Consideracin de la proteccin segn PERT y Cadena

Crtica
Esta diferente forma de considerar la duracin de las tareas implica tambin una forma diferente
de tratar su variabilidad, y la forma de protegernos de ella.
Como se ha comentado en el punto anterior, PERT incluye la proteccin de cada tarea dentro del
plazo mostrado en el cronograma para la tarea en cuestin. El siguiente cronograma muestra un
proyecto planificado segn esta metodologa, destacando en naranja las protecciones.

Por el contrario Cadena Crtica considera una proteccin general para el proyecto en su conjunto
(y para otros compromisos intermedios), la cual viene determinada por la composicin de las
variabilidades de la sucesin de tareas que llevan hasta el fin del proyecto o estos compromisos
intermedios. De esta forma, la proteccin a considerar se calcula como la raz cuadrada de los
cuadrados de las variabilidades individuales. Aplicando Cadena Crtica en el proyecto anterior
obtenemos el siguiente cronograma:

Comparando ambos se ve que la cantidad de tiempo destinada a proteccin se reduce

significativamente, reducindose en consecuencia el plazo total del proyecto y el coste asociado
a esta proteccin. Lo interesante es que esta reduccin del plazo y el coste se han hecho sin
reducir el margen de confianza del cronograma, por lo que aplicar esta metodologa no supone
un mayor riesgo.

Nivelacin de recursos segn PERT y Cadena Crtica

Otra diferencia importante entre las dos metodologas se muestra a la hora de nivelar los
recursos. PERT permite la multitarea, o sea, que un recurso este con dedicacin parcial en
diferentes tareas simultneamente, y nicamente pone como restriccin no superar la capacidad
disponible del recurso. Por el contrario, Cadena Crtica no permite la multitarea, y realiza la
planificacin considerando siempre una dedicacin completa del recurso a cada tarea. Este
enfoque diferente a la hora de nivelar recursos permite reducir el plazo de entrega de cada tarea
desde el punto de vista del proyecto. Esto se entiende bien con el siguiente ejemplo.

Imaginemos que un recurso debe hacer 3 tareas diferentes (A, B y C) de 3 das de duracin cada
una. Segn PERT podramos planificar las tres tareas simultneamente considerando una
dedicacin del 33% a cada una, por lo que el plazo total sera de 9 das. Obviamente el recurso
no est trabajando continuamente en todas las tareas, sino que reparte los nueve das entre las
tres tareas, pasado alternativamente de una a otra. Con ello el plazo de entrega de las tareas es de
7 das (diferencia entre la fecha efectiva de inicio y fin de la tarea). En Cadena Crtica no se
permite la multitarea, por lo que las tres tareas deben ser planificadas en serie, y estas se ejecutan
de principio a fin sin interrupciones. Si hacemos esto vemos que el plazo de entrega de las tareas
es nicamente de 3 das.
Este ejemplo demuestra que con Cadena Crtica se consigue una reduccin muy importante en
los plazos de entrega. La cual es an mayor si se considera el tiempo de cambio, lo cual implica
que el tiempo total para hacer las tres tareas de forma simultnea es superior a la suma de los
tiempos de ejecucin de las tareas individuales. Adicionalmente, el trabajar con multitarea
implica que el recurso debe tambin asumir un cierto rol de coordinacin, ya que debe decidir y
planificar de forma autnoma como va a realizar las diferentes tareas.
En la prctica, muchas organizaciones no consideran estas prdidas de tiempo en sus
planificaciones, lo cual es compensado por una reduccin en la calidad de los entregables, una
mayor presin sobre los recursos, o por mayores costes debido a la ineficiencia.

Seguimiento del proyecto segn PERT y Cadena Crtica

Hasta aqu se ha visto de forma general las diferencias que afectan a la fase de planificacin del
proyecto, pero este diferente concepto a la hora de planificar tambin tiene efectos sobre la forma
de ejecutar el control y seguimiento del proyecto.

Debido a la visin determinista de PERT, el control y seguimiento del proyecto consiste en

garantizar que cada tarea de forma individual se ejecuta dentro del plazo indicado en el
cronograma.
Por el contrario Cadena Crtica se centra en conseguir que el proyecto en su conjunto finalice
dentro del plazo establecido, independientemente de que lo haga cada tarea de forma individual.
Para ello el director de proyecto se focaliza en hacer el seguimiento de las protecciones definidas
en el cronograma, comparando el avance de las tareas con el consumo de estas protecciones, y
actuando en el caso que estos no estn compensados. Este tema de desarrollar en ms detalle en
futuros artculos.
El control de estas protecciones facilita y reduce el trabajo del director del proyecto, y permite
obtener de forma objetiva indicadores sobre el avance del proyecto. Estos indicadores tambin
permiten comparar el estado de diferentes proyectos entre s, facilitando tomar decisiones frente
a conflictos en entornos multiproyecto.

Dificultades de Cadena Crtica

Llegados a este punto puede haber lectores que consideren Cadena Crtica como el Santo Grial
de la direccin de proyectos, y se pregunten porque an existen organizaciones que no la aplican
(de hecho la mayora). Pues esto es debido a las dificultades con las que se encuentran muchas
organizaciones a la hora de implementar este mtodo. De estas podemos destacar:

Requiere una fuerte cultura de direccin de proyectos en toda la organizacin, empezando

por la direccin.

Es difcil empezar a utilizar el mtodo en organizaciones con proyectos en curso, ya que

el hecho de compartir recursos entre proyectos implica que todos los proyectos deben
seguir esta metodologa. Esto tambin crea la necesidad de tener una PMO, o alguien que
lidere las situaciones de conflicto entre diferentes proyectos.

Muchas personas son reacias a desprenderse de los mrgenes en sus tareas y dejar que
otro gestione su tiempo. Adicionalmente Cadena Crtica implica trabajar por duraciones y
no por fechas, lo que culturalmente es tambin complicado, ya que lo habitual es or
dime para cuando lo quieres y ya te lo dar.

Es necesaria una planificacin ms sofisticada que parte de informacin histrica ms

detallada, muchas veces no disponible en la organizacin, y de algn tipo de herramienta
informtica que permita tanto la planificacin como el seguimiento del proyecto.

Es necesaria una mejor comunicacin con los recursos, ya que estos van a ejecutar las
tareas en base a una sucesin ordenada de solicitudes desde los proyectos, los cuales
necesitan saber la fecha exacta de fin de cada tarea para dar inicio a la siguiente