PROYECTO

Frente a esta realidad

de alta incertidumbre y de crisis
permanente,
Nosotros en T&T como Organizacin desde
nuestra perspectiva de Desarrollo Humano y Organizacional e
Inspirados, Hoy con ms fuerza en nuestro leit motiv: la
Fuerza de cualquier actividad es la Gente, hemos emprendido
el llevar adelante un Proyecto de Intervencion, bajo el enfoque
de la Resiliencia personal y Organizacional, como un cambio de
Perspectiva y accin para cuidar, fortalecer
y potenciar
internamente a las personas y a las
micro sociedades
denominadas organizaciones.
Este Proyecto fundamentalmente busca que las personas,
Organizaciones e instituciones (pblicas, privadas, mixtas y
sociales) alcancen una mayor flexibilidad y adaptabilidad
Positiva y as, puedan sostener con xito las adversidades que
surjen constantemente desde el contexto/entorno actual

POR DONDE EMPEZAR? ASUMIR LA REALIDAD!

La mortandad de empresas, la desaparicin de organizaciones,
es una constante desde que se inici esta maldita crisis y de
forma ms acentuada en 2010-2012, sin que haya desaparecido
la previsin para el 2013.
Por otro lado, la supervivencia de las empresas que permanecen
no es fcil pero perviven y mantienen su actividad, disminuida o
no pero activas a pesar de las dificultades.
Pero llegados a esta situacin y con unos aos de perspectiva
podemos preguntarnos hay algunos factores que hayan
resultado determinantes en la supervivencia de unas empresas
y la desaparicin de otras? Dado que son muchas las de una
muestra y de la otra, que es largo el periodo que podemos
tomar en consideracin (por ejemplo si nos fijamos en 15
aos), se dispone de suficiente informacin para que el estudio
resulte representativo y vlido en cuanto a englobar factores
temporales variables (ciclos).

En un reciente estudio y sobre una poblacin muy concreta

(sector de baldosas cermicas de Castelln-Espaa), nos hemos
planteado esta pregunta e investigado las posibles respuestas.
Se ha tomado un periodo (1998-2009) largo para contener
diferentes momentos o periodos econmicos. La muestra son 60
empresas (suficientes para disponer de representatividad sobre
el global de la poblacin estudiada) y los factores analizados
han sido: Resultados econmicos, Modelo de gestin
empresarial y su evolucin en el periodo mencionado, modelo de
gestin industrial (se trata de empresas industriales),
innovacin de productos o procesos. La variable respuesta ha
sido la propia supervivencia.
Los resultados son claros:

Resultados econmicos: Es especialmente destacable el

diferencial en el valor de Gastos de Personal/Valor de la
Produccin (%) entre las que pierden y las que ganan. En un
trabajo posterior se ajusta esta diferencia analizando el Riesgo
Operativo como determinante entre ambas poblaciones de
empresas.

Por cuanto a la Gestin, las diferencias se centran en el

Liderazgo enfocado a la Excelencia, la confeccin y seguimiento
de un Plan Estratgico, disponibilidad de planes concretos de
RRHH, Alianzas fuertes con proveedores y otros partners,

Enfoque industrial hacia el Cliente, Control de la eficiencia

productiva, empleo de TICs, Anlisis del valor en produccin,
equipos de personas preparados para las mejoras, Gestin de
Mantenimiento para llegar a

la Innovacin donde los factores diferenciales se centran

en: mayor capacidad interna de investigacin y disponibilidad de
herramientas organizativas en este sentido, mayor capacidad de
relaciones externas y mayor inversin media en I+D.
Si bien estos resultados estn en la lnea de lo tantas veces
publicados, tiene la importancia de tratarse de un trabajo
experimental, en una muestra representativa y donde las
comparaciones son extremadamente prximas y, por qu no

decirlo, donde se ha dado el fenmeno de que unas pierden y

otras ganan.
Cul es tu experiencia en este terreno? Aadiras o quitaras
alguno de los factores que han resultado determinante
Desde mi visin y experticia ante este escenario de crisis
constante, las organizaciones requieren flexibilidad, mayor
adaptacin, tambin para lograr mayor adaptacion y flexibilidad
se requiere desaprender y aprender para abordar las crisis con
otras perspectivas para que se
puedan adoptar nuevas
prcticas y lograr salir adelante con la energa que se requiere
frente a situaciones complejas. en tiempos de crisis como los
que estamos viviendo

PUNTO DE INFLEXION
Muchas veces leemos en los peridicos la expresin Punto de
Inflexin. Qu estn intentando decirnos? Se tien e muchas
veces la sensacin de que toda la clave de la cuestion se reduce
descifrar el significado d e esta simple expresin? En Internet
abundan los autores que usan ciertas expresiones sin dar
referencias clave, por lo que no se sabe si como publicadores
conocen su significado exacto, ni tampoco se sabe si lo que
escriben es copia de copia, y as no hacen mas que transmitir
fragmentos de informacin recogidos aleatoriamente sin dar
detalles de que significara esa expresin en la informacin que
transmiten y el usuario queda desconcertado.
Por lo que se refiere a la RAE, creo que es sorprendente por un
lado, e increble por otro no poder consultar la dfinicion de la
expresin coloquial punto de Inflexin siendo una expresin
ampliamente usada en los lenguajes de noticias o en
narraciones. Cmo te sientes cuando alguien te dice... Y eso
fue realmente un punto de inflexin en este asunto. Por eso
voy a dar la informacin que no da la Real Academia de la
Lengua, y lo que yo entiendo por punto de inflexin, o al menos
voy a intentarlo: Lenguaje Periodstico: un punto de inflexin es
un punto de cambio, pero concretamete en clculo es el punto
de cambio de concavidad a convexidad. En ingles se utiliza la
expresin "turning point. Cuntas veces en una situacin,
llegamos a un punto en la vida, en que haciendo algo "de hoy en
adelante eso cambiara tu vida". Entonces en relacin a esa
situacin podemos decir que hemos tenido un "punto de
inflexin"; me refiero a esos momentos en que un solo hecho

cambia toda tu vida. Por tanto cuando en un texto periodstico

se habla de punto de inflexin, se esta hablando de un hecho
que de repente hace que todo cambie.
En ocasiones la expresin punto de inflexin tambin hace
referencia a los giros inesperados que da una situacin,
cambios de sentido, que pueden ir en una direccin y luego en
otra, incluso girar 180, y que pueden tener como particularidad
que si seguan un sentido, este puede volverse completamente
al revs, y empieza de cero.
La expresin implica tambin, que en el punto de inflexin, hay
que buscar el sentido a las cosas en ese mismo punto,
considerando que el punto donde se produce el giro inesperado,
es el lugar de partida para otra nueva situacin completamente
diferente. Con el momento que estamos viviendo en la
actualidad, y ya no hablo de ftbol, sino del verdadero momento
de crisis, no slo econmica y financiera, tambin poltica, de
valores y de principios, de educacin, de cultura, incluso de
Democracia, y de ms cosas, son vitales y necesarios los puntos
de inflexin.
Quizs la propia crisis sea un punto de inflexin en s misma que
deba ser leda e interpretada con lo que nos est anunciando, a
mi modo de ver y modestamente, la necesidad de nuevas
actitudes y aptitudes, cambios de mentalidad, de nuevos
conceptos de adaptabilidad e innovacin, eficacia y eficiencia,
de trabajo y esfuerzo compartido, de priorizacin, de direccin y
planificacin, de crecimiento sostenible, de participacin y de
compromiso social, siempre de Compromiso
Como digo yo filosofando busca el sentido a lo que haces, que
siempre ser mejor que hacer cosas que tengan sentido.

CAMBIO: Modelo de Cambio del Iceberg

Por qu muchos de nuestros propsitos no se cumplen como
esperamos? Qu hay de diferente entre el cumplimiento de
unos objetivos o de otros?
Argyris (1985) seala que en los individuos, el comportamiento
no es siempre consistente con sus verdaderas teoras (lo que
refieren), pero es siempre consistente con las teoras que
utilizan (modelos mentales).23 Dos individuos con modelos

mentales diferentes suelen observar un mismo evento y hacer

descripciones diferentes. La capacidad para entender los
modelos mentales es una condicin exclusiva para la
implementacin del pensamiento sistmico y el desarrollo del
aprendizaje organizacional.2
Modelos Mentales Significa las asunciones, generalizaciones y
imgenes que pueden influir en nuestro entendimiento del
entorno, y que condiciona las acciones. Existen modelos
mentales que no adecuan a la realidad del entorno en que
actuamos y que no permiten desarrollar las acciones e
intervenciones necesarias.
La PNL es una de las teoras ms coherentes a travs de la cual
podemos dar respuesta a estos interrogantes. Y en este campo
de estudio la teora desarrollada de Gregory Bateson que
identific diferentes y complementarios sistemas neurolgicos
de cambio o aprendizaje y los orden por niveles.
El estudio de estos niveles se puede abordar desde dos
perspectivas; como una pirmide por la cual los niveles
superiores influyen sobre los inferiores o, en cambio, bajo la
metfora de un Iceberg, en los que los niveles ms profundos
condicionan a los niveles superiores.
En este artculo, trabajar sobre la metfora del Iceberg, ya que
considero que los cambios ms importantes y fuertes se
producen a un nivel ms profundo, dnde es ms difcil
adentrarse y, tan como un iceberg, es bajo la superficie dnde
hay ms que encontrar y estudiar.
Los niveles que propuso Bateson de arriba abajo fueron:
Entorno, comportamiento, capacidad, sistema de valores y
creencias e identidad.
Bateson seal que los cambios sern diferentes segn se den
en un nivel u otro del iceberg, las normas por las que se regirn
los procesos de cambio y aprendizaje sern distintas y cada vez
ms complicadas segn nos encontremos en un nivel superior o
inferior y, por lo general, un nivel en los niveles inferiores del
Iceberg (identidad) influirn en los niveles superiores.

Tras la teora de Bateson, Robert Dilts complet este trabajo

agregndole un nivel superior, al dividir el nivel de identidad en
dos: como lo expongo en este artculo: identidad y
transpersonalidad. De esta manera el iceberg quedara de la
siguiente forma:
programacion-neurolinguistica
A continuacin, realizar un anlisis acerca de los niveles
propuestos y los tipos de cambio que se dan en cada uno de
estos niveles:
Cambios remediativos
Se darn en la parte expuesta del Iceberg, en el entorno y el
comportamiento.

Entorno: Donde, Cuando y Con quien. Representa el contexto

en el que nos desenvolvemos, se trata de lo que se percibe
fuera de uno mismo y nos influye (trabajo, relaciones sociales,
contexto poltico, etc.) .Cualquier cambio que queramos
introducir partiendo de este nivel neurolgico debe ser
congruente y aceptado por el mismo entorno.
Comportamiento: Que y Cual. Se refiere a la manera de actuar,
acciones y reacciones tanto externas como internas. En
definicin del propio Dilts acciones y reacciones fsicas
especficas mediante las que interactuamos con la gente y con
el mundo que nos rodea.
Cambios generativos
Estos cambios se dan en los niveles de Capacidad, Creencias y
Valores.
Capacidades: Se refieren a las aptitudes, destrezas, habilidades
y estrategias. La forma en la que nos compartamos obedece a
algn nivel de capacidad.
Creencias: Robert Dilts las define como una afirmacin personal
que
consideramos
verdadera
y
que,
consciente
o
inconscientemente afecta a la percepcin que tenemos sobre

nosotros mismos. Por tanto el nivel de creencias afectar al

nivel de identidad y viceversa, aunque un cambio en el nivel de
identidad tendr mucha ms fuerza que un cambio en el nivel de
creencias.
Valores: aquello a los que las personas aspiran y tratan de
alcanzar o, por el contrario, aquello de lo que huyen
(contravalor). La persona decide que es lo que considera bueno
o malo en cada momento atendiendo a sus valores.
En resumen, estos cambios se produciran en las respuestas a
las preguntas Por qu y Para qu acto o no acto, el cambio
se producira en la motivacin que nos lleva a la accin.
Cambios evolutivos
Son los cambios ms importantes ya que se producirn en los
niveles ms bajos del Iceberg, en aquellos niveles que si
cambian, cambiarn el resto del Iceberg.
Identidad se resume con Quin soy, quin creo que soy
con que me identifico o como me califico. Adems, David
Puchol expresa que es necesario definirnos, adems por
quienes no somos, lo que podemos o no hacer.
Desde el punto de vista del Coaching, identidad es quin es el
Coachee ms all de lo aparente. Tomando como punto de
partida su propsito vital.
Transpersonalidad se tratara del smbolo o metfora que me
transciende, Quin ms por encima de mi me inspira Se trata
de la conviccin de que hay algo mayor que la propia persona,
ya sea una deidad, una misin o visin o un ideal.
Podemos definir este nivel tambin como el Propsito, lo que
representa e inspira una visin e intencin positiva de futuro.
En Coaching, como en cualquier disciplina de desarrollo y
cambio, se ha de procurar que los cambios se produzcan como
mnimo a un nivel de creencias y valores, lo ideal sera hacer el
cambio en el propsito, que el objetivo que se pretende alcanzar
conecte con el propsito del Coachee, de esta manera, influir
en todo los niveles neurolgicos y, prcticamente, ningn

desvarajuste en cualquier otro nivel del Iceberg podr minar la

voluntad de cambio, ya que ste estar ligado o vinculado a algo
ms superior que la propia persona, estar alineado al propsito
de vida.
Nunca habr que olvidar que, al menos, el objetivo a alcanzar, el
cambio a realizar, est alineado con los valores del Coachee y,
atender a las propias creencias, ya que stas pueden jugar un
papel limitante a la hora de la consecucin de su meta, en este
caso, ser imprescindible realizar un cambio y/o eliminacin de
creencias limitadoras por otras que, cubriendo la misma
intencin positiva que las anteriores, las sustituyan y lo
acerquen a su objetivo.
EL Nivel de Cambio Remediativo es como arrancar las malas
hierbas que crecen en un campo. El nivel de Cambio Generativo
es similar a plantar nuevas semillas con la intencin de que
broten nuevas hierbas. El Nivel de Cambio Evolutivo implica
transformar profundamente la naturaleza del propio terreno en
que crecen y se desarrollan tanto las hierbas como las semillas.
Dilts y Delozier.

APRENDIZAJE
El aprendizaje es un proceso mediante el cual un ser humano o
un conjunto de seres humanos incrementan su capacidad para
producir, para generar un resultado que realmente quieren
generar.

Eso es. De modo que en algn momento en las vidas de

probablemente todos los aqu presentes, ustedes y yo hemos
aprendido a caminar.
Es un proceso de aprendizaje genuino, porque en algn
momento no podamos caminar y emprendimos un proceso que
increment nuestra capacidad para poder generar un resultado
que realmente queramos generar, y en este caso era caminar.
En algn punto, en algn momento de nuestras vidas
aprendimos a hablar, porque en algn momento no podamos
hablar y el dominio del lenguaje es uno de los procesos de
aprendizaje ms sofisticado y complejo que atraviesa el ser

humano en su vida, y saben que si un nio est en el entorno

correcto va a manejar mltiples lenguajes naturales para cuando
tiene 5 6 aos.
Para cuando tenamos 3, 4 aos de edad, nosotros ya
dominbamos, nosotros ya habamos aprendido todo respecto
de los principios bsicos de fsica, sabamos que no podamos
apilar los bloques excepto en lnea recta porque si los
cambibamos se caan, nos mecamos en hamacas y aprendimos
el principio de la resonancia, sabamos exactamente cuando
subir las piernas para que la hamaca se moviera. Tambin en
sube y bajas, y aprendimos el principio de esta compensacin de
pesos. Y lo que es ms importante sin duda, emprendimos un
proceso de aprendizaje de toda la vida respecto de cmo
llevarnos bien con otra gente, como convivir, como establecer
amistades, cmo perder amigos, o cmo enfrentar a un matn, o
cmo enfrentar un conflicto. Estos por supuesto son procesos de
aprendizaje que nunca terminan. Entonces podramos sintetizar
todo esto con un punto muy sencillo: vivir es aprender.
No podemos vivir sin participar continuamente en el proceso de
incrementar nuestra capacidad para generar los resultados que
realmente queremos generar.
El aprendizaje es un subproducto del vivir. El aprendizaje es un
estmulo para vivir. Y ocurre en el contexto de nuestras vidas,
ocurre en la medida que afrontamos las dificultades, desafos,
traumas que van surgiendo a lo largo de nuestra vida. Todos
sabemos esto, no he dicho nada que cada uno de ustedes no
supieran ya. Desgraciadamente, luego fuimos a la escuela, y ah
nos presentaron otro concepto del aprendizaje, el aprendizaje
en la escuela es evitar cometer errores. El contexto autoritario o
poltico dentro de la escuela es tal que queremos complacer al
maestro.
En la organizacin, qu pasa cuando hay un error, cuando algo
falla?, encontramos que la gente levanta la mano y dice: ah!,
si!, yo realmente hice un error enorme!, perdimos ese cliente y
le dije lo que no deb haberle dicho, no entend en qu consista
el producto, met la pata y perdimos al cliente, yo comet el
error!. No es maravilloso!? Notaron alguna vez que la gente
hace esto en una organizacin?, o cuando se pierde un cliente

realmente importante todo el mundo tiene una historia como:

otra persona fue la razn por la cual se perdi ese cliente.
Bueno, los de fabricacin no cumplieron las promesas, y la
gente de ventas le dijo al cliente que podamos volar a la luna
tambin, no es mi culpa. Porqu creen que todo el mundo
reacciona de esta manera?. Les voy a contar porqu. Porque
todo lo aprendimos en la escuela!, y lo peor que podemos hacer
es un error!.
Desgraciadamente en el mundo de la vida, donde el aprendizaje
es el sub producto del vivir, hay slo una manera mediante la
que podemos aprender las cosas, y esto es cometiendo muchos
errores. Esta es la trama dentro de todo proceso de aprendizaje,
uno no empieza caminando, empieza cayndose no es cierto?.
Uno no empieza hablando en un perfecto espaol o ingls al
abrir la boca, no, decimos, bua, br, brua, todo tipo de cosas que
salen as, y no tomamos la cuchara para meterla directamente
en la boca, primero la metamos en la oreja, la tirbamos por el
hombro, y despus llegaba algn da a la boca, sabemos que es
as.
Entonces quisiera comenzar con una imagen muy simple: dos
mundos, dos mundos que conviven. Por ac tenemos el mundo
de la vida, el mundo donde sucede el aprendizaje, y por ac
tenemos el mundo de la escuela. Por supuesto puedo tambin
poner el mundo del trabajo, o si quieren el mundo de las
instituciones. De modo que en un sentido muy sencillo, el
propsito del trabajo que yo y miles y miles de personas en todo
el mundo, en muchas organizaciones hemos realizado ahora, ya
en los ltimos 25 aos aproximadamente, tiene que ver con
cmo podemos armonizar ms estos dos mundos, as de simple.
Cmo podemos traer el mundo de la vida y del trabajo, la
escuela, las instituciones?, cmo logramos integrarlos en
armona?. Ustedes podran decir, bueno, eso es obvio,
claramente estos son sistemas humanos, llenos de seres
humanos, la institucin de por s no es un ejemplo de un
sistema vivo? Bueno, puede ser que s, puede ser que no, tal vez
no al grado que podran estar integrados.
Cuntos chicos se despiertan a la maana y estn tan ansiosos
que no pueden esperar para llegar a la escuela?. Cuntos de

Uds. no pueden esperar de ansiedad a ir a la prxima reunin?.

Cuntos de Uds. se levantan a la maana y van a trabajar
pensando que lo que estn haciendo es el trabajo de sus vidas?.
No es necesario hacer muchas de estas preguntas para empezar
a comprender que tal vez estos dos mundos estn realmente
muy alejados.
Se public mucho, muchas declaraciones aparecieron en los
medios y probablemente tambin mucha percepcin pblica,
que el 11 de septiembre nuestro mundo cambi. Eso obviamente
es una cuestin de interpretaciones, en cierto sentido uno
podra decir que lo que pas el 11 de septiembre fue una
expresin de cmo ha estado cambiando el mundo durante
mucho tiempo. Pero por otro lado, cuando algo as de
traumtico toma poder sobre nuestra conciencia, eso es una
percepcin de que el mundo ha cambiado. Yo quisiera sugerir
que lo que sucedi el 11 de septiembre es consecuencia de esto,
quisiera sugerir que todos los profundos problemas de nuestro
mundo hoy son consecuencia de esto.
Yo quisiera sugerirles que hasta que aprendamos a traer el
mundo de las instituciones ms en armona con el mundo de la
vida, estamos en un camino que simplemente no se podr
sostener, no se puede sostener, es imposible sostener, es, por
definicin tcnica, loco. Yo quisiera sugerir que nosotros vivimos
en un mundo loco, porque somos sistemas vivos, somos parte de
sistemas vivientes. La tierra no es un conjunto de recursos
naturales, la tierra es nuestro hogar. En algn momento de los
ltimos cientos de aos, le dimos un nuevo nombre a la
naturaleza, recursos naturales. No fue un cambio interesante
ese?. No muchos lo notaron, pero se hizo el mismo cambio en las
corporaciones hace unos 20 aos, nosotros le dimos un nuevo
nombre a nuestro departamento de personal, porque se llamaba
as, departamento de personal, y lo llamamos departamento de
Recursos Humanos.
Curiosamente, he hablado con mucha
adjudicacin de este nuevo nombre, y
se tom el trabajo de fijarse en el
significa esta palabra?, porque si lo

gente que particip en la

les pregunt: alguna vez
diccionario para ver qu
hubiera hecho tal vez lo

haya pensado dos veces, la palabra recurso en ingls,

significa, estar en reserva esperando para ser usado.
Entonces, la prxima vez que Uds. piensen que esto es un
trmino iluminado, del management iluminado, trate de
reemplazar la terminologa recursos humanos, por humanos en
reserva esperando ser usados. La prxima vez que usted mire
un rbol, podra mirarlo y decir, madera parada en reserva
esperando ser usada, la prxima vez que mire algo que aparece
en el mundo vivo podra reemplazar la frase: esperando en
reserva, esperando ser usado.
Quisiera sugerirles que esta imagen tan simple, es la base de
todos los temas profundos que nosotros enfrentamos en el
mundo hoy. Ahora, a los chicos no les resulta nada difcil
entender esto, no tienen ningn problema en entenderlo.
Porque para cuando uno llega a la edad de 5, 6, 7 aos,
particularmente en esta poca, distinto de lo que ocurra hace
50 aos atrs y totalmente distinto de lo que ocurra hace 100,
130 aos atrs, o cuando se desarrollaron los sistemas formales
de educacin en la Argentina, en Bolivia, Brasil y todos los
pases de origen, de donde provenimos nosotros.
Uno podra decir que, porque en ese momento los chicos
tenan una imagen muy limitada del mundo, lo que conocan del
mundo era su familia, su campo, su familia ms extendida su
comunidad local, pero esto no es as ya hoy. Prcticamente
todos los nios del mundo hoy crecen con una imagen de la
tierra, literalmente, como que saben cmo es la tierra. Tambin
saben que hay una falta de lgica, tal vez no utilicen esta
palabra, a lo mejor dicen: loco, o alocado, pero puedo decirles
que ningn chico para los 8 9 aos se pregunta cmo se puede
seguir haciendo crecer algo ms y ms en una caja. Es una
pregunta muy simple. La tierra es esto, no es infinita, es finita.
Cmo puede seguir creciendo algo eternamente si es limitado?.
Esa es una pregunta interesante. Creen que esa pregunta est
en alguna parte del subconciente de la mayora de la gente que
vive en este planeta hoy? Por supuesto que si pero, para
cuando llegamos a los 15, 16, 18 25 aos tenemos otras
preocupaciones, tenemos que desarrollar nuestra vida y ganar

dinero, tener una familia, tender nuestra familia y bueno, como

que esta pregunta queda ah atrs.
No desaparece y adems generalmente ya para este momento
hemos internalizado una presuncin muy importante en este
proceso de socializacin en el mundo industrial. Yo creo que no
est cambiando nada el mundo industrial. Cranme, en mi
opinin estamos igual que en el momento de la era industrial.
Cranme, el automvil fue una tecnologa muy perturbadora, no
s si Ud. conoce esta terminologa, al igual que el nylon, como
as tambin el telfono. Entonces, ahora tenemos nuevas
tecnologas perturbadoras, la comunicacin de red, actividades
de red, son desarrollos sumamente importantes pero de ninguna
manera significan el fin de la era industrial porque de ninguna
manera han cambiado la trama cultural subyacente.
El mundo de las presunciones, la visin del mundo, la vista de la
era industrial como nosotros vemos nuestro mundo sigue siendo
un mundo de recursos naturales y recursos humanos y cosas a
ser utilizadas. La era industrial comenzar a llegar a su fin
cuando abandonemos trminos como recursos naturales
porque ah sabremos que algo est cambiando. Eso todava no
ha ocurrido as que no se preocupen, la era industrial sigue
vivita y coleando.
Nosotros en EEUU a lo mejor queremos exportar muchos
productos fabricados, tal vez el tema de fabricacin no es tan
importante como lo era en otro momento de nuestra sociedad, a
lo mejor ahora enfatizamos ms empresas de servicios porque la
tecnologa de esta ola de desarrollo permite un conjunto distinto
de tecnologas productivas pero cranme que estas industrias
generan tantos residuos como las de fabricacin, no hay un
cambio fundamental, y la mentalidad tampoco ha cambiado.
As que, no creo que ningn nio en este mundo, o muy pocos,
est sin hacerse estas preguntas: qu estn haciendo los
adultos?, qu estn ocupados, corriendo, haciendo tan
frenticamente?, para llegar a dnde?
Saben que la idea de economa, la historia, los antecedentes
de la historia de la economa, el tema economa y su raz, la

etimologa de la palabra, cul es?. De hecho es muy

interesante, uno encuentra la palabra economa en las artes, de
hecho hay una frase muy habitual en las artes creativas que
dice: la economa de medios, es cuando uno ve un bailarn que
baila y hace unos movimientos muy, muy sutiles sin ningn tipo
de esfuerzo. De hecho hay un antiguo principio que aparece
prcticamente en todas las tradiciones espirituales del mundo
hoy, en la tradicin judo-cristiana se expresa como: no
desperdicies, no desees. La economa y la nocin de economa
siempre se ha vinculado a medios. No desperdiciar lo que no
hace falta desperdiciar, haciendo las cosas en forma elegante,
eficiente, es interesante la eficiencia en un sentido muy
particular, de hecho es una forma de elegancia. Utilizando el
menor nmero de palabras para describir algo, eso es economa.
Tradicionalmente el tema economa, econmica, se refera a
medios. En los ltimos 50, 100 aos, se ha transformado en
fines, no medios. No es interesante esto?
Ahora nosotros pensamos que la meta de una sociedad es
producir un crecimiento econmico, ahora pensamos que un
poltico que no est en una era en donde hay un robusto
crecimiento econmico debe ser reemplazado, porque todo el
objetivo en la poltica hoy es justamente producir un ambiente
para el desarrollo econmico.
Nosotros pensamos que una empresa debera ser definida por su
xito en base al crecimiento econmico que logra. Y adems, es
casi imposible hacer estas preguntas, prcticamente todo lo que
yo acabo de decir suena cosa de locos, de qu est hablando?,
dicho sea de paso esa es la definicin de cultura, esta es una
definicin de cultura muy simple. Porque todo lo que he
mencionado esta maana, de hecho se refiere a la cultura, no se
refiere a la cultura Argentina, ni a la estadounidense, sino a la
cultura industrial, la cultura comn de gran parte de nuestro
mundo hoy.
Se supone que el objetivo de una sociedad es producir
crecimiento econmico. Lo que tradicionalmente se refera a
medios, se ha transformado en fines, lo que indica que el
objetivo de una empresa en los ltimos 30, 40 aos ha estado
fuertemente expuesto a esta cultura porque lo primero que,

todos los que se diploman en Management, saben muy

claramente que el objetivo de una empresa es maximizar los
retornos de los accionistas y su capital invertido. Hay muchas
versiones de esto, maximizar la rentabilidad, maximizar los
retornos, todo dice lo mismo.
Cuntos de Uds. alguna vez han sido parte de una gran
empresa en algn momento de su vida, lo que Uds.
consideraran una gran empresa?, tengo curiosidad, levanten la
mano por favor. Muchas gracias.
Para aquellos de Uds. que han levantado la mano recin,
quisiera hacerles una pregunta: cuando Ud. piensa en esa
empresa, esa empresa podra haber sido 5 personas o 5.000
personas?, cuando Ud. piensa en ese conjunto de personas,
qu era lo que las hizo tan especial para Uds.?, esa grandeza
qu significaba para Ud.?.
Por favor, dganmelo en voz alta y yo lo voy a repetir, aquellos
que levantaron la mano, qu tena de grande esa empresa para
Ud.?
Integracin, compromiso, el compromiso de la gente hacia lo
que estaba haciendo, buena comunicacin, liderazgo, qu
significa eso?, liderazgo tecnolgico, en personal, voy a usar una
palabra un poquito diferente, vamos a usar la palabra lder,
nosotros estamos haciendo algo con tecnologa, con personas,
cosas que nadie antes haba hecho, estbamos creando algo
nuevo, esa es una forma correcta de interpretar lo que Ud.
acaba de decir?. Todo un nuevo enfoque con respecto a esto.
No hay ms?, qu quiere decir eso de gran?: valores, cultura,
algo particular con respecto a esa cultura?, todas las
organizaciones tienen una cultura, qu es vivir en una gran
cultura?, cmo se siente?, poder puede significar muchas
cosas, en qu sentido?, la gente puede lograr cosas, eso
quiere decir cuando dice poder?, desarrollo, poder en el sentido
que la gente poda lograr cosas, aprendizaje, entusiasmo?,
quin cree que en la organizacin haba mucho entusiasmo?, ya
hablamos de compromiso, energa.

Estoy demostrando algo muy simple: nosotros tenemos

muchsima experiencia, mucha experiencia en las instituciones
en las que hay una vida real, donde hay energa, compromiso,
imaginacin, poder en el sentido de que se pueden lograr cosas,
cuando lideramos de alguna manera, y la definicin ms simple
de lder no tiene nada que ver con autoridad y poder autoritario,
sino que tiene que ver con adelantar, moverse hacia delante,
estamos haciendo cosas que alguien nunca antes ha hecho, Uds.
saben que el lder es el que va adelante, es as de simple.
Ahora, no es interesante?, yo les pregunt sobre una gran
empresa, pero nadie mencion retorno sobre inversin. Yo
apostara sin embargo, que en la mayora de las situaciones, si
Uds. estaban pensando en una empresa, de hecho la empresa
financieramente era muy exitosa, es muy inusual que la gente
diga: ah, nosotros ramos una fantstica empresa pero
financieramente fracasamos. Terriblemente, la gente no dice
eso. Porque, por supuesto, si uno est en el mundo de los
negocios, parte de ese ser grande es tener un excelente
desempeo financiero. Ahora, hay que tener mucho cuidado ac,
yo no quiero que Uds. escuchen que yo estoy diciendo algo que
en realidad no estoy diciendo, yo no estoy diciendo que el
desempeo financiero no importa, no estoy diciendo que si
nosotros estamos trabajando juntos en una empresa, parte de
nuestras aspiraciones, de nuestra pasin, tal vez sea tener un
desempeo extraordinario desde el punto de vista financiero,
por supuesto, eso es parte del juego del negocio, es as. Adems
es el oxgeno de las empresas, si Ud. no genera suficiente
retorno financiero, Ud. no tiene suficiente oxgeno para jugar en
este partido. Es lo que uno tiene que aspirar para poder hacer
algo. Pero la vida es ms que simplemente respirar.
Todos tenemos mucha experiencia, en las instituciones vivas,
que tienen fuerza vital, energa vital. Entonces no estoy
hablando ac de un tema acadmico, estoy hablando de algo
que sabemos, de algo que hemos experimentado, y que
sabemos lo que significa. Y la economa es un aspecto crtico de
los medios de pensar en cmo hacemos esto, no es el fin, no es
el fin o el objetivo. Probablemente la idea ms perniciosa, en el
mundo del management de los ltimos 50 aos, que se dio
primordialmente a travs de las instituciones de pensamiento

econmico y comercial, es que el sentido de una empresa, el

propsito de una empresa comercial, es maximizar el retorno
sobre el capital invertido, no un objetivo, no una condicin para
permanecer vigentes, no una manera para medir cmo nos est
yendo, sino que el propsito, la razn de ser, dicho crudamente,
no?, porque quiero volver al tema esencial que nos convoca
para reflexionar.
Ac, en el mundo de hoy, la empresa es una mquina para
generar dinero y punto. No suena muy lindo no?, pero s
pensamos que es la empresa as, es como pensamos en este
mundo.
Toda mquina precisa recursos, recursos es todo lo que entra
por una puerta, y por la otra puerta sale el producto. Podemos
producir autos, computadoras, o un tipo de servicio particular,
pero si el sentido de la empresa es maximizar el retorno sobre el
capital invertido, entonces todas las otras cosas son
secundarias, es lo que tenemos que hacer para generar lo que
realmente tenemos que generar que es dinero.
Quisiera sugerir, ese comentario que hice anteriormente sobre
nosotros en total, ahora lo quiero relacionar con nosotros,
personas en el mundo de los negocios, la mayora de nosotros
aqu presentes. Esto es una locura, realmente es una locura.
Porque ninguno de nosotros, creo, puede llegar a haber una
excepcin, se levanta a la maana, se pone los zapatos, las
medias, y dice: ah!!!, hoy!!!!!!! vamos a ganar 18% ms. Si Uds.
son una persona as son bastante poco usuales, y ciertamente
no van a captar la inteligencia, imaginacin, compromiso,
nimo, liderazgo de la gente de su empresa, si est as de
confundido respecto de sus propsitos.
Esos dos mundos ah, como para rotularlos sencillamente, se
pueden describir como el mundo de los vivos y el mundo de las
mquinas. Y cuando dije lo que dije sobre la era industrial,
quiero ser ahora un poco mas preciso.
Una era se define por sus imgenes o metforas rectoras. Una
era religiosa tiene sus metforas rectoras religiosas, la era
industrial tiene una nica imagen o metfora subyacente, cul

es?, cul es la metfora rectora de la era industrial?, la

mquina -gracias-, se convirti en nuestro concepto organizador.
La lnea de montaje de fbrica es: pensamiento de mquina
aplicado a cmo organizar el trabajo, con eficiencias enormes,
con fragmentacin enorme. Las personas se convirtieron en
elementos en mquina. Se acuerdan de las pelculas de Carlos
Chaplin, hace aos, donde se captaba tan profundamente esta
imagen, como un artista lo hace. De repente ramos nosotros,
ramos engranajes en una mquina. La tecnologa se convierte
en la frontera dentro de una era de mquinas, todo es
apasionante, y todo lo importante es lograr una nueva mquina.
Y esto no ha cambiado, todava estamos en la era de las
mquinas, excepto que no todo el mundo lo ha aceptado
todava, no es cierto?.
De hecho no hace falta viajar a la otra parte del mundo para
encontrar personas as, las encontramos en la organizacin, las
encontramos en la comunidad, particularmente si conversamos
con los jvenes les garantiza. Renan a chicos entre 8 y 15 aos
y pregntenles: qu les preocupa en realidad?, y van a ver que
la gente parece no estar muy feliz, todo el mundo corre de un
lado a otro. En la era de las mquinas, si uno quiere mejorar,
qu hace?, es ms rpido, no es cierto?, aceleramos, como
aceleramos una mquina, pero nadie todava pudo imaginar,
aunque esto va a cambiar, cmo tardar menos de 9 meses para
tener un beb, entonces el mundo biolgico parece no
acelerarse de la misma manera no?.
Pero algunas de las cosas pueden acelerarse, si, pero no
eternamente, indefinidamente. La velocidad no es la fuerza
rectora principal de la naturaleza. Probablemente si Uds.
preguntan cul es la fuerza principal de la naturaleza van a
encontrar cosas como diversidad o variedad, parece que hay una
corriente subyacente en toda la evolucin y es la variedad,
probablemente hay ms de eso pero no es velocidad, la
velocidad es para las mquinas. Pregntenle a los chicos, van a
ver qu responden: todo el mundo corre de un lado para el otro
sin saber a dnde va. Realmente quiero vivir as?
Aproximadamente el 20% de los nios en edad escolar, en EEUU
hoy, nadie sabe exactamente, por eso digo aproximadamente,

puede ser el 15 o puede llegar al 25%, es mucho, cerca de 15 a

20 millones de chicos norteamericanos, en la escuela, que se
drogan, no herona, marihuana o LSD, se llama Ridlin, lo
recomiendan los maestros, lo prescriben los mdicos y lo
aprueban los padres, el mayor problema de drogadiccin en
EEUU creo yo, porqu?. Porque, los chicos no pueden avanzar al
ritmo y centrar la atencin como lo hacen las mquinas. Crece a
200, 300 % en el jardn de infantes en EEUU, segn las
encuestas, donde el jardn de infantes, los chicos de 3, 4 y 5
aos en distintos lugares, ven un incremento de 2, 3% en la
prescripcin de Ridlin, para chicos muy chiquitos.
O sea que no son temas menores. Y nadie hizo un estudio de
efectos a largo plazo porque nadie us este medicamento, esta
droga durante ms de estos aos, as que no sabemos los
efectos psicolgicos o farmacolgicos. De modo que los chicos
pueden ver claramente que tambin estn atrapados no?, en
este impacto del mundo de las mquinas dentro del mundo
viviente que tenemos delante de nosotros.
Ahora, esta es una manera bastante diferente de pensar en el
sentido del aprendizaje organizativo, es una manera distinta de
empezar a pensar en cmo construir una empresa basada en el
conocimiento, o que genere conocimiento. La mayora de las
cosas que nosotros leemos sobre la gestin basada en el
conocimiento, estn escritas desde esta visin del mundo. Y
tengo que poner esta palabra que dije, si esta es la vida, el
mundo de la vida, este es el mundo de las mquinas. Y no creo
que las mquinas sean malas, no, no me mal interpreten,
recuerden, la pregunta es como armonizar estos dos mundos, no
como eliminar a uno.
La mayor parte de lo que Uds. leen sobre la gestin basada en el
conocimiento, la empresa basada en el conocimiento, o
estrategias que generan conocimiento, competencia basada en
el conocimiento, aprendizaje organizativo, est escrito desde el
punto de vista de las mquinas, entonces por ejemplo, en los
EEUU y en gran parte de las empresas del mundo en los ltimos
5 aos, nosotros hemos tenido cientos y cientos de millones de
dlares gastados en sistemas de gestin del conocimiento, que
tendran que ser por supuesto dado naturalmente sistemas para

gestionar conocimientos, es decir, maneras de organizacin tipo

mquina, para la recuperacin y almacenamiento del
conocimiento. Y nadie hace la pregunta central: pero qu
queremos decir con conocimiento?.
Gran
parte
de
esto
puede
ser
perfectamente
til
potencialmente, pero va gerencia, al hablar con muchsimas
empresas, veo que la gente esta muy frustrada con el impacto
que esto ha tenido, porqu?, porque de hecho no podemos
captar, almacenar y recuperar conocimiento. S, se define el
conocimiento de una manera profunda.
Aqu tenemos la definicin ms sencilla del conocimiento, que
encuentro que es muy esclarecedora para estos debates, el
conocimiento es la capacidad de accin efectiva. El aprendizaje
tiene que ver con el incremento del conocimiento, entonces, de
hecho nosotros sabemos caminar, sabemos hablar, esta es una
capacidad para accin efectiva. Ahora, podemos decir que
tambin hay tipos de conocimiento que tienen que ver con saber
respecto de cosas, por ejemplo, yo puedo saber mucho sobre
fsica, tal vez no sepa hacer mucho pero s puedo conocer mucho
sobre el tema y esto lo podemos llamar conocimiento, o sea que
es un tipo de definicin para esto.
Los libros estn llenos de mucha informacin, bases de datos
que contienen mucha informacin, ustedes pueden saber
respecto de las cosas, pero cuando yo les hago la pregunta
clave, como persona pragmtica, como gerente, como lder,
como alguien que de hecho tiene que trabajar con los seres
humanos para generar resultados, cules son los dos tipos de
conocimiento ms importantes para Uds.?, saber cmo hacer
las cosas o saber respecto de las cosas?
Hay una relacin natural primaria-secundaria entre las cosas
estas, cul es primaria?, saber el cmo generar cosas. Ahora,
saber sobre las cosas respecto de las cosas les puede ayudar al
cmo para poder conectarlo, pero tal vez no, ven la conexin?,
por eso estamos tan confundidos sobre esto, nos confundimos
sobre esto porque confundimos el aprendizaje en la sala de
clase con el aprendizaje de vida que es cmo generar cosas, y
en la escuela, es aprender sobre las cosas.

Entonces, como somos una cultura que se ha visto inmersa en el

concepto de aprendizaje tipo sala de escuela, sala de clases,
decimos: ah bueno!, tomamos el conocimiento, lo almacenamos,
lo recuperamos, y ah, gastamos mucho dinero logrando muy
poco. Gradualmente la gente empez a darse cuenta de esto en
los ltimos aos, en los aos de gestin basada en el
conocimiento.
El inters de las compaas avanzadas ha girado a comprender
las redes sociales, las comunidades de prcticas, a entender las
maneras naturales mediante las cuales los seres humanos
comparten lo que aprenden unos de otros, y generalmente esto
sucede cuando alguien tiene un problema. Cuando alguien tiene
un problema a quin se llama?, a alguien en quien se confa,
alguien que se conoce. Qu correos electrnicos responden?,
los de la gente que respetan, que saben que van a responder a
los correos electrnicos.
Naturalmente surgen redes de relaciones en la organizacin, en
el mundo de los vivos, no se puede evitar, no se puede trabajar
sin una red, es imposible. O si prefieren, un crculo de amigos. Y
ah es donde se comparte el conocimiento todo el tiempo. Por
supuesto es donde la mayor parte del aprendizaje se da, en la
escuela, en el patio, en los equipos de deportes, o en los grupos
de msica, donde los chicos tienen que hacer cosas juntos. Tal
vez parte del conocer acerca de las cosas tiene un efecto, tal vez
no.
Bien, obviamente la pregunta importante ahora es: qu
podemos hacer?. Esa es la pregunta sobre el aprendizaje,
entonces la pregunta es: qu vamos a hacer?, es sobre la
accin. Es interesante, porque ahora voy a pasar a un perodo
de
auto-contradiccin.
Porque
yo
estoy
compartiendo
informacin y hay cierto conocimiento respecto de las cosas, un
aprendizaje sobre las cosas tambin. Entonces, el aprendizaje
en la organizacin, el aprendizaje tiene que ver con qu vamos a
hacer, cmo vamos a hacer las cosas de manera diferente.
Cules son algunos de los mtodos, de las herramientas para
hacerlo, y cmo seguimos avanzando una vez que empezamos,
qu problemas vamos a encontrar, esto es todo prctico,

preguntas
pragmticas,
comenzar con esto.

entonces,

naturalmente

quiero

Les voy a hacer una pregunta y quisiera que reflexionen un

poquito y despus les voy a pedir que giren las sillas para hablar
con un par de personas a su alrededor, unos minutitos no ms.
Hay un motivo por el cual comienzo con esta pregunta pero se
los voy a dar mas adelante porque la razn es secundaria y la
pregunta en s es lo que importa.
La pregunta es esta: a medida que veo el mundo a mi alrededor,
el mundo en el que vivo hoy, lo puedo considerar en total, o el
mundo inmediato, local, puedo considerar el mundo en sentido
de mi equipo, mi familia, mi organizacin, mi comunidad, pero
cuando considero el mundo en el que vivo hoy, no de hace un
mes, no de cuando estaba en la facultad, hoy, cules son las
cosas que son ms importantes para mi?, qu importa ms
para mi?, en qu quiero hacer mi aporte?, qu quiero ayudar a
crear?.
Estas son preguntas algo distintas, pero no se preocupen por las
diferencias, tomen cualquier versin que ms les toque, ms les
llegue, son una familia de preguntas y cualquier miembro de
una familia vale, en sentido tcnico, algunas preguntas son
sobre valor, otras sobre propsito, otras sobre visin, pero estos
detalles los podemos ver ms adelante. Cualquiera de estas es
como tirar al final una puntita de una cuerda, y empezamos a
tirar de un ovillo y vemos que sale todo, todo el resto.
Ahora, el mundo en el que estamos hoy, a nivel mundial o local,
cules son las cosas que tienen mayor importancia para mi?,
qu es lo que me importa ms?, qu quiero crear, o que quiero
ayudar a convertir en realidad? Por favor tomen cualquier
versin de esta pregunta y quiero que hagan lo siguiente:
tmense un minutito, consideren la pregunta, a alguna personas
les gusta tomar notas, bueno, depende de Uds., y despus y
esto es lo ms difcil que vamos a hacer en toda la maanaquiero que se levanten, si quieren desplacen un poquito las
sillas, hagan lo que precisen hacer para poder sentarse con 2
3 personas ms, para hablar sobre esto.

Nos podemos reunir?

Lo que quisiera hacer, en unos 3, 4 minutos quisiera
simplemente que me cuenten un poco esta experiencia.
Les voy a hacer algunas preguntas muy simples. En primer
lugar: cuntos de Uds. realmente se sintieron interesados en la
conversacin,
realmente
le
result
una
conversacin
interesante?. Obviamente hay gente alrededor de todos as
que
Bueno, la mano hay que levantarla s o s. Internamente piensen
esto eh?, no hace falta que me lo digan.
Cuntos observaron que de hecho, genuinamente estaban
interesados en escuchar lo que deca la otra persona?, porque
cuando somos nios, mam, pap, siempre nos ensean a ser
amables, corteses, entonces cuando alguien habla uno no hace
as.
As que quisiera distinguir entre los que estn genuinamente
interesados y los otros que estn cortsmente interesados.
Entonces pregntense, genuinamente estaba interesado en lo
que deca la otra gente? Si esto es as, porqu?, qu me
result atrapante como escucha?. Algn comentario y yo lo voy
a repetir en voz alta? Pngase de pie, yo lo escucho. Hay un
micrfono ah?
Participante: Poder conocer si lo que a m me estaba pasando
frente a su planteo era algo comn, esa especie como de
disociacin que exista entre las reas de inters y lo que la
organizacin me exiga.
Disertante: S, volveremos a eso, algn otro comentario? Qu
observaron?, puede ser en una pocas palabras noms. Yo lo
repito.
Participante: Me result interesante porque hablamos ms del
contenido de las cosas, no tanto la forma externa, como cuando
uno va afuera a tomar un caf en la pausa, uno habla de qu
empresa es, de dnde. Y entend como que hicimos un retiro de
la mquina, nos separamos de la mquina. El ejemplo de la
mquina es muy aplicable, estamos todos ac sentados como en

un aula, despus salimos, almorzamos, luego la pausa, el caf,

hablamos como parte de la mquina. Esto fue genuinamente
interesante porque pudimos hablar de algo ms desde el
corazn, que es ms gratificante y muy vinculado a lo que Ud.
mencion sobre que nosotros como seres humanos a veces
confundimos no slo la parte econmica y la economa, se
confunde la palabra economa con los fines y los medios.
Eso tambin lo hacemos nosotros, as que estamos tan
concentrados en nuestros problemas diarios que nos olvidamos
lo que realmente soamos, cules son nuestros ideales, lo que
realmente es importante para nosotros, pero despus el desafo
es armonizar con todo eso y bueno, desarrollar las habilidades
claves y cmo lograr ganar dinero.
Disertante: Un par ms? Por favor pngase de pie.
Participante: Quera comentar que lo que not fue que
independientemente de las distintas actividades o rubros de
cada uno de nosotros, de nuestro grupo, el mensaje un poco fue
el consenso fue tornar nuestras actividades o desempeos lo
ms humanamente posible, o ms del lado de la parte humana,
y muy relacionado el trabajo con lo familiar, el tema de espritu
de equipo, el tema de entender y conocer todos los problemas
que tiene la gente dentro de una organizacin.
Disertante: Muchas gracias. Quisiera hacer un par de preguntas
generales porque quiero estar seguro de la participacin de
todos. Por favor levanten la mano en este caso.
Cuntos observaron que haba diferencias entre las personas?,
que haba diferencias, no somos idnticos. Cuntos tambin, y
me impact su forma de expresarlo, cuntos de Uds. tambin
observaron, que hay unas cosas subyacentes comunes, adems
de las diferencias.
Su comentario sobre el nivel de ser humano, es lo que
realmente nos conecta a todos. Haba un psiclogo muy famoso
en EEUU llamado Rogers que deca algo muy hermoso: aquello
que es mas personal, es ms universal. Es una paradoja
fantstica. Creen Uds. que realmente es muy diferente si
furamos chinos reunidos aqu?, para nada, o un grupo de

gente de la India?, tampoco, o si somos de una religin o de

otra?, o de un origen tnico o de otro?
Yo, lo nico que puedo hacer es contarles mi experiencia de 25
aos. Yo he hecho ejercicios as con grupos de 6 y grupos mucho
ms grandes, jams he visto nada diferente. Obviamente cada
persona es singular y esa es la belleza, recuerden lo que yo dije,
si hay algo que le encanta a la naturaleza, es impresionante, a la
naturaleza le gusta la variedad. No hay dos seres humanos
idnticos, como as tampoco hay dos hojas idnticas en un
mismo rbol, o dos clulas idnticas de las centenas de millones
de clulas en nuestro organismo, no hay dos idnticas.
Esto obviamente es una profunda diferencia entre el mundo de
lo vivo y el mundo de las mquinas porque uno de los valores en
el mundo de las mquinas es la conformidad, totalmente
perfecto para el mundo de las mquinas, totalmente entendible
si salen cosas de la mquina de montaje, Ud. seguramente
querr cierto grado de similitud. Pero el sistema viviente
siempre se revela, siempre, siempre se revela contra la
conformidad.
Ahora, una persona en un estado de ansiedad se va a ajustar a
un grupo de pares, por ejemplo un joven se acomoda, porque
piensa que no es seguro ser diferente, se forman multitudes,
movimientos, movimientos de fanticos, ah hay mucha
conformidad, ah todos estn de acuerdo, son todas estas,
dinmicas de conformidad, de cumplir con lo que est
establecido. Porque los integrantes sienten que no hay
posibilidad de ser nico en las organizaciones, sabemos lo
mismo, lo que significa ser un equipo. Muchas veces significa un
grupo de personas que estn de acuerdo, es cosa de locos.
Pero les garantizo que si no hay un ambiente que es realmente
conducente para que las personas sean idiosincrticas,
singulares,
tendern
a
retirarse
y
en
s
mismo
el
comportamiento va a ser todo de acuerdo a lo esperado.
Pero hay una fantstica dinmica en todos los sistemas
vivientes de rebelda. No hay un ser humano que le guste, que le
encante la obediencia. Esto no significa que a lo mejor no

elegimos ser obedientes pero elegir ser obediente es una

opcin. Es el carcter de lo viviente.
Lo interesante sin embargo es que s podemos crear la
seguridad del inters genuino en el otro. Ustedes habrn
observado que yo no suger ningn tema que deberan discutir.
Algunos a lo mejor hablaron de la familia, otros posiblemente
hablaron de sus actividades personales, otros a lo mejor
hablaron del trabajo, pero si la gente realmente percibe una
libertad genuina y un inters genuino, entonces ocurre algo muy
interesante.
Hablamos de lo que es honesto, valedero para nosotros, y
descubrimos cosas en comn, as es como se pasan y se arman
todos los grandes equipos. Los grandes equipos son colecciones
de personas idiosincrticas, porque toman el principio natural
de la diversidad, pero la naturaleza armoniza la diversidad, en
grandes equipos armoniza la disimilitud.
No s como esto se va a poder traducir al espaol, armona
cmo se traduce la palabra en ingls?, pero bueno, en ingls la
armona muchas veces muchas personas las personas
escuchan la palabra armona como significando que algo todo
es lo mismo, no muevan el barco, pero obviamente armona es
una palabra que surge de la msica y como se logra la armona
en la msica, la gente canta cosas diferentes. Entonces, la
armona de hecho implica variedad. Pero, algn tipo de unin,
algn tipo de confluencia para lograr lo que en el arte se llama
la belleza. La belleza surge de la variedad y la singularidad.
Un ltimo comentario. No quiero dejar de lado lo que se
mencion
ac
al
principio,
tambin
descubrimos
las
desconexiones, nuestra agenda en nuestro trabajo, nuestra
agenda personal, probablemente sean totalmente diferentes, no
digo que sea fcil hacer la unin de esta brecha pero yo debo
decir que si no se cubre esa brecha no mucho se logra. Cmo
cada uno de nosotros encontramos nuestro trabajo?, en el
sentido de nuestro objetivo, nuestra significancia en el trabajo.
Esa es siempre la misma pregunta, y la primera siempre.
Cualquier empresa lder en este mundo siempre batalla con esta
pregunta, nunca deja de hacrsela, en todas las conversaciones,
en cierto sentido, se detecta este subtexto, dnde est la

conexin con cada persona, porque si no est esto no hay una

conexin humana.
Quisiera mostrarles una imagen que nos har de entrada a la
prxima sesin. Le pido por favor que vean lo que tenemos en la
diapositiva. Esto es una forma muy simple de resumir las
herramientas bsicas, los mtodos bsicos. Qu es lo que
realmente empezamos a hacer. Muy simple, simplemente quiero
que recuerden esta imagen.
En todo entorno laboral y un equipo es cualquier grupo de
personas que se necesitan mutuamente para hacer algo. Todo
trabajo se hace en equipo, el verdadero trabajo, porque la gente
necesita de otros para hacer las cosas.
Las capacidades de aprendizaje bsico se refieren a, en primer
lugar nuestras aspiraciones, esa es la pregunta que les hice:
qu significa algo para mi?, qu quiero crear realmente?
La pregunta simple, o tipos de preguntas que Uds. acaban de
evaluar, pero no lo hicieron individualmente, empezaron a
conversar sobre el tema. La palabra conversacin proviene de
una raz latina, obviamente la misma palabra existe en espaolportugus, conversar. Literalmente significa: volvindose
juntos. De hecho la verdadera conversacin ni siquiera
requiere de palabras. Dos bailarines conversan, giran juntos, es
una imagen hermossima, sugiere que las personas hace miles
de aos tenan un muy profundo conocimiento de la esencia de
la verdadera comunicacin, simplemente girando juntos.
Y por ltimo, y vamos a regresar a esto despus de la pausa.
Cuando comenzamos a hablar de lo que realmente importa y
empezamos a crear la confianza, la seguridad, el entendimiento
mutuo que proviene del conversar genuino, podemos empezar a
pensar juntos acerca de los temas complejos que enfrentamos.
Esto no es simplemente una cuestin de ser corts con otros,
recuerdan que el objetivo del aprendizaje es lograr resultados,
resultados que uno realmente quiere producir para lograr los
resultados que queremos obtener. Hoy en escuelas, en
empresas, o en cualquier tipo de organizacin debemos
entender el mundo de la interdependencia. La trama de lo vivo,

como los sistemas vivientes estn entremezclados y cmo son

interdependientes.
Nuestros hijos saben de esto. Todos nosotros sabemos de esto.
Todos
nacemos
como
pensadores
de
sistemas.
Lamentablemente despus vamos a la escuela.
Peter Senge. Profesor del Massachusetts Institute of Technology
(MIT), y fundador y director de la Society for organizational
learning (SOL), una entidad que se dedica a investigar e integrar
teoras y prcticas para el desarrollo de las personas y sus
instituciones. Ha vendido ms de un milln de copias de sus
libros, incluyendo el best-seller de La Quinta Disciplina en la
Prctica y las Organizaciones que Aprenden.
Sus obras ms recientes son The Fifth Discipline Fiedlbook, The
Dance of change: The Challenges of Sustaining Momenetum in
Learning Organizations, y el premiado Schools that learn.
Su trabajo ha sido destacado por las principales publicaciones,
entre ellas, Business Week, Fortune y Fast Company. Se gradu
en Ingeniera en la Standford University, complet un master en
Modelos de sistemas Sociales y se doctor en management en el
MIT.
Fuente: Management y Negocios

CAMBIO DE ENFOQUE- PENSAMIENTO SISTEMICO

Un cambio de enfoque
La Organizacin Inteligente de Senge es la organizacin que
aprende. Este aprendizaje no lo es slo en el sentido de
aprendizaje adaptativo, sino que tambin tiene lugar para el
aprendizaje generativo, el cual, se basa en la creatividad,
permite lo que l (y su equipo) llama "metanoia": "...
desplazamiento mental o cambio de enfoque, trnsito de una
perspectiva a la otra". Metanoia viene literalmente de meta
(ms all) y noia (de la mente): trascendencia, y, aunque el
catolicismo lo tradujo como "arrepentimiento", los gnsticos
antiguos lo conceban como el despertar de la intuicin
compartida y del conocimiento directo de lo ms elevado. Este

concepto contiene, para Senge, el significado ms profundo del

trmino "aprendizaje".
El Pensamiento Sistmico es una disciplina para ver totalidades
que abarcan campos tan diversos como las ciencias fsicas y
sociales, la ingeniera y la administracin de empresas.
La Quinta Disciplina
Peter Senge
Peter Senge es un claro exponente de la evolucin de la Teora
de Sistemas aplicada a la empresa. Economista y actual jefe del
Centro de Aprendizaje Organizativo del MIT (Massachussets
Institute of Tecnology).
Senge junto a un equipo, confeccionan modelos cualitativos
identificando en la empresas conceptos escritos y mentales que
la gente utiliza en la organizacin: como son las normas y
polticas, la conducta real de la gente, la estructura
organizativa, su propsito y los datos numricos; su objetivo es
encontrar que rizos forman esos elementos.
Organizacin que aprende
Segn S.P. Robbins, una organizacin de aprendizaje es aquella
que adquiri la capacidad continua de adaptarse al cambio. Las
organizaciones, lo mismo que los individuos, aprenden. Sin
embargo, algunas lo hacen mejor que otras.
Casi todas las organizaciones practican el llamado aprendizaje
de un nudo, es decir, cuando los errores se detectan, la
correccin se basa en rutinas del pasado y las polticas actuales.
En cambio, las organizaciones de aprendizaje, se valen del
aprendizaje de doble nudo. Cuando se detecta un error, se
corrige de manera que se modifican los objetivos, polticas y
rutinas normales de la organizacin.
El aprendizaje de doble nudo pone en tela de juicio premisas y
normas muy arraigadas en la organizacin. De este modo, abre
las oportunidades para encontrar soluciones radicalmente
distintas a los problemas y lograr mejoras notables.
As, una organizacin de aprendizaje trata de una organizacin
en la que las personas dejan de lado sus formas viejas de
pensar, aprenden a abrirse unas a otras, comprenden el
funcionamiento real de su institucin, trazan un plan o visin
con el que todos estn de acuerdo y colaboran para materializar
tal visin.

Este enfoque dio origen a su libro denominado La Quinta

Disciplina. Senge se basa en una cita de la revista Fortune:
olvide sus viejas y trilladas ideas acerca del liderazgo. La
empresa de mayor xito de la dcada del 90 ser algo llamado
organizacin inteligente" (Senge, 11), y postula, siguiendo a un
ejecutivo, que "la capacidad de aprender con mayor rapidez que
los competidores quiz sea la nica ventaja competitiva
sostenible" (Senge, 11).
Senge se basa en cinco disciplinas:
Individuales:
Pensamiento Sistmico
Dominio Personal
Modelos Mentales
Colectivos
Visin Compartida
Aprendizaje en Equipo.
Senge nos dice que es muy importante que estas cinco
disciplinas se desarrollen como un conjunto, el pensamiento
sistmico, es el elemento que integra a las dems en un cuerpo
coherente de teora y practica.
Pensamiento Sistmico
El Pensamiento Sistmico est basado en la dinmica de
sistemas y es altamente conceptual. Provee de modos de
entender los asuntos empresariales mirando los sistemas en
trminos de tipos particulares de ciclos o arquetipos e
incluyendo modelos sistmicos explcitos (muchas veces
simulados por ordenador) de los asuntos complejos. Es un marco
conceptual cuya esencia pretende producir una "Metanoia", un
"cambio de enfoque" y que nos ayuda de dos formas:
1.- A ver interrelaciones entre las partes ms que cadenas
lineales de causas y efectos.
2.- A ver los procesos de cambio ms que fotografas estticas.

Su prctica comienza con el concepto de "retroalimentacin"

(feedback), un concepto que nos muestra cmo las acciones
pueden tanto reforzarse como contrarrestarse (o balancear)
entre ellas. Ayuda a aprender a reconocer tipos de "estructuras"
que se repiten una y otra vez.
El Pensamiento Sistmico distingue dos tipos de complejidad: la
de detalles y la dinmica. La segunda implica que la conexin
entre causa y efecto obedece a causas sutiles y donde los
efectos de una intervencin en el tiempo no son obvios. Se
basan en los dos conceptos de realimentacin y de
servomecanismo.
Senge menciona un ejemplo de estos dos conceptos podra ser
el proceso de llenar un vaso de agua. Para nuestro pensamiento
lineal, este proceso nos lo solemos representar de la siguiente
forma:
Al llenar el vaso estamos desempeando muchos procesos:
"monitoreamos" la "brecha" entre su nivel y nuestro objetivo (el
nivel de agua deseado) y que involucra 5 variables: el nivel
deseado, el nivel actual del vaso, la brecha entre ambos, la
posicin del grifo y el flujo del agua. Como dice Senge:
"De modo que la clave para ver la realidad sistmicamente
consiste en ver crculos de influencia en vez de lneas rectas.
Este es el primer paso para romper con el marco mental reactivo
que se genera inevitablemente con el pensamiento "lineal".
Cada crculo cuenta una historia. Al seguir los flujos de
influencia, vemos patrones que se repiten una y otra vez,
mejorando o empeorando las situaciones.
De cualquier elemento de una situacin, podemos trazar flechas
que representen la influencia sobre otro elemento:
La flecha de posicin del grifo apunta hacia el flujo del agua.
Todo cambio en la posicin del grifo modificar el flujo del agua.
Pero las flechas nunca parten aisladamente:
Para seguir la historia, comencemos en cualquier elemento y
observemos la accin, siguiendo el crculo como el tren de un
ferrocarril de juguete. Un buen sitio para comenzar es la accin
realizada por quien tom la decisin:

Fijo la posicin del grifo, el cual ajusta el flujo del agua, el cual
cambia el nivel del agua. Al cambiar el nivel del agua, la brecha
percibida (entre el nivel actual y el deseado) cambia. Al cambiar
la brecha, la posicin de mi mano en el grifo cambia de nuevo. Y
as sucesivamente...
Al leer un diagrama de crculo de realimentacin, la habilidad
principal consiste en ver la "historia" que cuenta el diagrama:
cmo la estructura crea un patrn de conducta determinado (o,
en una estructura compleja, varios patrones de conducta) y
cmo se puede influir sobre ese patrn. Aqu la historia consiste
en llenar el vaso de agua y cerrar gradualmente el grifo a
medida que se llena el vaso
Desde el Pensamiento Sistmico, el actor humano tambin
forma parte del proceso de realimentacin, no est separado de
l, y esto representa un profundo cambio de conciencia.
Por medio de este ejemplo se puede resumir en tres, las bases
del Pensamiento Sistmico: Realimentacin Reforzadora,
Realimentacin Compensadora y la Demora.
CMO LEER UN DIAGRAMA DE
CIRCULO REFORZADOR (Senge, 109)
Proceso de refuerzo de ventas causado por clientes que hablan
entre s acerca de un producto.
Este diagrama muestra un proceso de realimentacin
reforzadora donde los actos forman una bola de nieve. Se puede
seguir el proceso recorriendo el circulo:
Si el producto es bueno, ms ventas significan ms clientes
satisfechos, lo cual significa ms comentarios positivos. Esto
provoca an ms ventas, lo cual significa an ms comentarios
positivos, y as sucesivamente. Por otra parte, si el producto es
defectuoso, el circulo virtuoso se transforma en crculo vicioso:
las ventas redundan en menos clientes satisfechos, menos
comentarios positivos y menos ventas, lo cual conduce a an
menos comentarios positivos y an menos ventas.
CMO LEER UN DIAGRAMA DE
CIRCULO COMPENSADOR (Senge, 116)

Proceso compensador para ajustar el balance de caja al

supervit o dficit de caja
Este diagrama muestra un proceso de realimentacin
compensadora. Para recorrer el proceso, es ms fcil comenzar
en la brecha, la discrepancia entre lo deseado y lo existente:
Aqu hay una escasez en el efectivo disponible para nuestras
necesidades de flujo de caja (en otras palabras, hay una brecha
entre el balance de caja deseado y el real).
Luego miremos los actos realizados para corregir la brecha:
Pedirnos dinero prestado, lo cual aumenta nuestro balance de
caja y reduce la brecha.
El grfico muestra que un proceso compensador siempre opera
para reducir una brecha entre lo deseado y lo existente. Ms
an, las metas tales como balances de caja deseados cambian a
travs del tiempo con el crecimiento o el deterioro de los
negocios. No obstante, el proceso de compensacin continua
operando para ajustar los balances de caja reales a las
necesidades, aunque el objetivo sea mvil.
CMO LEER UNA
DEMORA (Senge, 119)
Proceso compensador con demora:
una ducha lenta.
Aqu tenemos de nuevo nuestro diagrama de realimentacin del
"grifo", pero esta vez con una instalacin anticuada. Ahora hay
una demora significativa entre el momento en que abrimos el
grifo y el momento en que vemos un cambio en el flujo de agua.
Esas dos lneas transversales representan la demora.
Las flechas con lneas transversales no indican cuntos
segundos (o aos) durar la demora. Slo sabemos que es tan
prolongada como para tener importancia.
Cuando seguimos una flecha con una demora, aadimos la
palabra "finalmente" a la historia que narramos. "Mov el grifo,
el cual finalmente cambi el flujo del agua." 0 bien: "Comenc un

nuevo proyecto de construccin, y finalmente las casas se

terminaron". Incluso uno puede hacer una pausa mientras narra
la historia.
Antes de continuar con el Dominio Personal, Senge nos dice que
para el pensamiento sistmico existen Obstculos
Fundamentales:
Obstculos Fundamentales para el Pensamiento Sistmico
1.- "Yo soy mi puesto". Se suele confundir nuestro trabajo con lo
que en realidad es nuestra identidad. Existen muchas evidencias
de que gran parte de los fracasos del "outplacement es la
incapacidad de las personas para sentirse capaces de hacer algo
distinto a lo que estaban haciendo habitualmente, por ejemplo;
"Cmo podra yo hacer otra cosa: yo soy tornero". Cuando se
nos pregunta con qu nos ganamos la vida, respondemos las
tareas que hacemos todos los das, no los propsitos de la
organizacin a la que pertenecemos. Cuando algo falla, siempre
ser "culpa de algn otro", de modo que nos es difcil cambiar o
innovar porque "lo que sabemos" forma parte de nuestra
personalidad y el cambio la amenaza.
2.- El enemigo externo. Todos culpamos a algo externo.
3.- La ilusin de hacerse cargo. En contra de la reactividad, la
pro actividad es la tendencia a "hacer algo" antes de que sea
tarde. Es parte de la tan conocida "actitud estratgica". Sin
embargo, muchas veces, sta es reactividad disfrazada, una
forma de agresividad en contra de un supuesto "enemigo"
externo.
4.- La fijacin en los hechos y la parbola de la "rana hervida".
Estamos acostumbrados a ver la vida como una serie de hechos,
y creemos que para cada hecho hay una causa obvia. Esto
desemboca en explicaciones "fcticas". La fijacin en los hechos
era bueno para el caverncola, pero hoy la crisis de nuestras
empresas y sociedades vienen siempre de procesos lentos y
graduales. Senge menciona la metfora de la rana hervida,
como una explicacin factica, si se la introduce en un cazo con
agua y se va calentando a fuego muy lento, la rana no se da
cuenta del cambio lento y muere hervida sin darse cuenta.

Adems no puede existir el aprendizaje generativo (aprender

cosas nuevas) si estamos dominados por los hechos inmediatos.
Podemos optimizar, pero no crear.
5.- La ilusin de que se aprende de la experiencia. La
experiencia es un potente mtodo para aprender pero qu
sucede cuando no vemos las consecuencias de nuestros actos
porque estos llegan mucho ms tarde en el tiempo? Sin
embargo, la mayora de las decisiones que tomamos en las
organizaciones son de este tipo. De modo que tambin
"aprendemos" cosas de las que desconocemos su resultado. En
las "nuevas tecnologas" es mucho ms importante
"desaprender" lo que se sabe para poder comprender lo nuevo.
Esto explica la cada da ms grande, e inevitable, necesidad de
despedir o jubilar anticipadamente al personal por su
incapacidad para aprender lo nuevo (y es precisamente el
personal ms cualificado en las antiguas habilidades el que ms
incurre en este error). La experiencia pues, ahoga muchas veces
la innovacin y el aprendizaje, y esto explica cmo, las
organizaciones inteligentes prefieren gente dispuesta y capaz
de aprender continuamente que gente con "experiencia" y slido
currculo.
6.- El mito del equipo administrativo. Adems, lo que en un
principio son divisiones funcionales o el "nivel estratgico" se
convierten en feudos de "expertos profesionales" que, de modo
corporativo, defienden su territorio y compiten contra la
organizacin antes que seguir "colaborando" con ella. Los
grupos de directivos son ms expertos en defender sus puntos
de vista que en resolver problemas complejos, adems de rehuir
la indagacin colectiva porque amenaza su posicin de expertos.
Cuenta la fbula que si cogemos una rana y la introducimos en
una olla de agua hirviente, inmediatamente esta saltar
huyendo del peligro. Pero si ponemos la rana en agua a la
temperatura ambiente, y no la asustamos, se queda tranquila.
Cuando la temperatura se eleva de 21 a 26 grados, la rana no
hace nada, e incluso parece pasarlo bien. A medida que la
temperatura aumenta, la rana est cada vez ms aturdida, y
finalmente no est en condiciones de salir de la olla, hasta que
finalmente muere hervida sin que llegue a intentar salir.
Espaa, ao 2015. Tras aos de recortes sociales, de derechos y
libertades; la sociedad vive inmersa en una especie de
aletargamiento. Bien por miedo, bien por resignacin, por apata
o por indiferencia.

La Rana Hervida (*)

Hay un experimento clsico de fisiologa que se llama "El
Fenmeno de la Rana Hervida". Se presenta en tres tiempos.
En un primer acto se echa una rana viva dentro de un tobo de
agua fria. La rana, aunque confinada a un espacio limitado, se
mueve con comodidad. En un segundo acto se tira la rana en un
tobo, pero esta vez en agua hirviendo. La rana percibe la crisis y
no le queda ms opcin sino patalear y brincar violentamente
para salvar el pellejo. Muchas ranas logran saltar hacia afuera y
salvarse, aunque un tanto chamuscada. Otras, menos activas,
sucumben en la crisis. Tercer acto: Se tira la rana dentro del
tobo de agua fra, pero hay un elemento nuevo: debajo del tobo
se coloca una mecha prendida, que va lentamente calentando el
agua. Si el aumento de la temperatura es gradual, la rana lo
tolera y se va adaptando sin tomar medidas.
Aunque en todo momento tiene la posibilidad de saltar hacia
afuera, lo aplaza y aplaza hasta que est a tal grado debilitada
por su comodidad de adaptacin, que ya no le quedan energas
y muere hervida. Es lo que ocurre cuando en un sistema, la
adaptacin no va acompaada por una oportuna toma de
conciencia que permita detectar a tiempo su umbral de
fatalidad. En el caso de la rana, la pregunta es cuanto debera
haber sido el cambio en un determinado plazo, para que la
criatura se hubiera dado cuenta de lo que ocurria.
Hay en este clsico experimento una importante leccin de
liderazgo. A travs de la historia, los grandes lderes fueron
aqullos que supieron "leer" lo que estaba pasando, y a tiempo
lograron movilizar a la gente. Bien sabemos lo difcil que es el
saber lo que ocurre, ms cuando nos encontramos embelesados
por el sireneo del poder. Como lo expresara un obispo despus
de su consagracin: "De ahora en adelante estar privado de
dos grandes experiencias: La de comer un plato y la de escuchar
toda la verdad".
Sin duda una de las grandes paradojas del liderazgo, es poder
actuar y, a la vez, tomar la distancia necesaria para darse
cuenta de la realidad. Constituye en efecto una de las ms
importantes disyuntivas que a todo lder, hoy ms que nunca, le
toca sortear.

Empresas e instituciones suelen terminar como ranas hervidas si

su "umbral fatal" se encuentra ms all de su estado de
conciencia. La adaptacin, que es por una parte un precepto
fundamental de buena gerencia, no termina all siendo ms que
una forma sutil y engaosa de resistirse al cambio.
Cualquier semejanza que se detecte entre la rana hervida, y la
suerte que estamos corriendo en importantes parcelas del
devenir nacional, no es una mera casualidad.
(*) Artculo de Ivn Lansberg publicado en el diario El Nacional,
Caracas, Venezuela
UNES, 23 DE JULIO DE 2007
El sndrome de la rana hervida
Conoces la metfora de la rana hervida?
Viene del trmino anglosajn "Boiling Frog", y hace
relativamente poco ha llegado al gran pbico de la mano de Al
Gore, gracias al documental sobre calientamento global del
planeta "An inconvenient truth".
La fbula explica algo que adems es cierto: si intentamos
meter una rana en agua hirviendo, evidentemente sta dar un
salto y saldr de forma inmediata de la cazuela. No obstante, si
la metemos en agua a temperatura ambiente y luego vamos
calentando muy poco a poco la cazuela, por sorprendente que
parezca, la rana permanecer en el agua hasta que, finalmente,
muera hervida.
Qu conclusiones podemos sacar las personas?
Son evidentes. Si revisas de manera racional tus hbitos de
alimentacin, de ocio (beber, fumar...), de exposicin al sol, de
conduccin, horas de sueo... seguro que, siendo sincero/a, eres
consciente de un hecho: no es que simplemente no ests
actuando de la mejor forma posible, sino que ni siquiera lo ests
haciendo de una forma recomendable.
Tena un entrenador que sola decir: "No se trata de hacer lo que
puedas, sino de hacer lo que tienes que hacer".
Desde el humilde "poder" de este blog solamente puedo decir:
Mucho cuidado; que no ests, sin darte cuenta, dentro de una
cazuela con la temperatura del agua confortable, pero subiendo.

http://evolucionconsciente.org/sindrome-de-la-rana-hervida/
La rana y el agua hirviendo
11 marzo, 2012/3 Comentarios/en Fbulas /por Pablo Tovar
Rana y agua hirviendo
Se trata esta de una conocidsima fbula para mostrar nuestra
dificultad de adaptacin a los cambios incrementales; aquellos
que no son sbitos. Incluso se dice muchas veces que est
basada en probados experimentos. Hay dos autores, realmente
solventes (a ambos los considero maestros), que la publican en
dos de sus libros: Primero fue Peter Senge en La quinta
disciplina y, algunos aos ms tarde, Manfred Kets de Vries la
incluy en Life and Death in the Executive Fast Lane.
Si echamos una rana en una olla con agua hirviendo (a veces
dicen agua muy caliente), esta salta inmediatamente hacia fuera
y consigue escapar. En cambio si ponemos una olla con agua fra
(a veces dicen temperatura ambiente) y echamos una rana esta
se queda tan tranquila. Y si a continuacin empezamos a
calentar el agua poco a poco, la rana no reacciona sino que se
va acomodando a la temperatura hasta que pierde el sentido y,
finalmente, morir achicharrada.
La fbula est bien para transmitir un par de enseanzas.
Primero, nuestra capacidad para observar una situacin
problemtica gana mucho si somos capaces de tomar distancia y
observarla desde fuera. Y segundo, existen proceso lentos y
graduales que amenazan nuestra supervivencia (satisfaccin,
felicidad) y que no somos capaces de identificar a tiempo.
Ahora bien, la fbula no deja de ser eso, pura ficcin, que no
deja en muy buen lugar a las ranas, y que se le debi ocurrir a
algn consultor experto en cambio, a quien seguramente le
sirvi para sensibilizar a algunos de sus clientes y que se ha
propagado a la velocidad de la luz.
Por qu ha sido as? Pues porque en el fondo la fbula es una
fantstica metfora, sencilla y grfica, de algo que realmente
nos ocurre a los seres humano, tanto como individuos como en
equipos y organizaciones: tendemos a acomodarnos en lo
conocido, en la zona cmoda o de confort, y llegamos a negar
incluso que permanecer ah limita nuestras posibilidades,
nuestra felicidad o realizacin o incluso nuestra supervivencia. Y
digo ms, ello se produce tanto ante cambios incrementales del
entorno o nuestras condiciones, como tambin en el caso de
cambios sbitos. Los ejemplos pueden ser infinitos:

Permanecemos en un empleo a pesar de que nos limiten

nuestras responsabilidades, posibilidades de aprendizaje, de
promocin o de satisfaccin. Personas que nunca aceptaran un

empleo con esas caractersticas, se aferran a l a pesar de que,

poco a poco, de modo progresivo, van entrando en una situacin
como la descrita.

Nos aferramos a nuestra pareja tras 10 aos de

convivencia, a pesar de que pesa 20 kilos ms que cuando lo
conocimos, padece alopecia, ya no le dirigimos la palabra ms
que para discutir y sus intereses e inquietudes se parece a los
nuestros como un huevo a una castaa.

Esa empresa, pequea o grande, aqu el tamao s que no

importa, que ve cmo lentamente sus mrgenes se van
estrechando, que poco a poco va perdiendo clientes, y sin
embargo siguen tratando de hacer lo que siempre han hecho en
el pasado, lo que saben hacer, aunque eso ya no sea suficiente.
Por qu nos ocurre esto, realmente? Pues porque la mayora de
los humanos funcionan bajo el paradigma Problema-Reactivo.
Y lo utilizamos para protegernos del peligro y de las amenazas.
Se trata de un paradigma que tiende a alejarnos de lo que no
deseamos (problemas, obstculos, amenazas). Lo que
queremos es volver a la normalidad, a que las cosas sean
como antes del problema o amenaza. Es una cosmovisin guiada
por el miedo, a que nos ocurra algo o a que nos deje de ocurrir,
donde la ansiedad juega un papel central. Solemos tomar
acciones (o no tomar) que lleven a reducir nuestro nivel de
ansiedad, aunque ello no resuelva realmente el problema o no
nos conduzca al futuro que deseamos.
Y adems le llamo paradigma para transmitir la idea de que es
una cosmovisin del mundo, de la vida. Y por tanto es
envolvente y difcilmente la sometemos a cuestin. Si alguien
sugiere algo as, como un servidor hace ahora, suele ser
descalificado por iluminado, manipulador, frvolo o,
simplemente, imbcil.
Cul es la alternativa? Pues cuestionar ese paradigma, esa
cosmovisin y adentrarse un proceso difcil y largo (toda la vida)
de transformacin personal (y, por tanto, tambin organizativa)
para poder funcionar bajo el paradigma Resultado-Creativo.
En esta cosmovisin la energa para actuar (o no) no viene del
miedo o de la reduccin de la ansiedad, sino del amor, del deseo
de querer conseguir algo que nos haga sentir plenitud. Desde
ah es posible conseguir resultados extraordinarios de modo
sostenible. Este paradigma o cosmovisin es la base en el
desarrollo del liderazgo y, en general, la base para conseguir
vidas plenas y satisfactorias, guiadas por un propsito y por una
visin de lo que realmente anhelamos
El sndrome de la rana hervida: incapaces de reaccionar al
maltrato sutil
Posted By: adminon: July 27, 2016In: Uncategorized

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El sndrome de la rana hervida hace referencia al desgaste
emocional que se genera cuando nos encontramos encerrados
en situaciones de las que creemos que es imposible escapar y,
por ello, aguantamos y aguantamos hasta salir quemados.
Digamos que, poco a poco, vamos metindonos dentro de una
suerte de crculo vicioso que nos deteriora mental y
emocionalmente hasta el punto de dejarnos sin fuerzas.
Fue Olivier Clerc, escritor y filsofo francs, quien plante, en un
lenguaje sencillo, acertado e ilustrativo la fbula de la rana
hervida. Veamos ms detenidamente en qu consiste y cmo
podemos aplicar sus enseanzas.
La rana hervida, la rana que malgast sus fuerzas
La fbula se basa en una ley fsica real que viene a decir que si
la velocidad de calentamiento de la temperatura del agua es
menor a 0,02 C/minuto, la rana se queda quieta y se muere al
final de la coccin. A mayor velocidad, la rana salta y escapa.
As, tal y como lo explicaba Olivier Clerc, si ponemos una rana
en un recipiente de agua y comenzamos a calentar esta poco a
poco, la rana ir ajustado en paralelo su temperatura corporal
de manera gradual.
Cuando el agua est llegando a su punto de ebullicin, la rana
ya no puede ajustar ms su temperatura y, por lo tanto, intenta
saltar.
Sin embargo, tristemente, la rana ya no es capaz de hacerlo,
pues ha malgastado su fuerza en ajustar su temperatura y ya no
goza del mpetu que le hace falta para escapar.
Como consecuencia obvia, la rana muere hervida sin hacer nada
por saltar y salvarse.
Ahora debemos plantearnos qu es lo que mat a la rana: fue
el agua hirviendo o fue su incapacidad para decidir
adecuadamente en qu momento deba saltar?
Seguro que si se hubiese sumergido en una cazuela a 50 C, ella
misma habra dado un gran salto con el objetivo de ponerse a
salvo. Sin embargo, mientras toleraba la subida de la
temperatura, no se plante que poda y deba salir de ah.
Te recomendamos leer: A veces, cuando alguien te acerca hasta
al abismo descubres que puedes volar
El deterioro silencioso que nos lleva a fingir que estamos bien
Cuando el deterioro emocional es muy lento pasa inadvertido
para nosotros. Esto justifica que no reaccionemos, que no nos

opongamos y que acabemos ahogndonos por respirar un aire

txico que nos envenena poco a poco.
Cuando un cambio se produce de un modo suficientemente lento
escapa a la conciencia y, por lo tanto, no provoca ninguna
reaccin u oposicin.
En este sentido es habitual ser vctimas del sndrome de la rana
hervida en ciertos tipos derelaciones de pareja, en el trabajo, en
la familia, con los amigos e incluso a nivel macrosocial.
As, cuando la dependencia, el orgullo, el egosmo o las
exigencias se manifiestan con cuentagotas, nos resulta difcil
darnos cuenta de lo perjudicial que puede resultar mantenernos
en ese lugar.
Puede, de hecho, que incluso sintamos como agradable que
nuestra pareja nos necesite en todo momento, que nuestro jefe
confe en nosotros para adjudicarnos ciertas tareas o que
nuestro fiel amigo demande nuestra atencin constantemente.
Sin embargo, a la larga, las exigencias van mermando nuestra
capacidad de reaccin y de respuesta, haciendo que agotemos
nuestras fuerzas y nuestra habilidad para ver que realmente no
se trata de una relacin saludable.
Ver tambin: 5 ejercicios que mejorarn tu relacin de pareja
Este proceso de adaptacin silenciosa al malestar nos deteriora
y se hace con el control de nuestras vidas, poco a poco y de
manera muy sutil. Esto nos impide ser conscientes y
prepararnos para dar una respuesta que verdaderamente se
ajuste a nuestras necesidades.
Por esta razn es esencial que hagamos un esfuerzo consciente
por mantener abiertos los ojos y valorar aquello que deseamos.
Solo de esta manera podremos restar valor a lo que deteriora
nuestras facultades.
Solo podemos crecer si estamos dispuestos a sentirnos
incmodos durante un tiempo.
Porque ponernos en marcha y hacer valer nuestros derechos es
algo que muchas veces no gusta a los que tenemos alrededor, ya
que viven acostumbrados a que nos conformemos y para ellos
tambin es incmodo nuestro cambio de actitud.
Recordemos que a veces un basta! nos ayudar a garantizar
nuestro bienestar emocional y salvaguardar nuestro amor
propio, nuestra dignidad y nuestros intereses.
Mantengamos muy presente la fbula de la rana hervida y
evitemos consumirnos en un dolor que puede evitarse a tiempo.
Referencia bibliogrfica:
http://mejorconsalud.com/a-veces-cuando-alguien-te-acercahasta-al-abismo-descubres-que-puedes-volar/

El sndrome de la rana hervida

16 de diciembre de 2013 autor Rafa Aragn
El sndrome de la rana hervida es comn a todas las personas,
todo el mundo ha sufrido y sufre de este sndrome, nadie escapa
al hecho de adaptarse a una situacin que supone un malestar.
Olivier Clerc escritor y filsofo francs escribi con un lenguaje
sencillo y comprensible la fbula de La rana que no saba que
estaba hervida en la que muestra enseanzas muy valiosas que
pueden ser utilizadas en diversos contextos.
Esta fbula de la rana hervida est basada en una ley fsica real:
Si la velocidad de calentamiento de la temperatura del agua es
menor de 0,02 /minuto la rana se queda quieta y se muere al
final de la coccin. Mientras que a mayor velocidad la rana salta
y escapa.
Lo que viene a concluir que si echamos una rana en una olla con
agua fra y lentamente vamos calentando el agua puede llegar a
hervir y morir sin darse apenas cuenta de ello. En cambio si
echamos la rana al agua ya caliente, sta pegar un salto
evitando el peligro.

Esta fbula est pensada para llevarla a nuestras vidas, para

que reflexionemos sobre el modo de vida que llevamos, y sus
posibles consecuencias.
Cuando un cambio se introduce de forma lenta en nuestras
vidas, escapa de nuestra conciencia, sin que nos preparemos
para dar una respuesta o una reaccin a una situacin que se va
volviendo peligrosa, incmoda e insostenible. Nos quedamos sin
los recursos necesarios para poder afrontarla una vez que
tomamos conciencia. Las consecuencias desagradables aparecen
y ya estamos dbiles para poder hacerles frente por s solos.
sta es la situacin de la fbula llevada a nuestras vidas.
Es por ello por lo que resulta preciso estar atento. Estar atento
significa reflexionar sobre lo que sucede a nuestro alrededor,
por muy bien que nos parezca estar hay que estar dispuesto a
aprender con humildad, apreciar aquello que tenemos,
valorndolo y querindolo, ya que todo cambia, y en cualquier
momento ya no est para que lo disfrutemos.
Muchas veces nos sucede lo que a la rana de la fbula nos
adaptamos a algo que nos parece beneficioso, no atendemos a
lo que los dems nos puedan ensear u ofrecer mediante su
perspectiva, nos acomodamos sin preguntarnos lo que

queremos, nos engaamos a nosotros mismos para crear una

situacin confortable que nos es real, evitamos y escapamos de
lo que nos est produciendo un malestar profundo.
Cuando ste se manifiesta, resulta tan evidente y desagradable
que de inmediato no queda ms remedio que atenderlo, tomar
consciencia e intentar resolverlo. Muchas veces cuando
llegamos a este punto las consecuencias se han vuelto
totalmente en nuestra contra, y el esfuerzo que requiere
controlar la situacin es tan grande que nos derrumbamos,
acabamos hervidos, como la rana.
En el documental Una verdad incmoda Al Gore hace
referencia al Sndorme de la rana hervida (boiled frog
syndrome) relacionndolo con el calentamiento global que est
sufriendo la humanidad. Como nos adaptamos a una situacin
en la que poco a poco va generando un malestar mayor, y la
normalizamos porque las graves consecuencias que
experimentamos son progresivas, sin tomar consciencia que
estas consecuencias se van volviendo cada vez ms
devastadoras, hasta llegar un punto como en el que estamos,
que tomando conciencia ya no se puede arreglar ni solucionar el
dao hecho.
Una situacin de la que todos somos responsables adems, que
tambin se vincula con esta fbula de la rana hervida; es la de la
grave crisis econmica que estamos viviendo. Hemos llegado a
ella considerando que podamos mantener la burbuja que
estbamos creando, viviendo por encima de nuestras
posibilidades, hacindonos creer que eso era el estado de
bienestar.
Un engao que ha explotado y que los ms perjudicados son,
como siempre, los que menos tienen, los ms dbiles, los que se
fueron adaptando a las malas prcticas polticas, y a un poder
que es el que permanece, mantenindonos a todos bajo el agua
que hierve, sin que tomemos conciencia de ello, sin que
dispongamos de recursos suficientes para hacer frente a lo que
todos nosotros hemos permitido, creyendo en un falso bienestar
de autoengao.
Tomemos conciencia, atendamos a lo que vivimos, reflexionemos
sobre los cambios, indaguemos en la manipulacin y el
beneficio que nos hierve hasta dejarnos sin recursos.
Os pido que atendamos y reflexionemos acerca lo que dice
Olivier Clerc:
En nombre del progreso, de la ciencia, y del aprovechamiento,
se efectan continuos ataques a las libertades individuales, a la
dignidad, a la integridad de la naturaleza, a la belleza y a la
felicidad de vivir. Lenta, pero inexorablemente, con la constante

complicidad de las vctimas, inconscientes, o quizs incapaces

de defenderse.
jueves, 31 de enero de 2008
Las Moralejas de la Rana Hervida
En esta oportunidad el Jueves del Aleph les trae una historia
ampliamente divulgada, la conocida como "El Sndrome de la
Rana Hervida". Pero por supuesto este espacio lo que har ser
encontrar algunas de las moralejas escondidas que trae esta
conocida fbula. Como es natural, les dejo primero la historia:
La Rana Hervida
Si tomamos una rana y la introducimos en una olla de agua
hirviente, inmediatamente esta saltar huyendo del peligro.
Pero si ponemos la rana en agua a la temperatura ambiente, y
no la asustamos, se queda tranquila. Cuando la temperatura se
eleva de 21 a 26 grados, la rana no hace nada, e incluso parece
pasarlo bien. A medida que la temperatura aumenta, la rana
est cada vez ms aturdida, y finalmente no est en condiciones
de salir de la olla, hasta que finalmente podra morir hervida sin
que llegue a intentar salir.
Esta moraleja fue discutida en una de mis clases, con muchas
otras (como la de Los Amigos y El Len), y por supuesto, haban
varias moralejas al respecto, pero fueron dos moralejas, desde
dos puntos de vista, las que predominaban:
Moraleja 1: Desde el que Hierve a la rana.
Para llegar a tu objetivo tienes que ser estratega, primero debes
analizar que herramientas tienes y cuales sern las
consecuencias de las acciones a seguir, y luego construir el plan
de accin que no se vea "frustrado" por las reacciones de los
involucrados. (Planeacin y visin al futuro).
Bueno, con esa moraleja se nota a leguas que soy ingeniero, y
en especial, Ingeniero Industrial, pero en el saln haban de
todas las profesiones y la conclusin era mas o menos esa, de
acuerdo al tema que se iba a dictar. Pero en realidad, la gran
mayora la enfoc desde el punto de vista de la rana, y dedujo
otra moraleja, tambin administrativa:
Moraleja 2: Desde el punto de vista de la Rana.
Es muy fcil actuar ante un cambio brusco, pero si estamos en
nuestra zona de confort, es comn que se dejen pasar de a poco
las molestias para "evitar la fatiga", y cuando se es consciente
de todo el cambio que se ha hecho suele ser demasiado tarde.

Hasta aqu, las dos moralejas administrativas que se suelen

encontrar ante este cuento, pero hay muchsimas ms que se
pueden encontrar, solo hay que mirar la fbula con los ojos
adecuados:
Moraleja 3: Si quieres "hervir" a alguien, primero asegrate de
conocer sus gustos.
Eso es algo as como el "ten a tus amigos cerca, y a tus
enemigos aun ms cerca", simplemente una realidad.
Adicionalmente podramos tener una moraleja menos
metafrica:
Moraleja 4: Si tienes afn para matar una rana, apulala, sera
mas rpido.
Claro, esa le quita el romanticismo al asunto. Pero si dejamos el
entorno socio-administrativo y lo vinculamos ms al entorno
sentimental, hay otra infinidad de opciones por explorar:
Moraleja 5: Si quieres que la Sapa(o) de tu pareja de un brinco
lejos de ti, rodala(o) impestivamente de esas situaciones
calientes que vives con otras personas.
No soy moralista, ya muchos se han de haber dado cuenta, pero
esto suele ser efectivo en la mayora de personas normales.
Claro, tambin puedes tener una visin ms fatalista del asunto:
Moraleja 6: Si le das demasiada comodidad a tu pareja, puede
que se quede "hasta que la muerte los separe"
Eso es algo as como "algunos matrimonios acaban bien, y otros
duran toda la vida", que me lo confirmen mis amigos cazados (y
tambin casados, si se quiere). Dependiendo de tu personalidad,
se puede ser un poco maquiavlico y entender otra
interpretacin:
Moraleja 7: Si no quieres que tu pareja salte a buscar que ests
haciendo (posiblemente con otras ranas), entonces llnala de
comodidades (una gran cama, un buen TV de pared, una
empleada, un carro, una casa, viajes, etc.)
Desafortunadamente muchas personas se dejan "comprar" con
comodidades, pero bueno, son cosas que pasan. Adems, esta

fbula le servira a muchsimos hombres que tristemente se

rehusan a entender la mentalidad femenina, y terminan
consolndose solos en sus habitaciones, por falta de paciencia y
tacto, como se podra concluir en la moraleja:
Moraleja 8: Ninguna chica aceptar una propuesta caliente sin
una previa preparacin. Debes trabajarla despacio y paso a
paso, hasta que realmente est caliente y se "muera" por ti.
Es una realidad imbatible y ampliamente comprobada (esteeee,
no por mi, que soy puro y casto, claro).
Por supuesto, hay una infinidad ms de Moralejas, pero no
tendra gracia si yo las dijera todas, as que mas bien abro el
espacio para que todos los que pasen por aqu se sientan en la
libertad de comentar, apoyar o debatir las moralejas expuestas,
y a proponer todas las nuevas moralejas que se les ocurra.
Esto lo subi Mauro Z en 12:06
La rana que no saba que estaba hervida
Me gustara compartir este breve relato de Oliver Clerc, escritor
y filsofo. Segn este autor, a travs de la metfora podemos
ver los peligros nefasto de la no conciencia del lento cambiar,
que puede infectar nuestra salud, nuestras relaciones, la
evolucin social y Como no!, el ambiente.
El relato dice as:
Imaginen una cazuela llena de agua, en cuyo interior nada
tranquilamente una rana. Se est calentando la cazuela a fuego
lento. Al cabo de un rato el agua est tibia. A la rana esto le
parece agradable, y sigue nadando. La temperatura empieza a
subir. Ahora el agua est caliente. Un poco ms de lo que suele
gustarle a la rana. Pero ella no se inquieta y adems el calor
siempre le produce algo de fatiga y somnolencia.
Ahora el agua est caliente de verdad. A la rana empieza a
parecerle desagradable. Lo malo es que se encuentra sin
fuerzas, as que se limita a aguantar y no hace nada ms. As, la
temperatura del agua sigue subiendo poco a poco, nunca de una
manera acelerada, hasta el momento en que la rana acaba
hervida y muere sin haber realizado el menor esfuerzo para salir
de la cazuela.
Si la hubiramos sumergido de golpe en un recipiente con el
agua a cincuenta grados, ella se habra puesto a salvo de un
enrgico salto.
Reflexin:

"Lo que nos ensea la alegora de la rana es que siempre que

existe un deterioro lento, tenue, casi imperceptile, pasa
inadvertido y la mayora de las veces no suscita reaccin, ni
oposicin, ni rebelda".
Muchas veces vamos por la vida como dormidos, aletargados,
dejando pasar el devenir de los das, semanas, meses y aos, sin
hacer nada para romper con la apata, la desida o la rutina del
da a da.
En muchas ocasiones me habran escuchado decir, "Hay dos
cosas impepinables en la vida: Todo lo que nace, muere". Pero
olvidamos lo ms importante y es la de "vivir", ya nos toque
tener una vida larga, o ms corta. Cuando una enfermedad
golpea nuestra vida, nos aferramos a la idea de la muerte, ya
que esto es algo que a todos nos puede asustar pero por mucho
que nos aferremos a ella, nos olvidamos de lo ms importante
que es, la de vivir. Muchos dcen que "mientras haya vida, hay
esperanza" pero tambin lo podemos ver desde otra ptica y
esta sera "mientras que haya esperanza, hay vida".
Hoy sabemos que la enfermedad puede ser una consecuencia
del tipo de alimentacin que llevemos, de la falta de ejercicio,
del stres, de una gestin desafortunada de nuestras emociones
y como no, por determinados hbitos nocivos para nuestra
salud.
Una premisa muy importante sera la de tener conciencia de
nuestro momento presente. Vivimos pensando continuamente
en el futuro y esto hace que nos quedemos dormidos en el
sentido literal de la palabra; esperando una oportunidad y ya lo
deca Antony Mello, escritor, "La oportunidad nunca llega, la
opurtinidad ya est aqu".
Corrremos el mismo riesgo que la rana, a menos que
aprendamos a mirar el presente, como consecuencia del pasado
y el comienzo lento pero seguro del futuro distante.
Por lo cual debemos elegir: Conciencia o coccin!!
Entonces, si no ests como la ranita ya medio cocinado o
cocinada, da un saludalbe golpe con tus patas antes que sea
demasiado tarde!
El enemigo pblico nmero 1 de tu felicidad
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En toda mi carrera profesional ayudando a personas a cambiar

radicalmente sus vidas he tratado todo tipo de casos: relaciones
a punto de romperse, personas rotas por haber sufrido una
prdida, heridas de abandono, bancarrota, prdida de trabajo,
falta de realizacin personal, desequilibrio emocional... Pero
todos estos casos tienen algo en comn, cualquiera sea la causa
que ha llevado a esas personas a un extremo lejos de lo
saludable.
Son ejemplos reales de la fbula de la rana y el cocinero. Se
cuenta que en una prestigiosa escuela de cocina, a un cocinero
novel se le encomend la tarea de cocer una rana. El muchacho
intent en varias ocasiones colocar la rana en el agua hirviendo
sin posibilidad de xito, ya que el batracio una y otra vez
saltaba fuera de la olla nada ms tocar el agua. Tras el revuelo
en la cocina causado por las peripecias del cocinero para meter
la rana en la olla, el jefe de cocina entr a poner orden. Fue
entonces cuando el experimentado cocinero en el arte de
cocinar ranas desvel al joven cocinero y a todos los presentes
cul era el truco para hervir a una rana sin destrozar todos los
cacharros de la cocina.
"Si colocas a una rana en una olla de agua hirviendo, no
conseguirs que se quede all hagas lo que hagas. Lo que tienes
que hacer es prepararle un buen bao de agua salada con
algunos vegetales donde se pueda sentir bien cmoda. Con el
agua todava fra, debers colocar a la rana dentro del agua y no
se negar a permanecer all. Una vez est cmodamente
asentada en su bao, enciende el fuego y deja que el agua se
vaya calentando poco a poco. A pesar de que el agua suba de
temperatura la rana seguir sintindose cmoda y no tendr
ganas de saltar fuera de la olla. Para cuando el agua est
hirviendo, ser demasiado tarde para ella. No se habr dado
cuenta de que su vida corra peligro en la comodidad de su bao
y t obtendrs un riqusimo estofado de rana".
Todos hemos mantenido relaciones, trabajos, amistades, hbitos
alimenticios, ... por demasiado tiempo hasta llegar a situaciones
insostenibles. Corazones rotos, despidos, diabetes... Parece que
aparecieron all de un da para otro, pero si somos honestos con
nosotros mismos, llegaremos a la conclusin de que recorrimos
ese camino, en mayor o menor medida, por nuestro propio pie.
No me refiero al hecho de tomar malas decisiones, de lo que
nadie est libre en el mundo cambiante y vertiginoso que nos ha
trado este siglo XXI, sino al hecho de mantener esas malas
decisiones a pesar de los reiterados avisos de la vida.

Qu nos lleva a hacer eso? Todo empieza con una decisin o

con una situacin fortuita que, con la informacin disponible en
ese momento, se vislumbraba correcta para nosotros. De la
misma forma que la rana, es entonces cuando nos metemos en
un agradable bao de agua salada con vegetales que nos hace
sentir cmodos. Pero la situacin poco a poco va cambiando:
factores que no tomamos en cuenta, resulta que el trabajo no
era como esperbamos, la persona que elegimos empieza a
mostrar comportamientos desagradables, la vida que habamos
planeado no acaba de suceder, quiz un poco ms adelante, ...
Todo esto sucede poco a poco, como el agua de la rana, la
situacin se va calentando pero nosotros seguimos obteniendo
cierto grado de comodidad. Nos decimos cosas como: "cmo
voy a buscar otro trabajo tan pronto?" "habr tenido un mal
da", "yo puedo con esto", etc... Simplemente nos engaamos a
nosotros mismos por no asumir una equivocacin, un error de
clculo. Esto es as porque en este mundo que vivimos
equivocarse es el peor pecado. En lugar de tomarlo como un
mero resultado que nos proporciona informacin para tomar
otro rumbo, nos empecinamos en no darnos por aludidos.
En poco tiempo, la situacin se habr convertido en algo
demasiado conocido como para cambiarlo. Nos encontramos ya
en la olla de agua a punto de hervir pero estamos demasiado
entumecidos para dar el salto y salir de ella. Estamos en nuestra
mal llamada zona de comodidad.
Por qu mal llamada? Porque es muchas cosas pero cmoda no
es una de ellas. Puede ser una de las etapas ms desagradable y
poco satisfactorias de nuestra vida, pero el beneficio percibido
de quedarnos all, en lo conocido es abrumantemente grande. El
miedo a lo desconocido, a perder, al xito, genera muchsima
ms incomodidad de la que percibimos en la situacin conocida,
por incmoda y desagradable que esta realmente sea.
En este momento, como a la rana, slo nos queda una salida,
reunir las pocas fuerzas que nos quedan y dar un salto fuera de
la olla. Sea lo que sea lo que nos depare la vida fuera de la olla
ser mejor que lo que nos deparar si nos quedamos dentro: la
muerte emocional, financiera, de nuestra autoestima, de
nuestra dignidad...
Salir de nuestra zona de comodidad, indudablemente es
incmodo, pero nunca nadie ha muerto de incomodidad, sin
embargo, vivir dentro de esa zona ha matado ms
oportunidades y crecimiento que cualquier otra cosa en el
mundo.
La felicidad no proviene del conformismo o del miedo. Una vida
con miedo no puede vivirse con plenitud. La felicidad es la
consecuencia de vivir la vida en un estado permanente de

crecimiento, desarrollando nuestro pleno potencial. No es el fin,

sino el camino lo que hace la vida digna de ser vivida.
La prxima vez que el hecho de cambiar algo en tu vida te
genere cierto grado de incomodidad, vase pereza, miedo,
incertidumbre, desgana o que tu voz interior te enve mensajes
como "dnde vas a estar mejor que aqu?", "quin te has
credo que eres?", "al final esto te lo has buscado t, es lo que
mereces" o similares, permtete experimentar la incomodidad.
Sintela. Reconoce que simplemente es una sensacin y que no
tiene ningn poder sobre ti. T decides si "comprar" los
argumentos que dicta tu cabeza, si seguir la inercia de la rutina
de tu vida o si sigues adelante y das el salto fuera de la olla
antes de que sea tarde.
Cuanto ms obedeces a la voz, o a la incomodidad, ms vas
entrando en el abismo de la inactividad, como cuando el agua se
va calentando cada vez ms pero la rana no se da cuenta hasta
que se encuentra con la muerte.
No quiero que te engaes, la sensacin de incomodidad, es
posible que nunca llegue a desaparecer. Pero eso carece de
importancia. De echo, cuando ya no la sientas, si no se ha
sustituido por una sensacin de contento y plenitud, es seguro
que de alguna manera vuelvas a entrar en otra agradable olla de
agua fra... por el momento.
El truco es muy fcil. Lo nico que tienes que hacer es seguir
adelante, con incomodidad o no, con miedo o no. Simplemente
dales las gracias por cuidar de ti, por querer protegerte de lo
desconocido, esa es su misin sagrada. Te alertan para que
tomes las debidas precauciones. Tmalas, pero llegado cierto
punto.
Slo hay un camino: saltar hacia arriba con todas tus fuerzas.
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EL SNDROME DE LA RANA HERVIDA
art_3
Marta Guerrero, una persona que quiero hace muchos aos,
siempre me hace llegar trabajos que recopila, enriquece o

mejora segn sea el caso para que El Lagarto Verde las

promuevas por sus altos valores educativos. Yo siempre he
dicho que el cubano es presa del Sndrome de Estocolmo y que
est peor que los negros esclavos en los aos de la colonizacin
espaola, a pesar de que ya hay muchos cimarrones que han
comenzado a notarse en beneficio colectivo, no obstante el
manejo sucio y despiadado que el gobierno hace de ellos.
oliver-clerc-526
No haba ledo nunca el llamado sndrome de la rama hervida,
pero es interesante que ustedes conozcan este mensaje.Larana-hervida libro
Las fbulas, los smbolos, las historias, las parbolas, las
alegoras, los cuentos han sido siempre excelentes tcnicas para
explicar, ensear y transmitir ideas. He ledo en algn lugar que
la distancia ms corta entre una persona y la verdad es un
cuento.
No s si este aserto se podr demostrar cientficamente pero;
por si fuera cierto, voy a utilizar para el comentario de hoy una
curiosa metfora.
Olivier Clerc, especialista en bienestar y desarrollo personal
nacido en Ginebra y afincado hoy en Borgoa, escribi en el ao
2005 un libro titulado La rana que no saba que estaba
hervida y otras lecciones de vida. En la introduccin dice el
autor que todo es lenguaje, que todo nos habla. Entre las
historias que plantea una lleva el ttulo del libro. Y a ella me voy
a referir. Parece ser que esta alegora fue propuesta por primera
vez en el libro de Marty Rubin The boiled Frog Syndrome,
publicado en 1987.
JaimeOrtegaenMisaGarrincha
Imaginen una cazuela llena de agua, en cuyo interior nada
tranquilamente una rana. Se est calentando la cazuela a fuego
lento. Al cabo de un rato el agua est tibia. A la rana esto le
parece agradable, y sigue nadando. La temperatura empieza a
subir. Ahora el agua est caliente. Un poco ms de lo que suele
gustarle a la rana. Pero ella no se inquieta y adems el calor
siempre le produce algo de fatiga y somnolencia.
frog
Ahora el agua est caliente de verdad. A la rana empieza a
parecerle desagradable. Lo malo es que se encuentra sin
fuerzas, as que se limita a aguantar y no hace nada ms. As, la
temperatura del agua sigue subiendo poco a poco, nunca de una
manera acelerada, hasta el momento en que la rana acaba
hervida y muere sin haber realizado el menor esfuerzo para salir
de la cazuela.

Si la hubiramos sumergido de golpe en un recipiente con el

agua a cincuenta grados, ella se habra puesto a salvo de un
enrgico salto.
Es un experimento rico en enseanzas, dice el autor. Nos
demuestra que un deterioro, si es muy lento, pasa inadvertido y
la mayora de las veces no suscita reaccin, ni oposicin, ni
rebelda.
Pondr varios ejemplos para aplicar esta conclusin que nos
ofrece Oliver Clerc. Una de ellas es lo que sucede con el
deterioro del amor inicial, tan intenso y emocionante muchas
veces. Poquito a poco, detalle a detalle, se va desvaneciendo
hasta desaparecer. Cmo es posible, se preguntan los amantes,
que hayamos llegado a este punto? Ese punto es la indiferencia
ms absoluta o la agresin ms violenta que uno pueda
imaginar. Se han ido acumulando silencios, displicencias,
rencores, incomprensibles, malas contestaciones, pequeas
agresiones hasta llegar a ese momento en que la convivencia
resulta imposible. Nadie podra decir que esa pareja empez a
funcionar mal a las tres de la tarde del da 24 de enero.
saavedra-500x398Pienso algunas veces en el camino que sigue
un nio, desde su inicial inocencia, hasta llegar a convertirse en
un sanguinario terrorista. Qu ha pasado? No es imaginable
siquiera que, de un segundo para otro, quien era tierno e
ingenuo se convierta en una fiera sin escrpulos ni
sentimientos. El individuo ha ido sufriendo una degradacin
progresiva, probablemente imperceptible, pero de resultados
espectaculares.
Lo mismo sucede en la salud, que llega deteriorarse de forma
tan lenta e invisible como segura. La enfermedad es una
consecuencia de la alimentacin desvitalizada e industrializada,
cargada de grasas y tpicos. Lo cual se une a la falta de
ejercicio, al estrs y a una gestin desafortunada de las
emociones.
images
Esta degradacin silenciosa, constante e imperceptible se
produce tambin, a veces, en la vida profesional. Un profesor
que comenz su tarea cargado de ilusin acaba maldiciendo su
suerte y aborreciendo lo que hace. Cmo se ha pasado de un
inicial comienzo ilusionante a este final pesimista? De forma
callada y persistente. Un retraso, una baja fraudulenta, unas
situaciones sin resolver, unos das sin esfuerzo, una reaccin
incontrolada, un desconocimiento al que enfrenta diariamente
en el saln las situaciones problemas, unos comentarios
desagradables Y, poco a poco, se acaba en un agujero negro
que dista mucho del primer fulgor.

El sndrome de la rana tambin se puede aplicar al mbito

social. Hay sociedades en las que, en un tiempo, se viva en
funcin de valores acendrados. Pero, poco a poco, se van
perdiendo las referencias ticas y un ciudadano de la primera
poca no se podra reconocer en la situacin a la que sin
pensarlo se ha llegado. Ao tras ao, da tras da, hora tras hora
prosigue la degradacin. Una creciente proliferacin de la
vulgaridad, de la grosera, de la falta de respeto, de falta de
normas, de bsqueda de culpables hace que nos sumerjamos en
un clima ticamente irrespirable. Cmo se ha pasado en la vida
de aquellos pueblos en los que se dejaban las puertas abiertas a
esta inseguridad que no eliminan ni los cerrojos, ni las alarmas
ni la polica pblica y privada?
La falta de reaccin se debe a que el deterioro de paso lento es
casi imperceptible. Por eso debemos estar siempre en situacin
de alerta. Olivier Clerc nos dice en su obra: Lo que nos ensea
la alegora de la rana es que siempre que existe un deterioro
lento, tenue, casi imperceptible, tan solo una conciencia muy
aguda o una minora excelente permiten darse cuenta de ello o
bien un patrn de referencia que haga posible valorar el estado
de la situacin.
hoy-no-caricatura-de-omar-santana
Tres soluciones complejas, que no es fcil ejercitar de forma
permanente y efectiva. La primera consiste en ejercitar la
conciencia, sin la cual estaremos dormidos en el sentido estricto
o figurado. La segunda es el ejercicio de la memoria. Sin
memoria no hay comparacin, no hay discernimiento. La tercera
es la utilizacin de termmetros referenciales. La rana que est
sumergida en el agua carece de un patrn de referencia. Cules
son los criterios en los que basamos nuestra salud emocional,
nuestro clima tico, nuestro estado de salud? Cuando uno se
quiere pesar, lo primero que hace es comprobar que la bscula
est a cero. De lo contrario, qu fiabilidad tendra la medida?
Pobre rana. Inconsciente, amnsica y embotada, no le queda
ms que esperar la coccin. Pobres de nosotros si perdemos la
capacidad de reaccionar ante el deterioro paulatino e
imperceptible.
RANASLATARIN
Fuentes; Olivier Clerc, colaboracin de Marta
Guerrero,caricaturas de O. Santana y Garrincha, Google
imgenes, editor: El Lagarto Verde
8.- La parbola de la rana hervida
vie 05 sep 2014

Una metfora que se repite a lo largo de todas las generaciones.

La deficiente toma de consciencia de sutiles amenazas que se
producen ante objetivos personales y empresariales es la causa
de muchos fracasos. Ocurre como en la parbola de la rana.
Nuestra mente est tan sintonizada a percibir slo en
secuencias de menos de 34 repeticiones por minuto, que los
procesos ms lentos y graduales no los percibimos.
Si pones una rana en una olla de agua hirviendo
inmediatamente saltar. Pero si pones una rana en una olla con
agua a temperatura ambiente y no la asustas, seguramente se
quedar muy tranquila. Si entonces elevas la temperatura de 20
a 25 grados, la rana estar muy satisfecha. A medida que vayas
elevando la temperatura lenta y gradualmente la rana se va
aturdiendo y no salta. Cuando el agua est muy caliente ya no
est en condiciones de saltar aunque nadie se lo impida. Si
sigues calentando, muere y finalmente hierve.
Qu ha ocurrido?
El aparato neurolgico de la rana est preparado para detectar
amenazas a cambios repentinos en el medio ambiente. No para
cambios lentos y graduales