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puede ser malinterpretado por el otro. Aun cuando los comunicantes estn en la
misma habitacin, la comunicacin del uno al otro puede parecer como el envo
de seales de humo cuando hace mucho viento. Cuando las partes hablan
idiomas diferentes, la posibilidad de malas interpretaciones se multiplica. Por
ejemplo, en idioma persa, la palabra "compromiso" parece carecer del significado
positivo que tiene en ingls como "una solucin intermedia que ambos pueden
aceptar", y tener solo un significado negativo como en "nuestra integridad se vio
comprometida". De manera similar, la palabra "mediador" en persa sugiere
"entrometido", alguien que interviene sin ser invitado. A principios de 1980 el
Secretario General de las Naciones Unidas fue a Irn a buscar la liberacin de
los rehenes estadounidenses. Sus esfuerzos se vieron seriamente
contrarrestados cuando la radio y la televisin iranes informaron en persa un
comentario que l haba hecho a su llegada a Tehern: "He venido como
mediador a tratar de llegar a un compromiso". Una hora despus de la emisin,
una
turba
de
indignados
iranes
apedreaba
su
automvil.
vista diferente, ellos supondrn que usted todava no ha entendido lo que quieren
decir. Se dirn a s mismos: "Le expuse mi punto de vista, pero ahora est
diciendo algo diferente, de modo que no debe haber entendido". Entonces, en
vez de escuchar su argumento, estarn pensando en la manera de presentar el
punto de vista de ellos en otra forma, con la esperanza de que ahora s lo
comprenda. En ese caso, demustreles que usted ha comprendido. "Permtame
ver si he entendido lo que usted dice. Desde su punto de vista, la situacin es la
siguiente...".
Cuando repita lo que usted crea que ellos han dicho, exprselo en forma positiva
desde su punto de vista, dando toda la fuerza a sus argumentos. Podra decir:
"Ustedes tienen un argumento fuerte. Djenme ver si puedo explicarlo. Me
parece que es de la manera siguiente...". Comprender no es lo mismo que estar
de acuerdo. Es posible, a la vez, entender perfectamente y estar en total
desacuerdo con lo que dice la otra parte. Pero a menos que logre convencerlos
de que entiende su manera de verlo, usted no podr explicarles su propio punto
de vista. Una vez que usted ha explicado el punto de vista ajeno, exponga los
problemas que usted le ve a la propuesta del otro. Si es capaz de explicar su
punto de vista mejor que ellos mismos, y despus lo refuta, usted maximiza la
posibilidad de iniciar un dilogo constructivo basado en los mritos y minimiza la
posibilidad de que ellos crean que no los ha comprendido.
EXAMINE EL CONTEXTO DE LA
NEGOCIACIN
Que tan abierta es la negociacin?
Tenga cuidado de no iniciar el proceso con una oferta tan baja que
caiga en el nivel de aceptacin.
Tenga cuidado de iniciar el proceso con una oferta tan alta que hiera el
ambiente de la negociacin.
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CLASE 3: PODER
PARA NEGOCIAR EL MANEJO Y CONOCIMIENTO DEL PODER
FUNDAMENTAL.
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ES LA CAPACIDAD DE INFLUIR EN LA CONDUCTA DE OTRO
ES
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TIPOS DE PODER
PODER DE CASTIGO
EXISTE ALGO QUE PUEDE HACERLE DAO, PROPONE UNA RELACIN DE
HUDA O EVITACIN.
EJEMPLOS:
SANCIONES, REPRIMENDAS, MEDIDAS DISCIPLINARIAS,
MULTAS, INFORMES DESFAVORABLES, RUPTURA DE RELACIONES
COMERCIALES, ETC.
PODER DE PREMIAR
POSIBILIDAD DE CONSEGUIR UNA RECOMPENSA EN CONTRAPARTIDA A SU
CAMBIO DE CONDUCTA, PLANTEA UNA RELACIN DE DEPENDENCIA QUE
BUSCA LA GRATIFICACIN.
EJEMPLOS: DINERO, INCENTIVOS, VENTAJAS SOCIALES, ESTATUS,
PROMOCIN LABORAL, RECONOCIMIENTO PROFESIONAL, ETC.
PODER DE INFORMACIN
SE CREE QUE EL OTRO TIENE TANTA INFORMACIN DE LA SITUACIN
QUE ES MEJOR CAMBIAR Y ASUMIR, PRODUCE UNA RELACIN DE
DEPENDENCIA.
EJEMPLOS: PERIODISTA BIEN INFORMADO, ASESOR DE LA GERENCIA, EL
QUE TIENE BUENAS CONEXIONES, SECRETARIA DE GERENCIA, JEFE DE
PERSONAL, ETC.
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PODER NORMATIVO
ES AQUEL QUE SE ACEPTA COMO NORMA O CONVENCIN SOCIAL, ES
UNA LEGALIDAD NO ESCRITA QUE NOS INDUCE A CAMBIAR DE LA
CONDUCTA.
EJEMPLOS: SEGUIR LAS INDICACIONES DADAS POR UN EMPLEADO DEL
BANCO, O DE UN HOTEL, POR EL PORTERO DE UN EDIFICIO, ETC.
PODER EXPERTO
ES EL RESPETO QUE SE TIENE POR LA PERSONA DE MAS SABER,
ESPECIALMENTE SI ESTE TIENE MANDO, EL TIENE MAYOR EXPERIENCIA Y
CONOCIMIENTOS A SU VEZ, TIENE UNA CAPACIDAD IMPORTANTE PARA
INFLUIR O ACTUAR COMO CONSEJERO.
EJEMPLO: LA RECOMENDACIN DE UN EXPERTO, ASESOR FINANCIERO,
ASESOR LEGAL, ETC.
PODER CARISMTICO
CAPACIDAD DE CONVICCIN QUE TIENEN DETERMINADAS PERSONAS, ES
LA HABILIDAD EN LA COMUNICACIN QUE HACE QUE DETERMINADAS
PERSONAS CONSIGAN DE OTRAS LO QUE SE PROPONEN.
ES UNA MEZCLA DE SEDUCCIN Y SIMPATA. DIFCIL DE ENCONTRAR,
CASI IMPOSIBLE DE APRENDER, PERO MUY TIL EN LA PRCTICA.
EJEMPLO: LIDER DE OPININ, POLTICO DE PRESTIGIO.
PODER DE RELACIONES
NO SE BASA EN LAS CAPACIDADES O HABILIDADES DE QUIN LO UTILIZA
SINO EN SU CONEXIN CON OTRAS PERSONAS QUE SI TIENEN
CUALQUIERA DE LAS CAPACIDADES ANTERIORES.
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PODER AFECTIVO
ES UN PODER QUE POR EXCELENCIA EST FUNDADO EN LA RELACIN
PERSONAL O EMOCIONAL DE VINCULACIN.
ES UNA ESPECIE DE DEUDA MORAL QUE LE CONFIERE UNA ESPECIAL
AUTORIDAD SOBRE NOSOTROS.
EJEMPLO: UNA EMPRESA FAMILIAR, EL CASO EN QUE LE DEBEMOS
TANTO, EL CASO SINO FUERA POR L, EL VIEJO PROFESOR, EL AMIGO
DE SIEMPRE, EL ANTIGUO COLEGA, ETC.
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ENFOQUES DE NEGOCIACIN
EL REGATEO VERSUS LA SOLUCIN CONJUNTA DE PROBLEMAS
Regateo (R):
Es la forma de dividir un pastel y compartirlo.
Solucin Conjunta de Problemas (SCP):
Es un mtodo para aumentar el pastel de tal forma de que cada uno obtenga una
parte mayor.
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REGATEO
SCP
Ganar Perder;
Ganar-Ganar
Intereses comunes
Proceso competitivo
Proceso Cooperativo
Basado en el Poder
Basado en
Informacin
la
Confianza
Comunicacin
distorsionada ayuda
Ventaja en el Corto Plazo
Comunicacin
distorsionada no ayuda
Ventaja en el Largo Plazo
la
ELECCIN DE UN ENFOQUE
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TIEMPO
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TEMA
COOPERACIN Y COMPETENCIA
COMPETIR
ALTA
BAJA
BAJA
Baja cooperacin
Baja cooperacin
Alta competitividad
Baja competitividad
Guerra
Aislamiento
Alta cooperacin
Alta cooperacin
Alta competitividad
Baja competitividad
Pacto
Aparente armona
COOPERAR
ALTA
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INTEGRATIVA-MODELO
DE
HARVARD-
NEGOCIACIN
AMIGABLE
Este principio estaba basado en que los negociadores manifiestan deseos de
ganancias mutuas y una alta cooperacin entre ellas; este es el mtodo
mundialmente difundido a travs de la obra de Roger Fisher Y William Ury,como
obtener l si, el proceso enfatiza en el aspecto comunicacional de la negociacin,
procurando arreglar un resultado beneficioso para todas las partes involucradas en
el conflicto, este esquema el ganar-ganar. No implica que todas las artes obtengan
todo lo que deseen, si no que obtendrn mas de lo que podran conseguir a travs
de otro modo que pudiera elegir para la resolucin de su disputa.
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Las razones para dar una orientacin integrativa a una negociacin son las
siguientes:
Se apoya y tiende a desarrollar un clima de confianza, de reciprocidad y de
credibilidad mutua.
Al disminuir los riesgos de revisar posteriormente el acuerdo, se asegura una
mayor estabilidad a la solucin negociada.
Valoriza la creatividad, la bsqueda de opciones constructivas y dinmicas, la
movilizacin de ideas y de acciones nuevas, puesto que se trata de persuadir a
la otra parte de trabajar juntos.
En un plano ms general, ella es susceptible y se transforma en un modo
cotidiano de solucin de problemas, de enriquecer la cultura de emprender y
completar los modelos tradicionales de "autoridad" y de "acuerdo".
Las caractersticas para que se pueda dar una negociacin integrativa es la
siguiente:
La meta final de cada participante es llegar a un acuerdo,
Las partes confan en las partes negociantes,
Las partes cambian su postura fcilmente,
Las partes hacen ofrecimientos,
Las partes buscan la respuesta que los otros acepten,
Las partes ceden para evitar la presin
NEGOCIACIN DISTRIBUTIVA-COMPETITIVA-INTRANSIGENTE
Aqu los negociadores demuestran una dbil cooperacin entre s, a veces esta
cooperacin no existe, en este tipo de negociacin una de las partes gana y la otra
pierde.
Para que esta negociacin sea competitiva debe comportarse de la siguiente
manera:
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Guarde silencio
Mientras menos sepa su oponente sobre usted es mejor. Usted y su organizacin
estn en una mejor posicin manteniendo secretos sus motivo, limites de poder y
presiones de tiempo.
No debe darse informacin que nos debilite y debe cuidarse al mximo la fuga de
informacin
No confe en sus suposiciones, clculos o percepciones
En las negociaciones las cosas no son lo que parecen. Sea escptico y reconozca
que pudiera estar equivocado
Tener las siguiente caractersticas:
La meta final es la victoria sobre las otras partes
Las partes desconfan de las partes opositoras.
Las partes se mantienen firmes e inamovibles de su postura
Las partes buscan la respuesta que solo nosotros aceptemos
Las partes buscan presionar al otro
Las partes amenazan
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LA NEGOCIACIN COLECTIVA
Es el proceso de negociaciones entre un sindicato y un patrn que intentan
resolver
puntos
de
diferencias
como
salarios,
condiciones
de
trabajo,
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Sin embargo la negociacin colectiva tiene tambin ciertas ventajas para el patrn:
Un contrato Colectivo liga a ambas partes
Si un contrato colectivo con un sindicato tiene vigencia durante varios aos la
administracin puede ejecutar anlisis detallados de costos con base en el
contrato laboral.
El contrato sindical aunque se logra con negociacin colectiva, por lo general
libera a la administracin de los tratos cotidianos con las personas. En cambio,
las quejas y las inconformidades se manejan a travs de un representante
sindical.
NEGOCIACIN INTERNACIONAL
Las metodologas establecidas por el derecho internacional para la solucin de
conflictos abarcan pasos tales como:
1) Negociacin directa entre las partes. En este caso se trata de una situacin de
diferendo en el que no hubo ruptura entre las partes. Ellas buscarn mecanismos
para la resolucin de sus conflictos de manera directa.
En el caso de que haya habido ruptura de relaciones se procede a la va
diplomtica, en la que intervienen terceros:
2) Buenos oficios, orientado a restablecer las relaciones entre las partes y buscar
formas de resolucin del diferendo.
3) La investigacin. Se trata de la constatacin de los hechos generadores del
conflicto.
4) La mediacin, en la que un tercero acerca a las partes alternativas de
resolucin del conflicto, siguiendo la documentacin e informacin que cada parte
aporta.
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de
negociacin
inflexible
La
cultura
del
americano
valora
la
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Ser directo. Se debe explicar el motivo de la visita, los objetivos, quin es quin
de una manera breve pero precisa. En entornos profesionales y de negocios se
valora la contencin, las demostraciones de carcter y emocin exageradas no
son bien recibidas. As mismo, un exceso de retrica y de lenguaje florido puede
resultar contraproducente.
La relacin profesional es fra. No se consideran aspectos personales como el
origen, la familia. Siempre se exige formalidad.
CONCLUSIN
Podemos concluir apreciar que a lo largo de la historia se ha venido evolucionando
el modelo de negociar en principios encontramos la negociacin tradicional que se
basa en el regateo donde una de las partes ganaba, quedaba satisfecha y la otra
parte perda; Con el tiempo venimos encontrando otros modelos de negociacin.
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ANLISIS CRTICO
A lo largo de este trabajo apreciamos los diferentes modelos de negociacin en el
cual encontr que l mas justo en una negociacin es el modelo de Harvard
propuesto por Roger Fisher Y William Ury, en el cual ambas partes ganan algo
aunque no sea la meta propuesta inicialmente (ganar-ganar) este es un modelo
muy negociable y se podra ajustar a muchas negociaciones o seguir este modelo
y aplicarlo a diversos estilos.
Por el otro extremo encontramos el modelo de negociacin distributiva el cual es
un modelo que es muy injusto sobretodo si eres la parte perdedor en la parte
ganadora es la idea porque obtiene lo que quera, este modelo requiere
negociadores con alta capacidad de presin, astucia, inteligencia, seguridad y
demas cualidad que un negociador en una negociacin presenta pero aqu
requiere un esfuerzo mayor ya que s esta jugando el todo por el todo.
La parte de negociador colectivo pienso que se da en pocos casos porque casi
siempre el que lleva las de perder es el trabajador dada su posicin que es el
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MEJORES OFERTAS
Descripcin: Consiste en manifestar que se tienen otras oportunidades ms
beneficiosas para preocupar a la otra parte por una posible ruptura.
Utilidades: Transmitir prisa a la otra parte o forzar un cambio de posicin.
Inconvenientes: Puede resultar poco creble pues si es cierto, Qu hace aqu?
Contra tctica: Diga slo: Si tiene ofertas mejores, acptelas
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NO ES ORO
Descripcin: Presentar los aspectos ms deseables en primer lugar para atraer la
atencin, a primera vista suscita inters, luego se presentan los inconvenientes.
Utilidades: Interesa a la otra parte.
Inconvenientes: Requiere gran habilidad pues no se trata de mentir, nos
arriesgamos a perderlo todo ms adelante.
Contra tctica: Utilizar permanentemente los condicionales
PERDONE PERO
Descripcin: Iniciar nuestras intervenciones con la frase Perdone pero....; Es
una forma de negarse firmemente, pero sin deteriorar excesivamente la relacin.
Utilidades: Corta muy claramente una exposicin de argumentos.
Inconvenientes: Es agresivo pues reconoce que estamos agrediendo a la otra
parte.
Contra tctica: No se sienta agredido y conteste amigablemente
DEMASIADO CARO
Descripcin: Fijar los inconvenientes en una variable como el precio o cualquier
otra.
Utilidades: Desva la atencin de otros temas y nos lleva a centrarnos en el que
nos interesa.
Inconvenientes: Puede ser muy obvio y corre el riesgo de transmitir que se
aceptan las otras posiciones.
Contra tctica: Una buena respuesta es: Entonces mi oferta est bien, lo nico
que quiere usted. es que justifique el precio
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GANAR TIEMPO
Descripcin: Preparar o proponer interrupciones para ganar tiempo o conseguir
recesos.
Utilidades: Permite analizar con frialdad una situacin y preparar una adecuada
rplica o tctica.
Inconvenientes: Demora excesivamente la relacin y puede ser irritante.
Contra tctica: Acepte siempre que se vuelva con una respuesta ante una
disyuntiva, no deje la respuesta abierta.
BIEN, AHORA EN SERIO
Descripcin: Para descalificar una propuesta excesiva o fuera de lmites
negamos credibilidad a lo odo y hacemos hablar nuevamente a la otra parte
diciendo: Bien, ahora le hablo en serio, Cul sera su posicin...?
Utilidades: Provoca que la otra parte busque nuevas respuestas a la misma
pregunta.
Inconvenientes: Slo es til ante propuestas muy desmesuradas.
Contra tctica: Negar que no sea seria y pedir algo a cambio que tambin nos
est pareciendo desmesurado.
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ES MI LTIMA PALABRA
Descripcin: Una de las partes hace que le resulte imposible ceder, aunque
entienda que su posicin es negativa, sus actuaciones previas le impiden
modificar su posicin.
Utilidades: Acelera el proceso.
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AYDEME A ACEPTAR
Descripcin: Consiste en apelar a la proximidad e identificacin para variar una
postura: Pngamelo ms fcil y aydeme un poco.
Utilidades: Dejamos en manos de la otra parte la posibilidad de variar una
posicin a su eleccin.
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NO LE DEMOS MS VUELTAS
Descripcin: Anunciar la proximidad del cierre por nuestra parte, es iniciar la frase
con:No le demos ms vueltas....
Utilidades: Avisar que estamos acabando nuestras alternativas.
Inconvenientes: Puede transmitir urgencia por terminar y nonos interesa.
Contra tctica: Apele a su disponibilidad de tiempo: Si es necesario ver otras
opciones quiz pueda interesar....
CMO?
Descripcin: Expresar vehementemente una absoluta sorpresa e irritacin ante
una posicin.
Utilidades: Transmite que lo que hemos odo es inaceptable.
Inconvenientes: Es til si tenemos poder o nuestro interlocutor es inexperto.
Contra tctica: No atender a la expresin de sorpresa y centrarse en el
contenido: Si quiere que le d detalles..
PROFUNDIZAR
Descripcin: Frases que piden profundizacin hacen ampliar una propuesta y
animar a nuestro interlocutor.
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