excelencia Acadmica

propsito definido pertinente siempre habr un nmero de transformaciones diferentes por medios de
las cuales sta puede expresarse, derivando estas de las diferentes interpretaciones del propsito de la
misma.

C: Cliente: Las victimas o beneficiarios de T

A: Actores : Aquellos que hacen T
T: Transformacin: Un proceso de transformacin realizado por el
sistema.

W: Weltanschauung: El marco de trabajo no percibido o dado pro

sentado, el cual hace significativa la definicin bsica
en particular

D: Dueos: Poseedores del sistema, control, inters o patrocinio.

E: restricciones del entorno y del sistema ms amplio: Imposiciones
ambientales, tal vez interacciones con sistemas ms
amplios que el mencionado D , tomndolos como
dados.

Figura 4.10. Composicin de la definicin bsica

Los elementos CATWDE agregan las ideas acerca de que alguien debe llevar acabo la actividad con
propsito definido, de que alguien podra detenerla, de que alguien sera la vctima o beneficiario de
sta, y de que ese sistema tomar como dadas algunas restricciones del medio.
Una definicin bsica formulada, prestando atencin a estos elementos, tendr la riqueza suficiente
como para ser modelable. No todos los elementos tienen que estar explcitos en la definicin, pero si
van a ser omitidos ese debe ser un acto consciente.
ALGUNAS ORIENTACIONES PARA LA ESTRUCTURA DEL CATWDE
La estructura de CATWDE implica que la versin ms simple de una definicin bsica sera:
un sistema para hacer X, donde X es un proceso de transformacin particular. Esto
encomienda al sistema mismo la seleccin de un medio de hacer X (quiz

haya varios disponibles); el sistema podra libremente elegir un como para el que definido por
X.
O quiz se piense que sera til el restringir el sistema a un como particular, de manera que la
forma ms complicada de definicin raz ser un sistema para hacer X mediante Y. Ahora
que la existencia de D (dueo) en CATWDE implica el inters de alguien (o de algn grupo) que
podra detener la actividad del sistema si ste si no tuviera satisfaciendo las aspiraciones de ellos.
Esto implica que una transformacin ncleo completa de una definicin bsica sera un
sistema para hacer X mediante Y y as lograr Z, donde la T ser los Y medios, Z est
relacionada a los objetivos a largo plazo del propietario, y exista una conexin argumentable que
hace Y un medio adecuado para hacer X.
62

Excelencia Acadmica

La actividad del analista en definicin raz de sistemas pertinentes es detallada en la Figura 4.11.

Definir el sistema
pertinente bajo el
anlisis CATWDE y
opcional o excepcional
un sistema para hacer
X mediante Y y as
lograr Z.
Una ayuda es decidir
cual estructura de
definicin raz es para un
sistema pertinente de
tarea principal o para un
sistema pertinente
basado en controversia.

CATWDE?
O
X,Y,Z?

Sistema
Pertinentes

Definiciones
bsicas

SP1

DB1

SP2

DB1

SPBC2

SP3

DB1

SPBC3

SPBTP1

Figura 4.11. El analista en el proceso de definicin bsica

EL MODELADO DE SISTEMAS PERTINENTES
El proceso de confeccionar y validar los modelos conceptuales es descrito en la Figura 4.12.

Definiciones
bsicas
DB1

4
MODELOS
CONCEPTUALES
4a
conceptos
formales
de sistemas

4b
otros
pensamientos
sistmicos

Figura 4.12. El modelado de sistemas pertinentes o relevantes

Confeccin y verificacin de modelos conceptuales
El paso de la definicin (bsica) raz hacia el modelo conceptual es el ms riguroso en toda la
metodologa, el ms cercano a ser considerado como "tcnica". Es construir un modelo sistema de
actividad necesario para lograr la transformacin descrita en la definicin.
La descripcin de sistemas pertinentes
Dos posibles enfoques para llevar a cabo la tarea de describir un sistema: Uno, Enumerar los
elementos que lo componen, sus condiciones en curso, sus relaciones con elementos externos que
afectan al sistema, y el describir la condicin de aquellos elementos externos. (intorno entorno). Y
63

Excelencia Acadmica

dos, Considerar un sistema como una entidad que recibe algunas entradas y genera algunas salidas; el
sistema mismo transforma las entradas en las salidas.
Entonces, Cmo describir los sistemas de actividad humana? 1 2. Ensamblar una descripcin de
estado de un sistema de actividad humana, poco viable. Describir la actividad con propsito de
acuerdo al esquema: entrada transformacin salida, pareci posible.
Definiciones
bsicas

La definicin es un reporte
de lo que el sistema es; el
modelo conceptual es un
reporte de las actividades
que el sistema debe hacer
para convertirse en el
sistema nombrado en la
definicin.

Modelo
Conceptual

DB1

Figura 4.13. Relacin de la definicin bsica y su modelo conceptual

Cualquier definicin raz se puede considerar como una descripcin de un grupo de actividades
humanas con propsito determinado concebido como un proceso de transformacin.
En la Figura 4.13, se detalla como describir los sistemas de actividad humana y la relacin de
definicin bsica y su modelo conceptual.
En el proceso de modelado
El proceso de confeccin es sintetizado en la Figura 4.14.

CONSTRUCCIN DEL MODELO CONCEPTUAL

Los componentes de un modelo conceptual son verbos, porque el modelo conceptual es un modelo de
un sistema de actividad. Para mayor detalle se presenta la Figura 4.15.

Las definiciones son

formuladas sin pensar
que: "este sistema se tiene
que ingenierear".
El modelo resultante, no
es una descripcin de
estado de cualquier
sistema de actividad
humana verdadero. No es
en ningn sentido una
descripcin de alguna
parte del mundo real.

Definiciones
bsicas
DB1

Modelo
Conceptual

Figura 4.14. El proceso de elaboracin del modelo conceptual

64

Excelencia Acadmica

La experiencia ha mostrado que es mejor comenzar la construccin del modelo conceptual escribiendo
no ms de media docena de verbos que describan las actividades principales implicadas en las
definiciones raz.

El modelo conceptual es un
modelo de un sistema de
actividad, sus elementos sern
verbos.
La "tcnica" del modelado
consiste en ensamblar la lista
mnima de verbos que
describen las actividades que
son necesarias en un sistema
especificado en la definicin
raz, y en estructurar los verbos
en una secuencia de acuerdo a
la lgica

Verbo b

Verbo a

Verbo z

Verbo b

Verbo z

Verbo a

Figura 4.15. Construccin del modelo conceptual

alto
Verbo b

Verbo b

nivel de
resolucin

Verbo z

Verbo a

Verbo b

Bajo (ms
detalle)

Verbo z

Verbo a

Figura 4.16. Nivel de resolucin del modelo conceptual

EL NIVEL DE RESOLUCIN DEL MODELO CONCEPTUAL

El dominio del modelo conceptual esta enmarcado en el detalle de la accin con propsito definido.
Figura 4.16.

VALIDACIN DEL MODELO CONCEPTUAL

La validacin no es posible en los modelos conceptuales basados en definiciones raz. No existen
modelos vlidos e invalidados, solamente modelos conceptuales sustentables y modelos que son
menos sustentables!. Entonces qu hacer?. Figura 4.17.

65

Excelencia Acadmica

Jenkins
Verbo b
Sistema formal

comparar

Churchman

Verbo z

Verbo a

Modelo conceptual
Figura 4.17. Comparar un sistema formal versus el modelo conceptual
Un sistema formal S es:
S tiene un propsito o misin en curso.
S tiene una medida de desempeo.
S incluye un proceso de toma de decisiones.
S tiene componentes que son en s sistemas.
S tiene componentes que nter actan.
S existe en sistemas ms amplios
S tiene un lmite.
S tiene recursos.
S tiene alguna garanta de continuidad
La actividad del analista en la construccin y validacin de modelos conceptuales es detalla en la
Figura 4.18.
Adems, el analista modela un sistema de actividad humana pertinente y definido mediante el enfoque
de proceso de transformacin, considerando el uso de sistemas formales.

66

Excelencia Acadmica

Pensamiento
sistmico?
otros
pensamientos de
sistemas?

Definiciones
bsicas

Modelo
Conceptual

DB1

Sistema formal

DB1

COMPARAR

DB1

Figura 4.18. La actividad del analista en la construccin

y validacin de modelos conceptuales.

4.2
1. Qu es un sistema pertinente y como se nombran?
2. Cmo se construye un modelo conceptual? Describa con un ejemplo

En la unidad se ha definido los conceptos fundamentales en la que se sostiene la MSB y nos da el

significado necesario. Tambin se ha descrito algunas estrategias que nos gua en la aplicacin de la
metodologa, especialmente en la descripcin de la situacin estructurada, las definiciones bsicas, los
modelos conceptuales y la validacin de los mismos.

67

Excelencia Acadmica

Brian Wilson. (1993), SISTEMAS: CONCEPTOS, METODOLOGIAS Y APLICA-CIONES,

GRUPO NORIEGA EDITORES, Mxico.
Peter Checkland. (1993), PENSAMIENTO DE SISTEMAS, PRACTICA DE SISTEMAS, GRUPO
NORIEGA EDITORES, Mxico.
Direcciones en internet
http://www.isss.org Site del pensamiento de sistemas y la sistmica.
http://www.acca.org.uk/publications/studentaccountant/1073535 Soft Systems Methodology

La siguiente unidad est dedicada a describirnos los orgenes de la ciberntica

organizacional planteada por Stafford Beer.

1. Para el caso de una organizacin que conozca (trabajo, centro de estudios u

hogar), realizar los anlisis uno, dos y tres.
2. Describa los sistemas pertinentes del caso de la pregunta 1 y nombrelos.
3. Construya los modelos conceptuales del caso anterior.
4. Valide los modelos conceptuales.

68

Excelencia Acadmica

69

Excelencia Acadmica

BASES Y GNESIS DEL MODELO DE SISTEMA VIABLE

Stafford Beer (Londres, 1926 Toronto, 2002)

Es considerado el padre de la Ciberntica Organizacional
Su principal contribucin es el modelo para sistemas complejos
adaptativos, que explican la condicin de viabilidad.
Cuando se plante los principios de la ciberntica, la principal orientacin que se le dio fue la
aplicacin a las mquinas, por lo que hasta la actualidad se tiene una imagen de aplicaciones a
artefactos automatizados como los robots, celulares y otros sistemas. Pero fue Stafford Beer, quien
planteo la aplicacin la ciberntica a las organizaciones. Su principal aporte fue el Modelo de Sistema
Viable, que se a aplicado a miles de casos organizacionales alrededor del mundo, donde el mas
resonante es el caso del diseo del sistema econmico de Chile en la poca del presidente Allende.

Al terminar el estudio de la presente unidad, el estudiante:

Describe los antecedentes que motivaron el planteamiento de la ciberntica
organizacional.
Explica la estructura del modelo de sistema viable

PROEMIO A STAFFORD BEER Y EL MODELO DE SISTEMA VIABLE

Stafford Beer naci en 1926 en Londres. Despus de sus estudios iniciales en matemticas, filosofa y
psicologa en la Whitgift School y en la Universidad de Londres (University College), la II Guerra
Mundial trunc sus estudios al ser movilizado para formar parte del ejrcito ingls en el que lleg a ser
comandante de compaa en los Gurkhas y finalmente psiclogo militar con el rango de capitn. Es en
este destino donde comienza a aplicar su enfoque interdisciplinario a los procesos de seleccin de

70

Excelencia Acadmica

personal y en la investigacin sobre la relacin entre psicopatologa y analfabetismo, y se adscribe al

rea de factores humanos dentro de la Investigacin Operativa (IO) en la Oficina de Guerra.
Una vez reincorporado a la vida civil trabaja durante doce aos para la United Steel, en donde cre y
dirigi el primer Grupo (civil) de Investigacin Operativa, al mismo tiempo que ocupaba el cargo de
Controlador de Produccin. A l se debe la que fue primera aplicacin en Europa de la programacin
lineal (hacia 1950). El grupo de IO lleg a contar con ms de 70 profesionales dedicados a aplicar un
enfoque multidisciplinar a la solucin de problemas, siendo el entonces mayor grupo civil de IO del
mundo.
A este periodo de la actividad del Dr. Beer corresponden sus innovaciones sobre modelos cibernticos
de la empresa, bateras masivas de paneles para control estadstico de la calidad, tcnicas de
simulacin manuales, as como la invencin de la Mquina Estocstica Analgica, que con su
compleja serie de interacciones a base de rodamientos de bolas produjo un gran impacto visual, solo
superado en la actualidad gracias al desarrollo del computador digital y las herramientas multimedia y
grficas.
En 1956 en la United Steel instal tambin una de las primeras computadoras (Ferranti-Pegasus)
dedicadas exclusivamente a ciencias de la direccin, con aplicaciones para la resolucin de problemas
complejos relacionados con produccin, finanzas, personal, mercadotecnia, energa, as como al
desarrollo sin precedentes de tcnicas de simulacin aplicables a la produccin de acero.
El inters de Stafford Beer por la experimentacin e investigacin sobre aspectos de la computacin y
el control, as como sobre las bases materiales del hardware de las computadoras, le llev a la
realizacin de experimentos con Gordon Pask sobre la utilizacin de microorganismos sensibles a la
luz, que eran "entrenados" para la resolucin de ecuaciones.
Hemos de tener presente que en aquellos aos el desarrollo de las computadoras estaba en su infancia
y no era evidente la direccin que tomara su desarrollo con relacin a las computadoras digitales
frente a las analgicas.
Durante este perodo desarrolla su investigacin personal sobre neurociberntica y modelos
matemticos del sistema nervioso, que condujeron a la primera formulacin del Viable System Model
(Modelo de los Sistemas Viables), hoy utilizado en todo el mundo. Tambin corresponde a esta etapa
la invencin de diversas mquinas para el estudio de los procesos de adaptacin, homeostasis y
aprendizaje humano.
Durante los aos 1961 a 1966 desarrolla una intensa actividad como consultor desde la empresa
SIGMA (Science in General Management), la primera consultora del Reino Unido dedicada a
consultora en investigacin operativa y especializada en la aplicacin de tcnicas de direccin
cientficas al estudio de problemas relacionados con la formulacin de polticas de alto nivel,
estrategia, planificacin del desarrollo y ciberntica de las organizaciones.
71

Excelencia Acadmica

Entre sus clientes estaban, adems de seis departamentos gubernamentales, muchas de las principales
empresas del Reino Unido.
En el perodo que va de 1966 a 1970 Stafford Beer se convierte en Director de Desarrollo de la
empresa International Publishing Corporation (IPC), entonces la mayor empresa del mundo en el
campo editorial, llevando a cabo una intensa actividad en Investigacin y Desarrollo que condujo,
entre otras innovaciones, a la primera composicin automtica de pginas. Durante este tiempo,
adems de ocupar varios cargos directivos, crea la empresa que llam International Data Highways
(Autopista Internacional de Datos), dedicada al desarrollo de tele-publicacin y tele-mensajera, y
estableci en 1966 el Stockbroker Computer Answering Network (SCAN) que proporcion
probablemente el primer servicio comercial viable a terminales remotas, que atenda a ms de cien
oficinas de agentes de bolsa del pas.
En 1970 se retira de sus responsabilidades directivas en IPC y regresa a la consultora, actividad a la
que se dedicar durante los veinte aos siguientes. En este tiempo desarrolla una amplia actividad
como consultor internacional, tanto para la industria como para diversos gobiernos. Uno de los
trabajos ms conocidos es el que realiz para el Presidente Salvador Allende en Chile (desde Julio de
1971 hasta el 11 de septiembre de 1973, en que se interrumpi por el golpe de estado) y cuyo objeto
era desarrollar un nuevo enfoque ciberntico para la organizacin y regulacin de una economa
social.
Despus de esta intervencin, Stafford Beer fue tambin consultor para varios ministros en Ottawa
(Canad), Nueva Delhi (India), as como para oficinas presidenciales de Mxico, Uruguay y
Venezuela (directamente con el presidente en estos dos ltimos casos). El perodo que va desde 1990
hasta nuestros das esta marcado por una actividad dedicada fundamentalmente a la investigacin y
desarrollo que condujo a la invencin de la tcnica denominada Team Syntegrity. Se trata de un
complemento al Modelo de los Sistemas Viables que permite incrementar la creatividad y
comunicacin entre los miembros de los grupos directivos en las organizaciones. Sus bases cientficas
se encuentran en la teora sobre el comportamiento de grupos y en la teora matemtica de grafos.
Adems de su faceta como directivo y emprendedor el profesor Stafford Beer ha estado toda su vida
muy vinculado al mundo universitario. Es profesor visitante en la Escuelas de Negocios de
Manchester y Durham. Anteriormente haba sido el primer profesor de Sistemas Generales de la Open
University y profesor de la Wharton School en la Universidad de Pensilvania. Ms recientemente ha
sido profesor en las universidades de Swansea, Concordia de Montreal, British Columbia y Toronto.
Ocup adems posiciones de profesor visitante en muchas otras universidades, entre ellas doce en
Estados Unidos. Stafford Beer fallece en el ao 2002, dejando sus ideas como su mayor legado.

72

Excelencia Acadmica

MARCO HISTRICO
El origen y significado actual de los conceptos de Modelo de Sistema Viable, es de algunos autores
que se inician oficializando una comparacin desde la biologa hacia las organizaciones. Uno de ellos,
Stafford Beer, bosqueja la idea de la existencia de abecedario de la administracin. Esta idea se basa
en la conceptualizacion de trminos clave para la explicacin de la misma en expresiones ms
biolgicas. Acstica, Biologa, Ciberntica, Demografa, Ingeniera (Engenieering), Fluidos y
Gentica son algunos de los aspectos en los que enfatiza este autor para explicar la forma de
adaptacin de las organizaciones a sus diferentes entornos, especficamente el del medio ambiente.
Beer utilizo los conceptos de ciberntica para desarrollar un modelo conocido como Sistema viable en
el que representa la estructura, las actividades, interrelaciones y flujos de informacin en las
organizaciones. Este sistema lo que hace es permitir a las organizaciones obtener las flexibilidad que
necesitan para sobrevivir en medios ambientes rpidamente cambiantes y complejos. Sus principales
conceptos son la comunicacin, la informacin, la retroalimentacin, y los principios deducidos de la
observacin de los hilomorfismos entre el comportamiento de sistemas fsicos y sociales. Beer,
desarrollo criterios de efectividad organizacional en los modelos de sistema viable.
Estos criterios son un conjunto de principios y leyes de organizacin, usando como referencia la Ley
de Requisito de Variedad, en la que se plantea la capacidad para mantenerse dentro de un conjunto de
objetivos deseados. El mtodo de diseo se hace mediante el establecimiento de la Identidad
Organizacional (Transformacin de recursos, participacin de actores que transforman los recursos,
clientes afectados por la transformacin hecha, los dueos quienes son responsables del sistema, el
metasistema y el ambiente en el que se desarrolla el mismo), el Modelamiento de los lmites
organizacionales del sistema y de los niveles estructurales, el estudio de discrecin y autonoma y el
estudio de los mecanismos de control. Lo que permite la realizacin optima de este modelo dentro de
las empresas esta basado en que es una herramienta de complejidad que rompe el esquema jerrquico
de entenderse dentro de la organizacin e involucra la realizacin de identidad organizacional.
Un segundo autor que plasm una analoga entre las organizaciones y los sistemas vivos fue Eduardo
Illera, quien argumento la existencia de sistemas complejos dentro de las mismas organizaciones
asimilndolas como conjuntos de funciones organizadas para cumplir con un propsito benfico para
la organizacin en total. As como en cada organismo vivo existe una compleja distribucin de
sistemas que cumplen cada una con un objetivo especfico, las organizaciones de hoy en da establecen
dentro de su esquema funcional una serie de agrupaciones de labores fijas que proporcionan un mayor
orden de ideas y un mejor desempeo de las labores administrativas. Illera comienza la comparacin
estableciendo a sistemas como de estructura o de sostn, de coordinacin central, circulatorio y de
73

Excelencia Acadmica

nutricin como los principales para el sostenimiento y ptimo desarrollo de las organizaciones
actuales.
La estructura o sistema de sostn, lo califica como la gerencia central de una empresa. Es el vrtice de
donde se apoyan el resto de sistemas participes y proporciona una base slida en el desarrollo de las
mismas. El sistema de coordinacin central lo que hace es catalogarse en la forma en que se trasfiere
la informacin en todos los niveles de la organizacin. Aparte, tambin relaciona las secuencias de
procesos que se implementan en la eficiente asignacin de recursos dentro de cada empresa, as como
la manera en que se ven los resultados de los mismos. Por ltimo, el sistema de nutricin en el cual
enfoca principalmente la entrada de recursos e informacin que genera a su vez el funcionamiento de
otros subsistemas clave.

CYBERSYN: SINERGIA CIBERNTICA

Cybersyn nace en Chile entre 1972 y 1973, bajo la direccin cientfica del ciberntico britnico
Stafford Beer, motivado y sustentado por los esfuerzos de los pensadores polticos Fernando Flores
(direccin poltica) y Ral Espejo (coordinacin general).
Uno de los hechos ms importantes que nacieron gracias a este proyecto, fue la destacada contribucin
de Stafford Beer al campo de la CIBERNETICA ORGANIZACIONAL; el VSM (Viable System
Model) o MSV (Modelo de Sistema Viable) fue la estructura conceptual de gestin y control de la
informacin de Cybersyn. Este modelo propona la recepcin y transferencia de informacin a travs
de una serie de filtros y protocolos, los cuales optimizaban la transferencia de informacin en la
gestin de empresas en todo Chile.
Esta especie de sistema nervioso anlogo/electrnico, tena como propsito ser usado para transmitir y
recibir datos desde y hacia una sala de operaciones, emulando el sistema nervioso central y
estticamente, a una pelcula de ciencia ficcin de los aos 70.
Su objetivo fue retratar este proyecto a travs de 3 plataformas, las cuales pretenden convertirse y
emular de alguna manera, los conceptos de implementacin de herramientas para la gestin,
propuestos en los sistemas colaborativos de trabajo de Beer:
-

Investigacin, la cual ha sido realizada formalmente durante el ao 2006, gracias al aporte del
FONDART 2006 (Consejo Nacional de la Cultura y de las Artes), y contempla su culminacin
general pero no definitiva- en Agosto del 2006, tomando la forma de un sitio en Internet, el cual
incuba la informacin compilada. Considera que la investigacin nunca terminar, ya que se
desarrollaran nuevos hechos en el futuro, que indudablemente son parte de la misma historia, y
podrn ser incorporados al sitio.

74

Excelencia Acadmica

Grabacin de entrevistas y construccin de interfaz interactivas. Se desarrollar la interfaz

interactiva de un posterior montaje del documental interactivo, en el Instituto de Arte y Nuevos
Medios de Karlsruhe, Alemania, ZKM. Tambin se viaja a diferentes pases dentro de Europa, con
la intencin de rescatar las experiencias actuales de diferentes instituciones y personas que aplican
los sistemas propuestos por Beer. Esta investigacin de campo se realiza entre Septiembre y Enero
del 2007.

Construccin de instalacin. Se contempl la construccin de la sala de operaciones del proyecto

Cybersyn, la cual incubara los contenidos de esta investigacin, el documental audiovisual y las
aplicaciones desarrolladas (3d, lnea de tiempo, mapa semantico).

El desarrollo de estas plataformas de exhibicin, y el trabajo interdisciplinario que conlleva su

realizacin, se proponen como un prototipo para futuros proyectos de investigacin, accin y
desarrollo, que puedan ser realizados en el contexto de un Laboratorio de Medios en Chile.
Contexto histrico
Hay que parar al que no quiera
que el pueblo gane esta pelea
Hay que juntar toda la ciencia
antes que acabe la paciencia.
Letra de la cancin escrita por Stafford Beer y ngel Parra
Letana para un computador y un bebe que esta a punto de nacer.
En 1970, se comenz a gestar en Chile una de las propuestas ms interesantes en cuanto a sistemas de
transferencia de informacin en las empresas del rea de la propiedad social, el cual implementara un
sistema de captura, procesamiento y presentacin de informacin para la gestin, siendo la
administracin del fallecido presidente Salvador Allende, pionera en este campo.
El proyecto se llam Cybersyn -sinergia ciberntica- o SYNCO -sistema de informacin y control-, y
contemplaba la gestin de informacin por todo el pas, a travs de una red tecnolgica interconectada
llamada CYBERNET, que una las empresas con a travs de una red de 500 Tlex para la recepcin y
transmisin de informacin, basada en las variables econmicas de las empresas nacionalizadas por el
gobierno socialista, con una central de operaciones ubicada en ECOM (Empresa de Computacin e
Informtica de Chile), los cuales procesaban la informacin utilizando el sistema CYBERSTRIDE,
para ser enviada a una SALA DE OPERACIONES, la cual haba sido administrada y diseada por
profesionales de INTEC (INSTITUTO DE TECNOLOGIA DE CHILE) en la que se tomaran las
decisiones y se pronosticaran las variables a futuro de la economa de Chile, a travs del simulador
DINAMO.

75

Excelencia Acadmica

Este sistema integrado de conocimientos cientficos, polticos y econmicos, emulaba, gracias a su

diseo, un modelo futurista, que prometa optimizar el desordenado y primitivo sistema social del
Estado, convirtindola en una sociedad menos burocrtica y ms participativa.
Uno de los principales creadores de este sistema fue el cientfico britnico Stafford Beer, quien ha sido
reconocido como el padre de la ciberntica organizacional y creador del Modelo del Sistema Viable,
base conceptual fundamental de esta iniciativa.
Contaba con la participacin de una red organizada de expertos de diferentes reas, que haban
desarrollado una solucin para el problema de transferencia y gestin de informacin.
Fue interrumpido por el golpe de estado de 1973, truncando su desarrollo y maduracin, e impidiendo
que se convirtiera en una herramienta eficiente para implementar un sistema basado en la gestin de la
informacin, y en la utilizacin cotidiana en asuntos de estado.
Fernando Flores, quien en 1970 asuma el cargo de Sub-Gerente Tcnico de CORFO, se enfrent a la
necesidad de conectar las industrias nacionalizadas que a lo largo de Chile, no estaban integradas a un
sistema de transferencia de informacin eficiente y transparente. Conocedor de las teoras y soluciones
propuestas por el cientfico britnico Stafford Beer, recurri a el a travs de una carta llena del espritu
revolucionario que se viva en esa poca en Chile.
Beer no solo prest atencin al llamado de Flores, si no que vio en este llamado, una importante
oportunidad para poner en prctica su trabajo e ideas cibernticas.
La primera reunin de Beer y Flores fue en el Club para Caballeros Atenenaugh, momento histrico
en el cual el joven y emergente pensador poltico chileno, por fin conoca a uno de sus primeros
mentores intelectuales. Beer, sorprendido por la apertura y proyeccin de Chile, dejo varias de sus
responsabilidades laborales en manos de sus asistentes para viajar a Chile y comenzar a trabajar con
un grupo de ingenieros, diseadores, cientficos y tcnicos, chilenos e ingleses, en un innovador y
creativo proyecto, convirtindose en un hito con respecto a las tecnologas de la informacin y la
comunicacin en Chile, teniendo en cuenta que el proyecto realizado en Arpa (Agencia de
Investigacin de Proyectos Avanzados de USA), ARPANET, considerada la primera plataforma en
red, desarrollado por acadmicos e investigadores interesados en desarrollar esta tecnologa, haba
comenzado recin en 1962.
El 12 de Noviembre de 1971, Beer se reunira con el residente Salvador Allende para explicarle
personalmente en que consistira la implementacin del proyecto Cybersyn en Chile. Gracias a la
ayudad del traductor y ex marino, Roberto Caete, Beer describa este proyecto como un sistema
nervioso, a travs del cual correran importantes decisiones, tanto a nivel administrativo como judicial,
econmico y cvico. Allende comprendi la importancia de la implementacin de este proyecto en
Chile, debido a su alto valor tecnolgico y conceptual, y a su potencial contribucin al proyecto
socialista. Beer retratara posteriormente este encuentro:
76

Excelencia Acadmica

"No podra saber si el presidente estaba preparado para esto, pero saba exactamente que l era un
mdico calificado" escribi Beer, "l entendi muy rpidamente el modelo como El cerebro de la
industria".
Con la aprobacin del Presidente, el diseo y construccin requiri de la asistencia tcnica de un
grupo de diseadores y tcnicos. El valor conceptual y tcnico del proyecto, prometan convertirlo en
una eficiente herramienta par optimizar la economa del estado.
En 1971 la nueva Seccin de Diseo Industrial del Instituto de Investigaciones Tecnolgicas (INTEC)
de CORFO, toma el diseo de la Sala de Operaciones en sus manos y se comienza a desarrollar bajo la
supervisin de Stafford Beer y del profesor y diseador Industrial Gui Bonsiepe, transformndose as,
en un importante punto de convergencia cientfico y creativo.
En la prctica, el sistema nunca fue utilizado en su totalidad por mltiples razones, tanto tcnicas
como las polticas. Sirvi para coordinar el despacho de camiones desde y hacia las empresas durante
la huelga del transporte de Octubre de 1972, organizada por un grupo de extrema derecha. Este apoy
se brind a travs de una red de telex que era de uso amplio en CORFO.
Desafortunadamente, an antes del golpe, ya haba especulaciones en la prensa sobre si esto se trataba
de un sistema de espionaje a la sociedad civil. Se referan al proyecto como un gran hermano
socialista.
Cuando los militares tomaron el poder, al no entender su real uso, destruyeron irremediablemente los
desarrollos y equipos del proyecto Synco.
Para Stafford Beer este proyecto, a pesar de su abrupto termino, signific un gran aporte a su
experiencia, ayudndolo a complementar una de sus grandes obras; "The Brain of the Firm"(ver
segunda edicin) gracias a la experiencia Chilena, la cual es un importante punto de referencia para
comprender las bases de las estructuras de la comunicacin, de la informacin y de la organizacin
social.

COMPONENTES CIBERNTICOS DE CYBERSYN

Cuando se planeaba la inauguracin oficial del proyecto, Salvador Allende expresaba un especial
inters en l, el cual es retratado en el discurso que pronunciara en la inauguracin de este:
Estimados amigos, quiero darles la bienvenida personalmente a este lugar, ya que he tenido
un inters personal en su desarrollo, y por que quiero pedirles un especial inters en su l. Lo
que ven alrededor es el resultado de 18 meses de trabajo duro por un grupo solid de
nuestros propios ingenieros chilenos, que se han dedicado a solucionar los problemas de la
gestin en las empresas. Ellos han creado para nosotros, una serie de herramientas para
ayudarnos en la tarea de controlar la economa.
77

Excelencia Acadmica

La ciencia moderna, y en particular la computacin electrnica, ofrecen al gobierno una

nueva oportunidad para tratar con los complejos problemas modernos de la economa.
Hemos encontrado que en los llamados pases avanzados, el poder de la ciencia no ha sido
utilizado an. Hemos desarrollado un sistema con nuestro propio espritu. Lo que escucharan
hoy da es revolucionario no simplemente por que esto es la primera vez que esto se realiza
en el mundo. Es revolucionario por que estamos ante un esfuerzo deliberado para darle a la
gente el poder que la ciencia nos da, en una forma en la cual la gente podr usarla
libremente.
Las herramientas a las que se refiere Allende, se podran identificar hoy como los primeros intentos de
una emergente realidad sociocultural, y que hoy en da son factibles y utilizadas gracias a los avances
tecnolgicos, a las posibilidades interactivas de INTERNET y a los paradigmas propuestos en la era de
la Sociedad de la Informacin.
La revolucin social y tecnolgica que representara Chile, estara en una primera etapa materializada
por el proyecto CYBERSYN.
En la prctica, el proyecto desarrollo diferentes aplicaciones orientadas a integrar un sistema
tecnolgico y terico, creando una armona que abastecera de informacin -casi a tiempo real- a los
diferentes usuarios de este sistema, los cuales podan ser ministros de estado, gabinete presidencial,
empresas y diversas organizaciones.
La creacin de una sala interactiva, que administrara apoyara y optimizara a travs de un
metalenguaje simple, las importantes decisiones que deban tomarse, adelantaba lo actuales
dispositivos de captura y envi de informacin, salas de video conferencia, sistema colaborativos de
trabajo en red, y protocolos de interaccin entre organizaciones, aplicados en iniciativas emergentes
como el e-goverment.
El hbrido de lenguajes computacionales y conceptuales, transformo al proyecto
Cybersyn en un importante referente para futuras aplicaciones en el campo de la confeccin y entrega
de herramientas cientficas, que serian utilizadas por toda la poblacin.
Uno de los proyectos que se pensaba realizar en el futuro, era CYBERFOLK, aplicacin que buscaba
implementar en cada una de las casas de Chile, un sistema que enviara informacin a la central
diseada para el proyecto, rescatando la informacin de cada ciudadano, entregndole las herramientas
a la poblacin para utilizar aplicaciones tecnolgicas y cientficas.
Esta aplicacin haba sido desarrollado por Simn Beer, hijo de Stafford Beer, el cual haba
desarrollado un sistema electrnico de para realizar encuestas.
Stafford Beer, en alguna medida, baso este proyecto en la aplicacion desarrollada por su hijo.
78

Excelencia Acadmica

5.1
1. Por qu se dice que el profesor Stafford Beer es el padre de la ciberntica
organizacional.
2. En que consisti el proyecto Cybersyn? Describa.

EL MODELO DE SISTEMA VIABLE (MSV)

El VIABLE SYSTEM MODEL (Modelo de Sistema Viable), es explicado en los siguientes libros del
Profesor Stafford Beer, Platform for Change, Designing Freedom The Heart of the Enterprise,
The Brain of the Firm, y Diagnosing the System for Organizations.
Los sistemas sociales humanos no se diferencian en gran medida de los patrones existentes en los
diferentes contextos de interaccin orgnica de la tierra, tanto animal como vegetalmente. El orden
natural que se configura en los diferentes estados sistmicos de la naturaleza, esta profundamente
determinado por la relacin del organismo (persona, animal, vegetal) con su entorno.
Este hecho/concepto esta profundamente arraigado en nuestro inconciente, y basamos (a veces sin
saber por que), nuestras decisiones en ancestrales patrones antes experimentados por otras especies en
la naturaleza.
En este sentido, el MSV, es una interpretacin manifestada en un orden estructural grafico especfico,
que se basa completamente en los rdenes recursivos existentes en planos macro y micro
representativos de cualquier orden orgnico natural.
Es considerado una de las bases de la ciberntica organizacional, y hoy en da es aplicado en diferentes
sistemas sociales, tanto polticos como econmicos.
El sistema explica y representa una plataforma de relacin socio econmica cultural, vinculada por sus
caractersticas de organizacin interna y externa con la teora de la Autopoiesis, desarrollada por los
doctores Francisco Varela y Humberto Maturana. Diferentes encuentros entre Stafford Beer y los dos
cientficos chilenos se desarrollaron en esa poca, incluso se desarrollaron talleres dictados por
Maturana y Varela para los integrantes del grupo. Bsica y muy generalmente se puede decir que esta
compuesta por 3 diferentes estados que incuban la gestin de la informacin en: El ambiente o entorno
de la empresa, El rea de operacin y El meta sistema.
El modelo de sistema viable, es un modelo que estructura la organizacin de cualquier sistema viable.
Un sistema viable es cualquier sistema organizado de tal manera en cuanto a la reunin las demandas
de sobre vivencia en ambiente cambiante. Una de las caractersticas primeras de los sistemas que
sobreviven es que son adaptables. El MSV expresa un modelo para un sistema viable, que es una
descripcin ciberntica abstracta aplicable a cualquier organizacin que sea un sistema viable.
79

Excelencia Acadmica

Lo primero que hay que tener en cuenta sobre la teora ciberntica de las organizaciones encapsuladas
en el MSV, es que los sistemas viables son recursivos; los sistemas viables contienen sistemas viables
que se pueden modelar usando una descripcin ciberntica como alta (y baja) en la jerarqua de la
contencin (Beer expresa esta caracterstica de sistemas viables como isomorfismos cibernticos).

COMPONENTES DEL MSV

Un sistema viable se compone de cinco subsistemas interactivos que trabajan recprocamente y que
pueden ser mapeados a travs de los diversos aspectos de la estructura de cada organizacin.
En trminos amplios los sistemas 1-3 se refieren a el aqu y ahora de las operaciones de la
organizacin, el sistema 4 se trata de all y despus- las respuestas estratgicas a los efectos de las
demandas externas, ambientales y del futuro en la organizacin. El sistema 5 se refiere a armonizar el
aqu y ahora y el all y despus para dar directrices a la poltica, las cuales mantienen la
organizacin como una entidad viable.
Sistema 1. S1 es un sistema que contiene varias actividades primarias. Cada actividad primaria del
sistema 1 es en s mismo un sistema viable, debido a la naturaleza recurrente de sistemas segn lo
antes descrito. Esto se refiere con realizar una funcin que implementa por lo menos una parte clave
de la transformacin de la organizacin.
Sistema 2. S2 Representa los canales de informacin y los cuerpos que permiten las actividades
primarias en el sistema 1 comunicarse entre si. Esto permite que el sistema 3 supervise y coordine las
actividades dentro del sistema.
Sistema 3. S3 esta enfocada en el presente y la organizacin interna a la que monitorea usando S3*
Representa las estructuras y controles dispuestos para establecer las reglas, recursos, derechos y
responsabilidades del sistema 1, y para proveer de una interfaz con los sistemas 4/5.
Sistema 4. S4 esta enfocada en el futuro y el mundo externo de la organizacin; y es esto lo que
monitorea. Los componentes del sistema 4 son responsables de observar externamente el ambiente
para monitorear como la organizacin se adapta con el para mantenerse viable.
Sistema 5. Es responsable de las decisiones polticas dentro de la organizacin en su totalidad, esto
con el objetivo de balancear las demandas de las diversas partes de la organizacin y dirigir la
organizacin en su totalidad.
Adems de los subsistemas que componen el primer nivel de la recursividad, el ambiente exterior se
represento en el modelo grfico a travs de formas amorfas o nubes. La presencia del ambiente
80

Excelencia Acadmica

exterior en el modelo grafico es necesario para expresar el dominio de la accin del modelo de sistema
viable, sin l no hay manera en la cual el modelo se contextualice con respecto a las interacciones
internas de la organizacin.
En el paper escrito por Stafford Beer The Viable System Model: its provenance, development,
methodology and pathology*, se describe ampliamente las diversas formas de este modelo y su
relacin con la sociedad, en el comienzo aparece el siguiente texto que explica el trabajo de Beer:
30 aos tom al autor (Stafford Beer) el desarrollo del Modelo de Sistema Viable (VSM),
para explicar cmo los sistemas son viables es decir, capaces de existir independientemente.
l quera aclarar las leyes de la viabilidad para facilitar las tareas de la gestin, y lo hizo a
travs de sus textos y de tres (de sus diez) libros. Muchos malentendidos existen sobre el MSV
y su uso; especialmente sus fundaciones metodolgicas se han olvidado en gran texto refleja
la historia, la naturaleza y el actual estado del MSV, sin intentar de nuevo exponer el modelo
detalladamente o demostrar su validez, sin embargo, proporciona una sinopsis, presenta la
metodologa y enfrenta algunas ediciones altamente discutibles sobre los paradigmas
directivos y cientficos

5.2
1.
2.

Qu es un sistema Viable?
Cul es la estructura del Modelo de Sistema Viable?

En la unidad hemos revisado el aporte de Satfford Beer a la organizacin, su aplicacin de la

ciberntica, que es plasmado en el Modelo del Sistema Viable. Se describi su estructura bsica y se
esbozo sus fundamentos tericos.0

81

Excelencia Acadmica

Andrade, Hugo; Dyner Isaac; otros.( 2001) Pensamiento Sistmico: Diversidad en

Bsqueda de la Unidad. Ediciones Universidad Industrial de Santander. Bucaramanga
Jackson, M.C. (2003). Systems Thinking: Creative Holism for Managers. John Wiley&Sons
Ltd, Chichester, UK.
Brian Wilson. (1993), SISTEMAS: CONCEPTOS, METODOLOGIAS Y APLICACIONES,
GRUPO NORIEGA EDITORES, Mxico.
Direcciones en internet
Sociedad Ciberntica sitio: http://www.cybsoc.org/contacts/people-Beer.htm

La siguiente unidad se dedica a abordar los conceptos bsicos en los que se fundamenta el
MSV y la descripcin detallada de cada uno de los sistemas que conforman el MSV.

1.
2.
3.
4.

82

Cul fue el contexto histrico donde se gesto el proyecto Cybersyn?

Describa los componentes de proyecto Cybersyn
Explique los cinco sistemas del MSV
En que casos se aplica el MSV?

Excelencia Acadmica

DESCRIPCIN DEL MODELO DE SISTEMA VIABLE
En lo que sigue, vamos a centrarnos en los conceptos propios de la ciberntica y, en concreto, en los
que son tiles para la descripcin del sistema viable.
La Ciberntica es una parte de la Teora de Sistemas que en sus comienzos era la ciencia del control y
la comunicacin en los animales y las mquinas, segn Norbert Wiener (1948). Sin embargo, casi
desde sus orgenes, la Ciberntica ha abarcado campos muy distintos, entre ellos el de la organizacin.
Beer (1974) propone una nueva definicin: Ciberntica es la ciencia de la organizacin efectiva,
definicin ms acorde con sus trabajos relativos al modelo del sistema viable, que est principalmente
elaborado pensando en la gestin de empresas.

Al terminar el estudio de la presente unidad, el estudiante:

Explica los conceptos bsicos de la ciberntica en los que se basa el MSV.

Describe detalladamente la estructura interna del MSV

CONCEPTOS BSICOS DE LA CIBERNTICA

Variedad y ley de Ashby
La variedad es un concepto central dentro de la ciberntica, sobre todo en las aplicaciones
conceptuales, en las que es necesario formalizar ciertas nociones intuitivas acerca de los sistemas. La
variedad es un concepto paralelo al de complejidad, pero con un significado ms restringido:
DEFINICIN DE VARIEDAD Y LEY DE LA VARIEDAD REQUERIDA
La variedad es una medida de la complejidad de un sistema, definida como el nmero de
sus estados posibles.
La variedad slo puede absorberse con variedad.

83

Excelencia Acadmica

Un sistema se puede caracterizar por muchos parmetros. As, hay sistemas que interesa categorizar
segn sus salidas, otros, segn las entradas o segn los procesos que desarrollen para pasar de un
estado a otro. En la definicin anterior, los estados del sistema son el nmero de configuraciones
posibles que puede asumir.
Un pndulo y el conjunto de fuerzas que actan sobre l forman un sistema. Si slo consideramos una
fuerza, los posibles estados del sistema son: en reposo (la fuerza no acta) o en movimiento
(movimiento armnico siguiendo la direccin de la fuerza). La variedad de este sistema son esos dos
estados. Si, en cambio, hay muchas fuerzas actuando sobre el pndulo desde diferentes direcciones, los
posibles estados son muchos ms, la variedad ha crecido (si hay diez fuerzas actuando y consideramos
que las fuerzas actan o no actan, el nmero de estados posibles es ahora 1.024).
La variedad nos da una medida de lo difcil que es controlar un sistema y adems cuantifica de
alguna manera esa dificultad. Supongamos un coche teledirigido. Este juguete puede considerarse
como un sistema caracterizado por su movimiento, y, simplificndolo al mximo, consideraremos que
el coche se mueve a la izquierda o a la derecha o adelante o atrs. El sistema regulador ser el mando a
distancia con el que lo dirigimos. Este mando habr de recoger necesariamente toda la capacidad de
movimiento del coche en las cuatro direcciones, ya que si no lo hiciera as, nuestro control sobre l no
sera adecuado, por ejemplo no se podra manejar si slo tuviramos un control para la derecha y para
la izquierda. Y de la misma forma, el control ha de reflejar nicamente las capacidades de lo que se
quiere controlar, un mando para hacer volar el coche sera innecesario, dado que ste no puede volar.
Esta es una forma de ver intuitivamente la relacin que debe haber entre las variedades de un sistema
regulado y su sistema regulador. Ashby formaliz esta relacin cuando enunci la ley que lleva su
nombre, ley que tambin se conoce como de la Variedad Requerida.
El dispositivo regulador puede considerarse como otro sistema, que tendr su variedad propia. Esta ley
nos dice que si la variedad del sistema regulador no est equilibrada con la variedad del sistema
regulado no se podr alcanzar la estabilidad. En el ejemplo anterior, si la variedad del sistema
regulador (el mando a distancia) no es igual a la del sistema regulado (el coche) pueden suceder dos
cosas, que el coche no se pueda dirigir completamente (la variedad del coche es mayor que la variedad
del mando) o que dirigirlo sea innecesariamente complicado (la variedad del mando es mayor que la
variedad del coche).
En el ejemplo del pndulo, el sistema regulador puede ser un conjunto de resortes que compensan el
movimiento del pndulo para mantenerlo en la posicin de equilibrio. Si slo disponemos de dos
resortes slo podremos compensar dos fuerzas, pero si sobre el pndulo actan ms de dos nunca
podremos llevarlo a la posicin de equilibrio.
84

Excelencia Acadmica

Ahora bien, el desequilibrio entre las variedades de los sistemas regulado y regulador es algo comn y
esto no implica que los sistemas sean ingobernables (y por lo tanto inestables).

REDUCTORES Y AMPLIFICADORES DE VARIEDAD

Cuando se intenta regular el comportamiento de un sistema se utiliza, salvo en casos triviales, un
sistema regulador ms pequeo, de menor variedad. Dado este desequilibrio inicial en el balance de
variedades, las nicas dos formas de igualarlas es amplificar la variedad del sistema regulador para
que sea comparable a la del sistema regulado o, viceversa, reducir la variedad del sistema regulado
para que se adapte a la del sistema regulador.
Si tomamos el ejemplo de una compaa de seguros, siendo sta el sistema regulador y los clientes el
sistema regulado, se puede ver claramente cmo existe un desequilibrio entre sus variedades. La
compaa de seguros no puede pretender disponer de un plan de seguros para cada caso particular (al
menos no a un coste razonable). Este problema lo soluciona la compaa de seguros reduciendo la
variedad de sus planes y ofreciendo por consiguiente un conjunto limitado de tipos de plizas a sus
clientes. Es decir, a pesar de la diversidad (variedad) de los individuos, se hace que cada necesidad
particular se amolde a un nmero reducido de casos ms generales, se supone que conveniente para la
gestin de la empresa aseguradora.
Como ejemplo de amplificador de variedad puede tomarse el caso de los grandes almacenes. En stos
es impensable reducir la variedad de los clientes ofrecindoles nicamente una gama muy limitada de
productos (mismas tallas, mismos colores...); por el contrario, se trata de amplificar la variedad de la
tienda para poder satisfacer las necesidades diversificadas de los clientes y hacerlo con una eficiencia
adecuada. Para ello se dispone de varios departamentos (que ofrecen diversos artculos con una gama
ms o menos extensa de estilos y tallas) y de varios dependientes por cada uno de estos departamentos
(que permiten atender a los clientes en un tiempo aceptable).
Se pueden dar muchos ms ejemplos de amplificadores y de reductores de variedad extrados de la
vida diaria, horarios de medios de transporte, libros de texto, tipos de cuentas bancarias o la misma
declaracin de la renta. En todos los casos, estos dispositivos trabajan en dos sentidos, reducen y
amplifican, todo depende de en qu lado nos encontremos. La hacienda pblica, por poner un ejemplo,
obliga a los contribuyentes a reducir su variedad y ajustarse a unos parmetros establecidos de
impuestos y desgravaciones, pero al mismo tiempo este conjunto de normas favorece a los servicios de
Hacienda al facilitar el trabajo de sus inspectores, quienes, gracias a ellas, pueden abarcar ms
contribuyentes. tica y socialmente es discutible que deba ser as, pero cibernticamente es lo que
ocurre.

85

Excelencia Acadmica

En las organizaciones, este equilibrio es muy importante y es una de las principales consecuencias del
Sistema Viable, como veremos ms adelante. Para que la organizacin funcione correctamente, la
variedad ha de estar equilibrada, y si esto no sucede, aparecen situaciones de inestabilidad.

SISTEMAS VIABLES
Para Beer, instituciones como el hogar, la escuela, las ciudades, las empresas, las regiones o los pases
no son nicamente entidades ms o menos abstractas que reconocemos y a las que les damos un
nombre. Son sistemas dinmicos y supervivientes (Beer, 1974).
Evidentemente son sistemas, porque se componen de varias partes interrelacionadas, son dinmicos
porque estn en continua evolucin, y son supervivientes, porque en caso contrario no existiran. Al
identificar la estructura sistmica del mundo se le puede analizar desde el punto de vista de los
sistemas y estudiar su estabilidad, tal y como hace Beer.
Sin extendernos demasiado en sus planteamientos, Beer propone que estos sistemas son inestables
debido a defectos en su organizacin. La razn para su supervivencia es la adaptacin. Muchas de
estas instituciones nacieron hace mucho tiempo, pensadas para enfrentarse a una variedad
determinada, cuando esa variedad ha aumentado se produce la inestabilidad de la que hablbamos en
apartados anteriores. En esta situacin se desequilibran y su tiempo de relajacin (tiempo que demoran
en volver a recuperar la posicin de equilibrio) no es el adecuado. La adaptacin que ha permitido
sobrevivir a estas organizaciones ha consistido en construir ms y mayores reductores de variedad, lo
que les ha privado de flexibilidad.
Un mecanismo caracterstico es el aumento de burocracia, en parte justificada en que para poder
abarcar la creciente variedad de la sociedad se imponen normas cada vez ms rgidas, normas que al
mismo tiempo acaban destruyendo la estabilidad al disminuir la capacidad de reaccin de la
organizacin.
El fracaso de las instituciones se debe a que no cumplen las leyes de la organizacin efectiva, es decir,
van en contra de los postulados de la ciberntica, segn Beer y Ashby y las herramientas disponibles
para solucionar estos problemas se interpretan de forma errnea. En resumidas cuentas, estas
herramientas son, siempre segn Beer, los ordenadores, las telecomunicaciones y las tcnicas de la
ciberntica, y deben utilizarse para redisear las instituciones y trabajar con ellas de forma totalmente
diferente.
Una de las tcnicas de la ciberntica que permitira realizar esta tarea es el Modelo del Sistema Viable
propuesto por Beer. A travs de l se intenta conseguir la viabilidad de las organizaciones, es decir,
dotarlas de la capacidad de mantener una existencia separada y de la posibilidad de sobrevivir en un
determinado entorno.
86

Excelencia Acadmica

6.1
1. Qu es la variedad? De 4 ejemplos.
2. Para que sirven los reductores y amplificadores? Plantee 4 ejemplos.

LOS COMPONENTES DEL MODELO DE SISTEMA VIABLE

La complejidad nos rodea. Las organizaciones son enormemente complejas. El entorno de dichas
organizaciones es an ms complejo. La gestin de una organizacin es responsable por su
rendimiento como un todo. Sin embargo, los que dirigen no pueden estar envueltos en todo
personalmente y mucho menos ejecutar todas las tareas de la organizacin. Ellos deben trabajar a
travs de otras personas; para hacerlo deben manejar la complejidad de estas relaciones.
ENTORNO

OPERACION

GESTIN

Figura 6.1. Representamos la implementacin (organizacin) como un crculo; el entorno con una
nube, este es mayor que la organizacin y la rodea; la gestin por un cuadrado contenido en la
organizacin.
Toda organizacin est inmersa en un entorno que incide en ella y sobre el cual acta. La gerencia
forma parte de la organizacin y tiene a su cargo garantizar la efectividad y la viabilidad de la
organizacin.

87

Excelencia Acadmica

ENTORNO

OPERACION
GESTIN

Figura. 6.2. La gestin se mantiene en comunicacin con el entorno de la parte de implementacin.

Esto no significa que nunca interactan, slo implica que ellos dependen de la complejidad de la
implementacin para cerrar los circuitos que abren con el entorno.
Una organizacin puede existir en un entorno altamente complejo, puede ofrecer una amplia gama de
ocasiones y riesgos, es potencialmente complejo. La capacidad de direccionar la organizacin depende
de la capacidad funcional de la gerencia, es decir, de la capacidad de los gerentes y de las funciones o
servicios que apoyan su accin; denominadas funciones reguladoras de la organizacin.
Ahora una ley importante, la Ley de Requisito de Variedad (Ley de Ashby), Solo variedad absorbe
variedad; esta ley se aplica tanto a la relacin entre la gerencia y la implementacin como a la
relacin entre la implementacin y el entorno. Es decir, la gerencia debe desarrollar estrategias para
manejar toda la complejidad relevante de la implementacin; de otro modo, la implementacin
quedar fuera de control. A su vez, la implementacin debe desarrollar estrategias para manejar toda la
complejidad relevante de su entorno, de otro modo el entorno sobrecargar a la organizacin.
El MSV ayuda a ver como la organizacin puede usar las relaciones de comunicacin con el entorno
para atenuar (
y como puede amplificar (

) su complejidad y de este modo aumentar su comprensin del entorno

) su capacidad de accin con el objeto de hacer ms efectiva

su interaccin con el entorno. La amplificacin y la atenuacin son llevadas acabo por personas que
utilizan recursos que les permiten cumplir con su trabajo diario. Ayuda tambin a observar como
podemos implementar las tareas con un mnimo de interferencia por parte de la gerencia (a travs de
amplificadores y atenuadores) para asegurar la cohesin organizacional.
Las relaciones de (

) en adelante ser representada por (

El manejo de la complejidad de las tareas organizacionales requiere de unidades autnomas (autoorganizadas) dentro de unidades autnomas (auto-organizadas). Estas unidades varan de organizacin

88

Excelencia Acadmica

en organizacin, pero son unidades autnomas, auto-organizadas, con su propia gerencia, es decir,
sistemas viables.
Estas unidades primarias (sistemas viables), si son suficientemente complejos, tendrn ms subunidades primarias y as recursivamente, cada una con su propia gestin, hasta que la complejidad
total de la tarea organizacional se absorbida.

ORGANIZACION
Actividad
primaria o
misional 1

Sub
unidades

Sub
unidades

Actividad
primaria o
misional 2
Sub
unidades

Sub
unidades

Sub
unidades

Actividad
primaria o
misional 3
Sub
unidades

Sub
unidades

Actividad
primaria o
misional n
Sub
unidades

Sub
unidades
Sub
unidades

Figura. 6.3. Una descripcin de arriba hacia abajo del desdoblamiento de complejidad de una
organizacin. Deja en evidencia que las tareas autnomas de los individuos o equipos pequeos,
necesitan ser integradas en tareas autnomas ms grandes para poder implementara la tarea total de la
organizacin.
En general se refiere a estas unidades como las actividades primarias de la organizacin; estas son las
que producen los productos y servicios de la organizacin para sus clientes.

89

Excelencia Acadmica

ORGANIZACION

ENTORNO

Actividad
primaria o
misional 1

Sub
unidades

Sub
unidades

Actividad
primaria o
misional 2
Sub
unidades

Sub
unidades

Sub
unidades

Actividad
primaria o
misional 3
Sub
unidades

Sub
unidades

Actividad
primaria o
misional n
Sub
unidades

Sub
unidades
Sub
unidades

Actividad
primaria o
misional 1

Sub
unidades

Sub
unidades

Sub
unidades

Sub
unidades

Figura. 6.4. El desdoblamiento en forma de cascada muestra la organizacin y el entorno que la

contiene juntos, uno al lado del otro.
Cada organizacin tiene su propio entorno relevante. Dentro de la organizacin estn contenidas las
unidades primarias; la cual tiene un entorno que esta contenido en el entorno global. Este proceso
contina para cada nivel de contencin posterior que sea necesario para manejar la complejidad de la
organizacin. Figura 6.4.
Cuando analizamos una organizacin desdoblamos su complejidad mostrando slo la organizacin y
sus unidades primarias contenidas. Este desdoblamiento se diferencia de una jerarqua en el hecho de
cada nivel superior contiene todos los niveles que estn por debajo de l. El entorno para cada nivel no
se muestra y las unidades primarias contenidas han sido subdivididas para facilitar la explicacin.
Figura 6.5.

ORGANIZACION
Actividad
primaria o
misional 1

Actividad
primaria o
misional 3

Actividad
primaria o
misional 1
Sub
unidades

Sub
unidades

Sub
unidades

Sub
unidades

Sub
unidades

Actividad
primaria o
misional 2

Actividad
primaria o
misional n

Actividad
primaria o
misional 3
Sub
unidades

Sub
unidades

Actividad
primaria o
misional 3

Actividad
primaria o
misional n
Sub
unidades

Sub
unidades

Sub
unidades

Sub
unidades

Sub
unidades

Sub
unidades

Sub
unidades

Sub
unidades

Sub
unidades

Sub
unidades

Sub
unidades

Sub
unidades

Sub
unidades

Figura 6.5. El desdoblamiento de la complejidad muestra la organizacin, sus unidades primarias y

sub unidades.
90

Excelencia Acadmica

Aquellos recursos que producen la cohesin, optimizacin de las actividades primarias en el contexto
ms grande de la organizacin, son denominadas funciones reguladoras; las cuales apoyan y facilitan
sus actividades de la organizacin y proveen una capacidad funcional para: desarrollar cohesin
organizacional, integrar la organizacin, como una actividad primaria, dentro de una organizacin ms
grande, y poder manejar la complejidad del entorno.
Al interior de cada actividad primaria de la organizacin hay un conjunto de funciones reguladoras
que proveen esta capacidad funcional.
Las tareas que producen el propsito de la organizacin se llaman actividades primarias; las funciones
que producen la cohesin, sinergia, optimizacin y que manejan el desempeo de estas actividades son
denominadas funciones reguladoras.

1
La organizacin
debe ocuparse
del afuera y el
maana

ENTORNO

GESTIN
2
Y debe ocuparse
del aqu y el
ahora

OPERACION

Figura 6.6. Interrelacin del entorno, operacin y gestin de una organizacin viable.
Las organizaciones necesitan gestionar su entorno actual, es decir, la produccin de valor para sus
clientes. Con este propsito deben manejar las interacciones con sus proveedores y clientes.
Igualmente necesitan manejar su entorno futuro y para ello crear posibilidades.
Subsistema de cohesin, coordinacin, comunicacin, intervencin, negociacin, coordinacin y
control. El desempeo de una organizacin puede mejorar si crea las condiciones para la cooperacin
entre sus participantes. El propsito de la funcin de cohesin es mejorar las comunicaciones para
alinear los propsitos de las
actividades primarias con aquellos adscritos a la organizacin. Para tal propsito maneja canales de
comunicacin, los cuales son: Canales de: Responsabilidad, Negociacin de recursos e Intervencin
corporativa. El canal de COORDINACIN satisface tres necesidades: complementar la informacin
que recibe el gerente, dar coherencia a la gestin en su conjunto y armonizar los intereses de los
grupos operativos en funcin del propsito organizacional general. La esencia del MONITOREO es
llegar a la informacin en forma sorpresiva y espordica para garantizar su calidad. Se trata entonces
91

Excelencia Acadmica

de mecanismos de comunicacin espordicos entre la alta gerencia y las personas que realizan las
actividades primarias.
GESTIN

OPTIMIZACIN

coordinacin

comunicacin y
control

intervencin
negociacin

OPERACION
Actividad
primaria o
misional 1

Actividad
primaria o
misional 2

GESTIN

GESTIN

Figura 6.7. La relacin de los sistemas uno, dos y tres

GESTIN
ENTORNO

POLTICA
INTELIGENCIA
OPTIMIZACIN

Figura 6.8. Los componentes de la gestin de la organizacin

Subsistema de poltica, inteligencia y optimizacin. Las organizaciones necesitan flexibilidad y

capacidad para cambiar y transformarse as mismas continuamente y as lograr su viabilidad. Por este
motivo necesitan procesos de formulacin de polticas que equilibren el adentro y el ahora con el
afuera y el entonces. Figura 6.8.

92

Excelencia Acadmica

Los aspectos mencionados se aplican a todas las actividades primarias en la organizacin; esto implica
una estructura con una capacidad institucional interna con intereses de largo plazo en todas sus
partes.

LAS CINCO FUNCIONES DE LA VIABILIDAD

Un sistema auto-organizado debe estar siempre vivo y sin finalizar, ya que finalizacin es otro
nombre para muerte
Stafford Beer
Una unidad autnoma (o el sistema viable) tiene que tener cinco tipos de sistemas en el lugar de si
debe funcionar con eficacia en su ambiente. Estos son: Implementacin, Coordinacin, Control,
Inteligencia y Poltica.
Implementacin:
Actividades primarias, aquellas responsables de producir los productos o servicios implcitos por la
identidad de la organizacin, estn en el corazn del

modelo recurrente. Los productos de la

organizacin y servicios son producidos en los niveles diferentes de agregacin por su integrado
primario de actividades y la cadena de valor de la organizacin en total pone en prctica su objetivo
total. Generalmente dejamos de revelar (desdoblar) la estructura en el punto donde un pequeo equipo
de la gente es responsable de una tarea de trabajo completa (una clula de la fabricacin). Aunque en
la teora una persona individual sea tambin un sistema viable, tratamos con un modelo de
organizacin o el trabajo cooperativo entre individuos.
Por lo tanto, nosotros esperamos ver los sistemas ms viables, independientemente del nivel
estructural ellos ocurren, conteniendo subsistemas remotos como un apoyo para manejar la
complejidad de sus ambientes. Estos subsistemas son responsables de realizar el valor agregado las
tareas del sistema-en-foco o sistema de referencia.
Coordinacin:
Un sistema viable tambin tiene sistemas en el lugar para coordinar los interfaces de sus funciones que
aaden valor y las operaciones de sus sub unidades primarias. En otras palabras, la coordinacin es
necesaria entre la adicin de valor funciona as como entre las actividades integradas primarias. La
coordinacin lamentablemente demasiado a menudo es usada toda como un trmino de sustituto para
la cima - abajo la direccin y el control en el vocabulario de direccin de hoy - como si por cambiando
el trmino usado, las acciones del gerente autocrtico de algn modo se harn ms sabroso.
El sentido en el cual deseamos usar el trmino es la coordinacin por el ajuste mutuo entre
funciones de apoyo y entre unidades autnomas. Esto es un rea donde los sistemas de informacin

93

Excelencia Acadmica

pueden ser sumamente provechosos en la evitacin de la intervencin ms directa e intrusa humana - a

condicin de que ellos sean diseados con los principios correctos en mente.
La esencia de proceso laboral o proceso de diseo de negocio debe prestar la atencin cuidadosa a esta
exigencia para la coordinacin entre el valor - la adicin y funciones de apoyo por el diseo de dos
camino eficaz comunicaciones y mecanismos para el ajuste mutuo. En particular, sub unidades
primarias que comparten la misma unidad paternal tienen que manejar sinergicamente: debido al
camino ellos son sacados por el proceso de modelismo, ellos lgicamente son unidos (conectados) en
trminos de sus operaciones y a menudo, tambin, en trminos de los mercados externos que ellos
sirven. Esto no hace ningn sentido de establecerlos en directo la competicin (competencia) entre
ellos, o hacerlos maneja la persiana el uno al otro.
Ms equipos pueden compartir normas comunes, accesos y valores, son mayores las posibilidades que
la comunicacin ocurra, causando menos la nueva invencin de la rueda y ms posibilidad de
sinergia. El ms fuerte estos eslabones laterales, que es tanto de una naturaleza tecnolgica como de
humana, el menos el exigencia para direccin para intentar para imponer control desde arriba y el
mayor el sentido de autonoma y fortalecimiento experimentado por las actividades subsumidas
primarias.
Control
Ms equipos pueden compartir normas comunes, accesos y valores, mayores posibilidades que se
ocurra la comunicacin, causando menos la nueva invencin de la rueda y ms posibilidad de
sinergia. El ms fuerte de estos eslabones laterales, que es tanto de una naturaleza tecnolgica como de
humana, el menos exigencia para la direccin para intentar imponer control desde arriba y el mayor el
sentido de autonoma y fortalecimiento experimentado por las actividades subsumidas primarias.
Sin embargo, otro canal importante es usado como un adjunto dirigir el control: el canal de
supervisin. La funcin de control necesita el aseguramiento que la responsabilidad hace un informe
ello recibe son de verdad una reflexin exacta del estado de actividades primarias.
A menudo la informacin proporcionada en informes de responsabilidad tiende a reflejar tendencias
personales y otros problemas de comunicacin naturales. Hay as una necesidad de corroborar esta
informacin con una alternativa fuente. Esto es alcanzado por desarrollando un canal de supervisin
que corre directamente entre la direccin de meta-nivel y el las operaciones de las sub unidades, por ida de la direccin de las sub unidades. En un nivel simplista, esto es la direccin por andando sobre
el principio. Para ser eficaz en trminos de viabilidad de organizacin, sin embargo, esta supervisin
debe adherirse a ciertas reglas de diseo. Debe ser espordico, ms bien que una presencia (un

94

Excelencia Acadmica

acontecimiento) regular, esperada (prevista). Debe ser infrecuente, de otra manera esto arriesga de
minar la autoridad y confianza concedida en la direccin de la unidad sub.
Esto debe ser un mecanismo abiertamente declarado, del cual cada uno es consciente: la intencin no
es para jugar el hermano grande, empleando la tctica reservada y los juegos de subterfugio; debe
simplemente demostrar un inters saber que es lo que pasa de primera mano. De ser empleado con
sensibilidad, la cruz - las comprobaciones y revisiones de cuentas deberan comunicar un mensaje de
preocupacin a aquellos complicados en las operaciones en cuestin, sin causar comportamientos
defensivos del nivel intermedio de direccin.
Finalmente, el canal de supervisin slo debera unir dos niveles adyacentes de repeticin: el mal
empleo de ello para conducir ms abajo investigaciones de nivel de sobre alto corrompe la integridad
del sistema, es impracticable en un nivel prctico debido a la complejidad complicada e implica una
interrupcin completa de confianza por una cruz significativa - la seccin la organizacin.
Inteligencia
La funcin de Inteligencia es el eslabn de doble direccin entre la actividad primaria y su ambiente
externo. La inteligencia es fundamental en la adaptabilidad; en primer lugar, esto provee de la
actividad primaria de la regeneracin continua sobre condiciones de mercado, cambios de tecnologa y
todos los factores externos que son probablemente ser relevante a ello en el futuro; en segundo lugar,
esto proyecta la identidad y el mensaje de la organizacin en su ambiente.
Estos lazos deben funcionar en el equilibrio, evitar la una o la otra sobrecarga el sistema con un
pantano de datos de investigacin externos sin la capacidad para interpretar e interpretar sobre esto
datos; o el riesgo alternativo comunicacin hacia afuera en una manera fuerte, sin tener un medio
correspondiente de escuchar para regeneracin del entorno.
La funcin de inteligencia es fuerte en el futuro enfocado (concentrado). Est preocupado con
planificacin del camino delante en la luz de cambios externos ambientales y capacidades internas de
organizacin de modo que el la organizacin puede inventar su propio futuro (a diferencia del control
por el ambiente). Para asegurar que sus proyectos bien son conectados con tierra en una apreciacin
exacta del contexto corriente de organizacin, la funcin de inteligencia tambin tiene que tener en su
disposicin un modelo actualizado de la organizacin.
Poltica
La funcin de poltica se encarga de definir la identidad de la organizacin. Despus de recoger toda la
informacin que le llega de la empresa, define sus polticas y estrategias. Esta funcin es la que da
clausura a los ciclos de aprendizaje de la organizacin. Por ejemplo, en el caso de la educacin, es la
instancia que podra decir Despus de dos aos en este plan escolar no se ha podido avanzar sino un
95

Excelencia Acadmica

30% de lo propuesto, se modificar este objetivo y se va a cerrar esta estrategia y crear una nueva,
eso es cerrar crculos de aprendizaje.
La funcin de poltica se relaciona con las juntas directivas de las empresas, normalmente ellas son las
que ejercen esta funcin. Para la ciberntica organizacional el problema de qu tan buenos y
adecuados son los rumbos de accin, las polticas y estrategias de una organizacin, depende mucho
de la informacin de base y los criterios con que se construyen esas polticas.
La funcin de poltica, para ser efectiva, necesita volverse intermediaria entre los roles de cohesin y
de inteligencia con el fin de que interacten de tal forma que garanticen rumbos de accin para la
empresa suficientemente aterrizados, pragmticos, pero al mismo tiempo creativos, anticipatorios y
exploratorios, con el fin de que generen nuevas posibilidades para la organizacin.
Para lograrlo se debe generar un contexto de planeacin en el que haya un buen balance entre los
participantes y la naturaleza de sus roles; naturalmente se va a producir una disputa porque quienes
ejercen la funcin de cohesin van a estar cuestionando la factibilidad de las ideas de los que
pertenecen al rol de inteligencia, pero eso es justamente lo que permite un balance natural entre los
dos.

GESTIN
ENTORNO

POLTICA
INTELIGENCIA
OPTIMIZACIN

OPERACION
Actividad
primaria o
misional 1

Actividad
primaria o
misional 2

GESTIN

GESTIN

Figura 6.9 El modelo del sistema viable

En resumen el modelo de sistema viable es ilustrado por completo a travs de dos niveles de recursin.
Figura 6.9.

96

Excelencia Acadmica

6.2
1. Cmo se organiza el sistema de operacin? Describa
2. Cul es la funcin del sistema de coordinacin?
3. Cul es el rol que cumple la funcin de cohesin?

Al finalizar la presente unidad podemos resumir que hemos abordado conceptos fundamentales en los
que se basa el MSV como la variedad, viabilidad y recursividad. As como mecanismos que permiten
manejar la diferencia de variedad entre el entorno, operacin y gestin. Adems, se describe los
detalles de cada uno de los sistemas informantes del MSV.

Andrade, Hugo; Dyner Isaac; otros.( 2001) Pensamiento Sistmico: Diversidad en

Bsqueda de la Unidad. Ediciones Universidad Industrial de Santander. Bucaramanga
Jackson, M.C. (2003). Systems Thinking: Creative Holism for Managers. John Wiley&Sons
Ltd, Chichester, UK.

La siguiente unidad est orientada a la descripcin de las estructuras de los sistemas del
MSV, para identificarlos en las organizaciones.

1.
2.
3.
4.

Describa los canales de comunicacin que usa el sistema 3 para comunicarse con los sistemas
de operacin
En la oficina del gerente de una empresa, Cmo se implementan los reductores y los
amplificadores? De un ejemplo.
La inteligencia realiza la funcin de adaptacin, Cmo lo hace? Explique.
En que casos acta la poltica? Como se relaciona con la inteligencia y el control?

97

Excelencia Acadmica

98

Excelencia Acadmica

IDENTIFICACIN DE LOS SISTEMAS 1, 2, 3, 3*,4 Y 5 DEL
SISTEMA VIABLE
El modelo de sistema viable es un modelo ciberntico para el diseo y el diagnstico de
organizaciones humanas. Su aplicacin ms inmediata es al diseo de empresas, aunque tambin se ha
aplicado al diseo de estructuras econmicas de pases enteros. Los principios bsicos de partida son,
fundamentalmente, los que se han visto en los apartados anteriores, ms el hecho de que el sistema
resultante ha de ser recursivo.
Esto ltimo significa que el modelo propuesto se contiene a s mismo, es decir, es descomponible en
varios niveles que presentan la misma estructura que el nivel de partida y, por lo mismo, cada nivel es
englobable en sistemas viables de orden superior que, de nuevo, son estructuralmente idnticos. Este
concepto matemtico de la recursividad es central en todo el desarrollo y es una de las grandes
ventajas del modelo. Presenta el problema lgico de localizar el nivel en el que se est trabajando y no
confundirlo con elementos de nivel superior o inferior. Para solucionar esto se trabaja considerando de
forma jerrquica tres niveles a un tiempo, el nivel intermedio es el que nos interesa en un momento
dado, el nivel superior ser su entorno y los niveles inferiores los elementos de que se compone el
sistema que nos interesa. Para estudiar el nivel superior se considera el intermedio como componente
bsico y se toma un nivel por encima del que ahora nos interesa como entorno en el que se va a
trabajar. Esto se ver mejor a medida que desarrollemos ejemplos al explicar el modelo.

Al terminar el estudio del presente fascculo, el estudiante:

Explica el procedimiento de identificacin de los sistemas del MSV

Describe la estructura de las organizaciones en base al MSV.

99

Excelencia Acadmica

ENTORNO, OPERACIN Y GESTIN

Entorno, Operacin y Gestin son las tres entidades bsicas a considerar en todo sistema viable. El
entorno es todo lo que es externo al sistema y le es relevante. Para una empresa, el entorno es el sector
econmico en el que se encuentra, los factores
sociales que la condicionan, las circunstancias econmicas y polticas que la rodean, etc.
El trmino operacin representa todas las actividades que producen el sistema y le dan su
significado. Cada una de estas operaciones puede constituir un sistema viable en s misma (de ah la
recursividad del modelo).
La gestin representa todas las actividades de direccin necesarias para hacer funcionar el sistema. A
diferencia de lo que sucede con las operaciones, la gestin no se puede considerar como un sistema
viable, pues no tiene capacidad de existencia en s misma. Como un parmetro intuitivo para
determinar si una actividad es viable, podemos decir que lo ser si es contratable externamente.
En la Figura 7.1 se muestra cmo se relacionan entre s. Esta relacin no es diferente a la relacin
establecida entre los sistemas regulador y regulado y aqu tambin se ha de cumplir la ley de la
variedad requerida.

ENTORNO

OPERACION
GESTIN

Figura 7.1. Elementos de un sistema organizativo.

La gestin, por su parte, no puede atender a todos los pequeos detalles concernientes a las diferentes
operaciones que se llevan a cabo en el sistema, necesita atenuar la variedad de stas para poder
abarcarlas. Por la misma razn, tiene que amplificar su propia variedad para que las decisiones sean
efectivas y alcancen a todas las operaciones. Figura 7.2.
100

Excelencia Acadmica

GESTIN
ENTORNO

POLTICA
INTELIGENCIA
OPTIMIZACIN

GESTIN
OPERACION
Actividad
primaria o
misional 1

Actividad
primaria o
misional 2

POLTICA

GESTIN

GESTIN

INTELIGENCIA
Se encarga de definir la
identidad de la organizacin.

OPTIMIZACIN

La funcin de poltica se encarga de

definir la identidad de la organizacin.
Despus de recoger toda la informacin
que le llega de la empresa, define sus
polticas y estrategias. Esta funcin
es la que da clausura a los ciclos de
aprendizaje de la organizacin.

Figura 7.2. La gestin en el MSV

Lo mismo sucede entre el entorno y las operaciones. Es impensable que las operaciones generen la
diversidad necesaria para interactuar con el entorno y tampoco pueden absorber toda la variedad de
ste; necesita, pues, de un reductor y un amplificador de variedad. La situacin es la que se representa
en la Figura 7.3.
Entre el entorno, las operaciones y la gestin se establecen, de esta forma, una serie de canales de
informacin encargados de mantener la conectividad necesaria entre ellos, conectividad que adems
tiene la propiedad de ser adaptativa merced a los reductores y amplificadores utilizados.
Un ltimo concepto que conviene resaltar en este apartado es el de transductor. Cada vez que se
intenta adaptar la variedad entre dos de las entidades mencionadas se necesita traducir la
informacin relevante para hacerla inteligible. La variedad de gestin ha de traducirse en informacin
que las operaciones puedan entender, y esto, que parece obvio, se olvida con frecuencia en la actividad
empresarial, generando problemas de descoordinacin al no entenderse unas partes de la organizacin
con otras pese a la existencia de un flujo adecuado de informacin entre ellas.

ENTORNO

101
AMPLIFICADOR

OPERACION

AMPLIFICADOR

GESTIN
ATENUADOR

ATENUADOR

Excelencia Acadmica

Figura 3.3. Amplificadores y atenuadores de variedad.

PRINCIPIOS DE ORGANIZACIN
Con estos cuatro principios se intenta regular el funcionamiento de los canales de informacin
establecidos entre el entorno, las operaciones y la gestin. Son autoexplicativos, por lo que no
insistiremos ms en ellos.
Primer principio. La variedad de gestin, operacin y entorno, distribuida dentro de un sistema
institucional, tiende a igualarse. El modelo ha de reflejar este principio, con un coste mnimo de dinero
y de personas.
Segundo principio. Los cuatro canales bidireccionales que llevan informacin entre las unidades de
gestin, entorno y operacin deben, en un momento dado, tener mayor capacidad de transmisin de
una cantidad de informacin relativa a una cierta variedad que la capacidad de generacin de variedad
que tenga el sistema generador en ese momento.
Tercer principio. Dondequiera que haya un canal con informacin, cada vez que cruza una frontera, ha
de ser transducido; la variedad del transductor ha de ser, al menos, equivalente a la del canal.
Cuarto principio. La operacin de los tres principios anteriores debe mantenerse cclicamente a travs
del tiempo, sin interrupciones.

FUNCIN DE IMPLEMENTACIN S1
La funcin de implementacin (segn notacin de Espejo) se corresponde con el sistema 1 del modelo
viable propuesto por Beer. Figura 7.4.
Las transformaciones son actividades que se desarrollan en la organizacin, actividades que se pueden
clasificar como sigue:
-

Actividades Tecnolgicas: Actividades destinadas a construir los productos o servicios que

constituyen la razn de ser de la organizacin.

102

Excelencia Acadmica

ENTORNO

La interaccin
Organizacin-Entorno
(tambin llamada
Implementacin-Entorno).
Esta interaccin define los
logros de la organizacin
dentro de su entorno
actual. La clave para esta
interaccin es el manejo
de la cadena de valor de
la organizacin, vale decir
de sus suministros, sus
actividades de produccin
y sus productos.

GESTIN

OPERACION

Figura 7.4. mbito del sistema 1

-

Actividades Reguladoras: Actividades de administracin y apoyo a las actividades anteriores.

Ver la Figura 7.5.

Las actividades primarias se representan teniendo
en cuenta que se dividen en gestin, operacin y
entorno. Estas actividades primarias van a ser los
sistemas que intentaremos hacer viables dentro de
la organizacin y que a su vez sern
descomponibles en otros subsistemas modelables
de forma similar.

GESTIN

Actividades
Reguladoras:
Actividades de
administracin
y apoyo a las
actividades
tecnolgicas.

Actividades Tecnolgicas:
Actividades destinadas a construir
los productos o servicios que
constituyen la razn de ser de la
organizacin.

OPERACION
Actividad
primaria o
misional 1

Actividad
primaria o
misional 2

GESTIN1

GESTIN2

Figura 7.5. Actividades tecnolgicas y reguladoras

A su vez, las actividades tecnolgicas pueden subdividirse en dos categoras: primarias y no primarias.
Son primarias cuando se realizan dentro de la propia organizacin y no primarias cuando se

103

Excelencia Acadmica

subcontratan. Esta distribucin es una decisin que toma la propia empresa en funcin de sus
intereses.
Las actividades primarias se representan teniendo en cuenta que se dividen en gestin, operacin y
entorno. Estas actividades primarias van a ser los sistemas que intentaremos hacer viables dentro de la
organizacin y que a su vez sern descomponibles en otros subsistemas modelables de forma similar.
Una vez localizadas las actividades primarias, hay que establecer los niveles estructurales en los que se
subdividen, buscando siempre un balance en la complejidad que abarque cada nivel (a no ser que
interese introducir anomalas en esa distribucin de complejidad).
Las organizaciones
son demasiado
complejas para ser
manejadas como
entidades simples; la
mayora de las
organizaciones tienen
unidades autnomas,
vale decir, actividades
primarias, dentro de
ellas.
Al ser unidades
autnomas, cada una
tiene su propia
gerencia,
implementacin y
entorno relevante con
sus propios
amplificadores y
atenuadores.

GESTIN
ENTORNO

OPTIMIZACIN

OPERACION
Actividad
primaria o
misional 1

Actividad
primaria o
misional 2

GESTIN1

GESTIN2

Figura 3.6. Funcin de implementacin.

Despus de todo esto se pasa al estudio y diseo de los mecanismos de regulacin que establecen la
relacin entre las operaciones y la gestin.

COORDINACIN S2
Entre la operacin y la gestin de cada actividad primaria existe un proceso de regulacin de la
primera por parte de la segunda a travs de planes, procedimientos,
programas, requisitos, etc. Esto es lo que se denomina centro regulador y es el encargado de amplificar
la variedad de los gestores y atenuar la variedad de las operaciones. Este centro es vital, como veremos
104

Excelencia Acadmica

ms adelante, para garantizar la estabilidad del conjunto. De esta forma, la funcin de implementacin
queda como muestra la Figura 7.6.
En la Figura 7.7 aparecen las operaciones interconectadas entre s. Esto es lgico teniendo en cuenta
que forman parte de un proceso completo.
La existencia de estas conexiones puede conducir a inestabilidades.

El canal de coordinacin
satisface tres
necesidades:
complementar la
informacin que recibe
la gestin, dar
coherencia a la gestin
en su conjunto y
armonizar los
intereses de los grupos
operativos en funcin del
propsito organizacional
general.
Operaciones o
implementacin
Control o administracin
y Estrategias.

Centro regulador
Coordinacin
GESTIN
local

Actividad
primaria o
misional 1

GESTIN
local

Actividad
primaria o
misional 1
GESTIN
local

Actividad
primaria o
misional 1

Figura 7.7. Centros reguladores como adaptadores de variedad.

Para amortiguar este tipo de oscilaciones, el Sistema Viable dispone del sistema 2, o Coordinacin,
cuya misin es proporcionar canales de comunicacin comunes y con el mismo lenguaje para todas las
actividades primarias. El sistema aparece ahora como muestra la Figura 7.8.

7.1
105

Excelencia Acadmica

1. Qu funcin cumple el transductor? Cundo se usa?

2. Dentro de la funcin de implementacin, que actividades se consideran?

Centro regulador
Coordinacin
GESTIN
local

Actividad
primaria o
misional 1

GESTIN
local

Actividad
primaria o
misional 1
GESTIN
local

Actividad
primaria o
misional 1

Las operaciones aparecen

interconectadas entre s. Esto
es lgico teniendo en cuenta
que forman parte de un
proceso completo. Es claro
que deben existir canales de
comunicacin entre las
diferentes operaciones para
que la organizacin funcione
eficientemente. Esto mismo es
lo que representan las
interacciones entre los
entornos, que no son
totalmente independientes
entre s por razones obvias.

Figura 7.8. Coordinacin de gestin como dispositivo antioscilaciones.

SEGUIMIENTO S3*
En todas las organizaciones es necesario que los directivos tengan la posibilidad de realizar un control
efectivo. Para ello necesitan disponer de un canal alternativo de informacin, que permita realizar un
seguimiento adecuado de lo que est sucediendo. Este canal no se utilizara constantemente, sino de
forma espordica, dado que representa un acceso directo a la variedad generada por las operaciones y
un cortocircuito de la cadena natural de mando, algo que siempre origina problemas. Este es el sistema
3*, o de Seguimiento.
Ejemplo de este modo de funcionamiento son auditorias de gestin, informes sobre el funcionamiento
de un determinado departamento, estudios sobre la efectiva utilizacin de unas determinadas
mquinas, etc. Todo este tipo de informaciones proporciona al directivo una visin ms directa y
completa de lo que est sucediendo

en la organizacin, pero no se pueden utilizar continuamente, pues perderan efectividad. El sistema

aparece ahora como se muestra en la Figura 7.9.

106

Excelencia Acadmica

Poltica, Inteligencia y Control (S5, S4 y S3)

En la Figura 7.9 destaca el hecho de que no hay ninguna conexin entre la gestin de las diversas
actividades primarias y la gestin de orden superior. Estos canales de comunicacin existen
efectivamente y dependen de lo que en la misma figura aparece bajo el epgrafe de alta direccin.

OPTIMIZACIN

GESTIN
local

monitoreo y
auditoria

Actividad
primaria o
misional 1

GESTIN
local

Actividad
primaria o
misional 1
GESTIN
local

Actividad
primaria o
misional 1

Figura 7.9. Seguimiento de las operaciones como fuente adicional de control.

La interaccin entre la direccin general, por as decirla, y la gestin de cada actividad primaria se
lleva a cabo a travs de tres canales: Contabilidad, Negociacin de Recursos y Requisitos Legales y
Corporativos.
A travs de estos canales se transmite la informacin necesaria para la normal operacin de las
diferentes actividades. Tambin aqu debe cumplirse la ley de la Variedad Requerida y estos tres
canales son reductores de variedad. La contabilidad, porque es una forma de reducir la informacin
financiera de cada actividad y hacerla asimilable al nivel superior. Los requisitos legales y
corporativos, porque son normas filtradas por el nivel superior para hacerlas asumibles por los niveles
inferiores. Y la negociacin de recursos, porque a travs de ella las actividades participan de los
objetivos corporativos y la organizacin asume las necesidades de cada actividad.

107

Excelencia Acadmica

La labor fundamental de la direccin de nivel superior es dirigir el funcionamiento de la organizacin.

Para ello necesita una forma de interactuar con la organizacin misma y otra para interactuar con el
entorno.

GESTIN

Matera, energa, dinero,

suministros, personas

Negociacin de
recursos

Reporte, informes.

Requerimientos legal y
organizacional. Intervencin y
responsabilidad organizacional

Responsabilidad
GESTIN
local

Centro regulatorio
local

Actividad
primaria o
misional 1

Regulacin entre proceso

y control
HOMEOSTASIS
COORDINACIN-> valor
de informacin

Figura 3.10. Canales verticales de mando.

Para actuar sobre la organizacin est el sistema 3, o Control. A este dispositivo tambin se le
denomina filtro O (de organizacin) (Espejo, 1983). Aqu es donde tienen su origen los sistemas 2 y
3*, de Coordinacin y Seguimiento, respectivamente, pues no cabe duda de que son formas de
interaccin con la organizacin.
Para actuar sobre el entorno est el sistema 4, o Inteligencia, tambin llamado filtro E (de entorno)
(Espejo, 1983). A travs de l, la organizacin percibe lo que le es relevante del entorno y as poder
actuar en consecuencia.
Control e Inteligencia deben estar debidamente coordinados y equilibrados. Su efectividad depende
mucho de la interaccin entre ambos, pues no se pueden tomar decisiones atendiendo nicamente al
entorno (demandas del mercado para las que la
organizacin no est preparada) o slo a la organizacin (nuevas tecnologas aplicadas a productos sin
demanda en el mercado).
Por ltimo, ha de existir una parte de la organizacin encargada de tomar las decisiones corporativas y
establecer las lneas de desarrollo de las actividades. Esta es la funcin de Poltica, o sistema 5 de
108

Excelencia Acadmica

Beer, que debe basarse para su funcionamiento en la coordinacin entre la inteligencia y el control,
hecho que se esquematiza en la Figura 7.12.
Optimizacin e Inteligencia
deben estar debidamente
coordinados y equilibrados. Su
efectividad depende mucho de
la interaccin entre ambos,
pues no se pueden tomar
decisiones atendiendo
nicamente al entorno
(demandas del mercado para
las que la organizacin no est
preparada) o slo a la
organizacin (nuevas
tecnologas aplicadas a
productos sin demanda en el
mercado).

GESTIN
POLTICA
INTELIGENCIA
OPTIMIZACIN

Figura 7.11. Funciones de Inteligencia y Control (optimizacin).

Ha de existir una parte de la
organizacin encargada de tomar
las decisiones corporativas y
establecer las lneas de desarrollo
de las actividades. Esta es la
funcin de Poltica, o sistema 5 de
Beer, que debe basarse para su
funcionamiento en la coordinacin
entre la inteligencia y el control.

GESTIN
POLTICA
INTELIGENCIA
OPTIMIZACIN

Figura 7.12. Funciones de Inteligencia y Control.

El sistema completo aparece en la Figura 7.13, donde se pone adems bien de manifiesto la
caracterstica recursiva del modelo.

109

Excelencia Acadmica

GESTIN

ENTORNO

POLTICA

INTELIGENCIA
Entorno Futuro
OPTIMIZACIN

GESTIN1

OPERACION

Actividad
primaria o
misional 1

GESTIN2

Entorno presente

Actividad
primaria o
misional 2

Figura 7.13. El modelo del Sistema Viable al completo.

7.2
1. Cmo se comunican las gestiones de cada operacin con la alta direccin?
2. Para que se utiliza el canal de seguimiento S3*? De ejemplos de su uso.

En la presente unidad, se ha visto como se identifican los diversos sistemas de la estructura del sistema
viable, para poder luego realizar el diagnstico del sistema. Se ha analizado la estructura de las
operaciones o actividades primarias y la interaccin con la coordinacin, la alta direccin o control y
el monitoreo. Finalmente, se analiz la interaccin del control, inteligencia y poltica.

110

Excelencia Acadmica

Andrade, Hugo; Dyner Isaac; otros. (2001) Pensamiento Sistmico: Diversidad en Bsqueda de la
Unidad. Ediciones Universidad Industrial de Santander. Bucaramanga
Jackson, M.C. (2003). Systems Thinking: Creative Holism for Managers. John Wiley&Sons Ltd,
Chichester, UK.
Direcciones en internet
Espejo, Ral; Bowling, Diane; Hoverstadt, Patrick. The Viable System Model and the Viplan
Software. Sitio: http://www.emerald-library.com

La siguiente unidad est dedicada al estudio de la metodologa VIPLAN que nos permitir
aplicar el MSV, donde se ilustrara con un caso.

1. Por qu los canales de comunicacin entre las gestiones de las actividades primarias se dicen
que son reductores de variedad?o del modelo de sistema viable
2. Que son los filtros O y E? Cules son sus funciones?
3. Por qu el control y la inteligencia deben estar coordinados y equilibrados?
4. Qu funcin desempea la poltica en la interaccin de el control con la inteligencia?

111

Excelencia Acadmica

LA METODOLOGA VIPLAN
Conocer y aplicar los principios de la Ciberntica de la Organizacin puede dar una ventaja
competitiva importante a los administradores modernos. Simplemente es un lenguaje ms
apropiado para tratar el tema de la complejidad del mundo actual.
La Ciberntica de la Organizacin es una oportunidad para administrar las empresas
humanas con una visin futurista, a tono con el concepto de economas auto-sustentables.
El sistemista Ral espejo, discpulo del profesor Staffor Beer, trabaj en una metodologa
para aplicar el modelo de sistema viable, denominado VIPLAN. Segn el articulo: The
Viable System Model and The Viplan Software (Espejo, Browling y Hoverstadt), dicen
sobre el Mtodo Viplan: Ofrece un enfoque para elaborar la estructura de la organizacin
efectiva consistente en estrategias organizacionales alternativas.

Al terminar el estudio del presente fascculo, el estudiante:

Explica la metodologa VIPLAN para aplicar el MSV

Describe y aplica la metodologa VIPLAN.

VIPLAN
En la pgina web de la empresa de Ral Espejo, www.syncho.com se menciona que Viplan
consiste de:

El Mtodo Viplan
El Mtodo Viplan ofrece un enfoque estructurado para el diagnstico y diseo de la
estructura organizacional basado en su misin y estrategias. Este mtodo respeta los
puntos de vista de la gente comprendida en la organizacin. Usa el Modelo del
Sistema Viable de Stafford Beer para plantear una solucin a su estructura aparente
de la organizacin.

112

Excelencia Acadmica

La Metodologa VIPLAN
Los problemas en la organizacin requieren un entendimiento cerrado tanto de la
relacin de la gente con otras, que conforma la estructura que sostiene su trabajo y
el contenido de su particular impresin de su empresa Esta interrelacin de su
contexto y contenido es soportado por esta metodologa.

Sistema de Aprendizaje Viplan

Syncho ha desarrollado un sistema de aprendizaje para computadora para ayudar a
trabajar a la gente con el Mtodo Viplan y el Modelo del sistema Viable.

El mtodo establece unos pasos para realizar el diagnstico organizacional y consiste en lo

siguiente:

Formulacin de la identidad de la organizacin

Modelamiento de las actividades estructurales

Desdoblamiento de la complejidad: modelamiento de los niveles estructurales

Modelamiento de la distribucin de discrecin

Modelamiento de la estructura organizacional: estudio, diagnstico y diseo de

mecanismos reguladores (adaptacin y cohesin)

FORMULACIN DE LA IDENTIDAD DE LA ORGANIZACIN

Permite determinar con precisin el proceso de transformacin mediante el cual una entidad
agrega valor al sistema del cual hace parte y facilita la identificacin de sus actores
relevantes. Donde se entiende por proceso de transformacin de una organizacin (sistema)
al que permite convertir los insumos que se obtiene del medio en productos con valor
agregado que el sistema entrega al entorno.
En trminos simples, una declaracin de identidad se construye, en primer trmino, a partir
de resolver coherentemente los siguientes interrogantes:
Qu hace la entidad? Cul es el proceso de transformacin que realiza y por el cual se
identifica? Cmo lo hace? Por medio de qu tecnologa, con qu recursos y mediante
cules actividades? Para qu lo hace? Para qu hace lo que hace? De acuerdo con su
campo de competencia, Cul es el impacto que espera tener?
La respuesta prctica a estas interrogantes, que parecen tan simples, determina la
coherencia y finalmente la efectividad con que la entidad u organizacin cumple su
propsito.

113

Excelencia Acadmica

La MISION y la VISION ayudan a establecer el propsito deseado o expuesto de la

organizacin, el deber ser, en tanto que las relaciones que emergen de la organizacin,
dentro de ella misma y de ella con su entorno, es lo que constituye su identidad y pone de
manifiesto su propsito en uso, es decir, lo que esa organizacin ES. El propsito deseado
es coherente con el propsito en uso, si los recursos estn estructurados, relacionados entre
s, de tal manera que permitan que ello suceda.
Ahora bien, la transformacin que realiza y caracteriza a una organizacin, es decir la
respuesta a las preguntas de Qu hace la entidad?; Cmo lo hace? y Para qu lo hace?
depende del punto de vista de quien la est observando. As, dentro de la organizacin
puede haber distintas percepciones y por tanto diferentes respuestas a estos interrogantes,
lo que en la prctica significa que la organizacin cuenta con actores que le estn
adscribiendo distintos propsitos, con diferencias que, aunque a veces parezcan sutiles y
dependiendo del manejo que se les d, podran estar generando falta de coherencia,
fragilidad en su gestin y, por lo tanto, menor capacidad de impacto.
Es importante comprender que en modo alguno es malo que haya distintas percepciones,
por el contrario, es natural y adems enriquecedor que as sea. Lo que hace la diferencia es
cmo crear coherencia entre ellas de tal manera que garanticen la viabilidad del sistema, es
decir, que los actores de la organizacin con sus distintos puntos de vista deben alinear sus
relaciones para garantizarlo.
En cada entidad en particular, se requiere de la construccin de una declaracin de
identidad concertada, la cual permite a quienes en ella participan, apreciar sus diversos
puntos de vista y acordar una misma interpretacin de las normas explcitas e implcitas que
regulan el quehacer de la entidad. (Espejo, Ral. The Viable System Model and Briefing
About Organisational Structure)
Determinar qu es lo que hace, significa establecer en qu forma la entidad u organizacin
genera valor agregado y se diferencia de las dems, e implica identificar las actividades o
acciones mediante las cuales transforma los insumos que obtiene en los bienes o servicios
que ofrece.
En este proceso de transformacin hay participantes, cuyo tipo de relacin con la
organizacin es muy especfica: quienes llevan a cabo la transformacin, quienes se
benefician de los bienes o servicios que la entidad ofrece, quienes le proveen sus insumos y
quienes la regulan y controlan externamente.
Por ello, la percepcin sobre la identidad de una entidad tambin puede diferir cuando
quienes la observan son sus clientes, sus suministradores o sus reguladores. Es importante
114

Excelencia Acadmica

tener en cuenta estas percepciones al momento de elaborar una declaracin de identidad

unificada.
Cuando se establece una declaracin de identidad, ello lleva implcito un proceso de
transformacin especfico y unos participantes que influyen en la organizacin.
Mediante la utilizacin del mnemnico TASCOI es posible recordar todos los elementos ya
mencionados en la declaracin de identidad, ms algunos adicionales que son importantes
de precisar. Es necesario sealar que al aplicar el TASCOI y dar respuesta a cada uno de
sus componentes debe haber total coherencia con lo que se plante en la declaracin de
identidad. El significado de este mnemnico se presenta a continuacin:
T Se refiere al proceso de transformacin, es decir, qu insumos son transformados en qu
bienes y/o servicios. Esta precisin reviste particular importancia y urgencia de establecerla
en muchas entidades pblicas, pues a diferencia de las privadas, a veces, no resulta
delimitado y preciso el valor agregado que crea como tampoco los productos y/o servicios
que entrega.
A Actores, es decir, aquellos que llevan a cabo de manera directa esta transformacin.
S Suministradores de los insumos relevantes para hacer posible la transformacin.
C Clientes, es decir los beneficiarios, quienes reciben los bienes o servicios ofrecidos por la
entidad.
O Owners, o propietarios en el caso de la empresa privada. En las entidades pblicas se
trata de las personas que toman decisiones que eventualmente pueden modificar su
proceso de transformacin, quienes deben asegurarse de que la transformacin se realice
efectivamente, quienes tienen una visin holstica de la entidad.
I Intervinientes, agentes externos a la entidad pero que por diferentes razones pueden
afectar directamente la transformacin. Por ejemplo, para las entidades pblicas, los entes
reguladores y controladores de la entidad, instancias administrativas superiores, as como
tambin las entidades pblicas de eleccin popular. Tambin en esta categora se incluye a
la competencia que puede tener una influencia importante en la gestin de estas entidades.
El TASCOI como elemento necesario de la Declaracin de Identidad, permite establecer no
solamente quines son los actores relevantes, sino el tipo especfico de relacin con cada
uno de ellos. Esta comprensin potencialmente puede darle a la entidad la capacidad de ser
ms efectiva en sus relaciones con esos actores relevantes y, por lo tanto, ser ms efectiva
en el cumplimiento de su propsito institucional.

MODELAMIENTO DE LAS ACTIVIDADES ESTRUCTURALES

115

Excelencia Acadmica

La transformacin de la declaracin de identidad en una estructura apropiada, con la

capacidad de crear y absorber la complejidad requerida, necesita una apreciacin de la
complejidad de los procesos tecnolgicos y de negocio. Dentro del mtodo

Viplan, el

modelo estructural esta basado sobre un nmero de consideraciones estratgicas, tales

como las relaciones

entre proveedores y clientes, cobertura geogrfica, procesos

tecnolgicos y tiempo.
El propsito del modelo estructural es iniciar el examen de las partes independientes de la
complejidad que es fundamental para la estrategia organizacional y la forma como trabajan.
Estas partes son las proposiciones o hiptesis de la forma como en la organizacin la
complejidad es manejada del total de sus operaciones.

Estos modelan como la

organizacin se relaciona con la complejidad de estas operaciones y su entorno. Ellos nos

permiten ver la complejidad de la organizacin en diferentes formas, y comenzar el anlisis
de esta complejidad desde diferentes perspectivas.
Existen muchas herramientas de modelado estructural, relacionado con un manejador
comn de la complejidad organizacional y la forma en que la organizacin y sus estructuras
diferencian este manejador.
Los modelos tecnolgicos son modelados a travs de las actividades que realiza una
transformacin nombrada en la declaracin de la identidad. Muestran que actividades
producen la transformacin y la forma como estos se relacionan con otros. El propsito de
construir como un modelo es para explorar la complejidad de estas tareas que realizan la
transformacin, y que permiten evaluar su impacto en la estructura de la organizacin.
Una Actividad Tecnolgica es aquella que es requerida lgicamente para producir los
resultados esperados dentro de una organizacin, usando los recursos disponibles para ello.
Por ejemplo, en una panadera, una actividad tecnolgica podra ser amasar los
ingredientes, que produce la masa para los panes, que despus entraran a otra actividad
tecnolgica que sera cortar la masa en para hacer los panes de un determinado tipo.
En la etapa de diagramacin de actividades tecnolgicas se busca generar acuerdos entre
los ejecutivos sobre la lgica que la organizacin sigue en la prctica para el desarrollo de
sus actividades tecnolgicas. Para tal fin, se utilizan tcnicas para modelar la transformacin
que realiza cada actividad tecnolgica, en trminos de entradas y salidas de cada
subsistema.

DESDOBLAMIENTO DE LA COMPLEJIDAD: MODELAMIENTO DE LOS NIVELES

ESTRUCTURALES
116

Excelencia Acadmica

Antes de explicar el desdoblamiento de la complejidad, debemos abordar tres conceptos

muy importantes:
Actividades primarias de una organizacin, son las responsables de la produccin de
productos y servicios que ofrece la organizacin.
Actividades secundarias o de soporte, son las que contribuyen a que las actividades
primarias efectivicen su operacin.
El principio ciberntico de recursividad, este principio nos muestra que cada subsistema
tiene implementadas las mismas funciones bsicas del sistema que lo contiene.
Los modelos propuestos por la Ciberntica Organizacional tienen en cuenta este principio y
por ello enfocan los esfuerzos en encontrar los diferentes niveles de complejidad de las
organizaciones estudiadas. Al encontrar los diferentes grados de complejidad, se debe tener
en cuenta que en cualquier nivel se repiten todas las funciones descritas por el MSV
(operaciones, coordinacin, monitoreo y control, inteligencia y definicin polticas).
La efectividad de una organizacin depende de dos aspectos fundamentales de su
estructura: la calidad en la produccin (actividades primarias) y la eficiencia de su aparato
administrativo (actividades secundarias).
El Mtodo sugiere que en la etapa de definicin de los niveles de recursin de la empresa se
representen los niveles de recursin de la organizacin tomando como los niveles ms
bsicos las actividades primarias, las cuales pueden estar agrupadas dentro de otro sistema
de la organizacin, que seran a su vez el nivel de recursin anterior y s sucesivamente.
Para lograr la definicin de estos niveles de recursin, sugieren que se lleven a cabo
ejercicios que tienen como objetivo la delimitacin de las actividades tecnolgicas, el
modelado de los procesos productivos y por ltimo el modelado de toda la organizacin en
trminos de sus niveles de recursin.

MODELAMIENTO DE LA DISTRIBUCIN DE DISCRECIN

El modelamiento de la distribucin de discrecin se realiza mediante el anlisis de
discrecionalidad. El anlisis de discrecionalidad es una herramienta que permite visualizar la
relacin entre las actividades primarias y las funciones reguladoras o actividades
secundarias y de apoyo de la organizacin. De esta manera se puede establecer el grado de
descentralizacin que ostenta, los niveles de autonoma y discrecin de que disponen las
actividades primarias.

117

Excelencia Acadmica

Al igual que todas las herramientas de la ciberntica organizacional, sta puede ser usada
tanto con fines de diagnstico, como tambin para un rediseo de la organizacin
planteando niveles de discrecin que la hagan ms efectiva.
El anlisis de discrecionalidad, tambin llamado de descentralizacin y desconcentracin de
funciones; es una de las herramientas ms importantes para la comprensin de la
organizacin en una mirada detallada hacia adentro, en trminos de funciones.
Se construye a travs de una matriz en donde la primera columna representa las actividades
primarias de la entidad, es decir, las que se observan en el desdoblamiento de complejidad;
as:

A0 , es la entidad como un todo

A1, y A2, son las actividades primarias

A2.1 , A2.2 y A2.3 , es la descomposicin de subactividades

En la primera fila se ubican las actividades reguladoras o secundarias.

Figura N 8.1 Tabla de distribucin de discrecin.

Los puntos en las intersecciones de filas con columnas significan niveles de autonoma de la
actividad primaria para el ejercicio de esa funcin. Que una actividad o subactividad primaria
tenga autonoma o discrecionalidad para el ejercicio de una funcin, significa tener la
competencia y la capacidad de accin, es decir, que se le haya delegado esa funcin y que
cuente con los recursos necesarios para poderla ejercer; si una de estas dos condiciones no
se cumple, en la prctica no se dispone de autonoma. Es importante hacer esta precisin
118

Excelencia Acadmica

en lo atinente a la administracin pblica, por cuanto son frecuentes los casos de delegacin
sin la consecuente asignacin de recursos.

MODELAMIENTO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

El ltimo paso de Viplan es producir el Modelo del Sistema Viable (MSV). Esto es realizado
mediante el patrn de convertir por mapeo de las actividades primarias de la tabla de
distribucin de discrecionalidad sobre las funciones de implementacin (operaciones) del
MSV y de las funciones reguladoras, sobre la poltica, inteligencia, cohesin y las funciones
de coordinacin del MSV.

Figura N 8.2. Conversin de la matriz de discrecionalidad a la estructura del MSV

Los recursos relacionados con cada uno de las funciones definen la capacidad funcional de
las actividades primarias. Es solamente aqu, que la propia discusin sobre las relaciones
entre las funciones del MSV puede tomar su lugar.
El mecanismo de adaptacin. Para continuar viable una organizacin, debe tener la
capacidad de crear nuevas posibilidades y adaptarse a nuevas situaciones.
El mecanismo de adaptacin es usualmente asociado con la gestin estratgica y es
constituida por las funciones de poltica, inteligencia y cohesin. La funcin de poltica es

119

Excelencia Acadmica

responsable de definir la identidad organizacional y en particular sus reas de negocios y su

rol dentro de un contexto particular.
Para realizar las decisiones de la funcin poltica debe fomentar la creatividad y desarrollo
de conocimientos en dos reas principales:
Sobre el ambiente organizacional externo y a largo plazo, es decir que clase de futuro ellos
afrontan y quieren en la organizacin, que clase de relacin quieren desarrollar con el
mercado, competidores, proveedores, etc.
Sobre el ambiente organizacional interno y concurrente, es decir cual es la capacidad de
produccin de la organizacin, recursos, habilidad y tecnologa, etc.
La capacidad funcional para desarrollar este conocimiento es provedo por las funciones de
inteligencia y cohesin de la organizacin. Las tres funciones, de poltica, inteligencia y
cohesin, constituyen el mecanismo de adaptacin.
El diagnstico y diseo de estos mecanismos requiere establecer la capacidad funcional
soportada por estas funciones. Esto es hecho primero en base a la tabla de distribucin de
discrecionalidad. Esta tabla nos muestra la capacidad enfocada sobre la inteligencia

control dentro de cada actividad primaria.

La siguiente tarea, quizs la ms importante, es el estudio de los canales de comunicacin
entre estas funciones. A menudo hay problemas por comunicacin pobre entre funciones del
mismo nivel de recursin, no menos porque la gente en general no reconoce las actividades
primarias y las recursiones.
Hay problemas de comunicacin entre las funciones que constituyen la inteligencia y
cohesin, tambin como entre inteligencia y cohesin. Una de las claves concernientes a la
funcin poltica es articular la comunicacin entre estas funciones juntas con referencia al
punto especfico de inters. La idea es brindar a ambas funciones, de tal manera que estas
integren sus intereses con la viabilidad de las actividades primarias. El criterio para
estructurar estos mecanismos de comunicacin es dar a ambos la necesidad de tener una
interaccin balanceada entre inteligencia y cohesin, y la identidad de cada actividad
primaria, su poltica especfica concerniente y la distribucin de discrecin dentro de la
organizacin. Es crucial para balancear la influencia y contribucin de las funciones de
inteligencia y cohesin con referencia de cada punto especfico de inters.
El mecanismo de cohesin, esta relacionado con la integracin de actividades primarias en
una organizacin embebida. El mecanismo tambin se repite dentro de todas las actividades
primarias. Cada una de estas actividades, como un sistema autnomo, es entrenada con su
propia seleccin y definen sus propias actividades de implementacin. Si todo, esta
tendiendo a ser cohesivo, las actividades primarias tienen que aceptar la estructura
120

Excelencia Acadmica

integrada de las actividades primarias embebidas. Es decir, las divisiones aceptan constituir
la compaa, las unidades estratgicas de negocio aceptan constituir la divisin,

y as

continuar.
La interaccin entre dos niveles recursivos sucesivos para lograr la cohesin es la esencia
de MSV. Esta ltima actividad da criterio para el diagnstico de diseo en los mecanismos
de cohesin.

8.1
1. Para que sirve la metodologa VIPLAN?
2. En que consiste la metodologa VIPLAN?

CASO DE APLICACIN
Para mostrar como ejemplo mostramos el caso de una facultad prototipo de las
universidades peruanas. Desarrollaremos etapa por etapa de VIPLAN.

Identidad de la Organizacin
Para poder realizar el diagnstico de la organizacin, es necesario observar y recoger los
distintos puntos de vista de los interesados de la organizacin. Como nos menciona el
mtodo Viplan existen cuatro tipos de interesados:
o Los que llevan a cabo el trabajo en la institucin.
En la facultad los que realizan la labor principal de la institucin, son los docentes,
complementados por el personal administrativo de la organizacin. Los docentes
lo definen a la organizacin como:
Aquella organizacin que brinda trabajo mediante la enseanza para la
formacin de profesionales.
Mientras que los trabajadores administrativos, lo definen como:
Una organizacin que les brinda una oportunidad de trabajo realizando tramites
acadmicos a los estudiantes de la facultad.
o Los que proveen recursos para la organizacin.
El proveedor principal de la facultad es la administracin central de la universidad.
Ya que, la necesidad de algn recurso es obtenido a travs de la gestin ante los

121

Excelencia Acadmica

rganos de gobierno correspondientes. La opinin de los integrantes de la

administracin central sobre la facultad es:
Es una organizacin que pide recursos en una forma no muy ordenada ni
planificada
o Los beneficiarios y victimas de las actividades de la organizacin.
Los beneficiarios directos de la principal actividad de la institucin son los
estudiantes e indirectamente la sociedad de la regin. Tambin, se puede
mencionar los beneficiarios de otros servicios como de los laboratorios
especializados. Los beneficiarios directos definen a la organizacin como:
Una organizacin que forma profesionales no muy competentes para el mercado
laboral local
Por otro lado los beneficiarios de los otros servicios lo definen como:
Una organizacin que brinda servicios de mecnica de suelos y topografa a
precios econmicos, que nos permiten cumplir con los requisitos de construccin.
o Los que manejan la organizacin.
Estn conformados por los que integran los principales rganos de gobierno,
como son: el Consejo de Facultad y el Decano. Estos definen a la organizacin
como:
Una institucin compleja de manejar, que se preocupa por mantener la demanda
de la poblacin hacia la profesionalizacin que se brinda, an con serias
deficiencias como docentes sin identificacin institucional, estudiantes sin
ambiciones hacia una profesionalizacin de calidad, sin una infraestructura
adecuada, entre otros; donde es necesario mantener el equilibrio entre los
estamentos estudiantil y docente para la estabilidad.
Adems, de los participantes estn aquellos que influencian en la organizacin sin
intervenir directamente, por lo que se les denomina intervinientes. Los intervinientes,
serian las otras facultades de la universidad, ya que de alguna manera se compite por los
suministros que brinda la administracin central. Adems, tenemos las otras
universidades que ofrecen las mismas especialidades que nosotros y los Colegios
Profesionales de Ingenieros y Arquitectos, que son los rganos encargados de velar por
el desempeo profesional de nuestro producto.
Las facultades de la universidad definen a la organizacin de la siguiente manera:
Es una facultad que compite con nosotros por los recursos de la universidad
La competencia nos define:
122

Excelencia Acadmica

Una facultad que ofrece las mismas especialidades que nosotros con la que competimos
por captar los estudiantes
Los colegios profesionales:
Una institucin que se encarga de formar colegas profesionales que deben colegiarse
en nuestras instituciones para ejercer su profesin.
A partir de estas definiciones vamos a nombrar los sistemas de actividades primarias y
actividades reguladoras.
o Actividad Primaria de la Facultad
Sistema encargado de la formacin de profesionales, desarrollo de investigacin
y extensin y proyeccin social en el rea de la profesin, a
travs de diversas actividades TEMTICAs como el dictado de clases, prcticas
de laboratorio y desarrollo de proyectos; para contribuir a nuestra sociedad con
profesionales capaces de desempearse en el mercado laboral y proponer
soluciones para sus problemas.
Al aplicar la tcnica TASCOI, para el anlisis de esta definicin dada obtenemos lo
siguiente:

T (proceso de transformacin)
Encargado de la formacin de profesionales, desarrollo de investigacin y
extensin y proyeccin social en la profesin.

A (actor)
Los docentes de las diversas especialidades que laboran en la facultad.

S (suministradores)
La administracin central quien nos provee de recursos para el proceso
de formacin profesional, investigacin y extensin y proyeccin social.

C (clientes)
La sociedad y principalmente los estudiantes de la regin principalmente.

O (dueo)
Los docentes y trabajadores de la universidad.

I (intervinientes)
Las universidades que tienen las mismas especialidades que se
constituyen en la competencia, los colegios profesionales, las facultades
de la misma universidad, las normas de acreditacin.

o La funcin reguladora del sistema

123

Excelencia Acadmica

Esta funcin es cumplida por los rganos administrativos como el Consejo de

Facultad,

el

Decanato,

el

Departamento

Acadmico

las

diferentes

Coordinaciones. En general cada uno tiene una funcin diferente. Por lo que
definiremos por separado.

El consejo de facultad
Un sistema que se encarga de tomar decisiones, mediante el debate de
sus miembros, conducentes hacia el logro de los objetivos de la
institucin.

El Decanato
Un sistema encargado de hacer que las decisiones

y directivas,

emanadas de los rganos superiores, se cumplan tanto en el rea

TEMTICA, administrativa y econmica, mediante la medidas y acciones
pertinentes.

El Departamento Acadmico
Es un sistema encargado de coordinar la gestin de los docentes
necesarios para la atencin de las labores TEMTICAs y velar por el
cumplimiento del desarrollo de estas actividades, mediante las medidas
pertinentes.

La Coordinacin de Asuntos Acadmicos

Es un sistema encargado de gestionar y ejecutar las actividades de
gestin documentaria respecto a la parte TEMTICA de los estudiantes.

Instituto de Investigacin
Unidad encargada de la gestin de los proyectos de investigacin de los
docentes dedicados a esta actividad.

Las dems coordinaciones, apoyan

a la gestin de la parte TEMTICA en

algunos aspectos especficos como: Prcticas Pre Profesionales, Actividades de

Proyeccin Social y Grados y Ttulos. Tambin existen las coordinaciones de
Especialidad, que apoyan a la labor del Departamento Acadmico en su rea
Profesional.

Modelamiento de las actividades estructurales

.Para realizar el modelamiento de las actividades estructurales de la organizacin
debemos partir del proceso de transformacin de la institucin. El proceso de
transformacin de acuerdo a lo definido en el punto anterior es:

124

Excelencia Acadmica

Un sistema encargado de la formacin de profesionales, desarrollo de investigacin y

extensin y proyeccin social en La profesin.
De esta definicin, haciendo el anlisis, podemos deducir que entes
organizacionales son los que le proveen de insumos a este proceso de transformacin.
Para la formacin de profesionales, lo primero que necesitamos son los estudiantes. Para
las otras actividades, investigacin y proyeccin social, necesitamos de presupuesto. En
la facultad, las unidades de apoyo a estas actividades son el Departamento Acadmico,
el Instituto de Investigacin y la Coordinacin de Proyeccin Social.

Facultad
Departamento Acadmico
Estudiantes

Coordinacin de la
Carrera 1

Coordinacin
de la
Carrera 2

Coordinacin de
la Carrera 3

Docencia

Docencia

Docencia
Profesionales

Problemas
de la
sociedad

Instituto de Investigacin
Proyectos de Investigacin

Presupuesto

Coordinacin de Proyeccin Social

Proyectos de proyeccin Social

Figura N 8.3 Diagrama de Actividades Tecnolgicas de la facultad

La funcin de investigacin lo lleva a cabo el Instituto de Investigacin de la Facultad,
generalmente espera a que los docentes presenten sus proyectos de investigacin y
luego les da el trmite correspondiente, para que puedan recibir la remuneracin por este
rubro. Esta remuneracin slo lo recibe el docente nombrado.

125

Excelencia Acadmica

Los proyectos de proyeccin social, son presentados por los estudiantes y la

coordinacin de correspondiente, les asigna un asesor, que es un docente de la facultad.

Modelamiento de los niveles estructurales

Para esta etapa del modelamiento de los niveles estructurales, tomamos como punto de
inicio el modelo tecnolgico construido en la etapa anterior. El nivel superior se debe
corresponder con la actividad general que realiza el proceso de transformacin. Luego,
las tareas del proceso de transformacin se constituirn en las tareas del otro nivel, que
en este caso sern el Departamento Acadmico, el Instituto de Investigacin y la
Coordinacin de Proyeccin Social.
La formacin TEMTICA, el Departamento Acadmico lo realiza con el apoyo de las
Coordinaciones de cada carrera, con los cuales impulsan el proceso acadmico. Debajo
de las coordinaciones estn los docentes que dictan sus clases en cada una de las
especialidades. Estos realizan clases tericas como prcticas.
El Instituto de Investigacin, como mencionamos antes, hace el seguimiento de los
proyectos presentados por los docentes investigadores. Velan para que al finalizar el
plazo programado, presenten los resultados de la investigacin en un informe.
Las tareas de proyeccin social, tambin se organizan en forma similar, slo que en este
caso, los estudiantes plantean los proyectos y lo realizan con el asesoramiento formal de
un adocente.
Como se puede observar, el grfico de la descomposicin de la organizacin en niveles
de complejidad, nos hace comprender su estructura, ya que nos da una visin
panormica de la institucin.

Facult
ad

Coordin
acin de

Depart
amento

126

Coord
.

Pro

Pro

Docen
Coor

Institut
o de

Pro
Pro

Pro

Pro

Excelencia Acadmica

Figura N 8.4 Descomposicin de niveles de complejidad del sistema

Modelamiento de la distribucin de discrecin

La distribucin de discrecin nos permitir relacionar las funciones de regulacin con las
actividades primarias. Para construir la tabla de recursin funcin, que es la herramienta
que nos permite visualizar la distribucin de discrecin de la organizacin, es necesario
definir cuales son las funciones reguladoras de nuestra organizacin. Como la tarea
primaria de la organizacin es la formacin de profesionales, debemos analizar cuales
son las actividades que nos apoyan en los diferentes aspectos.
Las funciones reguladoras se pueden tomar de las reas relacionadas a finanzas,
marketing, desempeo, desarrollo del producto, entre otros. (Espejo, Ral, 1997).
Teniendo en cuenta estos aspectos hemos considerado las siguientes funciones:

Apoyo legal
Toda organizacin funciona en base a reglamentos, normas y leyes, por lo que
necesita esta funcin.

Bienestar estudiantil

Consejera estudiantil
Todo estudiante necesita ser orientado en los aspectos relacionados con su
formacin.

Servicio social
La parte social tambin es importante, ya que la formacin debe ser integral y
debe haber apoyo en este aspecto.

127

Excelencia Acadmica

Prcticas Pre Profesionales

Es fundamental apoyar en la formacin del estudiante la gestin de
oportunidades en otras organizaciones para que puedan hacer sus prcticas y as
poner en prctica la teora aprendida.

Servicio de biblioteca
Lo de la biblioteca es obvio en una organizacin educativa.

Recursos humanos
o Seleccin
Los recursos humanos deben ser elegidos por la institucin, ya que ellos
conocen el perfil del personal que necesitan.
o Contratacin
Esta accin tambin se realiza en las instituciones.
o Evaluacin
Se refiere a la evaluacin del personal

Recursos fsicos
o Compras
Tener la capacidad de comprar los recursos que necesitemos
o Transferencia de bienes
Poder transferir los bienes de un rea a otra.

Recursos financieros
o Pago a terceros
Tener capacidad de pagar los servicios directamente nosotros.
o Generacin de recursos
Tomar la decisin de realizar actividades para generar recursos.

Gestin de tecnologa
o Administracin de la red
Tener el acceso a hacer cambios sobre la red de computadoras que soporta
el sistema de informacin
o Desarrollo de nuevos sistemas

128

Excelencia Acadmica

Tomar la decisin para iniciar el desarrollo de nuevos sistemas de soporte a

la gestin.
o Mantenimiento
Capacidad para hacer mantenimiento a los sistemas de informacin.
La tabla de recursin que obtenemos al confrontar la discrecionalidad de cada tarea
primaria con las funciones se puede observar en la figura N 04.
Si observamos la lnea de la facultad, vemos que slo tiene ingerencia en pocas
funciones reguladoras, esto puede significar que la organizacin ha descentralizado las
funciones, o la administracin central se desentiende de muchas funciones, o la
administracin central de la universidad centraliza las funciones. Al observar las filas de
abajo, vemos que hay funciones que no han sido delegadas, lo que significa que no hay
una adecuada asignacin de funciones. Pero tambin, al indagar un poco sobre algunas
funciones, estas no han sido asignadas debido a que la administracin central de la
universidad ha asumido estas. Por ejemplo, la contratacin, el pago a terceros y compras,
lo realiza la administracin central.
El Departamento Acadmico, tiene que ver con cuatros funciones, estas son: la
conserjera estudiantil, la seleccin de personal, la evaluacin y servicio de biblioteca.
Aqu podramos observar, que no puede contratar, esto lo hace la administracin central,
donde las propuestas elevadas son observadas e en algunas ocasiones cambiadas. Esto
es una clara muestra de falta de autonoma en la organizacin.

o Docencia
Coordinacin
Carrera 2

X X

X X

X X

s Financ

Tecnolg.

X X

Mantenimiento

Pago a terceros
Generacin de rec.
Financiamiento
Adm. de la red

Gestin

Transferencia

X X X

Compras

Evaluacin

Contratacin

Seleccin

Servicio de biblioteca

de
Departamento
Acadmico
Coord. Carrera 1

Gestin

Servicio Social

Asesora legal

Facultad

Consejera

Tarea

Recurso

de

Recurso
s
Fsicos

Desarrollo

Recursos
Humanos

de

Bienestar
Estudiantil

Funcin

X
X X X

129

Excelencia Acadmica

o Docencia
Coord. Carrera 2

X X

o Docencia
Coord.de Proyeccin
Social
Proyectos
Instituto
Investigacin
Proyectos

de

X
X
X
X

Figura N 8.5 Tabla de distribucin de Discrecin

El Departamento Acadmico, tiene que ver con cuatros funciones, estas son: la
conserjera estudiantil, la seleccin de personal, la evaluacin y servicio de biblioteca.
Aqu podramos observar, que no puede contratar, esto lo hace la administracin central,
donde las propuestas elevadas son observadas e en algunas ocasiones cambiadas. Esto
es una clara muestra de falta de autonoma en la organizacin.
Las Coordinaciones de Carrera, participan en las funciones de servicios de biblioteca,
seleccin y evaluacin del personal docente.
Si observamos las tareas primarias de investigacin y proyeccin social, casi no tienen
ingerencia con las funciones reguladoras, la relacin es mnima. Esto nos lleva a inferir
que estas tareas han sido descuidadas en la facultad. La tarea de proyeccin social, casi
no cumple el rol que se le ha encomendado, quizs sera interesante que participe en la
seleccin del personal que va a realizar el proyecto, conseguir presupuesto, y as tener
mayor participacin. Ms adelante, analizaremos su interaccin con el entorno.
En cuanto a la investigacin, casi presenta los mismos problemas, no hay seleccin de
participantes ni de problemas o reas de investigacin, ni se participa en conseguir
financiamiento.

Modelamiento de la estructura organizacional

Una vez, realizado el anlisis de la distribucin de discrecin, vamos a modelar la
estructura organizacional en base al Modelo de Sistema Viable, lo que nos permitir
diagnosticar el actual estado de la organizacin. Justamente, la tabla de distribucin de
discrecin, nos servir como punto de partida, la cual lo mapearemos a la estructura de
130

Excelencia Acadmica

Modelo del Sistema Viable, y producto de este proceso obtendremos el diagnstico

buscado.
o Mapeo de la tabla de distribucin de discrecin
El proceso consiste en contrastar las lneas donde se estableci la relacin de
discrecin de las tareas primarias y las funciones reguladoras con los propsitos
sistmicos que son:

Proveer una capacidad de inteligencia que permite a las tareas primarias apreciar
su rendimiento en funcin de su entorno.

Apoyar la negociacin de recursos, que busca la distribucin de recursos a las

tareas primarias.

Dar soporte a la intervencin corporativa, tiene el propsito de dar instrucciones

no negociables a las tareas primarias.

Monitorear, tiene el fin de establecer comunicacin entre dos niveles diferentes

de recursin.

Coordinar, busca alinear a cada momento alinear el accionar de las tareas

primarias con la del sistema.

Adems, es necesario considerar el propsito de la organizacin que esta dado por la

poltica organizacional.
Analicemos la lnea de discrecin de de la facultad contra los propsitos. En primer
lugar, tenemos la funcin de asesora legal (ver figura N04) que nos pone al tanto de
todas las normas legales respecto al entorno y tambin, hace que las normas se
cumplan en la organizacin. Por tanto tiene relacin con los propsitos de inteligencia,
intervencin corporativa y poltica.
En la funcin de Gestin de Prcticas, la organizacin debe interrelacionarse con otras
organizaciones del entorno, lo que implica su relacin con el propsito de inteligencia.
Con respecto al servicio de biblioteca, es necesario negociar los recursos dentro del
presupuesto y tomar contacto con los distribuidores de bibliografa, por lo que se
relaciona con los propsitos de negociacin de recurso e inteligencia.
La seleccin de personal, es una actividad que se debe de realizar de acuerdo a
polticas de la organizacin, para lo cual hay que relacionarse con el entorno para
captar los profesionales adecuados, es necesario para su contratacin negociar
presupuestos, se realiza por intervencin corporativa, para lo cual hay que monitorear
131

Excelencia Acadmica

lo que tenemos y finalmente tenemos que coordinar la alineacin con las polticas de
la organizacin. La avaluacin de personal es en forma similar, a excepcin de la
negociacin de recursos que no hay.

X
X

X X X
X

X
X

X X X

X X

Mantenimiento

de
Desarrollo

de
Compras

Evaluacin

Contratacin

Seleccin

Gestin

Servicio Social

Consejera

ervicio de biblioteca

Facultad

Asesora legal

Tarea

Pago a terceros
Generacin de rec.
Financiamiento
Adm. de la red

Recursos Recursos Gestin

Fsicos
Financ.
Tecnolg.

de

Recursos
Humanos

Transferencia

Bienestar
Estudiantil

Funcin

X X
X X

Poltica
Inteligencia
Intervencin
corporativa
Negociacin
de recursos
Monitoreo
Coordinacin

X X

X X

X X

Figura N 8.6 Relacin de la distribucin de discrecin con los propsitos

La generacin de recursos guarda relacin, con las polticas de la organizacin, la
inteligencia ya que la tarea se hace en relacin al entorno, para implementarlo es
necesaria la intervencin corporativa y es necesario coordinar en funcin a las metas.
El financiamiento, busca los presupuestos necesarios para realizar las diferentes
tareas, que se traduce fundamentalmente el la elaboracin del presupuesto. Esta tarea
132

Excelencia Acadmica

se hace en funcin

de las polticas institucionales, es necesario negociar con el

entorno, negociar los recursos y coordinar de acuerdo a los propsitos.

o Estudio de los mecanismos de cohesin
Los mecanismos de cohesin de la facultad estn relacionados con las funciones de
regulacin, tal como se muestra en la figura 8.7. Como se podr apreciar las funciones
de regulacin son: asesora legal, gestin de prcticas, servicio de biblioteca,
seleccin de recursos humanos, evaluacin de recursos humanos, transferencia de
bienes fsicos, Generacin de recurso financieros y finanzas. Todas estas funciones se
concentran en la gerencia de cohesin, tal como puede apreciarse en la figura N 8.7.
Adems, se muestra que esta debe interactuar con los niveles operacionales a travs
de los canales de negociacin de recursos e intervencin corporativa. Tambin, tiene
dos mecanismos propios que le informan sobre la actuacin del sistema, estos son: el
monitoreo y coordinacin.
Gerencia de Cohesin
Asesora Legal
Gestin de Prcticas
Servicio de Biblioteca
Seleccin de Personal
Evaluacin de Personal
Transferencia de Bienes
Generacin de Recursos
Finanzas

Monitoreo
Negociacin de Rec

Coordinaci
Intervencin

Figura N 8.7 Mecanismos de cohesin

Al analizar los mecanismo de cohesin de la funcin reguladora de asesora legal,
podemos analizar que el medio por el cual se realiza monitoreo sobre el cumplimiento
legal de las actividades es a travs de la revisin de los documentos generados. La
133

Excelencia Acadmica

coordinacin (S2) como sabemos hace llegar informacin a la gerencia de cohesin

sobre la actuacin de la parte operativa, en nuestro caso las diferentes coordinaciones
hacen llegar sus observaciones sobre algn problema legal que se podra presentar,
pero esta accin no es siempre, lo que origina a veces que se cometan vicios legales.
El canal de
negociacin de recursos en lo referente a esta funcin casi no funciona, ya que, es
casi una funcin corporativa y no de la parte operativa. El canal de intervencin
corporativa, aqu si funciona, porque a travs de este se dan las normas y reglamentos
en base a lo cual se regir todas las actividades de la organizacin. Haciendo una
evaluacin en la facultad este canal no siempre funciona, ya que a veces no llega a
todos estas normas o simplemente no se dan a conocer como debera ser en toda
organizacin.
El monitoreo en la funcin reguladora de gestin de prcticas, debera hacerse
mediante la comprobacin de la efectividad de las prcticas que realizan los
estudiantes. El mecanismo que se ha implementado es asignar a cada estudiante
practicante un asesor docente, quien debe hacer seguimiento a sus prcticas. La
coordinacin se implementa a travs de los informes que hacen los profesores
asesores de prcticas a travs de la coordinacin respectiva. Pero, la coordinacin no
hace los balances ni lleva la estadstica sobre la calidad y cantidad de prcticas, para
de esa manera mejorar esta funcin. El canal de negociacin de recursos sirve para
asignar profesores asesores a los practicantes, no existe otros recursos mas que se
puedan negociar como por ejemplo vacantes de prcticas asignadas a la universidad
por empresas ni similares. El canal de intervencin corporativa acta a travs de los
reglamentos establecidos de prcticas pre profesionales.
En forma similar habra que analizar las dems funciones.
o Mecanismos de Adaptacin
Los mecanismos de adaptacin permiten hacer una evaluacin del balance entre la
gerencia de cohesin y gerencia de desarrollo en cada actividad primaria. Para esto,
es necesario evaluar las funciones reguladoras y mapearlos al modelo del sistema
viable, teniendo en cuenta que funciones estn relacionadas con

la organizacin

interna que Espejo lo denomina el adentro y el ahora y aquellas que estn

relacionadas con el entorno o el afuera y el entonces. Las funciones estn
relacionadas con la parte interna son: finanzas, seleccin y evaluacin de recursos
134

Excelencia Acadmica

humanos, gestin de prcticas, servicio de biblioteca y transferencia de bienes. Las

relacionadas con la el entorno sern: generacin de recursos, finanzas y gestin de
prcticas. Ahora estas deberan estar estrechamente relacionadas para un buen
funcionamiento de la organizacin (ver figura N 8.8).
Una vez, que se determinado tanto la gerencia de cohesin como la de desarrollo,
pasemos a analizar cada gerencia. La gerencia de inteligencia que tiene que ver con el
desarrollo de los planes de desarrollo, tiene que interactuar con el entorno y con la
gerencia de cohesin. Para la funcin reguladora de generacin de recursos, es
necesario recoger informacin sobre la demanda del servicio que se va a poner a
disposicin del cliente. En nuestro caso sera clientes para los cursos de titulacin. En
base a esta, se desarrolla el respectivo proyecto. La deficiencia que existe es que no
se proyecta a largo plazo.

GERENCIA

Poltica

Inteligencia
Generacin
de recursos

Gestin de
Prcticas
Finanzas

Cohesin
Finanzas
Gestin de
Practicas

Transfer.
De Bienes

Sel. Eval. De
personal
Serv. Biblio..

Figura N 8.8 Diagrama de las gerencias de Cohesin y de Desarrollo

En cuanto a las finanzas, la negociacin se realiza con la administracin central, para
conseguir los presupuestos necesarios para las actividades primarias de la
organizacin. La funcin gestin de prcticas, tambin debera interactuar con el
entorno para conseguir las vacantes de prcticas necesarias.
135

Excelencia Acadmica

La comunicacin entre la gerencia de desarrollo con la de cohesin deben estar bien

integradas, en la facultad estas operaciones recaen en la Decanatura, el Consejo de
Facultad y la Jefatura de Departamento, estos rganos estn bien integrados, cuando
el equipo previamente a concordado en sus lineamientos.
En cuanto a la poltica que debe ser dada por el mximo rgano de gobierno como es
el Consejo de Facultad, esta debe definirla y a travs de la Decanatura, encaminarla a
las gerencias para su proyeccin e implementacin.
o Modelamiento con el MSV
Todo el trabajo realizado hasta este punto, ahora se integra en el modelo del Sistema
Viable, el cual nos permitir, tener una visin sistmica de la estructura organizacional
y as evaluarla.
En primer lugar, es necesario presentar las actividades primarias junto con su entorno
y su gestin. Tenemos tres actividades primarias establecidas:
o Formacin Profesional
Tiene como entorno a la sociedad cuyos hijos deciden tomar los servicios de la
facultad para formarse profesionalmente en las especialidades que ofrece.
Concretamente, toma a los jvenes egresados de colegios de nuestra regin. Una vez
dentro del sistema son formados a travs de las clases tanto tericas como prcticas
(prcticas de laboratorio o de campo). En cuanto a la gestin es realizada por las
Coordinaciones de Carrera y la Jefatura de Departamento.
Podemos comentar, que la gestin de las coordinaciones de carrera no est
consolidada, debido a que muchas de las funciones asignadas se traslapan con las de
la Jefatura de Departamento. Creemos que estas deben ser claramente diferenciadas
y as darles la autonoma necesaria para que su desenvolvimiento dentro de la
organizacin sea viable.
Departament
o
Acadmico

C
Carrera 1

C
Carrera

C
Carrera 3

136

Excelencia Acadmica

Figura N 8.9 Implementacin de la tarea primaria de formacin

profesional

Investigacin
Esta tarea toma un entorno no muy bien establecido, ya que los proyectos de
investigacin emprendidos no estn definidos dentro de alguna clasificacin. Por
lo que se debe plantear y organizar las lneas de investigacin en reas
relacionadas a la aplicacin de las especialidades impartidas. En cuanto a la
implementacin de la tarea, se realiza mediante proyectos que cada docente,
voluntariamente, presente un proyecto y lo desarrolle dentro de su cronograma
de trabajo establecido. Los gastos de la investigacin son financiados con el
monto asignado por este rubro a los docentes nombrados, que realizan esta
actividad. Para investigaciones de trascendencia este monto no es suficiente, por
lo que se debe buscar mecanismos para conseguir el financiamiento
correspondiente. La gestin de la investigacin esta a cargo del instituto de
investigacin de la facultad, cuya funcin es slo de trmite de los proyectos.

Proyeccin Social.
Esta tarea tiene la finalidad de apoyar a las comunidades de nuestra sociedad en
la que estamos inmiscuidos, con trabajos de aplicacin que ayuden a aliviar los
problemas que presentan. El entorno relacionado con esta actividad son las
comunidades y organizaciones de nuestra regin. La implementacin de la tarea
se realiza a travs de proyectos que son realizados por estudiantes bajo la tutela
de un docente asesor. La gestin esta a cargo de la Coordinacin de Proyeccin
Social, que es el ente que se encarga de hacer la gestin de los proyectos desde
su inscripcin hasta su culminacin y emisin de su certificado correspondiente.

El segundo sistema o coordinacin, que se encarga de recoger la informacin de

desempeo y de sincronizacin de trabajo entre las tareas primarias no esta
claramente establecida. De alguna manera, el decanato se encarga de recoger la
informacin de desempeo de las tareas primarias. Ahora, no existen coordinaciones
intermedias que permitan la sincronizacin de trabajo entre las actividades primarias.
El tercer sistema o de Control, tambin llamado gerencia de cohesin, esta a cargo del
decanato, que debe velar por el funcionamiento interno, manejando las tres lneas de
mando, la negociacin de recursos, de intervencin corporativa y de responsabilidad.
El canal de negociacin de recursos funciona en el periodo en que se realiza el
137

Excelencia Acadmica

presupuesto de las diferentes dependencias de la facultad, mas casi queda inactiva en

otros periodos. El canal de intervencin corporativa, tambin tiene deficiencias, ya que,
existen muchas dependencias e integrantes no se identifican con la institucin.
Creemos que los se debe intensificar la tarea de interiorizar la identidad de la
organizacin.
Finalmente, el canal de responsabilidad, que es el encargado de atenuar la
informacin recibida de las tareas primarias de acuerdo a las necesidades de la
gestin, creemos que tambin debe de ser mas fluida, ya que creemos debe haber un
seguimiento continuo de la labor operativa.
El sistema de monitoreo, es realizado slo para hacer seguimiento a la tarea de
formacin profesional, mas no a las otras dos tareas primarias. Generalmente se suele
usar las encuestas a estudiantes sobre el desempeo de los docentes. Se debe
implementar otros mecanismos para esta tarea y las otras.
Consejo de
Consejo de
Facultad

ANR
Adm.
Central
Otras Fac.

Decanatura

Informe
s de

Merca
do

Egresad
os de
Colegio

Problem
as de la
sociedad

Problem
as de la
Com ni

Encuest

Form
ac.

Investigac
in

Departa
m.
Acadm

Instituto
de
In estig

Coordin
ac. de
Pro
Proy.
Social

Figura N 8.10 El modelo del Sistema viable de la Facultad

138

Excelencia Acadmica

El sistema de Inteligencia o Gerencia de Desarrollo, es realizado por el Consejo de

Facultad y la Decanatura, pero no en forma sostenida, sino en forma espordica.
El sistema cinco o de Poltica, se encarga de mantener la identidad de la organizacin,
genera las polticas o rumbos a seguir en la organizacin, trabaja estrechamente con
los sistemas tres y cuatro, balanceando su funcionamiento. Esta funcin lo desempea
el Consejo de Facultad.

2.2
1. Que expresa la identidad de una organizacin?
2. Cmo se determina? Explique con un ejemplo, como por ejemplo de su centro de
trabajo.

En esta ltima unidad se ha abordado la metodologa VIPLAN, que nos ayuda a aplicar el
MSV en el diagnstico y diseo de organizaciones. Tambin se pudo ver un caso de
aplicacin, que ilustra el aporte de esta metodologa.

Andrade, Hugo; Dyner, Isaac; Otros. (2001)Pensamiento Sistmico: Diversidad en

Bsqueda de Unidad. Ediciones Universidad Industrial de Santander. Bucaramanga
Colombia.
Direcciones en internet
Espejo, Ral. The Viable System Model and Briefing About Organisational Structure.
SYNCHO Limited. Site: www.syncho.com.

139

Excelencia Acadmica

Tome un caso de una organizacin que conozca, y con ayuda de la metodologa VIPLAN,
aplique e MSV. El trabajo lo debe presentar en una monografa con las cinco fases.

140