EL BALANCED SCORECARD :

Mediciones que impulsan el desempeo

CPC Jaime Montenegro Ros

Qu es el Balanced Score Card BSC?

(Tablero de Mando o Tablero de Comando)
Es una herramienta de gestin estratgica, originalmente desarrollado
por el profesor Robert Kaplan de la Universidad de Harvard y David
Norton que permite gerenciar cualquier tipo de empresa u
organizacin, en forma integral, balanceada y estratgica

En qu se fundamenta?
Se basa en CUATRO PERSPECTIVAS O DIMENSIONES
FINANCIERA
Satisfacer las expectativas
de los accionistas

CLIENTES
Satisfacer las expectativas
de los clientes

Visin
y
Estrategia

PROCESOS INTERNOS
Ser eficaces de forma
eficiente

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
El talento humano, como la
principal fuerza impulsora de
innovacin y desarrollo

Cules son los aportes y/o

beneficios?
FINANCIERA

RESULTADOS ECONOMICO Retorno de la inversin con valor agregado

FINACIEROS (+)
CLIENTE
Participacin y posicionamiento en los mercados
Asegura la satisfaccin, retencin y fidelizacin del cliente.

SATISFACCIN
DE LOS CLIENTES

MEJORA EN
LOS PROCESOS

MEJORA EN LAS
CAPACIDADES
HUMANAS

PROCESOS INTERNOS
Identificacin de los procesos crticos (costo, calidad, oportunidad),
creacin de nuevos productos
Mantener altos standares de eficiencia, con adecuado uso de
tecnologas y sistemas de informacin
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Capacidad de la empresa para prender y crecer
Clima laboral y organizacional favorable, a partir de satisfaccin del
recurso humano, como la principal fuerza impulsora de innovacin y
desarrollo.
Competencias (talento, conocimiento, habilidades) tecnologa
(sistemas, redes, base de datos), clima para la accin (identidad,
compromiso).

EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

El Cuadro de Mando proporciona un marco, una estructura y un
lenguaje para comunicar la misin y la estrategia; utiliza las
mediciones para informar a los empleados sobre los causantes del
xito actual y futuro.
El Cuadro de Mando Integral debe ser utilizado como un sistema de
comunicacin, de informacin y de formacin, y no como un sistema
de control.
Las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando permiten un equilibrio
entre los objetivos a corto y largo plazo, entre los resultados
deseados y los inductores de actuacin de esos resultados.

LA ESTRATEGIA ES UNA HIPTESIS

Michael Porter describe la base de la estrategia como las actividades en
las que la organizacin decide destacar: Al final, todas las diferencias
entre empresas en coste o precio se derivan de los cientos de actividades
necesarias para crear, producir, vender y entregar sus productos o
servicio. La diferencia proviene de las actividades que se eligen y de la
forma en que se lleva a cabo.
La esencia de la estrategia es decidir realizar las actividades de forma
diferente a la de los competidores para proporcionar una proposicin de
valor nica.
La estrategia implica el traslado de una organizacin de su posicin
actual a una posicin deseable pero incierta
El cuadro de mando permite describir las hiptesis estratgicas como un
conjunto de relaciones causa-efecto.

VISIN
El Plan de nada sirve si no tenemos
xito en su implementacin, como lo
dijo Mark Hurd, director ejecutivo de
Hewlett-Packard : La visin sin

ejecucin no significa nada.

ESTRATEGIA: CREAR LAS CONDICIONES

Jack Welch de G.E y Lord King de Bristish Airways, crearon un modelo
para la ejecucin de la estrategia. ste se basa en los siguientes
principios.
Reducir costos y gastos innecesarios
Derribar barreras internas

Enfocar todos los recursos en la meta principal.

Motivar y capacitar al plantel laboral en relacin con estas metas;
Como resultado, se aumenta el rendimiento.

Sin embargo , las visiones en la mayora de las empresas son

extraordinariamente similares desde mediados del siglo XIX
Ser primero ( o lder) en los mercados elegidos;
Producir un retorno significativo sobre el capital, por medio del
crecimiento orgnico, adquisiciones y/o por reducir costos o hacer
ms eficiente el uso de los recursos.
Ser progresivamente innovadores y creativos en el desarrollo de
productos, diseo del servicio y entrega, y en las prcticas del
plantel laboral; y
Ser tico, tener conciencia social y ser responsable con el medio
ambiente en el modo de dirigir el negocio.

Misin

Por qu existimos

Valores

Qu es importante para nosotros

Visin

ESTRATEGIA

Lo que queremos ser

Estrategia

Nuestro plan de juego

Mapa estratgico
Traducir la estrategia

Cuadro de mando integral

Medir y centrar

Metas e iniciativas

OPERACION

Lo que necesitamos hacer

Objetivos personales
Lo que necesito hacer

Resultados estratgicos
Accionistas
satisfechos

Clientes
encantados

Procesos
eficientes y
eficaces

Trabajadores
motivados y
preparados

Perspectiva financiera

Relaciones causa-efecto
Define la cadena lgica por la que los
activos intangibles se transformarn en
valores tangibles

Valor
sostenido
para los
accionistas

Crecimiento
de ingresos

Productividad

Perspectiva del cliente

Atributos producto/servicio
Calidad

Precio

Tiempo

Proposicin de valor para el cliente

Relacin

Funcin

Asociacin

Perspectiva del proceso interno

Gestionar
operacion
es

Gestionar
clientes

Gestionar
innovacin

Gestionar
procesos
regulador
es y
sociales

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Capital
humano

Capital de la
informacin

Capital
organizativo

Imagen

Aclara las condiciones que crearn valor

para el cliente

Marca

Procesos de creacin de valor

Define los procesos que transformarn los
activos intangibles en resultados
financieros y para clientes

Agrupacin de activos y actividades

Define los activos intangibles alineados e
integrados para crear valor

EL CAPITAL INTELECTUAL
Cada vez es mayor la diferencia entre el valor de mercado y lo que
dicen los libros contables. El autntico valor de la compaa se encuentra
sumando el balance de situacin a los activos indirectos, pues en stos
(clientes satisfechos, motivacin de los directivos y empleados, capacidad
de innovacin, patentes registradas, etc.) es donde se encuentra, en
muchas ocasiones, el verdadero valor de una empresa.
Charles Handy calcula que el capital intelectual puede llegar a tres o
cuatro veces el valor de los activos materiales de una empresa. El ndice
Mundial Morgan Stanley dice que el promedio del valor de las empresas en
las bolsas de valores mundiales es el doble de su valor en libros. En
Estados Unidos, el valor de mercado de una corporacin es normalmente
de dos a nueve veces su valor en libros.En las adquisiciones desde 1981 a
1993 es este pas, los valores reales de las corporaciones adquiridas fueron
cuatro veces y media superiores a los valores declarados en los balances
de situacin.

EL BALANCED SCORECARD Y LA INTELIGENCIA ESTRATEGICA EN LOS NEGOCIOS

CAPITAL
INTELECTUAL
CAPITAL
INTELECTUAL
VALOR CONTABLE MENOS EL VALOR DE MERCADO DE UNA
Valor
contable menos el valor de mercado de una empresa:
EMPRESA:

GRADO DE CREATIVIDAD E INNOVACIN

CAPACIDAD EMPRENDEDORA DE SU GENTE
GRADO DE CREATIVIDAD E INNOVACIN
PERCEPCIN DE LOS CLIENTES
CAPACIDAD EMPRENDEDORA DE SU GENTE
VALOR DE LA MARCA
PERCEPCIN DE LOS CLIENTES

VALOR DE LA MARCA

Copyright 2004

IMPORTANCIA DEL

EL BALANCED SCORECARD Y LA INTELIGENCIA ESTRATEGICA EN LOS NEGOCIOS

IMPORTANCIA DEL CAPITAL INTELECTUAL

CAPITAL INTELECTUAL

COCA COLA MICROSOFT

Valor intangible (85%)

Valor contable (15%)
Copyright 2004

INTEL

GENERAL ELECTRIC

ESQUEMA DE VALOR DE MERCADO DE SKANDIA

VALOR
DE MERCADO

CAPITAL
INTELECTUAL

CAPITAL
FINACIERO
CAPITAL
HUMANO

CAPITAL
ESTRUCTURAL

CAPITAL
CLIENTELA

CAPITAL
INNOVACION

CAPITAL
ORGANIZACIONAL

CAPITAL
PROCESO

APPLE, LA MARCA DE MAYOR VALOR

En un ranking de la revista Forbes, sobre las marca ms valiosas del mundo, cuatro
de las cinco primeras posiciones son ocupadas por empresas vinculadas con la
tecnologa.
1. MicrosoftCon valor de marca de $ 100,239 millones de euros

2.
3.

4.

5.

Con valor de marca de 60,000 millones de euros

Con valor de marca de 54,000 millones de euros

Con valor de marca de 52,600 millones de euros

Con valor de marca de 50,600 millones de euros

Setiembre 2012

1.-

Con valor de marca de $ 229.2

Con valor de marca de 228.5

2.-

Con valor de marca de 121.8

3
.
-4.-

5.-

Con valor de marca de 102.6

Con valor de marca de 102.6

Al 28 de Julio del 2016

1. LEY DE LA CAUSA Y EL EFECTO.

TODO OCURRE POR ALGUNA RAZN. A CADA
EFECTO LE CORRESPONDE UNA CAUSA
ESPECFICA

El xito no es fruto de la casualidad

Esta ley afirma que el logro, la riqueza, la
felicidad, la prosperidad y el xito en los
negocios son efectos o resultados directos o
indirectos de causas o acciones concretas.

LAS RELACIONES DE CAUSA-EFECTO

Finanzas

ROCE

Clientes

Fidelidad del cliente

Entrega puntual
de pedidos (EPP)

Procesos internos

Calidad
del proceso

Formacin y crecimiento

Ciclo temporal
del proceso

Habilidades de
los empleados

RELACION CAUSA EFECTO

DE LAS PERSPECTIVAS

Financiera

Y mejores resultados para

nuestra organizacin

Clientes

Esto provocar un efecto

positivo en nuestros clientes

Procesos
internos

Nos permitir mejorarlos

Aprendizaje
Crecimiento

Si logramos aprender ms
de nuestros procesos

CONSTRUCCIN DEL
MAPA ESTRATGICO

Empresas del sector privado

Empresas del sector pblico y entidades sin fines

de lucro

La estrategia
La misin
Perspectiva Financiera
Si tenemos xito,
cmo nos vern nuestros
accionistas?

Perspectiva del cliente

Para alcanzar nuestra visin,
cmo debemos presentarnos
ante nuestros clientes?

Perspectiva Financiera

Perspectiva del cliente

Si tenemos xito,
cmo nos vern
nuestros contribuyentes
(o donantes)?

Para alcanzar nuestra

visin, cmo debemos
presentarnos ante
nuestros clientes?

Perspectiva Interna
Perspectiva Interna
Para satisfacer a nuestros
clientes, en qu procesos
debemos destacar?

Para satisfacer a nuestros

clientes donantes
financieros, en qu
procesos debemos
destacar?

Perspectiva de aprendizaje y
crecimiento

Perspectiva de aprendizaje y
crecimiento

Para alcanzar nuestra

visin, cmo debe aprender
y mejorar nuestra empresa?

Para alcanzar nuestra

visin, cmo debe aprender
y mejorar nuestra empresa?

Estrategia
productividad

Perspectiva
financiera

Perspectiva
del cliente

Mejorar
estructura
costes

Estrategia crecimiento

Valor duradero
para el
accionista

Mejorar
utilizacin
activos

Ampliar
oportunidades

Mejorar valor
para el cliente

Proposicin de valor para el cliente

Precio

Calidad

Seleccin

Disponibilidad

Funcionalidad

Servicio

Atributos producto/servicio

Perspectiva
interna

Relacin

Procesos
gestin clientes

Procesos
gestin
operaciones

Oferta
Produccin
Distribucin
Gestin del
riesgo

Asociacin

Imagen

Procesos
reguladores
y sociales

Procesos
de innovacin
Identificacin
oportunidades
I+D
Disear/desarrollar
Lanzar

Seleccin
Adquisicin
Retencin
Crecimiento

Medio ambiente
Seguridad y salud
Empleo
Comunidad

Capital humano

Perspectiva de
aprendizaje y
crecimiento

Capital de informacin
Capital organizativo
Cultura

Liderazgo

Alineacin

Marca

Trabajo en
equipo

Valor a
Accionistas

Financiera

Crecimiento

Productividad

Valor a
Accionistas

Financiera

Productividad

Crecimiento

Propuesta de Valor al Cliente

Clientes

Precio
Calidad

Plazos
Caractersticas

Servicio
Marca
Relaciones

Valor a
Accionistas

Financiera

Productividad

Crecimiento

Propuesta de Valor al Cliente

Clientes

Procesos
Internos

Precio
Calidad

Innovacin

Plazos
Caractersticas

Administrac.
Cliente

Servicio
Marca
Relaciones

Excelencia
Operaciones

Buen
Vecino

Valor a
Accionistas

Financiera

Productividad

Crecimiento

Propuesta de Valor al Cliente

Clientes

Procesos
Internos

Aprendizaje y
Crecimiento

Precio
Calidad

Innovacin

Plazos
Caractersticas

Administrac.
Cliente

Competencias
y habilidades

Servicio
Marca
Relaciones

Excelencia
Operaciones

Infraestructura y
Tecnologa

Buen
Vecino

Clima Laboral

Balance SCORE-CARD

Finan_
_ciera

Incrementar
ingresos

Reducir Costos

Cliente
................

Bancarizacin
Atrae ms

transacciones

Procesos
Internos

Migrar a canales

Clientes rentables

electrnicos en
Forma rentable

Ser lderes en
Calidad de servicio

Innovacin

Soporte a continuidad

Aprendizaje y
crecimiento

Retener

Optimizar
procesos
claves

Minimizar
riesgo
operativo

Desarrollar competencias
estratgicas

Atencin
Gestionar
modelos de
procesos
centrales

Clima laboral
Sistemas de comunicacin e
informacin

Optimizar
procesos
claves

Minimizar
riesgo
operativo

Liderazgo transformador

REGRESAR

Balance SCORE-CARD
Banca de Consumo

ESTRATEGIAS

PERSPECTIVAS

FINANZAS

CRECIMIENTO DE LOS INGRESOS

Incremento de
Rentabilidad

Incremento del
Volumen de
Operaciones

CRECIMIENTO DE LIQUIDEZ

Reducir Costos
Operativos

Mejorar
Liquidez

Retener Clientes
Atraer Nuevos
Clientes
Fidelizar al Cliente

CLIENTE

INTERNA

APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO

Informacin
Continua en todo el
Proceso de Servicio

Aplicacin de
sistemas
Tecnolgicos de
soporte informtico

Implementacin
total de Software
Riesgos crediticios

Mejoramiento
Contnuo de
Procesos /Servicios

Capacitacin en
Tecnologa de la
Informacin

Crecimiento y
Desarrollo
Personal

Empleados
amables y
Colaboradores

Mejora en los
Sistemas de atencin
personalizada

Elevar el clima
y Cultura
Organizacional

Atencin
rpida, segura
y confiable

Calidad en el
Servicio y Cultura
Cero defectos

Orientacin de la
Organizacin
Hacia el Cliente

REGRESAR

GRUPO TATA
El Grupo Tata es un conglomerado indio de alrededor de 98 empresas de
diversos sectores; es lder en varias industrias, tanto en fabricacin
(materiales, energa, ingeniera, productos qumicos y productos de consumo,
autos) como en servicios (telecomunicaciones, informtica, comunicaciones,
servicios financieros, hospitalidad). El grupo Tata emplea a 425 mil personas y
est presente en 80 pases. Sus ingresos representan el 5,3% del PBI de la
India

Perspectiva
Aprendizaje y
crecimiento

Perspectiva
Interna

Perspectiva
Cliente

Perspectiva
Financiera

F1-Aumentar rentabilidad capital empleado

F2-Aumentar
base clientes por
encima
% requerido
rentabilidad

F3-Aumentar
negocios con
clientes actuales por
encima % requerido
rentabilidad

F4-Construir
negocio
exportacin
por encima
%requerido
rentabilidad

F5Maximizar
utilizacin
activos

F6Convertirse
lder costes
sector

C1: Proveedor preferido de bajo coste y servicio completo con respecto a productos y servicios de alto valor aadido

C2-Gestin programada completo a costes

significativamente menores y con tiempos
de espera ms cortos

P1-Crear
competencias para
integrar
componentes de
mdulos/sistemas

P5-Sobresalir en gestin
relaciones con nuevos
clientes

L1-Crear clima para accin

mediante alineacin y
potenciacin

P2-Elevar nivel
procesos
fabricacin para
satisfacer
expectativas
clientes sobre
niveles calidad

C3-Proporcionar valor por dinero mediante

fabricacin a bajo coste que cumpla con
calidad ms alta y expectativas de entrega
P3-Elevar capacidad
proceso de cumplir
requisitos de entrega
de clientes de India y
extranjero con
efectividad de costes

P6-Crear relacin socios para

mejoras tecnologa y
ampliacin negocios

L2-Crear competencias

L4 Absorber valores

P4-Optimizar uso
de activos y crear
procesos para
minimizar costes
operativos

P7-Mejorar capacidades en
diseo, herramientas,
comprobaciones, gestin
proyectos

L3-Integrar la TI en todos
los procesos empresariales

y crecimiento

Perspectiva
aprendizaje

Perspectiva Interna

Perspectiva del
cliente

Perspectiva financiera

OBJETIVOS

INDICADORES

F1:aumentar rentabilidad capital empleado

Rentabilidad del capital empleado

F2:aumentar base clientes

Nmero de OEM nuevos

Ventas OEM nuevos

F3:aumentar negocios con clientes actuales

Ventas (facturacin) de OEM existentes

Ventas de nuevos productos con OEM existentes

F4: crear negocio exportacin

Ventas del negocio exportacin

F5: maximizar utilizacin activos

Rotacin del activo

F6: convertirse lder costes sector

Coste operativo/ventas
Reduccin costes lograda por encima coste estndar, por familia de productos

C1: proveedor preferido de bajo coste y servicio completo con respecto a productos y
servicios de alto valor aadido.

Valor de solicitud de cotizaciones recibidas como proveedor de servicio completo de

mdulos y sistemas.
Valor de pedidos como proveedor de servicio completo.

C2: gestin programa completo a costes significativamente menores y tiempos de

espera ms cortos.

Valor de solicitud de cotizaciones obtenidas para programa completo

Valor de pedidos obtenidos para programa completo

C3: Proporcionar valor por el dinero mediante fabricacin a bajo coste que consiga la
ms alta calidad y cumpla las expectativas de entrega,

ndice satisfaccin clientes

Nmero de cuestiones de calidad incluidas en el informe J.D. Power

P1:: Crear competencias para ingresar componentes de mdulos /sistemas.

ndice de capacidad

P2: Elevar nivel procesos fabricacin para satisfacer expetactivas clientes sobre
niveles de callidad.

Parte por milln (PPM) de rechazos de los clientes

P3: elevar nivel de capacidad de los procesos de entrega para satisfacer requisitos de
cliente de India y extranjeros con efectividad de costes.

Porcentaje cumplimiento entregas a tiempo, completas

Indice capacidad
Reduccin coste de logstica comparado con coste estndar

P4: Optimizar uso de activos y crear procesos para minimizar costes operativos.

Eficacia general equipamiento

Coste material contra coste estndar
Coste energa como porcentaje de ventas
Coste directo mano de obra como porcentaje de ventas

P5: sobresalir en gestin relaciones con clientes

ndice relaciones

P6: crear relaciones de socios para elevar nivel tecnolgico y ampliar negocios

Nmero nuevas tecnologas adquiridas mediante relaciones.

Aumento de facturacin mediante relaciones con asociados.

P7: mejorar capacidades de diseo, herramientas, comprobaciones y gestin de

proyectos.

ndice capacidad
Reduccin ao por ao de tiempo de espera para desarrollo de producto

L1:crear clima para accin mediante alineacin y potenciacin.

Nmero empleados cuyo rendimiento se valor en funcin de su vinculacin con objetivos

estratgicos.
ndice potenciacin
Nmero procesos claves encargados a niveles inferiores.

L2:crear competencias

Coeficiente cobertura habilidades estratgicas

L3:integrar T1 e todos los procesos empresariales.

Porcentaje de procesos cubiertos por T1

Encuesta satisfaccin eficacia de la T1

Aumentar valor
para los accionistas

Estrategia crecimiento

Perspectiva
financiera

Perspectiva
del cliente

Perspectiva
interna

Conseguir ingresos
rentables de los
clientes

Rebajar costes
explotacin

Crear un valor diferenciado para los clientes mejorando la relacin con ellos
De bienes a
solucin

Socio de
confianza

Servicio
personalizado
al cliente

Acceso sin
obstculos

Imagen

Relacin

Servicio

Funcionalidad

Mejorar experiencia clientes

Preparacin
a medida
masiva

Potenciar servicio cliente

Servicio
proactivo y
personalizado

Marketing
relaciones

Bien desde
la primera
vez

Gestin clientes

Innovacin

Perspectiva
aprendizaje
y crecimiento

Estrategia productividad

Racionalizar operaciones
Desplazarse
a canales
apropiados

Simplificar
procesos,
negocio y
marcas

Excelencia operativa

Gestionar cambio organizativo

Mejorar
nuestra gente
Desarrollar nuevas capacidades
Identificar nuevas funciones y
responsabilidades

Integrar
tecnologas
clave
Crear plataforma CRM
Crear informe direccin y
clientes

Alinear
organizacin
Comunicar visin clientes
Alinear incentivos con visin

LAS PERSPECTIVAS DEL MAPA

ESTRATGICO
FINANCIERA
CLIENTES
PROCESOS
INTERNOS
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO

INDICADORES DE MEDIDA DEL RENDIMIENTO

Nos hemos fijado en que el ser humano mide casi todo lo que
puede?
Desde que nacemos, ya estn midindonos y pesndonos. Cuando
viajamos en carro, medimos las distancias en kilmetros, y tambin el
tiempo que hemos tardado en realizar el viaje. Medimos nuestra vida en
aos, meses, das, etc..
Medimos nuestra salud mediante indicadores (nivel de colesterol,
temperatura, presin arterial; cuando compramos alimentos, tambin
nos los miden en kilos, e incluso en la universidad somos evaluados
constantemente por nuestros profesores.
Podramos seguir, pero est claro que las mediciones estn dentro de
nuestra forma de vida?

INDICADORES DE MEDIDA DEL RENDIMIENTO

Por qu motivo los ejecutivos de las empresas no hacen lo mismo
que los deportistas y los atletas, midiendo sus operaciones de
trabajo?
Es que acaso no quieren mejorar?
Peter Drucker dice que pocos factores son tan importantes como la medicin
para el perfecto funcionamiento de las organizaciones y reconoce, por otra
parte, que la medicin es actualmente la parcela ms dbil dentro del campo
de la gestin.

Peter F. Drucker

PROBLEMAS DE LOS ENFOQUES

CLSICOS DE MEDICIN
1.- La informacin que proviene de los enfoques tradicionales de medicin
se refiere a datos ya pasados; en ellos se corre el peligro de que queden
obsoletos, y suelen tener una utilidad relativa.

2.- Los indicadores no suelen estar relacionados entre s y no suelen tener

un enfoque integrador hacia la empresa en su conjunto.
3.- No dice nada de los aspectos intangibles. Esto es, quizs, el principal
problema de los enfoques de medicin que vienen de la contabilidad.
Por ejemplo:

La satisfaccin de los clientes

El grado de motivacin de los directivos y empleados.
La rotacin del personal
El tiempo de respuesta
La integracin de los empleados.
Etc.

LA PERSPECTIVA
FINANCIERA

LA PERSPECTIVA FINANCIERA
Los objetivos financieros sirven de enfoque para los objetivos e
indicadores de todas las dems perspectivas del Cuadro de
Mando. Cada una de las medidas seleccionadas debera formar
parte de un eslabn de relacione de causa-efecto, que culmina en
la mejora de la actuacin financiera.

TEMAS ESTRATGICOS PARA

LA PERSPECTIVA FINANCIERA
Existen tres temas financieros que impulsan la estrategia
empresarial:
Crecimiento y diversificacin de los ingresos
Reduccin de costes/ mejora de la productividad
Utilizacin de los activos/estrategia de inversin.

LA PERSPECTIVA FINANCIERA
BSICAMENTE, LAS ESTRATEGIAS FINANCIERAS SON
SENCILLAS; LAS EMPRESAS PUEDEN GANAR MS DINERO

1) VENDIENDO MS Y

2) GASTANDO MENOS
Todo lo dems es msica de fondo.
Cualquier programa intimidad con el cliente, calidad seis sigma,
gestin del conocimiento, tecnologa de interrupcin, justo a tiempo
crea ms valor para la empresa slo si se consigue vender ms o
gastar menos. Por lo tanto, la actividad financiera de la empresa puede
mejorar a travs de dos enfoques bsicos crecimiento de los ingresos
y productividad.

1). AUMENTAR LOS INGRESOS

2). DISMINUIR LOS EGRESOS

FINANZAS
Bsicamente, las estrategias financieras son sencillas; las empresas

pueden ganar ms dinero:

1. Vendiendo ms

2. Gastando menos

Todo lo dems es msica de fondo

FINANZAS
EL CONTROL DE COSTOS ES UNA FORMA DE REFORZAR
LAS GANANCIAS O DE REDUCIR LAS PRDIDAS
TODO AQUELLO QUE NO TE GENERE UNA RENTA ES UN
PASIVO
Kiyosaki

Valor sostenido
para los
accionistas

Estrategia de productividad

Estrategia de crecimiento

Mejorar la
estructura
de costes

Aumentar la
utilizacin
del activo

Ampliar las
oportunidades
de ingresos

Reducir gastos
Eliminar defectos:
mejorar rendimientos

Gestionar la
capacidad
partiendo de activos
existentes

Nuevas fuentes de
ingresos (nuevos
productos, mercados,
socios)

Mejorar el
valor para
los clientes
Mejorar la rentabilidad
de los clientes
existentes

ESTRATEGIAS Y TCTICAS DE CONTROL DE GASTOS

Un centavo ahorrado es un centavo ganado.
En Wal Mart, lo barato es bonito.
Un empleado feliz se traduca en unos clientes felices y que un cliente
feliz, por supuesto, se traduca en ms ventas.
Los empleados de Wal Mart estn enormemente motivados para hacer
todo los posible con el fin de mantener los gastos bajo control. Incluso los
empleados llevan voluntariamente suministros de oficina, lapiceros,etc a
fin de que se mantengan los costos bajos como fuera posible y para que
as los beneficios se elevaran, las acciones subieran y pudiera haber un
reparto de utilidades.

HP: CRECIMIENTO A PARTIR DEL BENEFICIO

El beneficio que generamos de nuestras operaciones es la fuente
primordial de fondos necesarios para prosperar y crecer. Es la base
de las oportunidades futuras y la seguridad laboral.

LA PERSPECTIVA FINANCIERA
La estrategia se expresa en la perspectiva financiera va un
conjunto de objetivos finales habitualmente relacionados con
indicadores tradicionales de medicin del xito financiero como:
Flujo de Caja

Resultado contable, o EBITDA

Retorno de la inversin (ROI)
Valor Econmico Agregado (EVA)
VAN
Inters Compuesto.
Etc.

EBITDA
Cementos Pacasmayo SAA y Subsidiarias
Estado de Ganancias y Prdidas
(en miles de U$$)
2003
Ingresos
Costo de Ventas
Utilidad Bruta
Margen bruto

102,599
45,653
56,946
55.5%

2004
154,666
82,774
71,892
46.5%

Depreciacin y amortizacin
Gastos de Administracin
Gastos de Ventas
Utilidad Operativa
Margen operativo

12,604
13,442
2,204
28,695
28%

16,836
23,720
2,015
29,321
19.0%

EBITDA
EBITDA / ingresos

41,299
40.3%

46,157
29.8%

EBITDA
Wall Street tiene un acrnimo para este reclculo de las
ganancias, que se conoce como EBITDA beneficios
antes de intereses, impuestos y amortizacin.
Warren dice que, con EBITDA, nuestros listos financieros de
Wall Street ignoran que, a la larga, una maquinaria llegar al
final de su vida til y la compaa deber destinar otro milln
de dlares para comprar una nueva.
Pero ahora la compaa debe soportar la carga de la deuda
generada por la compra apalancada, y es posible que no
pueda financiar la compra de un milln de dlares de una
maquinaria nueva.
Warren cree que la amortizacin es un gasto muy real que
debe incluirse siempre en todos los clculos de ganancias.

RETORNO DE LA INVERSIN

UNIN DE CERVECERIAS
BACKUS Y JOHNSTON SAA
BALANCE GENERAL AL 30 DE JUNIO DE 2005
(en miles de nuevos soles)
Activo
Activo Corriente

Activo No Corriente

Total Activo

Pasivo y Patrimonio

341,168

14

Pasivo Corriente

2,084,278

86

Pasivo No Corriente

2,425,446

%
416,672

17.2

8,130

0.3

Patrimonio

2,000,644

82.5

100 Total Pasivo y Pat.

2,425,446

100

UNIN DE CERVECERIAS
BACKUS Y JOHNSTON SAA
Estado de Ganancias y Prdidas al 30 de Junio 2005
(en miles de nuevos soles).
Junio 2005

% Junio 2004 %

Var.%

Ingresos Brutos

627,310

100

515,983

100

Costos Operacionales

211,095

34

188,524

37

12

Utilidad Bruta

416,215

66

327,459

63

27.1

Utilidad Operativa

252,618

40

151,088

29

67.2

Utilidad Neta

178,997

28

55,865

10

220.4

178,997
2,000,644

9%

Rendimiento
Patrimonial

21.6

Ejemplo de valor de mercado

SAB Miller pag S/. 1,589000,000 por el 20% de las acciones

de Backus.
El Patrimonio de Backus al 30 de Junio del 2005, fue de
S/. 2,000644,000.

El 20% de S/. 2,000644,000

S/. 400128,000

Se pag 3.9 veces ms del valor en libros.

EVA: DEFINICIN
El EVA, ha sido calificado por la revista Fortune como
la verdadera clave para crear valor.
EVA, significa Economic Value Added, o, en Espaol,
Valor Econmico Agregado (EVA).
Su elemento distintivo es la inclusin de un cargo por el
costo de capital proveniente tanto de la deuda como de los accionistas.
Las ganancias contables no son suficientes para una empresa, si esas
utilidades no son mayores que los costos de oportunidad del capital
empleado.

Ejemplo: EVA
Datos:
Utilidad Neta
Capital
CPPC

18,635
75,580
14.83%

Clculo del Valor Econmico Agregado (EVA)

EVA= Utilidad Neta (Capital x Costo Promedio Ponderado
de Capital (%))

EVA= 18,635 - (75,580 x 14.83%)

EVA= 18,635 - 11,209
EVA=

7,426

VALOR PRESENTE NETO: MONTO AL QUE SE ESPERA QUE AUMENTE

LA RIQUEZA DE LOS ACCIONISTAS ACTUALES DE LA EMPRESA.
EN DONDE LA REGLA DEL VPN ES : INVIERTA SI EL VPN DEL
PROYECTO ES POSITIVO

Valor presente de las entradas de efectivo

VPN

Inv.I
n

La Compaa Genrica de Jeans (fabricante de Ropa) esta considerando la produccin de una nueva
lnea de pantalones vaqueros ,requiriendo un desembolso inicial de $100.000 para equipo nuevo
especializado y el departamento de marketing de la empresa pronostica que el producto tendr una vida
econmica de tres aos.

La Compaa Genrica de Jeans (fabricante de Ropa) esta considerando la produccin de una nueva
lnea de pantalones vaqueros ,requiriendo un desembolso inicial de $100.000 para equipo nuevo
especializado y el departamento de marketing de la empresa pronostica que el producto tendr una vida
econmica de tres aos.

55. LEY DEL INTERS

COMPUESTO.
INVERTIR EL DINERO CON CAUTELA Y DARLE LA
OPORTUNIDAD DE QUE MULTIPIQUE A UN
INTERS COMPUESTO PUEDE HACER RICO A
CUAQUIERA.
Una persona normal y corriente con unos ingresos normales y corrientes que invierta cien dlares al mes desde los
veintiuno a los sesenta y cinco aos a un inters compuesto del 10%, se jubilara con una cifra neta de $ 1118,000.oo .

Primer corolario. El secreto del inters compuesto reside en colocar el dinero y no tocarlo jams.

El inters compuesto est considerado uno de los milagros ms

extraordinarios de la historia de la humanidad y, cmo no, de la
economa.
Cuando se acumula dinero a un inters compuesto durante un
perodo de tiempo lo bastante dilatado, se incrementa hasta
lmites insospechados.

INTERS COMPUESTO
Los que comprenden la importancia del inters compuesto estn
destinados a beneficiarse con l. Los que no, estn condenados
a pagarlo.
Tom y David Gardner.

Una vez le pidieron al Barn de Rothschild que nombrara las siete

maravillas del mundo.
l respondi: No puedo, pero s que la octava maravilla
del mundo es el inters compuesto.

Igual lo dice Warren Buffett.

Warren Buffett
La capitalizacin es una de las maravillas del mundo.
Ejemplo:
1.- Un capital de $ 1 al 100% anual en 25 aos nos da $ 33554,432
2.- Un coche nuevo de $ 20,000 , con una rentabilidad compuesta de 23%:
1 ao
5 aos
10 aos
15 aos
20 aos
30 aos

24,600
56,306
158,518
446,279
1256,412
9958,257

CALCULOS
EN EXCEL

RESERVAS: EL SECRETO DE WARREN PARA

CONVERTIRSE EN INMENSAMENTE RICO.
BALANCE DE SITUACIN/FONDOS PROPIOS (EN MILLONES DE DLARES)
Total pasivo
21,525
Acciones preferentes
Acciones ordinarias
Prima de emisin
Acciones propias (ordinarias)
Reservas
Fondos propios

0
1,296
7,378
-23,375
36,235
21,534

Total pasivo y fondos propios

43,059

Al final del da, las ganancias netas de una compaa pueden repartirse como
dividendo o pueden utilizarse para comprar acciones propias, o bien pueden
guardarse para que el negocio siga creciendo. Cuando se guardan en el negocio
estas ganancias se suman a una partida del balance de situacin, bajo el capital,
conocida como reservas.

RESERVAS: EL SECRETO DE WARREN PARA

CONVERTIRSE EN INMENSAMENTE RICO.
Si las ganancias se guardan y se utilizan de una manera rentable, pueden
mejorar en gran manera la imagen econmica a largo plazo del negocio. Fue
la poltica de Warren de guardar el 100% de las ganancias netas de Berkshire
lo que ayud a que los fondos propios subieran de los 19 dlares por accin en
1965 hasta los 78,000 dlares por accin en 2007.

. En 2007, Coca Cola tuvo unas ganancias netas despus de impuesto

de 5,900 millones de dlares y gast 3,100 millones de dlares en dividendos
y compra de acciones propias, lo que la dej con unos 2,800 millones de dlares
en ganancias que se sumaron a las reservas.

PERSPECTIVA DEL
CLIENTE

59. LEY DE LA VENTA.

NADA OCURRE HASTA QUE SE
PRODUCE UNA VENTA.
Primer corolario. Los productos y servicios se venden, no se compra.
Segundo corolario. Los clientes necesitan que se les incite a comprar.
Tercer corolario. El 80% de las ventas se cierran despus de la quinta visita o del quinto intento del cierre.
Cuarto corolario. Pide y se te dar.

La venta es lo que inicia todo el proceso de

produccin, activando las empresas y las
fbricas, proporcionando trabajo a los
empleados, pagando salarios, impuestos y
dividendos, y determinando la direccin en el
que avanza la sociedad.

GRUPO DE INDICADORES
CENTRALES DEL CLIENTE
Este grupo de indicadores centrales incluye:
Cuota de mercado
Incremento de clientes
Adquisicin de clientes
Satisfaccin de clientes

Rentabilidad de los clientes.

Cuota de Mercado

Adquisicin de
Clientes

Rentabilidad de
Clientes

Retencin de
Clientes

Satisfaccin de los
Clientes
Cuota de mercado

Incremento de clientes
Retencin de clientes
Satisfaccin del cliente

Refleja la proporcin de ventas, en un mercado dado (en trminos de numero

de clientes, dinero gastado o volumen de unidades vendidas), que realiza una
unidad de negocio.
Mide, en trminos absolutos relativos, la tasa en que la unidad de negocio
atrae o gana nuevos clientes o negocios.
Sigue la pista, en trminos relativos o absolutos a la tasa a la que la unidad de
negocio retiene o mantiene las relaciones existentes con sus clientes.
Evala el nivel de satisfaccin de los clientes, segn unos criterios de
actuacin especficos dentro de la propuesta de valor aadido.

Rentabilidad del cliente Mide el beneficio neto de un cliente o de un segmento, despus de descontar
los nicos gastos necesarios para mantener ese cliente.

La perspectiva del cliente. Indicadores centrales

Valor sostenido para los

accionistas

Perspectiva
financiera

Estrategia
productividad

Mejorar
estructura
costes

Perspectiva
del cliente

Estrategia crecimiento

Mejorar
utilizacin
activos

Rentabilidad
de los clientes

Ampliar
oportunidades

Cuota de mercado
Cuota de cuenta

Adquisicin de clientes

Atributos
producto/servicio
Precio

Calidad

Disponibilidad

Mejorar valor
para el cliente

Retencin de clientes

Imagen

Relacin
Seleccin

Funcionalidad

Satisfaccin del cliente

Servicio

Asociacin

Marca

CLIENTES
El nico objetivo de un negocio es encontrar clientes y no perderlos.

ESTILO

DISNEY

En Disneyland, los visitantes son nuestros invitados.

Filosofa: S nuestro invitado.
Si el chofer recibe una queja lo arregla, no dependiendo en que
rea trabaje.Ejm el grifo malogrado del cuarto.
Trabajo en equipo: En un equipo, el yo no existe.
Audacia para atreverse: Todos debemos cometer errores, y
debera animarse a la gente a que sepa que puede cometer errores

LA PERSPECTIVA DEL
PROCESO INTERNO

LA PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO

Para la perspectiva del proceso interno, los directivos identifican los
procesos ms crticos a la hora de conseguir los objetivos de accionistas
y clientes.
Es tpico que las empresas desarrollen sus objetivos e indicadores desde
esta perspectiva, despus de haber formulado los objetivos e indicadores
para la perspectiva financiera y la del cliente.

Se recomienda que los directivos definan una completa cadena de valor

de los procesos internos que se inicia con el proceso de innovacin, sigue
a travs de los procesos operativos y termina con el servicio posventa.
Todas las empresas estn ahora intentando mejorar la calidad, reducir
los tiempos de los ciclos, aumentar los rendimientos, aumentar al
mximo los resultados y reducir los costos de sus procesos.

LA CADENA DE VALOR DEL

PROCESO INTERNO
Cada negocio tiene un conjunto nico de procesos para crear valor
para los clientes y producir resultados financieros.
Existe un modelo genrico de cadena de valor que abarca tres
procesos principales: Innovacin Operaciones - Servicio posventa.
Proceso de
innovacin

Proceso
operativo

Proceso de
servicio Postventa

La perspectiva del proceso interno

Ejm.

APLICACIN DE LOS INDICADORES

DEL TIEMPO DE PROCESO

El Vicepresidente de una banco muy familiarizado con los crditos

hipotecarios y con el ciclo normal de tiempo de 26 das que se tarda
en procesar estas solicitudes, pidi a los empleados que controlaran
cunto tiempo de esos 26 das se tardaba realmente en procesar la
solicitud. La respuesta result ser alrededor de unos 15 minutos de
trabajo.
Honda y Toyota quieren que las entregas a sus plantas de montaje
lleguen dentro de una oscilacin temporal de una hora.
Si Ud. explica a Honda y Toyota que su definicin de puntual es +- un
da, cuando los procesos de produccin de estas empresas no pueden
tolerar una oscilacin mayor que +- 1 hora, no es probable que consiga
muchos negocios procedentes de estas exigentes empresas.

ENFOQUE SOBRE LA CALIDAD

ste brinda un lenguaje comn para los profesionales de una

organizacin para reconocer y debatir. Ayuda a las personas a

concentrarse en hechos difciles y acciones efectivas.
Esto significa que las personas en todos los niveles deben
inexorablemente revisar los procesos existentes y descartar
aquellos que perdieron importancia.

Valor sostenido para

los accionistas
Estrategia de
crecimiento

Estrategia de
productividad

Perspectiva
financiera

Perspectiva
del cliente

Mejorar la
estructura
de costes

Ampliar las
oportunidades
de ingresos

Aumentar la
utilizacin
del activo

Proposicin de valor para los clientes

Precio

Calidad

Disponibilidad

Seleccin

Funcionalidad

Atributos producto/servicio

Procesos
de gestin operativa

Perspectiva
interna

Mejorar el
valor para los
clientes

Procesos que
producen y entregan
productos y
servicios

Oferta
Produccin
Distribucin
Gestin del riesgo

Procesos
de gestin de
clientes

Procesos que
mejoran el valor
para los clientes

Seleccin
Adquisicin
Retencin
Crecimiento

Servicio

Asociacin

Relacin

Procesos
de innovacin
Procesos que crean
nuevos productos y
servicios
Identificacin de
oportunidades
Cartera I + D
Disear/desarrollar
Lanzar

Imagen

Procesos
reguladores y
sociales

Procesos que
mejoran
comunidades y el
medio ambiente

Marca

Medio ambiente
Seguridad y salud
Empleo
Comunidad

TOYOTA
OPORTUNIDAD Y RECHAZO
Toyota es conocida por la calidad de sus productos; pero
muchos no saben que tambin tiene un ciclo de desarrollo
que dura ms o menos la mitad que el de sus competidores.
De ello resulta que la empresa obtiene ms beneficio por
coche que cualquier otra marca de automviles.
La productividad de Toyota es unas cuatro veces superior
a la media de los 3 grandes fabricantes.
Los resultados de Toyota son asombrosos. Desarrolla coches
con la mejor calidad, con cuatro veces ms productividad, en
la mitad de tiempo, con ms innovacin y con ms seguridad
que el resto de grandes fabricantes de automviles norte
americanos.

PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS

GESTIN DE
OPERACIONES

GESTIN DE LOS
CLIENTES

INNOVACIN

PROCESOS
REGULADORES Y
SOCIALES

Producir y entregar productos y servicios a los

clientes.

Establecer y potenciar las relaciones con los clientes.

Desarrollar nuevos productos, servicios, procesos y

relaciones.

Adaptarse a las regulaciones y las expectativas

sociales y construir comunidades ms fuertes.

LA PERSPECTIVA DE
APRENDIZAJE Y
CONOCIMIENTO

LA PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE
Y CRECIMIENTO
La cuarta y ltima perspectiva del Cuadro de Mando Integral
desarrolla objetivos e indicadores para impulsar el aprendizaje y
crecimiento de la organizacin.
Los objetivos establecidos en las perspectivas financiera, del
cliente y de los procesos internos identifican los puntos en que la
organizacin ha de ser excelente. Los objetivos de la perspectiva
de aprendizaje y crecimiento proporcionan la infraestructura que
permite que se alcancen los objetivos ambiciosos en las restantes
tres perspectivas.
Las organizaciones tambin deben invertir en su infraestructurapersonal, sistemas y procedimientos-, si es que quieren alcanzar
unos objetivos de crecimiento financiero a largo plazo.

La estructura de los indicadores de aprendizaje

y crecimiento

Resultado
Productividad del
empleado

Retencin del
empleado
Satisfaccin del
empleado

Competencias
del personal

Infraestructura
tecnolgica

Clima laboral

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO: ALINEACIN ESTRATGICA

DE LOS ACTIVOS INTANGIBLES
Organizamos los activos intangibles en tres categoras:
Capital humano: la disponibilidad de habilidades, talento y Know-how
que hace falta para apoyar la estrategia.
Capital de la informacin: La disponibilidad de sistemas de informacin,
redes e infraestructura que hace falta para apoyar la estrategia.

Capital organizativo: La disponibilidad de la empresa para movilizar y sostener

el proceso de cambio que hace falta para ejecutar la estrategia.
As como todas las empresas tratan de desarrollar a su gente, su tecnologa y su
cultura, la mayora no coordina estos activos intangibles con sus estrategias. La
clave para crear esta alineacin es la granulacin, o sea, ir ms all de las
generalidades como desarrollar a nuestra gente

Valor sostenido para

los accionistas

Perspectiva
financiera

Estrategia de
crecimiento

Estrategia de
productividad
Mejorar la
estructura
de costes

Ampliar las
oportunidades
de ingresos

Aumentar la
utilizacin
del activo

Mejorar el
valor para los
clientes

Proposicin de valor para los clientes

Perspectiva
del cliente

Precio

Calidad

Disponibilidad

Seleccin

Funcionalidad

Servicio

Relacin

Atributos producto/servicio
Procesos
de gestin operativa

Perspectiva
interna

Procesos que
producen y entregan
productos y servicios

CREAR
ALINEACIN

Perspectiva
de
aprendizaje
y

Familias
Trabajos estratgicos

Capital humano

Habilidades
Formacin
Conocimientos

Asociacin

Procesos
de gestin de
clientes
Procesos que
mejoran el valor para
los clientes

Procesos
de innovacin
Procesos que crean
nuevos productos y
servicios

Cartera
de TI estratgica

Capital de la
informacin

Sistemas
Base de datos
Redes

Marca

Imagen

Procesos
reguladores y
sociales
Procesos que
mejoran
comunidades y el
medio ambiente

Agenda cambios
en la empresa

CREAR
DISPONIBILIDAD

Capital
organizativo

Cultura Alineacin

Trabajo en
Liderazgo equipo

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

CAPITAL
HUMANO

CAPITAL DE
INFORMACIN

CAPITAL
ORGANIZATIVO.

Habilidades,talentos y conocimientos de los

empleados.

Base de datos, sistema de informacin, redes e

infraestructura tecnolgica.

Cultura, liderazgo, coordinacin de los empleados,

trabajo en equipo y gestin del conocimiento.

PRIMERO QUIN , LUEGO QU

Las empresas con resultados grandiosos se han
esmerado en armar equipos excelentes. Para
lograr la transformacin, estas empresas se han
jalado a los mejores profesionales y prescindido de

los que no sumaban valor. La idea de que la

gente es tu mejor activo se convierte en

equivocada. La gente correcta es el mejor activo.

DIVERSOS TIPOS DE
INDICADORES

1.- INDICADORES FINANCIEROS

Facturacin
Cifra de ventas
Beneficios antes de ventas
Beneficios netos
Beneficios por accin
Retorno de la inversin
Rentabilidad del capital
Rentabilidad de los activos
Rentabilidad del producto

Cash-flow
Amortizaciones
Gastos generales
Gastos financieros
Gastos por departamento.
Costo por producto
Disminucin de costos
Rotacin de inventarios
Rotacin de activos
Etc.

2.- INDICADORES DE CLIENTES

Cuota de mercado
Incremento de clientes
Retencin de clientes
Satisfaccin de clientes
Rentabilidad de clientes
% de incremento de clientes
% de clientes que recompran
% de clientes que compran ms de un producto.
% de clientes que compran por recomendacin
Resultado de encuestas a clientes
Nmero de noticias favorables en medios de informacin
Nmero de quejas de clientes
Nmero de devoluciones de clientes.
Nmero o % de clientes satisfechos
Etc.

3.- INDICADORES DE PROCESOS

Tiempo respuesta
Tiempo necesario para desarrollar nuevos productos
Tiempo de los ciclos
% de cumplimientos en plazos de entrega
% de ventas de nuevos productos
% de reprocesos
% de productos defectuosos
% de productos entregados puntualmente
% de retrasos en la prestacin del servicio
% de lotes rechazados.
Rotacin de existencias.
Promedio de plazo de entrega de pedidos
Promedio de plazo de cobros.
Costes de fallos por ventas.
Nmero de das del ciclo productivo.
Nmero de errores en facturacin
Nmero de errores en pago de proveedores.
Etc.

4.- INDICADORES DE EMPLEADOS

Inversin dedicada a formacin

% de empleados que han recibido formacin
% de empleados satisfechos con la formacin recibida.
Resultados de encuestas de evaluacin de la formacin
Motivacin de los empleados de.
Productividad de los empleados.
Nmero de sugerencias aplicadas.
Delegaciones efectuadas satisfactoriamente.
ndice de rotacin de los empleados de .
% de empleados satisfechos con su compensacin
Nmero de quejas de los empleados
Credibilidad de los directivos.
Ventas por empleado.
Beneficios por empleado.
Etc.

EMPRESAS DEL PER QUE UTILIZAN EL BSC

Inca Kola
Banco de Crdito del Per
Empresas elctricas
Empresas mineras
Otros

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

RATIOS PARA EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

2011
2011
ESTADO
INDICADORES ESTRATEGICOS
REAL
PROYECTADO
PERSPECTIVA FINANCIERA
1. Rendimiento sobre la inversin
%
30%
28%
2. EVA
S/. 90,000
80,000
3. Endeudamiento
%
29%
27%
4. Rentabilidad de los activos
%
10%
12%
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
5. Grado de satisfaccin
%
95%
90%
6. Cuota de mercado
%
15%
13%
7. Nmero de quejas de los clientes
n
8
6
8. Retencin de clientes
%
97%
99%
PERSPECTIVA DEL PROCESO
9. Calidad
%
95%
94%
10. Rotacin de existencias
veces
40
36
11. No. de das del ciclo operativo
das
48
45
12.No. de errores de facturacin
n
5
4
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE
13. Satisfaccin de los empleados
%
95%
93%
14. Inversin dedicada a formacin
S/.
2,800
2,000
15. Nmero de sugerencias aplicadas
n
10
13
16. Delegaciones efectuadas
n
2
3

Steve Jobs
Sin Steve Jobs la tecnologa no seria lo que conocemos hoy. A continuacin
un repaso de los 10 productos mas importantes de su carrera :

1. Apple I (1976)
2. iPhone (2007)
3. iPod e iTunes (2001)
4. Macintosh 128K (1984)
5. iPad (2010)
6. Pixar (1986)
7. Apple II (1977)
8. iMac (1998)
9. NeXT (1985)
10. MacBook Air (2008)

COCINANDO EL FUTURO

Estamos al inicio de una larga batalla en busca de la

perfeccin que si bien nunca llegar, siempre debemos perseguir

CONTABILIDAD ESTRATGICA

Sistema de informacin que incluye

informacin financiera y no financiera
para la toma de decisiones que soporta,
mantiene e incrementa la posicin
competitiva de una organizacin.

CONCLUSIN
A pesar que la perspectiva financiera aparece en la parte superior
del mapa estratgico es bueno remarcar el impacto de las perspectivas
no financieras y su valor como indicadores adelantados.

A
+
B
+
C
=
D

(PERSONAS Y CULTURA)
( PROCESOS INTERNOS )

( CLIENTES )
( RESULTADOS FINANCIEROS )

GRACIAS POR
SU ATENCIN