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Departamento de Educacin, Cultura

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Gua para la implantacin de

un sistema de gestin de calidad
en I.E.S. que imparten Formacin Profesional en Aragn
basado en la norma ISO 9001-2000
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Autores: Mercedes Teruel Cabrero

Jos Mara Lapresta Domnguez
Nieves Rosell Martnez
Pilar Camas Losilla
Antonio Jos Diestre Bernad
Jos Mara Marco Prez
Edita: Gobierno de Aragn
Departamento de Educacin, Cultura y Deporte del Gobierno de Aragn
Agosto 2006
Realizacin: Calavia. Servicios Integrales de Artes Grficas y Multimedia S.L.
Depsito Legal: Z-2367-06
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Presentacin
PRESENTACIN
En el proceso de integracin europea la movilidad de los servicios es tan importante como
la de los ciudadanos, aunque hasta estos momentos la que ms se ha desarrollado es la
libre circulacin de bienes.
Para que los profesionales puedan instalarse en otros pases es esencial que demuestren
sus cualificaciones mediante las credenciales oportunas que son los ttulos correspondientes. En el caso de los servicios prestados por los organismos pblicos, la credencial deber
asegurar la calidad del trabajo realizado segn estndares internacionales, asegurando as
la transparencia entre los distintos pases.
Por todo ello, ya desde el ao 2000, el Departamento de Educacin, Cultura y Deporte
impulsa la implantacin de sistemas de gestin de calidad, segn la norma ISO 9001:2000 en
las enseanzas de Formacin Profesional. El alcance a esas enseanzas no se debe al azar, sino
como consecuencia de su permanente contacto con las empresas, lo que obliga moralmente a
utilizar estndares similares a los empleados por ellas, para que los alumnos, a lo largo de su
transcurso natural entre la formacin y el empleo, perciban una continuidad entre ambas realidades, lo que tambin deben poder percibir los trabajadores en activo cuando regresen a los
centros de formacin para materializar su formacin a lo largo de la vida.
Para reforzar este compromiso la Direccin General de Formacin Profesional y
Educacin Permanente est, en estos momentos, en una fase muy avanzada de implantacin de su sistema de gestin de calidad basado en la norma anteriormente aludida.
Esta gua que se presenta y se pone a disposicin de los centros tiene un doble objeto, por una parte facilitar la entrada de los centros que se incorporen a este entorno poco
conocido y por otra, facilitar a los que ya estn trabajando en planteamientos de calidad
una identificacin de procesos e indicadores que pueden servir para armonizar a corto y
medio plazo las referencias que permitan valorar de forma sistemtica y homognea la
prestacin de los servicios.
Me gustara, asimismo, animar a los centros, con o sin formacin profesional, que todava
no han entrado en esta dinmica de trabajo, para que se aproximen a ella, asegurndoles
que los beneficios que proporciona son muy superiores a los problemas que genera.
Por ltimo, no me queda sino agradecer el esfuerzo de todos los que han estado
luchando todos estos aos por la calidad, que han proporcionado la base material y moral
de este trabajo, y especialmente de quienes han desarrollado esta gua que han invertido
en ella importantes dosis de trabajo, de reflexin y de anlisis, pero sobre todo de ilusin.
EVA ALMUNIA BADA

Consejera de Educacin, Cultura y Deporte
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1. INTRODUCCIN .................................................................................. 6
1.1 LA GESTIN DE CALIDAD ............................................................................................ 7
1.2 POR QU APLICAR MODELOS DE CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES EDUCATIVAS? ...... 7
2. LAS NORMAS ISO 9000 ........................................................................ 9

2.1 LA FAMILIA DE NORMAS ISO 9000 .............................................................................. 11
2.2 PUNTOS DE LA NORMA ISO 9001:2000 .................................................................... 12
2.3 AENOR ...................................................................................................................... 13
3. IMPLANTACIN DE UN S.G.C. ............................................................ 15

3.1 PLANIFICACIN .......................................................................................................... 17
3.1.1 Estimacin de la viabilidad del proyecto en el instituto ...................................... 17
3.1.2 Planteamiento del proyecto ................................................................................ 18
3.1.3 Identificacin de reas a certificar y la repercusin en el resto ............................ 19
3.1.4 Formacin del Equipo de Trabajo ...................................................................... 20
3.2 DOCUMENTACIN .................................................................................................... 20
3.2.1 Aspectos bsicos ................................................................................................ 20
3.2.2 La Poltica de calidad .......................................................................................... 22
3.2.3 El Manual de calidad .......................................................................................... 22
3.2.4 Mapa de procesos .............................................................................................. 29
3.2.5 Procedimientos .................................................................................................. 32
3.2.6 Planes de calidad .............................................................................................. 35
3.2.7 Instrucciones / Guas / Especificaciones / Otros .................................................. 36
3.2.8 Formatos .......................................................................................................... 36
3.2.9 Registros ............................................................................................................ 39
3.2.10 Indicadores ...................................................................................................... 40
3.2.11 Observaciones complementarias ...................................................................... 41
Anexo captulo 3.2 ........................................................................................................45
3.3 IMPLANTACIN ..........................................................................................................
3.3.1 Formacin del personal ....................................................................................
3.3.2 Auditoras ........................................................................................................
3.3.3 Metodologa para la realizacin de una auditora interna ..................................
3.3.4 Ejecucin de la auditora ....................................................................................
3.3.5 Acciones correctoras y preventivas ....................................................................
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3.4 CERTIFICACIN ..........................................................................................................

3.4.1 Solicitud de certificacin ....................................................................................
3.4.2 Procesos de certificacin ....................................................................................
3.4.3 Auditora de certificacin ....................................................................................
3.4.4 Mantenimiento y mejora ....................................................................................
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5. HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD ...................................................... 111

5.1 Herramientas ms utilizadas en el diseo e implantacin ..........................................
5.1.1 Tormenta de ideas ..........................................................................................
5.1.2 Diagrama de afinidad ......................................................................................
5.1.3 Benchmarking ..................................................................................................
5.2 Herramientas para el anlisis de causas ....................................................................
5.2.1 Diagrama de Pareto ........................................................................................
5.2.2 Diagrama de Ishikawa ......................................................................................
5.3 Herramientas para el seguimiento y medicin ..........................................................
5.3.1 Histogramas ....................................................................................................
5.3.2 Estratificacin ..................................................................................................
5.4 Otras herramientas ..................................................................................................
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6. OTROS SISTEMAS DE GESTIN DE LA CALIDAD ................................ 123

6.1
6.2
6.3
6.4
6.5
El modelo EFQM ......................................................................................................

Las Normas ISO 9000 ..............................................................................................
Las Cartas de servicio ................................................................................................
El modelo seis sigma ................................................................................................
Otros sistemas de gestin de la calidad ....................................................................
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7. EXPECTATIVAS DE LA CALIDAD ........................................................ 131

7.1 La necesidad de la gestin de la calidad en
el contexto europeo de la Formacin Profesional .................................................... 133
7.2 Razones de alcance nacional para avanzar en la gestin de la calidad ...................... 135
7.3 Razones para implantar sistemas de gestin de calidad en Aragn .......................... 136
7.4 Razones para aplicar modelos de calidad en las organizaciones ................................ 136
8. LA EXPERIENCIA EN OTRAS COMUNIDADES .................................... 139

8.1 Catalua .................................................................................................................. 141
8.2 Andaluca ................................................................................................................ 144
8.3 Pas Vasco ................................................................................................................ 148
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Introduccin
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Introduccin
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1. INTRODUCCIN
1.1. Gestin de la calidad
La calidad surge, en los primeros momentos,
como un sistema de gestin empresarial,
vinculada a la produccin, cuyo objetivo era
adecuar los productos, o los servicios, con la
finalidad de abaratar costes manteniendo la
uniformidad y normalizacin establecidas
por la empresa.
Esta idea inicial ha evolucionado con el desarrollo econmico y la dimensin internacional de las actuaciones, siendo necesario en
nuestro tiempo no slo tener en cuenta las
especificaciones del producto o servicio, sino
tambin las demandas y las necesidades de
los clientes para alcanzar su satisfaccin y
mejorar la competitividad de las empresas
mediante una mayor fidelizacin de los
usuarios o consumidores.
En estos momentos, en el contexto de una
Unin Europea en ampliacin y aspirando a
ser una economa basada en el conocimiento, dinmica y con elevada cohesin social,
la calidad es un elemento que facilita la libre
circulacin en nuestro espacio europeo,
pues asegura la transparencia (normalizacin, certificacin de estndares comunes) y
la competencia tcnica (calibracin, investigacin y evaluacin externa).
El concepto actual de calidad es el resultado
de varias concepciones complementarias,
que se han sucedido a lo largo de la historia
y que pueden ser, de forma muy resumida,
las siguientes:
Conformidad con las especificaciones del
producto o servicio, concepcin esencialmente centrada en la organizacin, basa-
da en el control estadstico del producto

terminado.
Satisfaccin de las expectativas del cliente,
aunque los criterios del mismo al respecto
puedan ser escasos o puedan ser deformados por influencias externas, tales como percepciones subjetivas, publicidad, etc.
En trminos de valor en relacin con el
precio, por lo que la calidad y los procesos
deben estar ligados al coste y al precio
final del producto o servicio. Aqu se
puede producir una distorsin, ya que un
producto tenga bajo coste y elevado consumo no implica, necesariamente, que
tenga calidad
Como excelencia, entendiendo el producto o el servicio como el mejor posible, lo
que exige el compromiso de toda la organizacin. Un servicio o producto excelente
genera una mayor confianza de los clientes de cualquier parte del mundo globalizado. Se puede definir como un servicio o
producto de excelencia aquel en el que se
utilizan los mejores componentes disponibles, se realiza la mejor gestin y la mejor
realizacin de los procesos, aunque sean
difciles la comprensin del concepto y la
definicin objetiva de los indicadores.
1.2. Porqu aplicar

modelos de calidad en las
organizaciones educativas?
Los clientes de las instituciones de formacin
esperan, cada da ms, que la formacin
recibida se corresponda con las habilidades
y competencias demandadas en el trabajo.
La cada vez mayor necesidad de formacin
y los cambios continuos en las condiciones
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de los entornos laborales hacen imprescindi-
cio que mejoren la planificacin y la ejecu-
ble que los que prestan servicios de forma-
cin de las tareas de la organizacin
cin, especialmente si estn sostenidos con

fondos pblicos, deban demostrar ante la
sociedad un trabajo bien hecho.
Que sirva como un mecanismo de mejora

continua evaluable desde el propio centro
o por agentes externos
La gestin de la calidad se puede abordar

desde dos perspectivas. La primera de ellas
La concepcin ms entusiasta, la primera,
se centra en la gestin de la calidad de los
debe centrarse en los aspectos vinculados a
procesos formativos, mientras que la segun-
la flexibilidad, adoptando un carcter orien-
da se concentra en el resultado del proceso
tativo, motivador y abierto, que sirva de
de formacin, es decir, en las competencias
punto de referencia para llevar a cabo la
que han adquirido los que han superado el
mejora de la gestin, pero tambin como
proceso de formacin y deben aplicar lo que
pauta orientativa para las organizaciones,
han aprendido a su contexto profesional.
tanto las ya experimentadas como las recin

incorporadas a la calidad.
En esta gua vamos a centrarnos especialmente en la primera perspectiva,
La aplicacin del sistema de gestin de la cali-
aunque, inevitablemente, la segunda
dad debe facilitar la comprensin de las dimen-
condicionar muchos aspectos.
siones ms relevantes de la realidad de la organizacin, debe estructurar los puntos fuertes y
Los centros que se incorporan a la filosofa de la
dbiles, debe permitir establecer criterios de
gestin de la calidad actan sobre sus proce-
comparacin y anlisis de las buenas prcticas
sos, por lo que deben definirlos, documentarlos y verificar, mediante las mediciones adecua-
realizadas por entidades similares (benchmarking) e intercambiar experiencias.
das, que se desarrollan de forma sistemtica y

consistente y siempre intentando mejorarlos.
La aplicacin del modelo de calidad debe

sustentarse en una orientacin hacia los
La aplicacin de estos modelos para la mejora

de la gestin constituye un instrumento valioso
de aproximacin a la excelencia en la ejecucin
de los procesos de servicios pblicos, con el fin
de satisfacer al mximo las expectativas de los
clientes (alumnos, padres, profesionales, administracin, la sociedad en general).
El hecho de desarrollar y poner a punto sistemas de gestin de calidad se puede concebir de dos formas diferentes:
resultados y el establecimiento de un marco

de referencia objetivo, riguroso y estructurado para realizar el diagnstico de la organizacin y alcanzar la coherencia necesaria
mediante el establecimiento de las lneas de
mejora continua.
Los usuarios deben ser el eje central en la
prestacin del servicio, para lo que deberemos implicar a todo el personal en la mejora
continua, capacitndolo y motivndolo para
Que sirva como punto de partida para un
alcanzar los mismos objetivos, para formar
cambio completo de la cultura de la orga-
parte de equipos que definan nuevos planes
nizacin, de tal forma que se incorporen
de mejora y contribuyan al progreso de la
valores y principios de calidad en el servi-
sociedad a la que debemos rendir cuentas.
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Las normas ISO 9000
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Las normas ISO 9000
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2. LAS NORMAS ISO 9000
4.- ISO 19011:2002. Directrices sobre

auditoras de sistemas de gestin de la calidad y medioambiente. Esta norma propor-
2.1. La familia de normas

ISO 9000
ciona orientacin sobre los fundamentos de

la auditora y la realizacin de auditoras de
los sistemas de gestin de la calidad y
ISO 9000 es una familia de normas, recono-
ambientales. La norma previa, ISO 10011
cidas internacionalmente, relacionadas con
nicamente proporcionaba orientacin so-
los sistemas de gestin de la calidad, elabo-
bre auditoras de gestin de la calidad.
radas por el Organismo Internacional de

Estandarizacin, ms conocido como ISO.
Estas normas han sido creadas
El nmero de normas de la familia ISO 9000
para ser utilizadas en conjunto.
se ha ido reduciendo y simplificando. En la
ISO 9000. Sistemas de Gestin de
actualidad la versin ISO 9000:2000 est for-
la Calidad. Principios y vocabulario.
mado por cuatro normas principales que se

utilizan como un sistema integral.
ISO 9001. Sistemas de Gestin

de la Calidad. Requisitos.
1.- ISO 9000:2000. Sistemas de gestin de
ISO 9004. Sistemas de Gestin
la calidad. Principios y vocabulario. La norma
de la Calidad. Directrices para la
ISO 9000:2000 es una introduccin a las
mejora del desempeo
normas principales. Es importante para el

entendimiento y uso de las otras normas de
la familia ya que nos proporciona una base
para comprender la terminologa utilizada.
ISO 19011. Directrices sobre auditoras de sistemas de Gestin de la

Calidad y Medioambiente
2.- ISO 9001:2000. Sistemas de gestin de la
Otros documentos, que podemos utilizar, de
calidad. Requisitos. Esta norma identifica los
apoyo a estas normas son:
requisitos de un Sistema de Gestin de la

Calidad . Un (SGC) ISO 9001, es aqul que se
INFORME UNE66931IN ISO 9001:2000
ha creado cumpliendo los requisitos contem-
Directrices para la aplicacin de la Norma
plados por la norma ISO 9001. Es la norma
UNE-EN ISO 9001:2000 en el mbito de la
que se utiliza para la Certificacin del Sistema.
educacin. ( junio 2005 ). Es un informe que

integra el texto de la norma 9001:2000, la
3.- ISO 9004:2000. Sistemas de gestin de
9004:2000 y la propia adecuacin realizada
la calidad. Directrices para la mejora del des-
para adaptarlas al mbito de la educacin.
empeo. La norma ISO 9004 es una gua a

seguir por las organizaciones que deseen ir
ms all de lo marcado en la norma ISO
9001. Es un documento genrico que
puede ser utilizado como un medio para que
Por otra parte y sin pertenecer a la familia de las

normas, AENOR edit en 2002 una Gua
para la aplicacin de la norma UNE-EN

ISO 9001:2000 de carcter muy prctico.
el Sistema de Gestin de la calidad evolucio-
La Asociacin Espaola para la Calidad tam-
ne hacia la excelencia.
bin aporta un documento similar al ante-
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rior publicado en el 2005 Calidad en educacin, calidad de la educacin.
momentos, es la Asociacin Espaola de

Normalizacin y Certificacin (AENOR).
Un sistema de gestin de la calidad basado

en los requisitos contemplados en la norma
ISO 9001, puede ser certificable por organismos independientes acreditados para ello.
En el caso de los centros pblicos en Aragn,
la empresa certificadora elegida, en estos
La familia de normas ISO 9000 ha sido elaborada por un equipo de expertos, conocido como Comit Tcnico ISO / TC 176.
Para formar parte de este comit, hay que
ser un gran experto y conocedor de los sistemas de gestin de la calidad.
2.2. Puntos de la norma ISO 9001:2000
1. OBJETO Y CAMPO DE APLICACIN
7. REALIZACIN DEL SERVICIO

7.1 Planificacin de la realizacin del servicio
1.1 Generalidades
1.2 Aplicacin
2. NORMAS PARA CONSULTAS
7.2 Procesos relacionados con el cliente

7.3 Diseo y desarrollo
7.4 Compras
7.5.1 Control de la produccin y de
3. TRMINOS Y DEFINICIONES
la prestacin del servicio

7.5.2 Validacin de los procesos
4. SISTEMA DE GESTIN DE CALIDAD
de la realizacin del servicio
4.1 Requisitos generales
7.5.3 Identificacin y trazabilidad
4.2 Requisitos de documentacin
7.5.4 Propiedad del cliente

7.5.5 Preservacin del producto
5. RESPONSABILIDADES DE LA DIRECCIN
5.1 Compromiso de la direccin
7.6 Control de los dispositivos de

medicin y seguimiento
5.2 Enfoque al cliente

5.3 Poltica de calidad
5.4 Planificacin
8. MEDICIN, ANLISIS Y MEJORA

8.1 Generalidades
5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicacin
8.2.1 Satisfaccin del cliente
5.6 Revisin por la direccin
8.2.2 Auditora interna

8.2.3 Seguimiento y medicin
6. GESTIN DE LOS RECURSOS

6.1 Provisin de recursos
6.2 Recursos humanos
6.3 Infraestructura
6.4 Ambiente de trabajo
de los procesos
8.2.4 Seguimiento y medicin
del producto
8.3 Control del producto no conforme
8.4 Anlisis de datos
8.5.1 Mejora continua
8.5.2 Acciones correctivas
8.5.3 Acciones preventivas.
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Las normas ISO 9000
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2.3. Aenor
1614/1985 y reconocida como organismo de

normalizacin y para actuar como entidad de
Es una entidad dedicada al desarrollo de la

normalizacin y la certificacin (N+C) en
todos los sectores industriales y de servicios.
Tiene como propsito contribuir a mejorar la
calidad y la competitividad de las empresas,
as como proteger el medio ambiente.
certificacin por el Real Decreto 2200/1995,

en desarrollo de la Ley 21/1992, de Industria.
Su presencia en los foros internacionales,
europeos y americanos garantiza la participacin de nuestro pas en el desarrollo de la
Fue designada para llevar a cabo estas actividades por la Orden del Ministerio de
Industria y Energa, de 26 de febrero de
1986, de acuerdo con el Real Decreto
normalizacin y el reconocimiento internacional de la certificacin de AENOR( texto de

la pgina web de AENOR: www.aenor.es)
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Implantacin de un S.G.C.
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Implantacin de un SGC
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3. IMPLANTACIN DE UN SGC
litar las cosas a los comprometidos, no de

exigirles resultados inmediatos
3.1. Planificacin
No se debe comenzar la aventura en solitario. Es muy conveniente colaborar en redes
3.1.1. Reflexin inicial:
con otros directores y centros, pues compartir iniciativas, experiencias y retos ayuda
Las siguientes son unas reflexiones que,

desde nuestra experiencia, deben tenerse en
cuenta si un centro educativo decide iniciar
un proceso de este tipo.
Hay que aceptar que hay cosas que no
van bien, que todos podemos hacer algo
por mejorarlas. Para ello se debe estar dispuesto a cambiar. Si todo est bien y no se
necesitan cambios ni hace falta mejorar,
no se necesita la calidad. Es esencial tener
intencin, disposicin al cambio y orientacin a la mejora.
Debemos aceptar que se pueden ver las
cosas de otra manera: Es imprescindible
que las personas implicadas en el proceso
sean proactivas y trabajen en sus crculos
de influencia. La clave siempre es empezar
a avanzar por el camino elegido.
Siempre es necesario contar con el apoyo
del claustro. El proceso no es contra nadie,
es con la gente.
El equipo de direccin debe estar dispuesto a liderar dando ejemplo y ser constante
en el empeo. La palabra puede convencer pero el ejemplo arrastra.
mucho. Lo primero es colaborar internamente, disponiendo de uno o varios promotores

para el proceso, pero es imprescindible conseguir la colaboracin de la Administracin.
Debemos estar dispuestos a aprender
mediante la accin, sin tener las respuestas
a nuestras dudas de antemano, pero sin
improvisar, siempre trabajando de forma
planificada. Hacer bien lo que toca hacer
cada da, cada semana. La formacin de
todos los implicados ayuda en la accin,
pues la calidad requiere formacin inicial y
aprendizaje permanente.
Es muy bueno disponer de referencias cercanas, en otros centros o empresas. No hay que
empezar de cero, pues siempre hay alguien
que te pueda mostrar su experiencia.
Es conveniente disponer de asesora para
las herramientas complejas. Cada centro
debe liderar el proceso pero ayuda mucho
apoyarse en las asesoras.
Todo lo anterior es conveniente, pero lo
que es imprescindible es tener un plan y
visualizar en l los posibles escenarios de
futuro mientras actuamos en presente.
Para los comienzos se debe contar con un
Esto nos permite aprovechar las oportuni-
ncleo, incluso reducido, de profesores
dades que surjan en el camino. Las cosas
dispuestos a iniciar la aventura. Hay que
deben hacerse de forma sencilla y prcti-
cuidar y ayudar a ese ncleo a tener xi-
ca, pensando en el trabajo diario. La cali-
tos. Ser necesario poner a su disposicin
dad nos debe servir en el trabajo que
algunos medios y alguna infraestructura
hacemos para mejorar continuamente y
para el proceso de calidad. Se trata de faci-
no aspirar ya de entrada a la perfeccin.
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3.1.2. Planteamiento del proyecto

Planteamiento inicial y compromiso
del Equipo Directivo
Que se tenga el convencimiento de que

hay motivos para emprender el proyecto,
por ejemplo:
Mejorar las condiciones de trabajo
El planteamiento inicial puede partir del

Equipo Directivo hacia el personal del centro,
o bien que en el personal exista un grupo de
personas interesadas en el proyecto y lo planteen a la Direccin. Lo ms usual es el primer
caso, por lo que el desarrollo lo realizamos a
partir de esa hiptesis.
Para acometer el proyecto, en primer lugar
debe hacerse un planteamiento de la situacin de partida:
1 - Condiciones que deberan darse para
poder llevarlo a cabo:
Que se est dispuesto a reconocer aquello
que no funciona y a modificarlo.
Que el ambiente en el centro sea propicio
a la implantacin de un Sistema de Gestin
de la Calidad (SGC).
Que exista un grupo de profesores dispuesto a iniciar la aventura.
Que haya un fuerte compromiso del
Equipo Directivo. Esta condicin es esencial.
- Obtener la informacin necesaria,

siempre actualizada.
- Organizacin de nuestro sistema de
trabajo.
- Mayor coordinacin.
Conseguir:
- Ms implicacin de todos en la gestin del centro.
- Identidad de objetivos.
- Una enseanza de mayor calidad.
Tener una herramienta para el anlisis de
resultados y el replanteamiento de las
situaciones.
2 - Determinar reas o actividades en las
que no existe el control necesario.
No hay coordinacin entre distintas
actuaciones.
Falta informacin para llevar a cabo alguna actividad.
No hay establecido un sistema para proceder en determinados momentos, lo que da
lugar a ineficiencias y confusiones.
Ignorancia sobre el funcionamiento del
centro.
3 - Entrar en contacto con centros certificados
o en vas de hacerlo para preparar una reunin
en la que nos den una primera visin.
Informacin sobre su experiencia
Viabilidad segn las condiciones de nuestro centro.
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Dificultades en su proceso de implantacin
Contactar con los Jefes de Departamento

para lograr su compromiso, ya que su cola-
Posibilidad de recabar su ayuda para la elaboracin de la documentacin
boracin es un elemento esencial de enlace

con el resto de profesores.
4 - Informarse en la Administracin competente de las condiciones y del modo de proceder para la solicitud.
Comunicacin del proyecto

al Claustro y al Consejo Escolar
Con el planteamiento inicial ya desarrollado:
Se informar al Claustro de Profesores acerca
del Proyecto y del estudio llevado a cabo.
Se solicitar su aprobacin y apoyo.
3.1.3. Identificacin de reas a

certificar y la repercusin
en el resto
Definir el alcance de la certificacin
Lo deseable es que el alcance de la certificacin se extienda a todas las enseanzas del
centro, pero, al ser un proyecto dirigido a
Formacin Profesional, se impulsa especialmente la inclusin de los ciclos formativos de
Se invitar a todos los interesados a la reunin informativa que se haya preparado previamente con el centro citado.
Se completar el planteamiento y se comunicar al Consejo Escolar para obtener su apoyo.
Estimacin y bsqueda de recursos

humanos, econmicos y materiales
formacin profesional del centro, pero en el

caso de que alguna familia profesional no
desee participar en el proyecto, puede plantearse para el resto.
Adems se deber tener en cuenta que todas
las reas que se vean implicadas de alguna
manera en el servicio prestado a los alumnos
de dichas enseanzas, estarn dentro del
El Equipo Directivo buscar, si no lo ha
alcance, como por ejemplo Secretara (matrcu-
hecho ya, al responsable de llevar a cabo
la, gestin de los expedientes), Jefatura de
todo el proceso para que asuma el lideraz-
Estudios (control de absentismo, evaluaciones,
go. Deber ser una persona comprometi-
programaciones, ); Direccin (Programacin
da con el proyecto y es conveniente que
General Anual, Memoria Anual,), Departa-
tenga continuidad en el centro, ya que el
mento de extraescolares (planificacin, ejecu-
diseo del mismo, la elaboracin de la
cin y valoracin de actividades,).
documentacin y su implantacin, puede

durar dos aos o ms.
Analizar la repercusin en el resto del instituto
Adems tratar de conseguir la implicacin del
Como ya hemos visto, dado que determina-
mayor nmero de personas, tanto del personal
das reas son comunes en el centro y sus
docente como no docente, para el diseo del
procesos tienen repercusin en el resto de las
sistema y la elaboracin de documentos. No en
actividades y de las personas del instituto,
vano, uno de los principios en los que se
estas se vern afectadas por los posibles cam-
basa la Gestin de la Calidad, es la parti-
bios que deban introducirse para cumplir
cipacin del personal.
con algn requisito de la norma.
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Por lo tanto, al principio es conveniente:

No introducir grandes cambios en los procedimientos de actuacin, sino estrictamente los necesarios, ya habr tiempo de
mejorarlos.
pequeos grupos de trabajo (son ms eficientes) dirigidos, cada uno de ellos, por un
componente del Equipo de Calidad que llevar sus propuestas a la reunin peridica de
dicho equipo.
Llevar a cabo una implantacin gradual

para que cada proceso se vaya consolidando y que los cambios no produzcan rechazo (no nos gustan demasiado).
3.1.4. Formacin del equipo

de trabajo
El equipo de calidad lo designar el Director
del centro. Ser conveniente que est compuesto por unas cuatro o cinco personas y
que, dirigido por el responsable de calidad,
coordine las actuaciones del resto de colaboradores en el proyecto.
Asimismo ser ms eficaz si entre sus componentes hay algn miembro del Equipo
Directivo y, si es posible, el resto que sean
personas que pertenezcan a diferentes familias profesionales.
Previamente al inicio del desarrollo del proyecto, el equipo de trabajo debe recibir un
curso de formacin acerca de la filosofa de
la Calidad y de la norma ISO 9001:2000 y su
aplicacin a los centros educativos.
Adems, debern estar dispuestos a ampliar
su formacin de manera continua, y para
ello, en el da a da ser recomendable mantener una estrecha colaboracin con otros
centros, tanto certificados como otros que
estn en su misma situacin.
Dependiendo del nmero de personas interesadas en la participacin, se formarn
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3.2. Documentacin
3.2.1. Aspectos Bsicos
La documentacin es el soporte nunca el
fin del Sistema de Gestin de la Calidad (a
partir de ahora SGC).
Si nuestro SGC est sujeto a los requisitos de
la Norma ISO 9001:2000 (a partir de ahora
Norma) tenemos obligacin explcita o
implcita- de documentar ciertas cuestiones
que luego veremos, pero a partir de ah es
cosa nuestra que la documentacin que desarrollemos aporte al SGC algn valor aadido. Observa el cuadro de la derecha:
Pongamos un ejemplo:
En todos los centros se lleva a cabo un proceso de matrcula.
Sera reiterativo describir todos los detalles
tales como fechas, plazos, etc... en un procedimiento documentado; pues es una cues-
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tin que est harto regulada por la normativa legal, pero s que ser til preparar documentacin para:
Transmitir la informacin a los interesados
(folletos, carteles, anuncios, ..)
Facilitar y evidenciar la realizacin (formatos de matrcula, de eleccin de optativas,
de pago del seguro escolar, ...)
Y finalmente para controlar el propio proceso obteniendo, si es posible, indicadores
que nos avisen si algo falla. (n de matrculas diarias; tiempo de espera ante
Secretara; errores en el diseo de los formatos; reclamaciones...)
UTILIDADES DE UN (buen)
SOPORTE DOCUMENTAL
Transmitimos imagen (Polticas,
Filosofas, Objetivos, Informacin
respecto de nosotros y nuestro
trabajo).
Preservamos pautas, sistemticas, conocimientos, modos de hacer, etc. porque se han demostrado eficientes.
Apoyamos y facilitamos la realizacin de las tareas.
Entre preservar sistemticas y proporcionar

evidencias hay, pues, otros factores como la
obligacin legal, el control y la medicin,
otras utilidades, que hacen necesaria la elaboracin de documentacin; pero no perdamos de vista que buena parte de tales factores ya existan antes de implantar el SGC,
como ya exista lgicamente soporte documental para resolverlos, pues seguro- un sistema de gestin casero tenamos.
CUALIDADES DE UN (buen)
SOPORTE DOCUMENTAL
Sencillo. Se documenta porque
obtenemos de ello una utilidad
obvia; pero se documenta lo justo.
nico. Lo que ya est regulado
se integra al Sistema. Las duplicidades slo pueden aportar contradicciones. El Soporte documental del SGC no tiene que ser
otro, sino el nico del Centro.
Accesible para quien lo requiera.
Los soportes informticos pueden aportarnos excelentes soluciones de distribucin
Controlado: Debemos disear
sistemticas simples tanto para
aprobar su adecuacin como
para controlar los cambios.
Recopilamos informacin sobre

las mismas.
EVIDENCIAMOS su realizacin y
la de nuestro trabajo en sus distintas FASES (Planificacin, seguimiento, medicin, mejora).
En todo caso, el propio SGC es una herramienta excelente para que toda la documentacin
tambin la que ya manejbamos- est sujeta
a una sistemtica eficaz de control y distribucin, incluida la identificacin de los cambios
realizados en cada nueva edicin. Enseguida
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podremos comprobar que un soporte documental con stos requisitos nos proporciona
ventajas obvias, como veremos en los ejemplos, mejorando en seguridad y accesibilidad
con un poco ms de trabajo, mejor organizado del que ya hacamos.
No parece necesario extenderse en mayores

explicaciones, pues sobran ejemplos.
3.2.3. El manual de la calidad

La propia norma no es especialmente exi-
La mayora de autores sobre la calidad, al

referirse al soporte documental del SGC, hacen
referencia a una pirmide, jerarquizando la
documentacin en cuatro niveles. En las lneas
siguientes, acompaadas de unas figuras,
intentamos explicar y sugerir el contenido de
cada uno de ellos empezando por los del
primer nivel en coherencia con la imagen,
aunque el orden real de trabajo en un centro posiblemente haya que iniciarlo con los
procesos, que aqu estn en el punto 3.2.3. Si
se prefiere se puede empezar por ah.
PRIMER NIVEL: Trasmitimos imagen del
centro y de sus directrices y objetivos. Dentro
del SGC incluimos aqu:
gente respecto al documento; pues podemos cumplirla con poco ms que definir el
alcance de nuestro SGC y hacer referencia a
los procedimientos documentados que constituyen su soporte y a la interaccin entre
nuestros procesos. Lo cierto es que esto
puede caber en unas pginas.
Pero, por otra parte, la norma nos exige los
documentos necesitados por la organizacin

para asegurarse de la eficaz planificacin,
operacin y control de sus procesos. En este
contexto la extensin del Manual de la calidad
de un centro ser inversamente proporcional
al desarrollo documental del resto de los niveles de la pirmide del principio, y en particular
3.2.2. La poltica de la calidad

Declaracin pblica de nuestra misin como
Centro y de nuestro compromiso de cumplir
con los requisitos de la Norma ISO
9001:2000 y mejorar continuamente la eficacia del sistema.
de los documentos de los niveles centrales

(procesos, procedimientos, instrucciones, ...) Si
tenemos poco detallados los procesos,
pocos procedimientos documentados, tendremos que explicarnos mejor y ms extensamente en el Manual de la calidad. En cambio,
si queremos explicar qu hacemos respecto a
un determinado proceso que ya est bien
documentado bastar con referirnos a que las
Poltica de
la Calidad
actuaciones necesarias, sus responsables, etc.
Manual de
la Calidad
se describen en tal o cual ficha, procedimiento: instruccin.
Documentos de PROCESOS
Procedimientos documentados
Pero tambin hay que tener en cuenta que

el Manual de la calidad puede ser el docu-
Instrucciones, Guas,
Planos, otros...
FORMATOS Y REGISTROS
mento emblemtico en el que nos interesa

que terceros (padres, alumnos, empresas,
auditores externos, ...) aprecien, valoren y
concluyan que nuestro SGC es eficaz.
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Parece lgico que el documento conjugue

ambas cuestiones:
Extensin inversamente proporcional al
desarrollo documental de procesos, procedimientos, instrucciones, pero teniendo en
cuenta que,
Las lneas generales del SGC deben quedar
perfectamente descritas ante terceros.
Queremos mostrar y demostrar que podemos ser, y somos, eficaces.
Una solucin que han adoptado muchas organizaciones y, por supuesto, centros docentes
ha sido componer un Manual de la calidad
con una introduccin y tantos captulos (ver
figura siguiente) como la propia Norma.
Veamos una mnima explicacin de lo que
cada captulo as previsto puede contener:
0) Introduccin: es muy interesante aportar datos histricos del Centro, de su
situacin y contexto y, por supuesto, de la
oferta educativa que impartimos. Tambin
hacemos una primera referencia a la
adopcin del enfoque basado en procesos como forma de gestin.
1) Objeto y campo de aplicacin:

Definimos el objeto de nuestro Manual,
que no es otro que el de mostrar nuestro
SGC y demostrar su eficacia. A continuacin especificamos sobre qu enseanzas y procesos relativos a las mismas se
aplica lo descrito en el mismo alcancesin olvidar aadir, si excepcionalmente las
hay, exclusines, tan slo en el captulo 7
de la Norma.
2) Normas para consulta: Hacemos una
relacin de la normativa legal de aplicacin
en el centro. Lo normal ser dividirla en
apartados sobre Funcionamiento; Ordenacin acadmica; Evaluacin; Admisin y
matrcula; etc. Tambin debemos hacer
referencia a la forma en que el centro la
archiva, custodia, actualiza, y pone a disposicin de los interesados.
3) Trminos y definiciones: En este captulo
es interesante explicar trminos que para
nosotros son habituales, pero que el personal externo desconoce, tales como Programacin General Anual (PGA), Proyectos
curriculares, Documento de Organizacin
del Centro (DOC), etc, tanto ms cuanto
que seguramente haremos referencia a ellos
en los captulos siguientes.
Introduccin
Objeto y campo de aplicacin
aspectos contemplados en estos captulos,
Normas para consulta
que suelen ser los ms breves. Es una opcin
Trminos y definiciones
Sistema de gestin de la Calidad
(siguiendo la estructura de
la norma ISO 9001:2000)
Manual de la Calidad
Algunos centros agrupan en uno solo los
tan vlida como cualquier otra.

En los captulos 4 al 8 es donde realmente
vamos a describir y demostrar qu hacemos
5
Responsabilidad de la Direccin
para prestar el servicio cumpliendo con todos
Gestin de los recursos
los requisitos de la norma de referencia:
Realizacin del Servicio
4) Sistema de Gestin de la Calidad: To-
Medicin, anlisis y mejora
mando como guin la propia norma

tendremos, por ejemplo, que:
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Definir nuestro SGC incluyendo el MAPA

General- DE PROCESOS haciendo referen-
ayudar breves organigramas, comentarios

sobre las parcelas de actuacin, etc.
cia, a su vez, al documento o documentos

donde los detallemos.
Hacer explcito quin es el representante

de la direccin en el SGC (no necesaria-
Describir brevemente nuestro soporte

documental , incluido el propio Manual de
mente el responsable de la calidad) y la

autoridad que se le otorga.
la calidad y
Explicar las sistemticas y criterios de
Describir por encima nuestras sistemticas
COMUNICACIN INTERNA tanto de arriba
de control de los documentos y de control
abajo como a la inversa y en horizontal. (tele-
de los registros, con referencia expresa a
fona, casilleros, redes informticas, tablones
los procedimientos documentados (OBLI-
de anuncios, reuniones, ...) De nuevo la
GATORIOS) en que se detallan los distintos
extensin descriptiva depender de que haya
aspectos de ambas. Precsamente por exis-
o no procedimientos u otra documentacin
tir ambos procedimientos poco tendremos
de apoyo. Si la hay habr que referirla.
que extendernos en el Manual.

5) Responsabilidad de la Direccin: En
este captulo vuelvo a recordar que el
mayor o menor detalle de contenidos
depender mucho de que existan o no
otros documentos que los expliquen (procesos, procedimientos o instrucciones...).
Siguiendo nuevamente los puntos de la
Norma tendremos, por ejemplo, que:
Hacer explcito el compromiso de la direccin en la implantacin del SGC
Hacer explcito el enfoque al cliente.
Trabajamos para alguien.
Comentar la sistemtica de edicin y transmisin de la poltica de la calidad
Lo mismo respecto a los objetivos de la
calidad y de su planificacin
Comentar la estructura jerrquica del centro y sus rganos de gobierno, coordinacin y participacin. NO se trata de trans-
Explicar la sistemtica con que se efecta la

revisin por la direccin, en qu documento,
cundo, etc. y se formalizan los resultados.
6) Gestin de los recursos: Siguiendo la
estructura de los captulos anteriores
empezaremos con una referencia a la
financiacin de los recursos de funcionamiento del centro y la forma en que
se reparten o destinan. Tambin aqu es
posible que tengamos que referirnos a
algn procedimiento o instruccin. Para
continuar describiremos:
El sistema de provisin de recursos humanos, con referencia por ejemplo a la negociacin de cupos, a los necesarios para las
enseanzas incluidas en el SGC, etc.
La competencia de los profesores y de
determinados perfiles (ej. auditores internos) y las acciones implantadas para formar e informar a los mismos del funcionamiento del centro y del propio SGC.
La sistemtica de control de tal competencia.
cribir, por ejemplo, atribuciones que ya

recoge la ley, a la que podemos referirnos,
La descripcin de la infraestructura necesa-
pero s de informar, para lo que pueden
ria para cada ciclo/mdulo, que puede
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incluir planos reducidos, referencias a otros

documentos de soporte del SGC como,
por ejemplo, un procedimiento de utilizacin de ..., etc.
Si tenemos sistemas de control de los factores que influyen en el ambiente de trabajo,
como calefaccin, iluminacin, etc incluyendo actuaciones que influyan en la
mejora de las relaciones humanas (se celebra una cena de Navidad, ...), etc.
7) Realizacin del servicio: Empiezo aclarando que la acepcin servicio sustituye
a producto, que es ms usada en la
Norma. Aqu encajara:
Una descripcin de la planificacin del servicio: Constitucin de grupos, elaboracin de
horarios; establecimiento de objetivos. Es
muy probable que tambin tengamos ya
documentacin de soporte como fichas de
procesos, procedimientos, etc. a la que debamos hacer referencia, sin olvidar la PGA.
Una descripcin de los requisitos relacionados con el servicio tales como las condiciones de acceso a las enseanzas, su duracin, los mdulos que forman parte de
ellas, etc ... y de la forma en que nos ase-
guramos de que se actualice la informacin que suministramos con folletos, red

informtica, etc... (revisin).
Una descripcin de la sistemtica de
comunicacin con el cliente en la que
puede encajarse la informacion inicial a
padres y alumnos; la informacin sobre
aspectos de promocin o de contenidos
de las programaciones didcticas; la comunicacin habitual con las familias como
consecuencia de la accin tutorial, etc.
Una descripcin de nuestro sistema de
diseo y desarrollo curricular cuyos resultados, en todo caso, se concretan en nuestros proyectos curriculares y programaciones didcticas (quin las hace, qu contienen, cmo se aplican ...)
Compras: Es otro aspecto que podemos
describir por encima haciendo alusin
tanto a ficha de proceso como al procedimiento documentado que probablemente, aunque no sea obligatorio, integre
nuestra documentacin. No olvidar la sistemtica de evaluacin de proveedores.
Control de la prestacin del servicio: Qu
hacemos dentro del propio proceso de
enseanza aprendizaje (cuaderno del
profesor, faltas, calificaciones, grado de
cumplimiento de la programacin cada
mes, recopilacin de opiniones previas a
la evaluacin, etc) y en relacin con su planificacin y seguimiento (actas de reuniones, formatos de utilizacin de determinados espacios o recursos). Slo si todos
estos aspectos estan adecuadamente previstos y as lo hemos descrito podr considerarse cumplido el requisito de validacin
teniendo en cuenta que no podemos validar un servicio an por prestar, pero s prever todos los aspectos del mismo.
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Cmo garantizamos la identificacin y tra-
evaluar, cada mes, cada trimestre, y al final de
zabilidad mediante el Expediente del alum-
curso el grado de cumplimiento de las pro-
no, la custodia de los datos, la codificacin
gramaciones, del proceso de enseanza-
de los cursos, resultados, y la propia preser-
aprendizaje y la propia prctica docente,
vacin de los datos.
registrado en actas de departamentos, de

evaluaciones, etc...
Qu hacemos para asegurar la homogeneidad de los criterios de calificacin de los
Control del producto no conforme: En
distintos profesores (correccin de exme-
nuestro caso nos referimos a cursos que
nes tipo, contraste externo, ...) y, si es
no cumplan determinadas condiciones
necesario por las caractersticas de deter-
que debemos explicar (exceso de faltas de
minadas enseanzas, para el control de
asistencia; de suspensos; de ... ) Lgicamente
dispositivos fsicos de medicin (calibracin
cursos no conformes se producirn y tene-
de aparatos de medida, pruebas de erro-
mos que describir qu hacemos en esos
res, ...), o incluso si tenemos algn criterio
casos realizando anlisis de sus causas,
para validar las encuestas.
toma de medidas para evitarlo en el futu-
8) Medicin, Anlisis y Mejora: Si ya tenamos claro en qu consite este proceso,

que lo es en s mismo, no nos costar describirlo en este captulo del manual. Por
ejemplo:
Satisfaccin del cliente: Qu hacemos para
recopilar los datos (encuestas, reclamaciones, ...) y que hacemos con ellos una vez
obtenidos.
ro, etc) Tendremos que aludir al procedimiento documentado (OBLIGATORIO) en

que recogemos los detalles.
Anlisis de datos: Los datos y resultados se
habrn recopilado en las MEMORIAS de
los departamentos, y as lo explicaremos.
Estas, a su vez, servirn a la direccin para
elaborar la MEMORIA DEL CENTRO, que
tambin puede integrar el documento de
informacin para la revisin del SGC o vice-
Auditora interna: Tendremos que hacer
versa. En todos ellos y a distintos niveles
una breve descripcin de la forma en que
(equipo directivo, comisiones de coor-
el centro realiza el proceso y referirnos al
dinacin, departamentos, ...) se habrn
procedimiento documentado (OBLIGATO-
realizado anlisis y valoraciones de datos.
RIO) que contiene todos los detalles.
Mejora continua: Normalmente tendremos
Seguimiento y medicin de los procesos:
una sistemtica de discusin, anlisis y mejo-
Bastar con que hayamos identificado en
ra, como reuniones semanales de auditores,
nuestras fichas de proceso los posibles
seminario permanente de calidad, grupos de
puntos crticos y los datos, indicadores, etc
mejora, que aporten resultados en el contex-
que se obtienen en cada caso y as lo infor-
to de la mejora continua.
memos en el manual.
Accin correctiva / preventiva: Qu hace Seguimiento y medicin del servicio: Lo lgi-
mos cuando se detectan defectos que
co ser que este aspecto lo relacionemos con
potencialmente pueden producir o produ-
la sistemtica adoptada por el centro para
cen no conformidades. Para los detalles
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haremos referencia al procedimiento documentado (OBLIGATORIO) que tendr

nuestro SGC.
incluir al final del mismo su apartado de

Modificaciones respecto de la edicin anterior.
De esta forma los captulos no modificados
podrn seguir vigentes. Lo importante es que
MANUAL DE LA CALIDAD:
la copia o copias controladas, como la colgada en soporte informtico, est siempre
Resumen:
Se propone desarrollarlo en tantos
captulos como la propia norma.
actualizada, as como que el personal sepa
Se trata de explicar en cada uno de

ellos (especialmente en los captulos 4 al 8) qu hace el centro para
cumplir los requisitos establecidos.
La adopcin de un manual de calidad que
Si lo que se describe en un captulo ya se detalla en otros documentos (de proceso; o procedimientos

escritos, instrucciones ...) no tendremos que extendernos, pero si
no existe otro soporte documental
tendremos que explicarnos mejor;
ya que:
Con el manual de la calidad queremos mostrar y demostrar que
nuestro sistema de gestin es eficaz y mejora continuamente.
que tiene que verificar la vigencia de las

copias no controladas que circulan impresas.
siga los puntos contemplados en la Norma,

tal como el que aqu se propone, suele facilitar
la propia labor de los auditores externos.
Pensemos que ellos, normalmente, van a
pedirnos que demostremos el cumplimiento
de los requisitos de determinado punto de la
Norma, que es exactamente lo que hemos
pretendido explicar con el manual as compuesto. Somos los primeros interesados en
saber si estamos respondiendo o no a cada
requisito y siguiendo esta estructura es ms
fcil detectar carencias. Si aun dando respuesta y explicandola en nuestro manual
sta no es la adecuada, ya ser el auditor
externo quien nos lo diga y nos ponga una
no conformidad sobre la que tengamos que
disear e implantar la accin correctiva perti-
Y queremos transmitir esa imagen ante terceros.
nente. Tanto la una como la otra, al fin y al

cabo, son consustanciales a un SGC dinmico y no hay que darles mayor trascendencia.
Antes de concluir estas orientaciones respecto al manual de calidad hay que recordar
que describe un SGC que, por naturaleza, es
dinmico, y por lo tanto el propio documento tambin est sujeto a continuos cambios
que deben identificarse (punto 4.2.3.c de la
Para finalizar recordemos que en el contexto

pretendido en cuanto a transmitir imagen es
importante la presentacin del documento,
que puede mejorar con recursos de redaccin, maquetacin, inclusin de imgenes y
fotografas, colores, grficos, etc.
Norma). Una solucin para evitar la reedi-
SEGUNDO NIVEL: Pertenecen al segundo
cin completa del Manual ante los cambios
nivel aquellos documentos internos en los que
consiste en considerar cada captulo un docu-
describimos nuestras actividades con mayor
mento independiente a efectos de edicin e
concrecin y detalle que en el manual de la
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calidad. Precisamente un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan, las cuales transforman entradas en salidas es lo que ISO 9000:2000 define como
PROCESO; mientras que la forma especificada para llevar a cabo una actividad o un proceso es lo que define como PROCEDIMIENTO.
Ambas palabras, proceso y procedimiento
tambin pueden servirnos para designar los
documentos de este segundo nivel con que,
en cada caso, las concretemos.
Continuamos con un ejemplo: En todos los
Centros existe el conjunto de actividades mutuamente relacionadas... que identificamos como
PROCESO DE ENSEANZA APRENDIZAJE.
A su vez, entre las varias actuaciones principales incluidas en tal proceso seguro que
estn las actividades extraescolares y
probablemente nos interese que todos los
profesores responsables de las mismas sigan
determinadas pautas (plazos, aprobacin,
justificacin de costes, recopilacin de contactos establecidos, listas de alumnos que
participan), en definitiva, que lo hagan de
una forma especificada ..., y por lo tanto
sigan un procedimiento. Lgicamente si
queremos garantizar que tal procedimiento
se preserve tambin ser documentado.
Proceso: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan, las

cuales transforman elementos de entrada en resultados (ISO 9001:2000)
ENSEANZA/APRENDIZAJE
Control de asistencia
Actividad docente
Convivencia y disciplina
Accin tutorial
Evaluacin
Formacin en centros de trabajo
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Actividades extraescolares
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3.2.4. Mapa de procesos

Hay que partir de la base de que los procesos
existen en s mismos. Nosotros, al aplicar los
requisitos de la Norma y, por tanto, el
enfoque basado en procesos (2.4.4 de la
Norma) NO nos los inventamos, simplemente
los identificamos, determinamos sus interacciones, los criterios y mtodos para asegurar
su eficacia, los recursos y medios necesarios
para apoyarlos, sus sistemas de seguimiento y
medicin y, en definitiva las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados, (apartado 4.1 de la Norma).
Un documento adecuado para cumplir con
la primera parte del prrafo anterior y, por lo
tanto, identificar los procesos y determinar
sus interacciones, es el que solemos llamar
MAPA DE PROCESOS. En l se incluyen tanto
los considerados estratgicos, como los que
proporcionan los resultados del servicio
obvios para el cliente, como los que hacen
posibles las condiciones materiales y de gestin de todos los dems, como se puede ver
en la figura.
PROCESOS ESTRATGICOS
PROCESOS CLAVE
PROCESOS DE APOYO
encuentra el propio mapa desarrollado con

sus actuaciones principales en interacciones
(anexo II) y una tabla general con los procesos y recomendaciones para el desarrollo
documental de los mismos (anexo III) . Para
alguno de los procesos es discutible su inclusin como estratgico o clave, pero siempre que el proceso se documente y controle
no tendr mayor relevancia.
Los procesos contenidos en el mapa anterior
desarrollan, a su vez, conjuntos de actividades o sub-procesos.
Es habitual que a procesos como stos, que
a su vez engloban actuaciones que en s mismas son nuevos procesos, se les llame
MACROPROCESOS; en cuyo caso el mapa
anterior lo sera de macroprocesos y se
podra desarrollar con todos los procesos. En
ambos casos, con independencia de la designacin que demos a la unidad menor,
importa sobre todo determinar, y documentar como la Norma exige, todos los factores
que aseguran los resultados.
Proporcionan directrices, estrategias, guas, polticas, lmites, ... al resto de procesos

Proporcionan resultados que ven nuestros clientes: alumnos, familias, empresas,...
Son los que hacen posibles las condiciones materiales y de realizacin de todos los dems
Esta clasificacin slo indica el tipo de proceso, sin que ello implique necesariamente un
mayor o menor grado de importancia o
trascendencia de unos u otros. Al final de
este captulo hay una propuesta de MAPA
DE PROCESOS / MACROPROCESOS (anexo I)
que creemos que se ajusta al SGC de
cualquiera de nuestros centros. Adems se
PROCESO
MACRO PROCESO
SUB PROCESO
PROCESO
SUB PROCESO
PROCESO
SUB PROCESO
PROCESO
SUB PROCESO
PROCESO
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Sub procesos
o actuaciones
Entradas
Ausencias previstas e imprevistas

Solicitudes de permiso
Incidencias circunstanciales
Objetivos
y /o
descripcin
Control de cumplimiento de
horarios del personal docente
y no docente
Solicitud y control de sustituciones
Control y registro de guardias
Elaboracin de la documentacin
que se requiere
Toma de medidas paliativas para
que la repercusin sea menor
Responsables
Jefatura de estudios para el

personal docente y Secretaria
para no docente
Recursos
Calendario escolar y laboral

Horarios personales (DOC)
Reduccin para cargos
responsables
Aplicaciones informticas
de faltas
Temporizacin
Continua para el proceso y mensual

para partes y similares
Seguimiento y
medicin
Indicador de horas no impartidas

Indicador sustituciones
Registros
30
Control de Personal
Libros de guardias
Partes mensuales de faltas
Permisos y justificantes
Referencia
Documental
P-6.2-A de Permisos y licencias

i-6.2-A-01 de cmo solicitar
permisos y licencias
Formatos serie F-6.2- A- 00
hasta 05
Salidas o
Resultados
Se realizan las guardias

Se cubren las sustituciones
Se detectan y corrigen problemas
con el personal
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Un ejemplo:
El Control del personal, que existe obviamente en todos los centros. Podremos considerarlo, segn sea nuestro mapa, como
Subproceso o conjunto de actuaciones
parte de un proceso;
Proceso en s mismo parte de otro macroproceso.
Pero en cualquier caso habr un responsable
de llevarlo a cabo, con unos datos o circunstancias de entrada, con unos recursos, con una
temporalizacin, con un sistema de control,
con unos registros que as lo evidencien, con
un apoyo o referencia documental, y finalmente, con unos resultados o salidas .
El documento de proceso donde recopilemos esta informacin podr complementarse , a su vez, con figuras grficas flujograma- o tener unas casillas para cada
aspecto que debe explicarse, o cualquier
otra alternativa. En todo caso debe proporcionarnos una visin de conjunto.
El ejemplo anterior se ha descrito en un formato de celdas en columna a la izquierda
que permite condensar mucha informacin
agregando nuevas columnas con otros subprocesos. Como anexo IV a ste captulo se
puede ver un ejemplo completo de documento de ste tipo.
Como anexo V hay otro ejemplo de ficha de
proceso totalmente distinta y que incluye un
flujograma y unas notas aclaratorias. Este
tipo de ficha slo describe un subproceso
concreto, pero lo hace con ms detalles y
puede tener la ventaja de evitarnos el uso de
otra documentacin complementaria como
procedimientos o instrucciones. Ambos modelos estn vigentes en centros certificados.
PROCESOS:
El proceso no se inventa, se identifica y designa. El documento que lo
recoge debe incluir:
Sus elementos de entrada (datos,
acuerdos, requisitos, informes,
incidencias, programaciones, ...)
La descripcin (mnima) de las
actuaciones fundamentales (Qu
se hace y para qu)
La definicin de las responsabilidades (Quin)
La disposicin de los recursos
necesarios (Con qu)
La planificacin en el tiempo
(Cundo)
La sistemtica de anlisis, seguimiento y medicin (Cmo comprobamos que se cumple o qu y
cmo lo medimos), en definitiva,
cmo lo CONTROLAMOS.
Qu soporte documental de apoyo se
requiere (Procedimientos, Formatos,
Instrucciones, Boletines ...).
Qu registros nos proporcionan EVIDENCIA de la realizacin (formatos
cumplimentados, memorias, ...).
Qu salidas o RESULTADOS obtenemos
Con todo sto podemos afirmar que
el proceso est asegurado. Si vemos
que falta algo hay que mejorarlo.
Si el mapa y los documentos de los procesos

estn medianamente bien concebidos es
fcil llevar a cabo el enfoque que nos pide
la norma; pues enseguida detectaremos qu
factores no tenemos suficientemente asegurados para el desempeo del trabajo o la
obtencin de los resultados y podremos
actuar para subsanarlos (recursos, control y
seguimiento, registros,...)
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Adems, y en la lnea de lo anterior, cuanto

ms implantado tengamos el sistema, ms
podremos desglosar los procesos separando
las actuaciones en nuevos paquetes sobre
los que comprobar y, en su caso, asegurar
los requisitos o factores exigidos.
Pero a nosotros, como centro, tambin nos

interesa el estndar en las formas de realizar
nuestro propio trabajo en multitud de aspectos. Y adems, nos interesa preservar tales
formas si son eficaces.
En este contexto se pueden procedimentar
por escrito muchas actuaciones, pero es rei-
3.2.5. Procedimientos:
Al explicar el manual de la calidad ya se ha
hecho referencia en distintos captulos a los
procedimientos documentados mnimos que
la Norma exige (ver figura).
terativo y casi siempre intil hacerlo con

aquello que ya figure en otra norma, circular,
o similar. Insisto en que la documentacin no
es un fin en s misma. Por lo mismo, pero al
contrario, tambin cabe plantearse si la falta
de determinada documentacin pone en
peligro el adecuado cumplimiento de nuestro
propsito o de algn requisito y actuar en
PROCEDIMIENTOS
que deben estar documentados:
consecuencia.
Control de la documentacin
Control de los registros de la
calidad
Auditora interna
Control del producto no conforme
Acciones correctivas
Acciones preventivas
Hay que recordar que la Norma define como
(*) Que sean distintos procedimientos no implica necesariamente que tengan que ser distintos
documentos.
Tambin es interesante, llegados a este
procedimiento la forma especificada para
llevar a cabo una actividad o un proceso . El

hecho de que en los casos del recuadro
anterior esa forma tenga que estar escrita
no implica necesariamente tipo concreto de
documentos ni cantidad de los mismos.
punto, recopilar textualmente unas lneas de

ISO 9000:2000, que en el punto 2.7.2 nos
habla de los Tipos de documentos utilizados
en los sistemas de gestin de calidad
concretamente en el apartado e) nos dice

En los documentos de procesos ya veamos
ciertos detalles de las actividades (qu, quin,
cuando, etc); pero en los procedimientos
escritos describimos tambin CMO realizarlas.
Como vemos por los propios ttulos de la
figura, la Norma nos obliga a procedimentar
POR ESCRITO las formas de realizacin de las
actuaciones relacionadas con el control del
propio SGC. Es lgico, puesto que la primera
premisa de calidad es el estndar en lo que
a ella misma afecta.
32
que hay Documentos que proporcionan
informacin sobre cmo efectuar las actividades y los procesos de manera coherente;
tales documentos pueden incluir procedimientos documentados; instrucciones de trabajo
y planos.
Pero a partir de ah somos nosotros los primeros
interesados en obligarnos a que la redaccin
de nuestros documentos se ajuste a una presentacin y tratamiento de contenidos uniforme y coherente con lo que pretendemos de
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ellos y, por tanto, establecer a su vez estos

aspectos en una especie de documento que
regule los documentos. ste suele ser el procedimiento escrito, obligatorio, de Control de
la documentacin donde incluiremos tambin
los aspectos de codificacin, archivo, distribucin, control de cambios, etc. que pueden
afectar a todo nuestro soporte documental.
Documentacin de referencia: Se cita la normativa interna o externa que afecta a las actividades procedimentadas.
Los documentos sobre procedimientos pueden designarse simplemente como procedimientos o como instrucciones.
Realizacin: Se describen las actividades objeto del

procedimiento (qu hacer), la forma de llevarlas a cabo
(cmo hacerlas), responsabilidades puntuales (quin lo
hace), interrelaciones y momentos (cundo se hace),
registros y formularios (dnde se evidencia), etc.
Como ejemplo, en letra ms pequea siguen

unas lneas que forman parte del apartado
Realizacin de un procedimiento real vigente
de Control de la documentacin donde un
centro describe, lo que deben contener sus
documentos de procedimientos. Para otro centro esto podra ser una instruccin.
Definiciones y observaciones: Conceptos, vocabulario, y/o, en general, cualquier informacin que se considere necesaria o ayude a la comprensin del documento y de la parcela del SGC a que afecta.
Responsabilidad: Se identifica quin tiene responsabilidades sobre el procedimiento y/o las realizaciones
descritas en el mismo
El epgrafe Realizacin podr contener, a su vez, los

apartados que se consideren en funcin del proceso procedimentado.
Documentos derivados del procedimiento: Se referencian, si las hay, instrucciones o similares que expliquen actividades ms concretas y, por supuesto, los formatos con que
se facilita y evidencia la realizacin de lo procedimentado.
PROCEDIMIENTO
DE...
Anexos: Se adjuntan cuantos sean necesarios para

comprender el texto o realizar las actividades. A modo
de ejemplo podemos citar los diagramas de flujo,
tablas, planos, etc.
(ndice propuesto)
Modificaciones con respecto a la edicin anterior
Objeto y campo de aplicacin

Documentacin de referencia
Definiciones y observaciones
Responsabilidades
Realizacin
Documentos derivados
Anexos
Modificaciones con respecto
a la edicin anterior
Recuerda que es el centro el que

decide que un documento as
hecho sea un procedimiento.
El texto de los PROCEDIMIENTOS contiene al menos los

epgrafes que se citan a continuacin:
Objeto y Campo de aplicacin: Finalidad del procedimiento. Para qu lo tenemos y sobre qu enseanzas,
actuaciones, etc... lo aplicamos
Se citan con detalle aquellas que tienen inters relevante

o suponen cambios en el proceso objeto del documento.
Aquellas que slo suponen mejoras en la redaccin pueden citarse en trminos genricos.
Si algn epgrafe de los citados no es necesario se
puede omitir.
Precisamente en el procedimiento escrito de

Control de la documentacin en que describimos estas cuestiones hemos de contemplar adems otros aspectos propios de los
centros docentes. Estoy hablando, por ejemplo, de la PGA, de las memorias, de la correspondencia, de la normativa oficial, etc.
Y ya que hemos citado un procedimiento de
Control de la documentacin real podemos
ver en la figura siguiente su ndice completo
a modo de ejemplo.
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PROCEDIMIENTO de CONTROL
DE LA DOCUMENTACIN
1. Objeto y campo de aplicacin

2. Documentacin de referencia
3. Definiciones y observaciones
4. Responsabilidades
5. Realizacin
5.1. Documentacin del SGC
- Soporte y formatos
- Contenidos y codificacin
Manual de la calidad
Procedimientos
Instrucciones
Formatos
- Redaccin y aprobacin
- Modificaciones
- Archivo y distribucin
5.2. Programacin general anual
5.3. Documentacin externa
- Correspondencia
- Normativa legal
6. Documentos derivados
7. Anexos
8. Modificaciones con respecto
a la edicin anterior
Tambin se transcribe lo que dice el apartado 5.2 del citado procedimiento:

5.2.-La elaboracin de los documentos integrantes de la
P.G.A, que se citan en los prrafos que siguen, se excluye de
los requisitos fijados en este procedimiento por estar sujeta
en su elaboracin, aprobacin e implantacin, a lo establecido en el Reglamento Orgnico (R.D. 83/1996) e Instrucciones del Departamento de Educacin que lo desarrollan. Los aspectos que se contemplan aqu, sobre todo difusin, distribucin y archivo, son complementarios de la normativa citada a efectos de su inclusin en el SGC.
34
PROGRAMACIN
GENERAL ANUAL
c
d
e
f
a) Horario general del Instituto

b) Proyecto educativo, que incluye el
Reglamento de Rgimen Interior
c) Proyectos curriculares
etapa/ciclo
d) Programaciones didcticas
e) Programa anual de actividades
complementarias y extraescolares
f) Memoria administrativa
El Procedimiento contina describiendo cada documento que integra la

PGA, incluyendo la figura de arriba y
detallando quin tiene la responsabilidad de editarla, de aprobarla, de custodiarla, cmo se le da difusin, etc.
Se insiste en que lo anterior es un ejemplo

con la garanta, eso s, de estar vigente en
un centro certificado.
Este tipo de documento de procedimiento es
bastante comn, pero habr organizaciones
y, por supuesto institutos, en que se le llamar Instruccin y sin embargo sus procedimientos documentados sean simples
diagramas de flujo o documentos muy sencillos. En ambos casos, si as lo hemos
establecido, estamos proporcionando informacin sobre cmo efectuar las actividades y
los procesos de manera coherente que es
lo que nos pide la Norma.
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go queremos asegurar. Podran ser, entre otras,

PROCEDIMIENTOS QUE
CONVIENE DOCUMENTAR:
actuaciones de mejora en distintos aspectos,
Pueden ser, entre otros:

Compras, gastos y suministros
Evaluacin de proveedores
Actividades extraescolares
Bolsa de trabajo (si la hay)
Control de faltas de los alumnos
Guardias y sustituciones del personal docente
Mantenimiento de equipos e
infraestructuras
no habituales, implantacin de nuevas pautas
desarrollo de determinadas pruebas o cursos

o medios, solucin de no conformidades,
acciones para la consecucin de objetivos
propuestos, etc.
Cualquiera de estas cuestiones no deja de ser
un nuevo proceso que tenemos que controlar debidamente. Pero como una vez realizado
es previsible que ya no forme parte habitual de
nuestra actividad no ser normal documentarlo como el resto de procesos. En estos casos
concretos lo lgico ser controlar estas actua-
Para concluir con los procedimientos escritos

hay que aadir que la cantidad de ellos difiere
mucho de un centro a otro, pero aparte de los
obligatorios, ya mencionados, deberan formalizarse otros necesarios para asegurar la eficacia, como pueden ser los de la figura
que acompaa, aunque esto slo es una
orientacin. Ni es necesariamente mejor el
SGC de un centro con 27 procedimientos
escritos vigentes ni lo es otro con slo 12, siempre que ambos tengan soporte formalizado, del
rango que sea, para que el sistema est asegurado. En los institutos de Aragn tenemos
ambos casos extremos y otros intermedios.
En el mismo rango que los procedimientos
pueden tambin incluirse otros documentos
del centro como los Planes de calidad,
Planes de evacuacin, de prevencin de riesgos, etc.
ciones mediante Planes de calidad. Para

entenderlo mejor pongamos un ejemplo:
Queremos trasladar de ubicacin determinados talleres por finalizacin de obra de unos
nuevos locales en el Centro. Tanto el propio
proceso de traslado como los factores a tener
en cuenta son, lgicamente, concretos, pero
debemos asegurar que todo se haga bien,
pues hay implicadas muchas personas y
medios. Adems tenemos que examinar la adecuacin de las nuevas instalaciones o corregir
lo necesario, distribuir mobiliario y equipos,
proporcionar los suministros necesarios (agua,
corriente elctrica, aire comprimido, ...) y, en
definitiva, comprobar despus que todo haya
quedado como se pretenda.
Pues bien, mediante un documento Plan de
calidad que titulemos simplemente Traslado
del taller ... podremos prever y asegurar todos
los aspectos citados, incluidas fechas y responsables, medios humanos y materiales, etc, sin
3.2.6. Planes de calidad:
olvidar los controles y comprobaciones que
En el caso de los institutos es normal llevar a

cabo actuaciones concretas, que por lo tanto
no estarn procedimentadas, y que sin embar-
FINAL - para asegurar que todo se va cumplien-
podemos realizar de SEGUIMIENTO y al

do o tomar las medidas que procedan. Como
ejemplo del documento se adjunta el anexo VI.
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Una vez realizado el plan se habr alcanzado el

objetivo propuesto. Le adjuntaremos los registros que evidencien que as ha sido y lo
archivaremos haciendo posterior mencin al
mismo y a los resultados obtenidos en el docu-
Integrarlas en el soporte documental del SGC

posibilita que queden sujetas a la sistemtica de
control de la documentacin y asegurar, por
tanto, su correcta edicin, codificacin, distribucin, archivo, control de modificaciones, etc.
mento en que recopilemos la informacin

para la revisin.
Tercer nivel:
3.2.7. Instrucciones/ Guas /
Especificaciones/ Otros:
Cuando slo queremos describir, por ejemplo, la forma de realizar una actividad concreta, o de utilizar un espacio o recurso o similares, recurrimos a un documento ms sencillo, que genricamente solemos denominar
Instruccin, aunque en este tercer nivel ese
trmino no debe entenderse como en el
segundo; sino ms bien como concrecin
breve, clara y concisa, de alguno de los
aspectos de nuestra actividad. De hecho
sera ms correcto utilizar designaciones ajustadas a ISO 9000:2000, como pueden ser los
trminos Gua o Especificacin
En todos los casos vemos que se trata de documentos breves que llevan implcita rapidez
de lectura y facilidad de interpretacin, lo que
permite, por ejemplo, que puedan colocarse
fijos y visibles en determinados puntos de uti-
INSTRUCCIONES/ GUAS/
ESPECIFICACIONES:
Con ellas concretamos slo ALGUNO de los aspectos de los procesos o procedimientos, normalmente el cmo o el cundo, etc.
Pueden ser de varios tipos:
Instruccin tcnica: Cmo funciona un equipo
Gua operativa: Cmo hacer una
guardia de recreo
Gua orientativa: Guin de reunin con las familias
Especificacin: Sinopsis de contenidos que debe tener tal o
cual programacin. (concretar
requisitos)
Planos y similares (dnde)
Calendarios de tareas (cundo)
Inventarios de recursos (con qu)
(qu), etc.
Como toda la documentacin, especialmente la de este tercer nivel (aun
en el caso de Instrucciones) debe
ser breve y concisa.
lizacin (sala de profesores, aulas, talleres, incluso en equipos de proyeccin, etc) para ayudarnos en la realizacin de las tareas.
Por otra parte, el da a da nos demuestra que
el personal recurre a estos documentos con
Cuarto nivel:
Formatos y Registros.
3.2.8. Formatos:
mayor asiduidad que cuando se trata de procedimientos o instrucciones del segundo nivel,
ms extensos y complejos. En este sentido estas
Instrucciones /Guas/ Especificaciones/ etc. de
tercer nivel suelen difundirse ms y , por tanto,
proporcionan informacin con mayor eficiencia.
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Puede afirmarse que los formatos son los

documentos ms usuales del SGC, aunque
curiosamente ni la palabra formato ni otras
acepciones como impreso o formulario, figuran en la Norma.
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Son muchsimas las actividades, prcticamente todas las incluidas en los procesos,
para las cuales ya tenemos diseados formatos que si estn bien pensados nos las
facilitan enormemente.
Seguro que incluso antes de implantar el
SGC, ya tenamos formatos relacionados con
los procesos de admisin y matrcula, reclamaciones, permisos, justificaciones, guardias,
horarios, compras, convivencia y disciplina,
calificacin y evaluacin, etc... En este sentido y para cumplir con la Norma slo tendremos que aadir a nuestro soporte documental, como formatos nuevos, aquellos
relacionados con aspectos de la calidad posiblemente novedosos, como el control de la
documentacin, auditora interna, acciones
correctivas o preventivas, satisfaccin del
cliente, etc.
ms rpida visualizacin (datos personales,

de lugar, de tiempo, etc)
Que sean sencillos, bien maquetados, sin
amontonar, separando conceptos, etc.
Que ya se faciliten las opciones ms previsibles para, simplemente, indicar lo que proceda con una cruz, numerar en orden de
preferencia, etc, dejando un pequeo espacio para particularidades.
Que contengan la informacin necesaria
para poder cumplimentarlos bien y para
que se sepa qu hacer con ellos, en qu
caso usarlos, dnde y cundo entregarlos, etc
A ttulo de ejemplo se adjunta a continuacin
una relacin de formatos posibles. Seguro que
muchos de ellos ya existan en el centro con
nuestro sistema de gestin particular.
Una buena prctica al disear los formatos es:

Que contengan todos los datos identificativos necesarios agrupados a efectos de
FORMATOS :
Aunque no lo parezca, los formatos bien diseados pueden ser el
mejor apoyo de las actuaciones,
pues nos las pueden facilitar enormemente conteniendo tanto la
informacin necesaria para realizar la actividad como para convertir el propio formato en un registro (evidencia) de su realizacin.
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RELACIN DE FORMATOS POSIBLES:

PROCESO DE MATRCULA:
OTROS:
Sobres del dossier
Recepcin del personal /datos
Recibo de pago del Seguro
Fichas de datos
Impreso de matrcula de curso
Fichas de formacin realizada
Declaracin Religin /SCR
Solicitud de informacin
Solicitud de baja
Informes de faltas a familias

Fichas de demanda o de oferta
CONVIVENCIA:
Informe de incidencia (parte)
Citacin a padres
de empleo de la bolsa trabajo

Formatos /base para elaborar
documentos
Resolucin disciplinaria
Formatos varios obligatorios de
un expediente disciplinario
ENSEANZA APRENDIZAJE
Plantillas de proyectos curriculares
Plantillas de programaciones
Hojas varias del cuaderno del
profesor (faltas, notas, etc.)
Hojas cuaderno tutor
Acta de reunin evaluacin
Convocatoria extraordinaria
COMPRAS Y GASTOS:
Propuesta de pedido
Impreso de conformidad
Expediente de compra
Hojas de dietas o similares
Aviso de reembolso
MEDICIN, ANLISIS Y MEJORA:
Plan anual de auditora
Lista de comprobaciones
Informe de auditora
CONTROL DE PERSONAL:
Informe de curso no conforme
Solicitudes de permiso
Informe de accin correctiva
Justificantes
Reclamacin /sugerencia
Parte mensual
Encuestas de satisfaccin de
Trabajo hora de guardia
alumnos, padres, empresas...
Registro firmas guardias
Plantilla de revisin del SGC
Horario del profesor
Plantilla de memoria departamentos

Plantilla de memoria mdulo
ACTIVIDADES EXTRAESCOLARES:
Actas ordinarias de departamentos
Ficha de la actividad
Actas de seguimiento de las pro-
Autorizacin familiar
Hoja de programacin anual
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gramaciones
Planificacin de objetivos
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3.2.9. Registros:
Aquellos documentos que nos proporcionan
evidencia de que se ha realizado una actividad, por ejemplo el formato de guardia ya
cumplimentado, se convierten en registros,
aunque no son los nicos.
Pongamos un ejemplo:
Tenemos unos formatos de encuesta de
satisfaccin.
Las encuestas, una vez cumplimentadas, son
registros. Evidencian que se ha cumplido
una primera parte de un proceso de obtencin de datos de satisfaccin.
A su vez volcamos los datos obtenidos de
las encuestas en una aplicacin informtica
que nos obtiene y edita estadsticas, indicadores, etc. El documento as compuesto es
un nuevo registro, de mayor rango, que evidencia tanto la actividad como los datos
resultantes de la misma.
REGISTROS :
Son aquellos documentos que nos
proporcionan EVIDENCIA de la realizacin. Muchos de los formatos
antes mencionados se convierten en
registros una vez hemos concluido
la actividad, pero en este mismo
rango se pueden incluir, por ejemplo, las Memorias, las actas de calificaciones y otros registros acadmicos, los informes de auditora interna, etc.
El rango de de la calidad otorgado a un registro de nuestro SGC
conlleva obligaciones de archivo y
conservacin.
En nuestro procedimiento documentado de

control de los registros de la calidad tendremos que otorgar ese rango a aquellos
cuya conservacin sea obligatoria, necesaria, o
conveniente para asegurar tanto la evidencia
como la trazabilidad de las actividades y el propio SGC. En el ejemplo anterior podramos dar
el rango de registro de la calidad al documento final que contiene todos los datos obtenidos
de las encuestas; en todo caso registros de
la calidad no pueden serlo todos, pues esa
consideracin conlleva obligaciones ms estrictas de control y conservacin, pudiendo cada
centro determinar cules la merecen; pero
podemos poner algunos ejemplos (diferenciados por actividad):
Registros acadmicos: No tendra rango de
registro de la calidad el acta de calificaciones de la primera evaluacin, que normalmente se desecha al trmino del curso,
pero s lo ser necesariamente el acta de
calificaciones de la evaluacin final. Tambin seran registros acadmicos de la calidad las actas de calificaciones de pruebas
de acceso, los expedientes...
Registros docentes: Memorias de los departamentos, Memoria anual del centro; etc
Registros del servicio: Actas de reuniones
de departamento, de sesiones de claustro
o de Consejo Escolar, registros de entradas y salidas de correspondencia, justificantes econmicos...
Registros del propio SGC: Informes de
auditora, de acciones correctivas o preventivas, documento de informacin para
la revisin por la direccin...
En el procedimiento obligatorio- de Control
de los registros de la calidad deben especificarse todos ellos y su tiempo mnimo de conser-
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vacin, que en algunos casos ser indefinido, o
Algunos indicadores, como el del ejemplo
sobrentenderse, si no se dice otra cosa, el
anterior, hacen obvio un mejor o peor resul-
plazo de 3 aos requerido por las entidades
tado; pero en otros casos tampoco son sino
certificadoras como condicin contractual.
nuevos datos, ni buenos ni malos en s mismos, que habr que comparar en contextos
tales como la evolucin en el tiempo; el obje-
3.2.10. Indicadores:
tivo de mejora pretendido, etc. Tambin

podemos poner ejemplos:
Los Indicadores como tales no son documentos del SGC, sino datos sobre su funcionamien-
Todos conocemos un indicador macro
to, lo que no excluye que, para obtenerlos,
econmico por excelencia: El ndice de precios
tengamos que recurrir a documentos del SGC,
al consumo (IPC). Resulta que este ao nos
normalmente a registros, ni que debamos
dicen que se ha obtenido un IPC del 3,2 %
recopilar esos datos en un nuevo documento
que de entrada puede parecer alto, pero real-
que suele llamarse Ficha de indicador en el
mente sabr si es bueno o malo comparando-
que expliquemos qu informacin pre-
lo con el histrico de aos anteriores y quizs
tendemos y cmo, cundo, dnde, etc. la
el resultado no sea malo, sino bueno.
obtenemos. En este documento se incluyen

tambin los datos histricos y actuales y, si
podemos, grficas sobre su evolucin.
Los indicadores que obtenemos suelen

moverse en lmites dentro de mrgenes que
comprobamos habituales cuando mane-
Al final de este captulo aparecen anexos,
jamos datos actuales e histricos. No estar
tanto un ejemplo de ficha de indicador
de ms que fijemos unas horquillas. Las
(anexo VII) como una tabla de posibles indi-
desviaciones significativas deben conducirnos
cadores (anexo VIII) como orientacin para
al anlisis de causas y posiblemente a la
poder escoger aquellos que
toma de medidas, pero a priori no suponen
faciliten el
mejor control y seguimiento de cada SGC.
no conformidades del sistema, sino avisos de

que algo ocurre.
Los datos absolutos no suelen ser buenos

indicadores; pero tampoco suele ser mayor
problema relativizarlos para que nos den la
informacin adecuada. Por ejemplo:
50
En un grupo han suspendido determinado
40
30
mdulo 7 alumnos. Es un dato interesante,

pero escaso, porque no sabemos si eso es
poco o mucho. En cambio, con una sencilla
operacin matemtica lo podremos rela-
20
10
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
tivizar y diremos:
En un grupo ha suspendido determinado
mdulo el 54 % de alumnos. Ese s que es
Es comn plantearse como objetivo de la
un indicador que me transmite la informa-
calidad incrementos al alza o a la baja de
cin que pretendo tener.
determinados indicadores, pero es un error si
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no tenemos absoluto control sobre el proce-
del absentismo, sino los de nuestro proce-
so y conjunto de actuaciones que los deter-
so de accin tutorial. Otro caso parecido,
mina. Unos ejemplos:
real, es el de un centro que obtuvo - proporcionado por su SGC -
Podemos decidir como objetivo de la calidad

la disminucin en dos puntos de las desviaciones en la ejecucin del presupuesto ordinario de los departamentos. Sera un objetivo de la calidad susceptible de planificacin y
de aplicar una serie de medidas de mejor
control cuyo resultado podemos apreciar.
Probablemente hasta lo cumplamos.
un peor ndice
de convivencia. El indicador condujo al

equipo directivo a un anlisis de datos que
demostr todo lo contrario: Se haban aplicado porcentualmente ms partes y medidas disciplinarias o sanciones que el ao
anterior segn el indicador, pero la convivencia haba, de hecho, mejorado, pues
haban sido ms rigurosos y eso se eviden-
Tambin podemos decidir que el absen-
ciaba, por ejemplo, en una menor canti-
tismo del profesorado disminuya en cuatro
dad de desperfectos e incluso en detalles
puntos. Incluso vamos a ser muy seriosal
como la puntualidad o similares. El indi-
respecto, pero si viene una epidemia de
cador, en todo caso, cumpli su funcin.
gripe, escapa a nuestro control. El error ha

sido considerar la mejora del indicador
cuando nuestro objetivo, en este contexto,
tena que haberse limitado a cumplir ms
estrictamente nuestras obligaciones de
3.2.11. Observaciones
complementarias:
Accesibilidad de la documentacin:
control de personal, incluido hacer lo posible para que quien tiene las competencias
agilice las sustituciones. Si hemos mejorado en estos aspectos es muy posible que
puedan traducirse en una mejora del indicador, pero aunque no sea as por las
bajas mdicas, el objetivo s que se ha
cumplido y seguro que podemos evidenciarlo con nuevos indicadores que habremos pensado, como puede ser un menor
tiempo en cubrirse las bajas.
Por lo mismo y para terminar con los ejemplos, podra ser un objetivo de la calidad
mejorar la toma de medidas que conside-
Ya hemos citado la sencillez como una de las

condiciones que garantizan el xito del SGC.
Sencillez que en el caso de la documentacin
se traduce en disearla para que facilite y no
complique las tareas. Otro de los factores ms
importantes para la eficacia de la documentacin es su accesibilidad y distribucin.
Las herramientas informticas pueden aportarnos soluciones tanto caseras como
comerciales para ambas cosas, pero teniendo en cuenta que slo son eso: herramientas. El diseo de la documentacin y de la
forma de otorgarle mejor accesibilidad es
cosa nuestra.
remos que pueden hacer disminuir el

absentismo escolar (agilizar la comuni-
El trmino copia controlada es perfecta-
cacin con las familias, sancionar con ms
mente compatible con el uso informtico de
inmediatez, ...). Pero eso no necesaria-
documentacin; pero tambin hay que pre-
mente nos garantiza una mejora del indi-
ver y prevenir el manejo simultneo de
cador, pues no controlamos los factores
copias obsoletas en soporte papel. Por otra
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parte, se diga lo que se diga y por deseable

que sea, no hay organizacin que pueda
suprimir el papel.
Una posibilidad, entre otras, que conjuga el
control necesario con el menor uso de papel
puede ser:
nica copia controlada en soporte papel,
custodiada en el Departamento o el responsable de Calidad, a efectos del registro
de firmas del acto de comprobacin de su
adecuacin, control de modificaciones o
similares y, excepcionalmente de obtencin de copias no controladas.
nica copia controlada en soporte informtico, en un portal de referencia, condicionada a que en todo documento figure
la advertencia de que el uso de copias en
soporte papel no est sujeto a control y
que debe verificarse la vigencia de las mismas ante la eventualidad de que puedan
estar obsoletas. Huelga decir que la accesibilidad general al portal informtico slo
ha de permitir la lectura.
que otra parte (procedimientos, instrucciones, formatos de compras,...) sea de acceso restringido incluso con distintos niveles
(slo lectura, modificacin,...) Cualquiera
que sea la opcin escogida en nuestro
diseo del soporte informtico podr tener
solucin, comercial o casera, que responda
a nuestras necesidades.
Aprobacin de la documentacin:
En los procedimientos -o similares- con sistemtica de control basada en soporte papel,
es bastante habitual encontrar las firmas de
quien lo ha elaborado, revisado y aprobado.
Que el documento en cuestin ha sido elaborado es obvio pues lo tenemos delante y la
firma slo nos indica quin lo ha redactado;
pero hay que puntualizar que el resto de firmas no constituye necesariamente registro
de los actos a que se refieren (aprobacin o
revisin), pues por s mismas NO demuestran
realmente que se haya hecho nada.
Afirmar que las firmas del documento son
intiles puede ser excesivo; pero no es,
desde luego, lo que la Norma exige a la
organizacin cuando en el punto 4.2.3 dice
que deber:
a) aprobar los documentos en cuanto a su

adecuacin antes de su emisin
b) revisar y actualizar los documentos cuando sea necesario aprobarlos nuevamente
Es posible y normal que queramos que una

parte de la documentacin del centro y del
propio SGC sea de conocimiento pblico
(PGA, Manual de la calidad, formatos de
inscripcin, etc) mientras que nos interese
42
c) Asegurarse de que se identifican los

cambios.
Lo ideal para cumplir con a y b es disponer de frmulas que evidencien que as se
hace mediante, por ejemplo, formatos con
listas de comprobacin de los aspectos que
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queremos que el documento contemple,

incluida la concisin y claridad de la redaccin, o, en definitiva su adecuacin a lo
que con tal documento se pretende. Estos
formatos, una vez cumplimentados, sern
los registros de la aprobacin o revisin.
dad de la organizacin; tales documentos

se denominan manuales de la calidad.
b) Documentos que describen cmo se aplica el sistema de gestin de la calidad a un
producto, proyecto o contrato especfico;
tales documentos se denominan planes
de calidad.
La documentacin en la norma UNE-EN ISO

9000:2000 de Fundamentos y vocabulario
de los SGC.
c) Documentos que establecen requisitos;

tales documentos se denominan especificaciones.
A lo largo de este captulo se ha tratado de

explicar y resumir lo que son pautas de trabajo comunes en las organizaciones al elaborar el soporte documental del SGC; pero
no estara de ms tener en cuenta que algunas, aunque correctas, son reminiscencias
de la aplicacin de ISO 9000/1994.
d) Documentos que establecen recomendaciones o sugerencias; tales documentos

se denominan guas.
Reiterando que todo lo dicho puede ser perfectamente aplicable y correcto procede
advertir que ISO 9001:2000 forma un par
consistente con ISO 9000:2000, que es la
que trata de los fundamentos y el vocabulario, y que suele pasarse por alto; pero que
contiene un captulo (2.7) referido a la documentacin.
En 2.7.1., por ejemplo, podemos leer que:
La elaboracin de la documentacin no
debera ser un fin en s mismo, sino que
debera ser una actividad que aporte valor.
En 2.7.2 nos habla de los Tipos de documentos utilizados en los sistemas de gestin
de calidad y, por cierto, y aunque podamos
encajarlos en la pirmide documental del
principio, no coinciden totalmente como
podemos ver; pues exactamente leemos:
e) Documentos que proporcionan informacin sobre cmo efectuar las actividades y

los procesos de manera coherente; tales
documentos pueden incluir procedimientos documentados; instrucciones de trabajo y planos.
f) Documentos que proporcionan evidencia
objetiva de las actividades realizadas o
resultados obtenidos; tales documentos
son conocidos como registros.
Es obvio, por ejemplo, que no se mencionan

los documentos de proceso, ni la poltica de
calidad, ni los formatos, siendo como son
absolutamente necesarios; pero por la
misma razn tambin podemos observar
que un plano o una gua o unas especificaciones, que no son codificaciones habituales
en nuestros SGC, pueden no slo integrarse
en el mismo como tales a efectos de codificacin, o control, sino que adems cumpliremos con ISO 9000:2000.
a) Documentos que proporcionan informacin coherente, interna y externamente,

acerca del sistema de gestin de la cali-
43
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Anexos cap. 3.2
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Anexo captulo 3.2
ANEXO 1
47
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ANEXO 2
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INTERACCIN Y SECUENCIA
ENTRE PROCESOS Y ACCIONES ASOCIADAS
INTERACCIN Y SECUENCIA ENTRE
PROCESOS Y ACCIONES ASOCIADAS
Medida del grado de

satisfaccin del cliente
Comunicacin interna
Revisin del
Manual de
Calidad
Reuniones rganos
colegiados
Elaboracin P.G.A.
Utilizacin de
espacios y recursos
especficos
Permisos, licencias y
control de absentismo
del personal
Acciones correctivas y/o

preventivas
Revisin del
Sistema
Auditoras internas
Determinacin de los
Objetivos de Calidad
Guardias
Revisin de la Poltica
de Calidad
Elaboracin horarios
Formacin y
motivacin del
personal
Reclamaciones de
clientes
Nombramiento de
cargos
Control servicio no
conforme
Acogida del
personal
Control de los registros

de la Calidad
Admisin y matrcula
Oferta Educativa
POLITICAS Y
DIRECTRICES
REQUISITOS
f
a
m
i
l
i
a
s
o
c
i
e
d
a
d
ORGANIZACIN
ESCOLAR
Seguimiento programacin
Accin tutorial
Actividades complementarias
Control de asistencia
Elaboracin / Revisin de
Proyectos Curriculares y
Programaciones
Actividad docente
Estimacin del
cupo de profesores
RECURSOS
HUMANOS
Formacin en Centros de
Trabajo (F.C.T.)
Evaluacin
ENSEANZA - APRENDIZAJE
Gestin del presupuesto

Asignacin econmica por reas
Bolsa de trabajo
Homogeneizacin de
criterios de calificacin
Elaboracin memorias
MANTENIMIENTO Y SERVICIOS AUXILIARES
Mantenimiento de
servicios e
instalaciones
Prevencin de riesgos
Seguridad y Ambiente
Seguridad en
talleres/laboratorios
Compras
Inventario
a
l
u
m
n
o
s
GESTIN DE LA CALIDAD.
MEDICIN, ANLISIS Y MEJORA
Gestin de la convivencia y disciplina
Acogida del alumnado
GESTIN ECONMICA
Gestin de la
documentacin del S.G.C.
SATISFACCIN
Elaboracin y revisin
del Proyecto Educativo
a
l
u
m
n
o
s
Servicios
administrativos
Servicio de limpieza
Reprografa y telfono
Clientes
Procesos estratgicos
Procesos clave
Procesos soporte
48
SE RECOMIENDA DAR TRATAMIENTO DE PROCESO A LAS

ACCIONES SOMBREADAS EN COLOR
f
a
m
i
l
i
a
s
o
c
i
e
d
a
d
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TABLA DE PROCESOS, PROCEDIMIENTOS, INSTRUCCIONES Y FORMATOS DEL SISTEMA DE GESTIN DE CALIDAD
Polticas y
Diretrices
PROCESOS ESTRATGICOS
OTROS
Slo FORMATO
donde recoger
datos
INSTRUCCIN
PROCEDIMIENTO
No es necesario
Es aconsejable
Proyecto Educativo del Centro
Revisin de la Poltica de calidad
5.3
Poltica de calidad (documentada obligatoriamente)
5.4.1
Determinacin de los objetivos de calidad
5.4.2 / 7.1
Objetivos de calidad y su planificacin (documentados obligatoriamente)
Programacin General Anual y Planificacin del Sistema
4.2.2
Documentacin del S.G.C. actualizada
Informacin de la oferta educativa
7.2
Folleto de oferta educativa (original aprobado y firmado por Direccin)
Admisin y matrcula
7.2
Matrculas y expedientes acadmicos abiertos
Elaboracin de horarios
7,1
Horarios del profesorado y de los grupos
Guardias
7.5
Formato de guardias cumplimentado
Utilizacin de espacios y recursos especficos
7.1
Cuadro o tabla de utilizacin de los espacios
Reuniones rganos colegiados
5.5.3
Comunicacin interna
5.5.3
Estimacin del cupo de profesores
6.2
Acogida del personal
6.2
Nombramiento de cargos
5.5.1
Actas de las reuniones
X
X
X
Solicitud de profesorado al Servicio Provincial

Carpeta de documentos para la acogida
Nombramientos formalizados
Registros de formacin del profesorado
Formacin y motivacin del personal
6.2
Permisos, licencias y control del absentismo del personal
Gestin de
la Calidad,
Medicin,
Anlisis y
Mejora
(Se indica alguno de ellos a modo de orientacin)
5.2
Revisiones en el Manual de calidad
Recursos
Humanos
Salidas:
Documentos, registros, acciones
Elaboracin y revisin del Proyecto Educativo
P.G.A elaboracin, seguimiento y evaluacin
Organizacin
Escolar
Es necesario
(Todas ellas han de llevarse a cabo pero no para todas

tiene que estar descrito el modo de realizarla)
Punto de
la Norma
S, es obligatorio
Acciones que intervienen

en cada Macro Proceso
Se recomienda
tratar como
PROCESO y hacer
ficha de proceso
Macro
Procesos
Mediante el diagrama de flujo de la ficha de proceso

o en el formato clsico de procedimiento
Se recomienda describirla
en forma de:
Debe estar descrita la accin?
ANEXO 3
Anexo Cap. 3.2
ir al ndice
Gestin de la documentacin del S.G.C.
4.2.3
Control de los registros de la calidad
4.2.4
Control del servicio no conforme
8.3
Reclamaciones de clientes
8.3
Auditoras internas
Acciones correctivas y / o preventivas
Medida del grado de satisfaccin del cliente
Revisin del sistema
8.2.2
X
X
8.5.2/8.5.3
Sistema de archivo, custodia y copias de seguridad

Registro de no conformidad y anlisis de las causas
Informe mensual de absentismo del profesorado
Formatos a aplicar en los documentos

X
X
X
Registro de evaluacin de la actividad formativa
Registros de reclamaciones y de su tratamiento
Informe de auditora y plan de acciones derivadas
Registro de accin correctiva o preventiva
8.2.1
Resultados de las encuestas
5.6
Informe de revisin del sistema por la Direccin
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Anexo Cap. 3.2
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TABLA DE PROCESOS, PROCEDIMIENTOS, INSTRUCCIONES, ETC. DEL SISTEMA DE GESTIN DE CALIDAD
OTROS
Slo FORMATO
donde recoger
datos
INSTRUCCIN
PROCEDIMIENTO
No es necesario
Es aconsejable
Es necesario
S, es obligatorio
(Todas ellas han de llevarse a cabo pero no para todas

tiene que estar descrito el modo de realizarla)
Punto de
la Norma
Se recomienda
tratar como
PROCESO y hacer
ficha de proceso
Macro Procesos
Acciones que intervienen

en cada Macro Proceso
Mediante el diagrama de flujo de la ficha de proceso

o en el formato clsico de procedimiento
Se recomienda describirla
en forma de:
Debe estar descrita la accin?
Salidas:
Documentos, registros, acciones
(Se indica alguno de ellos a modo de orientacin)
Elaboracin / revisin de Proyectos

Curriculares y Programaciones
7.3
Proyectos Curriculares y Programaciones actualizados
7.5
Programacin de actividades complementarias
PROCESOS CLAVE
Actividad docente
Enseanza
Aprendizaje
7.2.3
7.5.
X
X
Programaciones
Control de asistencia del alumnado
7.5.1
Registro de faltas
7.5
Plan de Accin Tutorial
Accin tutorial
7.2 / 7.5
Amonestaciones y documentos derivados
8.2.4
Actas de evaluacin y finales
Homogeneizacin de criterios de calificacin
7.6
Formacin en Centros de Trabajo (F.C.T.)
7.5
Bolsa de trabajo
7.2
Elaboracin de memorias
8.4
X
X
Base de datos alumnos solicitantes de empleo
Memorias de los departamentos didcticos
Balances y justificacin de gastos

X
Compras
7.4
7.4
Inventario
6.3
Mantenimiento de servicios e instalaciones
6.3
Limpieza
7.2
Verificacin de equipos de medida
7.6
Prevencin de riesgos, seguridad y ambiente de trabajo
6.4
Seguridad en talleres / laboratorios
6.5
Servicios administrativos
7.2
6.3
Registro seguimiento F.C.T. del alumno y del profesor
X
X
Distribucin de la partida presupuestaria
Solicitudes de compra, hojas de pedido de compra, etc.

X
Lista de proveedores evaluados actualizada

X
Listado de recursos del centro
Plan y registros de mantenimiento de servicios e instalaciones
X
X
Registro con los resultados de la accin
X
X
PROCESOS SOPORTE
Cuaderno del profesor
50
7.5.1
Evaluacin
Mantenimiento
y Servicios
Auxiliares
Carpeta de documentos para la acogida
Seguimiento de la Programacin
Gestin de la convivencia y disciplina
Gestin
Econmica
Servicio de limpieza organizado

Plan, procedimientos y registros de verificacin (slo algunas familias)
X
X
Plan de evacuacin, seguridad e higiene

Normas de seguridad en talleres / laboratorios (slo algunas familias)
Normas de uso
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Anexo captulo 3.2
ANEXO 4
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ANEXO 5
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Anexo captulo 3.2
ANEXO 5
53
ANEXO 5
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Anexo captulo 3.2
ANEXO 6
55
ANEXO 7
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Anexo Cap. 3.2
INDICADORES DEL SISTEMA DE GESTIN DE CALIDAD

A continuacin figura una propuesta de indicadores cuya nica pretensin es la de servir como orientacin para que las organizaciones educativas puedan encontrar aquellos que les resulten ms tiles, eficaces y sencillos de calcular para medir y controlar la evolucin de sus procesos.
Los Centros podrn utilizar alguno/s de los que figuran en la siguiente relacin o bien encontrar otros que les proporcionen mayor informacin.
No es necesario tener muchos indicadores, entre 15 y 20 son suficientes. Slo son necesarios aquellos que necesitemos para conocer cmo se desarrollan nuestros procesos.
Un indicador ha de ser: medible (que se pueda transformar en un nmero), eficiente (que mida lo que queremos medir, pero con el mnimo coste de recursos) y reproducible (con el objeto de poder comparar valores).
MACRO PROCESO
ACCIN
DENOMINACIN DEL INDICADOR
DONDE OBTENERLO
FORMA DE CLCULO
UNIDAD DE MEDIDA
FRECUENCIA SEGUIMIENTO
Elaboracin y revisin de
la Poltica de calidad
Liderazgo de la direccin
Encuestas de satisfaccin
Media de los valores

obtenidos en la encuesta
Valor
Anual
Determinacin de los
objetivos de calidad
Difusin de los objetivos de calidad

Valor
Anual
Cumplimiento de plazos
Seguimiento objetivos de la
calidad y revisin del sistema
(n objetivos cumplidos en plazo/

n objetivos propuestos) x 100
% cumplimiento de plazos
Anual
Cumplimiento de acciones de mejora
Seguimiento objetivos de la calidad,

planes de mejora y
revisin del sistema
(n acciones de mejora realizadas/

n acciones propuestas) x 100
% de cumplimiento de acciones
Trimestral
Cumplimiento de los
objetivos de la calidad
Seguimiento objetivos de la calidad

y revisin del sistema
(n de acciones de mejora realizadas/

n de acciones propuestas ) x 100
% acciones realizadas
Trimestral
P.G.A. aprobada en tiempo y forma
Actas de rganos colegiados
No procede
si o no
Anual
No conformidad en la
planificacin del sistema
Informe auditora interna de Direccin
No procede
si o no
Anual
Relacin plazas cubiertas/ofertadas
Datos de matrcula
en Secretara e IES 2000 / GIR
(n plazas cubiertas
/ n plazas ofertadas) x 100
% plazas cubiertas
Anual
Relacin preinscripciones/
plazas ofertadas
Datos de matrcula
en Secretara e IES 2000/GIR
(n preinscripciones/
n plazas ofertadas) x 100
% preinscripciones
Anual
Reclamaciones en el proceso
de seleccin de alumnos
Libro de reclamaciones
n de reclamaciones
al proceso de seleccin resueltas
favorablemente para el alumno
n de reclamaciones
Anual
Matrculas correctas conteniendo

toda la documentacin
Por muestreo entre las

matrculas formalizadas
(n matrculas correctas/n
matrculas inspeccionadas) x 100
Anual
Errores en la elaboracin
de listas de grupos
Informacin de Secretara
(n de listas con error

/n grupos) x 100
% errores en listas
Anual
Trato recibido en el proceso

de admisin y matrcula

Valor de satisfaccin
Anual
Reclamaciones del profesorado

al horario
Informacin en Jefatura de Estudios
(n de profesores que se quejan

/n total de profesores) x 100
% reclamaciones a horario
Anual
Cumplimiento criterios pedaggicos

en la elaboracin de horarios
Informacin de Jefatura de Estudios
(criterios aplicados
/criterios especificados) x 100
% cumplimiento
criterios pedaggicos
Anual
Antelacin en la entrega de horario
Informacin de Jefatura de Estudios
horas entre la entrega de horarios

al profesorado y la recepcin
y acogida de los alumnos
n horas
Anual
Horarios sin errores
(n horarios correctos/n total

de horarios elaborados) x 100
% horarios sin errores
Anual
Polticas y
Diretrices
Elaboracin de la P.G.A.
Admisin y matrcula
Organizacin
Escolar
Elaboracin de horarios
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Anexo Cap. 3.2

MACRO PROCESO
Organizacin
Escolar
Recursos
Humanos
ACCIN
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DONDE OBTENERLO
FORMA DE CLCULO
UNIDAD DE MEDIDA
Guardias
Ausencias del profesorado sin cubrir
Parte mensual de faltas
(Ausencias del profesorado

no cubiertas/n total de ausencias
en el periodo) x 100
% ausencias sin cubrir
Mensual o Trimestral
Utilizacin de espacios
y recursos especficos
Porcentaje de utilizacin
Estadillo de utilizacin de cada recurso
(Horas de utilizacin
/Horas disponibles) x 100
% horas utilizacin
Trimestral
Reuniones rganos colegiados
Frecuencia de las reuniones
Actas de las reuniones o Memorias
n de reuniones realizadas durante

el curso en cada rea/n de meses
reuniones/ mes
Anual
Cumplimiento de las
reuniones planificadas
Actas de las reuniones o Memorias
(Reuniones realizada
/planificadas x 100
% reuniones realizadas
Anual
Comunicacin interna
Percepcin del personal sobre la

eficacia de la comunicacin interna

Valor de satisfaccin
Anual
Estimacin del cupo de profesores
Ratio (nmero de
alumnos por profesor)
Datos del Servicio Provincial
n profesores/n alumnos
tanto por uno
Anual
Acogida del personal
Satisfaccin con el proceso

de acogida del personal
Encuestas de acogida del personal
suma de respuestas satisfactorias

/n profesores nuevos
n respuestas satisfactorias/profesor
Anual
Permisos, licencias y control

de absentismo del personal
Tiempo en resolver una sustitucin
Das totales para cubrir las

sustituciones/n sustituciones
das / sustitucin
Anual o Trimestral
Formacin y motivacin
del personal
Reconocimiento del trabajo

dentro del centro

Valor de reconocimiento
Anual
Profesorado que recibe formacin
Pregunta a los Jefes

de Departamento
(n personas formadas/n
profesores departamento) x 100
% profesores formados
Trimestral
Ratio de formacin
Registros de formacin individual
horas formacin recibidas

/personal del centro
horas / persona
Anual
Eficacia de la formacin
Registro evaluacin
actividades formativas
n actividades formativas eficaces

/n actividades realizadas
% actividades formativas eficaces
Anual
Actualizaciones realizadas
en el S.G.C.
Estado de revisin de
los documentos del Sistema
Informacin del Responsable
de calidad
n actualizaciones realizadas en
documentos, formatos e indicadores
n actualizaciones
Anual
No conformidades derivadas de la
gestin de documentacin del S.G.C.
Informes auditoras
Suma
n no conformidades
Anual
Control de los registros

de la calidad
No conformidades derivadas de la
gestin de los registros del S.G.C.
Informes auditoras
Suma
n no conformidades
Anual
Control del servicio no conforme
N de no conformidades
derivadas de la prestacin del servicio
Registros de no conformidad
especficos
Suma de los registros

de no conformidad de cada mes
n no conformidades
Anual
Reincidencia de no conformidades
Registros de no conformidad
Suma de los registros de no

conformidad que se han repetido a
lo largo de un periodo de tiempo
n no conformidades
Anual
Gestin de la documentacin
del S.G.C.
Medicin,
Anlisis y
Mejora
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Anexo Cap. 3.2

MACRO PROCESO
ACCIN
DONDE OBTENERLO
FORMA DE CLCULO
UNIDAD DE MEDIDA
No conformidades no resueltas
Registros de no conformidad e
informacin del Responsable afectado
Suma de no conformidades
no resueltas
n no conformidades
Anual
No conformidades de determinada
etiologa (absentismo, indisciplina,
n de suspensos, etc.)
Segn tipo
Segn tipo
n no conformidades
Trimestral
N reclamaciones que requieren

tomar acciones para solucionarla
Suma
n reclamaciones
Mensual
Tiempo de resolucin
de las reclamaciones
Libro de reclamaciones y registros

de entrada y salida
Das transcurridos entre la

presentacin de la
reclamacin y la contestacin
al cliente o la solucin
del problema n reclamaciones
das / reclamacin
Trimestral
Cumplimiento del Plan anual

de auditora
Informacin del Responsable

de calidad y en registros
No procede
si o no
Anual
No conformidades de
auditoras internas
Informes auditoras
Suma
n no conformidades
Anual
Acciones correctivas
y / o preventivas
Acciones correctivaspreventivas eficaces
Informacin en registros
de accin correctiva-preventiva
(n acciones eficaces
/n de acciones iniciadas) x 100
% acciones eficaces
Anual
Medida de la satisfaccin
del cliente
Satisfaccin general
del alumno con el centro

Valor satisfaccin
Anual
Satisfaccin general de
las familias con el centro

Valor satisfaccin
Anual
Grado de satisfaccin general de

las empresas con el centro

Valor satisfaccin
Anual
Satisfaccin del personal

con el Centro

Valor satisfaccin
Anual
Retraso en la revisin
del sistema
Fecha finalizacin de la
revisin del sistema
Das transcurridos entre la fecha

prevista para la revisin
y la de realizacin
n de das
Anual
No conformidad a la
revisin del sistema
Informe auditora interna de Direccin

Informe de auditora externa
No procede
si o no
Anual
N de Proyectos Curriculares revisados
Informacin en Departamentos
(n PPCC revisados/ n PPCC) x 100
% PPCC revisados
Anual
Programaciones modificadas
cada curso
Informacin en Departamentos
(n programaciones de
mdulos revisadas/n mdulos
programados) x 100
% programaciones revisadas
Anual
Satisfaccin con las

actividades complementarias

Valor satisfaccin
Anual
Actividades realizadas
por departamento
Informacin de los Departamentos
Suma de actividades realizadas

/n departamentos
n actividades
Trimestral
Actividades realizadas
sobre las programadas
Informe de Jefes de Departamento
(n actividades realizadas
/n actividades programadas)
% actividades
Trimestral
Reclamaciones de clientes
Auditoras internas
Medicin,
Anlisis y
Mejora
Revisin del sistema
Elaboracin/revisin
de Proyectos Curriculares
y Programaciones
EnseanzaAprendizaje
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Anexo Cap. 3.2

MACRO PROCESO
EnseanzaAprendizaje
ACCIN
DONDE OBTENERLO
FORMA DE CLCULO
UNIDAD DE MEDIDA
Grado de satisfaccin de los

alumnos en la acogida

Valor satisfaccin
Anual
Actividad docente
Satisfaccin propia
con el trabajo realizado

Valor satisfaccin
Anual
Alumnos que continan estudios
Estadsticas del anexo VI

de la gestin de FCT
(n alumnos que continan estudios

/n alumnos evaluados) x 100
% alumnos
Anual
Insercin en el mundo laboral
Estadsticas del anexo VI

de la gestin de FCT
(n alumnos que se colocan

% alumnos
Anual
Grado de satisfaccin de los alumnos

con la formacin recibida

Valor satisfaccin
Anual
Satisfaccin del alumno por mdulo

Valor satisfaccin
Anual
Mdulos con alumnos satisfechos
(n de mdulos que alcanzan

el grado de satisfaccin /n total
de mdulos) x 100
% mdulos
Trimestral o Anual
Equipamiento y material didctico

Valor satisfaccin
Anual
Horas de clase no impartidas
Cuaderno profesor
(Horas de clase no impartidas/

Horas mensuales a impartir) x 100
% horas sin impartir
Mensual
Seguimiento de la programacin
Grado de cumplimiento
de la programacin (incluye
cumplimiento de contenidos y de
temporalizacin, metodologa, etc.)
Seguimiento de la programacin
Estimacin aproximada de:

(Programa impartido/
programado) x 100
% cumplimiento
Mensual
Control de asistencia del alumnado
Bajas
IES 2000
(Suma de alumnos que han

causado baja/n de alumnos
matriculados) x 100
% bajas
Trimestral
Prdida derecho
evaluacin continua
Informacin profesorado
y Jefes Departamento
(Suma de alumnos que han perdido

el derecho a evaluacin/n
de alumnos matriculados) x 100
% prdidas derecho
evaluacin continua
Trimestral
Asistencia alumnado
Informacin de los tutores
(n de faltas totales/n de
alumnos) por grupo y de alumnos
que siguen regularmente el curso
faltas / alumno
Mensual o trimestral
Amonestaciones por faltas

de asistencia
Suma de amonestaciones
por falta asistencia/n grupos
n amonestaciones / grupo
Mensual o trimestral
Satisfaccin del alumno

con la labor de tutora

Valor satisfaccin
Anual
Satisfaccin de las familias

con la labor de tutora

Valor satisfaccin
Anual
Contactos necesarios/realizados
tutor/alumno o familia
Registro de tutora
Media de los contactos

realizados por cada tutor
n contactos realizados
Trimestral
Accin tutorial
60
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Anexo Cap. 3.2

MACRO PROCESO
ACCIN
DONDE OBTENERLO
FORMA DE CLCULO
UNIDAD DE MEDIDA
Gestin de la convivencia
y disciplina
Nivel conflictividad
En Jefatura de Estudios
Suma de amonestaciones
por indisciplina/n grupos
Amonestaciones/grupo
Mensual
Evaluacin
Alumnos aprobados
sobre evaluados
Informe profesorado o
de Jefatura de Estudios
(n alumnos aprobados
% alumnos aprobados
Por evaluacin
Alumnos titulados sobre

matriculados al inicio del ciclo
Informe profesorado o
de Jefatura de Estudios
(n alumnos titulados/
n alumnos matriculados) x 100
% alumnos titulados
Anual
Reclamaciones a calificaciones
Informe de Jefatura de Estudios

y / o libro de reclamaciones
Suma de n reclamaciones
a calificaciones
n reclamaciones
Por evaluacin
n de exmenes sometidos a la
prueba de homogeneizacin
de criterios de calificacin
Registros de las pruebas de

homogeneizacin de criterios
de calificacin
n total de exmenes
sometidos a prueba
/n departamentos
n exmenes
Anual
Profesores que intervienen en la

de calificacin

de calificacin
n total de profesores
que intervienen en la prueba
/n departamentos
n profesores
Anual
Desviacin estndar en pruebas de

de calificacin

de calificacin
Suma desviacin estndar

obtenida en cada prueba/
n pruebas realizadas
desviacin estndar
Anual
Seguimiento del tutor de FCT
Registro de seguimiento
tutor de FCT
n total de asistencias
(visitas a la empresa, contactos
telefnicos, etc.) realizadas por
cada tutor de FCT / n tutores
n asistencias / tutor
Semestral
Satisfaccin de los alumnos

con el mdulo de FCT

Valor satisfaccin
Anual
Satisfaccin de las empresas

respecto de la FCT

Valor satisfaccin
Anual
Alumnos que superan la FCT
Actas de Evaluacin
(n alumnos que superan

la FCT/n alumnos que
acceden a FCT) x 100
% alumnos aprobados en FCT
Semestral
Bolsa de trabajo
Alumnos colocados a
travs de la Bolsa de trabajo
Base de datos Bolsa de trabajo
n alumnos colocados
en un periodo de tiempo
n alumnos / tiempo
Trimestral o semestral
Elaboracin de memorias
Memorias elaboradas incluyendo

todos los apartados establecidos
Preguntando en Direccin
(Memorias completas/
memorias totales a realizar) x 100
% Memorias
Anual
Memorias presentadas en plazo
Preguntando en Direccin
(Memorias presentadas en plazo/

memorias totales a realizar) x 100
% Memorias
Anual
Control econmico y presupuestario
Balance de cuentas
(Gastos generales realizados/

Cuanta econmica asignada
a gastos generales) x 100
% asignacin consumida
Trimestral
Control econmico y
presupuestario por reas
Balance de cuentas
(Gasto realizado/Cuanta
econmica asignada al rea) x 100
% asignacin consumida
Trimestral
Homogeneizacin de criterios
de calificacin
EnseanzaAprendizaje
Formacin en Centros
de Trabajo (F.C.T.)
Gestin
Econmica
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Anexo Cap. 3.2

MACRO PROCESO
Gestin
Econmica
ACCIN
62
DONDE OBTENERLO
FORMA DE CLCULO
UNIDAD DE MEDIDA
Compras
Gestin de compra no correcta
Informacin en oficinas
suma de facturas sin albarn

o sin orden de compra
n facturas sin documentacin
Trimestral
Envos de producto no conforme
Informacin en oficinas
suma de envos o productos

devueltos al proveedor
n devoluciones a proveedores
Trimestral
Inventario
n artculos inventariados
Informacin en secretara
Suma de artculos incluidos en los

expedientes de adquisicin
de bienes inventariables
n artculos inventariados
Anual
Errores detectados en el
inventario de artculos
Muestra de artculos inventariables

inspeccionados de forma aleatoria
durante proceso de auditora interna
(n de artculos no inventariados
/n artculos revisados) x 100
% artculos sin inventariar
Anual
Reclamaciones sobre
infraestructuras e instalaciones
Suma n reclamaciones
por este concepto
n reclamaciones
Trimestral
Averas atendidas
Libro de ordenes de trabajo
(n averas atendidas
/n averas registradas) x 100
Trimestral
Satisfaccin sobre
infraestructuras e instalaciones

Valor satisfaccin
Anual
Servicio de Limpieza
Satisfaccin con el
servicio de limpieza

Valor satisfaccin
Anual
Calibracin y/o verificacin

de equipos de medida
Grado de cumplimiento
del plan de calibracin
Comparacin entre el plan de

calibracin y los registros
de calibracin
(n calibraciones realizadas/
n calibraciones previstas) x 100
% calibraciones realizadas
Trimestral o Anual
Prevencin de riesgos,
seguridad y ambiente de trabajo
Accidentes en el centro
Informes de percance escolar
suma n accidentes
en cualquier lugar del centro
n accidentes en el centro
Trimestral
Seguridad en talleres/laboratorios
Accidentes en talleres
Informes de percance escolar
suma n accidentes en talleres

/laboratorios
n accidentes en talleres
/laboratorios
Trimestral
Servicios administrativos
Satisfaccin con el servicio de

secretara - oficinas

Valor satisfaccin
Anual
Eficacia en la asignacin
de cdigos personales
Encuesta de acogida del personal

Valor satisfaccin
Anual
Servicio de conserjera
Satisfaccin con el
servicio de conserjera

Valor satisfaccin
Anual
Mantenimiento de servicios
e instalaciones
Mantenimiento
y Servicios
Auxiliares
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3.3. Implantacin
3.3.1. Formacin del personal:
Para lograr una implantacin eficaz del sistema de gestin de calidad, es necesario, que
todo el personal del centro tenga una mnima formacin en calidad. Esta formacin
debe consistir al menos, en el conocimiento
bsico de los siguientes aspectos:
Filosofa de la calidad.
Conocimiento global del mapa de procesos, procedimientos, instrucciones e indicadores de su instituto.
Objetivos que persigue una auditora.
Idea general de la norma ISO 9001:2000.
3.3.2. Auditoras
Una auditora de la calidad es un proceso sis-
temtico independiente y documentado para

obtener evidencias de la auditoria y evaluarlas
de manera objetiva con el fin de determinar el
grado en que se cumplen los criterios aceptados (UNE-EN ISO 9001:2000)..
Tipos de auditoras.
a) En funcin de quin las aplica
1. Auditoras de primera parte: Realizadas

por la propia organizacin, habitualmente
con su propio personal (auditora interna).
2. Auditoras de segunda parte: Realizadas

por el cliente.
3. Auditoras de tercera parte: Realizada

sobre la organizacin por una compaa
independiente de sta y del cliente (auditora externa).
b) En funcin de lo que se audita
Las auditoras de la calidad asumen distintas
formas. Pueden aplicarse al sistema de la calidad en su conjunto o bien a sus elementos, a
procesos, a productos o a servicios, reas deterEn el caso del equipo directivo, responsable
de calidad, jefes de departamentos y auditores, la formacin debe ser, lgicamente, ms
extensa y profunda, pues ellos deben liderar
la implantacin y posterior mantenimiento
del sistema. En el caso concreto de un auditor, los requisitos son:
minadas de la organizacin... De acuerdo con

esto, se suele hablar de: auditoras del sistema,
auditoras de procesos, auditoras del rea de
secretara, jefatura, direccin, departamentos...
Todas tienen una serie de rasgos comunes:
Se ejecutan sobre una parte seleccionada
Tener una idea clara de qu es un Sistema

de Gestin de Calidad.
Conocer el SGC de su instituto.
Conocer la norma ISO 9001:2000.
Asumir la funcin de auditor como una
tarea ms del trabajo.
de algo; es decir, sobre una muestra.

Necesitan alguna norma o patrn de referencia. (UNE-EN ISO 9001:2000).
Se llevan a cabo por personas que no tengan responsabilidad directa en reas
que se deseen auditar.
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Funcin de las auditoras internas de calidad

El papel fundamental de las auditoras internas
en el sistema de calidad es reunir y documentar la informacin que el equipo de direccin
del instituto necesita para determinar:
La evaluacin del cumplimiento de lo
dispuesto en el SGC.
Grado de implantacin del sistema.
La eficacia y eficiencia del sistema de
gestin de calidad.
La informacin reunida permitir saber si es

necesario introducir acciones correctoras en el
sistema, identificando los puntos fuertes, dbiles y aspectos mejorables de la organizacin.
Las auditoras no estn destinadas a buscar
culpables; simplemente verifican que nuestros procesos se desarrollan como nuestros
procedimientos e instrucciones dicen que van
a hacerlo... y que eso nos acerca, efectivamente, a los objetivos que hemos establecido.
3.3.3. Metodologa de las auditoras internas

Procedimiento para la realizacin de una auditora interna:
Director
Coord. Calidad
Auditor Jefe
Equipo Auditor
Auditora: 1,2,3
Auditados
Planificar auditoras
(criterios)
Nombra Equipo
auditor
Aprueba Plan
Notifica Plan
aprobado
Reciben Plan
Reunin inicial
Realizacin auditora
Cuestionario o listas de comprobacin
Informe de Auditora
Enva informe al auditado y Jefe Auditor
Reunin final
Inicio acciones correctoras
Investigar causas
Seguimiento de acciones correctoras
Cierre
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Observaciones sobre
el informe
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Eleccin del auditor jefe y seleccin del

equipo de auditores
El plan de auditora quedar reflejado por

escrito, siendo aconsejable la utilizacin de
un formato y deber contemplar los siguien-
El Auditor jefe suele ser el responsable de
tes puntos:
calidad de los institutos, no obstante puede

ser cualquier otro profesor siempre y cuando
Definir el propsito de la auditora
tenga la formacin adecuada.

Definir el alcance de la auditora
El Auditor jefe seleccionar inmediatamente,
a los miembros de su equipo, atendiendo a
su propio juicio y en todo caso considerando
aspectos tales como formacin, experiencia
previa, aptitudes, independencia, etc.
Identificar las personas que debern ser

entrevistadas durante la auditora
Identificar las normas y otros documentos
que se emplearn como referencia.
Calendario de actuacin.
El plan de auditora: elaboracin y comunicacin a las partes
El plan de auditora lo aprueba el Director

del centro y lo integra en la PGA. Una vez
La programacin de las auditoras debe esta-
aprobado es necesario informar del plan, a
blecerse para el marco de un curso escolar y
todas las partes que intervienen. La manera
planificarse en septiembre.
prctica es hacerlo en el claustro de principio

de curso convocado para la aprobacin de
Como nunca podremos hacer todas las audi-
la PGA.
toras que quisiramos, la planificacin

debe tener en cuenta los recursos disponibles y el ritmo del trabajo del instituto,
Asignacin de tareas a los miembros del
pero deben programarse para los momentos
equipo auditor
en que tambin puedan ser observadas las

actividades, para no tener que limitarse
Basndose en los objetivos de la auditora, y
exclusivamente a auditar los registros.
su alcance, as como de la disponibilidad de

tiempo y recursos, el Auditor jefe proceder
Otro factor a considerar es la salud de los elementos del sistema. Las auditoras deberan programarse con mayor frecuencia para las reas
en las que se hayan detectado problemas.
En el plan de auditora debe contemplarse la
a la asignacin de tareas especficas a los

miembros del equipo auditor: elaboracin o
revisin de documentos de trabajo, informacin del plan a los auditados, revisin de criterios para la realizacin de auditoras...
auditora de todas las reas dentro del sistema de calidad, al menos una vez al ao.
Documentos de trabajo
El plan de auditora debe ser elaborado por
el equipo auditor en colaboracin con el o
Los auditores necesitan documentos operati-
los responsables de los departamentos o de
vos de diversa ndole que les faciliten las tareas
las reas que vayan a ser auditados.
de investigacin y recogida de datos, con vis-
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tas a la optimizacin del uso de los recursos y

de la elaboracin del informe.
Estos documentos pueden ser, de acuerdo
con la norma de referencia, listas de comprobacin o formularios de recogida de
datos. De hecho, una lista de comprobacin
eficaz satisface ambos requisitos, haciendo
innecesaria la preparacin de formatos independientes para listas y formularios.
Las listas de comprobacin sirven de gua
con el fin de garantizar que se cubre adecuadamente todo el mbito de la auditora. Su
funcin principal es enumerar los puntos concretos que van a examinarse. El formato que
se emplee puede variar de un centro a otro.
Puede ser simplemente una enumeracin de
acciones (Pedir documento, Confirmar,
Comprobar in situ, Preguntar, Comparar y/o
relacionar), dejando espacios en blanco entre
las preguntas para hacer anotaciones y referir
las evidencias objetivas, o algo mucho ms
elaborado.
Puede tener una referencia concreta al captulo de la norma que establece ese requisito,
as como a los documentos internos empleados en la elaboracin de la lista.
Debe reservarse un espacio para anotar la
identificacin de las personas con las que
se habl y de las que han ejercido como
auditores.
Preparacin de las listas de comprobacin

Es responsabilidad de cada miembro del equipo auditor preparar las preguntas concretas de
la lista de comprobacin correspondiente a la
parte de la auditora que tiene asignada o bien
podemos tener un modelo preestablecido.
(Ver ejemplo al final del captulo).
Cmo hacerlo? Aqu se proporcionan algunas pistas:
Establecer las responsabilidades y autoridades para las diversas partes importantes de la
actividad. Quin est al cargo?
De cada uno de los procedimientos o instrucciones del rea a auditar, identificar los puntos crticos de control, copiar literalmente el
requisito, pasarlo a interrogativa y transformarlo en una pregunta del tipo s / no.
Utilizar las siguientes categoras de accin al
elaborar la lista de comprobacin:
Comprobar in situ
Solicitar documentacin
Sea como fuere, hay ciertos aspectos que

debe incluir cualquier lista de comprobacin:
Tiene que proporcionar referencia concreta al tema del que se ocupa, la actividad o
departamento que se va a auditar y la
fecha de realizacin de la auditora.
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Preguntar al personal del rea

Corroborar
Observar
Comparar y relacionar con otros hallazgos
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Otro aspecto fundamental es el estableci-
El auditor tiene un tiempo limitado y debe
miento de criterios para discriminar entre No
actuar en consecuencia; por tanto debe
conformidades, desviaciones y oportunida-
emplear la tcnica del muestreo planificada
des de mejora, de forma que no existan dis-
de antemano. Para ello es fundamental
paridades de criterios para su identificacin
haber seleccionado muy rigurosamente las
por parte de los auditores.
cuestiones a verificar en la lista de comprobacin. No es prctico recoger todas las evidencias existentes de un punto concreto de
3.3.4 Ejecucin de la auditora
la lista de comprobacin. En consecuencia,

el trabajo del auditor suele realizarse a travs
Reunin inicial
La fase de ejecucin empieza con la reunin
inaugural del Auditor jefe con el resto de los
auditores. En la reunin inaugural tienen
de muestreos ms o menos planificados .En

principio, recurrir al muestreo obliga a contestar una serie de preguntas previas:
De qu se van a tomar muestras?
que ocurrir varias cosas:

Qu significado tendrn los resultados?
Se presenta y comentar el plan de auditora.
Cmo se va a tomar la muestra?
Se comprueban los criterios para identificar
no conformidades y de actuacin en
Cuantas unidades contendr cada muestra?
general.
Los hallazgos de los auditores consistirn
Se levanta acta de la reunin.
bsicamente en confirmaciones, desviaciones, observaciones, oportunidades de mejora y no conformidades. Las no conformidades describen un incumplimiento de los
Recogida de evidencias e informacin
requisitos de la norma de referencia o de
Las evidencias se recogen bsicamente a tra-
los propios requisitos del sistema implantado
vs de entrevistas, el examen de documen-
y deben ser corregidas. Las desviaciones se
tos y la observacin de actividades y situacio-
consideran cuando el incumplimiento del
nes en las reas afectadas.
requisito es parcial o circunstancial y no afecta al servicio. Las observaciones pueden ser-
El trazado es un medio comnmente utiliza-
vir para resaltar aspectos significativos del
do para recoger evidencias durante la audi-
cumplimiento del punto auditado, o cual-
tora. Puede implicar casi todas las facetas
quier cuestin que el auditor estime oportu-
del sistema que se est examinando y dar
no reflejar. Las oportunidades de mejora son
una idea bien definida de las prcticas reales.
aspectos que el auditor entiende que se pue-
Trazar quiere decir seguir el avance de algo
den mejorar.
tal como se procesa.

La exposicin que haga el auditor de su traAyudan extraordinariamente en esta tarea al
bajo debe basarse en evidencias objetivas:
auditor los diagramas de flujo de los proce-
pruebas documentales, testimonios contras-
sos, procedimientos e instrucciones
tados, etc. Un auditor, en la medida de lo
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posible, se reserva la emisin de juicios... a
me. Por lo tanto, debe ser bueno y como tal,
no ser que las evidencias que lo soporten
reunir ciertas caractersticas: claridad, sim-
sean aplastantes.
plicidad, sntesis y - tal vez la ms importante - verificabilidad.
Reunin con el auditado

Igualmente, una pequea reunin final con
Test de eficacia del informe
el auditado mejorar enormemente la cali-
Al menos con los primeros informes es reco-
dad de la auditora. Es fundamental conse-
mendable plantearse este test para evaluar el
guir que el auditado NO SE LLEVE SORPRE-
resultado del trabajo:
SAS. Una reunin breve e informal de diez

minutos consigue una mejor comunicacin.
Los temas que se deben tratar son los problemas detectados y las reas preocupantes o
potencialmente problemticas. Escuche sus
comentarios y valore las explicaciones que le
ofrezca. Es importante que ambos estn de
acuerdo en lo esencial de lo que ms tarde
Se entiende todo lo que dice?

Se puede verificar todo lo que dice? Se
justifica convincentemente?
Revisar las notas He dejado atrs algn
aspecto esencial?
He citado correctamente todas las referencias?
ser el informe.
Se destaca lo relevante?
Hubo algn desacuerdo durante la reu-
Observaciones del auditado
nin final que no fuera adecuadamente

resuelto? Si es as, debe indicarse en el
El auditado puede introducir las observaciones que estime oportuno en lo referente a la
apartado de Observaciones.
manera como se ha planificado la auditora,
Datos que debe contener el informe
las cuestiones y aspectos recogidos, la efica-
de auditora:
cia de las listas de comprobacin...Estas quedarn recogidas en el informe de cierre
1. No conformidades asociadas al punto

correspondiente de la norma.
2. Observaciones del auditor

Elaboracin del informe
3. Puntos fuertes
Normalmente cada auditor elaborar su informe, que luego revisar el auditor jefe para dar
su aprobacin y remitirlo al auditado.
Hay que tener presente que el informe de la
4. Puntos dbiles
5. Oportunidades de mejora
6. Observaciones del auditado
auditora es el PRODUCTO final. Cuando

todo haya concluido, la nica evidencia que
Conviene que sea el mismo Auditor jefe el que
quedar del trabajo realizado ser el infor-
remita el informe de auditora al auditado.
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paso ms all, verificando que la accin correctora propuesta por ste se est llevando a cabo,
en los plazos y trminos previstos, y que efectivamente sirve para algo. Cuando esto ha sido
hecho, entonces podemos hablar del cierre
definitivo de la auditora interna de calidad.
3.3.5. Acciones correctoras

y preventivas:
Cualquier programa de acciones correctoras
tiene, de acuerdo con la norma ISO 9001,
los siguientes componentes fundamentales:
Reunin final
Conviene realizar una reunin final entre el
equipo auditor, para recoger toda la informacin y resumir las no conformidades, desviaciones, observaciones...de todas las reas auditadas, con objeto de unificar acciones para
emprender el anlisis de forma operativa.
Tambin puede ser el momento de recopilar
las incidencias que se han producido con
objeto de mejorar el propio procedimiento y
dinmica de las auditoras.
Anlisis del informe de auditora

Despus de emitir el informe de auditora, se
pide una respuesta al auditado a las no conformidades detectadas. Esto supone, en el marco
de un sistema de aseguramiento de la calidad
ISO 9000, que el auditado deber ANALIZAR EL
TIPO DE NO CONFORMIDAD Y PROPONER LA
CORRESPONDIENTE ACCIN.
Cierre definitivo de la auditora

El trabajo del auditor no acaba con el envo del
informe al auditado, sino que contina un
1. Identificacin del problema

2. Investigacin de las causas de las no
conformidades y registro de los resultados
de dicha investigacin
3. La determinacin de las acciones
correctoras necesarias para eliminar las
causas de las no conformidades.
4. El seguimiento para asegurar la ejecucin de las acciones correctoras y que
stas son eficaces.
Cualquier miembro de la organizacin puede,
en principio, solicitar una accin correctora,
independientemente de que el problema existente o potencial - haya sido identificado
en el transcurso de una auditora.
3.4. Certificacin
La certificacin de que el sistema de gestin
de calidad cumple con los requisitos de la
Norma nicamente puede ser concedido
por una entidad debidamente acreditada:
AENOR, BVQI, Lloyds, AQAcert
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En Espaa el organismo que concede las acreditaciones a estas empresas de certificacin es

ENAC, Entidad Nacional de Acreditacin.
Estructura de la organizacin.
Una vez aceptado el presupuesto que se
enva como respuesta a la solicitud de oferta,
http://www.enac.es/
http://www.enac.es/html/index.php?seccion=contenido_acre.htm
La entidad seleccionada, autorizada por ENAC,
independiente de las partes interesadas, certifica
la conformidad de una empresa, producto, proceso, servicio o persona con los requisitos definidos en normas o especificaciones tcnicas.
se comienzan los verdaderos trmites de certificacin.

En el anexo a rellenar en caso de solicitar la
certificacin ISO 9001 deberemos indicar
cmo queremos que se realice el anlisis de
la documentacin. En nuestro caso, aunque la certificacin es independiente para
cada instituto, la documentacin es muy
similar en todos, al tener la mayora de los
procesos comunes. En estos casos suele ser
comn establecer un convenio segn el
cual se lleva a cabo un slo anlisis de la
documentacin para todos los centros. De
cualquier forma deberemos tener a disposi-
3.4.1 Solicitud de certificacin
cin de AENOR durante el proceso de certificacin toda la Documentacin del Sistema
Tenemos todo preparado. Hemos elaborado la

documentacin necesaria. Tenemos nuestra
poltica de calidad escrita y difundida, nuestros
objetivos. Hemos elaborado la planificacin del
sistema y llevamos ya unos meses de implantacin, por tanto disponemos ya de ciertos registros y evidencias , lo que nos ha permitido llevar a cabo la revisin del sistema.
Ha llegado el momento de solicitar la certificacin. En nuestro primer contacto con la entidad certificadora, actualmente en nuestro caso
AENOR, se nos pedir cumplimentar un formulario de solicitud de oferta de certificacin. En
este formulario tendremos que cumplimentar:
Datos de la entidad ( Instituto)
Cargos ( Director y Responsable de Calidad)
Norma en base a la que se solicita la certificacin ( ISO 9001:2000)
Alcance de la certificacin ( Enseanzas de
Formacin Profesional o especificar familias profesionales)
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de Gestin de Calidad.
Tambin es ahora el momento de pensar si
queremos la realizacin de una visita previa o
no. Una visita previa es siempre de gran
ayuda y nos evitar sorpresas en la Auditora
de Certificacin. En la visita previa el auditor
nos har una serie de observaciones sobre
las deficiencias encontradas en el sistema, lo
que posibilita su correccin y nos dar siempre una mayor seguridad para pasar con
xito la Auditora de Certificacin.
Completaremos todos los campos que nos
conciernen de la solicitud incluidas las posibles fechas de visita previa y auditora, y la
enviaremos. A partir de este momento slo
tenemos que seguir las indicaciones de la
entidad certificadora, corregir las deficiencias encontradas en la visita previa y afrontar con tranquilidad la Auditora de
Certificacin.
Plan deAcciones
Correctoras PAC
Informe de
desviaciones
Max. 30 das
Informe de
observaciones
Informe de
observaciones
Acuse de recibo < 10 das

Resto coordinado con la empresa
Acuse
de recibo
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Informe de
desviaciones
1 ao
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Plan deAcciones
Correctoras PAC
Max. 30 das
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3.4.2 Proceso de certificacin
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3.4.3. Auditoria de certificacin

Los primeros pasos de una Auditora de
Certificacin consisten en llevar a cabo su
planificacin. El Director, Responsable de
calidad y el Auditor o Equipo Auditor establecen un calendario de realizacin de la auditora. Junto con este calendario se indican
las personas que van a estar presentes en las
diferentes etapas de la misma..
La duracin de la auditora ser de uno a
cuatro das, dependiendo del tamao del
centro, especialmente del nmero de familias profesionales.
las deficiencias observadas que deberemos

enviar a la entidad certificadora en el plazo de
30 das. Adems de estas no conformidades,
no debemos olvidar las observaciones realizadas en el informe, ya que se trata de oportunidades de mejora o actuaciones que, de no
llevarlas a cabo, pueden derivar en incumplimiento de los requisitos establecidos.
Al cabo de un mes aproximadamente, si
todo es correcto, recibiremos nuestro Certificado de Empresa Registrada.
Marca AENOR de Empresa Registrada
Siempre hay que afrontar con tranquilidad una

auditora. Con toda seguridad van a encontrar
algo susceptible de mejora, pero siempre nos
van a dar la posibilidad de mejorarlo.
Una vez finalizado el trabajo , el equipo auditor elaborar un informe donde quedarn
reflejadas las no conformidades , observaciones y puntos fuertes del sistema. Siempre
podemos dialogar con el auditor sobre las
no conformidades detectadas, antes de la
firma del informe y cierre de la auditora.
El siguiente paso es analizar las no conformidades detectadas y planificar y establecer las
acciones correctoras necesarias para corregir
72
Cada ao deberemos pasar por una auditora de seguimiento, sta no suele ser tan
exhaustiva como la inicial o la de renovacin
que se lleva a cabo cada tres aos, y es posible que no se auditen todas las familias profesionales o todos los procesos del sistema. El
auditor realizar un muestreo y nos indicar
en la reunin inicial de planificacin las reas
a auditar.
3.4.4. Mantenimiento del sistema

de gestin de calidad
El trabajo no ha terminado, no olvidemos que
nuestro objetivo no es conseguir la certificacin, lo que supone ya en s un reconocimiento, sino establecer un sistema que nos permita
ir mejorando continuamente la calidad de
nuestras enseanzas y nuestra organizacin.
El logro de la certificacin da paso a otra etapa
en la que los objetivos principales sern:
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Dar continuidad y mantener lo que se
dero fin de implantar un sistema de gestin
ha iniciado, por ello es preciso no dejar de
de la calidad. La mejora puede materializarse
Continuar con la difusin del SGC entre el
a travs de acciones como:
personal, advirtiendo de los cambios que
Observar los indicadores establecidos: ver
se introduzcan en el mismo e instruyendo
si son eficaces para medir la evolucin de
al personal que se incorpora al centro por
los procesos, si hay que sustituirlos por
primera vez.
otros, o si es necesario incluir indicadores
Concienciar al personal de que hay que
nuevos.
continuar trabajando, de que con la certi-
Observar tambin los valores de referencia
ficacin no se ha terminado la tarea, de
que se han fijado para los indicadores,
que el responsable de calidad necesita
decidir si son adecuados o no e intentar
informacin sobre la evolucin de las acti-
poco a poco mejorar dichos valores, es
vidades y, sobre todo, de aquellas que lle-
decir, poner nuestro listn cada vez ms
van involucrado un indicador

Motivar al personal para que no pierda ilusin en el proyecto, hacerle ver las mejoras
que se han introducido en la vida docente. Inculcar la idea de que la calidad es
cosa de todos y se hace entre todos y
no contra nadie
Favorecer y estar atento a las observacio-
alto pero sin plantear metas que sean

imposibles de alcanzar.
Estudiar y mejorar los procesos y procedimientos establecidos, conforme se detecte
la necesidad de hacerlo.
Incluir nuevos procedimientos cuando as
sea necesario.
nes y propuestas del profesorado y perso-
Estar vigilantes para descubrir y detectar
nal no docente para mejorar y proporcio-
oportunidades de mejora en todos los mbi-
nar mayor comodidad y eficacia al sistema
tos. Los errores y fallos detectados siem-
Mantener una formacin continua del personal en temas relativos a la calidad
pre son oportunidades de mejora.

Es interesante la creacin de un equipo de
Procurar la renovacin de las personas con
mejora o continuar manteniendo el equi-
responsabilidad en los temas de gestin de
po de calidad que se form para el diseo
la calidad con cierta frecuencia, con obje-
e implantacin del SGC, modificando la
to de que cada vez haya ms personas
finalidad y actuacin del mismo.
involucradas y concienciadas en el tema y

se pueda garantizar la continuidad y buen
funcionamiento del sistema ante el relevo
del Responsable de calidad o de auditores
internos.
Todo ello sin perder de vista que el sistema

de calidad ha de estar integrado en la
vida del centro, que ha de ser lo ms
cmodo y fcil posible, que no debe
proporcionar trabajo extra intil y que
Mejorar el sistema y nuestro servicio, me-
no se deben implantar actuaciones que
jorar la satisfaccin de nuestros clientes,
no sirvan para aportar valor a la pres-
ya que la mejora continua debe ser el verda-
tacin del servicio o al sistema.
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FRAGMENTO DE CUESTIONARIO AUDITORA INTERNA

REA
ITEM y Lista
de comprobaciones
a realizar:
1 Aplica la Direccin el enfoque
basado en procesos?
Norma
JE
RESULTADO
S JD SI
D OM NC
OBSERVACIONES
4.1
1.1 Existencia del mapa de

procesos en el Manual de Calidad
1.2 Clasificacin,secuencia e
interaccin de los procesos
1.3 Desarrollo secuencial
de cada proceso
1.4 Puntos clave de cada
proceso, indicadores de medicin
de su eficacia
1.5 Existencia de procedimientos
e instrucciones para el logro de
los procesos
1.6 Existencia de un procedimiento
de medicin anlisis y mejora
1.7 Diagrama claro de
la cadena de la calidad:
PRS,P, I, F, Ind con responsables
y temporalizacin.
2 Cumple el centro con
los requisitos de documentacin
4.2
eficaz del SGC?

2.1 Existencia del mapa de
procesos en el Manual de calidad
2.2 Comprobar la existencia del
documento de Poltica de calidad
2.3 Comprobar el procedimiento
del control de la documentacin
2.4 Conocimiento claro de los
formatos a utilizar por cada
persona (lista accesible y visible).
2.5 Existencia de un programa
para el control de la
documentacin.
2.6 Probar el acceso a
algn documento
2.7 Los registros de papel
(carpetas) correspondientes
al rea auditada
2.8 Los registros en soporte
informtico. Mtodo.
Leyenda:
ITEM: pregunta sobre uno de los puntos de la norma
Q: Sistema de gestin de calidad
D: Direccin
JE: Jefatura de estudios
S: Secretaria
JD: Jefe dpto.
74
Lista de comprobacin. Comprobaciones a realizar para responder a la pregunta.

SI: cumple con el requisito
D: desviacin. Cumple parcialmente sin llegara NC
OM: oportunidad de mejora. Se puede mejorar algn aspecto.
NC: No conformidad. No cumple el requisito
Observaciones: Para el auditor ( lo que estime oportuno).
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Ejemplos de documentacin
de otros centros
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Ejemplos de otros centros
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Herramientas de la calidad
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5. HERRAMIENTAS
DE LA CALIDAD
Histogramas u otras representaciones grficas de datos como los diagramas de dispersin y de estratificacin
Diagrama de Pareto
La mejora de la calidad se define como:

acciones que se toman en una organizacin para aumentar la eficacia y el rendimiento de las actividades y los procesos, con
el fin de aportar ventajas aadidas tanto a la
organizacin como a los clientes.
Durante la gestin de la calidad del centro
educativo surgirn dificultades y, simultneamente, oportunidades de mejora, ya que un
problema bien analizado y tratado suele
conducir a mejoras en el SGC .
Poka-Yoke
Diagrama de Ishikawa o de espina de pez,
tambin llamado diagrama Causa-Efecto
Diagrama de flujo
Diagrama de Gant
Benchmarking
Entrevistas
6 preguntas
IOL
Etc.
Para la resolucin de los problemas que afectan a la calidad y proponer mejoras de la

misma, es conveniente lograr la implicacin
de las personas mediante la formacin de
grupos de trabajo ya que la gestin de la
calidad en cualquier organizacin no es una
tarea individual, (aunque siempre existe un
Responsable de la calidad, ya que es un
requisito normativo) la calidad la concretan
da a da todas y cada una las personas que
trabajan en la organizacin.
5.1 Herramientas ms
utilizadas en el diseo
e implantacin
En las primeras etapas, durante el diseo y elaboracin de documentacin del S.G.C. y en
los comienzos de la implantacin del Sistema,
resultarn especialmente tiles aquellas que
estn pensadas para el aprendizaje y trabajo
en grupo y que adems permiten trabajar con
datos verbales y abstractos, como la Tormenta
Para ayudar a resolver estas dificultades apren-
de ideas o el Diagrama de afinidad. En esta
diendo de ellas, detectar las oportunidades de
fase inicial es importante buscar y pedir infor-
mejora, recoger, analizar y mostrar los datos refe-
macin en organizaciones que ya estn certifi-
rentes al SGC, tendremos a nuestra disposicin
cadas y tengan superados las dificultades que
las llamadas herramientas de la calidad.
surgen en los centros que empiezan con

el proceso, es el momento de recurrir al
Son muchas las herramientas que existen
Benchmarking.
actualmente para gestionar la calidad, pero

algunas de las que resultan ms apropiadas
para tratar las situaciones tpicas de los cen-
5.1.1. Tormenta de Ideas
tros educativos figuran a continuacin:
Concepto
Diagrama de afinidad
Tormenta de ideas o Brainstorming
Hojas de recogida de datos
El Brainstorming (tormenta o lluvia de ideas)

es una herramienta utilizada para posibilitar
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la generacin de un elevado nmero de

ideas, por parte de un grupo, y la presentacin ordenada de stas.
ningn prejuicio ni crtica. Esta falta de crtica debe extenderse a las ideas expresadas por los otros.
La sesin finaliza cuando se consigue el
consenso en la identificacin de la ms
interesante.
El desarrollo de la sesin puede llevarse a cabo
de modo estructurado o sin estructurar.
- En el primer caso cada persona del
grupo debe dar alguna idea cuando le
llega el turno y en el caso de no aportar
Ventajas
ninguna deber esperar a que le toque el

turno siguiente. Con este sistema, las per-
Esta herramienta es muy til cuando se

pretende obtener propuestas innovadoras
o bien un amplio nmero de ideas sobre
las posibles causas de un problema, acciones a tomar, o cualquier otra cuestin.
sonas de carcter tmido se ven forzadas

a participar pero tiene el inconveniente
de generar cierta presin psicolgica.
- En las sesiones sin estructurar los miembros del grupo aportan sus ideas confor-
Una observacin aadida es que este

mtodo sirve de entrada, o de fase previa,
para otras tcnicas de anlisis.
me afloran en su mente; de esta forma se

crea un clima ms relajado pero en contrapartida se corre el riesgo de que solamente participen los ms extrovertidos.
Utilidades
Estimula la creatividad. Ayudando a romper con ideas antiguas o estereotipadas.
Produce un amplio nmero de ideas.
Al principio de estas sesiones es ms importante que surjan muchas ideas que su calidad, ya que as se favorece que surja la
acertada. Tambin se considera acertado
apoyarse en las ideas de otros, ya que la
combinacin de varias ideas puede gene-
Permite la implicacin de todos los miembros del equipo. Se construye un entorno

que hace posible la participacin de todos.
rar otra mejor.

Es necesario, para garantizar la buena aplicacin de esta herramienta, que el grupo
Cmo llevarla a la prctica

Se crea un grupo de trabajo en el que,
durante el desarrollo de la sesin de
Brainstorming, cada persona expone libremente las ideas que vienen a su mente sin
114
de trabajo est formado por entre 3 y 8

personas, que el problema sea conocido y
comprendido por todos los participantes,
que exista en el grupo un lder que dirija la
reunin y que todas las propuestas y sugerencias sean anotadas.
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5.1.2. Diagrama de afinidad
Se aplicar cuando
Concepto
Se pretende abordar un problema de

manera directa.
El Diagrama de afinidad, referido a veces

como mtodo KJ, es una herramienta que sintetiza un conjunto de datos verbales (ideas,
opiniones, temas, expresiones,...) agrupndolos en funcin de la relacin que tienen entre
s. Se basa, por tanto, en el principio de que
muchos de estos datos verbales son afines por
lo que pueden reunirse bajo unas pocas ideas
generales.
Es considerado como una clase especial de
"tormenta de ideas", constituyendo, frecuentemente, esta tcnica de creatividad el punto
de partida para la elaboracin del diagrama.
Se quiere organizar un conjunto amplio de

datos.
El tema sobre el que se quiere trabajar es
confuso.

Primero se define el tema de anlisis
Se recoge el mayor nmero posible de
ideas sobre el tema, las cuales se recogen
en una tarjeta (una por idea), expresndolas de una forma concisa (5 palabras mximo). Todos los miembros del grupo escriben libremente sus ideas.
Se ordenan las tarjetas en grupos que tengan una idea comn
Se limita el nmero de grupos a un mni-
Ventajas
Promueve la creatividad de todos los integrantes del equipo de trabajo en todas las
fases del proceso.
Derriba barreras de comunicacin y promueve conexiones no tradicionales entre
ideas / asuntos.
Promueve la apropiacin de los resulta-
mo de 5 y un mximo de 10.
Se elige el ttulo representativo de cada
grupo.
Se recopilan todas las informaciones que
cada grupo contemple.
Se dibuja el diagrama de afinidad conectando todas las tarjetas de encabezamiento finalizadas.
dos que emergen porque el equipo crea
El equipo o grupo deber discutir la rela-
tanto la introduccin detallada de contri-
cin de los grupos y sus elementos corres-
buciones como los resultados generales.
pondientes con el problema.
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Idea 1
Idea 2
Grupo 1
Idea 3
Idea 4
Idea 5
Grupo 2
Idea 6
Idea 7
Grupo 3
Tema que se analiza
5.1.3. Benchmarking
Desarrollo de acciones, donde se incorporan

esas mejores prcticas a la organizacin.
Concepto
Seguimiento y medida.
Uno de los diferentes enfoques del benchmarking nos lo define como:
Un proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de
trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores
prcticas, con el propsito de realizar mejoras organizacionales. ( Michael J. Spendolini)
Por lo tanto se trata de un estudio sistemtico
en el cual se identifican las mejores prcticas de
un determinado proceso y se incorporan al
funcionamiento interno de la organizacin.
Benchmarking no significa espiar o slo
copiar. Su objetivo es conseguir la mxima
eficacia aprendiendo de los mejores.
El proyecto se lleva a cabo en diferentes etapas:
Preparacin, donde se identifica el objeto
5.2. Herrramientas para

el anlisis de causas
Herramientas que resultarn especialmente tiles para encontrar las principales causas de los
problemas o para relacionar un problema con
sus posibles causas son el Diagrama de Pareto
y el Diagrama de Ishikawa.
5.2.1 Diagrama de Pareto

Concepto
El Diagrama de Pareto constituye un sencillo
y grfico mtodo de anlisis que permite discriminar entre las causas ms importantes de
un problema (los pocos y vitales) y las que lo
son menos (los muchos y triviales).
de estudio.
Descubrimiento de hechos, donde se
lleva a cabo la investigacin sobre las
mejores prcticas.
116
El socilogo y economista Pareto enunci el

principio segn el cual El 80% de los problemas se pueden solucionar si se eliminan el
20% de las causas que lo originan
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Consiste en un grfico de barras que se

emplea para mostrar la frecuencia relativa de
diferentes hechos en orden descendente, de
manera que se identifican los aspectos prioritarios a tratar.
Comunicar fcilmente a otros miembros de

la organizacin las conclusiones sobre causas, efectos y costes de los errores.

Ventajas
Definiremos previamente qu vamos a
Ayuda a concentrarse en las causas que

tendrn mayor impacto en caso de ser
resueltas.
medir.
Fijaremos dnde lo vamos a medir.
Definiremos cmo lo vamos a medir.
Proporciona una visin simple y rpida de

la importancia relativa de los problemas.
Disearemos una hoja de recogida de
datos especfica.
Ayuda a evitar que se empeoren algunas
causas al tratar de solucionar otras.
Durante un tiempo previamente determinado recogeremos los datos (un ao, seis
Su formato altamente visible proporciona

un incentivo para seguir luchando por
ms mejoras.
meses, etc.)
Pasado ste, totalizaremos los datos y calcularemos los porcentajes correspondientes por las secciones definidas. Tambin
Utilidades
Determinar cul es la causa clave de un problema, separndola de otras presentes pero
menos importantes.
calcularemos el acumulado.
Trasladaremos nuestros datos a un histograma pero ordenando los datos en forma
descendente.
Contrastar la efectividad de las mejoras obtenidas, comparando sucesivos diagramas
Nos centraremos en el estudio de las causas correspondientes a las primeras barras
obtenidos en momentos diferentes.
del diagrama y que representan a aquellas

Pueden ser asimismo utilizados tanto para
que generan alrededor del 80% de los
investigar efectos como causas.
problemas.
120,0%
100,0%
80,0%
60,0%
40,0%
20,0%
Motor no
detiene
No enfra
Burlete Def. Pintura Def.
Rayas
No Funciona
Puerta Gavetas Def.

Mala
no cierra
Nivelacin
Motor no Puerta Def.

arranca
Otros
0,0%
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5.2.2. Diagrama de Ishikawa

Concepto
El diagrama de Ishikawa, o Diagrama CausaEfecto, es una herramienta que ayuda a
identificar, clasificar y poner de manifiesto
posibles causas, tanto de problemas especficos como de caractersticas de calidad. Ilustra
grficamente las relaciones existentes entre
un resultado dado (efectos) y los factores
(causas) que influyen en ese resultado.
Utilidades
Identificar las causas-raz, o causas principales, de un problema o efecto.
Clasificar y relacionar las interacciones entre
factores que estn afectando al resultado de
un proceso.
Ventajas
Permite que el grupo se concentre en el
Hay que definir clara y lo ms detallada-
contenido del problema, no en la historia
mente posible el problema o la oportuni-
del problema ni en los distintos intereses
dad de mejora que queremos abordar. Se
personales de los integrantes del equipo.
comienza la construccin del diagrama
Ayuda a determinar las causas principales

de un problema, o las causas de las caractersticas de calidad, utilizando para ello un
enfoque estructurado.
dibujando una flecha horizontal gruesa,

que simboliza el proceso en estudio, y un
recuadro en el que se escribir el efecto
que se va a investigar.
Estimula la participacin de los miembros

del grupo de trabajo, permitiendo as
aprovechar mejor el conocimiento que
cada uno de ellos tiene sobre el proceso.
Incrementa el grado de conocimiento
sobre un proceso.
118
Caracterstica
o Problema
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Despus se comienzan a identificar las
Seleccionar las causas ms probables y clasifi-
causas principales (pueden oscilar de 4 a
carlas y ordenarlas, respondiendo a las pre-
8) que pueden ser el origen del proble-
guntas por qu, dnde, cundo, quin,
ma/efecto y escribirlos en los recuadros
cmo, qu, cunto?
existentes en los extremos de las costillas

de la espina Alguno de los factores ms
5.3 Herramientas para el

seguimiento y medicin
utilizados son:
-
Mano de obra (operarios)

Materiales
Procedimientos o mtodos
Maquinas o equipos
Medio ambiente
Mantenimiento
Calibracin y sistema de medidas
Las herramientas a aplicar durante el seguimiento, medicin y control de los procesos,

para recoger y mostrar resultados de indicadores, encuestas de satisfaccin de los clientes, etc. sern todas aquellas que nos permitan hacer representaciones grficas con los
datos o nos sirvan de ayuda para la clasificacin de los mismos: hojas de recogida de
datos, histograma, diagramas de estratificacin, etc.
5.3.1. Histograma
Concepto
Un histograma es un grfico de barras verticales que representa la distribucin de un
Concretar, aplicando la tcnica de Brainstorming o el Diagrama de Afinidad, las causas y subcausas asociadas a cada factor y
escribir estas causas posibles en las lneas
horizontales de la espina de pescado.
conjunto de datos.
Ventajas
Su construccin ayudar a comprender la
tendencia central, dispersin y frecuencias
relativas de los distintos valores.
DIAGRAMA DE CAUSA EFECTO O DIAGRAMA DE ISHIKAWA

Mquinaria
Mano de obra
Muestra grandes cantidades de datos dando

una visin clara y sencilla de su distribucin.
Materiales
Utilidades
Efecto
El histograma es especialmente til cuando

se tiene un amplio nmero de datos que es
Mtodo
Mantenimiento
Medio ambiente
preciso organizar, para analizar ms detalladamente o tomar decisiones sobre la base de

ellos.
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Los estratos a definir lo sern en funcin de

la situacin particular de que se trate,
pudiendo establecerse estratificaciones atendiendo a:
-
Personal.
Materiales.
Maquinaria y equipo.
reas de gestin.
Tiempo.
Entorno.
- Localizacin geogrfica.
- Otros.
Es un medio eficaz para transmitir a otras

personas informacin sobre un proceso de
forma precisa e inteligible.
Permite la comparacin de los resultados de
un proceso con las especificaciones previamente establecidas para el mismo. En este
caso, mediante el histograma puede determinarse en qu grado el proceso est produciendo buenos resultados y hasta qu punto
existen desviaciones respecto a los lmites fijados en las especificaciones.
Ventajas
Permite aislar la causa de un problema, identificando el grado de influencia de ciertos
factores en el resultado de un proceso.
o Proporciona, mediante el estudio de la distribucin de los datos, un excelente punto

de partida para generar hiptesis acerca de
un funcionamiento insatisfactorio.
La estratificacin puede apoyarse y servir

de base en distintas herramientas de calidad, si bien el histograma es el modo ms
habitual de presentarla.
5.3.2. Estratificacin
5.4. Otras Herramientas
Concepto
Es un mtodo consistente en clasificar los
datos disponibles por grupos con similares
caractersticas. A cada grupo se le denomina
estrato.
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Mostrar todas las herramientas y cmo se utilizan hara este captulo demasiado extenso.
Por ello se han elegido algunas que son sencillas de aplicar o que su utilizacin siempre
es necesaria.
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En Internet podemos encontrar numerosos

artculos al respecto pero, por su aplicacin a
ejemplos concretos del mundo educativo, es
interesante visitar el sitio
http://www.xtec.net/fp/qualitat/manual_ed
m2005.pdf
podemos acceder a travs de la ruta

www.xtec.net (Estudis/Formaci professional
especfica/Gestio de la qualitat/Manual dels
equips de millora) donde nos encontramos
con accesos a otros materiales sobre gestin
de la calidad en los centros de enseanza
Es una pgina de la Direccin General de

Formacin Profesional del Departamento de
Educacin de Catalua, a la que tambin
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Otros sistemas de gestin de la calidad
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Modelos de gestin de calidad
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6. MODELOS DE GESTIN
DE CALIDAD
es reforzar la posicin de las empresas europeas en el mercado mundial impulsando en

ellas la calidad como factor estratgico.
Las diferentes etapas evolutivas que ha sufrido

el concepto de calidad han desembocado , en
En 1992 se presenta el Premio europeo a la
la actualidad, en dos tipos diferentes de mode-
calidad que utiliza los criterios del Modelo
los de gestin de calidad total:
Europeo para la Gestin de la Calidad.
Los que llevan implcitos la concesin de pre-
El EFQM es un modelo no normativo que
mios, entre los que destacan los desarrollados
considera la gestin de la calidad como la
por los tres grandes bloques econmicos:
satisfaccin de las necesidades y expectativas

de sus clientes, de su personal, y de las
- Modelo Deming (Japn)

- Modelo Malcolm Baldrige (USA)
- Modelo EFQM (Europa)
dems entidades implicadas

La satisfaccin del cliente, la satisfaccin de
los empleados y un impacto positivo en la
Y por otro lado las normas de certificacin
sociedad se consiguen mediante el liderazgo
y aseguramiento de la calidad Normas ISO
en poltica y estrategia, una acertada gestin
9000:2000.
del personal, el uso eficiente de los recursos

y una adecuada definicin de los procesos,
Ambos modelos han sufrido mejoras y adaptaciones hasta desarrollar el Modelo Europeo de
lo que conduce finalmente a la excelencia de

los resultados empresariales.
Excelencia E.F.Q.M. y el Modelo de Gestin

orientado hacia la Calidad Total con el desarro-
El modelo EFQM orienta la organizacin
llo de las Normas ISO 9001:2000 e ISO
hacia el cliente y requiere la sensibilizacin de
9004:2000.
todo el equipo directivo y de todo el personal de la organizacin para garantizar el
Hay otros modelos diferentes y normas de cali-
xito de la gestin total de la calidad.
dad que en realidad son herramientas que permiten una mejora en el funcionamiento y ges-
El objetivo de este modelo es ayudar a las
tin de las organizaciones. De gran aplicacin
organizaciones a conocerse mejor y as mejo-
en centros de enseanza puede ser el bench-
rar su funcionamiento, para ello una de las
marking con el que se pretende conocer lo
bases del modelo es la autoevaluacin, que
mejor de las organizaciones y llevar a cabo un
consiste en un examen sistemtico de las
intercambio de experiencias. Muy utilizadas en
actividades y resultados de la organizacin,
las Administraciones son las Cartas de servicio,
en base a nueve criterios que representan las
con las que se pretende mejorar la atencin a
distintas reas de la direccin de la empresa.
los usuarios.
Los cinco primeros son los criterios agentes
facilitadores, que describen cmo se consi-
6.1 El modelo EFQM
guen los resultados; los cuatro ltimos son
En 1988 se crea la Fundacin Europea para la
ha conseguido la organizacin. Los nueve
Gestin de la Calidad (E.F.Q.M.), cuya finalidad
criterios son los siguientes:
los criterios de resultados, que describen qu
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2.
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8.
9.
Liderazgo
Estrategia y planificacin
Gestin del personal
Recursos
Sistema de calidad y procesos
Satisfaccin del cliente
Satisfaccin del personal
Impacto en la sociedad
Resultados
Dentro de este marco, las normas ISO 9000

son la base en la que se asientan los nuevos sistemas de gestin de la calidad.
El actual modelo ha tenido varias modificaciones desde su creacin en 1988 el ltimo

se denomina Modelo EFQM de Excelencia.
La aplicacin sistemtica de este modelo de
excelencia en las organizaciones, permite
establecer planes de mejora, basados en el
conocimiento profundo de la organizacin y
una evaluacin de cada una de las reas.
La Norma ISO 9001:2000
6.2 Normas ISO 9000

Con el fin de estandarizar los sistemas de calidad de distintas empresas y sectores, en 1987
se publican las Normas ISO 9000, que son un
conjunto de normas editadas y revisadas
peridicamente por la Organizacin Internacional de Normalizacin ( ISO) sobre el aseguramiento de la calidad de los procesos.
Estas normas nos dan las reglas bsicas para
desarrollar un Sistema de Calidad siendo
totalmente independientes de la empresa ,
producto o servicio. Son aceptadas por todo
el mundo como un lenguaje comn que
garantiza la calidad de una organizacin.
Estas normas, nos permiten garantizar el aseguramiento de la calidad, a travs del control
de los procesos. En los ltimos aos la concepcin de la calidad ha ido evolucionando, hasta
llegar a la llamada Gestin de la Calidad Total.
126
Esta norma identifica los requisitos para un

SGC que pueden ser utilizados por una organizacin para aumentar la satisfaccin de sus
clientes al satisfacer los requisitos establecidos por l y por las disposiciones legales obligatorias que sean aplicables.
Es la nica norma certificable de la serie. Es la
que se utiliza para la certificacin del sistema.
La Norma ISO 9004:2000

La Norma ISO 9004 va dirigida a una mejora del rendimiento y a la satisfaccin de
todas las partes interesadas.
La norma ISO 9004, que est basada en ocho
principios de gestin de la calidad, no fija requisitos sino que da directrices para la aplicacin y
uso de un sistema de gestin de la calidad para
mejorar el desempeo total de la organizacin.
Por ello no se aplica en certificacin y ha sido
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redactada para ser utilizada por la Alta
promisos, ms all de lo exigido por las
direccin. Cuenta con un Anexo A para la
normas de aplicacin. Son documentos
Autoevaluacin y un anexo B para la puesta
que permiten conocer por anticipado qu
en prctica de la Mejora Continua.
clase de servicios pueden esperar y deman-
El implementar la norma ISO 9004:2000 pretende alcanzar no slo la satisfaccin de los

clientes de la organizacin, sino tambin de
todas las partes interesadas.
Aunque la Norma ISO 9004 no es certificable, su implantacin puede acreditarse con
la Norma UNE 66174:2003 y, puede considerarse un avance de la ISO 9001 hacia
modelos de Excelencia.
dar los ciudadanos y los compromisos de

calidad adquiridos por la Administracin.
Todo ello basado en los principios de mejora continua.
Las cartas de servicios recogen una serie de
indicadores de calidad que se analizan
peridicamente, al menos una vez al ao, y
que permiten medir el grado de cumplimiento de los compromisos de calidad con
los usuarios.
En estas cartas se establecen, tambin los
6.3 Las cartas de servicio
canales de comunicacin del usuario con la

organizacin ( sugerencias, reclamaciones..),
La carta de servicios es un documento que

recoge los compromisos concretos de calidad en los servicios que ofrece la organiza-
as como los derechos de los usuarios en

relacin con estos servicios.
cin a los usuarios. Estos compromisos suponen un valor aadido para el usuario.
6.4 El modelo seis sigma
El sistema de cartas de servicio es un modelo de sistema de gestin de calidad utilizado
El modelo seis sigma es tanto un sistema
en las organizaciones de servicios y que se
estadstico como una filosofa de gestin.
ha venido implantando a lo largo de la pasa-
Est basado en la estadstica. Sigma se usa
da dcada entre las Administraciones
de
como smbolo de la desviacin tpica, tan uti-
diferentes pases europeos. Fue presentado
lizada en los controles estadsticos para des-
en el Parlamento britnico en 1991 con el
cribir la desviacin existente en un conjunto
objetivo de incrementar la calidad de los ser-
de datos.
vicios pblicos, dando publicidad a los compromisos adquiridos con los ciudadanos.
Su objetivo es evitar los errores, pudiendo llegar hasta los cero defectos mediante la mejo-
En nuestro pas, este sistema, ha sido adoptado
ra del desempeo. Su meta es llegar a un con-
por distintas entidades locales, Comunidades
trol sobre los procesos para lograr obtener pro-
Autnomas y por la Administracin General del
ductos y servicios sin errores.
Estado.
Est basado en un sistema de liderazgo que
En las cartas de servicio se recogen los
pone ms responsabilidad en todo el perso-
compromisos de calidad de la institucin
nal de la organizacin, siendo de ste de
con toda la ciudadana, yendo, estos com-
donde salen las ideas y mejoras.
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El flujo de actividades del sistema consiste:
Los seis principios sigma
Definir / seleccionar el proyecto.
Principio 1: Enfoque en el cliente
Medir el nivel de defectos por

milln de oportunidades.
Principio 2: Direccin basada en datos

y hechos
Principio 3: Gestin por procesos
Analizar la variabilidad.
Principio 4: Direccin preactiva

Mejorar lo que se est haciendo.
Principio 5: Colaboracin
Controlar lo que se va mejorando.
Principio 6: Bsqueda de la perfeccin
Niveles de desempeo en SIGMA

NIVEL EN SIGMA
DEFECTOS POR MILLN DE OPORTUNIDADES
3,40
233,00
6210,00
66807,00
308537,00
690000,00
6.5 Otros sistemas de la

gestin de la calidad
Sector del TURISMO, UNE 182.001.( Calidad

turstica).
Adems de los Sistemas de gestin de

Calidad aplicados especficamente en los
diferentes sectores:
Sector del PEQUEO COMERCIO, UNE

175.001-1.
Sector de AUTOMOCIN, ISO/ TS

16.949:2002
Sector AEROESPACIAL, EN 9.100.
Sector de la ALIMENTACIN, ISO
22.000:2.005,(Seguridad alimentaria).
Sector de la DEFENSA, PECAL 2.000.
128
Existen otros Sistemas que podriamos calificar

de complementarios:
Gestin de la I + D + I, UNE 166.002
Sistema de GESTIN DE PROTECCIN DE
DATOS.
Sistema de GESTIN TICA Y SOCIALMENTE
RESPONSABLE. segn FORTICA SGE 21: 2.005
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Toda esta disponibildad de sistemas que las

empresas pueden aplicar y en muchos casos
aplican , estn derivando en el SISTEMA INTEGRADO DE GESTIN ,que permite que varios
de los sistemas se aplique, bajo uno solo.
Sistemas de gestin tcnicos-tecnolgicos,

Sistemas de gestin administrativos financieros y
Sistemas de gestin tica y responsabilidad
social corporativa.
Aragn se ha distinguido en el diseo y aplicacin del denominado modelo 3 G 1: 2.005

que permite integrar:
El futuro parece que se proyecta por esta va

de la integracin de sistemas de gestin y
por la gestin tica.
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Expectativas de la calidad
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7. EXPECTATIVAS
DE LA CALIDAD
habilidades y competencias. El nivel de los

resultados del aprendizaje se confirma por
un proceso de evaluacin o por la superacin de un programa de formacin. El
7.1. La necesidad de la
gestin de la calidad en
el contexto europeo de
la formacin profesional
Las razones para implantar sistemas de gestin
de calidad en los centros que imparten formacin profesional de nuestro continente pueden ser muy diversas. En una primera aproxi-
aprendizaje y la evaluacin de una cualificacin puede tener lugar a travs de un programa de formacin y/o de la experiencia
laboral. Una cualificacin otorga un reconocimiento oficial con valor para el mercado
laboral y para la educacin y formacin.
Una cualificacin puede dar derecho a ejercer una profesin.
macin vamos a hacer referencia a las razones
Para la construccin real del EQF y hacer
ligadas a la evolucin de la integracin euro-
efectiva la incorporacin voluntaria de los
pea y al desarrollo de un sistema integrado de
pases europeos, es necesario respetar los
cualificaciones y formacin profesional.
cuatro principios comunes del sistema que se
La gestin de la calidad es una estrategia

organizativa y un mtodo de gestin que
hace participar a todos los empleados y pretende mejorar continuamente la eficacia de
una organizacin para satisfacer al cliente.
han definido en los siguientes trminos:
CEDEFOP (Centro Europeo para el Desarrollo
Competencias clave
de la Formacin Profesional) 1998
Garanta de calidad
Validacin de la experiencia y del aprendizaje no formal e informal
Orientacin y asesoramiento
6.1 Garanta de la calidad (transcripcin
En el contexto europeo asistimos a la creacin
literal de una parte del documento Hacia un
de un referente comn de cualificaciones,
marco europeo de cualificaciones para el
denominado Marco Europeo de las Cuali-
aprendizaje a lo largo de la vida 8 de julio
ficaciones (European Qualifications Frame-
de 2005)
work, EQF). Este metamarco pretende establecer un patrn de comparacin entre las cualificaciones (entendidas como competencias
La Garanta de la Calidad (QA) es una dimensin importante de la propuesta del Marco
adquiridas, certificadas por un organismo en
Europeo de las Cualificaciones y es condicin
trminos de resultados de aprendizaje):
previa que haya un compromiso con un conjunto de principios comunes para que exista
cooperacin entre los actores a todos los
CUALIFICACIN
Una cualificacin se alcanza cuando un

organismo competente determina que el
aprendizaje de un individuo ha superado
un nivel determinado de conocimiento,
niveles. Esta seccin se apoya en la experiencia de la enseanza y la formacin profesional as como en la de la educacin superior,
y enumera un nmero limitado de principios
de garanta de calidad que podran llegar a
integrarse en el EQF.
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Los sistemas de garanta de calidad se establecen a nivel nacional de manera que aseguren la mejora y la eficacia de la educacin
y de la formacin. Aspiran a aumentar la eficacia y la transparencia de la oferta a todos
los niveles y por lo tanto a promover la confianza mutua, el reconocimiento y la movilidad, dentro de cada pas y de un pas a otro.
La garanta de la calidad trata del contenido
de la formacin y de los resultados de aprendizaje. Es responsabilidad de los proveedores
de la educacin y de la formacin. La garanta de la calidad debe proveer a stos un
apoyo importante.
Los Estados Miembros, las instituciones y los
actores pertinentes son responsables por
completo de la definicin de las polticas, de
los sistemas y de los procedimientos de la
garanta de la calidad. Estos ltimos varan
de un sector profesional a otro o de un nivel
a otro en funcin de las estructuras sociales,
de los contextos especficos y de los entornos
institucionales. Dada la diversidad y complejidad de los enfoques de garanta de calidad
dentro de cada estado miembro y de uno a
otro, es necesario mejorar la transparencia y
la coherencia de las medidas prcticas y polticas en este campo.
Esto podra llevarse a cabo a travs de principios europeos comunes, que reflejasen un
entendimiento compartido de enfoques de
garanta de calidad slidos. Estos principios
deberan ayudar a los responsables polticos
y a los profesionales, a comprender mejor el
funcionamiento de los modelos existentes de
garanta de calidad, a identificar las posibles
reas de mejora y a tomar decisiones basadas en referencias comunes.
Apoyndose sobre la base de un Marco
Comn de Garanta de la Calidad en
Enseanza y Formacin Profesional13 y en los
Estndares y Directrices para la Garanta de la
Calidad en la Educacin Superior14, podra
establecerse un acuerdo a nivel europeo sobre
la base de cierto nmero de principios comunes que forman parte de un EQF.
Principios comunes para la Garanta de

la Calidad en Educacin y Formacin
La garanta de la calidad es necesaria para
asegurar la eficacia y la mejora de la educacin y la formacin.
Las polticas y procedimientos de garanta de
calidad deberan cubrir todos los niveles de
los sistemas de educacin y formacin.
La garanta de la calidad debera ser una
parte integral de la gestin interna de las
instituciones de educacin y formacin.
La garanta de la calidad debera incluir la
evaluacin regular de los organismos de
formacin y de los programas, llevada a
cabo por organismos o agencias externos
de supervisin.
13 Proceso de Copenhague, Diciembre de 2002

14 Proceso de Bolonia, Ministerial Communiqu Bergen 19/29
Mayo 2005
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Los organismos o agencias externos de

supervisin deberan estar sujetos, ellos
mismos, a una evaluacin regular.
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La garanta de la calidad debera incluir el
ciones de los diferentes socios es preciso utili-
contexto, el contenido, los procesos y el
zar un mismo lenguaje que permita corrobo-
rendimiento de la formacin con una
rar lo realizado en cada Estado. Dicho lengua-
atencin especial a sta ltima y a los
je comn, asociado a la garanta de calidad,
resultados del aprendizaje.
no puede ser otro que el de la utilizacin de

modelos con alcance y extensin internaciona-
Los sistemas de garanta de calidad debe-
ran incluir:
- Objetivos y normas claros y que se puedan
medir.
- Directrices para la puesta en prctica, inclu-
yendo la implicacin de los actores.
les, tal como ocurre con los modelos ISO o

EFQM. Slo as la confianza puede quedar
garantizada entre diferentes sistemas y organizaciones nacionales y sectoriales.
La relevancia es todava mayor considerando
que la garanta de calidad debe impregnar los
otros principios comunes citados anteriormente.
- Recursos apropiados
- Mtodos de evaluacin consistentes, que
asocien la auto-evaluacin y la evaluacin

externa.
7.2. Razones de alcance

nacional para avanzar en
la gestin de la calidad
- Mecanismos de feedback y procedimien-
tos de mejora.
El Sistema Nacional de Cualificaciones y Formacin Profesional, creado por la Ley Or-
- Resultados de evaluacin fcilmente
accesibles.
gnica 5/2002 de las Cualificaciones y la

Formacin Profesional, muy poco conocida
Las iniciativas de garanta de calidad a
en el mbito educativo, tiene por objeto
nivel internacional, nacional y regional
crear un conjunto integrado de todos los ele-
debera estar coordinadas para asegurar
mentos que forman parte de la formacin
una visin de conjunto, una coherencia,
profesional, sea del tipo que sea.
sinergia y un anlisis del conjunto del dispositivo.

La garanta de la calidad debera ser un
proceso cooperativo a todos los niveles,

implicando a los actores pertinentes, den-
Para ello se definen cuatro instrumentos y

acciones:
Catlogo Nacional de Cualificaciones Profesionales (CNCP) y su Catlogo Modular
de Formacin (CMF) asociado.
tro de cada pas y por Europa.

Dispositivo de evaluacin y acreditacin de
Las directrices de garanta de calidad a
nivel europeo puede servir de punto de
las competencias adquiridas por la experiencia profesional o en aprendizaje no formal.
referencia para las evaluaciones y el aprendizaje entre iguales.
Sistema integrado de informacin y orientacin profesional.
Resulta evidente que para garantizar la movilidad europea y la transparencia de las certifica-
Calidad y evaluacin del sistema.
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Como se puede comprobar, la coherencia de

los dos planteamientos, europeo y espaol, es
muy elevada. La calidad en todas las actuaciones deber permitir trasladar la confianza, facilitar la transparencia entre los todava- distintos
subsistemas y facilitar la movilidad entre las diferentes Comunidades Autnomas.
7.3. Razones para implantar

sistemas de gestin
de calidad en Aragn
Ya se ha realizado una aproximacin a esta
materia en Aragn con la participacin, en
general satisfactoria, de una quincena de
centros, que prximamente deber incrementarse con nuevos participantes.
Con estas implantaciones podemos conseguir una mejora en la organizacin de los
centros, reforzando la capacidad de gestin
de los recursos puestos a su disposicin por
las Administraciones. Los rganos directivos
de la Comunidad deben confiar en la capacidad de gestin de sus centros y stos deben creer en sus propias iniciativas, con la
potenciacin de su capacidad organizativa
que supone el disponer de un sistema de
gestin de la calidad.
Hay que pensar tambin en el desarrollo del sistema integrado de cualificaciones y formacin
profesional, que implicar abordar actuaciones
en materia de formacin continua, lo que nos
obligar a utilizar el mismo lenguaje que las
empresas, y esto pasa por la utilizacin de sistemas de gestin que ambos mbitos comprendan, teniendo en cuenta que nuestros alumnos se van a integrar, primero durante el
mdulo de Formacin C.T. y posteriormente en
su trabajo, en empresas que ya tienen implantados sistemas de gestin de la calidad.
Esta situacin nos conduce inevitablemente
al uso de estndares bien valorados y con
difusin nacional e internacional, pues las
fronteras de los pases, al menos en materia
de formacin, cada vez son ms virtuales.
En Aragn debemos apostar por implantar
sistemas de gestin de la calidad en todos
los centros que impartan formacin profesional, especialmente los centros que desarrollen funciones de centros integrados. Pero la
implantacin del modelo ISO, objeto de este
documento, no debe constituir la meta,
pudiendo ir ms all, dirigindonos a otros
sistemas de mayor exigencia o a otros mbitos de la gestin y devolver a la sociedad los
resultados de la adecuada utilizacin de los
recursos que pone a nuestra disposicin.
7.4. Razones para aplicar

modelos de calidad en
las organizaciones
Hay tantas razones como entidades a las que
se pudiera consultar, pero si nos centramos
en las ms frecuentes y las ms prximas a la
realidad podemos destacar las siguientes:
Para cumplir objetivos estratgicos de
carcter corporativo.
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Por la bsqueda de un prestigio organizativo.
Generar demasiadas expectativas de cambio o de mejora.
Para reorganizar reas funcionales.

Para adaptarse a las nuevas exigencias de
los clientes.
No destinar los recursos ni los medios adecuados.

No formar adecuadamente al personal.
Para incrementar la eficacia y eficiencia de

los procesos.
No implicar a toda la organizacin en los

esfuerzos de mejora.
Para motivar y capacitar a todo el personal.

Para poner en marcha un nuevo modelo
de gestin.
Considerar las actividades de mejora como

una carga.
Realizar un enfoque simplista del proyecto.
Para analizar nuestra posicin en el mercado y detectar oportunidades de mejora.
Quedarnos con la complacencia de la certificacin y no mantener el nivel de exigencia.
Para cambiar la cultura de la organizacin.

Para no quedarse atrs.
Para aspirar a conseguir recompensas.
Para seguir una tendencia.
Todas las razones anteriores, y muchas otras,
pueden ser expuestas para entrar en un proceso de gestin de la calidad, pero lo que
debe quedar claro es que la incorporacin
de la organizacin debe realizarse de manera no forzada.
La incorporacin a la gestin de calidad
puede generar una serie de riesgos en la
organizacin, entre los que podemos destacar algunos:
No facilitar la participacin en toma de

decisiones o la delegacin de tareas.
No cumplir con los compromisos adquiridos.
Que los cambios introducidos sean meramente cosmticos.
Por todo lo anteriormente indicado est claro
que desde nuestro mbito de actuacin
vamos a seguir impulsando la implantacin
de sistemas de gestin de calidad avalados
por normas de alcance internacional, ya que
ello redunda en una mejor organizacin de
los centros y una ms eficaz utilizacin de los
recursos pblicos y as favorecer la satisfaccin de los clientes, que, en el marco de la
educacin, somos todos los ciudadanos.
Confundir el modelo de gestin de calidad

con la solucin a los males o a los problemas de la organizacin.
Asumir que el sistema de calidad es un proyecto ms, perdiendo de vista su planteamiento holstico respecto a la organizacin.
Fijar unos objetivos errneos o demasiado
ambiciosos.
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La experiencia en otras comunidades
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8. LA EXPERIENCIA EN
OTRAS COMUNIDADES
1. La autoevaluacin de los equipos de gestin de los centros, mediante el modelo

EFQM adaptado a IES. Esta fase duraba
una o dos jornadas de trabajo, en la que
El proyecto de calidad
y mejora continua
en Catalua
participaban los miembros del equipo

directivo y otros cargos de coordinacin
transversal del centro, y se identificaban,
mediante el consenso de los participantes
Inicio y evolucin del proyecto

de calidad y mejora
una relacin de puntos fuertes del centro

y de reas de mejora.
El curso 1997-98, el Departamento de

Educacin y Universidades inici la puesta
en marcha del proyecto experimental
Calidad y mejora continua en institutos de
educacin secundaria que imparten formacin profesional.
2. Elaboracin de un plan de mejora, obte-
La finalidad de la experiencia era, y contina

siendo, la aplicacin de modelos de gestin
basados en la calidad. Se inici en un solo
instituto, siendo en la actualidad ms de 50
los centros pblicos que se han integrado en
el proyecto.
adhoc. En algunos de estos equipos llega-
El desarrollo del proyecto ha tenido diversas

etapas. Se inici aplicando dos herramientas
fundamentales: la autoevaluacin mediante el
modelo europeo de gestin de la calidad
(EFQM) y la aplicacin de metodologas de
mejora continua, mediante equipos de mejora.
En esta primera etapa se realizaron tres grandes actividades: adaptar las herramientas de
calidad, antes citadas, a la realidad de los centros educativos, aplicarlas y evaluarlas. El resultado fue muy satisfactorio, por lo cual se inici
la ampliacin del proyecto a nuevos centros.
nido al dar prioridad a las reas de mejora identificadas en la autoevaluacin.

3. La implantacin del plan de mejora, dnde una parte significativa era desarrollado
mediante equipos de mejora creados
ron a participar, adems de profesores,
alumnos y padres.
Esta segunda etapa de la experiencia fue
muy rica e interesante, puesto que permiti
desarrollar instrumentos muy participativos,
que a la vez resultaron muy tiles para la formacin en calidad de los participantes.
El paso a una tercera etapa del proyecto se
consum al evidenciar la necesidad de que,
para poder consolidar las mejoras que se
iban diseando, a partir de los planes de
mejora, era imprescindible que el centro dispusiera de un sistema de gestin estructurado, documentado y bajo control. La no existencia de sistemas de gestin con estas
caractersticas dificultaba la consolidacin de
las mejoras implementadas. Aqu se inici el
paso a la implantacin de modelos de ges-
En una segunda etapa se sistematiz el uso

de las herramientas de calidad y se incorpor un nueva herramienta: los planes de
mejora. El resultado fue la creacin de un
proceso basado en las siguientes fases:
tin de la calidad basados en la norma ISO

9001:2000.
En esta tercera etapa se ha continuado utilizando las herramientas de autoevaluacin
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EFQM y los equipos de mejora, pero ms

como instrumentos de sensibilizacin y formacin del equipo humano de los centros
que no como instrumentos rigurosos y sistemticos de mejora. Si bien, el objetivo fundamental es que los centros definan e implanten sistemas de gestin basados en la norma
ISO 9001, para ser posteriormente certificados por una entidad acreditada.
En la actualidad son ms de 20 institutos los
que estn certificados, teniendo como objetivo llegar a los 30 en el curso 2006-2007.
Una caracterstica relevante es que la mayora de los institutos imparten ESO, bachillerato y formacin profesional especfica y han
sido certificados en todas las etapas educativas y en todos los procesos del centro.
de Trabajo e Industria y de la Administracin

Pblica. En el curso 2006-2007 se iniciar su
aplicacin en los centros certificados.
Hay dos aspectos relevantes que se van a iniciar en el curso 2006-2007:
la integracin de la formacin profesional
ocupacional, que imparten los IES, en el
sistema de gestin de la calidad, y
la integracin, en el sistema de gestin de
los centros, de los sistemas de gestin de la
seguridad y la salud y de medio ambiente.
Organizacin del proyecto

Los centros que participan en el Proyecto
de calidad y mejora continua estn agrupados en redes de colaboracin, intercambio y formacin.
Uno de los trabajos cooperativos ms relevantes que se desarrolla es las auditorias
internas, en que profesores de unos centros
ayudan a los otros a realizar los procesos de
auditoria interna.
Durante el pasado curso 2005-2006, se inici una cuarta etapa, consistente, bsicamente, en volver a la utilizacin del modelo
de excelencia EFQM pero, ahora, utilizado
como un instrumento de mejora, sustentado
sobre un sistema de gestin estructurado,
documentado y controlado, como el que
garantiza la ISO 9001.
Para ello se ha realizado una nueva adaptacin del modelo EFQM a la realidad de los
institutos en la que han participado expertos
en EFQM, inspectores de educacin, directores de centro y expertos en organizacin e
innovacin provenientes de las consejeras
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Un elemento importante que se est dando

desde hace dos cursos es la participacin de la
inspeccin educativa en las auditorias externas, formando parte de los equipos de auditores aportados por las entidades certificadoras.
Perspectivas de futuro
El objetivo de futuro es doble. Por un lado,
ir ampliando el nmero de centros que, de
forma voluntaria, se incorporan al proyecto
de calidad y, por el otro, ir implantando
mejoras en los modelos de gestin que ayuden a evidenciar mejoras de la formacin.
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Desde hace dos cursos, el Departamento de
mentos de mejora de la gestin de los institu-
Educacin y Universidades publica una reso-
tos. En ste sentido, se est participando en
lucin mediante la cual se convocan plazas
grupos europeos integrados por administra-
para que nuevos centros pblicos puedan
ciones y instituciones educativas que estn tra-
incorporarse al proyecto. El pasado curso se
bajando con modelos similares.
crearon diez plazas y, para el prximo, se

ampliaran diez plazas ms. Los centros han
Sin ser la panacea, los modelos de gestin
de presentar un proyecto aprobado por el
basados en los principios de la calidad estn
Claustro de Profesores y por el Consejo
representando soluciones a problemas histri-
Escolar. Una comisin formada por personas
cos del funcionamiento de los centros pbli-
de la Direccin General de Formacin
cos. De hecho, en los 9 aos que se lleva
Profesional y Educacin Permanente y de la
impulsando el proyecto en Catalunya, slo
Subdireccin General de la Inspeccin selec-
dos institutos han abandonado el proyecto, lo
ciona aquellos proyectos ms viables y con
que representa un indicador significativo.
mayor apoyo de los rganos de participacin y gobierno de los centros.
El gran reto es poder disponer de evidencias

concluyentes que permitan demostrar que la
La expectativa para el prximo curso es que el

proyecto est integrado por unos 60 institutos.
mejora de la calidad en los sistemas de gestin de los centros, redunda en la mejora de
Tambin se est impulsando, de forma impor-
la calidad de la educacin que obtienen los
tante, los modelos EFQM y CQAF, como instru-
ciudadanos y ciudadanas de nuestro pas.
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El proyecto de calidad
y mejora continua
en Andaluca
La experiencia Andaluza en la Implantacin
de Sistemas de Gestin de Calidad en
Centros Pblicos que imparten enseanzas
de Formacin Profesional Especfica en la
Comunidad, se encuadra dentro del cuarto
objetivo del Plan Andaluz de Formacin
Profesional Disponer de un sistema de formacin profesional de calidad. Para cumplir
este objetivo, entre otras actuaciones, se
cuenta con mecanismos de seguimiento y
evaluacin necesarios para que permitan la
mejora continua de la calidad.
El camino hacia la extensin de la cultura de
la calidad se inicia en el ao 2002, con la
puesta en marcha, por iniciativa de la
Direccin General de Formacin Profesional
y Educacin Permanente de la Consejera de
Educacin, del Proyecto de Implantacin de
Sistemas de Gestin de Calidad (SGC) conforme a la Norma ISO 9001:2000 en los IES de
Andaluca sostenidos con fondos pblicos.
dad y al mismo tiempo se formaron grupos

de trabajos en los centros.
Con esta Primera Red se pone en marcha la
pgina web y el foro, estas herramientas fueron de gran utilidad en proceso de implantacin porque con ellas se agiliz y facilit el
intercambio de experiencias y recursos.
Las fases del proyecto en los centros de esta
Primera Red fueron: mapa de procesos, manual de calidad, manual de procedimientos,
formacin, equipos de mejora, implantacin, certificacin y mantenimiento.
En el ao 2004, los 10 centros de la Primera
Red obtuvieron la certificacin en la Norma
ISO 9001:2000.Dichos centros fueron los
siguientes:
IES ABDERA (Adra - Almera)

IES EL ARGAR (Almera)
IES MAR DE CDIZ
(Puerto de Santa Mara Cdiz)
IES ANDRS BENTEZ (Jerez Cdiz)
IES ZAIDN-VERGELES (Granada)
El desarrollo del proyecto y su evolucin se

ha realizado mediante el agrupamiento de
los centros que forman Redes de Calidad.
IES PROFESOR RODRGUEZ CASADO

(Palos de la Frontera - Huelva)
IES DON BOSCO
La Primera Red se pone en marcha despus de

una toma de decisiones sobre el momento, las
personas, el mbito, las estrategias, la metodologa y los recursos. En ella, los centros seleccionados participaron por invitacin, no se
desarrollo ninguna convocatoria.
El director/a y/o coordinador/a de los centros recibieron formacin-accin sobre la
norma ISO y la implantacin del Sistema de
Gestin de Calidad y tambin un curso de
auditora. Los profesores de los centros asistieron a un curso de introduccin a la cali-
144
(Valverde del Camino Huelva)

IES EL VALLE (Jan)
IES CAMAS(Camas Sevilla)
IES LA VIA (Cdiz)
En el ao 2003 se puso en marcha la Segunda Red de calidad. Con ella se sigui la

misma metodologa de trabajo que con la
primera, y culmin con la certificacin en el
ao 2005 de los 8 siguientes centros que
integraban dicha red:
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IES TORREALMIRANTE (Algeciras Cdiz)

IES DOANA
(Sanlcar de Barrameda Cdiz)
IES FELIPE SOLS VILLECHENOUS
(Cabra Crdoba)
IES EMILIO CANALEJO OLMEDO
(Montilla Crdoba)
IES NGEL DE SAAVEDRA (Crdoba)
IES FUENTEPIA (Huelva)
En dichas reflexiones se lleg a la conclusin

de que era necesario que la Tercera Red se
pusiera en marcha a travs de una convocatoria pblica y no por invitacin como se
hizo con las dos primeras redes. Por ello, se
convoca la Tercera Red mediante la orden de
30 de marzo de 2005, por la que se regula
la convocatoria para la seleccin de centros
pblicos en el proyecto para la certificacin
de la calidad en el curso 2005-2006 (BOJA n
74, de 18 de abril de 2005).
IES MARTN RIVERO (Ronda Mlaga)

IES MARTN DE ALDEHUELA (Mlaga)
En el ao 2004 se asignan las funciones de
coordinacin y seguimiento del Proyecto y
de las dos redes, al Instituto Andaluz de
Cualificaciones Profesionales.
El Instituto Andaluz de Cualificaciones Profesionales (IACP) se pone en marcha en el ao
2003 regulado a travs de Decreto 1/2003, de
Para el asesoramiento y la formacin de los

directores/as y coordinadores/as de la
Tercera Red se est contando con la directora y la coordinadora de calidad de un centro de la Primera Red. De esta forma, se da
un gran paso al disponer, para la formacin,
con nuestros propios recursos humanos, ya
que para la formacin de las dos primeras
redes se utilizaron otros recursos externos
,aunque stos tambin fueron muy valiosos.
7 de enero por el que se le asigna una serie de

funciones que se desarrollan en dicho Decreto.
Se crea, como unidad administrativa, adscrita a
la Direccin General de Formacin Profesional
y Educacin Permanente de la Consejera de
Educacin y con el propsito de actuar como
instrumento de apoyo tcnico, a cuyos efectos,
tambin depende funcionalmente del Consejo
Andaluz de Formacin Profesional.
Tambin hay que destacar que se ha atendido a la peticin de asesoramiento de las CC.
AA. de Extremadura y Castilla La-Mancha.
Asimismo, acta como instrumento tcnico

para promover la implantacin del Plan
Andaluz de Formacin Profesional e impulsar
las medidas de integracin de los subsistemas
de Formacin Profesional.
El IACP continu impulsando el Proyecto de
Implantacin del Sistema de Gestin de la
Calidad y present algunas reflexiones sobre
cmo haba transcurrido la puesta en marcha de la Primera y Segunda Red.
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En el ao 2005 se pone en marcha La Tercera

Red integrada por 9 centros. En estos momentos est en proceso de implantacin y se certificar en el segundo trimestre de 2007.Los
centros que componen esta Tercera Red son:
En el primer trimestre del curso 2006/07 se

iniciar la puesta en marcha de la Cuarta Red
de Calidad.Est regulada por convocatoria
de 23 de mayo de 2006 (Boja n 111 de 12
de junio.)
IES CARDENAL CISNEROS
La convocatoria para la Cuarta Red tiene

algunas diferencias con respecto a la de la
Tercera Red, y son:
(Albox Almera)
IES MARTN GARCA RAMOS
(Albox Almera)
Puede participar cualquier centro que lo

desee sin preseleccin.
IES ALYANUB (Vera Almera)

IES NTRA. SRA. DE LOS REMEDIOS
Aprobacin por el Claustro y Consejo
(Ubrique Cdiz)
Escolar con ms 50% de los componentes.
IES LUIS CARRILLO SOTOMAYOR (Baena -
Hay una Comisin Provincial de valoracin
Crdoba)
y una Comisin Regional de seleccin.
IES HURTADO DE MENDOZA (Granada)

Excepcionalmente puede autorizarse a un
IES AL-BAYTAR
centro para que implante el sistema slo en
(Arroyo de la Miel Mlaga)
las enseanzas de Formacin Profesional.
IES MARA ZAMBRANO

(Torre del Mar Mlaga)
Para finalizar expondremos algunas consideraciones a destacar en la implantacin de la

Norma ISO 9001:2000:
CON. ELEM. MSICA CARLOS ROS

(Guadix Granada)
En resumen, a continuacin, se indica el
nmero de centros participantes en la implantacin de Sistemas de Gestin de la Calidad, y
el nmero de alumnado y profesorado implicado en el proyecto en las Tres redes actuales:
Centros
Certificados
en ISO
9001:2000
En proceso
de
certificacin
N de
profesores
intervienen
De la Segunda Red
se cay un centro
seleccionado (Falta de liderazgo).

En la Tercera Red hay un Conservatorio de
Msica (sale del marco de FP).
Alumnado
ESO
BACH
FP
TOTAL
Primera Red
10
751
2.586
1.655
4.112
8.353
Segunda Red
628
3.321
1.438
2.645
7.404
539
2.751
1.217
1.831
6.064
1.918
8.658
4.310
8.588
21.821
Tercera Red
TOTAL
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18
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Para la convocatoria de la Cuarta Red, el

Proyecto aparece como uno de los estratgicos de la Consejera de Educacin de la
Junta de Andaluca (Una apuesta de la
Consejera, no slo de la Direccin
General de FP y EP)
Elaboracin de materiales (curso introduccin a la calidad, implantacin de la ISO y
auditora) con nuestros propios recursos
humanos.
Descompensacin en el nmero de centros de cada provincia.
Formacin de equipos con capacidad de
asesorar (19 equipos de dos personas)
Para concluir, diremos que desde el IACP, apostamos por el Proyecto de Implantacin del
Sistema de Gestin de Calidad, lo que nos ha
impulsado a seguir trabajando en l, por lo
cual estamos realizando una Evaluacin global
del Proyectode la que previsiblemente obtengamos los resultados para el primer trimestre
del curso 2006-2007.
Adems, se est impulsando a los centros para

que abarquen otros modelos e instrumentos
de mejora continua y por ello, se ha coordinado a Los IES pertenecientes a la Primera Red en
la realizacin del proceso de autoevaluacin
segn el Modelo EFQM de Excelencia.
Durante el curso 2006/07 est previsto coordinar a los IES de la Segunda Red.
Asimismo, se ha coordinado junto a la Direccin General de Administracin Electrnica
y Calidad de los Servicios de la Consejera de
Justicia y Administracin Pblica, la elaboracin de las Cartas de Servicios en los IES
andaluces, siendo publicada la Carta de servicios del IES Zaidn-Vergeles en resolucin
de 21 de marzo de 2006, de la Delegacin
Provincial de Granada (Boja n 70 de 12 de
abril), y estando pendiente de publicar las de
los dems institutos.
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El proceso de calidad
en la FP del Pas Vasco
Los primeros pasos en el proceso de la calidad
en la FP del Pas Vasco se dieron el ao 1995
de la mano del proyecto Calidad en
Educacin impulsado por el Foro Gipuzkoa
XXI, una iniciativa de personas influyentes de
distinta procedencia (ADEGI, UPV, KUTXA..)
organizadas con el objetivo de impulsar proyectos novedosos en distintos mbitos; en este
caso la idea de desarrollar sistemas de calidad
en la FP termin por orientarse a la Formacin
Profesional donde consideraron que poda
tener mayores posibilidades de xito.
De esta iniciativa surgi una primera red de
centros de FP pblicos y concertados; los
centros pblicos continuaron trabajando en
el marco de esta iniciativa consolidndose la
red de 4 centros pionera en la implantacin
de sistemas de la calidad. Estos centros fueron los primeros de todo el Estado en obtener la certificacin ISO 9.000 para el conjunto de su oferta formativa en el ao 1998.
Por su parte, los centros concertados de FP
agrupados en HETEL desarrollaron su proceso de calidad con la ayuda del programa
FOAC (Formacin en la Accin) de Euskalit
(Fundacin Vasca para la Calidad, entidad
oficial apoyada por el Gobierno Vasco) a partir del 1996; los primeros centros participantes de esta iniciativa obtuvieron el reconocimiento Q de plata en el ao 2000.
Por su parte, la propia Viceconsejera de
Formacin Profesional y Aprendizaje
Permanente, en coherencia con el proceso
que haba venido impulsando en los centros,
decidi desarrollar su propio sistema de la
calidad y obtuvo la certificacin ISO en 2003.
La experiencia de la primera red de centros
pblicos se generaliz a nuevos centros a tra-
148
vs del programa SAREka. A partir del curso

1997-98 se organizaron nuevas redes de centros al objeto de colaborar en la implantacin
de sistemas de calidad y en la extensin de
buenas prcticas tomando como referencia el
modelo EFQM y las normas ISO 9000.
Este proceso tom cuerpo en el primer Plan
Vasco de Formacin Profesional (1997) en el
que se adopt el modelo EFQM como referente para mejorar la gestin de la Red de
Centros Integrales de la FP del Pas Vasco. El
objetivo que estableci el Plan fue alcanzar
un nivel de calidad en la gestin de los centros equivalente a los 400 puntos segn el
mencionado modelo de excelencia. Un objetivo intermedio fue acreditar 300 puntos
EFQM o la ISO 9000 para el ao 2001.
Este plan adopt un enfoque basado en la
colaboracin como mejor manera de ser
competitivo, y se tom una clara opcin por
la redes de centros como mejor sistema de
trabajo para disear y desarrollar proyectos
de mejora de la gestin de los centros.
El proceso de la calidad recibi un nuevo
impulso con la creacin de la AGENCIA VASCA
PARA LA EVALUACIN DE LA COMPETENCIA Y
LA CALIDAD DE LA FORMACIN PROFESIONAL en 2001. La Agencia es el organismo responsable de la dinamizacin de los procesos
de calidad y mejora de la gestin de los centros y entidades del sistema de FP. Otro impulso importante fue la creacin del Centro de
Innovacin Tknika en 2004 cuya misin es desarrollar los proyectos de innovacin y mejora
en distintos mbitos como la tecnologa, las
TICs, la gestin y la didctica.
Los sistemas de calidad de los centros han
ido mejorando a lo largo de los ltimos aos;
el elemento tractor ha sido el desarrollo e
implantacin de buenas prcticas de gestin
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identificadas en las auditoras de calidad, las
nuevo catlogo modular de formacin para
auditoras de cursos de formacin continua,
la formacin continua y ocupacional, el
y las auto evaluaciones y memorias basadas
mecanizado alta velocidad, Ethernet, e-
en el modelo EFQM; es el caso de las nuevas
gelak, Urrats bat, etc
metodologas para el aprendizaje como el

Problem Based Learning, el aprendizaje basado en proyectos, los ncleos de aprendizaje
En este momento la situacin es: centros de

Formacin Profesional con ISO: 43, con 400
Ikasgunes-, las 5S en el entorno de trabajo,
puntos EFQM, 36, de los cuales 5 tienen 500
la gestin ambiental, la prevencin de ries-
puntos (3 son Q de Plata de Euskalit y 2 Sello
gos, la organizacin por mini-escuelas, la
de ORO de EFQM- Bruselas), 7 con ISO
gestin por procesos, la gestin por compe-
14.000, 13 con certificacin EKOSKAN. Los
tencias, la gestin de personas segn el
resultados de este proceso pueden verse en
estndar Investors in People, los sistemas de
el cuadro:
evaluacin del desempeo y del propio liderazgo, los sistemas de reconocimiento, etc.
Podemos decir que el proceso de desarrollo

de la calidad en la FP del Pas Vasco ha com-
Tambin se han desarrollado un buen nme-
binado ISO 9.001 y EFQM. Sin embargo los
ro de proyectos de innovacin y nuevos ser-
dos elementos ms relevantes han sido, de
vicios como el Dispositivo de Reconocimiento
un lado el liderazgo y, de otro, la orientacin
de la Competencia, los cursos e-learning, el
a la mejora.
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En relacin con el liderazgo, lo decisivo es que

adems de una directriz prescriptiva para los
centros, la Viceconsejera ha apoyado el proceso de la calidad con liderazgo y apoyo, y con
su propio ejemplo comprometindose tambin con la calidad.
Por otro lado, la evaluacin se ha entendido
como un diagnstico necesario para abordar
la mejora y, en este sentido los centros se han
comprometido con mejoras concretas y la
Viceconsejera con medios y recursos puestos
a disposicin de los centros para realizarlas.
En este sentido, ms importantes que los
debates iniciales sobre la calidad, lo son
actualmente los conceptos y las prcticas
que le dan contenido, las iniciativas, los proyectos y las metodologas concretas.
Agencia y evaluacin
La Agencia Vasca para la Evaluacin de la
Competencia y la Calidad de la Formacin
Profesional trabaja sobre tres niveles de evaluacin de la calidad, los cursos, los centros
y el sistema.
Los cursos representaran el primer nivel en el
reto de la calidad de la FP: se tratara aqu de
establecer cul es el estndar de calidad de
los cursos y del proceso de formacin y auditarlos o realizar inspecciones de esos cursos.
Nuestra frmula para esto han sido las
AUDITORAS. Para disear un ESTNDAR DE
CALIDAD en este primer nivel hemos redactado unos REQUISITOS para la gestin de
estos cursos. Los centros deben disear e
implantar un sistema de conforme a dichos
requisitos aplicable a todos los cursos de formacin continua del catlogo. Este es el
sexto ao de nuestra experiencia en estas
auditoras que hace la propia Inspeccin de
Educacin.
150
Respecto a los centros, la idea clave es la

estandarizacin de los procesos, tanto los
que se refieren a los procesos de enseanza-aprendizaje como otros procesos clave
para asegurar un buen servicio educativo,
como la formacin del profesorado, la gestin de las personas (sustituciones, bajas,
horarios...), de los recursos y aulas, la comunicacin interna, la planificacin, la innovacin etc Lgicamente, no basta estandarizar procesos. Hay que mejorar en la medida de lo posible. Y para eso necesitamos
indicadores y objetivos. Indicadores que
nos hagan ver en qu situacin estamos y
objetivos que nos hagan reaccionar cuando
no los alcanzamos y ponernos nuevos retos
cuando lo logramos.
En este nivel aplicamos sistemas de aseguramiento de la calidad basados en ISO 9.001 y
otros estndares orientados a la Gestin de
personas, a la Prevencin de riesgos laborales, a las opciones pedaggicas etc.
Tambin aplicamos en este nivel los modelos
de calidad total, como EFQM.
En el Pas Vasco hemos trabajado bastante
con el modelo EFQM. El modelo tiene sus
ventajas y sus problemas. La mayor ventaja
es que ofrece un enfoque a la gestin muy
completo y muy coherente orientado a la
autoevaluacin y mejora. La desventaja es
que es muy difcil de interpretar y que se ha
impuesto una orientacin hacia la elaboracin de memorias asociadas a evaluaciones
externas y puntuaciones que pueden desviarnos del camino esencial.
Finalmente, la clave para el nivel de sistema
sera sealar un norte muy concreto, es decir,
expresado en trminos de objetivos, cuantificables, medibles, y basados en un conocimiento de lo que sucede (indicadores del sis-
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tema) y alinear a los diferentes actores desplegando esos objetivos del sistema hacia los
centros y entidades de la FP. Las preguntas
que nos deberamos hacer en este tercer
nivel seran las siguientes: qu est sucediendo en nuestro sistema de FP?, qu queremos que suceda? Cmo haremos para
que suceda lo que deseamos que suceda?
La Agencia Vasca para la Evaluacin de la
Competencia y la Calidad de la Formacin
Profesional se responsabiliza de la evaluacin
del Sistema Vasco de Formacin Profesional
en su conjunto y para ello ha diseado un
panel de indicadores de resultados y rendimiento del sistema (ver cuadro).
Como resumen final podemos decir que la

iniciativa del proceso de la calidad en el Pas
Vasco comenz en los centros y se extendi
rpidamente a travs de la colaboracin y el
trabajo en red; esta dinmica fue estimulada
desde el inicio tambin por la propia
Direccin de Formacin Profesional hasta
convertirse en un requisito para la gestin de
la red de centros integrales y del propio sistema de FP en su conjunto as como uno de
los cuatro mbitos estratgicos de desarrollo
de la FP (ver Plan Vasco de FP 2004-07)
junto con el sistema integrado de FP, la innovacin y las Nuevas Tecnologas.
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Departamento de Educacin, Cultura

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Departamento de Educacin, Cultura

Gua para la implantacin de

Autores: Mercedes Teruel Cabrero

EVA ALMUNIA BADA

2. LAS NORMAS ISO 9000 ........................................................................ 9

3. IMPLANTACIN DE UN S.G.C. ............................................................ 15

3.4 CERTIFICACIN ..........................................................................................................

5. HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD ...................................................... 111

6. OTROS SISTEMAS DE GESTIN DE LA CALIDAD ................................ 123

El modelo EFQM ......................................................................................................

7. EXPECTATIVAS DE LA CALIDAD ........................................................ 131

8. LA EXPERIENCIA EN OTRAS COMUNIDADES .................................... 139

da en el control estadstico del producto

1.2. Porqu aplicar

de los entornos laborales hacen imprescindi-

cio que mejoren la planificacin y la ejecu-

ble que los que prestan servicios de forma-

cin de las tareas de la organizacin

cin, especialmente si estn sostenidos con

Que sirva como un mecanismo de mejora

La gestin de la calidad se puede abordar

La concepcin ms entusiasta, la primera,

se centra en la gestin de la calidad de los

debe centrarse en los aspectos vinculados a

procesos formativos, mientras que la segun-

la flexibilidad, adoptando un carcter orien-

da se concentra en el resultado del proceso

tativo, motivador y abierto, que sirva de

de formacin, es decir, en las competencias

punto de referencia para llevar a cabo la

que han adquirido los que han superado el

mejora de la gestin, pero tambin como

proceso de formacin y deben aplicar lo que

pauta orientativa para las organizaciones,

han aprendido a su contexto profesional.

tanto las ya experimentadas como las recin

En esta gua vamos a centrarnos especialmente en la primera perspectiva,

La aplicacin del sistema de gestin de la cali-

aunque, inevitablemente, la segunda

dad debe facilitar la comprensin de las dimen-

condicionar muchos aspectos.

siones ms relevantes de la realidad de la organizacin, debe estructurar los puntos fuertes y

Los centros que se incorporan a la filosofa de la

dbiles, debe permitir establecer criterios de

gestin de la calidad actan sobre sus proce-

comparacin y anlisis de las buenas prcticas

realizadas por entidades similares (benchmarking) e intercambiar experiencias.

das, que se desarrollan de forma sistemtica y

La aplicacin del modelo de calidad debe

La aplicacin de estos modelos para la mejora

resultados y el establecimiento de un marco

Que sirva como punto de partida para un

alcanzar los mismos objetivos, para formar

cambio completo de la cultura de la orga-

parte de equipos que definan nuevos planes

nizacin, de tal forma que se incorporen

de mejora y contribuyan al progreso de la

valores y principios de calidad en el servi-

sociedad a la que debemos rendir cuentas.

Las normas ISO 9000

Las normas ISO 9000

2. LAS NORMAS ISO 9000