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INTEGRACIN DE RECURSOS HUMANOS

TERESA GONZLEZ JUREZ

ANGLICA RODRGUEZ EBRARD

Nmero 140
Diciembre de 2006

Coordinacin de Investigacin Cientfica

Comit General Editorial del ICSA:

Servando Pineda Jaimes
Vctor Orozco Orozco
Beatriz Rodas Rivera
Patricia Barraza de Anda
Jorge Alberto Silva Silva
Lourdes Ampudia Rueda
Ramn Chavira Chavira
Consuelo Pequeo Rodrguez
David Mariscal Landn
Miriam Gutirrez Otero

Directorio
Jorge Mario Quintana Silveyra
Rector
David Ramrez Perea
Secretario General
Martha Patricia Barraza de Anda
Coordinadora General de Investigacin Cientfica
Francisco Javier Snchez Carlos
Director del Instituto de Ciencias Sociales
y Administracin
Consuelo Pequeo Rodrguez
Coordinadora de Investigacin Cientfica en el ICSA

Universidad Autnoma de Ciudad Jurez

Instituto de Ciencias Sociales y Administracin
H. Colegio Militar # 3775
Zona Chamizal
C.P. 32310
Ciudad Jurez, Chihuahua, Mxico
Tels. 688-38-56 y 688-38-57
Fax: 688-38-57
Correo: cpequeno@uacj.mx

INTRODUCCIN

La Administracin de Recursos Humanos (ARH) es uno de los procesos ms dinmicos

y vulnerables, dentro de las organizaciones.

Hemos llegado al tercer milenio con un ambiente desafiante lleno de

incertidumbres y restricciones debido a la creciente globalizacin mundial, en donde los
cambios en el mbito cientfico, tecnolgico, informativo y cultural cada vez son ms
acelerados, colocando a las diferentes reas de las organizaciones en situaciones ms
complejas y contingentes, lo que en ocasiones puede ocasionar una crisis, ya que se
efectan cambios drsticos en los procesos lo que impacta en la administracin de los
recursos humanos, y en ocasiones la estructura organizacional que la sostiene no
responde eficientemente.

El rea de la Administracin de los Recursos Humanos es la ms inmolada e

implorada porque es ah donde se exigen los mayores resultados de alta productividad,
en donde existe la mayor versatilidad y la fragilidad, porque a costa del personal que
labora en ella se fincan las mayores expectativas para dar cumplimiento a los planes
estratgicos de la empresa.

Bajo este contexto es importante considerar al personal en toda su plenitud,

aprender de su creatividad, de su forma de presentar proyectos, de generar posibles
alternativas de solucin a problemas que se presenten dentro de las organizaciones

Este artculo refleja la integracin de la administracin de los Recursos

Humanos, orientada a los estudiantes que desean conocer acerca de esta 3era fase
del proceso administrativo, la cual es una parte medular, Este tema ha sido abordado
por diferentes autores dentro del rea y nuestra intencin independientemente de
hacer un anlisis de ideas principales en relacin a este tema, es aportar una mapa
conceptual que nos permita tener una visin a cabalidad sobre el mismo.

INTEGRACIN RECURSOS HUMANOS

Se retoma la integracin de Recursos Humanos como la tercera

fase del

proceso administrativo, abarcando desde la fase de diagnstico hasta la orientacin o

induccin del empleado.

El proceso consiste en planificar el empleo, sumar personal mediante el

diagnstico e inventario de RH y el reclutamiento, restar personal mediante el
adelgazamiento, y seleccionar y contratar a los empleados. Cuando las organizaciones
desempean estos pasos debidamente, podrn contar con empleados competentes
que ayudarn a la organizaciones a seguir su direccin estratgica. As pues una vez
que la organizacin ha establecido su estrategia y ha diseado su estructura, llega el
momento de agregar a las personas. Esto es uno de los roles mas importantes de la
ARH, el cual ha acrecentado la importancia de los gerentes de recursos humanos
dentro de la organizacin. Cuando hayamos contratado a las personas idneas
tendremos que ayudarlas a adaptarse a la organizacin y asegurarnos que mantengan
actualizados sus conocimientos y habilidades para el trabajo a desempear. Lo cual lo
conseguiremos a travs de la orientacin, la capacitacin, el entrenamiento y
desarrollo. Los ltimos pasos del proceso de la ARH tienen el propsito de identificar
las metas del desempeo, aunado con sus comportamientos, evaluar y corregir los
problemas del desempeo y si fuera necesario trabajar de cerca con los empleados
para sostener un nivel alto de eficacia, a lo largo de toda su vida laboral. Tambin es
necesario considerar para ello las remuneraciones y las prestaciones, as como la
higiene y la seguridad de su trabajo.

Una buena planeacin ARH no garantiza el xito y el bajo costo en cuanto a

recursos humanos de las organizaciones se refiere. La calidad y el xito de una
organizacin estn determinadas en gran medida por las aptitudes y actitudes de las
personas que se emplean. El reto de casi todas las organizaciones depende de que
estas encuentren a empleados que cuenten con los talentos naturales, habilidades y
conocimientos necesarios para desempear debidamente las tareas y alcanzar las

metas estratgicas de la compaa. Las decisiones y los mtodos de integracin de

personal y de administracin de recursos humanos son fundamentales para asegurarse
de que la organizacin contrate al personal adecuado, lo retenga y mantenga en
ptimos niveles su plan de carrera.

La integracin comprende la funcin a travs de la cual el administrador revisa y

analiza mediante el diagnstico, los puestos actuales y el inventario de los RH, para
posteriormente hacer la eleccin y suministrar de los recursos humanos necesarios
para poner en marcha las decisiones previamente establecidas y ejecutar los planes.
Es necesario desarrollar estrategias dentro de cada proceso que involucre los recursos
humanos y materiales, los cuales son importantes para accionar y ejecutar los planes
de la organizacin.

Aunque tradicionalmente se descuidara esta funcin, tanto la experiencia como

las investigaciones demostraron que el factor humano es el aspecto ms importante
para cualquier empresa, ya que de su desempeo depender el correcto
aprovechamiento de los dems recursos. Mediante la integracin, la empresa obtiene y
mantiene al personal idneo para el mejor desempeo de las actividades de la misma.

Dentro de los roles de un ARH, podemos sealar los siguientes: participar en la

definicin del personal al revisar los perfiles, colocar a la persona adecuada, buscar
obtener una cooperacin participativa y creativa de sus empleados, aplicar las polticas
y procedimientos de la empresa, capacitar, entrenar y mejorar el desempeo de sus
trabajadores, proteger la saluda fsica y emocional del empleado, mantener un clima
de relaciones laborales agradable y productivo, orientar a los nuevos empleados,
evaluar y establecer mtodos para mejorar el desempeo, mantener comunicaciones
de negociacin, conciliacin y gestin, reconocer y recompensar los xitos de sus
empleados, actualizar el rubro de compensaciones y prestaciones, tener bajo control
indicadores de costo (mano obra, rotacin, tiempos muertos, etc.).

INTEGRACIN DE RECURSOS HUMANOS

I.

Diagnstico

II.

Inventario de R.H.

III.

Adelgazamiento

IV.

Reclutamiento

V.

Seleccin

VI.

Contratacin

VII.

Orientacin-induccin

VIII.

Entrenamiento y desarrollo

l) Diagnstico: Es la planeacin genrica incluyente sobre las necesidades de

recursos humanos de la organizacin, es un anlisis sobre el RH que se tiene
actualmente, su potencial, y lo que se requiere, as como la ubicacin de cada uno
ellos, para esto es importante basarse en el manual de organizacin, que es el
documento donde se tiene los anlisis de puestos o cargos, describe el perfil del
mismo, la ubicacin del puesto, sus actividades genricas y especificas al detalle, sus
responsabilidades en cuanto a deberes, maquinaria, herramientas, equipos, materiales
y formularios utilizados, supervisin, registros de informaciones, etc.

Por

otro lado, las habilidades humanas necesarias para el mismo como

capacitacin, experiencia, educacin, juicio, iniciativa, esfuerzo y destrezas fsicas,

responsabilidades, habilidades comunicativas, caractersticas emocionales, demandas
sensoriales poco comunes como vista, olfato, odo, tacto, gusto.

II) Inventario: Para cualquier organizacin es necesario contar con un

inventario, el cual consiste en un resumen de informacin sobre las caractersticas de
los miembros de una organizacin.

Esta informacin se centra tanto en el desempeo anterior de los mismos, as

como en la potencialidad que puedan desarrollar mediante la capacitacin, para utilizar

mejor al personal en el futuro. Este documento contiene el historial de un individuo en

la organizacin e indica

sus fortalezas, debilidades,

oportunidades, as como los

conocimientos y habilidades necesarias para ocupar los puestos siguientes.

El inventario de recursos humanos sirve para indicar a la gerencia que es lo que

puede hacer los empleados en forma individual, cul es el potencial o talentos con el
que cuenta la organizacin. Normalmente es un proceso largo, en el cual se analiza
los flujos del trabajo e identificamos los comportamientos, conocimientos, habilidades y
actitudes con las que cuenta, a qu nivel inmediato superior puede ascender y cules
son los conocimientos, habilidades y entrenamiento que necesita aprender para ocupar
posteriormente dicho puesto

lll) Adelgazamiento: En ocasiones la organizaciones tiene que mantener un

plan preventivo de recursos humanos previendo que por cuestiones de presupuesto,
baja demanda de productos o servicios, las organizaciones pueden tener recortes de
personal y ser necesario seleccionar al personal ms calificado para quedarse con
ellos, as como contemplar los planes de jubilacin o pensin que tendrn algunos
empleados en los prximos meses o aos y la forma en que sern reemplazados.

lV)

Reclutamiento: Es el proceso de identificar e interesar a candidatos

capacitados, calificados y de ser posible certificados, para llenar las vacantes de la

organizacin. El proceso de reclutamiento se inicia con la bsqueda de candidatos a
travs de fuentes internas y externas, utilizando los diferentes medios de comunicacin
e informacin masiva que conocemos. Termina cuando se recibe un nmero suficiente
de candidatos para abastecer adecuadamente el proceso de seleccin. Es de vital
importancia revisar el proceso de diagnstico y el manual de procedimientos, para
conocer la informacin del puesto y poder publicitarlo adecuadamente.

Estos anuncios debern contener el nombre de la empresa, requisitos y nombre

del puesto, salario, beneficios y seguros que se ofrecen, nombre, direccin, telfono, y
correo electrnico, al cual deber presentarse la solicitud.

Las fuentes externas de obtencin de los candidatos para ocupar los puestos de
las organizaciones pueden ser: casas de bolsa de trabajo, sindicatos, universidades,
escuelas, recomendaciones por parte de los empleados, presentacin espontnea de
candidatos. Los medios que podemos utilizar: peridicos, revistas, Internet, volantes,
avisos en la portera.

Las fuentes de de mayor influencia

para obtener un mayor nmero de

candidatos pueden ser las casas de bolsas, peridicos, revistas, volantes avisos en la
portera etc.

Las fuentes de

menor costo

y efectivas pueden ser: 1) presentacin

espontnea de candidatos 2) recomendaciones de los empleados o funcionarios 3)

avisos en la portera, etc., porque se considera que la persona tiene un conocimiento
mayor acerca de la organizacin y tiene mayor compromiso con la persona que la
recomienda, o bien simplemente porque le gusta esa organizacin para trabajar. Lo
importante es que el proceso de seleccin sea riguroso, para as elegir a la persona
adecuada.

V)

Seleccin: Es un ejercicio que pretende pronosticar cuales solicitantes

tendrn xito en caso de ser contratados, en otras palabras, escoger a la persona

indicada para el puesto adecuado, los cuales debern cumplir con las exigencias
propias del cargo, a partir de los criterios de la organizacin.

La persona adecuada para el puesto adecuado. En otras

palabras, las

personas deben poseer las caractersticas que la empresa establezca para

desempear un puesto. Los recursos humanos deben adaptarse a las caractersticas
de la organizacin y no sta a los recursos humanos.

La seleccin es importante porque existen una gama de diferencias tanto fsicas

como psicolgicas entre los candidatos, difieren en la capacidad de aprender, en la

forma de realizar sus actividades, etc. por esto la seleccin se torna como un proceso
de comparacin entre las caractersticas del candidato vs. los requisitos del puesto.

Existe tres modelos de seleccin: El de colocacin, donde se aceptan a todos,

el de seleccin, en donde se aprueba o rechaza al candidato para el cargo, o bien la
clasificacin, en donde el aspirante puede ser considerado para varios puestos que la
empresa tenga vacantes en ese momento, y para los cuales puede ser aceptado o
rechazado.

Mediante la utilizacin de ciertas tcnicas, se puede elegir entre los diversos

candidatos al ms idneo para el puesto, de acuerdo con los requerimientos del mismo.
Algunas de esas tcnicas son:

Entrevista de seleccin. (Dirigidas o no dirigidas) La entrevista es un

instrumento universal de seleccin, pocos hemos conseguido algn trabajo sin antes
pasar por una o varias entrevistas. Pueden ser instrumentos de seleccin validos y
confiables, pero muchas veces no lo son. Cuando la entrevista est bien estructurada y
ordenada, y cuando los entrevistadores se limitan a hacer las preguntas pertinentes, las
entrevistas son pronosticadores eficaces. La entrevista tpica, en la que se plantea a los
solicitantes una serie de preguntas fortuitas en esencia, en un marco informal, casi
nunca ofrece informacin valiosa.

1era Entrevista. Verifica los datos de la solicitud, se aclara la experiencia y

conocimientos acerca del puesto, caractersticas de personalidad, limitaciones,
hbitos, forma de expresarse, historia, problemas, gestos, expresiones,
capacidad verbal, expresin del candidato.

2da

Entrevista. Realizada por el jefe de departamento o rea a la que el

candidato ser asignado, se verifican sus conocimientos, inteligencia y

habilidades interpersonales, as como el conocimiento de las tcnicas
necesarias para la actividad que va a desarrollar.

a) Pruebas de conocimiento y habilidades. Incluyen pruebas de inteligencia,

aptitud, capacidad e inters, manejo de software, cultura profesional,
conocimientos tcnicos, idiomas, toma de decisiones, inteligencia funcional.
Para los puestos de supervisin, pruebas de capacidad intelectual, capacidad
espacial y mecnica, precisin perceptiva y capacidad motriz en las
organizaciones industriales son pronosticadores moderadamente vlidos para
muchos puestos operativos especializados y semiespecializados .

b)

Test psicomtricos. Se basan en diferencias individuales que pueden

ser fsicas, intelectuales y de personalidad. Se evala el potencial y la

predisposicin de una persona para aprender una determinada habilidad,
conocimiento o comportamiento. Mide la capacidad y habilidad de la persona para
una actividad o comportamiento determinado de acuerdo con aptitudes generales y
especficas

c)

Test de personalidad. Expresivo, proyectivos, inventarios (motivacin,

frustracin e intereses)

d)

Tcnicas de simulacin. Psicodrama Role-Playing, en donde al

individuo se le pone en accin. Son las pruebas que simulan el desempeo, se realizan
las actividades que conforman el trabajo real y no de sustitutos, se utilizan para puestos
administrativos o bien trabajo rutinario

e)

Exmenes Mdicos. Conocer las condiciones de su estado de salud y s

es una persona apta para el puesto

3da. Entrevista, contratacin. Una vez que el candidato ha sido aceptado se

elabora el contrato, en donde

se encuentra establecidos derechos y

obligaciones del empleado, para darlo posteriormente de alta internamente en el

sistema y en organismo externos como el IMSS, la SHCP, etc.

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Errores que se pueden cometer en las entrevistas.

Si el entrevistador ya conoce al solicitante su evaluacin puede ser sesgada

El entrevistador suele tener un estereotipo de cmo debe ser el candidato idneo

El orden de los solicitantes para ser entrevistados influye en las evaluaciones

El entrevistador tiende a preferir a los solicitantes que comparten sus creencias

valores e ideas

El orden en que se obtiene la informacin durante la entrevista influye en la

evaluacin

La informacin negativa tiene una gran importancia

El entrevistador podra tomar una decisin respecto a la idoneidad del solicitante

en los primeros cuatro o cinco minutos de la entrevista

El entrevistador una vez terminada la entrevista podra olvidar gran parte de su

contenido en cuestin de minutos

Evaluacin del Reclutamiento y Seleccin

El sistema es eficiente en la medida que se alcanzan los objetivos con un mnimo de

recursos, esfuerzos y de tiempo. Existen algunas medidas del subsistema de
reclutamiento y seleccin como las siguientes:

o Costo de admisin y fuente de reclutamiento

o Nmero total de admisiones y por cada una de las fuentes
o Beneficios de fuente y eficiencia de la fuente.
o Tiempo entre etapas de reclutamiento de la fuente, la de aceptacin y contra el
rechazo.
o Origen geogrfico de los candidatos.
o Eficiencia del reclutador individual
o Proporcin aceptacin-oferta de candidatos
o Proporcin oferta-entrevista
o Datos biogrficos vs. datos de aceptacin y rechazo
o Entrevista de seguimiento y de desvinculacin.

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o Motivos de aceptacin y desvinculacin.

o Anlisis de entrevistas de seguimientos a los recin admitidos.
o Costo total de las operaciones de reclutamiento (admisiones totales, costos de
las diferentes fuentes)
o El costo de operacin incluye llamadas telefnicas, correspondencia, pginas
Web, anuncios en peridicos, revistas o radio, gastos de viaje (viticos, hoteles,
pasajes, etc.) gastos de exmenes mdicos de admisin, servicios de
informacin, registro de los candidatos ante diferentes organismos, IMSS,
SHCP.
o Costos adicionales que incluyen equipo y mobiliario, instalaciones, mquinas de
escribir, etc.

VI) Contratacin: Nuestra Ley Federal de Trabajo en el Artculo 20 define la

relacin de trabajo como la prestacin de un servicio, personal subordinado a una sola
persona, mediante el pago de un salario.

Es importante distinguir los diferentes tipos de contratos. Podemos definir la

relacin de trabajo por tiempo indeterminado, diciendo que es aquella por la cual una
persona se obliga a prestar a otra un trabajo subordinado y continuo que constituya
para esta ltima una necesidad permanente mediante el pago de un salario. Si los
servicios del trabajador o empleado son prestados en forma continua constituyen para
la empresa una necesidad permanente, se estar siempre frente a un contrato
individual de trabajo por tiempo indeterminado.

La relacin individual de trabajo por tiempo indeterminado o permanente, es

aquella donde se hace un contrato trabajo definitivo, es aquel personal que tal vez ha

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pasado los periodos de pruebas o ha cubierto interinatos, o bien que es profesional de

su rea.

El contrato determinado puede ser:

a) Eventual: Cuando lo exija la naturaleza del trabajo que se va a prestar.

Cuando tenga por objeto sustituir temporalmente a otro trabajador, no existe un lmite
de tiempo.

b) Temporal: Contrato en el cual existe un lmite de tiempo, puede ser por

temporadas nicamente.

c) Contrato por obra determinada: Es el documento individual de trabajo por

tiempo determinado cuya duracin se sujeta a la terminacin de la obra que estipula el
mismo.

d) Contrato a precio alzado: Documento individual de trabajo por tiempo

determinado en el cual la remuneracin es global por la obra material del mismo.

Contenido del contrato: El contrato de trabajo se divide en cuatro partes:

Encabezado, Declaraciones de los comparecientes, clusulas que son de dos tipos
legales y administrativos y por ltimo la firma de los contratos.

Encabezado: Nombre, nacionalidad, edad, sexo, estado civil y domicilio del trabajador y
del patrn. Estos requisitos, por lo que se refiere al contratante se han determinado
previamente en las declaraciones y respecto al trabajador se le aconseja incluirlos en la
parte final del contrato para mayor claridad.

Se incluye en forma primordial el tipo de contrato de que se trate y el nombre de

los comparecientes y de los apoderados cuando actan en el caso del patrn

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exclusivamente como personas morales (naturaleza del negocio: motivo, causa y

necesidad del trabajo y servicios requeridos, etc.)

Declaraciones: Primero se harn constar las declaraciones del patrn, que

comprendern la naturaleza de la empresa o negocio de que se trate, el motivo, causa
y necesidad del contrato (especificaciones primordiales del puesto); el tipo de contrato
determinado o indeterminado y en forma general los servicios requeridos,
expresando de preferencia el puesto en cuestin. Luego se incluirn la capacidad del
trabajador para celebrar el contrato, su inters en concertarlo y el hecho, en su caso,
de contar con los conocimientos necesarios para desarrollar en forma satisfactoria el
servicio requerido por el patrn.

Clusulas: En forma muy general puede decirse que las clusulas del contrato
individual de trabajo se dividen en dos grandes grupos: legales y administrativas.

Legales. Las contenidas en el Art. 25 de la Ley Federal del Trabajo en vigor, las
cuales son esenciales para todo contrato de trabajo y por lo tanto en todo caso debern
incluirse.

El servicio o servicios que deban prestarse, lo cuales se determinaran con la mayor

precisin posible, a este respecto es aconsejable transcribir la descripcin del puesto o
en su caso remitir en la propia clusula a las descripciones genricas y especificas del
anlisis de puestos, el cual se anexar al contrato. Tambin debe incluir: El lugar o
lugares donde deba prestarse el trabajo; la duracin de la jornada; la forma y monto del
salario y el da y lugar de pago de salarios.

Es necesario mencionar otras condiciones de trabajo tales como: das de

descanso, vacaciones y dems en que convengan el trabajador y patrn, stas
constituyen las llamadas clusulas legales.
Administrativas: En estas clusulas se incluyen las operativas: cuotas de produccin,
obligaciones del trabajador, obligacin de sigilo, etc. Para facilitar la administracin y

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aplicacin del contrato, es conveniente encabezar cada clusula con la mencin

general de su contenido y objeto.

Firmas: En esta parte del contrato, que es la final, se incluyen los nombres del
trabajador y del patrn, y en su caso tambin de su apoderado o apoderados, dejando
espacio para que puedan firmar. Tambin incluye por separado las generales del
trabajador: Nombre domicilio, edad, sexo, estado civil y nacionalidad.

Afiliacin al IMSS: De manera simultnea a la realizacin del contrato individual

de trabajo y con un plazo no mayor de cinco das, deber afiliarse al trabajador al
IMSS, ya que este trmite adems de las ventajas que supone para el patrn y el
trabajador, constituye un requisito de carcter legal. Los plazos que da el IMSS para
modificaciones en los salarios, altas y bajas, no sern mayores de cinco das, segn
estipula la fraccin 1 del artculo 19 de la propia Ley del Seguro Social. Tambin
debern recabarse del IMSS los formatos de afiliacin correspondientes.

Los datos del Trabajador que deben incluirse en los formatos de afiliacin ante el
IMSS son: Apellidos materno y paterno, nombre (las casadas, apellidos del esposo);
sexo; da, mes y ao as como el lugar de nacimiento; domicilio; datos del patrn
anterior; datos de su ltima inscripcin al IMSS en caso de haber sido registrado
anteriormente; datos acerca de sus beneficiarios: nombre, sexo, parentesco, fecha de
nacimiento; firma o huella digital.

Del patrn debe incluirse, nombre o razn social de la empresa, actividad que
desarrolla y ubicacin del centro de trabajo. Una vez recabados estos datos, debern
presentarse los avisos a las oficinas del IMSS obteniendo una copia con el acuse de
recibo correspondiente.

La copia del acuse de recibo correspondiente, deber figurar en el expediente

personal de trabajador. Debe avisarse al departamento que se encargue de la
elaboracin de nminas la fecha de ingreso del trabajador, as como el grupo de

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cotizacin en el Seguro Social, a fin de que se le hagan los pagos y los descuentos
respectivos.

Los trabajadores civiles de la federacin, del Distrito y los territorios federales y

los organismos pblicos que acuerde el Ejecutivo quedan integrados al Instituto de
Seguridad y Servicios Sociales de los Trabajadores del Estado (ISSSTE). Estas
organizaciones debern remitir al Instituto dentro de los 15 das siguientes los
movimientos que por altas, bajas o cambios de sueldo afecten a los trabajadores.

INFONAVIT. El patrn tiene la obligacin de inscribirse y de inscribir a sus

trabajadores y pagar las cuotas respectivas para que los trabajadores adquieran los
derechos correspondientes.

Sindicato. En muchas organizaciones el contrato colectivo de trabajo marca la

obligacin de la empresa de emplear solamente miembros activos del sindicato. Si este
no puede proporcionarlos en cierto plazo, entonces la empresa puede contratar
libremente, con la obligacin por parte de los nuevos elementos de afiliarse al sindicato.
La organizacin debe cuidar que esto se cumpla, para evitar posteriores
complicaciones.

El Expediente se integrar por todos aquellos documentos que formen el historial del
trabajador en la organizacin. Por tica profesional y para evitar un uso inadecuado de
la informacin, no es recomendable que el estudio psicolgico (reporte de entrevista,
pruebas psicolgicas) y el reporte del examen mdico, as como el resultado del
estudio econmico social, formen parte de este expediente.

Contar con expedientes debidamente integrados permite una consulta rpida de

las caractersticas primordiales del trabajador. Realmente el conjunto de hojas de
servicio constituye parte importante del inventario de recursos humanos.

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Lista de datos que debe contener el expediente:

Nombre, domicilio, lugar de nacimiento y telfono

Estado civil; as mismo deber registrarse el nombre de la o el cnyuge en su

caso

Estatura, peso, color de piel y color de ojos, datos que se encontraran en la hoja
del examen mdico.

Nmero asignado al trabajador

Fecha de ingreso que incluye el da, mes y ao en que empez a laborar en la

organizacin

Contratos, debido a que en ocasiones se realiza ms de un contrato (por ejemplo

para sustituir a empleados enfermos por obra determina) deber incluirse en el
espacio destinado, la fecha de cada uno de ellos, la duracin de los mismos y las
observaciones formuladas por sus superiores al termino del contrato

Nmero de afiliacin del IMSS o ISSSTE y clnica a la que est adscrito.

Nmero del Registro Federal de Causantes, de la cartilla militar y de licencia de

Manejar

Fianza, en aquellos casos en que proceda

Foto y firma

Telfono de la persona a la que se avisar en caso de accidente

Escolaridad: Deber anotarse el grado mximo de educacin que corresponde,

as como los estudios de especializacin, los idiomas que domine el empleado as
como cualquier curso que haya tomado.

Antecedentes de trabajo: Es necesario incluir las fechas de cada trabajo que haya
tenido, la organizacin en que haya prestado sus servicios, el puesto, sueldo y la
causa de separacin; adems se anotarn las promociones o ascensos que haya
logrado en cada uno de sus trabajos anteriores.

Promociones y transferencias: Deber anotarse la fecha ingreso el departamento

y puesto a que haya sido asignado y categora que le corresponda. Aqu tambin
se anotarn las promociones y transferencias que posteriormente ocurran dentro
de la organizacin.

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Calificaciones de mritos: Se registrar la fecha, la puntuacin, las observaciones

del calificador as como el nombre del mismo.

Control de asistencia: Aqu se anotarn los totales anuales de los das trabajados,
vacaciones, faltas injustificadas, enfermedades generales, riesgos profesionales,
permisos con o sin recepcin de sueldo, castigos y retardos. Estos datos son
importantes para tener un historial del cumplimiento del empleado, as como para
el reparto de utilidades y en su caso justificar el pago de primas por enfermedades
y riesgos profesionales y permisos ante el IMSS.

Capacitacin y desarrollo: En este espacio se anotarn los nombres de los cursos,

las fechas y horas que realice el trabajador durante su permanencia en la
organizacin, ya sea por su cuenta de sta o por cuenta del propio interesado.

Separacin: Incluye la fecha y causa de la misma as como informacin acerca de

si fue indemnizado, si se le gratific y por ltimo comentarios al respecto.

Al establecer las clusulas del contrato de trabajo, tanto el empleado como la

organizacin deben definir los lineamientos de inicio de las labores con la misma
importancia que las condiciones del trmino de la misma. Es decir, que cuando una
persona decide prestar sus servicios a una organizacin, ste debe ponerse al tanto de
la normas, polticas y principios en que se basa para contratarla as como tambin la
forma en que puede dejar de prestar sus servicios, ya sea voluntaria o
involuntariamente. Se deben conocer los trmites, las polticas de despido,
fundamentos legales, etc.; en resumen todo lo referente a sus obligaciones y derechos
legales. Un trabajador puede dejar de prestar sus servicios en las organizaciones por
diferentes causas que a continuacin se sealan;

Jubilacin. El empleado deja de prestar sus servicios en la organizacin por

haber alcanzado cierta edad y desea dejar de trabajar. En este caso tiene derecho si
cumple con los requisitos legales correspondientes, a que se le otorgue una pensin
por el IMSS o ISSSTE segn corresponda. Algunas organizaciones tienen adems
planes privados de jubilacin.

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Renuncia. El trabajador que voluntariamente sale de la organizacin, tiene

derecho a una prima de antigedad si ha laborado durante 15 aos o ms en la
organizacin, de acuerdo a las modalidades del Art. 162 de la Ley Federal del Trabajo.
Tambin se da por terminada la relacin de trabajo por muerte del trabajador o por
estar incapacitado fsicamente para continuar prestando sus servicios. Art. 53 LFT.

Pueden darse tambin por terminadas las relaciones colectivas de trabajo por
muerte del patrn o por su incapacidad fsica o mental que produzca como
consecuencia necesaria inmediata o directa la terminacin de los trabajos; por fuerza
mayor o caso fortuito no imputable al patrn; por ser incontable y notoria la explotacin;
por agotarse la materia prima objeto de una industria extractiva y por el concurso o la
quiebra legalmente declarada. Art. 434 LFT

El empleado a dejar de prestar sus servicios tiene derecho a que la empresa le

liquide todas las percepciones a que se ha hechos acreedor segn el Art. 84 LFT

El salario se integra con los pagos hechos en efectivo por cuota diaria,
gratificaciones, percepciones, habitacin, primas, comisiones, prestaciones en especie,
y cualquiera otra cantidad o prestacin que se entregue al trabajador por su trabajo.
La organizacin est obligada a tener en cuenta para la liquidacin el monto de los
conceptos antes expuestos y pagar en su caso la prima de antigedad y dejar as
liquidado todo adeudo de la organizacin con el trabajador, en caso de que se tenga
algn adeudo (prstamo personal o responsabilidad) con la organizacin sta no tiene
derecho a descontar de su salario una cantidad mayor de un mes de salario. (Art. 110
de la LFT)

Rescisin de contrato. El contrato puede rescindirse cuando el empleado ha

incurrido en algunas de las causas de rescisin de acuerdo al art. 47 de la LFT, la
organizacin puede rescindir sin responsabilidad el contrato de trabajo. Tambin se
rescinde cuando la empresa comete algn acto que de acuerdo con la LFT puede ser

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causa de que el trabajador rescinda el contrato de trabajo, art. 51; en cuyo caso la
organizacin estara obligada a pagarle al trabajador la indemnizacin correspondiente.
Antes de rescindir un contrato de trabajo es conveniente consultar asesores legales y
reunir todas las evidencias y pruebas necesarias, pues de otra forma se corre el riesgo
de involucrarse en juicios laborales, que pueden resultar muy costosos en tiempo,
dinero y esfuerzo.

Entrevista de salida. Es conveniente llevar un control estadstico de la causas

de renuncia del personal, para la cual se puede implantar el mtodo de entrevista de
salida. Esto permite investigar a fondo las causas posibles que han influido en la
decisin de renunciar, se intenta la expresin espontnea y libre para que el trabajador
explique con sinceridad la causa de su egreso.

La entrevista de salida contiene preguntas que ofrecen datos sobre la vida del
individuo, dentro y fuera de la organizacin, con el objeto de conocer su desarrollo y
desenvolvimiento desde su ingreso hasta la fecha en que renuncia. Se le hacen
preguntas acerca de la imagen que tiene de la empresa, sobre la forma en que percibi
en general el ambiente de trabajo, sobre las relaciones interpersonales en su grupo de
trabajo, etc. Esta entrevista se puede completar con una opinin de su jefe inmediato y
de sus compaeros.

De la entrevista de salida se obtienen una serie de datos importantes como son,

las causas de la misma, nivel de la moral de trabajo en la organizacin, trato personal
de los jefes y supervisores, necesidades de capacitacin, deficiencias de la
organizacin en general (prestaciones, polticas), etc. La informacin del personal que
egresa con ms frecuencia puede constituir un control sobre el funcionamiento del
departamento de recursos humanos.
Las causas ms comunes de renuncia son mejorar el sueldo, matrimonio, cambios de
localidad, estudios, buscar mayor seguridad, dificultad de adaptacin, malas relaciones
en el ambiente trabajo.

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Con estos datos y los obtenidos en la entrevistas de ajuste y de egreso se puede

llevar un estudio de la rotacin del personal y el nivel moral del trabajo. Tambin se
pueden lograr criterios para normar el establecimiento o el cambio de las polticas y en
los sistemas de administracin de personal e identificar los puntos de vista para
encauzar las relaciones obrero-patronales. Un elevado ndice de rotacin de personal
puede indicar graves problemas en las polticas y los sistemas de la organizacin;
igualmente implica un costo elevado por el reclutamiento, la seleccin y el
entrenamiento del nuevo personal.

Asimismo hay que contar con el costo de los errores durante el entrenamiento
etc. Por tanto es necesario que la organizacin sea sensible a los problemas que
pueden causar la rotacin; sta probablemente nunca podr evitarse (y tal vez tampoco
fuese deseable suprimirla totalmente, pues nuevas personas pueden aportar nuevas
ideas y esfuerzo) sin embargo, resulta conveniente reducirla al mnimo.

Vll) Orientacin: Articular o armonizar adecuadamente es trascendental para el

nuevo elemento humano. De esto depender su adaptacin con los objetivos de la
empresa y con el ambiente organizacional, as como su desenvolvimiento, desarrollo y
eficiencia dentro de la misma.

La induccin es el ajuste dirigido a nuevos empleados con la finalidad de que se

relacionen lo ms pronto posible con el propsito de la compaa, el puesto y el trabajo
en grupo, este curso es una especie de capacitacin formal.

El programa de orientacin ofrece otro aspecto relevante, las personas aprenden

sus funciones de manera ms rpida. Este resultado puede antojarse contradictorio
dado que las personas que siguen el programa de orientacin pierden todo un da de
trabajo en tanto que las que no lo siguen slo pierden unos cuantos minutos en
presentaciones convencionales.

El nivel de ansiedad desciende mucho entre los

asistentes al programa de orientacin, hecho que contribuye en forma definitiva a

permitir que se concentren en el aprendizaje de las nuevas tareas que los esperan.

21

Con este tipo de programas de induccin se promueve la socializacin entre los

nuevos empleados, el objetivo va orientado a comprender y aceptar los valores,
normas y convenciones de una organizacin en trminos anlogos de los valores de la
compaa, la cultura del trabajo conjunto e individual, para que la organizacin alcance
sus objetivos

La administracin de los recursos humanos comprende mucho ms que el simple

proceso de contratar personal. Una vez que se contrata a la persona adecuada, el
departamento de personal de filosofa preactiva contribuye en diversas maneras a que
el recin llegado se convierta en un integrante productivo y satisfecho dentro de la
organizacin, y esta ayuda se extienda tambin a los empleados de mas antigedad
que pueden ser transferidos a otros puestos mediante los procesos de promocin.

Las organizaciones dedican tiempo y recursos considerables a la adquisicin del

personal idneo. Cada nuevo empleado supone una inversin notable para la empresa
desde su primer da de trabajo. El nuevo trabajador va a encontrarse de pronto inmerso
en medio de normas, polticas procedimientos y costumbres extraos para l.

Los objetivos de un programa de orientacin pueden ser considerablemente

variados y en todos los casos dependen de las circunstancias especficas de la
organizacin. Como en muchas otras reas de la administracin de recursos, es
determinante evitar seguir formulas rgidas y mantener la flexibilidad necesaria en el
sistema.

El desconocimiento de todo ello puede afectar en forma negativa a su eficiencia

as como a su satisfaccin. Entonces la propia organizacin debe preocuparse por
informar al respecto a todos los nuevos elementos y establecer planes y programas
cuyo objeto ser acelerar la integracin del individuo en el menor tiempo posible al
puesto, al jefe, al grupo de trabajo y a la organizacin en general.

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Un buen programa de administracin de recursos humanos que establezca un

sistema tcnico de seleccin de personal, quedara inconcluso s descuidara la
importancia y trascendencia que implica la recepcin del personal de nuevo ingreso, la
informacin que se le proporciona y su progreso en el trabajo.

Con frecuencia la persona recin llegada a una organizacin se hace preguntas

como: Podr hacer bien la labor que me han encomendado? Voy a congeniar con mi
nuevo jefe? Esta ansiedad de principiante puede ser una parte inevitable del proceso
de integracin a una empresa, pero cuando es aguda reduce tanto el nivel de
satisfaccin del empleado como su capacidad de aprender. Los psiclogos nos
enseaban que las primeras impresiones son muy fuertes y se prolongan durante
mucho tiempo. Por esa razn es importante que las primeras impresiones del recin
llegado sean positivas.

Objetivos de los programas de induccin:

Alentar el sentimiento de orgullo por pertenecer a la corporacin

Crear conciencia respecto a la magnitud de las operaciones corporativas

Destacar la filosofa del servicio al cliente como manera de obtener una

ventaja competitiva decisiva

Disminuir la ansiedad que generalmente se relaciona con un nuevo puesto o

cambios a nivel de toda la organizacin

Aclarar los parmetros que se emplean en la empresa para medir el

desempeo

Establecer responsabilidades

Lograr el desarrollo personal y profesional, corresponde tanto a la corporacin

como a cada uno de sus integrantes.

Un obstculo que se presenta para desarrollar una fuerza de trabajo productiva y

bien integrada, es que los empleados muestran una mayor tendencia a retirarse de la
organizacin en el transcurso de los primeros meses de su labor que durante cualquier

23

otra fase de su carrera profesional, este fenmeno es comn. En cierta medida puede
ser positivo porque entre las personas que se retiran despus de dos o tres meses de
labores pueden contarse muchas que advierten que no encajan en la organizacin.

Cuando el departamento de personal trabaja en ayudar a que los empleados

alcancen sus objetivos personales, la satisfaccin individual y colectiva tiende a
aumentar, lo que favorece a la organizacin, entre otras cosas, porque disminuye la
rotacin de personal. El costo de la rotacin de personal es alto porque comprende no
slo los gastos de reclutamiento y seleccin sino tambin origina la apertura de
registros en el departamento de personal, el establecimiento de una nueva cuenta en la
nmina, la capacitacin y en algunos casos el suministro de equipos especiales como
uniformes o herramientas especialmente calibradas.

Estos costos no suelen incluirse como rengln especifico en el balance

financiero de la compaa al final del ao; la circunstancia de aparecer divididos en
otros conceptos y centros de costo tal vez contribuya a que no se les preste la atencin
que merecen. El conjunto de los costos de rotacin de personal puede significar la
diferencia entre arrojar prdidas o ganancias al cabo de un ao de labores.

Cada vez con mayor claridad las empresas adquieren conciencia de la extrema
importancia acerca de las inversiones en recursos humanos son necesarias desde el
principio. El departamento de personal puede contribuir a la disminucin de la tasa de
rotacin del personal colaborando activamente en la labor de conseguir que los
empleados logren sus objetivos, tanto el empleado como la organizacin se benefician
cuando eso ocurre. Un mtodo muy comn para reducir la tasa de rotacin de personal
es la aplicacin entre los recin contratados de un programa de orientacin, el cual
sirve para familiarizarlos con sus funciones dentro la organizacin, sus polticas y otros
empleados.

Los programas de orientacin constituyen un instrumento de socializacin

especialmente efectivo. Ya que la inmensa mayora de los recin llegados experimenta

24

un deseo intenso de obtener aceptacin casi todos intentan adoptar las pautas de
conducta que rigen a la organizacin. La capacitacin continua expande el proceso de
socializacin porque lleva al empleado a aprender y a ejecutar las funciones que se
espera que desempee.

Los programas formales de orientacin suelen ser responsabilidad del

departamento de personal y del supervisor. Este enfoque dual o de objetivos mltiples
se utiliza con frecuencia porque los temas cubiertos se insertan en dos amplias
categoras, los de inters general, relevantes para todos o casi todos los empleados y
los de inters especifico dirigidos en especial a los trabajadores de determinados
puestos o departamentos.

Existen tres etapas que son esenciales para que un programa de induccin sea
efectivo. Durante la primera se proporciona informacin general acerca de la compaa
que posteriormente describiremos, se dan a conocer asuntos que se relacionan con
todos los empleados, tales como una visin panormica de la compaa, un repaso de
polticas y procedimientos de la empresa y de los sueldos. Con frecuencia se utiliza una
lista de verificacin. Tambin se informa de las operaciones de la organizacin, los
programas de induccin tambin deben proporcionar informacin acerca de cmo los
productos o servicios benefician a la sociedad como un todo.

El supervisor inmediato del empleado suele ser responsable de la segunda

etapa de la induccin, en algunos casos el supervisor puede delegar esta tarea en un
empleado de cierta antigedad en el departamento. Los tpicos y actividades que se
cubren son una perspectiva global del departamento, una sesin de preguntas y
respuestas y presentaciones de los otros empleados. El supervisor puede explicar con
claridad las expectativas en el desempeo y las reglas especficas de trabajo en ese
momento. Tambin es importante que el supervisor facilite la aceptacin social del
recin contratado por el grupo de trabajo con la mayor rapidez posible.

25

La tercera etapa implica la evaluacin y el seguimiento, y est a cargo del

departamento de recursos humanos junto con el supervisor inmediato. El nuevo
empleado no pasa por el programa de induccin, simplemente para que se le olvide.
Durante las primeras semanas el supervisor trabaja con el nuevo empleado para
aclarar informacin y asegurarse de su integracin en el grupo de trabajo. Los
profesionales de recurso humanos se cercioran que el individuo que se integra
conozca y aprenda los elementos esenciales para empezar su trabajo.

Los temas que comnmente se manejan en los programas de orientacin a

empleados son:

Temas de la organizacin General

Historia de la empresa, su razn de ser

Estructura de la Empresa, edificios e instalaciones

Nombres y Funciones de los ejecutivos principales

Periodo de prueba

Normas de seguridad

Lnea de productos o servicios que produce u ofrece

Descripcin del proceso de produccin

Polticas y Normas

Informaciones especficas

Con respecto a la empresa

Cmo llegar a su lugar de trabajo

Recorrido, visita guiada a planta e instalaciones

Presentaciones de supervisores, capacitadores, compaeros trabajo, los

subordinados, representantes sindicales, etc.

El trabajo que se hace en el departamento

26

Reloj marcador, como marcar entrada y salida

La importancia de conservar la tarjeta precisamente en su sitio

La prohibicin de marcar la tarjeta de otra persona

Servicio de cafetera y tiempo disponible para comer

Enfermera y servicios mdicos

Procedimiento en caso de accidente personal o de cualquier compaero

de trabajo

Personal de vigilancia, sanitarios y lavabos, consultorios mdicos.

Tableros de avisos y boletines

Con respecto a prestaciones y salario

Poltica salarial y de compensacin

Reportar al supervisor cualquier error al marcar la tarjeta

Turno y Horario de trabajo

Necesidad de reportar las faltas y a quin avisar

Pago de salarios, tiempo extra y forma computarlo

Impuestos que se pagan

Das festivos , Pago de vacaciones, prima vacacional

Lugar, mtodo de pago de salario

Manejo de faltas justificadas e injustificadas

Asesora Profesional

Seguros individuales o de grupo

Programas de jubilacin

Servicios mdicos especiales

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Con respecto a su trabajo

Ubicacin del puesto de trabajo

Labores a cargo del empleado

Descripcin y objetivo del puesto

Relacin con otros puestos , operaciones anteriores y subsiguientes

Normas de calidad

Explicar reglas de seguridad

Probar el desempeo del entrenado

Inspeccionar continuamente al entrenado

Aseo personal y del rea de trabajo

Suministro de herramienta o materiales

Veda de juegos de azar, rias, robos

Prohibicin de bebidas intoxicantes

Vlll) Entrenamiento y Desarrollo: Entrenamiento es el proceso educativo

aplicado de manera sistemtica y organizada a travs del cual las personas
aprenden conocimientos, actitudes y habilidades en funcin de objetivos definidos.
En administracin la palabra conocimiento se refiera a la transmisin de
conocimientos especficos relativos al trabajo, a las actitudes frente a aspectos de la
organizacin de la tarea y del ambiente y desarrollo de habilidades.

Para programar el entrenamiento es necesario:

a)

Elaborar un diagnstico de las necesidades de conocimientos y habilidades

que se requieren del personal

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29

Habr que revisar la evaluacin de resultados del ltimo ao y saber en

dnde existen las deficiencias, revisar el inventario de R.H. para ver que
entrenamiento tiene y cul es el que le falta. Preguntar a los empleados en
dnde estn las debilidades y habilidades del conocimiento para conocer
sus necesidades, establecer la actitud interrogante Quines deben ser
entrenados?

Cundo

deben

ser

entrenados?

Cmo

deben

ser

entrenados? En qu deben ser entrenados?

Existen ciertos indicadores de una necesidad de entrenamiento en la

empresa, entre los que podemos mencionar: Baja

productividad,

averas

frecuentes en equipos e instalaciones, comunicaciones defectuosas, tiempo

de aprendizaje e integracin prolongada al puesto, gastos excesivos en
mantenimiento de mquinas y equipo, excesos de errores y desperdicio,
elevado nmero accidentes, poca versatilidad de los empleados, mal
aprovechamiento de espacio y tiempo disponible, relaciones deficientes
entre el personal, nmero excesivo de quejas, poco o ningn inters por el
trabajo, falta de cooperacin, ausencia, reemplazos constantes, dificultades
en la obtencin de buenos elementos, tendencia atribuir fallas a los otros,
errores en la ejecucin de las ordenes.

b)

Planear el entrenamiento
El entrenamiento debe estar orientado en el corto y largo plazo, buscando
perfeccionar al personal para desempear adecuadamente su puesto
actual, y crear condiciones para que puedan ocupar en un futuro
posiciones ms elevadas y complejas.

La intencin es que el

entrenamiento sea trascendente para que el personal pueda tener mayor

movilidad dentro de la organizacin.

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Cuando se tenga el diagnstico, buscar a los profesionales del rea, y

entregarles un programa de nuestras necesidades, para que presente
un proyecto del entrenamiento.

Tcnicas

que

se

utilizan:

Entrenamiento

dirigido,

instruccin

programada (adquirir conocimientos, relacionarlos, aplicarlos a las

actividades del trabajo, desarrollar habilidades fijando hbitos,
desarrollar actitudes positivas) aulas expositivas, pelculas, filminas,
discusiones, estudios de caso, dramatizacin, simulacin (simples
complejas)

Seleccionar a los entrenadores

Buscar que el entrenamiento tenga conocimientos tericos y prcticos

para lograr mejores resultados Qu contenidos? Qu objetivos?
Qu resultados esperamos?

c)

Calendarizar las reuniones de entrenamiento

Buscar lugares en donde se llevar a cabo dentro o fuera del trabajo

Dar conocer a los empleados dichos programas de entrenamiento

Implementar del entrenamiento

Buscar que la mayor parte de los participantes asistan

Gestionar los permisos necesarios para que acudan a la sesiones

Los cursos tengan prcticas continuas para que el empleado pueda

hacer todas las preguntas pertinentes

d)

Evaluacin de resultados
Los resultados deben presentar una relacin con la consecucin de las
metas de la empresa. En cuanto al producto o servicio, mejor?
Aument?

Velocidad?

Cunto

cost?

Se

incrementaron

las

habilidades, conocimientos? Hubo cambios significativos en las actitudes

y el comportamiento?

Este trabajo es un resumen e interpretacin de un anlisis y revisin de

diferentes autores nacionales e internacionales que han abordado este tema y la
pretensin en este trabajo es participar con herramientas didcticas constructivistas
relacionadas con este tema.

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Bibliografa

Fundamento de la Administracin Stepehn P. Robbins David A Decenzo , 3er.edicin

2002 Editorial Prentice Hall. Mxico D.F. p. 183-227

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Mc. Graw Hill Mxico, D.F. 209-275

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Administracin de Recursos Humanos Fernando Arias Galicia 4ta.edicin 1990

Editorial Trillas, Mxico, DF. 256-288

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Grupo Editorial ibero Amrica lera. edicin 1983 Mxico, D.F.

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Graw Hill Interamericana de Mxico, S.A. de C.V. Mxico D.F. pag.-173-243

Ley Federal del Trabajo 2007

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