CAPTULO II

MARCO TERICO

Incluye las consideraciones que garantizan la presente investigacin, el

mismo facilita el aporte significativo al estudio realizado. El marco terico
comprende la revisin de la literatura, la cual abarca los antecedentes de la
investigacin, las bases tericas, el sistema de variable, as como la
definicin de trminos bsicos y la operacionalizacin de la variable.

1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIN
Representa una serie de investigaciones realizadas con anterioridad, las
cuales

estn

convirtindose

directamente
en

relacionadas

con

antecedentes valiosos al

el

presente

sintetizar

en

estudio,
ellos los

procedimientos metodolgicos, literarios y anlisis utilizados para el

desarrollo de la misma, as que los antecedentes de la investigacin sirven
de aporte para la comprensin del tema seleccionado.
Dutour (2010) Artculo Arbitrado, titulado Comportamiento reproductivo
de vacas Holando argentino bajo dos situaciones productivas. El cual fue
publicado en la Revista Argentina de Produccin Animal y tuvo como

13

14

propsito estudiar el comportamiento de diferentes biotipos lecheros en

diferentes situaciones productivas.
Existe una falta de orientacin con objetivos de seleccin para el
mejoramiento gentico de las vacas lecheras en Uruguay. Si bien hay un
sistema de registro de datos y evaluaciones genticas a nivel nacional, stos
de por si no establecen objetivos de seleccin. Los objetivos de seleccin
tienen que tener en cuenta los ingresos y costos relacionados a los
diferentes sistemas de produccin.
Sin embargo, existen muchas variables a tener en cuenta, por ello cobra
valor determinar cuales son los que tienen mayor importancia en el resultado
global de los sistemas de produccin lecheros. Evaluacin de forma global
de los sistemas de produccin lecheros en Uruguay tiene importancia para
determinar que factores tienen ms impacto en el resultado productivo y/o
econmico.
El referido artculo ofreci una descripcin e identificacin de diferentes
sistemas de produccin de leche a travs de una base de datos con registros
de manejo realizados en varios tramos en Uruguay,

adems estudi la

asociacin entre parmetros productivos y reproductivos de vacas lecheras

as como la interaccin de genotipo por medio de una base de datos con
registros genticos de indicadores productivos y reproductivos.
En la medida de lo posible, mediante las bases de datos con registros
de los sistemas de produccin y la base de datos con registro fenotpico as

15

como

gentico

de

las

vacas

lecheras,

se

pretende

estudiar

el

comportamiento productivo al igual que el reproductivo de diferentes

genotipos en diferentes sistemas de produccin, evaluar la existencia de
interaccin de genotipo por ambiente. Comparaciones entre biotipos lecheros
a nivel experimental. Estudiar el comportamiento productivo y reproductivo de
biotipos lecheros en dos planos de alimentacin.
Determinar el efecto del manejo de la recra sobre los aspectos
productivos y reproductivos en la etapa de produccin de leche de las vacas.
Para esto, se determinar el efecto del peso y edad al primer parto sobre la
produccin y reproduccin de las vacas durante las tres primeras lactancias.
El trabajo se lleva a cabo analizando informacin proveniente de campos de
recra y de los tambos de los productores que tienen informacin en estos
campos.
El trabajo pretende otorgar a los productores respuestas y herramientas
de trabajo para mejorar la eficiencia de produccin tanto en la etapa de recra
como en las etapas de ordee. Est enfocado a mejorar la productividad de
los sistemas de produccin en Uruguay.
El estudio resulta de gran importancia por que ofrece un valioso aporte
para esta investigacin, especficamente en el rea de gestin de produccin
el cual fue tomado como punto de referencia para el desarrollo de la
investigacin sobre la gestin de produccin del sistema multipropsito de
ganado en haciendas del municipio Cabimas, en el estado Zulia.

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Prez (2010) realizo un estudio, titulado

Gestin de produccin de

pollos en plantas de procesamiento de aves. Para obtener la Maestra en

Gerencia Empresarial, ante la Universidad Dr. Rafael Belloso Chacn El
propsito de la investigacin fue analizar la Gestin de la Produccin de
Pollo en las Plantas de Procesamiento de Aves.
La investigacin tuvo como objetivos especficos describir el proceso de
planificacin, identificar el proceso de organizacin, examinar el proceso de
direccin y analizar el proceso de control de la produccin en las empresas
objeto de estudio.
Para ello se consideraron aspectos tericos que describen y analizan lo
relacionado a la planificacin, organizacin, direccin y control de la
produccin. Las bases tericas se sustentaron en autores como: Riggs
(2008), Chase, Jacobs y Aquilano (2005), Heizer y Rendar (2001),
Chiavenato (2002), Anzola (2002), entre otros. La investigacin fue de tipo
descriptiva, de campo y no experimental de tipo transeccional o transversal
descriptivo.
La poblacin estuvo constituida por las empresas de procesamiento de
aves en el municipio San Francisco estado Zulia, utilizando el censo
poblacional, dadas las condiciones favorables para realizacin.

Como

tcnica de reeleccin de datos se utilizo un cuestionario conformado por

treinta y ocho (38) tems con preguntas dicotmicas, validado por cinco (05)
expertos.

17

Se realiz una prueba piloto a una empresa con caractersticas similares

y su confiabilidad fue calculada por el mtodo de Kuder-Richardson
obteniendo como resultado 0,88. Posteriormente, fue aplicado a treinta y
cinco (35) personas entre las cuales se encuentran Gerentes, Coordinadores
y Supervisores encargados de la gestin de la produccin de pollo en las
empresas estudiadas. Los resultados fueron analizados estadsticamente,
evidenciando que los procesos de planificacin, organizacin, direccin y
control se cumplen, sin embargo, se debe dar ms importancia a la
planificacin de la produccin implantando sistemas que permitan realizar un
mejor control de la produccin.
El estudio sirvi de aporte porque describe el proceso de planificacin,
identifica el proceso de organizacin, examina el proceso de direccin y
analiza el proceso de control de la produccin de empresas, el cual sirvi de
referencia para realizar el anlisis sobre gestin de produccin del sistema
multipropsito de ganado en haciendas del municipio Cabimas.
Hernndez (2010), realiz un estudio titulado

Caracterizacin de la

gestin gerencial del productor en sistemas de ganadera de doble propsito

en el Municipio Baralt del Estado Zulia. Trabajo

para optar al ttulo de

Magster en Produccin Animal, ante la Universidad Rafael Urdaneta. Esta

investigacin tuvo como objetivo principal

caracterizar la gestin gerencial

del productor de Sistemas de Ganadera de Doble Propsito. El fundamento

terico en el que se sustent la variable en estudio fueron Render (2007),

18

Fernndez (2009), Mndez (2009) entre otros.

Con respecto a la metodologa empleada comprendi un estudio
descriptivo. La poblacin correspondi a 885 fincas que cumplieron con
caractersticas previamente establecidas. Se realiz un muestreo de tipo
aleatorio seleccionando un 5 por ciento de las fincas, se seleccionaron 44
fincas en las cuales se tom la informacin de campo a travs de una
encuesta elaborada para tal fin. Los resultados analizados permitieron
precisar que el proceso gerencial de las fincas no se conduce por
lineamientos empresariales formalmente establecidos.
Se encontraron evidentes deficiencias en cuanto a los criterios
gerenciales para

definir las funciones gerenciales de

planificacin,

organizacin, ejecucin, control y evaluacin; as como poco conocimiento

de habilidades gerenciales por parte de los productores. Los resultados de
los aspectos de productividad demostraron que los productores realizan
prcticas gerenciales poco efectivas an cuando indican una tendencia hacia
el manejo de sus fincas con cierto criterio empresarial; no obstante, sus
resultados productivos se consideran satisfactorios pero sus resultados
econmicos denotan deficiencias dadas sus bajas cifras.
El estudio sirvi de aporte porque realiza una caracterizacin de la
gestin gerencial del productor en sistemas de ganadera de doble propsito.
Adems ofreci un cmulo de informacin til sobre el desarrollo de estas, al
mismo tiempo ofreci diversos aspectos tericos actualizados y exactos que

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sirvi de complemento para el desarrollo del presente estudio.

Villamizar (2010) realizo una investigacin que lleva por ttulo
Gestin del proceso productivo en plantas de concreto del Municipio San
Francisco. Para optar a la Maestra en Gerencia Empresarial, ante la
Universidad Dr. Rafael Belloso Chacn. El propsito de esta investigacin
fue analizar la Gestin del Proceso Productivo en las Plantas de Concreto del
Municipio San Francisco. Las teoras expuestas fueron sustentadas, por los
autores Pacheco (2004), Beltrn (2005), Robbins (2008), Koontz y Weichrich
(2002), Chiavenato (2006), Mnch (2006), Chase (2006), entre otros, a partir
de las cuales se operacionaliz la variable a travs de las dimensiones:
planificacin, organizacin, direccin y control.
El tipo de investigacin fue no experimental transeccional descriptivo de
campo. La poblacin estuvo conformada por tres Plantas de Concreto con
capacidad de produccin de no menos de 60 m3/h, ubicadas en el Municipio
San Francisco del Estado Zulia. Para la recoleccin de datos, se diseo un
(1) cuestionario conformado por sesenta (67) reactivos positivos basados en
escala tipo Likert con cinco (5) alternativas de seleccin. El instrumento fue
validado por cinco (5) expertos, mientras que la confiabilidad fue alta con un
coeficiente de Alpha Cronbach cercano a 0,96. Los resultados fueron
tratados en tablas por indicador, dimensin y variable de estudio.
El anlisis posterior, permiti concluir que el Proceso Productivo en las
Plantas de Concreto tiende a incluir las funciones de planificacin,

20

organizacin, direccin y control, caracterizndose por tener misin, visin,

objetivos, polticas y procedimientos definidos, considerar prioritaria la
motivacin de los empleados, contar con lderes respetados y empleados
comprometidos, as como con una comunicacin efectiva y con un programa
de control que le garantiza la calidad del producto al cliente, suministrando
datos que son usados para retroalimentar la gestin del sistema
administrativo.
El estudio sirvi de aporte porque se analiza la Gestin del Proceso
Productivo en las Plantas de Concreto, el cual sirvi de referencia tanto
terica como metodolgica para desarrollar la investigacin sobre gestin de
produccin del sistema multipropsito de ganado en haciendas del municipio
Cabimas
Bologna (2009), realiz un estudio titulado Gestin de la produccin de
leche de ganado vacuno en haciendas del Municipio Cabimas del Estado
Zulia. Trabajo de Grado para optar al ttulo de

Magster en Gerencia

Empresarial, ante la Universidad Dr. Rafael Belloso Chacn, El estudio se

orient al anlisis de la gestin la produccin de leche de ganado vacuno en
haciendas del municipio Cabimas. Para la sustentacin terica se utilizaron
los aportes de Fernndez y otros (2003); Chase y otros (2005), Heizer y
Render (2001).
El tipo de investigacin empleada fue descriptiva, con un diseo no
experimental, transeccional descriptivo y de campo; la poblacin estuvo

21

conformada por 20 sujetos, constituido por 20 gerentes de las haciendas

productoras.
La recoleccin de datos se llev a cabo a travs de un cuestionario
contentivo de 38 tems con una escala de cinco (5) alternativas de
respuestas, el cual se someti a validacin por cinco (5) expertos y su
confiabilidad fue calculada por el coeficiente alpha Cronbach aplicando una
prueba piloto a diez (10) sujetos, arrojando un resultado de 0,98 indicando
que el instrumento aplicado es altamente confiable.
Los datos obtenidos se interpretaron utilizando la estadstica descriptiva
basada en frecuencias absolutas (FA), frecuencias relativas (FR) y media. Se
concluye que existe el cumplimiento de la gestin, sin embargo, es preciso
atender las incidencias presentes en las dimensiones de la planificacin y el
control, con el objetivo de lograr el cumplimiento de todos los procesos
involucrados en la gestin de la produccin. Se recomienda considerar los
lineamientos aportados en

el

estudio, debido

que

los mismos

proporcionaran los medios dentro del cual las haciendas productoras

ejecuten su produccin ptimamente.
En relacin al aporte, la investigacin fue de gran ayuda por que ofrece
un anlisis de la gestin la produccin de leche de ganado vacuno en
haciendas del municipio Cabimas,

el cual se tom como gua para el

desarrollo del presente estudio, al mismo tiempo present un modelo de

instrumento de medicin debidamente validado y confiable siendo este

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considerado para la elaboracin de la investigacin.

Gonzlez (2008) realiz un estudio titulado Modelo de gestin para la
produccin geoinformtica Municipal del Estado Zulia. Como requisito para
optar a la Maestra en Gerencia de Proyectos Industriales ante la Universidad
Dr. Rafael Belloso Chacn. La presente investigacin estuvo dirigida a
proponer un Modelo de Gestin para la Produccin Geoinformtica Municipal
del Estado Zulia. En realizacin al marco terico para sustentar el estudio, se
consideraron los autores Siliceo y Gonzlez (2004), Chiavenato (2000),
Bunzai (2002) y David (1998) entre otros. Se ubic en el nivel comprensivo,
del tipo proyectivo, con un diseo de campo, no experimental, transeccional descriptiva.
La muestra qued conformada por 21 Directores de Catastro, 10
Subdirectores de Catastro y 11 Subdirectores Tierras de las 21 Alcaldas
Municipales del Estado Zulia. La recoleccin de datos se efectu a travs de
un cuestionario dirigido a la muestra, este cuestionario fue sometido a juicio
de expertos para su validez y la confiabilidad se determin por medio del
clculo del coeficiente Alfa de Cronbach con un resultado de 0.98
representativo de su alta confiabilidad. Mediante el citado cuestionario, se
determin la situacin actual de la gestin geoinformtica municipal, los
elementos y factores de la produccin geoinformtica en las municipalidades.
Los datos obtenidos, se interpretaron utilizando la estadstica descriptiva
mediante las frecuencias absolutas y relativas. Los resultados obtenidos

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permitieron concluir que las Alcaldas Municipales no cuentan con un modelo

de gestin para la produccin geoinformtica, y de igual manera, mediante
ese mismo anlisis se pudo determinar los elementos necesarios para
conformar las fases del Modelo de gestin (planificacin, organizacin,
direccin y control) para la produccin geoinformtica municipal.
El estudio planteado expresa la importancia que tiene la gestin de
operaciones dentro del contexto organizacional y para esta investigacin por
que ofreci un anlisis detallado de la gestin, el cual sirvi como referencia
en el desarrollo de las actividades y en los momentos que son necesarios
considerar en el sistema aplicado en haciendas de ganado del municipio
Cabimas del Estado Zulia, el cual tiene como propsito

satisfacer las

necesidades de los clientes.

2. BASES TERICAS
2.1. GESTIN DE PRODUCCIN
La gestin de produccin es la clave para que las organizaciones lleguen
rpidamente al xito. Por lo que la produccin se convierte en
componente ms importante, por ello debe

el

contar con la organizacin,

planificacin, direccin y los controles y correspondientes que mantengan su

desarrollo en un nivel optimo. Para Gutenberg (2009, p.172), la "gestin de
produccin implica una forma de management (planificacin, organizacin,
direccin, control) orientada a optimizar el empleo de distintos factores y

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lograr el mayor beneficio (ingresos menos costes) por la venta del producto o
servicio producido.
Segn,

la Production Management (2008, p.57), se refiere a la

planificacin, implementacin y control de actividades de produccin,

incluyendo el sistema de produccin de bienes o servicios, conducido por
una unidad de organizacin, con objetivos definidos de desempeo, los
cuales se encuentran sujetos a modificaciones segun cambios del entorno.
En estas concepciones se abarcan un conjunto de herramientas
administrativas fundamentales como lo es la planificacin, organizacin,
direccin y control de la gestin de la produccin, que se utilizan
precisamente, para maximizar los niveles de produccin de una empresa
dedicada a comercializar sus productos o servicios.
En realidad, dichas concepciones incluyen todas las funciones, desde
la adquisicin, entrada de mercancas hasta la comercializacin o venta del
producto o servicio, es decir, la gestin de la produccin se basa en la
planificacin, organizacin, ejecucin y control de las actividades para poder
mejorar las actividades que son desarrolladas en una empresa o bien en las
industrias.
Es importante sealar, que el xito de las empresas para alcanzar sus
metas y objetivo, as como tambin, para satisfacer sus obligaciones sociales
depende en gran medida, de sus gerentes, de all que el desempeo
gerencial se mide de acuerdo al grado en que los gerentes cumplen la

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secuencia del proceso administrativo, Chiavenato (2009, p. 225-231)

organiza las funciones de la siguiente manera, a saber:

Cuadro 1. Proceso Administrativo

Fuente: Chiavenato (2009).

De tal manera que se puede decir, que es un proceso sistmico,

conforman una secuencia cclica, pues se encuentran relacionadas en una
interaccin dinmica, por lo tanto, es cclico, dinmico e interactivo. Al
considerar estos cuatro elementos (planificar, organizar, dirigir y controlar) en
un enfoque global de interaccin permite alcanzar

metas y objetivos.

Seguidamente se analizan cada una de las etapas antes sealadas.

2.1.1. PROCESO DE PLANIFICACIN
Para Stoner, Freman y Gilbert (2009), el proceso de planificacin implica
que los administradores piensen con antelacin en sus metas y acciones, y
que basan sus actos en algn mtodo, plan o lgica, y no en
corazonadas. La planificacin requiere definir los objetivos o metas de la
organizacin, estableciendo una estrategia general para alcanzar esas metas
y desarrollar una jerarqua completa de Planes para coordinar las
actividades.

26

Se ocupa tanto de los fines (qu hay que hacer?) como de los medios
(cmo debe hacerse?). La planificacin define una direccin, se reduce el
impacto del cambio, se minimiza el desperdicio y se establecen los criterios
utilizados para controlar. Da direccin a los gerentes y a toda la
organizacin. Cuando los empleados saben a donde va la organizacin y en
que deben contribuir para alcanzar ese objetivo, pueden coordinar sus
actividades, cooperar entre ellos y trabajar en equipos. Sin la planificacin,
los departamentos podran estar trabajando con propsitos encontrados e
impedir que la organizacin se mueva haca sus objetivos de manera
eficiente.
Para Carbajal (2006), planificar significa que los ejecutivos estudian
anticipadamente sus objetivos y acciones, y sustentan sus actos no en
corazonadas sino con algn mtodo, plan o lgica. Los planes establecen los
objetivos de la organizacin y definen los procedimientos adecuados para
alcanzarlos.
Adems los planes son la gua para que la organizacin obtenga y
aplique los recursos para lograr los objetivos; los miembros de la
organizacin desempeen actividades y tomen decisiones congruentes con
los objetivos y procedimientos escogidos, ya que enfoca la atencin de los
empleados sobre los objetivos que generan resultados y pueda controlarse el
logro de los objetivos organizacionales. Asimismo, ayuda a fijar prioridades,
permite concentrarse en las fortalezas de la organizacin, ayuda a tratar los

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problemas de cambios en el entorno externo, entre otros aspectos.

Segn Stoner y col. (2009), la planificacin es una forma concreta de la
toma de decisiones que aborda el futuro especfico que los gerentes quieren
para sus organizaciones. Es un proceso continuo que refleja los cambios del
ambiente de cada organizacin. Es decir, es el proceso de establecer metas
y elegir medios para alcanzar dichas metas.
De tal manera que se puede afirmar, que en las anteriores definiciones
existen elementos comunes como lo es

el establecimiento de

metas y

objetivos as como la seleccin de los medios para alcanzarlos como por

ejemplo los planes. Adems, implica un proceso de toma de decisiones, de
previsin, visualizacin

del proceso de toma de decisiones.

En pocas

palabras se puede decir que planificar es establecer metas y definir como se

van a conseguir.
2.1.2. CLASES DE PLANIFICACIN Y CARACTERSTICAS
Existen diversas clasificaciones acerca de la planificacin, para Stoner y
col. (2009), los gerentes usan dos tipos bsicos de planificacin. La
planificacin estratgica y la planificacin operativa. La planificacin
estratgica est diseada para satisfacer las metas generales de la
organizacin, mientras la planificacin operativa muestra cmo se pueden
aplicar los planes estratgicos en el quehacer diario. Los planes estratgicos
y los planes operativos estn vinculados a la definicin de la misin de una
organizacin, la meta general que justifica la existencia de una organizacin.

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Los planes estratgicos difieren de los planes operativos en cuanto a su

horizonte de tiempo, alcance y grado de detalle. La planificacin estratgica
es considerada como una planificacin a largo plazo que enfoca a la
organizacin como un todo, se establece el esfuerzo necesario para cumplir
con los objetivos de un proyecto en el tiempo preciso que se debe cumplir
para que la planificacin sea exitosa.
2.1.3. MISIN
Las organizaciones, tiene una misin que define su propsito, al igual
que el espacio de su producto o servicio. Para Gonzlez (2008) la misin es
definicin de la empresa en el momento presente. Es la razn de ser como
organizacin. Contiene la identificacin de sus competencias (producto,
mercado y alcance geogrfico) y la visin es la ubicacin de la empresa en
escenarios futuros. Es ms que un sueo, puesto que debe ser viable,
realista y medible en el tiempo.
En tal sentido, la misin es considerada por Kotler y Armstrong (2004)
como un importante elemento de la planificacin estratgica porque es a
partir de sta se formulan objetivos detallados que son los que guiarn a la
empresa u organizacin.
En el mismo orden de ideas, segn Thompson y Strickland (2006) la
misin es el motivo, propsito, fin o razn de ser de la existencia de una
empresa u organizacin porque define lo que pretende cumplir en su entorno
o sistema social en el que acta, lo que pretende hacer, y l para quin lo va

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a hacer y es influenciada en momentos concretos por algunos elementos

como, los recursos disponibles, y sus capacidades distintivas.
Resulta importante destacar, que en estas concepciones, la misin es el
propsito de las organizaciones, adems se encuentra influenciada por la
historia de la organizacin, las preferencias de la gerencia as como de los
propietarios, los factores externos o del entorno, entre otros. Tanto la visin y
la misin se dan en cada una de las unidades organizativas de la empresa
en general.
2.1.4. VISIN
La visin define de manera muy amplia lo que se espera a futuro de la
organizacin, cual es el alcance en cuanto a sector, crecimiento y
reconocimiento efectivo, y el porqu de ese reconocimiento. Al respecto,
Fleitman (2006) expresan que la visin viene a ser el camino al cual se
dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las
decisiones estratgicas de crecimiento junto a las de competitividad; el
simple hecho de establecer con claridad lo que est haciendo el da de hoy
no dice nada del futuro de la compaa, ni incorpora el sentido de un cambio
necesario y de una direccin a largo plazo.
Segn Matilla (2009) la visin de una organizacin, es la imagen de lo
que los miembros de la empresa quieren que esta sea, o llegue a ser. Es
decir, es el conjunto de ideas generales que proveen el marco de referencia
de lo que una empresa es y quiere ser en el futuro. Seala rumbo, da

30

direccin, es la cadena o lazo que une en las empresas el presente con el

futuro.
As mismo, Thompson y Strickland (2006) definen la visin como una
exposicin clara que indica hacia dnde se dirige la empresa a largo plazo y
en qu se deber convertir, tomando en cuenta el impacto de las nuevas
tecnologas, de las necesidades as como de las expectativas cambiantes de
los clientes, de la aparicin de nuevas condiciones del mercado, entre otros.
En funcin de lo expuesto se tiene que, realmente la visin, est dirigida a
expresar las aspiraciones y valores fundamentales de una organizacin
adems involucra a los trabajadores de la misma apelando a las emociones
e inteligencia de cada uno de ellos.
2.1.5. OBJETIVOS
En sentido general los objetivos son declaraciones cuantitativas y/o
cualitativas de las aspiraciones de un individuo o grupo de individuos dentro
de la organizacin. Reflejan un estado futuro deseado por la empresa u
organizacin, representan metas que se persiguen, son las guas que le dan
direccionalidad a la empresa, describen el futuro deseado, de all que tengan
una relacin estrecha con la visin de la organizacin.
Para Dessler (2005), toda organizacin pretende alcanzar objetivos,

es

una situacin deseada que intenta lograr, es lo que se pretende para el

futuro. Al alcanzar el objetivo, la imagen deja de ser ideal y se convierte en
real y actual, por lo tanto, el objetivo deja de ser deseado y se busca otro

31

para ser alcanzado. Asimismo, para Rebolledo (2007) los objetivos son
resultados que una empresa pretende alcanzar, o situaciones hacia donde
sta pretende llegar.
En el mismo orden de ideas, afirma Razeto (2008) que los objetivos
organizacionales dan a los gerentes y a los dems miembros de la
organizacin importantes parmetros para la actividad en reas como: gua
para la toma de decisiones, una parte importante en el compromiso de los
gerentes es tomar decisiones que influyen en la operacin diaria y en la
existencia de la organizacin y del personal de la misma.
Gua para la eficiencia de la organizacin: dado que la ineficiencia se
convierte en un costoso desperdicio del esfuerzo humano y de materiales,
los gerentes luchan por aumentar la eficiencia de la organizacin cuando sea
posible.
En tal sentido, si se desea que le esfuerzo grupal sea efectivo, las
personas deben saber que se espera que logren; la forma ms efectiva, de
que lo sepan, es el establecimiento de los objetivos. Estos tienen carcter
especfico y concreto, y se determinan para un lapso especfico de
realizacin, apoyando u orientados al logro del cumplimiento de la misin y la
visin.
2.1.6. ESTRATEGIAS
Segn Thompson (2008), consiste en arraigar compromisos en las formas
de actuar o responder es una habilidad humana que requiere un esfuerzo

32

mental, para visionar y pronosticar situaciones que nos lleven al

cumplimiento de los objetivos a largo plazo y nos permitan afrontar conflictos
desde una situacin de ventaja. Las estrategias las plantea David (2006)
como los medios para lograr los objetivos.
Diferentes estrategias empresariales incluyen la expansin geogrfica,
diversificacin, adquisicin de competidores, obtencin de control sobre los
proveedores o distribuidores, desarrollo de productos, entre muchas otras
cosas que afecten directa o indirectamente a la organizacin.
As mismo, David (2006) muestra gran inters en definir la gerencia
estratgica como la formulacin, ejecucin y evaluacin de las acciones que
permitirn que una organizacin logre sus objetivos. Adems ayuda a las
organizaciones a sobrevivir en el torbellino del mercado en que se
encuentran, capacitndolas para que identifiquen de forma astuta la
necesidad de cambio as como su capacidad de adaptacin a estos, la
aplicacin de la gerencia estratgica no es fcil porque requiere de una
exhaustiva investigacin, anlisis, compromiso, disciplina, voluntad de
cambio.
Para Stoner y col. (2009) la estrategia es el programa, general de una
organizacin para definir y alcanzar sus objetivos, as pues, la estrategia es
un proceso interactivo entre la empresa y su entorno que:
1. Implica la formulacin de la misin y los objetivos para el horizonte
temporal, que abarca el sistema de decisin.

33

2. Persigue mejorar y defender la competitividad de la empresa.

3. Requiere los establecimientos de polticas y objetivos operativos.
Se puede decir entonces que son los cursos de accin, preparados para
enfrentarse a las situaciones cambiantes del medio interno y externo, a fin de
alcanzar sus objetivos. Segn Hernndez (2007, p. 32), son los mtodos
que se utilizan para hacer algo, es decir, es un conjunto de acciones que se
llevan a cabo para lograr un determinado fin. Es el proceso seleccionado
mediante el cual se espera lograr alcanzar un estado futuro dentro de
cualquier organizacin.
En el mismo orden de ideas se puede decir, que una estrategia es el
proceso de decidir sobre objetivos de la organizacin, sobre los cambios de
estos objetivos, sobre los recursos usados para obtenerlos as como las
polticas que deben gobernar la adquisicin, uso y organizacin de estos
recursos.
En tal sentido Rasmussen (2006), define una estrategia como "la
determinacin de los propsitos fundamentales a largo plazo y los objetivos
de una empresa, as como la seleccin de los cursos de accin y asignacin
de los recursos necesarios para llevar adelante estos propsitos."
2.1.7. GERENCIA ESTRATGICA
Para Stoner, Freman y Gilbert (2009), la gerencia estratgica es el
proceso que se sigue para que una organizacin realice la planificacin
estratgica y despus acte de acuerdo con dichos planes. En forma general

34

se piensa que el proceso de administracin estratgica consiste en cuatro

pasos secuenciales continuos: a) formulacin de la

estrategia; b)

implantacin de la estrategia; c) medicin de los resultados de la estrategia y

d) evaluacin de la estrategia.
De acuerdo con Strickland (2008, p.47) es el plan de accin que ha
desarrollado, la administracin para posicionar a la compaa en el mercado,
competir con xito, satisfacer a los clientes y lograr un buen desempeo del
negocio. Es decir, representa una gama de acciones competitivas y una
nueva misin organizacional que es necesario desarrollen los gerentes,
orientada a conducir la gestin exitosa de la organizacin. El enfoque
estratgico requiere un proceso profundo de adopcin de decisiones, porque
es necesario seleccionar el futuro defiriendo el rumbo adecuado a las
necesidades, con base en informacin, generalmente incompleta.
Expone David (2006, p.28), que la gerencia estratgica es un proceso
mediante el cual se formulan, ejecutan y evalan las acciones que permitirn
que una organizacin logre los objetivos. La Gerencia estratgica requiere la
identificacin de amenazas y oportunidades externas de una empresa, al
igual que las debilidades y fortalezas internas, el establecimiento de misiones
de una compaa, la fijacin de objetivos, el desarrollo de estrategias
alternativas, el anlisis de dichas alternativas y la decisin de cuales
escoger. De tal manera, que la ejecucin de las estrategias requiere que la
empresa establezca metas, disee polticas, motive a sus empleados y

35

asegure recursos para que las estrategias formuladas puedan ser llevadas a
cabo en forma exitosa. La evaluacin de estrategias comprueba los
resultados de la ejecucin y la formulacin.
La gerencia estratgica es un proceso apasionante, que le sirve a una
organizacin para que sea proactiva, en lugar de reactiva. Permite organizar
informacin cualitativa y cuantitativa, de tal manera que sirva para la toma de
decisiones efectivas en las circunstancias actuales de incertidumbre cuya
caracterstica primordial es el cambio que supone a cualquier organizacin
operar inmersa en un mercado global y con retos enormes.
En las anteriores

definiciones, se puede observar que la gerencia

estratgica permite formular, implementar y evaluar las decisiones sobre las

acciones a emprender en bsqueda de alcanzar los objetivos,

facilita el

monitoreo continuo de los hechos y las tendencias internas y externas en las

que se desenvuelven las organizaciones.
2.1.8. ETAPAS DE LA GERENCIA ESTRATGICA
En cuanto a David

(2006) la gerencia estratgica cumple con las

siguientes etapas:
2.1.8.1. FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA: Consiste en elaborar la
misin de la Empresa, detectar las oportunidades y las amenazas externas
de la organizacin, definir sus fuerzas, debilidades para establecer objetivos
a largo plazo, generar estrategias alternativas para elegir las estrategias que
se seguirn.

36

2.1.8.2. IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA: La empresa debe

establecer objetivos anuales, idear polticas, motivar a los empleados y
asignar recursos, de tal manera que permita ejecutar las estrategias
formuladas. Implica desarrollar una cultura que sostenga la estrategia. El reto
de la implementacin consiste en estimular a los gerentes y empleados para
que trabajen en el logro de los objetivos de la organizacin.
2.1.8.3. EVALUACIN DE LA ESTRATEGIA: es el medio para conocer
cuando no esta funcionando bien determinada estrategia. Toda estrategia se
modifica a futuro, porque los factores internos y externos cambian
permanentemente.
Las actividades para evaluar las estrategias son: Revisin de los factores
internos y externos que son la base de las estrategias presentes, medicin
de desempeo, aplicacin de acciones correctivas
2.2. PROCESO DE ORGANIZACIN
En funcin a lo expuesto por Thompson (2008) representa la estructura
de una organizacin, esta es eficaz si le permite al personal contribuir a los
objetivos de la empresa, incluye el esquema de jerarquizacin y divisin de
las funciones componentes de la empresa, organizar y coordinar las
actividades de la empresa a travs de lneas de autoridad, niveles,
responsabilidades.
Para Stoner, Freman y Gilbert (2009) es el establecimiento de relaciones,
autoridades y responsabilidades, con el objetivo de operar con la eficiencia y

37

eficacia requeridas para alcanzar los objetivos. Lo que se espere de un

proceso de organizacin es disponer de una estructura organizativa a travs
de la cual los individuos cooperan sistemticamente para el logro de
objetivos comunes.
El proceso de organizacin implica necesariamente, para,

Stoner,

Freman y Gilbert (2009), lo siguiente:

a) Partes y funciones diversas: ningn organismo tiene partes idnticas, ni de
igual funcionamiento.
b) Unidad funcional: esas diversas, con todo tienen un fin comn o idntico.
c) Coordinacin: precisamente para lograr ese fin, cada una pone una accin
distinta, pero complementaria de las dems: obran en vista del fin comn y
ayudan a las dems a construirse y ordenarse conforme a una teologa
especfica.
Al respecto afirma, David (2006) que los diversos principios de
delegacin de la autoridad son fundamentales del proceso organizacional. Se
relacionan con fases de los dos aspectos primarios de organizar: la autoridad
y los agrupamientos de actividades.
Por consiguiente, lo antes sealado representa el proceso para ordenar
y distribuir el trabajo, la autoridad as como los recursos entre los miembros
de una organizacin, de tal manera que estos puedan alcanzar las metas de
la organizacin. La gestin empresarial deber adaptar la estructura de la
organizacin a sus metas y recursos.

38

2.2.1. DIVISIN DEL TRABAJO

La incorporacin del concepto de

divisin del trabajo como principio

general de administracin considera que la especializacin de las tareas y de

las personas servira para aumentar la eficiencia. Expone, Gulick (en
Chiavenato, 2009) que la divisin del trabajo es la base de la organizacin;
de hecho, es la razn de ser de la organizacin. Al respecto afirman Stoner
y col. (2009), que la divisin del trabajo hace referencia al nmero de tareas
distintas en que se distribuye el trabajo necesario para la produccin de un
bien o servicio, tareas que han de ser realizadas por distintos trabajadores
especializados en cada una de ellas.
Para Villegas, Caiza (2011), la divisin de trabajo es la separacin y
delimitacin de las actividades, con el fin de realizar una funcin con la
mayor precisin, eficiencia con el mnimo esfuerzo, dando lugar a la
especializacin as como al perfeccionamiento en el trabajo. Es decir,
sustentando lo expuesto anteriormente se afirma que la divisin del trabajo
permite el desarrollo de la especializacin en el rea laboral as como el
aumento de la produccin conjuntamente con la productividad.
2.2.2. COORDINACIN
Cuanto mayor sea una organizacin y la divisin del trabajo de la misma,
se puede deducir que ser ms necesaria la coordinacin. Esta puede
definirse, segn Stoner, Freman y Gilbert

(2009), como la ordenacin

armnica de las actividades de la estructura organizativa entre las personas

39

y unidades de un mismo nivel jerrquico o entre distintos relacionados.

La posicin adoptada por la investigadora

coincide con

los autores

sealados al referirse que la coordinacin no slo es un principio, sino que

es una de las funciones del administrador a la vez

considera que las

funciones son las de planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar, lo

expuesto contrasta lo expuesto por

Koontz y Odonnll (2009) cuando

considera que dichas funciones son planificar, organizar, integracin de

personal, direccin y control.
Si bien la coordinacin es considerada por algunos autores como
funcin, el concepto es prcticamente el mismo, ya que consiste en enlazar,
unir y armonizar todos los actos y esfuerzos colectivos (Fayol, en
Chiavenato, 2009), se considera como la distribucin adecuada del esfuerzo
de grupo para lograr unidad de accin en la consecucin de un fin comn.
Para Koontz y O`Donnell (2009), coordinar es establecer la armona
entre todos los actos de una empresa de manera de facilitar su
funcionamiento y procurar el buen xito. Es dar al organismo material y social
de cada funcin las proporciones convenientes para que sta pueda cumplir
su misin en forma segura y econmica.
Segn, Kast y Rosenzweig (2009) para lograr la coordinacin, las
organizaciones

establecen

varios

tipos

de

mecanismos

diferentes,

denominados bases para la coordinacin. Distinguen tres mecanismos: la

coordinacin jerrquica, el sistema administrativo y los medios voluntarios. La

40

coordinacin jerrquica existe cuando las diversas actividades estn

vinculadas entre s al situarse bajo una autoridad central. La coordinacin
mediante el sistema administrativo se da cuando es el propio diseo de los
procedimientos formales el que permite una coordinacin automtica de
ellos. Finalmente, la coordinacin voluntaria surge cuando los miembros de
la organizacin tienen voluntad y capacidad para encontrar los medios
necesarios que les permitan integrar sus actividades con las de otros
miembros de ella.
2.2.3. COMUNICACIN
La comunicacin efectiva es importante, sta representa el flujo de
informacin gerencial. Los gerentes preparan planes hablando con otras
personas, para encontrar la mejor manera de delegar la autoridad as como
los trabajos. De igual manera las polticas motivacionales, el liderazgo, los
grupos y equipos se activan en razn del intercambio regular de informacin.
La comunicacin es una herramienta de gestin, ya que contribuye al
consenso entre el personal en las empresas, segn Chiavenato (2009), es
"el intercambio de informacin entre personas. Significa volver comn un
mensaje o una informacin. Constituye uno de los procesos fundamentales
de la experiencia humana y la organizacin social.
Para Hoperman (2008) la comunicacin es fundamental en el
funcionamiento de las comunidades,

por lo que la define como en el

intercambio de mensajes entre los individuos. Desde un punto de vista

41

tcnico se entiende por comunicacin el hecho que un determinado mensaje

originado en el punto A, llegue a otro punto determinado B, distante del
anterior en el espacio.
Para, Robbins y Coulter (2005, p. 256) la "comunicacin es la
transferencia y la comprensin de significados". En consecuencia, la
informacin como recurso bsico para el desarrollo de las relaciones
humanas, debe ser oportuna, porque es la herramienta fundamental para
lograr sinergia, orientada a los actores de los diferentes procesos
organizacionales, para dar a conocer las polticas, el desarrollo cultural,
econmico, social y acadmico de la empresa, permitiendo as enriquecer la
calidad de trabajo.
Por tanto, la comunicacin, segn la concepcin de los autores
mencionados, representa

una herramienta de gestin que sirve para

informar, adems permite reducir la incertidumbre del futuro y desarrollar

perspectivas acerca del comportamiento social de los individuos; cuando la
comunicacin es fluida, los procesos de intercambio se asignan, se delegan
funciones y se establecen compromisos en todos los niveles.
2.2.3. RESPONSABILIDAD
Se trata del cargo o la obligacin moral que resulta para un sujeto del
posible error cometido en un asunto determinado. La responsabilidad, segn
Ariansen (2010) es, tambin, la obligacin de reparar y satisfacer una culpa,
es la actitud existente en todo sujeto activo de derecho para reconocer las

42

consecuencias de un hecho que realiz con libertad. Para Riggs (2007)

representa la capacidad de las personas de conocer y aceptar las
consecuencias de sus actos, inteligente y libre, la responsabilidad se exige
solo a partir de la libertad y de la conciencia de una obligacin.
Expresa Prez (2008) que la responsabilidad es el cumplimiento con el
deber de asumir las consecuencias de los propios actos, es decir, tratar de
que todos los actos sean realizados de acuerdo con una nocin de justicia y
de cumplimiento del deber en todos los sentidos. La responsabilidad es la
obligacin de cumplir con lo que se ha comprometido.
Cabe sealar que en la organizacin la fuerza laboral debe ser
disciplinada y cumplir con las obligaciones asignadas, por lo tanto ser
responsable implica realizar el trabajo, reflexionar, administrar, orientar y
valorar las consecuencias de sus actos, siempre en el plano de lo moral.
2.3. PROCESO DE DIRECCIN
Para Riggs (2007) es la capacidad de influir en las personas para que
contribuyan a las metas de la organizacin y del grupo. Implica mandar,
influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. La
direccin incluye motivacin, enfoque de liderazgo, equipos y trabajo en
equipo y comunicacin. Para Pelayo (2009) la direccin es un proceso social
que se extiende por toda la organizacin, consiste en guiar a un grupo de
individuos para lograr los objetivos de la empresa, a travs de ella se logra
las formas de conducta ms deseable de los miembros de la estructura

43

organizacional.
El proceso de direccin segn Stoner, Freman y Gilbert (2009) es la
accin o influencia interpersonal de la administracin para lograr que sus
subordinados obtengan los objetivos encomendados, mediante la toma de
decisiones, la motivacin, la comunicacin y coordinacin de esfuerzo. Es el
elemento de la administracin en el que se logra la realizacin efectiva de lo
planeado, por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de
decisiones. Se trata por este medio de obtener los resultados que se hayan
previsto y planeado. Existen dos estratos para obtener stos resultados:
1. En el nivel de ejecucin (obreros, empleados y an tcnicos), se trata
de hacer "ejecutar", "llevar a cabo", aqullas actividades que habrn de ser
productivas.
2. En el nivel administrativo, o sea, el de todo aqul que es jefe, y
precisamente en cuanto lo es, se trata de "Dirigir" no de "ejecutar". El jefe en
como tal, no ejecuta sino hace que otros ejecuten. Tienen no obstante su
"hacer propio". Este consiste precisamente en dirigir.
En tal sentido, dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados
para que realicen tareas esenciales. La direccin llega al fondo de las
relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con
ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los dems que se les
unan para lograr el futuro que surge de los pasos de la planificacin y la
organizacin.

44

2.3.1. TOMA DE DECISIONES

Segn Robbins y Coulter (2007), representa la forma como el hombre
se comporta y acta conforme a maximizar u optimizar cierto resultado, las
decisiones se toman como reaccin ante un problema. Existe una
discrepancia entre el estado corriente de las cosas y el estado deseado la
cual requiere que se considere otros cursos de accin. Los empleados, en
todos los niveles y reas de las organizaciones toman decisiones entre una
gama de alternativas.
Para Robbins y Coulter

(2007), las decisiones se presentan de la

siguiente manera:
- Los altos ejecutivos toman decisiones sobre las metas de la
organizacin.
- Los gerentes de nivel medio toman decisiones sobre los calendarios de
produccin semanal o mensual.
- Los gerentes de nivel inferior toman decisiones sobre las ventas que
van a realizar durante un tiempo X y un mercado Y. la toma de decisiones es
un proceso completo, no slo el acto de escoger entre opciones.
Expresa Chiavenato (2009) que la toma de decisiones es el proceso de
anlisis y escogencia entre diversas alternativas, para determinar un curso a
seguir. Es decir,
accin.

es el proceso para identificar y seleccionar un curso de

Quien toma decisiones est inmerso en una situacin, pretende

alcanzar objetivos, tiene preferencias personales y determina estrategias

45

para obtener resultados.

Segn Daz (2006) la toma de decisiones es el proceso de
identificacin de un problema u oportunidad y la seleccin de una alternativa
de accin entre varias existentes, es una actividad diligente clave en todo
tipo de organizacin. Quien toma una decisin debe identificar todas las
alternativas disponibles, pronosticar sus consecuencias y evaluarlas segn
los objetivos y metas trazadas.

la toma de decisiones es una actividad

imprescindible en las organizaciones.

2.3.2. LIDERAZGO
Davis y Newstrom (2007, p. 194) afirman que el liderazgo es una parte
importante de la administracin, pero no es la nica. Adems de liderar,
sealan, los gerentes tambin planean actividades, organizan estructuras y
controlan recursos
Segn Robbins y Coullter (2007), el liderazgo es la capacidad de influir
en un grupo de personas para que consigan sus metas, es el proceso de
influir en otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de
objetivos.
Cabe destacar que en las definiciones anteriores, todas incluyen la
palabra influir. El liderazgo es influencia sobre las personas para que lo sigan
a uno, es decir, es el proceso de influencia de lderes y seguidores para
alcanzar

los

objetivos

de

la

organizacin

mediante

el

cambio.

Segn Chiavenato (2009) establece que; "liderazgo es la influencia

46

interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso de

comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos
especficos".
Resulta importante sealar que la funcin de liderar, llamada algunas
veces funcin de direccin o de motivacin, supone liderar influir en los
miembros de la organizacin para que acten de tal modo que puedan
lograrse los objetivos establecidos. Los gestores han de ser los lderes que
marcan el camino para mejorar la calidad de productos y servicios mediante
el esfuerzo de los trabajadores. La funcin de liderazgo centra directamente
su atencin en los empleados de la organizacin,

su propsito principal es

canalizar la conducta humana hacia objetivos de la organizacin, como el del

logro de una mejor calidad. Un liderazgo efectivo es de suma importancia
para la organizacin.
2.3.3. VENTAJAS COMPETITIVAS
Segn Carrin (2007), son ventajas que posee una empresa ante otras
empresas del mismo sector o mercado, que le permite destacar o sobresalir
ante ellas, y tener una posicin competitiva en el sector o mercado. Estas
ventajas competitivas se pueden dar en diferentes aspectos de la empresa,
por ejemplo, puede haber ventaja competitiva en el producto, en la marca, en
el servicio al cliente, en los costos, en la tecnologa, en el personal, en la
logstica, en la infraestructura, en la ubicacin, entre otras.
En tal sentido afirma Grandia (2005) que las ventajas competitivas

47

consiste en lo que est haciendo una compaa para tratar de desarmar las
compaas rivales y obtener una ventaja competitiva. La estrategia de una
compaa puede ser bsicamente ofensiva o defensiva, cambiando de una
posicin a otra segn las condiciones del mercado. En el mundo las
compaas han tratado de seguir todos los enfoques concebibles para vencer
a sus rivales y obtener una ventaja en el mercado.
Afirma Bowersox (2007) que las empresas tienen ventajas competitivas
cuando cuenta con una mejor posicin que los rivales para asegurar a los
clientes y defenderse contra las fuerzas competitivas, estas consiste en lo
que est haciendo una compaa para tratar de desarmar las organizaciones
rivales y obtener una ventaja competitiva. En funcin a lo expuesto
anteriormente, se puede afirmar que las ventajas competitivas ofrecen la
oportunidad de obtener una mejor posicin en el mercado con el propsito de
ser productivo a la vez de incrementar las ganancias.
2.4. PROCESO DE CONTROL
Para Chiavenato (2009) el control es una funcin administrativa: es la
fase del proceso administrativo que mide y evala el desempeo y toma la
accin correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso
esencialmente regulador. Segn Robbins (2009, p. 654) el control puede
definirse como "el proceso de regular actividades que aseguren que se estn
cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviacin
significativa".

48

Stoner, Freman y Gilbert (2009), lo definen como el proceso de vigilar

actividades que aseguren que se estn cumpliendo como fueron planificadas
y corrigiendo cualquier desviacin significativa. Todos los gerentes deben
participar en la funcin de control, aun cuando sus unidades estn
desempendose como se proyect. Los gerentes no pueden saber en
realidad si sus unidades funcionan como es debido hasta haber evaluado
qu actividades se han realizado y haber comparado el desempeo real con
la norma deseada.
Un sistema de control efectivo asegura que las actividades se terminen
de manera que conduzcan a la consecucin de las metas de la organizacin.
El criterio que determina la efectividad de un sistema de control es qu tan
bien facilita el logro de las metas. Mientras ms ayude a los gerentes a
alcanzar las metas de su organizacin, mejor ser el sistema de control.
El gerente debe estar seguro que los actos de los miembros de la
organizacin la conduzcan hacia las metas establecidas. Esta es la funcin
de control y consta de tres elementos primordiales:
1. Establecer las normas de desempeo.
2. Medir los resultados presentes del desempeo y compararlos con las
normas de desempeo.
3. Tomar medidas correctivas cuando no se cumpla con las normas.
El control es importante, por que es el enclave final en la cadena
funcional de las actividades de administracin. Es la nica forma como los

49

gerentes saben si las metas organizacionales se estn cumpliendo o no y por

qu s o por qu no. Este proceso permite que la organizacin vaya en la va
correcta sin permitir que se desve de sus metas.
2.4.1. SISTEMA DE CONTROL DE GESTIN
Segn Koontz, Odonell (2009) implica la medicin de lo logrado en
relacin con lo estndar y la correccin de las desviaciones, para asegurar la
obtencin de los objetivos de acuerdo con el plan, es decir, es un
instrumento de la gestin que aporta una ayuda a la para alcanzar los
objetivos; es una funcin descentralizada y coordinada para la planificacin
de objetivos, acompaada de un plan de accin y la verificacin de que los
objetivos han sido alcanzados. Para Hoperman (2008) consiste en un
proceso mediante el cual los directivos aseguran la obtencin de recursos y
su utilizacin eficaz y eficiente en el cumplimiento de los objetivos de la
organizacin.
Prez
invalorable

(2008) seala que el control de gestin es una herramienta

para

la

gestin

organizacional:

su

diagnstico

sus

recomendaciones constituyen los pasos previos ineludibles para facilitar a la

direccin superior la toma de decisiones estratgicas.
Sostiene que dado que las incumbencias del control de gestin son
amplias, interdisciplinarias y completamente abarcativas de las actividades
de la organizacin, se puede procurar acercarse a su concepto tratando de
acoplar algunas definiciones parciales, expresadas desde diferentes puntos

50

de vista:
1.

desde el punto de vista de su vinculacin con la informacin: el

control de gestin implica reunir, cruzar, relacionar e involucrar elementos

componentes del caudal informativo generando as otra informacin
infinitamente ms valiosa y compleja, los indicadores.
2. desde el punto de vista de su protagonismo dentro del proceso
gerencial (de la gestin): es un control de orden superior ampliamente
abarcativo de toda la actividad de la organizacin, que implica la evaluacin
de la gestin en todos sus niveles y funciones, con el objetivo de sealar los
aspectos positivos y negativos que afectan a la organizacin y a la gestin de
la misma, en la bsqueda de niveles de eficacia y eficiencia aceptables en el
corto, mediano y largo plazo.
3. desde el punto de vista del proceso de decisiones: es un facilitador
clave, encargado de proveer un sistema de informacin integrado, con el
objeto de minimizar las incertidumbres y lograr condiciones de mxima
certeza en el proceso de toma de decisiones de las organizaciones.
Por lo tanto el control de gestin representa un proceso inherente a la
direccin

de las organizaciones que

tiene

por

objetivo

bsico la

evaluacin constante y sistemtica de un ente en su conjunto, verificando si

el grado de cumplimiento de las metas establecidas asegura el xito de la
estrategia definida y si esta mantiene su validez tanto en relacin con la
misin del ente como con las condiciones del medio en que acta.

51

2.4.2. DESEMPEO
Segn, Chiavenato (2009) el desempeo es la manera como alguien o
algo trabaja, juzgado por su efectividad, al analizar las concepciones sobre el
desempeo laboral, se deben fijar nuevas definiciones de ste trmino,
formulando innovadoras mediciones, y ser preciso definir el desempeo en
trminos no financieros. Expone

Riggs (2007) que el desempeo es la

manera como alguien o algo trabaja, juzgado por su efectividad. Druker

(2002, p. 75), al analizar las concepciones sobre el desempeo laboral,
plantea que se deben fijar nuevas definiciones de ste trmino, formulando
innovadoras mediciones, y ser preciso definir el desempeo en trminos no
financieros.
Segn Armejo (2010), expresa que el nivel de desempeo a alcanzar
esta en funcin de:
1. Vinculados a los Indicadores, proveen la base para la planificacin
operativa y el presupuesto.
2. Caractersticas generales: Especifica un desempeo medible;
Especifica la fecha tope o el perodo de Cumplimiento; Debe ser realista y
lograble, pero representa un desafo significativo.
Adems de la satisfaccin de las necesidades bsicas, las metas, el
deseo de logro y superacin as como la necesidad de autorrealizacin
pueden constituirse en motivos poderosos para buscar un ptimo
desempeo. En el camino a la realizacin los individuos crecen, las metas se

52

constituyen en instrumentos para el desarrollo de las personas.

2.4.3. MEDIDAS CORRECTIVAS
Para Pelayo (2009), consiste en cambios en los programas, cambio en
las metas, nuevas asignaciones o recortes de los recursos presupuestarios,
revisin de las tareas contenidas en los programas. Rodrguez (2008, p.48)
expresa que son aquellas acciones que tienen por "finalidad revertir los
efectos que los actos infractores hubiera ocasionado o evitar que sta se
produzca nuevamente en el futuro." El tomar accin correctiva es una funcin
de carcter ejecutivo, no obstante antes de iniciarla, es de vital importancia
reconocer si la desviacin es un sntoma o una causa. El establecimiento de
medidas correctivas da lugar a la retroalimentacin.
Segn Prez (2008) una accin correctiva es aquella que se lleva a
cabo para eliminar la causa de un problema. Las correcciones atacan los
problemas, las acciones correctivas sus causas. En funcin a lo expuesto, se
afirma que es una accin

dirigida a la prevencin a la vez que permite

informar sobre el perjuicio ocasionado por las conductas negativas

3. SISTEMA DE VARIABLE
3.1. DEFINICIN NOMINAL
Gestin de la produccin
3.1.1. DEFINICIN CONCEPTUAL
La gestin de produccin implica un proceso de planificacin,

53

organizacin, direccin y control, orientada a optimizar el empleo de distintos

factores para lograr el mayor beneficio (ingresos menos costes) por la venta
del producto o servicio producido (Gutenberg, 2009).
3.1.2. DEFINICIN OPERACIONAL
Se refiere a las acciones de planificacin, organizaron, direccin y
control implementados por la gerencia orientada a la utilizacin ms
econmica de medios, herramientas y maquinaria con la finalidad de
transformarlas en productos o la realizacin de unos servicios. El cual es
factible de medir en la gestin de produccin organizacional de las haciendas
analizadas.
3.2. OPERACIONALIZACIN DE LA VARIABLE
De acuerdo por lo expuesto por Arias (2006:43), consiste en una serie
de caractersticas por estudiar, definidas de manera operacional, es decir, en
funcin de sus indicadores o unidades de medida. Es decir, la
operacionalizacin se desarrolla mediante un cuadro, donde adems de las
variables, se especifican sus dimensiones e indicadores y su nivel de
medicin o tems.
Seguidamente, en el cuadro 1, se muestra la operacionalizacin de la
variable del presente estudio y su relacin con las dimensiones e indicadores
para as alcanzar el objetivo general de la investigacin.

54

Cuadro 2. Operacionalizacin de las Variables

Objetivo General: Analizar la gestin de produccin del sistema multipropsito de ganado
en haciendas del Municipio Cabimas, del Estado Zulia.
Objetivos Especficos

Variable

Describir el proceso de planificacin

de la gestin de produccin del
sistema multipropsito de ganado
en haciendas del Municipio
Cabimas, del Estado Zulia.
Identificar el proceso de
organizacin de la gestin de
produccin del sistema
multipropsito de ganado en
haciendas del Municipio Cabimas,
del Estado Zulia.

Proceso de
Planificacin

Proceso de
Organizacin

Fuente: Elaboracin propia.

Indicadores
- Misin
- Visin
- Objetivos
- Estrategias
- Gerencia
Estratgica
- Divisin del trabajo
- Coordinacin
- Comunicacin
- Responsabilidad

Gestin

Caracterizar el proceso de direccin

de
de la gestin de produccin del
Produccin
sistema multipropsito de ganado
en haciendas del Municipio
Cabimas, del Estado Zulia.

Analizar el proceso de control de la

gestin de produccin del sistema
multipropsito de ganado en
haciendas del Municipio Cabimas,
del Estado Zulia.

Dimensiones

Proceso de
Direccin

-Toma de decisiones
- Liderazgo
- Ventaja competitiva

Proceso de
Control

- Sistema de Control
de Gestin
- Desempeo
- Medidas
Correctivas