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Modelo de Gestión Etica para Las Entidades Del Estado PDF
Modelo de Gestión Etica para Las Entidades Del Estado PDF
para Entidades
del Estado
Fundamentos Conceptuales y
Manual Metodolgico
Modelo
de Gestin tica para
Entidades del Estado
Fundamentos Conceptuales y
Manual Metodolgico
CONTENIDO
PRESENTACIN
INTRODUCCIN
ORIENTACIONES PARA EL USO DEL MODELO
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PRIMER CAPTULO
EL FUNDAMENTO TICO DE LA FUNCIN PBLICA
1. DISTINCIONES BSICAS
2. FUNCIN PBLICA E INTERS PBLICO
2.1. El papel de la tica en la Funcin Pblica
2.2. Naturaleza del Servicio Pblico
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31
SEGUNDO CAPTULO
LA CONFIANZA Y LA FUNCIN SOCIAL DE
LAS ENTIDADES PBLICAS
1. LA CONFIANZA, FUNDAMENTO DE LA
INTERACCIN SOCIAL DEMOCRTICA
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37
39
39
41
41
TERCER CAPTULO
LA GESTIN TICA EN LAS ENTIDADES PBLICAS
1. LA GESTIN TICA MANDATO CONSTITUCIONAL
Y LEGAL PARA LOS SERVIDORES PBLICOS
1.1. Qu es la Gestin tica
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72
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73
73
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CUARTO CAPTULO
METODOLOGA GENERAL PARA LA
IMPLANTACIN DE LA GESTIN TICA
1. CONDICIONES Y REQUERIMIENTOS ORGANIZACIONALES
2. ETAPAS DEL PROCESO DE IMPLANTACIN
79
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QUINTO CAPTULO
CONFORMACIN DE EQUIPOS DE TRABAJO
1. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA PARA LA GESTIN TICA
2. EL COMIT DE TICA DE LA ENTIDAD
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95
95
96
96
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97
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SEXTO CAPTULO
EL DIAGNSTICO TICO DE LA ENTIDAD
1. METODOLOGA GENERAL
2. ORGANIZACIN DEL EQUIPO RESPONSABLE
DEL DIAGNSTICO
3. ALISTAMIENTO PARA LA RECOLECCIN DE INFORMACIN
3.1. Determinacin de la muestra poblacional
3.2. Alistamiento de materiales
3.3. Aplicacin de las encuestas
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103
103
103
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107
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5. ANLISIS DE LA INFORMACIN
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SPTIMO CAPTULO
EL CDIGO DE BUEN GOBIERNO: MEJORES PRCTICAS
DE DIRECCIN PARA LAS ENTIDADES PBLICAS
1. QU ES EL GOBIERNO CORPORATIVO
2. QU ES UN CDIGO DE BUEN GOBIERNO
EN EL SECTOR PRIVADO
3. LAS PRCTICAS DE BUEN GOBIERNO EN EL
SECTOR PBLICO
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4.1. Generalidades
4.2. Orientacin Estratgica de la Entidad
4.3. Polticas de Buen Gobierno para la Administracin de la Entidad
4.4. Polticas de Buen Gobierno para la Gestin de la Entidad
4.5. Administracin del Cdigo de Buen Gobierno
139
139
139
140
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6. INSTRUMENTO
Gua No. 1: Modelo de Cdigo de Buen Gobierno para Entidades del Estado
Tabla de contenido
Presentacin
Glosario de trminos
Ttulo I: de la orientacin estratgica de la entidad
Ttulo II: de las polticas de buen gobierno para la Administracin de la entidad
Captulo primero: polticas para la direccin de la entidad
Captulo segundo: polticas de relacin con los rganos
de control externo
Ttulo III: de las polticas de buen gobierno para la gestin de la entidad
1. Polticas frente al sistema de desarrollo administrativo
Captulo primero: polticas para la gestin tica
Captulo segundo: polticas de gestin del recurso humano
Captulo tercero: polticas de comunicacin e informacin
Captulo cuarto: poltica de calidad
2. Polticas de responsabilidad social
Captulo quinto: polticas de responsabilidad social con la comunidad
Captulo sexto: poltica de responsabilidad frente al medio ambiente
3. Polticas frente a los grupos de inters
Captulo sptimo: poltica sobre conflictos de inters
Captulo octavo: polticas con contratistas y proveedores
Poltica de contratacin pblica
Captulo noveno: poltica con los gremios econmicos
Captulo dcimo: polticas frente a los inversionistas
4. Polticas frente al sistema de control interno
Captulo dcimo primero: poltica frente al control interno
Captulo dcimo segundo: polticas sobre riesgos
Ttulo IV: de la administracin del cdigo de buen gobierno
Captulo primero: de los comits para las buenas prcticas
en la funcin pblica
1. Comit de buen gobierno
2. Comit de tica
3. Comit de control interno y calidad
Captulo segundo: de la administracin y resolucin de controversias
Captulo tercero: de los indicadores de gestin del
Cdigo de buen gobierno
Captulo cuarto: de la adopcin, vigencia, divulgacin y reforma
del cdigo de buen gobierno
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177
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OCTAVO CAPTULO
EL CDIGO DE TICA: LOS VALORES
INSTITUCIONALES DE LA ENTIDAD
1. QU ES UN CDIGO DE TICA?
2. METODOLOGA PARA LA ELABORACIN DEL
CDIGO DE TICA
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3. PROCEDIMIENTO
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195
195
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NOVENO CAPTULO
COMPROMISOS TICOS POR REAS ORGANIZACIONALES:
APLICACIN PRCTICA DEL CDIGO DE TICA
1. QU SON LOS COMPROMISOS TICOS?
2. LOS GRUPOS DE PROMOTORES DE PRCTICAS TICAS
198
198
200
201
202
198
199
Gua No. 4:Taller Construccin de compromisos ticos por reas organizacionales 202
Gua No. 5: Pautas para la estrategia comunicativa de divulgacin de los
compromisos ticos
209
Formato No. 1: Matriz de anlisis de prcticas ticas por rea organizacional
212
DCIMO CAPTULO
ESTRATEGIAS PARA LA INCORPORACIN DE LA
TICA PBLICA EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL
I. LA ESTRATEGIA PEDAGGICA
1. CONCEPTOS CENTRALES PARA ELABORAR UNA
ESTRATEGIA FORMATIVA
214
215
3. INSTRUMENTO
224
2.1. Lo pedaggico
2.1.1. Educar para la cotidianidad
2.1.2. Focalizarse en el aprendizaje
2.2. Lo didctico
2.2.1. El taller Reflexivo
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215
215
217
218
218
219
219
224
226
229
Lineamientos conceptuales
227
229
233
237
237
239
2. METODOLOGA
241
240
240
3. PROCEDIMIENTO
242
4. INSTRUMENTOS
244
EPLOGO
BIBLIOGRAFA CONSULTADA
12
242
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243
244
244
250
252
252
252
253
254
PRESENTACIN
13
INTRODUCCIN
El presente Modelo1 de Gestin tica para Entidades del Estado tiene sus orgenes
en la Cartilla Gestin tica para entidades pblicas y su respectivo Manual
de implementacin, publicadas por USAID en 2003, con el apoyo del Centro
Colombiano de Responsabilidad Empresarial.
1
El significado del
trmino modelo
que se utilizar en
el presente trabajo,
se entiende no
dentro de la primera
acepcin que da el
Diccionario de la
Real Academia de
la Lengua DRAE
-Arquetipo o
punto de referencia
para imitarlo o
reproducirlo- sino
en su segunda
significacin, esto
es, como Esquema
terico () de un
sistema o de una
realidad compleja
() que se elabora
para facilitar su
comprensin y
el estudio de su
comportamiento.
Por tanto no se
est proponiendo
un patrn universal
para ser entendido
como panacea, sino
como una alternativa
plausible -dentro de
muchas otras- que
podr contribuir
mediante su aplicacin
congruente a avanzar
en la consolidacin de
gestin ntegra de las
entidades pblicas.
14
16
Este Modelo de Gestin tica entrega a sus usuarios diversas herramientas que
complementan y desarrollan las disposiciones del Manual de Implementacin del
MECI sobre el Elemento Acuerdos, Compromisos y Protocolos ticos. Dichos
instrumentos les permiten atender una cierta gama de inquietudes, segn sean las
necesidades que los hayan motivado a su consulta y utilizacin. Con el propsito
de facilitar la consulta, a continuacin se ofrecen algunas indicaciones para
orientar al lector en el uso del Manual, de acuerdo con posibles tipologas de los
consultantes:
A los interesados en disear bsicamente el Cdigo de tica
como estndar de control que ordena el MECI para el Elemento
Acuerdos, Compromisos y Protocolos ticos, se les recomienda
dirigirse al Captulo Octavo, en donde encontrarn los conceptos bsicos
y los procedimientos para la formulacin participativa del Cdigo de tica
en su entidad.
Quienes adicionalmente deseen evaluar integralmente las prcticas
ticas y la cultura de integridad en la entidad pblica, yendo ms all
del diagnstico sobre la existencia del Elemento de Control que aporta el
Manual de Implementacin del MECI, se les sugiere aplicar la metodologa que
se expone en el Captulo Sexto sobre el Diagnstico tico. Con ello tendrn
una radiografa ms amplia sobre la forma como los miembros de la entidad
conciben y practican los principios y valores ticos, contando as con una lnea
de base para evaluaciones posteriores y con un claro panorama de fortalezas
y debilidades para el diseo de acciones de mejoramiento.
Si el inters va ms all, para situarse en la implementacin del
Elemento Acuerdos, Compromisos y Protocolos ticos del MECI,
se podr consultar el Captulo Quinto sobre la conformacin de equipos
de trabajo, el Captulo Sexto para ampliar el diagnstico bsico del MECI, el
Captulo Octavo sobre la elaboracin del Cdigo de tica, el Captulo Noveno
para la formulacin de Compromisos ticos por reas organizacionales, y el
Captulo Dcimo Primero para el diseo del Plan de Mejoramiento.
Para el caso de las entidades que se encuentren interesadas en
consolidar una cultura de gestin tica a partir de la implantacin
integral del Elemento de Control Acuerdos, Compromisos y
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18
Primera Parte
Marco
conceptual
19
TICA Y CONFIANZA,
FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACIN
PBLICA EFICIENTE Y TRANSPARENTE
ENFOQUE CONCEPTUAL
La tradicin racionalista asume la tica como un saber que se fundamenta y
se construye desde la reflexin filosfica, y que se traduce en un arsenal de
argumentos, en un elenco axiolgico y en un sistema normativo, que deben ser
observados por las personas en su vida cotidiana para que su comportamiento
sea considerado tico, dentro de un modelo ideal de ser humano y de sociedad.
El desarrollo moral es visto, inclusive, como la expansin de la capacidad cognitiva
para argumentar y explicar la conducta seguida o a seguir, segn principios
universales. Valores, prescripciones y argumentos racionales son, entonces, los
ejes que sostienen la formacin tica que se disea desde estas perspectivas.
Como fundamentacin de la tica, el enfoque racionalista es muy importante, en
especial para mostrar la validez de una determinada norma moral. No obstante,
en el terreno de las ejecuciones es prcticamente anodino, por cuanto en general
ninguna buena razn basta para lograr que se siga la norma. Nadie cumple
reglas morales por el solo hecho de que stas hayan sido bien fundamentadas
tericamente.
Las ticas prescriptivas,que pretenden mediante la regulacin que los comportamientos
sean acordes con el cdigo moral adoptado, son ticas teleolgicas, por cuanto
buscan que el sujeto que ejecuta la accin moral lo haga en la bsqueda de una
finalidad, de un propsito como consecuencia de la accin, consistente en lograr
una recompensa o evitar un castigo. Son ticas que se fundan en la emocionalidad
del miedo o en la expectativa de una esperanza: temor al infierno, al pecado, a la
sancin, al enjuiciamiento, a la condena, a la crcel, a la multa, al escarnio pblico o
a la segregacin social; esperanza de la gloria eterna, del cielo, del reconocimiento
pblico, de una deuda que cobrar despus, de una vida tranquila o del advenimiento
de la democracia.
En la creencia de que las personas orientamos nuestras acciones por la mejor
opcin racional o por las teoras y conceptos que manejamos, frecuentemente
los enfoques racionalistas apuntan a la ilustracin en la formacin tica. La lgica
que manejan consiste en que si lo que usted sabe gua su accin, entonces es
necesario impartir conocimientos sobre tica para que estos orienten su trasegar
por el mundo.
Los conocimientos filosficos sobre tica y la teora de los valores son
indispensables para la fundamentacin dentica de las profesiones y para
20
en la preocupacin
El presente Modelo asume que la tica se constituye en la
preocupacin por el bienestar del otro en trminos de responsabilidad
por el bienestar del
y de cuidado, y adquiere su forma cuando aceptamos la legitimidad otro en trminos de
del otro como un ser con el cual configuramos un mundo social.
Como preocupacin, como inters por el bienestar del otro, como responsabilidad y de
compasin solidaria en el dolor o la necesidad del otro, como alegra cuidado, y adquiere su
gratificante por el logro del bien comn, la tica no tiene ningn forma cuando aceptafundamento racional argumentativo sino emocional, es algo que mos la legitimidad del
simplemente nos ocurre sin que podamos controlar su ocurrencia.
Por esto, los discursos ticos no convencen sino a los previamente otro como un ser con
convencidos. Que la tica tiene que ver fundamentalmente con la el cual configuramos
vida, con las interacciones y no con los discursos ni con las normas,
un mundo social
se hace evidente cuando observamos los muy frecuentes casos de
personas que muestran fuertes incoherencias entre sus discursos, construidos
sobre los valores ms sublimes, y sus prcticas, agenciadas por un emocionar que
justifica cualquier medio para alcanzar los fines de apropiacin, fama y hegemona
que buscan.
Y es que como seres biolgicos que somos, las acciones humanas son posibles
porque una determinada emocin las genera. De hecho, todos sabemos que
cuando uno se encuentra en una cierta emocin tiene abierto un dominio de
acciones posibles que se cierra y da paso a otro dominio de acciones diferentes
cuando cambia la emocin que vivimos.Y por cuanto el existir en la vida cotidiana
se da en un continuo fluir de emociones, lo que hagamos o no hagamos en
nuestras interacciones con los otros y con el entorno depender de ese fluir
emocional, el cual est estrechamente relacionado con la cultura en la que nos
hemos socializado y con los dems componentes de nuestra personalidad.
Ahora bien, todos los seres vivos buscan la gratificacin y/o la tranquilidad, huyndole
a las situaciones que les pueden generar dao y causar dolor o mortificacin. Los
21
22
Primer
Captulo1
El Fundamento tico
de la Funcin Pblica
1. DISTINCIONES BSICAS
Los humanos somos seres sociales por naturaleza. Tenemos diferentes modos
de vida segn la cultura en la que vivamos, pero nadie puede inscribirse en
estos modos de vivir los cuales son intensamente interactivos- si no convive
con otros hombres y mujeres en un proceso de socializacin, en el que
aprende un lenguaje y unas formas de sentir y de expresarse, e interioriza
unos hbitos y unas normas tanto implcitas como explcitas que le indican lo
que est permitido y lo prohibido, lo que es aceptado y lo que es rechazado;
es decir, aprehende una visin y un sentido de la vida, y con estos unas pautas
y criterios internos para valorar como deseados o indeseados, gratificantes
o mortificantes, los comportamientos propios y los de los dems. La tica
emerge as como una condicin bsica y natural de la convivencia social.
Por esto, la naturaleza de la tica no es de tipo jurdico, aunque la tica s orienta
la construccin de normas y leyes al influir en la definicin de los fines y sentidos
de stas; su naturaleza es de orden ideolgico, ya que se sita en el dominio de
los deseos, los sentimientos y las emociones, en cuanto se origina como elemento
de juicio y de gua a partir de la opcin por el mundo que queremos vivir, y por
tanto se halla localizada en el fuero interno de las personas y en los imaginarios
compartidos (costumbres, ideales, formas de ver la vida) de las colectividades.
23
Por eso, si el individuo acta contra un criterio moral, esto le produce culpa,
vergenza o remordimiento; por tanto, caracterizar esa accin como inmoral
o equivocada, y se sentir mal consigo mismo. De igual forma, si otro obra
mal, sentiremos indignacin o disgusto hacia esa persona. Y al contrario: si las
acciones del individuo son coherentes con sus principios y valores ticos, se
sentir satisfecho y honrado consigo mismo, y las actuaciones ticas de otros le
producirn complacencia y agrado.
Puede verse que este es el origen del criterio tico comn tanto de las grandes
religiones como de las grandes tradiciones ticas, el cual ha sido expresado de las
siguientes maneras:
Lo que t mismo no quieres, no lo hagas a otros hombres (Confucio).
No hagas a otros lo que no quieres que ellos te hagan a ti (Judasmo).
Todo cuanto quieran que les hagan los otros hombres, hganlo tambin Ustedes
con ellos (Jess).
Ninguno de ustedes ser un creyente mientras no desee para su hermano lo que
desea para s mismo (Islam).
Una situacin que no es agradable o conveniente para m, tampoco lo ser para
l; y una situacin que no es agradable o conveniente para m, cmo se la voy a
exigir a otro? (Budismo).
No debera uno comportarse con otros de un modo que es desagradable para
uno mismo; sta es la esencia de la moral (Hinduismo).
En este sentido, ante los constantes dilemas ticos que cualquier persona debe
enfrentar en el transcurrir de su cotidianidad, una forma prctica de resolverlos
es apelando a la interrogacin basada en la alteridad (es decir, el reconocimiento
del otro en el espacio de convivencia): Me gustara que los dems actuaran
tal como yo pretendo hacerlo? Cul sera el comportamiento que yo estara
dispuesto a aceptarle de buen agrado a otra persona en una situacin similar a
la que me est planteando el actual dilema?
Ahora bien, cuando hablamos de tica en la Funcin Pblica, necesariamente
tenemos que referirnos y utilizar una serie de trminos sobre los cuales es
imprescindible definir el significado con el que se utilizarn dentro del texto, con
el fin de estar de acuerdo sobre el lenguaje que se emplear en la exposicin de las
ideas y propuestas.A continuacin se tendr una aproximacin a los conceptos de
Funcin Pblica, tica, Moral,Valores, tica Pblica, Honestidad y Transparencia.
2
CONVENCIN
INTERAMERICANA
CONTRA LA
CORRUPCIN,
Organizacin de los
Estados Americanos
OEA-, Caracas, 1996.
24
25
altamente deseables
como atributos o
cualidades nuestras
y de los dems, por
cuanto posibilitan la
construccin de una
convivencia gratificante en el marco de
la dignidad humana.
28
29
manera, para la digni- Cuando la disponibilidad o el goce de estos bienes o servicios excluye a
una parte de la poblacin o son de una calidad para unos y de otra calidad
dad de todos
para otros, se dice que hay inequidad o corporativismo. Cuando los bienes
o servicios pblicos se construyen en funcin de intereses particulares (de grupos o
sectores sociales),y las decisiones sobre el acceso o el buen uso del bien o servicio estn
determinadas por motivos distintos del bien comn, ese bien pblico es excluyente
o inequitativo. Es lo que se entiende como corporativizar lo pblico: apropiarse, para
beneficio privado, de un bien que debe existir para todos de la misma manera.
Lo pblico es construido por las lites, es decir, por todas aquellas personas o grupos
cuyas actividades y propsitos trascienden el mbito de lo privado y de los entornos
inmediatos, y que con su actuacin o decisin pueden modificar los modos de pensar,
sentir y actuar de una sociedad. Esta capacidad de transformacin y de influencia
convierte a la persona o al grupo en un referente porque puede expresar, ordenar
u orientar las aspiraciones o expectativas colectivas. Todo cambio social requiere
de lites dirigentes como los servidores pblicos, los polticos, los intelectuales, los
comunicadores, los artistas los empresarios, los lderes de las organizaciones de la
sociedad civil, los lderes sociales y comunitarios, y los lderes religiosos.
Los servidores pblicos tienen responsabilidades especiales en la construccin
de lo pblico, porque de ellos depende el manejo de dos Bienes Pblicos por
excelencia: el Estado y la aplicacin de las leyes. Un Estado bien administrado es la
base de la equidad, de la gobernabilidad y de la autoridad pblica.
30
32
33
34
Segundo
Captulo 2
La Confianza y la
Funcin Social de las
Entidades Pblicas
1. LA CONFIANZA, FUNDAMENTO DE LA
director, el ejercicio
real del poder que
formalmente se le
ha entregado para el
cumplimiento de los
objetivos y fines bajo
la responsabilidad de
su cargo
38
valores ticos que los induzcan a tener un desempeo laboral altamente eficiente,
recto y orientado hacia los fines sociales del Estado.
Y es que mientras en su interior prevalezca el inters personal y privado sobre
la defensa y cuidado de lo pblico, y mientras sobreponga su bienestar personal
por encima del sufrimiento, el hambre e incluso la muerte de miles
de compatriotas que necesitan de la inversin de los recursos del la tica y la poltica
Estado para poder sobrevivir en condiciones de mnima dignidad, el
van en unin inseservidor pblico encontrar los resquicios para burlar los controles
parable cuando la
y apropiarse del patrimonio comn y/o para doblegar la ley en favor
entidad acta con
de grupos privados. En esta ausencia de tica nace precisamente el
responsabilidad social
aforismo de que Hecha la ley, hecha la trampa.
y como garante
De all la perentoria necesidad de desarrollar procesos de
sensibilizacin y de reflexin moral con los servidores pblicos, en
de lo pblico
la bsqueda de generar dispositivos internos de autorregulacin
en cada uno de ellos, y de gestacin de un ambiente tico en el conjunto de
la entidad pblica, que valore, induzca y promueva las actuaciones ticas, y que
desestimule, rechace y sancione socialmente los actos contrarios a los mandatos
constitucionales y a la tica.
No obstante,se debe precisar que el ambiente tico que propugne por el autocontrol,
trasciende la buena actitud individual del servidor pblico: es fundamental aqu el
papel que desempeen las personas con mayores responsabilidades en la entidad,
es decir los directivos -de quienes se espera un liderazgo tico- as como de
la efectiva aplicacin de los diversos mecanismos de consulta, participacin y
veedura de los ciudadanos, que son los medios que garantizan la legitimidad de
la gestin pblica.
Dentro de esta racionalidad, se hace evidente que los procesos ticos de control
buscan refrenar la intromisin de los intereses particulares en la gestin pblica
a travs de la autorregulacin de los mismos servidores pblicos y de los
mecanismos especficos dispuestos por la ley y de los que disea la entidad, pero
que tambin se hace necesaria la complementacin desde la ciudadana -en tanto
que mandante de la funcin pblica y directa beneficiaria de su gestin- de todos
estos dispositivos con sus acciones de veedura.
El comportamiento de los servidores pblicos es la base sobre la que descansa
la confianza respecto del gobierno; los ciudadanos esperan que, a travs de sus
empleados, el Estado d satisfaccin a sus necesidades. Esta accin del Estado
puede asumir mltiples formas, pero dentro de un Estado Social de Derecho, la
Constitucin obliga al Estado a resolver con calidad y equidad las necesidades
de los ciudadanos. Esto produce unas relaciones marcadas por la particularidad,
en la que cada ciudadano tiene una perspectiva para comprender la accin
gubernamental, e incluso unos sentimientos respecto a la competencia del Estado.
Esta particularidad explica la dificultad en los controles ejercidos desde arriba
dentro de la entidad, y demanda el afinamiento de los mecanismos de participacin
y control de los ciudadanos.
45
inters general
46
Tercer
Captulo3
Esta Ley dispone, tambin, que la funcin administrativa del Estado buscar la satisfaccin
de las necesidades generales de todos los habitantes, y que Los organismos, entidades
y personas encargadas, de manera permanente o transitoria, del ejercicio de funciones
administrativas deben ejercerlas consultando el inters general. (Art. 4)
Los mandatos son claros: el Estado y sus diferentes entidades tienen como razn
de su existencia el cumplimiento de las finalidades de servir a la comunidad,
promover la prosperidad general y garantizar la efectividad de los principios,
deberes y derechos consagrados en la Constitucin; facilitar la participacin
de todos en las decisiones que los afectan y en la vida econmica, poltica,
administrativa y cultural de la Nacin; defender la independencia nacional,
mantener la integridad territorial y asegurar la convivencia pacfica y la vigencia
de un orden justo (Art. 2 de la CP), las cuales estn enmarcadas por unos
valores y principios consagrados en la Carta y en la Ley. Esto ha significado un
gran salto en el ordenamiento de la conducta tica de los servidores pblicos,
al pasar del imperativo tico que quedaba constreido al fuero personal, a una
exigencia constitucional que condiciona el ejercicio de las funciones asignadas.
Las leyes representan, en este sentido, una tica codificada que formaliza
las expectativas sociales acerca de las decisiones, acciones y prcticas de las
instituciones y de los servidores pblicos. Establecen, por as decirlo, los mnimos
exigibles; pero, por s mismas, no cambian a las personas ni a las entidades. Por
tanto es necesario enfocar las acciones, los comportamientos y los hbitos en
el marco de una gestin que incluya la tica, de modo que las entidades acten
conforme la sociedad espera de ellas.
GESTIN
PBLICA
LEY
(Sociedad)
CULTURA
(Grupo)
TICA
(Individuo)
CULTURA
(Grupo)
TICA
(Individuo)
GESTIN
PBLICA
LEY
(Sociedad)
discursos, pero el sentido de las acciones sigue siendo el mismo, por cuanto el nivel
implcito, que es el fundamental, no ha sido tocado.
Por ejemplo, en la administracin pblica se han dado grandes modificaciones en
los sistemas de planeacin, de administracin, de contabilidad y de control, en los
procesos internos, etc. pero en muchos casos las prcticas de corrupcin siguen
siendo similares a las que existan hace cincuenta o cien aos, porque los niveles
implcitos de la cultura sobre lo pblico no han cambiado, es decir, se siguen
manteniendo imaginarios y creencias de que lo pblico no es de nadie, y que est
bien usufructuarlo para fines personales.
La tica entendida como los valores, principios y normas del fuero interno de la
personas, se sita como un componente del nivel implcito de la cultura. Por ello, la
implantacin de procesos en las entidades pblicas para fortalecer la gestin tica
implica abordarla desde la perspectiva del cambio de la cultura organizacional. Ello
se hace evidente cuando vemos que en la actualidad tiene aceptacin comn la idea
de que las organizaciones en general y las entidades pblicas en particular, deben ser
administradas sobre la base de valores compartidos.
Ahora bien, La cultura de toda organizacin est alimentada por dos niveles
esenciales:
1) Las manifestaciones explcitas u observables, que se subdividen en:
Estructura
Normas
Orientaciones
estratgicas
Controles
CULTURA
ORGANIZACIONAL
Conductas
Actitudes
Valores
Principios
Creencias
56
SERVIDORES
PBLICOS
ENTIDAD
CAMBIOS EN
LA CULTURA
ORGANIZACIONAL
Figura No. 4. Enfoque integral de la intervencin para el cambio cultural hacia la Gestin tica
GESTIN NTEGRA
TRANSPARENTE
Y EFICIENTE
Leyes, normas y Orientaciones
estratgicas de la entidad
Estrategia organizativa
Conductas
Sistema de Control y de
Premios y Sanciones
Actitudes
Normas personales
Valores
Estrategias Comunicativa
y Pedaggica para la
gestin tica
CREENCIAS, MODELOS
MENTALES, PARADIGMAS
Y PRINCIPIOS
EMULACIN
VIVENCIAS Y
REFLEXIN
Esta secuencia nos indica que para modificar conductas y lograr una gestin
tica, es necesario desarrollar acciones en el campo organizacional para afectar
directamente los comportamientos y actitudes de los servidores pblicos. Expedir
leyes y normas, definir procesos organizacionales, establecer sistemas de control
y mecanismos punitivos y de reconocimiento es muy importante dentro de las
estrategias del proceso de implantacin de la gestin tica, pero que aunque esto
es condicin necesaria, no es suficiente.
En efecto, las normas, leyes y procesos organizacionales estatuidos, van dirigidos
a la reglamentacin de las actuaciones de los sujetos, pero cmo cumplan la ley o
adelanten los procesos, depende sustancialmente del sentido, valores y principios
de los ejecutores. A su vez, el establecimiento de premios y sanciones, as como de
58
tica del
Cuidado
GESTIN
TICA
tica de
los Deberes
tica de la
Responsabilidad
Tal como lo muestra la figura No. 6, existen cuatro grandes tradiciones ticas
que configuran el contexto tico de una entidad u organizacin: las ticas que
promueven principios universales, las que prescriben parmetros de actuacin
para un determinado colectivo, las ticas que se preocupan por las consecuencias
de las acciones, y las ticas que promueven una relacin de cultivo de la vida.
valores que orientan las acciones de la entidad y de las personas que la conforman.
Los valores, que en la prctica se traducen en deberes comunes de la administracin
pblica reconocidos al nivel internacional, son:
Desinters: Los que ocupan cargos pblicos deberan tomar decisiones slo con
arreglo al inters pblico, entendido como aquello que le conviene a todos de la
misma manera de acuerdo con la dignidad humana.
Integridad: Los que ocupan cargos pblicos no deberan colocarse bajo ninguna
obligacin financiera u otra con terceros u organizaciones que puedan influir en la
toma de decisiones y el desempeo de sus respectivas obligaciones.
Objetividad: Al llevar a cabo asuntos pblicos, incluidos los nombramientos, la
contratacin, o la recomendacin de individuos para recompensas o beneficios,
los que ocupan cargos pblicos tomar sus decisiones basados en hechos y
argumentos verificables y controvertibles.
Responsabilidad: Los que ocupan cargos pblicos son responsables de sus
decisiones y acciones ante el pblico y deben someterse al escrutinio que sea
apropiado para su cargo.
Transparencia: Los que ocupan cargos pblicos deben obrar de la forma ms
abierta posible en todas las decisiones que toman y en todas las acciones que
realizan. Deben justificar sus decisiones y limitar la informacin slo en el caso de
que esto sea lo ms adecuado para proteger el inters pblico.
Honestidad: Los que ocupan cargos pblicos tienen la obligacin de declarar
todos los intereses privados relacionados con sus responsabilidades pblicas y
de tomar medidas para solucionar cualquier conflicto que surja, de tal forma que
protejan el inters pblico.
Liderazgo: Los que ocupan cargos pblicos deberan fomentar y apoyar estos
principios con liderazgo y ejemplo.
una eventual relacin con ellas no se puede obtener provecho alguno, entonces
resultan indiferentes y no se les plantea trato.
En esta perspectiva, el mundo es un agregado de elementos que no estn implicados
mutuamente, quedando la tica reducida a la nocin de vivir una buena vida individual,
sin que emerja el concepto complementario del habitar bien, es decir sin que
asumamos ninguna corresponsabilidad por nuestras acciones en la configuracin
del mundo.Aqu los otros y lo otro simplemente no aparecen, quedan invisibilizados
y sin ningn tipo de conexin vital conmigo, ms all de la ganancia material que
pueda extraer de mi relacin con ellos. Cada quien debe velar por s mismo, y su
vida y sus problemas le ataen slo a l.Yo cuido de m mismo con mis recursos, y
los dems deben hacer lo propio.
El segundo enfoque, que se ubica desde una perspectiva sistmica, el entorno
social y el mundo natural son vistos como formando parte de un todo en donde
cada parte o elemento implica a los otros componentes, y por tanto existe
interconexin e interdependencia entre unos y otros. En esta medida, la tica se
constituye en la preocupacin por las consecuencias que tienen sobre los otros
nuestras propias acciones, y adquiere su forma cuando aceptamos la legitimidad
del otro como un ser con el cual configuramos un mundo social.
En este sentido y en cuanto preocupacin e inters por el bienestar del otro,
en cuanto compasin solidaria en el dolor o la necesidad del otro, como alegra
gratificante por el logro del bien comn, la tica emerge no desde argumentos
racionales, sino como algo que simplemente nos ocurre sin que podamos controlar
su ocurrencia, desde nuestra afectividad y nuestra naturaleza altruista y social.
La tica de la Responsabilidad nos conduce a deliberar considerando y haciendo
previsin del destino de los posibles cursos de accin, evaluando sus consecuencias
y hacindose cargo de stas, ya sea para prevenirlas, para mitigarlas o para resarcir
los daos que eventualmente podamos ocasionar.
En lo atinente a las entidades pblicas, cada organizacin tiene una responsabilidad
social, entendida como la respuesta que ofrece frente a los efectos e implicaciones de
sus acciones, que usualmente son complejos y mltiples. La nocin de responsabilidad
invita a considerar y evaluar los efectos de las acciones de las entidades como
actores que han incidido en la actual configuracin de la sociedad colombiana.
En este sentido, un proceso de responsabilidad social de cualquier entidad pblica
se encuadra en un proyecto de discusin y promocin de alternativas de largo
plazo para la construccin de pas.
En sntesis, la responsabilidad social de las entidades pblicas en un Estado Social
de Derecho como el que establece la Constitucin Poltica de Colombia, debe
encuadrarse en la configuracin de una ciudadana activa, comprometida con los
valores y principios de una constitucin democrtica, a travs de una participacin
efectiva y decisiva, dentro de un proyecto que d prioridad a la vida de las personas
sobre las entidades.
66
67
la poblacin, lo que a su vez implica una gestin orientada hacia el bien comn
en el marco de los Derechos Humanos, y una orientacin de la administracin
pblica hacia la excelencia y la calidad a travs del uso eficiente del patrimonio
pblico y la construccin eficaz de bienes pblicos.
Pero la administracin y las relaciones de las entidades pblicas no La tica del Cuidado
se dan simplemente dentro del abstracto concepto de la sociedad. se asienta en la natuSus interacciones tanto internas como externas, se realizan con raleza humana, por
sectores o grupos de personas concretos, as como con el entorno.
cuanto los seres huPuede decirse, entonces, que toda entidad pblica se relaciona
con pblicos internos conformados por sus propios directivos y manos somos amorolos dems trabajadores-, con pblicos externos otras entidades
sos por naturaleza
pblicas, la ciudadana en general, las comunidades organizadas, los
contratistas y proveedores, los organismos de control y los gremios econmicos,
entre otros- y con el medio ambiente. Frente a estos pblicos o grupos de inters,
la entidad tiene unas responsabilidades bsicas, como formas concretas de operar
dentro de una gestin tica. A continuacin se exponen las principales pautas para
la relacin tica con cada uno de estos grupos o sistemas.
70
acciones para evitar repeticiones, pero tambin para que los criterios de integralidad
y responsabilidad social no sean interpretados de manera arbitraria, sino que
conlleven la obligacin de construir acciones y polticas comunes como Estado.
La poltica de inclusin de la poblacin ms vulnerable a una calidad de vida
digna, exige que las entidades construyan redes sociales interinstitucionales que
permitan la integralidad de las acciones con dichas poblaciones, fracturando
as el enfoque de atencin sectorial de las necesidades de las comunidades y
la ciudadana.
En caso de conflicto entre los intereses y funciones de diversas entidades, stas
se deben comprometer a resolver las diferencias sin emplear la autoridad,
poder e influencia del superior para obligar al otro(s) actor(es) a hacer algo
que va en contra de sus principios. Por el contrario, las entidades emplearn
su documento tico para establecer los criterios para llegar a acuerdos, con
el fin de garantizar los derechos y libertades de los ciudadanos. Los acuerdos
con otras entidades pblicas son acciones de responsabilidad social, en reas
de inters comn para hacer ms integral el servicio del Estado a la ciudadana.
Los acuerdos se plasman en Convenios de cooperacin, por medio de los
cuales se comprometen a trabajar en un campo especfico comn, con el fin
de beneficiar a la comunidad.
Para el buen desarrollo de culturas ticas dentro de las entidades pblicas, es
conveniente la celebracin de convenios con otras entidades pblicas, con el
fin de compartir las experiencias de construccin de culturas marcadas por la
probidad, y de motivar a los funcionarios con el ejemplo de las mejores prcticas
que se encuentren en los diversos campos de las organizaciones.
71
74
Manual
metodolgico
Segunda Parte
75
ENFOQUE METODOLGICO
La Gestin tica es un proceso dinmico que busca orientar el accionar de la entidad
pblica hacia el cumplimiento y la consolidacin misional y visional. Su implantacin
es constante y flexible, posibilitando la edificacin de organizaciones ntegras que
consoliden una coherencia entre los postulados ticos que predican y sus prcticas.
Para ello, la Gestin tica se erige sobre principios, valores y compromisos ticos
construidos de manera participativa y consensuada, que luego son convertidos en
prcticas y hbitos de comportamiento, todo ello orientado hacia la asuncin de
conductas colectivas que forjen una cultura de la integridad, cuyo sustento es un
andamiaje conceptual que se soporta en los preceptos constitucionales y legales, los
derechos humanos y las tradiciones ticas que histricamente han sido construidas
por la filosofa y las ciencias sociales.
A la Gestin tica se llega cuando los agentes pblicos se autorregulan con el fin de
mantener un adecuado direccionamiento hacia el logro de los objetivos institucionales,
y asume responsabilidades frente a los grupos con los que interacta. Ello implica
entender la organizacin como un sistema que internamente est integrado por
subsistemas que, como un todo, interacta con otros sistemas dentro de su entorno
inmediato, y que dirige sus acciones hacia la construccin de lo pblico, el mejoramiento
de las condiciones de vida de la poblacin y la generacin de confianza en todos los
pblicos con los que se relaciona.
La Gestin tica busca integrar a la cultura organizacional de la entidad pblica
un conjunto de principios, polticas, valores y compromisos de actuacin prctica,
que deben constituirse en carta de navegacin de las acciones cotidianas y de la
toma de decisiones que los servidores pblicos deban acometer. En este sentido,
la Gestin tica supone un fuerte cambio en las costumbres y prcticas de las
entidades del Estado, y ms concreto, de los servidores pblicos.
Ahora bien, no se puede pretender que para que se den cambios efectivos en una
organizacin, es indispensable que todos y cada uno de sus miembros compartan
las propuestas de cambio y cambien ellos mismos. Si bien es indispensable que los
procesos de afectacin de la cultura organizacional sean altamente participativos,
tambin es cierto que pequeos ncleos de personas con liderazgo y compromiso
pueden ir jalonando la mutacin de costumbres y prcticas en el colectivo, y que
su trabajo puede ser apuntalado mediante acciones pedaggicas y comunicativas
de carcter masivo.
76
Aqu se entiende a
las emociones como
estados biolgicos y
psicolgicos que nos
disponen a actuar
en un determinado
dominio de
posibilidades,
definindonos qu
queremos y qu no
queremos hacer,
adems de que
nos configuran un
cierto sentido de
la existencia y nos
definen criterios
de racionalidad
para argumentar en
coherencia lgica
con la emocin
en la que nos
encontremos. En
otras palabras,
cuando estamos en
una cierta emocin
queremos unas
cosas y aceptamos
ciertos argumentos,
y cuando cambiamos
de emocin
deseamos otras
cosas y validamos
argumentos
que pueden ser
contrarios a los
anteriores. Un
ejemplo muy sencillo
lo observamos
cuando estamos
en la emocin del
enamoramiento y
cuando pasamos al
desenamoramiento.
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78
Cuarto
Captulo4
Metodologa General
para la implementacin
de la Gestin tica
4. DECIR MUCHO Y
HACER MUCHO
1. DECIR POCO Y
HACER POCO O NADA
3. DECIR POCO Y
HACER MUCHO
DECIR
2. DECIR MUCHO Y
HACER POCO O NADA
POCO
O NADA
HACER
MUCHO
Figura No. 7. Cuadrantes de coherencia entre el decir y el hacer tico en las entidades
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Dentro de los cuatro posibles escenarios que pueden darse en la relacin entre
el decir y el hacer que se ilustran en la figura No. 7, el ms nocivo se da cuando la
organizacin o sus directivos dicen mucho pero hacen poco o nada, por cuanto
en esta situacin se percibe falsedad e hipocresa en la conduccin de la entidad,
con sombros resultados en el incremento de la desconfianza y la prdida de
gobernabilidad4.
Compromiso activo de los servidores pblicos de la entidad
El compromiso de los servidores para adelantar cualquier iniciativa en la organizacin
cumple el papel fundamental de garantizar su viabilidad y efectividad. En escenarios
de desconfianza y motivacin baja, es difcil contar con el compromiso activo de
los miembros, e incluso ste puede reducirse al mnimo de cumplimiento necesario
para continuar ocupando el cargo. En cambio, cuando existe un clima de confianza,
el compromiso se convierte en el motor de la gestin de todos los procesos e
iniciativas institucionales, ampliando el cumplimiento hasta un nivel suficiente que
garantiza el logro de las metas colectivas y personales dentro de la organizacin, de
manera que logra el trnsito de la subordinacin pasiva a la colaboracin proactiva.
Esto implica el fortalecimiento de su propio liderazgo tico.
4
Disposicin al dilogo
La actitud comunicativa en la organizacin debe acoger el presupuesto de la tica
dialgica, la cual reconoce a todos los miembros como interlocutores vlidos,
con derecho al acceso a los procesos comunicativos institucionales en todos los
niveles y reas de la entidad, de manera participativa.
El dilogo es fundamental para propiciar la participacin de todos los servidores
que expresen la voluntad de involucrarse del proceso, y para lograr la convocatoria
de los renuentes. La conversacin de doble va permite construir significados
y sentidos compartidos, abrir espacios al trabajo colectivo con sentido de
pertenencia, motivacin y reconocimiento mutuo. Es adems el medio que
permite la socializacin de los aprendizajes organizacionales, la transformacin
positiva de los conflictos y una forma de empezar a practicar los valores.
Aprendizaje Organizacional
Cuando se habla de organizacin, es preciso asumir que se trata de un sistema
social complejo, con mltiples grupos de interaccin que pueden presentar
conflictos entre s, pero con capacidad colectiva de aprendizaje y actuacin
coordinada para alcanzar los objetivos comunes mediante un proceso de
acumulacin inteligente de experiencias que ayudan a mejorar progresivamente el
clima, la cultura y los procesos organizacionales. Por ello, el proceso tico implica
la necesidad de reflexin colectiva y por ende, requiere de la creacin de espacios
de aprendizaje que conduzcan a la sostenibilidad de los avances logrados.
La Gobernabilidad
se origina en
el grado de
legitimacin que los
diversos grupos de
inters conceden
a la dirigencia,
fundamentada en
la confiabilidad y
reconocimiento
frente a: 1. Su
competencia e
idoneidad para
administrar la
entidad en el logro
de los objetivos
estratgicos
(Eficiencia); 2. El
cumplimiento
de principios y
valores ticos y
la priorizacin
del inters general
sobre el particular
(Integridad); y 3.
La comunicacin
permanente para
hacer visibles
la forma como
se administra y
los resultados
obtenidos
(Transparencia).
81
Flexibilidad
Siendo la flexibilidad la capacidad para crear, innovar y adaptarse a entornos
cambiantes, ello la convierte en una caracterstica indispensable para emprender
cualquier proceso de cambio en la entidad, por cuanto abre las posibilidades
a la creatividad colectiva para generar innovaciones en la consolidacin de la
Gestin tica. La disposicin a la flexibilidad de la organizacin es lo que propicia
la adaptacin rpida a los cambios necesarios en la tarea de construir la identidad
tica corporativa.
Es preciso que el conjunto de servidores asuma esta caracterstica como propia,
pues es tambin a travs de la asimilacin del proceso de transformacin personal
en el marco de la transformacin institucional, como se flexibilizan los viejos
paradigmas y modelos mentales, como forma de fortalecer la nueva identidad
tica que se va adquiriendo colectivamente en las transformaciones de la cultura
organizacional.
Desarrollar un proceso voluntario
Es imposible obligar a alguien a ser tico o en general a cambiar en forma genuina.
Por ello, el proceso de Gestin tica demanda voluntad y compromiso por parte
de quienes se hacen partcipes. Resulta entonces muy importante no obligar a la
participacin de los servidores en los equipos y tareas, sino desarrollar un proceso
de convocatoria amplia antes de la delegacin o conformacin de los equipos
dinamizadores del proceso, y en la realizacin de las diversas acciones que buscan la
interiorizacin de principios y valores, as en como la transformacin de prcticas.
Disponer de un equipo promotor permanente
Concientes de que el proceso de transformacin tica de la cultura organizacional
demanda mltiples acciones en el corto, mediano y largo plazo, es recomendable
que el Equipo de Agentes de Cambio sea conformado por servidores de carrera,
para garantizar que el proyecto permanezca a pesar de los posibles cambios
administrativos.
Este equipo a su vez, debe estar conformado por lderes de la organizacin que
logren identificarse con los objetivos de la Gestin tica en la institucin, con la
voluntad y la capacidad de poner a disposicin sus habilidades personales en la
consecucin de los objetivos colectivos.
Informacin permanente
El proceso de implantacin de la Gestin tica no puede tener carcter secreto
o restringido a quienes lo lideran. Es indispensable que los avances, productos,
actividades, evaluaciones y resultados sean informados permanente y oportunamente
a todos los miembros de la entidad, con el fin de mantener la alineacin del colectivo,
hacindolos adems partcipes y corresponsables de la marcha del proceso.
82
ADOPCIN DE
VALORES
INSTITUCIONALES
APLICACIN DEL
CDIGO DE TICA A
LAS PRCTICAS DE
LA ORGANIZACIN
CDIGO DE
BUEN
GOBIERNO
CDIGO DE
TICA
COMPROMISOS
TICOS
POR REAS
Figura No. 8. Elementos estructurales para la implantacin de la Gestin tica en la entidad pblica
2. Diagnstico tico:
Cul es la situacin
tica en la entidad
7. Plan de Mejoramiento:
Aplicacin de las
estrategias
3. Cdigo de Buen
Gobierno: Polticas
ticas de la alta
direccin
1. Conformacin del
colectivo de agentes de
cambio: Quines
liderarn el proceso
6. Estrategias Pedaggica
y Comunicativa: Cmo
incorporar a la cultura
los compromisos ticos
5. Compromisos ticos
por reas Organizacionales: La prctica del
Cdigo de tica
4. Cdigo de tica:
Los valores
institucionales
Segn el MECI, El
Modelo de Operacin
por Procesos es
un Elemento de
Control, que permite
conformar el estndar
organizacional que
soporta la operacin
de la Entidad Pblica,
armonizando con
enfoque sistmico
la Misin y Visin
Institucional,
orientndola hacia
una Organizacin por
Procesos, los cuales
en su interaccin,
interdependencia
y relacin causaefecto garantizan una
ejecucin eficiente, y
el cumplimiento de
los objetivos de la
Entidad Pblica.
85
86
87
88
CONFORMACIN
DE EQUIPOS
- Comit de tica
- Equipo de Agentes
de Cambio
DIAGNSTICO
TICO
- Preparacin
- Recoleccin
de informacin
- Anlisis
- Presentacin
- Difusin
EL CDIGO DE
BUEN GOBIERNO
- Formulacin
- Adopcin
- Difusin
EL CDIGO
DE TICA
-
Principios
Valores
Directrices
Difusin
COMPROMISOS
TICOS POR
REA
- Capacitacin
- Movilizacin
- Formulacin
ESTRATEGIAS
PEDAGGICA Y
COMUNICATIVA
- Capacitacin
- Entrenamiento
PLAN DE
MEJORAMIENTO
- Actividades
- Indicadores
- Responsables
MEJORAMIENTO CONTNUO
Seguimiento, evaluacin y ajustes
89
MOMENTOS
ACTIVIDADES
INSTRUMENTOS
Momento 1:
Toma de decisiones de
Misin, visin
Conformacin del Equipo poltica por parte de la y principios
de Agentes de Cambio
alta direccin
constitucionales
Conformacin del
Pautas y criterios
Comit de tica y del de seleccin
Equipo de Agentes de
Cambio
Sensibilizacin en tica Metodologa del
pblica al Equipo de Modelo de Gestin
Agentes de Cambio
tica
Momento 2:
Preparacin y recoleccin Metodologa del
Diagnstico tico de informacin
MGE
Instrumento de
percepcin de la
Gestin tica
Elaboracin del
Matriz de anlisis
diagnstico tico de la
entidad
Presentacin a la
alta direccin
Presentacin
power point
Difusin a toda la entidad Orientaciones del
MGE
Momento 3:
Capacitacin a la alta
Metodologa del
Elaboracin del Cdigo direccin Modelo de Gestin
de Buen Gobierno tica en CBG
Formulacin de los
Metodologa del
Principios ticos generales MGE
y de las Polticas ticas
Modelo de Cdigo
frente a los grupos de Buen Gobierno
de inters
Adopcin y difusin
Metodologa del
del Cdigo de Buen MGE
Gobierno
Momento 4:
Formulacin Principios
Taller Principios
Elaboracin del Cdigo ticos ticos
de tica
Formulacin de Valores
Taller Valores
ticos
90
Formulacin de
Taller Directrices
Directrices hacia los para la Gestin tica
grupos de inters
Momento 5:
Capacitacin al EAC sobre Metodologa del
Formulacin de taller para formulacin de MGE
Compromisos ticos
Compromisos ticos
Metodologa del
Conformacin de Grupos MGE
Promotores de Prcticas
ticas
Formulacin de
Taller Formulacin
Compromisos ticos por de Compromisos
reas organizacionales
ticos
Momento 6:
Capacitacin y
Conceptos y
Capacitacin y entrenamiento en metodologa del
entrenamiento en estrategia pedaggica MGE e s t r a t e g i a s
pedaggica
y comunicativa
Capacitacin y
Conceptos y
entrenamiento en metodologa del
estrategia comunicativa MGE
Momento 7:
Elaboracin de Plan
Diagnstico tico
Diseo y ejecucin del de Mejoramiento
Matriz de PM P l a n
de Mejoramiento de
Taller Diligencia-
la Gestin tica
miento de la Matriz
de PM
Taller Formulacin
de indicadores
Ejecucin de acciones
Matriz Plan de
del PM Mejoramiento
Monitoreo y medicin de Matriz Plan de
indicadores Mejoramiento
Ajustes e identificacin Metodologa del
de logros MGE
Tabla No. 1. Sntesis de los momentos, actividades e instrumentos del proceso de gestin tica
91
92
Quinto
Captulo5
Conformacin de
equipos de Trabajo
COMIT DE TICA
Coordinador del Comit
rea organizacional 1
rea organizacional 2
rea organizacional 3
GRUPO
PROMOTOR DE
PRCTICAS
TICAS
GRUPO
PROMOTOR DE
PRCTICAS
TICAS
GRUPO
PROMOTOR DE
PRCTICAS
TICAS
sobre su idoneidad
para la conduccin
del proceso
Entendemos que somos un equipo y que por lo tanto los resultados finales
nos competen a todos los integrantes.
Asumimos de una manera armoniosa la asignacin de responsabilidades entre
los miembros del equipo y suplimos las falencias que se presenten.
Nos relacionamos con los dems reconociendo sus capacidades y
competencias.
Acudimos al dilogo ante diferencias que afectan el desempeo y buscamos
soluciones en equipo.
Escuchamos los puntos de vista e ideas de los dems y las tenemos en cuenta
para retroalimentar los diferentes procesos del trabajo.
Expresamos nuestras ideas en tono mesurado y sin la intencin de agredir a
los interlocutores.
Reconocemos la diversidad y el derecho de los otros a opinar diferente a m.
Trabajamos de manera autnoma para cumplir con aquello con lo que nos
hemos comprometido.
Actuamos con responsabilidad, eficiencia y alta calidad profesional, de modo que
generamos confianza sobre nuestras competencias dentro de la entidad.
Velamos porque se cumpla fielmente la programacin de las actividades bajo
nuestra responsabilidad.
Mantenemos informados a nuestros jefes y compaeros de equipo en forma
veraz y oportuna sobre nuestra gestin en el cumplimiento de las tareas y
compromisos adquiridos.
Actuamos consecuentemente con lo que decimos.
4. LOS GRUPOS PROMOTORES DE PRCTICAS TICAS
Los Grupos Promotores de Prcticas ticas son los equipos de trabajo
conformados en las diferentes reas de la organizacin, que se encargan de
promover la ejecucin permanente de prcticas ticas en la gestin cotidiana de
la respectiva unidad, bajo el liderazgo del Agente de Cambio representante de la
respectiva rea organizacional.
98
100
Sexto
Captulo6
El Diagnstico
tico de la Entidad
no es posible
cambiar lo que no
se ha identificado
o no se conoce
102
PO
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MU
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11
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PO
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MU
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MU
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MU
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103
103
104
104
105
105
106
107
107
108
108
109
109
110
110
110
111
111
112
112
113
113
114
114
115
115
PO
165
166
167
168
169
170
171
172
173
174
175
176
177
178
179
180
181
182
183
184
185
186
187
188
189
190
191
192
193
194
195
PO
196
197
198
199
200
225
226
250
251
275
276
300
301
325
326
350
351
375
376
400
401
500
501
600
601
700
701
800
801
900
900
PO
MU
PO
MU
PO
MU
1001-1500
307
4001-5000
357
10001-11000
372
1501-2000
323
5001-6000
361
11001-12000
373
2001-2500
334
6001-7000
365
12001-13000
374
2051-3000
341
7001-8000
367
13001-14000
375
3001-3500
347
8001-9000
369
14001-15000
376
3501-4000
351
9001-10000
371
15001-16000
377
MU
116
117
117
118
119
119
120
120
121
121
121
122
122
123
123
124
124
125
125
126
126
127
127
128
128
128
129
129
130
130
131
MU
131
132
133
134
140
150
160
170
180
190
200
210
218
235
249
260
270
278
PUNTAJE
0
1
2
3
4
5
108
El clculo del promedio por niveles de cargo (Directivo, Profesional y TcnicoAsistencial) se har mediante la siguiente frmula:
Pn=
Sn
Nn-Fn
x 20
En donde:
Pn= Calificacin promedio del nivel
de cargo por reactivo.
Sn= Sumatoria de todos los puntajes
del nivel de cargo por reactivo
Nn= Nmero total de formularios
por nivel de cargo
Fn= Factor de Opacidad (Nmero total de
respuestas No Sabe del nivel de cargo sobre 2)
Para la aplicacin de la frmula se debe seguir este procedimiento: sume los puntajes
asignados en cada uno de los reactivos (o afirmaciones) de cada cuestionario por
nivel de cargo, luego divida la suma por el nmero total de formularios del nivel
de cargo, al cual se le debe haber restado el Factor de Opacidad del nivel de cargo,
que es equivalente a la mitad del nmero de respuestas No sabe; as, obtendr el
puntaje promedio para cada reactivo, que debe estar en un rango de 1 a 5. Luego
multiplique cada puntaje promedio por 20, y obtendr la expresin del promedio
en porcentaje de cumplimiento, el cual debe estar dentro del rango de 20 a 100.
La frmula para calcular el consolidado por reactivo es decir, la calificacin promedio de
cada una de las 67 afirmaciones que contiene el cuestionario, expresada en porcentaje
de logro, no se obtiene como un promedio simple de la suma de los resultados de los
tres niveles de cargo y su divisin por tres, ya que hacerlo as sesgara el promedio
general del reactivo hacia el nivel de cargo que tuvo menos participacin en cuanto a
nmero de encuestados. La frmula apropiada es la siguiente:
P=
S
N-F
x 20
En donde:
P= Calificacin promedio del reactivo.
S= Sumatoria de todos los puntajes del reactivo
N= Nmero total de formularios
F= Factor de Opacidad (Nmero total de
respuestas No Sabe sobre 2).
110
RANGO DEL
PORCENTAJE
CDIGO
CROMTICO
20 A 40
41 A 60
61 A 80
81 A 100
Tabla No. 4. Cdigo cromtico para valoracin de resultados
111
PARAMETRO
CROMTICO
VERDE
AMARILLO
NARANJA
ROJO
ZONAS
RESULTADO DEL
DIAGNSTICO
Zona Alta
Por arriba de 95
Zona Media
Entre 85 y 95
Zona Baja
Por debajo de 85
Zona Alta
Por arriba de 75
Zona Media
Entre 65 y 75
Zona Baja
Por debajo de 65
Zona Alta
Por arriba de 55
Zona Media
Entre 45 y 55
Zona Baja
Por debajo de 45
Zona Alta
Por arriba de 35
Zona Media
Entre 25 y 35
Zona Baja
Por debajo de 25
En todo caso, las zonas alta, media y baja se utilizan como criterio para ponderar
los resultados en una franja cromtica, por cuanto no es lo mismo para una
entidad obtener un resultado cromtico anaranjado de 41 puntos que en el
mismo color pero cerca del lmite superior de la franja, es decir sobre 58, 59 o 60
puntos. Es evidente que la lectura debe hacerse muy diferenciada en uno u otro
caso, por cuanto un resultado que se aproxime a los 40 puntos indicar un estado
de notable debilidad, en tanto que si el producto est contiguo a los 60 puntos,
aunque de color naranja nos dir que las debilidades son menores y que all se
estn gestando algunos desarrollos.
DIR
RESULTADOS POR REACTIVO
PRO
TC
NO ID
GEN
Op
Op
Op
Op
Op
PRINCIPIOS Y VALORES
TICOS EN LA ENTIDAD
73
62
60
61
63
2.1
0,0
81
2,0
65
1,5
63
1,5
66
5,0
67
3,0
66
5,5
59
1,0
67
7,0
56
16,5
60
4,5
48
8,5
47
4,0
50
12,5
52
29,5
50
2.2
2.3
2.4
En el desempeo de su cargo,
ningn servidor pblico tiene
actuaciones por fuera de la tica.
2,0
73
6,0
64
4,0
60
11,5
57
23,5
62
2.5
0,5
80
2,0
73
1,5
70
4,0
67
8,0
71
2.6
3,0
66
10,5
47
7,0
40
13,5
55
34,0
52
2.7
1,5
70
3,0
66
3,0
62
6,0
63
13,5
65
2.8
1,5
78
7,5
54
5,0
54
9,5
57
23,5
59
2.9
1,0
72
2,0
66
1,5
69
6,5
62
11,0
66
1,0
89
6,5
70
5,0
63
10,0
67
22,5
70
Cuando se conoce de
actuaciones de algn servidor
2.10 pblico en contra de la ley, la
entidad lo denuncia ante los
organismos competentes.
113
DIR
PRO
TC
NO
ID
GEN
No. de Encuestas
23
67
123
35
248
Porcentaje (%)
9,3
27
49,6
14,1
100
CATEGORAS DE ANLISIS
98
94
93
92
94
69
63
62
67
64
82
72
73
77
74
78
64
65
67
66
72
50
53
59
55
81
74
69
73
72
RELACIONES CON LA
COMUNIDAD
82
73
71
76
73
68
52
64
65
61
CONSTRUCCIN Y APLICACIN
DEL REFERENTE TICO
37
29
38
36
35
75
64
66
68
66
114
100
80
60
2
40
20
7
5
6
Figura No 12. Ejemplo de presentacin grfica de los resultados generales
Como podr observarse, los promedios por categora estn ponderados segn
la participacin de cada nivel de cargo en el tamao de la muestra. As, el nivel
directivo, cuyo porcentaje de participacin es del 9,3%, incide en esa misma
proporcin en el promedio general de la categora, en tanto que el nivel Tcnico/
asistencial, con una participacin del 49,6%, es ms determinante en el resultado.
a.
g.
Ejemplo de aplicacin
Una Entidad que presente unos resultados en la categora dos, principios y valores
ticos en la entidad, como los que se muestran en la Tabla No. 6, podr presentar
el siguiente informe para dicha categora.
Siguiendo el protocolo, el anlisis de los reactivos podra quedar en los siguientes
trminos:
116
Los bajos resultados estn jalonados por el alto factor de opacidad. En efecto,
puede observarse cmo en los reactivos 2.3, 2.4, 2.6, 2.8 y 2.10 hubo en
promedio cincuenta encuestados que se abstuvieron de dar su opinin.
117
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
No sabe
Muy de acuerdo
Ms de acuerdo
que en desacuerdo
Ni de acuerdo
ni en desacuerdo
Ms en desacuerdo
que de acuerdo
Muy en desacuerdo
NOMBRE DE LA ENTIDAD
119
120
No sabe
Muy de acuerdo
Ms de acuerdo
que en desacuerdo
Ni de acuerdo
ni en desacuerdo
HOJA 2
Ms en desacuerdo
que de acuerdo
Muy en desacuerdo
7.7
7.8
Se coopera con los diferentes sectores econmicos y sociales en obras de inters pblico.
7.1
7.2
7.3
7.4
7.5
7.6
7.9
En esta entidad:
9.1 Existen valores compartidos en la entidad que se han venido generando de manera informal.
Existe un Cdigo de tica o un Documento sobre Valores y Principios ticos de la entidad (Si
9.2 responde No sabe, Muy en desacuerdo o ms en desacuerdo que de acuerdo, deje sin
responder las que siguen a continuacin).
Este Cdigo y/o Declogo fue elaborado mediante el dilogo y la participacin de empleados y
9.3
directivos.
El Cdigo de tica se adopt con la participacin de representantes de las principales dependencias
9.4
y unidades de la entidad.
Se han puesto en marcha polticas y estrategias de gestin para aplicar el Cdigo de tica en todas
9.5
las dependencias y unidades.
9.6 Existe un Comit que promueve el cumplimiento del Cdigo de tica de la entidad.
9.7 Los conflictos se resuelven segn el Cdigo de tica.
121
No sabe
Muy de acuerdo
Ms de acuerdo
que en desacuerdo
Ni de acuerdo
ni en desacuerdo
HOJA 3
Ms en desacuerdo
que de acuerdo
Muy en desacuerdo
No sabe
Muy de acuerdo
Ms de acuerdo
Ni de acuerdo
Ms en desacuerdo
Muy en desacuerdo
NOMBRE DE LA ENTIDAD
INSTRUMENTO DE PERCEPCIN DE LA GESTIN TICA
Nivel del cargo de quien responde la encuesta (Marque con una X):
Directivo__ Asesor __ Profesional__ Tcnico__ Asistencial__
FECHA: Da____ Mes____ Ao____
HOJA 1
1. PRINCIPIOS Y VALORES TICOS PERSONALES
Para usted, la honradez es uno de los valores ms importantes como servidor
1.1
pblico.
En el ejercicio de sus funciones pblicas, el inters general siempre debe prevalecer
1.2
sobre el inters personal o particular.
Su principal funcin como servidor pblico es contribuir para que su entidad preste
1.3
un excelente servicio a la ciudadana.
En el desempeo de sus funciones como servidor pblico, usted considera que no
1.4 debe hacer nada que no pueda ser contado en pblico, con excepcin de aquellas
actuaciones que por ley son de carcter reservado.
Usted considera que no debe recibir regalos o ddivas de particulares como
1.5
contraprestacin por el cumplimiento de sus funciones como servidor pblico.
Para cumplir cabalmente con sus funciones, usted considera que es necesario aplicar
1.6
principios y valores ticos.
Las afirmaciones que siguen a continuacin, se refieren a la percepcin
que usted tiene sobre lo que ocurre en su entidad.
2. PRINCIPIOS Y VALORES TICOS EN LA ENTIDAD
En esta entidad:
2.1 Se promueven los valores ticos como requisito para ser un buen servidor pblico.
Todos los servidores pblicos aplican principios y valores ticos en el desempeo
2.2
de sus funciones.
2.3 Todos sus servidores pblicos son honrados.
En el desempeo de su cargo, los servidores pblicos no tienen actuaciones por
2.4
fuera de la tica.
Todos los servidores pblicos asumen que su funcin primordial es prestar un
2.5
excelente servicio a los ciudadanos y comunidades.
Ningn servidor pblico acepta regalos o ddivas de los particulares como
2.6
contraprestacin por sus servicios.
Todos los servidores pblicos ejercen su cargo dando prelacin al inters pblico
2.7
sobre los intereses individuales o privados.
2.8 Son muy raros los casos de corrupcin.
Existen relaciones de confianza entre todos porque los servidores de la entidad son
2.9
honestos y transparentes.
Cuando se conoce de actuaciones de algn servidor pblico en contra de la ley, la
entidad lo denuncia ante los organismos competentes.
3. LIDERAZGO DE LOS DIRECTIVOS EN LA GESTIN TICA
En esta entidad:
Los directivos poseen conocimientos, experiencia y capacidades que los hacen
3.1
idneos para ocupar sus cargos.
Las actuaciones de los directivos siempre buscan atender el inters general de la
3.2
ciudadana y/o de los pblicos con los cuales la entidad tiene responsabilidades.
La comunicacin entre los directivos y los dems servidores pblicos de la entidad
3.3
es clara, efectiva y oportuna.
En el desempeo de sus funciones los directivos actan con independencia de amigos
3.4
y grupos de inters particulares.
Los estilos de direccin promueven los principios, valores y polticas ticas que la
3.5
entidad ha adoptado.
Los directivos practican el dilogo y son respetuosos en las relaciones con sus
3.6
equipos de trabajo.
Es una caracterstica de los directivos la coherencia ente lo que dicen y lo que
3.7
hacen.
123
124
No sabe
Muy de acuerdo
Ms de acuerdo
Ni de acuerdo
HOJA 2
Ms en desacuerdo
Muy en desacuerdo
No sabe
Muy de acuerdo
Ms de acuerdo
Ni de acuerdo
HOJA 3
Ms en desacuerdo
Muy en desacuerdo
En esta entidad:
125
126
Sptimo
Captulo7
El Cdigo de
Buen Gobierno
Mejores Prcticas de
Direccin para las
Entidades Pblicas
Varias entidades
pblicas del pas
han formulado
y adoptado su
Cdigo de Buen
Gobierno, pero el
examen indica que
en casi todos los
casos se trata de
extrapolaciones
de los contenidos
de los Cdigos de
Buen Gobierno
del sector privado
al sector pblico,
sin haber avanzado
en conferirles una
identidad especfica
correspondiente a
su carcter estatal.
127
La teora de agencia
plantea varios
supuestos, entre
ellos: a). Como
el administrador
agente no
tiene consecuencias
econmicas que lo
afecten directamente
por su gestin, es
factible que ponga
poco esfuerzo
en la realizacin
de su cometido
resultado menor
al esperado; esto
puede solucionarse
con beneficios
adicionales, como
compensaciones
monetarias; sin
embargo con este
esquema se vuelve
al punto de partida,
donde fueron las
participaciones en
manos de los altos
ejecutivos los que
originaron el mal
gobierno; b). En la
relacin entre el
agente y el principal
propietario se
parte del supuesto
de que el segundo
es quien detenta la
autoridad efectiva;
sin embargo
no puede esto
predicarse en su
totalidad, pues si
el principal delega
en el agente para
que gestione bien
el negocio, le est
transfiriendo la
autoridad; y si
ste sostiene el
conocimiento y
la autoridad, es
probable que se
aproveche de esa
situacin.
128
EN EL SECTOR PRIVADO
http://www.
supervalores.gov.co/
governancepreguntas.
htm
129
EN EL SECTOR PBLICO
10
Este esquema ha
sido tomado de
PREZ, Teodoro,
MARTNEZ,
Mara Eugenia y
RODRGUEZ, Ana
Luz. Gerencia social
integral e incluyente.
Bogot: Universidad
de La Salle. 2006.
132
Responsabilidad Social
de Origen Utilitario
(Incrementar
oportunidades de
negocio)
ESTADO
SOCIAL DE
DERECHO
Responsabilidad Social
de Origen Misional
(Cumplir mandato
Constitucional)
DESARROLLO
Y BIENESTAR
SOCIAL DE LA
POBLACIN
SOCIEDAD
CIVIL
EMPRESA
PRIVADA
Responsabilidad Social
de Origen Poltico
(Contribuir en la
construccin de la
sociedad deseada)
Figura No. 13. Origen de la responsabilidad social del Estado y de las organizaciones
comparativas frente a otras que no gocen de esa confianza. Una de las estrategias
que ms genera una buena imagen empresarial es la accin social, que logra
aceptacin y reconocimiento en la solidaridad social de la marca, y con ello una
cierta inclinacin del pblico a consumir lo que esa empresa distribuye en el
mercado. En esta lnea, las acciones sociales empresariales tienen una finalidad
fundamentalmente utilitaria.
No obstante, cada vez ms las empresas privadas estn hacindose cargo de su
calidad de agentes sociales, tomando conciencia de ser generadoras de impactos
positivos y negativos, tanto en las personas como en el medio ambiente, y
van asumiendo su corresponsabilidad en la construccin de la sociedad. Cuando
as lo hacen, la accin social que despliegan sobrepasa el utilitarismo econmico,
y la tica emerge como base de la gestin empresarial.
As las cosas, el concepto articulador de las esferas de lo pblico, lo privado y
la sociedad civil se ve plasmado en el desarrollo y bienestar de la comunidad,
ya sea entendida en trminos misionales, utilitaristas o como finalidad poltica,
respectivamente. La razn de ser descansa, entonces, en el aspecto social que se
desprende de un contenido tico.
11
Ver http://www.
supervalores.gov.co/
governancepreguntas.
htm
134
Eficiencia
Transparencia
Integridad
Figura No. 14. Ejes centrales del buen gobierno en la esfera pblica
Con esos objetivos, los Cdigos de Buen Gobierno en las entidades pblicas
recogen las normas de conducta, los mecanismos e instrumentos que deben
adoptar las instancias de direccin, administracin y gestin, con el fin de generar
confianza en los pblicos internos y externos de la entidad.
Estos documentos trascienden los imperativos legales -que nacen de la exigencia
de agentes externos- para asumir responsabilidades ticas -que surgen del fuero
interno-, producto de la deliberacin y el consenso de la alta direccin del ente.
Aqu se encuentra una de las diferencias fundamentales entre los Cdigos de
Buen Gobierno y los Cdigos de tica, ya que estos ltimos se construyen con la
ms amplia participacin de todos los servidores pblicos de la entidad.
Sin embargo, el compromiso basado en enunciados generales y abstractos puede
resultar en ocasiones inocuo, en la medida en que se trata de intenciones que
pueden o no efectuarse. Por ello, para el cumplimiento del buen gobierno es
primordial el establecimiento de compromisos ticos basados en unos instrumentos
135
nes voluntarias de
3.5. Conclusin
Las entidades pblicas y quienes las gobiernan no slo administran la autoridad y los
recursos que la sociedad les ha confiado para que cumplan con los fines esenciales
que la Constitucin ha determinado para el Estado. Con sus actuaciones cumplen una
funcin de liderazgo y de referente en la construccin del tipo de sociedad que se vive
en el presente, y aportan en la configuracin de la que tendremos en el futuro, a travs
de los impactos de orden cultural e institucional que dichas actuaciones modelan.
137
12
Cuando se trate
de entidades
pequeas, el Cdigo
de Buen Gobierno
podr limitarse a
la enunciacin de
principios ticos
y polticas bsicas
de relacin de los
directivos con los
diferentes grupos
con los que la
entidad interacta
en el ejercicio
de su funcin
administrativa. Ests
polticas podrn
quedar recogidas en
el Plan de Desarrollo
o Plan Estratgico, e
incluso en el Cdigo
de tica.
138
4.1. Generalidades
Se refiere a dos temas que dan la entrada al Cdigo de Buen Gobierno: la
Presentacin y el Glosario.
Presentacin
Consiste en un texto corto elaborado por el ms alto directivo de la entidad, en donde
expone el sentido que el Cdigo de Buen Gobierno tiene para los administradores de
la entidad en sus responsabilidades con los grupos de inters.
Glosario de trminos
Con el fin de asegurar un mejor entendimiento del Cdigo de Buen Gobierno, ste
debe incluir una definicin de los conceptos que se utilizan dentro del documento
que lo contiene.
DE DESARROLLO ADMINISTRATIVO
141
142
143
145
Sensibilizacin en
gobierno corporativo
para la alta direccin
Acuerdos bsicos
para la formulacin
del Cdigo de
Buen Gobierno
Elaboracin del
borrador Cdigo
de Buen Gobierno
Aprobacin y
adopcin formal
del Cdigo de
Buen Gobierno
Difusin
del Cdigo de
Buen Gobierno
Administracin
del CBG y
medicin de
gobernabilidad
Fig. No. 15. Etapas en la elaboracin de Cdigos de Buen Gobierno en Entidades Pblicas
147
Un (1) papelgrafo para que el expositor explique las inquietudes que los
asistentes formulen durante o despus de la charla;
Tres (3) marcadores de diferentes colores;
Papel bond tamao carta para que los asistentes tomen nota.
Segundo paso: Acuerdos bsicos para la formulacin
del Cdigo de Buen Gobierno
Entendiendo que el Cdigo de Buen Gobierno se construye colectiva y
participativamente en la alta direccin, su formulacin corresponde al equipo
directivo de la entidad estatal; en este proceso, por tanto, participa toda la alta
direccin, bajo la moderacin de un facilitador (Directivo del rea de Gestin
Humana o del rea de Planeacin), quien conduce el taller de construccin del
Cdigo. Este taller puede ser una extensin del conversatorio de sensibilizacin
desarrollado en el primer paso.
a. Objetivo: acordar las polticas generales que debern orientar la elaboracin del
borrador del Cdigo de Buen Gobierno por parte de la Comisin Redactora del
mismo.
b. Procedimiento: El facilitados insta a que se nombre a una Comisin redactora de
un borrador del Cdigo de Buen Gobierno, que a partir del Modelo de Cdigo
que se entrega en el presente texto, incorpora las orientaciones de polticas que
se definan en la sesin, para lo cual toma atenta nota de los acuerdos de poltica a
que se llegue. Esta Comisin debe estar conformada por tres directivos, entre los
cuales es conveniente que se halle un integrante del Comit de tica.
A continuacin se revisa el Modelo de Cdigo de Buen Gobierno, y los asistentes
van presentando propuestas sobre los temas y polticas especficas de la entidad
que debe ser incorporadas, indicando cules son las fuentes de informacin
pertinentes a donde debe ir la Comisin Redactora para elaborar el borrador
del documento.
c.Tiempo programado: la sesin tiene una duracin aproximada de dos (2) horas.
d. Recursos necesarios: se debe disponer para la sesin de la Constitucin Poltica,
las leyes y reglamentos que regulan a la entidad, los documentos estratgicos,
el Modelo de Gestin tica y el Modelo de Cdigo de Buen Gobierno para
Entidades Pblicas.
e. Requerimientos logsticos: se debe contar con los siguientes instrumentos:
Un (1) espacio lo suficientemente cmodo para propiciar la discusin de
los altos directivos;
Computador y un (1) videobeam donde se proyecta el texto en Word del
Modelo de Cdigo de Buen Gobierno;
Un (1) papelgrafo;
Tres (3) marcadores de diferentes colores;
148
149
151
6. INSTRUMENTO
GUA No. 1:
MODELO DE CDIGO DE BUEN GOBIERNO PARA ENTIDADES
DEL ESTADO
El instrumento bsico para la construccin del Cdigo de Buen Gobierno es
el Modelo de Cdigo de Buen Gobierno para entidades del Estado, el cual ha
sido elaborado como ejemplo para una Administracin Municipal. El Modelo
expone los elementos fundamentales que orientan las prcticas de buen gobierno
en las entidades estatales. Para elaborar algunos de sus apartes se han tomado
referencias de determinados municipios de Colombia, a los cuales se hace mencin
oportunamente.
En consideracin a que uno de los principios fundamentales del buen gobierno
corporativo es la autorregulacin de las organizaciones, en la medida en que son
stas las que determinan de manera individual las acciones a que se comprometen
y que deben cumplir para ejercer una buena gestin, el presente Modelo de Cdigo
de Buen Gobierno no pretende ser una camisa de fuerza que obligue a las entidades
pblicas a determinadas actividades y que por esto deban asumir las polticas que en
este documento se determinan de manera textual.
Por ello, el Modelo de Cdigo de Buen Gobierno para Entidades Pblicas es
un marco de referencia de los principios a seguir en la bsqueda de las buenas
prcticas corporativas. En este orden de ideas, cada entidad debe adaptar el
presente modelo y las polticas en l contenidas, ampliarlo y ajustarlo a sus
propias caractersticas constitucionales, legales, reglamentarias y estratgicas
correspondientes, con el fin de particularizar el documento y hacerlo viable con
el establecimiento de compromisos propios.
As las cosas, cuando se trate de un Departamento, una Contralora, una Entidad
Descentralizada, un Municipio o cualquier otra entidad pblica, este documento
tiene que adaptarse por parte de sus redactores y ajustarse a los correspondientes
objetivos misionales y a las normas constitucionales y legales que lo rigen.
Para efectos de una mejor comprensin del texto y una organizacin metodolgica
adecuada, el documento contiene dos convenciones distintas, as:
Color negro: texto que compone el Modelo de Cdigo de Buen Gobierno para
Entidades Pblicas.
Color rojo: texto que contiene comentarios sobre la adaptacin que debe hacerse del
Cdigo a las especificidades de la respectiva entidad.
A continuacin se presenta dicho documento.
152
153
PRESENTACIN
El presente Cdigo de Buen Gobierno de la Alcalda del Municipio de ______
___ ha sido elaborado y adoptado con la amplia participacin de todo el nivel
directivo de nuestra entidad. Quienes estamos al frente del Gobierno Municipal
expresamos en este documento nuestro renovado compromiso con el desempeo
de la funcin pblica que nos compete, hacia el logro de una gestin caracterizada
por la integridad, la transparencia, la eficiencia, y la clara orientacin hacia el
cumplimiento de los fines esenciales del Estado, es decir, el bien comn.
El Cdigo de Buen Gobierno se sita en el horizonte de dar alcance, a travs
de las buenas prcticas del gobierno corporativo en las entidades pblicas, al
Decreto Presidencial No. 3622 de 2005 sobre polticas de desarrollo del
Sistema Administrativo, en donde se postula que el Desarrollo Administrativo
es un proceso de mejoramiento permanente y planeado para la buena gestin
y uso de los recursos y del talento humano en los organismos y entidades de
la Administracin Pblica, cuyos propsitos son: a) La creacin de relaciones
de cooperacin, aceptacin y reconocimiento entre los servidores pblicos,
los particulares investidos para el ejercicio de funciones administrativas y la
comunidad en general; b) El cumplimiento de los fines sociales del Estado y de las
responsabilidades y compromisos del servidor pblico; c) El mejoramiento de los
niveles de gobernabilidad de la Administracin Pblica; d) El mejoramiento en la
calidad de los bienes y servicios a cargo del Estado.
Tambin el Cdigo de Buen Gobierno responde a las exigencias de las normas que
regulan el mercado pblico de valores, especialmente la Resolucin No. 0275 de
la Superintendencia de Valores sobre requisitos que deben acreditar las personas
jurdicas y privadas que pretendan ser destinatarias de la inversin de recursos de
los fondos de pensiones, en cuanto a la definicin de criterios y mecanismos que
garanticen el buen gobierno y el respeto a los derechos de los inversionistas en
los ttulos valores que emita el Municipio de __________ con el fin de acceder
a recursos financieros para el cumplimiento de su misin.
La Administracin Municipal se congratula por esta contribucin a la construccin
de la democracia local y a la consolidacin del Estado Social de Derecho.
154
GLOSARIO DE TRMINOS
Para efectos de la comprensin de los diferentes aspectos que consagra el presente
Modelo de Cdigo de Buen Gobierno para Entidades Pblicas, se establecen los
siguientes significados de las palabras y expresiones empleadas en el texto:
Administrar: Gobernar, ejercer la autoridad o el mando sobre un territorio
y sobre las personas que lo habitan. Dirigir una institucin. Ordenar, disponer,
organizar, en especial la hacienda o los bienes.
Cdigo de Buen Gobierno: disposiciones voluntarias de autorregulacin de
quienes ejercen el gobierno de las entidades, que a manera de compromiso tico
buscan garantizar una gestin eficiente, ntegra y transparente en la administracin
pblica. Este documento recoge las normas de conducta, mecanismos e
instrumentos que deben adoptar las instancias de direccin, administracin y
gestin de las entidades pblicas, con el fin de generar confianza en los pblicos
internos y externos hacia el ente estatal.
Cdigo de tica: documento de referencia para gestionar la tica en el da a da
de la entidad. Est conformado por los Principios, Valores y Directrices que en
coherencia con el Cdigo de Buen Gobierno, todo servidor pblico de la entidad
debe observar en el ejercicio de su funcin administrativa.
Comit de Buen Gobierno: instancia encargada de ejercer la veedura sobre
el cumplimiento del Cdigo de Buen Gobierno, y el facultado en el tema de la
prevencin y manejo de los conflictos de inters dentro de la entidad.
Comit de tica: instancia organizacional encargada de promover y liderar el
proceso de implantacin de la gestin tica para entidades del Estado, encauzado
hacia la consolidacin del ejercicio de la funcin pblica en trminos de eficacia,
transparencia, integridad y servicio a la ciudadana, por parte de todos los
servidores pblicos de la entidad.
Conflicto de Inters: situacin en virtud de la cual una persona, en razn de su
actividad, se encuentra en una posicin en donde podra aprovechar para s o para
un tercero las decisiones que tome frente a distintas alternativas de conducta.
Gestionar: Hacer diligencias conducentes al logro de un negocio o un objetivo.
Gobernabilidad: conjunto de condiciones que hacen factible a un gobernante
o director el ejercicio real del poder que formalmente se le ha entregado para
el cumplimiento de los objetivos y fines bajo la responsabilidad de su cargo. Esta
capacidad de conducir al colectivo se origina en el grado de legitimacin que los
diversos grupos de inters conceden a la dirigencia, y se juega en el reconocimiento de:
a). Su competencia e idoneidad para administrar la entidad en el logro de los objetivos
estratgicos eficiencia-; b). El cumplimiento de principios y valores ticos y la priorizacin
del inters general sobre el particular integridad-; y c). La comunicacin para hacer
visibles la forma como se administra y los resultados obtenidos transparencia.
155
156
157
TTULO I
DE LA ORIENTACIN ESTRATGICA DE LA ENTIDAD
Identificacin y Naturaleza
Artculo 1. El Municipio de _________________ es una entidad territorial,
capital del Departamento de _________________, regido por la Constitucin
Poltica y por las leyes de la Repblica de Colombia.
Cada entidad pblica, de acuerdo al sector al que pertenezca, deber manifestar el
fundamento constitucional y legal que le da existencia.
Compromiso con los objetivos, la Misin y la Visin de la Entidad
Artculo 2. El Alcalde Municipal y su Equipo de Gobierno se comprometen a
orientar todas sus actuaciones en el ejercicio de la funcin pblica hacia el logro
de los objetivos y el cumplimiento de la Misin y la Visin de la Alcalda.
Cada entidad que est formulando el Cdigo debe expresar su propio compromiso con
estas tres orientaciones estratgicas.
Principios ticos
Artculo 3. Los principios ticos de la Alcalda del Municipio de __________
son:
1. El inters general prevalece sobre el inters particular.
2. El cuidado de la vida en todas sus formas es un imperativo de la funcin
pblica.
3. Los bienes pblicos son sagrados.
4. La principal finalidad del Estado es contribuir al mejoramiento de las
condiciones de vida de toda la poblacin.
5. La funcin primordial del servidor pblico es servir a la ciudadana.
6. La administracin de recursos pblicos implica rendir cuentas a la sociedad
sobre su utilizacin y los resultados de la gestin.
7. Los ciudadanos tienen derecho a participar en las decisiones pblicas que
los afecten.
Cada entidad debe incluir sus propios principios ticos, si los tiene; en caso contrario
debe elaborarlos, para lo cual se puede seguir el procedimiento sealado en el punto 3.2
del Octavo captulo del presente Modelo de Gestin tica.
Valores Institucionales
Artculo 4. Los valores institucionales que inspiran y soportan la gestin de la
Alcalda del Municipio de __________ son:
Transparencia: el Alcalde y su Equipo de Gobierno se comprometen a orientar
su gestin dentro de principios de legalidad y equidad, respetando los
derechos de los ciudadanos y los dems grupos de inters, lo cual implica
un compromiso claro con la rendicin de cuentas oportuna y fiel, como el
vehculo para generar credibilidad pblica.
158
159
Cada entidad establece las prcticas concretas que orientan su actividad, de acuerdo
con su objeto.
Perfiles y Obligaciones de los Directivos de la Entidad
Artculo 8. El Alcalde del Municipio de __________ y su Equipo de Gobierno,
se comprometen a destacarse por su competencia, integridad, transparencia
y responsabilidad pblica, actuando con objetividad y profesionalismo en el
ejercicio de su cargo, guiando las acciones de la Alcalda hacia el cumplimiento
de su misin en el contexto de los fines sociales del Estado, formulando las
polticas pblicas o acciones estratgicas y siendo responsables por su ejecucin.
Para ello se comprometen a orientar sus capacidades personales y profesionales
hacia el cumplimiento efectivo de los fines misionales de la Alcalda, a cumplir
cabalmente con la normatividad vigente, al mantenimiento de la confidencialidad
160
AL
SISTEMA
DE
DESARROLLO
164
165
14
171
174
175
2. COMIT DE TICA
Artculo 50. La Alcalda del Municipio de __________ se compromete a
instaurar un Comit de tica, que ser la instancia organizacional encargada de
promover y liderar el proceso de implantacin de la gestin tica, encauzado
hacia la consolidacin del ejercicio de la funcin pblica en trminos de eficacia,
transparencia, integridad y servicio a la ciudadana por parte de todos los servidores
pblicos de la Alcalda. Igualmente es el facultado en el tema de la prevencin y
manejo de los conflictos de inters dentro de la Alcalda.
Composicin y Reuniones del Comit de tica y nombramiento de
sus Miembros
Artculo 51. El Comit de tica estar conformado por el directivo de primer
nivel de las reas de Gestin Humana, Comunicacin, Administrativa y Control
Interno, as como por un representante de los servidores pblicos. Uno de estos
directivos ser nombrado por el Alcalde para que ejerza el papel de coordinador.Al
respecto se seguirn las reglas establecidas en el Cdigo de tica de la Alcalda.
Sus miembros sern nombrados por el Alcalde para un perodo de dos (2) aos,
renovable por un perodo ms. El Comit se reunir ordinariamente cada dos (2)
meses y extraordinariamente cada vez que sea citado por el Alcalde.
Cada entidad determina el nmero de miembros de este Comit; sin embargo, se
recomienda que sea un nmero impar, para evitar empates en las decisiones. Igualmente
cada ente define los perodos de los miembros del Comit de tica y la periodicidad de
sus reuniones.
Funciones del Comit de tica Relativas a los Conflictos de Inters
Artculo 52. En desarrollo de sus objetivos, el Comit de tica tiene las siguientes
funciones:
a. Proponer la identificacin de la existencia de un conflicto de inters en un
caso concreto;
b. Proponer al Alcalde y su Equipo de Gobierno mecanismos para facilitar la
prevencin, el manejo y la divulgacin de los conflictos de inters que puedan
presentarse entre los grupos de inters;
c. Proponer al Alcalde y su Equipo de Gobierno el procedimiento de resolucin
y divulgacin de conflictos de inters de acuerdo con lo establecido en el
acpite pertinente de ste Cdigo;
d. Proponer al Alcalde y su Equipo de Gobierno los criterios y disear las
estrategias para prevenir y resolver los conflictos de inters;
e. Proponer al Alcalde y su Equipo de Gobierno un manual de polticas para la
administracin, prevencin y solucin de conflictos de inters, que pondrn
a disposicin de la comunidad;
f. Velar por la divulgacin de los conflictos de inters en los cuales pudieran
estar incursos el Alcalde o su Equipo de Gobierno, los miembros de la Alcalda,
los miembros externos de los Comits, los miembros de Juntas Directivas de
las entidades descentralizadas, y dems;
176
179
180
Octavo
Captulo8
El Cdigo de
tica los Valores
Institucionales de la
Entidad
1. QU ES UN CDIGO DE TICA?
Los Cdigos de tica son el documento de referencia para gestionar la tica en el da a da
de la entidad. Est conformado por los Principios, Valores y Directrices que en coherencia
con el Cdigo de Buen Gobierno, todo servidor pblico de la entidad debe observar en el
ejercicio de su funcin administrativa.
En otras palabras, el Cdigo de tica referencia la imagen de sociedad que
posee la Entidad y la que busca desarrollar con su accin, establece pautas de
comportamiento de los servidores de la Entidad y caracteriza las relaciones
deseadas entre los mismos, especifica las respuestas que la entidad est dispuesta
a dar a sus obligaciones ticas con sus pblicos internos y externos, y dicta
parmetros para la solucin de los conflictos que puedan presentarse en sta y
de la misma con su entorno inmediato.
En este sentido, el Cdigo de tica debe expresar claramente los estndares de
integridad que se esperan de las actuaciones de la organizacin; debe informar a
todos los miembros de la entidad acerca de lo que se espera de ellos, ofreciendo
guas y orientaciones para la accin; y debe regular ticamente los comportamientos
de los miembros de la organizacin, enunciando los valores y directrices que
deben guiar las actuaciones.
181
En sntesis, los Cdigos de tica de las Entidades Pblicas revisten las siguientes
caractersticas:
Son marcos comunes de valores que orientan a la entidad hacia un horizonte
tico compartido y que promueven el vivir bien y el habitar bien de los
integrantes al interior de la organizacin y en la sociedad a la que pertenecen.
Son documentos que establecen pautas de comportamiento de los servidores,
y que sealan parmetros para la solucin de los conflictos que puedan
presentarse al interior de la entidad y con su entorno inmediato.
Son textos que explicitan las respuestas que la entidad est dispuesta a dar a
las obligaciones ticas con sus pblicos internos y externos, dando cuenta de
la calidad deseada de la accin social que la organizacin emprende.
Estas caractersticas evidencian que los Cdigos de tica son un medio y no un fin en
s mismos, por cuanto se constituyen en herramientas que inician la conformacin del
cambio tico de la entidad y a la vez se convierten en la carta orientadora del proceso
de cambio y de la construccin de la confianza social, pero resultando claro
los Cdigos de tica que el tener un Cdigo de tica no resuelve per se los vacos ticos ni
son un medio y no un construye automticamente una nueva cultura organizacional de probidad.
La elaboracin del Cdigo de tica es, por lo tanto, apenas uno de los
primeros pasos en la construccin de una cultura de integridad en
la entidad, paso que es fundamental, pero que no es suficiente y que requiere ser
complementado con otra serie de acciones de orden organizativo, comunicativo y
pedaggico que logre llevar sus postulados a la prctica cotidiana de la organizacin.
fin en s mismos
SENSIBILIZACIN
Y APROPIACIN
CONCEPTUAL POR
PARTE DE EAC
(Conversatorio
sobre tica de la
Administracin
Pblica)
IDENTIFICACIN
DE LOS
PRINCIPIOS
TICOS DEL
CDIGO DE BUEN
GOBIERNO
(Revisin del CBG
o Taller)
FORMULACIN
DE VALORES
TICOS
(Taller Valores
ticos)
FORMULACIN
DE DIRECTRICES
(Taller
Directrices para
la Gestin tica)
REDACCIN
DEL CDIGO
DE TICA
184
ADOPCIN Y
DIVULGACIN
DEL CDIGO DE
TICA
(Acto
administrativo,
Acciones de
divulgacin)
3. PROCEDIMIENTO
El procedimiento que se propone para la formulacin del Cdigo de tica
desarrolla los seis pasos enunciados en la metodologa, y comprende la realizacin
de actividades de socializacin y capacitacin en los fundamentos conceptuales
del Modelo, y de produccin de valores y directrices mediante talleres.
Para ello, se debe recurrir a examinar el texto del Cdigo de Buen Gobierno de la
entidad, por cuanto en su formulacin han debido quedar enunciados tales Principios,
adoptados por la Alta Direccin. Una vez identificados, es necesario que se tenga una
conversacin sobre estos, con el fin de aclarar su significado y precisar cul es el sentido
que tiene en el contexto de la construccin de una gestin tica en la entidad.
Una alternativa muy recomendable es que a la sesin se invite a un alto directivo
que haya participado en la elaboracin del Cdigo de Buen Gobierno (podra
ser el mismo Coordinador del Comit de tica), y que sea l quien presente los
Principios, y explique su significado y sentido.
En la eventualidad de que no se tenga Cdigo de Buen Gobierno, o que en ste
no se hayan expresado de manera explcita los principios, se puede seguir el
siguiente procedimiento para construirlos:
a. El concepto: Los Principios se refieren a las normas o ideas fundamentales
que rigen el pensamiento o la conducta. En este sentido, los Principios
ticos son las creencias bsicas sobre la forma correcta como debemos
relacionarnos con los otros y con el mundo, desde las cuales se erige el
sistema de valores ticos al cual la persona o el grupo se adscriben.
toma un valor para ajustar la definicin formal que figura en el glosario a las
caractersticas de la entidad y al sentido que el grupo quiera imprimirle.
2. Acto seguido, el facilitador solicita a cada grupo que defina operacionalmente
el valor, esto es, cul es el significado concreto en trminos de formas de
operar, que el respectivo valor tiene para la Entidad; implica sealar cules
son los comportamientos guiados por ese valor que se espera tengan los
Servidores pblicos de la Entidad. Luego los dos textos deben ser anotados
en una cartelera para ser presentados a la plenaria.
3. El facilitador convoca a reunin plenaria y all los relatores exponen las propuestas
formuladas por su respectivo grupo. Una vez presentadas todas las propuestas, la
asamblea inicia un debate para acordar por consenso cada una de las definiciones
y formas de operar enunciadas, para lo cual puede hacer las modificaciones que
el colectivo considere pertinentes. Las conclusiones finales son consignadas en
una hoja por un relator nombrado por la plenaria, y ese producto se entrega al
facilitador, como insumo para la redaccin del Cdigo de tica de la Entidad.
En la eventualidad de que en el tiempo previsto para el taller no se logre evacuar la
agenda total, se acuerda con los asistentes una nueva reunin, que se recomienda
no postergar para un lapso mayor de una semana, con el fin de que se conserve
viva en la memoria el contenido de las argumentaciones y que el debate pueda
ser retomado dentro del contexto de lo ya trabajado.
GUA No. 2
GLOSARIO AXIOLGICO
Qu son los valores?
Son formas de ser y de actuar de las personas que son altamente deseables como
atributos o cualidades nuestras y de los dems, por cuanto posibilitan la construccin
de una convivencia gratificante en el marco de la dignidad humana.
COLABORACIN. Accin y efecto de trabajar en comn con otra persona u
otras personas. Contribuir para el logro de un fin. Ayudar a otra u otras personas
en su trabajo o en el logro de sus fines.
COMPROMISO. Obligacin contrada, palabra dada, fe empeada. Palabra que
se da uno mismo para hacer algo. Disposicin para asumir como propios los
objetivos estratgicos de la organizacin a la cual se pertenece.
CONFIANZA. Esperanza firme que se tiene en una persona o una cosa. Es el
resultado del juicio que se hace sobre una persona para asumirla como veraz,
como competente, o como interesada en el bienestar de uno mismo.
CUMPLIMIENTO. Accin y efecto de llevar a cabo. Hacer lo que se debe o lo
que se est obligado en los trminos previstos.
191
192
193
3.4.2. Instrumento
GUA No. 3:TALLER DIRECTRICES PARA LA GESTIN TICA
PREPARACIN DEL TALLER
Objetivo: Construir participativamente las Directrices para la gestin tica
frente a los diferentes grupos de inters que se relacionan con la entidad.
Tiempo: El taller tiene una duracin de tres horas.
Espacio: Se requiere un saln lo suficientemente grande para que se posibilite el
trabajo por grupos y en plenaria, con sillas para cada asistente.
Recursos: Videobeam, papelgrafo, Modelo de Gestin tica, papel peridico
tamao pliego, marcadores, presentacin en PowerPoint, fotocopias de la Carta
de Valores y cinta pegante.
DESARROLLO DEL TALLER
1. El facilitador explica el significado de las Directrices para la gestin tica,
indicando cmo se relacionan con los valores y de qu manera se construyen,
para lo cual se apoya en los conceptos y en los ejemplos que presentaron en la
introduccin del presente punto (3.4). Debe asegurarse de que los participantes
comprendan qu es una Directriz, para lo cual puede hacer preguntas o realizar
un ejercicio colectivo con base en los referidos ejemplos.
2. El facilitador divide al grupo de servidores en nueve subgrupos y a cada uno
de ellos le entrega la responsabilidad de construir las directrices ticas para un
grupo de inters especfico de los nueve que relaciona el presente Modelo de
Gestin (Directivos, Servidores Pblicos, Ciudadana en general, Comunidades
organizadas, Contratistas, Otras Instituciones, rganos de Control, Gremios
econmicos y Medio Ambiente). Si la entidad tiene otros grupos de inters,
deben ser adicionados. Por ejemplo, una empresa de servicios pblicos debe
considerar como un grupo de inters adicional a los Clientes Externos.
Cada grupo construye mnimo 2 y mximo 5 directrices, para lo cual toma como
base la Carta de Valores que se defini en el taller anterior, y a partir de sta
se asumen aquellos valores que tengan ms pertinencia con el grupo de inters
correspondiente. As, por ejemplo, si se estn diseando las Directrices para el
grupo de inters Contratistas y Proveedores, es claro que frente a ste aplican
valores como Honestidad, Responsabilidad, Imparcialidad y Veracidad si es que
dichos valores quedaron incluidos en la Carta de Valores- pero que no le son
pertinentes valores como Pluralismo, Libertad o Participacin. Las Directrices
se enuncian con respecto a los valores que aplican al grupo de inters.
194
en los orientadores bsicos de la Gestin tica. Los valores formulados deben ser
coherentes con la Misin y la Visin institucional, para que el documento brinde
criterios que permitan enfrentar eventuales situaciones crticas con efectividad y
garantizar la calidad en la prestacin de los servicios.
Directrices ticas: Se consignan las Directrices para la gestin tica que la
entidad adopta para su relacin con los distintos grupos de inters.
196
Noveno
Captulo9
Compromisos
ticos por reas
Organizacionales
aplicacin prctica del
Cdigo de tica
Por ello, resulta de capital importancia que una vez se haya elaborado el Cdigo de
tica de la entidad, ste sea llevado un peldao ms abajo, al nivel de Compromisos
ticos por reas organizacionales.
1. QU SON LOS COMPROMISOS TICOS?
Los Compromisos ticos por reas organizacionales son los acuerdos colectivos que asumen
los servidores pblicos de cada una de las reas organizacionales de la entidad con el fin
de aplicar los principios y valores enunciados en el Cdigo de tica en el cumplimiento de
la funcin pblica que les corresponde, de acuerdo con las especificidades de la respectiva
rea en cuanto a sus funciones, competencias y pblicos con los que se relaciona.
Los Compromisos ticos se refieren, entonces, a las actitudes, prcticas
y formas concretas de actuacin a las que los servidores pblicos se
comprometen para darle aplicacin en el da a da de la entidad a los
principios y valores definidos en el Cdigo de tica. Estos Compromisos
deben ser enunciados como formas de ser y de actuar concretas y
especficas en relacin con las funciones e interacciones que la respectiva
rea deba cumplir dentro de sus competencias organizacionales, frente
a los pblicos internos y externos. Los Compromisos son acordados y decididos
por los servidores pblicos con base en sus escenarios de trabajo.
Compromisos deben
ser enunciados como
formas de ser y de
actuar concretas y
especficas
2.2. Funciones
Los Grupos de Promotores de Prcticas ticas deben desempear las siguientes
funciones:
Participar activamente en la construccin de los compromisos ticos de su
rea organizacional.
Participar activamente en la ejecucin de las estrategias pedaggica y
comunicativa, promoviendo que las actitudes y prcticas expresadas en los
Compromisos se vayan convirtiendo paulatinamente en modos de operar de
todos los servidores del rea, y por lo tanto introducindose en la cultura
organizacional.
Ejercer veedura permanente sobre el cumplimiento de los compromisos ticos
en la respectiva rea, por parte de los servidores pblicos de la misma.
Proponer ajustes al Plan de Mejoramiento para la Gestin tica, con el fin de
hacer ms efectiva la planeacin en el logro de los objetivos buscados.
199
VALIDACIN DE LA
ESTRATEGIA POR LA
ALTA DIRECCIN
(Lograr el apoyo y el
liderazgo de los
directivos)
ENTRENAMIENTO DEL
EQUIPO DE AGENTES
DE CAMBIO
(Entrenar en el taller
para la construccin
de Compromisos)
LANZAMIENTO DE LA
MOVILIZACIN HACIA
LA CONSTRUCCIN DE
COMPROMISOS
(Evento masivo de
lanzamiento)
CONSTRUCCIN DE
COMPROMISOS POR
REAS
(Realizacin de
los talleres)
Figura No. 17. Pasos para la formulacin de Compromisos ticos por reas Organizacionales
200
4. PROCEDIMIENTO
Para la construccin participativa de los Compromisos ticos se desarrolla el siguiente
procedimiento en el taller que se convoque para tal fin, cuyo instructivo se encuentra
pormenorizado en la Gua No. 5 Taller Construccin de compromisos ticos:
1) Explicacin y apropiacin del significado de cada uno de los principios
y valores del Cdigo de tica de la entidad. El ms alto directivo de la
respectiva rea explica a los participantes del taller el significado que para la
Administracin tiene cada uno de los Principios y Valores del Cdigo de tica.
A su vez el facilitador del taller verifica la comprensin de los significados a
travs de preguntas a algunos participantes sobre lo tratado por el expositor,
y hace las aclaraciones pertinentes.
2) Identificacin de los pblicos con los que el rea interacta. El grupo
identifica a los pblicos internos y externos con los cuales el rea mayormente
interacta en el cumplimiento de sus funciones y responsabilidades.
3) Establecimiento de la aplicabilidad de cada valor con los pblicos
identificados. El grupo precisa los valores del Cdigo de tica que tienen
mayor aplicabilidad en las relaciones del rea con los pblicos identificados en
el punto 2).
4) Determinacin de acciones actuales mediante las cuales el rea est
aplicando los valores. El grupo identifica las actitudes, comportamientos,
201
prcticas y hbitos que actualmente tiene lugar en el rea con los diferentes
pblicos, en las cuales se est dando aplicacin a los valores ticos.
5) Identificacin de obstculos existentes en el rea para la
aplicacin de los valores y directrices pertinentes. Se identifican
los imaginarios, prejuicios, hbitos y prcticas que actualmente existen
en el rea y que se constituyen en dificultades para la aplicacin de los
valores del Cdigo de tica.
6) Formulacin de propuestas de cambio para dar cumplimiento a
los valores y directrices en el rea. Identificacin de los cambios en las
actitudes y en las prcticas que deben tener los servidores pblicos del rea
para dar cumplimiento a los valores ticos.
7) Formulacin de los Compromisos ticos del rea. Se formulan los
Compromisos ticos, entendidos como las actitudes y las prcticas que deben
tener los servidores pblicos del rea para hacer realidad en el da a da los
valores del Cdigo de tica de la entidad. Estos compromisos deben enunciarse
como formas de ser y de actuar concretas y especficas, con relacin a las
funciones y relaciones que el rea debe cumplir dentro de sus competencias
organizacionales.
8) Difusin y seguimiento al cumplimiento de los Compromisos ticos.
Los Compromisos ticos adoptados deben ser ampliamente difundidos en el
rea respectiva y hacia los pblicos externos con los que se interacta. A
partir de este momento el Grupo Promotor de Prcticas ticas debe efectuar
una promocin permanente y velar por el cumplimiento de los compromisos
ticos acordados.
5. INSTRUMENTOS
GUA NO. 4:TALLER CONSTRUCCIN DE COMPROMISOS
TICOS POR REAS ORGANIZACIONALES
Objetivo: Formular mediante acuerdo colectivo los Compromisos ticos
que a manera de conductas concretas asumirn en el ejercicio de su cargo los
servidores pblicos de cada rea organizacional para darle aplicacin a los valores
establecidos en el Cdigo de tica de la entidad.
Participantes: Un grupo de mximo treinta servidores pblicos de la respectiva
rea organizacional, en donde hay representantes de todos los niveles de cargo
existentes en la misma. Entre los participantes estar el Grupo de Promotores de
Prcticas ticas de la respectiva rea.
Si el rea de primer nivel tiene mltiples dependencias con funciones muy
diferentes, se realizan talleres por reas de segundo nivel. En el caso contrario, si
202
15
El concepto de
Pblicos que aqu
se maneja es similar
al concepto de
Clientes que define
el Sistema de Gestin
de la Calidad, en el
sentido de clientes
internos y clientes
externos.
203
los Compromisos ticos de los servidores pblicos del rea, que se requieren
para darle cumplimiento al valor que estn analizando. Los Compromisos ticos
estn referidos a las actitudes, comportamientos y prcticas que deben tener los
servidores pblicos del rea, segn las funciones de la misma, para hacer realidad
en el da a da del ejercicio de la funcin pblica los valores del Cdigo de tica
de la entidad, y en particular a las malas prcticas que se ha anotado en la segunda
columna de la matriz.
Para la redaccin de los Compromisos ticos se tiene en cuenta los siguientes
criterios:
Deben tener conexin con las problemticas anotadas en la segunda
columna.
Son una oracin afirmativa precisa, clara y puntual, que expresa una forma
de actuar de los servidores del rea.
No deben referirse al cumplimiento de funciones o a procesos de la
entidad.
El verbo inicial no va en infinitivo, pues no deben tener forma de
objetivo.
La redaccin es en presente, no en futuro, y no incluye las expresiones
debe, deben o deber.
El enunciado debe ser explcito en s mismo.
Cada propuesta de compromiso tico es anotada en la quinta columna de la
Matriz, y luego se transcribe en una hoja de papel tamao carta, para que sean
presentadas en sesin plenaria para su discusin y aprobacin. Las propuestas se
exponen en un sitio que facilite su visualizacin por parte del grupo general.
Cada subgrupo formula mximo siete Compromisos ticos para el pblico
asignado, lo cual seguramente implica un ejercicio de priorizacin, en caso de que
inicialmente se haya enunciado un alto nmero de posibles Compromisos.
Cada subgrupo debe nombrar un relator, quien en plenaria presenta los
resultados del trabajo. A continuacin pueden observarse algunos ejemplos de
Compromisos ticos.
rea Organizacional: Secretara General
Grupo de Inters: Contratistas
Valor definido:Transparencia
Compromisos ticos del rea:
El nico pago que aceptamos por nuestro trabajo es el salario y la
satisfaccin del deber cumplido.
207
208
211
212
3.
3.
2.
1.
PRCTICAS ACTUALES
QUE APLICAN EL
VALOR
PRCTICAS ACTUALES
CONTRARIAS AL
VALOR
FACTORES QUE
OBSTACULIZAN LA
APLICACIN DEL
VALOR
rea organizacional:
NUEVAS PRCTICAS
QUE DEBEN
IMPLANTARSE
Valor:
COMPROMISOS TICOS
FORMATO No. 1
Dcimo
Captulo10
Estrategias para la
incorporacin de la
tica Pblica en la
Cultura Organizacional
Una vez acordados los Compromisos ticos en cada una de las reas organizacionales
y compilados en un documento que los consolide, debe efectuarse una capacitacin
del Equipo de Agentes de Cambio en dos tipos de estrategias que posibiliten trabajar
a sus integrantes con los servidores pblicos de cada rea, con el fin de que los
Compromisos ticos acordados sean efectivamente apropiados e incorporados en
las actuaciones cotidianas dentro del ejercicio de la funcin pblica.
El presente Modelo propone dos tipos de estrategias para acometer esta finalidad:
una de orden pedaggico y otra de carcter comunicativo, cada una de las cuales
se exponen en sus fundamentos conceptuales y en sus metodologas y didcticas
en los textos que se encuentran a continuacin.
213
I. LA ESTRATEGIA PEDAGGICA16
La estrategia pedaggica est conformada por las acciones de orden pedaggico
dirigidas a los servidores pblicos de la entidad, las cuales buscan su afectacin
cognitiva y emocional a travs de actividades de sensibilizacin, de reflexin, de
comprensin y de apropiacin de la visin tica, con el fin de que lleguen a asumirla
como su referente de sentido en las actuaciones que les correspondan dentro
de su funcin administrativa. Su formulacin se traduce en el planteamiento de
unas actividades formativas para la Gestin tica, y en su posterior ejecucin,
seguimiento y ajuste.
16
El presente numeral
se ha elaborado
con base en el
enfoque y conceptos
desarrollados en
LUNA, Gabriela, y
PREZ, Teodoro.
Transformando
sentires. Bogot:
OIT/IPEC. 2004.
Cuadernillo No. 1.
214
De las tres dimensiones que componen el existir humano -Pensar, Sentir y Actuaresta visin solamente considera como integrantes de la cultura lo racional y lo
conductual. El sentir no tiene lugar all, al menos no con sentido protagnico. Ello
conduce a que los proyectos educativos logren una alta eficacia en ensear a las
personas cules son los comportamientos o las conductas deseables, aquellas que
estn en consonancia con las prescripciones ticas, y los argumentos racionales
que sustentan tales imgenes del deber ser.
La gente sabe, entonces, cmo debera actuar en el mundo para mantener relaciones
ms respetuosas, solidarias, y equitativas, pero siguen actuando igual que antes. La
educacin ha tocado -metafricamente hablando- la cabeza, pero no se ha acercado
al corazn. La estrategia cognitiva argumental ha funcionado, pero las personas
mantienen el mismo querer, persisten en igual afectividad, de manera que ahora
saben y discurren cmo deberan actuar, pero no quieren hacerlo as, pues les
siguen gustando sus prcticas anteriores, ya que es en stas en donde encuentran el
sentido de sus vida, es en stas en donde encuentran la gratificacin del vivir.
generadores de vivencias, las cuales son el fundamento del taller reflexivo que
hemos mencionado.
La ldica no puede confundirse con el juego,pese a que semnticamente los diccionarios
tratan estas expresiones como sinnimos.Aunque puede asumirse que todo juego es
ldico, no todo lo ldico es juego, razn por la cual se asume que sta (la ldica) no se
reduce o agota en los juegos, que va ms all, trascendindolos, con una connotacin
general, mientras que el juego es ms particular.
La reflexin nos
conduce a revisar la
coherencia de nuestras actuaciones con
nuestros propsitos
y postulados
216
2.1. Lo pedaggico
La pedagoga estudia los procesos educativos y formativos en la relacin enseanza/
aprendizaje. No obstante, con frecuencia se concibe lo pedaggico como el arte de
ensear e instruir en una relacin unidireccional- y en este sentido, la enseanza
se limita a la transmisin de informacin y conocimientos tericos o prcticos
sobre algn tema en particular.
Recuperando el sentido eminentemente bidireccional y sistmico del proceso
educativo, el presente texto propone un enfoque pedaggico que orienta la accin
formativa en dos sentidos distintos, interconectados e interdependientes:
Educar para la cotidianidad.
Focalizarse hacia el aprendizaje.
217
consiste en crear
ambientes formativos que permitan y
faciliten el crecimiento personal de los
participantes
sobre las personas que conforman la sociedad de la cual hace parte (mbito
del pensar).
Un aprendizaje experiencial, que le permita desarrollar habilidades para reflexionar
y discernir sobre sus niveles de congruencia entre lo que ticamente manifiesta
que quiere ser y lo que acta (mbito del actuar).
Un aprendizaje emocional, que le posibilite la compasin y la empata, as como dar
sentido y valorar desde una perspectiva tica las actuaciones propias y las de los
otros, y abrirse al comportamiento tico (mbito del sentir).
En lnea con lo expuesto, el aprendizaje tico implica la apropiacin de conceptos
y valores, el desarrollo de habilidades reflexivas y la apertura emocional para
dejarse afectar por los sufrimientos ajenos, por los perjuicios que podamos
causar a terceros con nuestras acciones, y por la capacidad de brindar cuidados,
regocijndonos con el bienestar colectivo.
Y es que las personas aprenden cuando logran conectar el conocimiento con una
utilidad terica, prctica o emocional. Se pueden tener muchos conocimientos, pero
si de lo que se conoce no se aprende, la realidad no sufre transformaciones positivas.
Por ejemplo, no basta con que hayamos asistido a muchas capacitaciones en las
cuales logramos conocer aspectos relacionados con la tica pblica, si visualizamos
la tica desconectada de nuestra realidad. Slo podemos decir que hemos aprendido
sobre tica pblica cuando conectamos ese conocimiento con nuestras prcticas
cotidianas, es decir, contribuyendo con nuestras actuaciones a la Gestin tica de la
entidad a la cual pertenecemos.
2.2. Lo didctico
Lo didctico se refiere a las formas concretas operativas en que se estructura la
estrategia pedaggica, esto es, el proceso especfico y los componentes necesarios
para configurar el espacio de aprendizaje que se quiere generar. En consecuencia con
la propuesta formativa, didcticamente el Taller Reflexivo es uno de los dispositivos
ms pertinentes para la formacin en tica, para lo cual debe tener un carcter tridico,
lo que implica que rena los tres aspectos del proceso enseanzaaprendizaje ya
mencionados: lo conceptual, lo vivencial y lo emocional.
2.2.1. El taller Reflexivo
La modalidad del Taller Reflexivo es una alternativa valiosa para agenciar procesos
de sensibilizacin hacia el cambio cultural. Para hacerlo se hace necesario crear las
condiciones que posibiliten a los participantes conectar las experiencias vividas en
el proceso grupal con su experiencia vital particular. Pero cmo hacerlo? Para ello
se requiere que cada participante del taller est en capacidad de abstraer, establecer
vnculos, darle sentido y valorar el encuentro.
219
proceso adelantado y conversar con el grupo acerca de las vivencias del taller
anterior y si se han reflejado en su diario vivir; por ejemplo se puede preguntar
si han reflexionado al respecto de lo que se trabaj, o si han percibido nuevas
conexiones en la vida cotidiana, entre otros.
La vivencia. Durante este momento se desarrollan dos actividades: la exposicin
de los conceptos bsicos en los que se inscribe el significado y el sentido que se le
quiere imprimir al tema trabajado, y la ejecucin del dispositivo diseado para el
taller, es decir la actividad o actividades vivenciales propuestas para el encuentro.
Tiene, por lo tanto, un componente terico y otro prctico. Este momento es el
centro de la sesin, en el cual se invierte mayor cantidad de tiempo. Dependiendo
de la propuesta seleccionada, se puede trabajar de manera individual, por subgrupos
o con el grupo en general.
La reflexin sobre la vivencia es, al igual que el vivenciar, de suma importancia,
dado que el propiciar experiencias y hacer distinciones acerca de cmo fue esa
experiencia y hacerse cargo de lo sucedido all, puede gestar cambios en el hacer
y el ser, proyectados al futuro.
Ya se coment que cuando uno reflexiona, lo que hace es preguntarse sobre
la experiencia, sobre el conocimiento y sobre la vivencia; esta indagacin se
puede hacer sobre las secuencias temporales del pasado, el presente y el futuro,
buscando generar conexiones y relaciones entre los tres momentos en funcin
de la construccin de una Gestin tica.
Evaluacin: Aprendiendo de la vivencia
Llegado este momento, es necesario revisar los alcances y logros del taller, para
lo cual sugerimos abordar las siguientes cuatro preguntas: Qu sinti? De qu
se dio cuenta? Qu aprendi? y Cmo lo puede aplicar en el ejercicio de la
funcin pblica?
Esta fase cumple una funcin muy importante, dado que permite la profundizacin
y comunicacin de la experiencia vivida en cada sesin. De esta manera el
participante, el facilitador, y en general el grupo, pueden evidenciar los avances y
proyectar los cambios deseados, estableciendo unos compromisos individuales o
colectivos que contribuyan a implantar la visin tica en la entidad.
Cierre del Taller: sistematizacin de aprendizajes
Este espacio tiene tres intenciones claras, las cuales debern ser inducidas por
el facilitador del taller: 1) lograr una sntesis de los aprendizajes que el taller
provoc en los participantes, 2) sugerir las aplicaciones que pueden tener en la
vida cotidiana, y 3) enfatizar en las ideas fuerza del taller que se relacionan con los
conceptos bsicos que se han definido para cada tema.
222
Conceptos bsicos
Poblacin Participante
Objetivo
Actividades
Tiempos
Espacio
Recursos
La puesta en escena:
La ambientacin
Saludo
Presentacin del taller
Espacio de relajacin (opcional)
La vivencia
Exposicin de conceptos bsicos
Ejecucin a partir del dispositivo
La Reflexin sobre la vivencia
Preguntas generadas a partir del objetivo planeado.
Aprendiendo de la vivencia
223
3. INSTRUMENTO
GUA NO. 6:TALLER APRENDIENDO A
FACILITAR TALLERES REFLEXIVOS
Objetivo: Desarrollar con el equipo de agentes de cambio de la entidad un taller
formativo que permita comprender por parte de los participantes la estructura
bsica, la intencionalidad y el desarrollo de los talleres reflexivos.
Participantes: Equipo de Agentes de Cambio.
Tiempo: Cinco horas.
Recursos: Presentacin en PowerPoint con los conceptos bsicos de la Estrategia
Pedaggica, pauelos, saln para 30 personas.
Desarrollo del Taller
Conceptualizacin
Tiempo parcial: Una hora.
El facilitador expone los lineamientos conceptuales de la estrategia pedaggica
consignados en el presente Captulo, de manera que se ofrezcan los elementos
necesarios para que los miembros del Equipo comprendan la importancia de
desarrollar acciones vivenciales y reflexivas dentro de un proceso de generacin
de cambios culturales en las Entidades Pblicas, haciendo nfasis en la necesidad
de afectar tanto afectiva como emocionalmente a los participantes si se desea
llegar a un autntico proceso reflexivo de parte de cada uno de ellos.
Al final de la presentacin es importante describir la estructura bsica de un taller
formativo.
Desarrollo de la vivencia
Tiempo mnimo: 2 Horas hasta el cierre del taller.
Para el presente caso se asume que se va a trabajar el valor Confianza. La actividad
se denomina Ciegos y lazarillos. El facilitador explica que el objetivo del taller
es generar una reflexin sobre el lugar que ocupa la confianza para el trabajo
colaborativo, e identificar qu nos ocurre cuando sentimos confianza y qu cuando
vivimos en la desconfianza, as como las posibilidades que se nos abren o cierran
segn estemos en esas dos alternativas de relacin con los otros.Tambin hace una
breve presentacin sobre qu es la confianza, en cules tipos de juicio se origina, y
cul es el lugar que ocupa en la construccin de relaciones democrticas dentro
de una organizacin. Para ello se puede apoyar en los conceptos desarrollados en
el Captulo Segundo del presente Modelo de Gestin tica.
224
228
PROBLEMTICAS O
DEBILIDADES
CAUSAS O FACTORES
RELACIONADOS
OBJETIVOS
ACCIONES
Consignar las
Indicar las causas o
Describir el cambio Describir las acciones
situaciones
factores que pueden que se espera lograr que se ejecutarn para
problemticas o
estar originando el con la ejecucin de las transformar las causas
debilidades que se han problema o debilidad.
acciones.
o factores.
encontrado y que se
desean modificar.
INDICADORES DE
CUMPLIMIENTO
RESPONSABLE DE LA
EJECUCIN
Indicadores que
permitirn determinar
el cumplimiento de las
acciones
reas y personas
responsables de cada
accin
RECURSOS
CRONOGRAMA
Recursos que se
Cronograma secuencial
requieren para la
para la realizacin de las
ejecucin de cada accin
acciones
Procedimiento
Para formular los objetivos especficos de comunicacin deben analizarse los
resultados del Diagnstico tico que dieron origen a la identificacin de cada
problemtica o debilidad, teniendo en cuenta que todos los temas del Diagnstico
de tica son susceptibles de ser trabajados, buscando: 1) Su consolidacin en el
imaginario organizacional; 2) su traduccin en informacin socializada; y/o 3) su
tratamiento mediante la conversacin institucional.
1. El equipo de Agentes de Cambio debe realizar un anlisis comunicacional de la
problemtica o debilidad identificada a partir de los resultados del diagnstico
tico. Por anlisis comunicacional se entiende aquel que busca establecer la
manera como la problemtica o debilidad est siendo afectada desde el punto
de vista de la existencia de imaginarios colectivos positivos o negativos, la
circulacin suficiente de informacin o la existencia de espacios de encuentro
e interlocucin.
2. Una vez realizado el anlisis, se debe formular por lo menos un objetivo
especfico para cada problemtica o debilidad que el equipo de agentes
de Cambio haya identificado. Se deben formular tantos objetivos como
sean necesarios.
230
Ejemplo
Supongamos que la problemtica o debilidad identificada por el Equipo de Agentes
de Cambio fue la necesidad de Resaltar y hacer visibles todos aquellos comportamientos
de los servidores pblicos de la Entidad que sean coherentes con el cdigo de tica. El
anlisis nos debe remitir al diagnstico para evaluar la problemtica desde el
punto de vista de la comunicacin.
44
75
51
170
26
44
30
100
85.2
73.3
83.4
58.9
84.3
59.2
84.1
62.7
84.7
54.2
65.1
65.4
77.2
65.8
64.8
68.5
74.9
52.6
38.3
54.1
68.1
62.3
51.3
60.5
76.5
70.6
65.8
70.7
69.9
59.8
63.5
63.5
82.6
62.1
45.4
65.8
76.9
63.3
59.7
66.1
GENERAL
No. Encuestas
Asistencial
Profesional
CATEGORAS DE ANLISIS
Tcnico
Directivo
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
2.7
2.8
73.3
58.9
GENERAL
Asistencial
Tcnico
DirectivO
Profesional
los valores ticos como requisito para ser un buen servidor pblico (calificacin
de 49.2%),
59.2
%
62.7
50.4
11
47.9
50.1
21
49.2
82.1
15
67.4
21
57.2
41
68.1
70
13
63.4
10
65.3
31
65.7
73.4
15
55.8
16
60.5
39
61.8
86.3
48.3
59.9
14
61.6
72.4
70.2
11
69.8
19
70.6
73.8
11
63.7
65.4
24
66.8
78.6
67.3
10
61.2
13
68.4
69.1
65.3
66.9
16
66.8
76.5
10
39.2
10
35.8
20
47.8
c. Se observa tambin que existe la percepcin de una cierta ley del silencio o por
lo menos de indiferencia ante las faltas a la ley de algunos servidores pblicos,
pues muchos opinan que en estos casos no se les denuncia ante los organismos
competentes, lo cual evidentemente no tiene que ver con el proceso comunicativo,
sino con la eficacia de Control Interno disciplinario. Por consiguiente no es asunto
de la estrategia comunicativa, salvo si se llegara a establecer que efectivamente
se realizan esas denuncias pero no son adecuadamente socializadas (informacin
232
insuficiente); en este caso, el asunto tendra que ser trabajado desde el tema de la
Ruta Crtica temtica: Socializacin de la informacin.
Ahora bien, el objetivo general a lograr desde la hiptesis Imaginarios slidos y
asimilados de comportamiento tico transforman la percepcin del servidor pblico
con respecto al sentido y la pertinencia de la gestin tica, puede ser: Posicionar el
imaginario de que ser probo, transparente y eficiente produce resultados tangibles y
concretos que benefician al servidor pblico y mejoran sus condiciones de trabajo. En
consecuencia, podemos formular nuestros objetivos especficos buscando con
ellos modificar los imaginarios negativos y fortalecer los imaginarios positivos
identificados, de la siguiente manera:
LO QUE SE BUSCARA
DESDE PROBLEMTICA O
DEBILIDAD
Construccin de
imaginarios referidos al
comportamiento tico
Imaginarios slidos
y asimilados de
comportamiento tico
transforman la percepcin
del servidor pblico con
respecto al sentido y la
pertinencia de la gestin
tica.
Objetivo General:
Posicionar el imaginario de
que ser probo, transparente y
eficiente produce resultados
tangibles y concretos que
benefician al servidor pblico
y mejoran sus condiciones de
trabajo.
OBJETIVOS ESPECFICOS
1. Lograr un
reconocimiento,
por parte de la Alta
Direccin y mediante
eleccin colectiva, de
los servidores pblicos
destacados por su
comportamiento tico,
a travs de la creacin
de un Programa de
reconocimiento al
servidor pblico
tico, liderado por un
Comit de Seleccin
conformado con
participacin de todas
las reas.
2. Promover y difundir en
forma masiva el Cdigo
de tica
Procedimiento
Las acciones comunicativas se realizan a travs de medios de comunicacin,
eventos pedaggicos o eventos de movilizacin organizacional. Para una seleccin
ms eficiente de las acciones comunicativas, se recomienda tener en cuenta los
siguientes parmetros:
1. Como primer paso es importante determinar los medios de los cuales se
dispone. Estos medios pueden ser de cinco tipos:
Medios de comunicacin internos: son medios masivos dentro de
la Entidad que, por lo general, equivalen a los medios masivos que
existen en la sociedad: emisoras internas, circuitos internos de video,
peridicos, revistas o publicaciones regulares.
Medios institucionales: son medios de carcter organizacional, que
permiten formatos institucionales: lobbying, intranet, carteleras, afiches,
circulares, boletines internos.
Medios no convencionales: material POP (de escritorio), ubicacin de
mensajes en espacios no convencionales como baos, techos, pisos,
escaleras, etc.; exposiciones y eventos artsticos, videoforos, etc.
Medios para la interlocucin: inducciones y reinducciones, reuniones,
crculos de conversacin, eventos acadmicos como seminarios,
talleres o conversatorios, etc.
Eventos y campaas: Programas de desarrollo de personal, fiestas,
carnavales, celebraciones especiales, campaas promocionales que
combinan algunos de los medios anteriores.
2. Cada uno de estos medios permite la definicin de diferentes formatos. Un
formato es un esquema o modelo narrativo que determina un lenguaje y que
por lo general corresponde a un gnero determinado.
Por ejemplo:
Los medios de comunicacin internos permiten diferentes formatos como
el noticiero, el magazn, las publicaciones por fascculos, la entrevista, el
reportaje o la crnica y los desarrollos temticos por entregas.
234
Ejemplo:
235
TEMAS
PROBLEMTICA O
DEBILIDAD
OBJETIVOS ESPECFICOS
1. Lograr un reconocimiento, por parte de
la Alta Direccin y mediante eleccin
colectiva, de los servidores pblicos
destacados por su comportamiento tico,
a travs de la creacin de un Programa de
reconocimiento al servidor pblico tico,
liderado por un Comit de Seleccin
conformado con participacin de todas
las reas.
2. Promover y difundir en forma masiva el
Cdigo de tica
Acciones comunicativas
Construccin de
imaginarios referidos
al comportamiento
tico
Imaginarios slidos
y asimilados de
comportamiento
tico transforman la
percepcin del servidor
pblico con respecto al
sentido y la pertinencia
de la gestin tica.
Objetivo General:
Posicionar el imaginario
de que ser probo,
transparente y eficiente
produce resultados
tangibles y concretos que
benefician al servidor
pblico y mejoran sus
condiciones de trabajo.
Resaltar y hacer
visibles todos aquellos
comportamientos de
los servidores pblicos
de la Entidad que sean
coherentes con el cdigo
de tica
236
237
238
Dcimo Primer
11
Captulo
Plan de mejoramiento
de la Gestin tica
PROBLEMTICAS
O DEBILIDADES
CAUSAS O
FACTORES
RELACIONADOS
OBJETIVOS
ACCIONES
Consignar las
Indicar las causas o
Describir el cambio Describir las acciones
situaciones
factores que pueden que se espera lograr que se ejecutarn para
problemticas o
estar originando el con la ejecucin de las transformar las causas
debilidades que se han problema o debilidad.
acciones.
o factores.
encontrado y que se
desean modificar.
INDICADORES DE
CUMPLIMIENTO
RESPONSABLE DE
LA EJECUCIN
Indicadores que
reas y personas
permitirn determinar responsables de cada
el cumplimiento de las
accin
acciones
RECURSOS
CRONOGRAMA
Recursos que se
requieren para la
ejecucin de cada
accin
Cronograma secuencial
para la realizacin de
las acciones
244
El tallerista entrega a cada grupo las respectivas copias de los cuadros con los
resultados de las Categoras que les han correspondido, las cuales se toman del
diagnstico tico de la entidad. A continuacin solicita que cada grupo anote
en hoja aparte las principales debilidades o problemticas que identifique en las
categoras del diagnstico que les han correspondido, as:
Las debilidades en la gestin tica se identifican en los resultados del diagnstico
que se sitan por debajo de un porcentaje menor del 70%. Ello significa que
se pueden identificar en las zonas amarilla, naranja o roja, razn por la cual las
distintas debilidades evidenciadas se deben priorizar, desde la ms deficitaria
a la menos deficitaria (es decir, el resultado con el porcentaje ms bajo y los
resultados que se acercan a 70 puntos)
Cada grupo selecciona como foco de intervencin las cuatro debilidades ms
deficitarias.
Los grupos deben trasladar los reactivos deficitarios a la primera columna
de la Matriz de Plan de Mejoramiento denominada PROBLEMTICA O
DEBILIDADES, convirtiendo el reactivo en un enunciado que exprese la debilidad
o problemtica.
Ejemplo de aplicacin:
Si uno de los reactivos que aparecen como dbiles es el 2.6, se procede a redactar
en la primera casilla de la Matriz de la siguiente manera: Se percibe que algunos
servidores pblicos de la entidad aceptan contraprestaciones de particulares en el
desempeo de sus cargos.
PRINCIPIOS Y VALORES
TICOS EN LA ENTIDAD
DIR
PRO
TC
NO ID
GEN
Op
Op
Op
Op
Op
73
62
60
61
63
3,0
66
10,5
47
7,0
40
13,5
55
34,0
52
Ejemplo de aplicacin:
Siguiendo el camino del ejemplo anterior para el reactivo 2.6, se pueden identificar
como causas los siguientes factores:
Existe la idea muy arraigada en algunos servidores pblicos de que el cargo se debe
aprovechar en beneficio personal.
Se observa una tradicin ya hecha costumbre, consistente en que particulares que realizan
ciertos trmites ante la administracin, compran preferencias en el trato de los servidores
pblicos que deben atenderlos, mediante la entrega de regalos o gratificaciones.
Algunas dependencias de la entidad que manejan dineros o que toman decisiones con
implicaciones econmicas en la ciudadana, son asumidas como botn poltico.
El recibo de contraprestaciones personales por la prestacin del servicio en algunas
reas de la entidad es visto como algo completamente normal.
De los diferentes factores o causas que se identifiquen, a travs del debate y la
argumentacin se priorizan aquellos que se determinen como los ms incidentes.
A la matriz se trasladan las dos primeras causas priorizadas.
Grupos responsables de analizar las matrices de elaboracin de los
Compromisos ticos
En la formulacin de compromisos ticos por cada una de las reas organizacionales
de la entidad, fueron diligenciadas las Matrices de anlisis de prcticas ticas, las
cuales constituyen un microdiagnstico tico que debe ser utilizado como materia
prima para el Plan de mejoramiento de la gestin tica.
247
a.
b.
c.
d.
Una vez diligenciado el formato No. 3, la informacin que all est contenida se
traslada a la quinta columna de la Matriz General Plan de Mejoramiento.
Paso Quinto: Logstica del Plan
Tiempo Mnimo: 1 Hora.
En este paso se busca identificar y explicitar las responsabilidades que la entidad en
general y los servidores pblicos en particular tienen frente a las acciones que han
sido consagradas en el Plan de Mejoramiento de la Gestin tica de la entidad.
249
Este paso implica el diligenciamiento de las tres ltimas columnas de la Matriz General
Plan de Mejoramiento. Para ello, el facilitador hace las siguientes precisiones:
Los responsables de las actividades deben ser personas y/o cargos, pero no
unidades de trabajo. Ello permite poner en cabezas concretas y especficas las
responsabilidades, y no en un colectivo etreo que posteriormente diluya la
responsabilidad.
Los recursos deben detallarse, con el fin de que puedan ser objetivo de
cuantificacin monetaria para efectos presupuestales.
El cronograma debe abarcar como tiempo mnimo para la implementacin del
proceso de Gestin tica de la entidad un periodo no inferior a un ao.
Una vez finalizada la actividad, el facilitador agradece la asistencia y participacin activa
de todos los servidores pblicos que dispusieron su tiempo para esta labor y pide la
eleccin de un equipo de tres personas para la revisin y ajuste final del producto, y
su posterior socializacin a los miembros del Comit de tica.
Indicadores de cumplimiento
Si el cumplimiento se refiere a la terminacin de las tareas o acciones planeadas,
los indicadores de cumplimiento miden el grado de consecucin de las tareas o
trabajos definidos en un plan organizacional. Estos indicadores pueden expresarse
en porcentaje (%) de cumplimiento, o mediante la utilizacin de una cifra numrica
que se ubica en el rango de 0 a 1, en donde entre ms cerca est el resultado de
la unidad, mayor ser el cumplimiento del aspecto o componente del Plan sobre
el cual trata el indicador.
Para la medicin de los indicadores de cumplimiento se acude a una sencilla
frmula:
NAE (Nmero de Actividades Ejecutadas)
IDC (Indicador de cumplimiento)=
Indicadores de resultado
Son los indicadores que al final de un proceso permiten establecer los cambios que
se lograron en la situacin o problemtica que se estaba interviniendo. El mejor
ejemplo lo constituye el Diagnstico tico, el cual muestra los resultados que arroja
el mejoramiento de las prcticas ticas en torno de nueve categoras de anlisis (una
mayor ilustracin sobre el diagnstico tico se puede obtener consultando el Captulo
Sexto del presente Modelo de Gestin tica).
Indicadores de impacto
Son aquellos que miden los cambios sostenidos que se han dado en un determinado
proceso o campo de accin, luego de haberse ejecutado un proyecto o programa.
Por ejemplo, la medicin que realiza anualmente la organizacin Transparencia
Internacional a travs de su filial Transparencia por Colombia, estableciendo un
ndice de Integridad, es un indicador de impacto. Tambin podra considerarse un
indicador de impacto la diferencia entre los resultados de dos diagnsticos ticos
consecutivos que se realicen en una entidad, en donde el primero constituira
la lnea de base, y el segundo hablara de los cambios que se han producido al
cabo de un determinado tiempo, durante el cual se ha ejecutado un plan de
mejoramiento de la gestin tica.
Finalmente y habiendo determinado los tres tipos de indicadores clave para el
proceso de Gestin tica de la entidad, es importante tener en cuenta que los
indicadores de cumplimiento se utilizan para evaluar el nivel de ejecucin de las
acciones planeadas en el marco del Plan de Mejoramiento de la Gestin tica, y
que los indicadores de resultado y de impacto sirven para evaluar el desarrollo
general de la Gestin tica de la entidad.
Una vez diseado el Plan de Mejoramiento de la Gestin tica se procede a su
ejecucin, bajo la orientacin del Comit de tica.
251
No damos la
importancia
debida al
ciudadano
Pensamos
que la
ciudadana
en general
tiene como
deporte el
quejarse.
Atencin
pronta,
oportuna,
diligente y
amable a las
solicitudes de
la ciudadana.
20 Talleres
Reflexivos de
promocin
del valor y
de la
Cultura del
Servicio
RECURSOS
N de talleres
realizados /
N de Talleres
planeados
Grupo MECI
con apoyo
del rea de
Recursos
Humanos
Aula para 30
personas
VHS
Video Beam
Refrigerio
ligero
Un taller
semanal en
los meses 1,
2, 3, 4 y 5 del
presente plan
4.3. Formatos
FORMATO No. 2: MATRIZ GENERAL DEL PLAN DE
MEJORAMIENTO PARA LA GESTIN TICA
MATRIZ GENERAL PLAN DE MEJORAMIENTO DE LA GESTIN TICA
PROBLEMTICAS
O DEBILIDADES
CAUSAS O
INDICADORES RESPONSABLE
FACTORES
OBJETIVOS ACCIONES
DE
DE LA
RECURSOS CRONOGRAMA
RELACIONADOS
CUMPLIMIENTO EJECUCIN
252
EPLOGO
Con el presente Modelo de Gestin tica las entidades del Estado disponen de
una completa caja de herramientas para fortalecer y consolidar una cultura de
integridad y transparencia en la organizacin.
Como se habr observado, tanto el enfoque conceptual como el metodolgico
desarrollan comprensiones y procedimientos innovadores, con el propsito
de hacer de la tica pblica una prctica real que trascienda los discursos y
teorizaciones tan comunes en el campo de la administracin pblica.
El abordaje conceptual del Modelo a partir de los mandatos de nuestra Constitucin
Poltica dentro del postulado del Estado Social de Derecho, aunado a las visiones
sociolgicas y antropolgicas que nutren la perspectiva propuesta, hacen de la tica
pblica un tema comprensible y facilitan su aplicabilidad.
Por su parte, la propuesta metodolgica complementa los enfoques tradicionales
de abordar el trabajo en tica principalmente desde la aprehensin de conceptos,
para avanzar hacia la afectacin de actitudes y modelos mentales de quienes
participen en las actividades formativas, para adentrarse en su campo emocional,
el cual es el dominio desde el cual se generan las disposiciones conductuales de
las personas.
Finalmente, estamos seguros de que la utilizacin juiciosa y disciplinada de las
metodologas y procedimientos entregados en cada uno de los temas desarrollados
en la Segunda Parte del Modelo, facilitar los grandes objetivos de fortalecer lo
pblico y de consolidar prcticas de integridad y transparencia en el ejercicio de
la funcin pblica por parte de los servidores del Estado.
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