ESTUDIO DE CASO

HOSPITAL STAR MDICA

El estudio de caso se refiere al hospital matriz perteneciente a la red de Hospitales Star Mdica,
con un tipo de servicio de nivel dos y tres, localizado en el centro de la Ciudad de Mxico. La
industria dominante en esta zona econmica es la de servicios mdicos y la alimenticia, ya que
dentro de esta zona se encuentran un gran nmero de hospitales como lo son el Centro Mdico
ABC, Centro Mdico Dalinde, Hospital Espaol, Centro Mdico Nacional Siglo XXI, Hospital
General de Mxico, junto con una gran variedad de restaurantes o fondas. Est habitada
fundamentalmente por familias de nivel socioeconmico medio-alto y alto, aunque en algunas
calles de la colonia se pueden apreciar viviendas multifamiliares, de las cuales los habitantes de
estas se ajustan a un nivel socioeconmico medio-bajo.
El Hospital est constituido en predios cuya rea asciende a 10,500m 2, segn se aprecia en el
croquis mostrado en la figura 01, Cuenta con un rea efectiva para servicio mdico de 2,500 m 2
por nivel, contando con seis niveles. El rea restante se divide en el departamento de
mantenimiento, biomdica, rea de oficinas, estacionamiento, capital humano, restaurante, rea
de desembarque de materiales, lugares confinados para resguardo de gases de manejo delicado
por su naturaleza (oxigeno, dixido de carbono, nitrgeno, etc.), zonas comunes, subestacin
elctrica y plantas de emergencia, rea de compresores, etc. El rea de oficinas se encuentra
distribuida dentro de la infraestructura del hospital, mientras que el rea de capital humano,
nominas, cuentas por pagar y contabilidad se encuentra en un predio separado del hospital,
ubicado enfrente del hospital, el cual es una construccin de dos niveles. En cada uno de los
edificios que le pertenecen al hospital, existe vigilancia en la planta baja y en el interior del mismo,
en especial en reas como: neonatologa, quirfano, cunas, admisin y cajas, direccin general,
urgencias y accesos a torres de consultorios.

Figura 01. Croquis de instalaciones del hospital.

El hospital cuenta con un edificio principal, ubicado al norte en la calle de Quertaro, al sur en la
calle de San Luis Potos, al poniente con la calle de Tonal y al oriente en la calle de Jalapa, con
un nmero 143. Tres torres de consultorios, los cuales son rentados por parte del hospital para
mdicos especializados, dnde alberga especialidades que van desde ciruga plstica,
cardiologa, urologa, ginecologa, etc. Tienen como finalidad, generar accesos de pacientes a
cirugas y seguimientos clnicos dentro de las mismas instalaciones, generando de esta manera
ingresos para el hospital. Ubicados los dos primeros en la calle de Quertaro, nmero 143 y
nmero 129 con acceso hacia la misma calle, mientras que la torre 3 se encuentra ubicada sobre
la calle de San Luis Potos nmero 118, teniendo como acceso por la misma calle en donde se
encuentra. Tres estacionamientos, el primero ubicado entre las calles de Quertaro y San Luis
Potos con acceso al norte y al sur del mismo, el segundo se encuentra entre las calles de
Zacatecas y Quertaro nmero 141, teniendo acceso por el norte y por el sur del mismo y el tercer
estacionamiento se encuentra ubicado en la calle de San Luis Potos con nmero 134, con un solo
acceso al norte del mismo. Una bodega ubicada en la calle de San Luis Potos nmero 130,
teniendo acceso por el norte del mismo predio. Oficinas administrativas, la cual alberga a capital
humano, cuentas por pagar, contabilidad, nominas, ubicada en la calle de San Luis Potos nmero
138.
El Grupo Hospitalario Star Mdica (GSM) fue fundado en octubre del ao 2000, por la familia
Martn del Campo y fue dirigido por el licenciado Alejandro Martn del Campo Sescosse. Inici sus
operaciones en el ao 2002 en la ciudad de Morelia. A partir de esa fecha inicio su etapa de
crecimiento, llegando el grupo a la Ciudad de Mxico en el ao 2004.
En el ao 1940, un doctor de renombre, empez a acondicionar el inmueble ubicado en las calles
de Quertaro y San Luis Potos nmero 143, el cual era propiedad de sus padres, debido al xito
que esta clnica empez a tener, fue incrementando la demanda y por ende la necesidad de
mejores instalaciones para brindar un mejor servicio. Debido a lo anterior se fueron adquiriendo
predios aledaos a la clnica, llegando a la cantidad de 23 predios. Ms tarde, en el ao 2004, los
predios fueron adquiridos por el Grupo Hospitalario Star Medica, para convertirlo en la matriz.
Dentro de la jefatura de infraestructura se encuentra localizado el equipo y maquinaria que se
requieren para satisfacer las necesidades del hospital, cuya relacin se muestra en la figura 02.
Cantida
d
2
54
2
2
3
1
2
8

Descripcin

Cantida
d
2
2
(Caldera 2

Chiller industrial
Minisplits
Generador
de
vapor
Clayton)
Hidroneumticos
Compresores generadores de aire
Subestacin elctrica
Planta generadora de electricidad
Bomba industrial

1
1
1
1
1

Descripcin
Tanque para albergar gases mdicos
Compresora
Lijadoras
Sierra de banco
Sierra ingletera
Rauter
Taladro de banco
Planta de soldar

Figura 02. Maquinaria y equipo utilizados en el centro de servicio automotriz

Evidentemente, adems del equipo y maquinaria mencionados, se cuenta con herramienta manual
de muy diversas caractersticas, como lo son: llaves mixtas de todas las medidas, juegos de
dados, roto martillos inalmbricos, cepillos de carpintero, esmeril manual, arcos, varillas para

destapar drenaje, aparatos de medicin de corriente y temperatura, pinzas, desarmadores, cutters ,

etc.
Los ingresos de pacientes al hospital representan la principal fuente de ingresos econmico y se
logran mediante convenios que existen entre aseguradoras y el hospital, las empresas privadas
como parte de una prestacin laboral, otorgan a sus empleados el servicio mdico ya sea al 100%
o parcialmente, en casos como maternidad, cirugas, consultas mdicas o estudios clnicos
especializados.
La hospitalizacin de un paciente se da en dos formas:
1. Por admisin, el mdico recomienda el servicio hospitalario para atender un padecimiento y
tratamiento de la enfermedad, mediante un previo seguimiento basado en consultas y
estudios clnicos, que llevaran a un restablecimiento de la salud del paciente mediante
prcticas de ciruga o tratamientos clnicos. El proceso de ingreso del paciente es el
siguiente: El mdico recomienda al paciente la estancia en el hospital, el cual llegar a pedir
informes de los servicios mdicos que se brindan, el departamento de admisin le crear un
plan hospitalario, detallndole los precios y los servicios que se le brindaran por dicho
monto, mientras que el paciente aceptara o rechazara la oferta. Este ingreso de pacientes
al hospital representa un 40 %
2. Por el rea de urgencias representa una gran afluencia de ingresos de pacientes a
hospitalizacin, los motivos son diversos como accidentes, diagnsticos en otros servicios
mdicos, enfermedades crnicas, desidia o negativa del paciente a una enfermedad ya
conocida. El proceso de ingreso del paciente es el siguiente: Se entra por el acceso de
urgencias, dependiendo su necesidad, se canalizan al departamento correspondiente para
darles servicio mdico. Al mismo tiempo un familiar comienza a proporcionar los datos del
paciente y a llenar los documentos necesarios para su hospitalizacin, junto con un
depsito bancario o una firma de carta compromiso, que cubra una parte de los servicios
que se brindaran. Si el paciente no tiene familiares al momento de su ingreso, el camillero
ser el responsable de darle aviso a sus conocidos y empezar a llenar los datos del
paciente con la informacin conocida. Este tipo de ingreso representa el 60 % de pacientes
del hospital.
El Hospital ofrece una gran cantidad de servicios, todos ellos realizados dentro de sus
instalaciones como se describe en la figura 03
Servicio
Medicina interna
Hospitalizacin
Pediatra
Ginecoobstetricia
Otorrinolaringologa
Oncologa
Endocrinologa
Ciruga plastica

Atencin
Interno
Interno
Interno
Interno
Interno
Interno
Interno
Interno

Servicio
Odontologa
Ciruga
Traumatologa
Oftalmologa
Cardiologa
Neumologa
Gastroenterologa

. Figura 03. Clasificacin de servicios que ofrece el hospital

Atencin
Interno
Interno
Interno
Interno
Interno
Interno
Interno

El Hospital es dirigido por una direccin general, la cual es designada por el corporativo, que tiene
como obligaciones realizar juntas de gobierno a nivel gerencial, en las cuales se tocan temas de
interrelacin con los mdicos, pacientes y colaboradores del hospital. Constantemente hace visitas
no programadas a cada rea del hospital, para darse cuenta personalmente de cmo se trabaja.
Toma decisiones para resolver los problemas existentes y rinde informacin al corporativo de la
situacin humanstica, social, laboral y econmica de la empresa. Tiene una subdireccin o un
Director Mdico Honorifico, el cual es nombrado por el director, ya que es quien ms conoce de
todos los temas entre el hospital. A falta o ausencia del director, toma decisiones en su nombre.
Despus de la direccin y la subdireccin se desglosan seis gerentes que se encargan de dirigir
cada aspecto del hospital y entregan reportes a la direccin del mismo. El director mdico de
gestin es el encargado del enlace entre familiares del paciente, el doctor tratante y el hospital,
regula de ser necesario problemas entre estos, busca la excelencia del servicio para dar a
pacientes y familiares un trato humano, con calidad, calidez, profesionalidad y digno. El gerente de
excelencia en el servicio est encargado de presentar al hospital de manera impecable y en buen
estado, sus reas limpias, bien pintadas, cmodas, comida limpia y con buen sabor y sobre todo la
atencin personalizada. El gerente comercial se encarga de promocionar el servicio mdico que
brinda el hospital, promoviendo atractivos paquetes en convenio con los mdicos, dialoga con
aseguradoras para traer pacientes al hospital, e invita a mdicos conocidos a ser parte del hospital
para que junto a sus pacientes se integren a las operaciones. El gerente de administracin y
finanzas administra los recursos econmicos del hospital, busca la optimizacin de recursos para
realizar las mejores adquisiciones a un precio preferencial y tambin maneja toda la informacin
contable de la empresa. El gerente de capital humano se encarga de la contratacin de nuevos
empleados, eligiendo a los mejores candidatos, genera la nmina para corresponder en lo
econmico por los servicios prestados de los empleados, crea un ambiente laboral sano y un trato
cordial entre todos. El gerente de gestin organizacional, es el encargado de buscar procesos que
sean funcionales dentro de la empresa, integrando todos los departamentos y promoviendo un
ambiente de respeto.
Desde el inicio de sus operaciones en 2004, el hospital fue incrementando paulatinamente el
nmero de pacientes que atenda en sus instalaciones, hasta llegar a un punto ptimo en 2009,
donde tres aseguradoras importantes de Mxico tenan convenio con el hospital, para brindarle el
servicio a sus trabajadores en sus instalaciones, de igual manera el nmero de pacientes que
ingresaban por recomendacin era considerablemente alto, pues el servicio que se brindaba era
de excelencia, ya que englobaba calidez, seguridad, eficacia, bienestar e integridad. Al transcurrir
4 aos (2012), dos de las aseguradoras que tenan convenio con el hospital, cesaron el contrato,
debido al mal manejo administrativo del hospital, al aumento en las cuotas acordadas y al mal
servicio proporcionado. En ese mismo ao, el corporativo implemento medidas para contrarrestar
el impacto que generara el cese de los contratos de las dos aseguradoras, los cuales en general
minimizaban en gran cantidad los gastos internos del hospital y aumentaron los precios por
servicios mdicos, as como la renta de los consultorios en las tres torres mdicas.
Al principio del 2016 se hizo una reestructuracin en el organigrama de la empresa, modificando
gran parte del mismo, eliminando puestos importantes y creando otros tantos. El corporativo
considero que la administracin pasada era ineficiente, pues sus ganancias no se acercaban a las
que otros hospitales manejaban, por esto se reestructuro todo el hospital, designando como
director de hospital al Ing. ngel Francisco De Vecchi Flores, el cual tiene experiencia en
administracin de hoteles, lo cual es daino para la empresa, ya que no tiene los conocimientos
suficientes para administrar correctamente un hospital.

Con nueva reestructuracin que se implement, el director, contrat a la gente de su confianza de

su antiguo empleo para ocupar los puestos ms importantes dentro del hospital, entre los cuales
sobresalen: Director Mdico de Gestin, Gerente de Excelencia en el Servicio, Jefe de
Infraestructura, Gerente de Administracin y Finanzas y el Gerente de Capital Humano. Debido a
que su experiencia no es la indicada para administrar estos departamentos, se empiezan a
identificar problemas de optimizacin de recursos, procesos incorrectos para dar un buen servicio
al paciente, mal control sobre los datos de los pacientes, entre otros.
El puesto de la jefatura de infraestructura est a cargo del Ing. Mario Lpez Vzquez, el cual tiene
experiencia en mantenimiento a hoteles cuatro y cinco estrellas, misma experiencia no es la
correcta para ejercer correctamente sus obligaciones dentro de la empresa. El corporativo da un
bono por reducir costos en la operacin de los departamentos, el cual es perseguido por el Ing.
Lpez, por lo cual todas las operaciones de mantenimiento tanto preventivo como correctivo y las
nuevas obras de expansin se llevan a cabo por parte del departamento de mantenimiento,
tratando de reducir costos, lo cual conlleva que se descuiden aspectos importantes como el boceo
en el hospital, el cual es la llamada que se le realiza al departamento de mantenimiento para que
acuda a realizar trabajos correctivos en situaciones con un grado de importancia alto.
Todos los departamentos son fundamentales para la ptima operacin del hospital, el
departamento de mantenimiento es vital, ya que se extiende en gran parte de las instalaciones.
Tiene actividades que van desde reparaciones, pintura, cerrajera, aluminio, vidriera, carpintera,
plomera, albailera, tabla roca, jardinera, herrera, jardinera, etc. De igual manera se encarga
de equipos de aire acondicionado, chiller, hidroneumticos, generadores de vapor, termos de agua
caliente, compresores de aire grado mdico, etc. Suministra y monitorea el abastecimiento de
gases mdicos como el oxgeno, dixido de carbono, nitrgeno, aire grado mdico, los cuales van
dirigidos a las habitaciones, quirfanos, neonatologa, urgencias, terapias media e intensiva. La
atencin que debe tener este departamento es de 24 horas al da, estando pendiente de los
voceos en cualquier instante y de cualquier asunto antes mencionado. La distribucin del
departamento de mantenimiento se describe en la figura 04.

Figura 04. Distribucin del departamento de mantenimiento

El rea de almacn tiene la funcin de guardar y distribuir los materiales quirrgicos, materiales
para la construccin y consumibles necesarios para llevar acabo los servicios del hospital. Se

divide en almacn general y almacn de farmacia, el primero es el encargado de guardar a su

cargo los materiales quirrgicos y materiales de construccin, mientras que el almacn de
farmacia se dedica a guardar y distribuir los diferentes medicamentos, formulas qumicas, sueros,
etc. a las reas correspondientes. La distribucin del almacn general se describe en la figura 05.
Para poder obtener algn material o producto del almacn existen tres casos:
1.

Cuando el producto se encuentra en existencia y disponible: Para poder conseguir un

material o producto que se encuentra en existencia y disponible, se tiene que llenar un vale
con los materiales o productos requeridos que previamente este autorizado por el jefe de
departamento, el cual se entregara al almacenista, mismo que cargara a la cuenta del
departamento que requiere dicho material y entregndose en un plazo de 20 a 25 minutos
que abarca desde que se entrega el vale preautorizado, hasta que se obtiene el material o
producto

2. Cuando el producto se encuentra en existencia pero no est disponible: Esta situacin se

da cuando el departamento de compras no da de alta el material o producto al
departamento de contabilidad e imposibilita el uso de dicho objeto, teniendo que conseguir
la firma del subdirector, para autorizar la disponibilidad de dicho objeto, una vez autorizada
se procede a llenar el vale previamente autorizado, entregarlo al almacenista y esperar a
recibirlo en un plazo de 30 minutos a 2 horas, dependiendo la disponibilidad del subdirector
del hospital
3. Cuando el producto no se encuentra en existencia: Si el material o producto no se
encuentra en existencia el jefe del departamento tiene que tramitar un cheque al
departamento de compras por el monto de $2,000.00 (dos mil pesos 00/100 mn) con previa
autorizacin del subdirector, por concepto de Caja chica para poder comprar lo necesario.
Si el costo del material o producto asciende a $2,000.00 (dos mil pesos 00/100 mn), el
departamento de contabilidad tendr que facturar un monto igual a $2,000.00 (dos mil
pesos 00/100 mn) por dia hasta cubrir la deuda. Lo anterior se debe a que por polticas de
la empresa, ningn departamento tiene autorizado tener compras que asciendan a
$2,000.00 (dos mil pesos 00/100 mn) por da.

Figura 05. Distribucin de la bodega general del hospital

Cualquier situacin anterior se ve alterada dependiendo su grado de necesidad, los cuales

constan de; Roja, la cual es una necesidad que se tiene que resolver en menos de 30 minutos, ya
que es de prioridad mxima, Verde, la cual se tiene que resolver en menos de 2 horas,
considerada de prioridad media y la Amarilla, la cual es considerada de prioridad baja y se puede
resolver dentro de un rango de dos a cuatro das o puede llegar a ser programable para una fecha
futura, pudiendo ser pospuesta si es necesario.
El departamento de biomdica se encarga de dar mantenimiento a los equipos digitales y
electrnicos que se encuentran dentro de las habitaciones, los cuales van desde camas elctricas,
estetoscopios,
equipos
de
imagenologa,
rayos
X,
tomografas
computarizadas,
electrocardiogramas, pruebas de esfuerzo, resonancias magnticas, equipos de endoscopia, entre
otros, as como las mediciones y el correcto funcionamiento de gases medicinales (oxigeno,
dixido de carbono, aire grado mdico, etc.) La distribucin del departamento de biomdica se
describe en la figura 06.

Figura 06. Distribucin del departamento de biomdica

El Jefe Jr. De mantenimiento contact a un grupo de estudiantes de la Facultad de Ingeniera de la
UNAM para elaborar un estudio a la jefatura de Infraestructura, la cual abarca el departamento de
mantenimiento, el departamento de servicios internos y el departamento de biomdica.
Correspondiente a la optimizacin de recursos de parte del departamento de infraestructura y el
mejoramiento del proceso para la adecuacin de habitaciones hospitalarias desde que se
desocupa la misma hasta que se vuelve a ocupar por un nuevo paciente. l camino a seguir
sugerido por los estudiantes, es el que fue presentado en las notas de este curso como Propuesta
Metodolgica. Con el fin de poder aplicar los conceptos presentados en los apartados
correspondientes a las tcnicas participativas, uno de los estudiantes se convirti tambin en el
facilitador de los grupos de trabajo.
Teniendo en mente la formacin de grupos de trabajo y as poder identificar a los posibles
promotores que con cierta capacitacin pudieran apoyar al facilitador, ste se traslad al hospital y
aplic la encuesta mostrada en la figura 07, con el objeto de conocer varios aspectos relevantes
del centro de servicio automotriz.

Quin es el cliente y cul es su

posicin dentro del centro de
servicio?
Cules son los resultados
esperados de esta intervencin?

El jefe jr. de mantenimiento y dentro de la empresa

tiene a su cargo el departamento de mantenimiento

Optimizar el proceso para la adecuacin de

habitaciones hospitalarias
Se tiene un apoyo incondicional de parte del jefe de
Qu tanto apoyo se tiene del infraestructura, pues se requiere que las habitaciones
Consejo de Administracin?
estn en tiempo y forma para poder ocuparlas por los
pacientes
Son suficientes los recursos para
llevar a cabo esta intervencin y S.
estn disponibles?
Cul es el tiempo concedido para
Suficiente, no est limitado.
llevar a cabo la intervencin?
No. Ya que el jefe de infraestructura no tiene la
Existe informacin confiable?
antigedad necesaria para saber todo lo referente a
su rea y necesita apoyo
La formal existe y est representada mediante un
Cul es la estructura formal e
organigrama. No se detecta alguna estructura
informal de la empresa?
informal.
Los niveles de autoridad se ejercen verticalmente en
forma piramidal. Debido a que recientemente se hizo
una reestructuracin de la direccin, el nuevo director
Cules son los niveles de
contrato a su gente de confianza para ocupar los
autoridad y los grupos de poder?
puestos ms importantes, de esta manera excluyen a
los compaeros que no se encuentran dentro de este
circulo social
La red de informacin formal est claramente
Cul es la red de informacin
establecida. No existe una red oculta, debido a que
formal y oculta?
estas estn penalizadas por la direccin del hospital
Figura 07. Actividades de importancia primordial al intervenir una empresa
FORMULACIN DE LA PROBLEMTICA
Integracin del grupo de trabajo
El facilitador tuvo la oportunidad de elegir a los miembros del grupo de trabajo al cual dirigira.
Dichos integrantes fueron cuatro personas designadas en funcin del grado de involucramiento
directo en la problemtica de las operaciones dentro del hospital, adems, en ese momento se
encontraban trabajando directamente en l.
No
1
2
3
4

Responsable
Jefe Jr. de Mantenimiento
Auxiliar de mantenimiento
Operador de mantenimiento especializado
Operador de servicios biomdicos

Para efectos del estudio que se est realizando, estas cuatro personas fueron designadas como
stakeholders. El grupo fue reunido en una sala de juntas apartada del ajetreo diario de las

operaciones y dentro de este ambiente tranquilo, el facilitador procedi a explicar las reglas que
regiran la dinmica de trabajo. Dentro de las principales se destacaron:
o Todos tenemos el mismo nivel de participacin.
o Toda idea u opinin es importante.
o No descalifiquemos.
o Expresemos el malestar o bienestar.
o Hablemos en primera persona.
o Seamos breves en las exposiciones.
o Todos tendremos oportunidad de participar.
o Debemos ser claros en nuestra visin de las cosas.
o Trataremos de encontrar las causas del problema y despus las superaremos.
o De alguna manera, todos participamos en las causas de los problemas.
Indagacin y opinin de los stakeholders
El facilitador propuso a los stakeholders iniciar con el ordenamiento del problema. Cada uno de
ellos tena ideas desorganizadas y no relacionadas entre s en cuanto a la problemtica. Algunos
hablaban de un mal manejo administrativo por parte del jefe de infraestructura, otros de
deficiencias en el proceso para los mantenimientos preventivos y correctivos, otros de fallas que
se presentan en el almacn, pues se dificulta la extraccin de materiales o productos necesarios
para realizar tareas diarias. Estos pensamientos aislados no contribuan a explicar claramente el
porqu del problema que se presenta en el departamento.
El facilitador aplic una serie de anlisis que llevaran al grupo a comprender mejor el problema,
puesto que cada uno de sus integrantes conocera algo acerca del rea del otro. El primer
anlisis realizado fue el de sistemas el cual pretende describir cmo es y cmo opera el centro de
servicio y cul es el estado actual del mismo. Sus resultados se muestran en la figura 08.
ANLISIS DE SISTEMAS
Un hospital es un establecimiento en donde se brinda la prestacin de
servicios de profesionales mdicos, de enfermera y otros relacionados
las 24 horas del da, todos los das del ao. Brinda atencin mdica o
Naturaleza
quirrgica a pacientes en fase de convalecencia, periodo crtico o
del centro
cuidados intensivos, segn sea el caso. Tradicionalmente orientados a la
de servicio
atencin individual, los hospitales tienden cada vez ms a estrechar
vnculos con otras partes del sector de la salud y con las comunidades a
fin de optimizar el uso de los recursos dedicados a fomentar y proteger la
salud individual y colectiva.
Desempeo
Este punto se refiere bsicamente al aspecto financiero, el cual no se est
pasado
y tratando en el presente trabajo. Sin embargo, en la introduccin del
presente
estudio de caso se mencionaron ampliamente las situaciones pasada y
presente del centro de servicio. El desempeo ha disminuido a partir de
2012, cuando dos de las tres aseguradoras que tenan convenio con del
hospital, terminaron su acuerdo, trayendo consigo una serie de problemas

financieros, los cuales se trataron de resolver con una reestructuracin en

el mismo ao, aumentando el precio a los servicios mdicos que brinda el
hospital, reduccin de costos por departamento y el aumento a la renta en
los consultorios de las tres torres mdicas.
La parte de la legislacin tambin queda fuera del alcance del presente
trabajo. No se identifican grupos cuyos intereses afectaran al centro de
servicio; sin embargo, este s podra afectar al ambiente fsico y social
contaminando con residuos slidos, ruidos, emisiones, RPBI (Residuos
Peligrosos Biolgicos Infecciosos), etc. Por otro lado, el hospital es una
fuente de empleo, su presencia trae una gran afluencia de personas, por
los servicios que brinda. Debido a que en la zona se encuentra un gran
nmero de hospitales privados, se tiene que generalizar los precios de los
servicios mdicos, pues si se sale del rango los pacientes dejaran de
atenderse en el hospital. Debido a lo anterior, el hospital se ve en la
Ambiente
necesidad de ajustar sus gastos internos para poder tener ganancias,
esto trae consigo que se presenten problemas de funcionamiento y de
infraestructura en las instalaciones, las cuales se reflejan en la
incapacidad para recibir ms clientes, pues las habitaciones no estn
disponibles en tiempo y forma. La mayora de los proveedores han sido
reemplazados por nuevos proveedores que brinden precios ms bajos,
sin importar la calidad de los servicios o productos. Los stakeholders,
contando al Jefe Jr. de mantenimiento, reconocen que hay muchos
aspectos en los contratos entre el jefe de infraestructura y los
proveedores que no conocen.
Este aspecto se ver ms adelante cuando sean presentados los modelos
estructurales. Se apreciaron varios cuellos de botella que entorpecan
las operaciones en el hospital. El almacn es un lugar donde se crea
mucho conflicto, pues la forma de administrarlo y los pasos que se tienen
Estructura
que realizar para obtener algn producto o material, son confusos y en la
mayora de los casos, tardado. La administracin no es la correcta, pues
se emplea un proceso en el cual los proveedores dejen de brindar servicio
al hospital, obligando a los trabajadores del departamento de
mantenimiento a realizar dichas tareas.
Existen programas de mantenimiento los cuales son anuales, semestrales
y mensuales, de los cuales existen dos tipos: el correctivo y el preventivo,
estos se realizan a partir de la operacin del hospital dando prioridad a los
Estilo
urgentes. Las decisiones son tomadas por el jefe de infraestructura.
Administrativo
Debido a que el ritmo de trabajo que demandan las operaciones es muy
dinmico, la comunicacin interna parece lenta porque en la mayora de
los casos est desfasada con respecto a las operaciones.
La empresa brinda la posibilidad de tomar decisiones en conjunto con los
gerentes de los departamentos y los jefes, tomando a consideracin
algunas opiniones de los trabajadores. Se lleva a cabo un extenso
papeleo para garantizar el correcto cobro de rdenes de trabajo y la
Polticas
elaboracin de facturas. El problema ms grande del departamento de
infraestructura, es el tedioso papeleo que se tiene que hacer para poder
obtener un material o producto del almacn y a la hora de adquirir nueva
herramienta y productos para realizar las tareas diarias.
Polticas y
Los mecanismos de contratacin de personal se realizan mediante
prcticas con anuncios en internet. Cuando algn interesado se presenta, se turna

directamente a capital humano, el cual le realiza pruebas psicolgicas y

de conocimiento, para seleccionar a las personas mejor capacitadas para
el puesto. Una vez autorizados por capital humano, se canalizan al
departamento correspondiente para ser entrevistados por el jefe o por el
gerente, el cual le implementa pruebas tcnicas para corroborar que su
conocimiento concuerde con la experiencia que tiene. La empresa brinda
la posibilidad de ir a capacitacin, sea interna o bien externa, en la
respecto
al
mayora de casos la externa se realiza con los proveedores que dan
personal
cursos para ingresar al mercado sus nuevos productos. Se ha elaborado
un reglamento de trabajo interno, donde se especifican los derechos y
obligaciones del patrn y trabajador. Con base a dicho reglamento se
determinan los despidos, beneficios, incentivos y renuncias. En general,
el personal se muestra contento en la empresa, pero tambin ven
afectados sus intereses en el cobro, pues la remuneracin econmica no
va de acuerdo al servicio proporcionado por el trabajador.
Con el objeto de describir de la mejor manera posible las operaciones del
centro de servicio, se recurre a la elaboracin de diagramas de flujo que
Operacionales
muestran las fuentes y flujo de informacin, instrucciones y material (ver
figuras 09,10 y 11)
Figura 08. Anlisis de sistemas.

Figura 09. Notas iniciales en un anlisis de sistemas.

Figura 10. Anlisis de un sistema detallado.

Figura 11. Ejemplo de un diagrama de flujo consolidado.

El siguiente anlisis que se realiz fue el de obstculos y sus resultados se muestran abreviados
en el cuadro de la figura 12. Este anlisis pretende identificar las restricciones internas y externas
que obstruyen el desarrollo del centro de servicio.
ANLISIS DE OBSTCULOS: Identificar restricciones que entorpecen las operaciones
Obstculos
Se identifican las discrepancias y los conflictos.
Internos
Revisando las normas y filosofa de la empresa, se encontraron varias
discrepancias dentro de ellas. Para empezar, la filosofa es brindar un
servicio rpido, confiable, humano, profesional y a un precio razonable.
Si bien la parte de la calidad se est cumpliendo, los componentes del
precio dejan mucho que desear. Tambin se habl de que la maquinaria,
Discrepancias
el equipo y la infraestructura son herramientas imprescindibles para
brindar un excelente servicio; sin embargo, el grado de importancia de
este rubro haba decado considerablemente en los ltimos meses, Las
normas de calidad que tradicionalmente se han exigido a los
proveedores tambin se est pasando por alto, prefiriendo en algunos
casos el producto o material ms econmico.
Conflictos
Se encontraron los siguientes:
La relacin laboral entre empleados genera roses o disputas debido en
Conflictos entre
parte al estado de nimo, el ambiente de poco respeto, insultos y malos
individuos
tratos
Son generados la mayora por preferencias de jefes inmediatos hacia
algunos trabajadores, motivando la inconformidad de otros, llegando esto
Conflictos entre a renuncias por parte de los empleados al sentirse inconformes. Otro
individuos y la punto de disgusto es el pago de horas extra, que por solicitud de un jefe,
empresa
el empleado se queda a trabajar y este no recibe en la quincena el pago
correspondiente a su trabajo extra, esto debido a que en el sistema el
pago de horas extra entra en la quincena prxima a pagar
Conflictos
dentro de las No fue comentado algn caso o indicio de este tipo de conflictos.
unidades
De los departamentos de un hospital los que ms genera conflictos son
enfermera y mantenimiento, porque estos son la parte ms operativa. El
departamento de mantenimiento y biomdica tiene grandes conflictos
con el departamento de compras y almacn, pues estos trabajan con un
sistema que impide comprar productos o materiales que no tengan un
Conflictos entre
uso constante, esto propicia que el sistema de trabajo que se
unidades
al
implementa dentro de cada departamento tenga cuellos de botella ya
mismo nivel
que gran parte del retraso de entregas de habitaciones o expansiones de
la infraestructura del hospital, se deben a que el material o producto
necesario para realizar dichas tareas no se encuentra disponible o no
esta en existencia en la bodega, teniendo que solicitarlo lo cual genera
tiempo muerto y por ende aumenta el tiempo en de trabajo.
Conflictos entre
unidades
de
No fue comentado algn caso o indicio de este tipo de conflictos.
diferentes
niveles
Conflictos
La prdida paulatina de clientes ha provocado conflictos dentro de la

dentro de la empresa, al tratar de encontrar al causante, responsable o culpable de

empresa total
ello.
Despus de un consenso entre los participantes, no pudo ubicarse algn
Obstculos
problema potencial externo que pudiera afectar las operaciones del
externos
centro de servicio. Todos acordaron que dicho impacto tiene mayor
efecto en el rea administrativa.
Figura 12. Anlisis de obstculos
Posteriormente, se establecieron las proyecciones de referencia, cuyo fin es detectar los objetivos
y las necesidades que no podrn cumplirse, a menos que se realicen cambios en las operaciones
de la empresa. La figura 13 muestra dichas proyecciones de referencia.
PROYECCIONES DE REFERENCIA
Se obtuvieron medidas de desempeo de productividad del hospital, y fueron
Medidas
de
comparadas con los dems grupos hospitalarios. La productividad del hospital
desempeo
result ser casi del 70% de la correspondiente a un hospital de la competencia.
Los stakeholders establecieron el supuesto ms importante de la manera
siguiente: en la medida en que se sepa administrar de mejor manera los recursos
destinados al departamento de infraestructura, se mejoraran los tiempos para
Supuestos
acondicionar las habitaciones hospitalarias y de esta manera aumentar el ingreso
de pacientes al hospital, generando mayor flujo de dinero y por ende empezar a
recuperar el mercado perdido
Figura 13. Proyecciones de referencia
Si el comportamiento administrativo del hospital no sufre cambios importantes, puede obtenerse
un escenario de referencia que muestre la posible crisis que enfrentara en un futuro, si no
aprende de sus experiencias y se adapta a los cambios. En la figura 14 se muestra el escenario
de referencia al que llegaron los stakeholders.
ESCENARIO DE REFERENCIA
Si dentro de los prximos cinco aos no somos capaces de optimizar el tiempo para el
acondicionamiento de las habitaciones hospitalarias, elevando la productividad del hospital,
incrementando el nmero de pacientes, seguramente los grupos hospitalarios que se encuentran
en las inmediaciones nos desplazarn casi por completo del mercado al continuar absorbindolo.
Por otro lado, si logramos dicha optimizacin, podemos pensar en competir equitativamente,
duplicando aproximadamente nuestra participacin actual en el mercado hasta llegar a niveles
tentativos como en el ao 2002 o llegar a niveles ms altos.
Figura 14. Escenario de referencia
Situacin problemtica expresada concretamente
El equipo de trabajo empez por elaborar informes ejecutivos que describieran las situaciones
relacionadas con la problemtica en el presente y en el pasado. En este contexto, el equipo de
trabajo estuvo de acuerdo en el diagrama mostrado en la figura 15, donde se aprecia un cambio
que ocurri en 2012 cuando dos de las tres aseguradoras que tenan convenio con el hospital,
cesaron su contrato. Este cambio es el punto de inflexin entre una situacin pasada de debiera
ser y otra que es lo que realmente es. La conclusin del anlisis de este diagrama es la siguiente:

Desde 2004 hasta el ao 2012, se haba registrado un crecimiento gradual en cuanto a la

cantidad de clientes que ingresaban al hospital, debido a esto se tuvo que ir expandiendo el
hospital para satisfacer la demanda. En 2014, con el cese del contrato de dos de las aseguradoras
que tena el hospital para brindar servicio mdico, empez un declive en el nmero de pacientes
que entraban por admisin y por emergencias. Desde entonces y hasta ahora hemos tratado por
todos los medios a nuestro alcance de revertir esta situacin, pero no lo hemos logrado. Por tal
motivo, reconocemos nuestra debilidad y hemos recurrido a la asistencia profesional externa para
poder resolver la parte del problema correspondiente al elevado tiempo de entrega de
habitaciones para su uso hospitalario, lo cual est dentro de nuestra rea de inters que son las
operaciones

Figura 15. Estructura del problema apreciado en el tiempo.

El facilitador los invit entonces a reflexionar acerca de la posible causa del problema que enfrenta
el hospital. De comn acuerdo, los stakeholders decidieron reconocer y delimitar el problema
alrededor de la afirmacin siguiente:
EL JEFE DE INFRAESTRUCTURA NO ESTA CAPACITADO PARA SU PUESTO
Esta afirmacin llev consigo a reconocer que a pesar de los esfuerzos realizados por cada uno
de ellos, no haban podido encontrar el camino o metodologa para satisfacer las necesidades
deseadas. Saban que las empresas competidoras tenan un mejor servicio de calidad y mejores
maquinarias pero no podan explicarse y tener clara la razn por la cual ellos no haban logrado
alcanzar ese nivel de eficiencia. Decidieron participar en la solucin del problema porque les
pareca problema comn y queran conocer la solucin, si es que la haba, y poder saber dnde
haban fallado.
MODELOS CONCEPTUALES
El facilitador sugiri al grupo de trabajo realizar diagramas sencillos (modelos conceptuales) para
representar de manera explcita el problema operativo del centro de servicio. Estos esquemas

enriquecidos con las notas e ideas ayudaron a estructurar, delimitar y encontrar los factores
importantes dentro del problema.
El primer diagrama realizado fue el conocido como enfoque de la caja negra. Dicho diagrama se
muestra en la figura 16, pero dirigido exclusivamente al aspecto operativo.
Centro de Servicio Automotriz
Operaciones
ENTRADAS
Materiales
Productos
Inform acin
Instalaciones
Equipo
Energa
Proveedores
Personal
Dinero

SALIDAS
Servicios
hospitalarios
Lneas
de
servicio

DESECHOS
Desperdicio slido
RPBI

Figura 16. Caja negra de operaciones

De esta manera pudo formarse un cuadro que mostrara la desagregacin de los conceptos de
entradas en unidades ms manejables y detalladas, como se muestra en la figura 17.
Obviamente la tabla estar inconclusa hasta que se incluya la columna del precio de compra al
proveedor. Ese trabajo corresponder a quien coordine las compras, puesto que parte importante
de sus funciones es localizar al mejor proveedor sobre la base de las condiciones que ofrezca.
Puesto que el objetivo del presente trabajo est enfocado a las operaciones, nicamente sern
consideradas las cantidades en especie que puedan ser optimizadas para reducir los costos
mensuales.
Tipo

Clasificaci
n
Materiales

Divisin
Carpintera

Clase
Mesa de
2.00 m por
2.00 m

Detalle

Cantidad/Me
s
1 pieza

Agua
Gas
Natural
Insumos
Electricidad
Remodelacin
y ampliacin
Externos
al taller de
mantenimient
o
Figura 17. Desagregacin de las entradas del modelo de la caja negra.
Energa

Debe resaltarse que esta relacin no es extensiva. nicamente contiene los parmetros ms
utilizados en este caso en particular. Evidentemente y dependiendo del giro de cada departamento
de mantenimiento, la lista podr incrementarse o reducirse.

En el caso de los centros hospitalarios prcticamente nunca se enfrenta el problema de la falta de

disponibilidad de refacciones, materiales, energa, maquinaria y servicios. En particular, en la
Ciudad de Mxico existe una gran cantidad de proveedores que garantizan el suministro de dichos
insumos. Asimismo, los precios no se comportan con altos grados de variacin, por lo que no
podr pensarse en que este factor llegara a representar algn problema.
En cuanto a la maquinaria, no presenta problemas de obsolescencia, debido a que se adquirieron
recientemente.
Por lo que toca al personal, los stakeholders prepararon la tabla siguiente, mostrada en la figura
18, que muestra esta situacin esperada para el siguiente ao, en funcin de la experiencia en
cuanto al comportamiento del personal en aos anteriores.

4
8

0
0

4
9

0
0

0
0

(c) TOTAL

Ayudante

mantenimientoAuxiliar de

(b) Total

especializado Operador de
mantenimiento

Jubilaciones

Nmero de
empleados
Clase de
disponible
empleo
s al
principio
Operador de
2
mantenimient
o
especializado
Auxiliar
de
10
mantenimient
o
Ayudante
5
TOTAL
17

Renuncias

2016

Nmero de
empleados
transferidos
hacia

Despidos

Ao:

Nmero de
empleados que
salieron
durante el ao

Nmero de
Nmero de Nmero de
Nmero de empleados
empleados empleados
empleados
por
incorporado disponibles
requeridos contratar
s
a fin de
a fin de
(+) o
transferidos
ao
ao
despedir
desde
(e)=a-b(f)
(-)
(d)
c+d
(g)=f-e

0
0

1
10

10
19

9
9

Figura 18. Planeacin de los requerimientos de personal

Esta tabla permite estimar los movimientos de entrada y salida del personal que actualmente
ocupa cada categora para el ao cubierto por el plan. Los cambios se aprecian en la ltima
columna de la derecha y se interpretan como la necesidad de contratar nueve ayudantes durante
el ao, pero ningn operador de mantenimiento especializado ni auxiliar de mantenimiento, pues
esas plazas ya estn ocupadas.
En cuanto a la informacin, se requieren actualizaciones respecto a las innovaciones tcnicas
incorporadas a los nuevos equipos de mantenimiento y las nuevas herramientas, as como los
catlogos de nuevos productos por parte de los proveedore. Toda esta informacin debe
acompaarse de la lista de precios correspondiente, su vigencia y las condiciones de pago. Deben
mantenerse actualizados los expedientes de las disposiciones oficiales en cuanto a reglamentos,
verificaciones y trmites vigentes para el ao en curso. Otro aspecto importante son los programas
de cursos de actualizacin tcnica que ofrecen distintas organizaciones para la capacitacin del
personal operativo. Es una realidad que los paquetes de sistemas que incluyen herramientas de
investigacin de operaciones y planeacin para la solucin de problemas evolucionan y se
actualizan rpidamente, por tal motivo es importante contar con esta informacin tambin.

Las especificaciones de propiedades deseadas son las que los stakeholders consideraron que el
hospital debera tener idealmente. En la figura 19 se muestran estas especificaciones de manera
sencilla y apegada a la gua siguiente:

ESPECIFICACIONES DE PROPIEDADES DESEADAS

Se requieren refacciones, mquinas y materiales de calidad, adquiridos con
oportunidad y bajo condiciones justas de crdito. Sern adquiridos externamente,
puesto que no es posible, ni nuestro objetivo, fabricarlos internamente. Los insumos
Insumos
as adquiridos sern utilizados para proporcionar servicios y reparaciones a las
habitaciones hospitalarias. Debern comprarse en refaccionarias y proveedores
establecidos, bajo rdenes de pedido que provengan de un confiable sistema
computarizado de control de inventarios.
El jefe de infraestructura, debe entender que su conocimiento no es el suficiente
para poder administrar un departamento de mantenimiento, de biomdica y de
servicios internos. Por esto, se deber preparar arduamente y capacitar en todos
los aspectos posibles para mejorar el proceso de acondicionamiento o
Proceso de mantenimiento de una habitacin hospitalaria, ya que si esto no se cumple, el
servicio
departamento tendr serios problemas de ejecucin, lo que desembocara en la
falta de capacidad por parte del hospital para recibir pacientes. De igual forma
deber llegar a un acuerdo con el jefe de almacn para que el procedimiento oficial
se agilice y mejoren los tiempos de entrega de materiales o productos necesarios
para realizar las tareas.
Mientras las instalaciones no estn en tiempo y forma, se continuarn ofreciendo
los servicios con un rendimiento bajo en comparacin con el deseado, por tal
Servicios
motivo es de gran importancia, implementar medidas que resuelvan esta
problemtica.
Se har un programa de publicidad, la cual abarcara los medios ms importantes
Mercados y de comunicacin en Mxico y se promocionaran los consultorios con los ms
clientes
importantes doctores y mdicos que ejerzan en el pas. De esta manera, mdicos,
doctores y pacientes generaran el ingreso deseado
En todo momento debe estar firme el propsito de escuchar a todos los implicados
en el hospital, sin importar al nivel en que se encuentren. Se considera importante
Ambiente
cualquier punto de vista que pueda contribuir a mejorar las operaciones, la
productividad, el desempeo, etc.
Figura 19. Especificaciones de propiedades deseadas
A continuacin, el grupo de trabajo se dedic a construir otros dos modelos bajo los enfoques de
la funcionalidad y de la estructura. El primero, mostrado en la figura 20, tiene como objeto que los
participantes estn de acuerdo en cuanto a los procesos operativos que deben seguirse dentro del
centro de servicio. El segundo, mostrado en la figura 21, tiene por objeto conocer la parte
operativa del hospital, desde el punto de vista de las interrelaciones entre sus componentes.
Figura 20. Enfoque funcional aplicado al centro de servicio automotriz

Figura 21. Enfoque estructural aplicado al hospital.

Enseguida, el facilitador indic a los integrantes que dara inicio la aplicacin de la tcnica TKJ
siguiendo los pasos y cumpliendo los requisitos descritos a detalle en las notas de clase. Se
repartieron cuatro tarjetas en blanco a cada participante y se les pidi a cada uno que escribiera
los hechos que consideraran ms relevantes acerca del problema. De esta tarea resultaron los 20
hechos mostrados en el cuadro de la figura 22:
El inventario se lleva a mano
Los trabajos se deben repetir frecuentemente

Los trabajos se retrasan

El taller se satura

La produccin ha sido cada vez menor

Existe falta de inters en el personal
Fallan las existencias de refacciones y materiales No hay datos estadsticos de los tiempos de
servicio y reparacin
Las reparaciones se llevan demasiado tiempo

Hay trabajos detenidos

No tenemos tiempo para revisar nuestro trabajo

Perdemos mucho tiempo en el taller

La maquinaria nos falla cuando menos lo Las rdenes

esperamos
sentimiento
El personal no tiene motivacin
No tenemos buena calidad de servicio
En general, no controlamos el taller

de

compra

se

hacen

al

Los accidentes dentro del taller han

aumentado tanto en vehculos como en
personal
En el almacn hay lo que no necesitamos y no
hay lo que necesitamos

Las ventas por servicio y reparacin han

disminuido
: Figura 22. Hechos ms relevantes acerca del problema operativo

El facilitador se asegur que todos los hechos contenidos en las tarjetas fueran comprendidos por
cada uno de los participantes, para lo cual solicit al grupo que en caso de presentarse alguna
duda, fuera aclarada de inmediato con el autor de la tarjeta correspondiente.
Procedi entonces a agrupar las tarjetas que tuvieran un contenido similar, para lo cual motiv al
grupo a que se auxiliaran con la aplicacin de otra tcnica de planeacin conocida como el
diagrama causa-efecto. Dicho diagrama sirve para encontrar lo que corresponde a los
agrupamientos de hechos en la tcnica TKJ. El diagrama que result se muestra en la figura 23 y
a partir de l se pudo obtener la agrupacin que resume las tarjetas en cuatro grupos; cada uno de
los cuales recibi el nombre siguiente:
Falta planear los inventarios

Hechos:

a,b,d,g,i,j,l,n,r

Falta planear la produccin

Hechos:

e,f,h,o,p,s,t

Falta programa de mantenimiento

Hechos:

b,d,i,j,l,m

Falta un programa de calidad

Hechos:

c,k,q

Figura 23. Diagrama causa-efecto

Con el fin de poder apreciar con mejor detalle el diagrama causa-efecto realizado, el facilitador
propuso a los participantes que se realizara el diagrama de relaciones, puesto que es el indicado
cuando se trata de determinar lo que corresponde a la sntesis o causas raz de problemas
operativos. As, obtuvieron el diagrama mostrado en la figura 24 siguiente.
Figura 24. Diagrama de relaciones
Continuando con la aplicacin de la tcnica TKJ, se obtuvieron dos agrupamientos de hechos en
sus respectivos sobres titulados. Los agrupamientos constituyen el resultado final y sus sntesis
representan la causa raz del problema operativo del centro de servicio automotriz. Estas causas
raz se definieron como:
o Nuestro sistema de almacn es inoperante
o Nuestro sistema de produccin es obsoleto
Vale la pena aclarar que los participantes decidieron que el trmino sistema de produccin
obsoleto inclua a los inventarios, la produccin y la calidad; de esta manera, procedieron a
expresar los resultados en forma de diagrama de rbol de problemas. Cada participante analiz el
problema de manera individual y explic al resto del grupo su interpretacin. El diagrama
correspondiente se muestra en la Figura 25 y sirvi para que el grupo de trabajo lo discutiera y
asignaran un ttulo general al problema operativo para identificarlo.
Figura 25. Diagrama de rbol de problemas operativos
Los participantes encontraron varios aspectos relacionados con los inventarios y con las
operaciones que nunca se imaginaron que pudieran representar una causa de origen en la
problemtica del centro de servicio. El grupo en su totalidad reconoci y acept las causas
encontradas y se enfocaron a ellas para encontrar la solucin del problema.

MODELOS FORMALES
Identificacin y diseo de la solucin
Los participantes lograron, hasta ahora, definir claramente el problema por resolver, sus causas y
sus efectos. A continuacin, basndose en el diagrama de rbol de la problemtica, procedieron a
identificar soluciones para el problema formulado. El facilitador les reparti nuevamente tarjetas en
blanco y los participantes, basndose en el diagrama de rbol de problemas, identificaron y
escribieron en las nuevas tarjetas acciones de solucin al problema formulado.
Despus de intercambiar y agrupar las tarjetas, siguiendo los pasos de la tcnica TKJ descritos en
las notas de clase, obtuvieron una sntesis con la que se formul el rbol de soluciones, similar en
estructura al rbol de la problemtica, con la diferencia de que el vrtice del segundo era la
solucin del vrtice del primero. Dicho rbol de soluciones se muestra en la figura 26.
Figura 26. Diagrama de rbol de soluciones operativas
Validacin de la situacin problemtica con el modelo formal
El rbol de soluciones no es el objetivo nico. Deber compararse con la problemtica formulada.
Como resultado de dicha comparacin, los participantes notaron que las acciones de solucin del
diagrama de rbol repercutan directamente en ahorros de tiempo y en consecuencia en la
reduccin de costos. Esto llevara a la posibilidad de reducir los precios de venta de servicios si a
su vez los costos podan reducirse. Ambas inquietudes (tiempo y precio) fueron los puntos ms
importantes destacados por los stakeholders cuando definieron el problema por resolver. De esta
manera, los participantes se convencieron que haban encontrado las causas de origen de los
problemas y que deberan avocarse a implantar acciones de solucin para, a su vez, llegar a la
solucin del problema operativo.
Varias de estas causas de origen no haban sido detectadas por los stakeholders en aos
pasados; por otro lado, aunque algunas de ellas s haban sido detectadas, los participantes no
contaban con los conocimientos para poder encontrar una solucin. Haban recurrido a su
experiencia y a supuestos, pero nunca a un procedimiento formal de solucin.
Modelos Matemticos
Las acciones mostradas en el rbol de soluciones fueron trabajadas nuevamente con el objeto de
obtener una sntesis de la solucin, la cual se muestra a continuacin:
1. Concursaremos las actividades siguientes, pensando en contratar todos los
requerimientos con un solo proveedor (de ser posible).
o Suministro e instalacin de equipo de cmputo e impresin, as como sus respectivos
consumibles.
o Suministro de programas de bases de datos, manejo de inventarios y control de
almacenes.
o Suministro de mantenimiento correctivo para la maquinaria y herramienta.
2. Implantaremos programas operativos internos de:

o Productividad, calidad,
procedimientos.

tiempos,

movimientos,

mantenimiento

preventivo

Dentro de esta sntesis de solucin, destacan dos acciones sobresalientes por realizar: los
concursos y los programas operativos, los cuales se describen a continuacin:
Concursos
Actividades de orden administrativo que persiguen la concertacin con uno o varios proveedores
de bienes y servicios, con el objeto de contratar el suministro e instalacin de un moderno sistema
de cmputo, equipos de impresin y sus respectivos consumibles, adems del suministro de
programas de bases de datos, manejo de inventarios y control de almacenes. Estos concursos se
realizan mediante la presentacin de propuestas por parte de varios proveedores, que despus
puedan ser evaluadas por los ejecutivos del centro de servicio sobre la base de la calidad, tiempo
de entrega, formalidad del proveedor, garanta y precio.
Por otro lado, con relacin al mantenimiento preventivo y correctivo para las instalaciones,
maquinaria y equipo, ser concursado con proveedores expertos en la materia con el objeto de
que los mantengan en operacin y garanticen el mayor tiempo posible de servicio y con el menor
margen de falla.
Programas Operativos
Con respecto a los programas operativos internos que como parte de la solucin se implantaron,
el facilitador propuso como mtodos formales (modelos matemticos) los que, bajo su criterio,
cumplan con las exigencias de solucin de los puntos 1 y 2 de la sntesis, as como la
correspondiente informacin requerida. Cabe aclarar que algunos conceptos del punto 1 se
refieren a actividades administrativas las cuales tendran que trabajarse paralelamente al resto de
los puntos de orden operativo; debido a los alcances del presente curso no sern mostradas.
1. Manejo de inventarios y control de almacenes: Fueron estudiados con dos modelos:
I. Modelo de anlisis ABC: Se requiere conocer las ventas anuales (en pesos) de cada
artculo que se maneje en el almacn y el nmero de artculos diferentes en el
inventario.
II. Modelo de cantidad de orden econmica (EOQ): Indagar el costo anual de
mantener una unidad en inventario, tasa (%) del costo de mantener el inventario en
bodega al ao, costo unitario de un artculo en el inventario, demanda anual del
artculo, costo de establecer una orden, plazo de entrega de los proveedores y das
laborables al ao.
2. Lneas de espera: Se estudiaron con los modelos siguientes:
I. Modelo de lnea de espera con una sola estacin de servicio, llegadas tipo
Poisson y tiempo de espera exponencial: Conocer la tasa media de llegadas, la
tasa media de servicio y nmero de vehculos esperando servicio.
II. Modelo de lneas de espera con mltiples estaciones de servicio, llegadas tipo
Poisson y tiempo de servicio exponencial: Investigar el nmero de estaciones
actualmente funcionando y los mismos parmetros del caso anterior.

3. PERT/CPM: Se estudiaron mediante el modelo siguiente:

I. Ruta Crtica: Conocer el grupo de actividades que deben terminarse antes de
empezar cada una de las actividades especficas y el tiempo de duracin de cada
actividad hasta terminarse.
4. Pronstico: Se aplicaron los modelos siguientes:
I. Suavizacin Exponencial: Determinar la constante de suavizacin, datos puntuales
ms antiguos, pronsticos previos y demanda mensual
II. Modelo de regresin lineal simple: Contar con los registros de demanda de servicios
en los 5 ltimos aos.