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Toffler Alvin - El Cambio Del Poder
Toffler Alvin - El Cambio Del Poder
Caballo, 7-
9 Barcelona
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establecidas en las leyes, la reproduccin parcial o total de esta obra por cualquier medio o procedimiento, comprendidos la
` reprograffa y el tratamiento informtico y la distribucin de ejemplares de ella mediante alquiler o prstamo pblicos.
1990
by
Alvin
Copyright de la traduccin espaola: 1990,
PLAZA & JANES EDITORES, S. A.
Enric Granados, 86-88. 08008 Barcelona .
Toffler
and
Heidi
Toffler
de
RAFAE APARICIO
Po
da
GS-GRAFICS, S. A.
Foto: AGE
NDICE
Primera edicin en esta coleccin: Abril, 1992
de
Primera
EL NUEVO SEN'T'IDO DEL PODER
1.
parte
Segunda
LA VIDA EN LA ECONOMIA SUPERSIMBLICA
111.
parte
Tercera
LAS GUERRAS DE LA INFORMACIN
parte
VII.
i! .
MATERIAL-ISMO!
97
El nuevo significado de la carencia de trabajo ................. 99
El espectro del trabajo mental .......................................................... 102
Zafios frente a cultos ........................................................................ 105
Ideologa poco culta ......................................................................... 108
Ideologa muy culta .......................................................................... 109
VIII.
EI_ SUSTITUTIVO DEFINITIVO ............................... 113
Qe significa todo esto? .................................................................................. 114
La alquimia de la informacin .......................................................................... 115
El conocimiento contra el capital ...................................................................... 118
Dale Carnegie y Atila, rey de los hunos .............................. 54
La misin oculta del consultor ........................................... 56
IV.
V.
V.
VI.
VII.
VIII.
IX.
XV.
XVI.
XIV.
Cuarta
XVII.
LOS JEFES 1)E TRIBU Y LOS COMISARIOS
EMPRESARIALES .................................................................................231
La organizacin con dos caras .................................................................233
La organizacin a cuadros .......................................................................235
parte
r,!
XIX.
s1;;
Quinta
POLITICAS DEL CAMBIO DE PODER
XX.
XXI.
V277
parte
,r
Sexta parte
CAMBIOS DE PODER PLANETARIOS
XXIX.
XXX.
1s
XXXI.
ss
XXXII.
El
XXXIII.
XXXIV.
UN PRLOGO PERSONAL
El cambio del poder es la culminacin de un esfuerzo de veinticinco aos que se
propuso dar sentido a los asombrosos cambios con los que vamos a traspasar el umb
Tel_siglo xxi. Es el trcer volumen de una triloga que se inici con El shock del futuro,
sigui con La tercera ola y concluye con esta obra. .
Cada uno de estos libros puede ser ledo por separado, como una obra independiente.
Pero, unidos, forman un todo intelectual-mente coherente. Su tema central es el, cambio:
lo que les sucede
a las personas cuando tod la sociedad en que viven inmersas trae formad proti) _lg
riuvo _______________________ e inesperad~ E7 cambio del poder, que r epresenta un
-
18
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rot.,w-.rw t
AI.Vth TC FLEIt
factible afrontarlas con mtodo, en ver. de hacerlo de cualquier mudo y una por una.
No obstante, paria encontrar sentido a los grandes cambios de 'hoy, y pcn_ar estratgicamente en ellos,
hemos de conseguir algo ms que dales informticos, rfagas de informacin y listas de predicciones.
Necesitamos ver de qu forma se relacionan entre s loa cli r-rentes cambios. Por ello, l-1 cambio del poder,
al igual que sus dos 1;redece:mes, expone una sntesis clara y amplia, una inca:;eu general de !a nueva
civilizacin que, en la actualidad, se extiende por todo el planeta.
i.uego acomete los puntos explosivos del maana, los conflictos que nos enfrentamos a medida que la
nueva civilizacin choca con las fuerzas atrir)chel adas del inmovilismo de la antigua.
"l cmrrhio del poder sostiene que las absorciones y reestructuraciones corporativas que hemos visto hasta
ahora no son ms que las primeras salvas de batallas empresariales mucho mayo-res y completamente
inslitas que an estn por librarse. Y lo que es ms importante, mantiene que las recientes convulsiones
que se han producido en la Europa Oriental y en la Unin Sovitica son meras escaramuzas comparadas con
las luchas por el
i poder que, a nivel mundial, han de sobrevenir. Tampoco la rivalit ciad entre Estados Unidos, Europa y
( Japn ha alcanzado toda su virulencia.
En resumen, El cambio del poder trata el tema de las crecientes luchas por el poder que afrontamos
todava a medida que la civilizacin industrial va perdiendo su dominio del mundo y surgennucvas fuerzas
llamadas a dominar la Tierra.
Para m, El cambio del poder es un hito que se ha alcanzado despus de un viaje fascinante. Sin
embargo, antes de proseguir la andadura, se hace necesaria una nota personal. Porque este viaje
no lo hice solo. La, triloga completa, desde su inicio hasta su culminacin, ha tenido una coautora bastante
annima. Es el trabajo combinado de dos mentes, que no slo de una, aunque yo haya hecho la escritura
material y aceptado los aplausos y las crticas para nosotros dos.
Mi coautora, como muchos ya saben, es mi mejor amiga, esposa y colega, mi amor de 110 aos: icidi
Tomee. Cualesquiera que puedan ser las faltas de esta triloga, hubieran sido mucho ms graves sin su
inteligencia inconformista, su perspicacia intelectual, su agudo sentido de la redaccin y su buen criterio
general tanto respect a las ideas como a las ',casonas. No slo ha colaborado en el pulido del acabado de la
obra, sino en la forrmnyiacin de los modelos fundamentales ',tibie ls que se basa la triloga.10. CAMBIO t)EL
PODi.it
Aunque la intensidad de su dedicacin vari de unas pocas a* otras, dependiendo de sus otros
cornpromisos, estas obras exigieron viajes, investigacin, entrevistas con cientos de personas de todos los
lugares del Mundo, organizacin meticulosa y redaccin prolijo, seguido todo ello de interminables
actualizaciones y revisiones, etapas todas ellas en las que lleidi tom parte.
No obstante, por razones que fueron en parte privadas, en parte sociales y en parte econmicas, factores
que variaron en diversas pocas durante los dos ltimos decenios, se tom la decisin de atribuir las obras
22
miseria en Sudamrica y a mujeres que cumplan sentencias de cadena perpetua, pues casi todo el mundo
piensa que ambos grupos se encuentran entre los ma carentes de poder de toda la Tierra.
Adems, hablamos del poder con banqueros, sindicalistas obreros, lderes empresariales, expertos en
informtica, genera-les, cientficos ganadores del premio Nobel, magnates del petrleo, periodistas y los nr:s
altos directivos de muchas de las mayo-res compaas del Inundo.
Asimismo, nos reunimos con el personal asesor que da forma a las decisiones en la Casa Blanca, en el
Palacio del Elseo en Pars, en el despacho del Primer Ministro en Tokio e, incluso, en las oficinas del Comit
Central del Partido Comunista en Mosc. Una conversacin que mantenamos all, con Anatoli L.ukianov (a
la sazn en el equipo asesor del Comit Central, y ms (arde en el segundo peldao del poder en la Unin
Sovitica, precedido slo por Gorbachov), se vio interrumpida por una inesperada llamada para una reunin
del Politbur.
En otra ocasin mc encontraba en una soleada habitacin, repleta de libros, en una pequea ciudad de
California. Si ene hubieran llevado a aquella habitacin con los ojos vendados, nunca hubiese imaginado que
la joven e inteligente mujer, enfundada en unos vaqueros y un polo, sentada frente a m ante una mesa de
aquella biblioteca, pudiera ser una asesina. O que hubiera sido condenada por su participacin en un
horripilante crimen sexual. O que nos hallbamos en una crcel un lugar donde las realidades del poder se
ponen de manifiesto. Gracias a ella, llegu a comprender que ni siquiera los presos estn, en modo alguno
carentes de poder. Algunos saben cmo utilizar la informacin para conseguir poder, y lo hacen con la
manipulante sutileza del cardenal Richelieli en la corte de Luis XIII, extremo ste que guarda estrecha
relacin con el tema de este libro.
(Esta experiencia nos indujo a mi esposa y a ini, en dos ocasiones, a organizar un seminario para una
audiencia compuesta en su mayor parte por asesinos de los que aprendimos mucho.)
Experiencias como stas, complenaentarias.de la lectura y el anlisis exhaustivos de textos de referencia
procedentes de todas; las partes del mundo, hicieron de la preparacin de El enrabio del poder una poca
inolvidable de nuestra vida.
Esperamos que los lectores encuentren El cambio del poder tan til, agradable e instructivo cocho, segn
nos dijeron, hablan encontrado La tercera ala y U! ,,~Irc><k del futuro. La sntesis iniciada hace un cuarto de
siglo acaba de completarse.
Al :'1N '1'OPTLtitt
Primera
parte
El (linero habla
ANN[Mo
El conocimiento en sf es poder
riqueza y el conocimiento y sobre los papeles que stos representan en nuestra vida.
Expone los nuevos
caminos hacia el poder abiertos por un mundo en convulsin. ( pesar del mal olor que
trasciende del simple concepto de
poder, debido a los malos usos que de l se han hecho, el poder en
s no es bueno ni malo] Se trata de u n asa ct4 i e udible de"J,a 4-comunicacin humana y deja
sentir su influencia en todo, desde nuestras relaciones sexuales hasta los puestos de trabajo
que ocupamos, los coches que conducimos, los programas de televisin que vemos, las
esperanzas que perseguimos Somos prodmcr tos del poder, en una medida mucho mayor. delo
que ,nadie imagina.
Y sin embargo, de todos los aspectos de nuestra vida, el poder? sigue siendo uno de los
menos comprendidos y uno de los mas importantes, en especial para nuestra generacin.
Para nosotros porque nos hallamos en el albor de la Era del Cambio de Poder. Vivimos
unos momentos en los ,que, toda,,la estructura del poder que mantuvo unido al'' mundo se
desintegra, y otra, radicalmente. diferente, va tomando,forma, Y lo est haciendo en todos y
cada uno de los niveles en que habamos estratificado la sociedad humana.
En la oficina, en el supermercado, en el Banco, en el despacho de la direccin general, en
nuestras iglesias, hospitales, escuelas y hogares, las viejas formas de poder se estn
desgarrando a lo largo de extraas y nuevas lneas. Los campus universitarios hierven
26
ALVIN 'JOFFLER
desde Berkeiey hasta Roma y Taipei, hallndose a punto de esta-llar. Los enfrentamientos raciales se
multiplican.
Eri el mundo empresarial vemos cmo se desmontan y vuelven a ensamblarse gigantescos grupos de
empresas, cuyos directores generales son despedidos, junto con miles de sus empleados. Tal vez un
paracadas de oro o indemnizacin por cese, prdigo en dinero y otras ventajas, pueda suavizar la cada en
picado a un alto ejecutivo; aun as, deber renunciar a los privilegios del poder: el reactor de la empresa, el
automvil con chfer, las convenciones en los clubes de golf ms prestigiosos y, sobre todo, el secreto
placer que muchos experimentan con el simple ejercicio del poder.
El poder no est cambiando slo en el pinculo de la vida empre- sarial. El jefe de la oficina y el
supervisor riel taller estn comprobando que el personal ya no admite sus rdenes a ciegas, como muchos
hacan tiempo atrs. Los trabajadores formulan preguntas y exigen respuestas. Los oficiales de las Fueteas
Arpadas estn observando idntica reaccin en sus tropas. Y los jefes de Polica, en sus agentes. Y los
profesores, cada da ms, en sus alumnos.
"Este `derrumbamiento- de la autoridad y el poder a la vieja usanza, tanto en el mundo laboral como en la
vida cotidiana,-se est'acelerardo precisamente en los momentos en que las estructuras del poder a nivel
mundial se desintegran tambin.
Desde finales de la Segunda Guerra Mundial, dos superpotencias se alzaron como colosos sobre la faz de
la Tierra. Cada una tenla sus aliados, satlites y coro de animadores. Cada una contrarrestaba a la otra,
cohete por cohete, tanque por tanque, espa por espa. En la actualidad, como es lgico, esas medidas de
equilibrio han sido superadas ya.
Corno' reslhfdo, se estn abriendo agujeros negros en el sistema mundial: por ejemplo, en el este de
Europa, grandes aspiradoras de poder pueden barrer naciones y pueblos en unas extraas y nuevas, o si llega
el caso tambin antiguas, alianzas y coaliciones. El repentino encogimiento del poder sovitico ha dejado
tambin detrs un vaco sin llenar en Oriente Medio, que su estado cliente, Irak, se ha apresurado en llenarinvadiendo Kuwait, encendiendo as la primera crisis global de la era de posguerra fria. F,1-+pocer est
cambiando a cela velocidad'tari" asombrosa que losdirigentes'tnundiales se veFi barridos por los acontecimientos, en vez de imponer orden sobre ellos.
llay poderosas razones para creer que las fuerzas que agitan ahora el poder a todos tos niveles del sistema
humano se harn ms intensas y penetrantes en los aos inmediatamente venideros.
'
De esta masiva reestructuracin de las relaciones de poder, como si se tratara del desplazamiento y la
friccin de placas
27
tectnicas antes de un terremoto, se producira uno rde,IMItt
raros acontecimientos de la historia humana: una revoluclozi p( i`
rf
Un cambio de poder no es una mera transferencia del mismo, sino una transformacin.
lMs
. ,
30'
ALVIN TOFFLER
para un perodo de paz tan breve. Por supuesto, algn cambio de j poder es normal en
cualquier poca.
A pesar de todo, resulta raro que todo un sistema de poder de' cobertura mundial se
desintegre de esta forma. Y an ms raros los momentos de la Historia en que todas las
reglas del juego del poder cambien de una vez y la misma naturaleza del poder se re-,
volucione.
Empero, eso es exactamente lo que sucede hoy da. El poder, que en gran medida nos
define como individuos y como naciones, est pasando por un proceso de redefinicin.
Dios-en-bata-blanca
Una pista de esta redefinicin surge cuando observamos con, mayor detenimiento la
anterior lista de cambios, inconexos en' apariencia, y descubrimos que no son tan aleatorios
como parecen. Tanto si se trata del auge meterico del Japn, del desconcertante declive de
la GM, o de la cada en desgracia de los mdicos' estadounidenses, un singular hilo comn
los une.
Tomemos como ejemplo el desinflado poder del Dios-en-batablanca.
Durante el tiempo de dominio de la clase mdica en Estados Unidos, los galenos
ejercieron un rgido control sobre los conocimientos mdicos. Escriban las recetas en latn,
lo que facilitaba a la profesin una especie de cdigo' semisecreto, por as decirlo, que dejaba
a la mayora de los pacientes en la ms absoluta ignorancia. Las publicaciones y textos
mdicos llegaban slo a los lectores profesionales. Las conferencias mdicas estaban cerradas
a los legos. Los doctores controlaban las matriculaciones y los programas de estudios de las
facultades de medicina.
Todo esto contrasta con la situacin actual, en la que los pacientes pueden acceder, con
asombrosa facilidad, a los conocimientos mdicos. En Estados Unidos, con un ordenador
personal y un modem, cualquier persona tiene acceso a bases de datos, como el Index
Medicus, y conseguir informes cientficos sobre cualquier tema, desde abarognosia hasta zster
y recopilar ms informacin sobre cualesquiera dolencias o tratamientos especficos que la
que un mdico normal ha podido encontrar en sus ratos de lectura.
Del mismo modo, uno consigue en la actualidad un ejemplar
del libro de 2.354 pginas conocido por PDR, Physicians' Desk Reference (Libro de Consulta de
los Mdicos). Una vez a la semana, Lifetime, la red estadounidense de televisin por cable,;
EL CAMBIO DEL PODER
31
X14
a
rueutcos, en Estados Unidos, eran dioses vestidos con bata
,,' blanca. Los pacientes aceptaban su palabra como si de la ley se tratara. Los mdicos controlaban casi todo
el sistema sanitario estadounidense. Su influencia poltica era enorme.
Sin embargo, hoy en da los doctores en medicina norteamericanos estn asediados. Los pacientes
discuten sus decisiones, les llevan a juicio por negligencia. Las enfermeras les exigen resprnsabilidades y
respeto. Las empresas farmacuticas tienen menos deferencias hacia ellos. Y son las compaas de
seguros, los Colectivos de Cuidados Gestionados y el Gobierno, que no los mdicos, quienes controlan
el sistema sanitario estadounidense.
As pues, podramos decir que, en lneas generales, algunas de las instituciones y de las profesiones
ms poderosas dentro de la ms poderosa de las naciones vieron declinar su dominio en el mismo perodo
de veinte aos que presenci el hundimiento del poder exterior de Estados Unidos, con relacin a otras
naciones.
4t A fin de que estas enormes convulsiones en la distribucin del poder no parezcan una enfermedad de las
superpotencias envejecidas, echemos un vistazo en otra direccin, que nos demuestra lo contrario.
Mientras que el poder econmico de Estados Urijdcis se desvaneca, el de Japn se disparaba como un
cohete. Pero tambin el xito puede desencadenar significativos cambios de,'poder. Al igual que en
Estados Unidos, los sectores ms poderosos de la Segunda Ola (o industrias obsoletas) japoneses fueron
perdiendo importancia a medida que surgan los sectores de la Tercera Ola. Sin embargo, incluso a
medida que la influencia econmica de Japn aumentaba, las dos instituciones acaso ms responsables de
esa influencia vieron que su poder se desplomaba. La primera fue el Partido Liberal Democrtico, que
ocupaba entonces el poder. La segunda, el Ministerio de Comercio Internacional e Industrial (MITI), tal
vez el cerebro del milagro econmico japons.
En la actualidad, el PL!) est desacostumbradamente retrado, y sus maduros lderes avergonzados por
escndalos financieros y de faldas. Por primera vez en su historia se enfrenta a indignadas, y cada vez ans
luchadoras, mujeres votantes, a los consumidores, a los contribuyentes y a otros muchos que antes le
apoyaron. Para conservar el poder que fui ostentado desde 1955, se ver obligado a cambiar su base,
pasndola de los votantes rurales a los urbanos, y a adaptarse a una publacin mucho ms heterognea que
antes. Porque Japn, al igual que aquellas naciones que cuentan con alta tecnologa, se va convirtiendo en
una sociedad desmasificada, a cuya escena poltica estn acudiendo muchos ms actores. 1a cuestin es si
el PU) puede salir airoso de este cambio a lat
plazo. Lo que s se sabe, es que el PU) se ha visto privado de una parte harto significativa de su poder.
Por lo que al MITI se refiere, son muchos los acadmicos y polticos estadounidenses que instan todava a
su pas a que adopte la planificacin al estilo del MITI como modelo. Pero la verdad es que el propio MITI
tropieza ahora con dificultades. En tiempos pasados, los mayores grupos empresariales japoneses se esforzaron por complacer a sus burcratas y, de mejor o peor grado, solan seguir las pautas marcadas por ellos.
Pero el MITI, en la actualidad, va perdiendo poder a pasos agigantados a medida que los grupos
empresariales se han hecho lo bastante poderosos por s mismos como para tomar al MITI por el pito de un
sereno. Japn, a nivel econmico, conserva su poder en el mundo exterior; pero, en el plano poltico, es dbil
en el interior. Un inmenso peso econmico gira alrededor de una agitada base poltica. Incluso esos colosos
del poder fiscal japons el Banco del Japn y el Ministerio de Finanzas cuyos controles guiaron a Japn
por el perodo ce crecimiento acelerado, la crisis del Petrleo, el hundimiento burstil y la subida del yen,
ahora se ven impotentes ante las turbulentas fuerzas del mercado que desestabilizan la economa.
Cambios de poder ms sorprendentes an estn modificando la faz de la Europa Occidental. As, el poder
ha pasado de Londres, Pars y Roma a Bonn, a medida que la economa alemana aventajaba a todo el resto.
En la actualidad, al ver que las dos Alemanias funden progresivamente sus economas, toda Europa teme, una
vez ms, el dominio alemn del continente.
Para protegerse a s mismas, Francia y otras naciones de la Europa Occidental con la excepcin del
Reino Unido tratan de integrar apresuradamente la comunidad europea, tanto en el aspecto poltico como
en el econmico. Pero cuanto ms progresan al respecto, mayor es la cantidad de sus poderes nacionales que
transfunden a las venas de la Comunidad Europea con sede en l3ruselas, que ha ido arrebatndoles porciones
cada vez mayores de su soberana.
Las naciones de la Europa Occidental se encuentran atrapadas entre Bonn o Berln, por un lado, y
Bruselas por ci otro, con la probabilidad aadida de que una vez que la CE cree, para toda Europa, una
moneda y un Banco Central, la una se ver dominada por el marco alemn y el otro por el I3undesbank.
Aqu, tambin, el poder cambia con rapidez, y se aparta de los que fueron sus centros ms arraigados.
La lista de tales cambios de poder, mundiales e interiores, sera interminable. Representan una serie de
cambios extraordinaria
32
AL.VIN 'rOFtQER
California (:reine), sino en hombres y mujeres que actan sobre otros hombres y mujeres, o ...personas
que actan sobre la informacin y la informacin que acta sobre las personas.
La sustitucin de la informacin o del conocimiento por el trabaja fsico e algo que, de hecho, se halla
detrs de los pioblemas de la General tMMotors y el auge de Japn. Porque mientras la GM pensaba
todava que la Tierra e=a plana, Japn exploraba ya sus confines y descubrira que las aran de otra forma.
All por 1970, cuando los lderes empresariales norteamericanos vean an seguro su rinuudo de
chimeneas, los lderes empresa;-ales japoneses, e incluso el pblico en general, estaban siendo
bombardeados por libros, artculos en la Prensa y programas de televisin que pregonaban la llegada de la
edad de la informa cin> y se centraban en el siglo xx1. Mientras que el concepto del final del
industrialismo era rechazado desdeosamente en Estados Unidos, en Japn, quienes haban de tomar las
decisiones importantes en las empresas, la poltica y los medios de comunicacin lo reciban y adoptaban
con todo entusiasmo, y llegaban a la conclusin de que el conocimiento sera la clave del crecimiento
econmico en el siglo Xxi.
Por lo tanto, no tiene nada de sorprendente el_hecho de que aun cuando Estados Unidos empezara a
informatizarse antes, Japn llevase a cabo un avance ms rpido para sustituir las tecnologias del trabajo
fsico (propias del pasado de la Segunda Ola) por aqullas basadas en el conocimiento, propias de la Tercera
Ola.
Proliferaron los robots. Refinados mtodos de fabricacin, fuertemente apoyados en los ordenadores y
la informacin, empezaron a producir artculos cuya calidad no era fcil que fuese igualada en los mercados
mundiales. Adems, ante el conocimiento de que sus antiguas tecnologas de las chimeneas estaban
condenadas a desaparecer, Japn tom medidas que le facilitaran la transicin a las nuevas tecnologas y le
protegieran contra las perturbaciones que tal estrategia entraaba. El contraste con la General ,,Motors, y
con la poltica estadounidense en general, no pudo ser ms pronunciado.
Si observamos con mayor detenimiento a muchos de los otros cambios de poder citados anteriormente,
se har evidente que tambin en estos casos el distinto papel del conocimiento el auge del nuevo sistema
de creacin de riqueza fue la causa de importantes cambios de poder, o contribuy a ellos.
1.a proliferacin de esta nueva economa del conocimiento esa
~
de hecho, la nueva fuerza explosiva que ha lanzado a las economas avanzadas a una enconada
competencia mundial, enfrentado a los pat.-es socialistas con la realidad de su amarga obsolescencia,;
forzando a muchas naciones en vas de desarrollo a descartar sus tradicionales estrategias econmicas, y
que en la actualidad, est desarticulando las relaciones de poder, tanto en la esfera personal como en la
pblica.
En una observacin presciente, 'vVinston Churcliill dijo que los imperios del futuro son imperios de la
mente. Iloy en da, esa observacin se Ira hecho realidad. Lo que no ha sido calibrado todava es hasta qu
grado el poder crudo y elemental se transformar en el mbito de la vida privada as como en el mbito de
los imperios en los futuros decenios, como consecuencia del nuevo papel de la mente.
CAMBIO
DEt. i'Oi)t t
Un nuevo y revolucionario sistema para la creacin de riqueza no puede propagarse sin provocar
conflictos personales, polticos e internacionales. Cambia la forma en que se genera la riqueza y chocar de
inmediato con todos los intereses enraizados cuyo poder surgi del anterior sistema de riqueza. Violentos
conflictos estallan a medida que cada una de las partes lucha por el control del futuro.
Este conflicto, que se extiende hoy en da por todo el mundo, es lo que sirve de explicacin a la actual
conmocin del poder. Por lo tanto, para prever lo que el futuro puede depararnos, es conveniente que
lancemos una breve ojeada al pasado en busca del ltimo conflicto mundial de este tipo.
lince trescientos aos, la Revolucin industrial favoreci el que un nuevo sistema de creacin de riqueza
naciese. Las chimeneas de las fbricas poblaron los cielos de lo que era tiempos haban sido campos de
cultivo. 1_as factoras proliferaron. Estos negros talleres satnicos trajeron con ellos una nueva forma de
vida y un nuevo sistema de poder.
Los campesinos, liberados de su dependencia de la tierra, se convirtieron en trabajadores urbanos
subordinados a' patronos, privados o pblicos. Este cambio trajo tambin consigo otros cambios en las
relaciones de poder en el hogar. Las familias rurales, compuestas por varias generaciones que vivan bajo el
mismo techo, regirlas todas por un patriarca efe plateada barba, dieron paso a familias separadas, nucleares,
de las que los ancianas no tardaron en verse apartados o, cuando menos, privados de prestigio e influencia. La
familia en s, como institucin, perdi mucho de sur poder social a medida que muchas de sus funciones
34
ALVIN TOFFLER
Un cielo azul. Unas montaas al fondo. El ruido de unos cascos de caballo. Un jinete
solitario que se aproxima, reluciendo el sol en sus espuelas...
Todo aquel que de nio se sumerga en la oscuridad de un cine para embelesarse con las
pelculas de vaqueros sabe que el poder brota del can de un revlver. Ya se encarg
Hollywood, pelcula tras pelcula, de mostrarnos a un vaquero solitario que llegaba
cabalgando de donde nadie saba, sostena un terrible duelo con el malo, devolva el
revlver a su funda y se alejaba de nuevo, a lomos de su caballo, hacia un nebuloso
horizonte. Los nios aprendimos que el poder emanaba de la violencia. I
Una figura de relleno en muchas de estas pelculas era; sin embargo, un personaje rollizo
que se sentaba detrs de una gran mesa de madera. Por lo general era representado como un
ser decadente y avaro, pese a lo cual, ese hombre tambin ejerca el poder. l financiaba el
ferrocarril, o pagaba a los ganaderos usurpadores de tierras u otras fuerzas del mal. Y si el
vaquero heroico representaba el poder de la violencia, esta figura que sola ser el
banquero simbolizaba el poder del dinero.
En muchas pelculas del Oeste haba tambin un tercer personaje importante: el editor del
peridico, un profesor o un clrigo o una mujer culta del Este. En un mundo de hombres
broncos que disparan primero y preguntan despus, ese personaje representaba no slo el
Dios moral en combate con el Maligno, sino tambin el poder de la cultura y los'
conocimientos refinados acerca del mundo exterior. Aunque, con frecuencia, esta
persona
36
AI.vtr'
El.
37
TOtt t.Ete
CAMBIO
DEI.
K)DI .It
salla victoriosa al final, su triunfo sola deberse a una alianza con el bueno (que s usaba las pistolas) o a
un repentino golpe de suerte el hallazgo de oro en el ro o una herencia inesperada.
El conocimiento, tal como Francis Bacon nos adverta, es poder; peto, para que el conocimiento
triunfara en una pelcula del Oeste, casi siempre tena que aliarse con la fuerza o con el dinero.
Corro es natural, el dinero, la cultura y la violencia no rcpresentan, las nicas fuentes de poder en la
vida cotidiana, y el poder no es ni bueno ni malo, sino slo una dimensin ms dentro de casi todas las
relaciones humanas. De hecho, es el recproco del deseo y, dado que los deseos humanos tienen una infinita
variedad, todo aquello que pueda satisfacer los deseos de.cualgtrier otra persona es una potencial fuente de
poder. El camello que puede negarse a entregar una papclina tiene poder sobre el droga-dicto. Si un
poltico desea votos, aquellos que pueden drselos tienen poder.
Con lodo, las Tres fuentes de poder simbolizadas en la pelcula del Oeste violencia, riqueza y
conocimiento resultan ser las ms importantes entre las innumerables posibilidades. Cada una de ellas
toma muchas y diferentes formas en el drama del poder. La violencia, por ejemplo, no necesita ser real; la
amenaza de recurrir a su uso suele bastar para producir acatamiento. la r amenaza de violencia tambin
puede estar al acecho detrs de la ley. (En estas pginas usamos el trmino violencia en un sentido mis
figurativo que literal, que incluye la fuerza, as como la accin fsica.)
A decir verdad, no slo las modernas pelculas, sino tambin los antiguos mitos, respaldan la opinin de
que la violencia, la riqueza y el conocimiento son las fuentes esenciales de poder social. De este modo, la
leyenda japonesa habla de sanslm no jiugi, los tres objetos sagrados que se dieron a la gran diosa del sol
Amaterasu y que, hasta nuestros das, siguen siendo los smbolos del poder imperial: la espada, la joya y el
espejo.
Las implicaciones de poder de la espada y de la joya son bastante claras, mas las del espC10 no lo es
tanto. Pero el espejo, en el que Amaterasu vio su propio rostro, o adquiri conocimiento de si misma,
tambin refleja el poder. Lleg a simbolizar la divinidad de Amaterasu, pero no deja de ser razonable
considerar-lo tambin un smbolo de la imaginacin, la consciencia y el conocimiento.
Adems, la espada o msculo, la joya o dinero y el espejo o mente forman, conjuntados, un sistema
intcractivo singular En dele' minadas condiL-iones, cada uno de ellos puede t-anslorrnarseen alguno de los
otros. Un arma puede conseguir dinero a quien la porta, o arrancar informacin secreta de los labios de su
vctima. El dinero puede comprar informacin, o tambin adquirir un arma. 1.a informacin puede utilizarse
bien para aumentar la cantidad de clinero que uno posee (tal como Ivan E3oesky comprob), bien para
acrecentar las fuerzas que uno controla (razn por la cual Klaus Fuchs rob secretos nucleares).
Y ms importante an, es posible utilizar los tres en casi todos los planos de la vida social, desde la
intimidad del hogar hasta el palenque poltico.
En la esfera privada, un padre puede dar un azote a su hijo (usar la fuerza), retirarle la paga o sobornarle
con unas monedas (usar el dinero o su equivalente) o, lo ms eficaz, moldear los valores del hijo de tal
manera que la criatura desee obedecer. En el mundo de la poltica, un Gobierno puede encarcelar a un
disidente o torturarle, sancionar econmicamente a sus crticos y subvencionar a sus defensores o manipular
la verdad para obtener el consenso.
Al igual que mquinas herramienta capaces de crear ms uta-quinas, la fuerza, la riqueza y el
conocimiento, adecuadamente usados, pueden dar a quien los posee el dominio de muchas fuentes
adicionales de poder, de lo ms variopinto. Asi pues, cualesquiera que sean las otras herramientas de poder
que una determinada clase dirigente explote, o cualquier persona en sus relaciones privadas, la fuerza, la
riqueza y el conocimiento son las palancas esenciales, y forman la triada del poder.
Es cierto que no lodos los cambios o transferencias de poder son resaltado del uso de esas herramientas.
El poder cambia de ruanos como resultado de muchos acontecimientos naturales. La peste negra que asol
Europa en el siglo xtv :rrastr a la tumba a los poderosos con la misma fatalidad que a los desvalidos y cre
muchas vacantes entre las minoras dominantes en las comunidades supervivientes.
El azar tambin afecta a la distribucin del poder en la sociedad. Pero tan pronto como nos centramos en
los actos humanos intencionados, y nos preguntarnos por qu razn los individuos, y las sociedades en su
conjunto, se someten a los deseos del poderoso, nos encontramos, una vez ms, frente a la trinidad msculo, dinero y mente.
Para ceirnos todo lo posible al lenguaje liso y llano, usaremos el trmino poder en citas pginas en el
sentido de poder delibera-do sobre las personas. Esta definicin deja al margen el poder usado contra la
Naturaleza o las cosas, pero es lo bastante ampla como para comprender el poder que una cuadre ejerce para
evitar-
38
ALVIN TOFFLER
39
que su hijito cruce corriendo una calle por la que circulan coches a gran velocidad; o por
IBM, para aumentar sus beneficios; o por un dictador como Marcos o como Noriega,
con el fin de enriquecer a sus familiares y compinches; o por- la Iglesia catlica, en su
intento por concitar oposicin poltica contra las prcticas anticonceptivas; o por los
militares chinos, para aplastar una rebelin estudiantil.
En su forma ms descarnada, el poder entraa el uso de la ,violencia, la riqueza y el
conocimiento (en el ms amplio sentido) para conseguir que la gente acte de una forma
determinada.
El centrarnos en esta trinidad y el definir el poder de esta manera nos permiten analizar
el poder de una forma totalmente nueva que revela acaso con mayor claridad que antes
cmo es usado el poder para controlar nuestra conducta desde la cuna hasta el crematorio.
Cuando lo hayamos comprendido, y slo entonces, podremos identificar y transformar
aquellas obsoletas estructuras de poder que amenazan nuestro futuro.
EL CAMBIO DEL PODER
40
disponibles o, por otra parte, para reducir la cantidad necesaria para alcanzar urca determinada
finalidad. En cualquier caso, aumenta la eficiencia y permite que uno gaste menos fichas de
poder en cualquier enfrentamiento.
Por supuesto, quienes diseonen del mximo poder son aque+1los.que,estn en situaclor e utilizar estas tres herramientas en hbil conjuncin entre s,
alternando la amenaza del castigo con la promesa de la recompensa y con la persuasin y la
inteligencia. Los jugadores del poder experimentados saben por intuicin o por la formacin
que la prctica da cmo utilizar e interrelacionar sus recursos de poder.
cpg,5lcr...sea
Un milln de deducciones ,
nf+ r'uotuci4l s(barriendo el mundo actual y dejando atrs todas las teoras de Bacon.
Ningn genio del pasado, ni Sun-Tzu, ni Maquiavelo, ni el rnisnro Bacon, hubiera imaginado
jams el profundsimo can,bi_d de poder.(1) actual, el _ pn'IbiQs5 9_ ;1
tque,han-1legdo z depender del ___ conocimiento, lloy_en Ili ijapto Ia,.
M
tuerza,como fa rn`lcza.
Iasta hace poco, el podero militar era una prolongacin del inconsciente puo. En la actualidad
se basa casi por completo en tkla mente slida: el conocimiento embebido en las armas y en las
tecnologas de vigilancia. Desde los satlites hasta los subilla' inos, las armas modernas son
fabricadas a base de componentes electrnicos repletos de informacin. I.os aviones de combate
actuales son ordenadores volantes. Incluso las armas tontas se construyen con la ayuda de
ordenadores o elementos electrnicos superirrteligentes.
El Ejrcito, por citar un solo ejemplo, usa conocimiento infor(1) fiar que diferenciar ente tuca nieva rranstcrencia de poder)/ un proltuido cambio en la misma nato ateta del I ,,der. (N. t:e! 7'.)
131. CAMBIO DEI. I'ont?tt
41
matizado sistemas expertos en la defensa mediante cohetes. Dado que los cohetes suhsnicos
alcanzan una velocidad de 305 metros por segundo, los sistemas de defensa eficaces necesitan
reaccionar en unas 10 milsimas de segundo. Pero los sistemas expertos pueden contener desde
10.000 hasta 100.000 reglas aportadas por especialistas humanos. El ordenador ha de explorar,
sopesar e interrelacionar estas reglas antes de llegar a una decisin respecto a cmo reaccionar ante
una amenaza. I)e este modo, la Agencia de Proyectos de Investigacin Avanzada para la Defensa
(DAiZPA), del Pentgono, de acuerdo con la revista Dejen-.se Science, se ha marcado como objetivo
a largo plazo disear un sistema que pueda hacer un milln de deducciones lgicas por segundo. i
loy en da, la lgica, la deduccin, la epistemologa 1 trabajo cerebral, humano y mecnico es la
condicin previa
1 para el poder militar.
Del mismo modo se ha convertido en un clich dentro del mundo empresarial decir que la
riqueza depende cada vez ms del poder del cerebro, de la capacidad intelectual. La economa avanzada no podra funcionar durante 30 segundos sin la ayuda de losrdenadores, y las nuevas
complejidades de la produccin, la integracin de muchas tecnologas diferentes (en constante cambio) y la desnuasilicacin de los mercados siguen incrementando, a saltos enormes, la cantidad y
calidad de la informacin necesaria para hacer que el sistema produzca riqueza. Adems, debemos
considerar que apenas estamos en el principio de este proceso tic inforutacionalizacin. Nuestros
mejores ordenadores y sistemas de diseo asistido por ordenador y de fabricaciun asistida por
ordenador son tan primitivos todava como un hacha de la Edad de Piedra.
Por lo tanto, el conocimiento en s mismo resulta ser no slo la fuente del poden- d&nis
calidad, sino (ami) n el ingrediente 1 importante de la fuerza y de la riqueza. LIin otras palabras, _41
conocimiento ha pasarlo de ser un accesorio del poder del dinero y del poder del msculo, ,a ser su
propia esencia. De hecho, es el amplificador definitivo. Esta es la clave del cailio de poder que nos
espera, y explica el porqu la batalla por el control del conocimiento y de los medios de
comunicacin se est enardeciendo por todo el mundo-.1
Hechos, mentiras y verdades
I:I conociinicnlo y los sistemas de comunicacin no son antispticos o ncutr;rlcs al' poder. Todo
hecho utilizado en los negocios, la
42
ALVIN TOFFLER
vida poltica y las cotidianas relaciones humanas se deriva de otros hechos o suposiciones que
han sido conformados, deliberadamente o no, por la estructura de poder preexistente. Por ello,
todo hecho tiene una historia de poder y lo que podra denominarse un futuro de poder un
impacto, grande o pequeo, sobre la futura distribucin del poder.
Los hechos inexistentes y los discutibles son productos del conflicto de poder existente en la
sociedad, adems de armas utilizadas en l. Los hechos falsos y las mentiras, as como los
hechos ciertos, las leyes cientficas y las verdades religiosas aceptadas son, todos ellos,
municiones en el actual juego del poder y son, en s mismos, una forma de conocimiento, en el
sentido usado aqu de ese trmino.
Por supuesto, hay tantas definiciones de conocimiento como personas que se consideran
entendidas en el tema; pero todo empeora al dar unos significados muy tcnicos a palabras tales
como indicios, smbolos o imgenes. Y la confusin aumenta cuando descubrimos que la
famosa definicin de informacin hecho por Claude Shannon y Warren Weaver, que ayud a
fundamentar la ciencia de la informacin, aunque til a efectos tecnolgicos, no tiene nada que
ver con el significado semntico o el contenido de la comunicacin.
En general, datos tendr, en las pginas que siguen, el significado de hechos ms o menos
inconexos; con informacin, nos referiremos a datos que hayan sido ordenados por categoras y
planes de clasificacin u otras pautas; y conocimiento significar informacin qu ha sido
depurada dndole forma de afirmaciones ms generales. Sin embargo, con el fin de evitar una
tediosa repeticin, estos tres trminos sern usados de forma alternativa en algunas ocasiones.
Para poner las cosas ms fciles y librarnos de estas arenas movedizas terminolgicas, incluso
a expensas del rigor semntico, daremos un significado ms amplio al trmino conocimiento en
las pginas que siguen. Comprender o subsumir informacin, datos, imgenes e imaginacin,
as como actitudes, valores y otros productos simblicos de la sociedad, tanto si son ciertos,
como aproximados o, incluso, falsos.
Todos ellos son utilizados o manipulados por los buscadores de poder, y siempre lo han sido.
Tambin lo son los medios de comunicacin para transmitir el conocimiento, los canales de
comunicacin que, a su vez, dan forma a los mensajes que fluyen a travs de ellos. Por lo tanto,
utilizaremos el trmino conocimiento para abarcar todos ellos.
La diferencia democrtica
Adems de su gran flexibilidad, el conocimiento tiene otras caractersticas importantes que le
hacen fundamentalmente diferente de fuentes menores de poder para el mundo del maana.
As pues, la fuerza, a todos los efectos prcticos, es finita. Hay un lmite a la cantidad de fuerza
que podemos utilizar antes de que destruyamos aquello que deseamos capturar o defender. Lo
mismo sucede con la riqueza. El dinero no puede comprarlo todo y, en algn punto, incluso la
cartera ms repleta llega a vaciarse.
Por el contrario, nada de esto sucede con el conocimiento. Siempre podemos generar ms.
El filsofo griego Zenn de Elea apuntaba que si un viajero recorre cada da la mitad de la
distancia que le separa de su destino, jams llegar a ste, puesto que siempre le quedar una mitad
por recorrer, de la misma manera, nunca llegaremos a alcanzar el conocimiento pleno de nada, pero
s que podemos acercarnos un paso ms a la cabal comprensin de cualquier fenmeno. El
conocimiento, al menos en principio, es infinita-mente ampliable.
El conocimiento tambin es diferente tanto del msculo como del dinero ya que, por lo general,
si utilizo un arma, otro no podr utilizarla al mismo tiempo. Si alguien utiliza una moneda, yo no
puedo utilizar la misma moneda al mismo tiempo.
A diferencia de esto, nosotros dos podemos usar el mismo conocimiento a favor o en contra del
otro e, incluso en ese mismo proceso, podemos producir ms conocimiento todava. Al contrario
que las balas, o los presupuestos, el conocimiento en si no se gasta. Baste esto para indicarnos que
las reglas del juego del conocimiento-poder son muy diferentes de los preceptos en los que confan
quienes usan la fuerza o el dinero para hacer cumplir su voluntad.
Pero una ltima diferencia, todava ms crucial, separa la violencia y el dinero del conocimiento
a medida que penetramos en lo que hemos dado en llamar una edad de la informacin: por
definicin, tanto la fuerza como la riqueza son propiedad de los fuertes y de los ticos. La verdadera
caracterstica revolucionaria del conocimiento es que tambin el dbil y el pobre pueden adquirirlo.
El conocimiento es la ms democrtica fuente de poder.
Y eso lo convierte en una continua amenaza para los poderosos, incluso a medida que lo utilizan
para acrecentar su propio poder. Y lo que explica tambin por qu todo aquel que ostenta poder,
desde el patriarca de una familia hasta el presidente de una t
44
compaa o el Primer Ministro de una nacin, desea controlar la cantidad, calidad y distribucin del
conocimiento dentro de sus dominios.
El concepto de la trada de poder nos lleva a una notable irona.
Al menos durante los ltimos 300 aos, la lucha poltica por antonomasia dentro de todas las naciones
industrializadas ha sido a cuenta de la distribucin de la riqueza, de lo que le corresponde a cada uno.
Trminos como izquierdas y derechas o capita-lista y socialista giraban en, torno a esta cuestin
fundamental.
As y todo, a pesar de la pala distribucin de la riqueza en un mundo penosamente dividido entre ricos
y pobres, resulta que, comparada con las otras dos fuentes de poder, la riqueza ha sido, y es, la menos mal
distribuida. Sea cual fuere el abismo que separa a los ricos de los pobres, una sima todava mayor separa a
los que tienen !as armas de los que no las poseen, y a los ignorantes de los instruidos.
Hoy co da, en las naciones ricas que tan de prisa estn cambian-do, y a pesar de las desigualdades en
ingresos y riqueza, la futura
h ucha por el poder ir evolucionando cada vez ms hacia una lucha sobre la distribucin del conocimiento
y el acceso a l. sta es la razn de que, a menos que comprendamos cmo fluye el conocimiento y hacia
quin lo hace, no podarnos protegernos a nosotros mismos contra los abusos de poder ni crear esa
sociedad, mejory ms democrtica, que las tecnologas del maana prometen.
El control del conocimiento es el punto capital de la lucha mundial por el poder que se entablar en
todas y cada una de las instituciones humanas.
En los captulos inmediatamente siguientes veremos cmo estos cambios en la naturaleza del poder en
s estn revolucionan-do las relaciones en el inundo empresarial. Desde la transformacin del capital, hasta
el creciente conflicto entre las empresas cuitas y las zafias, del supermercado electrnico al auge de los
negocios familiares y al nacimiento de nuevas y sorprendentes formas de organizacin, seguiremos la pista
a la nueva trayectoria del poder. Estos profundos cambios en las empresas y la economia van paralelos con
otros cambios significativos enr la poltica, los medios de comunicacin y el sector del espionaje mundial.
Por ltimo veremos cmo el t emendo y dislocados cambio de poder de nuestros das va a incidir en las
naciones pobres, los restantes pases socialistas, y el futuro de Estados Unidos, Europa y Japn. Puesto que
el cambio de poder actual las transformara a todas.
Segunda parte
LA VIDA EN LA ECONOMA SUPERSIMBLICA
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Las empresas pueden estar produciendo artculos y benefi s. Pero es muy difcil resistirse
a la sospecha de que tambin se estn
, convirtiendo en una
forma muy popular de teatro. Al igual que en ste, tienen sus hroes, sus villanos, sus dramas
y sus estrellas: stas cada vez en mayor nmero.
Los nombres de los magnates empresariales salen a relucir en los medios de
comunicacin como los de las celebridades de Hollywood. Rodeados de publicistas,
instruidos en todas las artes de la autoprornocin, personajes como Donaid Trump o
Lee lacocca se han hecho smbolos vivientes del poder empresarial. Se les ridiculiza en
las vietas cmicas. Ellos (y sus negros) no dejan de sacar a la luz libros campeones de
ventas. Incluso los dos han sido mencionados quizs un montaje de ellos mismos
como potenciales candidatos a la presidencia de Estados Unidos. El mundo empresarial
ha llegado a la era .de la ostentacin.
Las empresas tuvieron sus estrellas en tiempos pretritos,.por supuesto, pero el mismo
contexto del.estrellato es diferente en la actualidad. El nuevo encanto, puro oropel, adquirido
hoy da por., las empresas es una faceta superficial de la nueva economa en la 1A que la
informacin (incluyendo en ella cualquier aspecto, desde la investigacin cientfica hasta las
exageraciones de la publicidad) desempea un creciente papelao que est sucediendo es el
1411
nacimiento de un sistema para la creacin de riqueza totalmerv4,:1!. `te nuevo que trae
consigo cambios espectaculares en la distribu.:.T11
cin del poderj
Este nuevo sistema para crear riqueza depende por completo
de la comunicacin y la distribucin instantneas de datos, ideas, 1111
::
11
48
At VIN TOFFI. R
smbolos y simbolismos. Es, tal como descubriremos, una econo-:;:ia sisprrsirnblica, en el sentido exacto
del trmino.
~,,Su llegada transforma todo. No es, como todava algunos insister+Itardamente, un sntoma de
desindustrializacin, vaciado o decadencia econmica, sino un salto hacia un nuevo y revolucionario sistema de produccin..Este nuevo sistema nos hace dar un paso gigantesco, ms all de la
produccin masiva, hacia una creciente adaptacin a las necesidades del cliente; ms all de la
comercializacin y la distribucin masivas hacia los nichos de mercado y el n,icromrketing; ms all del
grupo d empresas monoltico hacia nuevas formas de organizacin; ms all de la nacin-estado hacia
estnicturas productivas que son, simultnea-mente, locales y mundiales, y ms all del proletariado hacia
un nuevo cognitariado.
El choque entre las fuerzas que favorecen este nuevo sistema de creacin de riqueza y los defensores
del antiguo sistema de las chimeneas es el conflicto econmico dominante de nuestro tiempo, y supera, en
importancia histrica, el conflicto entre capitalismo y comunismo o entre Estados Unidos, Europa y Japn.
El paso de una economa basada en las chimeneas a. )tr basada en los ordenadores exige masivas
transferencias de poalir y explica, en gran medida, la ola de reestructuraciones econm' as e industriales
que ha barrido el mundo empresarial, proy 'ando a la cpula a nuevos lderes a medida que las compaas
rascan a la ' desesperada la firma de adaptarse a los nuevos imperativos.
Las absorciones, las maniobras especulativas, las'aQll,Iuisiciones, las compras de activos mediante la
emisin de obligaiones, y las readquisiciones de empresas coparon los titulares econmicos durante el
decenio de 1980, y no slo a cuenta de empresas estadounidenses, sino de muchas compaas de otras
nacionalidades, a pesar de las restricciones jurdicas y de otros tipos que limitan las absorciones hostiles
en pases como Alemania Occidental, Italia y lblanda.
Seria una exageracin decir que todas estas maniobras salvajes de Wall Street y las convulsiones que
afectan a muchas compaas por todo el inundo son manifestaciones directas del cambio a una nueva clase
de economa. Las consideraciones fiscales, la integracin de Europa, la liberalizacin financiera, la
inveterada avaricia y otros factores desempean sus correspondientes papeles. A decir verdad, hombres
como 'Frtunp o lacocca representan a los hombres del pasado, ms que a los heraldos del futuro. Cabildear
con xito en Washington para salvar del desastre a una empresa automovilstica a! borde de la quiebra (el
principal motivo de la fama de /acocea) o poner el propio nombre en flamantes rascacieEt. CAMBIO ur:.r ruuer<
los o deslumbrantes casinos, no harn de una persona un revolucionario del mundo. de los negocios.
No obstante, en un perodo revolucionario aparecen toda clase de flora y fauna de lo ms extrao
reencarnaciones de pasados personajes, excntricos, buscadores de publicidad, santos y estafa-dores, junto
con visionarios y autnticos revolucionarios. ,
Por debajo de todo este bullicio de las refinanciaciones y las reorganizaciones hay un urodelo que emerge.
Porque lo que estamos viendo es un cambio en la estructura de las empresas y los comienzos de un cambio de
poder que pasa del dinero de las chimeneas a lo que podramos llamar el dinero stpersimblico
proceso que estudiaremos con mayor profundidad ms adelante.
Esta amplia reestructuracin es necesaria a medida que todo el sistema de creacin de riqueza, impulsado
por presiones competitivas, sube a un nivel ms avanzado. De este modo, plasmar la locura de las absorciones
de los ltimos aos del decenio de 1980 slo como una expresin de precipitada avaricia, supone'pasar por
alto sus ms profundas dimensiones.
No obstante, la nueva economa ha recompensado bien a aquellos que antes la vieron venir. En la era de
las chimeneas, cualquier lista de los hombres ms ricos del mundo hubiera estado dominada por los
fabricantes de coches, los barones del acero, los magnates de los ferrocariles, los reyes del petrleo y los
financie-ros, cuya fortuna colectiva proceda de la organizacin de materias primas y ruano de obra baratas y
de fabricacin de bienes tangibles.
Por el contrario, la ltima lista de los 10 multimillonarios estadounidenses ms ricos publicada por la
revista /,orbes incluye a siete cuyas fortunas estn basadas en los medios de comunicacin, en los sistemas de
comunicacin o en los ordenadores bienes intangibles, o servicios ms que bienes tangibles, y fabricacin.
Reflejan lo que los japoneses han dado en llamar intangiblcnoma.
El espasmo de fusiones, absorciones, enajenaciones de subsidiarias y reorganizaciones financieras no es,
sin embargo, ms que un aspecto de la transicin a la nueva economa. Mientras tratan de ahuyentar a los
tiburones o de realizar adquisiciones, las empresas luchan denodadamente para afrontar y superar una
revolucin infotecnolgica, una reestructuracin de los mercados y una plyade de otros cambios conexos. Al
reunir todo ello, tienen entre las manos la mayor conmocin que el inundo empresarial ha conocido desde la
revolucin industrial.
Una reestructuracin de tal magnitud no se produce sin angustias y confrontaciones. Al igual que sucedi
a comienzos de la Revolucin Industrial, millones de personas encuentran sus ingresos en peligro, sus
formas de trabajar obsoletas, sus futuros inciertos y su poder cercenado.
Los inversores, directivos y trabajadores, todos por igual, se han encontrado inmersos en el conflicto y
la confusin. Se producen extraas alianzas. Se inventan nuevas formas de ataque y defensa. En tiempos
pasados, los sindicatos ejercan su poder mediante la huelga o la amenaza de convocarla. hoy en da,
adems, contratan los servicios de banqueros (le inversiones, abogados y expertos fiscales proveedores de
conocimiento especializado con la esperanza de llegar a formar parte de un convenio de reestructuracin,
en lugar de ser sus vctimas. Los directivos que tratan de zafarse de una absorcin, o que andan dett.'ts de
compra la empresa en que trabajan, junto con los inversores que tratan de beneficiarse de tales convulsiones,
dependen cada ver nis de informacin oportuna y precisa. El conocimiento es el arma clave en las luchas
por el poder que acompaan al nacimiento de la economa supersimblica.
Lo mismo sucede con la capacidad para influir en los medios de comunicacin dando forma as a lo que
otros saben (o creen
que saben). En este entorno voltil, las personalidades brillantes, hbiles en la manipulacin de los smbolos,
tienen una clara ventaja. En Francia, la figura representativa por antonomasia del emprendedor es Bernar-d
Tapie, que alardea de haber creado una empresa de propiedad privada con unos ingresos anuales de 1.000
millones de dlares. Tapie es el presentador de su propio pr0giama de televisin. En Inglaterra, Richard
Branson, que fund el Virgin Group, bate marcas de velocidad con motoras supe_rrpida.s y, en palabras de
Fororne: Goza de la clase de celebridad que en tiempos estuvo reservada a las figuras del rock y de la
realeza.
A medida que el viejo sistema se desmembra, los annimos burcratas directivos que lo regentaron son
expulsados poi una tropa de guerrilleros compuesta por inversores, promotores, oiganizadores y directivos
dispuestos a asumir riesgos. Muclhos dr estos guerrilleros son individualistas autiburcratas y todos estn
especializados en adquirir conocimiento (a veces ilegalmente), o C`rl Controlar su difusin.
I .n llegada del nuevo sistema supeusimblico ce creacin de riqueza no slo ha cambiado ci poder,
sino que tambin ha cariz-
1:1. CAM1310
uta-
I'ODER
51 '
biauo su estilo. No tenemos uns que comparar los temperamentos de, por ejemplo, John Del3utts, el
pausado y solemne caballero que llev las riendas de la American Telephone and Tclegraph Conrpany
durante el decenio de 1970 antes de que fuese desarticulada, y de Williarn McGowan, que deshizo el
monopolio de AI&'I y cre la AMI Connuunications Corp.= para competir t'on ella. Impaciente e
irreverente, hijo de un sindicalista ferroviario, McGowan empez vendiendo bolsos de cocodrilo de puerta
ea irlo ta; despus recaud fondos Ora los productores cinematogrficos Michael Todd.y George Skouras
cuando stos hicieron la versin cincrnascpica de 00a/roma; ms tarde fund una pequea empresa
contratista de proyectos de defensa, antes de poner su punto de mira sobre AT&T.
O compare al cauto estadista empresarial que dirigi la General Electric durante casi dos decenios
con Jack Welch, que se gan el apodo de Jack ci Neutrn por la forma en que desmantel al gigante y
volvi a darle nueva forma.
El cambio de estilo es el reflejo de unas necesidades que tambin han cambiado. Porque el trabajo de
reestructurar compaas y sectores para sobrevivir en la economa super:simblica no es una tarea para
burcratas criticones, amigos de salvar las apariencias y de entretenerse en contar la calderilla. Se trata, de
hecho, de una tarea para individualistas, radicales, luchadores con agallas, incluso excntricos guerrilleros
empresariales, por as decirlo, dispuestos a atacar cualquier posicin enemiga para hacerse con el poder.
Se ha dicho que los arriesgados emprendedores y operadores de hoy en da !se parecen a los barones de
la explotacin que oiipinairncnte crearon la economa de las chimeneas. La lira de la Ostentacin que
vivimos en la actualidad no se parece en nada, a decir verdad, a la que se denomin Era Dorada, que se
inici inmediatamente despus de la guerra civil estadounidense. Tambin aqullos fueron unos tiempos de
reestructuracin econmica fundamental, despus de la derrota de los partidarios de la esclavitud agraria por
las fuerzas del Norte, partidarias de la industia;lizacioi1. Fue una poca de consumo ostentoso, corrupcin :
-lrica, gasto desbocado, desfalcos y especulacin incontrolados, i'nciga en personajes cuya fama era mayor
que su autntica dimensin )rumana, tales como Comodoro Vandcrbilt, Jaimito Diamante Brady, y Apuesta urr
Milln Cates. Producto de aquella ; cica, marcada por el antisindicalisnro y el desprecio hacia los mores,
fue el decisivo acelern del desarrollo .econmico que impuls a Estados Unidos a la vanguardia de la era
industrial.
Puro si lci componentes de la nueva raza actual tienen ms de
50
ALVtN 'UOFFLER
52
ALViN 'r'OFFLE-R
corsarios que de burcratas, bien se les podra denominar piratas electrnicos. El poder que acumulan
depende de datos, informa-' cin y conocimientos prcticos muy avanzados, y no slo de' monumentales
fajos de billetes.
El financiero californiano Robert L Weingarten, al describir el proceso de absorciones empresariales,
dice: Lo primero quel haces al ponerte ante tu ordenador es crear una tabla en la que relacionas todos tus
criterios. Luego buscar una compaa.: objetivo que los satisfaga y comparas esos criterios con la informa.
cin contenida en varias bases de dato, hasta que identificas el' objetivo. Y qu haces en ltimo lugar?
Pues convocas una rueda de Prensa. Empiezas con el ordenador y terminas con los medios de
comunicacin.
En el nterin -aade-, llamas a una legin de trabajadores altamente cualificados en cuestiones de
conocimiento -asesores fiscales, estrategas de la lucha por la mayora de votos, creadores de modelos
matemticos, asesores de inversin y expertos en relaciones pblicas-, la mayora de los cuales tambin
depende mucho de los ordenadores, los telefaxes, las telecomunicaciones y los medios.
En la actualidad, y con mucha frecuencia, la posibilidad de cerrar un trato depende ms del
conocimiento que del dinero que se aporte a la mesa de negociaciones. A determinado nivel, resulta ms
fcil obtener el dinero que los conocimientos prcticos perti. nentes. El conocimiento es la autntica palanca
del poder.
Dado que absorciones y reestructuraciones plantean un reto al poder, producen un gran espectculo y
con l, hroes y villanos. Nombres como Carl Icahn y T. Boone Pickens salieron a relucir hasta en las
conversaciones familiares en cualquier lugar del mundo. Los feudos se desintegran. Steve Jobs, cofundador
de Apple Computer,. y en su da el nio prodigio (le la industria estadounidense, tuvo que dimitir
despus de un golpe de estado orquestado por John Sculley, a pesar del enorme paquete de acciones de la
compaa que lobs posea. lacocca sigue con su interminable vendetta contra Henry Ford II... Roger Smith,
de la General Motors, es satirizado en la pelcula Roger & Me, y Ross Perot (el millonario de los
ordenadores cuya empresa adquiri Smith) lo ataca ferozmente en pblico..., y la lista aumenta da tras da.
Suponer que esto es un fenmeno privativo de Estados Unidos, un engendro producido por la mala
reglamentacin de Wall Street, es un sntoma evidente de que no se ha captado toda la profundidad de su
significado. En el Reino Unido, Roland Row land el Din:irruto lucha entonadamente por el control de los'
EL CAMrrtO DEL PODER
53
grandes almacenes Ilarrods y Sir James Goldsmith, el fornido y descarado financiero, lanza una OPA
hostil de 21 mil millones de dlares contra Bat Industries PLC. Carlo de Benedetti, cabeza visible de
Olivetti, enzarzado en speras contiendas con Gianni Agnelli, del imperio Fiat, con il salotto buono
(el crculo ms reservado del enraizado poder industrial italiano), conmocion a toda Europa con una
repentina oferta para hacerse con el control de la Socit Gnrale de Belgique, de Bruselas, grupo que
controla un tercio de toda la economa belga.
El Groupe Bull, empresa francesa de ordenadores, tiene sus ojos puestos en el negocio de ordenadores
de Zenith, en Estados Unidos. El Groupe Victoire absorbi a la segunda compaa de seguros alemana,
la Colonia Versicherung A.G., mientras el llresdner Bank adquira la Banque Internationale, de
Placement, Francia.
En Espaa, donde los dramas suelen convertirse en melodramas, se ha dado al pblico lo que el Financial
Times ha denomina-do probablemente, el espectculo ms llamativo y, en ltimo extremo, de peor gusto,
contemplado en muchos decenios: una explosiva batalla entre la gente guapa y la gente de xito; los
antiguos ricos contra los nuevos.
Centrados en el control de los tres mayores Bancos del pas y de sus correspondientes imperios
industriales, la batalla uni a Alberto Cortina y a su primo, Alberto Alcocer, contra Mario Con-de, un
brillante abogado formado en los jesuitas que se hizo con el control del Banco Espaol de Crdito y trat
de fusionarlo con el Banco Central, el mayor Banco del pas. La batalla lleg a las pginas de la Prensa
llamada del corazn cuando uno de los Albertos se enamor de una marquesa de 28 aos, que fue
fotografiada en una sala de fiestas vistiendo una minifalda bajo la que no llevaba ropa alguna.
Al final, la gran fusin, a la que el Presidente del Gobierno espaol se haba referido como tal vez el
acontecimiento econmico del siglo, se rompi en pedazos como un espejo, y dej a Conde luchando por
sobrevivir en su propio Banco.
Todo esto es carnaza apetitosa para las fauces de determinados medios de comunicacin, pero el carcter
internacional del fenmeno nos dice que, por el medio, hay algo ms que ostentacin, avaricia y fallos (le las
reglamentaciones locales. Tal como veremos, algo ms serio est sucediendo. El poder cambia en un ciento
de frentes al mismo tiempo. La propia naturaleza del poder -la combinacin de fuerza, riqueza y
conocimiento- est cambiando a medida que hacemos la transicin a la economa super-simblica.
ALVIN TOFrt.E.R
El,
54
CAMBIO Dta. PODER
55
afta-' htico de 28 pginas con una letra tan menuda que pone a prueba la a[ yuleza visual de cualquiera. En
parte alguna de ese ndiccl p:rrcce la palabra poder.
(Lea importante excepcin a esta ceguera, o ceCalcra, ante e no;iei, tan generalizada entre los
economistas estadounidenses de os prestigio, ha sido la de J. K. Galbtaith, quien, con hicieren} delicia de
que uno est conforme o no con sus otros plintos del vista, ha tratado constantemente de incluir el poder en la
(ena-; citn ccon(nrica.)
Los
economistas
radicales
hablan
mucho
de
tercas
tales
comal
l
xc
esivo
poder
de
las
cunnresas
para
moldear
las
apetelrcias
des
t.nslunlidolcs, o (Iel poder de los monopolios y ,>iigopoliosl
para fijar los precios. Atacan el cabildeo corporativo, las aportaciones a las campaas y los mtodos menos
respetables que, a veces, los defensores de los intereses empresariales usan para oponerse a la
reglamentacin de la seguridad e higiene en el trabajo y de la conservacin del medio ambiente, a la
fiscalidad progresiva y a temas similares.
Pero a nivel ms profundo, incluso los activistas obsesionados con limitar el poder empresarial equivocan
(y subestiman) el papel del poder dentro de la economa, incluyendo su papel positivo y generador, y parece
que no son conscientes de que el poder, en s mismo, est pasando por una sorprendente transformacin.
Detrs de muchas de sus crticas parece que se encuentra al acecho la idea implcita de que el poder es algo
extrnsecp a la produccin y a los beneficios. O que el abuso de poder de las empresas econmicas es un
fenmeno capitalista. Un examep ms detenido de lo que el actual cambio de poder representa nos dir que,
por el contrario, el poder es intrnseco a todas las economas.
No slo los beneficios excesivos o mal conseguidos, sino todos los beneficios, estn determinados en parte
(a veces en una parte muy grande) por el poder ms que por la eficiencia. (Incluso la ms ineficiente de las
empresas puede conseguir beneficios si tiene poder para imponer sus propias condiciones a trabajadores,
proveedores, distribuidores o -clientes.) De hecho, en todas las etapas, e( poder es una parte ineludible del
proceso de produccin en s y esto es cierto en todos los sistemas econmicos, ya sean capitalistas,
socialistas o lo que fueren.
Incluso en tiempos normales, la produccin requiere la,,creacin y ruptura frecuentes de las relaciones de
poder, o su constan-te reajuste. Pero los tiempos que corren no son Ruorrnales. La exacerbada competencia
y el cambio acelerado exigen una constante innovacin. Cada intento de innovar hace que la resistencia se
dispare y que nuevos conflictos por el poder hagan su aparicin. Pero en el entorno revolucionario de hoy,
cuando los diferentes sistemas de creacin de riqueza chocan entre s, los pequetias ajustes no son ya
suficientes. Los conflictos cie poder cobran una Nueva intensidad y como las empresas son cada vez ms
interdepcndic:ntes, una convulsin del poder dentro de una empresa suele producir cambios reverberantes de
poder en otros sitios.
A mecida que penetramos nrs en una economa mundial competitiva, fuertemente basada en el
conocimiento, tales con-nietos y confrontaciones van aumentando en importancia. El resultado ces que Ci
factor poder se est haciendo cada vez ms
56
Al-VIN TOFFI.I?R
importante en las empresas, no slo para las personas,tsino para cada empresa como un todo, y que acarrea
unos cambios de! poder que suelen tener un mayor efecto en el nivel de beneficio que la mano de obra barata,
la nueva tecnologa o el clculo econmico racional.
Desde las batallas por la asignacin de presupuestos hasta la creacin burocrtica de imperios, las
organizaciones empresaria-les se ven impulsadas por imperativos de poder. Los conflictos (que con tanta
rapidez se estn multiplicando, a cuenta de ascensos y de contratacin del personal, traslados de fbricas,
introduccin de nuevas mquinas o productos, la poltica de precios de transferencia, las exigencias de la
dependencia jerrquica, la contabilidad de costes y la definicin de trminos contables) encendern nuevas
guerras y cambios a cuenta del poder.
La psicloga italiana, Mara Selvini Palazzoli, cuyo grupo estudia las grandes organizaciones, conienta el
caso de dos hombres que posean un grupo de factoras conjunto. El presidente contrat los servicios de un
psiclogo consultor para elevar la eficiencia. Dijo al consultor que la moral estaba por los suelos y le anim a
entrevistar al personal para descubrir la razn de que los trabaja-dores parecieran estar bajo los efectos de una
plaga de malos humores y envidias.
El vicepresidente y copropietario (30 por ciento, frente al 70 por ciento del presidente) expres su
escepticismo respecto a tal proyecto. Recurrir a los servicios de un consultor, coment, no era lo que estaba
de moda en estos das.
El anlisis que el grupo de Palazzoli llev a cabo descubri la existencia de unas caticas relaciones de
poder que se enredaban cada vez ms. El programa de trabajo del consultor era en apariencia, el aumento de
la eficiencia. Pero su tarea real difera bastante. La verdad era que el presidente y el vicepresidente estaban a
matar, y el primero quera un aliado.
Palazzoli y su grupo comentan: El plan secreto del presidente cm el intento de hacerse con el control,
mediante el psiclogo, de toda la compaa, incluidos los departamentos de fabricacin y ventas (en gran
parle bajo el control de su vicepresidente y socio)... Con su plan secreto, el vicepresidente buscaba
demostrarse a si' mismo que era superior a su socio y demostrar que su autoridad se derivaba de su mayor
capacidad tcnica (es decir, de su mejor conocimiento) y de su personalidad ms dominante...
iil. CAMISIO DEi. PODER
57
El caso resulta representativo de muchos otros similares. El hecho es que todas las empresas, grandes y
pequeas, funcionan en un campo de poder en el que las tres herramientas bsicas del poder fuerza,
riqueza y conocimiento se utilizan constante-mente en conjuncin con alguna otra para modificar las
relaciones o revolucionarlas.
Pero lo que el caso anterior describe no es ms que un conflicto normal a cuenta del poder. En los
decenios venideros, a medida que los dos grandes sistemas de creacin de riqueza entren en violenta colisin,
a medida que la globalizacin se extienda y las bazas en juego aumenten en importancia, estas contiendas
normales tendrn lugar en medio de una batalla por el poder mucho mayores y ms descstabilizadoras que
cualquiera que hayamos visto.
Esto no significa que no exista otra meta que el poder, o que el poder sea un pastel del que las compaas
y las personas luchan por llevarse la mejor parte, o que las relaciones de las que ambas partes salen ganando
estn fuera de lugar, o que todas las relaciones humanas se reduzcan necesariamente a un nexo de poder
antes que al famoso nexo del dinero de Marx.
Pero indica que los inmensos cambios.de poder a que nos enfrentarnos harn que las absorciones y
convulsiones de hoy nos parezcan minsculas por comparacin, y afectarn a todos los aspectos de las
empresas, desde las relaciones de los empleados y el poder de las diferentes unidades funcionales tales
como marketing, ingeniera y finanzas hasta la red de relaciones de poder entre fabricantes y comerciantes,
inversores y directivos.
Pero estos cambios los harn hombres y mujeres, si bien los instrumentos del cambio sern la fuerza, la
riqueza y el conocimiento y las cosas en que se convierten. Porque dentro del mundo de los negocios, al igual
que el ms amplio Inundo exterior, la fuerza, la riqueza y el conocimiento, como la espada, la joya y el espejo
de la diosa del sol, Anurterasu, siguen siendo las principales herramientas del poder. El no comprender de
qu forma estn cambiando es una forma segura de caer en el olvido econmico.
Si eso fuera todo, los hombres y mujeres de empresa se enfrentaran a una poca de horrible presin
personal y profesional. Pero eso no lo es. Porque un cambio de poder, en el ms amplio sentido del trmino,
es mucho ms que una simple transferencia de poder. Se trata de un repentino y radical cambio en la
naturaleza del poder-: la mezcla de conocimiento, riqueza y fuerza.
Por lo tanto, para prever los profundos cambios que van a
j4
AI.V1N 'OFFLER
60
ALVIN TOFFL.ER
61
El.
conseguido, sabamos que nos costara una eternidad que hicieran algo concreto al respecto.
De manera que camuflamos un pequeo magnetfono en el cuerpo de un empleado leal y lo enviamos
a un bar donde se hizo ! el encontradizo con el tipo del que sospechbamos. ste admiti ser el causante del
hecho. Incluso alarde de ello. Tan pronto como lo hizo, no dej nada al azar. Nuestros hombres de seguridad tuvieron una pequea charla con l y le amenazaron con romperle las piernas (o algo peor) si no
renunciaba de inmediato a su empleo en rni empresa y sala echando chispas de la ciudad, ya!
Que eso iba en contra de la ley? Por supuesto. Que si volveria a hacerlo?, qu se apuesta? El
prximo incendio que l hubiera provocado podra haber matado a alguno de mis emplea-dos. Iba a esperar
a'que Polica y Tribunales vieran qu suceda?
Este incidente nos recuerda que en toda sociedad hay lo que pudiera denominarse un sistema
secundario de imposicin que funciona en los lmites del sistema formal y oficial de imposicin de la ley.
Pero tambin nos dice que, bajo la satinada superficie de las empresas, suceden cosas de las que muy pocos
desean hablar.
Rara vez nos pararnos a pensar en la fuerza como uno de los factores de la vida empresarial. Casi todos
los miles de millones deprransacciones comerciales que se llevan a cabo cada da estn tan exentos de algo
que pueda sugerir violencia, son tan pacficos en la superficie, que muy pocas veces levantamos la tapa para
ver lo que se cuece por debajo.
Sin embargo, en el mundo empresarial se explotan las mismas tres.fuentes de poder que encontramos en
la vida familiar, en el gobierno o en cualquier otra institucin social y, por ms que prefiriramos pensar lo
contrario, la violencia siempre ba forma-do parte de la economa.
Muchas de ellas haban sido conseguidas, directa o indirecta-mente, merced al pillaje, el saqueo y la
piratera: el ltigo del capataz de esclavos... la conquista de tierras... el bandidaje... la extorsin... el terror
impuesto por el seor al labriego... los trabajos forzados de indios en minas de oro y plata... las enormes
extensiones de terreno otorgadas por monarcas agradecidos a sus guerreros y generales.
Estas acumulaciones de riqueza manchada de rojo sangre, fueron !ornndose de color rosa y ms tarde se
volvieron blancas copio la nieve, a medida que fueron pasando de padres a hijos, durante taitas y tantas
generaciones. Por ltimo, crearon aquellas primeras fundiciones de hierro, fbricas textiles, lneas de navegacin y fbricas de relojes que empezaron a cobrar vida a finales del siglo xvn y principios del xvtn.
La violencia sigui desempeando un papel nada despreciable en la creacin de riqueza en aquellas
tempranas fbricas, cuando los nios eran obligados a trabajar a palos, literalmente atados a aquellas
horribles mquinas, las mujeres, en las ruinas, brutaliza-das o violadas, los hombres, resignados a fuerza de
palizas.
compaa, ms que a uchonralla, de repente, como si hubieran surgido de la nada, un oran nmero de
hombres jvenes y fornidos rodearon la sala; en ese preciso momento, los sokaivas tomaron las de Villadiego
sin decir ni po. No toda la delincuencia empresarial se muestra tan pacifica, tal como pudieron comprobar en
Japn cuando Kazuo Kengaku, un gestor de fondos de inversin muy conocido y vinculado con los yakuza,
apareci forrado de hormign en Osaka. Los vakuza tambin estn muy nreticlos en la especulacin
inmobiliaria y cuentan con gorilas para atemorizar a los residentes o pequeos comerciantes que se resisten a
abandonar sus domicilios para dar paso a la constriccin de enormes rascacielos. Inri conocidas son estas
tcticas que, en 1989, sirvieron de base argurnental para la pelcula .A 1 axiaag Woman's Reinen, de Juro
flama.
Unos inmuebles de mucho valor andaban de por medio en un re( icntc caso en el que el fracaso de una
operacin financiera dio ouul'rn a un litil'io por fraude. Un abogado norteamericano en tokio, Challes
Stevens, de Coudert lirothers, que representaba a una empresa estadounidense, recibi llamadas
arnena7adoras
acab por poner un bate de bisbol junio a la mesa de su des-pocho.
I a violencia en el infraruundo de los negocios torna a veces (,-raras sor;r encientes sobre todo en los
lmites del negocio del espectculo. En Corea del Sur, los distribuidores cincunatogrfiicros nacionales han
tratado de ahuyentar a los clientes de las salas cine prove( tan pelculas estadounidenses por el expeditivo
sistema de soltar serpientes en el patio de butacas. En Francia, cuando unos inversores de Arabia Saud,
coligados con el gobierno fran64
ALVIN 'FOFt't.Elt
Et.
CAMBIO DEL PODER
65
cs, constnryeron Mirapolis, un parque de atracciones de 100 millones de dlares, los trabajadores de
otros parques de atracciones, temerosos de la competencia de ste, echaron arena en los engranajes de los
diferentes aparatos. (El parque result ser un desastre total, pero por otras razones.)
Del mismo modo, los sarakin japoneses, como todos los usureros extorsionadores del resto del mundo,
recurren a veces a la persuasin fsica para obligar a los prestatarios a rembolsar las usurarias deudas.
Despus, el (linero ce estas actividades pasar a los grandes Bancos y a otras instituciones financieras de la
forma m$ inocente.
En Estados Unidos, como en muchos otros pases, a veces se recurre a la fuerza para tapar la boca de
las soplonas, empleadas que llaman la atencin sobre las prcticas cuestionables de sus jefes.
ste fue el papel que paren' Silkwood eligi para ella. Silkwood muri en un accidente de coche
despus de protestar por el manejo de materiales nucleares que su patrono llevaba a cabo, y; a pesar de los
aos transcurridos desde entonces, hay quienes se preguntan todava si el choque fue del todo accidental.
Nunca dejarn de creer que la empresa hizo que la mati ran..
Desde luego, estos tres casos resultan dramticos precisamente porque son excepciones en las
economas avanzadas. La experiencia diaria de un ,ejecutivo estadounidense con un fajo de listados de
ordenador entre las manos, de un oficinista japons con su telfono y del vendedor que extiende unas
muestras sobre un mostrador, es tan remota respecto a cualquier indicio de violencia que el simple hecho de
mencionarla sirve slo para provocar miradas cargadas de extraeza y escepticismo.
Sin embargo, el simple hecho de que casi'todas las transacciones del mundo de los negocios no entraen
violencia directa no significa que la violencia haya desaparecido.
La realidad es que la violencia ha sido objeto de un proceso de contencin, de transmutacin a otra
forma y de ocultacin.
Un monopolio de fuerza
Una de las razones de que la violencia corporativa o empresarial manifiesta sea tan rara en la actualidad
es que con el paso de los aos se ha ido subcontratando fuera cada vez ms. Las empresas, en lugar de
producir su propia violencia, han comprado -ce hecho-los servicios del Gobierno. En todos los pases
industrializados, la violencia estatal remplaza a la violencia privada.
I.o primero que cualquier gobierno trata de hacer, desde el momento en que se forma, es monopolizar la
violencia. Su Ejrcito y su Polica son los nicos estamentos autorizados legalmente a ejercer la violencia.
. En algunos casos, las corporaciones controlan polticamente al Estado, de tal modo que la lnea entre, el
ejercicio de los poderes privarlo y pblico es casi invisible. Pero la vieja idea marxista de que el Estado es
slo el comit ejecutivo del poder corporativo dominante pasa por alto lo que todos sabemos: los
polticos actan ms veces en defensa de sus intereses que en defensa de los intereses ce los otros.
Adems, los marxistas asumen que slo las corporaciones capitalistas o los gobiernos que las toleran
llegarn a usar la fuerza contra los trabajadores desarmados. Eso era antes de que la Poli-ca comunista,
armada con gases lacrimgenos, lanzas hidrulicas y equipo menos descarado tratara de acabar con el
movimiento sindical polaco, Solidaridad, a principios del decenio de 1980, y re que China masacrara a sus
estudiantes y obreros en la plaza de Tiananmen, comportndose exactamente igual que el Ejrcito y la
Polica chilenos, en la poca de Pinochet, o ce cualquiera de los otros pases vehementemente
anticomunistas.
Al apresar las tecnologas de la violencia en su propia mano de hierro y tratar de eliminar o controlar
toda violencia, el Estado reduce la fabricacin de violencia independiente por parte de las corporaciones y
de otras instituciones.
El arma oculta
Una segunda razn de que la agresin fsica directa parezca haberse evaporado por completo de la vida
empresarial normal es que la violencia se ha sublimado y cobrado lornra_dejeyr,
Todas las empresas, capitalistas y socialistas por igual, dependen de la Ley. Todo contrato, todo pagar,
toda accin y obligacin, toda hipoteca, todo convenio colectivo, toda pliza de seguros, todo cargo y
abono estn respaldados en ltimo extremo por la Ley.
Y detrs de toda Ley, buena o mala, encontramos el can de un arma. Tal como el antiguo Presidente
de Francia, Charles de Gaulle, expuso con total claridad: La Ley debe tener a la fuerza de su parte. 1.a
Ley es la violencia sublimada.
De este modo, cuando una compaa demanda a otra, pide al Gobierno que haga sentir la fuerza de la
Ley. Quiere que las armas gubernamentales (ocultas tras impenetrables capas de galimatas
66
AI
V1N'1
OPIrI-tila
Iil.
CAMBIO
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POI)tit(
67
burocrticos y jurdicos) hagan cosquillas en los lomos de su adversario para obligarle a emprender cietei
minadas acciones.
No es del todo accidental que, en Estados Unidos, los abogados de empresa reciban con Frecuencia el
apelativo de pistolas alquiladas.
La misma frecuencia del recurso a la Ley (a diferencia de otras Formas de resolver las disputas entre
empresas) es una buena medida de la fuerza en la econonra. Segn este Grite;-io, Estados Unidos tiene una
economa pletrica de fuerza. 11oy en da hay 5 millones setecientas mil empresas de uno u olio tipo en
Estados Unidos, y no menos tic 655 mil abogados, es decir, aproximada-mente uno por cada nueve
empresas. Ms de L000 casos civiles son tramitados penosamente por los saturados juzgados de distrito cada
da laborable del ao.
Los hombres de negocios estadounidenses se quejan mucho de la supuesta injusta intimidad entre las
empresas japonesas y el Gobierno. Sin embargo, y aunque parezca irnico, cuando se trata de arrea lar
cualquier disputa, son los norteamericanos, no los japoneses, los que se apresuran a litigar, reclamando de
ese modo que el poder del Estado intervenga en su favor.
Desde el ms pequeo pleito comercial hasta el de miles de millones de dlares entre Pcnnzoil y
Texaco a propsito de una oferta de absorcin, la Ley enmascara la fuerza que, en ltima instancia,
implica la potencial aplicacin de la violencia.
Las aportaciones corporativas a las campaas polticas se pueden ver- como otra Corma camuflada de
conseguir que un gobierno saque tuca pistola de su funda en inters de una compaa o un sector.
Er, tapn, cuando Iliromasa Eme, presidente de Recruit Cosmos, cedi enormes cantidades de
acciones a un precio muy inferior a su cotizacin en el mercado burstil a polticos descollantcs del Partido
Liberal I entocl tico, a la sazn en el poder, su intento de busca el Favor del Gobierno fue tan descarado que
soliviant a la Prensa y al pblico y llev a la dimisin del Pi-irucr Ministro, Noboru Takeshita. El escndalo
tuvo un relativo parecido con el ante; anterior caso del imperio I1ick, de Alemania Occidental, cuyos
ejecutivos evadieron intpue.sios y canalzaron fondos de ornen Ilegal hacia el partirlo del Canciller Iluitlrut
Kohl.
los japoneses tambin se gastan ms tic 60 astil millones de dt,lares 111 ao ms de lo que gastan en
sus automviles en 14.500 salas de paclrinko, de estrafalaria iluminacin, en las que se entretienen
con un juego consistente en hacer que una bola de acero inoxidable vaya bajando, salvando varios obatziculos, hasta intr csdet irse en la rancla adennada. Los ganadores reciben prearios, algunos de los cuales pueden canjear por dinero. Al igual que las salas de juegos de Estados Unidos,
el pachirrko es ;un negocio de dinero a tocaleja, hecho a la medida para la evasin fiscal y el lavado de
dinero sucio. Las bandas de delincuentes sacan dulero a esas salas en concepto de proteccin, y, en
ocasiones, luchan entre ellas por hacerse con las ms lucrativas. Pala eludir cualquier legislacin que les
obligara a abrir sus libros a la Polica, los explotadores de las salas hacen grandes aportaciones a los dos
partidos polticos ms fuertes.
Siempre que se pasan fondos empresariales a candidatos o a partidos politicos, la presuncin es que se
espera un quid pro quo. En Estados Unidos, a pesar de las repetidas reformas y cambios en la legislacin
que regula las aportaciones econmicas a las campaas electorales, no hay sector importante que no
trasvase fondos a uno o a los dos partidos para comprar, como mnimo, la oportunidad de que escuchen su
particular punto de vista, y constantemente se inventan mtodos ingeniosos para evadir las 'titilaciones
legales, corno, por ejemplo, honora' ios exagerados por dar conferencias; la compra de libros que, (le otro
modo, seran invendibles; el prstamo de bienes inmuebles; la concesin de prstamos a bajo tipo de
inters,.etc.
La mera existencia del Gobierno crea, en la economa; un conjunto tic subvenciones y penalizaciones
cruzadas, frecuente-mente ocultas e involuntarias. En la'medida en que las acciones del Gobierno acaben
por ser respaldadas con la fuerza 'riredinte :ranas, soldados y policas la nocin de economa libre
del'podly de la violencia es pueril.
Pero la ltima razn acaso tambin la ms inrpoutante de que los grupos empresariales, e incluso
los gobiernos, recurran a la violencia descarada con menos frecuencia que en el pasado preindrtsirial es
que han encontrado un instrumento rnejoi con el Tic controlar a las personas.
Ese insirurucnto es el dinero.
AiNIN COFFLI it
moso, que nosotros golpearnos menos a los trabajadores y stos producen ms.
. Un capitn de barco se maravillaria de que no se azotara a los marineros y de que no se drogara a
unos cuantos mocetones para meterlos inconscientes en el barco para emplearlos como tripular: cin.
'.Incluso un carpintero o un curtidor del siglo xvnt se quedara perplejo ante la idea de que, dentro de
la legalidad, no poda saltarle los dientes de un puetazo al aprendiz descarado. Vea, por ejemplo, el
grabado en color de William llogarth titulado Industria y pereza impreso en Inglaterra, en 1796. En
l vemos a dos aprendices, uno trabaja feliz en su telar mientras que el otro lo hace medio dormido.
Por la derecha se aproxima el jefe blandiendo, furioso, una estaca con la que sacudir a palos al
perezoso.
, Tanto las costumbres como las leyes reprimen ahora este uso ostensible de la fuerza en el mundo
moderno; aunque esta supresin de la violencia en la economa no se debe a caridad cristiana o a
bondadoso altruismo. ,
Lo que ha sucedido es que, durante la Revolucin Industria. las castas dirigentes de la sociedad
pasaron de una confianza primaria en el poder de baja calidad producido por la violencia, al } pedgr,,de
calidad media producido por el dinero.
Acaso el dinero no genere los resultados inmediatos de un puetazo en el rostro o de una pistola
apoyada en la espalda. Pero, como puede utilizarse tanto para premiar como para castigar, es una
herramienta de poder mucho ms verstil y flexible, en especial cuando la amenaza fundamental de la
violencia sigue en su sitio.
j
El dinero no pudo convertirse en el principal instrumento del control social en pocas anteriores
porque la inmensa mayora de los seres humanos no formaban parte del sistema econmico. Los
campesinos de las eras preindustriales producan sus propios alimentos y hacan sus propias viviendas y
ropas. Pero, tan pronto como las fbricas sustituyeron a las explotaciones agrarias, la r gente no produjo
ya sus propios alimentos y dependi desesperas' damente:del dinero para su supervivencia. Esa total
dependencia del sistema econmico, tan distinta de la propia produccin, transform todas las relaciones
del poder.
violencia, como hemos visto, no desapareci. Lo que ocutjj fue que su forma y su functon
cambiaron, pues el dinero pas ,. a ser el principal motivador de la masa trabajadora y la principal
VLILLI\
a.
ciosas y adquisitivas, y estar ms obsesionadas por el dinero, que las culturas preindustriales, mucho ms
pobres. La avaricia se remonta a los tiempos del Paleozoico, sin duda alguna. Pero fue el industrialismo lo
que convirti el dinero en la principal herramienta del poder.
En resumen, el auge del estado-nacin industrial acarre el monopolio sistemtico de la violencia, la
transformacin de la violencia en ley y la creciente dependencia del dinero a que la poblacin se vio
sometida. Estos tres cambios posibilitaron que las clases dirigentes de las sociedades industriales usaran
cada vez ms la riqueza en vez de la fuerza ostensible para imponer su voluntad en la historia.
ste es el autntico significado del cambio de poder. No slo una transferencia de poder de una persona
o grupo a otro, sino un cambio fundamental en la combinacin de violencia, riqueza y conocimiento usada
por las clases dirigentes para mantener el control.
En la actualidad, de la misma manera que la Revolucin Industrial transmut la violencia en ley, nosotros
estamos transmutan-do el dinero a decir verdad, la riqueza en general en algo nuevo. Y de la misma
manera que hemos visto cmo el dinero asumi un papel primordial en el logro o mantenimiento del poder en
la era de las chimeneas, as nos enfrentamos hoy en da a otro giro en la historia del poder, en los umbrales
del siglo .xxt. .1, Estamos a las puertas de un nuevo cambio de poder.
71
V.
LA
RIQUEZA:
Y LO QUE VENGA
DE
MORGAN
MILKEN...
Cuando un bonibre ha conseguido un inmenso poder, tal congo usted ha hecho, admite que lo tiene,
verdad?
No lo s, seor.
El hombre sentado co el estrado de los testigos, que no saba que tena poder, era un banquero con
cuello de toro, cejas de cepillo, Un prominente ImoStaCl10 y tnla de5COi11t111al nariz. 17,1 investigador del
Concit del Congreso le presion un poco nl;s: No Se siente poderoso?
No replic con toda tranquilidad. No, en absoluto.
Esto suceda co 1912. El testigo, enfundado en un traje oscuro, con una gruesa cadena de reloj
festoneando de oro su prominente abdomen, dominaba tres o cuatro Bancos gigantescos, tres conlpailas
fiduciarias, un 'muero igual de compaas de seguros, diez lneas frreas, mas, entre otras pocas cosillas,
United States Steel, General Electric, A'1'&'1',>, Western lJnion e Internatiorlal 1latvestcr.
.1ohn l'ierpont Morgan eta la quintaesencia del capitalista tinancielo de la poca industrial; el autntico
smbolo del poder del dinero a pi incipios del siglo XX.
Frecuentador de Iglesias, inoralizador y iunIjeriegi, viva en ostentosa opulencia:y glotonera; celebraba
sus rcuniones de aegocios entre damascos y tapices procedentes de los palacios de Europa, M C:1 de ctlla-as
aCora7aClaS gile contenan imailUSCritOS de I.eonardo (la Vinci e folios de Sbakespe;ue. Morgan miraba
por encima riel Ionlhro ;u los judos y otras minoras raciales, odiaba a los sindicatos obreros, haca burla de
los nuevos ricos y luchaba sin dese;msir ct~lt (mutes barones de la explotacin de su era.
Nacido en el seno de una familia de incalculable riqueza en una era de escasez de capital, era arrogante e
impulsivo, salvaje represor de la competencia, y, en ocasiones, recurra a mtodos que quizs hubieran dado
con sus huesos en la cicel, hoy en da.
Morgan amas enormes sumas de dinero y las invirti a manos llenas en las grandes industrias de
chimeneas de su poca: hornos Uesserncr, vagones Pullman, generadores Edison y recursos tangibles
cono petrleo, nitratos, cobre y carbn.
Pero hizo mucho ms que limitarse a aprovech.0 sin una vacilacin los blancos de la oportunidad.
Planific, con gran estrategia y ayud a dar forma a la era de las chimeneas en Estados Unidos, acelerando el
cambio de poder poltico y econmico de los intereses agrcolas a los industriales, y de la fabricacin a las
finanzas.
Adems se dijo de l que haba niorganizado la industria estadounidense, mediante la creacin de un
sistema ordenado jelaiquicanientc e impulsado por las finanzas, y, de acuerdo con "lis etlicos, un trust
monetario que controlaba, sobre todo, los principales flujos de capital del pas.
Cuando Morgan neg en tuno suave tener poder alguno, los caricaturistas tuvieron ocasin de divertirse
muchsimo: uno le dibuj sentado a horcajadas sobre una montaa de monedas con un rtulo que deca
Controlo ms de 25.000.000.000 de dlares*; otro, como un severo emperador, con corona y capa imperial,
con una 'taza en ruta 'rano y una bolsa de dinero en la otra.
Mientras que para el Papa san Pio X era un buen y gran hombre., para el flosloii Coeinrrreial Bid/crin
se trataba de un '<matn financiero, ebrio de riquezas y poder, que grita sus rdenes a los meicados
burstiles, a los consejeros, a los tribunals, a los gobiernos y a las naciones.
Morgan concentr el capital. Consolid muchas pequeas compaas en grupos empresariales cada vez
mayores y ms monopolizadores. Centralizaba. Consideraba sagrado el mando descendente y muy eficiente
la integracin vertical. Comprendi que la produccin en serie a base de grandes tiradas era el sistema
mas avanzado de su tiempo. Deseaba que sus inversiones estuvieran imotegidas por activos tangibles: Fbricas, equipo, materias primas.
En todo esto cra un reflejo casi perfecto de la temprana era de las chimeneas que l ayud a crear. Y
tanto si Morgan se sinti poderoso cono si no, su control de ingentes sumas de dinero en t11 perodo de
escasez de capital le dio inmensas oportunidades de menda' ,, castigar a otros y provocar- el cambio a gran
escala..
72
AI.VIN
EL
CAhMt3IO
DEL
73
'I'OPFI.ER
PODER
La mesa n forma de X
r Cuando su nombre apareci en los titulares por primera vez, Michael Milken era un hombre de poco ms de
cuarenta aos, muy reservado y obsesionado por el trabajo. Nominalmente ocupaba el puesto de
vicepresidente principal de Drexel Burnham Lambed, un gabinete de Banca de inversin, del que
Morgan, en realidad,, fue cofundador, all por 1871. A pesar de su engaoso ttulo, Milken era ms que un
simple vicepresidente principal. Era el arquitecto de todo un nuevo orden en las finanzas estadounidenses.
Era, como muchos reconocieron pronto, el J. P. Morgan de nuestro tiempo.
En el decenio de 1980, Drexel pas a ser una de las ms activas Bancas de inversiones de Wall Street. Y
debido a que los intensos esfuerzos de Milken fueron uno de los principales factores de su espectacular
crecimiento, se le permiti desempear su cometido en gran medida independiente a casi 5.000 km de las
oficinas centrales de la firma en el Este. Su despacho estaba enfrente del hotel I3everly Wilshire, en
Beverly Ilills, California.
Milken sola llegar a su oficina entre las 4:30 y las 5:00 de la maana, con tiempo para celebrar algunas
entrevistas antes de la apertura de la Bolsa de Valores de Nueva York, que lleva tres horas de adelanto
respecto a California. Los directores ejecutivos de los principales grupos de empresas, desplazados desde
Nueva York o Chicago, acudan con los ojos cargados de sueo a estas reuniones, sombrero en mano, en
busca de financiacin. para sus compaas. Tal vez uno pretenda construir una nueva fbrica, acaso otro
intentaba penetrar en mercados nuevos, un tercero poda andar tras la adquisicin de alguna empresa. Y s
estaban all era porque saban que Milken encontrara el capital que necesitaban.
Durante todo el da, Milken permaneca sentado en el centro de una enorme mesa de contratacin en
forma de X, y susurraba, regateaba,: contrataba y gritaba, rodeado por un enjambre de empleados colgados de
los telfonos y pendientes de las pantallas de sus ordenadores. Desde esta mesa en forma de X, l y su equipo
dieron nueva forma a la moderna industria estadounidense, tal como Morgan hizo en tiempos anteriores.
Una comparacin de cmo lo hizo cada uno nos dir mucho acerca de qu forma est cambiando hoy el
control del capital y, en+iconsecucncia, el poder del dinero en la sociedad.
Si J. P. Morgan era barrigudo, de mirada hosca e imponente; Milken es alto, delgado, bien rasurado, con
cabello negro y ondulado y la mirada de una liebre asustada. Morgan naci con la proverbial cuchara de
plata en su boquita; Milken, hijo de un censor jurado de cuentas, recogi cucharillas sucias en la cafetera
donde trabaj una temporada como pinche.
Morgan pasaba su vida entre Wall Street, su casa del centro de Manhattan, una finca a orilla del i-ludson
y residencias palaciegas en Europa; Milken habita todava una casa de madera y ladrillo, nada palaciega, en
Encino, en el no tan de moda Vallcy en las afueras de Los Angeles. Rara vez apartado del Pacfico, sus
ojos se centran cada vez ms en Japn, Mxico y las economas en vas de desarrollo que quedan al Sur.
Morgan se rodeaba de mujeres complacientes y dejaba que su esposa y su familia languidecieran en su
ausencia; Milken es, en todos los sentidos, un hombre de familia. A Morgan no le gustaban Tls judos;
Milken es judo.
Morgan odiaba a los sindicatos obreros; Milken ha sido consultor financiero para sindicatos de lneas
frreas, areas y martimas. La idea de que los empleados pudieran llegar a poseer sus propias empresas le
hubiera parecido a Morgan el ms aberrante comunismo. Milken es partidario de la prpiedad obrera y cree
que va a desempear un papel importante en la industria norteamericana en los aos venideros.
Ambos hombres acumularon ingentes cantidades de poder, se hicieron famosos en la Prensa, se vieron
sujetos a investigacin oficial por delitos reales y/o supuestos. Pero, mucho ms importante, ambos
cambiaron la estructura del poder en Estados Unidos de dos formas notablemente diferentes.
La apertura de las puertas
Milken naci el 4 de julio de 1946, cuando la economa estadounidense estaba dominada todava por
enormes compaas formadas, en su mayor parte, en la era de Morgan. Entre otras estaban la General
Motors y la Goodyear Tires, la I3urlington Milis y la Bethlehem Stcel. Estas empresas de
chimeneas, denominadas en el argot financiero las fichas azules (1), junto
tt) El trmino dicha azul. (Hile chip) es aplicado a estas compaas de gran
74
ALViN
sorrt.[1t
pertencciesc.
Este poder corporativo se vea aumentado por su influencia en los medios de comunicacin mediante el
control de enotnres presupuesto% de publicidad y por su capacidad, al menos en teora, para cerrar una
fbrica en el distrito de un 'congresista recalcitrante y llevarse las inversiones y los puestos de trabajo a otro
donde el clima poltico fuera ms favorable. Con frecuencia eran capaces de inducir a los sindicatos obreros
que representaban a sus trabajadores manuales a que se unieran a ellas en algun esfuc17..o de cabildeo.
Este 'poder de las chimeneas, se vea protegido adems poi un sector financiero que haca muy difcil a
los competidores de las fichas azules desafiar el dominio de stas. como resultado de todo ello, la
estructura bsica del poder- industrial permaneci inmutable en su mayor- parte durante medio siglo en
Estados Uni(10S.
las p:midas de pquer, que suelen =.er di' cntr,r azul en t'sta,lus
Unirlas.
75
asignaban una calificacin de riesgo a los bonos, y slo el cinco por ciento de las compaas
estadounidenses reciba de ellos la calificacin de apta para invertir* t Esto dejaba fuera del mercado
de deuda a largo plazo a miles de empresas o les obligaba a recurrir a los Bancos o a las compaas de
seguros para conseguir prstamos, en vez de valerse de los inversores en el incrcado de lenta ja. )
Milken asisti a la Universidad de Berkeley, California, y luego a la Facultad Warton, de la
Universidad de Pennsylvania, y estudi el riesgo de los inversores. Descubri que muchas de las
pequeas empresas sin acceso a Wali Strcet tenan unos historiales envidiables en lo que se refera al
rembolso de sus deudas. Rara vez haban incumplido sus compromisos y estaban preparadas para pagar
intereses superiores a lo normal si alguien comprara bonos suyos.
Fruto de este pensamiento, contrario al de la mayora, surgi ti denominado bono de alta
rentabilidad o bono basura, y Milken, a la sazn un joven subordinado en Diesel, empez a
venderlos a los inversores con un celo misionero.
Los detalles del caso carecen de importancia para nuestra historia. Lo que importa es que Milken
alcanz un xito que rebas las ms disparatadas expectativas de cualquiera. El resulta-do fue que l,
prcticamente solo, rompi el aislamiento financie-ro que hasta entonces se haba impuesto a este nivel
secundario de compaas. Fue como el reventn de una presa. Los fondos entraron a raudales en esas
compaas, pasando primero por Diexcl. Para 1989 el mercado de los bonos basura alcanz la
nstrontnica cifra de 180 rail millones de dlares.
F.n vez de crear un trust del dinero, como Morran habla <---hecho, Milken consigui que las finanzas
fueran ms competitivas y menos monopolistas, abriendo las puertas, por as decirlo, y liberando a miles de
empresas de la dependencia de los Bancos y de las compaas de seguros. Dejaron a un lado a las firmas de
ms tono tic Wall Street, que existan slo para servir a las fichas azules. Los bobos de Milken pcnnitierotu
a los directivos acudir al pblico y a los prestamistas institucionales, como los fondos de pensiones, con el fin
de captar los recursos monetarios que necesitaban para construir nuevas fbricas, ampliar sus mercados, hacer
F & F) o absorber otras empresas,
Muchos de los recursos obtenidos mediante los bonos que vendi de tantas y tantas compaas
fueron usados para financiar nuevas tecnologas o para abrir nuevos mercados o para otras linaiidades
nada controvertidas. La publicidad de Drexel sac mucho partido a un hecho: mientras que el
El contraataque
Al obligar a abrir las compuertas del capital, Milken haba conmocionado toda la estructura del poder de
las chimeneas en Estados Unidos. Al mismo tiempo que enriqueca a Drcxel Burnham (y hacia su propio
agosto al apabullante tenor de 550 millones de dlares slo en 1987), se busc tambin la enemistad acrrima
de dos grupos extremadamente poderosos. Uno estaba compuesto por las firmas de Wall Street que seguan la
lnea clsica y que anteriormente haban tenido en un puo el (lujo decapitales hacia las sociedades
norteamericanas; el segundo lo integraban los ms altos directivos de muchas de las mayores sociedades.
Ambos tenan razones muy poderosas para destruirlo, si podan. Ambos tenan tambin poderosos aliados en
el Gobierno y en los medios de comunicacin.
Para empezar, Milken se vio en la picota de la Prensa, que lo retrat como la personificacin de todos los
excesos del capitalismo; despus fue objeto de una acusacin federal con 98 cargos por fraude en valores,
manipulacin del mercado y aparcamiento (titularidad ilegal de valores que pertenecan a Ivan Boesky, el
arbitragista que haba sido condenado a prisin por traficar con informacin privilegiada). Bajo amenaza de
recurrir a procedimientos legales tajantes, perfilados para enfrentarse a la Mafia ms que para abordar las
prcticas ilegales en el mercado de valores, el gobierno federal oblig a Drexel a cortar efe raz sus relac'
nes con Milken y a pagar una demoledora multa de 650 millo es de dlares al To Sam.
Al mismo tiempo, algunos de los peores casos de adquisicin empezaron a desintegrarse, hicieron cundir
el pnico entre los inversor-es y echaron por tierra el valor de la mayora de los bonos basura, inseguros y
seguros por igual. No pas mucho tiempo antes de que Drexel, que luchaba por estabilizar su propia
existencia despus de la multa de 650 millones de dlares (y que a su vez tena mil millones de dlares en
bonos basura), se viera entre la espada y la pared. Y, por fin, Drexel se hundi con un estruendo atronador. Milken, que ya haba sido juzgado por la Prensa, desapareci del escenario financiero y se prepar para
defenderse de los cargos formulados contra l por el gobierno.
Naturalmente, no hay excusa para todo aquel que infringe la legislacin sobre valores. En su debido
momento un tribunal decidir si Milken es inocente o culpable. Pero, como en el caso de Morgan,'la cuestin
de si quebrant o no la ley es mucho menos importante para el pas que su impacto real en las empresas
norteamericanas. Porque mientras que las finanzas estaban reestructurando otros sectores, Milken estaba
reestructurando las finanzas.
El conflicto entre aqullos, como Morgan, deseosos de restringir el acceso al capital (a fin de poder
controlarlo ellos) y aquellos que, como Milken, desean facilitar el acceso a l, es algo que viene de antiguo en
todos los pases.
ila habido una larga lucha escribe el profesor Glenn Yago, de la Universidad Estatal de Nueva York
(Stony Brook), para innovar los mercados estadounidenses de capital y hacerles ms accesibles. Los
granjeros pelearon por conseguir que se les ven-
78
Al.\'t' rorrt.t:u
dieran simientes y aperos a crdito en el siglo xtx y la productividad de las explotaciones agrcolas creci de
manera espectacular como resultado de aquella lucha. En e! decenio de 1930, los pequeos empresarios se
libraron de que les exprimieran en los departamentos de crdito de los Bancos. Despus de la Segunda
Guerra Mundial, los trabajadores y los consumidores buscaron crdito para hacerse con la propiedad de sus
viviendas y costear los estudios universitarios de sus Hijos. A pesar de la resistencia de aquellos que
preferiran restringir el acceso popular al crdito, los mercados financieros dieron respuesta a aquella
demanda y el pas Iloieci.
Si bien un exceso de crdito puede provocar la inflacin, hav una diferencia considerable entre exceso y
acceso. Al ampliar el acceso, la frita de Milken poda (como admite Connie Bruck, una de las personas que
ms salvajemente le ha criticado), mantener razonablemente la animacin... de que haba fomentado la "democratizacin del capital".
Moi pan y Milkcn, en resumen, cambiaron las finanzas estadounidenses, pero en sentidos opuestos.
cio. Despus de vendidas sus partes a otras compaas, 13eatrice qued reducida a una empresa
pequea, que operaba de forma mucho ms sensata en el sector de las carnes, los quesos y otros
alimentos. Borg-Warner, una firma industrial, vendi sus nego-, cios financieros. Revlon, despus
de la absorcin, se deslig de su negocio de asistencia mdica y otras unidades empresariales que nada
tenan que ver con su actividad principal, centrada en el sector de la cosmtica.
Milken, al facilitar el acceso a los mercados de capitales, ayud tambin a salir a flote a muchas
empresas de los nuevos sectores de servicios e informacin, que son claves para la economa avanzada.
"Ial..vez no fuese ste el propsito inicial de Milken, que estaba harto dispuesto a financiar tambin a
las industrias pesadas clsicas. Pero, trabajando como trabajaba en unos momentos en que toda la
economa estaba saliendo de la era de las chimeneas, era sobradamente consciente de ese cambio
fundamental, y, de alguna imita, ayud a acelerarlo. As pues, en dcter minarlo momento (lijo a a revista
orbes que una gran parte de la reestructuracin que estaba teniendo lugar tena mucho que ver con la
transicin del pas, que dejaba atrs la era industrial, y aadi que, en una sociedad industrial, el capital
es un recurso escaso, pero en la actual sociedad de la informacin, hay abundancia de capital.
Desde el momento en que los bonos de alta rentabilidad o bonos basura que venda Milken iban en
provecho de las compaas ms modernas y menos asentadas que las fichas azules (todas las cuales
tenan fcil acceso a la financiacin convencional), no es sorprendente que muchos de sus beneficiarios
pertenecieran a los sectores de servicios y de informacin, en rpida expansin, donde era mas probable
que se encontraran empresas de ms reciente creacin.
As pues, Milken ayud a reorganizar, o canaliz capital hacia sectores empresariales avanzados
como los de la telefona celular, la televisin por cable, los ordenadores y los servicios sanitarios y de
guardera, cuyo potencial de crecimiento desafiaba el dominio de los antiguos barones de las chimeneas.
En resumen, tanto Morgan como Milken, pero de formas casi diametralmente opuestas, conmocionaron=la
estructura del poder establecido en su poca, por completo al margen de cuestiones cuales, hicieron que sobre
ellos cayeran horribles granizadas de,," controversias y calumnias. Para bien o para mal, legalmente o no; '<'--
cada uno de ellos cambi las finanzas de unas formas que se correspondan a las nacientes necesidades de la
economa de su tiempo.
t;
80
ALViN rorrt_r_ti
Con todo lo espectaculares que parecieron entonces, las controversias que slo Milken provoc eran una
parte de una revolucin mucho mayor. Porque los cambios que se producen hoy en da en el control y
canalizacin de los capitalistas todava una de las principales fuentes de poder en la sociedad corren
paralelos a cambios an ms profundos en toda la economa.
En la poca de Morgan, y durante los das de esplendor del poder de Wall Street, la produccin en serie de
millones de productos idnticos era un smbolo de los tiempos modernos. Hoy, tal 1 como se sugera por
primera vez en El shock del futuro en 1970, y se ampliaba en Lu tercera ola, en 1980, estamos poniendo
boca abajo el principio de la masiva produccin en serie.
Las tecnologas basadas en la informtica han posibilitado la produccin de pequeas partidas de artculos
cada vez ms adaptados a los diferentes clientes y con los que atender a los huecos ms selectivos del
mercado. Las compaas ms perspicaces estn pasando de la fabricacin de grandes series de productos
corrientes a la de series ms cortas de prt ductos de mayor valor aadido como aceros especiales y
especialidades qumicas. Mientras tanto, la constante innovacin acorta los ciclos de vida de los productos.
...Encontramos cambios paralelos en el sector de los servicios financieros, que tambin est diversificando
sus lneas de productos y acortando los ciclos de vida de los productos. Tambin l est dando salida a un
aluvin de productos para diferentes nichos del mercado financiero: nuevos tipos de valores, hipotecas, plizas de seguros, instrumentos crediticios, fondos mutuos y una interminable serie de permutaciones y
combinaciones de stos. II poder sobre el capital fluye haca las empresas capaces de una constante
innovacin y adaptacin a las necesidades de los clientes.
En la nueva economa de la tercera ola, un coche o un ordenador puede ser fabricado en cuatro pases y
montado en un quinto. Los mercados, igualmente, trascienden de las fronteras nacionales al crecer. Dicho en
la jerga actual, los negocios se estn globalizando. Una vez ms, en directo paralelismo, nos encontramos
con que los servicios financieros --Banca, seguros, valoreshan emprendido tambin la carrera hacia la
rrtundralizacirt con objeto. de atender a sus clientes transnacionales.
La economa de la tercera ola funciona a velocidades super-rpidas. Para llevar el paso, las
organizaciones financieras estninvirtiendo miles de millones en tecnologa moderna. Los nuevos
ordenadores y redes de comunicacin no slo posibilitan la variacin y la adaptacin a las necesidades de los
clientes de los productos existentes, y la creacin de otros nuevos, sino que tambin hacen que la velocidad
de tramitacin de las operaciones las convierta en instantneas.
A medida que las fbricas del nuevo estilo cambian de la fabricacin en lotes al trabajo durante 24
horas al da o de flujo continuo, el sector financiero sigue su ejemplo y cambia de las horas de trabajo a
los servicios durante 24 horas al da. Los centros financieros, funcionan en mltiples husos horarios. Los
valores de renta variable y de renta fija, las mercaderas y las divisas se compran y se venden sin parar. Las
redes electrnicas posibilitan la concentracin y la dispersin de miles de millones en lo que parece un
nanosegundo.
La velocidad en s capacidad de mantener el ritmo de los dems o de ponerse a la cabeza de ellos
afecta a la distribucin de los beneficios y del poder. Un buen ejemplo es la reduccin de la masa de dinero
flotante de que los Bancos disfrutaban tiempo atrs. El dinero flotante es aquel que est en las cuentas
de los clientes y sobre el que el Banco puede conseguir intereses mientras se compensan los cheques y
dems cargos. A medida que los ordenadores aceleran el proceso de compensacin, los Bancos obtienen
menos ventajas de estos fondos y se ven forzados a encontrar fuentes de ingresos alternativas lo que les
lleva a una competencia frontal con otros integrantes del sector financiero.
A medida que los mercados de capitales crecen y se interrelaciona n, desde l long Kcmg y Tokio a
Toronto y Pars, cambiando de husos horarios, el dinero circula a ms velocidad. Tanto sta como la
volatilidad aumentan de manera incesante y el poder financiero en la sociedad pasa de unas ruanos a otras a
velocidades cada vez mayores.
En su conjunto, todos estos cambios representan la ms pro-funda reestructuracin de las finanzas
mundiales desde los prime-ros das de la era industrial. Reflejan el nacimiento de un nuevo sistema de
creacin de riqueza, e incluso las firmas ms poderosas, que, en tiempos, controlaban ingentes flujos de
capital, se ven zarandeadas como palillos en una galerna.
Sajomon Brothers, el mayor banquero de inversiones de Esta-dos Unidos, se comprometi, en 1985, a
construir un edificio irnpresionante de 455 millones de dlares en la Glorieta de Coln, en pleno corazn de
Manhattan, para sus oficinas centrales. En la primavera de 1987 fue el blanco de una posible absorcin; en
octubre tuvo que abandonar el negocio de bonos municipales que
82
AI.VIN TO't'I-E.R
500 Cajas de Ahorros en Estados Unidos, que oblig al Gobierno a transferir 166 mil millones de dlares en
un plan Ingente de salvamento, refleja la creciente inestabilidad. Los organismos oficiales de control,
destinados al mundo ms lento y ms sencillo de las chimeneas, se vieron impotentes de prever y evitar el
desastre que se avecinaba, a medida que cientos de estas instituciones de ahorro, cogidas por sorpresa y
machacadas por unos tipos de inters que cambiaban con endiablada rapidez, se dcrruunharon en medio de
una confusa mezcla de corrupcin y estupidez.
El zigzag del poder
A medida que la economa mundial crece, el mercado fintr:,-ciero en s se hace tan vasto que
empequeece a cualquier institucin, compaa o peasona incluso a Mtlkcn. Tremendas n ientes se
desatan por todo el sistema y causare erupciones
perturbaciones a escala mundial
i)esde los albores de la cara industrial, el poder del dinero se centr en Europa A finales de la Segunda
Guerra Mundial haba pasado deci sivainente a Estados Unidos y, matizando ms, al extrdilo inca nlional de
la isla de Manhattan. El dominio econmico
F.t. CAMBIO DEL PODER
83
estadounidense no tuvo rivales durante cerca de tres decenio,. Desde entonces el dinero y el poder que
fluye de l ha estado zigzagueando de forma irregular por todo el planeta, como una hola de pachrrrko que
se hubiera vuelto loca.
A mediados del decenio de 1970, de la noche a la maana en apariencia, la Organizacin de Pases
Exportadores de Petrleo (OPEP) sac miles de millones de Europa, de Estados Unidos y del resto del
mundo, y los expidi a Oriente Medio. De inmediato reexpidi esos petrodlares a cuentas bancarias en
Nueva York y en 7.urich, de las que volvi a expedirlos en forma de prstamos gigantescos a Argentina,
Mxico o Brasil, de donde haban de volver a Estados Unidos y Suiza. A medida que el valor del dlar
hajba, y las pautas del comercio cambiaban, el capital fue expedirlo . Tokio y reexpedido para invertirlo en
bienes races, Bonos del Tesoro y otras propiedades en Estados Unidos, todo eilo a velocidades que dejaban
perplejos a los expertos, que se volvan locos tratando de comprender lo que estaba sucediendo.
Coro cada uno de estos desplazamientos de capital se produce la correspondiente redistribucin de poder
a nivel mundial y local. A medida que el dinero del petrleo entraba a raudales en Oriente Medio, los pases
rabes sacaron a relucir una enorme estaca en su poltica internacional. Israel se encontr cada vez ms
aislada en las Naciones Unidas. Los pases africanos, necesita-dos de petrleo y ansiosos de la ayuda
exterior de los rabes, rompieron sus relaciones diplomticas con Jerusaln. Los petrodlares empezaron a
influir a los medios de comunicacin en varias partes del rntrrdo. Y los vestbulos de los hoteles de Riad,
Mw Dahi o Kuwait se ahaurolaron de suplir ante; vendedores, banqueros, ejecutivos y oportunistas de todo
el Globo, que rogaban a cualquier familiar espurio de una familia real la concesin de contratos o la
presentacin a algn personaje influyente.
Sin embargo, a principios del decenio de 1980, cuando la unidad de la OPEP se disgreg y los precios del
petrleo cayeron, aquel loco afn se evapor y con l ci poder poltico de los rabes. iloy en da, la horda de
suplicantes, que con frecuencia represen-tan a los Bancos y a los I a tipos de empresas unas nrportantes del
mundo, abarrotan los vestbulos de hoteles como el Okura o el lnrperial, en Tokio.
La creciente volatilidad del mercado mundial de capitales, dranratiz ;da con tan enormes vaivenes y
marcada por hundimientl;s del me) cado burstil (y sus correspondientes recuperaciones), como en los dos
octubres octubre de 1987 y octubre de 1989es el sntoma de que el antiguo sistema se ve cada vez ms
impotente para controlar la situacin. Los antiguos mecanismos
84'
ALViN TOFFLER
r
Aun as, incluso estas convulsiones en la distribucin del dinero y del poder mundiales no revelan ms
que una parle de la historia. Se vern minimizadas en sta por una revolucin en la naturaleza de la riqueza
en s. Porque algo extrao, casi fantstico, ie est sucediendo al mismo (linero y a todo el poder que fluye de
l.
VI.
UNA RIQUEZA HECHA DE SMBOLOS
CONOCIMIENTO:
11u1)o tuna vez un tiempo en que la riqueza era elemental. Se posea o no se posea. lira slida. Material.
Y resultaba fcil cornprend4 que la riqueza daba poder y el poder, riqueza. '
Eta sencillo porque tanto el uno como la olla se basaban en la tierra.
La tierra era el capital unas imporlante de todos. La tierra era (inda en el sentido de que si uno la
usaba, niuy,irn oto poda usarla al mismo tiempo. Y, aun mejor, eminentemente tangible. Se podio medir,
cavar, revolver, pisar, sentir e ntr e los dedos de lqs pies y, t1gj;u la correr entre los de las mano~.
Generacin tras generacin de nuestros antepasados la posey o tuvo hambre de ella y por ella.
la t iyucza se transform cuando las chimeneas de las fbricas ;nupcial on a poblar los ciclos. Las
mquinas y los materiales para la produccin ilidusitial, ms que la tierra, pasa on n ser' la forma ms
necesaria de capital: hornos para la labricaeion de acero, tel:ucs pina los tejidos, cadenas de montaje,
soldadoras por puntos
maquinas de coser; bauxita, cobre y nquel.
[stc capital indust ial era linilo, a pesar de todo. Si se usaba un hot no en una acera para hacer bloques de
motor de fundicin, nadie poda usar ese horno al mismo tiempo.
Pero el capital taruhill era Material, todava. Cuando J. P: M1;gan It otros banqueros inverta en una
compaa, buscaba activos tangibles en sus balances. Cuando los banqueros negociaban liir prstamo,
quel tan garantas fundamentales, materia-Ie ta.:cibieS. Cosas slidas.
88
ALVIN TOFFLER
Sin embargo, al contrario de la mayora de los terratenientes que conocan su riqueza ntimamente, que
conocan cada colina, cada campo, cada manantial y cada huerto, pocos inversores de la era industrial
llegaron a ver, y mucho menos a tocar, las mquinas y minerales en que su riqueza se basaba. En vez de eso,
el inversor reciba un papel, un mero smbolo, unas obligaciones o unas acciones que representaban
determinada fraccin del valor de la Sociedad que utilizaba el capital.
Vlarx'comentaba lo apartado de su producto que se senta el trabajador. Pero t-mbin se podra hablar
de lo apartado que est el inversor de la fuente de su riqueza.
En nuestros das, y a un ritmo que hubiera cegado a Marx y/o a Morgan, el capital se est transformando
de nuevo.
que cuenta no son los edificios o las mquinas de la compaia, sino los contactos y el poder de su equipo de
marketing y ventas, la capacidad de organizacin de su direccin y las ideas que bullen en el cerebro de sus
empleados. Desde luego, esto mismo es cierto a lo largo y ancho de todos los sectores de la economa de la
Tercera Ola en empresas como Fujitsu o NEC en Japn, Siemens en Alemania Occidental,
Groupe Bull en Francia y Digital Equipment, Genentech o Federal Express en Estados Unidos,
la simblica accin representa, en un grado pasmoso, nada ms que otros smbolos.
El cambio a esta nueva forma de capital hace saltar por los ah-es los supuestos que sostienen tanto a la
ideologa marxista como a la economa clsica, fundados por igual en la premisa del carcter finito del capital
tradicional. Porque, al contrario que las tierras o las mquinas, que slo puede usarlas una persona o una
empresa a la vez, el mismo conocimiento es posible que muchos y
El. CAMBIO DEI. PODER
89
diferentes usuarios lo apliquen al mismo tiempo y si lo usan con acierto, incluso puede generar ms
conocimiento. Es inherente-mente inagotable, sin llegar a ser excluyente.
Pero aun as, no obstante, slo insina el alcance total de la revolucin en el capital. Porque si el cambio
al capital-conocimiento es real, significa que el capital en s es cada vez ms irreal, que se compone en su
mayor parte de smbolos que representan nada ms que otros smbolos dentro de las memorias y los
rganos pensantes de las personas y de los ordenadores.
Por lo tanto, el capital ha evolucionado desde su forma tangible, pasando por unos formularios de papel
que simbolizan activos tangibles, hasta unos papeles que representan unos smbolos alojados en los crneos
de una masa trabajadora continuamente cambiante. Y, por ltimo, a impulsos electrnicos que simbolizan
el papel.
Al mismo tiempo que el capital viene a descansar cada vez ms, sobre intangibles (un proceso implacable,
disfrazado de momento por normas contables y disposiciones fiscales totalmente obsoletas), los instrumentos
que se negocian en los mercados financie-ros, de forma similar, estn perdiendo cada vez ms cualquier
vestigio de que son 'tangibles.
En Chicago, Londres, Sidney, Singapur y Osaka, se contratan miles de millones de dlares en forma de
instrumentos apodados derivados, tales como valores basados en varios ndices del mercado, no en las
acciones de sociedades concretas. Apartndose un paso ms todava de los fundamentales, tenemos las
opciones bas0as en' estos ndices. Y ms all de eso, en una especie de mundo de las sombras, estn los
denominados sintticos que, mediante una serie de complejas transacciones, ofrecen al inversor
resultados que simulan, o reflejan, aquellos de unas obligaciones, acciones, ndices u opciones existentes.
Estamos acelerando a todo gas hacia unas inversiones todava ms rarificadas basadas en ndices de
ndices de ndices, deriva-dos de derivados y sintticos que reflejan sintticos.
Ei capital est pasando a ser supersimblico a marchas forza-. das.
Dei mismo modo que una gran parte del poder de la moderna ciencia se fundamenta en cadenas de
razonamientos cada vez ms largas; del mismo modo que los matemticos crean estructuras cada vez ms
amplias, apilando teorema sobre teorema para producir un cuerpo de conocimiento que, a su vez, crea
teoremas ms abstractos, precisamente a medida que los creadores de inteligencia artificial y los
ingenieros del conocimiento construyen arquitecturas deductivas de autntico vrtigo; tambin nosotros
90
ALVIN
El.
CAMBIO
DEL
TOFFLER
PODER
91
estarnos creando un capital de progresiva derivacin o con, algunos diran de espejos infinitamente
regresivos.
Este cambio de un bien inherentemente valioso como el oro o el tabaco o las pieles a un papel que, de
hecho, no valva nada, requiri una ingente cantidad de confianza por parte de los usuarios. Porque, a menos
que una persona creyera que otras aceptaran cI papel y le entregaran mercancas a cambio de l, el billete careca en absoluto de valor. El papel
moneda se basaba casi por entero en la confianza. Y el papel moneda domin la sociedad industrial la
civilizacin de la Segunda Ola.
l loy en da, a medida que emerge una economa ms avanzada, emerge la 'tercera Ola, el papel moneda
se enfrenta a una obsolesce;rcia casi total. Ahora est harto claro que el papel moneda, como las cadenas de
montaje y las chimeneas de las fbricas, es un artefacto de la agonizante era industrial. Excepto en paises
econmicamente atrasados y usos secundarios, el papel moneda seguir el mismo camino que la moneda de
conchas de coral o los brazaletes de cobre.
92
ALVIN TOFFLER
. registradora sin dinero de los comercios enlazar directamente con el Banco del Comercio. A medida
que se deduzcan los cargos de las cuentas de los clientes se abonarn de forma instantnea en la cuenta
del comerciante y empezarn a devengar intereses de inmediato reduciendo a cero el flotante del
Banco:
En lugar de que los clientes paguen sus facturas a intervalos fijos una vez al mes, por ejemplo,
las rentas, cuentas de compras a crdito y gastos peridicos similares pueden pagarse, poco a poco,
sangrndolo electrnicamente gota a gota de la cuenta bancaria del cliente, por as decirlo, minuto a
minuto. A la par de los progresos en el campo de la fabricacin, tales cambios bien pudieran desplazar
an ms el sistema financiero que, dejando atrs el proceso por lotes, entrara en un funcionamiento de
flujo continuo y se encaminara hacia la meta definitiva del tiempo real o la instantaneidad.
Algn da, con las tarjetas todava ms inteligen -s que se crearn, usted podr si lo desea
deducir el coste de una comida o de un coche nuevo, no de su cuenta bancaria, sino de los valores que
tenga en su casa, o, incluso -en teora, del valor de las joyas y obras de arte que posea.
,. A la vuelta de la esquina tenemos ya la tarjeta superinteligente, denominada tambin banco
electrnico en la cartera. Crea-da a nivel experimental por Toshiba para Visa Internacional, esta
tarjeta de plstico contiene un microchip que permite al usuario comprobar los saldos de sus cuentas
bancarias, comprar y vender acciones, reservar billetes de avin y realizar una diversidad de otras
operaciones.
Las nuevas tecnologas posibilitan tambin un razonable retorno a una situacin que existi antes de
la Revolucin Industrial: la coexistencia de mltiples monedas en una sola economa. i:l dinero, como los
alimentos para el desayuno y miles de otros elementos de la vida cotidiana, se va diversificando cada vez
ms. Puede que nos estemos aproximando a la era de las monedas de diseador.
Supongamos escribe The Ecvnorrrist, que un pas tuviera dinero emitido por particulares junto
con los billetes oficiales... Los consumidores de algunos pases ya tienen ese dinero paralelo, conocido de
otro modo como la "tarjeta magntica prepagada", cuyo contenido de valor disminuir a medida que se
vaya utilizan-do.
Japn est que rebosa de este paradinero. los clientes compran cada mes 10 millones de tarjetas de
NT!', la compaa telefnica.; Pagan una suma por anticipado y luego usan las tarjetas para hacer sus
llamadas telefnicas. NT!' est muy satisfecha
EL CAMBIO DEL PODER
93
con este invento porque as ingresa dinero anticipado y, de esta manera, disfruta de un flotante
similar a aquel del que solan disfrutar los Bancos antes de que la aceleracin de la compensacin de los
cheques empezara a recortado. En 1988, NTT haba vendido 330 millones de tarjetas por unos 214 mil
millones de yenes. Los consumidores tambin pueden conseguir tarjetas para muchas otras cosas, tales
como billetes de ferrocarril y videojuegos.
Uno puede imaginarse muchos tipos altamente especializados de paradinero. El Ministerio de
Agricultura estadounidense est perfilando un programa que acabar por sustituir los vales de comida que
se entregan a los pobres por una tarjeta inteligente programada con el valor mensual de las prestaciones y
un nmero de identificacin personal. El usuario la pasar por el terminal de comprobacin de las cajas
del supermercado que verificar la identificacin antes de deducir la compra del saldo que le reste por
consumir al usuario. El sistema est destinado a facilitar una mejor contabilizacin, al mismo tiempo que
reducir el uso fraudulento, el mercado negro y la falsificacin. Esto est a un paso de lo que podra
llamarse una tarjeta bsica para todos los recepto-res de prestaciones de la asistencia social, que podra
utilizarse slo_ para alimentos, alquileres de viviendas y transportes pblicos.
Otro ejemplo de paradinero lo tienen los norteamericanos tan cerca-como se 'encuentre la cafetera
escolar ms prxima. Treinta y cinco distritos docentes de Estados Unidos estn preparando el
lanzamiento de un sistema de tarjeta para almuerzo en la escuela, diseado por Prepaid Carel Inc., de
Pearl River, estado de Nueva York. l..os padres pagan por anticipado una tarjeta
emanal o mensual, que est controlada por un ordenador de la escuela que lleva urea cuenta corriente de
slas compras que se hacen en la cafetera.
(Con forzar la imaginacin slo un poco, podemos imaginar una tarjeta programable que, por ejemplo,
permitiera a los padres delimitar los tipos de alimentos para los que seria vlida. La tarjeta de un escolar
no valdra para refrescos. Si un chico fuese alrgico a la leche, la tarjeta no sera vlida para alimentos
que contuvieran productos lcteos, etc.)
Tambin podemos imaginar tarjetas especiales para los nios, vlidas solamente para los cines o los
videoclubes, pero que fueran electrnicamente inaceptables para pelculas de clasificacin X. Se pueden
hacer toda clase de monedas a gusto del consumidor.
En resumen, lo que en tiempos fue un smbolo de haber
94
At.VtN 1Ot LI.R
f'.t. CAMBto DEI, t'om
entrado a formar parte de la clase meda, las tarjetas, se est convirtiendo en omnipresente. Millones de
ancianos estadounidenses que durante muchos argos haban venido recibiendo un cheque mensual de la
Seguridad Social (un trozo de papel por valor de un detcrnninado nmero de dlares de papel) han dejado
de recibirlo. A cambio. el Gobierno enva un impulso electrnico al Banco de cada uno de los perceptores
que abona en la cuenta del beneficiario el importe de su prestacin de la Seguridad SociaiLos organismos feder:ales estadounidenses tambin utilizan tarjetas de crdito, tanto para comprar como
para recaudar fondos. De hecho, a tenor de lo manifestado por Joseph Wright, delegado adjunto de la
Oficina de Gestin y Presupuesto de la Casa Llanca, el To Sain es cl mayor usuario de ta jetas de crdito
que hay en todo el mundo,
En ningn punto de estas transacciones cambia de manos algo que pudiera parecerse n remotamente al
dinero en el sentido trsrcirciorr:rl del trmino. No intervienen para nada ni monedas ni billetes. El
dinero en estos casos no es iras que una fila de ceros y una transmisin por cable, mieroondsr.s o
satlite.
"Todo esto resulta tan rutinruo, y se acepta con tal grado de confianza, que no se nos ocurre pararnos a
dudar del sistema. Antes al contrario, cuando vernos gire grandes sumas de papel moneda cambian de
manos empezamos a sospechar que algo huele a chamusquina. Suponernos que el pago en efectivo es una
forma de evadir impuestos o un sntoma de que el dinero procede del trfico de estupefacientes.
Un da, mientras Ronald Reagan estaba an en la Casa Blanca, tr:l se reuni un pequeo
grupo en el comedor familiar para comentar el futuro de Estados Unidos a largo plazo. El
grupo lo componan ocho futurlogos bien conocidos a los que se unieron el vicepresidente y
tres de los principales asesores de Reagan, entre ellos Donald Regan, el jefe de Gabinete
recin nombrado por el le Presidente.
La reunin haba sido convocada por el autor a solicitud de la Casa Blanca y el debate
se inici con la afirmacin de que si bien los futurlogos diferan en muchos asuntos
tecnolgicos, sociales y polticos,lhaba un acuerdo general en que la economa estaba
experimentando una profunda transformacin:)
Las palabras se helaron en el aire cuando DUnald Regan espet: As que todos ustedes
piensan que vamos a anclar por ah cortndonos el pelo los unos a los otros despachando
hamburguesas... No vamos a ser nunca ms una gran potencia fabril?
Ms conocido por sus memorias reveladoras que por su actuacin en el cargo que ocup,
Regan fue despedido a raz de una virulenta disputa con Nancy Reagan, la primera dama. Pero
ste era su primer da en el puesto y no se priv de arrojar el guante 5,?. sobre la pulida mesa,
entre los platos.
n::K `-; '
El Presidente y el vicepresidente miraron a su alrededor, en - busca de una respuesta. La
mayora de los caballeros que.s sentaban a la mesa parecan desconcertados por la
brusquedad yy9 apremio del ataque. Fue IIeidi Toffler, coautora de El shock del
Y
':5'
y de esta misma obra, quien dio la rplica a Mr. Regan. No, Mr.
Regan replic, paciente. Estados Unidos
VII. MATERIAL-ISMO!
96,
nt_vtrv TOFFt.ER
creencias, casi de una conversin religiosa, que ha permitido pasar de la confianza en cosas permanentes y tangibles, como el oro o el papel, a la conviccin de que incluso los ms intangibles y
cfinreros impulsos electrnicos i>ueden cambiarse por bienes o servicios.
Nuestra riqueza es una riqueza de smbolos. Y as tambin, en un grado sorprendente, es el
poder que se basa en clla.
Yt5
'
'
AL\ IN t Ot 1 LER
seguir siendo una gran potencia fabril. Lo nico que suceder es que el porcentaje de personas que
trabajarn en las fabricas no ser tan alto como ahora .=
Al explicar la diferencia entre los mtodos tradicionales de fabricacin y la forma en que se producen en
la actualidad los ordenadores Macintosh*, Mrs. Toffler seal que Estados Unidos era, indiscutiblemente,
uno de los grandes productores de alimentos a nivel mundial, a pesar de que la agricultura ocupa a menos
del dos por ciento de la masa trabajadora estadounidense. En realidad, durante el siglo pasado, cuanto ms se
redujo la masa trabajadora agrcola en relacin con otros sectores, tanto ms Fuerte, que no dbil, se hizo
Estados Unidos como potencia agrcola. Por qu no poda suceder lo mismo con la fabricacin?
Lo verdaderamente sorprendente sigue siendo que, despus de muchos altibajos, el empleo en la
industria manufacturera fue en 1988 casi el mismo que en 1968: algo superior a los 19 millones de puestos
de trabajo. Las industrias manufactureras aportaron el mismo porcentaje de la produccin nacional que 30
aos antes. Pero lo estaba haciendo con una parte menor de la masa laboral total.
Adems, cI asunto est claro: como es probable que tanto la poblacin norteamericana como su masa
trabajadora sigan creciendo, y debido a que muchos fabricantes estadounidenses se automatizaron y se
reorganizaron en el decenio de 1980, la disminucin del empleo fabril con relacin al total debe continuar.
Aunque Estados Unidos, de acuerdo con algunas previsiones, es probable que genere 10.000 nuevos puestos
de trabajo diarios durante el prximo decenio, pocos lo sern en el sector fabril, caso de que alguno lo sea.
Un proceso similar ha estado transformado tambin las economas europea y japonesa.
Sin embargo, incluso ahora, las palabras de Donald Regan siguen encontrando un eco ocasional en boca
de algunos lderes de sectores industriales con mala gestin, de dirigentes sindicales cuyo nmero de
afiliados va en descenso y de economistas o historiadores que no dejan de ponderar la importancia de la
fabricacin; como si alguien hubiese insinuado lo contrario.
El autoperpd'tnado mito de que Estados Unidos va a perder su base manufactrn cra ha inducido a que se
forrntrlen propuestas disparatadas, como las aparecidas no hace mucho en una revista empresarial que
exigan que el pas impusiera un arancel del 20 por ciento sobre todas las importaciones y que prohibiera
la compra por parte de intereses extranjeros de cualquier empresa estadounidense.
Detrs de una gran parte de esta histeria se halla la nocin eleta. CAM1310 nt~t. t'OIWitR 99
que el cambio que las actividades laborales experimentan al pasar de! trabajo manual a los puestos de
servicios y de actividad mental es de alguna forma perjudicial para la economa y de que un sector fabril
pequeo (en trminos de nmero de trabajadores) deja Trueca a la economa. Tales razonamientos nos
recuerdan los puntos de vista de los fisicratas franceses del siglo XVIII quienes, incapaces de invaginar
una economa industrial, consideraban que la agricultura era la nica actividad productiva..
documdntaban el hecho de que son ms los trabajadores que manejan smbolos que los que manejan
cosas. En la etapa comprendida entre finales del decenio de 1950 y principios del de 1960, un pequeo
grupo de futurlogos de Estados Unidos y de Europa predijeron en sus libros, artculos, crticas,
monografas y, por lo menos, en un libro blanco interno preparado para BM, la transicin del trabajo
manual ;rl trabajo intelec*sal o al que requiere dotes' psicolgicas y lnuuanas. En. aquellos aos, estos
tempranos avisos fueron desodos en su mayor parte, tildndolos de demasiado visionarios.
Desde entonces, el cambio del trabajo manual al trabajo de servicios y a la actividad supersimblica
se ha generalizado, de una forera espectacular e irreversible. En la actualidad,, estas actividades
representan las tres cuartas partes del empleo total. La gran transicin se reteja a escala mundial en el
hecho sorprcn dente de que las exportaciones mundiales de servicios y propiedad intelectual,, igualan
ahora a las de electrnica y automviles juntas, o a las de alimentos y combustibles, juntas tambin.
Corno no se hizo caso de las primeras seales, la transicin ha sido innecesu-iamente agitada.
Despidos masivos, quiebras y otras convulsiones azotaron la economa a medida que las antiguas
industrias pesadas, que.se rezagaron en la instalacin de ordena dores, robots y sistemas de informacin
electrnica, y qu' tamhin demoraron mucho su reestructuracin, se vieron aplastadas por ct?r,zrp..
iidres, m s giles. Muchas echaron la culpa de sus
100
1:.
problemas a la competencia extranjera, a los tiros de inters (muy altos o muy bajos), al exceso de controles
oficiales y a una plyade de factores de lo ms diversos.
Alguno de los cuales, no hay duda, desempe su papel. Pero tambin se podra culpar a la arrogancia de las
compaas industriales de chimeneas ms poderosas fabricantes de automviles, aceras, astilleros, empresas
textiles que haban dominado la economa durante mucho tiempo. La miopa de sus equipos directivos castig
a aquellos miembros de la sociedad que menos responsabilidad tenan en el retraso industrial y que menos podan protegerse: los trabajadores. Incluso los directivos de niveles intermedios sintieron la amargura del
desempleo y vieron cmo sus cuentas bancarias, sus ilusiones e incluso sus matrimonios se venan abajo a
consecuencia de la confusin reinante. El Gobierno hizo muy poco por atenuar los golpes.
;El hecho de que el empleo fabril acumulado estuviera en 1988 al mismo nivel que en 1968 no significa que
los trabajadores despedidos en ese perodo retornaran a sus antiguos puestos de trabajo. Antes al contrario, al
haberse implantado unas tecnologas ms avanzadas, las empresas necesitaron que la masa trabaja-dora tambin
fuera diferente.
Las antiguas fbricas de la Segunda Ola necesitaban trabajado-res intercambiables. En contraste con ello, las
instalaciones de la Tercera Ola exigen tcnicas diversas y en continuo cambio; eso significa que los trabajadores son
cada vez menos intercambiables. Y esto da la vuelta por completo a todo el problema del desempleo.
En las sociedades de la Segunda Ola o de la era de las clriincneas, una inyeccin de inversiones o de mayor
poder adquisitivo de los consumidores estimulara la economa y generara empleo. Si haba un milln de
parados, uno poda, en principio, activar la economa y crear un milln de puestos de trabajo. Dado que los
trabajos eran intercambiables, o requeran tan poca capacitacin que se aprendan en menos de una hora, casi
cualquier trabajador desempleado poda ocupar cualquier puesto. Listo! El problema desaparece.
En la economa supersimblica de nuestros das, esto es me-nos cierto --y ah se encuentra la razn de que
una gran cantidad del desempleo parezca insoluble y de que los tradicionales reme-dios keynesianos o
monetaristas no den buen resultado. Para superar la Gran Depresin, recordemos que John Maynard Keynes
propuso el crecimiento del gasto pblico financindolo mediante dficit presupuestario para poner dinero en el
bolsillo de los consumidores. Una vez que stos tenan el (linero, se apresura-ran a comprar cosas. Esto, a su
vez, hara que los fabricantes ampliaran sus fbricas y contrataran ms trabajadores. Adis al desempleo. Los
monetaristas, por su parte, propugnaron la manipulacin de los tipos de inters u oferta monetaria, para
aumentar o disminuir el poder adquisitivo de acuerdo con las necesidades de la economa.
En la economa mundial de nuestros das, el hecho de poner dinero en el bolsillo del consumidor acaso no
sirva ms que para provocar su salida a ultramar, sin hacer nada en ayuda de la economa interior. El
estadounidense que compra un televisor o un reproductor de discos compactos est enviando dlares a Japn,
Corea, Malasia o cualquier otro pas. Su compra no aade puestos de trabajo en Estados Unidos, al menos no
parece necesarn> que lo haga.
Pero hay un fallo mucho ms elemental en las antiguas estrategias: todava se centran en la circulacin de
dinero ms que en la circulacin de conocimientos. As y todo, resulta imposible reducir la carencia de trabajo
slo con aumentar el nmero de puestos de trabajo porque el problema ya no es slo cuestin de nunieros. Il
desempleo ha pasado de cuantitativo a cualitativo.
De este modo, aunque hubiera 10 ofertas de empleo por cada trabajador parado, aunque hubiera 10 millones
de puestos vacan-tes y slo un milln de desempleados, este milln no podra desempear los cometidos
propios de los puestos de trabajo disponibles a menos que tuviera una capacitacin conocimientoacorde a las
exigencias tcnicas de esos nuevos puestos de trabajo. Estas tcnicas son ahora tan variadas y cambian tan de
prisa que los trabajadores no pwlen niel cambiarse como en el pasado. El dinero y los nmeros no resuelven el
problema.
Los desempleados necesitan dinero con urgencia si ellos y sus familias han de sobrevivir, por lo que es
necesario, y n>rainrente justo, presta les unos niveles dignos 'de asistencia pblica. Pero cualquier estrategia para
reducir la carencia de trabajo en una economa supersimblica debe depender menos de la asignacin de riqueza
y ms de la asignacin de conocimientos.
Adems, como no es probable que estos nuevos puestos de trabajo se encuentren en lo que todava
seguimos imaginando que es la fabricacin, lo que necesitaremos no es slo cuestin de aptitudes mecnicas, o
lgebra si vamos al caso, como algunos lubricantes pretenden, sino de un amplio abanico de aptitudes culturales,
e interpersonales tambin. Necesitaremos preparar a la gente, mediante la escolarizacin, los aprendizajes
profesionales y la formacin en el puesto de trabajo, para cometidos en campos tales como los servicios
humanos ayuda a cuidar, por
102
ALVIN TOITLER
ejemplo, de nuestra poblacin de ancianos'cada da mayor en edad y nmero, pr estar servicios de guardera
infantil, de atencin sanitaria, de seguridad personal, de formacin, de ocio y esparcir miento, de turismo, y
muchos otros similares.
Tambin tendremos que empezar a conceder a los puestos de trabajo del sector servicios humanos la
misma importancia y respeto que antes gozaron los de fabricacin, en lugar de denigrar col: sarcasmo a todo
el sector de servicios, tildndolo de despachador de hamburguesas. McDonald's no puede ser el smbolo
de una gama de actividades tan amplia que abarca desde la preparacin para trabajar en un servicio de
organizacin de grupos de amistad hasta la preparacin para trabajar en un centro radiolgico hospitalario.
Y lo que es ms, si tal como suele alegarse, los salarios son bajos en el sector servicios, la solucin no
estriba en lamentarse por el declive relativo de los puestos de trabajo en los sectores de fabricacin, sino en
incrementar la productividad de los servicios, e inventar nuevas foreras de organizacin de la masa
trabajadora y de negociacin colectiva. Los sindicatos creados para los gremios o para la fabricacin en
serie necesitan una transformacin total; de no ser as, sern sustituidos por organizaciones de un nuevo
estilo, ms apropiadas para la economa supersimblica. Para sobrevivir, debern dejar de tratar d los
trabajadores igual que si fuesen una masa, ms o menos homognea, y empezar a pensar en ellos como
personas singulares, apoyando, en vez de obstaculizando, acciones tales como los programas de trabajo en
casa, el horario flexible, el trabajo compartido y otras por el estilo.
En resumen, el auge de la economa supersimblica nos obliga a conceptuar de nuevo todo el problema
del desempleo, desde sus mismas races. Pero poner en tela de juicio los supuestos caducos es poner tambin
en tela de juicio a quienes se benefician de ellos. As pues, el sistema de creacin de riqueza de la Tercera
Ola amenaza las relaciones de poder ms profundamente enraizadas en las corporaciones, los sindicados y
los mismos gobiernos.
104
AI-ViN TOFI L ER
que requieren del trabajador la relacin de una labor fsica, pero tambin el manejo de informacin. El conductor
del Federal E.xprss p de United Parcel Service maneja cajas y paquetes, conduce una furgoneta, pero
tambin utiliza un ordenador que lleva consigo. En las fbricas ms avanzadas, el operario que atiende una
mquina es un trabajador con una alta especializacin en temas de informacin. El empleado de hotel, la
enfermera y muchos otros tienen que atender a las personas, pero dedican una parte considerable de su tiempo a
generar u obtener informacin; o a facilitarla.
Los mecnicos de los concesionarios Lord, por ejemplo, tal vez sigan teniendo las manos sucias de grasa,
pero muy pronto empezarn a usar un ordenador diseado por Ilewlett-Packard que les servir de sistema
experto y les ayudar a detectar las averas, junto con acceso instantneo a 100 megabytes de planos y datos
tcnicos almacenados en la memoria de slo lcctra a base de disco compacto. El sistema les solicita ms datos
acerca del coche que estn reparando; les permite buscar intuitivamente entre la gran masa de informacin
tcnica; hace sus propias deducciones y luego les va guiando por los sucesivos pasos de la reparacin.
Cuando interactan con el sistema, son mecnicos o trabajadores mentales?
- Los que estn desapareciendo son los puestos de trabajo manuales del extremo inferior del espectro. Al haber
menos puestos de trabajo manual en la economa, el proletariado es, ahora, una minora; la cual ser sustituida
poco a poco por un cognitariado. Para ser ms exactos, a medida que la economa supersimblica se despliega,
el proletariado pasa a ser un cognitariado.
Las cuestiones clave respecto a la labor (le una persona hoy en da guardan relacin con la magnitud en que su
trabajo entraa proceso de informacin, con lo rutinario o programable que es, con los niveles de abstraccin en
que se desenvuelve, con el acceso al banco central de datos y al sistema de informacin a la direccin y con la
cantidad de autonoma y responsabilidad de que el trabajador disfruta. ,
Describir todo esto como ahuecamiento o darlo por un caso perdido de despacho de hambuguesas, resulta
ridculo. Estos eslganes tpicos devalan la parte de la economa que crece ms de prisa y genera casi todos los
nuevos puestos de trabajo. Pasan por alto el nuevo y crucial papel del conocimiento en la produccin de riqueza.
Y no caen en la cuenta de que la transformacin del trabajo humano corresponde, precisamente, al auge del capital-v del (linero srupersimblicos, bosquejados en el captulo anteEL CAMBIO DEL PODER
105
rior. Es una parte de la reestructuracin total de la sociedad a medida que avanzamos hacia el siglo XXi.
El psiquiatra Donald F. Klein, director de investigacin del instituto Psiquitrico del Estado de Nueva
York, lleva esta idea un paso ms all e insiste en que estas diferencias, a su vez, se reflejan en los niveles de
inteligencia que se requieren de los trabajadores. No piensa usted que el trabajador medio de "Appfe" es ms
listo que el trabajador medio de "McDonald's"?, pregunta. La alta direccin de "McDonald's" puede ser tan
inteligente como la alta direccin de "Apple" (aunque lo dudo), pero la
t
106
ALVIN TOPFLER
proporcin del personal de estas sociedades que ha de tener un alto C.I. (1) y dominar tcnicas simblicas
seguramente difictc mucho.
De acuerdo con este razonamiento, uno podra llegar a un C.I. colectivo para cada compaa. Son los
trabajadores de Ford, inherentemente ms listos que los de Chrysler o Toyota? (No estn mejor
instruidos, sino que son naturalmente ms inteligentes?) Qu hay de las clasificaciones por C.I., digamos, de
Applc en comparacin con Compaq, o de General Foods en comparacin con Pillsbui-y? Si
llevsemos el tema al absurdo, uno podra imaginarse una nueva clasificacin para las 500 empresas
relacionadas en la revista Fortuna de acuerdo con el C.I. colectivo.
Pero generan las firmas de alto C.I. ms riqueza que las firmas de bajo C.1.?, son ms rentables?
Seguramente son otras las cualidades, como la motivacin y el empuje o, si vamos a eso, la intensidad de la
competencia, que ms tienen que ver con el xito empresarial. Y, en cualquiera de los casos, cmo debe
medir uno la inteligencia? Hay muchas y poderosas razones para pensar que las pruebas convencionales para
determinar el C.I. estn cultural-mente condicionadas y tienen en cuenta muy pocos aspectos de la
inteligencia.
Sin embargo, necesitamos imaginarnos situaciones irreales para advertir que, dejando aparte el nivel de
inteligencia de los empleados individuales, las empresas muy cultas se comportan de forma diferente a la de
aquellas que dependen menos de los conocmlientos.
Es normal que las empresas poco cultas concentren el trabajo mental en unas pocas personas de la
cpula y que dejen el traba-jo fsico o el trabajo sin contenido mental alguno para todos los dems.
Funcionan bajo el supuesto de que los trabajadores son ignorantes o que, en cualquier caso, sus
conocimientos son inaplicables a la produccin.
Incluso en el sector de empresas muy cultas podemos encontrar hoy en da ejemplos de
descualificacin simplificacin de los trabajos, que se reducen a sus componentes ms simples,
supervisando la produccin golpe a golpe. Estos intentos de aplicar mtodos preparados por Frcderick
Taylor para su empleo en fbricas de principios del siglo xx son, sin embargo, la ola de un pasado poco
culto, no el futuro muy culto. Porque cualquier tarea que sea tan repetitiva y sencilla que se pueda realizar
sin pensar es, en ltimo extremo, una candidata a la robotizacin.
(I)
107
En contraste con esto, mientras que la economa se desplaza ms hacia la produccin super:simblica,
todas las firmas se estn viendo empujadas a pensar de nuevo en el papel del conocimiento. Las empresas
ms inteligentes del sector de las muy cultas son las primeras en rcplantear:sc el papel del conocimiento y en
volver a disear el trabajo en s. Funcionan bajo el supuesto de que la productividad y los beneficios se
dispararn si el trabajo carente de contenido mental se reduce al mnimo o se transfiere a la tecnologa
avanzada, aprovechando todo el potencial del trabajador. La nieta es una masa trabajadora mejor retribuida,
pero ms reducida, y ms inteligente.
Incluso las organizaciones cultas que todava requieren el manejo fsico de cosas estn pasando a ser
ms intensivas en conocimiento, desplazndose hacia arriba en el espectro del traajo mental.
En GenCorp Autonrotive, de Shclbyvillc, Indiana, se est terminando de construir una amplia fbrica
que, con un coste de 65 millones de dlares, pronto dar trabajo a 500 trabajadores que fabricarn paneles
de plstico para las carroceras de los coches Chcvrolct, Pontiac y Oldsmobile. Cada trabajador, que
no slo los supervisores y directivos, recibir formacin por un coste de 8.000 a 10.000 dlares. Adems de
aprender las tareas fsicas requeridas, se les instruir en la resolucin de problemas, en tcnicas de liderazgo,
representacin de papeles y procesos de organizacin. Ayudados por ordenador se les ensearn mtodos
estadsticos de control de procesos. Cada equipo aprender muchas tareas diferentes, de manera que puedan
intercambiar los puestos de trabajo y minimizar el aburrimiento. Los lderes de equipo reciben formacin
durante todo un ao, incluso con visitas al extranjero.
b
GenCorp no hace estas inversiones tan fuertes por motivos altruistas. Espera recuperarlas mediante
una rpida entrada en funcionamiento de la fbrica, as como gracias a una mejor calidad, a una menor
108
ALVIN "IOFFL.ER
produjo miles de figuras de trabajadores exultantes de felicidad, con sus msculos a lo Schwarzeneggcr
resaltando sobre un fondo de ruedas dentadas, chimeneas humeantes y locomotoras de va-por. La
glorificacin del proletariado y la profeca de que era la vanguardia del cambio reflejaban los
principios de una economa poco culta.
Todo esto representaba mucho ms que una mezcolanza de opiniones, suposiciones y actitudes
aisladas. En realidad, form una ideologa, que se reforzaba y se justificaba a s misma, basada en una
especie de materialismo machista iurn presuntuoso y triunfante Materialismo!
El material-ismo, en realidad, fue la ideologa de la fabricacin en serie. Tanto en boca de los
capitanes del capitalismo como en la de los economistas convencionales refleja, tal como el Financia!
Tires coment irnicamente, una visin de la primaca del producto material que sera muy apreciada
por los planificadores soviticos. Es una maza utilizada en la lucha por el poder entre los intereses
creados de la economa de las chimeneas y aquellos de la economa supersimblica que emerge en
nuestros Bias con tanta rapidez.
Iubo una poca en que el materialismo pudo tener sentido. Ahora, cuando el valor real de casi
todos los productos radica en el conocimiento incorporado en ellos, es algo tan reaccionario como
imbcil. Cualquier pas que, por propia voluntad, persiga polticas basadas en el materialismo se
condena a ser el Bangladesh del siglo x711.
Ideologa muy culta
Las compaas, instituciones y personas que tienen mucho en juego en la economa
supersir>i>olica no Iran elaborado todavia un razonamiento lgico en contra del anterior. Pero
algunas de ras ideas fundamentales empiezan a encajar.
Los primeros cimientos fragmentarios de esta nueva economa pueden vislumbrarse en los
escritos, cuyo mrito est todava por reconocer, de personas como el finado Eligen Loebl, el cual,
durante once aos de cautiverio en crceles comunistas de C rc. casiovaquia, analiza a fondo los
supuestos de las economas mar, xistas y occidental; Henry K. f[. Woo, de [long Kong, que i:a}
analizado las dimensiones inadvertidas (le la riqueza; Olio Giari. ni, de Ginebra, que aplica los
conceptos de riesgo e indeterminzi cin en sur anlisis de los servicios del futuro; y el estadounidense
V'ladtcr Weisskopf, autor de escritos sobre el papel de las condiciot
110
AI.\'IN TOFFLER
camiones de la empresa, lo que depende, en parte, de la motivacin de los empleados, lo que depende del
sueldo que se les pague y de lo realizados que se sientan, lo que depende..., etc., etc.
La conexin ms que la desconexin, la integracin ms que la desintegracin, la simultaneidad del tiempo
real ms que las etapas sccuencialcs son los supuestos sobre los que se basa el nuevo paradigma de la
produccin.
En realidad, estamos descubriendo que la produccin no empieza en la fbrica ni termina en ella. As
pues, los ltimos modelos de produccin econmica amplan el proceso, tanto en su principio como en su
final, hacia delante en la asistencia al usuario o apoyo al producto, incluso despus de su venta, como en el
caso de la garanta de reparacin de los automviles o el apoyo que se espera del distribuidor cuando alguien
compra un ordenador. No pasar mucho tiempo sin que el concepto de, produccin llegue incluso ms all de
esto, hasta la eliminacin, ecolgicamente segura, del producto despus de su uso. Las empresas tendrn que
prevenir la limpieza posterior al uso, y eso les obligar a alterar las especificaciones de diseo, los clculos de
costes, los mtodos de produccin y muchos otros aspectos ms. Al hacerlo, estarn realizando' ms servicio,
con relacin a la fabricacin, y aadiendo valor. Produccin ser un trmino que abarcar todas esas
funciones.
De forma similar, pueden ampliar la definicin hacia atrs e incluir funciones tales como formacin de los
empleados, prestacin de servicio de guardera infantil y otros servicios. Un insatisfecho trabajador manual
podra verse compelido a ser productivo. En las actividades altamente simblicas, los trabajadores
satisfechos producen ms. De aqu que la productividad empiece antes incluso de que el trabajador llegue a
su lugar de trabajo. Para los partidarios de los viejos mtodos, tal definicin ampliada de la produccin puede
parecer vaga o disparatada. Para la nueva generacin de lderes supersimblicos, condicionados a pensar
1 12
At.VIN Ttlt'F1 I R
sistemticamente en trminos de pasos aislados, resultar lo ms natural del mundo.
En resumen, la produccin se ha conceptualizado ce nuevo como un proceso de alcance mucho mayor
del que los economistas e ideologistas de la economa poco culta imaginaron. Y en cada paso de hoy en
adelante, el conocimiento, que no la mano de obra barata, y los smbolos, que no las materias primas, sern lo
que entrae y aada valor.
Esta profunda reconceptualizacin de las fuentes de valor aadido est cargada de consecuencias.
Desbarata, por igual, los supuestos tanto del libre mercado como del marxismo y del material-isrno que dio
nacimiento a ambos. En consecuencia, las ideas, de que el valor procede slo del sudor de los trabajadores, y
de que el valor lo produce el glorioso emprendedor capitalista, implcitas ambas en el nrater-ial-isrno, se ha
demostrarlo que son falsas y llevan a conclusiones errneas, tanto a nivel poltico como econmico.
En la nueva economa, el recepcionista y el banquero de inversiones que capta el capital, el perforista y el
vendedor, el diseador de sistemas y el especialista de telecomunicaciones, todos aaden valor. Y lo que es
ms significativo todava, tambin lo hace el cliente. El valor es el resultado de un esfuerza total, ms que de
un paso aislado en el proceso.
i
La creciente importancia del trabajo mental no dcylepareccr, a pesar de todas las historias de miedo que
se publiquen alertando de las catastrficas consecuencias de una base fabril que se desvanece o
ridiculizando el concepto de economa de la informacin.. Tampoco lo har el nuevo concepto de la
creacin de riqueza.
Por lo que estamos viendo, se trata de una enorme convergencia de cambio la transformacin de la
produccin que se presenta al mismo tiempo que la transformacin del capital y del dinero en s. Juntas
forman un nuevo y revolucionario sistema de creacin de riqueza en el Planeta.
Cualquiera que est leyendo estas pginas tiene una capacdad asombrosa: la de leer. A veces nos
asombramos al recordar que todos nosotros tuvimos antepasados que eran analfabetos. No estpidos o
ignorantes, sino analfabetos.
El simple hecho de leer era un logro fantstico en el mundo antiguo. San Agustn, que escribi en el siglo
v, se refera a su mentor, san Ambrosio, obispo de Miln, ponderando que era tan culto que poda leer sin
mover los labios. Por esta asombrosa hazaa se le consider la persona ms inteligente del mundo.
Nuestros antepasados no slo eran analfabetos, sino que, adems, desconocan la Aritmtica, en el
sentido de que no podan realizar el clculo ms sencillo. Aquellos pocos capaces de hacer-lo eran tenidos
por gente a todas luces peligrosa. Una maravillosa advertencia atribuida a san Agustn oeuitena que los
cristianos haban de mantenerse alejados de las personas que pudieran sumar o restar. Era obvio que haban
establecido un pacto con el Maligno para oscurecer el espritu y confinar al hombre en los abismos del
infierno sentimiento con el que ms de un estudiante de las nuevas matemticas tal vez est de acuerdo.
Y tuvieron que pasar mil aos desde entonces para que pudiramos encontrar a los maestros de clculo
impartiendo sus conocimientos a los alumnos destinados a carreras comerciales.
Lo que esto pone de relieve es que muchas de las tcnicas que en la actualidad se dan por sentadas en el
mbito empresarial son el producto de siglos y milenios de desarrollo cultural acumulado. Los
conocimientos procedentes de China, ce la India, de los rabes, de los fenicios as como de Occidente son
una parle no
i
114
ALVIN Torrt,ER
reconocida de la herencia con la que cuentan hoy en da los ejecutivos empresariales de todo el
mundo. Sucesivas generaciones han aprendido estas tcnicas, las han adaptado, las han
transmitirlo y luego, poco a poco, han ido construyendo sobre el resultado.
Todos los sistemas econmicos se asientan sobre una base de conocimiento. Las empresas
mercantiles dependen de la existencia previa de este recurso socialmente construido. Al contrario
que el capital, el trabajo y la tierra, el conocimiento no suele recibir atencin alguna por parte de
los economistas y de los ejecutivos empresariales a la hora de calcular los insumos necesarios
para la produccin. Sin embargo, ahora, este recurso casi pagado y parcialmente explotado sin
cargo es el ms importante de todos.
En raros momentos de la historia, el avance del conocimiento ha acometido y traspasado
antiguas barreras. Los ms importantes de estos descubrimientos se han relacionado con la
invencin de nuevas herramientas para el pensamiento y la comunicacin, como el ideograma...,
el alfabeto..., el cero..., y, en nuestro siglo, el ordenador...
I-lace treinta aos, cualquiera que tuviera la ms ligera nocin del uso de un ordenador reciba
(en la prensa popular), el calificativo de mago de las matemticas o de cerebro gigantesco,
tal y como sucedi con san Ambrosio en aquella poca en que todo el mundo mova los labios
para leer, si saba leer.
Hoy en da estamos atravesando por uno de esos pasajes asombrosos de la historia en los que
toda la estructura del conocimiento humano sufre de nuevo las convulsiones del cambio a medida
que las antiguas barreras se desploman.
No nos estamos linritando a acumular ms hechos sean stos los que fueren.
Precisamente, a medida que vamos reestructurando ahora compaas y economas en su
integridad, reorganizamos la produccin y la distribucin del conocimiento y de los smbolos
utilizados para comunicarlo.
Qu significa todo esto?
Significa que creamos nuevas redes de conocimiento..., enlazamos conceptos entre s de
formas sorprendentes..., construimos asombrosas jerarquas de deduccin..., alumbramos nuevas
tenras, hiptesis e imgenes basadas en supuestos inauditos, en nuevos lenguajes, claves y
1 lgicas. Empresas, gobiernos y particulares estn recopilando y alma-cenando ms datos que
cualquier otra generacin de la Historia
115
(lo que equivale a crear una masiva y desconcertante mina de oro para los historiadores del
maana).
Pero lo ms importante es yue estarnos intcrrelacionando ____ da
tos che ms cormas, les damos contexto y, de ese modo, les.procunos orina de informacin e-ri mo tilos y arquitecturas __ de conocimiento prgresiva etc iuiaygres.
'
Nada de esto implica que los datos sean correctos, la informacin verdica y el conocimiento
acertado. Pero s vastos cambios en la forma en que vemos el mundo, creamos riqueza y
ejercemos el poder.
No todo este nuevo conocimiento es objetivo, o incluso explcito. Una gran parte del
conocimiento, en el sentido que se da aqu al trmino, es tcito, compuesto por una acumulacin
de supuestos, de modelos fragmentarios y de analogas inadvertidas, y no slo incluye datos de
infor-rnacin lgicos y aparentemente objetivos, sino valores, productos subjetivos de la pasin,
por no mencionar la imaginacin y la intuicin.
La explicacin del auge de una economa supersimblica radica en la gigantesca convulsin
de la base de conocimientos social y no en la revolucin informtica o en la mera manipulacin
fi-
La alquimia de la informacin
Muchos cambios de los que se producen en el sistema de conocimientos de la sociedad se
trasladan al mundo de las actividacles empresariales. Este sistema de conocimientos es una parte
del entorno de toda empresa ms permeable todava que los sistemas bancario, poltico o
energtico.
Dejando aparte el hecho de que ninguna empresa abrira sus puertas si no hubiera idioma,
cultura, datos, informacin y cono-cimientos tcnicos, tenemos el hecho ms profundo de que, de
todos los recursos necesarios para crear riqueza, ninguno es ms verstil que stos. En realidad; el
conocimiento (a veces nada ms que informacin y datos) puede utilizarse como sustitutivo de
otros recursos.
ti
El conocimiento inagotable, en principio es el sustitutivo definitivo.
Tomemos la tecnologa.
'"
Hacer un cambio de producto significaba un gasto desmesura-.: s' do en casi todas las fbricas de
la era de las chimeneas. Requera. la intervencin de herramentistas, troquelistas, plantilleros y
otros especialistas bien retribuidos, y, adems, entraaba una
nanciera.
116
ALVIN TOFFI_ER
gran cantidad de tiempo improductivo durante el que las mquinas permanecan paradas mientras
consuman capital, intereses y gastos generales. Esta era la razn de que el coste unitario de la produccin
bajara sensiblemente cuando se podan hacer enormes series de productos idnticos.
En lugar de esas series enormes, las modernas tecnologas de fabricacin asistida por ordenador
posibilitan una infinita variedad. Philips, el gigante holands de la electrnica, fabricaba 100 modelos
diferentes de receptores de televisin en color en 1972. En la actualidad, la gama ha crecido hasta los 500
modelos diferentes. La compaa de bicicletas Bridgestone, de Japn, est promocionando la bicicleta
Radac hecha a la medida; Matsushita ofrece una gama de alfombras calefactoras casi a la medida, y la
compaa de calzado Washington ofrece zapatos de seora semi a medida -32 hormas por nmero
dependiendo de la configuracin del pie de cada dienta, que es medido por ordenador en la misma zapatera.
Las nuevas tecnologas, que han puesto en tela de juicio las economas de la produccin en serie, estn
llevando el coste de la diversidad hacia el cero. El conocimiento sustituye as al que fuera alto coste del
cambio en el proceso de produccin. .
O tomemos los materiales.
Un programa informtico inteligente acoplado a eun torno puede sacar, de la misma cantidad de acero,
ms piezas que la mayora de los operarios humanos. Al posibilitar la nriniaturizacinlos nuevos
conocimientos dan origen a productos menores y ms ligeros, lo cual, a su vez, recorta los costes de
almacenaje y transporte. Y tal como. vimos en el caso de la CSX, la empresa de transporte ferroviario y
martimo, el seguimiento de los envos al minuto es decir, la mejor informacin reporta mayores
economas de transporte.
Los nuevos conocimientos llevan tambin a la creacin de materiales totalmente nuevos, que van desde
los compuestos para la industria aeronutica hasta los productos biolgicos, y aumentan nuestra capacidad de
sustitucin de unos materiales por otros. Todo, desde las raquetas de tenis hasta los motores de reaccin, est
incorporando nuevos plsticos, aleaciones y compuestos de gran complejidad. Allied-Signal Inc., de
Morriston, Nueva Jersey, fabrica un producto denominado Alergias que combina caractersticas del metal y
del vidrio y que es usado para la fabricacin de transformadores mucho ms eficaces, a nivel energtico. Los
nuevos materiales pticos propiciarn el nacimiento de ordenado-res mucho ms rpidos. Se estn fabricando
nuevas formas de blindrjes para tanques a base de acero, materiales cermicos y
El. CAMBIO DEI. PODER
117
uranio. El conocimiento ms profundo nos permite adaptar los materiales a las necesidades de los clientes,
incluso en el campo molecular, para producir las caractersticas trmicas, elctricas o mecnicas deseadas.
La nica arzn de que an estemos transportando enormes cantidades de materias primas como la
bauxita, el nquel o el cobre de una a otra parte del Planeta es que carecemos de los conocimientos
necesarios para transformar los materiales locales en susttutivos utilizables. Una vez que adquiramos esos
conocimientos, se producirn tinas drsticas economas en transporte. En resumen, el conocimiento es un
sustitutivo tanto de los recursos como del transporte.
Lo mismo puede decirse de la energa. Nada ilustra mejor la posibilidad de que el conocimiento
sustituya a otros recursos que los recientes descubrimientos en el campo de la superconductividad que,
como mnimo, reducirn la cantidad de energa que en la actualidad debe transmitirse por cada unidad de
producto. Ahora, de acuerdo con la Asociacin Estadounidense de Energa Pblica, basta el 15 por ciento
de la energa elctrica que se genera en Estados iJnidos se pierde en el proceso de transportarla a donde es
necesaria, debido a que los cables de cobre son conductores ineficaces. Esta prdida por transmisin
equivale a la produccin de 50 plantas generadoras. La superconductividad puede acabar con esa prdida.
De forma similar, Bechtel National, Inc., de San Francisco, junto con Ebasco Services, Inc., de
Nueva York, estn' trabajan-do en lo que ser una batera gigantesca, del tamao de un campo de ftbol,
para almacenar energa. Estos sistemas de almacenaje, situados cerca de los centros de consumo, pueden
clirninar las centrales que hay all para suministrar energa elctrica en las crestas de demanda.
Adems de que sustituye a los materiales, el transporte y la energa, el conocimiento tambin ahorra
tiempo. El tiempo es, en s, uno de los recursos econmicos ms importarles, aunque no aparezca en parte
alguna de los balances de las sociedades. El tiempo sigue siendo, en efecto, uno de los insumos ocultos. La
posibilidad de acortar los tiempos por ejemplo, comunicndose con rapidez o llevando rpidamente al
mercado los nuevos'produetos puede marcar la diferencia entre beneficios o prdidas, en especial cuando
el cambio se acelera.
' Los nuevos conocimientos activan las cosas, nos llevan hacia una economa instantnea, en tiempo real, y
sustituyen al gasto de tiempo.
El conocimiento tambin conserva y domina el espacio. La
118
ALVIN TOPILER
divisin de Sistemas de Transporte de GI_, construye locomotoras. Cuando empez a utilizar sistemas
avanzados de comunicaciones y proceso de informacin para enlazarse con sus proveedores, pudo rotar sus
existencias 12 veces ms de prisa que antes y ahorrarse unos 4.000 metros cuadrados de espacio de
almacenaje.
No slo se han posibilitado los productos miniaturizados y la reduccin de volmenes de almacenaje,
sino que se han hecho factibles otras economas. En un ao se producen en Estados Unidos 1.300 billones de
documentos, suficientes, de acuerdo con algunos clculos, para empapelar 107 veces el Can del Colorado. El noventa y cinco por ciento de ellos se almacena todava en papel. Iras tecnologas avanzadas de
informacin, incluida la exploracin ptica de documentos, permitirn, al menos, comprimir un poco todo
esto. Y lo que es ms importante, la nueva capacidad de telecomunicaciones, basada en ordenadores y conocimientos avanzados, permite dispersar la produccin apartndola de los costosos centros urbanos con lo que
se reducen todava ms los costes de energa y de transporte.
El conocimiento contra el capital
Sc ha escrito tanto acerca de la sustitucin del trabajo humano por el de los equipos informatizados que,
con frecuencia, pasamos por alto las formas en que sustituye al capital. Pues todo lo dicho se traduce
tambin en ahorros econmicos.
En realidad, el conocimiento es, en cierto sentido, una amenaza a largo plazo mucho mayor para el poder
de las finanzas que las organizaciones sindicales o los partidos polticos anticapitalistas. Porque, en trminos
relativos, la revolucin informtica est re-. duciendo la necesidad de capital por unidad de producto. Nada
poda ser ms significativo en una economa capital-isla.
Vittorio Merloni es un empresario italiano de 57 aos cuya familia posee el 75 % de una empresa
denominada Merloni Elettrodornestici. En un pequeo despacho auxiliar del centro de formacin de la
Banca Nazionale del Lavoro, en Roma, nos hablaba con toda franqueza de su empresa. El diez por ciento
de todas las lavadoras automticas, frigorficos y otros grandes electrodomsticos que se venden en Europa
lo fabrica la empresa de Merloni. Sus principales competidores son Electrolux, de Suecia, y Philips, de
Holanda. Durante cuatro turbulentos aos, Merloni ocup la presidencia de Confindustria, la confederacin
de empresarios italiana.
1)e acuerdo con las manifestaciones de Merloni, los recientesEl. CAMBIO DEI. PODER 119
progresos econmicos de Italia han tenido su origen en el hecho de que ahora necesitamos menos
capital para hacer las mismas cosas que exigan ms capital en el pasado. Esto significa que un pas
pobre puede defenderse con el mismo capital mucho mejor hoy en da que hace cinco o diez aos.
La razn, afirma l, es que las tecnologas basadas en el cono-cimiento estn reduciendo el capital
necesario para producir, por decir algo, lavavajillas, hornos o aspiradoras.
Para empezar, la informacin sustituye a las costosas existencias, de acuerdo con Merloni, que
utiliza diseo asistido por ordenador y transmite datos en uno y otro sentido, va satlite, entre sus
fbricas de Italia y Portugal.
Al acelerar la capacidad de respuesta de la fbrica al rncrcado,'' al hacer econmicas las series cortas, la
mejor, y mucho ms rpida, informacin permite reducir la cantidad de componentes . y productos
terminados que duermen el sueo de los justos en los almacenes de la fbrica o en los apartaderos del
ferrocarril.
Merloni ha reducido en un sorprendente 60 por ciento sus costes de existencias. Hasta hace poco,
sus fbricas necesitaban unas existencias de 200.000 piezas por cada 800.000 unidades de producto. lloy
en (la, fabrican unos 3.000.000 de aparatos al ao con slo 300.000 en el proceso productivo. l
atribuye este enorme ahorro a una mejor informacin.
El caso de Merloni no es nico. En Estados Unidos, los lbricantes de tejidos, los confeccionistas y
los comerciantes de ropa, agrupados en el Comit Voluntario de Normas de Comunicacin intersectorial
(VICS), confan en eliminar 12.000 millones de dlares de excesos de existencias en su sistema
mediante el uso de una red electrnica de transmisin de datos compartida por todo el sector. En Japn,
la compaa de muebles NIIK, que vende asientos y muelles a la mayora de los fabricantes de
automviles japoneses, est detrs de sincronizar sus cadenas de produccin con las de sus clientes de
una aranera tan perfecta que pueda eliminar las existencias de seguridad.
Dice uno de los directivos de NIIK: Si este sistema es factible, podramos, en teora, reducir a
cero nuestras existencias.
Los recortes en existencias, por supuesto, no slo se traducen en los menores costes de espacio y de
inmuebles mencionados con anterioridad sino tambin en impuestos, seguros y gastos`;, generales menores.
Del mismo modo, indica Merloni, puede'''' transferir fondos de Londres o Pars a Miln o Madrid en cuestin
Tercera
parte
AI.VIN TOFFI.ER
re, la informacin y las telecomunicaciones pueden ser elevados, dice, los ahorros globales hacen que su
empresa necesite menos capital para llevar a cabo el mismo trabajo que antes haca.
Estas ideas respecto al capital se estn extendiendo por todo el mundo. En palabras del doctor hamo
Shimada, de la Universidad de Keio, de Tokio, estamos presenciando un cambio de corporaciones que
requieren unos enormes activos materiales y una gran acumulacin de recursos humanos para realizar la
produccin a lo que l denomina corporaciones de tipo [hijo que utilizan activos materiales mucho menos
amplios.
Como si pretendieran resaltar ese cambio y la importancia del conocimiento en la economa del maana, las
principales empresas japonesas, por primera vez, dedican ahora ms fondos a la investigacin y desarrollo que a
las inversiones en bienes de capital.
Michacl Milken, quien, para bien o para mal, sabe lo suyo respecto a inversiones, ha resumido esto en ocho
palabras: I_l capital humano ha sustituido al capital monetario.
El conocimiento ha pasado a ser el recurso definitivo debido a que es el sustitutivo definitivo.
Por lo tanto, lo que hemos visto hasta ahora es que, en cualquier economa, la produccin y los beneficios
dependen ineludiblemente de las tres fuentes principales de poder: violencia, riqueza y conocimiento. La
violencia se va convirtiendo progresivamente en ley. El capital y el dinero, a su vez, se estn transmutando en
conocimiento. El trabajo cambia en paralelo y se torna cada vez ms dependiente de la manipulacin de smbolos. Con el capital, el dinero y el trabajo movindose en la misma direccin, toda la base de la economa est
revolucionada. Pasa a ser una economa supersimblica que funciona de acuerdo con unas reglas radicalmente
diferentes de aquellas que prevalecieron durante la era de las chimeneas.
Dado que reduce la necesidad de materias primas, trabajo, tiempo, espacio y capital, el conocimiento pasa a
ser el recurso central de la economa avanzada. Y a medida que esto sucede, su valor sube como la espuma. Por
esta razn, como veremos a continuacin, estallan por doquier las guerras de la informacin, luchas
encarnizadas por el control del conocimiento.
OrW
En la cumbre de su dominio, estos fabricantes se encontraban entre los mayores anunciantes para
audiencias masivas de Estados Unidos. Esto les dio un dominio efectivo de la informacin que llegaba al
consumidor.
Gillette era especialmente astuta. Dedicaba ingentes cantidades de dinero a anunciar sus hojas de afeitar
o su crema de afeitar en las retransmisiones por televisin de las series mundiales de bisbol. Y anunciaba sus
perfumes en los desfiles de Miss Amrica, televisados.
Por lo general, Gillette desarrollaba seis ciclos de marketing en el transcurso de un ao, cada uno de
ellos respaldado por una gran campaa publicitaria. Esta tcnica reciba la denominacin de marketing de
tirn, concebida para tirar de los clientes hacia los pasillos del comercio y vaciar las estanteras en un
abrir y cerrar de ojos. Las campaas eran tan eficaces que resultaba casi imposible que los supermercados se
pasaran sin los artculos de Gillette.
A su vez, el xito en las cajas registradoras significaba que Gillette, al igual que otras grandes firmas,
poda hacer sus propias compras en cantidades ingentes, a precios reducidos. De esta forma, al coordinar la
produccin y la distribucin' con los medios de comunicacin de masas, los fabricantes con una gran
diferencia llegaron a dominar a los otros participantes del ciclo productivo, agricultores y proveedores de
materias prioras, as como comerciantes.
A decir verdad, el hombre de Gillette (pocas eran las mujeres que vendan estos productos) poda
imponer frecuentemente al comercio la cantidad de hojas de afeitar que tena que comprar, de qu tipo, cmo
se expondran al pblico, cundo se entrega-ran y, en no pocos casos, cul deba ser el precio.
Ese era el poder econmico en accin, y no habra existido sin el control fundamental de la informacin.
Despus de todo, Gillette era, y no el detallista, quien pregonaba en televisin las ventajas de la crerua de
afeitar Foamy o la que presentaba, con baba de tres das, a los atletas ms famosos, cuyos rostros despus de
risa:- hojas Gillette quedaban como culatas de nios sanos. Lo que el inundo sabia de estos productos, lo
saba gracias a (ttdette.
ioforrnacin.
126
ALV IN TOFFLER
127
EL
Adems, si Gillctte controlaba la informacin que flua hacia el consumidor, tambin recoga
informacin del consumidor. En todas y cada una de las fases del ciclo comercial, Gillctte estaba ,al
corriente, ms que cualquiera de sus detallistas, acerca de .cmo, cundo y a quin se venderan sus
productos.
Gillctte saba cundo apareca su publicidad en televisin, cmo y dnde se lanzaran los nuevos
productos, qu promociones de precios ofrecera y de qu forma deba controlar toda la comunicacin de esa
informacin. En resumen, Gillette y los otros fabricantes importantes estaban situados entre el comerciante y el consumidor y facilitaban bajo su exclusivo control la informacin que llegaba a unos y a otros:,
Este control desempe un papel crtic, aunque en gran parte inadvertido, en el mantenimiento del
tradicional dominio del fabricante en su relacin con los comerciantes. Y dio buenos resultados.
Hubo una poca en que la compaa Campbell Soup ni siquiera se tomaba la molestia de poner un
nmero de telfono en las tarjetas de visita de sus vendedores. No sirve de nada llamar-les indica uno de
los vicepresidentes de la cadena de supermercados "Grand Union", pues nunca hacen ofertas especiales.
Del mismo modo, cuando los vendedores de Gillette iban a ofrecer sus productos en un comercio,
saban de lo que hablaban.> El comprador slo tena que escuchar.
CAMBIO
129
lugar de ser el fabricante quien diga al comerciante qu cantidad ha de comprar, ahora es este ltimo el que
obliga a los fabricantes a pagar lo que se ha dado en llamar bonificaciones promociona-les por ocupar
espacio visible, habindose llegado a pagar sumas ingentes por lugares y fechas particularmente deseables.
Dice USA Today: El resultado de tales cambios es una guerra por el territorio: los fabricantes de
productos luchan entre' ellos, estn enzarzados con los tenderos en un tira y afloja por conquistar y mantener
los mejores lugares dentro del supermercado...
Y se ve muy claro quin sale ganando, de momento.
Kavin Moody, que fue director general de Sistemas de Informacin para la Direccin en Gillette, dice:
Deseamos controlar nuestro propio destino, pero el comercio se est haciendo ms fuerte... Buscan
incesantemente mejores ofertas y relaciones ms cooperantes. Buscan mejores precios, lo que reduce
nuestros mrgenes... El comprador sola ser el menos informado. Ahora est respaldado por toda clase de
medios, de los ms refinados.
I.os datos del comercio detallista han pasado a ser un arma de insospechada potencia al analizarlos por
medio de ordenador y compararlos con modelos que permiten manipular diferentes variables. De este modo,
los comerciantes utilizan modelos de rentabilidad directa del producto para determinar precisamente
cunto ganan en realidad con cada uno (le ellos. Estos modelos examinan factores tales como el espacio de
estantera que un envase cuadrado ocupa en comparacin con uno redondo, qu colores del envase resultan
mejor con cada producto, etc.
A decir verdad, Procter & Gainble uno de los mayores fabricantes proporciona una versin ce
este software a los detallistas, con la esperanza de congraciarse con ellos. Armados con ese software, los
vendedores de P & G se ofrecen a ayudar al comerciante a analizar su rentabilidad si l, a cambio,
comparte su informacin sobre los usuarios con P & G.
Los detallistas utilizan tambin software ce gestin de estante-ras y modelos de espacio a guisa de
ayuda para decidir las gamas o los artculos a trabajar y cules no; qu deben exponer en los mejores
espacios, donde ms llamen la atencin de la cliente-la, y cules deben exponer en otros sitios. llay grficos
de distribucin en planta impresos por ordenador que les orientan, estante-ra por estantera.
Una vez que se han hecho con el control del principal flujo de datos procedentes del cliente, los
comerciantes estn empezando a influir tambin en la informacin que llega al cliente cuando no a
controlarla.
De acuerdo con Moo;ly, el comprador puede controlar elresuhado de una promocin... En gran medida,
l es quien decide lo que los consumidores van a ver.
Por lo tanto, las grandes compaas de productos alimenticios y de productos envasados han perdido, en
ambos casos, el control de la informacin que en tiempos les dio poder.
Iniciada en el supermercado, la batalla efe la alta tecnologa en pos del control de la informacin se ha
desencadenado en otros sitios con igual virulencia. Los lectores pticos, los dispositivos de rayos lser, los
ordenadores de mano y otras tecnologas efe van-guardia estn inundando farmacias, grandes almacenes,
comercios de descuento, libreras, almacenes de material y aparatos elctricos, ferreteras, comercios de
confeccin, tiendas especializadas y boutiques de todo tipo. Tambin en estos mercados, los fabricantes se
encuentran de pronto frente a interlocutores que se muestran ms perspicaces, ms seguros de s mismos y,
en ocasiones, ms arrogantes de lo que uno deseara.
Si sus artculos no llevan el correspondiente Cdigo Universal de Producto, no se siente porque no
vamos a hacerle pedido alguno, seala un cartel perentorio en la oficina de compras de 'l'oys "R" lis, la
cadena estadounidense de juguetera que cuenta con 313 comercios.
A medida que el poder cambia de manos, las exigencias de los comerciantes se han vuelto ms agresivas.
Desentendindose de los 100.000 representanrtes libres ce los fabricantes y trabajando directamente con sus
proveedores, Wal-Mari, la cuarta cadena por tamao en el acercado estadounidense, insiste en que compaas como Gillette cambien su forma efe hacer los envos. Ms complaciente en tiempos pasados, WalMart exige en la actualidad arre todos sus pedidos se cumplimenten con una exactitud del 100 por cien
hasta los nmeros, tamaos y modelos de los pioriuetos y que las entregas se realicen de acuerdo con sus
propios programas, no con los del proveedor. Cualquier fallo en la cumuplimentacin del pedido o en la
exactitud de la fecha efe entrega puede dar como resultado que el pago se demore o que se deduzca de l un
cargo por tramitacin.
Esto pone a los empresarios entre la espada y la pared: o aumentar: las existencias o instalan nuevas y ms
avanzadas tecnologas para (lesmasilicar la produccin de sus fbricas, pasando a series menores en vez de
mayores o a ciclos ms rpidos. Ambas opciones son h;n-ti> costosas. Al mismo tiempo, los comerciantes
'
130
ALVIN Torrt_rR
FI. CAMBIO DEI, t ODi'.
estn imponiendo normas de calidad tan estrictas que llegan, incluso, a referirse a la calidad de impresin de
los envases.
Esta cuestin, trivial en apariencia, resulta critica en realidad, ya que una gran parte de la informacin
sobre la que se basa el poder de los detallistas se encuentra en el cdigo de barras y una mala impresin
significa que los lectores pticos no podrn leer correctamente el cdigo. Algunos detallistas han amenazado
con responsabilizar al proveedor si el cdigo de barras del envase no puede ser ledo con comodidad por su
equipo de lectura ptica.
Millones de clientes han esperado en la cola del supermercado, junto a la cajera, mientras que sta pasaba
una y otra vez el mismo envase por encima del lector ptico antes de que ste captara el cdigo impreso. Y la
cajera, con harta frecuencia, ha necesitado teclear en la caja registradora el precio del producto en cuestin.
Algunos comerciantes, en efecto, no se muerden la lengua ante estas situaciones y amenazan
abiertamente: Si mis lectores pticos no pueden leer sus cdigos, es problema de usted. No voy a decir a mis
empleadas que prueben una y otra vez, mientras los clientes esperan en la cola. Si es imposible leerlo y
tenernos que registrarlo manualmente, vamos a echar el producto en la bolsa del cliente sin cobrarle precio
alguno por l. Regalaremos el producto y no se lo abonaremos a usted.
Nadie haba hablado as a las grandes compaas, hasta ahora. Pero, entonces, nadie tena la informacin
que los comerciantes poseen en la actualidad.
Tan vital es esta informacin que algunos fabricantes estn pagando un buen precio por ella a los
comerciantes, bien directa-mente o a cambio de servicios, bien recurriendo a firmas inedia-doras que
compran los datos a los comerciantes y se los venden a los fabricantes.
El doble pago
Esta contienda en el mostrador de las cajas tiene tambin importantes implicaciones para el consumidor
y para la economa en general. Entre otras cosas, nos ayudar a reconsiderar nuestras obsoletas
suposiciones respecto a los papeles que productores y consumidores desempean.
Por ejemplo, en un mundo donde el dinero est infonnatizado y la informacin monetarizada, el
consumidor paga dos veces por cada compra que hace: la primera en metlico y la segunda con una
aportacin de informacin que vale dinero.
Normalmente, el cliente hace este segundo pago sin recibir nada a cambio. Esta es la valiosa
informacin por cuyo control se estn peleando como fieras comerciantes, fabricantes, Bancos,
compaas emisoras de tarjetas de crdito y un batalln ms de personas de diferentes estamentos. En
Florida y California, las cadenas de comercios detallistas han emprendido feroces batallas jurdicas con
los Bancos a cuenta de este asunto. La preg%nta clave que sus respectivos abogados esgrimen contra la
otra parte es: Quin es el dueo de los datos de los clientes?
Las respuestas ajustadas a derecho no se han producido totava. Pero una cosa es clara: nadie ha
consultado a los clientes.
En teora, la recompensa a stos por facilitar (latos se materia-liza en raros precios menores
derivados de la mayor eficacia del sistema. Pero no hay nada que garantice que una parte de estas
economas vaya a serles transferida, y, en la medida en que el cliente sea la fuente de esta informacin
crucial, es como si estuviera haciendo un prstamo de informacin sin intereses al comerciante, en
espera de un futuro rembolso.
Desde el momento en que los datos procedentes del cliente son cada vez ms necesarios. para el
diseo y produccin de bienes y servicios (as como para su distribucin), el cliente est pasando a ser,
de hecho, un contribuidor al proceso de produccin, cuando no una parte real de l. El consumidor, en
cierto sentido, es un coproductor de sus propias compras.
Pero es el cliente propietario de esta informacin o slo adquiere valor despus de haber sido
recogida y procesada?
Por desgracia carecemos del vocabulario, por no decir nada de las leyes y,conceptos econmicos,
con que abordar estas inslitas preguntas que se nos plantean como consecuencia de la guerra (le la
informacin. Pero son asuntos que entraan la transferencia de miles de millones de dlares y un sutil
cambio de poder de negociacin, tanto econmico como social.
Qu entrega gratis un cliente al comercio, al fabricante y a la compaa emisora de sus tarjetas de
crdito?
Tornemos el ms simple de los casos: un ama de casa vuelve a su hogar al terminar su trabajo, con
el tiempo justo para preparar la cena, y, cuando empieza a hacerla, se da cuenta de que se le ha
terminado la margarina.
Sale corriendo a la tienda ms cercana, coge una tarrina de 400 gramos de margarina sin sal
Fleisc/rnrann's, hecha por Nabisco, y se pone a la cola. Mientras espera a que le llegue su turno-. toma un ejemplar de TV Guide del
expositor cercano a la caja y, cuando le toca a ella, entrega sus compras a la cajera, que las pasa por encima
dei lector ptico.
AI.VIN ltrl I-I.LE
133
En la actualidad, en muchos pases, leyes de proteccin de datos informticos tratan de regular los
usos de la informacin generada por ordenador, pero los bancos de datos se estn llenan-do a rebosar, las
posibilidades de integracin crecen y el valor econmico de la informacin sube como la espuma.
No obstante, todo esto no es ms que una tosca aproximacin inicial del futuro.
El supermercado inteligente
1_os consumidores pueden encontrarse dentro de poco con supermercados flanqueados por lo que
pudiramos llamar estanterias electrnicas. En vez de etiquetas de papel que indiquen el precio de los
artculos expuestos, el mismo borde de la estantera ser una brillante pantalla de cristal lquido con
informacin digital de los precios. Lo fantstico de esta nueva tecnologa es que permite cambiar de forma
automtica e instantnea el precio de miles de productos a nreelitla que van llegando (latos de los lectores
pticos situados en las cajas del comercio.
Los precios pueden bajar para los artculos de rotacin ms lenta y subir para los de mayor demanda,
fluctuando continua-mente como respuesta en tiempo real a los cambios de la oferta y de la demanda.
Telepanel, lnc., una empresa especializada de Toronto, calcula que un sistema de stos, capaz de controlar
los precios de 8.000 a 12.00( artculos, podra costar de 150.000 a 200.000 dlares al comerciante, el cual lo
amortizara dentro de los primeros aos de uso.
Llevando el planteamiento un paso ms adelante, la estanteria electrnica tambin facilitara a los
compradores informacin sobre precios y aspectos nutritivos, con slo oprimir un botn. Y estos sistemas no
se piensan slo para los supermercados. Business Week dice: Las cadenas de farmacias, las tiendas de
artculos de consumo frecuente e, incluso, los grandes almacenes estn pensando ya en sus propias versiones
del sistema.
llay previstas estanteras todava ms inteligentes que no slo facilitarn informacin al cliente, sino
que tambin la recogern de l. Sensores ocultos, por ejemplo, permitirn saber cun-do pasa un cliente la
mano por encima de determinarlo articulo o anaquel, o cundo el trfico de personas supera lo esperado, o
no llega, por delante de un determinado expositor.
Dentro de poco, el cliente casi no podr ni pestaear en el interior de un comercio, y mucho menos hacer
cualquier gesto
134
ALVIN TOIT1.ER
con las manos, sin que facilite al tendero un creciente nmero de datos aprovechables o vendibles.
Las implicaciones morales y econmicas de todo esto no han sido debidamente analizadas por los
abogados de los consumido-res o de las empresas. (Aquellos que estn interesados en la organizacin del
poder de los consumidores harn bien en empezar a pensar en todo esto sin demora, antes de que tales
sistemas aparezcan en los comercios.) l'or ahora, slo es necesario comprender que los mrgenes dependen
cada vez ms del judo de la informacin.
1.31
X. EXTRA-INFORMACIN
En 1839, un artista venido a menos que daba lecciones de dibujo recibi, por parte de uno de sus alumnos,
la sorprendente pregunta de si el pago de unos honorarios de diez dlares le seran de mucha ayuda. El
profesor de arte un aficionado ocasional a los misterios del electromagnetismo replic: Ayudarme?
Me salvaran la vida, ni ms ni menos!
Samuel F. B. Morse haba demostrado ya que poda enviar mensajes codificados a lo largo de un cable
elctrico. Pero no fue hasta cuatro aos ms tarde, gracias a un tenaz cabildeo, que Morse consigui persuadir
al Congreso de Estados Unidos de que asignaran 30.000 dlares para el tendido de una linea telegrfica entre
Washington y Baltimore. Fue en la inauguracin de aquella primera lnea cuando Morse envi su histrico
telegrama: Lo que Dios ha hecho! Con eso, Morse dio principio a la era de las telecomunicaciones y
desencaden una de las ms espectaculares confrontaciones comerciales del siglo xlx. Puso en marcha un
poderoso proceso que se est desarrollando an en nuestros das.
hoy, mientras la batalla en los mostradores de las cajas de los suoerrnercados se intensifica, un conflicto
de dimensiones mucho mayores est cobrando
forma, centrado en el control de lo que bien podiareos
denominar las autopistas electrnicas del ;pa-nana.
sistema conocida como PROIS evit a I13M la compra de siete millones y medio de sobres, e 113M
calcula que, sin PROFS, necesitara cerca de 40.000 empleados ms para realizar el mismo trabajo.
La creacin y utilizacin de redes se ha extendido hasta las ms pequeas empresas. Con unos 50
millones de ordenadores personales en uso en Estados Unidos, Wang anuncia ahora por la radio sus
equipos para la creacin y utilizacin de redes, insertan-do sus cuas sobre concctabilidad entre suites de
Bach y sinfonas de Beethoven.
Cada da que pasa, las compaas dependen ms de sus redes electrnicas para facturar, solicitar,
controlar y traficar; para el intercambio de especificaciones de diseo, planos de construccin y programas;
y para controlar a distancia las cadenas de
138
ALVIN TOFELER
El.
139
CAMBIO DEL PODER
fabricacin. Considerados en tiempos como meros instrumentos administrativos, los sistemas de informacin
integrados en redes se estn ganando con todo merecimiento la consideracin de armas estratgicas, que
ayudan a las empresas a proteger los mercados con que cuentan y a acometer aquellos que les son nuevos.
I n carrera para crear estas redes ha cobrado algo de la urgencia que acompa a la gran era de
construccin de ferrocarriles en el siglo Xix, cuando las naciones cayeron en la cuenta de que su destino
poda estar vinculado a la extensin de sus redes ferroviarias. i
Y sin embargo, las implicaciones de cambio de poder de este fenmeno apenas si el pblico las percibe.
Para apreciar su significado, puede ser una buena ayuda lanzar un vistazo atrs y ver lo que sucedi despus
de que Samuel Morse tendiese la primera red telegrfica.
Secretos y secret-arias
las ventajas de la comunicacin sea el telgrafo de Morse, el telfono de Bel', o las redes de transmisin
de datos a alta velocidad de nuestros das son relativas. Si nadie las tuviera, todas las empresas
competidoras operaran, por as decirlo, a los mismos regmenes neutrales de transmisin. Pero cuando unas
las tienen y otras no, la balanza competitiva queda muy desequilibrada. Por ello, las compaas se
apresuraron a adoptar el nuevo invento de llcll.
Los telfonos, a su vez, cambiaron casi todo en el mbito de los negocios. Permitan operar sobre una
zona geogrfica mucho mayor. Los ejecutivos de ms altura tenan la posibilidad de hablar directamente con
los directores de las sucursales o con los viajantes de remotas oficinas regionales de ventas para com140
ALViN
TOFFI.ER
EL
CAMBIO
1)1:1.
PODER
141
probar, al detalle, lo que ocurra. La comunicacin oral transmita laucha ms informacin gracias a la
entonacin, la inflexin y el acento de la que jams facilitara en bip-bip del cdigo Morse.
Los telfonos hicieron mayores a las grandes compaas. VoI-vieron ms eficaces a las burocracias
centralizadas. Proliferaron las centralitas y las telefonistas. I-a secretarias escuchaban las conversaciones y
aprendieron a callarse como muertas, cuando convena. Tambin aprendieron a filtrar las llamadas, controlando de esta manera el acceso al poder, aunque fuera de forma parcial.
Al principio, los telfonos propiciaron tambin el secreto. Ya se podan hacer negocios sin la
comprometedora presencia de un trozo de papel. (Ms tarde hicieron acto de presencia unas nuevas
tecnologas que permitan pinchar las lneas telefnicas y nivelaban la balanza en la interminable lucha
entre aquellos que tienen secretos mercantiles y los que quieren conocerlos.)
las ventajas indirectas de este avanzado sistema de comunicaciones fueron todava mayores. Los
telfonos ayudaron a integrar la economa industrializada. Los mercados de capital adquirieron mayor
fluidez, el comercio se hizo ms fcil. Las operaciones se llevaban a cabo rpidamente, seguidas de una carta
de confirmacin.
Los telfonos aceleraron el ritmo de la actividad empresarial, que a su vez elev la tasa de desarrollo
econmico en las naciones ms avanzadas tecnolgicamente. De esta forma, podra razonarse que los
telfonos, a largo plazo, llegaron incluso a afectar el equilibrio de poder internacional.
(Esta afirmacin resulta menos escandalosa de lo que parece a primera vista. El poder nacional fluye de
mltiples fuentes; pero, de una manera un tanto tosca, se puede seguir la pista del auge de Norteamrica a una
posicin de dominio econmico mundial si se contempla su sistema de comunicaciones en relacin con el de
otras naciones. Todava en 1956, el 50 por ciento de los telfonos del mundo se encontraba en Estados
Unidos. lloy en da, a medida que el dominio relativo estadounidense disminuye, esa proporcin descendi a
una tercera parte aproximadamente.)
Autopistas electrnicas
A medida que la parte de la economa dependiente de los telfonos creca, las compaas u organismos
oficiales que facilitaban los aparatos o que regulaban su explotacin, adquiran unenorme poder. En Estados
Unidos, la AT&T, conocida tambin como Bell System o tela I3ell, pas a ser el proveedor dominante
de servicios de telecomunicaciones.
Para aquellas personas acostumbradas a un servicio telefnico aceptable; resulta dificil imaginar el
funcionamiento de una economa o de una empresa sin contar con l, o trabajar en un pas donde la compaa
telefnica (por lo general estatal) pueda denegar incluso el servicio telefnico bsico o demorar su instalacin
durante muchos aos. Este poder burocrtico da lugar al favoritismo poltico, a los sobornos y la corrupcin;
ralentiza el desarrollo econmico nacional y suele determinar qu empresas tienen oportunidades de crecer y
cules estn condenadas al fracaso. Y sin embargo, sa es la situacin que prevalece todava en muchas
naciones socialistas y no industrializadas.
Incluso en las naciones tecnolgicamente avanzadas, los pro-veedores de servicios telefnicos y los
organismos reguladores del servicio pueden controlar al completo el destino de sectores industriales,
prestndoles o denegndoles servicios especializa-dos, imponiendo tarifas diferenciadas y mediante
cualesquiera otras medidas.
Tampoco faltan las ocasiones en que los usuarios, furiosos o frustrados, toman represalias. Ice hecho, la
mayor reestructuracin empresarial de la historia, la disgregacin de AT&T en 1984 por orden de los
Tribunales, puede servir de ejemplo.
La Administracin estadounidense haba tratado, sin xito, de desmantelar A'f&"I' desde el decenio de
194( basndose en que cobraba demasiado a sus clientes. 1.os abogados de In Adntiuistt tcicn' llevaron a la
compaa ante los Tribunales; pero los_casos se alargaban de manera interminable sin que se produjera
cambio fundamental alguno. La Administracin lanz algunas andanadas de advertencia por delante de la
proa de la corporacin, pero incluso durante los gobiernos democrtas partidarios de acciones radicales
antitrust, nada afloj la frrea presa de A't'&i' sobre el sistema de comunicaciones estadounidense.
Lo que definitivamente cambi el equilibrio de poder fue la combinacin de nuevas tecnologas con la
irrefrenable demanda de ms y mejores servicios por parte de los usuarios empresariales.
Ya en el decenio de 1960, un gran nmero de empresas estadounidenses haban empezado a instalar
ordenadores. Simultneamente, los satlites y muchas otras nuevas tecnologas surgieron de los laboratorios
algunas de ellas de los propios laboratorios Bell de la AT&T. No pas mucho tiempo sin que los usuarios
de ordenadores empresariales comenzaran a exi-
.tZ
ri
142
gir una gran variedad de nuevos servicios de recaes de datos. Deseaban que los ordenadores pudieran
comunicarse entre s. Saban que la tecnologa necesaria para conseguirlo era factible. Pero los diversos
servicios de datos que necesitaban desesperada-mente representaban, en aquellos tiempos, un mercado
demasiado pequeo para despertar el apetito de Ma Dell.
Como monopolio protegido, la compaa telefnica no tena competencia, v, por lo tanto, era mtry lenta
a la hora de reaccionar ante estas nuevas necesidades. Sin embargo, a medida que los ordenadores y los
satlites fueron proliferando, y cada vez ms compaas necesitaban enlazarlos, el resentimiento de las
empresas con AT&T se intensific. se supone que IBM', el principal proveedor de ordenadores centrales,
perdi operaciones porque AT&T iba muy rezagada; adems, tena otras razones para querer ver deshecho
el monopolio de AT&T. Y todas aquellas sociedades molestas con AT&T eran polticamente
influyentes.
De forma gradual, los sentimientos en contra de AT&T aumentaron notablemente en Washington. Por
ltimo, fue la combinacin de nuevas tecnologas y de la creciente hostilidad hacia Ma Bell lo que
propici el clima poltico para el asalto culminante que se produjo. El Tribunal, al hacer aicos a la
AT&T, abri, por primera vez desde los primeros decenios de siglo, el mercado estadounidense de las
telecomunicaciones a la competencia. En otras palabras, hubo fuerzas estructurales, que no slo razones
jurdicas, detrs de aquella masiva disgregacin. '
Del mismo modo que la arrolladora exigencia de mejores comunicaciones por parte de las empresas
haba vencido a la Western Union un siglo antes, las nuevas tecnologas y una abrumadora exigencia
insatisfecha de nuevos servicios acabaron por derrotar a la AT&T. Pero el caso es que ahora el ritmo del
cambio tecnolgico est al rojo vivo, y- las compaas dependen de las telecomunicaciones mucho ms que
en cualquier otro momento de la historia.
El resultado es que las lneas areas, los fabricantes de automviles y las compaas petroleras estn
enzarzadas en una guerra multifrontal por hacerse con el control de los nacientes sistemas de
comunicaciones. A decir verdad, tal como veremos dentro de poco, las empresas de transportes por
carretera, las de almacena-je, los comercios, las fbricas en una palabra, toda la cadena de produccin y
distribucin estn bajo los efectos de una gran conmocin.
Adems, a medida que el dinero se parece cada da ms a la informacin y la informacin al dinero,
ambos se estn reduciendo (y estn siendo transferidos) a meros impulsos electrnicos.
Et. CAMntO DEL PODER
143
A medida que se profundiza esta histrica fusin de telecomunleacioncs y finanzas, el poder inherente en ci
control de las r'des aumenta exponencialmente.
Todo esto explica la feroz urgencia con que las compaas y los gobiernos se estn lanzando, por igual, a
la guerra de la que saldr el control de las autopistas electrnicas del maana. Sorprendentemente, sin
embargo, pocos de los principales lderes empresariales comprenden lo que est en juego, y menos an los
fantsticos cambios que reestructuran la propia naturaleza de las comunicaciones en nuestros das.
regula las actividades involuntarias del cuerpo, tales como el ritmo cardaco y las secreciones hormonales;
funciones en las que rara vez pensamos, pero que son necesarias para mantenernos vivos.
Las redes intrainteligentes entregan el mensaje tal y como fue enviado. Los cientficos e ingenieros
luchan denodadamente para mantener la pureza del mensaje y se esfuerzan por eliminar cualquier ruido
que pueda falsear o alterar el mensaje. Lo desmodulan, o digitalizan o empaquetan (es decir, lo desglosan en
pequeos impulsos) para llevarlo de aqu a all. Pero despus de todo eso lo reconstruyen en el punto de
destino. Y el contenido del mensaje sigue siendo el mismo.
lloy en da estamos llegando ms all de la intrainteligencia, al campo de las redes que podramos
denominar extrainteligentes, que no se limitan a transferir datos. Analizan,_ combinan, reagrupan o, de
alguna otra manera, alteran los mensajes, y, a veces, crean nueva informacin a lo largo del proceso. As
manipulado o mejorado, lo que sale por el otro extremo es diferente de lo que entr por ste modificado por
software incorporado en las redes. Estas son las denominadas Redes con Valor Aadido. o RVA. Son
extrainteligentes.
En los momentos actuales, casi todas las RVA desmodulan y modulan los mensajes para adaptarlos a
diferentes medios. Por ejemplo, en Francia, el servicio Atlas 400, de Trance Telecom, acepta datos
procedentes, digamos, de un ordenador- central y luego los reforma de tal manera que puedan ser recibidos
por un ordenador personal, un terminal de telefax o videotex.
A decir verdad, todo esto no parece muy emocionante. Pero el concepto de aadir valor al mensaje es
algo que no termina en la alteracin de sus caractersticas tcnicas. 1.a red francesa Minitel enlaza 5
millones de hogares y oficinas y, entre otros, ofrece los servicios Gatrad, Mitrad y Dilo que pueden aceptar un
mensaje
146
ALVIN TOFFLER
en idioma francs y entregarlo en ingls, rabe, espaol, alearn, italiano u holands, y viceversa. Aunque
las traducciones son un tanto toscas, no dejan de ser vlidas y algunos servicios cuentan va con los lxicos
especializados propios de las industrias aeroespacial y nuclear y de los asuntos polticos.
Otras redes reciben los datos tal como el remitente los entrega, los pasan por un modelo informatizado y
entregan un mensaje mejorado al usuario final.
Un sencillo ejemplo hipottico aclarar este extremo.
Imaginemos una empresa de transportes por carretera situada en las afueras de Pars que tiene que
enviar con regularidad sus camiones a 40 distribuidores europeos diferentes, para reabastecer las estanteras
de stos con un determinado producto. Las condiciones de circulacin y climatolgicas son distintas en diferentes partes de Europa, los mismos que los tipos de cambio, los precios del combustible y otros factores. En
tiempos pasados, cada conductor determinaba por s mismo las mejores rutas o, en caso contrario,
telefoneaba todos los das a la empresa de transportes para recibir instrucciones.
Pero, en vez de esto, imaginemos ahora que una empresa explotadora de una RVA una empresa de
comunicaciones no slo puede enviar mensajes a todos los conductores de camiones que circulen por
cualquier pas de Europa, sino que tambin recoge informacin actualizada sobre el estado de las carreteras,
la densidad del trfico, las condiciones climatolgicas, los tipos de cambio y los precios del combustible.
Ahora, la empresa parisina de transportes por Carretera puede entregar sus mensajes diarios y sus
instrucciones de Rita a la empresa explotadora de la RVA para que los distribuya entre sus conductores.
Pero los mensajes, antes de llegar a los conductores, se pasan por el programa informtico de la red que
ajusta automticamente las rutas para minimizar las horas de conduccin, el kilometraje, el coste del
combustible y el .gasto de divisas, a la vista de los datos (le ltima hora.
En este caso, las instrucciones enviadas por la empresa de transportes por carretera a sus conductores se
alteran en ruta y se mejoran antes de llegar a ellos. La empresa de telecomunicaciones la explotadora de
la red de valor aadido ha aadido valor al combinar el mensaje del cliente con informacin reciente, crear
un nuevo mensaje ms til y, finalmente, distribuirlo.
No obstante, esto nos presenta slo la forma ms simple de usar una red cxtraintcligentc. A medida que
las redes van ofreciendo servicios ms complejos recogida, integracin y evaluacin de datos, extraccin
automtica de inferencias y paso del
EL CAMBIO DV7.1. PODER
material recibido por modelos refinados su valor potencial sube como la espuma.
En resumen, lo que ahora tenemos ante nosotros son redes cuyos conocimientos no estn destinados
ya a cambiar o mejorar la red en s, sino que, por el contrario, actan en el mundo exterior y aaden
extraintcligencia* a los mensajes que fluyen a travs de ellas.
Aunque la mayor parte de su potencial til existe por ahoraslo en la mente de sus arquitectos,
las redes extrainteligentes representan un salto evolutivo hacia un nuevo nivel de comunicacin.
Tambin sitan en un nivel superior la capacitacin necesaria en sus usuarios. Porque el hecho de que
una compaia cargue sus mensajes en una RVA y permita que sean alterados sin una previa y profunda
comprensin de los supuestos incorporados en el software de la RVA, ms que una decisin racional es
optar por operar con una fc ciega en algo que no se conoce. Porque los sesgos ocultos que se hayan
incorporado al software pueden costarle muy caros al usuario.
i
Las lneas areas extranjeras, por ejemplo, se han quejado al Departamento de Transportes de Estados
Unidos, alegando que se sienten discriminadas en la red electrnica que miles de agencias de viajes
estadounidenses utilizan para seleccionar vuelos para sus clientes. Conocido como Sabre, el sistema
informatizado de reservas lo gestiona AMR Corp., tambin propietaria de la Arrrerican Airlines. El
sistema, que supervisa las reservas en muchas lneas areas, lleva incorporada su correspondiente extrainteligencia en forma de un modelo de software que indica a la agencia de viajes los mejores vuelos
disponibles. El tema en litigio que la queja planteaba eran los supuestos que se haban incorporarlo en este
software.
De esta manera, cuando una agencia de viajes busca un vuelo desde Francfort a San Luis, Missouri, la
pantalla de su terminal relaciona los vuelos por orden, dependiendo de la duracin prevista de cada uno.
Cuanto menos dure el vuelo, mejor. Pero el software de Sabre supuso automticamente que el transbordo de
un avin a otro y el cambio de una lnea area a otra consuman 90 minutos, con independencia del tiempo
realmente necesario. Dado que muchos de sus vuelos a Estados Unidos requeran el transbordo a otro avin y
el cambio a una lnea area norteamericana, las compaas extranjeras argumentaron que las premisas;.
ocultas dcsoftware penalizaban injustamente a aquellas cuyos transbordos interlneas requeran menos de 90
minutos. Por esta razn, protestaban, haba muchas menos probabilidades de que
148
ALVIN TOFFLBR
las agencias de viajes eligieran sus vuelos. En resumen, la extrainteligencia tena prejuicios.
Y ahora pensemos en que pronto habr no un puado de estas disputas y estas redes, sino miles de
RVA con decenas de miles de programas y modelos incorporados, alterando y manipulando
'continuamente millones de mensajes a medida que circulan a travs de la economa utilizando estas
autopistas electrnicas conscientes de s mismas. El Reino Unido alardea de tener ahora 800 RVA;
Alemania Occidental, 700; ms de 500 empresas de Japn han solicitado al Ministerio de Correos y
Telecomunicaciones la explotacin de RVA.
La existencia de las RVA permitir unos ahorros de miles de millones de dlares respecto a los costes
actuales de produccin y distribucin al eliminar trmites, reducir las existencias y acortar los tiempos de
reaccin. Pero la inyeccin de extrainteligencia en estas redes interconectadas y en rpido crecimiento
tiene un significado mucho ms amplio. Es algo as como la adicin, repentina y a ciegas, de un sistema
nervioso simptico y parasimptico a un organismo que nunca los hubiera tenido. Combinados con el
sistema autnomo, empiezan a dar al organismo no slo la consciencia de s mismo y la capacidad de
cambiarse, sino la capacidad de intervenir en nuestra vida, empezando para hacer boca con nuestras
empresas.
Debido a esto, las redes asumirn unos papeles nuevos y revolucionarios en la empresa y en la
sociedad. Y aun cuando, por lo que nosotros sabemos, nadie ha utilizado todava la extrainteligencia para
fines perniciosos, o incluso delictivos, la proliferacin de redes extraintcligentes est todava en su
infancia, con reglas y salvaguardas que an han de ser definidas.
Quin sabe lo que seguir a todo esto? Al crear un sistema electrnico neural consciente de s mismo
y extrainteligente, cambiamos las reglas de la cultura y de la empresa.
La E-I, como podernos denominarla, plantear complicadas preguntas respecto a las relaciones de los
datos a la informacin y el conocimiento, respecto al lenguaje, respecto a la tica y a los recnditos
modelos ocultos en el software. Los derechos a satis-faccin, la responsabilidad por errores o cambios, las
cuestiones de intimidad y equidad invadirn las salas de consejo y los tribuna-Ies en los prximos aos a
medida que la sociedad trate de adaptarse a la existencia de la extrrintcligencia.
Dado que las implicaciones de la E-1 rebasarn algn (la los lmites de las meras cuestiones
empresariales, es indudable que sern motivo de profunda reflexin social, poltica e incluso filosfica.
Porque, en la actualidad, se estn vertiendo en la construc1'!. CAMBIO DEI. PODER
149
cin de la infraestructura electrnica de la sociedad supersimbJica del maana unos prodigios de trabajo,
inteligencia e imaginacin cientfica que empequeecen todo cuando el hombre pudo aportar a la
construccin de las pirmides de Egipto, las catedra-les medievales o el monumento megaltico de
Stonehenge.
La E -I, tal como veremos seguidamente, est ya perturbando las relaciones (le poder en todo el mbito de
algunos sectores de la economa emergente.
Japn se preocupa. Para el inundo exterior parece econmica-mente inrvencible. Pero las cosas
no se ven igual desde el interior. No tienen fuentes energticas propias, produce pocos alimentos y
es extremadamente sensible a las restricciones comerciales. Si el yen baja, se preocupa. Si el yen
sube, tambin se preocupa. Pero los japoneses no se limitan a preocuparse por la economa en
general a nivel individual. 'ranrbin se preocupan por su propio futuro. Razn por la cual se
encuentran entre. los mayores ahorra-dores del inundo. Y contratan ingentes cantidades de seguros.
Durante mucho tiempo, los principales beneficiarios de toda esta inquietud fueron las
gigantescas compaas aseguradoras. Sin embargo, hoy en da, stas son las que arrastran una
abrumadora carga de preocupaciones.
El Gobierno est abriendo la tuerta qu hasta ahora haba dejado fuera a la competencia de los
agresivos corredores de valores japoneses. Compaas dinmicas y de enorme prestigio, como
Nomura y Yamaichi, Merrill Lynch o Shcai-son de Japn, se aprestan a hacer acto de
presencia en el terreno de los seguros.
Para acabar de complicar las cosas, todo el sector asegurador se halla inmerso en una vorgine
de cambios. Los clientes exigen toda clase de nuevas plizas y servicios financieros que estos
venerables gigantes Nippon Lile tiene ms de 100 aos de existencia encuentran muy
difciles de crear y gestionar.
Con el fin de afrontar debidamente unas amenazas como stas, las grandes compaas de
seguros han empezado a tender una linea electrnica de defensa. Nippon Lile ha invertido cerca
de500 millones de dlares en un nuevo sistema informtico que aade 5.000 ordenadores
personales, 1.500 ordenadores mayores para sus oficinas auxiliares, megamquinas para las
sucursales y oficinas centrales, y lectores pticos y otros equipos, y ha interconectado todo ello
para formar una sola red.
Su competidora, la mutua Dai-Ichi tambin est apostando fuerte con la creacin de urca
red que permitir a sus agentes de calle llamar por telfono a los bancos de datos centrales,
responder a rdenes orales sintetizadas y conseguir copias facsmil de los datos que necesiten
acerca de los clientes o de las plizas. Mientras tanto, la mutua Meiji, con sus 38.000 agentes
de calle, mujeres en su mayora, tambin se est apresurando para armarse con lo mejor del
arsenal de las comunicaciones.
Y eso es algo que no slo estn haciendo las compaas de seguros. Parece como si todo el
Japn se estuviera pasando a la electrnica. Leemos en Uataniation: Las principales compaas
de servicios estn instalando redes con 5.000 o ms ordenadores personales y estaciones de
trabajo en todos los rincones de Japn... Y Toshiyoki Nakamura de la mutua Meiji, dice: Si
no lo hiciramos..., podramos perderlo todo.
Nakamura tiene razn. Porque a medida que las redes proliferan, el poder empieza a cambiar.
Y no slo en Japn. Tambin Estados Unidos y Europa se estn cubriendo de cables como jams
lo haban hecho antes. Es la carrera electrnica del siglo.
La bt'squeda de sarga
Piense en un par de pantalones vaqueros. La sarga de que estn hechos bien puede proceder
de I3urlington Industries. La gigantesca empresa textil norteamericana enva a sus clientes
software gratuito que les permite comunicarse directamente con el ordenador central de
'Burlington para escarbar electrnicamente entre las existencias de sargas hasta que encuentran
la partida que desean en concreto y la piden todo a velocidades supersnicas.
Los fabricantes como ilurlington confiar] en que tales servicios les distinguirn de sus
competidores, facilitarn las cosas a sus clientes y, simultneamente, atarn a aquellos clientes a los
nuevos sistemas de intercambio electrnico de datos (IED) con tal fuerza que les resultar dificil
zafarse de las ataduras. ,
rrl:,
En su expresin ms sencilla, los sistemas IED se limitan a permitir el intercambio de
documentos electrnicos entre compaas o unidades e rresariaies facturas, especificaciones,
datos
taz
de existencias y aspectos as. Pero dejar las cosas en ese punto sera como llamar tonadillero a Mozart.
Porque al casar las bases de datos y los sistemas electrnicos de cada una de ellas, las compaas pueden
formar asociaciones en las que exista una profunda intimidad.
t.' Por ejemplo, mientras que Burlington abre el archivo de sus existencias a la curiosidad de sus clientes,
Digital Egriipment, el fabricante de ordenadores, abre sus secretos, de diseo a sus proveedores. Cuando
DEC pasa un pedido de componentes, tal vez transfiera electrnicamente todo su archivo de diseo asistido
por ordenador a la firma proveedora, a fin de que tanto comprador como vendedor puedan trabajar con mayor
compenetracin, paso a paso. El objetivo es alcanzar la mayor intimidad.
Las grandes compaas automovilsticas virtualmente rchsan hacer negocios con proveedores que no
estn equipados para llevar a cabo una interaccin electrnica. Las 57 fbricas de piezas con que Ford
cuenta han recibido instrucciones para intercambiar electrnicamente los programas de envos, las peticiones
de materiales y las salidas y entradas en almacn, tanto con los clientes como con los proveedores.
Las ventajas del 1ED no se limitan a una reduccin del papeleo y del movimiento de las existencias, sino
que permiten una respuest. ms flexible a las necesidades del cliente. Conjuntadas, ambasl.ventajas pueden
representar unas economas impresionantes.
' Pero el cambio mundial a la comunicacin electrnica implica tambin unos cambios radicales en los
sistemas empresariales. Las compaas estn formando lo que podramos denominar grupos copartcipes de
informacin. Cada da es mayor la cantidad de comunicacin que traspasa y a veces desdibuja las
fronteras empresariales.
Sea en una compaa de seguros -japonesa o en una empresa automovilstica estadounidense, el [El) est
obligando a introducir cambios sustanciales en la contabilidad y otros sistemas de control. Cuando una
compaa recurre masivamente a la electrnica los cometidos de los diferentes puestos de trabajo cambian; se
transfiere al personal de unos destinos a otros; algunos departamentos adquieren mayor influencia y otros la
pierden. Todos los aspectos de la relacin que la compaa mantiene con sus provee-dores y clientes se ven
profundamente afectados.
No obstante, tales cambios de poder no se limitan a empresas aisladas. Varios sectores de la economa
estn experimentando en su totalidad el impacto del El)_ Porque el intercambio r.lcetrbnico de datos puede
usarse como arma con la que eliminar a los mediadores e intermediarios.
otros fabricantes pueden hablar directa-mente con sus detallistas y stos tienen acceso electrnico a la
informacin contenida en los ordenadores del propio fabricante, quin necesita un intermediario?
Qu va a ser de los mayoristas? Pues que los van a dar de lado!, dice Monroe Grcensicin, uno de los
analistas del sector del comercio detallista en la firma de valores llear Stearns, de Nueva York. Para evitar
ese futuro nada prometedor, tambin los mayoristas estn potenciando su arsenal electrnico.
El caso ms aireado de un mayorista que ha pasado al contraataque y' que ha conquistado un nuevo
poder en el mercado se refiere a la empresa Amcrican llospital Supply, que actualmente forma parte de
la Baxter lleatth Care Com.. All por 1978, AIIS empez a montar terminales dentro de los hospitales que,
de ese modo, podan contactar directamente mediante una redcon los ordenadores de Al IS. Era mucho
ms fcil para los hospitales pedir los artculos necesarios a Al 1S con slo apretar un botn en vez de tener
que tratar con otros proveedores menos avanzados.
A su vez, Al IS utilizaba la red para facilitar a sus clientes inmediata informacin til respecto a los
productos y sus usos, los costes, el control de existencias, etc. A la vista de la rapidez y fiabilidad del sistema
de Al iS, los hospitales pudieron rebajar sus niveles de existencias y ahorrarse unas cantidades de dinero
bastante importantes. Y si un hospital cursaba todos sus pedidos a AIIS, sta facilitaba al hospital un sistema
completo de informacin para la direccin. El negocio de AIIS subi como la espuma.
El especialista en consultora, Peter Keen, de cuyo estudio Couopcting in Time se han extrado algunos de
estos datos, descril JY
inmuebles y ferrocarriles
Las empresas de almacenaje ocupan el siguiente lugar en la lista de las compaas que tropezarn con
dificultades a medida que la extrainteligencia se difunda por la economa.
La creciente adaptacin a las necesidades del cliente y la fabricacin flexible que los ordenadores han
posibilitado, significan, entre otras cosas, el cambio de unos pocos y grandes pedidos de productos
uniformes a muchos pedidos menores de productos diversificados. Simultneamente, la aceleracin de los
negocios fomentada por la utilizacin de redes electrnicas aumenta las exigencias de entrgas en el tiempo
previsto a fbricas y comercios.
Todo esto implica un menor nmero de envos masivos, plazos de almacenaje ms cortos, rotaciones ms
rpidas y ms insistencia respecto a la informacin exacta relativa a los pormenores de cada artculo
almacenado; menos espacio y ms informacin.
Esta sustitucin reduce la influencia del arrendador de espacio de almacenaje y empuja a los
almacenistas inteligentes a buscar funciones alternativas que desempear. Algunos estn utilizando las redes
y los ordenadores para vender varios servicios a sus clientes: software informtico, gestin de transportes,
envasado,
1'.1
l.l1M
clasificacin, inspeccin, liquidacin y montaje, etc. Y todava hay otros, Almacenes Sumitorno, de
Japn, por ejemplo, que estn derivando hacia las promociones inmobiliarias al ver que las funciones
tradicionales del almacenista pasan a mejor vida.
La economa supersinrblica y la proliferacin de la extrainteligencia tambin estn conmocionando el
sector de los transportes compaas de ferrocarriles, navieras y de transporte por carretera. Al igual que los
almacenistas, muchas empresas de transporte por carretera recurren a las redes electrnicas para salvarse.
El paso hacia la fabricacin de series cortas y la exigencia de entregas en el tiempo previsto han dado
lugar en Japn a un gran auge del servicio de transporte de cercanas. Y en lugar de entregar grandes cargas
una vez a la semana, lo que ahora se exige es la entrega frecuente de partidas menores. El crecimiento ms
rpido se advierte en el servicio de puerta a puerta.
De cuanto antecede, salta a la vista que todos los sectores tradicionales del sistema de produccin y
distribucin han tenido que recurrir a la extrainteligencia para seguir en activo, o como arma ofensiva para
aumentar su poder.
ALVIN TOFFLFI{
157
Et.
En Estados Unidos se est gestionando una gran maniobra para completar una red que enlazada no slo a
los fabricantes textiles como Burlington, sino tambin a los fabricantes de cOJ'Ifeccin y a los gigantes del
comercio minorista como Wal-Mart y K Marte, con el fin de buscar toda clase de apoyos para este
proyecto, lderes empresariales como Roger Millikin, presidente de Mi-Ilikin & Co., dan conferencias,
celebran seminarios, financian cursillos y predican de todas las maneras imaginables las virtudes de?las
redes.
Un problema clave del sector ha sido la lentitud en los tiempos de respuesta. Las modas en el vestido
cambian con rapidez, por lo que el sector desea reducir a unos pocos das el plazo de varias semanas que
media ahora entre la realizacin de un pedido y la entrega de estos artculos al cliente, y lo conseguir
mediante la instalacin de una red electrnica que fuese desde la fbrica de tejidos hasta la caja del comercio
detallista de confeccin. Al acelerar la respuesta, se posibilitaran unas enormes reducciones en las
existencias.
Esto permite a los detallistas pedir cantidades menores y reponer con mayor frecuencia los artculos ms
vendidos a .medida que las lneas y los gustos de los consumidores cambian, en lugar de ver cmo se
amontonan en sus comercios los artculos que, inesperadamente, resultaron ser unos fraudes. Milliken' cita la
experiencia de una cadena de grandes almacenes que lleg a vender un 25 por ciento ms de pantalones
deportivos al tiempo que rebajaba las existencias de esos artculos en otro 25 por ciento. A decir verdad, los
resultados han sido espectaculares, sin que el sistema est en funcionamiento al cien por cien. La campa-a
empez en 1986. En 1989, y de acuerdo con Arthur Andersen & Co., ms de 75 minoristas han invertido
en el sistema una cantidad que se cifra en unos 3.600 millones de dlares y se han beneficiado de l en la
friolera de 9.600 millones de dlares. El sistema recibi la denominacin de Quick Response (Respuesta
Rpida).
De hecho, Millikin y muchos otros estn convencidos de que al ser tantos los miles de millones de dlares
que todava pueden ahorrarse, la inteligencia electrnica puede servir de arma decisiva en la guerra comercial
internacional. Argumentan que si la eficacia experimentara un aumento lo bastante grande y rpido, los
sectores textil y confeccionistas estadounidenses podran competir con ms eficacia contra los artculos de
importacin fabrica-dos con mano de obra barata.
A medida que las empresas por un lado y los sectores industria-les por otro se apresuran a torrar
posiciones para el futuro nce-liante la creacin de sus propias redes especializadas, otros gigantes han
iniciado la carrera para el tendido de redes mundiales multifuncin que llevarn mensajes a cualquier lugar o
persona.
Lo que estamos presenciando es, en consecuencia, la aparicin de varios tipos de estratos de redes
electrnicas: redes priva-das diseadas bsicamente para los empleados de una sola empresa; enlaces IED
entre empresas independientes y sus clientes y/o proveedores; y redes de cobertura sectorial. No obstante,
hay que aadir a stas las redes genricas las llamadas portadoras comunes que se necesitan para
conectar estas redes de nivel inferior entre s y para transmitir mensajes para todos los de-ms.
L-'l volumen de mensajes y datos que circula ahora por este sistema neural tiene tal importancia que ha
estallado una guerra a gran escala entre las grandes compaas que desean dominar este servicio de
portadoras comunes. Gigantes como la I3ritish Telecom, AT&T y la japonesa KDD se han lanzado a
ampliar su capacidad y a acelerar el flujo de clatos. Para acabar de complicar las cosas, las grandes empresas
que tienen sus propias redes mundiales venden servicios a terceros y compiten con las porta-doras comunes.
As, Toyota, por ejemplo, e 1ltM luchan para conseguir clientes que, de otra manera, recurriran a las
antiguas compaas telefnicas. General Electric explota una red que cubre 70 pases, y Benetton,
domiciliada en Italia, depende de la anterior para conectar al 90 por ciento de sus empleados.
Lo que se est formando ante nuestros ojos es, por lo tanto, un sistema rnuultiestratificado,
completamente nuevo, que ser la in-Iracstructura de la economa del siglo XXi.
El bucle del cliente
Su crecimiento est desatando nuevas luchas por el control de los conocimientos y las comunicaciones;
luchas que estn cambiando el poder entre las personas, las compaas, los sectores y los pases. Con lodo, la
neuralizacin de la economa no ha hecho ms ciare empezar y cada da nuevos participantes entran en liza
en el juego por el poder. Entre stos cabe citar a las compaas emisoras de tarjetas de crdito, a las grandes
casas comercia-les japonesas, a los fabricantes de equipo y a muchas otras.
Cruciales para este sistema naciente son las tarjetas de plstico guardadas en las carteras de los
consumidores. Tanto si es la tarjeta de un cajero automtico, como si se trata de una tarjeta de crdito
convencional o de una tarjeta inteligente, de debito, la
ALViN rorn.r-R
EL
158
CAMBIO DEL PODER
159
tarjeta es el eslabn entre una red y una persona. Ese eslabn puede ampliarse enormemente, al menos en
principio.
A medida que todos, desde los Bancos y las compaas pcholciac hasta los comerciantes locales, entran
mas a fundo en la era electrnica..., a medida que las mismas tarjetas se van haciendo ms inteligentes y
contienen y transmiten unas cantidades enormes de informacin..., y a medida que el dinero en s se hace
supersirnblico, sin vinculacin alguna con metales o papeles..., la tarjeta representa el eslabn pendido en
el naciente sistema ncural.
Aquel que controle la tarjeta -los banqueros o sus rivales-tiene un valioso canal de entrada en el hogar y
en la vida cotidiana. As vernos un creciente afn por vincular a los clientes individuales con las redes
especializadas. En Japn, JCB Co., una compaa de tarjetas de crdito, junto con Comunicaciones de
Datos NTC, ha iniciado el lanzamiento de una tarjeta que las mujeres podrn usar en la peluquera.
Esperan conectar 35.000 peluqueras con 10 millones de dientas que sern titulares de esa tarjeta en el plazo
de dos aos.
El sueo a largo plazo de los creadores de redes de todo el mundo en un solo bucle integrado, el cual,
arrancando del consumidor (que indicar electrnicamente a las empresas los bienes o servicios que han de
brindarle), pase por el productor..., por lo que quede de las empresas intermediarias de la distribucin..., por
el detallista o el servicio electrnico de envo a domicilio..., por el cajero automtico o el sistema de pago de
la tarjeta de crdito..., y, regrese finalmente, al hogar del consumidor.
Cualquier compaa o grupo sectorial que sea capaz de hacer-se con el control de los principales pasos de
este ciclo ejercer un poder econmico decisivo -y, en consecuencia, un considerable poder poltico tambin.
Pero hacerse con ese control es una cuestin que depender menos del capital que de la inteligencia -de la
inteligencia incorporada en los ordenadores, en el software y en las redes electrnicas.
Ai.VIN TOFFt.FIt
163
denominan la guerra des normes, r la guerra de las normas. Las batallas respecto a las normas rson
encarnizadas en sectores tan diversos como la tecnologa mdica, los recipientes industriales a presin y
las mquinas fotogrficas.
Algunas de las disputas ms explosivas y notorias se hallan directamente relacionadas con las formas en
que se crean y distribuyen los datos, la informacin, el conocimiento, las imgenes y los programas de
entretenimiento.
En esencia, esto es una batalla mundial respecto al dinero y al poder poltico, cuyas consecuencias
afectarn a millones de hogares. Cambiar radicalmente el poder entre los gigantes iiidustriales del mundo,
compaas tales como IBM, AT&T, Sony y Siemens. Y tambin afectar a las economas
nacionales.
En ningn campo es ms notoria esta batalla que en la lucha tripartita para determinar qu clase de
televisin ver el mundo en los decenios venideros.
164
ALVIN TOFFI.Elt
impulsar incontables progresos tecnolgicos en docenas de reas, desde los "chips" hasta las fibras de
transmisin ptica pasando por la tecnologa de las cmaras y de las aparentemente humildes pilas.
Dado que la calidad de imagen de la alta definicin es tan
'
i buena, podra darse el caso de que los cinematgrafos de cualquier parte del mundo pudieran recibir la
imagen de las pelculas va satlite en vez de hacerlo en pelcula de proyeccin como ahora, Io que abrira
un inmenso mercado adicional de receptores de seales emitidas por satlite, a lo que habra que aadir
todo el equipo complementario.
Por lo tanto, la decisin respecto a qu sistema de televisin de alta definicin va a usarse dar forera
a un mercado mundial que se evala, aproximadamente, en medio billn de dlares.
Los ingenieros japoneses llevan casi 20 aos trabajando en la televisin de alta definicin. Ahora, la
alta definicin est a punto de irrumpir en el escenario econmico mundial. Y cuando lo haga, escribe
Bernard Cassen en l.e Monde Diplonratque, los japoneses y los estadounidenses amenazan con hacer
que todos los receptores de televisin europeos resulten anticuados..., y con ser ellos los nicos capaces
de reponerlos.
Los japoneses esperaban que el mundo adoptara una sola norma para la TVAI). Eso hubiera
simplificado las cosas y les hubiese ahorrado una 'cantidad ingente de (linero. Con esta delantera, en caso
de que hubiesen podido vender esta bsica normal internacional, hubieran tenido abierto el camino para
una enorme ampliacin del sector japons de la electrnica de consumo.
Ahora bien, para evitar esta carnicera, los gobiernos europeos y las redes de televisin del Viejo
Continente (que en muchos casos son una misma cosa) han convenido en aferrarse a normas de emisin
que son incompatibles con el sistema japons. Con esto esperan dar a los fabricantes europeos una
oportunidad de recuperar el terreno tecnolgico que han perdido. Entonces, la alta definicin podra ser
introducida de forma paulatina por los mismos europeos.
. Treinta y dos cadenas europeas, junto con universidades y fabricantes, formaron apresuradamente el
proyecto Eureka 95 y empezaron a desarrollar un completo conjunto de tecnologas de alta definicin, que
cubra todo, desde los equipos de transmisin y estudio hasta los MISrnOS aparatos receptores
domsticos. Thomson S.A., de Francia, coordin el equipo dedicado a las normas tcnicas para la
produccin de televisin; Roben Bosch Gmbll, de Alemania Occidental, se centr en el equipo para los
166
ALVIN TOFFLER
Normas estratgicas
El centelleante ritmo de la innovacin, propio de nuestros das, obliga a los fabricantes a optar entre una
estrategia u otra: inventan e imponen una norma en su sector o irn detrs de las normas de otro, o dejarse
arrastrar a una Siberia comercial en la que sus productos tengan unos usos y mercados bastante limita-dos.
IBM ha sido la fuerza dominante en el sector de los ordena-dores desde sus comienzos. Fueron los
vendedores de IBM, impecablemente trajeados de azul, los primeros en vender ordenadores centrales a las
oficinas y corporaciones de la Administracin. Y durante cerca de dos dcadas, 113M no tuvo ms que
una dbil y desorganizada competencia.
Una gran parte del monumental xito de I13M tuvo su origen en su capacidad inicial de establecer e
imponer una norma respecto a lo que sucede dentro de los ordenadores.
Al principio era el hardware o soporte fsico lo que ms importaba. Pero gradualmente se fue
evidenciando que el software o soporte lgico es el elemento ms importante en cualquier sistema
informtico. Los denominados programas de aplicaciones eran conjuntos de instrucciones a la mquina
para que ejecutara tareas tales como contabilidad o tratamiento de textos, impresin, visualizacin de
grficos y comunicacin. Pero todo ordenador lleva incorporado una especie de metaprograma denominado
sistema operativo que determina qu otras clases de programas puede ejecutar y cules no.
La clave para dominar el sector de los ordenadores radica en el software, sin el cual las mquinas son un
amasijo de componen-tes, inerte e intil. Pero la clave para dominar el software es el sistema operativo.
Y la ltima palanca de mando la clave para dominar los sistemas operativos la constituyen las normas a
las que se atienden. El control de stas por parte de 1BM hizo de cala la superpotencia del mundo de la
informtica.
Sin embargo, a pesar de los esfuerzos de IBM, han surgido otros sistemas operativos durante el
transcurso de estos aos, desde el ADA, promovido por el Departamento de Defensa estadounidense hasta el
UNIX, ofrecido por AT&T, ms muchas variantes de ellos. Cuando la Apple Computar inici la
revolucin de los microordenadores a mediados del decenio de 1970, opt por crear mquinas que fueran
incompatibles con las de IBM, para lo que eligi un sistema operativo diferente.
Hoy en da se est librando una encarnizada lucha a nivelEL CAMBIO DEL PODER
167
internacional entre IBM y sus principales competidores para marcar la norma de los sistemas operativos
del futuro. La lucha es de una gran altura tcnica, en la que expertos con una excepcional preparacin
discuten con expertos tan preparados como ellos. Pero las implicaciones trascienden del sector de los
ordenadores en s, pues los gobiernos lo ven directamente relacionado con sus planes de desarrollo
econmico para el futuro.
Debido a que IBM domina todava el terreno, y debido a que sus sistemas operativos limitan a usuarios
y competidores por igual; una organizacin con sede en Londres, denominada X-Upen, ha emprendido la
tarea de crear una norma para los sistemas operativos de los miniordenadores, las estaciones de trabajo y los
ordenadores personales, campos todos ellos relativa-mente nuevos y en los que IBM es ms vulnerable.
Constituida inicialmente por AT&T, Digital Equipment y la alemana Sicmens, ahora incluye tambin
a Fujitsu, y todas ellas exigen una nueva norma que sea abierta ms que una bailara a equipos
incompatibles con IBM.
Desde entonces, la presin ha sido tan fuerte sobre IBM que sta se ha visto compelida a unirse al
grupo y a jurar por Snoopy que en el futuro se ceir a una poltica de sistemas abiertos.
Incluso antes de que este inconveniente hubiera sido solventa-do por completo, IBM se enfrentaba a
otro reto, qua esa vez la enfrentaba directamente con Ma Ball la American Telephone and Tclegraph
Company. All por el decenio de 1960, los ingenieros de software de A'f&T haban desarrollado, para su
propio uso, un gistema operativo denominado Unix. Tena algunas caractersticas que le hacan atractivo para
las universidades y para algunos de los pequeos fabricantes de ordenadores. Al no estar introducida todava
en el negocio de los ordenadores, AT&T les dej usar el Unix por cuatro cuartos. Ellos, a su vez,
produjeron sus propias versiones del Unix adaptadas a las necesidades de sus clientes. Desde entonces, Unix
no ha dejado de ganar popularidad y Sun Microsystems est vendiendo muchas mquinas basadas en ese
sistema al mercado de las estaciones de trabajo, que se halla en rpido crecimiento.
En una astuta maniobra estratgica, AT&T adquiri Sun, y form una alianza con Xcrox,
Unisys, Motorola y otras compaas para crear un solo sistema Unix bajo el liderazgo de AT&T.
Respaldada por AT&T y sus aliadas, la creciente popularidad del Unix represent una amenaza directa
al dominio de iBM y de otros fabricantes de ordenadores con sistemas operativos propios. De ese modo,
IBM, el nuevo converso a la glasnot
i '1
168
AT&'1' antes que para las de cualquier otra compaa, II3M form su propia alianza para dar la rplica.
Denominada la Open Software Foundation, este grupo incluye ahora a DEC, Groupe full, de Francia;
Sierrrens y Nixdorf, de Alemania Occidental, y muchos otros. Est trabajando con afn para formular su
propia norma como alternativa al Unix.
Las acusaciones y las contraacusaciones saltan de los anuncios a toda pgina en el Wall Street Journal o en
el financia/ 'limes a medida que la batalla de las normas de los sistemas operativos de los ordenadores se va
enconando. Una vez ms, el destino de compaas gigantescas y de sectores enteros depende de una guerra a
cuenta de unas normas.
El principal asalto
Una de las actividades ms importantes que los ordenadores hacen hoy en da es hablarse los unos a los
otros. De hecho, los ordenadores y la comunicacin estn tan est-echanrente fusiona-dos que son
prcticamente inseparables.
Esto significa que las empresas de ordenadores han de defender no slo sus sistemas operativos, sino
tambin su acceso a las redes de telecomunicaciones o su control de las mismas. Si los sistemas operativos
controlan lo que sucede dentro de los ordena-dores, las normas de telecomunicaciones controlan lo que
ocurre entre los ordenadores. (La distincin no es, en realidad, tan simple, pero sirve para nuestras
intenciones aqu y ahora.) Y una vez ms nos encontramos con compaas y pases enzarzados en una
enconada lucha a propsito de los principales sistemas que procesan nuestra informacin.
Debido a que ahora fluyen muchos ms datos, informaciones y conocimientos a travs de las fronteras
nacionales, la gtrrra de la informacin con respecto de la telecomunicacin esti+, si cabe, mucho ms cargada
de poltica que la guerra a propsito de los sistemas operativos.
La General Motors, por ejemplo, que trata de enlazar sus instalaciones de produccin repartidas por todo
el inundo, ha ideado su propia no' una para posibilitar que sus mquinas se comuniquen unas con otras aun
cuando pi ocedan de diferentes fabricantes. la denominado MAP a esta moruna (como acrnimo d~e
Manufacturinr
utornaticrn Protvcvl o Protocolo de Autou)atizat ata (:Ah11IIO !nata t'Ot)t'.It
169
c:in de Fabricacin) y ha tratado de promover su adopcin mundial por parte de otros fabricantes y de sus
propios proveedores.
Para bloquear la General Motors, la Comunidad Econmica Europea ha comentado con 13 compaas
fabricantes de dimensiones ciclpeas, entre las que cabe citar a .h3MW, Olivetti, 1hritish Acrospace y
Nixdorf, el posible apoyo a una contranoruna denominada CNMA. Si fas mquinas europeas van a hablar
unas con otras, parece que la Comunidad Europea pretende que no sea en trminos definidos por la General
Motors o Estados Unidos
Sin embargo, estas escaramuzas a propsito de la comunicacin electrnica de las fbricas del Planeta no
son ms que un aparte de la batalla mucho mayor por el control de las redes extrainteligentes del mundo.
A medida que las empresas japonesas empezaron a conectar electrnicamente las fbricas y oficinas que
tenan repartidas por todo el Globo, una plyade de compaas se apresuraron a vender-les los ordenadores y
los enlaces de telecomunicaciones necesarios. ste es un campo en el que la tecnologa estadounidense
supera a la de Japn, e I13M, una vez ms, fue una de las principales participantes. Pero el Ministerio
japons de Correos y Telecomunicaciones anunci que todas las redes que enlazaran Japn con el mundo
exterior tendran que ajustarse a una norma tcnica establecida por un oscuro comit consultor de las Naciones Unidas para poltica de telecomunicaciones. Esta normativa hubiera impedido a 113M utilizar en Japn
equipos y sistemas diseados de acuerdo con su propia norma. El resultado de todo ello fue un cabildeo
descomunal, tanto en Washington gorro en Tokio, con unas negociaciones subsiguientes erute los dos gobiernos y, finalmente, con la marcha atrs de Japn.
Cuando la red telefnica de cada pas estalla controlada por una sola compaa o ministerio, se marcaban
normas nacionales y luego la Unin Internacional de Telecomunicaciones decida las normas internacionales.
1.z vida era muy sencilla hasta que los ordenadores quisieron hablar unos con otros.
En el decenio de 1980, a medida que las nueva tecnologas inundaban el mercado, tanto las empresas
como los particulares estaban usando mquinas construidas por diferentes fabricantes, 'pie usaban
diferentes sistemas operativos, que ejecutaban programas escritos por diferentes firmas de software y que
trataban de enviar mensajes a Iodo lo largo y ancho del mundo a travs de tuna maraa de cables,
microondas y satlites que pertenecan a diferentes pases.
1
170
ALVIN 7oFFLER
El resultado hoy en da es la muy lamentada Torre de Babel electrnica que por s misma explica la
razn de las voces que se alzan desesperadas clamando por concctabilidad e intcroperabilidad desde
todos los rincones del mundo empresarial. Y una vez ms, la lucha ms encarnizada vuelve a enfrentar a
IBM contra el mundo.
IBM viene promocionando desde hace mucho tiempo una norma denominada Arquitectura de Red de
Sistemas (SNA). El problema con la SNA es que si bien permite que algunas mquinas 1BM (no todas)
hablen con otras mquinas IBM, permanece sorda para muchos de los ordenadores que no son IBM.
Tal como el Wall Street Journa! lo expona en una ocasin: Interconectar un ordenador no previsto
para la SNA en aquellas redes es la pesadilla de un programador. Aquellos fabricantes que deseen vender
sus ordenadores a cualquier miembro de la legin de clientes de "1BM" deben imitar la SNA en sus propias
mquinas. Este control indirecto del acceso a la informacin podra haberse tolerado cuando casi todos los
ordenadores eran de IBM, pero no hoy en da. De aqu cinc se oigan tantos gritos en pro de la democracia
en el campo de los ordenadores.
lleva a un tremendo aumento en la variedad ce productos, lo que significa que los sistemas han de enlazar
ms productos para integrarlos en todos o gestalten, y esto, a su vez, explica el porqu las exigencias de
normas han de disparase.
Tambin nos ayudar a comprenderlo la observacin de Mcssinc en el sentido de que los nuevos
productos sistemticos incluyen cada vez ms un importante inmaterial, cerebro.... Porque la fabricacin
de muchos bienes en pequeas series destinadas a segmentos o nichos del mercado aumenta la cantidad de
informacin necesaria para coordinar la economa, con lo que todo el ciclo de produccin y distribucin se
hace ms dependiente del conocimiento.
Luego, y del mismo modo, a medida que la ciencia y la tecnologa progresan, las mismas normas
tcnicas reflejan nuestro ms profundo conocimiento. las pruebas y tecnologas empleadas para medir- las
normas se hacen ms exactas y las tolerancias ms estrechas. Con el paso del tiempo, las normas incorporan
cada vez ms informacin y conocimientos ms profundos.
Finalmente, a medida que las innovaciones competitivas lanzan al mercado productos nuevos, para
satisfacer (y crear) nuevas
174
ALVIN 'FOFEER
necesidades del consumidor, el empuje en pos de la definicin de normas impulsa la investigacin hacia
delante.
De este modo, podemos esperar que la batalla a propsito de las normas se intensifique en todos los
frentes cientfico, poltico, econmico y tecnolgico a medida que el nuevo sistema de creacin de
riqueza vaya sustituyendo al pretrito mundo de las chimeneas que se va difuminando con tanta rapidez.
Los vencedores de las guerras a propsito de las normas ostentarn un inmenso y ptimo poder en el
mundo del maana que tan ce prisa se nos echa encima.
AL.VtN TOFF1. R
temas de Informacin, o SI, ascendiendo a la alta direccin, Tom es un personaje ficticio cuyos rasgos, de
acuerdo con un reciente estudio, concuerdan con los de un grupo de ejecutivos cada vez ms inquieto y
asertivo conocido como el de los Directores Generales de Informacin. En Estados Unidos ms de 200
grandes corporaciones utilizan hoy en da el ttulo de Director General de Informacin o una aproximacin
de l. No muchos aos atrs, esta categora laboral no exista. la nomenclatura vara; pero, en muchas
empresas, el ttulo de DGI est un escaln o dos por encima de categoras afines como Director de Proceso
de Datos, Vicepresidente de Sistemas de Informacin o Director de Sistemas de Informacin para la
Direccin.
Los DGI son hombres slo unas pocas mujeres han conseguido este puesto, hasta ahora responsables
de invertir de la mejor manera posible los enormes presupuestos que las graneles empresas asignan ahora a
ordenadores, proceso de datos y servicios de informacin. Debido a esto, se encuentran en medio del fuego
cruzado de las guerras de la informacin.
Niveles de combate
Escuche la conversacin de un grupo de DGI en una convencin y hay muchas probabilidades de que no
pase mucho tiempo sin que oiga sus quejas ms normales: la alta direccin no les comprende; los jefes ven en
ellos unos centros de costes que revientan los presupuestos, mientras que ellos creen que unos Sistemas de
Informacin, eficaces y altamente teenificados, pueden reducir costes y aportar un beneficio. beis jefes
tampoco estn bien informados decir que son ignorantes sera usar la mot junte respecto a ordenadores y
comunicaciones, y as no pueden hacer juicios sensantos. Y no son los bastante pacientes para aprender. De
hecho, slo uno de cada 13 DGI est en relacin directa con su presidente o director ejecutivo general.
Pero por ms que los DGI protesten, poder no les falta. A medida que la economa supersimblica crece,
los gastos empresariales para el tratamiento del conocimiento se disparan. Slo una parte de estos gastos se
destina a ordenadores y sistemas afines a la informacin. Pero es una parte enorme.
Para 1988, las ventas de las 100 empresas punteras en tecnologas de In informacin, a tenor de lo que la
revista Uatanratiorr indica, rebasaron la marca de los 243 mil millones de. dlares. Una previsin
conservadora indica que estas ventas subirn hasta los 500 mil millones dentro de una dcada. Cualquiera que
ayude aorientar esas compras y a asignar esos fondos no puede decir que carece de influencia. Sin embargo,
lo que apenas mencionan los DGI es que tambin ellos asignan informacin la fuente de poder para otros
y, no por casualidad, para ellos.
'i'an pronto como una compaa presupuesta una gran partida de dinero para tecnologa de informacin
empiezan las luchas a medida que las diferentes facciones tratan de llevarse un trozo lo ms grande posible
dei pastel. Pero adems de los conflictos tradicionales de dominio y dinero, los DGi tarnbin.se encuentran
en medio de luchas despiadadas a propsito de la informacin en s. Quin consigue uno u otro tipo de
informacin? Quin tiene acceso a las principales bases de datos? Quin puede aadir datos a esas bases
de datos? Qu supuestos se incorporaron en la contabilidad? Qu departamento o divisin es dueo de
unos u otros datos? Y lo que es todava ms importante, quin impone los supuestos o modelos
incorporados en el software? Los conflictos a propsito de tales extremos, aunque tcnicos en apariencia,
claramente afectan al dinero, la categora y el poder de las personas y las empresas.
Y las cosas no se van a quedar as, pues estos conflictos van a agravarse. A medida que el DGI y sus
colaboradores reorientan los flujos de informacin, trastocan las relaciones de poder existentes hasta
entonces. A fin de utilizar con eficacia los nuevos y costosos ordenadores y redes, casi todas las compaas
se ven obligadas a reorganizarse. Por ese motivo se ponen en marcha grandes reestructuraciones y stas
desencadenan luchas por el poder que repercuten a todo lo largo y ancho de la empresa.
No pasar mucho tiempo antes de que la sagaz tdireccin, incitada por el DGi, descubra que la nueva
tecnologa no 4s slo una forma de reducir el papeleo o de servir a los clientes con mayor celeridad. Puede
usarse como estrategia para captar nuevos mercados, crear nuevos productos y entrar en campos enteramente nuevos. Ya liemos visto a Citibank vender software a las agencias de viajes estadounidenses, o a
Transportes Seino, en Japn, vender software a los camioneros. Tales incursiones en nuevos negocios
empiezan a cambiar la forma y la misin de la organizacin. Lo que, por otra parte, desencadena luchas por
el poder, todava ms peligrosa, en la sala de juntas.
Para acabar de complicar ms las coses, a rneclida que los ordenadores y las comunicaciones se
fusionan y las redes proliferan, un nuevo grupo de poder- empieza a asomar la cabeza dentro de la tienda
directiva los directores de telecomunicaciones y sus colaboradores, que suelen luchar a codazos con el
personal de sistemas de informacin para hacerse con los recursos y el conkb
178
ALVIN
El.
179
CAMBIO
i)tiL
TOFFLER
PODER
trol. Deben subordinarse las comunicaciones a los sistemas de informacin o deben ser independientes?
Los directores generales de informacin se encuentran as en el vrtice de muchas disputas, algunas de las
cuales llevan a revoluciones al ms alto nivel, o acaban siendo parte de ellas.
La campaa bipartidista
Esto es lo que sucedi hace varios aos dentro de Merrill Lynch, la empresa de valores ms conocida
de Estados Unidos y una de las que en verdad tena un presupuesto descomunal para servicios de
informacin.
En 1976,.los ingresos totales de Merrill Lynch, despus de 91 aos de actividades, alcanzaron la cifra
mgica de los mil millones de dlares. Diez aos ms tarde, la informacin y la tecnologa de la informacin
se haban hecho tan importantes que DuWayne Peterson, jefe de Explotacin de Sistemas y
Telecomunicaciones de Merrill, controlaba l solo un presupuesto anual de 800 millones de dlares y eso
era una parte del total invertido en sistemas y servicios de informacin.
Merrill Lynch estaba dividido en dos partes. Su personal de Mercados de Capital creaba productos
fondos especializados, seguros, ofertas de valores de renta variable y fija, etc., una vertiginosa profusin
de instrumentos de inversin. Tambin desembolsaban el capital captado por la empresa. Mientras que su
personal de 'Al por Menor alrededor de 11.000 corredores de valores en unas 500 sucursales, venda
los productos a los inversores.
Estos dos lados de la casa eran casi como dos partidos polticos o dos tribus diferentes. Cada uno tena
cultura, lderes y necesidades especializadas propias. Cada uno planteaba diferentes exigencias a los sistemas
de informacin de Merrill.
En palabras de Gerald Ely, uno de los vicepresidentes de Merrill:
En la parte de Mercados de Capital, todo es tiempo real... Todo sucede ahora, los beneficios y las
prdidas, las existencias, los precios...; todo tiene que estar ah, tiempo real... Y eso que yo pensaba que era
malo el departamento de Al por Menor. Cuando pas al de Mercados de Capital me vi inmerso en un mundo
totalmente diferente... con diferentes personas..., diferentes actitudes, un centro de datos que funciona de
forma distinta... Los programadores y las personas que los dirigen son diferentes. Las dotes que necesitan, el
conocimiento del negocio, la comprensinde los productos, la integracin de productos y tecnologa nunca
haba visto un movimiento de tal intensidad.
No es sorprendente, pues, que hubiera una tensin fundamental entre las dos partes de la empresa y que
desearan cosas radicalmente diferentes del enorme presupuesto para tecnologa y servicios de informacin.
Mercados de Capital no cesaba de solicitar datos instantneos, minuciosamente analizados y complejos,
mientras que Al por Menor necesitaba ms datos operativos, pero una informacin menos refinada y
compleja.
Una tensin similar se encuentra en muchas de las otras gran-des empresas financieras. Razn por la cual
aquellas que se especializan ms en la captacin y provisin de capital Salomon Brothcrs, First
Bostons, Morgan Stanley y Goldrnan Sachscs invierten todava nrzrs en sistemas de informacin y
comunicaciones, por lo general, que aquellas empresas como Merrill, Shearson o I-Iutton que todava
estn orientadas fundamental-mente hacia el negocio de los valores al por menor.
La colisin entre ambas partes de la casa termin en Merrill con una batalla poltica de mil demonios y
la marcha del director ejecutivo general, hombre al que se consideraba simpatizante del personal de
Mercados de Capital y de sus necesidades de informacin.
Aunque el presupuesto para sistemas de inforniacin no fue el factor crtico en el caso de Merrill, es
probable que cada vez sea ms determinante de las polticas empresariales a medida que los ordenadores y
las comunicaciones empiezan a cambiar las estrategias y las misiones en los niveles ms altos de todos.
Retirada estratgica
Una ilustracin exacta de esto la brind el Bank of America cuando decidi una ampliacin estratgica
de su negocio fiduciario.
En 1982, el Banco tena activos por valor de 122 mil millones ce dlares, daba empleo directo a 82.000
personas en ms de 1.200 sucursales y oficinas, desde Sacramento a Singapur. Su Departamento de
Administracin de Fondos gestionaba, por s solo, 38 mil millones de dlares en fondos de unos 800 grandes
inversores institucionales y fondos de pensiones. Entre sus clientes fiduciarios se encontraban Walt Disney
Conrpany, AT&T, Kaiser Aluminu'n y otros pesos pesados de la industria. Pero el Banco se haba
quedado rezagado a nivel tecnolgico. En ese punto decidi ampliar su cabeza de puente en el negocio
fiducia1 80
A1.VIN rot rt.t:ic
rica, en competencia con Bankers Trust, State Street of Boston y los otros gigantes financieros de la
Costa Este.
El jefe de' operaciones fiduciarias del Bank of Amerara, Clyde R. Claus, era harto consciente de que
necesitaba un sistema ihformtico que incorporara los ltimos adelantos tecnolgicos. El
'i antiguo sistema, aunque acababa de recibir un retogc de seis millones de dlares, resultaba inadecuado a
todas luces.
Haca mucho que haban pasado a la historia los proverbiales casos de la viuda y los lruerfanitos que
acudan al departamento fiduciario del Banco y solicitaban tmidamente que invirtieran sus ahoiTos para
conformarse despus con un sucinto estado de cuentas semestral, o anual. Los clientes fiduciarios se haban
vuelto ms exigentes. Algunos tenan cuentas fabulosas. Y deseaban in-formacin detallada y
pormenorizada de todas las maneras imaginables. Los ms grandes tenan sus propios ordenadores de gran
potencia, sus redes de telecomunicaciones y un refinado software de anlisis financiero; y, adems, exigan
datos exactos, complejos y al instante.
As pues, Claus y el grupo de sistemas de informacin del Banco recurrieron a consultores y
subcontratistas para crear el sistema de informacin ms avanzado del campo fiduciario. Se escribieron
unos tres millones y medio de lneas de cdigo de programacin, y se dedicaron treinta mil lloras de
formacin a la preparacin de empleados para el uso de los nuevos sistemas de informacin.
A pesar de este supremo esfuerzo, el nuevo sistema siempre fue retrasado respecto a las fechas lmite
que se le haban marca-do. Errores endmicos perturia.u'on constantemente el proyecto. Y lo que era
todava peor: el sistema en servicio tambin se iba quedando alarmante e incesantemente retrasado. Los
clientes empezaron a murmurar. Las tensiones crecieron por doquier.
En 1986, el boletn interior del departamento fiduciario, Turtle Talle, recibi una carta annima
previniendo a Claus de que no implantara el nuevo sistema. Porque, segn deca el autor de la carta, el
Banco no estaba preparado para ello. Si Claus pensaba que s, era porque alguien le haba dado gato por
liebre.
Pero Claus no poda esperar. Haba un retraso de casi tres meses en la confeccin de los estados de
cuenta para los clientes. Las cosas se haban puesto tan mal que los apoderados del Banco estaban pagando
enormes sumas de dinero a los clientes por el sistema de intervencin, debido a que no podan localizar
los registros necesarios para verificar los importes. iras crisis se sucedan una a otra como las cuentas de un
rosario. Las batallas se libraban a caballo de las crisis. I.as convulsiones en la alta direcCAtvirttcr nttt. rc~nr.tc
181
cin del Banco, los repentinos cambios de poltica, los despidos, los traslados de personal y otras incidencias
se cobraron un tributo desastroso sobre la divisin fiduciaria. En 1988, despus de tirar por el retrete unos 80
millones de dlares, todo el proyecto se vino abajo. El Bank of America se retir ignominiosamente del
negocio fiduciario.
E desastre fue total.
Las cabezas rodaron por los enrnoquctados pasillos durante los meses subsiguientes. Para empezar, la
de Claus. Despus, las de varios vicepresidentes ejecutivos. (Y tambin las de 320 de los 400 empleados del
principal contratista de diseo de sistemas y software.)
Otras muchas cabezas desaparecieron de escena: las de los clientes que retiraron unos 4.000 millones de
dlares del Banco. Tambin se esfumaron algunas partes del negocio fiduciario, una de las cuales haba
sido vendida a la Wells Fargo antes del desastre, y otra fue cedida a la State Street of Boston, una de
las lderes del sector y a la que el Bank of America habla intentado desafiar.
Fue algo as como una recreacin del desastre de Napolen en su retirada de Mosc.
Los expertos en sistemas (llammosles DGi o directores de ingeniera de sistemas o directores de
sistemas de informacin para la direccin) son las avanzadillas en la guerra de la informacin, vulnerables a
toda clase de fuegos. Una rpida ojeada a su auge, su cada y su resurreccin nos permitir comprender a
fondo cmo cambia el poder a medida que el control de la informacin cambia de manos.
.
All se pens que unos pocos cerebros electrnicos gigantescos, controlados por la agencia de planificacin
estatal Gosplan, dirigiran no slo una empresa, sirvo toda la economa nacional.)
d
ei t -r
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182
ALVIN
FL.
CAMBIO
DEI,
TOFFLER
PODER
183
De una vez por todas, el orden se impondra al desorden y al casos en la informacin. No habra ms
retrasos. Ni ms carpetas a punto de explotar en los archivos. Ya no se perderan los memorandos. Adis a la
incertidumbre.
Tales fantasas mcgalomanacas infravaloraron la mayor densidad y complejidad de una economa
supersimblica. Con la mayor arrogancia del mundo subestimaron el papel de la probabilidad, la intuicin y
la creatividad en el entorno empresarial. Y lo que es ms importante, tambin supusieron que las empresas
integrantes de la cpula directiva de una empresa saban lo suficiente como para especificar qu informacin
era necesaria o no para las personas que trabajaban en los niveles jerrquicos inferiores al suyo.
El cargo de director general de informacin no exista an en las compaas estadounidenses, pero haba
una pequea cofrada de datos los profesionales del proceso de datos. Dado que nadie ms que ellos
poda conseguir que el cerebro gigantesco hiciese algo, estos pocos profesionales eran los poseedores
esenciales de los ordenadores centrales de la compaa y cualquiera que descara procesar informacin tena
que recurrir a ellos. Los cofrades disfrutaban de las bendiciones de un monopolio de informacin.
Y, entonces, los microordenadores llegaron.
Los ordenadores de sobremesa hicieron su aparicin con la fuerza de un tornado a finales del decenio de
1970. Al advertir de inmediato que esas nuevas y econmicas mquinas iban a erosionar su poder, muchos
profesionales del proceso de datos arremetieron contra ellas con todas las aneas a su alcance, y orquestaron
una campaa de desprestigio destinada a impedir la entrada de los ordenadores en las empresas. Los cofrades
del proceso de datos ridiculizaron la capacidad limitada y el tamao reducido de los microordenadores.
Lucharon ferozmente contra la asignacin presupuestaria de fondos para ellos.
Pero del mismo modo que un monopolio aferrado a sus conveniencias, la Western Union, no pudo
arrancar los telfonos de las manos de los estadounidenses en el siglo xtx, el voraz apetito de informacin de
la comunidad empresarial barri toda la oposicin de los profesionales del proceso de datos. Muy pronto
hubo miles de ejecutivos que prescindieron de los cofrades de los datos, compraron sus propias mquinas y
programas y empezaron a enlazarlos entre ellos.
Tambin qued claro que las compaas necesitaran potencia informtica desplegada y no slo unos
pocos ordenadores centra-les controlados desde la sede central. La fantasa del cerebrogigantesco acababa
de morir, y, con ella, el poder concentrado ni el personal de proceso de datos. En la actualidad, ms de la
mitad de toda la potencia de 'proceso informtico de muchas grandes empresas est fuera del departamento
de Sistemas de Informacin, y, tal como uno de los directores ejecutivos de Deloitte & Touche expone, los
profesionales de la informtica tienen todava muchos mundos que perder..
Los ejecutivos no necesitaban ya ir arrastrando los pies y mesndose los cabellos a mendigar unos pocos
minutos de tiempo de ordenador. Muchos, liberados ya del control de la cofrada del proceso de datos, tenan
sus propios, y nada despreciables, presupuestos departamentales para la adquisicin de ordenado-res.
Los cofrades informticos se enfrentaban ahora a una situacin bastante parecida a la de los mdicos
cuando perdieron su categora de dioses a medida que el conocimiento de la ciencia mdica se fue divulgando
de la mano de la Prensa y de otros medios de comunicacin. En lugar de tratar con analfabetos informticos,
los profesionales del proceso de datos se enfrentaban ahora a un gran nmero de usuarios finales que
saban algo de los fundamentos bsicos de la informtica, lean revistas especializadas, compraban
ordenadores para que sus hijos los usaran en casa y no ponan ya cara de idiota cuando alguien hablaba de
RAM o de ROM.
La revolucin de los microordenadores dio al traste con el monopolio de la informacin gestionada por
ordenador y arranc el poder de las ruanos de los cofrades del proceso de datos.
Sin embargo, la revolucin de los microordenadores pronto se vio seguida por la revolucin de la
conectabilidad y una vez ms se produjo un cambio de poder.
Dentro de la lnea de casi todas las revoluciones, la de los microordenadores fue un asunto bastante
confuso. Al lanzarse los departamentos y las personas que los regentaban a comprar las mquinas, el
software y los servicios que mejor le parecan, el resultado fue una 'forre de Babel electrnica. i.-o que no
importaba mucho, mientras slo se tratara de sistemas autnomos. Pero una vez que se hizo necesario que
estas mquinas se comunicaran con los ordenadores centrales o entre ellas y con el mundo exterior, se
evidenciaron los inconvenientes de la libertad ilimitada.
Los profesionales de la informtica transmitieron un preocupante aviso a sus jefes. Quiz la democracia
informtica redujera el poder de la alta direccin. Cmo podra alguien dirigir de forma responsable una
compaa cuando todo su sistema infor'
184
ALVtN 1'OI t i t R
matizado de informacin estuviera fuera de control? Diferentes mquinas, diferentes programas, diferentes
bases de dalos, la gen-te haciendo las cosas ra su manera, todo ello dejaba entrever el espectro de la
anarqua en la oficina. Haba llegado ci rorncnto de cortar por lo sano y prohibir tantas libertades.
En toda revolucin hay un perodo de convulsin y extremismo seguido de otro de consolidacin. As
pues, el personal de proceso de datos, respaldado por la alta direccin, se dispuso a institucionalizar la
revolucin y, a caballo de esa ola, recobrar parte de su anterior influencia.
Para poner algo de orden en los ordenadores y las comunicaciones, los nuevos I)GI recibieron muchos
ms recursos y responsabilidades que antes. Se les dijo que integraran los sistemas, los conectaran y
formularan lo que podramos denominar el cdigo de la circulacin electrnica. Despus de haber sido
inicialmente acaparadores de, informacin centralizada, y despus de haber perdido el control de los
sistemas durante cierto tiempo, los nuevos profesionales de los sistemas de informacin y los DGI que los
dirigan han resurgido ahora como polica de los datos, imponiendo nuevas reglas que, en su conjunto,
definen el ,sistema de informacin de la empresa.
Estas reglas que cubren las normas tcnicas y los tipos de equipos, tambin suelen regular el acceso a los
bancos de datos centrales, las prioridades y muchas otras cuestiones. Aunque parezca irnico, la ltima y
sorprendente vuelta del tornillo ha encontrado a muchos DGI cantando las virtudes de los mismos
microordenadores que en su da despreciaron.
Las razones son harto claras. Los micros no son ya los trastos de 44 kilos que fueron en tiempos. Junto
con los miniordenadores y las estaciones de trabajo, los DGI son tan potentes ahora que pueden asumir
muchas de las anteriores funciones de los grandes ordenadores centrales. Esta es la razn de que muchos
DGI estn imponiendo una reduccin de tamao y una mayor descentralizacin.
La reduccin de tamao es una tendencia fenomenal comenta Theodore Klein, del "Boston Systems
Gmup Inc.". Estuve hace poco tiempo en una convencin de 60 DGI y casi todos ellos lo estaban
haciendo de una u otra forma. En palabras de la revista CIO, la publicacin de los DGI: In reduccin de
tamao lame el control en manos de los directores de las unidades empresariales. Pero ese control est
ahora frr earrrente regido por reglas que los profesionales de los ordenadores han establecido. De hecho, y
con el apoyo de sus superiores, muchos DGI tratan de volver a centralizar el control bajo la bandera de la
direccin de redes.
Bill Gassman, un especialista de mrketing de DEC, dice: La direccin de redes es una cuestin ms
poltica que tcnica. Su punto de vista lo comparten otros que creen, en palabras de la revista L)atarnatioo,
que el debate a propsito de la direccin centralizada de redes... suele enmascarar el deseo de algunos
integrantes de las organizaciones de Sistemas de Informacin para la Direccin de recuperar el control
operativo que perdieron durante estos ltimos anos.
En resumen, mientras las guerras de la informacin estallan en el entorno externo de las compaas -enfrentando, como vimos, a detallistas contra fabricantes, o sectores e incluso naciones, unos contra otros
tambin, en una escala menor, estallan en el interior.
Los DGI y sus colaboradores han pasado a ser, quisiranlo o no, combatientes de la informacin. Porque,
tanto si conciben as su funcin como si no, su tarea en gran parte no reconocida es la redistribucin de
poder (al tiempo que tratan de ampliar el suyo, lo que no debe sorprender a nadie).
Al funcionar como una combinacin de ingenieros de caminos y de agentes estatales en nuestras
autopistas electrnicas de tan rpido crecimiento --no olvidemos que crean y, al mismo tiempo, tratan de
dirigir los sistemas, han dado en ser, la poltica ejecutiva del pensamiento de la compaa, aunque
puedan encontrar desagradable la idea..
El. CAMtrtO
tan. PODER
La tica de la informacin
Y as es como se ganan el sueldo. Su trabajo est repleto de tensiones y dificultades. A decir verdad,
resultara difcil exagerar la descomunal complejidad de las reglas necesarias para disear e integrar un
sistema de informacin a gran escala para una empresa, de tal manera que facilite informacin a quienes la
necesiten... evite ci fraude y el sabotaje, o la invasin de la intimidad..., regule el acceso de los empleados. a
varios bancos de datos y redes y regule tambin el de los clientes y proveedores...; que establezca prioridades
entre ellos..., produzca innumerables informes especializados..., permita a los usuarios adaptar su software...,
que cumpla docenas de otros requisitos y que haga todo ello dentro de las limitaciones presupuestarias y
que luego lo haga de nuevo, una y otra vez, a medida que aparezcan tecnologas, competidores y productos
nuevos.
Idear las reglas que rijan un sistema as es algo que requiere un nivel tan alto de conocimientos tcnicos
que los DGI y sus colabo186
ALVIN Torrl_.ER
1:1. CAMBIO DEL PODER
-adores suelen perder de vista las implicaciones humanas de sus decisiones. Qu persona consigue tener
acceso al sistema es, de hecho, una cuestin poltica. La intimidad es una cuestin poltica. Disear un
sistema de tal manera que sirva a un departamento mejor que a otro es un acto poltico. Incluso la
temporizacin es poltica si una unidad recibe una prioridad de comunicacin inferior a la de otra y ha de
esperar por el servicio. La asignacin de costes es siempre una cuestin de poder.
As pues, en cuanto empezamos a hablar de regular la informacin, surgen toda la clase de temas
parapolticos.
Dos empleados se enzarzan en una enconada enemistad personal. Uno de ellos se entera de las adecuadas
claves, accede a los archivos de personal en el ordenador y mete unos datos perjudiciales en el historial de su
rival. Nada de esto sale a la luz hasta que la vctima se ha marchado a trabajar para otra empresa, donde el
descubrimiento de la informacin perjudicial produce el despido del nuevo empleado. Qu sucede?, quin
es responsable?, la primera empresa?
Quedan injustamente reducidas las oportunidades de ascenso de un trabajador si pierde el acceso a una
importante base de datos o carece de l?
Hace falta muy poca imaginacin para multiplicar estas preguntas casi hasta el infinito. A falta de normas
pblidas que cubran todas estas posibilidades, queda en manos de las empresas privadas estudiar con la
mayor seriedad las implicaciones personales y polticas de todas las reglas que rigen sus sistemas de
informacin. Pero deben dejarse por entero en manos de las compaas privadas estas cuestiones, con todas
las implicaciones que entraan respecto a derechos humanos? Y en caso de que as fuera, quin debe
establecer esas reglas en cada empresa? El director general de informacin?
Nos encontramos caminando sobre una capa de hielo muy delgada. Pocos son los que tienen suficiente
experiencia respecto a los temas ticos, jurdicos y, en ltima instancia, polticos que surgen de la necesidad
de imponer limitaciones en los flujos de informacin empresarial. La alta direccin, por lo general, delega
esta tarea. Pero en quin?
Se debe compartir el poder de establecer reglas?, con quin?, deben las compaas establecer unos
consejos internos de informacin*, o, incluso, legislaturas, para elaborar las leyes que regirn los
derechos, responsabilidades y accesos a la informacin?, deben participar los sindicatos en esta toma de
decisiones?, necesitamos tribunales empresariales para resolver las disputas respecto a la seguridad y el
acceso?, necesitamos mora-listas de la informacin* para que definan una nueva moralidad de la
informacin?
Se vern condicionadas las actitudes pblicas hacia la libertad de informacin en la sociedad en general
por las reglas que rijan la informacin en las empresas?, nos acostumbrarn stas a la censura y el secreto?,
acabaremos por necesitar una Declaracin de Derechos Fundamentales sobre Informacin Electrnica,
tajante y explcita?
Cada uno de estos interrogantes es una cuestin de poder, y las decisiones respecto a ellos cambiarn el
poder dentro de la empresa y, en ltimo extremo, en toda la sociedad.
La bomba de la paradoja
Cuando ms turbulento, inestable y desequilibrado se torna el ambiente empresarial del maana, ms
imprevisibles son las necesidades de los usuarios.
El rpido cambio significa alcatoriedad. Significa incertidumbre. Significa competencia a partir de donde
menos se espere. Significa que grandes proyectos se van al traste y otros pequeos nos sorprenden con un
xito descomunal. Significa nuevas tecnologas, nuevas clases de tcnicas y trabajadores, y condiciones
econmicas totalmente inauditas.
Todo esto se amplifica cuando la competencia est al rojo vivo y procede, con harta frecuencia, de pases
o culturas que son diametralmente diferentes a las que la empresa estaba destinada a servir.
Cmo, en esta calase de inundo, puede incluso el ms sagaz de los DGI especificar por adelantado qu
informacin van a necesitar las diferentes personas?, o durante cunto tiempo?
En el ambiente de nuestros das, tan cargado ce turbulencias, la supervivencia de las empresas requiere
una corriente de productos y servicios innovadores. La creatividad necesita una especie de glasnost
empresarial una apertura de imaginacin, una tolerancia de las desviaciones, de la individualidad y el deseo
de descubrir buenas cosas que histricamente han motivado muchos descubrimientos creativos, desde el
nailon y las pinturas plsticas hasta productos como el NutraSweet, sustitutivo de la grasa.
llay, por lo tanto, una profunda contradiccin entre la necesidad de canalizar cuidadosamente y controlar
de cerca la informacin, por una parte, y la necesidad de innovacin, por la otra.
Cuando ms seguro sea un sistema empresarial de informacin, y cuanto mejor protegido, predefinido,
prcestnrcturado y
188
ALVIN TOi l`I.E.fi
regulado est, tanto ms limitar la creatividad y constreir a la organizacin.
As pues, llegamos a la conclusin de que las guerras de la informacin que ahora estallan en el
mundo exterior a propsito de todo, desde los lectores pticos de caracteres y normas de los
supermercados, hasta los receptores domsticos de televisin y el tecnonacionalismo tambin se
reflejan dentro de las empresas.
El poder, en la compaa del maana, ir a parar a manos de aquellos que tengan la mejor
informacin respecto a los lmites de la informacin. Pero antes de que esto suceda, las guerras de la
informacin que se intensifican ahora alterarn la forma de las empresas. Para saber cmo, necesitamos
echar un vistazo ms detenido a este recurso crucial el conocimiento cuya bsqueda conmocionar a
los poderes que existan desde Nueva York a Tokio y de Mosc a Montevideo.
j
i90
ALVIN TOFFLER
un grupo de inversiones y la diriga un antiguo presidente de Il.S. Telephone. Result que VCS
empleaba a muchos antiguos investigadores de TI, Kuzbary entre ellos.
La Polica encontr 7.985 archivos copiados de los ordenado-res del proyecto de investigacin avanzada
de Ti para el reconocimiento automtico de la voz humana. Las principales empresas de ordenadores,
iIJM y Texas Instrurncnts entre ellas, estaban empeadas en una carrera frentica (que an dura) en pos
de la mejor forma de que los ordenadores comprendieran la voz humana. (Algo que pueden hacer ya, pero
slo de forma limitada y costosa.) Todo el inundo sabe que ci vencedor de esta carrera tendr muchas
probabilidades de materializar unos beneficios fabulosos. De hecho, y ya en aquella poca, Micliacl
Dertouzos, director de ciencia informtica en el Instituto de Tecnologa de Massachusetts, consideraba que
quienquiera que acabe por hacer que las mquinas comprendan las palabras habladas se har con el control
de la revolucin de la informacin.
Eran realmente culpables de robar iuvestigacin valorada en veinte millones de dlares los ingenieros
que desertaron de Ti y se incorporaron a VCS, tal como. TI les acus?
En el juicio que sigui, Ted Steinke y Jane Jackson, los acusa-dores de Dallas, insistieron en que se- haba
cometido un delito. Torn Schalk y Gary Lconard, abogados de los acusados, apunta-ron, no obstante, que
ninguno de los documentos copiados estaba marcado con la indicacin TI-Esctrictamente Confidencial que
se supona deba llevar todo el material secreto. Y lo que es ms, el laboratorio en el que se haba realizado el
trabajo estaba dirigido por el doctor George Doddington, investigador tan inteligente como inconformista,
que sola describir su laboratorio como un sitio libre y abierto y que argumentaba que los grandes descubrimientos se produciran slo si los investigadores de diferentes compaas y universidades compartan sus
conocimientos. Incluso para decirlo tal como era, pareca que :VCS no estaba utilizando nada del material
de TI.
Schalk insisti al jurado que en ningn momento, mientras trabaj en TI, haba considerado que ese
material fuese secreto. Lconard dijo que slo pretenda conservar un registro histrico de la investigacin que
haba hecho y que un directorio de ordenador de Ti haba copiado porque contena una relacin de las
personas de su clase en la escuela dominical.
A todo lo cual, Steinke, el acusador, replic: Una cosa no pueden cambiar. Robaron a hurtadillas estos
programas sin decir una palabra a nadie.
El jurado de Dallas, algunos de cuyos miembros no pudieronEL CAMBIO DEL PODER 191
contener las lgrimas cuando se ley el veredicto, declar culpables a los acusados. Fueron condenados y
multados, y luego pasaron a libertad condicional. Los dos apelaron la sentencia y de inmediato volvieron
a trabajar, a tratar de conseguir que los ordenadores reconozcan la voz humana.
Es difcil saber si el espionaje industrial est realmente en auge ya que, en palabras de I3rian Ilollstcin,
del comit para la proteccin de la informacin, de la Sociedad Norteamericana de Seguridad Industrial:
Ser vctima del espionaje industrial se parece mucho a contraer una enfermedad venrea. Muchos
pueden tenerla, pero nadie quiere hablar de ella. Por otra parte, cada vez se presentan ms denuncias
contra los ladrones y los piratas de la informacin.
I-lollstein ha pensado en el valor de la informacin ms que la mayora. Muchas compaas dijo
hace unos cuantos aos, realmente no comprenden... Siguen pensando en trminos de mover hombres y
materiales de un lado para otro, como si todava estuvieran ancladas en la economa de las chimeneas.
Lo que equivale ha dicho, a dejar de reconocer que la informacin tiene valor.
Esa actitud est cambiando rpidamente. A medida que las guerras por el control de la informacin se
van recrudeciendo, muchas compaas han decidido que necesitan ms informacin respecto a los planes,
productos y beneficios de sus adversarios. De donde se deriva el espectacular crecimiento de lo que se ha
dado en denominar informacin confidencial competitiva., 1-as compaas astutas, como es natural, han tenido siempre un ojo encima de sus competidores; pero,
hoy ms que nunca, el conocimiento delos adversarios es municin de grueso calibre en las guerras de la
informacin.
Varios son los factores responsables de este cambio de actitud. La velocidad a la que el mercado
puede verse invadido desde el exterior, los largos periodos de tiempo necesarios para la investigacin (en
contraste con los ciclos ms cortos de vida del producto) y la competencia ms agresiva han contribuido a
la tan cacareada sistematizacin y profesionalizacin del espionaje empresarial.
La presin en pos del logro de una innovacin continua representa un mayor flujo de recursos hacia
los nuevos productos, algunos de los cuales exigen unos gastos de investigacin extre192
ALViN TOPPLEtc
E.I. CAMBIO DEL PODER
madamente elevados. Disear un "chip" puede consumir cientos de aos de mano de obra y millones de
dlares. Limitarse a copiar a la competencia resulta mucho ms rpido, y ms barato, escribe John 1). llaiamka, en Espionage, in Silicon Valley, al explicar por qu las empresas se dedican ahora a la ingeniera
inversa, que no es otra cosa que el desmontar por completo el producto de un rival para enterarse de sus
secretos. Xerox desmonta las copia-doras de la competencia. Y lo mismo hacen muchas compaas con
servicios de la competencia para descubrir lo que les hace rentables.
Otro factor que propicia el auge del espionaje competitivo ha sido la amplia reorganizacin de la
planificacin estratgica. En tiempos fue una actividad altamente especializada de la que se encargaba el
personal asesor dependiente de la alta direccin; pero, ahora, la planificacin ha bajado de nivel y se lleva a
cabo en las unidades operativas donde la realizan directores de lneas sometidos a una feroz y
desestabilizadora competencia. Saber hasta dnde han llegado los competidores representa una ventaja
tctica inmediata que acaso pueda ser utilizada a nivel estratgico.
Todo esto ayuda a explicar por qu el 80 por ciento de las 1.000 mayores empresas estadounidenses
tiene ahora sus propios detectives a jornada completa y por qu la Sociedad de Profesionales de la
Informacin Confidencial sobre Competidores presume de tener asociados de al menos 300 compaas de
seis pases. Sus empresas los tienen bastante ocupados.
Antes de que la Mata iot Corporation se comprometiera a crear la cadena de hoteles econmicos
Faifiield lnn., cuenta la revista Fortuoe que envi un equipo de investigadores a cerca de 400 hoteles
competidores para comprobar qu jabn y qu toallas ponan en los cuartos de bao, cmo resolvan
algunos problemas especiales en recepcin o en conserjera y si los ruidos de las camas al hacer el amor se
podan or en las habitaciones contiguas. (Estos ruidos los simulaba uno de los agentes de espionaje
competitivo de Marriot mientras que otro procuraba orlos des-de la habitacin de al lado.)
Marr-iot> tambin contrat los servicios de varios cazadores de talentos para que entrevistaran
directores regionales de las cadenas rivales (y contrataran los mejores), para que se enteraran de los sueldos
que sus competidores pagaban, de la formacin que ofrecan y si esos directivos se sentan satisfechos.
Cuando la Sheller (;lobo Corporation, fabricante de cabinas para camiones de gran tonelaje, diseaba
una nueva cabina tena por costumbre visitar a sus clientes potenciales y pedirles que clasificaran a los otros
fabricantes respecto a puntos tales comoconsumo de carburante, comodidad, visibilidad del parabrisas,
facilidad de manejo de la direccin, calidad de los asientos, facilidad de acceso a los mandos y duracin. La
informacin estableca unos objetivos que el equipo de diseo de la Slreller- ;lotee tena que superar.
Como autnticos espas, los agentes de informacin confidencial empresarial inician su cacera con un
examen minucioso de las fuentes abiertas. Examinan las publicaciones sectoriales, los boletines y la Prensa
diaria en busca de indicios de los planes de una empresa competidora. Leen los discursos, estudian las demandas de trabajo, asisten a reuniones y seminarios. Se entrevistan con antiguos empleados, muchos de los
cuales estn deseando hablar de su antigua empresa.
Pero tambin se sabe que los investigadores de informacin confidencial competitiva, entre los que no
faltan consultores ex-ternos pagados, han sobrevolado en helicptero una fbrica en busca de indicios de la
capacidad de un competidor; han revuelto los cubos de la basura en busca de memorandos desechados y han
utilizado medidas ms agresivas cuando han querido. Una ojeada al listn telefnico interno de un competidor
puede servir para hacer un organigrama bastante detallado de esa empresa, y, a partir de l, calcular su
presupuesto. Una empresa japonesa emple a unos expertos para que examinaran los carriles que salan del
apartadero ferroviario de un competidor estadounidense. El espesor de la capa de xido que se supona
indicaba la frecuencia o la inmediatez con que los carriles haban sido utilizados fue un indicio de la
produccin de la fbrica.
Hay ocasiones en que un profesional celoso consigue poner dispositivos de escucha en las habitaciones de
un hotel, o en las oficinas, donde los competidores estn negociando una operacin. Menos respetables an
son los contratistas que acuden a los concursos del Departamento de Defensa de Estados Unidos y que
utilizan los servicios de consultores para enterarse, por anticipado, de las ofertas que sus competidores van
a presentar al Pentgono para, as, ofertar ms bajo. A su vez, algunos de los consultores soborn al personal
militar para la consecucin de esos datos.
Por supuesto, los profesionales de la informacin confidencial competitiva definen a sta como la
bsqueda legal de informacin. Pero la Junta de Conferencias sugiere, en una encuesta de altos directivos,
que el 60 por ciento de ellos piensa que todo vale en io que se refiere a espionaje empresarial.
La intensificacin de las actuales guerras de la informacin forma parte de la creciente admisin de que el
conocimiento,
194
ALVIN TOFFLER
aunque sea el elemento central de la nueva economa, infringe todas las reglas aplicables a los otros
recursos. Por ejemplo, es inagotable. Sabemos cmo aadir valor a los lingotes de acero o a Ios rollos de
tejido. Pero cmo aadir valor a una buena idea resulta mucho ms problemtico. Carecemos de las nuevas
teoras contables y de gestin que son necesarias para abordar las realidades supersirublicas.
Todava no sabemos cmo gestionar un recurso que es vendible, pero del que una gran parte la
suministran los mismos clientes (con frecuencia, sin cargo). O si vamos a eso, sea voluntaria e involuntaria,
por los competidores. Ni an hemos llegado a comprender cmo puede centrarse la empresa en su conjunto
en la mejora del conocimiento.
CAMBIO
DEI-
PODER
197
empleados y de los departamentos a los que 'pertenezcan pueden tener en cuenta su aportacin a la mejora
del conocimiento.
Iioy en da, el gelogo que descubre un enorme yacimiento de petrleo es probable que reciba una buena
recompensa de su empresa, por haber aadido tal hallazgo a sus reservas. El da de maana, cuando los
recursos del conocimiento se reconozcan como los ms importantes de todos, la remuneracin. de los
empleados es posible que llegue a depender, al menos en parte, del xito que cada persona alcance en la
adicin de valor a las reservas de conocimiento de la empresa. A su vez, podemos esperar unas luchas
todava ms maquiavlicas para hacerse con el control de los activos de conocimiento y de los procesos que
los generan.
Espionaje integral
Estamos presenciando ya los inicios de un cambio en los supuestos de la direccin respecto a las
funciones de la masa laboral. De este modo, cada vez se espera ms que todos los empleados aporten algo,
no slo al activo de conocimiento general de la empresa, sino tambin a su arsenal de informacin
confidencial competitiva.
De acuerdo con las manifestaciones de Mindy Kotler, presidenta de Search Associates, gabinete que
presta servicios de informacin confidencial competitiva para empresas, tanto estadounidenses como
japonesas, los japoneses adoptan un enfoque mucho ms integral que los norteamericanos respecto a la
informacin confidencial.
Mientras que los ejecutivos japoneses consideran que la recogida de informacin es una parte ms de su
trabajo, Mindy afirma que si se pregunta eso al tpico MISA de Ifarvard, dir que es cosa del bibliotecario de
la compaa.
Sin embargo, este supuesto tan restrictivo est desvanecindose. En General Milis se espera que todos
los empleados se dediquen a recopilar informacin confidencial competitiva. Incluso los conserjes que hacen
pequeas compras ocasionales de materiales de oficina se supone que han de preguntar a los pro-veedores
qu firmas de la competencia les estn comprando, qu cantidades y con qu frecuencia.
Las compaas telefnicas estadounidenses celebran seminarios y distribuyen boletines explicativos de
los mtodos y ventajas de la informacin confidencial competitiva, destinados unos y otros a sus ejecutivos.
rt[layen. tiene, incluso, turnos rotativos conel fin de que sus ejecutivos contacten con los expertos de ICC
para que stos les instruyan sobre la importancia de esa clase de recogida de informacin. General Electric
vincula directamente la ICC con su planificacin estratgica.
Llevadas al extremo, tales medidas nos conducen, poco a poco, al concepto de la compaa como una
mquina integral de combate para las guerras de la informacin.
Un error de 75 centavos
Aunque la Prensa empresarial ha prestado una atencin superficial al auge del espionaje de empresa,
poco se ha dicho acerca de la relacin de la ICC con la generalizacin de los sistemas de informacin y el
auge del director general de informacin.
Y, sin embargo, no es nada difcil dar con la conexin.
Resulta bastante fcil imaginarse la rama de espionaje de una empresa que solicita la cooperacin del
director general de informacin para recopilar informacin relativa a un competidor. La responsabilidad del
DGI es cada vez mayor, no slo en lo que atae a los sistemas de informacin dentro de la compaa, sino
tambin en lo que se refiere a los enlaces electrnicos con las bases de datos de otras compaas. Eso
significa que controla unos sistemas que penetran, aunque sea de forma un tanto limita-da, el permetro
electrnico de los proveedores, los clientes u otras entidades, y que la informacin procedente de un
competidor, o respecto a l, puede estar a no ms de una sinapsis electrnica de distancia.
Durante ms de un ao, tres espas informticos de. Alemania Occidental tuvieron acceso a datos
relativos a anuas nucleares y a la Iniciativa de Defensa Estratgica cuando se introdujeron en 430
ordenadores. Saquearon todo lo que quisieron en ms de 30 de ellos conectados a una red organizada por el
Departamento de Proyectos de Investigacin Avanzada de la Defensa, dependiente del Pentgono. No
Rieron detectados hasta que Clifford Stoll, director de sistemas informticos del I awrence Berkeley
I.aboratory, advirtiera una discrepancia de 75 centavos entre dos archivos.
Muchas redes empresariales son extremadamente vulnerables ail a la penetracin de determinados
ladrones u espas, entre los que cabe incluir los empleados descontento;, tanto antiguos como actuales,
sobornados por un:+ empresa competidora. De acuerdo con Specrrnur, la publicacin del Instituto de
Ingenieros Elctricos y Electrnicos estadounidense: Los n+icrn1)1os de casi todas las redes locales pueden
aadir rrrrlems a sus ordenadores
4t
198
ALVIN TOFFLER
L.t. CAMBIO I
Pero la guerra integral de la informacin no puede finalizar en la recogida pasiva de informacin. Cada
vez es mayor la tentacin de emprender maniobras secretas comerciales. Joseph Coates, de la consultora
J.F. Coates Inc., ha sugerido que quiz llegue el (la en que un competidor angustiado introduzca pedidos
falsos en los ordenadores de una empresa rival con lo que la har fabricar un exceso de modelos
innecesarios, provocando as la escasez de aquellos que le son directamente competitivos.
Tambin las revoluciones en los campos del vdeo, la ptica y la acstica abren las puertas al espionaje o
la interferencia en las comunicaciones entre seres humanos. La sntesis de la voz humana puede posibilitar
que se falsifique la voz de un directivo y se use para dar instrucciones telefnicas contraproducentes para
la empresa a un subordinado. Las posibilidades imaginables son infinitas.
Todo esto, por supuesto, ha desembocado en una carrera frentica para desarrollar tecnologas de
contraespionaje. En la actualidad, algunas redes exigen que los usuarios tengan una tarjeta generadora de
contraseas en sincrona con las que un ordenador primario exige. Otros sistemas recurren a las huellas
dactilares o a otros rasgos fsicos o conductuales.para confirmar la identidad de un usuario antes de permitir
su acceso. Un sistema proyecta un rayo de luz infrarroja de baja intensidad sobre el ojo de la persona y, para
confirmar la identidad, examina los formatos singulares de la red (le vasos sanguneos que hay en el fondo
de la retina. Otro identifica al usuario por el ritmo de sus pulsaciones en el teclado.
Debido a su coste, la descripcin o codificacin compleja se ve limitada, hoy por hoy, a los sectores de la
Defensa y a las instituciones financieras los Bancos, por ejemplo, cuando hacen transferencias
electrnicas (le fondos. Pero la General Motors codifica actualmente la informacin que viaja por sus
enlaces de transmisin electrnica, y el fabricante de juguetes Mattel codifica determinados datos cuando
est descargando datos a los ordenadores (le un cliente o cuando:se transporta fsicamente de un lugar a
otro.
Las batallas de vaivn entre ataque y defensa son reflejo de la, guerra (le la informacin.
Por lo tanto podemos afirmar que a cualquier nivel empresarial a nivel de las normas mundiales para
la televisin y las telecomunicaciones..., a nivel de las cajas registradoras de los comercios detallistas..., a
nivel de los cajeros automticos y de las
200
AL-VI TO1,tTER
tarjetas de crdito..., a nivel de las redes electrnicas extrainteligentes..., a nivel del espionaje y del
contraespionaje competitivoestamos rodeados por la guerra y por los guerreros de la informacin, que
luchan por controlar el recurso mas crucial de la era del cambio del poder.
Cuarta parte
k
LA
EMPRESA:
FLEXIBLE
EL
PODER
EN
LA
FIRMA
P
ti
aquellos que crean las organizaciones posburocr-ticas son verdaderamente revolucionarios, tanto si
pertenecen al mundo empresarial o a la sociedad civil como si estn integrados en la Administracin.
EL CAMiiIO ta. PODER
205
ALVIN TOFFLER
se est desplomando bajo su propio peso. Y no slo es el descomunal tamao lo que hace que sea
impracticable.
De este modo, todas las existencias que una empresa pueda tener de datos, tcnicos y conocimientos
estn en un constante estado de descomposicin y regeneracin, rotando a una velocidad creciente continua.
Lo que a su vez significa que algunos de los antiguos receptculos o cubculos en cuyo interior se almacenaba el conocimiento empiezan a hacerse pedazos. Otros estn llenos a rebosar. Algunos se tornan incluso
intiles a medida que la informacin contenida en ellos se hace obsoleta o inaplicable. Y tampoco debemos
olvidar que las relaciones de todos estos departamentos, ramas o unidades entre s tambin estn cambian-do
de manera constante.
En resumen, el plan de cubculos proyectado por el Ao Uno resulta inadecuado para el Ao Dos. Es
fcil volver a clasificar o aordenar la informacin almacenada en un ordenador. Basta con copiar un archivo
en un directorio nuevo. 'Pero trate de cambiar los cubculos de una organizacint Dado que las personas y
los presupuestos reflejan, de algn modo, el plan, cualquier intento de volver a conformar su estructura
desencadena unas luchas explosivas a cuenta del poder. Por lo tanto, cuanto ms de prisa cambian las cosas
en el inundo exterior, mayor es la tensin a que el marco portante de la burocracia se ve sometido, y tanto
ms frecuentes las fricciones y las luchas internas.
No obstante, las autnticas complicaciones surgen cuando la turbulencia del mercado, de la economa
o de la sociedad provoca nuevas clases de problemas o de oportunidades para la empresa. De repente, las
personas que toman las decisiones se enfrentan a situaciones para las que no existe informacin en
ningn cubculo. Cuando ms se acelera el ritmo de cambio en la empresa y est cobrando mayor
velocidad da a da tantas ms situaciones que son extraas, inauditas o singulares, se presentan. Y,
por supuesto, el sistema de los cubculos es virtualmente intil para ellas.
El 3 de diciembre de 1984, los ejecutivos de Union Carbide se despertaron con la noticia de que su
fbrica de parasiticidas en Bllopal (India) acababa de tener una fuga de gases txicos que iba a provocar
el peor accidente de toda la historia industrial. El desastre produjo la muerte de ms de 3.000 personas y
lesiones a otras 200.000, que se sepa. Hubo que tomar decisiones instantneas, y olvidarse de los
habituales y tortuosos procesos. No podan depender de cubculos ni de canales.
Igules en su singularidad, aunque menos desastrosos, acontecimientos de lo ms variopinto estn
machacando a los ejecutivos como granizadas de grueso calibre. En Japn, los directivos de chocolates
Morinaga comprueban con honor que un misterio-so asesino est envenenando sus productos...
Guinness., en Gran Bretaa, se ve afectado por un escndalo de manipulacin de valores... Pennsoil y
Texaco* se enzarzan en una titnica lucha jurdica... Manville Corporation se ve obligada a solicitar la
declaracin de quiebra como nica salida para afrontar la avalan-cha de reclamaciones judiciales que se
dirigen contra ella como consecuencia de haber expuesto a sus trabajadores al contacto con el amianto...
CBS ha de zafarse como puede de un ataque relmpago de Ted Turnar, que anda tras ella... United
Airlines. se. enfrenta a un inaudito intento de adquisicin por parte de sus=' propios pilotos, intento que, al
resultar fallido, desencadena el derrumbamiento de sus cotizaciones en Wall Strcet... Tales acontecimientos
y muchos otros que, al ser menores, se airean me208
nos ponen a los directivos en situaciones para las que ni ellos ni sus burocracias estn
preparados.
Cuando surgen situaciones que no pueden ser asignadas con facilidad a cubculos de
informacin previamente designados, los burcratas se vuelven odiosos. Empiezan a luchar a
cuenta del territorio que consideran propio, del dinero, de las personas y del control de la
informacin. Esto libera enormes cantidades de energa y de sentimientos incontrolados. Y en lugar
de resolver los problemas, todas estas vivencias humanas se queman, no obstante, Sturm und
Drang (1), a tontas y a locas. Y lo que es peor, esas luchas fratricidas convierten en irracional el
comportamiento de la empresa. La tan cacareada racionalidad de la burocracia se tira por la
ventana. El poder, sempiterno factor, sustituye a la razn como base de las decisiones.
presupuestos, rival de las anteriores unidades. Nadie lo desea; por lo tanto, se llega a una solucin
de compromiso, que no es otra cosa que el archiconocido camelcfante, ms comn-mente
denominado comit interdepartamental o grupo especial de trabajo. Washington est lleno de ellos.
Y las grandes compaas, tambin.
Combinando el lento y pesado andar del elefante con el C.I. del camello, la nueva unidad no
deja de ser, en efecto, otro cubculo, slo que el personal de ste suele estar compuesto, en la
mayora de los casos, por empleados relativamente nuevos, enviados all por sus departamentos
permanentes no tanto para resolver el problema cuanto para asegurarse de que la nueva unidad
no da un bocado de muerte a las jurisdicciones o asignaciones presupuestarias existentes.
Tampoco faltan ocasiones en que el nuevo problema es catalogado de inmediato como una
patata caliente que entraa tantos y tan guindes riesgos que nadie quiere que vaya a parar a
sus manos. Por lo tanto, se suele soltar en las de alguien joven, inexperto y desafortunado; de no
ser as, pasa a ser un hurfano: otro problema que acabar por degenerar en crisis.
Enfrentado a todas estas luchas internas, un DEG exasperado decide cortar por lo sano con
tanta burocracia. Y para ello nombra un zar que, en teora, conseguir la cooperacin de todos
los organismos, ramas y departamentos pertinentes. Pero, al carecer de la informacin necesaria
para ocuparse del problema, tambin el zar acaba por depender del sistema de cubculos preexistente.
Ahora, el mximo lder decide que un aSrilto frontal a los burcratas por debajo de l oro
hara bien alguno. Por lo tanto, opta por otra triquiuela al uso, y, en silencio, pasa el problema a
un mediador de su propio equipo asesor, en lugar de esperar a que la lenta y resistente mquina
de la burocracia entre en funcionamiento. Este intento de evitar a los departamentos existentes
sirve slo para irritarles ms; y en ese momento, las unidades ultrajadas empiezan a trabajar
diligentemente para asegurar el fracaso del equipo asesor.
Algo parecido sucedi cuando Ronald Reagan asign personal de su Consejo de Seguridad
Nacional, que tradicionalmente no era una unidad operativa, para que se hiciera cargo de
funciones que las burocracias de Defensa, Estado o CiA solan llevar. El subsiguiente intento de
negociar con los moderados iranes, en la confianza de que ayudaran a liberar a los rellenes de
la embajada estadounidense, explot cona) un puro de broma en pleno rostro del Presidente.
(Despus, la Comisin Towcr, que investiga-
210
ALViN TOPPLFR
ba el escndalo Irangatc, concluy solemnemente que el escndalo podra haberse evitado si la Casa Blanca
hubiese utilizado el sistema; en otras palabras, si el Presidente se hubiese fiado de las burocracias de lnea
en lugar de confiar en el personal asesor de la Casa Blanca. Lo que la Comisin no dijo fue si las
burocracias, que previamente no haban tomado decisin alguna respecto a negociar la liberacin de los
rehenes o a rescatarlos con la intervencin de las Fuerzas Armadas, hubieran alcanzado el xito all donde
los asesores no lo alcanzaron.)
Similares juegos de poder se desarrollan dentro de cada departamento, a medida que sus subunidades
brujulean como pueden en pos de controlar el dinero, las personas o el conocimiento. Uno podra imaginarse
que las luchas internas cesaran en momentos de crisis agudas. Pues no, porque cuando la cabeza de los
ejecutivos est en el tajo, suele ocurrir todo lo contrario. En poltica, e incluso en la milicia, las crisis suelen
sacar a relucir lo peor, nunca lo mejor, de las organizaciones.
Basta con leer la historia de las rivalidades entre las tres Armas del Ejrcito, incluso en el fragor del
combate, o las luchas asesinas entre organismos rivales del servicio de Informacin y del de agentes secretos
del Reino Unido durante la Segunda Guerra Mundial, para intuir el fanatismo que unas luchas puramente
burocrticas pueden generar en especial durante las crisis. Las empresas no estn exentas de estos
destructivos engaos y fanatismos. Porque es falsa la imagen de la burocracia racional. Es el poder, y no la
razn, lo que impulsa a las clsicas pirmides que ensucian todava el paisaje empresarial.
Por lo tanto, cualquier esperanza de sustituir a la burocracia entraa algo ms que el traslado de personal,
el aligerar las estructuras, el arracimar las unidades a las rdenes de vicepresidente de grupo o incluso la
disgregacin de la empresa en mltiples centros de beneficios. Cualquier reestructuracin de al empresa o
de la Administracin debe atacar directamente la organizacin del conocimiento y todo el sistema de
poder basa-do en l. Porque el sistema de cubculos est en crisis.
Canales obstruidos
A medida que se acelera el cambio, esta crisis de los cubculos se ve agudizada por una interrupcin
simultnea de los canales de comunicacin.
La gente lista de las empresas se saban de memoria que una compaa slo alcanzara el xito si sus
pautes integrantes trabajaEL CAMBIO DEL POi)E.R
211
han en perfecta armona. Si el equipo de ventas era fantstico, pero el de fabricacin no serva los pedidos
a tiempo...;- si la publicidad era maravillosa, pero no corra parejas con una poltica de precios acertada...;
si los ingenieros no tenan idea de lo que los comerciales podan vender... si todo lo que los contables
hacan era contar la calderilla y los ahogados leer el cdigo civil, sin preguntar ni una palabra sobre el
funcionamiento de la empresa... cmo iba a triunfar sta?
Pero los directivos inteligentes tambin saben que la gente de un departamento o de una unidad rara
vez habla con sus homlogos de otro. De hecho, esta carencia de comunicacin cruzada es precisamente
lo que confiere su poder a los directivos de nivel intermedio. Una vez ms, lo que cuenta es el control de
la informacin.
Los directivos de nivel intermedio coordinan el trabajo de varias unidades subordinadas recopilando
informes de los especialistas-ejecutivos que las dirigen. A veces, el directivo recibe informacin de un
subordinado y se la pasa a otro, actuando as como enlace formal entre cubculos. En otras ocasiones
puede pasar informacin en sentido lateral al directivo que encabeza otro grupo de unidades. Pero la
principal tarea del directivo de nivel intermedio es recopilar la diversa informacin que los espe cialistas
han desmenuzado y sintetizarla antes de pasarla por los canales hacia el nivel inmediatamente superior de
la pirmide del poder.
En otras palhras, en toda burocracia, el conocimiento se divide de forma horizontal y se reagrupa de
forma vertical.
La estructura del poder basada en el control de la informacin era clara, y, por lo tanto, mientras los
especialistas controlaban los cubculos, los directivos lo hacan con los canales.
Este sistema funcionaba de maravilla cuando las empresas se movan con lentitud. Hoy en da, el
cambio es tan rpido y la informacin necesaria tan compleja que tambin los canales, exactamente igual
que los cubculos, se hallan desbordados, atascados con mensajes que, en muchos casos, estn mal
encamina-dos.
Debido a esto, son muchos los ejecutivos que se estn saliendo de los canales para evitar el sistema
y retienen informacin de sus jefes y colegas que luego transfieren lateralmente de forma extraoficial, se
comunican por medio de canales traseros, operan con una doble pista (una formal y la otra no), y
aaden fuego y confusin a las guerras de mutua aniquilacin que en la actualidad estn despedazando
incluso a las burocracias mejor gestionadas.
212
AI.VIN TOPI't.Elt
Una razn que se ha pasado por alto a la hora de buscar explicaciones al porqu las corporaciones
japonesas han sido mejores hasta ahora en la gestin del desarme de la burocracia es la existencia en ellas de
un sistema de apoyo del que las firmas estadounidenses y europeas carecen.
Mientras que las empresas occidentales dependen de los cubculos y canales, las japonesas tienen
tambin, superpuesto sobre stos, lo qu se conoce como el sistema dokikai. El sistema dokikai es una
desviacin de la burocracia formal pero que la hace mucho ms eficaz.
En una gran firma japonesa, todos los empleados que se incorporan a ella al mismo tiempo lo que se
podra denominar una quinta de ingreso o una cohorte. mantienen contacto entre ellos durante toda su
permanencia en la empresa, en la que van ascendiendo a medida que se van haciendo ms veteranos. Al cabo
del tiempo, los componentes del dokikai estn desperdiga-dos entre las diversas funciones, departamentos y
secciones de la empresa. Algunos habrn subido ms de prisa que otros los peldaos del escalafn.
Pero esta cofrada, como ha dado en llamarse, sigue unida, alternan por las noches, prdigas en cerveza y
sake, y lo que es ms importante, intercambian informacin procedente de rnuchos y diferentes cubculos,
ALVIN Torrt.ER
pos. De este modo, su nombre poda ser el primer campo, su direccin el segundo, su categora profesional
el tercero, su salario base el cuarto, etc.
La direccin de todos los trabajadores iba en el segundo campo. El salario base, en el cuarto campo.
De este modo, toda la informacin que entraba en los archivos de las nminas iba a lugares especificados
de antemano en la base de datos de la misma manera que, en una burocracia, la informacin se diriga a
departamentos o cubculos especificados de antemano.
Adems, los primeros sistemas de datos informatizados eran jerrquicos en gran parte, as como las
burocracias para las que estaban destinados. La informacin se almacenaba a nivel jerrquico en la memoria,
y el hardware en s concentraba el poder informtico en la cspide de la pirmide empresarial. La inteligencia
era potestativa del ordenador central, mientras que las mquinas no tenan inteligencia alguna en la base. El
argot las defina adecuadamente al denominarlas terminales tontas.
El microordenador revolucion todo eso. Por primera vez puso la inteligencia sobre miles de mesas de
despacho, distribuyendo las bases de datos y la capacidad del proceso. Pero aunque conmocion las cosas, no
215
nar no slo texto, sino tambin grficos, msica, voz y otros sonidos. Y lo que es ms importante, las
hipermedios combinan las bases de datos y los programas para dar al usuario una flexibilidad mucho
mayor que los anteriores sistemas de bases de da-tos.
'
Incluso en los sistemas relacionales, los datos slo se combinaban de unas pocas formas
predeterminadas. Las hipermedios muI-tiplican enormemente las formas en las que puede combinarse,
recombinarse y manipularse la informacin de diferentes campos y registros. La informacin de las
primeras bases de datos estaba estructurada como un rbol, es decir, que para ir desde una hoja de una
rama hasta otra hoja de otra rama, haba que volver al tronco. Los sistemas hipen. son como una malla,
lo que pennite pasar sin problemas de una pieza de informacin a otra, contextualniente.
La meta soada de los pioneros de las hipermedios quienes admiten que todava es un lejano
Grial son unos sistemas en los que la informacin pueda conjuntarse, configurarse y presentarse en un
nmero casi infinito de formas. La meta es la informacin de forma libre y de libre circulacin..
Un ejemplo sorprendente de este gnero de cosas (denomina-do hypercard y popularizado por Apple)
lo demostr por primera vez Bifl Atkinson, su autor, en una feria de informtica celebra-da en Boston.
Lo que ensa dej maravillada a la audiencia en aquellos das.
Lo primero que apareca en la pantalla era la imagen de un vaquero. Cuando Atkinson seal al
sombrero del vaquero, otros sombreros empezaron a aparecer en la pantalla, uno de ellos era la gorra de
un jugador de bisbol. Cuando Atkinson seal a la gorra del jugador, en la pantalla empezaron a
aparecer, una tras otra, imgenes relacionadas con el bisbol. Poda extraer informacin de la base de
datos y detectar en ella formatos de muchas y variadas formas.
Esto era tan diferente de los anteriores sistemas de bases de datos que daba la impresin de que el
ordenador estaba asociando conceptos a su libre albedro de forma muy parecida a una persona.
Al cruzar las categoras convencionales y acceder a diferentes colecciones ale datos, las hipermedios
posibilitan, por ejemplo, que un diseador que est creando un nuevo producto deje que su mente vaya
entretejiendo, natural e imaginativamente, el conoc miento almacenado.
Podra cambiar al instante, valga por caso, de los datos tcnicos..., a las imgenes de anteriores
productos que le precedieron
216
AI.VIN TOFFLER
en el mercado..., a resmenes de qumica..., a biografas de cientficos famosos..., a videoclips del equipo de
marketing hablando del producto..., a las tablas de costes de transporte..., alomas de grupos especiales en
pleno trabajo..., a los precios al contado del petrleo... o listas de los componentes o ingredientes que el
nuevo producto necesitar..., ms el ltimo estudio de riesgo poltico en los pases de los que tendrn que
venir las materias primas necesarias para fabricarlo.
Adems de aumentar la ya fabulosa cantidad de conocimiento accesible, la hipermedios permite tambin
una estratificacin de la informacin, de tal forma que un usuario puede acceder en primer lugar a la forma
ms o menos abstracta de. ella y subir o bajar por etapas la escalera de la abstraccin. O, si no, generar ideas
innovadoras creando nuevas yuxtaposiciones de (latos.
las bases de datos convencionales son buenas para conseguir informacin cuando uno sabe con exactitud
lo que necesita. Los sistemas hipar son buenos para buscar cuando uno no est seguro. La Ford Motor
Company est desarrollando un Sistema de Diagnstico para Talleres de Servicio destinado a los mecnicos a fin de que puedan investigar y buscar soluciones cuando no estn seguros de lo que no va bien en el
coche.
La Oficina de Proteccin del Medio Ambiente, de Estados Unidos pone una base de datos hipertext a
disposicin de las empresas para ayudarlas a clasificar e interrelacionar las complejas normativas que regulan
la instalacin y uso de los dos millones de depsitos subterrneos que hay en Estados Unidos. La Universidad
Cornell usa un sistema hipar para el programa de estudios del segundo curso de medicina, lo que permite a
los alumnos investigar y buscar disposiciones interactivamente. la Universidad de Toledo (Estados Unidos)
est desarrollando un curso (le literatura espaola basado en un hipertext.
Todava estamos muy alejados de la posibilidad de echar diferentes clases de datos o informacin en un
solo caldero comn para luego buscarlos sin necesidad alguna de las preconcepcioncs de un programador
respecto a qu partes estn relacionadas entre s y cules no. Incluso en los sistemas hiper, las conexiones
cruzadas que el usuario puede hacer dependen todava de una programacin previa. Pero la direccin hacia la
que se orienta la investigacin es clara. Estamos avanzando con lentitud hacia formas libres (o como mnimo
menos dependientes) de almacenaje y manipulacin de la informacin.
Las burocracias, con todos sus cubcalos y canales preespecificados, suprimen el descubrimiento y la
innovacin espontneos. Los nuevos sistemas, por el contrario, al permitir l., bsquedaintuitiva, as como
sistemtica, abren la puerta precisamente a la sercndibidad necesaria para la innovacin.
El resultado es una nueva y sorprendente libertad.
El hecho significativo es que avanzarnos ahora hacia potentes formas de proceso del conocimiento que
son antiburocrticas al mximo.
Dejando atrs a una pequea burocracia encerrada dentro de una mquina, por as decirlo, donde todo es
secuencial, jerrquico y predesignado, avanzamos hacia una informacin abierta y de estilo libre. Y en lugar
de un solo ordenador central o de unos pocos procesadores gigantescos con toda esa enorme capacidad, las
empresas disponen ahora de miles de ordenadores personales que no tardarn en tener, todos ellos, esa
capacidad.
Esta forma de almacenamiento y proceso de la informacin apunta hacia una profunda revolucin en
nuestra forma de pensar, analizar, sintetizar y expresar la informacin, y hacia un subsiguiente salto en la
creatividad de la organizacin. Pero tambin acabar por significar la desintegracin de los pequeos y
rgidos monopolios de informacin que la superespecializacin cre en la empresa burocrtica. Y esto
entraa un doloroso cambio de poder, un poder que desaparecer de las manos de los guardianes de esos
monopolios especializados.
Incluso esto no es ms que una parte minscula de la historia. Porque a estas formas verdaderamente
revolucionarias de almacenar y utilizar el conocimiento, hemos de aadir ahora las redes de comunicacin
no jerrquicas que entrecruzan las empresas, atraviesan los permetros departamentales y enlazan a los
usuarios no slo entre los departamentos especializados, sino tambin a todo lo alto y bajo de la jerarqua.
Un empleado novato, situado en el nivel ms bajo del escalafn, puede comunicarse ahora con los
ejecutivos de la cpula directiva que estn ocupndose del mismo problema y, significativamente, el
DEC;, con slo pulsar un botn, puede acceder a cualquier empleado por debajo de l al mismo tiempo que
consigue imgenes, revisan juntos una propuesta, estudia un plano o analiza una hoja de clculo todo ello sin
tener que pasar por los directivos intermedios.
Tiene algo de sorprendente, a la vista de todo esto, que se hayan llevado a cabo unas reducciones tan
salvajes como las producidas en el nmero de directivos intermedios en la industria durante estos ltimos
aos?
Coincidiendo con el batacazo que las nuevas formas de almacenamiento de la informacin han
representado para la especializacin, las nuevas formas de comunicacin soslayan la jerarqua.
218
ALVIN TOFTLER
!ir
1:1. CAMB10 DEL PODER
219
Las dos fuentes clave del poder burocrtico los cubculos y los canales se ven sometidas a un feroz
ataque.
Cuando el conocimiento se conceba como especializado y jerrquico, las empresas se proyectaban para
que fueran especializadas y jerrquicas.
Una vez que una organizacin burocrtica del conocimiento encuentra una expresin concreta en las
instituciones de la vida real corporaciones, escuelas o gobiernos, las presiones polticas, los
presupuestos y otras fuerzas inmovilizan en su sitio a los cubculos y a los canales. Lo que luego tiende a
inmovilizar la organizacin del conocimiento, obstruyendo as los nuevos conceptos que llevan a
descubrimientos radicales.
El cambio ultrarrpido de nuestros das exige decisiones con igual rapidez pero las luchas por el poder
hacen que las burocracias sean extremadamente lentas. La competencia exige una innovacin continua
pero el poder burocrtico aplasta la creatividad. El nuevo entorno empresarial exige intuicin al tiempo que
un cuidadoso anlisis pero las burocracias tratan de eliminar la intuicin y sustituirla con reglas mecnicas
a prueba de idiotas.
La burocracia no se evaporar, del mismo modo que el Estado no se extinguir. Mas las condiciones
ambientales que permitieron el florecimiento de las burocracias e, incluso, hicieron de ellas unos motores
altamente eficaces estn cambiando de forma tan rpida y radical que ya no pueden realizar las funciones
para las que fueron proyectadas.
Dado que el entorno empresarial de hoy en da se ve agitado por las sorpresas, los reveses, los cambios
de orientacin y la turbulencia generalizada, es imposible saber precisa y anticipada-mente qu persona (le
una organizacin va a necesitar una informacin concreta. L'n consecuencia, la informacin que tanto los
directivos como los trabajadores necesitan para hacer bien sus tareas, dejando aparte la innovacin y la
mejora del trabajo, nopuede llegar a los directivos de primera lnea y a los empleados a travs de los
antiguos canales oficiales.
Esto explica por qu millones ce empleados, trabajadores e inteligentes, se ven incapaces de llevar a
cabo sus tareas no pueden abrir nuevos mercados, crear nuevos productos, disear una tecnologa mejor,
tratar mejor a los clientes o incrementar los beneficios, excepto saltndose las normas a la torera y
olvidndose de los procedimientos forrales. Cuntos empleados necesitan hoy en da cerrar los ojos ante las
infracciones de los procedimientos formales para conseguir que se hagan las cosas? Para conseguir
resultados, arreglar las cosas, eliminar trmites innecesarios y mantener la actividad al mximo, tienen que
eliminar la burocracia.
De este modo, la informacin empieza a desparramarse por fuera de los canales formales para ir a parar
a todas esas redes informales, crculos de cotilleo y radios macuto que las burocracias tratan de suprimir.
Al mismo tiempo, las corporaciones gastan miles de millones de dlares en crear alternativas a las antiguas
estructuras de comunicacin. Pero todo eso exige enormes cambios en la organizacin en s, en la fonna en
que las personas son clasificadas y agrupadas.
Por todas estas razones, los aos venideros vern un tsunami de reestructuraciones empresariales que
harn que la reciente oleada de convulsiones corporativas parezca un plcido rielar. Los especialistas, al
igual que los directivos, vern peligrar su hasta entonces inamovible poder a medida que pierdan el control
de sus cubculos y canales. Los cambios de poder sern sonados en el mbito de las empresas, e incluso de
sectores al completo.
Porque cuando cambiamos las relaciones entre conocimiento y produccin, hacemos temblar los
cimientos mismos de la vida econmica y poltica.
Esta es la razn de que nos encontremos en el umbral del mayor cambio de poder que la historia
empresarial ha conocido. Y sus primeros sntomas se hacen ya evidentes en las organizaciones de nuevo
estilo que tan rpidamente estn surgiendo a nuestro alrededor: Podernos denominarlas firmas flexibles
del futuro.
I I CAMBIO 1)tit. POt?li
ALVIN
El.
TorrLErt
CAMBIO
DEL
PODER
223
en lo que a beneficios se refiere, de acuerdo con un estudio de las mil mayores empresas llevado a cabo
por la revista Business Week. Las mayores compaas comenta, son las ms rentables sobre la
base de los rendimientos sobre los recursos propios en slo cuatro de los 67 sectores analizados... En
bastante ms de la mitad de las ocasiones, las mayores empresas no llegan a alcanzar ni el rendimiento
medio de su sector sobre el capital invertido.
En muchos campos, las economas que el descomunal tamao posibilit en tiempos se estn
evaporando segn las nuevas tecnologas abaratan la fabricacin a medida, reducen las existencias y
rebajan las necesidades de capital. De acuerdo con Dormid Povejsil, que fuera vicepresidente de
planificacin empresarial en Westinghouse: La mayor parte de las clsicas justificaciones del gran
tamao han demostrado ser de muy poco valor, o contra-producentes o falaces.
En la actualidad, las pequeas firmas pueden acceder a enormes cuantas de capital en Wall Strect.
Tienen acceso inmediato a la informacin. Y a ellas les resulta mucho ans sencillo utilizarla desde el
momento en que tienden a ser menos burocrticas.
Por el contrario, las descconomas de escala empiezan a afectar a muchos de los abotagados
gigantes. Adems est claro que, en la economa del maana, las firmas enormes tendrn que depender
ms que en el pasado de una vasta subcst-uctura de minsculos proveedores, aunque dinmicos y
flexibles, muchos de los cuales sern empresas familiares.
La resurreccin actual de la pequea empresa y del negocio familiar trae consigo una ideologa, una
tica y un sistema de informacin que son profundamente antiburocrticos.
En una familia, todo se comprende. En contraste con ello, la burocracia se basa en la premisa de que
nada se comprende. (Y de aqu la necesidad de que todo aparezca detallado de pe a pa en un manual de
funcionamiento y de que los empleados trabajen de acuerdo con las reglas del manual.) Cuantas ms
cosas se comprenden, menos hay que explicar o comunicar por une-dio de memoranda. Cuanto ms se
comparte el conocimiento o la informacin, menos cubculos y canales hacen falta en la organizacin.
En una empresa burocrtica, el puesto y la retribucin estn ostensiblemente determinados por lo que
uno sabe, copeo si no importara a quin conoce uno. Pero la realidad es que a quin conoce uno s que
importa y crece en importancia a medida gire uno va escalando puestos en la sociedad. A' quin conoce
uno determina el acceso a conocimientos cruciales como, por ejemplo, informacin sobre quin debe
un favor a quin y en qupersona se pueda confiar (lo que a su vez significa qu informacin es fiable).
En una familia nadie se pasa de listo con nadie. Es demasiado lo que todos saben de todos y ayudar a
una hija o a un hijo a salir adelante utilizando el enchufe es natural. En la firma burocrtica, el enchufe
se llama nepotismo y se considera una infraccin del sistema de mritos que supuestamente prevalece.
En una familia, la subjetividad, la intuicin y la pasin dominan el amor. y el conflicto. En una
burocracia, se supone que las decisiones sn impersonales y objetivas, aunque, tal como hemos visto, las
luchas de aniquilacin mutua a cuenta del poder determinan muchas decisiones importantes, en las que para
nada ha intervenido la fra y clara racionalidad descrita en los libros de texto.
Por ltimo, en una burocracia suele ser difcil saber quin tiene poder, a pesar de la jerarqua formal y
de los ttulos. En la empresa familiar, todo el mundo sabe que los ttulos y la formalidad no cuentan para
nada. El poder lo ostenta el patriarca o, en otros casos, la matriarca. Y cuando l o ella desaparece de escena,
el poder es transferido casi siempre a un familiar elegido a dedo.
En resumen, siempre que las relaciones familiares desempean un papel estelar en la empresa, los
valores y normas burocrticos se subvierten y con ellos tambin lo hace la estructura de poder de la
burocracia.
Esto tiene gran importancia porque el resurgir actual en las empresas familiares no es un simple
fenmeno pasajero. Estamos entrando en una era posburocrtica en la que la empresa familiar es una de
las muchas alternativas a la burocracia y al poder que sta encarna.
El organigrama, como los productos de la firma y la burocracia que representa, est estandarizado.
Ahora bien, si (encinos en cuenta que el marketing de nichos est suplantando al marketing masivo y la
produccin adaptada a las necesidades del cliente est haciendo que la produccin en serie resulte obsoleta,
no es ilgico esperar que las estructuras de las empresas tambin se desmasifiquen pronto. Dicho de otra
manera, los das de la empresa de molde han pasado.1Y lo mismo sucede con las estructuras de poder,
tambin de molde, que las grandes sociedades regentaban.
En La tercera ola hablbamos de innovaciones tales como el horario flexible, los complementos
salariales flexibles y otros aspectos flexibles que empezaban a tratar a los trabajadores como personas y
que, al mismo tiempo, daban una flexibilidad a la empresa mucho mayor, tambin. Hoy en da, tales ideas
son tan corrientes que Nen'sweek titula as uno de sus artculos: Una ojeada al futuro "flexible".
Sin embargo, lo que las empresas no han llegado a comprender todava es que la flexibilidad tiene que
calar mucho ms hondo, hasta la propia estructura de la organizacin. 1 t firme y rgida estructura de la
empresa debe ser sustituida por una serie de diferentes esquemas organizativos. La disgregacin de las grandes compaas en unidades empresariales descentralizadas es un tmido y renuente paso en esa direccin. El
siguiente paso para muchas empresas ser la creacin de la firma totalmente flexible.
227
supone que actuar como una pequea empresa regida por, las leyes del mercado. Incluso algunos
departamentos asesores han pasado a considerarse centros de beneficios y deben autofinanciarse (y justificar
as su existencia) vendiendo los servicios que prestan dentro de la empresa. Pero de qu sirve disgregar una
empresa en centros de beneficios si cada uno de ellos no es ms que una miniatura del molde, hecha a
imagen y semejanza de la compaa matriz tina miniburocracia anidada dentro de la megaburocracia?
Lo que ahora se inicia es un cambio mucho ms profundo y revolucionario que alterar toda la naturaleza
del poder en la empresa.
La mayora de los directivos estadounidenses piensa que la organizacin es una mquina cuyas piezas
pueden apretarse o aflojarse, ponerse a punto o lubricar. sta es la metfora burocrtica. Por el contrario,
muchos japoneses estn usando en la actualidad una metfora posburocrtica la compaa, dicen, es una
criatura viviente.
Esto implica, entre otras cosas, que ha de pasar por un nacimiento, una madurez, una vejez y una muerte o
reencarnacin a una nueva forma. El trmino japons para definir el nacimiento de la compaa es sogyo y
muchas compaas hablan hoy en (la de experimentar un segundo, tercer o nuevo sogyo.
Es precisamente en este momento de renacimiento cuando se determina el xito o el fracaso a largo plazo;
Porque si la nueva compaa remata sigue organizada segn pautas burocrticas, como la antigua a que
sustituye, puede que tenga una segunda vida tan corta como infeliz. Por el contrario, si en este momento se
permite que las compaas se orienten en nuevas direcciones y asuman aquellas formas organizativas que
sean ms apropiadas, las probabilidades de adaptacin al nuevo entorno, tan rico en innovaciones, son mucho
mejores.
El concepto de firma flexible no implica una situacin de carencia de estructuras; quiere dar a entender
que una firma, al renacer, puede dejar de ser una mula para convertirse en un equipo compuesto por un tigre,
un banco de piraas, una minimula o dos y, quin sabe?, puede que incluso un enjambre de abejas libadoras
de informacin. La imagen subraya el punto. La empresa del maana puede incorporar muchos formatos
diferentes dentro de un solo marco. Puede funcionar como una especie de arca de No.
Para captar el concepto de firma flexible nos servir de ayuda recordar que la burocracia es slo una
forma ms (de entre una variedad casi infinita de ellas) de organizar a los seres hunra-nos y a la informacin.
En realidad, tenemos un inmenso repertorio de formas de organizacin en el que elegir: desde combs de jazz
hasta redes de espionaje, desde tribus y clanes y consejos de ancianos hasta monasterios y equipos de ftbol.
Cada una es buena en algunos aspectos y mala en otros. Cada una tiene sus formas singulares de recoger y
distribuir informacin, y formas de asignar el poder.
Una compaa bien podra tener en su interior una unidad de estilo monacal que escribiera
software... un equipo de investigacin organizado como un improvisador comb de jazz... una red de
espionaje compartimentalizada,' Con normas de conocimiento obligado, que funcionara dentro de la
ley, para detectar las posibilidades de fusiones o adquisiciones... y un equipo de ventas organizado
como una tribu altamente motivada, en la que no falta-ran sus propios cantos guerreros y sus
emotivos rituales de iniciacin. (El autor ha asistido a la convencin de ventas de una importante
compaa donde la forma tribal era incipiente, pero cuyos integrantes estaban tan entusiasmados
respecto a sus tareas que llegaron a bailar, literalmente, sobre las mesas.)
Esta nueva forma de concebir una compaia como una acumulacin de organizaciones muy
diferentes, muchas de ellas anta-burocrticas, refleja lo que ya existe en algunas empresas en una forma
medio de tapadillo o embrionaria. Muchas empresas se encontrarn en la necesidad de adaptarse a este
modelo de forma libre simplemente para seguir en funcionamiento con la economa desmasilicada del
futuro.
El trmino firma flexible se hace necesario porque no hay otra expresin a mano co la
terminologa econmica que sirva para describir una entidad as. Un economista francs, llubert
Landier, utiliza el trmino policelular para nombrar la empresa del futuro. Otros las describen como
ncur-al o parecida a un sistema nervioso en vez de imaginarla similar a una mquina. Y no faltan
quienes se refieren a' la organizacin empresarial emergente como una red.
Aunque todas estas palabras captan algunas facetas de la nueva realidad, ninguna es la adecuada,
porque la naciente forma empresarial del futuro abarca a todas ellas, y mucho ms. Puede incluir
elementos que sean policelulares o neurales. Pueden configurarse en forma de red, o no. Pero la
organizacin tambin puede incluir dentro de ella unidades que sigan siendo plenamen-,.
te burocrticas porque, para algunas funciones, la burocracia';Y. sigue siendo esencial.
Una, cancncristica clave de las firmas posburocrticas es que las rcrlacioncs de sus partes no estn
especificadas de forma pre-
228
Ai.\'IN "FOIL1:1t
encargar unas tareas importantes a un hijo idiota? Cmo se resuelve la sucesin? Ninguno de estos
problemas tiene fcil solucin.
Por otra parte, las firmas familiares tienen grandes ventajas. En contraste con las grandes firmas
burocrticas, les es posible tomar
230
ALVIN TOFt t,r.R
decisiones rpidas. Con frecuencia, estn dispuestas a asumir unos riesgos empresariales muy atrevidos. Las
firmas familiares pueden cambiar ms de prisa y adaptarse mejor a las nuevas necesidades del mercado. La
comunicacin mediante un constan-te contacto cara a cara, e incluso mediante charlas de alcoba, es rpida y
rica, y permite expresar mucho con slo un gruido o un gesto. Los miembros de la familia suelen disfrutar
de un profundo sentido de propiedad en la firma, evidencian una gran motivacin, son leales al mximo y,
con frecuencia, trabajan horas sin fin.
Por todas estas razones podemos esperar que las firmas familiares proliferen dentro, lo mismo que fuera,
de las firmas gigantescas e inteligentes.
Sycd Munitaz Said, paquistan experto en gestin, ha observa-do, con gran acierto: La deshumanizacin
de la era industrial en Occidente ha sido la consecuencia de haber relegado a la familia a un papel puramente
social, carente de contenido econmico. De esta manera, el director y el trabajador de la moderna era estn
desgajados, en un sentido material, entre su lugar de trabajo y su hogar, y entre la familia y la organizacin
en un sentido anmico...; este conflicto es el meollo de los problemas de motivacion, moral y productividad
en las modernas sociedades occidentales.
Said razona que los pases del Tercer Mundo deberan rechazar la impersonalidad burocrtica y el
antifamiliarismo de Occidente y crear economas que estuvieran basadas, efe hecho, en la familia.
Est argumentando en realidad por la retencin del paternalismo clsico que no slo ha desaparecido en
casi todas las grandes compaas occidentales, sino que est disminuyendo incluso en Japn. Pero esto es
completamente diferente de la firma flexible en la que, en teora, es posible tener un centro de beneficios que
sea paternalista y otros que no lo sean; una unidad que se dirija como un campamento de instruccin militar
y otra como una comuna. En el cambio que se avecina hacia formas diversas de organizacin, el
anticolonialismo empresarial llevar a la liberacin del negocio familiar dentro del marco de la firma
flexible.
Sin embargo, como veremos seguidamente, la firma familiar no es ms que uno entre una legin de
variopintos formatos empresariales que desplazarn del poder a los burcratas;-gestores en los aos
venideros.
XVIi.
LOS
JEFES
Y LOS COMISARIOS EMPRESARIALES
DE
TRIBU
La organizacin implicada en esto es, por supuesto, la Oficina clec Censo de Estados Unidos,Ly sus
operaciones decenales proyectan una, luz muy reveladora sobre esa futura forma deempresayla firma
flexible. A medida que la compaa poschirneneas se va tornando ms diversa, las compaas se vern
come- lilas a inventar nuevos y ms variados formatos empresariales.j
Esto no es slo una teora acadmica. Tiene mucho que ver con la capacidad de sobrevivir. W. Ross
Ashby, experto en ciberntica, acu la expresin variedad indispensable hace muchos aos para describir
una de las condiciones previas para la supervi_ venda de cualquier sistema. Las empresas actuales carecen
de la variedad indispensable para salir adelante en el siglo xxt.
32
A1.\'IN "f0I 11 FIt
La organizacin pulstil
I.sta es una organizacin que se dilata y se contrae a un ritmo regular. Un buen ejemplo es la Oficina del
Censo de Estados Unidos que se dilata hasta alcanzar un tamao enorme cada diez aos y luego se encoge,
empieza a planificar para el prximo recuento decenal, y vuelve a dilatarse.
Dotada por lo general de unos 7.00(1 empleados fijos, la Oficina mantiene 12 centros regionales dispersos
por toda la geografa estadounidense. Pero para llevar a cabo un censo completo, organiza un centro paralelo
o en la sombra para cada uno de los 12. En ellos se entrevista a ms de 1.200.00( solicitantes con el fin de
encontrar a los 400.000 soldados que peinan todo el territorio yanqui, llamando a la puerta de todas las
casas. Estos centros en la sombra tienen prevista tuya duracin de un ario oun ao y medio, y luego se
desmantelan. El personal vuelve a reducirse entonces
unos 7.000. Entonces se inicia la planificacin para el recuento siguiente, diez aos despus.
Llevar a cabo esta operacin con todo acierto debera ser premiado con el equivalente empresarial de la
medalla de oro olmpica. Es claro que arrugara el ombligo a ms de un ejecutivo empresarial de alto porte.
Sin embargo, Huchas empresas advertirn que sus propios pr-oblemnas, aunque de menor escala, no son tan
diferentes. Porque las organizaciones pulstiles abundan tanbin en muchos sectores.
Las vemos en compaas que se preparan para los cambios temporales de la moda y despus se
normalizan; en las firmas detallistas, que contratan persnnal eventual para las Navidades y luego lo despiden
en enero, y en las legiones de figurantes que sota contratados para el rodaje de pelculas y de series
televisivas.
De hecho, uno de he; formatos que han proliferado con ms rapidez en el mundo ernpres:uial de nuestros
olas es el grupo especial o el equipo para un provecto, ejemplos de lo que en El shock del (miro
denominbamos adl;ocracia. Estos, sin cut.bargo, son slo variantes de la organizacin pulstil. Mientras
que las autnticas pulsantes se estiran y se encogen repetitivamente, un equipo para un proyecto suele
llevar a cabo una sola tarea. Por lo tanto, crece y mengua una vez y luego se desmantela. Es, en realidad, una
organizacin monoimpulso.
Las organizaciones puistiles tienen unas singulares exigencias de informacin y de comunicacin. Para
su censo de 1990, los centros en la sombra de la Oficina del Censo, por ejemplo, se enlazaron con
ordenadores y equipo de telecomunicaciones por valor aproximado de ochenta millones de dlares,
integrados en una red temporal destinada a ser enajenada o replegada dentro de la organizacin permanente.
Los ejecutivos a cargo de compaas o unidades pulstiles suelen comprobar que tambin su poder es
pulstil. Los fondos escasean a medida que la unidad se encoge. El personal desaparece. El fondo de
conocimientos o especialidades disponible disminuye. El poder de unidades rivales dentro de la compaa
crece relativamente a medida que la unidad sigue encogindose. En una estructura de poder pulstil, el
ejecutivo que dirige un gran proyecto puede ser un gorila de 300 kilos hoy y un mico anmico maana.
La condicin de pulstil no se produce slo con respecto al tamao. Algunas compaas van y vuelven
por impulsos a la centralizacin y la descentralizacin. Con cada oscilacin o impulso, las estructuras de
informacin y comunicacin cambian y,
lt consecuencia, el poder cambia. La a( eractun y creciente trnprevisibilidad del cambio apuntan hacia
pulsaciones mis rpidas en los aos venideros.
Un ejemplo excelente es la famosa unidad militar britnica, el Servicio Areo Especial (SAS en acrnimo
ingls). Dedicado a golpes antiterroristas, rescate de rellenes y otras misiones que exigen sorpresa y engao,
el SAS opera de dos formas diametral-mente opuestas. En el campamento, todo es orden, limpieza y
A medida que progresen en su bsqueda de formas nts adajotables de hacer negot los, descubrirn o
redescubrirn Muchos enfoques que _la direcciun btn-ocrtica pasa por alto, supitute, malinterprcta o
utiliza mal actualmente. Buscarn ideas por todas partes, en otras empresas, y en instituciones no
empresariales como los organismos oficiales, los partidos polticos, las universidades, las Fuerzas
Armadas, y en las Oficinas del Censo.
[1e aqu una muestra de !o que van a encontrar:
234
AL.ViN iOt-I-LiiR
El, CAMBIO
obediencia ciega. Vociferantes sargentos imponen las ordenanzas a rajatabla. Los privilegios de grado y
jerarqua se mantienen brutalmente.
En combate, sin embargo, se espera una conducta diferente de las mismas personas. Los hombres del
SAS luchan en pequeas unidades, con frecuencia desconectadas de su base y sin la presencia de oficial
alguno. 1lav un comandante de la unidad, pero que tal vez no tenga una graduacin oficial y al que,
probablemente, todos se limitarn a llamar cl jefe. Los hombres, burlonamente llamados caballero en el
campamento, ahora no reciben ms tratamiento que el de seor o, incluso, tal vez les llamen por su
nombre de pila. El mismo sargento que llen de improperios a un soldado por cualquier infraccin trivial de
las normas de vestuario puede tolerar ahora que se cuenten chistes de esos idiotas del campamento. In
graduacin, la jervquia y los privilegios se sustituyen bajo el fuego por un conjunto distinto de normas
bsicas.
1)e hecho, el coronel David Stirling, que propuso inicialmente la formacin de los SAS, apuntaba que la
ms pequea unidad en las organizaciones de paracaidistas o de comandos se compona de ocho a diez
hombres al mando de un jefe sin graduacin que se encargaba de pensar para la unidad. Stirling insisti en
algo sin precedentes en la historia militar: un mdulo de combate de cuatro hombres.
En el SAS, ha escrito Stirling, cada tino de los cuatro hombres haba sido entenado a un alto nivel
general de eficacia en toda la gama de acciones del SAS y, adems, cada hombre reciba un t furnracin
especial cono, nininu) de acuerdo con sus aptitudes. Al llevar a cabo una operacin con frecuencia en
plena oscuridad, cada hombre de cada mdulo del SAS ejerca al mximo su propia y personal percepcin
y apreciacin.
En realidad, Stirling insisti en el nmero cuatro pirra evitar que surgiera el liderazgo ortodoxo. El
peligro de que cada persona acte copio un can suelto se minimiza mediante la seleccin de partidarios de
la actuacin en equipo, altamente motivados. El resultado es una organizacin que se ha descrito como una
singular democracia militar-,. en la que, s tiene xito, un hombre troca su anterior clase, e incluso identidad,
por la pertenencia a una casta tan vinculante como cualquier familia.... Este entrena-miento y compromiso
son tan intensos que posibilitan que la misma unirl:n1 opere de un modo autoritario o denu)cratico, tal como
las circunstancias lo exijan.
Tambin las empresas necesitan diferentes comportamientos durante las actividades normales y en
medio de una crisis. En realidad, muchas firmas hoy en da estn creando centros elecrisis, Manes de
contingencia y medidas de cobertura. Pero pocas forman realmente a sus empleados para que operen en dos
modos contrapuestos.
El actual concepto de direccin en momentos de crisis es crear una direccin en la sombra que
espera en reserva, preparada para asumir el poder durante la emergencia. Su capacidad para hacerlo
depende mucho del acceso a la informacin y del control de las comunicaciones. Southern California
Edison, por ejemplo, que explota la Central Nuclear de San Onofre, ha organizado un complejo sistema
de informacin de emergencia que usa sensores 'a distancia, enlaces de voz e imagen para conectar su
centro de arando en momentos de crisis con las unidades que operan sobre el terreno.
A medida que avanzarnos ms hacia un periodo de turbulencia econmica y poltica, marcado de
forma errtica por descubrimientos y desastres tecnolgicos, podemos esperar que las crisis se amontonen
unas sobre otras cualquier tipo de ellas, desde ataques terroristas y fallos de productos hasta crisis
internacionales. El vertido de petrleo de la Exxon, el hundimiento del Continental Illinois llank, la
oleada de incunnplimientos en el sector de las Cajas de Ahorros, la quiebra de la A.11. Robins
Conipany despus de que se descubriera la existencia de problemas sanitarios relacionados con su
dispositivo intrauterino anticonceptivo Lalkon Shield, no hacen ms que sugerirnos la diversidad de crisis
a la que pueden enfrentarse las empresas.
Cada una de ellas entraa unos enormes cambios de poder; pues hacen necesario el sacrificio de unos
chivos expiatorios, y dan lugar al nacimiento de nuevos lderes y al descrdito y sustitucin de otros. Pero
la creciente probabilidad de las eriss en un perodo de cambio revolucionario deja adivinar que veremos
I'01
proliferar las organizaciones bifaciales y los equipos para momentos de crisis a todo lo largo y ancho del
mundo empresarial, y que llegarn a ser una parte normal de la firma flexible del maana.
La organizacin a cuadros
En Austria, despus de la Segunda Guerra Mundial, se produjo un acuerdo entre los dos pr-inciples
partidos polticos, en virtud del cual quedaba asegurado que el partido que ganara el puesto ms alto
colocara a un miembro del partido de la oposicin en el segundo puesto y as hacia abajo, a lo largo del
escalafn hasta el nivel inferior. Este sistema grapar ha representado que en los puestos clave de las
compaas de seguros, Bancos y empresas de propiedad
1L
pblica, e incluso en las escuelas y universidades, los rojos, socia-listas se alternaron con los negros
conservadores. r
Hoy en da encontramos una adaptacin de esto, j 6r ejemplo, en un Banco japons establecido en
California que alterna los empleados japoneses y los estadounidenses en todos los niveles de la jerarqua,
para garantizar que Tokio recibe un flujo de informacin vista tambin a travs de ojos japoneses, no slo
desde la cpula, sino desde los muchos niveles de la organizacin. El poder en el pinculo se refuerza con
una continua corriente de ideas que surgen de muchos estratos a la vez. A medida que las empresas se
rnundializan, muchas no dudarn en utilizar el enfoque austraco, o el japons.
influye
La organizacin buro-baronial
El mejor ejemplo viviente que tenemos hoy en da de una organizacin feudal se encuentra en la
Universidad, donde cada facultad es una barona, los profesores tienen diferentes categoras y .mandan sobre
licenciados adjuntos que componen el cuerpo de siervos. Este vestigio feudal est encastrado (y frecuentemente en guerra) con la estructura administrativa burocrtica de la Universidad. Otro ejemplo es el Congreso
de Estados Unidos,
I.I. CANIItIC) tl'I. I'(iinl:i:
237
donde 535 barones electos mandan sobre un enorme cuerpo burocrtico.
Una combinacin similar de burocracia empresarial y barona feudal se encuentra en los Ocho Grandes
gabinetes contables, en los grandes bufetes, en las casas de internnediacin financiera y en las Fuerzas
Armadas, en donde cada grupo Ejrcito de Tierra, Atinada y F-ucezas Areas es un feudo ferozmente
independiente. Los generales y los almirantes a cargo de estos feudos pueden tener mucho irs poder real
que otros mandos de graduacin superior en puestos de Estado Mayor sn mando de tropas.
En las buco-batonas los barones guerrean entre s y, con frecuencia, forman alianzas para debilitar el
control central. Tales elementos feudales se signen encontrando ahora en las empresas, junto con lo que
pudiramos denominar vasallaje residual.
George Masters es un veterano ingeniero que ha trabajado para varios fabricantes estadounidenses del
sector electrnico y que en la actualidad es el ayudante administrativo de Philip Ames, vicepresidente
general en una de las principales firmas de ordenado-res del mundo. Si cualquiera dei departamento de
personal se tornara la molestia de comprobarlo, podra ver que Masters entr al poco tiempo de la
incorporacin de Ames. Y si su comprobacin friera un poco irs all todava, descubriria que lo mismo
sucedi en la empresa donde ambos trabajaron antes de que ocuparan sus puestos actuales. Y tambin en la
anterior a sa. .
Compaeros de copas lo mismo que de trabajo, Masters y Antes alternan en horas libres. Ellos y sus
respectivas esposas van juntos de vacaciones. De hecho, Masters y Ames (las personas son reales, los
nombres no) han trabajado juntos desde hace ms de 15 aos, durante los que Masters ha seguido siempre a
Ames a medida que ste pasaba a puestos cada vez uns altos.
Este tipo de comportamiento, llammosle enganchar tu carro al del vencedor o ir al rabo de alguien,
es algo que se encuentra en casi todas las grandes empresas. Debido a que reduce considerablemente la
necesidad de comunicacin los dos hombres se conocen tan a fondo que estn preparados para prever las
reacciones del otro, puede ser muy eficaz para algunas finalidades, aunque infrinja las normas formales de
personal que exijan tusa seleccin objetiva.
l.a psicologa del vasallaje es extremadamente compleja e incluye infinidad de facetas, desde los
padrinazgos hasta el 'intercambio de favores econmicos, sexuales o de otros tipos. En su entraa, sin
embargo, el sistema es feudal y subjetivo, ms que burocrtico e impersonal.
Las relaciones de poder son igualmente complicadas. En un
A medida que el cambio se acelera y la previsibilidad disminuye, los DEG usarn a los comisarios para eludir
la burocracia en un desesperado intento de conservar l control.
238
ALVIN 'r0PFI FR
nivel, el vasallo o empleado de menos categora depende del seor o empleado que est por encinta de l
en el organigrama de la empresa. Pero aun as, el seor puede depender por completo de -su vasallo, cuya
principal misin extraoficial tal vez sea ocultar a los dems las debilidades del jefe. Esto puede ser tan
corriente como servir de tapadera al jefe criando ste se encuentra demasiado borra-cho para hacer su trabajo.
Y puede ser tan inslito como leerle los documentos y hacer las disertaciones en su nombre porque, sin que la
empresa lo sepa, el jefe es dislxico.
A medida que la burocracia se debilita y sus canales y cubcalos se obstruyen, es muy probable que ollas
formas y prcticas neofeudalcs proliferen y que tambin acaben por encontrar un sitio en la firma flexible.
La organizacin autnoma
En este caso, se encarga a un equipo la resolucin de un problema u objetivo especificado a grandes
rasgos, se le dota de recursos y se le permite operar al margen de las reglas normales de la compaa. El
grupo autnomo se desentiende as tanto de los cubcalos como de los canales oficiales es decir, de la
especializacin y de la jerarqua de la burocracia empresarial existente.
Se liberan tremendas cantidades de energa, y la informacin se intercambia a altas velocidades fuera de
los canales normales. Los integrantes del equipo muestran unos profundos sentimientos de dedicacin hacia
su trabajo y sus compaeros, y suele ser frecuente que proyectos de enorme complejidad se completen en
tiempos muy cortos.
De acuerdo con l,lirotaka Takcuchi e lkujiro Nonaka, de la Universidad llitotstibashi, de Japn, en su
escrito El nuevo juego del desarrollo del muevo producto, cuando lloada quiso disear un coche que
resultara atractivo a la gente joven, form un equipo cuya edad media era 27 aos y lo dej trabajar a su aire.
En palabras de un joven ingeniero: Es increble cmo la empresa nos dio libertad para hacerlo a nuestra
manera.
Cuando la Compaa Elctrica Nippon (NEC) desarroll su PC8000, pas el proyecto a un grupo de
antiguos ingenieros de ventas de microprocesadores que no hablan tenido experiencia previa alguna con
ordenadores personales. El jefe del proyecto dice.asf: La alta direccin nos indic que emprendiramos el
proyecto, siempre que nosotros mismos pudiramos desarrollar el producto y responsabilizarnos de su
fabricacin, comercializacin y servicio.
EL CAMBIO DEL ronca
239
El PC de IBM, que frie el prototipo del sector, lo desarroll un equipo serniautnumo que
trabajaba en Boca Ratn, Florida. Aparte de la supervisin trimestral en las oficinas centrales de la
empresa en Arnionk, estado de Nueva York, el equipo era libre de funcionar como descara. Tambin se
le permita apartarse de la poltica normal de la empresa respecto al aprovisionamiento en proveedores
externos: Ejemplos similares se dieron en Apele, IJewlett-Packard, Xerox y otras firmas de alta
tecnologa.'
E i formato autnomo es inherente y activamente antibucocrtico.
Tal corito Takeuchi y Nonaka describen: El equipo formado para un proyecto asume un carcter
aut.00rganizativo a medida que va avanzando hacia un estado de "informacin cero" en el que no es
aplicable conocimiento anterior alguno. A medida que el guiso hierve, el l iroceso empieza a crear su
propio orden dinstico. El equipo a cargo del proyecto comienza a funcionar corto una empresa de
reciente creacin: torna iniciativas, asume riesgos y crea su propio programa temporal independiente.
Los proyectos autnomos que funcionan bien desarrollan su propio liderazgo, basado en los
conocimientos prcticos y en la competencia, no en la categora formal. Estos lderes, dueos de un
nuevo poder, suelen entrar en conflicto ciirccto'y frontal con el lder formal nombrado por la burocracia
para poner en marcha la unidad autnoma y supervisarla.
El equipo autoiniciado
Tambin empezarnos a delectar el nacimiento de equipos o grupos autoiniciados. En lugar de
recibir un cometido desde arriba, suele ser normal que se renan debido a la red electrnica. Estas
aglomeraciones de informacin van ms all, incluso, que las unidades autnomas en su naturaleza
antiburocrtica.
Brotan cundo las personas profundamente interesadas en un problema coniun se encuentran
electrnicamente y empiezan a intercambiar informacin a travs de las lneas departamentales, con
irrdependerrcia de su lugar de situacin o de sir categora.
Con tal que sea compatible con una declaracin muy general de las metas empresariales. el equipo
marca sus propios objetivos, con frecuencia mediante un democrtico intercambio de opiniones.
Por ejemplo, en el grupo de gestin de ingeniera de David't` Stone, en la Digital Equipment
Corporation, sus miembros. dispersos por todo el mundo, celebran una convencin electrnica en la que
cada persona expone sus objetivos provisionales.
.. ';.
Pido entonces a cada uno dice Stone, que comente los objetivos de los dems, respecto a si los cree
factibles o no, a si los considera adecuados y a qu apoyo podran necesitar de esa persona y qu debera
incorporarse a sus objetivos. Despus de mes y medio de este dilogo, cada uno de nosotros vuelve a
'redactarlos, basndose en las opiniones recibidas y'as hemos creado entonces un conjunto compartido de
objetivos que es fruto del equipo.
El proceso; antiburocrtico hasta la mdula, slo funcionar en un ambiente que d una considerable
autonoma a las personas. El resultado puede ser una reaccin en cadena de creatividad. Debido a esto, tales
unidades suelen ser ms usuales all donde la innovacin competitiva es ms alta. A medida que las redes
electrnicasi;e extiendan y enlacen entre s firmas flexibles, estas unidades autoiniciadas surgirn incluso a
travs de lneas empresariales.
Una diversidad de poderes
Dirigir la gran diversidad propia de la firma flexible exigir unos nuevos estilos de liderazgo, ajenos por
completo al directivo-burcrata.
Los directivos de ms altura sern mucho menos homogneos que ahora. En lugar de ejecutivos muy
parecidos en su forma de ser y de pensar, formados en las oficinas centrales, el grupo de poder de la firma
flexible ser heterogneo, individualista, antiburocrtico, impaciente, dogmtico y, como grupo, tal vez
mucho ms creativo que los burocrticos comits de hoy en da.
En lugar de lineas de autoridad claramente marcadas, la firma flexible presenta una imagen mucho ms
compleja, pasajera y vaga. Un DEG acaso tenga que encargarse de tratar con lo que, desde la actual
perspectiva burocrtica, podra parecer una mezcla variopinta de cabecillas tribales, comisarios, divas
egocntricas, barones listillos y presumidos, animadores, tecncratas silenciosos, predicadores exaltados y
patriarcas y matriarcas de firmas familiares.
I: rs organizaciones pulstiles, por ejemplo, necesitan ejecutivos que sean capaces de dirigir
organizaciones, tanto grandes como pequeas --o, de otro modo, necesitarn un sistema de sucesin ordenado
que permita pasar el control a lderes con diferentes cunlificacioncs, dependiendo de la fase en que la misma
organizacin se encuentre.
En firmas donde se utilicen los principios de los cuadros yEl. CAMBIO DEL N)DI11 241
ocl comisario, unas lneas de comunicacin dobles compiten entre s. En el caso de los cuadros alternos,
ambas lneas terminan en la oficina del DEG. En el del comisario, las dos lneas terminan en diferentes
sitios la una lleva informes al DEG y la otra, pongamos por caso, directamente al consejo de
administracin.
Todos los ordenamientos que afectan al flujo de informacin asignan o reasignan poder. En las
organizaciones baroniales, el DEG debe negociar continuamente con sus barones ejecutivos,
enfrentndolos entre ellos para evitar verse neutralizado o expulsado por una coalicin de todos.
El liderazgo, en tales condiciones, es menos probable que sea impersonal y ocasionalmente cientfico;
por el contrario, de-pender ms de la sensibilidad intuitiva y de la empata, junto con buenas dosis de
astucia, agallas y sentimientos.
La firma flexible se torna cada vez ms poltica en el sentido de que dirigir a mltiples grupos de
personas es poltica. Y lo es en el sentido (le que la aplicacin del poder consciente es poltico.
El poder el control del (linero y la informacin de la compaa respaldada por la fuerza de la ley
est desplazndose desde aquellos que ostentan cargos de asignacin formal o legal hacia quienes tienen
autoridad natural basada en el conocimiento y en ciertas habilidades psicolgicas y polticas.
La panacea que falta
Pot- ltimo, tinas pocas palabras sobre redes. iista forma de organizacin ha recibido tanta atencin en
aos recientes, ha sido tan enfatizada y se ha definido con tanta amplitud, que un toque de atencin no est
fuera de lugar. Para muchos, la red es una panacea.
Las sociedades y las empresas estn plagadas de redes de muchas clases. Por lo general nos las
imaginamos como vas informales por las que circulan la informacin y la influencia. Las feministas se
lamentan de que suelen detectarse redes de amiguismo que privan a las mujeres directivas de ascensos
merecidos. Los ex militares suelen tener su propia red de contactos, como ocurre con los antiguos policas y
con los que han sido miembros de la Oficina Federal de Investigacin (Fui), muchos de los cuales ocupan
puestos de oficiales de seguridad en las empresas despus de retirarse del servicio oficial activo.
Los homosexuales tienen redes que son particularmente fuer-tes en determinados sectores, como los de
la moda o la decora242
ALVIN 1OFFLGR
cin de interiores. Las minoras tnicas tienen fuertes redes, los chinos de ultramar por todo el Sudeste
Asitico, los judos en Europa y Norteamrica, los de las Indias Occidentales en el Reino Unido... Las
personas trasladadas, en general los neoyorquinos en Texas; las denominada mafia de Georgia, que lleg a
Washington 'cuando Jimmy Cal-ter era. Presidente; los ucranianos que llegaron a Mosc con Lenidas
Brcznev, tambin tienen sus propias redes de comunicaciones.
En resumen, las redes informales de muchas clases florecen virtualmente en todas las sociedades
complejas. A stas uno debe aadir las redes formales, por ejemplo, masones, mormones o miembros de la
orden catlica del Opus Dei.
Durante mucho tiempo, los economistas y los tericos empresariales no prestaron atencin al papel y la
estructura de tales redes. llty en da son objeto de profundo estudio corto modelos "potenciales de estructura
empresarial.
Este reciente inters puede tener su origen en profundos cambios sociales. Uno de ellos es la ya
comentada desintegracin de la comunicacin formal en las compaas. Cuando los burocrticos canales y
cubculos de la empresa se obstruyen y quedan inservibles para llevar los pesados volmenes de
comunicacin e informacin que se nedesitan hoy en da para producir riqueza, la informacin adecuada
no llega a la persona,adecuada como lo hizo antes, y los empleados recurren a las redes informales en
busca de ayuda para llevar la carga de informacin.
De forma similar, la desmasificacin de la economa compele a las compaas y a las unidades de
trabajo a actuar recproca-mente con mayor nmero y variedad de socios que antes. Esto presupone ms
contacto personal y electrnico con desconocidos. Pero cuando un desconocido nos comunica algo, cmo
sabemos si es cierto? Cuando puede, el directivo escptico lo comprueba con sus propias redes personas
que conocen o con l;.s que han trabajado durante aos para suplementar y verificar lo que supieron por
medio de los canales formales.
Por ltimo, considerando que cada vez es mayor el nmero de problemas empresariales que requieren
informacin cruzada de varias disciplinas y que el disgregado sistema de cubculos y canales se interpone en el
camino, los empleados recurren a amigos y contactos en la red que pueden estar dispersos por muchos
departamentos y unidades.
fastas redes, formales o no, comparten unas caracterstica; comunes. "I venden a ser mas borizrmtales
art c.!ea, en el
rt
s ,t !o de cue tic= una 5e rara:a ^ a a - t:e ca: de
ltn a"-Fi CAMBIO DEL PODER
243
i
para cumplir unas condiciones que han cambiado. El liderazgo en ellas tiende a estar basado ms en la
competencia y en la personalidad que en la categora social o profesional. Y el poder rota con ms
frecuencia y facilidad que en una burocracia, y cambia de manos a medida que se producen nuevas
situaciones que exigen nuevas tcnicas.
Todo esto ha popularizado la nocin de la red empresarial, tanto entre los acadmicos como entre los
directivos. Cornng, lnc., que opera en cuatro sectores telecomunicaciones, artculos para el hogar,
materiales y ciencias de laboratorio se auto-describe como una red mundial. James R. lloughton, su
presidente, dice: Una red es un grupo de empresas interrelacionado, con una amplia gama de estructuras
de propiedad... Dentro de cada sector hay una gran variedad de estructuras empresariales que va desde las
tradicionales divisiones de lnea hasta las filiales en propiedad absoluta y alianzas con otras compaas...
Una red es igualitaria. No. hay compaa matriz. Un grupo asesor a nivel empresarial no tiene ni ms
ni menos importancia que un grupo de organizacin de lnea. Y ser parte de una empresa conjunta es tan
importante 'como trabajar en el ncleo de la red.
Las redes pueden ser enormemente tiles, flexibles y antibbrocrticas. Pero dentro del reciente
entusiasmo, con frecuencia, no se presta atencin a las distinciones ms elementales.
En el decenio de 1970, uno de los primeros y ms profundos analistas de la organizacin de redes,
Anthony Judge, a la sazn afincado en Bruselas, donde trabajaba en la Unin de Asociaciones
Internacionales, examin la densidad y los tiempos de reaccin de las redes de personas, la estructura de
stas, sus funciones sociales y el grado de conexin que presentaban. Tambin compar las redes humanas
con otras tan inanimadas como los oleoductos, las redes de distribucin elctrica, los ferrocarriles y las
redes para transacciones que tramitan operaciones de cambio de divisas, compraventa de mercancas, etc.
Judge desarroll un vocabulario completo, muy til aunque poco conocido, para el concepto de red.
Tambin
de
forma
brillante
aplic
comparativamente
el
clculo
matricial
a
las
redes
mundiales
y
a
los
problemas
mundiales
y,
en
un
gran
volumen,
demostr
cmo
estaban
vinculadas
las
redes
de
ideas
o
problemas,
cmo
se
superponan
las
redes
de
organizacior .es
y
cmo
estaban
relacionadas
las
ideas
y
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organizaciones.
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244
A1..vty
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tan variadas como el Patudo Republicano y un gabinete contable gigantesco que trabaja para
empresas y gobiernos desde Malasia hasta Suecia. Leslie J. Berkes, vicepresidente de !-etrnup
dice: Los componentes redisean las organizaciones a diario para lograr que se hagan las cosas.
sa es la estructura real. Es la organizacin informal, la antiorganizacin...; la organizacin primaria. Si uno no puede identificarla y seguir sus cambios, pregunta Berkes, "cmo va a
dirigirla? Se dar por satisfecho con manipular la organizacin formal con sus ttulos, jerarquas
y organgramas".
Este seguimiento puede proporcionar una profunda penetracin en la naturaleza interna de
las organizaciones existentes, pero tambin entusiasmar mucho por las redes; y asumir que las
redes son la forma bsica del futuro es presuponer, en gran medida, la misma uniformidad que
la burocracia. impuso; aunque a un nivel superior y ms libre.
Al igual que cualquier otro tipo de organizacin humana, la red tiene sus limitaciones junto
con sus virtudes. 1._a organizacin en red es muy buena para la lucha antiterrorista o para la
guerra de guerrilla descentralizada, y nada maravillosa, se mire por don-de se mire, para el
control de armas nucleares estratgicas, en cuyo caso, lo que menos deseamos es que los
comandantes loca-les sean libres de actuar sin trabas. la firma flexible es un concepto ms
amplio, que presupone una organizacin capaz de abarcar lo formal y lo informal, las
repetitivos trabajos, intentando desesperadamente mantener el ritmo que marcaban las carroceras que
pasaban ante nosotros, transportadas a rpidos tirones por la ruidosa cadena transportadora. La compaa
siempre trataba de acelerar el movimiento de aquella cadena.
Una rabia contenida llenaba de tal manera el taller que, de vez -en cuando, y sin razn aparente, de la
garganta de cientos de trabajadores sala un horripilante lamento inarticulado que iba subiendo de tono hasta
convertirse en un alarido desgarrador a medida que crecan el nmero y la clera de quienes lo proferan y
que, pasando de departamento en departamento, se iba perdiendo en la distancia y entre el rugido de las
mquinas.
A medida que los coches pasaban rpidamente por delante de nosotros se supona que debamos
prepararlos. para el taller de pintura, eliminando las abolladuras c imperfecciones de la chapa, que deba
quedar lisa. Pero las carroceras pasaban volando, sin darnos tiempo a hacer un trabajo decente. Despus de
rebasar nuestros puestos de trabajo pasaban por delante de unos inspectores que marcaban con tiza los
defectos que quedasen para arreglarlos despues. Ocho o diez horas diarias de eso bastaban para
insensibilizamos a cualquier exigencia de calidad que se nos formulara.
En algn sitio haba directivos hombres con camisa blanca y corbata. Pero casi no tenamos
contacto con ellos.
El poder de estos hombres de camisa blanca proceda no slo de nuestra necesidad de ganar un
sueldo, sino de su superior conocimiento de la fbrica y de sus metas, procedimientos o planes. Por el
contrario, nosotros no sabamos casi nada de nuestro trabajo excepto los pocos pasos preprogramados
que eran necesarios para hacerlo. Aparte de exhortaciones para trabajar con ms celo, puede decirse que
no recibamos ms informacin de la compaa. ramos los ltimos en enterarnos de si un taller o una
fbrica cerraba sus puertas. No se nos daba informacin alguna sobre el mercado o la competencia. Y
nada se nos deca respecto a nuevos productos que se fueran a fabricar pronto o sobre nuevas mquinas.
Se supona que debamos tener una fe ciega en que nuestros superiores saban lo que hacan. (Pero
como el declive de la industria automovilstica estadounidense, deja entrever, no lo saban.) Lo que se
esperaba de nosotros era que entrramos en la fbrica a la hora, que trabajramos y que mantuviramos
nuestros msculos en movimiento y nuestra boca cerrada. Incluso con la presencia de un sindicato fuerte,
nos sentamos incapaces de protestar. Un impersonal ellos nos tenla atrapados en su poder. Eran los
hombres de las camisas blancas. Los directivos. Durante nuestras horas de trabajo ramos ciudadanos de
un estado totalitario.
No podemos evitar recordar estas experiencias a medida que casi a diario vems noticias de las
nuevas fbricas que estn entrando en funcionamiento. Porque el poder est cambiando en los lugares de
trabajo y las cosas nunca sern las mismas que antes.
El desbloqueo de la mente
General Electric fabrica equipo de distribucin elctrica en Salisbury, Carolina del Norte. La
fbrica es un modelo que GE desea que se repita en otras 300 instalaciones fabriles suyas.
En el pasado, si una parte del equipo se averiaba, un operario de mquina como Bob IIedenskog tena
que informar de ello a su capataz y esperar que le llegase ayuda. Hoy en da, Iiedenskogy r toma por s
mismo las decisiones necesarias. Telefonea a un ingeniero de GE en Plainville, Connecticut, para que le
asesore y asume la responsabilidad de la reparacin. Por propia iniciativa ha pedido 40.000 dlares de piezas
de recambio que previ iba a
2.48
A1.ViN T01'1'1.ER
necesitar para su mquina. Forma parte de un grupo de unos 75 empleados que, mediante sus propios
comits, toman decisiones de produccin, programacin e incluso de contratacin de personal. Juntos han
reducido en dos tercios las horas-trabajador por unidad de produccin y han reducido en un diez por ciento
los plazos de entrega a clientes.
Algunos trabajadores se marcharon cuando se implant este sistema, alegando que no deseaban asumir la
responsabilidad adicional que entraaba. Pero la rotacin de personal ha bajado del 15 % en el primer ao de
funcionamiento del nuevo sistema al 6 % de cuatro aos ms tarde.
Casos similares se producen en todas partes del mundo de la alta tecnologa Ford Australia,constnry
recientemente su EA Falcon con un innovador sistema de trabajo que, de acuerdo con el Finaucial Times,
contradice la tradicional forma occidental de asegurar la calidad, es decir, que la direccin comprueba la
produccin de trabajadores que siguen las instrucciones minuciosamente detalladas de los ingenieros.
Ford lleg a la conclusin de que la deteccin de defectos primero y la correccin de stos despus no
estaba dando buenos resultados. Slo poda acometerse el objetivo de cero defectos dando una mayor
discrecin a los trabajadores, sin programar de antemano hasta el ltimo movimiento. Y esto, de acuerdo con
el artculo, significaba un reconocimiento del poder de las operarios, incluso a nivel de talleres.
En lugar de una tarea repetitiva, los trabajadores de la fbrica Diamond-Star, de Chrysler-Mitsubishi,
en Normal, Illinois, son informados, antes de contratarlos, de que necesitarn hacer varios trabajos
diferentes. Se espera que aporten nuevas ideas para mejorar la produccin y, a este respecto, han de estar
preparados a hacer y a recibir crticas constructivas.
En la fbrica de Manda Motor Manufactur-ing, en Flat Rock, Michigan, los trabajadores normales de
taller reciben tres semanas de formacin en las que se incluyen sesiones de psicologa. A un pequeo grupo
de trabajadores recin contratados se les dan seis minutos para que imaginen 25 formas de mejorar la cmara
de combustin de tipo normal y luego se les dan solamente dos minutos para que aporte 30 nuevas
sugerencias. El responsable de formacin de Maula. dice: Estamos tratando de soltar a la gente y
desbloquearla. Despus de las tres semanas iniciales, los trabajadores reciben ms formacin especfica
sobre su trabajo duran-te otras semanas. Manda calcula que invierte 13.000 dlares para seleccionar y
formar a su empleado medio.
Estos casos, que cada vez se hacen ms corrientes, resaltan el
cambio histrico que est teniendo lugar, al pasar de la manufactura a la menlcfactura la progresiva
sustitucin del msculo por la mente en el proceso de creacin de riqueza. Pero el dar ms voz y voto a los
empleados respecto a los detalles de su trabajo slo es la punta de un iceberg ms significativo.
El agricultor irreflexivo
Para apreciar debidamente este cambio del poder, conviene leer la historia inicial de la Revolucin
Industrial en Inglaterra y Europa Occidental y las quejas expresadas por los primeros patronos respecto a la
irreflexin, falta de fiabilidad, ebridad e ignorancia de la gente del campo que hubieron de emplear como
trabaja-dores en las primeras fbricas.
Toda sociedad impone su propia y distintiva disciplina de trabajo o rgimen. Se supone que los
trabajadores han de obedecer ciertas reglas, con frecuencia no expresadas. Su actuacin en el trabajo se
supervisa estrechamente y existe una estructura de poder para hacer cumplir las normas.
En La Primera Ola, o las sociedades agrcolas, la mayora de los labradores trabajaba sin descanso, y,
sin embargo, sobrevivan de mala manera. Esa masa trabajadora agraria, organizada en equipos de
produccin familiares, segua un rgimen impuesto por el ritmo de las estaciones y de la salida y puesta del
sol.
Si un labrador se distraa o era perezoso, sus propios familiares le metan en cintura. Podan condenarle
al ostracismo, infligirle castigos fsicos o reducirle las raciones de comida. 1st familia era la institucin
dominante en la sociedad y, salvo excepciones, impona el rgimen de trabajo. Su dominio sobre el miembro
individual de la familia se vea reforzado por las presiones sociales de los convecinos.
Las clases dirigentes locales podan ostentar el poder de vida y muerte sobre los campesinos. Ira
tradicin restringa la conducta social, sexual y religiosa. Los campesinos sufrieron con frecuencia la
pobreza y el hambre ms crueles. Y, sin embargo, pareca que en su vida diaria de trabajo estaban menos
restringidos que quienes componan la pequea pero creciente masa laboral industrial.
El rgimen de trabajo agrario ha durado milenios, y, hasta hace ttn siglo o dos, la inmensa mayora de
los seres humanos no conoca otro y supona que era la nica forma lgica y eterna de organizar el trabajo.
250
ALVIN TOFFLER
trabajador manual hasta los ms altos directivos, trabaje en una cadena de mando.
El trabajo se desespecializ o simplific, se normaliz y se descompuso en las operaciones ms
sencillas. Y al aumentar el trabajo administrativo, las oficinas se organizaron en lneas para-lelas. Como no
estaban acoplados a una cadena de montaje, los empleados administrativos tenan algo ms de libertad de
movimientos fsicos. Pero la meta de la direccin era incrementar la eficacia en la oficina haciendo que se
pareciera a la fbrica tanto como humana, o inhumanamente, fuera posible.
Las fbricas y talleres de la era de las chimeneas fueron severa-mente criticados por su deshumanizacin
para con el trabajador. Pero incluso los pensadores ms radicales de aquellas pocas los consideraban
avanzados y cientficos.
Menos comentado fue un cambio en la funcin de polica. En lugar de ser la familia la que fiscalizara el
trabajo y obligara a sus miembros a rendir en l, una nueva estructura de poder cobr forma, la direccin
jerrquica; que se encarg de hacer cumplir las nuevas normas.
Este nuevo rgimen de trabajo de la Segunda Ola tropez al principio con una fuerte resistencia, incluso
por parte de lospatronos, quienes trataban de mantener el viejo sistema agrario y transplantarlo a la fbrica.
Como las familias haban sudado juntas en los campos desde antiguo, los primeros fabricantes contrata-ron
familias completas, al principio. Pero esto sistema, eficiente en la agricultura durante 10.000 aos, demostr
ser por completo ineficaz en la fbrica.
Las personas mayores no podan resistir el ritmo de las mquinas. Para evitar que los nios se escaparon a
jugar, se recurra a los castigos fsicos e incluso se les ataba al puesto de trabajo. Los miembros de la familia
llegaban a diferentes horas y desperdiga-dos, como ocurra en el campo. Inevitablemente, el intento de
mantener un equipo familiar de produccin en el nuevo entorno tecnolgico se vino abajo y se impuso el
rgimen de las chimeneas.
La leccin era clara: no se puede organizar el trabajo alrededor de una mquina de vapor o de un telar
mecnico de la misma forma que se hace alrededor de unos aperos de labranza o de una pareja de bueyes. El
nuevo entorno tcnico requera una disciplina diferente y una estructura de poder diferente para fiscalizarla
y hacerla cumplir.
El proletariado electrnico
Hoy en da, a medida que la economa super-simblica se va desarrollando, un nuevo rgimen de trabajo
est suplantando una vez ms al antiguo.
En las fbricas y oficinas que nos restan de la era de las chimeneas, las condiciones son casi las mismas
que eran varias dcadas atrs. Por todo el mundo, y, sobre todo, en las naciones recientemente
industrializadas, cientos de millones de trabajado-res estn encadenados todava a una disciplina industrial de
la Segunda Ola.
Y hoy en da tambin, exactamente igual que en el pasado, vemos que los patronos subestiman la
revolucin que tiene lugar a su alrededor. Incorporan ordenadores y otras tecnologas avanzadas de lar
Tercera Ola, pero tratan de mantener las normas de trabajo y las relaciones de poder vigentes en la Segunda
Ola.
En su intento de hacer proletarios electrnicos de sus empleados, como Gcor-ge Orwell podra haberlo
expresado, cuentan las pulsaciones en los teclados, supervisan las pausas y escuchan las llamadas telefnicas
de los empleados. Intentan controlar hasta los mnimos detalles del proceso de trabajo. Estos mtodos,
caractersticos del trabajo industrial, prevalecen sobre todo en el
252
AI.VIN TOIi'i.1;it
proceso de los formularios de declaracin de siniestros en las compaas de seguros y en el registro rutinario
de datos en otras empresas. Pero tambin pueden aplicarse al trabajo de ms alter nivel.
De acuerdo con un informe de la Oficina dei Congreso de Estados Unidos para Evaluacin de 'tecnologa,
se estn orientando cada vez ms a... puestos ms cualificados de tipo tcnico, profesional y directivo. Los
puestos ce corredor de comercio, programador de ordenadores y apoderado de prstamos bancarios... pueden
prestarse a supervisin.
Ahora bien, el tiempo durante el que estos mtodos darn resultado sigue siendo dudoso, puesto que las
normas de trabajo del pasado contradicen las nuevas posibilidades que la tecnologa avanzada aporta.
Dondequiera que veamos tecnologa radical-mente nueva y un antiguo sistema de trabajo, es probable que la
tecnologa se halle eral aplicada y que sus ventajas reales se estn desperdiciando. La historia ha demostrado
repetidamente que las tecnologas autnticamente avanzadas exigen mtodos y organizacin del trabajo
autnticamente avanzados.
Los patronos que hoy en da siguen "con la idea de que necesitan proletarios electrnicos; se parecen a
aquellos propietarios reaccionarios de talleres siderrrgicos y textiles que pensaban cine podan dirigir las
nuevas fbricas impulsadas por vapor con mtodos diseados para el trabajo con bueyes. Y no les qued ms
remedio que corregir de inmediato su error, o ver cmo les sacaban del negocio aquellos competidores ms
capacitados que aprendieron la forma de reorganizar el proceso de trabajo en s, adaptando el rgimen de
trabajo a las tecnologas ms avanzadas de la poca.
Hoy en da, y en miles de lugares de trabajo, desde fbricas de automviles hasta oficinas, las compaas
eficaces estn experimntando, en la prctica el nuevo rgimen u explotndolo. Su caracterstica clave es tuna
actitud cambiante hacia el conocimiento y el poder.
loy en da se est desarrollando un proceso paralelo a ste. Del mismo modo que los propietarios
llegaron a depender de los directores en lo concerniente al conocimiento, los directores empiezan a depender
de sus empleados en el campo del conocimiento.
La antigua divisin empresarial de las chimeneas en trabajado-res intelectuales y manuales no sirve
ya. En palabras de Temrya Nagao, profesor de Ciencias de la Informacin y Decisin en la Universidad de
Tsukuba: La separacin del pensamiento y de la accin en el modelo tradicional puede ser apropiada para
una tecnologa constante, pero difcilmente lo ser para mantenerse a la altura de un rpido progreso
tecnolgico.
Como las tecnologas son ms complicadas y cambian con ms frecuencia que en el pasado, se espera
que los trabajadores aprendan ms de los trabajos adyacentes y sucesivos. De esta manera, un anuncio de la
General Motors proclama, orgulloso, que los trabajadores ayudan a elegir el alumbrado de sus talleres, a
seleccionar la lija y las herramientas e, incluso, que saben cmo funciona el taller, el precio de las cosas y
cmo reaccionan los .clientes a su trabajo. En la fabricacin integrada en ordenador, dice el consultor David
1lewitt, de United Research Co., los trabajadores no slo necesitan saber cmo funcionan unas mquinas
en concreto, sino... cmo funciona la fbrica.
Lo que sucede es que la carga de conocimiento y, lo que es ms importante, la carga de decisin, se estn
redistribuyendo. En un ciclo continuo de aprendizaje, olvido y vuelta a aprender, necesitan dominar nuevas
tcnicas, adaptarse a nuevas formas de organizacin y a presentar nuevas ideas.
Por consiguiente, los sumisos seguidores de las normas que se limitan a seguir las instnrcciones al pie de
la letra, no son buenos trabajadores, dice Nagao, citando un estudio anterior de Sony. En realidad, en el
entorno actual que cambia tan de prisa, apunta que tambin las normas precisan ser cambiados con ms
frecuencia que en el pasado y los trabajadores necesitan que se les estimule a proponer- tales cambios.
Esto es as porque el trabajador que ayuda a dar forma a las nuevas normas comprender mejor por qu
stas son necesarias y
254
AI.VIN TOFFLER
EL CAMBIO DEL PODER
cmo encajan en el esquema general, lo que significa que podr aplicarlas de forma ms inteligente. En
realidad, dice Reinhard Mohn, presidente de Bcrtelsmann A.G., uno de los mayores conglomerados de
medios de comunicacin de todo el mundo, slo aquellas disposiciones que cuenten con el respaldo de la
mayora de la masa trabajadora tienen probabilidades de ser observadas'.
Pero invitar a los trabajadores a participar en el proceso de elaboracin de normas es compartir un poder
que, en tiempos, fue patrimonio exclusivo de los jefes. Y ste es un cambio del poder que no todos los
directivos encuentran fcil de aceptar.
La democracia en el lugar de trabajo, como la democracia poltica, no prospera cuando la poblacin es
ignorante. Por con-traste, cuanto ms culta es una poblacin, ms democracia parece que exige. Al
extenderse la tecnologa avanzada, los trabajadores sin especializar y de poca cultura estn perdiendo sus
puestos de trabajo en las compaas que forman la punta de la lanza. Esto hace que el personal que
permanece en tales empresas forme un grupo ms instruido, al que no es imposible dirigir de la clsica
manera autoritaria y sin dejarles formular pregunta alguna. De hecho, el formular preguntas y el poner en
tela de juicio los supuestos empiezan a formar parte del trabajo de todo el mundo.
Lowell S. I3ain es el director de fbrica de las nuevas instalaciones de GcnCorp Automotive, en
Shclbyvillc, Indiana. Al describir el papel del director, dice: Aqu, la presin proviene de dentro de la masa
trabajadora una masa trabajadora que pone en tela de juicio a la direccin y no admite sus dictados o su
autoridad. El personal cuestiona los objetivos... El simple hecho de que uno sea miembro de la direccin no
hace que sus ideas sean santas.
Por lo tanto, vernos una clara tendencia. El poder en el lugar de trabajo est cambiando no a causa de una
transigencia bonachona, sino porque el nuevo sistema de creacin de riqueza lo exige as.
La persona no intercambiable
Otro factor clave del cambio del poder en el trabajo est relacionado con el concepto de
intercambiabilidad. Una de las innovaciones ms importantes de la revolucin industrial estaba basada en la
idea de las piezas intercambiables. pero tambin se (leg a considerar que los trabajadores eran
intercambiables.
Una gran parte de la relativa falta de poder de la clase trabaja-dora industrial proceda precisamente de
este hecho. Mientras que los trabajos exigan poca especializacin y los obreros podan aprender en unos
pocos minutos a hacer algunas tareas rudimentarias, un trabajador era tan bueno como cualquier otro.
Sobre todo en perodos de excedencia de mano de obra, los, salarios podan caer en picado y los
trabajadores, aunque estuvieran sindicados, tenan poco poder de negociacin.
Un ejrcito de reserva, integrado por todos los parados, estaba en espera de pasar a ocupar los
puestos que quedaran libres. Por contraste, tal como se apuntaba en el captulo VIII, los parados de hoy
en da no pueden hacerse cargo de los puestos vacantes a menos que se d la circunstancia de que
cuenten con lai adecuada combinacin de conocimientos en el momento preciso.
Adems, a medida que el contenido de conocimiento del traba-jo crece, los puestos de trabajo se
hacen ms individualizados, es decir, menos intercambiables. De acuerdo con el consultor James P.
Warc, vicepresidente de Indcx Group, Inc.: Los trabajadores de la era del conocimiento son cada vez
menos reemplazables. Las herramientas reciben un uso diferente por parte de cada
trabajador del conocimiento. Un ingeniero usa el ordenador de una manera distinta a como lo hace el
siguiente. Un analista de mercado analiza las cosas de una forma y, el siguiente, de otra.
Cuando un trabajador deja la empresa, sta tiene que cncon trar otra persona con aptitudes
equivalentes, lo que se hace ms difcil (y ms costoso) a medida que la variedad de tcnicas aumenta, o
de no ser as, tendr que formar a un nuevo empleado, lo que tambin resulta costoso. De aqu que al
aumentar- los costes de sustitucin de un empleado, el poder de negociacin de ste aumenta de forma
equivalente.
El jefe del equipo de un proyecto gigantesco del sector de la Defensa lo expone de esta manera: 1Iace aos podas tener a toda la gente haciendo lo mismo... Hoy en da es diferente. Ahora, si perdemos
a alguien, nos cuesta seis meses formar a otra persona para que comprenda nuestro sistema. Adems,
como el trabajo se basa en el equipo: Cuando sacamos de l a una persona, la funcionalidad de todo el
equipo se resiente de forma terrible.
El resultado neto de tales cambios es que las compaas tienden a utilizar menos trabajadores que
antes, si bien les pagan ms, y (pie la antigua estructura de mando autoritario est desapareciendo de los
sectores punta en rpido crecimiento, donde tiende a imperar un estilo de trabajo nuevo ms igualitario
o colegiado.
Visto en su contexto histrico, esto representa un cambio significativo del poder en el lugar de
trabajo.
256
A1.VtN TOFFLCR
a precio fijo, la competencia arranca nichos y lo que haga falta de empresas establecidas, con el arma de
la innovacin, las compaas se marchitan y mueren a menos que puedan crear una corriente de nuevos
productos interminables.
Pero los trabajadores libres tienden a ser ms creativos que aquellos que trabajan en condiciones
totalitarias de estrecha strpervisin. Tal como David Stone, vicepresidente de ingenier-ia internacional de
DEC, dice: Si ves que alguien est observando lo que haces, tu creatividad disminuye. As pues, la
necesidad de innovacin justifica la autonoma del trabajador.
Tambin implica una relacin de poder totalmente diferente entre patrono y empleado. Significa, para
empezar, que se debe tolerar el error inteligente. Multitud de malas ideas han de aflorar a la superficie y
debatirse libremente a fin de dar con una sola que sea buena. Y sta implica una nueva y liberadora
inmunidad al miedo.
El miedo es el priincr asesino de las ideas. El miedo al ridculo, al castigo o a la prdida del empleo
destruye la innovacin. ta .direccin de la era de las chimeneas vea en la eliminacin del error su principal
tarea. la innovacin, por contraste, exige el fracaso experimental para alcanzar el xito.
. Una ancdota tal vez apcrifa respecto a Toril Watson, de .IHM., dice que un ejecutivo le pregunt si
iba a despedir a otro ejecutivo cuyo proyecto de cinco millones de dlares haba fracasado. ,F)espcdirlc?
se dice que exclam Watson, pero si acabo de pagar su enseanza! Sea cierta o no, la situacin refleja
una actitud hacia el trabajo diametralmente opuesta al sistema industrial y subraya, una vez ms, la
importancia del aprendizaje.
El empuje hacia un nuevo rgimen de trabajo tambin se ve reforzado por un segundo imperativo: la
velocidad. las economas avanzadas son aeCleraltvas. Por r<) tanto, no basta con la innovacin en el
nuevo entorno, 1 a empresa tiene que sacar sus
P.t. CAMBIO DEI. PODER
257
nuevos productos al mercado y ha de hacerlo tic prisa antes de que un competidor le gane por la mano o
copie sus productos.
Esta presin accletativa cambia tambin el poder al minar la inmovilista y burocrtica cadena de mando.
No slo se trata de que las nuevas redes electrnicas posibiliten la comunicacin ascendente,
descendente y lateral dentro de la organizacin, de tal manera que un empleado pueda saltarse niveles
jerrquicos, sino de que en las comunicaciones vis a vis se produzca un efecto similar.
En tiempos pasados, el trabajador que tena un problema o una idea nueva se meta en un buen lo si
pasaba por encima de un superior. Pero la aceleracin obliga a los empleados a saltarse la jerarqua. En
consecuencia, se anima a los empleados a desentenderse de las categoras cuando lo consideren necesario.
En las oficinas centrales de industrias Drother., en Nagoya, Japn, esto es pura rutina. Uno de sus
directivos de personal dice as: Si un directivo de nivel intermedio se siente ofendido al ver que cual-quiera
de sus subordinados pasa por encima de l sin permiso, ese hombre perder <le inmediato el respeto tanto de
sus superiores como de sus subordinados.
La aceleracin y la innovacin hacen estragos en las jerarquas del poder de las pasadas pocas de las
chimeneas y promueven la difusin del rgimen de trabajo avanzado.
La exigencia de acceso
Por todas estas razones, el nuevo rgimen de trabajo se difundir, con el tiempo, por los principales
sectores de la economa. Y a medida que se d ms autonoma a la retasa trabajadora, sta exigir un
creciente acceso a la informacin.
Durante la era de las chimeneas, los razonamientos en pro del tratamiento humanitario a los trabajadores
quedaban aplastados ante las realidades de la tecnologa bruta que resultaba rentable aunque se mantuviera a
los empleados en la ms profunda ignorancia (e impotencia).
Los trabajadores de hoy en da exigen cada vez ms acceso a la informacin porque no pueden hacer su
labor de forma eficiente sin ella. De este modo estamos asistiendo a una redistribucin del conocimiento y del
poder que se ha hecho necesaria por las nuevas condiciones del mercado y por las nuevas tecnologas en s.
77re New York Times comenta: A medida que los programas informticos imitan las tcnicas que durante
mucho tiempo haALViN 'fOFFLER
258
ban situado a los directivos en un marco aparta, los trabajadores que ocupan puestos de nivel inferior pueden
hacer tareas reserva-das en tiempos a los ejecutivos. Y cita a Charles Fberle, antiguo vicepresidenta de
I'roctcr & Gambia, de quien son estas palabras: Repentinamente tenemos la informacin en manos de las
personas qua manejan las mquinas; ya no queda reservada para las personas que estn dos o tres nivelas por
encima de ellas en la jerarqua.
Los supervisores del primer nivel no aprecian el poder de esta informacin hasta qua llega a las manos ale
los trabajadores. Entonces, su resistencia es enorme.
Resulta notorio que no todos los empleados encajan bien en trabajos que exijan iniciativas, participacin
plena y compartir las responsabilidades. Tampoco todos los directivos pucdcn afrontar el trabajo de nuevo
estilo. Pero, a medida que las unidades de trabajo se van haciendo menores y los niveles de instruccin
superiores, se aprecia un notable aumento de la presin desde abajo. El resultado es un cambio fundamental
en las relaciones de poder.
Esta no es la primera vez desde el despuntar de la ara industrial en que los directivos han tenido que hacer
frente a cambios en los modelos de relaciones humanas en el lugar de trabajo. Durante muchos aos, las
antiguas nociones del taylorisrno, que pretendan hacer del trabajador un mero aadido de la mquina, fueron
combatidas por una escuela de tericos a la que podramos calificar la de los buenos chicos y que
propugnaba que un trato ms humanitario a los trabajadores acabara por resultar ms eficaz
El nuevo rgimen, al que la propia direccin se est adhiriendo cada vez ms, es, sin embargo, ms
radical. En palabras de Teruya Nagao: Esta idea va mucho ms all de los supuestos del modelo de las
relaciones humanas en el que se haca que los empleados se sintieran importantes. Ahora se les reconoce que
son de verdad importantes.
Cierto es que la fuerza dominante mayor que la ale cualquier-individuo es la del mercado laboral. La
escasez o el exceso de algunas especializaciones determina los parmetros externos de la nueva autonoma.
Muchos programadores o ingenieros especiales han comprobado que tambin ellos, al igual que los operarios
de las prensas o de las cadenas de montaje, pueden recibir el despido sin ninguna ceremonia, mientras que sus
propios jefes se asignan a s mismos paracadas de oro. Aquellos que se ven privados de su trabajo sufren
un devastador declive de su poder personal y colectivo, lo que es tema para un libro totalmente diferente.
EL CAMBIO DEL PODER
259
Lo que importa aqu, sin embargo, es cmo estn cambiando las cosas para aquellos que se
encuentran dentro de la masa trabajadora. Y en ese marco se est produciendo un cambio de
proporciones histricas.
En la ara de las chimeneas, ningn empleado tena por s mismo un poder significativo en cualquier
contexto de la empresa. Sio un colectivo de trabajadores agrupados y amenazando con dejar cados sus
brazos poda obligar a una direccin recalcitrante a mejorar los salarios o las condiciones de trabajo de los
empleados. Slo la accin en grupo poda frenar la produccin, o detenerla porque cualquier persona era
fcilmente intercambiable y, por ello, sustituible. Esta fue la base para la formacin de los sindicatos
obreros.
Si los sindicatos, con su tradicional nfasis en la solidaridad y unidad, estn perdiendo afiliacin
y poder en casi todas las naciones tecnolgicamente avanzadas es porque los trabajadores no son ya tan
intercambiables como lo fueron en tiempos.
En el mundo del maana, no har falta una masa de trabajado-res para paralizar la produccin de una
fbrica o para perjudicarla de alguna otra forma. Un virus informtico introducido en un programa, una
sutil distorsin de la informacin en una base le datos o la fuga ale informacin a un competidor no son
ms que algunas de las ms evidentes maneras (de entre una enorme gama de ellas) de sabotear una
empresa con las qua cuenta el empleado airado, irresponsable o justificadamente irritado.
La huelga de informacin del futuro puede acabar por ser la protesta de una sola persona. Y no hay
leyes, programas intelig n-tes y medidas de seguridad que puedan proteger por compLto contra esto. La
mejor defensa consistir, tal vez, en la pres..Sn social por parte de los compaeros. O la sencilla
apreciacin de que a uno lo estn tratando con dignidad y justicia.
Pero mucho ms importante es el cambio hacia la no intsrcarmbiabilidad. A medida que el trabajo se
vuelve ms diferencia-do, se potencia la posicin negociadora de las personas con cono-cimientos
especiales. Los individuos, no slo los grupos organizados, pueden ejercer influencia.
Los revolucionarios marxistas argumentaban que el poder fluye hacia aquellos que poseen los medios
de produccin. Corn arando el obrero de una fbrica con el artesano preindustrial rue ara dueo de sus
propias herramientas, Marx aseveraba que los..; trabajadores careceran de poder hasta que se hicieran
con.dos medios de produccin arrebatndoselos a la clase capitalista que los posea.
hoy en din nos hallamos viviendo el siguiente cambi del
258
A_vrN TOFFLFR
ban situado a los directivos en un marco aparte, los trabajadores que ocupan puestos de nivel inferior
pueden hacer tareas reserva-das en tiempos a Ios ejecutivos.
Y cita a Charles Ebcrlc, antiguo vicepresidente
de I'rocter & Gamble, de quien son estas palabras: Repentinamente tenernos la informacin en manos de
las personas que manejan las mquinas; ya no queda reservada para las personas que estn dos o tres niveles
por encima de ellas en la jerarqua.
Los supervisores del primer nivel no aprecian el poder de esta informacin hasta que llega a las manos
de los trabajadores. Entonces, su resistencia es enorme.
Resulta notorio que no todos los empleados; encajan bien en trabajos que exijan iniciativas,
participacin plena y compartir las responsabilidades. Tampoco todos los directivos pueden afrontar el
trabajo de nuevo estilo. Pero, a medida que las unidades de trabajo se van haciendo menores y los niveles de
instruccin superiores, se aprecia un notable aumento de la presin desde abajo. El resultado es un cambio
fundamental en las relaciones de poder.
sta no es la primera vez desde el despuntar de la era industrial en que los directivos han tenido que
hacer frente a cambios en los modelos de relaciones humanas en el lugar de trabajo. Durante muchos aos,
las antiguas nociones del taylorismo, que pretendan hacer del trabajador un mero aadido de la mquina,
fueron combatidas por una escuela de tericos a la que podramos calificar la de los buenos chicos y que
propugnaba que un trato ms humanitario a los trabajadores acabara por resultar ms eficaz
El nuevo rgimen, al que la propia direccin se est adhiriendo cada vez ms, es, sin embargo, ms
radical. En palabras de Tenrya Nagao: Esta idea va mucho ms all de los supuestos del modelo de las
relaciones humanas en el que se haca que los empleados se sintieran importantes. Ahora se les reconoce que
son de verdad importantes.
Cierto es que la fuerza dominante mayor que la de cualquier individuo es la del mercado laboral.
La escasez o el exceso de algunas especializaciones determina los parmetros externos de la nueva
autonoma. Muchos programadores o ingenieros especiales han comprobado que tambin ellos, al igual que
los operarios de las prensas o de las cadenas de montaje, pueden recibir el despido sin ninguna ceremonia,
mientras que sus propios jefes se asignan a s mismos paracadas de oro. Aquellos que se ven privados de
su trabajo sufren un devastador declive de su poder personal y colectivo, lo que es tema para un libro
totalmente diferente.
EL CAMBIO DEL PODER
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Lo que importa aqu, sin embargo, es cmo estn cambiando las cosas para aquellos que se
encuentran dentro de la masa trabajadora. Y en ese marco se est produciendo un cambio de
proporciones histricas.
En la era de las chimeneas, ningn empleado tena por s mismo un poder significativo en cualquier
contexto de la empresa_ Sio un colectivo de trabajadores agnrpados y amenazando con dejar cados sus
brazos poda obligar a una direccin recalcitrante a mejorar los salarios o las condiciones de trabajo de los
empleados. Slo la accin en grupo poda frenar la produccin, o detenerla porque cualquier persona era
fcilmente intercambiable y, por ello, sustituible. sta fue la base para la formacin de los sindicatos
obreros.
Si los sindicatos, con su tradicional nfasis en la solidaridad y unidad., estn perdiendo afiliacin y
poder en casi todas las naciones tecnolgicamente avanzadas es porque los trabajadores no son ya tan
intercambiables como lo fueron en tiempos.
En el mundo del maana, no har falta una masa de trabajado-res para paralizar la produccin de una
fbrica o para perjudicarla de alguna otra forma. Un virus informtico introducido en un programa, una
sutil distorsin de la informacin en una base le datos o la fuga de informacin a un competidor no son
ms que algunas de las ms evidentes maneras (de entre una enorme gama de ellas) de sabotear una
empresa con las que cuenta el empleado airado, irresponsable o justificadamente irritado.
La huelga de informacin del futuro puede acabar por ser la protesta de una sola persona. Y no hay
leyes, programas intelig n-tes y medidas de seguridad que puedan proteger por compl_to contra esto. La
mejor defensa consistir, tal vez, en la pres.5n social por parte de los compaeros. O la sencilla
apreciacin de que a tino lo estn tratando con dignidad y justicia.
Pero mucho ms importante es el cambio hacia la no intercarnbiabilidad. A medida que el trabajo se
vuelve ms diferencia-do, se potencia la posicin negociadora de las personas con cono-cimientos
especiales. Los individuos, no slo los grasos organizados, pueden ejercer influencia.
Los revolucionarios marxistas argumentaban que el poder fluye hacia aquellos que poseen los medios de
produccin. Com.)arando el obrero de una fbrica con el artesano preindustrial cue era dueo de sus propias
herramientas, Marx aseveraba que Ios ; trabajadores careceran de poder hasta que se hicieran con.los `''
predios de produccin arrebatndoselos a la clase capitalista que los posea.
Hoy en da nos hallarnos viviendo el siguiente cambi del
260
AI_V1N TOI,H_ER
poder en el lugar de trabajo. Es una de las grandes
ironas de la historia que est surgiendo una nueva
ALVIN TOFFLER
industriales clave es probable que se aceleren..., impulsadas por factores que trascienden de las maniobras de
disgregacin de activos que salpicaron inicialmente el auge de las fusiones en Estados Unidos.
Tal como esto sugiere, mientras que muchas fusiones estuvieron inicialmente basadas en una explotacin
especulativa de estmulos financieros o fiscales, otras fueron estratgicas. De ese modo, a medida que Europa
aceleraba el proceso de la plena integracin econmica, muchas de sus mayores empresas se fusionaron, en la
confianza de sacar provecho del mercado pancuropeo y de rechazar los ataques de los gigantes japoneses y
estadounidenses. Tanto norteamericanos como japoneses buscaban novios en Europa.
Algunas empresas estaban pensando en una escala todava mayor, y se preparaban para operar en todo lo
que ha dado en llamarse cl mercado de la trada: Europa, Estados Unidos y Japn. Y aun ms all, una
pocas firmas soaban con conquistar realmente el mercado mundial.
Toda esta frentica actividad llev a una profunda preocupacin por la enorme concentracin de poder
econmico en unas pocas manos. Los polticos y los sindicatos atacaron la denominada mana de las
fusiones y absorciones. Los comentaristas financieros la compararon con el devorador frenes de los tiburones.
Slo con analizar la cuestin del tamao econmico, uno puede llegar a creer que el poder en la economa
del futuro acabar por estar controlado por un reducido puado de enormes monolitos jerarquizados que no
diferirn mucho de los que se representan en las pelculas.
Pero ese escenario es demasiado sencillo.
Primero, supone un error pensar que todas esas mcgafirrnas van a seguir unidas. Anteriores manas de
fusiones se vieron seguidas, unos pocos aos ms tarde, por autnticas oleadas de enajenaciones. se adivinan
inminentes divorcios. A veces se evapora el mercado que se previ. En ocasiones las culturas de las firmas
fusionadas chocan entre ellas. A veces, la estrategia bsica era errnea, para empezar. A decir verdad, tal
como vimos anteriormente, muchas de las recientes adquisiciones han sido pensadas con una serie de
enajenaciones en mente, de tal forma que despus de una gigantesca fusin, varias unidades se separan del
EL CAMntO DEL PODER
263
ncleo central, con lo que reducen mas que aumentan la escala de la firma resultante.
Segundo, hemos sido testigos de una creciente separacin entre el mundo de las finanzas y la
economa real en la que se producen y distribuyen los bienes y los servicios. Tal como de-mostraron
dos hundimientos burstiles de infarto a finales del decenio de 1980, es a veces posible que los mercados
financieros se hundan, al menos de forma temporal, sin perturbar de un modo significativo las
actividades reales de la mayor economa. Porque el capital en s est perdiendo importancia, en vez de
ganarla, en la produccin econmica de riqueza.
Tercero, la masa no acumula poder necesariamente. Muchas empresas gigantescas poseen enormes
recursos de poder, pero no pueden repartirlos con eficacia. Tal como los estadounidenses aprendieron en
Vietnam y los rusos en Afganistn, el tamao descomunal no es una garanta de victoria.
Ms importancia tiene, sin, embargo, el hecho de que para saber cmo se va a distribuir el poder en
cualquier sector o economa, necesitamos observar las relaciones y no slo las estructuras. Y al hacerlo
descubrimos una sorprendente paradoja..
Mientras que algunas empresas se hinchan (o inflan), en tema; o, hay un poderoso contranrovimicnto
que est disgregando las grandes empresas en unidades cada vez menores y fomentando, al mismo
tiempo, la proliferacin de las pequeas empresas. La concentracin de poder es slo una parte de la
historia. En lugar de un solo modelo, son dos las tendencias diametralmente opuestas las que estamos
viendo fundirse en una nueva sntesis.
Brotando del nuevo papel explosivo que el conocimiento desempea en la economa, vernos aparecer
una nueva estructura de poder: el mosaico del poder.
De monolitos a mosaicos
En el decenio de 1980, en la misma cspide de la mana de las fusiones, las empresas descubrieron
el centro de beneficios.
Con un afn entusiasta, las compaas empezaron a disgregar-se en un gran nmero de unidades a
cada una de las cuales se dijo que operara como si se tratara de una pequea empresa independiente. Al
hacer esto, las mayores sociedades empezaron a pasar
de estructuras internas monolticas a mosaicos formados por de-;-cenas, y a veces centenares, de unidades
consideradas independientes.
Aunque pocos directivos cayeron en la cuenta de ello, esta
264
AININ
TOFFL.HR
focos directivos comprendieron lo que estaba sucediendo. Si se muestra a la mayora de los altos
ejecutivos una pieza defcctuo266
ALVIN TOt'I'LER
sa o una mquina averiada en el taller, casi todos ellos sabrn lo que conviene hacer al respecto. Si se les
muestra un obsoleto y descompuesto sistema del conocimiento, no sabrn de qu se trata.
Lo que resultaba evidente era que la alta direccin no poda esperar a que la sntesis escalonada del
conocimiento se produjera abajo y que los mensajes fueran subiendo con lentitud por la cadena de mando.
Adems, era tanto el conocimiento que caa fuera de los cubculos formales y que se mova por fuera de los
canales formales, y tanto tambin el que empez a moverse instantneamente de ordenador a ordenador, que
las masas de directivos intermedios empezaron a representar cada vez ms un cuello de botella en lugar de la
ayuda necesaria para acelerar las decisiones.
Al enfrentarse a las presiones competitivas y a las amenazas de absorcin, los mismos directivos que
empezaron por permitir que la infraestructura del conocimiento se quedara anticuada busca-ron,
desesperadamente, la forma de reducir costes.
Una primera reaccin bastante frecuente era reducirlos echan-do la persiana de algunas fbricas y
dejando a los obreros en la calle, casi sin pararse a pensar que, con eso, estaban jugando con el sistema dei
conocimiento de la empresa.
El profesor I larold Oaklandcr, de la Universidad Pace, experto en temas de reducciones de plantilla,
indica que muchos despidos para reducir costes son contraproducentes para esa finalidad.
Cuando los contratos de los sindicatos exigen que sean trabaja-dores veteranos quienes ocupen los
puestos de los nuevos en situaciones de suspensin temporal de contratos, observa el profesor, el resultado
es una cascada de cambios de puestos. Por cada trabajador realmente suspendido, otros tres o cuatro son
transferidos a puestos para los que carecen del necesario conocimiento. Los eslabones de comunicacin
establecidos de antiguo se rornpen. El resultado es un descenso, ms que el esperado aumento, de la
productividad subsiguiente a las suspensiones.
Impertrritos, los altos directivos se centraron a continuacin en las legiones de directivos intermedios
que ellos mismos haban ido aadiendo en el transcurso de los aos para procesar la avalancha de
informacin.
Los jefes estadounidenses que cercenaron las nminas sin la minina consideracin a las consecuencias
sociales, o sin comprender lo que eso iba a significar para la estructura del conocimiento en la empresa,
fueron felicitados por haber aligerado peso. (Lo que no ocurre en el caso de los directivos en Japn,
quienes consideran un fracaso el despedir personal. Tambin es
EL CAMBIO Dt.r_ PODER
267
diferente en algunos pases europeos, donde los sindicatos estn representados en el consejo de
administracin y han de quedar, convencidos de que todas las dems salidas han sido agotadas.)
Estos despidos a machetazos son, en el caso de los mandos intermedios, un intento tardo, y en gran
parte inconsciente, de rcdisear la infraestructura de informacin de la firma y acelerar la comunicacin.
Resulta que muchas de las tareas, vacas de creatividad, que los mandos intermedios hacan antes
las pueden llevar a cabo ahora, mejor y ms de prisa, los ordenadores y las redes de comunicaciones.
(IBM, por ejemplo, calcula que slo una parte de su red electrnica interna una subred denominada
PROFS hace un trabajo que, de otro modo, exigira 39.000 personas ms, entre mandos intermedios y
empleados administrativos.)
Gracias al nmero de nuevas redes que se tienden cada da, las comunicaciones fluyen lateral y
diagonalmente, saltando hacia arriba y hacia abajo por todos los niveles y desentendindose de las
categoras. De este modo, y fuera lo que fuese que la alta direccin pudiera haber pensado que estaba
haciendo, un resulta-do de sus atrincheramientos puede haber sido el cambio de la infraestructura de la
informacin dentro de la empresa y con l, un cambio en la estructura del poder.
Cuando creamos centros de beneficios, achatamos la jerarqua y pasamos de ordenadores centrales
a ordenadores de sobremesa integrados en una red, es decir, conectados a ordenadores centra-les y entre
ellos, hacernos que el poder sea menos monoltico y ms mosaico dentro de la empresa.
estn pasando trabajo a proveedores externos, lo que les permite reducir todava ms su tamao. .
La forma tradicional de coordinar la produccin era la que John D. Rockefellcr utilizaba en la Standard
Oil a principios de siglo, tratando de controlar y realizar todos los pasos del ciclo } produccindistribucin. De ese modo, Standard, antes de que fuera desintegrada por el Gobierno estadounidense en
1911, ex-traa su propio petrleo, lo transportaba por sus propios oleoduct6ti
ALVIN
EL
CAMBIO
DEI.
1OFFLER
PODER
269
tos a sus propios petroleros, lo destilaba en sus propias refineras y lo venda a travs de su propia red de
distribucin.
Cuando, para poner otro ejemplo, Ernest T. Weir hizo de la National Steel la acera ms rentable de
Estados Unidos en la dcada de 1930, empez con un desvencijado tren de estaado. Desde el principio
supo que deseaba una explotacin completa-mente integrada. Al final, la National controlaba sus
propias fuentes de mineral de hierro, extraa su propio carbn y explotaba sus propios sistemas de
transporte. Weir fue considerado uno de los grandes organizadores de la industria estadounidense.
En estas compaas, en cada frase, una jerarqua monoltica de ejecutivos determinaba los programas,
fijaba los niveles de existencias, peleaba a cuenta de los precios internos de transferencia y tomaba
decisiones centralizadas. Era gestin de mando, un
estilo perfectamente conocido para los burcratas de planificacin soviticos.
En contraste, la Pan American World Airways subcontrata con otros todo el espacio de carga en
bodegas de sus aviones transcontinentales. General Motos y Ford anuncian que aumentarn hasta el 55
por ciento sus aprovionamientos externos. Un artculo de la revista Management Today, de la Asociacin
Americana de Direccin, de Estados Unidos, llevaba este insinuante ttulo: La integracin vertical de las
multinacionales se queda obsoleta. Incluso los
grandes organismos oficiales estn cediendo un creciente nmero de actividades a subcontratistas
particulares.
La alternativa a la integracin vertical permite la competencia para coordinar la produccin. Con este
sistema, las firmas deben negociar entre ellas para obtener el derecho a llevar a cabo cada etapa sucesiva de
la produccin y la distribucin. Las decisiones estn descentralizadas. Pero se gasta una gran cantidad de
tiempo, energa y dinero en establecer y supervisar las especificaciones y
en recopilar y comunicar la informacin necesaria para la negociacin.
Cada mtodo tiene sus pros y sus contras. Una ventaja de hacer las cosas en casa es que se mantiene el
control del suministro. De este modo, durante una escasez mundial de chips semiconductores de RAM dinmica, IBM no tuvo problemas de ningn tipo porque ella misma los fabrica.
No obstante, hoy en da, los costes de la integracin vertical, en trminos de (linero y burocracia
adicional, estn subiendo como la espuma, mientras que el coste de recopilar informacin del mercado y
de negociar est bajando de forma acelerada debido, en gran parte, a las redes electrnicas y a la revolucin de la informacin.
Mejor todava, la compaa que compra a muchos -proveedores externos aprovecha los avances de la
tecnologa, sin tener que comprarla, forma a sus trabajadores y hace miles de pequeos cambios en los
procedimientos, la administracin y la organizacin. En efecto, estas prcticas eliminan una gran parte del
coste de adaptacin. Por contraste, hacer las cosas en casa produce una rigidez peligrosa.
Con frecuencia, hacerlo as resulta ms caro tambin. A menos que se vea obligado a competir con los
proveedores externos, el proveedor de casa sea de componentes o de servicios no deja de ser un
monopolio interno, capaz de encajar precios superiores a sus propios clientes de casa.
Para mantener este monopolio en marcha, los proveedores internos suelen acumular el conocimiento
que controlan, lo que dificulta la comparacin objetiva de su actuacin con la de sus competidores
externos. Este control de la informacin tcnica y contable hace polticamente difcil acabar con el
nronopoli in-terno.
Pero tambin aqu nos encontramos una vez ms que la tecnologa de la informacin impulsa el cambio
al minar esos monopolios del conocimiento.
Un reciente estudio del M.I.T. en compaas como Xerox y General Motors seala que los
sistemas de control inforrnatizado de existencias y otras formas de integracin electrnica permiten que
alguna de las ventajas de la integracin vertical pueda conservarse cuando se pasa el trabajo afuera.
El reducido coste por unidad de informacin informatizada mejora tambin la posicin de los pequeos
proveedores externos, lo que significa que, cada vez ms, los bienes o los servicios resultan ser el producto
de un mosaico de firmas, no de una sola firma monoltica. El mosaico creado por los centros de beneficio.
dentro de la firma corre parejas con la creacin de un mosaico mayor fuera de ella.
En el vientre de la bestia
I_as mismas fuerzas colaboran a la actual y sorprendente explol Sin demogrfica de pequeas empresas
en general, lo que nos aparta todava ms de una economa poblada de monolitos.
I,a pequea y mediana empresa se ha ganado a pulso el reconocimiento que se la dispensa como nuevo
centro de empleo, innovacin y dinamismo econmico. El emprendedor que monta
270
ALVIN TOFFLER
su pequeo negocio es el nuevo hroe (y con frecuencia, herona) de la economa.
En Francia, informa el Financia! Times, los planes de apoyo a las grandes empresas han sido lanzados
por la borda a cambio de programas probablemente ms tiles para la pequea empresa. El Reino Unido
facilita servicios de consultora subvencionados para la direccin, con el fin de aumentar la eficacia
organizativa de las pequeas empresas. En Estados Unidos, la revista 1NC., que mide la actividad de las 100
pequeas empresas punteras, informa de la existencia de una tasa media de crecimiento durante un perodo
de cinco aos que se aproxima a lo incomprensible lo bastante alta como para dejarnos atnitos (a
nosotros) y sorprendidas a las empresas que las experimentaron.
En lugar de una economa dominada por un puado de gigantes monolticos, estamos creando una
economa supersinablica compuesta de pequeas unidades operativas, algunas de las cuales, y por razones
puramente contables y financier=as, pueden estar encapsuladas dentro de grandes empresas. Una economa
forma-da por boutiques ms que por tiendas inmensas (aunque algunas de las boutiques puedan estar en el
vientre de la bestia).
Esta economa polimorfa y de mltiples mosaicos requiere formas de coordinacin totalmente nuevas, lo
que explica la incesante rotura y formacin de las denomihadas alianzas estratgicas y otros nuevos
ordenamientos.
Kenichi Ohmac, descollante gerente de la oficina de McKinscy en Tokio, ha llamado la atencin hacia
el crecimiento de empresas mixtas triangulares en las que participan compaas, o partes de compaas,
japonesas, estadounidenses y europeas. Tales consorcios trilaterales, escribe, se estn formando en casi
todas las reas de la industria de vanguardia, entre las que cabe citar la biotecnologa, los ordenadores, los
robots, los semiconductores, los motores a reaccin, la energa nuclear, las fibras de carbono y otros
materiales nuevos... Estos son mosaicos de fabricacin y estn trazando de nuevo las fronteras
empresariales de unas formas que volvern a definir tambin las fronteras nacionales.
En Italia, Bruno Lanrborghini, vicepresidente de investigacin econmica empresarial en Olivetti,
habla de la formacin de redes de compaas basada en alianzas, asociaciones, acuerdos, investigacin y
cooperacin tcnica. Olivetti, por s sola, participa en 50 de esos planteamientos. La posicin
competitiva, dice Lamborghini, ya no depender ms de los recursos internos 'exclusivamente sino de la
forma de sus relaciones con unidades externas. Al igual que las bases de datos, el xito depende cada vez
ms de la relacin.
El. CAMBIO Dril. PODER
271
Y, significativamente, las nuevas relaciones de produccin no son fijas, rgidas y prcespecificadas,,
como la posicin de los nombres y direcciones en una anticuada base de datos, sino fluidas y gozan de
libertad de forma. La nueva organizacin 'en mosaico de las compaas y de la economa empieza de ese
modo a reflejar (y promover) los cambios en la organizacin del conocimiento en s.
Por lo tanto, para comprender el poder en el mundo empresarial del maana, olvide las fantasas de una
concentracin casi total, un mundo dominado por una megaempresa. En vez de ello, piense en los
mosaicos del poder.
La riqueza de la relacin
En la activa ciudad de Atlanta, Georgia, Estados Unidos, la mayor de sus empresas emplea a unos
37.000 trabajadores. Este puntal de la economa tiene una nmina de ms de 1.500 millones de dlares al
ao. Sus principales instalaciones ocupan ms de 200.000 metros cuadrados.
Sin embargo, esta enorme empresa de servicids no es una sociedad ni una corporacin. Se trata del
aeropuerto de Atlanta.
Es un gigantesco mosaico que consta de decenas de organizaciones de todo tipo, separadas; desde
lneas areas, servicios de restauracin, porteadores de carga y agencias de alquiler de coches hasta
organismos pblicos como la Administracin Federal de Aviacin, la Administracin de Correos y el
Servicio de Aduanas. Los empleados pertenecen a muy diferentes sindicatos, desde la Asociacin de
Pilotos de Lneas Areas estadounidense hasta los de los mecnicos y los camioneros.
Que el aeropuerto de Atlanta crea riqueza es algo que no ponen en duda los dueos de hoteles,
restaurantes, urbanizaciones, concesionarios de automviles y otros comerciantes de la ciudad, por no
mencionar a los otros 56.000 empleados de Atlanta cuyos puestos de trabajo estn indirectamente
generados por las actividades del aeropuerto.
Poca de esta riqueza es el resultado del esfuerzo de una firma u organismo por s solo. La riqueza que
fluye de este metamosaico es, precisamente, una funcin de relaciones, la interdependencia y coordinacin
de todas ellas. Al igual que las bases de datos, informticos avanzadas, el aeropuerto de Atlanta es
relacional.' '
Aunque las relaciones han sido importantes siempre en la creacin de rgctueza, y estn implcitas en el
propio concepto de la divisin del trabajo, se hacen mucho ms importantes a medida
272
cada vez ms al consenso, explcito o de otra forma, que tiene en cuenta los intereses de muchos.
A medida que el conocimiento en s se organiza relacional. mente en el sentido de que puede
reconfigurarse de manera constante, tambin la organizacin debe hacerse ms flexible. sta es la razn
de que una economa de pequeas firmas, que actan unas con otras y que forman mosaicos temporales, es
ms adaptable y ms productiva que otra levantada alrededor de unos pocos monolitos rgidos.
ALVIN TOFFLER
proveedoras, o compradoras, no necesitan negociar frente a toda la fuerza y el podero de un gigante, sino
con un centro de beneficios menor y, con frecuencia, ms dbil que ellas mismas. El tamao de la compaa
matriz, que en tiempos fue un factor influyente, va perdiendo importancia en la actualidad.
Por lo tanto, ya no es tan sensato, a medida que el poder cambia de los monolitos a los mosaicos, dar por
sentado que las firmas gigantescas dominan los mosaicos de los que forman parte.
A decir verdad, la gran empresa tambin se ve sometida a presiones, desde el otro lado, por clientes que
no dejan de organizarse en consejos de usuarios. En teora, estos grupos se crean y operan para
intercambiar datos tcnicos. En realidad, son una nueva forma de grupos de presin de los consumidores.
Han proliferado rpidamente, y se han dotado de muy buenos expertos jurdicos, tcnicos y de otros
tipos. En consecuencia, las organizaciones de usuarios representan un poder compensatorio que suelen
compelir a sus firmas proveedoras, sea cual futre el tamao de stas, a satisfacer sus exigencias.
Tales grupos desarrollan una actividad especialmente notable en el campo de los ordenadores donde, por
ejemplo, los usuarios de software VAX y Lotus estn organizados. Los clientes de IBM se han
organizado en muchos grupos, conjuntados en un solo consejo internacional que representa a unas 10.000
compaas, entre las que se encuentran algunas de las mayores del mundo. IBM alardea ahora de que
escucha a sus usuarios. Mejor para ella.
Los miembros de estos grupos pueden ser simultneamente, en un momento determinado, clientes,
competidores y copartcipes en una empresa mixta. La vida empresarial se est haciendo confusamente
polirrelacional.
Por lo tanto, la idea de que unos pocos gigantes monolticos llevarn las riendas de la economa del
futuro es de una ingenuidad pueril.
Ms all de la corporacin
Estos cambios, en gran parte inadvertidos, nos obligarn a reconsiderar tambin las mismas funciones de
la empresa. Si una.
El, CAMBIO DEL PODER
275
gran parte del valor aadido se deriva de las relaciones en el sistema del mosaico, eso significa que el
valor producido por una firma as como su propio valor proceden, en parte, de su posicin continuamente
cambiante en la economa super-simblica.
Los contables y los directivos que tratan de cuantificar el valor aadido y asignarlo a filiales o a
centros de beneficios especficos se ven obligados a hacer juicios arbitrarios y, con frecuencia, subjetivos
dado que los sistemas contables convencionales no suelen tener en cuenta el aspecto generador de valor
del capital organizativo y de todas estas complejas y mutantes relaciones. Partidas contables como el
Fondo de comercio reflejan slo de un modo aproximado e inadecuado la creciente importancia de
tales activos.
Los tericos de la gestin empiezan a hablar, aunque tarde, del capital organizativo. Pero tambin
existe lo que podramos de-nominar capital posicional la posicin estratgica de la firma en el
entramado general de mosaicos y metamosaicos.
En cualquier sector especfico, una posicin crucial en uno de estos sistemas de produccin de
riqueza supone dinero en el Banco, y poder en las manos. La inmovilizacin hacia la periferia, o la
expulsin, puede ser desastrosa.
Todo esto sugiere que la gran corporacin o compaa no es ya necesariamente la institucin central
para la produccin de riqueza material en el mundo capitalista y en las economas avanzadas en general.
Lo que estamos presenciando es el divorcio entre la gran corporacin y los procesos materiales clave
de la creacin de riqueza. Ahora, estos procesos los llevan a cabo empresas peque-as o medianas o las
subcorporaciones conocidas como centros de beneficios. Al ser tan grande la parte del trabajo prctico
que se hace en estas unidades, las funciones de la alta direccin de una gran corporacin cada vez tiene
menos que ver con asegurar la produccin y ms con el establecimiento de unas pautas estratgicas muy
generales; con la organizacin, asignacin y respon-. sabilizacin del uso del capital; con los temas
jurdicos y de influencias; y con la paulatina sustitucin por la informacin de todos los otros factores de
produccin.
Esta delegacin o subcontratacin de muchas de las funciones de la gran corporacin que en tiempos
fue la institucin central de produccin en la economa tiene un precedente histrico. .
La Revolucin Industrial priv a la familia tradicional -esa''-otra institucin clave de la sociedad de
muchas de sus funciones. La enseanza pas a ser competencia de las escuelas, el cuidado de los ancianos
pas al Estado, el trabajo se transfiri a la fbrica,
276
ALVIN "roFr-t.etc
etctera. hoy en da, y dado que muchas de sus anteriores funciones pueden llevarlas a cabo pequeas
unidades de produccin armadas con potentes tecnologas de informacin, la gran empresa se est viendo
igualmente desposeda de algunas de sus tradicionales razones de ser.
La familia no desapareci despus de la Revolucin Industrial; pero se hizo ms pequea, asumi unas
responsabilidades menores y perdi mucho de su poder frente a otras instituciones de la
I sociedad. Lo mismo est sucediendo con la gran corporacin a medida que nos alejamos de la era de las
chimeneas dominada por empresas gigantescas.
En resumen, aunque las grandes corporaciones sigan creciendo, la trascendencia de la corporacin,
como institucin, se con-trae.
Todava es demasiado pronto para que cualquiera de nosotros llegue a comprender por completo los
mosaicos de poder que ahora se estn formando y el destino de la corporacin a largo plazo. Pero una cosa
es cierta: la idea de que un pequeo puado de compaas gigantescas dominar la economa del maana es
una burda caricatura de la realidad.
278
AL.VIN
'tOITI.liR
das velocidades. Demasiado despacio, y se descompone; demasiado de prisa, y se desplaza. 'Codos los
sistemas se componen de -subsistcmas que, igualmente, slo funcionan dentro de determinadas gamas de
velocidad. Se puede pensar que el ritmo de todo el sistema es la media de las tasas de cambio que se
producen en sus diversas partes.
:
Cada economa nacional y cada sistema de creacin de riquc7.a funcionan a un ritmo propio que les
es caracterstico. Cada uno tiene un rgimen metablico singular, por as decirlo.
Podemos medir la velocidad de un sistema de creacin de riqueza de muchas formas: en trminos de
pr-oesos mecnicos, transacciones comerciales, flujos de comunicacin, la velocidad con la que los
descubrimientos de laboratorio se transforman en productos comerciales, la cantidad de tiempo que se
necesita para tomar determinadas decisiones, o los plazos de entrega que se marcan a los pedidos de los
clientes, etc.
Cuando comparamos el ritmo general de la Prirncra Ola (cl de los sistemas agrarios de creacin de
riqueza) con los de la Segun-da Ola (o sistemas industriales), se hace patente que las economas de las
chimeneas avanzaron ms de prisa que las economas tradicionales del agro. Dondequiera que se
produjo, la Revolucin Industrial imprimi una mayor velocidad a los procesos econmicos.
r Por la misma regla, el nuevo sistema de creacin de riqueza !descrito en estas pginas activa a
velocidades inimaginables hace tan slo una o dos generaciones. El metabolismo econmico actual
hubiera destrozado el sistema de tiempos anteriores. Un nuevo microchip hcterounin, que se conecta
y desconecta en Idos billonsimas sic segundo, simboliza el nuevo ritmo.
En L:l rtsluock del futuro, cuya primera edicin fue publicada en 1970, razonbamos que la
aceleracin del cambio transformara la sociedad, y demostrbamos lo que sucede con los sistemas
cuando las velocidades exceden sus capacidades de, adaptacin. Demostramos que la aceleracin en s
causa efectos, varios, con independencia de la naturaleza del cambio a que' afecte. Oculta dentro de este
hallazgo hay una apreciacin econmica que trasciende de ese viejo clich de el tiempo es oro. A decir
verdad, el efecto de aceleracin implica una nueva y poderosa ley econmica.
Esta ley puede enunciar-se con ran sencillez: cuando el ritmo de actividad economi' ca se acelera, ca a
unidad de tiempo llega a j valer ms dinero.
Esta poderosa ley, tal como veremos, encierra profundas implicaciones, no slo para cada una de las
empresas, sino por
.279
iil. CAMBIO DEL POtW.R
economas en pleno y para las relaciones mundiales entre economas. Tiene un especial significado para
las relaciones entre los ricos y los pobres del Mundo.
Dejando atrs la teora econmica general para volver a las cuestiones prcticas de la vida cotidiana,
queda claro que los directivos de Wendy's, al acelerar su actividad, estn dando respuesta a los clientes
que exigen soluciones instantneas. De-sean un servicio rpido y desean productos que les ahorren tiempo
en su vida. Porque en la naciente cultura, el tiempo en s se ha convertido en un producto valioso.
Ms all de esto, en la actual economa mundial, que no cesa de intensificar la libre competencia, la
capacidad de sacar rpida-mente los productos del mercado es esencial. La arrasadora velocidad con que
las mquinas de telefax y los aparatos de' video barren el mercado deja asombrados a los fabricantes y
clientes por igual.
En pequeas cantidades, las mquinas de telefacslmil han existido desde hace varios decenios. All por
1961, los investigadores de los laboratorios de Xcrox demostraron la viabilidad de lo que dio en
llamarse la mquina LDX de xerografa a larga distanciay que llevaba a cabo muchos de los servicios
que hacen en la actualidad los telefaxes actuales.
Diversos factores bloquearon su comercializacin. De este modo, los servicios postales funcionaban
con razonable eficacia, mientras que las redes telefnicas seguan estando comparativa-mente anticuadas y
los servicios interurbanos resultaban caros.
De pronto, a finales del decenio de 1980, concurrieron varios factores. Mientras que los servicios
postales decaan (al ralentizar los tiempos de las transacciones en una poca erg que la economa se estaba
acelerando), las mquinas de telefax se podan fabricar a bajo coste. la mejora de las tecnologas de la
telecomunicacin haba sido impresionante. AT&T, al disgregarse, redujo el coste relativo de los
servicios interurbanos en Estados Unidos. Adems, el efecto de aceleracin elev el valor econmico de
cada segun-do potencialmente ahorrado por una mquina de telefax. Estos factores convergentes, al
coincidir, abrieron un mercado que ha crecido con velocidad explosiva.
En la primavera de 1988, casi de la noche a la maana; los estadounidenses recibieron una granizada
de llamadas telefnicas, tanto de amigos como de personas conocidas por razones de
Lar-
ALVIN TOFI7.ER
trabajo, rogndoles que les instalaran un telefax. Al cabo de pocos meses, millones de mquinas de telefax
estaban zumbando y pitando a todo lo largo y ancho de Estados Unidos. 1
En las condiciones de libre competencia que imperan hoy en da, el ritmo de innovacin de productos es
tan rpido que casi antes del lanzamiento de un producto, la siguiente generacin de mejores modelos hace
su aparicin. S uno ha comprado reciente-mente 20 megabytes de capacidad de almacenamiento en disco
duro para un ordenador personal, debe comprar ahora 40, 70 slo 20 ms, en previsin del hecho de que
pronto podr contarse con almacenamiento en memoria de slo lectura en disco compacto? (Para cuando
estas cifras lleguen a imprimirse, acaso resulten anticuadas.)
En terminologa prdiga en reminiscencias de vuelos espacia-les o guerras nucleares, los
comercializadores hablan ahora de ventana de lanzamiento el brevsimo intervalo tras el cual cabe la
posibilidad de que un nuevo producto decaiga debido a la competencia de modelos ms avanzados.
Estas presiones aceleratrices imponen nuevos mtodos de produccin. Para lo cual, una forma de actuar
con ms rapidez es hacer de forma simultnea lo que sola hacerse de forma progresiva. De aqu el origen de
la expresin ingeniera simultnea.
En tiempos pasados se empezaba por disear un nuevo producto y despus se especificaban los mtodos
de fabricacin. Hoy en da, en palabras de David W. Clark, vicepresidente de ingenie-ra de la Jervis B.
Webb Company, fabricante de material de manutencin, se define y disea el proceso de fabricacin al
mismo tiempo que se disea el producto final.
La LS., como se la conoce, exige una precisin y una coordinacin sin precedentes. Jeny Robertson,
de Automation Tccno-Iogy Products, dice: El concepto de ingeniera simultnea... lleva ya sus buenos
quince aos danzando por las oficinas tcnicas. No obstante, ha sitio en fechas relativamente recientes
cuan-do el progreso en la potencia informtica y la capacidad de las bases de datos ha empezado a hacerlo
factible.
Otra faceta aceleratriz es eliminar, o redisear, piezas, hacer los productos con menos componentes y
modularizarlos. Esto exige una tolerancia mucho ms reducida y unos niveles superiores de informacin y
conocimiento. IBM redise un componente de su impresora 4720 y no slo rebaj su coste de 5,95
dlares a 1,81 por unidad, sino que redujo el tiempo de fabricacin a unos pocos segundos, cuando ste era
de tres minutos. Al igual que en el caso de Wendy's, los segundos cuentan.
Otra medida aceleratriz ms ha sido la introduccin de laentrega de los componentes justo a tiempo,
de la que fueron pioneros los japoneses. En lugar de que los proveedores hagan importantes series de una
pieza y la entreguen en grandes partidas a intervalos espaciados, este sistema requiere la entrega
frecuente de pequeas cantidades de cada pieza, precisamente cuando se necesitan para su montaje. El
efecto de esta innovacin es acelerar la produccin y reducir el capital inmovilizado en existencias. 1
Rolls Royce, del Reino Unido, por citar un ejemplo de categora, inform que su sistema justo a
284
en insumos para el siguiente ciclo de produccin. Este mtodo presupone la supervisin informatizada, y
unos niveles cada vez ms profundos de conocimiento cientfico y medioambiental.
11. El productor y el consumidor, divorciados FFtr la Revolticin Industrial, se han reunido en el ciclo de
creacin de riqueza, en el que el consumidor no se limita a aportar:dinero, sino tambin informacin de
diseo y del mercado, la cu il resulta vital para el proceso de produccin. Comprador y provedor comparten
(latos, informacin y conocimientos. Tal vez algn da los clientes pulsen unos botones que activen unos
remotos procesos de produccin. El consumidor y el productor se funden en un prosuntidor.
12. El nuevo sistema de creacin de riqueza comparte la doble condicin de local y mundial. Las
potentes nticrotecnologas posibilitan que se haga a nivel local lo que antes no se poda llevar a cabo de
forma econmica a escala nacional. De manera simultnea, muchas funciones rebasan las fronteras
nacionales e integran las actividades que se realizan en muchas naciones en un solo esfuerzo productivo.
Estos 12 elementos de la economa aceleiatriz estn inter-elacionados y refuerzan mutuamente el papel de
los datos, la informacin y el conocimiento en toda la extensin de la economa. Definen el nuevo y
revolucionario sistema de creacin de riqueza de alta tecnologa. A medida que las piezas de este sistema se
agrupan, minan las estructuras de poder diseadas para sustentar el sistema de creacin de riqueza de la era
industrial.
El muevo sistema de creacin de riqueza, tal como se resume aqu, ayuda a explicar las tremendas
conmociones que se extienden de parte a parte del planeta: convulsiones premonitorias que enuncian la
colisin de los sistemas de creacin de riqueza a una escala jams vista.
Quinta parte
POLT CAS DEL CAMBIO DE PODER
Dinastas y democracias
En cualquier sistema, democrtico o no, es necesario que haya una cierta congruencia entre la forma en
que un pueblo crea riqueza y en cmo se gobierna. Si los sistemas poltico y econmico tienen profundas
disimilitudes, el uno acabar por destruir al otro.
Slo dos veces antes en toda la historia de la humanidad el t hombre ha inventado una forma nueva de
crear riqueza. Y cada un~i de estas dos veces, invent nuevas formas de Gobierno que
las acompaaran.
La propagacin de la agricultura acab con las agrupaciones tribales, las partidas de cazadores y otros
ordenamientos sociales y polticos, que se vieron sustituidos por las ciudades-estado, los reinos dinsticos y
los imperios feudales. La Revolucin Industria.l, a su vez, barri muchos de estos ordenamientos. Con la
produccin en masa, el consumo en masa y los medios de comunicacin de masas, en muchos pases
surgi un sistema equivalen-te; la democracia de las masas.
:':Sin embargo, la democracia de las masas tropez con una enconada resistencia. Las antiguas fuerzas del
agrarismo feudal 13 pequea aristocracia rural, las iglesias jerrquicas y sus apolot~rta intelectuales y culturales opusieron resistencia, astucia y 1ueha a abierta al naciente industrialismo
y a la democracia de rna..ss que sola llevar consigo.
a.?,Adecir verdad, la principal contienda poltica en todas las sociedades de la era de las chimeneas no ha
sido, como muchos
imaginan, entre la izquierda y la derecha, sino entre los admirado-res del agrarismo de la Primera Ola y sus
valores, por una parte, y las fuerzas del modernismo industrial de la Segunda Ola, por la otra.
Tales luchas por el poder suelen ser libradas bajo otras banderas, el nacionalismo, por ejemplo, o la
religin, o los derechos civiles. Adoptan muchas formas, y asolan todas las instituciones de la sociedad.
Inciden en la vida familiar, las relaciones entre sexos, el ambiente escolar, el entorno profesional, el mundo
de las artes y, cmo no, el de la poltica. Por lo general, se camuflan y son en extremo confusas. Pero se
libran terriblemente en serio.
S es cierto que una nueva economa basada en el conocimiento est remplazando a la produccin de la
era de las chimeneas, hemos de esperar una lucha histrica para rehacer nuestras instituciones polticas y
volverlas congruentes con la nueva y revolucionaria economa.
Todas las sociedades industriales se enfrentan ya a crisis convergentes crisis en todos sus sistemas ms
bsicos: urbansticos, sanitarios, de bienestar social, de transportes y ecolgicos. Los polticos de la era de las
chimeneas siguen respondiendo a estas crisis rle una en una, con variantes en los viejos enfoques. Pero
pueden ser insolubles con las instituciones existentes, diseadas para una sociedad masificada.
Adems, la naciente economa nos plantea problemas y crisis totalmente nuevos que destrozan los
supuestos y las alianzas convencionales de la era de la democracia de masas.
Niveles cambiantes
1.a era de la democracia de masas fue tambin la era de irnnensas concentraciones de poder a nivel de
nacin. Esta concentracin reflejaba el auge de la tecnologa de produccin masiva y de los mercados
nacionales.
Tomemos una barra de pan, o un pan de molde.
Originalmente, los productos de horno procedan de tahonas locales. Pero con la industrializacin, los
hornos de la abuelita se vieron desbancados por los supermercados que compraban los productos de
panadera y bollera a empresas gigantescas como Nabisco en Estados Unidos. lloy en da, muchos
supermercados, adems de vender las marcas nacionales e internacionales, han empezado a explotar tahonas
en sus propias instalaciones. ):darnos cerrando el crculo pero sobre la base de una tecnoloi,ia ms refinada.
2 QO
Las fotografas, que en 1icni)os haba chic enviar a un lal)oratorio de una gran ciudad para el revelado y
oraje de copias, se procesan aflora en cualquier esquina, y en una hora o menos. la impresin comercial que
tambin requera fuertes inversiones y maquinal la Illily compleja, se puede llevar a cabo con pcqucir,s
cOuipos de reproduccin nuly teeeni lardos y que, como en el case) de las fotc)1 latas, se encuciitt al] cm
cuaictuier tienda de 1)ari in. 1)c este muda, las nuevas tecnologas estro haciendo que la produccicin local
vuelva a ser competitiva.
Simultneamente, sin embargo, la economa avanzada translleve otras formas de produccin al plano
mundial. Los automviles, los ordenadores y muchos otros productos han dejado de fabricarse en un mismo
lugar y ahora tienen componentes y trabajo de montaje (le muchos pases. Estos cambios dobles, uno que
rebaja el nivel de la produccin y otro que lo eleva, tienen similitudes polticas muy directas.
En su conjunto explican la razn de que veamos presiones en pro de la descentralizacin poltica en
todas las naciones con tecnologas avanzadas, desde Japn hasta Estados Unidos, pasan-do por toda Europa
junto con unos intentos simultneos de desplazar el poder hacia arriba, hacia organismos supranacionales.
El ]ms significativo ele_ los ltimos es el afn de la Comunidad Econmica Europea por recentralizar el
poder en un nivel supemediante la creacin de tul solo mercado integrado, con una sola moneda y un solo Banco central.
Mientras la CEE intenta suprimir diferencias y concentrar la toma de decisiones, varias regiones
aprovechan este ataque al poder nacional desde arriba para lanzar un ataque paralelo desde abajo. Jean
Chenrain, jefe de la agencia para el desarrollo econmico de la regin de Lyon, en Francia, manifiesta: El
mercado nico europeo ofrece una gran oportunidad para acabar con el centralismo de Pars. De hecho,
toda la regin Rdano-Alpes, a la cual pertenece Lyon, est en tratos con otras regiones de lucra de brancia
Catalufa, Lombarda y I3aden-Wtirttcniberg para de-1en(er 5115 intereses mutuos.
.
A iiicdi.la rikiC I'~l Cconoii)ia .:11'CISiilib!-1i:- . se exI nuera, Ci"eill'_)
l
Finapos p:i,n:cilcie s (le cambios .-..Lllc:-te., de poder ,'mitre mos meeies local regional, nacional y mundial.
es
,
,
No descabellado CSperae que la pi)litira de niveles srparc a los \ l reos en -Initio
regionadistintas :Ti upaciones tliilndialistas*, nac.
(llegues, ta
lista. y ^locairstas Cada una defender:.. Coi) dila:;
idee, ld ;d que considera suya (y sus inter eses cconri,ni _'os). C'ac'a g tiprt cc)iil.i con el apoyo de
diversos entes financieros
Vi. (:AMIBO
Dtit. POi)1',k
291
e industriales, dependiendo) de sus propios intereses, pero tambin atraer a artistas, escritores e intelectuales
de vala, los cuales elal.orarn los correspondientes amguillcritm s ideolgicos para ellos.
Y lo que es ms, en contra de la opinin convencional, las regiones y localidades, en lugar de irse
haciendo ms uniformes, se tornarn mas diversas. Comete un gran error quien considera que Estados
Unidos es una entidad nica. Diferentes partes del pas resultan muy diferentes entre s,'dice James
Crupi, presiden-te del Centro Internacional del Liderazgo, con sede en Dallas.
Puede que uno no vaya tan lejos como Crupi, quien sugiere: Estados Unidos se encuentra en camino
de convertirse en una nacin de ciudades-estado. Pero un examen minucioso a las estadsticas del
decenio de 1980 evidencia ya unas crecientes diferencias existentes entre las dos costas; el Oeste Medio y
la zona petrolera; los grandes centros urbanos y los suburbios. Tanto si se miden en proyectos de
construccin de nuevas viviendas, tasas de crecimiento, niveles de empleo, inversin o condiciones
sociales, es probable que estas diferencias se acenten ms, en lugar de reducirse, bajo el impacto de una
nueva economa que va en contra de la homogeneizacin de la era de las chimeneas.
A medida que las regiones y las localidades asuman su propio carcter cultural, tecnolgico y poltico,
resultar ms difcil para los Gobiernos gestionar las economas con las herramientas tradicionales de la
regulacin del Banco Central, la fiscalidad y los controles financieros. la subida de los tipos de inters, o
su bajada, o el estableciriilerrlo de una nueva tarifa impositiva producir consecuencias radicalmente
diferentes en distintas partes del mismo pas.
Y a medida que estas disparidades se acenten, bien pueden ser el detonante de una explosin de
movimientos extremistas que exijan una autonoma regional o local o una autntica secesin. l.a, bombas
estn all ya, en espera de que algo las haga ex.
1)lotar.
En todos los pases, algunas regiones se consideran ya econmicamente defraudadas por el Gobierno
central. Los planes y las prono, sas formales para reducir las diferencias regionales han servido de muy
poco, como cualquier residente de Glasgow podr dcci; ic. (La reciente renovacin del sentimiento
secesionista en Escocia, de acuerdo con los comentarios de la Prensa, ha preocu- r parlo tanto a la Reina
que est ha llegado a expresar en privado sus . 1( mores respecto a una eventual desintegracin del Reino
Unido.)
=dems, y dejando aparte las desigualdades econmicas, tambin hay, enquistadas desde antiguo,
clulas tnicas y lingsticas
292
que son indiscutibles focos de secesin en lugares tales como el Tirol Meridional, Bretaa, Alsacia, Flandes
y Catalua. Una Euro-pa Occidental unida tendr que conceder crecientes autonomas locales y regionales, o
aplastar todos estos movimientos con mano de hierro.
'
En la Europa Central, mientras los Habsburgo reinaron, en el siglo xtx y principios del xx, las
hostilidades entre alemanes, italianos, polacos, magiares, eslovacos y austracos fueron (mal) reprimidas
por el poder central. Una vez que- la casa de los Habsburgo se desintegr, despus de la Primera Guerra
Mundial, estos grupos se lanzaron a degello los unos contra los otros. El colapso del poder sovitico en
Europa Central empeorar los ya enconados conflictos tnicos en esa regin. Sin ir ms lejos, hemos visto
una acusada intensificacin del conflicto a cuenta de la minoria hngara en Runrania.y de los turcos en
Bulgaria.
Ms al Sur, Yugoslavia puede fragmentarse si los serbios, alba-nos, croatas y otras nacionalidades
siguen enzarzados unos contra otros. Y todo esto sin tener en cuenta, por ahora, las gigantescas fuerzas
centrfugas que amenazan con hacer aicos la propia Unin Sovitica.
La era de las chimeneas fue la gran poca de creacin de pases que hizo depender del poder central a
pequeas comunidades, ciudades-estado, regiones y provincias. Esta consolidacin hizo que las capitales de
tos pases fueran centros de enorme poder estatal. Et declive de la era de las chimeneas har aflorar
profundos resentimientos y provocar violentas mareas emocionales a medida que los centros de poder se
vayan transfiriendo. Generar una gran diversidad de grupos extremistas y de grupos terroristas, para los
cuales la democracia constituye un obstculo a ser destruido si se interpone en el camino de sus fanticas
pasiones.
294
lo tt;fiares
i e
L v rpool y i;;on.
asumir la forma de una mayora perscgniclora de una minora. Fasta forma de patologa social es todava una
amenaza para la democracia. Matones callejeros blancos, cabezas rapadas admira-dores de los nazis, dice
Morris Dres, del Centro Meridional de la Ley de Pobreza, estadounidense, estn en camino de convertirse
en... terroristas nacionales.
?ere el Mi le ;te .,n 17,1" 1 la Creacin d.' riqueza il<".ic consigo una des,:::.si acida ecc)rlui cri y unos
niveieS rni!cl), miss alai,. de diversi(ad social. As pues, y adems del tiadicion.ii conflicto entre la mayora y
las minoras, tal vez os gobiernos del futuro deban enfrentar-se a una lucha abierta entre grupos minoritarios
rivales, tal como sucedi en Miami, por ejemplo, entre in niglanies (subimos y haitianos y en otros lugares de
Estados Unidos entre afi-oam.ericanos e hispanos (1). En Los ngeles, los estadounidenses-mexicanos
luchan por los empleos que tienen los estadounidenses-cubanos. En la zona rica de Great Neck, en Long
Island, cerca de la ciudad de Nueva York, hay una creciente tensin entre los judos nacidos en Estados
Unidos y los inmigrantes judoir-antes que se niegan a renunciar a sus antiguas formas de vida. Grupos de
afroamericanos revoltosos venden discos antisemitas. Los tenderos coreanos y los compradores
afroamericanos mantienen graves enfrentamientos en los barrios cntricos de las ciudades.
Bajo el impacto del nuevo sistema de produccin, por doquier, la resistencia al Crisol de :Zas est
fortalecindose. Antes al contrario, los grupos raciales, tnicos y religiosos exigen ci deracho a ser v a
mantenerse oi gullosaiiietc diferentes. La asimilac3n era el ideal
la sui:'. dad industrial como
corresponda a su
neeesidai de una masa laboral homognea. La diversidad el meso) ideal, como co i l espoude a la
heterogeneidad del nuevo sistema de creacin de riqueza.
En urea atmsfera de hostilidad, es posible que los gobiernos deban complacer a determinados grupos que
insisten en conservar su identidad cultural, en un abanico bastante amplio entre cuyos intcgiaaites cabe citar a
los turcos en Alemania, los corea-nos. filipinos y nativos de las islas del Mar dei Srir en lapn, y los
(1) Nombre dacio en Estadas unidos r. los his-aanotr. r=artes an,criennos, no a las ct-railol, s. (N. de! T.)norte
africanos en Francia. Al mismo tiempo, los gobiernos tendrn que mediar entre ellos.
Esto resultar ms difcil cada da, porque el ideal de homogeneidad (en Japn, por ejemplo) o del crisol
de razas (en Estados Unidos) est cediendo su puesto al concepto de ensaladera recipiente en el que los
diversos ingredientes conservan su identidad aunque contribuyen al efecto general
Los ngeles, con su banTio coreano, sus suburbios vietnamitas, su abundante poblacin chicana, sus
aproximadamente 75 publicaciones de clara orientacin tnica, por no mencionar su poblacin juda. negra,
japonesa, china e iran, constituye un ejemplo de la nueva diversidad. Pero el ideal de la ensaladera
significa que los gobiernos necesitarn herramientas jurdicas y sociales de ias que ahora carecen, si han de
desempear el papel de rbitros en disputas de creciente complejidad y potencialmente violentas. Una vez
ms, el potencial de extremismos antidemocrticos y violencia se dispara por el poder.
encontrando cada vez ms segmentos diferenciados y micromercados para los productos, como reflejo de
la mayor variedad de formas de vida, los polticos se ven asediados por un creciente y variado nmero de
exigencias de sus electores.
Mientras que los movimientos de masas pueden llenar la Plaza de Tiananmen, en Beijing (Pekn), o la
Plaza de San Wenceslao, en Praga, en las naciones con tecnologas avanzadas, los movimientos de masas,
aunque siguen siendo un factor que ha de ser tenido en cuenta, tienden a fragmentarse cada vez ms. El
consenso masivo (salvo en contados asuntos de extremada prioridad) cada vez resulta ms difcil de
conseguir.
En consecuencia, el resultado inicial de la disgregacin de la sociedad de masas es un tremendo salto en
la absoluta complejidad de la poltica. Por lo que a ganar las elecciones se refera, los grandes lderes de la
era industrial se enfrentaban a una tarea comparativamente sencilla. En 1932, Franklin D. Roosevelt pudo
integrar una coalicin de media docena de grupos trabajadores de las ciudades, agricultores pobres,
emigrantes extranjeros intelectuales... Con ellos, el partido demcrata pudo controlar el poder en Washington
durante un tercio de siglo.
Hoy en da, un candidato a la presidencia de Estados Unidos ha de formar una coalicin compuesta no
por cuatro o seis bloques importantes, sino por cientos de agrupaciones, cada una de las cuales tiene su propio
programa y experimenta constantes cambios, y muchas de las cuales sobreviven slo unos meses o unas
semanas. (Esto, y no slo por el coste de la publicidad en televisin, ayuda a explicar el creciente coste de las
elecciones estadounidenses.)
Lo que ' est emergiendo, tal como veremos, no es ya una democracia de las masas sino una democracia
del mosaico, dotada de un gran dinamismo y de una terrible carga de energa, que corresponde a la aparicin
de los mosaicos en la economa y que funciona de acuerdo con sus propias normas. stas nos obligarn a
redefinir hasta los supuestos nis fundamentales de la democracia.
Las democracias de masas estn proyectadas para responder, sobre todo, a factores masivos
movimientos de masas, partidos polticos de 'nasas, medios de comunicacin de masas. Todava no saben
cmo hacer frente a los mosaicos. Y esto las hace doblemente vulnerables a los ataques de las que podramos
298
ALVIN 1 )FPI.J R
noticia. y otros medios informan de sus actividades, lo cual, a su vez, hace que sea ms noticia. Y se
organiza un circulo de retroinformacin positiva.
'ri
[ramas.
efcc:~.:c: bola de nieve se proeice tambin de otras f
una economa interconec:tada a nivel mundial, un inters ::ajero (poltico o econmico) puede insuflar
dinero y recursos en un grupo pequeo que, de repente, crece de tamao de forma imparable y, a su vez,
atrae milla recursos.
La casualidad, la ayuda exterior, y el efecto de la bola de nieve pueden explicar por qu, a lo largo de la
historia de la democracia de masas, los cultos extremistas, las revolucionarias, las juntar; militares y las
conspiraciones han florecido en tiempos de profunda inquietud y por qu un grupo insignificante puede
convertirse de pronto en la bisagra de la situacin. La diferencia para las democracias de mosaico es que,
a veces, en el pasado, una mayo-ra poda mantener a raya los cxtrcruistas peligrosos o dominarlos. Pero
qu sucede cuando no hay mayora coherente?
Por supuesto, algunas minoras bisagra pueden ser buenas. Pero muchas resultan txicas para la
denivcracia. Varan. La logia masnica P2 buscaba hacerse con el poder en Italia. La Liga Juda de
Defensa, con apoyo de ciudadanos estadounidenses, busca el poder en Israel. Grupos de ideologa nazi,
algunos de ellos arma-dos hasta los clientes, vomitan odio antisemita y racista y suean con tomar
Washington. Algunos de sus 'Mandil os se han enzarza-do a tiros con agentes de la Oficina Federal de
Investigacin (1). Una organizacin afroamericana de Estados Unidos, encabezada por un admirador de
1litler, vio crecer sus filas como la espuma gracias a la ayuda de un prstamo de cinco millones de dlares,
sin intereses, que el libio Muanrar al Garlafi les hizo. Aada a este caldo de brujas el movimiento
megalomanaco de LaRouchitc, con sus actividades ce informacin, sus ramificaciones y grupos de
choque que llegan de Estados Unidos a Alemania Occidental y
Mdico.
En Estados Unidos proliferarn los grupos de odio' a medida que la inquietud social aumente en la
dcada que se avecilla, de acuerdo con las indicaciones del doctor Willianl Tafoya, descollante exnerto del
FUI en tenias del futuro. Estos grupos irat.u'li; de iufiltt:uar en los organismos policiales estadounidenses
pata facilitar actos internos de terrorismo. Si yo liana un racista, qu mejor lugar para iniciar mi plan
clandestino que detrs de una bandera?', se pregunta Tafoya.
(i) red-:'i
cin, pone en tela de juicio todas las defensas tradicionales de la democracia y nos desafa a rcdefinirlas en
trminos vlidos para ef siglo xxt.
Para hacer eso, necesitamos una imagen ms ciara del funcionamiento del sistema y de cmo est
cambiando ahora mismo.
19'19 en adelante, este Ministerio desempe tres funciones bsicas. 'fransportaba el correo y, al igual que
muchos servicios postales europeos, ofreca a sus clientes cuentas de ahorro y seguros. (Servicios que, en
principio, fueron creados para atender a las personas residentes en remotas regiones rurales de las que, en
gran parte, los Bancos y las compaas de seguros se olvidaban.) En Tokio, donde hay una especial
sensibilidad hacia todas las formas de poder, el Teishln-sho, como se le llamaba, cm considerado un
pequeo Ministerio.
1ev en da, el r bautizado MCl' es tino de los gigantes al que se vitorea con frecuencia congo el MiilisteiiO
del siglo Xxt . Consigui esta nueva categora a paz tir de 1935, :tasado - en lo que debe l'aher sido una batalla
a mueite en deicnsa de su propio i er-rttnrio o r eoieat'arr-alrami consigui asumir la r' ponsaoilidad I:l
dcca:vui1.i y. 'a explotacin de todo el sistema ;apunes de
aciones. decae eras iones de Radio
Fele ieion hasta (ovil :leas!r 1 'lC d! :tns.
Se combinan as, en un solo organismo, funciones financieras (que cada vea dependen urrs de las
telecomunicaciones avanza-das) y las funciones de telecomunicacin en s. No puede darse una interseccin
organizativa que parezca ser ms estratgica.
Al explicar la subida del MCf a los niveles ms altos dei poder, la Revista de Comercio e Industria
Japonesa escribe:
Una so( halad :enriada y orientada a la informacin en la que sta circula con lluidez gracias a las
telecomunicaciones, no es completa por s misma. Cuando la informacin fluye, las personas, los bienes y el
dinero tambin lo hacen. Si la informacin relativa a un producto se difunde, como sucede con la publicidad,
la gente lo compra. El flujo de informacin va acompaado de "flojo fsico" y "flujo monetario". Slo el
MCf entre todos los Ministerios tiene intereses directos en estos tres fenmenos.
Otros gobiernos, como es natural, dividen las funciones de sus Ministerios y departamentos de forma
diferente, pero tampoco hace falta ser adivino para prever que el poder fluir hacia aquellos organismos que
regulen la informacin en la economa super-simblica y se hagan con la jurisdiccin de sus crecientes
funciones.
A medida que la fui oracin acadmica y profesional se haga ms determinante de la eficacia econmica,
a medida que la investigacin y el desarrollo cientficos se hagan ms significativos, a medida que los
asuntos del medio ambiente cobren :mayor iL(i Oi rancia, los organismos con jurisdiccin en esos campos
cobrarn mayor importancia con relacin a aquellos que se ocupen de funciones en declive.
Pero estos cambios de poder interburociticos no pasan de ser una minscula parte de la historia que
empieza a desvelarse. El cliclE mundial
Despus de medio siglo en el que los gobiernos asumieron cada vez ms tareas, las dcadas, desde el
inicio de la economa scpcisiriblica, izan sido testigos de un desarrollo verdaderamente no eble.
fi! la:; '. _e'noriias avanzadas, lderes tan dijeren (es como el re, uI- a m 2ooald :'cagan y el socialista Fi
an('ais Mittc rr nd erra)e!;a desp,il u- de %relrvidades o de funciones a sus respecta-vos ,^.+.7,o+,it:,', , _
,rr?atla'ntales. Y han sido emulados por Catlos Sa:ir:_?s de (iru', z i en Mxico, Saddam rlu.`iscin C'r Ir':it
.c, docenas `
ce heme, de otras mochas partes del rTei2Iddo, y, lo que es ms iml 'ante, poi- t )y r eLn mistas de toda la lao
roa Oriental, todos
304
ALVIN 7OFFI.Ft(
los cuales empezaron a solicitar que se privatizaran empresas nacionales clave o que sus tareas se
subcontrataran para que las hicieran terceros. Privatizacin es una palabra que se ha con-vertido en un
clich en el plano mundial.
En gran medida, esto se toma como el sntoma del triunfo del capitalismo sobre el socialismo. Pero el
afn por la privatizacin no se-puede descartar tan slo como si de una polticacapitalista o
reaccionaria se tratara, como se est haciendo con tanta frecuencia. La oposicin a la privatizacin y
medidas similares no es progresiva. Reconzcase o no, es una defensa del inclecto Partido Invisible, que
ejerce un poder masivo sobre la vida de los pueblos, con independencia de que sus gobiernos sean
liberales o conservadores, de derechas o de izquierdas, comunistas o capitalistas.
Adems, pocos observadores han advertido los paralelismos ocultos entre el afn del sector pblico por
la privatizacin y la reestructuracin actual de las empresas en el sector privado.
Ya hemos visto cmo grandes empresas se disocian en pequeos centros de beneficios, aplanan sus
pirmides jerrquicas, e instalan sistemas de informacin de libre flujo que dan al traste con los cubiculos y
canales burocrticos.
Pocas son las personas que parecen haber cado en la cuenta de que si cambiarnos la estructura de la
empresa y dejarnos intacta la del Gobierno, crearemos un espacio vaco, con el consiguiente desencaje
organizativo, que perjudicaria a ambas estructuras. Una economa avanzada requiere una constante
interaccin entre las dos. De este modo, como en el caso de una pareja que lleva muchos aos de
matrimonio, Gobierno y empresa tienen que. adoptar algunas de las caractersticas de la otra parte. Si una se
reestructura, deberamos esperar cambios corresponclicntes en la otra.
liemos visto antes que muchas compaas, desde fabricantes de automviles hasta lneas areas,
mantienen una denodada lucha pala reducir el grado de integracin vertical la dependencia de su propio
personal para todo lo que se haga en la empresa, en lugar de subcontratar determinadas tareas con farras
proveedoras.
Resulta evidente a todas luces que tambin muchos gobiernos estn reconsiderando sus decisiones de
hacer o comprar, y se preguntan si realmente deben seguir gestionando laboratorios y lavanda:1as y odies
de otras tareas que ptndran pasarse a contra
n
listas extelnos. Los goioiernos se estn m(viendo hacia el prncipro de que su tasca es asegrtr la c isteiicia de
servicios, pero no la prestacin de C11os
Tanto si la funcin especfica es adecuada para `ue la realicen subcontratistas del sCUtoi privado rimo si
rn, la tcn(te ncia hacia la contratacin ezienna es el ue'i_( --i exacta de la atreva apieciaaln que las industrias
hacen de la integracin vertical.
Una vez ms, al igual que en el caso de las empresas, los gobiernos empiezan a eludir sus jerarquas
subvertiendo todava ms las burocracias-. Ilay menos jerarquas en Washington ahora que en tiempos de
Roosevelt dice el cientfico y poltico Samuel Popkin, de la Universidad de California, en San Diego. J
lay menos lderes con los que un presidente pueda dar forma a un asunto y esperar, fundamentalmente, que
sean capaces de ponerlo en prctica en sus organismos o en sus comits...
El poder ha abandonado el coto de las viejas jerarquas y ha creado un sistema mucho ms fluido y
confuso, con centros de poder- en continuo desplazar nioto.
Las nuevas tecnologas de las comunicaciones socavan tambiui las jerarquas del Gobierno al apostillar
que se las pueda eludir de! todo. Cuando se produce una crisis en cualquier lugar del mundo indica
Samuel Kernell, colega de Popkin en la Universidad de San (hago, la Casa Blanca puede comunicarse al
momento con personas que estn en el lugar de los hechos... Estos contactos instantneos con el Presidente
por parte de los observadores o de los comandantes que se encuentran en el ,lugar de los hechos han
trastocado los tradicionales canales de informacin y la cadena de upando...
Y aade Kernell: Los especialistas que todava no tienen acceso a la informacin del ltimo minuto no
pueden ocuparse de asuntos concernientes al Presidente.
Sin embargo, a pesar de tales cambios, y a medida que la complejidad crece, el cambio se acelera y las
reacciones burocrticas se raleritizan; cada vez es mayor el cmulo de problemas que se amontonan sin que
las burocracias sean capaces de despacharlos.
altos precios del suelo. Cada uno de ellos es competencia de una burocracia distinta, y ninguna de ellas
puede acometer por s misma el problema de manera eficaz, y tampoco ninguna quiere ceder su presupuesto,
autoridad o jurisdiccin a otra. Lo malo del caso es que no slo hay personas sin hogar, sino que el problema
tambin est sin hogar propio.
El problema de las drogodependencias requiere, asimismo, la accin integrada y simultnea de muchas
burocracias: Polica, autoridades sanitarias, escuelas, el Ministerio de Asuntos Exteriores, la Banca, los
transportes, etc. Pero pretender que todas ellas acten con eficacia y de forma concertada es casi imposible.
Los superrpidos cambios tecnolgicos y sociales que se dan en estos das son, precisamente, los que
generan esta clase de problema entrecruzado. Cada vez son ms los que se quedan sin resolver, y ms las
cuentas que estallan a cuenta del territorio para consumir los recursos oficiales y demorar la accin.
En este entorno, los polticos tienen oportunidad de rescatar algo de poder de sus propios burcratas.
Por el contrario, los lderes polticos, a medida que ven que los problemas se agigantan y degeneran en
crisis, suelen caer en la tentacin de tomar medidas extremas y organizar toda clase de equipos especiales
para una tarea concreta, zares, grupos de fontaneros y equipos secretos para conseguir que se hagan
las cosas.
Impulsados por la frustracin, algunos lderes polticos llegan a despreciar a sus incordiantes funcionarios
y recurren cada vez ms a sus ntimos, al secreteo, a las rdenes y disposiciones informales que eluden y,
realmente, subvierten la burocracia.
Por supuesto, esto es, ni ms ni menos, lo que la Casa Blanca de Reagan hizo de forma tan desastrosa en
el caso Irangate, cuando mont su propia empresa secreta para vender armas a Irn y transferir los
beneficios a la Contra en Nicaragua, incluso a riesgo de infringir la ley.
De forma menos espectacular, cuando George Bush pidi al Departamento de listado y al Pentgono que
prepararan las pro-puestas que l deba presentar a la OTAN a mediados de 1989, las hordas habituales de
burcratas de nivel medio y superior se calaron sus viseras verdes y empezaron a mordisquear el extremo de
sus lpices. Pero lo que acabaron por presentar no fue ms que una serie de propuestas triviales y carentes de
actualidad.
Bush estaba sometido a fuertes presiones polticas, tanto dentro como fuera de su pas, que le obligaban a
presentar algo ms llamativo que restara protagonismo a las ltimas propuestas presentadas por el lder
sovitico, Gorbachov. Para conseguirlo, tir el guin burocrtico a la papelera, reuni a varios miembros
del Gabinete y a un puado de asesores competentes y.traz un plan para retirar algunas tropas de Europa.
Consigui la aprobacin instantnea de los aliados y del pueblo estadounidense.
De forma similar, el canciller germanooccidental, Iielmut Kohl, se limit a no hacer caso de su Ministerio
de Asuntos Exteriores cuando bosquej por vez primera su lista de diez condiciones para la reunificacin de
las dos Alemanias.
Siempre que uu lder- pasa por alto la burocracia, y ms si lo hace de esta manera, surgen de sus filas
calamitosas reconvenciones sobre el desastre que se avecina. 1.0 que suele ir seguido con frecuencia de
filtraciones a la Prensa, destinadas a socavar la nueva poltica.
As y todo, en tiempos de rpidos cambios que requieren respuestas instantneas o imaginativas, el
eliminar del trmite a algunos Ministerios o a varios departamentos empieza a contemplarse como la nica
forma de conseguir que se haga algo, lo que justifica la proliferacin de unidades ad free e informales que no
dejan de surgir como apndices inevitables que compiten con la burocracia formal, socavrulofa en no pocas
ocasiones.
"Codo esto, combinado con la privatizacin y la inminente redistribucin del poder a niveles local,
regional y supranacional, apunta hacia cambios bsicos en el tamao y formo del gobierno del maana. Da a
entender que, a medida que penetremos ms a
3i0
fondo en la economa srtpersilnblica, las crecientes presiones obligarn a los gobiernos, al igual que hicieron
anteriormente con las empresas, a un proceso efe dolorosa reestructuracin.
Esta inquietud en las organizaciones se producir al mismo tiempo que los polticos tratan de habrselas
con un sistema mundial de gran inestabilidad al que babi-t clac aadir todos Inc. peligros esbozados en el
captulo anterior, desde crisis medioambientales sin precedente hasta explosivos odios tnicos y fanati'-ritos
crecientes.
Por lo tanto, podemos hacernos a la idea de giic veranos una lucha enconada entre polticos y burcratas
para hacerse con el control dei sistema ::cl*,t:i vamos pasando del peligroso ti usito de la democracia de
masas a la de rnos:rico.
XXII. LAS INFOTCTiCAS
312
ALVIN TOt'Ft-ER
Ct. CAMBIO DEL PODE
Antes de que podamos comprender las sofisticada tcnicas que ,conformarn el poder poltico en el
futuro, neCsitamos echar una ojeada a los mtodos utilizados por los ms afortunados practicantes de los
juegos de poder con que contamos en estos das. Estas tcnicas clsicas no se ensean en ninguna
facultad. Los astutos practicantes del juego del poder poltico las conocen de forma intuitiva. Las reglas no
se han formalizado o establecido todava.
Mientras no se haga esto, hablar de un Gobierno abierto, una ciudadana informada o el derecho
del pueblo a saber las cosas seguir siendo pura retrica. Porque estas infotcticas ponen en tela de juicio
algunos de nuestros supuestos ms bsicos.
CAMBIO
DEI_
PODER
315
1
da...
Incluso informes u rdenes relativos a la guerra y clasifica-dos de alto secreto se publicaban con
frecuencia, ntegros, en las pginas de las publicaciones polticas.
Tan comunes y corrientes son las filtraciones en Londres, de acuerdo con las manifestaciones de Geoffrey
I'attie, ministro de Comercio e Industria, que han creado un manto de sospechas en Catrenao perjudicial para
la innovacin. Los funcionarios no se atreven a exponer una idea nueva, apunta, por miedo a que se filtre al
instante y que haga quedar en ridculo a su proponente antes incluso ele_ que la idea haya podido ser analizada.
Pero, a menos que alguien se d cuenta, y cuanto antes mejor dijo Pattie, de lo que pensar en voz
alta puede acarrear, nadie se csfor7.11I por alumbrar ideas nuevas y tampoco habr quien intente actualizar las
viejas.
En Washington, donde las Filtraciones dirigidas originarias de una fuente todava sin identificar- y
conocida como Dcep Throat, obligaron a Richard Nixon a renunciar a la Presidencia, y donde las filtraciones
dirigidas son todava cin fenmeno cotidiano, la fobia a las filtraciones es atroz. Dave Cargan ex director de
Cormrnicaciones de la Casa Blanca, dice:
hace quince aos, los asesores presidenciales de la Casa Blanca no tenan inconveniente en escribir
memoranda con toda franqueza y en expresar sus desacuerdos, entre ellos y con el Presidente. El asunto "
Watcrgate" lo cort de raz. Cada uno de ellos aprendi, con aconsejable rapidez, a no escribir documento
alguno cuyo contenido no le gustase leer en la primera pgina del Washington Post... Y mucho menos a decir
algo controvertido en una conversacin en la que tuviera como interlocutor a ms de una persona.
La irnica consecuencia, apuntaba, es que, cuando llegan los asuntos intrascendentes, un ejrcito de
burcratas entra en escena para estudiarlos (sic). Pero, cuanto ms importante es el asunto, menos son los
participantes casi exclusivamente por- miedo a as filtraciones....
Como es natural, los mismos funcionarios que despellejan vivos a los causantes de filtraciones, son a su
vez, cuando les conviene, la mejor fuente de filtraciones. Mientras estuvo prestanservicio en la Casa Blanca como asesor de la seguridad nacional, llenry Kissinger necesit, en cierta
ocasin, intervenir ros telfonos de sus colaboradores para comprobar si estaban filtran-do informacin a la
Prensa y al Congreso. Pero el mismo Kisainger era y signa siendo el maestro de las filtraciones.
No obstante, los secretos y ra.<. filtraciones dirigidas son solo lasdos infotcticas nrfis conocidas de las
empleadas en las guerras polticas y burocrti -as. Aunque tal vez no sean las iluis importantes. o%./r..I077
AI.VIN TOF171.ILR
C
318
AI.VIN TOIPLiiR
EL
319
Comit de 1uformacin de la Careara, coment: Creo que jams haba odo que pasara una cosa as con
anterioridad, saltarse a la torera, sin el mnimo reparo, a todo un secretario de Estado norteamericano.
Es posible que la irritacin, le nublara la memoria. Un caso similar en todo al anterior tuvo luga cuando el
embajador estadounidetise en Pakistn se comunic en secreto con el Consejo de Seguridad Nacional de la
Casa Blanca, saltndose a la torera, una vez ms, a un secretario de Estado. En este caso, el canal trasero lo
estableci lleniy Kissinger, por entonces jefe del CSN. Kissinger lo utiliz para organizar la misin secreta
del presidente Nixon a China, que dio como resultado el restablecimieinto de las re lac.ioneS entre airrbo5
paises.
Kissinger era un entusiasta de los canales traseros, siempre dispuesto a mantener la infoirnacin fuera del
sistema hurocrlico oficial para poder tenerla as en sus propias roanos. En cierta ocasin, alegando que tena
la aprobacin del Presidente, invit a illlam J. Por ter, embajador estadounidense en Corea del Sur, a que se
comunicara directamente con l sin hacer mediar al jefe de Poner, William Rogers, a la sazn secretario de
Estado.
El diario de poder refleja su reaccin: Aqu se est formando un servicio diplomtico secreto NixonKissinger, con claves se-cretas y todo lo derrus.,. Si el Presidente se ha avenido a crear una super red de
embajadores a las rdenes de su consejero de seguridad, y sin conocimiento del secretario de Estado, algo
nuevo est sucediendo en la historia de este pas... Llegu a la conclusin de que yo no era ms quo un
hombre del campo, y utue iba a agachar la cabeza.
Cuando se estaba negociando el tratado SALT con los soviticos, Gerard C. Smith encabezaba el equipo
estadounidense en Ginebra. Pero Kissinger y los Jefes del Estado Mayor Conjunto del Pentgono organizaron
un canal piivado de tal manera que algonas personas del equipo pudieran comunicarse directamente con ellos
sin conocimiento de Sruith.
Kissingcr tambin mantuvo un canal trasero de comunicacin con Mosc, desentendindose una vez ms
del Departamento de Estado, pues enviaba mensajes al Politbur por mediacin de Anatoli Dohryr,in, en vez
de hacerlo mediante los correspondientes especialistas del 1)epartainento de 1sstado o de sus homlogos en
el ,Ministerio (le Asuntos Exteriores de la Unin Sovitica. Slo unas pocas personas del Politbtir, del
Secretariado y riel Cuerpo Diplomtico Sovitico tlegaroii a saber en Mosc que se estaban entre ctozandu
1!i. nSajas (le esta lorlla.
1i uso ms conocido y quiz Im.rs decisivo de la tctica delcanal trasero ayud a evitar la Tercera
Guerra Mundial.
Ocurri durante la crisis de los misiles de Cuba. Los mensajes se intercambiaban sin cesar entre el
presidente Kennedy y el sovitico Knrsclrev, mientras el mundo contena el aliento. Los misiles rusos en
Cuba estaban apuntados contra territorio estadounidense. Kennedy orden un bloqueo naval. En estos
momentos de enorme tensin fue cuando Knuschev hizo que Alexandcr Fomin, su jefe de la KGB en
Washington, se entrevistara con un periodista estadounidense, John Scali, con el que haba mantenido otras
reuniones anteriormente.
El cuarto (la de la crisis, cuando el peligro alcanzaba cotas extremas, Fontin pregunt a Scali si crea
que Estados Unidos convendra co no invadir Cuba si los soviticos retiraban sus misiles y sus bombarderos.
Ese mensaje, transmitido por el periodista a la Casa Blanca, marc un cambio decisivo en la crisis.
palabras es un matiz que no viene al caso en este momento. Lo que queda claro es que la utilizacin de
canales traseros y dobles es una tcnica muy utilizada para cambiar de manos el poder.
320
ALViN TOFPLER
tOt>t?It
"Paparse El Culo (1). En este caso, el participante en el juego del poder se asegura (le que otro
participante quede informado de algo, de tal manera que pueda echrsele una parte de la culpa si las cosas se
tuercen.
Existen nunnerosas variantes, pero por cada juego que se juega con las fuentes, los canales y los
receptores, hay una multitud de estratagemas y trucos centrados en el mensaje en s.
legajos presupuestarios llegan u las mallos de los legisladores que se supone han de decidir respecto a ellos
dentro de muy pocos das a todas luces insuficientes para que puedan asimilarlos y analizarlos de manera
inteligente. Se sabe que los escritores de discursos de la Casa Blanca van a entregar el borrador de un
discurso presidencial en el ltimo momento, para que otros funcionarios no tengan casi tiempo de modificar
el texto.
La Tctica del Goteo. Quienes la utilizan transmiten la informacin y el conocimiento en pequeas
dosis y en diferentes momentos, en lugar de hacerlo de una vez y en tni solo documen(1) Cure t'c,t r Ass (CYA). (N, del T.)
322
ALVN'lor::.t
I:L
CAMRIO
DI.tL
R
PODER
323
tu. De esta Colma, la pauta de los acontecimientos se disocia y resana menos evidente a los ojos del receptor.
La Tctica del Maremoto. Cuando alguien se queja de que no es debidamente informado, su astuto
oponente en el juego del poder le remite tal cantidad de papeles que lo ahoga y reo le permite encontrar los
hechos esenciales entre tamaa avalancha de documentos.
La ac.tica de la Nebulosa. Consiste en soltar una andanada de rumores falsos junto con algunos
hechos ciertos, de tal manera que los receptores no puedan distinguir los unos de los otros.
La Tctica del Retorno. Consiste en dejar caer una noticia falsa en algn lugar del cxtianjcro, de tal
manera que la Prensa del propio pas la capte y la imprima. esta es una tctica muy utilizada por los servicios
de Informacin y Propaganda Poltica. Pero, a veces, el retorno es accidental o lo parece, al menos.
Tiempo atrs, la CIA solt una noticia en la Prensa italiana respecto a los terroristas de las Brigadas
Rojas. Este relato fue captado c incorporado en un libro publicado en Estados Unidos, y cuyas galeradas
reviso el entonces secretario de Estado, Al llaig. Cuando ilaig coment la noticia en una conferencia de
Prensa, sus observaciones frieron tambin captadas, e incorporadas a la versin definitiva de la obra. Este
proceso de autorreferencia es ms frecuente de io que uno se imaginara.
[.a Tctica de la Gran Mentira, Josef Gocbbcls, el ministro de Propaganda de Hitler, la hizo
famosa. Se basa en la idea de que si una mentira es lo bastante grande, ser ms creble que una serie de
pequeas mentiras. Dentro de esta categora cabe citar el informe que, en 1987, se propal desde Mosc
indicando que la epidemia mundial de SIDA habla sido desencadenada por !a CiA en el curso de
experimentos de la guerra bacteriolgica con agentes qumicos que se estaban probando en Maryland.
Amplia-mente difundida por todo el inundo, la noticia fue repudiada con toda firrmcaz. por los cientficos
soviticos.
La Tctica del Revs. Pocos ejemplos de la manipulacin de la informacin y de los hechos o su masaje
requieren tanto cimizhale como la tctica del revs. Que no consiste en otra cosa que poner dei revs un
mensaje dado. llace no mucho se dio un cien-ralo de ella en Israel, donde es del dominio pblico que el
primer ministro, Yitzltak Sltaimir, y el ministro de Asuntos Exteriores, Siinon Peles, no se puericia ver. En
cierta ocasin, S!tamir dio instrucciones al Ministerio de Asuntos Exteriores para que notificaran a todas las
Einba;adas israeles del mundo que Peles no
tenia facultades para convocar taita Conferencia Internacional (1P.Siril;l(iFt i. tY1St)lver un ',lob!,
;;ral )f,-rsi aeh.
Los funcionarios de Peces en el Ministerio de Asuntos Exteriores recibieron e! mensaje del f rinrer
Ministro, pero se limitaron a arrinconarlo y enviaron cables que decan todo lo contrario. Cuando, ms tarde,
se le pregunt a un funcionario de alto nivel cmo haba sucedido aquello, se limit a replicar: Cmo pue-.
den liacet me una pregunta as? Esto es una guerra!
vida poltica o de la gubernamental pueden ser tornados en sentido literal_ Casi nada est exento de influencias del poder. La mayor parte de datos, informacin y conocimiento que circulan en el Gobierno estn
sometidos a tal trata-miento poltico, que, por ms que nos preguntemos cui bono? --1a quin beneficia
esto?, e incluso aunque pensemos que hemos dado cori la respuesta, es posible que todava no hayamos
sido capaces de llegar al meollo de la realidad que se oculta tras todo el asunto.
Y no nos olvidemos de que todo esto sucede antes de que los medios efe comunicacin vuelvan a
procesar la realidad para acomodarla a sus propias exigencias. El masaje de los medios desnaturaliza los
hechos an ms.
Las implicaciones de lo que acabamos de comentar inciden directamente en el punto capital de la
relacin entre democracia y conocimiento. Se dice que un pblico bien inloi finado es urea condicin sine
qua non para la democracia. Pero, qu entendemos por rinformado?
Restringir el secreto del Gobierno y facilitar el acceso del gran pblico a los c!octtn:entos es necesario en
cualquier democracia. Pero stos no son ms que unos primeros pasos vacilantes. Por-que, para comprender
esos documentos, necesitamos saber cmo liar; sido tratados a lo largo del camino que han recorrido de
mano en marro, de nivel en nivel, de organismo en organismo, dentro de las burocrticas entraas del
Gobierno.
1'.! contenido total de cualquier mensaje es obvio que no aparece en ninguna pgina impresa ni en
ninguna pantalla de ordenador. En realidad, el contenido poltico ms importante del (loc;;rncno puede ser la
historia de su elaboracin.
A ur nivel todava ms profundo, la omniprescrada de estas iitfi;tuti ,;s, tan habitualmente utilizadas,
siembra la duda en
324
ALVtN TOFFI.ER
cualquier idea que se quisiera mantener de que gobernar es una actividad racional o de que los lderes son
capaces de tomar decisiones basadas en la objetividad.
No le faltaba razn a Winston Churchill cuando se negaba a leer los anlisis tamizados y resumidos
del servicio de Informacin e insista en leer los documentos autnticos..., en su forma original, de manera
que pudiera sacar sus propias conclusiones. Ahora bien, es evidente que ninguna persona que haya de tomar
decisiones importantes puede leer todos los datos originales y toda la informacin y acumular todos los
conocimientos necesarios para adoptar una decisin. ,
Lo que hemos visto aqu no son ms que unos pocos de los trucos del oficio a los que recurren los
pcaros guerrilleros polticos y los funcionarios espabilados en todas las capitales del mundo desde Sel
hasta Estocolmo o desde Bonn hasta Beijing. Los polticos y burcratas inteligentes saben de sobra que los
datos, la informacin y el conocimiento son armas antagnicas cargadas y listas para ser disparadas en las
luchas por el poder que constituyen la vida poltica.
Lo que la mayora de ellos no sabe todava es que todas estas maquiavlicas estratagemas y argucias han
de ser tomadas como cosas de nios de guardera, ya que la lucha por el poder cambia lo suyo cuando el
conocimiento sobre el conocimiento pasa a ser la fuente primordial de poder.
Como veremos a continuacin, estamos a punto de entrar en la era de las metatcticas, en la
'maquinaria pensante que llamamos Gobierno, que desplaza todo el palenque del juego del poder a un nivel
incluso superior.
XXIII. METATCTICAS
En 1989 se produjo una primicia poltica que pas totalmente inadvertida. Ese fue el ao en que John
Sununu se incorpor a la Casa blanca como jefe de personal, para ser, con toda probabilidad, el entendido
en ordenadores que ms alto puesto ocupa en cualquier Administracin del mundo. En un mundo repleto de
microchips, era la primera persona con autnticos conocimientos del campo de la informtica que llegaba a
ocupar uno de los pinculos dei poder poltico.
Ingeniero mecnico de carrera, Sununu se doctor en el Instituto de Tecnologa de Massachusetts, y
gozaba huna de ser un genio que localizaba y correga los errores de programacin y cuestionaba el modelo
matemtico subyacente en una sentencia de impacto mcdioarnbicntal. Con independencia de lo que cada lulo
pueda opinar sobre sus puntos de vista polticos, es innegable que Sununu comprenda el potencial de poder
de la informacin procesada por medio de ordenadores.
Antes de acceder a la Administracin en Washington, Sununu haba sido gobernador del Estado de New
llampshire. Cuando Sununu instal un sistema electrnico de control fiscal y financie-ro para el Estado, hubo
miembros del Legislativo que exigieron acceso a los datos almacenados en el ordenador central de IBM..
Sununu desvi sus propuestas declarando: Obtendrn lo que nosotros opinemos que necesitan.
1)e acuerdo con la revista Time, Sununu pareca que trataba de cambiar el equilibrio del poder poltico
al tener a buen rectumdo, cerca de l, los datos financieros inforanatzados del Estado..
Al final, el gobernador se vio obligado a dar a un funcionario
326
ALV1N '1'OFF1.t:R
legislativo una contrasea de acceso a algunos (aunque no a todos) los datos en disputa. De forma similar, a
pesar de que un Tribunal estatal haba declarado que los ciudadanos tenan derecho a ver y copiar los
documentos pblicos, Sununu insisti en que eso no era aplicable a los datos informatizados. Sununu, en su
condicin de gobernador, harto bien comprenda el poder del conocimiento sobre el conocimiento.
Este creciente perfeccionamiento impele a aquellos que estn en el poder a buscar instrumentos de
persuasin y/o de control social nuevos y de un nivel superior.
Los satlites, las grabaciones en vdeo, la adaptacin de la; emisiones a un segmento determinado de la
audiencia, la identif.-eacin de nichos, la objetivacin de universos no aleatorios, la:: redes extraintcligentes,
las encuestas instantneas, la simulacin los modelos matemticos y otras tecnologas similares, estn pasando a ser algo que se da por descontado en el entorno poltico de las naciones ricas. Y junto con todo esto
aparecen nuevas formas de manipular la informacin procesada por los ordenado-res, en comparacin con
las cuales las infotcticas de los polticos y los burcratas parecen groseras y torpes.
Por lo tanto, y junto con los cambios que en la generalidad de la poblacin provoca el paso al nuevo
sistema de creacin de riqueza, hace acto de presencia un perfeccionamiento paralelo de las herramientas de
manipulacin utilizadas por los polticos y el funeionariado de la Administracin para mantener su parcela
de poder, n ecrc.ccntau la. Y en esto consisten las nrctatcticas:''
328
ALVtN TOF(l.ER
manipularlos en la esfera del poder. La razn de esto estriba en que la mayor parle del proceso informtico
gubernamental suele producirse en los niveles inferiores de la jerarqua pensante, sin intervencin ce los
niveles superiores. No vemos a un presidente o a un jefe de partido tecleando en un ordenador y escudriando
lo que sale en pantalla. Pero, a pesar de ello, las personas que estn en la cpula rara vez tornan una decisin,
desde la eleccin de un avin de guerra hasta la determinacin de una poltica fiscal, que no se base en
hechos que, en algn punto, hayan sido manipularlos por los especialistas que utilizan los ordenadores.
Tanto si guarda relacin con las camas hospitalarias, los con-troles a la importacin o la inspeccin de
carnes para el consumo, cuando un problema o una poltica aparece para decidir o para votar, ya ha sido
descrito (y contradescrito) en trminos cuantificados, totalizados, resumidos y prefornrateados 'para el
ordenador.
Y en cualquier punto de este proceso, desde la creacin de una base de datos hasta la forera en que se
clasifica la informacin contenida en ella, sin olvidarnos del software utilizado para analizarla, la
informacin est expuesta a una manipulacin tan sutil y frecuentemente invisible que, en comparacin,
inlotcticas polticas normales, tales como el secreto y las filtraciones, parecen groseras.
Cuando aadirnos las distorsiones producidas por las mctatcticas a todas aquellas introducidas
deliberadamente por los funcionarios y los polticos que participan en los infojuegos convencionales
descritos en el captulo anterior, una sola es la conclusin a que podernos Ilegal:
El conocimiento poltico llega a la persona que ha de tomar decisiones despus de haber pasado por un
laberinto de espejos cicfornrrntes. El da de maana esos turismos espejos reflejarn
otitis espejos.
,f
330
ALV1N TOPrZ,t.II
Ei dedo secuestrado
No deja de crecer rpidaniente el nmero de ohms literarias que en cualquier idioma y desde cualquier
pas nos hablan de los ms variados delitos informticos fi audes bancarios, espionaje industrial, virus
enviados desde un ordenador- para destruir el contenido de otros. Pelculas, como Juegos de guerra, han
dramatizado los peligros de la entrada no autorizada al ordenador y a los sistemas de comunicacin que
controlan las armas nucleares. 1)e acuerdo con un reportaje publicado en Francia, la Mafia ha secuestrado a
un ejecutivo de I13M y le ha ampulado el dedo ndice porque necesitaba su huella dactilar para forzar el
sistema de seguridad de una red informtica.
El 1)epailarncnto de Justicia de Estados Unidos ha definido una docena de diferentes mtodos utilizados
en actividades delictivas basadas en la informtica. Van desde el cambio de datos o la alteracin de los
mismos a medida que entran en el ordenador, hasta la adicin de instrucciones de atttoencubrimiento al
software o a la intervencin de los ordenadores. Los casos de virus informticos, que los medios de
comunicacin han comentado tan ampliamente, pueden servirnos como ejemplo de las posibilidades de
sabotaje de las comunicaciones y operaciones informticas militares y polticas.
Pero, hasta ahora, se ha pensado poco en las formas en que unas tcnicas similares pueden alterar la vida
poltica.
Un da de 1986, Jennifcr Kuiper, una de las colaboradoras del equipo asesor del diputado Ed Zschau, vio
que la pantalla de su ordenador se quedaba en blanco. Cuando consigui que volviera a fncionar, doscientas
cartas haban desaparecido. Cuatro das ms tarde, cientos de cartas y de direcciones desaparecieron del
ordenador dei diputado John McCain. La Polica del Capitolio, alegando haber eliminado cualquier
posibilidad de error del personal, inici una investigacin criminal.
El propio Zschau, que haba sido ci fundador de una empresa de software informtico antes de dedicarse
a la poltica, deca: Cualquier oficina en "Capitolio l lif!" puede ser utilizada de esta forma... Es posible
interrumpir- por completo el trabajo de un miemt)l O del Congreso.
J. A. 'rujo, especialista en informtica, escriba en lnforina!ivri li"xec,utive que, con unos 250.00(1
equipos de tratamiento de textos repartidos por los bufetes de los abogados estadounidenses, es
factible que un abogado poco escrupuloso pueda fisgar informa-1U, CAMBIO DEL Ponen 331
cin comprometedora mediante el acceso ilegal al ordenador del letrado de la parte contraria, accin
que puede llevar a cabo con un equipo electrnico bastante barato que es posible adquirir en !a tienda de
informtica dei barrio.,
Por desgracia, los polticos y los funcionarios pueden ser toda-va ms vulnerables. Miles de
ordenadores, muchos de ellos enlazados eu redes, se encuentran actualmente en las oficinas del
Congreso, en los domicilios de los cabilderos y funcionarios clec-tos, as como sobre la mesa de trabajo
de cientos de miles de funcionarios del Servicio Civil que regulan todo, desde la cotizacin de las habas
de soja hasta las normas de seguridad del transporte areo. El acceso secreto y no autorizado causara
interminables trastornos y un cambio del poder de formas imprevistas.
Los ordenadores abundan ms cada vez en las sedes centrales de los partidos polticos y sus
oficinas de planificacin de campa-a durante las pocas electorales. De este modo, pueden llegar a
jugarse nuevos y casi indctectables juegos en las mismas urnas.
Chernobii' en !as urnas
En Sel, Corea del Sur, en diciembre de 1987, despus de diecisis aos de mandato militar, se
celebraron elecciones generales. laos !resultados de esta contienda enconadarnente librada fueron
aceptados al final y el pas sigui con sus actividades. Pero en las hor4s inmediatas siguientes al cierre
de los colegios electorales, los oIbservadores polticos observaron ciertas peculiaridades en el resotado
del escrutinio de los votos.
Len la ljtinreta evaluacin de resultados, el porcentaje que se haba asigado al ganador sobre el total
de votos emitidos, permaneci exti!aamentc inmutable durante la noche y en todas las regiones. Un
candidato de la oposicin, muy popular, manifest sus dudas sobre la magnitud de su victoria en la
provincia de Kwangju elijo que no poda creer que de verdad hubiera arrasa-do con eli94 por ciento de
los votos. En el mejor de los casos, alegaba, liubiera conseguido un mximo del 80 por ciento. Esto hizo
crec er la sospecha de que alguien estaba manipulando no las urnas, silo los ordenadores que
recopilaban los resultados.
Nadie ornfirrn jams esta sospecha, que nosotros sepamos, pero Mnfic Foro!, corresponsal del
Financial Times en Sel,
seal, citando a un analista poltico de Washington, que sera extre:maclamentc fcil preparar un modelo
informtico de un resultado aceptable de la votacin. El cual podra haberse adaptado a las ol)iriiunes dei pblico sobre
posible intencin de voto, as
332
nt.VIN TOFFl.I R
como a las caractersticas regionales, de clase y edad de los electores y a los acontecimientos que ocurrieran
durante la campaa. Un modelo as establecera la magnitud de una mayora....
Un modelo de esta clase podra ser utilizado para adaptar los resultados de forma muy sutil en los
distritos clave a fin de facilitar la victoria sin dejar una pista muy descarada. Esto es posible si un
sofisticado programador, con acceso a la clave adecuada, indicara al ordenador que asignara un
determinado porcentaje de los votos de un candidato a otro, y luego activara una hampa de desvo que, a
su vez, borrara todo registro de la manipulacin llevada a cabo.
El proyecto Vigilancia Electoral, del Instituto de Investigacin de la Polica Urbana, casi basado en
trabajos hechos por dos cientficos informticos de la Universidad de Princeton, Jon R. Edwards y loward
Jay Strauss, llega a la conclusin de que el advenimiento del recuento de votos infornaatizado durante las
dos dcadas pasadas ha dado lugar a la posibilidad de fraude y error electorales en una escala inimaginable
con anterioridad.
Muchos funcionarios de los organismos responsables de la seguridad y (labilidad de las elecciones no
estn de acuerdo con esto, pero Vigilancia Electoral ha conseguido el apoyo de Willis 11. Ware,
investigador jefe de la Raed Corporation. Ware lo expone de forma todava ms dramtica: La
vulnerabilidad de los sistemas de votacin electrnicos es tal que quizs haya un Chcruobil o un Three Mile
Island en espera de explotar en alguna eleccin, de la misma manera que un terremoto de intensidad ocho
en la escala de Richter se espera que se produzca cualquier da en California.)
Demos un giro irs a esta situacin que se admite puramente especulativa. Imagine lo que se conseguira
slo con que el ordenador fuera retocado por parte de unos tcnicos, programado-res o integradores de
sistemas que trabajaran para una multinacional deseosa, por ejemplo, de que determinado senador tuviera
que abandonar su cargo. O imagine que la urna electrnica estuviera bajo el control secreto e indirecto no
de un partido poltico o de una corporacin, sino de una potencia extranjera. Cualquier eleccin se ganara o se perdera- si se aadieran -o restaran-ciertas cantidades minsculas e inapreciables de votos en cada
circunscripcin sin que hubiera la probabilidad de que nadie se enterase de la trampa.
Candidato, advertido queda)Denme un nmero!
La vulnerabilidad no est slo en el interior de los ordenado-res, o en las pocas de elecciones, sino en la
forma en que se hace uso, o abuso, de los datos, la informacin o el conocimiento generados por ordenador.
Los polticos y funcionarios inteligentes, como es natural, hacen lo que la gente inteligente ha hecho
siempre cuand le han presentado informacin nueva. Piden un mayor conocimiento respecto a las fuentes y
a la fiabilidad de los datos que hay tras ellas; preguntan cmo se tomaron las muestras en las encuestas y
cules fueron las tasas de respuesta; advierten s hay incongruencias o lagunas, ponen en tela de juicio las
estadsticas demasisdo .estables, evalan la lgica....
Los participantes ms inteligentes en el juego del poder tienen tambin en cuenta los canales por los que
la informacin les lleg y revisan en su mente los diversos intereses que pueden haber dado un masaje a la
informacin mientras sta se hallaba en trnsito.
Las personas ms inteligentes de todas -una minora dentro de una minscula minora- hacen todo lo
anterior; pero, adems, ponen en tela de juicio los supuestos, e incluso los supuestos ms profundos, en que
se basan los supuestos ms superficiales.
Por ltimo, las personas imaginativas -tal vez las que ms escasean- ponen en tela de juicio todo el
marco de referencia.
Podemos encontrar funcionarios gubernamentales en cual-quiera de las cuatro categoras. Sin embargo,
en todos los pases que cuentan con alta tecnologa, estn tan aperreados y sometidos a tal presin que, por
lo general, carecen de tiempo y de margen de atencin (cuando no de talento) para pensar con una profundidad que cale por debajo de los hechos superficiales sobre los que son forzados a tomar decisiones. Y lo
que es peor todava, todas las burocracias desaprueban que sus miembros piensen y examinen las premisas
primordiales fuera del marco conceptual establecido. Los participantes en el juego del poder se aprovechan
de este hecho.
Cuando David Stocknaan, que encabezaba la Oficina de Administracin y Presupuestos, propuso
recortes presupuestarios al Presidente y a su equipo asesor de la Casa Blanca, eligi con sumo cuidado las
reducciones de programas que slo representaban el doce por ciento del presupuesto total. Al comentar estos
recortes con sus superiores, nunca los situ dentro del contexto general.
334
A( `J1N TOFFLEtt
poder poltico.
La Oficina del Censo estadounidense se molesta mucho ans que otros organismos en publicar sus
definiciones y procedimientos estadsticos, de tal forma que los usuarios puedan formarse su propia opinin
sobre la validez de las cifras. Sin embargo, sus
335
mejores expertos admiten de inmediato que tales reservas y notas a pie de pgina se pasan por alto
rutinariamente en Washington.
De acuerdo con un funcionario del Censo, los polticos y la Prensa no se preocupan. Todo lo que
dicen es: "Denme un nmero1"
Hay dos razones para esto. Una, la simple ingenuidad. A'pesar de todo lo que hemos aprendido en la
pasada generacin respecto a la escasa fiabilidad de muchos datos informticos, irrefutables en apariencia,
de acuerdo con las manifestaciones de. un funcionario del censo responsable de la planificacin y proceso
automtico de los datos: Lo que sale de un ordenador se sigue considerando tan cierto como la Biblia.
Pero hay otra razn ms profunda. Porque los tcticos de la poltica no van en busca de la verdad
escolstica o incluso de la simple precisi(>n. Lo que tratan de encontrar es municin para utilizarla en las
guerras de la informacin. Los datos, la informacin y el conocimiento no tienen que ser precisos o
ciertos para poder echar por tierra a un oponente.
-a
At.VIN TUI'Pr.ER
siones, los cabilderos luchan como fieras entre ellos para ver quin puede presionar ms a la Oficina del
Censo. f
Con independencia Je lo informatizarlas y objetivs que puedan parecer, queda claro que las bases de
datos son un reflejo de los valores y relaciones de poder de la sociedad.
No obstante, controlar lo que ingresa en las bases de datos actuales es la ms sencilla de las
metatctic:as, aunque tales bases de datos estn sometidas a un interminable proceso de multiplicacin.
Porque son mucho ms sutiles los intentos de controlar la forma en que los datos se desglosan en categoras
o clases.
Bastante antes de la era del ordenador, en una poca en que el Gobierno de Estados Unidos estaba
preocupado a causa de la excesiva concentracin en el sector del automvil, la General Motors emple a
336
un cabildero que perteneca a un organismo poco conocido, el Consejo Federal de Usuarios de Estadstica.
Su trabajo era asegurarse de que las cifras del sector se totalizaran de tal manera que nunca pudieran salir a
la luz desglosadas de modo que el grado de concentracin econmica slo pudiera darse en trminos del
tamao de la participacin en el sector que las tres mayores cornpaias controlaban, pero nunca la de la
mayor compaia de todas, la General Motors..
Los avanzados sistemas modernos se utili art para ordenar por indices, clases y categoras los datos que
fluyen al interior de las bases de datos informticas. Con la ayuda de los ordenadores, los mismos cintos
pueden cortarse, o volverse a ordenar, de truchas y diferentes maneras. De este modo se desarrollan
intensas batallas polticas a propsito de preguntas cada vez ms oscuras, abstractas y aparentemente
tcnicas.
Muchas luchas de poder tienen lugar apropsito de los indica-dores utilizados en las bases de datos y en
la importancia relativa que se les asigna. Si usted deseara saber cuntos ngeles puccleo bailar en la ojiva de
una cabeza nuclear, contara los hatos o las alas? Las camas hospitalarias, que se cuentan con facilidad, a
veces se presume que son un indicador del nivel de servicios sanitarios en una comunidad. Ahora bien,
sera mejor medicin el nmero de mdicos por cada rail residentes? Y qu revelan cualquiera de estos
dos datos respecto a la salud real de los residentes? El nmero de camas puede reflejar los programas de
subvenciones oficiales que premian o penalizan a los hospitales a base de un recuento de camas, ms que la
prestacin de un autntico servicio sanitario a la comunidad.
Para hacerse tara idea de las necesidades sanitarias de la poblacin, se deben contar los pacientes?, las
curaciones?, la esperanza de vida?, la mortalidad infantil? La eleccin de un indica-dor o de un grupo de
indicadores tendr un electo importante en el resultado.
1,os practicantes de las metatcticas conocen muy bien el principio que dice: aquello que mides es lo que
consigues.
Grupos de expertos, equipos de especialistas oficiales, cabilderos y otros interesados suelen luchar con
tales preguntas. Mientras que algunos participantes no son lo bastante perspicaces coreo para lorrnular
preguntas que investiguen a fondo o para comprender los significados ocultos, otros si que pueden y lo llevan
a cabo. Al hacerlo as, lo normal es que estn luchando por sus propios intereses comerciales o
departamentales. Por ms que se hallen camuflados bajo un prolijo argot tecnifrcado, los conflictos suelen ser
en realidad marcadamente polticos.
Casi todas estas escaramuzas tiene lugar lejos de la vista del pblico, y muy por debajo del nivel de los
funcionarios superiores y de los miembros del Gabinete, quienes rara vez disponen de tiempo, o de
inclinacin, para comprender los aspectos ocultos en cada caso. Al carecer de stos y de la forntacir'rn
necesaria para traspasar la barrera ele. los hechos reales o de los simulados, las persunns que han de turnar los
decisiones se ven obligadas a depender ms de los especialistas tcnicos.
l.a supervisin de ms variables, aadida al enorme salto en la capacidad de proceso de datos posibilitada
por los ordenadores, cambia el problema al que se enfrentan los polticos que han de tornar decisiones,
quienes tienen ahora un excuso de informacin co lugar de carecer de ella.
Este exceso de inlirrntacion significa t.mrbin (loe la interpretacin se hace clec importante que lit simple
recogida. t.crs datos (de calidad variable) son muchos. La comprensin, mea. Pero pasar el nfasis a la
iutcnl)retacin entraa ms procesamiento en los niveles superiores de la jerarqua mental. Esto altura las
Iclaciones de poder entre los propios expertos. Tambin traslada el terreno de juego de los iufotcticos a un
nivel ms alto, a un nretanivcl.
Un ejemplo perfecto tiene que ver con los ltimos sistemas de observacin por satlite, utilizado para
supervisar los acuerdos de control de armamento Estados Unidos-Unin Sovitica. Satlites recientemente
larvados envan tal diluvio de datos desde sus posiciones en el espacio pueden detectar objetos de poco
ans de un dccimetro cbico que los intrpretes de esos datos se ven ahogados ere la riada. nomas Rona,
director delegado de la Oficina de Ciencias de la Casa Blanca, dice: En el pasado, los problemas guardaban
ms relacin con la captacin de los datos. Ahora, los problemas se plantean a la hora de filtrarlos y de interprct.n los.
333
AI.VIN TOPPLER
El descomunal volumen, informa !a revista Science, amenaza con aplastar incluso a un ejrcito de
analistas, lo que provocara presiones para automatizar la funcin de interpretacin.
Esto, a su vez, fomenta una dependencia de la inteligencia artificial y otras hen-amientas de ingeniera
del conocimiento. Pero su uso eleva todava ms el nivel de abstraccin y entierra los supuestos crticos del
sistema bajo capas an ms gruesas de inferencias.
En el mundo empresarial, de. acuerdo con la revista Data)natiarr, las compaas estn pensando en
incorporar las capacidades infcrentes de los sistemas expertos en sus actuales sistemas informticos. Unos
dos mil doscientos sistemas expertos de stos estn funcionando ya co Estados Unidos dedicados a tareas que
van desde el diagnstico de herramientas de fabricacin que funcionan mal hasta el anlisis de los vertidos
qumicos, pasando por la evaluacin de aplicaciones para seguros de vida. I<a utilizacin de los sistemas
expertos se va extendiendo tambin a los organismos dependientes de la Administracin, donde, por ejemplo,
el FIJI los ha utilizado para ayudar a investigar los asesinatos relacionados en apariencia.
Esto implica una acusada dependencia de reglas complejas obtenidas de expertos de diversas clases,
ponderadas, sistematiza-das e instaladas en ordenadores para que sirvan de ayuda en el proceso de torna de
decisiones. Poderlos esperar la difusin de tecnologas similares por todo el Gobierno, e incluso por todo el
mbito de la vida poltica en s, en donde es frecuente que haya que tomar- decisiones sobre la base de una
masa de complejos hechos (ideas, imgenes y propuestas) imprecisos, interre!acionados y ambiguos y sobre
vulgares mentiras destinadas a producir cambios de poder.
Sin cnrbamo, lo que estas herramientas significan es que la lgica que impulsa las decisiones se
incrusta ms y, por as decirlo, se hace invisible. Aunque parezca una paradoja, el propio sistema que
facilita la informacin aclaratoria se torna ms opaco para la mayora de sus usuarios finales.
Esta no es una razn para evitar el uso de la inteligencia artificial y los sistemas expertos. Pero apunta a
un profundo; proceso con importantes ramificaciones para la democracia.
La poltica no cr.i ms pura en alguna edad de oro anterior. Desde T'ang el Victorioso, en China, hasta las
Borgia, en Italia, aquellos que han ocupado el poder h.rr, manipulado siempre la verdad pala satisfacer sus
necesidades. Lo que est cambiando en estos das es el nivela que estos juegos mentales se practican.
FI merado se enfrentar a nuevos y asombrosos problemas coEL CAMBIO DEL PODER 339
las dcadas por venir peligro de catstrofe ecolgica mundial, ruptura de equilibrios militares
mantenidos desde hacia mucho tiempo, cataclismos econmicos, revoluciones tecnolgicas, etc.. Cada
uno de ellos requiere una intervencin poltica inteligente basada en una clara comprensin de las
amenazas y los potenciales.
Pero, qu grado de exactitud tienen las imgenes de la realidad en que los Gobiernos basan sus
decisiones de supervivencia?, qu exactitud pueden tener, cuando todos los datos e informacin en que se
basan son vulnerables a un repetido e invisible unetamasaje?
Poblacin fantasma
En la primavera de 1989, cuando el doctor .unes T. llansen, jefe del instituto Goddard para istudios
Espaciales, de la NASA, se preparaba para testificar ante el Congreso de Estados Unidos sobre el efecto
invernadero el recalentamiento del clima mundial, present el texto de su intervencin pala que
fuera aprobado en la Oficina de Administracin y Presupuesto de la Casa Blanca. 1lansen estaba
convencido de que haba llegado el momento de que el Gobierno estadounidense emprendiera acciones
significativas para evitar las sequas y otros graves efectos del recalentamiento climtico.
Sin embargo, cuando le devolvieron su texto, observ que la Oficina, haba aadido un prrafo que
atrojaba eludas solare las muchas cientficas del recalentamiento del planeta y que debilitaba
considerablemente la posicin de ilatlsen. irte protest, perdi la batalla interna y luego hizo pblicas sus
opiniones persona-les por predio de la Piensa.
Detrs de este choque entre la Administracin y uno de los uls piestit*,sosos cientficos del Gobierno
haba una batalla burocrtica poco advertida. El Departamento de Estado y la Agencia pala la Proteccin
del Medio Ambiente deseaban que Estados Unidos tomara la delantera internacional en la lucha contra el
probic.rna del efecto invernadero. Por el contrario, la OAP y el Departamento de Energa respaldaban un
enfoque ms pausado.
('uarulo llansclr llev su protesta a los medios de comunicacin, el senador Al Gorc, uno de los pocos
miembros tecnolgica-, mente competentes del Congreso estadounidense, exigi que la OAP testira ala en
qu se basaba para sus conclusiones. Es Ilecesario cl-terminar... los modelos climticos que han
utilizado....
Esta referencia a modelos es un indiscutible indicio de que
340
la lucha iba a librarse en el plano metatctico. Porque cada vez son ms los programas y las
politicas gubernamentales que se conforman mediante los supuestos y subsupuestos Fontenidos
dentro de conplejsimos modelos informticos.
: Asi, pues, mientras (:ore en el Senado pona en cuestin los modelos que se basaban en la
marcha lenta, Sununu,,ca la Casa Blanca, pona en tela de juicio el valor de los modelos que
342
ALVIN
El.
TOFI'Ll
CAMBIO
ata.
R
PODER
343
grandes bolsas de poblacin no contada pueden verse privados de una plena representacin. Esto, a su vez,
puede costarles la prdida de muchas otras ventajas. La informacin inadecuada puede cambiar as la
titularidad del poder.
Para compensar la cuenta por defecto, en la actualidad los ordenadores de la Oficina del Censo, al
localizar una casa de la que falta informacin, estn piogranraclos para asumir que las personas no
contabilizadas tienen caractersticas similares a las de las personas que viven cerca. Los ordenadores
rellenan entonces los datos que faltan, como si las personas no contadas los hubieran facilitado.
El resultado es que millones de seres, cuya existencia se presume, son, en realidad, una poblacin
fantasma cuyas caractersticas nos estamos suponiendo. La amputacin por montones puede ser una forma
de compensar la carencia de datos relativos a personas desconocidas, mejor que los mtodos estadsticos
previamente utilizados; pero, como todas esas tcnicas, sus supuestos son harto discutibles. Fundndose en
estos supuestos --por ms fundamento que se ies quiera atribuir, los volantes del Estado de Indiana
perdieron un parlamentario, cuyo escao fue asignado al Estado ce Florida. La amputacin por montones
cambi el poder poltico.
Por lo tanto, para resumir, podemos afirmar que se est desarrollando una nueva etapa de conflicto
poltico una batalla a cuenta de los supuestos que hay detrs de los supuestos que a su vez estn detrs de
otros supuestos, con frecuencia incorporados en un complejo software informtico. Es un conflicto a cuenta
de metapreguntas. Refleja el auge de la economa super-simblica. Esta nueva economa no podra operar ni
un solo segundo sin contacto humano, imaginacin, intuicin, cuidado, dedicacin, sensibilidad psicolgica
y otras cualidades que todava identificarnos con las personas ms que con las mquinas. Pero tambin
requiere conocimiento ms complejo y abstracto an, basado en vastas avalanchas de datos e informacin
todo lo cual est sujeto a una manifestacin poltica cada vez ms refinada.
Lo que esta ojeada a las infotcticas, y en especial a las nuevas metatcticas, nos ensea es que las leyes
que ponen lmites al recurso gubernamental secreto no hacen ms que tocar la parte ms queatinizada de la
epidermis del problema del conocimiento de la democracia. La nueva economa, por su misma naturaleza,
requiere un libre intercambio de ideas, teoras innovadoras y una firme voluntad de cuestionar a la autoridad.
Y aun as...
A pesar de la 1;lacno.ct, a pesar de la legislacin sobre libertad de informacin, a pesar de las
filtraciones y de las dificultadescon las que los Gobiernos de hoy en da se enfrentan para mantener las cosas
en secreto a pesar de todo esto y ms
las actividades reales de aquellos que ostentan el poder pueden
estar hacindose ms opacas, nunca ms transparentes.
Ese es el mctasecreto del poder.
Uno de los ms divertidos humoristas estadounidenses, Art Buchwald, imagin una vez una reunin de
espas en el Caf Mozart, en el Berln Oriental. Entre ellos se hallaba George Smiley, el famoso personaje
tic John Le Carr. Sabe alguien quin desearla comprar los planes para la defensa del corredor norte del
Pacto de Varsovia?, pregunta Smiley.
Olvdate del negocio, Smileyi es la respuesta. Ya no hay mercado para los secretos de defensa. La
guerra fra es agua pasada y Mosc est desprendindose 'de sus planes del Pacto de Varsovia, as que no va a
comprarlos.
La vieta de Buchwald era divertida como siempre. Pero la ms sonora carcajada la habrn soltado los
autnticos espas, harto distintos de los de ficcin. Porque entre las empresas ms pujantes de las dcadas que
se avecinan, el espionaje alcanzar cotas sin precedentes. Los espas, adems de que seguirn ejerciendo las
tareas propias de su oficio, vern revolucionado todo su sector.
A medida que la sociedad se desplaza hacia un nuevo sistema de creacin de riqueza basado en el
conocimiento, las funciones informativas de los gobiernos crecen a enorme velocidad, y determinados tipos
de conocimiento robado, de conocimiento secreto, valen ms, que no menos, para aquellos que lo necesitan.
A su vez, esto pondr en tela de juicio todas las ideas convencionales acerca de la democracia y de la
informacin. Porque aun dejando aparte las acciones secretas y la vigilancia interior y centrndose en el
trabajo puro. la recogida e interpretacin de informacin extranjera-, nos encontramos con el nacimiento
de
Mariposas y bombas
Los espas han estado bastante ocupados, al menos desde que la obra egipcia El libro de los muertos
catalog el espionaje entre los ms graves pecados del alma. Pero desde los faraones hasta el final de la
Segunda Guerra Mundial, las tecnologas disponibles para el espionaje fueron primitivas y los primeros
espas, como los primeros cientficos, eran, en su mayora, unos aficionados sin la debida preparacin.
En los primeros aos del siglo xx, Robert Baden Powell, que ms tarde sera el fundador del movimiento
de los Doy Scouts, se hizo pasar por un coleccionista de mariposas chillado cuando recorri los Balcanes
realizando esbozos de las fortificaciones, planos que luego ocultaba entre el dibujo de complicadas alas de
mariposa. (Baden-Powell insisti en que los aficionados entusiastas que tomaran el espionaje como un
deporte liaran los mejores trabajos.)
Otro espa autodidacta fue el capitn japons Giichi Tanaka. Despus de prestar servicios en la plantilla
del agregado militar japons en Mosc, poca durante la que aprendi a hablar ruso y se hizo pasar por
converso a la iglesia ortodoxa rusa, Tanaka emprendi el regreso a Tokio simulando un viaje de placer que
dur dos meses y durante el cual hizo un reconocimiento de los ferrocarriles transiberiano y chinorientales,se llev informacin que ms tarde Tokio utiliz en la planificacin de la guerra ruso-japonesa de 1905.
Muchas obras literarias de espionaje se centran todava en la audacia de intrpidos personajes que persiguen
secretos militares.
Pero la Revolucin Industrial transform la guerra. Los masivos ejrcitos reclutados a la fuerza, la
mecanizacin del transporte, las ametralladoras, los aviones y los carros de combate fabrica-dos en serie as
como el concepto de guerra total, fueron, en su totalidad, productos de la segunda ola o era de las
chimeneas. El potencial de destruccin masiva creci, emparejado con el auge de la produccin masiva y
alcanz su lmite final en las tabias., que no en el mate, al que soviticos y estadounidenses han llegado
del armamento nuclear.
346
AI.VIN TOt'11.I R
A principios del siglo xx, el espionaje se hizo ms sistemtico y burocrtico, y tuvo su adelanto en el temible
Okhrana, jefe del Servicio Secreto del zar y precursor de la KG13. se organizaron escuelas de espionaje. Los
espas empezaron a recibir formacin profesional.
Pero un puado de bien instruidos espas no poda seguir satisfaciendo las necesidades del creciente
mercado de informaciu. As pues, y del mismo modo que la labor artesanal qued relegada anta la
produccin en serie llevada a cabo en las fbricas, hubo varios intentos de masificar la produccin de
informacin de los espas.
A comienzos del siglo xx, los japoneses no dependan ya exclusivamente de un puado de espas a
jornada completa como Tanaka, sino de miles de espas ele infantera por as decirlo, emigrantes
afincados en China o en Siberia, cocineros, sirvientes y obreros fabriles, que informaban sobre sus paises de
residencia. El Servicio de Informacin japons, siguiendo el modelo de produccin en fbrica, utiliz
trabajadores del espionaje sin especializar para producir informacin de forma masiva, y luego crec una
creciente burocracia para el proceso de las capturas.
Despus de la revolucin rusa de 1917, Lenin promovi la idea de los rahcods o periodistas populares
y as miles de trabajado-res fueron estimulados a que escribieran a los peridicos denunciando a los
sospechosos de ser traidores y saboteadores antirrevolucionarios. La idea de masas de corresponsales
aficionados se aplic tambin al Servicio de Informacin en el extranjero y ya en 1929 haba 3.000 de estos
rabcods en Francia, incluyendo trabaja-dores de los arsenales estatales y de los sectores de la defensa, a
quienes se les instruy para que escribieran a la Prensa comunista denunciando sus deficientes condiciones
de trabajo. Sin embargo, estas colaboraciones brindaron indicios muy tiles de la produccin militar puesto
que las cartas ms reveladoras no se publicaban, sino que eran enviadas a Mosc. Fue otro intento de captar
informacin de bajo nivel por parte de aficionados.
Sin embargo, el espionaje efe alto nivel se confiaba a profesionales altamente cualificados. Richard
Surge, nacido en I3ak y_ criado en Berln, fue uno de los agentes soviticos ms eficientes de la historia.
Gracias a su infancia alemana, Sorge pudo entrar en el partido nazi y conseguir clac lo enviaran a .lapn
como corresponsal del i'rankfrrrtcr7..rifan/1, hacindose pasar por un entusiasta de 'tibiar lo que le sirvi
de tapadera para tener acceso a los ms altos funcionarios y diplomticos alemanes y japoneses en Tokio.
Los soviticos estaban aterrados ante el peligr de un ataque japons por sorpresa a Siberia. Sotge les
inform acertadamente
CAMBIO utit. PODER
347
que eso nunca se producira, sino que, antes al contrario, Alemania atacara a la Unin Sovitica. En 1941,
Sorge envi a Mosc noticias que anticipaban la inminente invasin de la URSS por parte de los alemanes,
advirtiendo incluso que 150 divisiones germanas se estaban concentrando con vistas al ataque. Hasta lleg a
aventurar la fecha -22 de junio de 19-11. Pero Stalin hizo caso omiso de esa informacin.
Sorge de hallaba a punto de informar a Mosc del inminente ataque japons a Pean 1larbor, indicando,
una vez ms, incluso la fecha exacta, cuando fue capturado y ejecutado por los japoneses. Tiempo despus,
el general Douglas MacArthur describa a Sorge como el devastador ejemplo de un espectacular xito del
espionaje. La carrera de Sorge resalt la continuada vala del individuo, decidido e ingenioso, que llega a
ser un maestro del espionaje.
Pero la Segunda Guerra Mundial tambin presenci notables descubrimientos en campos tan variados
como el equipo para cifrar y descifrar mensajes, los aviones de reconocimiento, la radio y el radar
tecnologas que sentaron las bases para la autntica produccin en masa de informacin, algunas de las
cuales son verdaderas obras maestras.
ellos); e Imaging (incluye fotografa, infrarrojos y otros medios de deteccin). Todas estas actividades
utilizadan los ordenadores ms potentes y avanzados del mundo. Tan vastos, costosos y poderosos son estos
sistemas que han arrinconado u una posicin secundaria la informacin por humanos, o l unrint. si:,
William G. I3urrows, autor de un estudio sobre espionaje espacial vigila al otro y a la mayor parte del
resto del Mundo son tantos, tan completos y estn tan bien situados que ningn prepa,
348
Al_`.'1N '1'01 ta.ER
rativo para un ataque general podra llevarse a cabo sin disparar mltiples alarmas... Las rdenes para que
los ejrcitos se pongan en marcha, los aviones en vuelo y el personal civil a cubierto deben ser
comunicadas con una relativa rapidez a lo largo y ancho de grandes superficies, y lo que es comunicado
puede ser
. ;, interceptado; todo lo necesario para hacer la guerra tiene que, ')moverse, y todo lo que se mueve puede ser
fotografiado.
Los enormes y avanzados aparatos de escucha que (lanzan alrededor de la Tierra pueden supervisar
todos los mensajes mili-tares, diplomticos y comerciales enviados por telfono, tlex, radio, teletipo u
otros predios que utilicen sistemas de satlites o de microondas. lan sido capaces de captar las
conversaciones de peces gordos del Kremlin dentro de sus limusiturs y de los cientficos chinos en el
campo (le pruebas de armas nucleares de Lop Nor. (De inmediato, los chinos dejaron de utilizar los
sistemas de comunicacin por el aire c instalaron cables subterrneos que les garantizaran total
seguridad.)
Sin embargo, todo esto tiene graves limitaciones. A pesar de sus imponentes medios de espionaje
desde el ciclo, Estados Unidos descubri, consternado, que los soviticos, de quienes se crea que
tambin haban destruido 239 misiles SS-23, enviaron 24 de ellos a la Alemania Oriental. Tambin se
han registrado otros fallos. Un creciente nnnro de claves no pueden descifrarse debido a los progresos
de los ordenadores en el campo del cifra-do. Las condiciones climatolgicas inter(icren todava con algunos sistemas de reconocimiento fotogrfico. l.os adversarios pueden utilizar sus propias contradicciones
electrnicas para cegar o engaar a los sistemas de captacin. No obstante, la masiva recogida de datos
en plan industrial, por as decirlo se ha logrado de forma espectacular.
Por supuesto, no todo el espionaje requiere la intervencin de alta tecnologa o de agentes
enfundados en sus clsicas gabardinas. Una gran cantidad se deriva de fuentes abiertas. cuidadosa
lectura de la Prensa, supervisin de las emisiones extranjeras, estudio de estadsticas oficiales, asistencia
a congresos cientficos y comerciales; todo eso se aade a los informes secretos y forma la materia prima
que nutre las mquinas del espionaje.
Para manejar todos estos datos, procedentes de fuentes humanas y tcnicas, se ha creado una peculiar
burocracia que aplica el principio fabril de la divisin del trabajo, desglosando la produccin en una
secuencia de paso. El proceso empieza con la identificacin de las necesidades del cliente, la recogida de
materias primas en fuentes abiertas y secretas. la traduccin, descifrado u otro tipo de preparacin,
seguida del anlisis e inclusin en inforEl. CAP.tlt1O DEL 1'O1)ER
3-19
mes que s entregan a los clientes.
Muchas sociedades han comprobado que esta forma de produccin secuencial es inadecuada. Tal como
vimos, los pasos se eliminan en la nueva economa, o se hacen simultneos. La organizacin burocrtica
resulta demasiado lenta y engorrosa. Los mercados cambian con excesiva rapidez. La misma produccin en
serie est dando paso a la produccin flexible de un creciente nmero de productos adaptados a las
necesidades de unos clientes especficos. El resultado ha sido una profunda crisis para muchos sectores.
No es sorprendente pues que tambin el espionaje se encuentre en un punto crtico. Las nuevas
tecnologas de recogida de datos han sido tan eficaces, captan tantas imgenes informatizadas y escuchan tal
cmulo de llamadas telefnicas que inundan los centros de espionaje con un diluvio de informacin
imposible de ser procesados adecuadamente. Cada vez es mayor la paralizacin del anlisis que se
produce en estos centros.
Localizar el elemento de informacin, analizarlo correcta-mente y hacerlo llegar a tiempo al cliente
adecuado ha pasado a ser un problema mucho mayor que la recogida inicial de dicho elemento.
Por ello, a medida que el mundo avanza hacia un nuevo sistema de produccin de riqueza que
remplazar al sistema de las chimeneas, las actividades de espionaje se enfrentan a una crisis de destruccin,
similar a la que afecta a la economa en s.
es
inadecuado que Agencia Central de Informacin estadounidense (la f.Ilnus:2 CiA) reciba el sobrenombre de
la Compaa.
Como en cualquier sector industrial, hay unas pocas firmas gigantescas y muchas otras ms pequeas. En
el sector del espionaje, los productores estadounidenses se llevan la palma. Cabe citar entre ellos, aparte de la
CIA, la Agencia de Inteligencia de la Defensa del Pentgono y, por encima ce todo, la Agencia de Seguridad
Nacional y la Oficina de Reconocimiento Nacional, ambas responsables conjuntas de la recogida de casi
todos los datos de teclhint. Adems, existen unidades militares de Informacin especializadas anexionadas a
varios mandos estratgicos militares. Menos conocidas son las pequeas unidades de informacin, con
frecuencia formadas por personal prestado por la CIA,
350
AL ViN 1OI-I-LE'R
Intercambio de secretos
Todas las distintas Compaas que integran este sector estn interconectadas por medio de un
mercado de informacin. Una parte enorme de la actividad de cualquier economa industrial no consiste
en la venta de bienes o de servicio a los consumidores finales, sino en el trfico de bienes y de servicios
entre unas y otras empresas. De la misma forma, hace mucho que los espas trafican entre ellos.
Edward Gleichen, un espa britnico de principios del siglo XX, inspeccion las fortificaciones
marroques, a veces con la amable ayuda de los lugareos que, comentaba, me ayudaron a trazar ngulos
y pendientes. Esta informacin frie transmitida ms tarde a los franceses, muy atareados en pacificar a
los nativos. Lo que el britnico recibi a cambio no se sabe, pero esta ciase de canje y trueque, como
Adam Smith lo hubiera denominado, no es que se haga mucho de tapadillo, sino que va en aumento.
Muy en la lnea de las corporaciones mundiales de hoy en da, las Agencias de espionaje estn
vinculadas por medio de consorcios y alianzas. Ya desde 1947, un pacto secreto para compartir
informacin conocido como Acuerdo de Seguridad UKUSA ha vinculado a la NSA estadounidense, la
GCiIO britnica, y sus homlogos de Canad, Australia y Nueva Zelanda. Ms tarde, la OTAN se uni al
pacto. (Sin embargo, desde 1986, Nueva Zelanda ha sido excluida del acuerdo porque prohibi la entrada
en sus puertos a los barcos estadounidenses que portasen armas nucleares.) Los miembros de tales
consorcios mantienen unos vnculos intranquilos, compartiendo informacin y desinformacin, mientras se
acusan mutuamente de filtrar secretos o de haber permitido que se infiltren agentes adversarios o de
ocultar algunos secretos.
El segundo gran consorcio de Inteligencia del mundo moderno, desde el final de la Segunda Guerra
Mundial hasta el decenio de 1990 era controlado, por supuesto, desde Mosc, e inclua a casi todos los
pases de la Europa Oriental, ms Cuba y Vietnam del Norte. Un caso que ilustra estas relaciones
internacionales fue
ci de James D. Ilar} er, ingeniero elctrico retirado, residente California, cuya esposa trabajaba en Systcma
Control, un contratista de proyccs de defensa estadounidense. Por 250.000 dlares Ilar-per vendi un gran nmero de
documentos de Systema
u.'
352
IN
TO
AI VLN TOt-'t.I R
Control a Zdi.islaw Przychodzicn, un supuesto empleado del Ministerio de Industria Mecnicas polaco;
pero que, en realidad, era un agente de la S13 polaca, la Slrizba Bezpieczcnstwa.
Los documentos referentes a las defensas de misiles balsticos de Estados tirr'r(los, fueron enviados
rpidamente a Varsovia, don-de se clasificaron, copiaron y entregaron a oficiales especializados de la KGB
sovitica. Se dice que la KGB ha encomendado tareas especficas a sus Servicios colaterales de forma
rutinaria,
La historia de los llar-per se repiti muchas veces con organismos de Alemania Oriental, Bulgaria,
1lungria y Rumania cuando la Europa Oriental se hallaba bajo dominio sovitico. Aunque todos estos paises
buscaban tambin lo que consideraban que eran sus propios intereses, estaban vinculados con los soviticos
de una forma orgnica tan arraigada que siguieron colaborando con ellos durante bastante tiempo despus
que sus gobiernos comunistas hubieran sido derrocados.
Pero no todo el mundo era miembro de uno u otro de los dos bandos lderes del espionaje. Ni sus
miembros se limitaban a traficar unos con otros. Existen muchas otras relaciones conrprador-vendedor. En
muchos pases, cuando un nuevo rgimen, o un partido diferente, accede al poder, una (le sus ms
importantes decisiones (que nunca es comentada pblicamente) es la eleccin de un proveedor de
informacin secreta o mayorista.
Un buen ejemplo de ello fue el caso del presidente Ral Alfonsin, que encabez el primer gobierno
democrtico de Argentina despus de la cada .lc la Junta Militar. En 1985, personas de su total confianza,
pertenecientes a su gobierno civil, debatan el tema en busca de una solucin airosa. Los principales
proveedores con los que Argentina poda vincularse eran la CIA, los franceses, los britnicos o el Mossad
israel. De acuerdo con el trato, los espas argentinos entregaran a su proveedor informacin acerca de
determinados pases a cambio (le un flujo de informacin sobre pases que el Servicio de Inteligencia
argentino no pudiera cubrir-o en los que ni pudiera penetrar.
Los britnicos fueron excluidos debido a la guerra de las Malvinas, todava muy reciente y que les haba
enfrentado a los britnicos. La CIA? 1laba mantenido relaciones con el rgimen militar anterior, y, de
cualquier manera, mejor sera evitar a cualquiera' de las dos superpotencias. Los franceses eran una
posibilidad; pero, aunque estaban muy capacitados para cubrir el continente africano, resultaban
comparativamente dbiles en el cono sur americano donde, a fin de cuentas; se hallaban los principales
intereses (le Argentina. El problema es, pobre de rni deca un funcionario argentino, que en cuestiones de
espiona-
353
j e, uno nunca sabe con quin trata en realidad. Asuntos similares se estarn debatiendo todos los pases de
la Europa Oriental que han soltado recientemente sus ataduras con Mosc y buscan nuevas asociaciones de
espionaje en Europa Occidental y otros lugares.
Incluso en Estados Unidos, las prcticas de intercambio de informacin varan con la llegada de una
nueva Administracin. La Repblica Sudafricana, que carece de satlites propios, ha recibido informacin
sobre los paises negros circundantes desde Estados Unidos y desde el Reino Unido. Se incluan datos sobre
el Congreso Nacional Africano, el principal movimiento negro de oposicin que existe en Africa del Sur. El
presidente Jimmy Carter prohibi cualquier intercambio de datos de informacin secreta con frica del Sur.
La Administracin Reagan abri de nuevo la espita.
Si las historias secretas del espionaje mundial llegaran a desvelarse algn da, saldran a la luz toda clase
de sorprendentes relaciones entrecruzadas. Los australianos, que trabajaron en Chi-le bajo la direccin de la
CIA para derrocar al gobierno de Salvador Allende. Los franceses, que trabajaron con los portugueses y los
marroques, por ejemplo, o los rumanos con la OLP. Los soviticos han recogido informacin sobre las
operaciones areas y navales de Israel y se la han traspasado a Libia. Los israeles facilitan informacin a
Estados Unidos. Acaso la vinculacin entrecruzada ms sorprendente de todas podamos encontrarla en la
visita que, en 1989, hicieron a Estados Unidos dos antiguos funcionarios de alto nivel de la KGB el
subdirector, Fiodor Sherbak, y el jefe de operaciones antiterroristas de la KG13, Valentin Zvezdenkov, para
reunirse con el antiguo director de la CIA, William Colhy, y con algunos funcionarios en activo de esa
organizacin a fin de establecer un acuerdo de intercambio de informacin respecto a drogas y terrorismo.
Tales acuerdos secretos entrelazados posibilitan que un pas se oculte detrs de otro para llevar a cabo
acciones que sus propias leyes podran declarar ilegales y cuestionables. El GCIIQ, por ejemplo, mantiene
una lista de ciudadanos estadounidenses cuyas llamadas telefnicas interesan a la ASN de Estados Unidos.
El intercambio internacional de secretos derriba todas las restricciones internas en la recogida de
informacin secreta.
Los gigantes que se columbran
A medida que el mundo del espionaje se adapta a la naciente economa supersimblica, este voraz
mercado de informacin
354
AI.VtN TOFELER
Et.
CAMBIO DEL PODER
355
cambiar de una forma espectacular. Exigir nuevos productos y surgirn nuevos gigantes que los dominarn.
Se columbra, en un futuro no muy distante la disolucin, o el debilitamiento terminal al menos, de la
alianza de espionaje UKUSA-OTAN. A medida que la influencia sovitica en Europa Oriental disminuye; a
medida que los antiguos asociados de la Unin Sovitica se apresuran a establecer, por separado, sus propios
pactos con las Agencias occidentales de espionaje; y a medida que los britnicos y los europeo-occidentales
afirman su independencia de Estados Unidos, una gran parte del pegamento que mantena unidas las piezas
de este peculiar consorcio va a desprenderse.
Adems, a medida que Japn y Alemania asumen papeles mochd ms importantes en los campos
diplomtico y poltico (y tal vez militar), en consonancia con su enorme poder econmico, es lgico esperar
que incrementen sus actividades de espionaje, lo que, a su vez, fomentar las actividades de espionaje y
contraespionaje entre sus vecinos, socios comerciales, aliados y adversarios. Los japoneses y los alemanes
pueden formar los ncleos de nuevos consorcios a los que se adscribirn potencias de menos porte. En
cualquier caso, sera sorprendente que tanto el Bundcsnacurichtendicnst como el Chobetsu no estuvieran
recibiendo sustanciales incrementos presupuestarios (camuflados, sin duda, en las partidas presupuestarias de
otras Agencias).
Estos cambios que desplazan ci poder en el mundo oculto del espionaje reflejan la nueva correlacin de
frtetv.as (por usar unce expresin predilecta de los soviticos). A medida que el nuevo sistema de creacin
de riqueza intensifica la competencia entre los pases con alta tecnologa, tambin trastocar las prioridades
ce los principales Servicios de espionaje. Tres campos especficos recibirn la mxima atencin de los espas
del futuro econmico, tecnolgico y ecolgico.
medida que el nuevo sistema de creacin de riqueza obliga a la mundializacin de ms sectores, crece el
nmero de empresas que tienen intereses que fomentar en el extranjero, o que proteger. Estas firmas
aumentan la presin sobre los Gobiernos para conseguir respaldo poltico e informacin econmica
confidencial que puede estar fuera del alcance de una empresa. El que la informacin pblica confidencial
se utilice pala el logro de beneficios privados es algo que no va a impedir que estas presiones aumenten a
medida que la mundializacin siga su mar-cha.
No obstante, detrs de todo ello se oculta un hecho sorprendente, y que casi todo el mundo ha pasado por
alto. A medida que las compaas, con objeto de operar en la nueva economa supersimblica, se hace ms y
ms dependientes de la electrnica y crean amplias redes que cubren todo el mundo para transmitir datos a
travs de fronteras e intercambiar datos directa-mente entre sus ordenadores y los de otras compaas, todo
el sistema empresarial se hace ms vulnerable a la penetracin por parte de equipos como los de la ASN o el
GC1IQ, el Chobetsu o sus homlogos soviticos. Inmensos flujos de delicada informacin empresarial, en
tiempos menos accesibles, ofrecern un blanco tan vasto como irresistible para los servicios secretos.
Por ltimo, y a medida que la cuanta de las apuestas en las rivalidades comerciales mundiales aumenta,
las rivalidades en el espionaje se recalentarn en paralelo con aqullas, lo que provocar en el espionaje un
equivalente a la carrera armamentstica. Un logro espectacular por el Servicio Secreto de un pas har que
todos los dems se lancen a superarle, con lo que el valor de la apuesta en cada jugada aumentar.
El espionaje, en mayor medida que en cualquier otra poca del siglo pasado, se ver obligado a intervenir
en apoyo no slo de objetivos gubernamentales, sirio tambin de la estrategia empresarial basndose en el
supuesto de que el poder empresarial ha de contribuir al poder nacional.
Esta es la razn por la que debemos esperar una supervisin ms minuciosa de las cosechas y de las
ALVIN fOrFLER
359
EL
Vallcy; de que en una ocasin, los rusos trataron de comprar tres Bancos californianos, uno de los cuales
conceda muchos prstamos a compaias de Silicon Valley. Y tambin es la razn de que Japn sea uno de
los principales blancos de la actualidad. (Segn manifestaciones de un antiguo funcionario de la KGB
afincado all, hasta el equipo especial de audio utilizado porlos residentes de la KGB para supervisar las
comunicaciones por radio entre las patrullas de vigilacia de la Polica Nacional
i
3b
ALViN
tul.
361
'fOIFl-ER
CAMBIO
DEI,
PODER
Por todas estas razones, la tecnologa ser, junto con la economa, uno de los blancos prioritarios de los
espas de todo el mundo. El espa del futuro es poco probable que se parezca a James Bond, cuyo principal
activo eran sus puos; a buen seguro se parecer al actual ingeniero de la Lnea X, que vive tranquilamente
dos casas ms all de la re usted y que no hace nada ms violento que volver la hoja de un manual o teclear
en el microordenador.
-1
rE
362
AI.ViN
EL
CAMi3I0
DEL
l'OI'PLGR
PODER
363
cada vez m s las fronteras nacionales, puesto que la contaminacin del Rn afecta a Holanda lo mismo que a
Alemania. La lluvia cida no entiende de fronteras y la desforestacin de la Amazonia ha pasado a ser una
preocupacin mundial.
El creciente conocimiento del medio ambiente puede ayudar a reducir tales problemas, pero tambin abre
las puertas a la sibilina manipulacin del medio ambiente de un pas por los polticos de otro. Un ejemplo
tosco puede ser el anuncio hecho por Turqua en 1989 de que cortara el curso del ro Eufrates durante un
mes, privando as de sus aguas a Irak y Siria. El corte era una terrible amenaza para la agricultura iraqu y
para las centrales hidroelctricas sirias. Su finalidad, de acuerdo con los turcos era proceder a urgentes obras
de reparacin en la presa Ataturk. Pero los escpticos insistan en que haba ms tras esta historia.
Al otro lado de la frontera meridional turca con Siria e Irak estn las remotas bases de los separatistas
kurdos, pertenecientes al Partido de los Trabajadores Kurdos (PTK), de tendencia marxista. Las gtteiiiilas
del PTK se han estado infiltrando en Turqua. Por- su parte, Turqua exigi que Irak y Siria guardasen sus
fronteras y evitasen tales penetraciones. Las incursiones no cesaron y, se produjo el anuncio turco del cierre
de la presa. Lo que a su vez fue seguido, cuatro das ms tarde, por una incursin de las guerrillas que dej
28 muertos tras de s en una aldea turca situada en la frontera iraqu. La Prensa turca clam por unas
enrgicas represalias contra las bases de la guerrilla en territorio controlado por los sirios.
Tanto si la interrupcin del flujo fluvial estaba destinada o no a inducir a los Gobiernos iraqu y sirio a
emprender acciones milita-res contra las guerrillas, era un acontecimiento con implicaciones ecolgicas a
todas luces significativas; el primer disparo, podra decirse, de la guerra ecolgica que se har ms frecuente
y mucho ms refinada en las dcadas que se avecinan. Algn din, las naciones podrn descargar ruta plaga
de insectos genticamente altera-dos contra un adversario, o tratar de modificar el clima.
Cuando ese da llegue, el espionaje facilitar municin para las guerras ecolgicas
Desde un punto de vista ms positivo, y gracias a sus sistemas de deteccin a distancia va satliie, las
agencias de espionaje pueden estar en Inicua situacin para asumir la tarea de veriicarr el cumplimiento de
los tratados medioambientales, del mismo modo que ahora verifican los acuerdos de control de ar-mameritos.
El espionaje ecolgico se intecrat rns con la platiiticact6n
p(ihti,:amundial.
y militar a medida que las
nuevas guerras y les tratadosecolgicos entren a formar parte del nuevo tsistema
As pues, la difusin del nuevo sistema de creacin de riquezas empieza a transformar una de las
funciones universales de la Nacin-Estado, la recogida de informacin secreta extranjera- Lo que hasta
ahora hemos columbrado no pasa de ser, sin ambargo, cambios superficiales. Otros mucho ms profundos
estn an guardados en el almacn.
ambiente hace falta informacin tctica minuciosa sobre una variedad de materias tan vasta que ni siquiera
los mayores productores de espionaje, como la CIA, sern capaces de reclutar, mantener y pagar a todos los
especialistas que necesitarn para ello. Por lo tanto, las Agencias de espionaje harn lo que las empresas
hacen ahora: subcontratarn ms trabajo fuera y eliminarn las caractersticas de integracin vertical propias
de las actividades de produccin en serie.
Las Agencias de espionaje siempre han subcontratado fuera algo de trabajo. La CIA y el Servicio Secreto
francs han contratado pistoleros y mafiosos para que ejecutaran algunas tareas desagradables en lugar de
hacerlo directamente. Las Agencias de espionaje han montado a veces seudoempresas corno la famosa
EL CAMBIO DEi. PODER
JOa
Foreign Exccllent Trench Coat Company usada como tapadera por la red de espionaje Orquesta Roja
durante su trabajo contra los nazis en la Segunda Guerra Mundial, o las lneas areas particulares de la
CIA utilizadas durante la guerra de Vietnam. Pero, pronto, los espas se vern obligados a contar con
provee-dores y consultores externos independientes en mayor medida que nunca.
La base de este aprovisionamiento externo se est sentando ya mediante la proliferacin de boutiques
de investigacin privada que se especializan en cualquier asunto, desde el anlisis del riesgo poltico hasta
la bsqueda de informacin tcnica. Business Enviroment Risk Infor-mation', una empresa de Long
Beach, California, ha cometido errores espantosos en algunas ocasiones; pero tambin tiene en su haber la
notificacin a sus suscriptores empresariales, en diciembre de 1980, de que el presidente egipcio, Armar alSadat, sera asesinado, como as sucedi el 6 de octubre de 1981. Tambin pronostic la invasin de Irn
por parte de Irak, nueve meses antes de que sta tuviera lugar. Ya en 1985, incluso antes de producirse el
boom de esos negocios, haba decenas de estas boutiques de la informacin.
Muchas emplean antiguos funcionarios de alto nivel o ex agentes de espionaje. La ms prominente es
Kissinger Associates, que, en un momento u otro, ha empleado a Brent Scowcroft, asesor de Seguridad
Nacional del presidente Bush; Lawrence Eugleburger, el nmero dos del Departamento de Estado; William
Simon, antiguo secretario del Tesoro; y, por supuesto, el mismo Kissinger en persona, antiguo asesor de
Seguridad Nacional y, en tiempos, secretario de Estado. Los funcionarios con contactos en los servicios de
espionaje entran y salen de tales empresas igual que Pedro por su casa, como es el caso de William E Colby,
antiguo director de la CIA, que termin por poner su propio negocio en Washington despus de dejar la
Agencia. Colby deca: El negocio de la evaluacin se parece muchsimo al negocio del espinaje.
Las empresas de espionaje privadas pueden servir para los gobiernos que las contratan no aparezcan
involucrados en asuntos feos si stos llegan a salir a la luz; pueden captar a los mejores profesionales al
contratarlos a precios de mercado libre, muy por encima de los salarios del funcionario oficial; y tambin
realizar las tareas especializadas para las que las grandes organizaciones de espionaje no resultan tan
adecuadas.
Por ello, lo que muy bien podemos llegar a ver es una fusin mucho ms estrecha de la bsqueda de
informacin confidencial por parte de las empresas de espionaje y de los gobiernos.
366
AL.VIN TOPFt_ER
El 21 de febrero de 1986, los franceses lanzaron el satlite Spot, con el que empezaron a hacer la
competencia a los Laidsat. A partir de entonces, estudiosos, cientiicos y lodos cuantos quisieron han
podido estudiar las actividades militares e industriaies que se llevaron a cabo en cualquier lugar de la Tierra.
El monopolio de los estadounidenses y de los soviticos en lo que a espionaje espacial se refiere haba
saltado en aicos.
Aunque la calidad de las imgenes que el Spot y Los Lartdsat envan no es tan perfecta como la que
los militares pueden (ons(:g,:i; , es bastante buena. Asi pues, los gobiernos que carecen de satlites propios
constituyen un mercado para Ia laminacin militar asequible a nivel comercial por medio del Spot.
Y r mayor abundanricnto, los clientes pueden comprar ahora cintas con imgenes y (tatos a varios
proveedores, liana luego unir
El, CAMBIO DEt, PODER
367
y manipular los datos en los ordenadores y obtener informacin deducida nurclio tms completa que la
que conseguiran de una sola fuente.
A decir verdad, hay un pujante sector de servicios que prctica-mente no hace ms que procesar datos
de tuno o vario; de estos satlites. Las empresas que lo componen van desde el Environntculal Rescarch
institute of Michigan hasta el Centro Saud para Deteccin a Distancia, en Riad, y el Instituto de
Pesquisas k..5pacialcsn, en So Paulo. Una empresa de Atlanta, denominada Erdas, Inca), a su vez,
escribe software para estos materializado-res de imgenes con valor aadido, de los que hay 200 en
todo el mundo.
Acaso el mejor ejemplo de la desnurnopolizacin de los datos de espionaje sea el trabajo de la Red
de Medios Espaciales, con sede en Estocolmo, que compra datos tanto del Spot como del Landsat,
los pasa por sus ordenadores y obtiene imgenc que facilita a la Prensa mundial. A fin de que nadie pase
por alto el aspecto de espionaje de su trabajo, ten folleto de la RML describe sus actividades corto
informativas sobre cualquier parte del inundo donde el acceso normal de los medios de comunicacin
est limitado o prohibido, por ejemplo: pases con fronteras cerradas, zonas crticas de guerra, crisis o
catstrofes recientes.
La RIME ha hecho publicas imgenes que muestran: los preparativos secretos de los soviticos para el
lanzamiento de una lanzadera espacial en Tyurat.un; dalos acerca de un Lser sovitico gigantesco que
podra formar parte de un sistema antimisiles; una base para misiles chinos en Arabia Saud; el proyecto de
armas nucical-es de Paquistn en Kahuta, y de una continua vigilancia del golfo Prsico durante la con()
orina militar que bobo all.
Los mensajes apocalpticos no se escribiran ya en ningn muro, sino en el ciclo. El espionaje con bases
espaciales seguir (Icsntonopolizndose a medida que se disponga de ms satlites y de tecnologa
informtica. Pases corto Irak y i3rasil estn haciendo grandes esfuerzos para el empleo de satlites. Otros,
entre los que cabe incluir a Egipto y Argentina, desarrollan tedios para el lanzamiento de misiles, e
inscont una empresa mixta chinobrasile+aa-- trata de combinar nos conocimientos de Brasil en el - campo
de los satlites con los medios de lanzamiento de cohetes de los chinos.
Lo que en tiempos estuvo reservado a las superpotencias y su':, espas cada veza se halla ms al alcance
de la manen de los pases tia pc(tuci(a y, a del el minado nivel al menos, a usuarios partieular-es as
como a los medios de comunicacin de todo el mundo.
368
A1.VIN TOPt t.NR
A decir verdad, con esto, los medios de comunicacin en s mismos pasan a ser unos competidores de
primera para los fabricantes de informacin secreta. Un antiguo funcionario de alto nivel de la Casa Blanca
dice: Cuando llegu aqu por primera vez, fui una vctima ms de la "mstica dei secreto" Si algo estaba
sellado como "secreto" tena que ser valioso en verdad. Pronto me di cuenta de que, con frecuencia lea algo
que ya haba visto en el Financia/ Times. Todava ms de prisa, la cobertura instantnea de la televisin
suele ganar por lo mano a los espas.
La continua privatizacin y mediatizacin del espionaje o paraespionaje obligar a los espas
profesionales a reestructurar sus actividades, del mismo modo que muchos directores genera-les de grandes
empresas han tenido que hacer. Tambin el espionaje necesitar adaptarse al nuevo sistema de creacin de
riqueza que ahora impera en el Planeta. Pero el espionaje se enfrenta a problemas que otras actividades no
tienen.
Contradicciones en el ncleo
Los clientes que usan el espionaje los funcionarios gubernamentales y los planificadores de poltica ya
no puede decirse que carezcan de informacin. Antes al contrario, sta les sale por las orejas.
El diluvio de datos producidos en serie del que ahora se dispone y la sobrecarga que eso causa significan
que la recogida no es ya el principal problema (le los espas. El problema es llegar a comprender lo que se ha
recogido y facilitar los resultados a las personas que los necesitan porque han de tomar decisiones.
Esto hace que el negocio del espionaje tenga que apoyarse ms en sistemas expertos e Inteligencia
artificial como ayudas informatizadas para el anlisis. Pero la tecnologa no puede resolver por s sola la
parlisis del anlisis. Eso requiere un enfoque del conocimiento totalmente nuevo.
Dado que las filtraciones de informacin secreta pueden tener consecuencias nefastas, incluida la muerte
de los informantes, las Agencias y min Agencias del mundo aplican el principio de seccionantiento. Los
analistas que trabajan en un problema rara vez llegan a ver toda la imagen, sirio que van recibiendo
pequeos fragmentos de informacin sobre la base estricta de lo que ineludiblemente necesitan saber, a
veces sin que dispongan de medios para evaluar la credibilidad de los fragmentos que reciben. En teora, la
informacin vuelve a unificarse en un nivelsuperior a medida que se va preparando para los escalones ms
altos de la jerarqua.
Pero hemos visto esta teora antes en las corporaciones burocrticas. Tambin hemos visto que a medida
que se acelera el cambio, y que en el medio ambiente se torna ms tormentoso, este sistema resulta muy lento
y pasa por alto demasiados factores.
ste no es un asunto esttico, El senador Sam Nunn, el principal experto en cuestiones militares que hay
en el Senado estadounidense, ha puesto verdes en pblico a las Agencias de espionaje por rezagarse acerca de
unos acontecimientos inesperados en Europa, lo que imposibilit que el Congreso pudiera tomar unas
decisiones racionales respecto al presupuesto militar de Estados Unidos. Los costes de rezagarse pueden ser
calamitosos.
Con el fin de superar tales problemas, las empresas ms inteligentes dan ahora un mayor acceso a sus
empleados a la informacin, les dejan comunicarse libremente fuera de los canales formales y les permiten
que se salten los escalones jerrquicos cuando lo deseen. Sin embargo, tales innovaciones chocan con la
total necesidad de secreto en el sector del espionaje. Los espas estn en un doble apuro.
.
Este apuro va unido a otro. Porque mucha informacin secreta puede no slo llegar tarde sino ser
inapelable a las necesidades de quienes han de tomar- decisiones, que son los clientes.
Lionel Olmer, antiguo subsecretario de Comercio, dice: Necesitamos una mejor supervisin por parte
de los funcionarios que intervienen en decisiones polticas, de manera que no se limiten a ser meros
consumidores, sino que tambin ellos ayuden a dar forma al proceso. Tal como hemos visto, los diferentes
sectores industriales hacer participar a sus clientes en el proceso rls.: diseo, y los grupos de usuarios se
organizan en redes de apoyo para los productores. La lnea entre produccin y consumo se est difuminando.
La sugerencia de Olmer de que los principales planificadores ayuden a dar forma al proceso de
espionaje es lgica. Pero cuantos ms polticos y funcionarios ayuden a dar forma al proceso, tanto mayor
ser el peligro de que la informacin que llegue a manos de presidentes y de primeros ministros no les diga
nada ms que lo que ellos quieran or o, de otro modo, de que slo refleje los estrechos puntos de vista de
una faccin o de un partido. Esto distorsionara todava ms una informacin a la que los infotcticos y
metatcticos que la procesaron al principio ya habran (lado ms vueltas que un tiovivo.
Si la informacin ha sido manipulada por el adversario de un pas, como a veces sucede cuando los
agentes son dobles, los
370
AI.VIN 'JOFFL.ER
resultados pueden ser desastrosos. Pero lo mismo es potencial-mente cierto cuando, por conveniencia
poltica, es manipulada por alguien del propio bando de uno.
La histrica revolucin a la que el sector del espionaje se enfrenta lo est arratrando ms all de la
p
roduccin en serie, para situarlo en medio de la senda del nuevo sistema de creacin de riqueza, que no deja
de avanzar. Como otros sectores, el del espionaje se enfrenta a una competencia procedente de los ms
imprevisibles orgenes. Como otros sectores, debe formar nuevas alianzas que se mantengan en continuo
cambio. como otros scc tores, ha de reestructurar su organizacin. Como otros sectores, tiene que adaptar
sus producto_: a las necesidades de sus clientes. Y como otros sectores, debe cuestionarse sus ms profundas
misiones.
Las acciones ms pblicas de un hombre escribi Josepli Conrad, tienen un lado secreto para l.
Tambin las democracias, con independencia de lo pblicas que sean, tienen un lado secreto.
Si las organizaciones de espionaje, que ya resultan algo difciles de controlar por parte de los
parlamentos, e incluso de los presidentes, llegaran a entrelazarse con las actividades cotidianas de la
sociedad, a descentralizarse y fusionarse con empresas y otros intereses privados en un grado tal que se
hiciera imposible su control efectivo, la democracia estara en peligro de muerte.
Por el contrario, mientras algunas naciones sigan regidas por agresivos terroristas, torturadores y
totalitarios, o por fanticos armados con un arsenal cada vez ms mortfero, las democracias no pueden
sbrevivir sin secretos y sin Servicio Secreto.
La forma en que manejamos esos secretos y, a decir verdad, el conocimiento en general es el tema
central de la poltica en la era de cambio de poder.
El hombre con pasaporte irlands esperaba en su habitacin del hotel de Tehern la seal que nunca
lleg.
Armado con una tarta de chocolate en forma de llave, el hombre, como pronto se supo en todo el
inundo, era, en realidad, Roben rMcFarlane, antiguo asesor de Seguridad Nacional de Ronald Reagan.
Destinada a ser un regalo, la tarta nunca fue entrega-da. Porque, como todos recordamos, el fallido intento
de McFarlanc de liberar a los rehenes estadounidenses y abrir una puerta trasera a los moderados iranes,
explot en forma de escndalo Irangatc, el acontecimiento ms lesivo de los ocho aos en que Reagan
ocup la presidencia.
Con un colorista reparto de traficantes de armas de Oriente Medio, operativos de la CIA, misteriosos
ex generales, un simptico oficial de la Marina y la atractiva secretaria de ste, las declaraciones odas en
el Congreso dieron mucho que hablar a las emisoras de televisin de todo e' mundo.
Sin embargo, lo que muchos televidentes no captaron, sobre todo fuera de Estados Unidos, era el punto
capital del caso.
Porque, de hecho, la batalla poltica en Washington tena poco que ver con el terrorismo, las cuentas
bancarias secretas, los moderados iranes o los rebeldes nicaragenses. Ms bien era una confrontacin entre
la Casa Blanca y el airado Congreso de Esta-dos Unidos a cuenta del control de la poltica exterior
estadounidense. Esta batalla por el poder era debida a la negativa por parte.: de la Casa Blanca a informar al
Congreso de sus actividades se-cretas.
Los demcratas quedan dcniostiai que ci Presidente baha
372
AL.ViN
"rOFt7.lat
fria.
PODER
EL
CAMBIO
A/3
ordenado la ejecucin del plan. La Casa Blanca, republicana, insista en que el fiasco era obra de un personal
con excesivo celo que actu sin aprobacin presidencial. As pues, las investigaciones y el tratamiento que
los medios de comunicacin dieron al caso se centraron menos en el tema de poltica exterior en s y ms en
la cuestin de quin saba qu y cundo. El Irangatc pas a ser una guerra de informacin.
Los recuerdos incompletos, los documentos rotos, los secretos, las filtraciones y las mentiras ofrecen an
un rico filn de revelaciones sobre los tradicionales usos y abusos tcticos de la informacin. Pero, todava
ms importante, el escndalo da un anticipo de la poltica del futuro en la que los datos, la informacin y el
conocimiento se politizarn ms que en cualquier momento anterior de la historia. Porque, al margen de los
espas y del espionaje, el nuevo sistema de creacin de riqueza nos impulsa de cabeza hacia la era de la
poltica de la informacin.
Hambre de saber
El saber del Estado ha descansado siempre en su control de la fuerza, la riqueza y el conocimiento. Lo
que hoy resulta diferente es la cambiante relacin entre estos tres factores. El nuevo sistema supersimblico
de creacin de riqueza lanza una amplia gama de asuntos relacionados con la informacin al orden del da
poltico.
Asuntos que van desde la intimidad hasta la piratera de productos, desde la poltica de
telecomunicaciones hasta la seguridad de Ios ordenadores, desde la educacin y el trfico con informacin
privilegiada hasta el nuevo papel de los medios de comunicacin. Incluso stos no hacen ms que tocar la
punta del iceberg que sale a la superficie, \
Aunque todava no se le presta demasiada atencin, este problema de informacin emergente se extiende
tan rpidamente que el Congreso 101 contempl la introduccin de ms de 100 propuestas de ley que
abordaban la problemtica de la informacin. Veintisis de ellas trataban de cmo el Gobierno federal
debera facilitar la informacin a expensas de los contribuyentes. Hoy en da cualquiera que tenga un PC y
un modem puede marcar un nmero telefnico de un centr de datos del Gobierno y obtener datos de una
increble cantidad de cosas. Pero, cmo se debe hacer esto? Tiene el Gobierno que establecer contratos
con empresas privadas para la distribucin electrnica y facilitar el acceso mediante el pago de una cantidad
determinada? Muchosbibliotecarios, investigadores universitarios y abogados en pro de los derechos civiles
aseguran que la informacin del Gobierno no debera venderse, sino ser facilitada gratuitamente al pblico.
Por otra parte, las empresas que hacen de intermediarias afirman que proporcionan servicios adicionales que
justifican el cobro de dinero.
Sin embargo, la problemtica de la informacin presenta otros muchos problemas.
A medida que nos sumergimos ms a fondo en la nueva economa supersirnblica, las cuestiones de
infornracin ni siguen ya pareciendo remotas o ininteligibles. Un pblico cuyos medios de vida se derivan
cada vez ms de la manipulacin de smbolos, tambin se muestra cada vez ms sensible a su significado
en el plano del poder. Una de las cosas que hace ya es ratificar un ms amplio derecho a saber sobre
todo en aquellos aspectos que ataen directamente a su bienestar.
En 1985, una encuesta realizada por la Oficina de Estadstica Lalroral de Estados Unidos comprob
que ms de la mitad de los 2.200.000 trabajadores involucrados en despidos a gran escala haban sido
avisados con menos de 24 horas de antelacin. En 1987, las organizaciones de trabajadores estaban
presionando para que el Gobierno aprobara una ley para que las grandes empresas que planificaran
despidos sustanciales dar a sus trabaja-dores un preaviso de 60 das, as como informar a las autoridades
estatales y municipales. Los patronos se opusieron enrgicamente a la propuesta de ley, con el argumento
de que dar publicidad a esa informacin servira slo para minar los esfuerzos de una empresa por salvar
su fbrica. Quin querra invertir en ella, o fusionarse con ella, o contratar trabajo con ella, o
refinanciarla, una vez que se supiera que se iban a producir despidos masivos?
El apoyo popular a la medida fue en aumento, a pesar de todo. En palabras del lder del partido
Demcrata en el Senado: No es un asunto laboral. Es un asunto de justicia.
En 1988, la batalla estaba en pleno fragor en Washington, ya que el Congreso se mostraba a favor del
proyecto, y la Casa Blanca, en contra. En ltimo extremo, la ley fue aprobada, a pesar de la amenaza del
veto presidencial. Ahora, los trabajadores estadounidenses tienen derecho a saber cundo van a perder sus
puestos de trabajo debido al cierre de una fbrica.
Tambin desean tener ms informacin respecto a la situacin de las cosas fuera del trabajo. A todo lo
largo y ancho de Estados Unidos, los grupos defensores del medio ambiente y comunidades enteras estn
clareando por informacin detallada de las empresas y de las agencias gubernamentales respecto a los
desechos
S /4
ALViN
El.
S/J
CAMBIO
DEL
TOPFLER
PODER
Manhattan que llev a la invendin de la bomba atmica durante la Segunda Guerra Alundial. Las presiones
pblicas para una mayor informacin, dieron lugar a una iucha interna entre el secretario de. Energa, John S.
llerrington, que pugnaba por normas de seguridad superiores, y sus propios directores de danta, que se
oponan a ello.
Pero incluso mientras ese conflicto convulsionaba la Adndnistracin, una nueva ley entr en vigor, usa
ley exiga, por primera vez, que se diera informacin explcita y detallada a todas las comunidades
estadounidenses respecto a los vertidos txicos y otros materiales peligrosos a que se les expusiera. Por
primera vez deca Richard Siegel, un consultor cuyo gabinete ha ayudado a unas 300 empresaa a etmiplir
esta normativa, el pblico va a saber lo que, la fbrica que hay al Final de su calle est vertiendo. Fue otra
clara victoria en pro del acceso del pblico a la informacin.
La creciente presin en pro de la publicidad no es slo un fenmeno estadounidense, ni se limita a los
asuntos internos.
En Osaka, Japn, los ciudadanos formaron una Red Kansai del Derecho a Saber que, desde su
fundacin, ha organizado lo que ellos llamar, recorridos de los gobiernos de municipio y de prefecturas,
con objeto de exigir el acceso a informar, restringida hasta entonces. De 12 solicitudes presentadas en las
oficinas de laprefectura, seis les fueron concedidas y las otras rpidamente denegadas. Entre estas ltimas
estaba la solicitud de informacin respecto a la cuenta de gastos del gobernador.
la respuesta de la Administracin de la ciudad de Osaka fue, por as decirlo, ms cicatera. Cuando el
grupo exigi ver los archivos referentes a la compra de un cuadro de Modigliani que la ciudad haba hecho
para exponerlo en el Museo de Arte Moderno de Osaka, los funcionarios no se negaron a ello; se limitaron a
no contestar. Pero las presiones para consegiur el acceso a los documentos pblicos, tanto locales como
nacionales, no,cesar.r
Il crecimiento de lo que podramos denominar la conciencia de la informacin, en paralelo con el auge de
una economa basada en ordenadores, informacin y correr-rnicacin; ha obligado a los gobiernos a prestar
mucha ms atencin a los asuntos relacionados con el conocimiento, tales como el secreto, el acceso pblico
y la intimidad.
Desde la poca en que Estados Unidos aprob su Ley de Libertad de lnforrruacin, en 1966, por la que se
ampliaba el derecho de los ciudadanos a tener acceso a los documentos gubernamentales, el concepto se ira
propagado ininterrumpidamente por todas las economas avanzadas. Dinamarca y Noriega siguieron su
ejemplo en 1970; Francia y los Pases Bajos, en 1978; Canad y Australia, en 1982. Esta lista, sin embargo,
no cuenta toda la historia. Porque un nmero todava mayor de Estados, provincias y ciudades han aprobado
tambin algn tipo de legislacin a veces incluso antes de que el propio pas torrara medida alguna. ste es
el caso de .tapn, donde cinco prefecturas, cinco ciudades, dos distritos especiales y ocho municipalidades la
hicieron en 1985.
El mismo perodo ha visto tambin la rpida difusin de leyes que definen el derecho a la intimidad.
Leyes relativas a la intimidad fueron aprobadas en Suecia en 1973; en Estados Unidos, en 1974; Canad,
Dinamarca, Francia y Alemania Occidental siguieron el ejemplo de sus precursoras en 1978, y el Reino
Unido hizo lo mismo en 1984. Numerosos pases organizaron agencias de proteccin de datos destinadas en
especial a impedir las intromisiones en la intimidad por medios informticos. Los trminos y mtodos, como
es natural, valan de uno a otro pas, al igual que su eficacia. Pero el modelo general es claro: a medida que la
economa supersimblica se desarrolla, los asuntos relacionarlos con la informacin ganan en significacin
poltica por doquier.
376
ALVIN TOPII.ER
quebrantamiento de un secreto encoleriz al secretario de Transporte, el cual manifest que la accin del
subcomit poda poner en peligro muchas vidas al descubrir varios de los mtodos de seguridad....
No obstante, la congresista Cardiss Collins, presidenta del sub-comit, se mantuvo firme y tild de
engaosa la arremetida del secretario.
En realidad dijo--, la difusin pblica de los boletines de la AFA evidenci la existencia de peligrosos
fallos en todo el sistema de alerta y, en consecuencia, result til para el pblico. Pero tambin quedaba
claro que si tan slo las lneas areas estadounidense reciben ms de 300 amenazas de bomba al ao, la
notificacin al pblico de (cada amenaza terrorista paralizara el trfico areo y dara a los terroristas el
poder de trastocar el sistema por el precio de una llamada telefnica.
No pas mucho tiempo antes de que ejecutivo, legislativo, lneas areas, organismos reguladores, Polica
y otras instituciones se vieran enzarzadas en una lucha, que todava contina, a propsito riel control de esta
informacin.
En diciembre de 1989, exactamente un ao despus de la tragedia de Lockerbic, la Northwcst Airlines
recibi una amenaEl. CAMBIO rala. PODER
377
za de bomba contra su vuelo 51 de Pars a Detroit. Consciente de la atrocidad del ao anterior, la compaa
area decidi que deba informar a los viajeros registrados para ese vuelo. Trat de hacer-lo en la puerta de
embarque, antes de que ste de produjera. Pero despus de que un peridico sueco diera la noticia,
Northwcst empez a avisar por telfono a cada pasajero y convino en ayudar-les a buscar soluciones
alternativas, si as lo deseaban. (No todos lo hicieron y el vuelo se llev a cabo con toda normalidad.)
Las exigencias de una informacin ms clara chocan tambin con las antedichas exigencias de
intimidad. Entre las cuestiones ms emotivas suscitadas a cuenta de la informacin estn las relacionadas
con la epidemia de SIDA. A medida que el SIDA se propagaba rpidamente por muchos pases, provocando
una histeria generalizada, algunos extremistas presionaron para que las vctimas de la enfermedad fueran
marcadas, literalmente hablan-do, como si de ganado se tratara y recluidas en centros especiales. Padres
aterrorizados trataron de impedir que sus hijos infectados del SIDA acudieran, a clase. William I3ennett, el
deslenguado secretario de Educacin en aquellos das, propuso pruebas obligatorias para la deteccin del
SIDA en varios grupos especficos, incluyendo todos los pacientes de los hospitales, las parejas que
solicitasen una licencia de matrimonio, los emigrantes y los reclusos. I3ennett aadi, adems, que siempre
que el resultado de las pruebas fuera positivo, se deba informar de ello a la pareja sexual del enfermo.
Su postura desencaden una tormenta de protesta por parte de autoridades sanitarias, abogados y
defensores de los derechos civiles que, antes al contrario, propugnaban las pruebas voluntarias. Aunque
resulte irnico, muchos de los que lucharon por la intimidad en este caso formaban parte de los grupos ms
compro-metidos en la informacin difana de otros asuntos.
Las pruebas, alegaban algunos, no resolvan nada. Si los resultados se hacan pblicos, las vctimas de la
enfermedad se enfrentaran a crueles discriminaciones en el trabajo y en la enseanza, amn de verse
maltratadas de otras muchas formas. Adems, si las pruebas fueran obligatorias, muchas vctimas
potenciales podran ocultarse o negarse a recibir atencin mdica. La postura de I3ennett recibi una dura y
pblica crtica por parte de C. Everett Koop, principal autoridad mdica de Estados Unidos en su condicin
de Mdico General, cargo equivalente al de ministro de Sanidad en otros pases.
fa controversia est todava al rojo vivo a cuenta de las pruebas del SIDA, no slo en Washington sino en
muchas capitales de Estado. Los relativos derechos del individuo frente a los de la
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AD /1N TOrFLER
comunidad, y la contradiccin entre intimidad y publicidad, siguen sin resolverse y cada vez estn ms
enmaraados.
Ms abundantes an son los intereses contrapuestos que sur-gen de la montara de leyes que regulan
asuntos tales como derechos de autor, patentes, secretos industriales, reserva comercial, trfico con
informacin privilegiada, etc. todo ello parte de la orden dei da sobre informacin que tan de prisa est
generalizndose en el entorno poltico. A medida que la economa super-simblica sigue expandindose,
puede que surja una tica de la informtica que sea apropiada para esta economa avanzada. HoY en da
carecemos de esa tica coherente, y las decisiones polticas se toman en un alarmante vaco moral. Hay pocas
normas que no contradigan a otras normas.
Muchos pases carecen todava de la ans elemental libertad de informacin y se enfrentan a una
represin cultural degradante, a una brutal censura de expresin y a unos gobiernos paranoicos a cuenta del
secreto oficial. En contraste con esto, las infopolticas han empezado a subir a un nivel ms elevado y sutil
en las democracias que cuentan con alta tecnologa, donde la libertad de expresin est moderadamente
protegida.
Sin qmbargo, nos encontramos al principio de las infopolticas en las sociedades tecnolgicamente
avanzadas. Hasta ahora la libertad de expresin est moderadamente protegida.
Sin embargo, todas estas cosas son meras escaramuzas al lado de lo que puede resultar la guerra de la
informacin ms importante de las dcadas que se avecinan.
El cdigo de Indiana Jones
Una de las visitas ms corrientes en Tailandia, en especial a los barrios tursticos, son los tenderetes
callejeros. All se pueden comprar cintas de vdeo o de audio y otros productos a precios de saldo. Una razn
de tamaa baratura es que esos productos, como tantos otros que circulan hoy en da por el mundo, son
piratas lo que significa que los artistas, los agentes y las compaas grabadoras que hicieron la versin
original se vern privados del cobro de los derechos que les corresponderan.
En Egipto, los editores de tapadillo lanzan, uno tras otro, miles de libros occidentales traducidos al
rabe sin pagar un cntimo a sus autores ni a sus editores originales. La piratera d# los libros en,el
Oriente Medio ha alcanzado proporciones que slo se superan en Extremo Oriente y Paquistn, asegura la
publicacin mensual Middle East, que se edita en Londres. En Hong Kong, la Polica detuvo a 61 personas
despus de registrar 27 libreras en las que encontraron 647 libros listos para ser reproducidos de forma
ilegal. Pero en muchos pases, la piratera no slo es legal, sino que se fomenta, habida cuenta de su
potencial de exportacin. Las nuevas tecnologas hacen que, cada vez, la piratera resulte ms barata y ms
fcil.
Obligado por la piratera, que cost unos setecientos cincuenta millones de dlares al sector
cinematogrfico estadounidense a mediados del decenio de 1980, llollywood contraatac. Cuando Indiana
Iones y el templo maldito empez a ser distribuida a los cines, cada copia llevaba un cdigo subliminal
que la dotaba de una identificacin singular que permita saber, en caso de que se hicieran copias ilegales,
el origen de ellas. A partir de entonces, muchos de los principales estudios empezaron a utilizar una codificacin similar.
Id. CAMBIO U1'.1, Put)r?tt
381
A pesar de todo, y todava en I989, Taiwn, por ejemplo, contaba con tinas 1.200 salas de Cine-TV
pequeas salas priva-das en las que grupos de quinceaeros podan contemplar copias piratas en vdeo de los
ltimos xitos de la cinematografa estadounidense; una especie de microversin de los cines para automovilistas. Los jvenes hacan colas largusimas para ver esas pelculas. Fstos pases ilegales adquirieron tal
popularidad que llegaron a reducir las cifras de: recaudacin de los cines convencionales. Finalmente, la pifisin de Hollywood provoc drsticas medidas por parte del Gobierno de Taiwn.
Debido a la misma lnea de piratera surgieron las guerras de las patentes la negativa de varios pases a
pagar derechos o tasas, por ejemplo, sobre un nuevo producto farmacutico desarrollado y probado por
cientficos investigadores con unos costes enormes.
Adems de la piratera descarada, la falsificacin ha llegado a, ser una actividad importantsima, que
vuelca en todos los merca-dos imitaciones de prestigio y una amplia gama de otros artculos. Recientemente
se ha hecho ms importante el robo o duplicado ilegal de software informtico, no por particulares para su
propio uso, sino, en gran escala, por parte de distribuidores pirata de todo el mundo. Todos estos problemas
se ven agravados por las ltimas tecnologas que hacen ms fcil la duplica-, Cin o el robo.
En 1989, la cuestin de cmo proteger la propiedad intelectual base de una gran parte del nuevo
sistema de creacin de riqueza estaba causando bastantes fricciones polticas entre los pases. La
propiedad intelectual el trmino en s est cargado de controversia implica la propiedad de intangibles
resultantes de los esfuerzos creativos en los campos de la ciencia, la tecnologa, las artes, la literatura, el
diseo y la manipulacin del conocimiento en general. Con la difusin de la economa supersimblica, todo
esto se hace ms valioso a nivel econmico y, de aqu, ms poltico.
En Washington, la batalla poltica estall entre varios grupos de presin poltica, respaldados por el
Representante de Comercio de Estados Unidos que exiga una enrgica actuacin de su Gobierno contra
Tailandia por no impedir sta la piratera y la falsificacin de productos creativos estadounidenses. Exigan
que si Tailandia se negaba a cortar estas prcticas, Estados Unidos debera tomar represalias. En concreto,
eso significaba retirar las exenciones de derechos de importacin para productos tailandeses tales como
flores artificiales, cermica para la construccin, alubias secas de Java y equipos de telecomunicaciones.
En contra de estas exigencias estaban otras instancias del
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ALV1N '1OFFLER
Gobierno estadounidense el Departamento y el Consejo de Seguridad Nacional que ahogaba por la
indulgencia, situando los intereses de la diplomacia y de la segtnidad militar sobre los de aquellos
propietarios de derechos de autor y (le patentes.
necesitaban para alimentar sus economas de las chimeneas. En el siglo xxi, la ms bsica de todas las
materias prirAas ser el conocimiento. Podr ocurrir que las guerras y revoluciones sociales del futuro sean
a cuenta de l? Y si as sucediera; qu papel desempearan los medios de comunicacin del futuro?
ty
XXVI.
LOS
CREADORES
DE
IMGENES
336
ALViN TOiFL1 R
387
EL
mucho ms que una aventura comercial. Tuvo efectos polticos .duraderos. Junto con los primeros
sindicatos obreros y con el principio de la enseanza generalizada, ayud a que las clases ms pobres se
interesaran y participaran en la vida poltica de su pas.
En el decenio de 1870, y cualquiera que fuera su ideologa, los polticos deban ya de tener en cuenta una
cosa llamada opinin. No hay ahora escriba un pensador francs Gobierno europeo que no tenga en
cuenta a la opinin, que no se sienta obligado a dar- cuenta de sus actos y a demostrar el grado en que se
ajusta al inters nacional, o a poner por delante el inters del pueblo como justificacin pala cualquier
aumento de sus prerrogativas.
Siglo y medio despus de Ienjamin Day, otro hombre fantstico sac a .la luz una idea que iba a llevarle
irremisiblemente a la quiebra. Alto, atrevido, impaciente y de gran inteligencia, Ted Turner hered una gran
empresa de vallas publicitarias, cuando su padre se suicid. Turncr la hizo crecer, adquiri emisoras de radio
y de televisin y estaba preguntndose qu iba a hacer a continuacin cuando advirti algo raro. Las
emisoras de televisin por cable brotaban como setas por todo el territorio estadounidense, pero estaban
faltas de programas y de publicidad. Mientras tanto, en el ciclo, danzaban unos chismes satlites.
Turner sum dos y dos y le salieron cinco. Emiti la programacin de su emisora de Atlanta hasta un
satlite y la retransmiti desde all a las emisoras por cable que tan necesitadas estaban de programas. Al
mismo tiempo ofreci a los anunciantes un merca-do nacional de una sola vez, con lo que les evitaba
contratar decenas de pequeas redes de emisoras por cable la compra de espacios. Su Superenrisora de
Atlanta se convirti en la piedra ansmlar de un creciente imperio.
El 1 de junio de 1980 dio el siguiente, y todava ms arriesgado paso. Form Chicken Noodle Nctwork
(CNN, o Cable News Nctwork, Red de Noticieros por Cable). La CNN fue motivo de risa para todos los
entendidos en medio de comunicacin, des-de los rascacielos de Manhattan hasta los estudios de Los
ngeles. Wall Street estaba segura de que la idea iba a venirse abajo, y era probable que arrastrara a las otras
empresas con ella. Nadie haba intentado crear una red de informativos ininterrumpidos durante las 24 horas
del da.
En la actualidad, acaso la CNN sea la ms influyente fuente de noticias emitidas de todo Estados Unidos.
Hay monitor-es de televisin conectados constantemente con la CNN en la Casa Blanca. en el Pentgono, en
las Embajadas, as como en millones dehogares de todos los Estados.
Pero los sueos fantsticos de Turner fueron mucho ms lejos de Estados Unidos, y hoy en da la CNN
opera en 86 pases, lo que hace de ella la ms universal de todas las redes de televisin, cautivando a los
jeques de Oriente Medio, a los periodistas euro-peos y a los polticos iberoamericanos con su amplia
cobertura, de primera nano. de acontecimientos tales como el asesinato del Presidente egipcio Almiar alSadat, la matanza china en la plaza de Tiananmen, o la invasin estadounidense de Panam. La CNN llega
por el aire o por los cables a habitaciones del hotel, oficinas, hogares, e incluso a los camarotes del Uncen
i_aizabeth 11.
Una de las posesiones ms preciadas y menos conocidas de Turner es una grabacin en vdeo de su
entrevista privada con el dirigente cubano Fidel Castro. En el curso de la visita, Castro menciona que l
tambin suele ver habitualmente la CNN. Turnar-, que jams se ha cortado a la hora de promocionar sus
empresas, pregunta a Castro si estara dispuesto a decir eso delante de una cmara, para un anuncio. Castro
da unas cuantas chupa-das a su cigarro puro y replica, en efecto, por qu no? El anuncio ha sido emitido,
pero Turner no duda en sacar el vdeo de vez en cuando para enserselo a los amigos que lo visitan.
Turner es un personaje singular. Chilln, divertido, voluble y dominante posee un jardn zoolgico, el
equipo de bisbol Atlanta Braves, la filmoteca de pelculas antiguas de la MGM y la boca ms grande
del Sur.
Un feroz ejemplar de la libre empresa, era tambin un activista de la paz, mucho antes de que l y la
actriz Jane Fonda comenzaran un sonado romance. Lanz los Juegos de la Buena Voluntad. en Mosc en
una poca en la que haca falta tanto valor poltico como financiero para hacer algo as. Sus redes televisivas
tambin destacan por contar con una programacin superior a la media de temas ecolgicos.
Hoy en da, Turner es el visionario de los doce varones de los arcadios de comunicacin que ms est
revolucionando los medios de comunicacin, incluso con mayor profundidad que Benjamin Day y cuyos
esfuerzos colectivos harn cambiar el poder, a largo plazo, en muchos pases.
La sociedad multicanal
La orientacin bsica del cambio en los medios de comunicacin, al menos desde 1970 cuando El shock
388
ALVIN To1FLER
disgregacin de las audiencias masivas en segmentos y subgrupos, cada una de los cuales recibe una
configuracin fliferente de programas y mensajes. Junto con esto ha llegado una vasta expansin de la
ingente cantidad de imgenes transmitidas por televisin en forma de programas informativos y de puro
entretenimiento.
Los seres humanos han intercambiado siempre imgenes simblicas de la realidad. Eso es, en
realidad, del lenguaje. Y ello se basa el conocimiento. Sin embargo, las diferentes sociedades requieren
ms o menos intercambio simblico. La transicin a una economa basada en el conocimiento aumenta
de manera notable la demanda de comunicacin y satura los viejos sistemas de entrega de imgenes.
Las economas avanzadas requieren una masa trabajadora que cuente con elevados niveles de
conocimientos simblicos. Esta masa trabajadora necesita un acceso instantneo, y en gran parte libre, a
todas las fuentes de informacin que ahora se haban considerado ajenas a su productividad. Hace falta
trabajadores que puedan adaptarse con rapidez a los repetidos cambios en los mtodos de trabajo, la
organizacin y la vida cotidiana, e incluso que puedan preverlo.
' Los mejores trabajadores habrn de ser gente de mundo, aten-ta a las nuevas ideas y modas, a las
preferencias de los clientes, a los cambios econmicos y polticos; conscientes de las presiones
competitivas, los cambios culturales y muchos otros aspectos que antes se consideraban pertinentes slo
para lo ms selecto del personal directivo.
Este conocimiento de amplio espectro no se deriva slo de las aulas o de los manuales tcnicos, sino
de la exposicin a una constante avalancha de noticias suministradas por la televisin, los peridicos, las
revistas y la radio. Tambin se deriva, aunque de forma indirecta, del entrenamiento una gran parte
del cual ofrece, sin proponrsela, informacin acerca de nuevas formas de vida, relaciones
interpersonales, problemas sociales, e, incluso, clientes y mercados extranjeros.
Algunos programas estadounidenses, como Alurphy Broma que protagoniza la actriz (andice (largan,
crean, deliberadamente, la comedia o el drama alrededor de las noticias de actualidad. Pero incluso
cuando el caso no es ste, los programas de televisin, a veces a pesar <le sus creadores, transmiten
imgenes de la realidad,
Bien es cierto que el contenido deliberadamente incorporado a un programa de televisin, la trama y
la conducta de los protagonistas principales, suele pintar con harta frecuencia una falsa
111. LAM1310 1)l:t. 1'U1)I:R
.189
imagen de la realidad social. Sin embargo, en todos los programas y anuncios televisivos, as como en las
pelculas, hay una capa adicional de lo que podramos llamar contenido inadvertido.
ste se compone de detalles de fondo paisajes, coches, escenas callejeras, arquitectura, telfonos,
contestadores automticos, as como conductas humanas tal vez menos evidentescomo las bromas
intercambiadas entre una camarera y un cliente cuando el hroe se sienta a almorzar en una cafetera. En
contras-te con el contenido deliberado, el detalle que aparece sin querer suele ofrecer una imagen muy
precisa de la realidad cotidiana. Adems, aun las trilladas pelculas de policas y ladrones presentan las
actuales modas y tendencias, y expresan las actitudes populares hacia las relaciones sexuales, la religin, el
dinero y la .poltica.
e/ El___________ espectador no pasa por alto ni olvida nada de lo clue ve.
Quec a almacenado en algn rincn de. su cerebro y forma parte del banco ge eral de conocimiento del
mundo con que esa persona cuenta.%JY as, para bien y para mal, influye en la bolsa de supuestos que esa
misma persona llevar consigo a su lugar de trabajo. (Es algo irnico, que gran parte de la imagen que los
trabajadores tienen del mundo, y que cada vez afecta ms a la productividad econmica, sea absorbido as
durante las horas de esparcimiento.Y r esta raZr , l siml entretenimiento ya ro tric d-de
simple.
En resumen, la nueva economa, estrechamente vinculada al conocimiento formal y a las habilidades
tcnicas, lo est tambin a la altura popular y al creciente mercado de la creacin de imgenes. Este
pujante mercado, aparte de crecer, est siendo reestructurado al mismo tiempo. Sus mismas categoras
van con-formndose de nuevo. Para bien o para mal, las antiguas fronteras entre espectculo y poltica,
esparcimiento y trabajo, noticias y entretenimiento, se difuminan y nos vemos expuestos a un huran de
imgenes caleidoscpicas, frecuentemente fragmentadas.
La llegada de la opcin
lis principales productores de esta avalancha de imgenes fueron, hasta hace poco, las principales redes
de emisoras. Hoy en da, en Estados Unidos, donde la desmasl'rcacin est ms avanzada, su poder
decrece a pasos agigantados. Allf donde Af3C, NBC y C13S estuvieron casi solas, hay, en la
actualidad, 72 servicios nacionales de varas clases, a los que pronto se aadirn ms. Una nueva
hornada de redes que atiendan a "nichos" del
390
ALVIN TOFFLER
iL
CAMBtO UF1. PODER
391
mercado es la gran novedad en la televisin por cable, manifiesta The Hollywood Reporter. Pronto se va
aadir una red que emitir comedias; otra, noticias para el consumidor y la empresa, y una tercera dedicada a
la ciencia ficcin. Adems, Channel One emite programas destinados a centros escolares y la National
College Tclevision emplea satlites para enviar programas especiales a los estudiantes universitarios.
En 1_:l shock del futuro (1970) deca que la invencin del vdeo, de la televisin por cable, la posibilidad
de emitir directa-mente desde satlite..., todo ello apunta a un enorme incremento de la variedad de
programacin.
Hoy, la televisin por cable puede verse en el 57 por ciento de los hogares estadounidenses y, en plan
conservador, se prev que en el 67 por ciento de ellos la vern dentro de esta dcada. El usuario medio de la
televisin por cable tiene 27 canales entre los que elegir, que pronto llegarn a 50. En una pequea ciudad
como Rochester, en el Estado de Minnesota, los telespectadores pueden elegir entre ms de 40 canales
diferentes que les ofrecen una amplia gama de programas, desde el de la Red de Entretenimiento Negro y
varios en espaol, hasta programas de formacin mdica especializada, destinados a la gran comunidad
mdica que se ha creado en torno a la famosa Clnica Mayo.
La televisin por cable fue la primera en fragmentar la audiencia masiva. El videocasete y las emisiones
directas por satlite (que envan seriales no slo a las emisoras de cable, sino incluso a los hogares) aumentan
la fragmentacin. El videocasete ofrece a los espectadores una gran opcin de pelculas y programas. Recientemente, cuatro importantes compaas se unieron para ofrecer 108 canales de televisin estndar y de
alta definicin para los telespectadores norteamericanos, lanzando seales desde el satlite comercial ms
potente del mundo. Y parra colmo, el nmero de emisoras independientes de las tres grandes redes se ha cuadruplicado desde finales de decenio de 1970. Muchas se han integrado en consorcios o en agrupaciones
temporales que compiten con las grandes para ofrecer la programacin mejor clasificada. El impacto de todas
estas fuerzas desmasificadas sobre las otrora poderosas redes ha sido, como Ncwsweek expona poco menos
que catastrfico.
Robe:1 l;?cr, responsable de la divisin de entretenimiento de la red ABC, dice: Ilay dos palabras
clave en todo esto: opcin y alternativa. Son lo que el pblico no tenla en 1980. Lo que ahora s tiene. Y
precisamente son lo que las principales redes no estaban preparadas para evitar. Porque CES, ABC y
NEC, eran compaas de la era de las chimeneas de la Segunda Ola,acostumbradas a tratar con masas,
no son ndc romcrcados heterogneos, y que ahora estn tropezando con tantas dificultades como General
Motos o Exxon para adaptarse a la economa poschimeneas de la Tercera Ola. Una medida de la
preocupacin de las grandes cadenas de televisin fue la decisin de la NBC de embarcarse en la aventura
de las emisiones por satlite.
Cuando le preguntaron qu suceder con las tres redes gigantescas de televisin, Al Burton, un
productor independiente, respondi: Hubo un tiempo en que tambin haba tres enormes redes de emisoras
de radio. Hoy en da, casi nadie se acuerda ni de que existieron...
La inminente Eurovisin
Aunque la desmasilicacin de los medios empez acucho antes en Estados Unidos, Europa se est
poniendo a su altura.
Al contrario que en Norteamrica, donde las emisoras han sido de siempre empresas privadas, en la
mayor parte de los pases europeos, la radio y, en especial, la televisin fueron durante mucho aos
gestionadas por el Gobierno o financiadas por tasas especiales pagadas por los oyentes o por los
televidentes. Como resultado, los europeos tenan menos opciones todava para elegir un programa que los
estadounidenses cuando dominaban las grandes redes.
Los cambios actuales son notables. Con sede en l.rrxernbutg;o, un consorcio denominado Astra, en
competencia con el Eutelsat 1i y la British Satcllitc Llroadcasting (ESII), ofrecer muy pronto unos 32
canales directos a los europeos. IISE piensa ofrecer cinco servicios de emisin directa por satlite,
mientras que Sky Television, su competidora, ofrecer seis.
Sky y ESE estn luchando a brazo par ficto, cada una de ellas amenaza con echar por tierra a la otra
y gasta ingentes cantidades de dinero sin probabilidad alguna de rendimiento in-mediato. Ambas tienen
puestas sus miras en la bonanza que se producir si urnas previsiones hechas por Saatchi a0(1 Saatchi, la
mayor agencia de publicidad del Reino Unido, demuestran ser medianamente acertadas. De acuerdo con
Saatchi, dentro de una dcada, ms de le mitad de los hogares britnicos estarn equipados para recibir
transmisiones directas del satlite al hogar, y la televisin por satlite estar respaldada por unos ingresos
por publicidad del orden de los 1.300 millones de dlares. Aunque al principie les cost rmtcho arrancar, las
antenas parablicas indi392
CMI3IO DEL PODER
ALVIN TOFFLER
El.
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viduales se estn vendiendo muy bien ahora, y ya hay ms de 500.000 en uso.
Los telespectadores britnicos, que en su momento estaban limitados a los canales de la BBC y que
hubieron de esperar hasta 1982 para disponer de su cuarta red, es probable que, dentro de poco, tengan a su
disposicin I5 canales por satlite.
Francia, con una decisin polticamente explosiva, finaliz su monopolio de la televisin en 1986,
cuando La Cinq (el canal 5) entr en servicio con una espectacular gala de inauguracin en la que el
cantante y actor Charles Aznavour cort la simblica cinta. En muy poco tiempo, Francia pas de ser un pas
con tres redes gestionadas por el Gobierno a tener seis redes, de las que cuatro son privadas. Los canales de
pago, coito Canal Plus, en Francia, estn haciendo acto de presencia en Suiza y en Holanda.
En Italia, la corporacin estatal de radio y televisin, RAI, se enfrenta ahora a la competencia de al
menos cuatro redes. Roma cuenta cori unos 25 canales de televisin.
Alemania Occidental ha aadido dos nuevos canales comercia-les y no ha dejado de cablear sus ciudades
desde 1985, fecha en la que entr en servicio el primer canal alemn de televisin por cable, a los acordes de
la Sinfona del Nuevo Mundo, de Dvorak. Hoy en da, seis millones de hogares germanoccidentales estn
cableados. Y Espaa, para no quedarse atrs, cuenta ya con tres redes privadas que compiten con las redes
estatales y autonmicaFc.
La situacin est cambiando con tanta rapidez que estas estimaciones pueden haberse quedado
desfasadas para cuando la presente' obra entre en prensa. Y nadie sabe a ciencia cierta cuntos canales
nuevos aadir Europa en los aos prximos, aunque es posible que duplique o incluso triplique los actuales.
Y eso sin contar la explosin de radio y televisin que es probable se produzca en los pases de la Europa
Oriental, desembarazados ya de sus gobiernos comunistas.'All es previsible que las redes de radio y
televisin florezcan como las amapolas.
Mientras tanto, Japn, que ha sido pionero en la cuestin de la Televisin de Alta Definicin, ha tomado
con mucha ms calma, hasta ahora, la difusin por cable o la multiplicacin de los canales. No obstante, y si
contina fiel a sus precedentes histricos, cuando decida hacerlo, se mover con una velocidad cegadora.
En consecuencia podernos decir que dos cosas, contradictorias en apariencia, estn sucediendo. En el
plano financiero: consolidacin. En el plano tangible de lo que las audiencias van a ver: creciente diversidad,
propiciada por una vertiginosa variedad de nuevos canales y medios de comunicacin.
La venta mundial
La existencia de un mercado mundial de la imagen haba llevado a algunas compaas, incluidas las de
medios de comunicacin, a una sencilla y lineal conclusin. Haba llegado el momento de mundializarsc, es decir, de tratar de hacer a escala mundial lo que estaban haciendo provechosamente a escala nacional
Esta estrategia rectilnea ha sido un fracaso.
La creacin de riqueza avanzada presupone la mundializacin de una buena parte de la fabricacin y el
desarrollo paralelo de los medios de distribucin mundiales. De ese modo, a medida que las corporaciones,
fabricantes y distribuidoras empezaron a formar alianzas con las de otros pases, o a fusionarse por fuera
de sus fronteras nacionales, las agencias de publicidad siguieron su ejemplo. Aprovechndose de la baja
cotizacin del dlar, la WPP britnica, por ejemplo, absorbi a la J. Walter Thornpson y a la Ogilvy
and Mather, que eran dos gigantes en Estados Unidos por mritos propios. En su determinacin de llegar
a ser la mayor agencia del mundo, Saatchi and Saatchi absorbi a Compton Advcrtising y Dancer
Fitzgerald Sample, entre otras firmas.
En teora, las agencias transnacionales estaran en situacin de' canalizar una publicidad estandarizada
de las corporaciones transnacionales hacia los medios de comunicacin transnacionales con un mnimo de
esfuerzo. Los mismos anuncios se traduciran a muchos idiomas. Listo! Y as, mayores comisiones entraran en las arcas de las agencias.
La razn fundamental para la estrategia de la venta mundial la aport, en parte, el gur del marketing,
Theodore Levitt, de Harvard, el cual preconiza que las necesidades y deseos del mundo han sido
irrevocablemente homogeneizados, y que festej la llegada de los productos y marcas mundiales dando a
entender que el mismo producto, respaldado por la misma publicidad que en su momento hizo que se
vendiera bien a escala nacional, se vendera bien ahora en todo el mundo. La misma estandarizacin de tipo
industrial, que antes haba tenido lugar a nivel nacional, tendra lugar a nivel mundial.
El error conceptual de la teora de la venta mundial es que establece pocas distinciones entre las
regiones y mercados del mundo. Algunos se hallan todava en una situacin de mercado premasivo; otros,
en la etapa de mercado masivo; y algunos estn
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experimentando la desnia si`rcacin caracterstica de una cecino ma avanzada. En estos ltimos, los
consumidores exigen una mayor individualizacin y adaptacin de los productos, y, decididamente, niegan el
pan y la sal a determinados bienes o servicios. No era lgico esperar que las mismas acciones de marketing o
de publicidad fueran a incidir de manera provechosa sobre todos ellos.
La teora de Levitt subestimaba tambin de forma drstica el impacto econmico de las preferencias y
supuestos culturales en una poca en que la lectura se hace cada vez ms importante, que no menos. Un
estudio de 1988, realizado por el Banco de negocios =Hila Samuel para la Confederacin de la lndustria
Britnica sugiere que incluso una Europa unificada no puede ser considerarla una Europa uniforme. De
acuerdo con su estudio, las amas de casa francesas prefieren las lavadoras automticas de carga superior,
mientras que las britnicas se inclinan por las de carga frontal. I.os alemanes ven en la presin arterial baja un
problema que necesita una fuerte medicacin, mientras que los mdicos britnicos no Io ven as. El estudio
de Itill Samuel advierte que los franceses se preocupan por una afeccin cardaco/digestiva conocida como
"espasmofilia", cuya existencia los mdicos del Reino Unido ni siquiera reconocen. Son menos diversas las
actitudes hacia los alimentos, la belleza, el trabajo, el juego, el amor o si vamos a ello, la publicidad?
En la prctica, la simplista teora de la venta mundial demostr ser desastrosa para las empresas que la
aplicaron. El l Val Street lourrtul, en un artculo de primera pgina, describa a esa teora como un costoso
fracaso. El artculo detallaba las angustias de la empresa Parkcr Pcn cuando trat de seguir la frmula.
Tuvo prdidas, despidi a los ejecutivos responsables del desastre y, finalmente, tuvo que vender su divisin
de plumas estilogrficas.) Cuando Erzo Laszlo intent vender una gama de artculos para el cuidado de la
piel a las australianas de tez clara del mismo modo que a las italianas de tez morena, la maniobra fracas de
manera estrepitosa, lo que no debiera haber sido una sorpresa para nadie. Incluso MeDonald's resulta que
se amolda a las diferencias nacionales y vende cerveza en Alemania, vino en Francia, y lira a vender pastel
de coi clero en Australia. En Filipinas ot ere McSpaghctti. Si la diversidad es necesaria en los productos de
cuann io, qa probabilidades hay da que sea menos necesaria en la culttu a o en la ideologa poltica?
Acabarn los medios de comunicacin por homogeneizar realmente las apetencias de los pueblos,
eliminando sus diferencias?
El hecho c; que, con algunas excepciones, tambin las cuituras, al igual que los productos, se estn
desrmasificando. Y la gran variedad de medios acelera este proceso. As pues, los comercian, zadores de
candidatos o de ideas polticas se vern obligados a hacer frente a una gran diversidad, que no
uniformidad, a la hora de pregonar eficazmente su mercanca. Si los productos, con raras excepciones,
fracasan cuando tratan de barrer el mercado mundial, por qu iban a triunfar los polticos o las polticas?
Ms que homegeneizar el planeta, como hicieron los viejos medios de comunicacin de la Segunda Ola, el
nuevo sistema mundial de medios de comunicacin puede inculcar, antes al contrario, una mayor diversidad.
La mundializacin. por lo tanto, no es lo mismo que la homogeneidad, En lugar de un solo pueblo mundial,
como pronostic Marshall McLuhan, el fallecido terico canadiense de los medios de comunicacin, es
probable que veamos una diversidad de pueblos mundiales totalmente diferentes interconectados todos
mediante un nuevo sistema de medios de comunicacin, pero esforzndose todos por conservar o por
potenciar su individualidad cultural, tnica, nacional o poltica.
pintoresco grupo de barones de los medios de comunicacin mundiales, entre los cuales, Murdoch fue un
pionero.
A pesar de que es acusado (a veces de manera injusta) de degradar los peridicos que compra, de hacer
caso omiso de los sindicatos y de ser un competidor implacable, tambin puede decirse de l que es un
planificador a largo plazo que estudia sistemticamente las ltimas tecnologas. Aparte de los peridicos
que posee o que controla en Australia, Estados Unidos y el Reino Unido, Murdoch ha estado construyendo
un imperio mundial de medios de comunicacin verticalmente integrado.
Es propietario de una significativa parte de la empresa 20th Century Fox Broadcasting; que posee los
derechos de miles de horas de pelculas y programas de televisin. Posee la red Fox TV y la revista TV
Guide en Estados Unidos. En Europa ha sido un pionero de la retransmisin' por satlite, y posee el 90 por
ciento de Sky Channel, una nueva red de deportes, y un canal de noticias que funciona las 24 horas y que
obtiene parte del material emitido de sus peridicos londinenses, The Times y T{re Sundav Times. Adems de
esto, ha formado una empresa mixta al 50 por ciento con Arrastrad, una firma britnica, para fabricar
antenas parablicas econmicas destinadas a captar las emisiones directas a los hogares.
Todava est por ver si esta integracin vertical acabar por producir la deseada sinergia. Otros
sectores, tal como hemo visto, estn apartndose de la integracin vertical. Pero, gan pierda, Murdoch ha
bombeado ya nueva energa en el conjunto c los sectores de la publicacin y la emisin.
En el Reino Unido, Robert Maxwell, un jactancioso hombrachn, al que algunas veces, y a sus espaldas,
llaman el checo grande, el huracn negro o el capitn 13ob, empez publican-do una pequea cadena
de anodinos boletines acadmicos. Nacido en Checoslovaquia, Maxwell sirvi como oficial en el Ejrcito
britnico durante la Segunda Guerra Mundial, y, ms tarde, fue elegido miembro del Parlamento.
A partir de su pequea' base acadmica, ha construido un imperio compuesto de muchas propiedades de
televisin que adquiri, entre otras, TF1 , en Francia; Canal 10, en Espaa (pendiente ahora de
reestructuracin); Central Television, en el Reino Unido, un canal de pelculas y un canal de MTV. Sus
mltiples publicaciones incluyen revistas, peridicos y la editorial de libros Macmillan, en Estados Unidos.
En acusado contraste con Maxwell y con Turner, Reinhard Mohn es un hombre sencillo, con una
filosfica disposicin de nimo y unas ideas cuidadosamente estudiadas respecto a la diEL CASII310 DEL PODER
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ALVIN
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PODER
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cuercia, pocas opciones de eleccin mira las audiencias. En el fu:u:la situacin inversa prevalecer. Aunque el
contenido de cada uno de los programas puede ser bueno o ser malo, el ms importante contenido nuevo de
todos ellos es la existencia de la diversidad en s. El Cambio de un entorilo de medios corto en opciones a otro
en el que las opciones son mltiples, entraa implicaciones no slo culturales sino polticas.
Los gobiernos de pases con alta tecnologa se enfrentan a un futuro en el que sus pueblos se vern
bombardeados con mltiples, contrapuestos y mediatizados mensajes comerciales, cultura-les y polticos, en
lugar de serlo por un solo mensaje repetido al IlnisOito por unos pocos medios gigantescos. La antigua
poltica de movilizacin de masas y de manipulacin de la aprobacin se tia hecho ms difcil en el entorno
de los nuevos medios de comunicacin.
Las mayores posibilidades de eleccin ale medio de comunicacin son inherentemente democrticas.
nacen que la vida sea ms dificil pm-1 los polticos que ofrecen un etitonio sin opciones a sus scgrridomes.
Un segundo conjunto de quejas respecto a los barones de los nuevos medios de comunicacin se rcliere tt
sus personales puntos de vista polticos. Paurdocli es acusado de ser un conservador acrrimo. Maxwcll est
demasiado apegado al partido laborista britnico. Ttu-ner es un inconformista imprevisible. Este itinu> ha
vendido su alun, al Presidente francs, Francois Mitterrand, mientras que l se acuesta con aquella otra
persona. Si todas estas acusaciones fuesen ciertas, pronto se anularan mutuamente.
Mucho ms importante que sus personales puntos de vista pcdticos y sus alianzas polticas (o peisonales)
son los interesess <pue tienen en comn. Desde luego, lodos son c ni!alistas que operan en un maleo
capitalista. como tales, podemos suponer que, en y eneral, los resultados de su cuenta de pl<'.idas y ganancias les interesan mucho mas que cualquier orientacin poltica.
Lo que importa ms iespecto a estos seores de las medios de comunicacin no es que favores>.caa a los
polticos y a las polticas de izquierda o de deicelas.. i~t~tcbo pas significativo es su a t>v(i, mediante
sus acciones, ms que mediante sus palabras, a la idcolc :el del :atrndiali uano. El mundialis,no, o al henos el
supramo, es la explesimm natl'I al de la nueva economa, (lile debe opclai titi sita,;anclo las fronteras
nacionales, y va en inters de los manuales de ln..s nuevos medios de comunicacin difundir esta id'nioila.
Pero ese inters, sin embargo, choca con arre. Porque si das emisoras de radio y televisin, y sus u evi star
y pcn(;diccs han detriunfar a nivel econmico, tendrn que desmasificctrse lo que significa que debern
buscar nichos, incluir contenidos especiales y apelar a los intereses de audiencias muy locales. El eslogan
familiar Piensa a escala mundial y acta a escala local describe a la perfeccin los imperativos de los
nuevos medios de comunicacion.
No obstante, la propia existencia de poderosos medios de comunicacin capaces de abarcar continentes
enteros cambiar el poder entre los lderes polticos nacionales y la comunidad mundial. De este modo, sin
que sa sea su intencin, los barones <le los nuevos medios ale comunicacin estn cambiando drsticamente el papel de la opinin mundial en el planeta.
Del mismo modo que en el siglo pasado '.os lderes polticos se velan obligados a justificar sus
acciones ante el tribunal de la opinin pblica nacional, los lderes nacionales del maana hablan de
comparecer ante una opinin mundial, muy amplia en todos los sentidos. Y al igual que el trabajo de
l3enjamin Day o de 1lenry 1ictherington o de Emite de Girardin incorpor a las clases ms pobres a la vida
poltica de los pases, las actividades de los dores de los medios de comunicacin actuales incorporarn
nuevos milioncs de seres humanos al proceso mundial de toma de decisiones.
En la actualidad, las naciones no hacen caso de la opinin mundial, ni se preocupan mucho por las
consecuencias. La opinin mundial no salva a Izas vctimas de Auscliwitz, al pueble de Camboya o, ms
recientemente, a las personas que intentaban huir en frgiles embarcaciones del hambre y de la opresin a
que estaban sometidas en Asia. Ni evit que los chinos ac ;inamniia los estudiantes que protestaban en
Beijing.
No obstante, a veces, la opinin mundial ha detenido la mano de r-eg menes asesinos. La historia de los
derecho,: luiman,os est repfcta de casos en lo que las protestas mundiales han evitado la tortura o el
asesinato de presos polticos en determinado pas. Es improbable que Anatoli Slrcharanski hubiera
sobrevivido a su reclusin en los campos de concentracin sovitiicos si el mundo exterior no hubiese
presionado a Mosc para que lo liberase. Las f;;iTr;l,ili<l:tdcs tic supervivencia de Andrei Saj.irov
mejoraron mucho talando le concedieron el Premio Noiiel y pas a ser un pulaonale mundialmente
conocido debido a la co semt.2 atencin) (pire recibi de los medies de conrlinicacin de todo el mundo.
J
l,! s.`:tS. ,IrI:] de medios de comunicacin muta_ !es no han!: que
I:! na- iones se en ;7iporter1 copio boy SCOrtis. Fem.) ,1 que Iesuite , Bias c:c(tJ !csali(ti- a la opinin nnirhal.
En el mundo que los
lis f?n'S :~ 1{:~ medios de comunicacin estn construyendo, lC;
~vu
ALVIN TOFFI.ER
que los extranjeros digan respecto a un pas tendr mucha ms importancia que nunca dentro de l.
Sin duda, los gobiernos inventarn mentiras ms refinadas con las que justificar sus acciones egostas y
manipular a los medios de comunicacin del sistema. Incrementarn tambin sus esfuerzos de propaganda
para mejorar su imagen de cara al mundo. Pero si tales esfuerzos fallan, podrn sufrir significativas sanciones
econmicas por aquellas conductas que merezcan la desaprobacin del resto de las naciones.
La Repblica de Sudfrica puede negar que las sanciones hayan deteriorado su economa, o que su mala
imagen deterior econmicamente al pas. Pero sus mandatarios saban muy bien que era lo contrario. La
opinin mundial condiciona la actuacin mundial.
Y aunque un mundo airado no imponga sanciones comerciales formales a un rgimen insociable, los
organismos internacionales como el Banco Mundial pueden denegarle la concesin de prstamos de miles de
millones. Los Bancos privados pueden abandonarle y los inversores y turistas extranjeros pueden viajar a otro
pas. Y lo que es peor todava, las compaas 'y naciones que todava se mostraran dispuestos a hacer
negocios con un rgimen insociable, estaran en situacin de imponer unas condiciones mucho ms exigentes
que las que hubieran conseguido de otra manera. El poder de negociacin cambia de manos como resulta-do
de la imagen que se cree a escala mundial.
Y lo que es ms, a medida que la importancia de la opinin mundial crezca en paralelo con la difusin de
los medios de comunicacin sistemticos, los participantes astutos en el juego del poder la utilizarn a guisa
de arma nada convencional. Se usar no slo para salvar a algunos presos polticos o para hacer llegar ayuda
inmediata a las zonas catastrficas, sino tambin para evitar algunos de los destrozos ecolgicos que, de otra
manera, podran causarle en nuestro planeta, ya malherido.
Citando los azeres atacan a los armenios en Bak, los armenios residentes en Los ngeles se enteran al
instante y empiezan a desencadenar acciones polticas. Cuando un Escuadrn de la muerte asesina a unos
jesuitas en El Salvador, todo el mundo se entera. Cuando se encarcela a un sindicalista en frica del Sur, la
noticia salta de inmediato a todos los pases. Los nuevos medios de comunicacin se han creado para obtener
beneficios. Pero, inadvertidamente, estn elevando el nivel de influencia poltica transnacional de diversos
grupos activistas.
Sin haberlo pretendido, Murdoch y Maxwell, Turnar y Mohn, Berlusconi y otros magnates de los nuevos
medios de comunica-cin estn creando y poniendo en manos de la comunidad mundial una nueva y
poderosa herramienta.
Pero eso apenas araa un poco en la superficie de lo que est sucediendo. Tal como veremos a
continuacin, el sistema de nuevos medios de comunicacin mundiales ha pasado a ser, de hecho, la
herramienta principal de la revolucin en el vertiginosa-mente cambiante mundo de nuestros das.
El. CAMBIO) DEL PODER
El 30 de junio de 1988, eh Victorville, Estado de California, cerca de Los ngeles, el depat lamento del
.sheri// recibi una queja. Cinco mexicanos estaban oyendo msica a todo volumen, bebiendo cerveza y
orinndose en el csped, en una fiesta que duraba ya ms de doce horas. Cuando seis agentes del sheet/1
llegaron al lugar de los hechos y trataron de calmar a los alborota-dores festejantes, empezaron a producirse
los puetazos y los porrazos. Para los agentes de la autoridad, aquello no era un caso anormal. Excepto por
una cosa.
Sin que se dieran cuenta, y Mientras luchaban a brazo partido para meter en cintura a los cinco revoltosos,
con ayuda de las porras y de presas de lucha libre, el vecino de al lacto sac una videocmara por la ventana.
La clera popular contra la supuesta brutalidad dc. la Polica estall instantes despus de que la
comunidad hispana de la ciudad viera la grabacin (le cuatro minutos. Se produjeron pro-testas por parte de
los defensores de los derechos civiles, que acabaron por llevar a juicio a los agentes del slrtai//, acusndoles
dei uso de fuera excesiva. Armando Navarro, director ejecutivo del !nstituto para la Justicia Social, una or
anizacion local para la defensa de los derechos civiles, manifest: Durante veintin aos vengo ocupndome
de rasos de activismo comunitario, pero nunca habla tenido uno tan clsico, en el que se viera la violencia a
todo color.
Por otra palle, los abogados de los agentes replicaron que la grabacin no reflejaba la verdad del caso,
puesto que no mostraba lo que haba sucedido antes de <loe la (-mara empezara a graliarla escena, cuando,
segn los agentes manifestaron, ellos fueron los receptores de la violencia de sus actuales acusadores.
El caso cobr una mayor dimensin cuando la persona que haba grabado los incidentes desapareci de
escena y un representante del consulado de Mxico en Los ngeles hizo acto de presencia en el tribunal
para supervisar el juicio, demostrando as la preocupacin de su Gobierno por la discriminacin
antirnexicana en Estados Unidos. Al final, un tribunal federal fall en contra de los agentes del slreri// y
concedi una indemnizacin de un milln de dlares a los mexicanos.
Es improbable que los revolucionarios que derrocaron al gobierno comunista de Checoslovaquia en
1')89 hubieran tenido conocimiento del caso de los Cinco de Victorville; sin embargo, en las calles de
Praga, los estudiantes montaron monitores de televisin en las esquinas y pasaron grabaciones de vdeo en
las que se vea la brutalidad de las autoridades checas en su intento de impedir las manifestaciones
callejeras en contra del Gobierno. Los estudiantes reprodujeron tambin grabaciones de los discursos del
dramaturgo Vaclav llavel, que pas de ser un preso poltico a ocupar la presidencia. En otros sitios, Taiwn
entre ellos, la oposicin poltica ha utilizado cmaras de vdeo y monitores de televisin para ensear al
pueblo lo que ellos llamaban violencia gubernamental.
Los nuevos medios de comunicacin, o nuevas formas de asar los antiguos, se estn utilizando en todo
el mundo para poner en tela de juicio y en ocasiones derrocar el poder dei Estado. En palabras del
fundador dei movimiento Solidaridad, Lech Walesa, al describir las conmociones polticas en Europa
Oriental: Estas reformas son el resultado de la civilizacin de los ordenadores, de la televisin por
satlite [y otras innovaciones1 que presentan soluciones alternativas.
404
ALVIN TOFFLER
Durante el cuarto de siglo que dur la dictadura de Nicolae Ceaucescu, Rumania impuso la ms frrea
censura de todos los
menes comunistas de la Europa Oriental y controlaba todo lo que apareca en la Prensa y, sobre todo, en
la televisin. El mismo Ceaucescu era muy aficionado a este ltimo medio, y le gustaban
mucho los episodios de .Kojak, la serie policaca interpretada por Telly Savalas. Pero a pesar de todo lo
que vio, el dictador no lleg a comprender la revolucin de los medios de comunicacin mundiales, y lo pag
cori su vida el da de Navidad de 1989.
Si Ceaucescu hubiera estudiado el papel del sistema mundial de los nuevos medios de comunicacin, por
ejemplo, en el derrocamiento de Ferdinand Marcos, en Filipinas, hubiese cado en la cuenta de que el control
de los medos de comunicacin internos no basta para mantener al pueblo en la ignoracia, y que los
acontecimientos polticos internos se representan cada vez ms en un escenario mundial.
Lo que sucedi en Filipinas dijo el profesor Williams Adams, un experto en medios de comunicacin
de la Universidad George Washington, fue un paso pico hacia una nueva clase de revolucin una
revolucin por la va de los medios de comunicacin y de los smbolos.
Debido a los contactos, histricamente estrechos, entre Filipinas y Estados Unidos, y a la continua
presencia de bases militares estadounidenses en aquel pas, Marcos y su principal oposicin poltica buscaban
el apoyo de Estados Unidos. Ambos trataban de encontrar periodistas extranjeros que contaran la versin de
los hechos que ms le convena a cada una de las dos partes.
A medida que la oposicin iba cobrando mayor fuerza, Marcos convino de mala gana en celebrar
elecciones en 1986. La campa-a que entonces se produjo recibi mucha atencin por parte de las cmaras de
la televisin estadounidense, atrada por el drama de Cory Aquino, viuda de un hroe asesinado,
enfrentndose al viejo y corrupto dictador.
Al principio, el presidente Reagan apoyaba a Marcos. Pero a medida que la televisin de Estados Unidos
cubra la campaa, los televidentes estadounidenses vieron cmo los esbirros de Marcos se enfrentaban a
pacficos y agradables manifestantes de clase media. La postura de Reagan empez a cambiar. El ,crtico de
televisin del Washington Post escribi: No resultaba adecuado aparecer en las pantallas como aliado de ese
antiptico hombrecillo.
Reagan envi un grupo oficial a Manila a supervisar las elecciones, por si hubiera corrupcin o fraude.
Encabezado por el senador Richard Lugar, el equipo encontr abundantes pruebas
Et. CAM13IO DEL PODER
1Ua
de ambas cosas y present sus conclusiones a las audiencias de televisin, incluso antes de informar de
manera oficial al Presidente. Sus informes perjudicaron an ms la campaa de Marcos, y lo que el pblico
estadounidense vio en sus pantallas rebot de inmediato hacia Filipinas.
Las noticias de la televisin influyeron tambin en la Casa Blanca, que, automticamente, respald a
una faccin militar anti Marcos y, con eso la combinacin de fuerza e informacin, expuls a Marcos
de la presidencia. Al final, a la vista de lo inevitable, Marcos huy del pas y se le permiti afincarse en
Hawai.
Despus de esto, un analista poltico dijo: Si hubiera sido uno de los grandes tiranos del siglo Xx,
hubiese echado a patadas a los medios de comunicacin y hubiese recurrido a las ametrallado-ras.
Todo lo contrario podra haber sido aplicable al caso de Ceaucescu. Si hubiera permitido la entrada de
las cmaras de televisin y no hubiera usado las ametralladoras, cabe suponer que hubiese sobrevivido. El
derrocamiento inicial de los regmenes comunistas en otros pases de la Europa Oriental en el dramtico
invierno de 1989 fueron pacficos. Las ametralladoras tabletearon slo en Rumania.
Uno de los ltimos actos del dictador fue ordenar la matanza de los manifestantes en la ciudad de
Timisoara. Cuando los ruma-nos se lanzaron a las calles de Bucarest despus de eso, la lucha estall entre
los militares y las temidas fuerzas de seguridad de Ceaucescu, la Securitate. Las refriegas se prolongaron
durante bastantes das y la Securtate mantuvo la lucha, incluso despus de que el dictador y su esposa
fueran fusilados tras un juicio sumar7simo.
Para entonces, la revolucin se centraba en el Estudio 4 de la Televisin Rumana Libre. Aunque
tanto francotiradores como fuerzas de choque trataron de reconquistar el estudio, los lderes de la
revolucin exhibieron una y otra vez imgenes de los cadveres del dictador y de su esposa. Slo despus
de eso el derrama-miento de sangre ces.
Poco despus, el New York Times manifestaba que la dictadura de Ceaucescu haba sido sustituida
por una videocracia.
Despus del derrocamiento de los regmenes comunistas en casi todos los paises de la Europa
Oriental, el Financia! Times deca con todo entusiasmo: El medio que George Ortivell vio como
instrumento de esclavitud ha demostrado serlo de libertad; ni siquiera un Ceaucescu pudo vendar los ojos
de su pueblo.
Pero, al centrarse excesivamente en la televisin, muchos ob-
se'
406
ALVIN TOFFLER
I;:, CAMBIO DEL PODi.R
serradores no captan la totalidad de la historia. Porque no slo se trata ce que la televisin sea revolucionaria,
Ai cooti-ario que loa medios de la Segunda Ola, cada uno de los cuales ()pelaba con untes o menos
independencia del otro, los nuevos medios de ct>niuriicacin estn estrecliritnente vinculados
ALV!N TOFFLER
408
y fusionados entre s, suministrndose datos, imgenes y smbolos los unos a los otros. Los ejemplos de esta
fusin son abundantes.
Un programa de radio del tipo Llmenos usted, que conecta a los oyentes con la emisora por medio
de las lneas telefnicas, fue el ncleo argumental de una pelcula de 1988, Talk Radio, la cual, a su vez, es
exhibida en la televisin por cable y comentada en los medios impresos, y, luego, quin sabe?, acaso se
comente en programas de radio basados en las llamadas telefnicas de los oyentes.
O tornemos Bruadeas( News, una pelcula acerca de los profesionales de los informativos de
televisin, que despus de proyectarse en muchos cines, se exhibe en la pequea pantalla y se anuncia en
los peridicos.
Newsweek describe el espectculo, por lo dems rutinario en estos das, de un agricultor de Iowa a
quien entrevista un reporte-ro de Prensa, a quienes fotografa un fotgrafo de Prensa, a los cuals est
filmado un equipo de la TV, y todo lo cual es el alma del articulo que una revista sobre los medios de
comunicacin va a publican.. Precisamente una instantnea de esa escena ilustra la narracin de
Newsweek.
A un nivel ms profundo, la sala de redaccin de noticias de los peridicos se hallan pendientes de los
monitores de televisin para estar al tanto de los ltimos acontecimientos. Muchos corresponsales europeos
en Washington ven la cobertura en directo de la CNN y escriben sus artculos basndose en lo que la
televisin les ensea. De servir como medio, la televisin ha pasado a ser la fucte.
' Los productores de programas de entrevistas y tertulias en la televisin sacan sus ideas de los peridicos
respecto a temas e invitados. Todos ellos dependen de telefaxes, ordenadores, procesadores de textos,
fotocompositores electrnicos, creacin digitalizada de imgenes, redes electrnicas, satlites, o cualquier
otro tipo de tecnologas interconectadas.
Esta densa interconexin es la que transforma a los medos, considerados de modo individual, en un
sistema, al considerarlos 'en su conjunto. Si se combina todo esto con la mundializacin, es fcil
comprender la prdida de importancia que ha experimenta-do por s solo cada medio, canal, publicacin o
tecnologa en relacin a todos los otros. Pero ha dotado al conjunto que los medios de comunicacin forman
de un poder tan potenciado que cala en todo el planeta. Por lo tanto, podemos decir que lo que est en
marcha no es la videocracia sino la fusin de los me-dios.
El.
A la fusin hay que aadir ahora la difusin porque no hay parte del planeta que est
desconectada por completo del resto. Los mensajes traspasan las fronteras ms: estrictamente guardadas.
A pesar de la cruel censura de Ceaucescu, muchos rumanos podan captar la televisin blgara, que
emita desde el otro lado de la frontera. (Sin embargo, muchos blgaros preferan la televisin sovitica
a la suya propia.) Incluso antes de la revolucin, los rumanos saban los nombres de los disidentes
contrarios a Ceaucescu que se arriesgaron a ser encarcelados por pedir que se respetaran los derechos
humanos. Sus nombres se haban hecho conocidos gracias a las emisiones del extranjero que haban
sido retransmitidas hacia Rumania.
La mayora de los germanoorentales podan ver los programas de las emisoras de televisin
germanooccidentales que les decan cosas que su gobierno comunista hubiera preferido eliminar. De
este modo, en 1989, cuando se produjeron grandes demostraciones antigubernamentales en Leipzig, los
germanoorientales se enteraron de ello gracias a las transmisiones de Alemania Occidental. Del mismo
modo se enteraron cuando Hungra abri sus fronteras a refugiados de Alemania Oriental y cuando
empezaron a producirse las primeras fisuras en el muro de Berln. Los que quedaban fuera del
alcance de estas transmisiones de la televisin gcrmanoocidental vivan, sobre todo, en la regin de
Dresde, lugar del que se deca que era el valle de la ignorancia*. Estos valles se estn haciendo cada
vez ms pequeos.
La filtracin al otro lado de la frontera de programas de televisin no es nada nuevo, como tampoco
el hecho de que la Volee of America, la Radio Free Europe, la BBC y otras emisoras emitieran
programas en onda corta para los pases comunistas. Durante las protestas chinas en pro (le la democracia
que precedieron a la masacre de la Plaza de Tiananmen, la Voice - of America emiti 11 horas y media
diarias, con una audiencia estimada en cien millones de chinos. Incluso transmiti instrucciones sencillas de
cmo evitar los intentos oficiales de interferir las transmisiones.
Sin embargo, lo que ha cambiado ahora es la subversiva estrategia de medios empleada por los
revolucionarios de hoy en da.
410
econmicos y de otros tiposcon tanta frecuencia a lo largo de la historia y en pases tan diferentes como
Irn, bajo el rgimen del Sha, o en Corea del Sur, bajo el de Chun Doo liwan. En Irn, por supuesto, esta
canalizacin de la protesta hacia una forma religiosa llev al derrocamiento del rgimen secular del Sha. En
Corea del Sur condujo a un espectacular crecimiento del cristianismo, tanto catlico como protestante. En
ambos pases, la religin organizada ocup el puesto de una oposicin poltica, o se fusion con ella.
No deja de ser irnico que cuanto ms eficazmente censura y controla todos los dems medios de
expresin un gobierno totalitario, ms importancia adquiere la iglesia como vehculo potencial de disidencia.
Puede ser la nica forma de expresar oposicin a un rgimen. Pero cuando la Iglesia abre su canal y expresa
el rescntinricnto popular desde el plpito, el medio altera el mensaje y la protesta, la cual puede tener su
origen en el hambre y otras quejas materiales, y se replantea en trminos religiosos. Esto explica por qu
determinados movimientos que empiezan a luchar buscando alcanzar metas que de por s tienen poco que ver
con la religin, acaban convirtindose en cruzadas religiosas.
En irn, el ayatolh Jomeini. fundi el resentimiento de clase y el furor nacionalista con el fervor
religioso. El amor a Al + el odio al imperialismo -t- anticapitalismo triple carga de fanatismo que convirti
Oriente Medio en un polvorn.
Pero Jomeini hizo algo ms que combinar estos tres elementos para crear una sola pasin arrolladora.
Combin tambin medios de comunicacin de la Primera Ola exhortacin personal a los creyentes por
parte de los nrullahs- con tecnologa de la Tercera Ola cintas de audio con mensajes polticos que se
introdujeron clandcstinanrente en las mezquitas, donde se escuchaban y'se grababan en magnetfonos
baratos.
Para contrarrestar a Jomeini, el Sha utiliz medios de comunicacin de la Segunda Ola prensa, radio y
televisin. Una vez que Jomeini consigui derrocar al Sha y asumir el control del Estado, tambin tom las
riendas de estos medios de comunicacin centralizados, propios de la Segunda Ola.
I ta estrategia de utilizar medios de comunicacin de la Primenr y l Tercera Olas para combatir a quienes
controlan los medios de la Segunda es normal entre los movimientos revolucioEL CAMBIO DEL 1'O1)ER
ALVIN TOFFLER
narios, y se evidenci an ms en China durante las protestas de 1989 en pro de la democracia. Los ancianos
dirigentes de Beijing que temblaron cuando Ceaucescu cay en Bucarest, seis meses despus de que
masacraran a los estudiantes en la Plaza de Tanamen, subestimaron el poder de esta estrategia.
El sndrome de China
Tambin fueron tres los modos de comunicacin que colisionaron en China en la batalla por el control de
la mente.
Los carteles en las paredes eran una forma tradicional de protesta en China, propia de la Primera Ola. A
principios de 1989 empezaron a aparecer carteles en las paredes prximas a la Universidad de Beijing;
carteles que arremetan contra la corrupcin, ridiculizaban a los privilegiados hijos de los principales lderes
del partido, urgan la implantacin de la democracia y reclamaban el cese del primer ministro Li Peng y de
otros.
A finales de la primavera entr en escena esa otra arma de las comunicaciones, propia de la Primera Ola,
la multitud. Con motivo de las honras fnebres de llu Yaobang, un lder reformista del Partido comunista,
estudiantes de las universidades de Beijing se congregaron en la Plaza de Tiananmen el 22 de abril. Las
exigencias iniciales de los manifestantes eran moderadas, y se centraban principalmente en la libertad de
expresin y en el fin de la corrupcin. Pero, a medida que el Gobierno denegaba las exigencias de los
estudiantes, los manifestantes se quedaban en la plaza a iniciaban una huelga de hambre. la multitud pacfica
empez a crecer.
Los estudiantes pronto se vieron acompaados de trabajadores industriales que portaban pancartas en las
que se lea: .Aqu vienen vuestros hermanos mayores. y mientras que el Gobierno insista en sus negativas,
el mpetu de los manifestantes creca hasta que, en su punto ms alto los das 18 y 19 de mayo, ms de un
milln de manifestantes de toda condicin social, y todava pacficos, se echaron a la calle. El ingente
nmero de esta multitud, era, de por s, un claro mensaje.
Durante ese mismo periodo, se desat una feroz disputa entre las autoridades chinas respecto a la forma
de responder. El Gobierno, encabezado por II Peng, trat de recurrir a medios de la Segunda Ola
peridicos, radio y televisin contra los manifestantes. Pero el Partido, encabezado por su presidente
reformista, Zhao Ziyang, controlaba una gran parte de los medios, incluido el rgano del partido, el Diario
Popular.
EL CAMBIO DEL PODER
413
A medida que esta lucha de poder a poder experimentaba los naturales altibajos, la cobertura
informativa en los medios de comunicacin de la Segunda Ola tambin oscilaba. Cuando los partidarios de
Zhao ganaban, el Diario Popular y la televisin china mostraban simpata por las exigencias de los
manifestantes. Por el contrario, si los que ganaban eran los partidarios de la lnea dura, los presentadores,
editores y redactores se vean obligados a dirigir las noticias contra los manifestantes, usando as los
medios de la Segunda Ola para anular el mensaje que el medio de la Primera Ola emita.
De manera simultnea, una batalla empez para hacerse con el control de los medos ms avanzados
satlites, telefaxes, cmaras porttiles de televisin, ordenadores, fotocopiadoras y redes mundiales de
comunicacin.
Los partidarios de la lnea dura se enfrentaban a un doble problema. No slo tenan que hacerse con el
control decisivo de los medios de'comunicacin nacionales, sino que tambin necesitaban una cobertura
favorable de los acontecimientos por parte de la Prensa extranjera. Un factor imprevisto en aquella
situacin fue la presencia de un enorme nmero de informadores extranjeros de Prensa, radio y televisin
que haban acudido a China a cubrir la reunin en la cumbre Gorbachov-Deng. Estos periodistas, muchos
de los cuales se valan de satlites, ordenadores y otros instrumentos avanzados de la Tercera Ola, se
quedaron para cubrir los enfrentamientos callejeros.
De particular importancia era la Red de Noticias por Cable (la CNN) cuya cobertura informativa
durante las 24 horas no slo llegaba a la Casa Blanca y a millones de telespectadores de todo el mundo
sino, igualmente importante, a hoteles del mismo tir,ijng. A medida que la batalla poltica se enconaba, los
ntanclatarios chinos cortaron sus enlaces por satlite con el inundo exterior, luego los restablecieron,
despus dijeron a los reporteros de las radios y televisiones extranjeras que usaran los enlaces de la
televisin china. La confusin reinaba por doquier.
Conscientes de que la opinin mundial es cada vez ms importante, los partidarios de la lnea dura
trataron desesperadamente de cortar todas las conexiones entre los manifestantes y sus partidarios fuera de
China. Pero como este pas haba establecido amplias relaciones econmicas con el mundo exterior en los
ltimos aos, o haba permitido que los jvenes cursaran estudios en el extranjero, result ser muy difcil.
Los manifestantes dirigieron muchos mensajes en directo a las audiencias extranjeras. Pacientemente
repitieron sus exigencias a los reporteros y cmaras de televisin extranjeros. Recurrieron a
414
ALViN
EL
415
CAMBIO
DEL
TOFFLER
PODER
las traducciones. Escribieron lemas en otros idiomas de tal forma que los telespectadores de fuera
de China pudieran comprender-los al instante. Le 1789 de China comparaba su levantamiento
con la Revolucin Francesa. Para el pblico estadounidense, cantaron Wc Shall Overcome y
adaptaron las palabras de Patrick Henry: Give me democracy or give me dandi (Dadme democracia o dadme muerte). Estos esfuerzos por hacerse entender fuera de su pas se vieron
recompensados con manifestaciones de apoyo en Hong Kong, Taiwn, Australia y Estados Unidos.
Mientras tanto, en la Universidad de lIarvard, un estudiante chino estableca un telfono rojo
Boston-Beijing un enlace telefnico abierto que daba noticias de la Plbza de Tiananmen a su
pequeo apartamento cerca de Harvard, las veinticuatro lloras del da. Desde all cuan
transmitidas, va telfono, telefax y ordenador, a estudiantes chinos repartidos por Estados Unidos.
A su vez, estudiantes de Stanford y Berkcley crearon lo que denominaron un puente de
noticias mediante el uso de telefaxes para enviar a los manifestantes las ltimas noticias que
apare-can en la Prensa estadounidense. Estos mensajes se enviaban a empresas de Beijing y otras
ciudades, en. la confianza de que manos amistosas los entregaran a los manifestantes. Se
calculaba que haba unos 30 000 telefaxes en China y 3 000 000 de lneas telefnicas en Beijing.
Los estudiantes chinos en Estados Unidos, muchos de ellos hijos de altos cargos del Gobierno y
del Partido, grabaron entre-vistas telefnicas con manifestantes y se las entregaron a la Voice o
America, que las retransmiti a China. Cuando el gobierno chino orden que esas emisiones fueran
interferidas, la Voz pas a otras frecuencias.
Esta batalla mundial por el control del conocimiento y de los medios de comunicacin perdur,
incluso despus de que los partidarios de la lnea dura sacaran las Fuerzas Armadas a la calle,
asesinaran a muchos rnanitesintes y aniquilaran la protesta. Recurriendo de nuevo a los medios de
comunicacin de masas de la Segunda Ola, el Gobierno emiti imgenes de estudiantes y cabecillas obreros, y facilit nmeros telefnicos para que se delatara la presencia de los fugitivos.
Pero el mismo vdeo se emiti forera de China y, desde Canad
Italia, multitud de personas, mediante los prefijos internacionales de llamada automtica,
trataron de saturar las lineas, a irn de que los delatores no pudieran comunicarse con las
autoridades chinas. Fue el primer intento conocido de bloqueo telefnico por parte de un pblico
internacional.
En China, una vez ms, el poder sali del can de un arma, talcomo Mao Ts-tung anunci
que sucedera. Pero estaba claro, como resaltaron los acontecimientos de la Europa Oriental y
otros lugares, que los partidarios de la lnea dura que se hicieron con el control no podan
dormirse tranquilamente en los laureles de su sangrienta victoria. El paso de China al siglo XXI
no ha hecho ms que empezar.
Lo que tambin revel el caso de China, y, a decir verdad, con sorprendente nitidez, fue la
importancia que tenan las estrategias de medios de comunicacin de la revolucin y la
contrarrevolucin. Hoy en da, los medios de comunicacin de masas de la Segunda Ola ejercen
todava una enorme influencia. A medida que el mundo profundice en la era de cambio de poder,
las herramientas de control mental de la Segunda Ola, antes tan dominantes, se vern inutilizarlas
por los medios subversivos del maana.
EL CAMBIO DIiL PODER
417
que nos enviamos mensajes los unos a los otros, sino en cmo pensamos, en cmo nos vemos en este Mundo
y, por lo tanto, en dnde nos encontramos en relacin con nuestros gobiernos. Conjuntados, imposibilitarn
que los gobiernos o sus oponentes revolucionarios manipulen las ideas, las imgenes, los datos, la
informacin o el conocimiento, tal y como hicieron en tiempos.
El golfista esclavo
En un edificio de gran superficie y poca altura, situado en el bulevar de Santa Mnica, un antiguo
presidente ce los estudios cinematogrficos Twentieth Century Fox, Gordon Stulberg, bromea con
Bernard Luskin, psicoterapeuta. Luskin haba sido presidente de un movimiento de educacin superior
comunitaria y director del Consorcio Informtico Docente de California. Ahora llevan la direccin del equipo
de educadores, artistas y programa-dores informticos de la Organizacin Norteamericana de Medios de
Comunicacin Interactivos que proyectan lanzar el ltimo avance en tecnologa de discos compactos: CD-I
(disco compacto interactivo).
La ONMCI piensa lanzar discos que puedan reproducirse en 1 pantalla de un receptor domstico de
televisin y que permitan a usuario actuar en respuesta a las imgenes visuales. Con un mar, do a distancia,
y usando el pulgar como palanca de control, el propietario de un disco llamado Gol/ lnteractivo puede jugar
al golf contra otra persona, manipulando a un golfista esclavo que aparece en la pantalla cuando se prepara
para aplicar su golpe. Puede elegir el palo y determinar la potencia y el ngulo del golpe. Se le puede. hacer
girar a derecha o izquierda y modificar su swing. Controla lo que sucede en la pantalla.
fi
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ALVIN TOFFLER
419
EL
El disco de la Enciclopedia Grolier permite obtener informacin audiovisual sobre cualquiera de sus
entradas. El texto, las figuras animadas y las ayudas visuales explican el funcionamiento del motor de
explosin de un coche o la estructura de una molcula de ADN, por ejemplo, y el usuario puede moverlos y
manipularlos.
Otros discos interactivos de la ONMCI incluyen juegos, narraciones bblicas, una nueva clase de atlas, un
curso de fotografa, desarrollado en conjuncin con fierre-Li/e, y un disco que lleva al espectador de visita a
la Institucin Smithsoniana de Washington y le permite manipular con las piezas de la exposicin a medida
que hace su recorrido.
Propiedad de Discos Polygranr, una filial de N.V. Philips, el gigante holands de la electrnica, la
ONMCI no es ms que una de las diversas firmas que experimentan con la tecnologa del vdeo interactivo.
Su meta es hacer activa, ms que pasiva, la experiencia de la televisin hacer que la caja tonta sea algo del
pasado.
Mientras tanto, Intcractivc Gama Network, una empresa californiana fundada en parte por United
Artisls, Le Groupc Videotron Ltd. y General Electronie Ltd., sigue un camino diferente para alcanzar
idntica meta. Est construyendo un dispositivo que permitir al telespectador domstico participar en
programas televisivos de juegos, tales como Jeopardy o Wheel o/ Fortune (1). Los jugadores comunicarn
sus respuestas a un ordenador central, el cual evaluar las puntuaciones de todos los participantes y elegir
el(los) ganador(es) de los premios.
Pero el salto ms radical hacia la interactividad que todava no pasa de ser un rayo de esperanza
consiste en una amplia red de lo que el autor Gcorgc Gildcr ha denominado telcordenadores receptores
interactivos de televisin que tambin son, en realidad, ordenadores personales.
Adems de utilizar discos o casetes, el receptor de televisin cobrar vida propia de la ruano de su
usuario, de acuerdo con las manifestaciones de Gilder, que ha examinado detenidamente las fronteras
tecnolgicas del vdeo y de la informtica. La lnea divisoria entre 'televisin' campo en el que Japn es la
suprema autoridad y 'ordenadores' en el que la industria estadounidense tiene las mejores bazas se
difumina ms con cada da que pasa, comenta. la inminente fusin de estas dos tecnologas desplazar el
poder de las antiguas redes de televisin para couferir;selo a los
(t) La rab-tn dr 1n l unirla, que se emite s en Fspaira.usuarios al permitirles reformar las imgenes a voluntad. Este
nuevo hbrido tambin puede que pase el poder de Japn a Estarlos Unidos, si los pronsticos de Gilder se
cumplen.
Tanto si esto es cierto romo si no, dos poderosas corrientes de desarrollo tcnico estn propiciando una
enorme ampliacin de la interactividad del vdeo.
Un lujo decadente
Un segundo principio del nuevo sistema es la movilidad. El telfono en el avin, y, an ms, el telfono
inalmbrico y el telfono mvil para coche han empezado a acostumbrar a los usuarios a la idea de
comunicacin desde cualquier lugar con cualquier lugar mientras uno est en movimiento.
Inicialmente considerados un lujo decadente (los primeros telfonos tuvieron similar consideracin en el
siglo xtx), los telfonos para coche, basados en la radio celular, se han generalizado bastante medio milln
en el Reino Unido, y el nmero de apara-tos crece como la espuma.
Un consorcio llamado Phoncpoint, que representa al Dundcspost alemn, al Tclecom francs, y a la
Nyncx (compaa telefnica de Nueva York), as como al Tclecom britnico, est acelerando la presentacin
en el Reino Unido de telfonos de bolsillo arrecho ms pequeos y avanzados. Los aparatos mviles no
son signos externos (le categora, puramente decorativos. Para profesionales como mdicos, vendedores y
fontaneros entre otros han pasado a ser una herramienta ms de trabajo que mejora su productividad.
A medida que la gente trabaja y se divierte sin dejar de mover-se, se dispara la demanda de aparatos cada
vez ms pequeos y baratos que permitan una comunicacin inmediata, lo que da pie para que ese invento
de las historietas de aventuras, el rciojtelfono de pulsera, efecte el inminente salto.
Pero el telfono no es ms que uno de los muchos dispositivos
que se esin descolgando de la pared. Sony. ofrece una fotocopiadora de bolsillo que pesa slo 130 gramos. Fi telefax para coche, el vdeo de bolsillo, el ordenador
porttil compacto, la impresora porttil y otros dispositivos similares se estn generalizando rpidamente. La
movilidad es otro de los rasgos furidameni tales del nuevo sistema.
ALVIN TOF FU R
El.
421
un mensaje oral en forma impresa y viceversa. Mquinas que tomarn al dictado de varias personas al
mismo tiempo y producirn seguidamente las cartas mecanografiadas estn ya bastante avanzadas en lo que
a su factibilidad se refiere.
Tales herramientas pueden conmocionar todo, desde el empleo y la organizacin de la oficina, hasta el
papel de la alfabetizacin en la vida cotidiana. Pero son triviales en comparacin con otra forma de
conversin: la traduccin automtica. La conversin automtica de documentos comerciales de un idioma a
otro, al menos en una forma rstica pero inmediata, puede conseguirse con el sistema francs Mnitel, tal
como vimos en el captulo X. Una traduccin ms refinada es objeto de intensa investigacin en Japn (pas
que considera una barrera econmica su idioma). De . forma similar, la CEE, con la necesidad de traducir al
idioma de sus doce Estados miembros, est deseando que se produzcan avances en este campo.
El cuarto principio de la nueva infraestructura, la conectabilidad, es una palabra de moda entre los
usuarios de ordenadores y equipos de telecomunicaciones de todo el mundo, quienes estn reclamando la
posibilidad de conectar sus dispositivos a una variopinta diversidad de otros dispositivos, con
independencia de quin los fabric y cul es el pas de origen.
A pesar de las enconadas batallas polticas a cuenta de las normas, fuerzas poderosas empujan a los
fabricantes hacia el campo de la conectabilidad, de modo que el teleordenador mvil, interactivo y sensible
a comandos audiovisuales, pueda conectar-se el da de maana a un ordenador central en Chicago, a un
ordenador porttil compacto que se utilice en Frtnkfurt, a un superordenador Cray que est en Silicon
Valley, o el telfono de un ama de casa que participa en un concurso en Sel.
hacer acto de presencia incluso en hogares modestos, a impulso de la Ley de la Omnipresencia. Y lo mismo
suceder con los cables de fibra ptica y otras tecnologas avanzadas, tanto si las pagan los particulares, el
sector pblico u otros usuarios, cuyas cuotas subvencionarn el servicio para aquellos que no puedan
permitrselo.
e
t.
V
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At.V1N
EL
CAMU10
DEL
TOFFLER
PODER
423
La ms amplia difusin de las posibilidades de comunicacin es una parte inseparable del nuevo sistema
de creacin de riqueza. La orientacin se hace casi inevitable hacia lo que la antigua compaa telefnica
I3e11 denominaba servicio universal es decir, omnipresencia--, combinada con interactividad, movilidad,
convertibilidad y coneciabilidad.
Finalmente, la nueva infraestructura es mundial en su mbito. A medida que los capitales fluyen
electrnicamente a travs de las fronteras nacionales, zigzagueando de Zurich a Hong Kong, de Hong Kong a
Oslo, de Oslo a Tokio y de Tokio a Wall Strect en milsimas de segundo, la informacin sigue sendas
igualmente complejas. Un cambio en los tipos de los pagars del Tesoro estadounidense o en la relacin
cambiara yen/marco alearn se conoce al instante en todo el inundo, y la maana siguiente al gran
aconrecinricnto en Nashvillc, Tcnnesscc, los jovencitos de la Ciudad de llo Chi Minh intercambian opiniones
respecto a los ltimos ganadores del Gr-arnnry. Las barreras mentales del Estado se hacen tan permeables
como las fronteras financieras.
La combinacin de estos seis principios produce un sistema nervioso revolucionario para el planeta, capaz
de manejar enormes cantidades de datos, informacin y conocimiento a unos ritmos de transmisin y proceso
mucho ms rpidos. Es un sistema nervioso mucho ms adaptable, inteligente y complejo que cualquiera que
la raza humana hubiera imaginado jams.
Activismo electrnico
El auge de un sistema de nuevos medios de comunicacin que se corresponda con las necesidades de una
forma completamente nueva de creacin de riqueza, plantea un reto a quienes ostentan el poder al dar origen
a nuevos mtodos, grupos de electores y alianzas polticos.
Del mismo modo que a principios riel siglo xvitt las gentes no podan imaginarse los cambios polticos
que acarreara la proliferacin de una economa de las chimeneas, hoy en da es prctica-mente imposible, a
menos que se recurra a especulacin propia de la ciencia ficcin, prever los usos polticos a los que se
destinar el sistema de medios de comunicacin, todava naciente.
Tomemos, por C1emplo, la interactividad.
Al permitir que los telespectadores utilicen la pantalla en luf*,zn de limitarse a mirarla, la interactividad
puede cambiar algn da la forma y los candidatos de las campaas electorales. Los medios ititeractivos
posibilitan unas encuestas de opinin mucho ms
refinadas que antes, pues no se limitarn a formular preguntas que puedan responderse con un escueto s o
no, sino que permitirn a los encuestador optar por un abanico de alternativas.
Pero las posibilidades van mucho ms all de las encuestas. Desear un candidato, una vez elegido,
sacrificar puestos de trabajo en aras de una mejora medioambiental, y, en caso de hacerlo, cuntos estara
dispuesto a sacrificar? Cmo responde-ra el candidato a una crisis de rehenes, a un movimiento racista,
o a un desastre nuclear, en diferentes conjuntos de circunstancias? En lugar de tratar de comprobar los
valores y el buen juicio de un potencial presidente mediante la escucha de intervenciones de 30 segundos,
los usuarios del vdeo interactivo del maana podran sintonizar un programa, o insertar un disco flexible,
que mostrara al candidato en plena tarea de anlisis y toma de decisiones, en diversas situaciones
programadas por el votante. Las plataformas polticas se presentaran en forma de hoja de clculo, de
tal manera que los votantes tendran la posibilidad de manipular sus supuestos presupuestarios bsicos
para formular preguntas del tipo Ou ocurre si...?
Si un gran nmero de personas puede participar en un programa concurso de gran audiencia como
Jeopardy, en Estados Unidos, en el que un ordenador evala las respuestas, no hace falta mucha
imaginacin para ver de qu forma se adaptara una tecnologa similar a las encuestas polticas o a la toma
de decisiones colectiva y a la organizacin poltica de una nueva clase.
Los futuristas, los expertos en simulacin y otros ,estudiosos vienen especulando desde hace tiempo
con la posibilidad de organizar grupos muy grandes de ciudadanos que participaran en juegos polticos.
El profesor Jos Villegas, de la Universidad de Comen, desarroll modelos para tal actividad en fechas
tan re-motas como finales del decenio de 1960, incluidos unos juegos en los que participaran los
residentes en guetos y los ocupantes ilegales de viviendas, como forma de educacin poltica y de
protesta.
Lo que se echaba en falta era la tecnologa. La difusin de la
- intr_ractiviclad mediante redes situar las herramientas para los juegos polticos en millones de salas de
estar. Con ellos, los ciudadanos podrn, en principio al menos, realizar sus propias encuestas, formar sus
propios partidos electrnicos o grupos de cabilderos electrnicos y organizar grupos de presin a
pro-psito de varios asuntos de su inters.
No cuesta mucho imaginarse el sabotaje electrnico, no como acto de delincuentes o maniacos
informticos aislados, sino con fines de protesta o chantaje polticos. A las 2:25 de la tarde dei 15
424
AL.VIN
TOFFLPR
EL
CAMBIO
DEL
PODER
425
9
de enero de 1990, los ingenieros de control en la central de Bedminster, New Jersey, vieron aterrorizados
cmo se ponan a parpadear los pilotos rojos de las 75 pantallas que muestran el estado de la red telefnica
a larga distancia de AT&T en Estados Unidos. Cada uno de aquellos intermitentes pilotos era un indicativo de graves problemas.
.; Pareca que haba ocurrido porque si. Paf! All estaba el lo, manifest William Leach, director del
centro de operaciones de la red de AT&T. Ese ipafl acab por convertirse en una masiva interrupcin
del circuito de. llamadas a larga distancia en Estados Unidos que dur nueve horas durante las cuales se
calcula que sesenta y cinco millones de llamadas telefnicas quedaron bloqueadas.
Los investigadores de AT&T llegaron a la conclusin de que el fallo haba sido causado por un
programa informtico defectuoso. Pero no pudieron excluir de manera categrica... la posibilidad de que
fuera el resultado de un sabotaje. Porque daba la casualidad de que el 15 de enero era la fiesta nacional en
recuerdo del nacimiento del doctor Martin Luther King Jr. Y tambin daba la casualidad de que algunos
estadounidenses racistas odiaban a muerte a King, y estaban resentidos por la existencia de tal fiesta
conmemorativa. El apagn de AT&T bien pudo haber sido un incidente aleatorio. Pero'no hace falta
forzar demasiado la credulidad para imaginarse protestas y sabotajes politicos realiza-dos en el futuro por
medos electrnicos.
Sin embargo, no hace falta enredarse en especulaciones de ciencia ficcin para reconocer algunas de
las profundas tensiones sociales que se estn produciendo como consecuencia de la introduccin de una
nueva forma de economa problemas relaciona-dos con la forma en que el conocimiento se difunde por
la sociedad.
La divisoria de la informacin
lloy en da, debido a que la Ley de la Omnipresencia no ha0l llegado a completar su accin, las sociedades
que cuentan con alta tecnologa (y en especial Estados Unidos) sufren una mala distribucin de la
informacin una divisoria de la informacin tan profunda como el Gran Can.
Un problema aparentemente insoluble en muchas de las naciones que cuentan con alta tecnologa es la
existencia de lo que ha dado en llamarse una subclase. lar presencia de esta subclase no es slo una
afrenta moral para las sociedades ricas, sino unaamenaza para la paz social y, en ltimo extremo, una
amenaza para la democracia. Es una peligrosa ingenuidad suponer que todos aquellos que pertenecen a la
subclase son victimasr de la sociedad o del desempleo. Muchos, quiz la mayora, estn all por otras
razones.
Lo que cada vez est ms claro, sin embargo, es que el trabajo requiere unas tcnicas de la informacin
progresivamente superiores, por lo que la mayora de los miembros de este grupo no podra cumplir las
exigencias de conocimientos de muchos pues-tos de trabajo, en el caso de que estuvieran vacantes.
Adems, el conocimiento que se necesita trasciende de las tcnicas profesionales para unas tareas
especficas. Para ser autnticamente empleable un trabajador debe contar con cierta comprensin de cosas
tales como el tiempo, el vestuario, la urbanidad, el dinero, la causalidad y el lenguaje. Por encima de todo, el
trabajador ha de ser capaz de conseguir e intercambiar informacin.
Estas cualidades culturales generalizadas no pueden conseguirse exclusivamente a partir de libros de
texto o de sesiones de formacin. Presuponen una familiaridad con la forma de funcionar del mundo ms
all de los lmites de nuestra propia calle. Esa clase de conocimiento se deriva cada vez ms del entorno de
los medios de comunicacin. Gracias a los medios de comunicacin el pblico puede reducir los hechos y
normas sociales respecto a cmo funcionan las cosas.
La naturaleza de los medios, las imgenes que ofrece, los grupos sobre los que se centra y la reversin
que permite estn directamente relacionados con el empleo y con los problemas de la subclase. Adems, la
divisoria cultural entre la subclase y la principal corriente de la sociedad se ensancha a medida que se
extiende el sistema 'de los nuevos medios de connrnicacin.
JefTrey Moritz es presidente de Televisin Universitaria Nacional, de Estados Unidos, que utiliza
satlites para distribuir una programacin especializada a los alumnos universitarios durante unas 42 horas
semanales. La TUN indica que cuenta con una audiencia de 700 000 estudiantes. Dentro de una banda de
edades comprendidas entre los 18 y los 34 aos, son ciudadanos hoy y lderes potenciales maana.
Representan, si cabe, el extremo opuesto de los jvenes de la subclase. (Tal como Moritz indica, la
poblacin universitaria actual en Estados Unidos incluye en sus filas dos futuros presidentes..., cien
senadores y miles de directo-res generales de empresa.)
lle aqui cmo los describe Moritz:
El estudiante universitario que hoy en da tiene 20 aos de
426
ALVIN TOFFt.ER
edad es uno de los integrantes de la ms refinada audiencia de imgenes televisivas de la historia... Unce
veinte aos sali al aire Barrio Ssamo, destinado de manera especfica a ensear a los nios pequeos y de
nivel preescolar mediante avanzadas tcnicas televisivas, sorprendentes efectos visuales, participacin
interactiva, nuevos personajes, un cmodo horario diario, etc. Esta audiencia pas, a medida que se hizo
mayor, a otros programas como Electric Corrrparry, Zoom y luego a Nickelodeorr y la TV musical cada
uno de los cuales representaba un avance inexorable... La audiencia creada por Barrio Ssamo reform toda
la televisin!
Los programas televisivos que cita se emiten bien en la red pblica, es decir, educativa, o en los canales
que se tranfimiten por cable, ms que en las principales redes de la Segunda Ola.
Moritz usa el trmino de la pantalla para describir a esta generacin que est empapada hasta los
huesos en imgenes de vdeo, despus de haber digerido miles de horas de televisin y de haber absorbido su
videolgica. A esto debemos aadir, para muchos de ellos, ms horas de videojuegos inter:activos y, an
ms iniporiante, de trabajo en sus propios ordenadores personales. No slo se trata de que sigan una lgica
distinta, sino que estn acostumbrados a hacer que la pantalla realice cosas, lo que les convierte en buenos
clientes potenciales para los servicios y productos interaetivos que pronto llegarn al mercado. Y, por encima de todo, estn acostumbrados a elegir.
In enorme divisoria entre la juventud de la subclase y de la pantalla que ahora caracteriza a Estados
Unidos se ensanchar tambin en Europa, Japn y otras naciones que cuentan con alta tecnologa, a menos
que se tornen medidas para tender puentes que salven ese abismo en el campo de la informacin.
La nueva alianza
En una economia basada en el conocimiento, la cuestin poltica interna ms importante no es ya la
distribucin (o redistribucin) de la riqueza, sino de la informacin y los medios que producen riqueza.
Este es un cambio tan revolucionario que no puede configurar-se por medio de una cartografa poltica
convencional. El nuevo sistema de creacin de riqueza impulsar a polticos, activistas y tericos de la
poltica tanto si todava se consideran a s mismos de izquierdas o de derechas, radicales o
conservadores, feministas o tradicionalistas a reconsiderar todas las ideas polticas desarrolladas
durante la eta de las chimeneas. Las mis-mas categoras se han quedado ahora obsoletas.
La libertad y la justicia sociales dependen cada vez ms de cmo afronta cada sociedad estas tres
cuestiones: educacin, tecnologa de la informacin y los medios, y libertad de expresin.
En el caso de la educacin, la nueva conceptualizacin que se necesita ahora es tan profunda, y
trasciende tanto las cuestiones de presupuestos, tamaos de aulas, retribucin del personal docente y los
tradicionales conflictos sobre los programas de estudios, que no podemos abordarla aqu. Al igual que las
redes de televisin ce la Segunda Ola (o si vamos a eso, todos los sectores de la era de las chimeneas),
nuestros sistemas de educacin masiva se han quedado obsoletos en gran parte. Exactamente igual que en el
caso de los medios de comunicacin, la educacin requerir una proliferacin de nuevos canales y una gran
expansin de la diversidad de programas. Un sistema en el que abunden las posibilidades de eleccin tendr
que sustituir al sistema en el que escasean si las escuelas han de preparar a la gente para una vida decente en
la nueva sociedad de la Tercera Ola, por no decir nada ce los papeles econmicamente productivos que
habrn de descrnpeirar.
Los vnculos entre la educacin y los seis principios del sistema de nuevos medios ce comunicacin
interactividad, movilidad, convertibilidad, conectabi1idad, omnipresencia y nrundializacin se han
analizado harto poco. Sin embargo, pasar por alto las relaciones entre el sistema educativo del futuro y el
sistema de medios de comunicacin del futuro es defraudar a los educandos que recibirn su formacin
mediante ambos.
No deja de resultar significativo que la educacin haya pasado de ser una rasera preocupacin para
padres, profesores y un puado de reformistas de la enseanza, a serlo tambin para los sectores avanzados
del Inundo empresarial, puesto que sus lderes reconocen cada vez irs la relacin entre educacin y
competitiviciad mundial.
La segunda preocupacin se centra en la rapidez con que ha de producirse la universalizacin del acceso
a los ordenadores, la tecnologa de la informacin y los medios de comunicacin avanzados. No hay nacin
que pueda gestionar una economa del siglo xxi sin una infraestructura electrnica del siglo xx que
compren-da ordenadores, conrtniicaciones de datos y los otros medios de comunicacin nuevos. Esto
requiere una poblacin que est tan versada en esta estructura informativa como lo est en los coches, las
cara ataras, las autopistas, los trenas y la infraestructura de transporte del perodo de las chimeneas.
Co-,to es natural, no todo el mundo necesita ser un ingeniero
el>
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AI_VIN TOFFI.ER
de telecomunicaciones o un experto en ordenadores, del mismo modo que no todo el mundo necesita ser
mecnico de odies. Pero el acceso al sisterna de medios, incluidos los ordenadores, los telefaxes y las
telecomunicaciones avanzadas, debe ser tan libre y fcil como lo es hoy en da el acceso al sistema de
transporte pblico. Un objetivo clave de aquellos que desean una economa avanzada ha de ser, por lo tanto,
acelerar los efectos de la Ley de la Omnipresencia -esto es, asegurar que todos los ciudadanos, pobres y
ricos por igual, tengan acceso garantizado a la ms amplia gama de medios que sea posible.
Por ltimo, si la esencia de la nueva economa es el conocimiento, el ideal democrtico de la libertad de
expresin pasa a ser una prioridad poltica descollante, en lugar de continuar como una cuestin perifrica.
El Estado cualquiera de ellos pretende mantenerse en el poder. Con independencia de los costes
econmicos que supongan para el resto de nosotros, buscar la forma de aprovechar la ltima revolucin de
las comunicaciones para sus fines, e impondrn unos lmites, ms o menos rgidos, a la libre circulacin de
informacin.
Del mismo modo que el Estado invent nuevas formas de control mental cuando la Revolucin Industrial
dio nacimiento a los medios de comunicacin de masas, as buscar nuevas herramientas y tcnicas para
retener, como mnimo, algo de control sobre las imgenes, las ideas, los smbolos y las ideologas que
llegan a su pueblo por medio de la nueva infraestructura electrnica.
El entusiasmo a propsito de la forma en que se utilizaron los medios de comunicacin para derrocar a
los regmenes totalitarios de Europa Oriental no deben cegar a los ciudadanos respecto a las ms refinadas
manipulaciones de la mente que los gobiernos y los polticos tratarn de poner en prctica en el futuro.
Ninguna sociedad puede tolerar una libertad de informacin total. En toda la vida social, es necesario
algo de secreto. La libertad de informacin total significara la carencia de intimidad individual. hay
situaciones de extrema crisis, momentos de claro y tangible peligro, cuando la absoluta libertad invitara a
los incendiarios a verter gasolina sobre un fuego devastador. Por lo tanto, la libertad de informacin total no
es ms permisible que cualquier otra cosa en su dimensin absoluta.
Pero cuanto ms avance la sociedad hacia una economa supersirnblica, tanto ms importante se hace
permitir una gama extremadamente amplia de disensin y libre expresin. Cuanto ms obstaculice cualquier
gobierno este rico y libre flujo de datos,
I1. CAMBIO DEI. 1'Oi)ER
429
.
i
430
ALVIN roFFLER
Coda:
AORANZAS
EDAD BRBARA
DE
UNA
NUEVA
ALViN TOI
F LGR
El frenes religioso
La religin organizada, de una u otra forma, tena un virtual monopolio de la produccin y distribucin de
conocimiento abstracto en la era previa a la de las chimeneas, la poca anteriora la Ilustracin, antes del
nacimiento de la democracia. Hoy hay fuer= zas que estn trabajando en pos de restaurar ese control monopolstico de la mente.
Tal vez d la sensacin de que el resurgir de la religin--poltica-por todos los rincones del mundo tiene
muy poco que ver con el auge del ordenador y la nueva economa. Pero s que lo tiene.
El sistema de creacin de riqueza basado en el conocimiento, del que el ordenador es su smbolo, baja el
teln tras tres siglos durante los cuales las naciones industrializadas dominaron la Tierra. Dentro de los pases
de las chimeneas, este perodo lo marc una guerra por la mente entre las fuerzas de la religin, alineadas con
las clases dirigentes de la era agraria, y las fuerzas seculares que luchaban por el modernismo industrial y la
democracia de masas.
A mediados de la era industrial, esas fuerzas seculares haban conseguido dominar a la religin
organizada al debilitar su control en las escuelas, en la moralidad y en el mismo Estado.
En el.decenio de 1960, una portada de la revista Tirase planteaba la pregunta: la muerto Dios? y una
atormentada Iglesia Catlica convoca el Concilio Vaticano Segundo, uno de sus acontecimientos ms
importantes en varios siglos. Las tres grandes religiones de Occidente, donde la industrializacin haba
triunfa-do, vean disminuir sus poderes social, moral y poltico.
Sin embargo, fue en ese momento cuando el ordenador empez a cambiar la forma de produccin de la
riqueza. La tecnologa que ms radicalmente socavara la economa del trabajo manual, basada en las
fbricas, empez a desplazarse por fuera de los laboratorios y de unas pocas instalaciones empresariales y
oficia-les, para empezar a hacerse de uso general.
Coincidiendo con este adelanto revolucionario, ms avanzado en Estados Unidos, surgi el movimiento
hippy, que lanz un ataque salvaje sobre las premisas culturales de la era industrial, incluido su secularismo.
Con los cabellos largos lleg una feroz tecnofobia y un inters muy difundido por el misticismo, las
drogas, los cultos orientales, la astrologa y la religin desorganizada. El movimiento observ ala sociedad
industrial, no le gust lo que vea y urgi al retorno a un beatfico y mtico pasado. Su vuelta a la tierra, a las
gafas de la abuela, a las cuentas y bandas de los indios, simbolizaba el rechazo de los hippies a toda la era de
las chimeneas y su aoranza por el regreso a la cultura preindustrial. Esta fue la simiente de la que brot el
desconcertante y floreciente movimiento de la Nueva Edad, con sus incontables msticismos y su bsqueda
de lo sacro.
En los decenios de 1970 y 1980, se advertan por doquier signos de crisis en la vieja sociedad industrial.
Sus subproductos ecolgicos amenazaban la misma vida. Sus industrias bsicas empezaron a encogerse ante
el empuje de una nueva produccin de bienes y servicios con altas tecnologas. Sus sistemas urbansticos,
sanitarios y educativos entraron en crisis. Sus mayores corporaiones se vieron obligadas a una
reestructuracin. Sus sindicatos obreros declinaron. Sus comunidades se vieron desgarradas por conflictos
morales, y devastadas por las drogas, la delincuencia, la desintegracin de las familias y otras congojas.
Encolerizados por el rechazo pagano que los hippies hacan de la cristiandad tradicional, y molestos por
la desintegracin de su mundo familiar, los fundamentalistas cristianos iniciaron un poderoso contraataque
sobre el secularismo, que pronto tom la forma de una poltica de gran eficacia. Una vez ms, hubo un
violento rechazo del confuso y doloroso presente y una bsqueda de las certidumbres absolutistas del
pasado. Hippy y contra-hippy, pagano y cristiano, cualesquiera que fueran sus diferencias, aunaron sus
fuerzas para el asalto a la sociedad secular.
Quienes lanzaron este asalto no se vean a s mismos como enemigos de la democracia. La mayora, es
indudable, se ofende-ra con slo pensarlo. Algunos de entre los hippies eran, en todo caso, libertarios. A
pesar de eso, al atacar el secularismo, luchaban contra uno de los pilares de la democracia en la era moderna.
Mientras tanto, aparecieron signos de resurgirniento religioso, seguido de extremismo fundamentalista
en muchas otras partes del mundo.
En Oriente Medio, inmediatamente despus de finalizada la Primera Guerra Mundial, lderes como
Ataturk en Turqua y Reza Pahlevi en Irn, haban accedido al poder. Eran hombres compro-metidos a
modernizar sus sociedades. Empezaron por crear sociedades seculares en las que los mullahs y los
exaltados religiosos quedaron relegados a la insignificancia.
Sin embargo, estos regmenes seculares se identificaron con un continuado colonialismo occidental. la
explotacin y la co-
t
434
ALVIN TOFFLER
EL CAMBIO DEI. POD
rrupcin florecieron por doquier y fueron causa de gran escndalo moral. Las clases dirigentes dedicaban ms
tiempo a esquiar en Gstaad y hablar de negocios con sus banqueros particulares en Zurich que a distribuir con
acierto las rentas nacionales. Durante la llamada guerra fra, los organismos de espionaje de diversas
potencias industriales, capitalistas y comunistas por igual, consideraron conveniente para sus intereses
subvencionar, en algunas ocasiones, a los extremistas religiosos de Oriente Medio.
Todos estos factores siguieron reavivando el fuego del fundamentalismo religioso, simbolizado
ltimamente en el frenes religioso del jomeinismo, con su ataque frontal al mundo moderno y al
secularismo del que alardea.
Este fantico ataque hubiera tenido menor intensidad si la civilizacin industrial, cuna del secularismo, no
hubiese estado en crisis moral y social, sin ofrecer ya un ejemplo muy atractivo que emular al resto del
mundo. A decir verdad, los Estados industria-les, desgarrados internamente en la actualidad, no parecan tan
invencibles ya como aparentaron en tiempos pasados. Porque, en realidad, daba la sensacin de que
secuestradores, terroristas y jeques del petrleo podan burlarse de ellos a voluntad, al menos en apariencia.
Por ello, a medida que la era de las chimeneas finalizaba, su imperante filosofa secular se vio atacada,
desde dentro y desde fuera, por muchos lados a la vez, al tiempo que el fundamentalisrno y la religin, en
general, cobraban un auge inslito.
En la Unin Sovitica, donde Mijail Goibachov lucha denodadamente por transformar la economa y el
sistema poltico, los fuegos del fundamentalismo islmico empezaron a calcinar con sus llamas el flanco
meridional del Estado sovitico. Los azercs musulmanes y les armenios cristianos no tardaron en enfrentarse
a tiros en toda la regin del Cucaso. Y cuando se enviaron tropas y milicias soviticas para restaurar el
orden, el Gobierno iran previno a Mosc de las desagradables consecuencias que tendra el uso de la fuerza
contra los musulmanes. Iais llamas cobraron mayor intensidad. Al permitir las reformas de Gorbachov una
mayor libertad de expresin, se produjeron sntomas de un renacer del fundamentalismo cristiano.
Fenmenos similares se !modularon por doquier. En Israel, mientras tanto, 1ns judos seculares eran
apaleados y sus coches apedreados por los judos fundamentalistas cuyas ideas y modelos sociales se haban
formado durante siglos de vida en los minsculos shtctl.c preindusiriales (le la Europa Oriental y en las
comunidades de Oriente Medio. En la India, los fundamentalistas musulmanes se extendieron por toda
Cachemira mientrasque los fundamentalistas hindes lo hacan por el resto del sub-continente.
En Japn, donde el sintosmo y el budismo coexisten, no es posible describir la religin en trminos
occidentales, por lo que el propio concepto de fundamentalismo acaso no sea aplicable. No obstante, hay
pruebas evidentes de un nuevo inters en las antiguas (orinas de sintosmo que el rgimen militar anterior a
la Segunda Guerra Mundial explot para sus propios fines polticos. En 1989, el Ministerio de Educacin
dict una orden muy controvertida en el sentido de que se enseara respeto hacia el Emperador a todos los
alumnos, por ser aqul el sumo sacerdote del sintosmo.
Esto que est sucediendo, que oscurece el horizonte, es un ataque, a las ideas de la Ilustracin que
ayudaron a marcar ci comienzo de la era industrial.
Aunque, por supuesto, todos estos movimientos religiosos son diferentes, y suelen chocar entre s, y
aunque algunos son extremistas y otros no, todos ellos, cristianos o de la nueva edad, judaicos o islmicos,
coinciden en una idea: su hostilidad al secularismo, la base filosfica de la democracia de masas.
Hoy en da, y como consecuencia de lo anterior, el secularismo est en franca retirada, en un pas tras
otro. Qu tienen los defensores de la democracia para poner en su lugar? Hasta ahora, las nuevas
democracias de la alta tecnologa no han renovado ni sus desfasadas estructuras polticas de democracia de
masas ni los supuestos filosficos que las sustentan.
La religin no es un enemigo de la democracia. En una sociedad secular multirreligiosa, con una clara
separacin entre Iglesia y Estado, la misma variedad de creencias y atesmo enriquece y dinamiza la vida en
democracia. En muchos pases, los movimientos religiosos constituyen la nica fuerza capaz de
contrarrestar la opresin estatal. Tampoco el fundamentalismo como tal supone una amenaza. Empero,
dentro del gigantesco renacer religioso, en todos les pases, no slo en Irn, estn proliferando los fanticos
que se sienten comprometidos a un control teocrtico de la mente y de la conducta de las personas, y que,
adems, cuentan con el insensato apoyo de terceros.
Un tolerancia para la diversidad es el primer mandamiento de la sociedad dcsmasificada, incluida la
tolerancia hacia los intolerantes hasta cierto punto.
Las religiones que son universalistas, que desean extcndcrsc por todo el mundo y abrazar a todo ser
humano, pueden ser compatibles con la democracia. Incluso las religiones que insisten en un control
totalitario sobre todos y cada uno de los aspectos de
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AI.VIN
TOFFLER
EL.
CAMBIO
DEi.
PODER
437
la vida de sus propios miembros, pero que ni tratan de imponer su control a quienes no las siguen, pueden ser
compatibles con la democracia.
1t
Las que no son compatibles son aquellas religiones o ideologas polticas) que combinan el totalitarismo
con el u iversalismo. Tales movimientos estn en guerra con cualquier efinicin de democracia.
Sin embargo, algunos de los movimientos religiosos ms poderosos y de ms rpido crecimiento que se
estn producindo en la actualidad presentan, precisamente, esa letal cornbinac!in.
Estn determinados a hacerse con el poder sobre la vida y la mente de pases y continentes enteros, de
todo el mundo en s. Decididos a imponer su propia autoridad sobre todos los aspectos de la vida humana.
Decididos a hacerse con el poder estatal, dondequiera que puedan, y a aplastar las libertades que la democracia posibilita.
Son los agentes de una nueva Edad Brbara.
Ecoteocracia
Mientras tanto, en todos los rincones del mundo, una marca verde tambin est acumulando energa. Este
movimiento en pro de la cordura ecolgica es esencial un ejemplo positivo de la gente del pueblo liderando
a sus lderes por todo el mundo. El propelente que ha impulsado a la ecologa al primer ptesto en la lista de
asignaturas pendientes del mundo ha sido una sucesin de catstrofes sensacionales, desde las de Thrce Mile
Island y Chernobil hasta el vertido de petrleo en Alaska. Y ms que se producirn en el futuro.
La sociedad industrial ha alcanzado sus lmites extremos y ya no puede seguir arrojando residuos txicos
por todas partes, des-poblando de rboles la faz de la Tierra, vertiendo restos de espuma de poliestireno
expandido y provocando agujeros en la capa de ozono. El movimiento medioambiental que se ha producido
en todo el mundo es, por lo tanto, una necesaria reaccin de supervivencia ante una crisis planetaria creciente.
Pero tambin este movimiento posee sus flecos antidemocrticos. Tiene sus propios defensores de un
retorno al oscurantismo. Algunos de ellos estn dispuestos a explotar coactivamente el movimiento
medioambiental en pos de sus particulares programas polticos o religiosos.
las cuestiones son tan complejas y recalcitrantes que el movimiento Verde probablemente se disgregar al
menos en cuatropartes. Una parte seguir siendo el arquetipo de actuacin ciernocrtica, legal y no violenta.
Pero, despus de una serie de crisis y de tragedias ecolgicas, una segunda ala, que ya existe en forma
embrionaria, bien pudiera pasar del ecovandalismo a un total ecoterrorismo para imponer sus exigencias.
Otra separacin ms intensificar la guerra ideolgica clave que ahora divide al movimiento
medioambiental De una parte se encontrarn aquellos que favorecen el progreso tecnolgico y econmico
dentro de estrictas limitaciones medioambiernlales. Contrarios a renunciar al uso de la imaginacin y de la
inteligencia, confan en el poder de la mente humana y, por lo tanto, en nuestra capacidad para disear
tecnologas que utilicen cantidades de recursos menores, que no contaminen tanto y que reciclen todos los
residuos para hacer de ellos recursos utilizables de nuevo. Razonan que la crisis actual exige cambios
revolucionarios en la forma de organizar la economa y la tecnologa. Orientados hacia el da de maana, son
la principal corriente mcdiambientalsta.
Enfrentados a ellos para hacerse con el control ideolgico del movimiento estn, por otra parte, los
autodetinidos como fundamentalistas que desean sumergir a la sociedad en el asceticismo y atraso
preteenolgicos. Son ecotelogos y algunos de sus puntos de vista encajan en la lnea de pensamiento de
los extremistas religiosos.
Los ecotclogos insisten en que no puede haber solucin tecnolgica y que, en consecuencia, estamos
destinados a retornar a la pobreza preindustrial, panorama que consideran una bendicin, ms que una
maldicin.
En una fructfera serie de artculos aparecidos en el New Perspeciives Qrrurlerly, se exponen con
claridad las principales lneas de debate. Para estos pensadores retrgrados, las cuestiones no son
fundamentalmente ecolgicas, sino religiosas. Desean restaurar un mundo inmerso en la religin, que no ha
existido en Occidente desde la Edad Media. El movimiento medioambiental brinda un medio bastante
adecuado.
Este grupo reduce la historia de nuestras relaciones con ta naturaleza a una alegora bblica. Primero hubo
una Edad de Oro ecolgica en la que los seres humanos vivan en armona con la naturaleza y la adoraban.
Las especies cayeron de este Edn con el advenimiento de la era industrial, en la que el Demonio la
tecnologa rega en los asuntos humanos. Ahora debemos peregrinar hacia un nuevo Paraso de perfecta
sustentabilidad y armona. De no hacerlo as, nos enfrentaremos al Armagedn.
tz:
438
ALVIN TOFFLiR
Esta imposicin de una parbola occidental, cristiana a decir verdad, sobre la historia de nuestras
relaciones con la Naturaleza (historia mucho ms compleja que todo eso), es consustancial a los
ecotelogos, que pintan de color de rosa la vida en los pueblos medievales.
Rudolf Bahro, un influyente terico del movimiento Verde, residente ahora en Alemania Occidental,
mantiene de forma explcita que lo que se necesita es teologa, no ecologa el nacimiento de una nueva
Edad de Oro que cultive... la nobleza del hombre.
Se remonta al siglo x111 para citar al maestro .lohann Eckhart, fundador del misticismo alemn, que
vivi en el ahora despojado valle del ro Rin y que nos dijo que todas las criaturas tienen a Dios dentro de
ellas. Bahro encuentra la msera idea en las poticas palabras de Mcclrtild de Magdcbugo, pensadora
cristiana del siglo xttl, al citar su hermosa frase en el sentido de que todas las criaturas son un destello de
gracia.
Para Babeo, la salvacin ecolgica es, por lo tanto, cuestin de religin, algo que el mundo secular
jams podr ofrecer. Incluso llega a aprobar la observacin del ayatold .1omcini a Gorbachov, cuando
recomend al dirigente sovitico que pusiera sus ojos en Al, co lugar de hacerlo en las reformas
econmicas, para resol-ver los problemas soviticos.
Otro terico, \\lolfgang Sachs, de la Universidad de Pcnsilvaida, ataca al Worldwatch lnstitute,
avanzado centro de investigacin nredioanrbicrrtal, por su enfogrte especlicanrentc moderno y rechaza a
Amor-y Lovins, el conservacionista, por instar a una mayor eficacia del aprovechamiento de los recursos
energticos, ya que Sachs desea una buena administracin domstica en la Dadicin de los hogares
orientales a la subsistencia.
Ivan Illicli, uno de los crticos sociales ms imaginativos y autor de varias obras relacionadas con la teora
ecolgica, se opone al fascismo directivo y al simpln ludismo. Por el contrario, propone la
sustcntabifidad sin desatarollo; en resumen, la estasis.
Para Illicli, la pobreza es la condicin humana natural, y debe aceptarse como tal; as pues, quin
necesita tiesa' olio? El nuevo sistema de creacin de riqueza, dice, ha inyectado nueva vida en lo que de
otro modo hubiera sido la lgica del industrialismo anotada. Pasa por alto que el nuevo sistema tecnolgico,
basado en el conocimiento, contradice en realidad a la antigua lgica del industnalisrno en muchos puntos.
Tambin para iliich el razunanricnto es teolgico en ltimo extremo. Dios era la estructura que
conectaba el cosmos en una
E.L. CAMBIO DEL ruueic
poca en que la mera subsistencia se aceptaba como normal y natural, un estado al que debemos retornar.
Mientras Dios gobern la mente medieval, la humanidad y la naturaleza se mantuvieron en equilibrio. El
hombre, agente del desequilibrio trastoc el equilibrio despus de la revolucin cientfica. Illicli considera
que el concepto de un ecosistema que se pueda regular cientficamente mediante mltiples mecanismos de
reversin es una pura falacia. Deja entrever con claridad que sera preferible el retorno a un mundo
asctico centrado en Dios.
Dentro de la retrica teoecolgica podemos encontrar algo ms que simples trazas de la nocin
cristiana de la pena merecida. Tal como los escritores Linda I3ilmcs y Mark Uyford han advertido, los
verdes teolgicos insisten en que el consumo es pecaminoso, mientras que ven el deterioro
medioambiental como castigo por el excesivo consumismo, la falta de espiritualidad y el despilfarro.
Como en los sermones dominicales, la consecuencia es que debemos arrepentirnos y enderezar nuestros
caminos. O, podra aadirse, enfrentarnos al fuego y al azufre.
ste no es el lugar adecuado para tratar de resolver las profundas cuestiones que el debate ecolgico
hasuscitado debate filosfico tan significativo como el suscitado por Ios pensadores de la Ilustracin en
los albores de la era industrial. Sin embargo, lo que importa es advertir la congruencia entre los puntos de
vista de los ecotelogos y el resurgir del fundatnentalismo con su profunda hostilidad hacia la democracia
secular.
Un nfasis compartido en lo absoluto y la creencia de que pueden ser necesarias unas acusadas
restricciones en las posibilidades individuales de elecciones (hacer moral a la gente, o proteger el
medio ambiente) apuntan en ltimo extremo hacia un ataque comn a los derechos humanos. A decir
verdad, mudaos medioarnbientalistas se lamentan abiertamente del advenimiento de los.ayatols verdes o
ecofascistas que imponen su particular estilo de salvacin. As Balu-o previene que el carisma
desempea siempre un papel en las profundas crisis ce la humanidad. Cuando ms profunda la crisis, ms
tenebrosa ser la imagen carismtica que emerger... El que tengamos o no un Adolfo verde depende... de
hasta donde progrese el cambio antes del prximo Chernobil.
Uno puede admirar la integridad y la creatividad de un pensador como Illicli, que, a buen seguro, nada
tiene de fascista, sin dejar por elfo de reconocer las profundas implicaciones antidernocr'rcas de su
bsqueda de lo absoluto, lo constante, lo esttico y lo santo. Criticando a los ecotclogos, el socilogo
francs Alain <'ouraine aclvi; etc que si rechazarnos la razn ea nombre de la
440
ALVtN TOFFLER
salvacin del ozono, estaremos dando pie a un fundamentalismo Verde, una ecoteocracia del tipo del ayalol
Jomenit.
Si tal inquietud suena a demasiado extrema, puede que merezca la pena recordar el movimiento juvenil
Wanderviigel. que se dio all por el'decenio de 1920 en Alemania, donde el movimiento Verde es ms
belicoso en la actualidad. Los Wandervgel eran los hippies verdes de la Repblica de Weimar, que
recorran la campia germana cargados con sus mochilas y sus guitarras, adornados con flores, celebrando
festivales al estilo de Woodstock, llenos de espiritualidad y pregonando un retorno a la naturaleza.
Una dcada ms tarde, Hitler dominaba la situacin. Hitler tambin exalt los valores preindustriales,
pintando la utopa nazi en la que el herrero volver a su yunque'y el labrador caminar tras su arado. En
palabras del profesor J. P. Stern, de Londres, Hitler evocaba un rstico idilio preindustrial. Sus idelogos
alababan sir' descanso lo orgnico, recomendaban el buen estado fsico y utilizaron analogas biolgicas
para justificar el ms vil odio radical. Cientos de miles de jvenes pasaron por el Movimiento Juvenil
escribe George L. Mosse en The Crisis o/ German Ieleology, y muchos de ellos no encontraron muy difcil
amoldarse a las propuestas ideolgicas de los nazis.'
Puede uno imaginarse realmente un Partido Neoverde, con sus brazaletes, sus correajes y sus botas altas
dispuesto a imponer su propio punto de vista sobre la naturaleza al resto de la sociedad?
No en condiciones normales. Pero qu ocurre si las condiciones no son normales?
Considere las consecuencias de otra catstrofe ecolgica como la del Bhopal que se produjera en Seattle,
Stuttgart o Sheffield..., seguida de una cadena de crisis en otros lugares..., seguida de una confusin y
corrupcin monstruosas en las tareas de auxilio a los afectados..., entre lamentos de los fundamentalistas
empeados en convencer a todo el mundo de que el desastre era un castigo de Dios por la permisividad y la
inmoralidad. Imagnese que esto sucediera en una poca de profunda penuria econmica. Imagine un
atractivo y elocuente Eco-Adolfo que prometiera no slo resolver la crisis inmediata, sino purificar la
sociedad material, moral y polticamente, slo con que se le confieran poderes extra-constitucionales.
Una buena parte de la retrica ecoteolgica de hoy tiene un tinte absurdo, lo mismo que la inicial de
Adolfo y sus idelogos. Los propagandistas nazis exaltaban el Medievo (en especial la poca en que el Sacro
Imperio Romano domin Europa) como un periodo en el que la Kultur alcanz sus cotas ms altas.
EL CAMBIO DEL PODER
441
Ahora, un fundi (o fundamentalista) ecolgico br'itnipo es-cribe en una carta a Tlie Economist que
...las metas de los "fundis" Verdes como yo mismo..., son retornar a una Europa que existi en un pasado
remoto..., entre la cada del Imperio Romano y la aparicin de Carlomagno, en la que la unidad bsica de la
sociedad era el poblado rural, escasamente mayor que una aldea..., la nica forma de que los humanos
vivan en armona con la naturaleza es vivir al nivel de subsistencia....
I.o que los ecomedievalistas no suelen decirnos es el precio poltico. Rara vez apuntan que la democracia
brillaba por su ausencia en aquellos buclicos poblados que nos proponen emular: poblados regidos por el
ms cruel patriarcado, control religioso del pensamiento, ignorancia feudal y fuerza bruta. Esa era la
Kultur que los nazis pintaban de rosa. No ha sido producto de la casualidad que el periodo comprendido
entre la cada del Imperio .Romano y la coronacin de Carlomagno haya recibido el apelativo de la Edad
Brbara.
Se podra descartar a los ecotelogos por lo que en s mismo representan. Siguen siendo un fleco que
cuelga en el extremo ms apartado del movimiento medioambiental. Pero es un error con-templarlos como
un fenmeno aislado o trivial. El renacimiento religioso y los movimientos verdes engendran por igual una
raza de ultras que se sentiran muy satisfechos si pudieran echar la democracia por la borda. En sus
extremos, estos movimientos pueden estar convergiendo para imponer nuevas restricciones sobre la
conducta persona) o poltica en el nombre tanto de Dios como del Verdor. Estn empujando al unsono para
provocar un cambio de poder hacia el pasado.
Otra caracterstica de la aldea de la Edad t3rbara era una extrema xenofobia odio al forastero, aunque
fuera del poblado ms prximo. Con la llegada de la era de las chimeneas, las lealtades individuales y de las
masas se trasladaron de manera gradual de la aldea a'la nacin. Pero la xenofobia, el chauvinismo, el odio o la
desconfianza hacia los de fuera, los extraos y los extranjeros sigui siendo una herramienta del poder estatal.
El paso actual hacia una economia basada en el conocimiento requiere ms interdependencia entre las
diversas partes de la nacin que la economa de las chimeneas a la que remplaza. Es inevitable que esto
restrinja el campo de actuacin independiente de las naciones. Y que, a su vez, lleve a una violenta reaccin
442
ALVIN TOFFLPti
zcnofbica en todos los aspectos, desde el comercio hasta la cultura.
Los gobiernos de toda Europa estn aunando esfuerzos para un ataque contra la cultura importada, sobre
todo contra la televisin y las pelculas, debido a la integracin del mercado europeo. Estn especialmente
inquietos a propsito de la difusin de noticias por parte de Ios extranjeros.
Le Monde alega que el plan de la CEE para la Televisin Sin Fronteras plantea el riesgo de acelerar la
implantacin de los productores y distribuidores anglosajones, que han tomado una delantera decisiva en la
creacin de redes europeas.
Los europeos tampoco pueden sentirse completamente relaja-dos respecto a los planes que existen de
crear una red privada marroqu para empezar a emitir programas en rabe, va satlite, para los alrededor de
cinco millones de emigrantes norteafricanos, en su mayor parte islmicos, que residen en Europa.
Sin embargo, esto no es ms que un presagio de los acontecimientos que se avecinan. La tecnologa de
los satlites y otras herramientas de los nuevos medios de comunicacin estn desgajando las culturas
nacionales. En opinin del experto en satlites de comunicacin lean Goldin, de TRW, bien puede llegar
el da en que los receptores domsticos para seal de satlite se puedan vender a un precio mucho ms bajo
todava que el actual, con lo que millones de televisores podrn captar emisiones del extranjero un
espectculo de variedades de Brasil, un informativo de Nigeria, una hora de teatro de Corea o un programa
de propagan-da poltica de Libia. Sin embargo, esta intercomunicacin es una amenaza para la identidad
nacional que los gobiernos tratan ce conservar y propagar en defensa de sus propios fines partidistas.
Cuando una inmigracin a gran escala intensifica los temores de desarraigo cultural, la identidad pasa a
ser una cuestin explosiva.
Los promotores de un mercado europeo nico al promover unas fronteras abiertas para el capital, la
cultura y las personas, tratan de desplazar los sentimientos de nacionalismo tradicional hacia otros de
supranacionalismo.
Pero precisamente porque la nueva economa est evolucionando hacia una integracin ms universal y
hacia la exportacin de desempleo, contaminacin y cultura, acompaados de productos y servicios, es de
esperar que se produzcan violentas reacciones junto con el renacimiento del nacionalismo en el inundo de la
alta tecnologa.
El movimiento orquestado por Le Pen en Francia, con su feroz propaganda antirabe, y liderado por un
antiguo legionario paracl que las cmaras de gas nazis son un punto de poca importancia, apela a los
sentimientos xenofbicos mas viscerales. Su Partido tiene 10 escaos en el Parlamento europeo.
El partido Republikauer, de Alemania Occidental, encabezada-do por Franz Schocnhubcr, antiguo
miembro de las SS, ataca no slo a los inmigrantes turcos, sino tambin a las personas de origen alemn que
inmigran de Polonia y de la Unin Sovitica y que, supuestamente, estn robando puestos de trabajo,
viviendas y pensiones a los autnticos alemanes. El partido Republikauer, que mantiene contactos con el
de Le Peo en Francia y con partidos extremistas en otros pases de Europa, consigui 11 escaos en la
legislatura de Berln Ocbidental de 1989 y 6 en el Parlamento europeo.
Bajo pancartas que proclaman Alemania primero, Schoenhuber, lder del Partido, proclama (como
Hitler despus del trata-do de Ver-salles) que Alemania una de las naciones ms rieas del mundo en la
actualidad es una nacin vctima.
El prestigioso analista alemn, Josef Joffe, argumenta, en un artculo publicado en el Wall Street Jourral, que Schocnhuber ha lanzado una llamada a las armas contra el resto del mundo que trata de oprimir a
Alemania, encadenndola al pasado. con lo que da a entender que el mundo no permitir que Alemania
olvide las salvajadas de Hitler.
Cualquier pas al gime se reprenda continuamente por los peca-dos de una generacin muy anterior
puede esperar que se produzca una reaccin violenta, una rcafirmacin del orgullo nacional. Pero, orgullo
de qu? En lugar de instar a que Alemania se reafirme como ruco de los lderes mundiales mediante el
desarrollo de una democracia ms avanzada y propia del siglo Xxl, los neonacionalistas recurren a muchas
de las patologas antidemocrticas del pasado alemn, con lo que dan muy buenas razones a los paises
vecinos para que no deseen que Alemania olvide sus crmenes.
Derribado el muro de Berln y bien encarrilada la reunificacin de facto de Alemania (I), lo que sucede en
Bonn y en Berln (que, indudablemente, volver a ser la capital del pas) tiene ramificaciones por toda
Europa, y son muchos los que, con suma atencin observan la actuacin del partido Repriblikaner, desde
todos los rincones de Europa.
Ahora bien, movimientos nacionalistas similares se encuentran por doquier en Europa Occidental, ya sea
en Blgica, Italia o
(1) Conseguida la tardad interalemana desde el 3.10.1990. (N. del T.)
~?f
444
Espaa, dondequiera que el libre flujo de la cultura y las comunicaciones y los inmigrantes
amenazan los viejos conceptos nacionales.
.
Pero el resurgir de la xenofobia al amparo de una bandera no
limita a Europa. Tambin en Estados Unidos hay una creciente
e se
. '.-reaccin
nacionalista.
con el miedo de que su pas est en declive econmico y
cansados
de que seAlimentados
les acuse
i militar,
de imperialistas, materialistas, violentos, incultos, etc., incluso los estadounidenses, empiezan a
responder a la demagogia nacionalista.
El sentimiento en contra de la inmigracin est al rojo vivo, fomentado por ecoextremistas
que achacan al influjo de la inmigracin mexicana el deterioro del medio ambiente de Estados
Unidos. Sin embargo, ese resurgir de la discriminacin basada en el lugar de nacimiento es slo
la manifestacin de un nuevo nacionalismo exaltado con el agitar de banderitas.
La decisin por la que, en 1989, el Tribunal Supremo de Estados Unidos estableci que
quemar una bandera es una forma de libre expresin poltica, amparada por la Declaracin de
Derechos estadounidense, produjo una explosin de airados sentimientos. Los programas de
radio con participacin de los oyentes se vieron abrumados con incontables llamadas de
encolerizados comunicantes. De inmediato, la Casa Blanca propuso un cambio en la
Constitucin para prohibir tamaa prctica.
Otro sntoma del nuevo talante es el ataque a todo lo que huela a japons, un deporte popular
en estos das entre los proteccionistas y los ciudadanos normales de Estados Unidos,
preocupados por el desequilibrio de la balanza comercial y por la adquisicin, por parte de los
japoneses, de empresas y bienes inmuebles estadounidenses.
Mientras tanto, tambin en Japn se est extendiendo un ultra-nacionalismo paralelo. Los
nacionalistas (que surgen con renovadas energas) reclaman cambios en la Constitucin para
permitir una consolidacin militar ms agresiva. Manifiestan que Japn no hizo nada de lo que
deba avergonzarse durante la Segunda Guerra Mundial un punto de vista que molesta a China
y a otros pases prximos que sufrieron la invasin nipona. Por sugerir que el emperador
llirohito poda haber compartido la responsabilidad de guerra, el alcalde de Nagasaki, Nitoshi
Motoshima, sufri un intento de asesinato. Uno de los principales peridicos, el Asahi Shirubun,
uno de los reporteros haba sido asesinado previamente, se supone que por los nacionalistas,
augura que tal violencia conducir al fascismo.
Los ultras alegan, adems, que Japn tiene un alma y unaEl. CAMBIO DEL PODER
445
lengua nacionales diferentes y superiores a las de cualquier otro pas. El culto al yamatosmo,
que fomenta este concepto Je superioridad singular, se est utilizando como medio de contrarrestar
la prdida de identidad nacional resultante de la occidentalizacin de la posguerra.
Despus de haber sido tratados de forma protectora por Esta-dos Unidos desde el final de la
guerra, y hartos de ser criticados por los dems a cuenta de las polticas econmicas que les han
permitido alcanzar xitos impresionantes, algunos japoneses estn en disposicin de escuchar los
alegatos nacionalistas. Este desmesurado orgullo patritico se halla estrechamente relaciona-do
con una extraordinaria prescacia financiera en el escenario mundial y una creciente capacidad
militar y se asocia con las fuerzas ms antidemocrticas de la sociedad japonesa.
Por ltimo, lo que hace que el amplio resurgir del nacionalismo sea verdaderamente
extraordinario es su renacimiento como poderosa fuerza poltica en la Unin Sovitica y en los
pases de la Europa Occidental. En realidad, ms que levantamientos democrticos, las
convulsiones en esta ltima bien podran describirse como levantamientos nacionalistas entre
naciones plegadas a la voluntad sovitica durante medio siglo.
Buscar un nuevo marco para el concepto de nacin es una de las tareas ms emotivas e
importantes con las que el mundo se ha de enfrentar en las prximas y decisivas dcadas. Y
mantener el control de' determinadas funciones a escala nacional, en lugar de permitir que se
gestionen a nivel local o mundial, es esencial. Pero un tribalismo y nacionalismo ciegos son tan
peligrosos como regresivos. Y cuando se asocian a la nocin de superioridad racial o conferida
por Dios, dan origen a la violencia o a la represin.
Es significativo que en la Unin Sovitica, donde las pasiones tnicas conmocionaron al propio
Estado, se vinculan frecuente-mente con aspectos medioambientales y de fundainentalismo religioso. Los ternas ecolgicos son explotados para despertar resentimientos tnicos contra Mosc.
En Tashkent, un movimiento llamado Birlik, que naci para evitar la construccin de una fbrica de
'
1'
Sexta
parte
AININ
EI.
CAMBIO
DEL
TOFFLER
PODE
453
potencias industriales o de la Segunda Ola, pero que arrastran la rmora de una poblacin
inmensa que an lucha por la subsistencia mediante una agricultura preindustrial. Finalmente,
hay naciones como Singapur, Taiwn y Corea del Sur, que casi han completado su
industrializacin y avanzan rpidamente hacia la alta tecnologa de la Tercera Ola. Si el poder en
el Bloque Oriental se ha escindido, lo mismo ha sucedido en lo que hemos dado en denominar el
Sur.
El tercer e inmenso cambio de poder ha sido la aparicin de Japn y de Europa como rivales de
Estados Unidos, lo que ha provocado la hipercompetencia entre ellos, a medida que cada uno trata
de dominar el siglo Xxl. Occidente tambin se est escindiendo.
Mientras que los polticos, los diplomticos y la Prensa siguen intentando, por separado, cada
uno de estos cambios de poder, como si se tratara (le fenmenos aislados, la verdad es que hay
una profunda conexin entre los tres. La estructura mundial que reflej el dominio de las
potencias industriales de la Segunda Ola se ha hecho aicos como una bola de cristal bajo el golpe
de un martillo piln.
Unos acontecimientos histricos de tamaa magnitud brotan a partir de muchas races y no
hay una explicacin que, por s sola, los justifique. Reducir la historia a una sola fuerza o factor es
desentenderse de la complejidad, la casualidad, el papel de las personas y muchas otras variables.
Pero, por la misma regla, considerar la historia como una sucesin de accidentes aleatorios e
inconexos es tambin una peligrosa simplificacin.
. Las futuras estructuras de poder slo pueden vislumbrarse si, en lugar de contemplar cada
cambio importante de poder como un acontecimiento aislado, identificamos las fuerzas comunes
que lo animan. Y, en realidad, encontramos que esos tres cambios trascendentales estn
estrechamente vinculados al declive del industrialismo y al auge de la nueva economa impulsada
por el conocimiento.
soviticos.
!c
454
ALV1N TOFFLER
El histrico cambio de poder de hoy en da, tal como hemos visto, ha hecho que dos de las fuentes
bsicas del poder violencia y riqueza dependan cada vez ms de una tercera fuente: el conocimiento.
Debido a la difusin de la tecnologa basada en el conocimiento, y a la relativamente libre circulacin de
ideas, Estados Unidos, Europa y Japn han podido dejar econmicamente rezagadas a las naciones
socialistas. Pero la misma tecnologa posibilit tambin un gran salto en la potencia militar.
Un avin de caza es el equivalente a un ordenador con alas. Su eficacia depende casi por completo del
conocimiento contenido en la avinica y en el armamento de que est dotado, y del cerebro del piloto. En
1982 los ingenieros aeronuticos militares de la Unin Sovitica padecieron un ataque colectivo de histeria
cuando 80 cazas M1G de construccin sovitica, pilotados por militares sirios, fueron destruidos por
pilotos israeles, que no perdieron ni un solo avin. Los tanques de construccin sovitica tampoco hicieron
un buen papel ante las fuerzas acorazadas israeles.
Aun cuando la Unin Sovitica tenla excelentes cientficos militares y armas nucleares suficientes para
incinerar el mundo, no poda mantener el paso en la carrera hacia las armas convencionales de tecnologa
extremadamente alta o en el vertiginoso avance hacia la consolidacin de sistemas estratgicos de defensa.
La creciente complejidad de las armas convencionales (que, en realidad, nada tienen de convencionales)
basadas en la informacin era un peligro para la superioridad de las fuerzas terrestres soviticas en la Europa
Oriental.
Al mismo tiempo, la Iniciativa de Defensa Estratgica (extremadamente intensiva en conocimientos)
amenazaba con restar todo valor a los misiles soviticos de largo alcance. Los crticos de la IDE alegaban
que nunca funcionara. Pero la simple posibilidad de que lo hicieran alarm a Mosc. Si la IDE poda
interceptar iodos los misiles soviticos antes de que cayeran sobre Estados Unidos, tales misiles resultaban
intiles. Lo que tambin significaba que los estadounidenses podran lanzar un primer ataque nuclear sin
temor a represalias. Si, por otra parte, como parece irs tazonable, la IDE era eficaz slo en parte, al
interceptar algunas cabezas nucleares, no todas, esto dejara a los estrategas soviticos pensando qu misiles
rusos sobreviviran. En cualquier caso, la iDE elev la apuesta e hizo que el terico uso de las armas
nucleares soviticas, nunca muy probable, resultara todava irs aar=. csnaclo para Mosc.
As pues, tanto en tierra como en el espacio, los soviticos se enfrentaban a una doble amenaza.
Frente a estas apaciguadoras realidades, y visto su propio declive econmico, una evaluacin racional de
la situacin llev a Mosc a la conclusin de que no poda seguir protegiendo militar-mente su permetro de
Europa Oriental, salvo que incurriera en un coste inaceptable y disparatado. As pues, y por razones tinto
econmicas como militares, se hizo necesaria una reduccin de sus compromisos imperiales.
A final de cuentas, lo que oblig a los soviticos a ceder no fueron las armas, o la economa, sino el
Factor C: el nuevo conocimiento del que la potencia militar y la fortaleza econanica dependen cada vez
ms.
El mismo- Factor C sirve para explicar la fragmentacin de los pases en vas de desarrollo y la
aparicin de tres agrupaciones entre ellos. Por ejemplo, una vez que las economas ms avanzadas
empezaron a pasarse a los ordenadores y a las tecnologas basadas en la informacin, que generan productos
de mayor valor aadido, transfirieron muchas de las antiguas actividades_ basadas en el trabajo manual y
menos intensivas en informacin a pases como Corea del Sur, Taiwn, Singapur, y, ahora, a Tailandia, y
otros lugares. En otras palabras, a medida que Europa, Japn y Estados Unidos avanzan hacia formas de
creacin de riqueza cale la Tercera Ola, pasan las antiguas tareas de la Segunda Ola a otro grupo de
naciones. Esto aceler su industrializacin, y dej a !os otros pases menos industrializados sensiblemente
rezagados.
Muchos de estos pases recientemente industrializados, o PRI, se estn apresurando, a su vez, a
traspasar los procesos de la Segunda Ola a pases todava ms pobres y econmicamente ms retrasados
junto con la contaminacin y otras desventajas que los acompaan, al tiempo que ellos tratan de hacer la
transicin hacia u ;;c produccin ms intensiva en conocimiento. Las diferentes velocidades de desarrollo
econmico han motivado estos diferentes agrupamientos de los pases ruanos motivados.
Y por lo que se refiere a la rivalidad intercapitalista entre Europa, Japn y Estados Unidos, el fabuloso
xito de la poltica estadounidensci de la posguerra, que promovi la reconstruccin de las economas
europeas y japonesas, ayud a ambas a restaurar sus destrozadas estructuras industriales. Esto permiti' que
muchas fbricas arrancaran ce cero, dndoles la oportunidad de sustituir sus obsoletas mquinas, de antes
ce la guerra, por las ms avanzadas tecnolgicamente, mientras que Estados Unidos, cuyas fbricas no
haban sido destrozadas peor las bombas, necesitaba amortizar la base industrial existente.
Pa,: una diversidad de razones, entre las r.lue cabe citar una
3
456
cultura orientada hacia el futuro, el estimulo econmico regional resultante de la guerra de Vietnam y,
naturalmente, debido al arduo trabajo y creatividad de su generacin de la posguerra, Japn dio el gran salto
adelante. Con la vista fija en el siglo xxi y su cultura resaltando en todo momento la importancia de la
enseanza, la informacin empresarial y el conocimiento en general, Japn se abraz, con una pasin casi
ertica, al ordenador y a todos sus derivados en la electrnica y en la tecnologa de la in-formacin.
El resultado econmico, 'a medida que Japn pasaba del viejo aI nuevo sistema de creacin de riqueza,
fue sorprendente pero enfrent al pas con Estados Unidos en una inevitable competencia. Por su parte, una
aterrada Europa, despus de perder el tiempo durante muchos aos, organiz su maniobra para la integracin
econmica y poltica.
Volveremos sobre estos acontecimientos ms adelante, pero por ahora, baste con reconocer que, en cada
etapa, el nuevo sistema de creacin de riqueza basado en el conocimiento ha contribuido, en gran medida, al
gran cambio histrico de poder que est dando nueva forma al mundo actual, o ha sido una causa
fundamental de l. Las implicaciones globales de este hecho, como veremos a continuacin, resultan
sorprendentes.
ch1 L X Y /
458
ALViN 1OFFLER
sistema econmico. U as economas' generan riqueza y poderms de prisa que las lentas.
Por el contrario, en las sociedades agrarias, los procesos econmicos se mueven a un ritmo mucho ms
lento. La tradicin, lo ritual y la ignorancia limitan las opciones aceptables para la sociedad. Las
comunicaciones son primitivas; el transporte, restringido. Antes de que el silaejna de mercado apareciera
como instrumento para ejercer opciones de inversin, la tradicin rega las decisiones tecnolgicas. La
tradicin, en palabras del economista Don Lavoie, se sustentaba, a su vez, sobre reglas o tabes para
conservar las tcnicas productivas que haban demostrado ser prcticas durante el lento transcurso de la
evolucin biolgica o cultural.
Dado que la mayora de la gente viva en el puro lmite de la subsistencia, la experimentacin era
peligrosa, se prescinda de los innovadores, y los progresos en los mtodos de creacin de rique7.a se
producan con tal lentitud que casi resultaban inapreciables en el transcurso de toda una vida. Los momentos
de innovacin iban seguidos de lo que parecan siglos de- estanca-miento.
La histrica explosin que ahora llamamos la Revolucin Industrial potenci el metabolismo
econmico. Las carreteras y las comunicaciones mejoraron. Personas emprendedoras, motivadas por la
posibilidad de obtener beneficios, se afanaron por encontrar innovaciones. Se introdujeron tecnologas
basadas en la fuerza bruta. La sociedad tena un mayor excedente al que recurrir, lo que reduca el peligro
social de la experimentacin. Ya que la experimentacin tecnolgica resultaba mucho menos costosa
resalta Lavoic, los mtodos productivos podan cambiar mude ms rpidamente.
Todo esto, sin embargo, no hizo ms que montar el escenario) para la economa simblica
superrpicia actual.
El cdigo de barras en el paquete de Marlboro, el ordenador . en el camin de la agencia de
paquetera urgente, el lector electrnico de caracteres en las cajas del supermercado, los cajeros
automticos de los Bancos, la difusin por todo el Planeta de las redes de datis cxtiainteligcntes, los
robots accionados a distancia, `la in+nimatizacin del Capital y otras ounchas novedades son los !pasos
preliminares hacia la formacin de la economa del siglo xxt que funcionar a velocidades prximas al
tiempo real.
c> En su debido momento, todo ci ciclo de creacin de riqueza se super.isar a medida que se produzca.
Se producir una continua re.'ru-sin o rcalimcntacin de da-tos a partir- de sensores incorporados en
la tecnologa inlcligente,
El. CAMBIO DEL PODER
459
de lectores pticos en los comercios y de transmisores en camio nes, aviones y barcos que enviarn
seales a los satlites a fin de que los directivos puedan seguir la pista del lugar en que se encuentra cada
vehculo. Esta informacin se combinar con el resultado de una continua consulta al pblico y con la
informacin de un millar de otras fuentes.
El efecto de aceleracin, al hacer que cada unidad de tiempo que se ahorre sea nrs valiosa que la
ltima unidad, crea un bucle de realimentacin positiva que aumenta la aceleracin.
Las consecuencias de esto, a su vez, no sern slo evolucionarias, sino revolucionarias, porque el
trabajo, la gestin y. las finan-zas en tiempo real sern diferentes por completo, incluso de los mtodos
ms avanzados de hoy en da.
Sin embargo, incluso ahora, bastante antes de que se puedan realizar las actividades en tiempo real,
el tiempo en s ha pasado a ser factor de produccin cada vez ms crtico. En consecuencia, se usa el
conocimiento para acortar los intervalos de tiempo.
Este incremento de la rapidez con que se producen las reacciones neurales en las economas de los
paises que cuentan con alta tecnologa entraa unas consecuencias an inadvertidas para las economas
con baja tecnologa, o sin tecnologa alguna.
Porque, a medida que el tiempo se haga ms valioso, los factores tradicionales de produccin, como
las materias primas y la mano de obra, sern valiosos. Y eso, en su mayor parte, es lo que estos pases
venden.
Como veremos en seguida, el efecto de aceleracin transformar todas las estrategias actuales para
el desarrollo econmico.
La llegada a casa
El nuevo sistema para la creacin de riqueza se compone de una creciente red mundial de mercados,
Bancos, centros de produccin y laboratorios en comunicacin instantnea entre ellos, intercambiando de
manera constante enormes flujos de datos,
1 informacin y conocimiento, flujo que cada vez se harn mayores.
Esta ser la economa rpida del maama. Esta nueva mquina de hacer riqueza, accicrante y
dinmica, es la fuente del progreso econmico. Y, como tal, tambin es la fuente de gran poder.
Desacoplarse de ella es excluirse del futuro.
Y, sin embargo, se es el destino al que muchos de los paises menos desarrollados se enfrentan.
A medida que el principal sistema del mundo para la producain ere riqueza vaya incrementando su
aceleracin, los pases que
1
46J
deseen vender tendrn que operar al ritmo de aquellos que estn en situacin de comprar. Esto significa que
las economas lentas debern acelerar sus reacciones neurales si no quieren perder contratos e inversiones, o
incluso quedarse descolgadas por completo de la carrera.
Los primeros sntomas de todo esto son apreciables ya.
Estados Unidos gast 125 mil millones de dlares en ropa en el decenio de 1980. La mitad de esta
confeccin proceda de fbricas dotadas de mano de obra barata, desperdigadas por todo el mundo, desde
Hait hasta Hong Kong. Maana, una gran parte de ese trabajo, volver a Estados Unidos. La razn, es la
rapidez.
Desde luego, las variaciones en los impuestos, los aranceles, los tipos de cambio y otros factores
importan an a las empresas cuando llega la hora de tomar decisiones respecto a la conveniencia de hacer
inversiones o compras en el extranjero. Pero mucho ms decisivos, a la larga, sern los cambios en la
estructura del coste. Estos cambios, parte de la transicin il nuevo sistema de creacin de riqueza, estn
haciendo que muchas fbricas y muchos contratos que haban huido de Estados Unidos, Japn y Europa
vuelvan a sus lugares de origen.
La Tandy Corporation, gran fabricante y comercializadora de productos electrnicos, no hace mucho
que revirti de Corea del Sur a Texas la produccin de su Ordenador Tandy..en Color. Mientras que la
fbrica asitica estaba automatizada, las de Tejas funcionaba a base de un flujo absolutamente continuo y
tena equipos de medida mucho ms refinados. En el Estado de Virginia, Tandy mont una fbrica
automatizada sin intervi:ncin de operarios humanos para la fabricacin de 5.000 cajas acsticas diarias que
venden a fabricantes japoneses que antes hacan que se las fabricaran a base de mano de obra barata en el
Caribe.
' El sector de los ordenadores, por supuesto, es extremadamente rpido. Pero incluso en un sector ms
lento, la Arrow Co., una de las mayores empresas de confeccin de camisera estadounidenses, transfiri
recientemente el 20 por ciento de su produccin a Estados Unidos despus de llevar 15 aos encargndola en
el extranjero. Frederick Atkins, Inc., uno de los principales compradores para grandes almacenes, ha
aumentado sus compras domsticas del cinco al cuarenta por ciento en tres aos.
Estos cambios pueden atribuirse, al menos en parte, a la creciente importancia del tiempo en la
economa.
La nueva tecnologa comenta la revista Forbes, brinda a los fabricantes estadounidenses de
confeccin una importante venta-ja sobre sus competidores asiticos. Debido a las volubles tendencias de la
moda y a la prctica de cambiar de estilo hasta seis veces
al ao, los comerciantes desean poder mantener un bajo nivel del existencias. Esto requiere una rpida
respuesta de los fabricantes de ropa que han de poder ofrecer una rpida reposicin de lotes ms
pequeos en todos los estilos, tallas y colores. Es normal que los proveedores asiticos, en el otro
extremo del mundo, tarden tres meses o ms en servir los pedidos.
Por el contrario, el Grupo Benetton, de Italia, sirve los pedidos de reposicin a mitad de temporada
a las dos o tres semanas. Debido a su red electrnica, Haggar Apperel, en Dallas, puede reponer
existencias a sus 2.500 clientes de pantalones de esport cada tres das, en lugar de las siete semanas que
lleg a necesitar antes.
Compare esto con la situacin a la que se enfrentan los fabricantes que necesitan acero en China.
En 1988, China sufri la peor escasez de acero que se recuerda. As y todo, con los constructores
clamando por el suministro, el 40 por ciento de la produccin anual total sigui bajo llave en los
almacenes de la Corporacin General para el Almacenaje y Transporte. Por qu? Porque esta
empresa por increble que esto pueda parecer a los ciudadanos de las economas rpidasslo hace
entregas dos veces al ao.
El hecho de que los precios del acero se estuvieran disparan-do, de que la escasez estuviese creando
un mercado negro, de que el fraude comenzara a extenderse como la peste, y que las empresas carentes
del acero corrieran el peligro de una bancarrota, no significaba nada para los directivos de la CGAT. La
organizacin no estaba preparada para hacer entregas ms frecuentes. Por ms que ste sea, sin duda, un
ejemplo extremo, no se trata de un caso aislado. Una gran muralla separa a los rpidos de los lentos, y
esa muralla aumenta su altura a cada da que pasa.
Esta gran muralla cultural y tecnolgica explica, en parte, la alta tasa de fracasos en proyectos
conjuntos entre pases rpidos y lentos.
Muchas operaciones se vienen abajo cuando un proveedor que opera en un pas lento deja de cumplir
los plazos de entrega
r
i prometidos a un pas rpido. El diferente ritmo de la vida econmica en los dos mundos contribuye a un
atasco entre ambas culturas. Los cargos responsables ce la operacin en el pas lento no suelen apreciar
por qu es tan importante el tiempo para la otra parte contratante del pas rpido. Las exigencias de
mayor rapidez parecen irrazonables, e incluso arrogantes. Sin embargo, para la parte contratante del pas
rpido, nada hay ms importan-te, Una entrega retrasada es casi tan lesiva como una entrega incumplida.
462
EL CAMilIO DEL PO
oos
1a pn ba:ulidad re que muchos de los pases ms pobres del mundo se queden aislados de la dinmica
economa mundial y sufran un estancamiento total queda reforzada por otros tres
p
oderosos tactores que arrancan, directa o indirectamente, de la llenara de un nuevo sistema ce creacin de
riqueza en la Tierra.
Una forma ce pensar en el podero o en la debilidad econmica de los pases menos desarrollados es
preguntarse qu pueden vender al resto del mundo. Empecemos con un recurso escaso que unos pocos
pases, y slo en unos momentos dados, pueden ofrecer al resto dei mundo: una situacin estratgica.
Por lo general, los economistas no consideran que el terreno miiitarmcnic estratgico sea un recurso
vendible; pero, para muchos PMD, eso ha sido precisamente.
Los pases que buscan ms poder militar y poltico suelen mostrarse dispuestos a pagar por ese tipo de
terreno. Al igual que Cuba, muchos PMD han vendido, arrendado o alquilado su situacin estratgica o
instalaciones a la Unin Sovitica, a Estados Unidos o a otro pas, que quiere disponer de ellos con fines
militares, polticos y de espionaje. A Cuba, el dar a los rusos un bastin a 145 km de la costa estadounidense
y una enorme in-fluencia poltica en toda Centroamrica, le ha reportado una subvencin anual de 5 mil
millones de dlares por parte de Mosc.
Durante casi medio siglo, la guerra fra ha significado que hasta el ms pobre de los pases (suponiendo
que estuviera estratgicamente situado) tena algo que vender al mejor postor. Algunos, como Egipto, se las
apaaron para vender sus favores prime-ro a una superpotencia y luego a la otra.
Pero mientras que la distensin de las relaciones entre Estados Unidos y la Unin Sovitica puede ser
una buena noticia para el mundo, es una mala noticia para pases como Filipinas, Vietnam, Cuba o
Nicaragua con los sandinistas, cada una de los cuales ha vendido provechosamente el acceso a su estratgica
geografa. A partir de ahora es improbable que los dos mayores compradorCS de situaciones estratgicas
vayan a pujar uno contra otro, tal como haban hecho en pocas anteriores.
Adems, a medida que las capacidades logsticas aumentan, a medida que los radios de accin de
aviones y misiles crecen, a medida que los submarinos proliferan y a medida que las operaciones de
transporte areo militar se aceleran, es lgico que se produzca un declive de la necesidad de tener bases
militares e instalaciones de reparacin y de almacenaje de suministros en el extranjero.
Por lo Tanto, los PMD deben hacerse a la idea de que ha pasado la poca de las vacas gordas para los
vendedores de tales situaciones estratgicas. A menos que se sustituya por otras formas de apoyo
internacional, esto retirar miles de millones de dlares de los fondos para ayuda exterior y asistencia
militar que hasta ahora haba fluido hacia determinados PMD.
44
At.VIN TOFFI.ER
El deshielo Estados Unidos-Unin Sovitica, tal como veremos, es una 'respuesta sovitica al nuevo
sistema de creacin de riqueza en las naciones que cuentan con alta tecnologa. El colapso del mercado de
situaciones estratgicas es una consecuencia indirecta.
Incluso si las grandes potencias del futuro (cualesquiera que puedan ser) siguen instalando bases,
montando sistemas de escucha de satlites o construyendo aeropuertos, o drsenas para submarinos, en
suelo extranjero, los arrendamientos sern por plazos ms cortos. Los acelerantes cambios de hoy en da
obligan a que todas las alianzas sean ms tenues y temporales, y que las grandes potencias no estn
dispuestas a hacer inversiones a largo plazo en sitios fijos.
Guerras, amenazas e insurrecciones estallarn en lugares in-sospechados. Por esta razn, los militares
de las grandes potencias apoyarn cada vez ms la creacin de fuerzas mviles de rpido despliegue, de
fuerzas navales y de medios espaciales de gran movilidad, en lugar de instalaciones fijas. Todo lo cual
reducir todava ms el poder de negociacin de los pases con terrenos que arrendar o alquilar.
Por ltino, el crecimiento de la potencia militar japonesa en el Pacfico bien puede llevar a que
Filipinas y otros pases del Sudes-te Asitico den la bienvenida a fuerzas estadounidenses o de otro pas
como forma de contrarrestar una supuesta amenaza japonesa. Llevando las cosas a su extremo, esto pudiera
ser motivo de una disposicin a pagar por la proteccin, en lugar de cobrar por ella.
Nuevos brotes de guerras regionales o de violencia interna en muchos continentes mantendrn
floreciente el negocio de las armas. Pero, con independencia de lo que suceda, ser ms difcil sacar
ventajas de los estadounidenses y de los soviticos. Esto trastocar el delicado equilibrio de poder entre los
PMD entre India y Paquistn, por ejemplo y desencadenar cambios de poder, en potencia violentos,
dentro de los PMD, en especial entre las clases dirigentes estrechamente vinculadas (a veces de forma
corrupta) a los programas de ayuda, de abastecimiento militar y de actividades de espionaje.
En resumen, los buenos tiempos de la guerra fria son agua pasada. Se columbran en el futuro cambios
de poder mucho ms complejos. Y el mercado de enclaves estratgicos en los PMI) nunca volver a ser lo
que fue.
Et.. CAMBIO DE
volumen de produccin industrial en 1973. El conocimiento ms avanzado nos permite conseguir nis con
menos. Y a medida que lo hace, retira poder de las manos de los productores masivos de materias primas.
Ms all de esto, el conocimiento cientfico, con su imparable crecimiento, aumenta la capacidad de
crear sustitutivos de los recursos importados. A decir verdad, es posible que las economas avanzadas sean
pronto capaces de crear conjuntos de nuevos materiales completos adaptados a las necesidades de procesos
o a clientes especficos, tales como los nanocompuestos, casi a partir de chatarra. Cuanto ms progresen
las naciones con alta tecnologa en la micronranipulacin de la materia, tanto menos dependern de las
importaciones de cantidades masivas (le materias primas.
El nuevo sistema de creacin de riqueza es demasiado variable, y demasiado rpido de movimientos,
para atarse a unos pocos materiales vitales. Por ello, el poder pasar de los productores de las materias
primas masivas a aquellos otros que controlen unas cantidades minsculas de sustancias temporalmente
cruciales, y de stos a aqullos que controlen el conocimiento necesario para crear nuevos recursos de poro.
La costosa mano de obra barata
Todo esto ya sera bastante malo. Pero es probable que un tercer y demoledor golpe incida todava con
mayor dureza sobre los PMD, y que cambie las relaciones de poder entre, y dentro, de ellos.
Desde cI humeante alborear de la era industrial, los fabricantes capitalistas han buscado sin descanso el
santo grial de la mano de obra barata. Despus de la Segunda Guerra Mundial, la bsqueda en cuestin
degener en autntica estampida. Muchos pases en vas de desarrollo se jugaron todo su futuro econmico a
la carta de la venta de mano de obra barata, en la confianza de que esto les llevara a la modernizacin.
Algunos,
como
los
cuatro
tigres
del
Sudeste
Asitico
Corea
'1'aiwn,
Hong
Kong
y
Singapur
incluso
ganaron
la
apuesta.
In
verdad
es
que
contaron
con
la
ayuda
de
una
fuerte
y
unos
singulares
factores
culturales
y
de
otros
tica
del
trabajo
tipos,
incluido
el
hecho
de
que
dos
enconadas
guerras,
la
de
Corea
en el decenio de 1950 y la de Vietnam en el de 1960 y principio
del de 1970, insuflaron miles de millones de dlares en su regin. Algunos japoneses denominaron a este
aluvin de dlares el viento divino.
Debido al xito que alcanzaron, ahora se cree de forma casi universal que pasar de la exportacin de
productos agrcolas o materias primas a la exportacin de bienes fabricados con mano de obra barata pone a
quien lo hace en el camino del desarrollo. Y bien cierto es que no hay nada ms apartado de la verdad a largo
plazo.
Es indudable que todava se sigue jugando el juego de la mano de obra barata en todos los rincones del
mundo. Incluso ahora Japn est transfiriendo factoras y contratos de Taiwn y Hong Kong (donde han
subido los salarios) a Tailandia, Malasia y China donde los salarios siguen siendo una dcima parte de los de
.lapn. No hay (luda de que todava hay muchas oportunidades de que los pases ricos localicen bolsas de
mano de obra barata en los PMD.
Pero, al igual que ci arrendamiento de bases militares o el envo de minerales, la venta de mano de obra
bar-ata tambin est alcanzado sus lmites exteriores.
La razn de esto es harto sencilla: dentro del nuevo sistema de creacin de riqueza, la mano de obra
barata cada vez es ms cara.
A medida que se extiende el nuevo sistema, los costes por ruano de obra pasan a representar por s
mismos una fraccin menor de los costes totales de produccin. lloy en da, los costes de ruano de obra en
algunos sectores representan solamente el 10 % (le los costes totales de produccin. Un 1 % de ahorro en un
factor de coste del 10 %, representa un abono del 1 sobre el coste total.
Por el contrario, una mejor tecnologa, unos flujos de informacin ms rpidos y mejores, unas
existencias inferiores o una organizacin ms ligera pueden producir unos ahorros muy superiores a los que
pueden conseguirse a base de escatimar la retribucin de los trabajadores manuales.
Esta es la razn de que pueda ser ms rentable explotar una instalacin avanzada en Japn o EE.UU., con
un puado de empleados altamente cualificados y bien pagados, que depender de ruar anticuada factora en
China o Brasil repleta de trabajadores mal cualificados y peor pagados.
La mano de obra barata, en palabras de titubeo() Co,lombo, ya no es bastante para asegurar una ventaja
competitiva a los pases en vas de desarrollo.
468
ALVIN TOFFI.ER
Hipervelocidades
',. Consecuentemente, empieza a otearse en el horizonte un peligroso desacoplamiento entre las economas
rpidas y las lentas, un acontecimiento que provocar enormes cambios de poder a lo largo y ancho de lo
que hemos dado en denominar el Sur con grandes repercusiones en la totalidad del planeta.
El nuevo sistema de creacin de riqueza entraa la posibilidad de un futuro mucho mejor para enormes
masas de poblacin que ahora se encuentran entre los pobres de la tierra.
A menos que los lderes de los PMU prevean estos cambios, condenarn a sus pueblos a una perpetua
miseria y a ellos mismos a la impotencia poltica.
Porque mientras que los fabricantes chinos esperan que les entreguen su acero y las economas del resto
del mundo se mueven lentamente a un ritmo cansino, Estados Unidos, Japn, Euro-pa y en este caso
tambin los soviticos estn avanzando rpidamente con sus planes para la construccin de reactores
hipersnicos capaces de mover 250 toneladas de pasajeros o carga a una velocidad de Mach 5, lo que
significa que ciudades como Nueva York, Sydney, Londres o Los ngeles estarn a dos horas y media (o
menos) de Tokio.
,tiro Tokuyama, antiguo director de investigacin de Valores Nomura y actualmente asesor jefe del
instituto de Investigacin Mitsui, encabeza un estudio de 15 naciones sobre lo que se denomina las tres
tes: telecomunicaciones, transporte y turismo. Patrocinado por la Conferencia de Cooperacin Econmica
del Pacfico, el estudio se centra en tres factores clave que probable-mente acelerarn todava ms el ritmo
de los procesos econmicos en la regin.
De acuerdo con las opiniones de Tokuyama, el trfico areo de pasajeros es probable que alcance los 134
millones en el Pacfico... a finales de siglo. La Asociacin de Compaas Aeroespaciales Japonesas, aade
Tokuyama, calcula que debern construirse entre 500 y 1.000 reactores hipersnicos. Muchos de ellos cubrirn rutas del Pacfico y acelerarn ms el desarrollo econmico de la regin, al tiempo que promocionarn
unas telecomunicaciones ms rpidas. En un informe preparado para el estudio de las Tres Tes. Tokuyama
enuncia las implicaciones comerciales, socia-les y polticas de este acontecimiento.
Tambin describe la propuesta de Taise, una empresa constructora japonesa, para la construccin de una
isla artificial de
cinco kilmetros de longitud que sirviera como AVA o aeropuerto de valor aadido capaz de
atender al trfico de los hipersnicos y de servir como centro internacional de convenciones, de
exposiciones y de otros servicios, enlazado mediante trenes de alta velocidad con zonas de alta
densidad demogrfica.
En Texas, mientras tanto, el nuiltiurillonario 11. Ross Perot est construyendo un aeropuerto que
ir rodeado de avanzadas instalaciones fabriles. Tal como lo concibe su promotor, los aviones
aterrizarn y despegarn sin parar, llevando componentes que se utilizarn o montarn en las factoras
integradas en el aeropuerto. A la maana siguiente los reactores llevarn los productos terminados a
todas las partes del mundo.
Simultneamente, en el campo de las telecomunicaciones,' las economas avanzadas estn
invirtiendo miles de millones en la infraestructura electrnica esencial para las actividades de la economa superrpida.
La proliferacin de las redes extrainteligentes se est produciendo rpidamente y actualmente hay
propuestas para crear redes especiales de fibra ptica para ms altas velocidades, que enlazarn unos
superordenadores estratgicamente repartido por EE.UU. con miles de laboratorios y grupos de
investigacin. (Las redes existentes que mueven milln y medio de bits de informacin por segundo se
consideran demasiado lentas.)
Las nuevas redes que se proponen enviaran tres millnes de i
bits por segundo de una a otra
parte del pas es decir, tres gigabits.
La nueva red se necesita, al decir de sus defensores, porque las redes existentes, aparte de ser ms
lentas, ya estn atascadas y recargadas. Arguyen que el proyecto merece el respaldo del gobierno
porque ayudara a Estados Unidos a mantener su delantera respecto a Europa y Japn en un campo
que ahora lidera.
Esto, sin embargo, no es ms que un caso especial de un clamor ms general. En palabras de Mitch
Kapor, uno de los fundadoras de Lotus Development Corp., el gigante del software: Necesitamos
crear una infraestructura nacional que sea el equivalente informtico de la construccin de carreteras y
autopistas de los decenios de 1950 y 1960. Una analoga todava ms apropiada sera comparar las
infraestructuras informatizadas de telecomunicaciones de hoy en da con las redes de ferrocarriles y
carreteras que se necesitaron al principio de la revolucin industrial.
Estamos siendo testigos, consecuentemente, del nacimiento de un sistema electrnico neural para
la economa, sn el cual no habra nacin (por ms chimeneas que tuviera) que no estuviera condenada
al retroceso.
470
ALVIN TOEFLER
A medirla que disminuye el poder econmico de los PM!), sus dirigentes se enfrentan a una
oposicin y una estabilidad polticas sin precedentes. A la vista de las circunstancias, es ms que
probable que hagan lo que los dirigentes polticos han venido haciendo desde los orgenes del
Estado recurrir a la ms primitiva forma de poder: la fuerza militar.
Pero la escasez ms aguda a que se enfrentan los PMD es la escasez de conocimiento utilizable
con fines econmicos. La forma ale alcanzar el desarrollo y el poder econmicos en el siglo xxt ya
no ser mediante la explotacin de materias primas y del trabajo manual del hombre, sino, como
hemos visto, mediante la aplicacin de los recursos de la mente humana.
Por lo tanto, las estrategias de desarrollo carecen de sentido a menos que tengan plenamente
en cuenta el nuevo papel del conocimiento en la creacin de riqueza y el imperativo de aceleracin
que corre parejas con l.
Al ser el conocimiento (que en nuestra definicin incluye cosas tales como imaginacin, valores,
imgenes y motivacin, junto con habilidades tcnicas formales) un elemento cada vez ms
importante de la economa, pases como Brasil, Nigeria, Bangladesh Ilaiti deben considerar
seriamente la mejor forma en que pueden adquirir o generar este recurso.
Es evidente que todo nio pobre del noreste brasileo o de cualquier otra parte del mundo
condenado a la ignorancia o al subdesarrollo intelectual debido a una nutricin deficiente rcprcsenta una prdida permanente para el futuro. Sern necesarias nuevas y revolucionarias formas
de enseanza, que no estn basa-das en el antiguo modelo de tipo fbrica.
Tambin ser necesario adquirir conocimiento de otros lugares. Esto puede que adopte formas
nada convencionales y a veces incluso ilcitas. El robo de secretos tecnolgicos ya es un negocio
floreciente en todo el mundo. Podemos esperar que los astutos I'MI) se unirn a esta cacera.
Otra forma de obtener conocimientos tcnicos para la creacin de riqueza es organizar un foco
de captacin de cerebros. Esto puede hacerse a pequea escala sobornando o atrayendo a equipos
de investigadores. Pero algunos pases ms listos caern en la cuenta de que, por todo el mundo,
hay algunas rinoras
dinmicas frecuentemente grupos perseguidos que pueden aportar rana gran energa a una
economa anfitriona si se les da
oportunidad de hacerlo. Los chinos de ultramar en el sudeste asitico, los indios en frica Oriental,
los sirios cara frica Occidental, los palestinos en algunas partes de Oriente Medio, los judos
en Norteamrica y los japoneses en Brasil, han desempeado este papel en uno u otro momento.
Transplantados a tiara cultura diferente, cada grupo ha aporta <lo no solamente energa,
dinamismo y agudeza comercial o tcnica, sino una actitud en pro del conocimiento un apetito
voraz por la ltima informacin, las nuevas ideas, las ms avanzadas
tcnicas. Han aportado, adems, una especie de vigor econmico hbrido. Trabajan
denodadamente, innovan, forman bien a sus
hijos y, si llegan a hacerse ricos en el proceso, estimulan y aceleran los reflejos de la economa
anfitriona. No hay duda de que
veremos a varios PMI) buscar grupos de stos e invitarlos a afincarse dentro de sus fronteras, con
la esperanza de inyectar la necesaria adrenalina en la economa (").
Los gobiernos inteligentes fomentarn igualmente la proliferacin de asociaciones y
organizaciones no gubernamentales, puesto que tale grupos aceleran la difusin de informacin
econmicamente til mediante boletines, reuniones, congresos y viajes al cx! anjero. izas asociaciones de
comerciantes, ingenieros especiaiizados, empleados, programadores, sindicalistas, banqueros, periodistas, etc., sirven como canales
para un rpido intercambio de informacin acerca de lo que da buenos resultados en sus respec(') Durante la Scgunc'.a (:cena Mundial los militares jationrsrs llegaron a tratar un plan bar:, llevar un
gnu) nm:mem de judos europeos prrtcguidos a ".taeclnuia, 'frie (mueres se ilanr:)a Manehuko, para
rste fin. Sir: enri,argo, ci flan Fm-,u, anear) sr ie conoca, nunca sr ltrv/) ala practica.
472
ALV1N TOFFt.E1i
tivos campos. Son medios de comunicacin muy importantes aunque a veces no se les preste toda la
atencin que se merecen, . Los gobiernos que se tornen en serio el desarrollo econmico tambin tendrn
que reconocer el nuevo significado econmico de la libre expresin. Negarse a permitir la circulacin de
nuevas ideas, incluidas las ideas econmicas y polticas, aunque no sean muy halageas para el estado, es
casi siempre prueba evidente de que el Estado es dbil en su ncleo y que aquellos que ostentan el poder dan
ms importancia al hecho de mantenerse en l que a la mejora econmica de la vida de su,pueblo. Los
gobiernos comprometidos a formar parte del nuevo mundo abrirn sistemticamente las vlvulas del debate
pblico.
Otros gobiernos se unirn en consorcios del conocimiento asociaciones con otros pases o con
compaas de dimensin mundial para investigar los limites extremos de la tecnologa y, especialmente, la
posibilidad de crear nuevos materiales.
En lugar de aferrarse a obsoletas nociones nacionalistas, perseguirn apasionadamente pero con
inteligencia el inters nacional. En lugar de negarse a pagar derechos a las compaas farmacuticas
extranjeras basndose en la peregrina razn de que la salud est por encima de tales preocupaciones
materialistas, como ha hecho Brasil, pagarn de buen grado los derechos siempre que estos fondos
permanezcan dentro del pas durante un nmero determinado de aos y se utilicen para financiar proyectos
de investigacin llevados a cabo de forma conjunta con los propios expertos locales de la compaa
farmacutica. Los beneficios de los productos que resulten como fruto de esta investigacin conjunta se
podrn dividir entre el pas anfitrin y la multinacional. I)e esta forma, los derechos pagan la transferencia
de tecnologa y acaban por pagarse a s mismos. El nacimiento eficaz sustituye as al nacionalismo obsoleto y
contraproducente.
De forma similar, los gobiernos inteligentes darn la bienvenida a los ms modernos ordenadores, con
independencia de quin los haya construido, en lugar de tratar de levantar una industria informtica' detrs
de unas barreras aduaneras que no slo impiden el paso de productos, sino tambin de conocimientos avanzados.
El sector de la informtica est cambiando tan de prisa a escala mundial que no hay nacin, ni siquiera
EE.UU. o Japn, que pueda mantenerse sin ayuda del resto del mundo.
Al prohibir la entrada de determinados ordenadores y software extranjeros, Brasil consigui levantar su
propia industria de ordenadores pero sus productos son anticuados en comparacin con los que pueden
conseguirse en el extranjero. Esto significa que los
Bancos, los fabricantes y otros empresarios brasileos han tenido que usar tecnologa que es ineficaz en
comparacin con la de sus competidores extranjeros. Estn compitiendo con una mano ata-da a la espalda.
En lugar de ganar, el pas pierde.
Brasil infringi la primera regla del nuevo sistema de creacin de riqueza. haga lo que quiera con los
sectores que cambian lentamente, pero no trate de interceptar a un sector que avance rpidazmente.
Especialmente si ese sector procesa el ms importante de todos los recursos: el conocimiento.
Otros PMD evitarn estos errores. Algunos, podemos suponer-lo, se animarn a hacer pequeas
inversiones en fondos de capital riesgo en EE.UU., Europa y Japn a condicin de que sus pro-pos
EL CAME)EO DEL PO
tcnicos, cientficos y estudiantes acompaen al capital y compartan el conocimiento desarrollado por las
nuevas firmas que se hayan creado al efecto. De esta forma, los brasileos, indonesios, nigerianos o egipcios
podrn encontrarse en primera lnea de los sectores productivos del maana. Gestionado. con habilidad, el
programa puede autoamortzarse e incluso llegar a dejar beneficios.
Por encima de todo, los PMD adoptarn un punto de vista completamente nuevo respecto al papel de la
agricultura, a la que no considerarn necesariamente un sector retrgrado, sino un sector que,
potencialmente, con la ayuda de ordenadores, ingenie-ra gentica, satlites y otras nuevas tecnologas, podr
llegar algn (la a ser ms avanzado y ms progresivo que todas las chimeneas, aceras y minas del mundo.
La agricultura basada en el conocimiento podr ser la punta de lanza del avance econmico del maana.
Adems, la agricultura no se limitar a cultivar comestibles sino que cada vez ms cultivar cosechas
energticas y aprovisionamientos para nuevos materiales. stas no son ms que unas pocas ideas que
probablemente se experimentarn en los aos por venir.
Pero ninguno de estos esfuerzos dar fruto si el pas se ve excluido de la participacin en la hiperdinrnica
economa mundial y en las redes de telecomunicaciones y enlace que la so-portan.
La deficiente distribucin de las telecomunicaciones en el mundo de hoy en da es todava ms
espectacular que la mala distribucin de los alimentos. hay seiscientos millones de telfonos en ci mundo, de
los cuales cuatrocientos cincuenta millonel estn en slo nueve pases. La desproporcionada distribucin de
ordenadores, bases de datos, publicaciones tcnicas, inversiones en investigacin, etc., nos dice ms acerca
del futuro potencial de
474
AL.VIN 1OIT1-ER
las naciones que todas las cifras de producto nacional bruto calculadas por los economistas.
Para conectarse a la nueva economa mundial, pases como China, Brasil, Mxico, Indonesia y la India,
as como la Unin Sovitica y las naciones de Europa Oriental, debern encontrar los recursos necesarios
para instalar- sus propias infraestructuras electrnicas. Que debern ir mucho ms all de la nuera instalacin
de servicios telefnicos, e incluir sistemas de datos ultrarrpidos de ltima generacin, capaces de enlazar
con las ms avanzadas redes mundiales.
La buena noticia es que los pases hoy en desarrollo podrn saltarse todo un periodo de desarrollo de
infraestructura, pasando de las comunicaciones de primera ola a las comunicaciones de la tercera, sin
necesidad de invertir las ingentes cantidades necesarias para construir las redes y los sistemas de la segunda
ola.
Por ejemplo, el sistema iridiurn, anunciado por Motorola, Inc., situar en rbita baja 77 pequeos
satlites, haciendo posible que millones de personas habitantes de regiones remotas o escasamente pobladas,
como el rtico sovitico o el desierto chi-no, o el interior de frica, enven y reciban voces, datos e imgenes
digitales mediante telfonos porttiles.
No es necesario instalar cables de cobre ni de fibra ptica a travs de miles de kilmetros de selva, hielos
o arena. Los telfonos porttiles comunicarn directamente con el satlite ms cercano, que transmitir el
mensaje. Otros adelantos reducirn de igual modo los elevados costes de las telecomunicaciones, ponindolas
al alcance de los pases pobres. La produccin en gran escala y la hipar-competencia entre los fabricantes
norteamericanos, europeos y japoneses tambin reducirn los costes.
Resulta evidente la nueva clave del desarrollo econmico.
El vaco que hay que salvar atae a la informacin y la electrnica. No es un vaco entre norte y sur,
sino entre los rpidos y los leatos.
XXXI.
EL
CON EL FUTURO
CHOQUE
DEL
SOCIALISMO
la dramtica muerte del socialismo de Estado en Europa Orienta! y su sangrienta angustia desde Bucarest
hasta Bak y Beijing, no sucedieron de forma accidental. El socialismo colision con el futuro.
Los regmenes socialistas no se desploman debido a complots de la CIA, a cercos capitalistas o a una
estrangulacin econmica desde el exterior. Los gobiernos comunistas de Europa Oriental se derrumbaron
como fichas de domh tan pronto como Mosc envi su mensaje de que ya no seguira usando tropas para
protegerlos de sus propios ciudadanos. Pero la crisis del socialismo, como sistema, en la Unin Sovitica,
g
China y otros lu ares tenla una base mucho ms profunda.
Igual que el invento de Gutenberg la imprenta a mediados del siglo xv contribuy a la difusin de los
conocimientos e hizo que la Iglesia Catlica tuviera menos influencia sobre el saber y la comunicacin en la
Europa Occidental llegando a provocar la Reforma Protestante, la aparicin de la computadora y los nuevos medios de comunicacin a mediados del siglo xx rompieron el control de Mosc sobre las mentes de los
pases que dominaba , y ocupaba militarmente.
El punto de ruptura
En una poca tan reciente como 1956 el lder sovitico Nikita Kruschev poda soar con enterrar a
Occidente. Irnicamente
476
ALViN TOFt1.ER
este mismo ao los obreros norteamericanos se vieron superados en nmero por los trabajadores
del conocimiento y de los servicios un cambio que sealaba el inminente declive de las chimeneas y el auge de la economa supersimblica.
Igualmente irnico es el hecho de que los trabajadores de la
.'5,mente normalmente eran desechados como no productivos por los economistas marxistas (y
tambin por muchos economistas clsicos).LSin embargo, fueron estos trabajadores
supuestamente no productivos quienes, ms problablemente que cualesquiera otros, han dado a
las economas occidentales un tremendo aporte de adrenalina, desde mediados del decenio de
1950)
Hoy en da, incluso con todas sus aparentes contradicciones sin resolver, las naciones
capitalistas con altas tecnologas han avanzado tan por delante del resto del mundo en trminos
econmicos como para hacer de la baladronada de Kruschev un gesto pattico. Fue el
capitalismo basado en los ordenadores, que no el socraIism basado en las chimeneas, el que
motiv lo que los marxistas llaman un salto cualitativo hacia delante Con una autntica
revolucin extendindose por las naciones que cuentan con alta tecnologa, las naciones
socialistas han pasado a ser, efectivamente, un bloque profundamente reaccionario, liderado por
hombres ancianos imbuidos de una lnea de pensamiento decimonnica..Mjail Gorbachov fue el
primer lder sovitico que reconoci este recli~ histrico.
En un discurso de 1989, unos 30 aos despus de que el nuevo sistema de creacin de riqueza
hiciera acto de presencia en EE. UU., Gorbachov declar: Estuvimos a punto de estar entre los
ltimos en reconocer que en la era de las ciencias de la informacin el activo ms valioso es el
conocimiento...
El mismo Marx haba dado la definicin clsica de un rnomenlo revolucionario. Se
produjo,'dijo, cuando las relaciones socialistas'de produccin. (en el sentido de la naturaleza de
la propiedad y' el control) impiden el posterior desarrollo de los medios de produccin (en
trminos aproximados, la tecnologa).
Esa frmula describa perfectamente la crisis del mundo socia-lista. Del mismo modo que las
relaciones sociales feudales entorpecieron en tiempos el desarrollo industrial, las relaciones
sociales socialistas poco menos que imposibilitaron ahora que los pases socialistas
aprovecharan las ventajas del nuevo sistema de creacin de riqueza basado en los ordenadores,
las comunicaciones y, sobre todo, en la informacin abierta. En realidad, el fracaso central del
gran experimento socialista estatal del siglo XX arranca de sus obsoletas ideas respecto al
conocimiento.
EL CAMBIO DEL PODER
477
La mquina precibemtica
Con pequeas excepciones, el socialismo de Estado no ha llevado a la riqueza, la
igualdad y la libertad, sino a un sistema poltico monopartido... una burocracia masiva..,
una polica se-creta con mano de hierro... un control gubernamental de los medios de
comunicacin... los secretos... y la represin de la libertad intelectual y artstica.
Dejando aparte los ocanos de sangre que fueron necesarios para ponerlo a flote, una
observacin ms detenida de este sistema revela que todos y cada uno de estos elementos
no son simple-mente una forma de organizar a las personas, sino tambin y ms
profundamente una forma particular de organizar, canalizar y controlar el conocimiento.
Un sistema poltico monopartdo est destinado a controlar la comunicacin poltica.
Puesto que no existe ningn otro partido, restringe la diversidad de la informacin poltica,
que fluye por la sociedad, bloquea la reversin de opiniones y de esta manera ciega a
aquellos que ocupan el poder impidindoles ver toda la complejidad de sus problemas. Al
ascender por los canales autorizados una informacin muy estrechamente definida y al ser
rdenes lo que desciende por ellos, se hace muy difcil que el sistema pueda detectar los
errores y corregirlos.
En realidad, el control descendente en los pases socialistas estaba basad cada vez ms
en mentiras y mala informacin, ya que dar malas noticias a los de arriba sola ser bastante
aricsgado. La decisin de implantar un sistema monopartdo es una decisin relativa, sobre
todo, al conocimiento.
La abrumadora burocracia que cre el socialismo en todas las esferas de la vida
tambin fue, como vimos en el captulo XV, un mecanismo restrictivo del conocimiento,
que forzaba la entrada de ste en compartimentos o cubculos predefinidos y que restringa
la comunicacin a los canales oficiales al tiempo que desleS ,r gitimizaba la comunicacin y la organizacin informal.
El aparato de la Polica secreta, el control estatal de los medios - de comunicacin, la
intimidacin de los intelectuales y la represin de la libertad artstica representan otros
tantos intentos de controlar los flujos de informacin.
Detrs de cada uno de estos elementos, lo que en realidad encontramos es una sola y
obsoleta asuncin respecto al conocimiento: la arrogante creencia de que quienes estn en
el poder sea el partido o el Estado saben lo que los dems deben caber.
478
AI.VIN TOFI LER
Estas caractersticas de todas las naciones con socialismo de Estado garantizaron la estupidez econmica y
se derivaron del concepto de la mquina prccibcrntica aplicado a la sociedad y a la vida en s. Las mquinas
de la Segunda Ola, es decir del tipo de las que rodearon a Marx (que escribi en el siglo xtx), funcionaban en
su mayor parte sin re:tlimcntacin alguna. se conectaba la fuente de energa, se arrancaba la mquina y sta
segua funcionando con independencia de lo que sucediera en el entorno exterior.
Las mquinas de la Tercera Ola, por el contrario, son inteligentes. Tienen sensores que captan la
informacin del entorno, detectan cambios y adaptan el funcionamiento' de la mquina de acuerdo con ellos.
Se autorregulan. La diferencia tecnolgica es revolucionaria.
EL CAMBIO DEL PO
Aunque. Marx, Engels y 1.cnin acometieron denodadamente la filosofa del materialismo mecnico, su
propio pensamiento, reflejo de su poca, sigui impregnado de ciertas analogas. y supuestos basados en la
maquinaria preinteligente.
As, para los socialistas marxistas la lucha de clases era la locomotora de la historia. Una tarea clave era
hacerse co la mquina del Estado. Y la sociedad en s, al ser como una mquina, poda ',reajustarse pata
que diera abundancia y libertad. Lenin al hacerse con el control de Rusia en 1917 pas a ser el supremo
mecnico.
Intelectual descollante, i.cnin comprenda la importancia de las ideas. Pero, para l, tambin la produccin
simblica la mente en s poda programarse. Marx escribi sobre la libertad pero Lenin, al hacerse con el
poder, asumi el conocimiento de ingeniero. As pues, insisti que todo arte, cultura, ciencia, parlo dismo y
actividad simblica, en general, se pusiera al servicio d un plan general para la sociedad. Con el tiempo, las
diversa ramas del saber se organizaran perfectamente en una academia con departamentos y niveles
burocrticos fijos, sujetos todos elle al control del partido y del Estado. Unas instituciones controlad por un
Ministerio de Cultura daran ocupacin a los trabajador( culturales. la publicacin de obras impresas y las
emisiones Radio serian monopolios del Estado. El conocimiento, efectiv mente, pasara a formar parte de la
mquina del Estado.
Este restringido enfoque del conocimiento entorpeci el dc$ mullo econmico incurso en las economas
de bajo nivel de 1 chimeneas; es diametralmente contrario a los principios nacer rices para el progreso
econmico en la era crol oidenador-
La paradoja de la propiedad
El sistema de creacin de riqueza de la Tercera Ola que ahora se est difundiendo tambin pone
en tela de juicio tres pilares del credo socialista.
Tornemos, por ejemplo, la cuestin de la propiedad.
Desde el principio, los socialistas achacaron la pobreza, las depresiones, el desempleo y los otros
males del industrialismo a la propiedad privada de los medios de produccin. La forma de acabar
con estos males era que los trabajadores poseyeran las factoras por mediacin del Estado o de
otros colectivos.
Una vez que esto se lograra, las cosas serian diferentes. No habra ms derroches competitivos.
Planificacin completamente racional. Produccin para el uso ms que para el beneficio. Inversiones inteligentes para impulsar la economa hacia delante. El sueo de la abundancia para todos
se materializara por primera vez en la historia.
En el siglo xtx, cuando se formularon estas ideas, pareca que reflejaban el conocimiento
cientfico ms avanzado del momento. Los marxistas, en realidad, alegaban haber superado las
descabelladas ideas de los utpicos y haber alcanzado un socialismo autnticamente cientfico.
1.os utpicos podan soar con ciudades comunales autogobcrnadas. Los socialistas cientficos
saban que en una sociedad de chimeneas y en vas de desarrollo tales planteamientos eran
impracticables. Utpicos como Fourier miraban hacia el pasado agrario. Los socialistas cientficos
miraban hacia lo que entonces era el futuro industrial.
As pues, ms tarde, mientras que los regmenes socialistas experimentaban con cooperativas,
gestin obrera, comunas y otros planteamientos, el socialismo de Estado la propiedad esta-tal de
todo, desde los bancos hasta las cerveceras y desde las fbricas de laminados hasta los
restaurantes pas a ser la forma dominante de propiedad en todo el mundo socialista. (Tan
profunr da era esta obsesin con la propiedad estatal que Nicaragua, uno de los ltimos pases incorporados al
mundo socialista, lleg a crear la Lobo Jack, una discoteca de propiedad estatal.) Por todas partes
fue el Estado, que no los sufridos trabajadores, quien se erigi en principal beneficiario de la
revolucin socialista.
El socialismo incumpli sil promesa de mejorar radicalmente las condiciones materiales de vida.
Ct...: . i nivel de vida baj en la Unin. Sovitica despus de la revolucin, se achac, con algo de
justificacin, a los efectos de la Primera Guerra Mundial y
480
ALVIN TOUFLEIt
despus de iniciarse los intentos de reformas de Gorbachov, la U.R.S.S. tuvo que importar seiscientos
millones de hojas de afeitar y cuarenta millones de tubos de crema de afeitar.
No deja de ser chocante que, aunque su nmero est disminuyendo, todava haya socialistas ortodoxos
por el mundo propugnando la nacionalizacin de la industria y las finanzas. Desde Brasil y Per hasta frica
del Sur e incluso en las naciones industrializadas de Occidente quedan autnticos convencidos de que, a
pesar de las pruebas histricas en sentido contrario, la propiedad pblica es progresiva, por lo que se
resisten a cualquier esfuerzo por desnacionalizar o privatizar la economa.
Es cierto que la economa mundial de hoy en da, cada vez ms liberalizada, aclamada sin el menor
sentido crtico por las grandes compaas multinacionales, es inestable de por s y puede sufrir una
obstruccin coronaria masiva. El globo de deuda (terrible-mente hinchado) en que se apoya puede explotar
cuando menos se espere. Guerras, repentinas escaseces de energa o recursos, y un nmero nada pequeo de
otras posibles calamidades pueden colapsarla en las prximas dcadas. En condiciones catastrficas, uno
puede imaginarse, con bastante facilidad, que fueran necesarias unas nacionalizaciones temporales de
emergencia.
Sin embargo, hay pruebas indiscutibles que demuestran que las empresas de propiedad estatal maltratan
a sus trabajadores, contaminanicl aire y abusan del pblico con tanta eficacia, al menos, como las empresas
privadas. Muchas se han convertido en pozos sin fondo de ineficacia, corrupcin y avaricia. Sus fracasos
frecuentemente propician la existencia de un enorme y pujante mercado negro que socava la propia
legitimidad del Estado.
Pero lo peor y ms irnico de todo es que, en lugar de tomar la delantera en el progreso tecnolgico tal
como se prometi, las empresas nacionalizadas, por lo general, son casi uniformemente reaccionarias
cuanto ms burocrtica, ms lenta para reorganizarse, menos dispuesta a adaptarse a las necesidades
cambiantes del consumidor, ms recelosa de brindar informacin al ciudadano y la ltima en adoptar
tecnologa avanzada.
Durante ms de un siglo los socialistas y los defensores del capitalismo entablaron una enconada guerra
a propsito de la
EL CAMBIO DEI. PODER
481
propiedad privada frente a la propiedad pblica. Un gran nmero de hombres y mujeres han dejado
literalmente su vida en este empeo. Lo que ninguna de las partes imagin fue un nuevo sistema de
creacin de riqueza que hiciera virtualmente obsoletos todos sus razonamientos.
Y, sin embargo, esto es exactamente lo que ha sucedido. Por-que la forma ms iinpor-tante de
propiedad ahora es intangible. Es supersimblica. Es conocimiento. El mismo conocimiento que
pueden usarlo simultneamente muchas personas para producir riqueza y para producir todava ms
conocimiento. Y al contrario que las factoras y los campos, el conocimiento es, a todos los efectos,
inagotable. Ni los regmenes socialistas ni los socialistas en general se han adaptado todava a este
hecho verdaderamente revolucionario.
483
I.
1
1,4
miento. Cada vez necesitaban ms datos, los pedan y cada vez reciban rn`.a_s mentiras. Sin desearlo,
engordaron y entorpecieron la burocracia. Carentes de las seales de oferta y demanda_que genera un
mercado competitivo, trataron de medir la economa en trminos de horas de trabajo, o contando las cosas
en trminos
. de nmero o cantidad, que no de valor o dinero. Ms tarde probaron con los modelos economtricos y con
el anlisis inputoutput=.
No les vali de nada. Cuanta ms informacin tenan, ms compleja y desorganizada se les tornaba la
economa. Transcurridos sus buenos tres cuartos de siglo desde la revolucin rusa, el autntico smbolo de
la U.R.S.S. no era la hoz y el martillo, sino la!! cola de consumidores.
lloy en da, de extremo a extremo del espectro socialista y ex socialista, se ha iniciado una carrera
para implantar la economa de mercado, bien totalmente como en Polonia, o tmidamente dentro de un
rgimen planificado, como en la Unin Sovitica. Ahora se reconoce de forma casi universal por parte de
los r-eforaistas socialistas que permitir que el juego de oferta y demanda determine los precios (al menos
dentro de ciertas bandas) ofrece algo que el plan central era incapaz de brindarles: seales de precios
indicativas de lo que la economa necesita y desea.1
Sin embargo, la discusin entre los economistas respecto a la necesidad de estas seales ha pasado por
alto el cambio funda-, mental que tales seales precisan en las vas de comunicacin, y los tremendos
cambios de poder que producirn esas modificaciones en los sistemas de comunicacin. La diferencia
Ms importante entre las economas de planificacin central y las economas activadas por el mercado es
que, en las primeras, la informacin fluye verticalmente, mientras que en la economa de mercado fluye
mucha ms informacin por el sistema en sentido horizontal y diagonal, y adems, compradores y
vendedores intercambian informacin en cada uno de los niveles.
Este cambio no slo representa un peligro para los burcratas que ocupan !as mejores poltronas en los
ministerios de planificacin y en la gestin, sino que tambin lo es para millones y millones de
rniniburcratas cuya sola fuente de poder depende de su control ce la informacin que pasa por sus
manos en el flujo ascendente por los canales oficiales.
La incapacidad del sistema de planificacin central para sacar provecho en los niveles superiores de
informacin marca as unos lmites contraproducentes en la complejidad econmica necesaria para e!
crecimiento.
,i Los nuevos mtodos de creacin de riqueza requieren tantoconocimiento, tanta comunicacin e
informacin que quedan fuera del alcance de las economas de planificacin central. El auge de la
economa supersinrblica choca frontalmente con un segundo cimiento de la ortodoxia socialista
otra manera, los paises socialistas aplica-ron una estrategia de la Segunda Ola a costa de su poblacin-de la
Primera Ola.
Pero los socialistas tambin han denigrado con bastante frecuencia los servicios y el trabajo
administrativo. No fue pura coincidencia que cuando los soviticos exigieron realismo socia-lista en las
artes, las paredes se llenaran inmediatamente de nm ales de .recios trabajadores que exhiban unas
musculaturas impresionantes en aceras y otras fbricas. Dado que la meta de,'I socialismo e:a industrializar
hasta el ltimo rincn lo irs rpida-mente posible, cu el trabajo puramente muscular lo que se glorificaba. El
trabajo mental era para los parias no productivos.
485
paz y la justicia social prevalezcan por doquier es tan noble y tan ampliamente compartido como lo haya sido
en cualquier otro momento, por lo menos. Sin embargo, un mundo as no puede constrtiirse sobre unos viejos
cimientos.
La revolucin ms importante que hoy se est produciendo en el planeta es el auge de una nueva
civilizacin de la Tercera Ola con su nuevo y radical sistema de creacin de riqueza. Cualquier movimiento
que todava no haya asumido este hecho, est conde-nado a revivir sus fracasos. Cualquier Estado que
esclavice el conocimiento est inmovilizando a sus ciudadanos en un pasado de pesadilla.
484
ALV1N TOPFLLR
Esta actitud muy extendida corra parejas con la tremenda concentracin en la produccin antes
que en el consumo, en bienes de inversin ms que en bienes de consumo.
Aunque algunos marxistas, en especial Antonio Gramsci, pusieron en tela de juicio este punto de
vista y Mao Ts-tung insisti en ocasiones en que la pureza ideolgica poda superar los inconvenientes materiales, el enfoque fundamental de los regmenes marxistas fue hipervalorar la
produccin material e infravalorar los productos de la mente.
Los marxistas de pro era normal que mantuvieran la opinin materialista de que las ideas, la
informacin, el arte, la cultua, la ley, las teoras y los otros productos intangibles de la mente eran
simplemente parte de una superestructura que se cerna, por as decirlo, sobre la base
econmica de la sociedad. Aunque se admita la existencia de una cierta realimentacin entre ambas,
era la base la que determinaba la superestructura y no al contrario. Aquellos que opinaban de otro
modo reciban el sambenito de idealistas y ocasiones hubo en que fue decididamente peligro-so
tener ese distintivo.
Marx, al defender la primaca de la base material, puso a IIegel cabeza abajo. La gran irona
histrica es que hoy en da el nuevo sistema de creacin de riqueza, a su vez, est haciendo lo
mismo con Marx. O, ms exactamente, tumbando a Marx y a Engels panza arriba.
j. Para los marxistas, lo material era siempre ms importante que lo inmaterial y la revolucin informtica
nos ensea ahora que las cosas son al revs. El conocimiento es el que impulsa a la economa y no
la economa la que impulsa al conocimiento.
Sin embargo, las sociedades no son mquinas ni son ordenado-res. No podemos reducirlas
sencillamente a parte tangible y parte intangible, a base y superestructura. Un modelo ms adecuado
las representara como compuestas por muchos ms elementos enlazados mediante bucles de
realimentacin extraordinariamente complejos y en continuo cambio. A medida que aumenta su
rebatia. Con el Este 1 convulsionado, el Sur cada vez ms dividido. y las potencias lderes de
Occidente -Europa, Japn y Estados Unidos- encarriladas hacia el enfrentamiento, nos vemos ante una
frentica e interminable sucesin de reuniones en la cumbre, congresos, tratados y misiones, a medida que
los_drplomtics_ se renen para crear un muevo orden mundial.
Sin embargo, y con independencia de las vueltas y revueltas que den a sus razonamientos, la nueva
arquitectura del poder
1 mundial depcndcr menos (le sus_palabras que de la cantidad y
calidad de poder que cada uno lleve a la mesa de negociaciones. Son Estados Unidos y la Unin
Sovitica viejas glorias de k poltica mundial? Y, 'si as fuera, cuntas nuevas superpotencias
sint'irn para ocupar sus puestos?
Algunos hablan de un mundo organizado en torno a Europa, Japn y Estados Unidos. Otros ven al
mundo disgregado en seis u ocho bloques regionales. Y todava hay otros que creen que el mundo bipolar
se va a convertir en tuna estrella de cinco puntas, una de las cuales sera China y otra la india. Se
extender in nueva Fui opa desde el Atlntico hasta la frontera sovitica -o ms all? Nadie puede resolver
estos rompecabezas con absoluta ccrt,aza. Pero el principio del cambio puede servir de ayuda.
Nos recuerda que si bien hay otros muchos factores que tambin cuentan -desde la estabilidad poltica
hasta el crecimiento j demogrfico-, la violencia, la riqueza y el conocimiento son los ~ tres principales ros
de los que fluyen casi todos los otros recursos
ie poder, y cada uno de los cuales est ahora en proceso de francali revolucin.
Tomemos, por ejemplo, la violencia.
La democratizacin de la muerte
A tenor de lo que manifiesta William Wcbstcr, cliractor de la
'` CiA, quince pases
fabricarn misiles balsticos dentro de una
dcada. Muchos estn en el tenso Oriente Medio. Egipto, Irak y Argentina son socios en un proyecto
para la construccin de misilcs.
Por ciars de esto nos encontramos con un tcrrorlico esccnt 'tu en el que estn redistribuidas
muchsimas armas nuesce: l lay emplazamientos nucleares en Azerbaijn, donde han estalla... do
cruentas luchas tnicas, as como en otras Repblicas musul`, manas de la Unin Sovitica. Los expertos
en arsenal nuclear batt especulado con la aten-adora posibilidad de que una Repbiic'.. disidente pudiera
apoderarse de algunas de estas armas y, blan. olindola cuneo poderosa razn, exigiera el inmediato
reconoc miento como Estado independiente por parte del resto de mundo.
Un Az.crbaijn dotado ce armas nucleares y fronterizo con luan, r() iba a ser la mejor receta para que
el mundo durmiera Iran;paio. En Fergana, un Fi upo de manifestantes de etnia kazajs,
'
1<ur asntli un arsenal policial y mat a ms de veinte personas. Un lUn( iUtr ;lio gn)('il)ainCrltal
estadounidense se in eguntaba: Ser
Se ha escrito tanto sobre el estallido de la paz, que el mundo ha desviado su atencin del amenazante'
hecho de que, simultneamente, estamos presenciando una gran redistribucin del potencial de generacin
de violencia. A medida que las dos superptr ; tenidas de toda la vida reducen en algo su arsenal nuclear y
convencional, otras naciones se apresuran a llenar sobradamente'
ese huaco.
..`
India, por eiemplo, a pesar de su imagen de pas alr:.rr y ' al adic "je la paz, ha sido el mayor comprador
de armas de todo el,_ Inundo desde 1986, pues ha adquirido en 1987 ms ajenas que-Irn e Irak juntos den
ante su guerra. Esta poltica ha hecho saltar, chispas en Tokio y ha provocado una mordaz rplica india a los '
japoneses. India ya tiene anuas nucleares y sus cientficos estn`, apresurndose a construir misiles capaces de
lanzarlas hasta una'`' distancia de 2.400 kilmetros. Paquistn, que tambin est a pun
to de contar con armas nucleares, tiene un misil de; corto alcance con ayuda de los chinos.
c.c:
488
A1.VIN TOFFI.ER
El ocano de capital
La segunda pata del trpode del poder la riqueza, tal como se ha documentado en captulos
precedentes, tambin est experimentando una profunda transformacin, a medida que el nuevo
sistema de creacin de riqueza se difunde por el planeta.
A medida que las sociedades integran su produccin y distribucin allende sus fronteras
nacionales, adquieren empresas extranjeras y buscan cerebros hasta en el ltimo rincn del
mundo; es inevitable que necesiten nuevas fuentes de capital en muchos pases. Y tambin lo
necesitan de prisa. As pues, estamos asisti~ndo a una carrera frentica para liberalizar los
mercados de capital, de tal manera que las inversiones puedan fluir ms o menos libremente a
travs de las fronteras nacionales.
El resultado es una pleamar ocenica de capital, libr de muros de contencin de cualquier tipo.
Lo cual est desposeyendo de poder a los Bancos centrales y a cada una de las naciones, minando
estos bastiones de soberana e introduciendo nuevos peligros de fibrilacin financiera a escala
mundial.
Tal como escribimos en The New York Times, poco despus del desplome burstil de octubre de
1987 en Wall Street, crear un sistema financiero nico y completamente abierto, sujeto a un
mnimo de intervencin oficial, es como crear un superpetrolero sin compartimientos estancos. Con
adecuados mamparos o cmaras de seguridad, un gran sistema puede resistir la rotura de algunas de
sus partes. Sin ellos, un solo boquete en el casco puede ]rundir al petrolero.
Desde entonces, Atan Greenspan, presidente de la Reserva Federal (le EE.UU., tambin ha
prevenido de que la creacin de firmas multinacionales de valores, que compran, venden, aseguran
emisiones e invierten en muchas naciones, aumenta el riesgo de un hundimiento a gran escala.
Una prdida sustancial por parte de cualquiera de estas firmas ha manifestado Greenspan,
pudra dar como resultado la transmisin de una perturbacin, de un pas a otro.
A medida que se mundializan las finanzas, las naciones corrern el riesgo de perder el control
sobre una de las claves de su poder. l., moneda comn europea que se propone, por ejemplo,
reducirla la flexibilidad de cada una de las naciones para acometer Sus peculiares problemas
econmicos. Otra propuesta conferira a los comisarios de la CE un control sobre los presupuestos
de las naciones, tericamente soberanas, de Europa mucho mayor que
,1
mucho ms que un simple cambio de poder, de aqu all; revolucionan la naturaleza del juego
rmrn,
~clial.
?
Shintaro Ishihara, un antiguo miembro del Gabinete japons,
; levant recientemente en Washington una enorme tormenta con un diminuto libro titulado El
lapn que ro puede decir que no, compuesto por discursos que l y Akio Morita, cofundador de
Sony, haban pronunciado en diversas ocasiones. En l, Ishihara apuntaba que para mejorar
radicalmente la precisin de sus armas nucleares, EE.UU. y la URSS necesitaran de una
tecnologa
j aponesa de semiconductores extremadamente avanzada. Refirindose a EE.UU., deca: liemos
llegado a un punto en el que con independencia de hasta dnde quieran mantener su expansin
'militar, si Japn dejara de venderles los "chips", no podran hacer nada. Si, por ejemplo, Japn
vendiera "chips" a la Unin Sovitica y dejara de vendrselos a EE.UU., esto trastocara el
equilibrio militar. Algunos norteamericanos dicen que si Japn estuviera pensando en hacer tal
cosa, seria ocupado. A decir verdad, sta es una poca en que pueden suceder cosas as.
Las observaciones de Ishihara resaltaban espectacularmente la creciente dependencia de la
violencia en el conocimiento, un reflejo del histrico cambio de poder de hoy en da.
490
AI.VIN TOITI.t?R
el que ejerce el Gobierno Federal de EE.UU., sobre sus cincuenta Estados un cambio de poder
centralizador de proporciones in-conmensurables.
Mientras que esta redistribucin de poder sigue su marcha, todo el sistema de creacin de riqueza se
torna supersimblico, tal como hemos visto. Al igual que la violencia, tambin la riqueza est cambiando y
transformndose al mismo tiempo.
El Sviet cojo
Los diplomticos gnslan de hablar del equilibrio de poder. El principio del cambio de poder nos ayuda a
calibrar no solamente el equilibrio de poder, sino el poder del equilibrio.
las naciones (o las alianzas) pueden catalogarse en tres.tipos: aquellas cuyo poder est basado
prcdominantenrcntc en una sola pata del taburete violencia-conocimiento, aquellas cuyo poder descansa en
dos patas, y aquellas cuyo poder global est equilibrarlo entre las tres principales fuentes de poder.
Para juzgar lo bien cine Podrn dcfendersc Estados Unidos, 'non o l',ruopa en las luchas mundiales por el
poder que se avecinannecesitamos contemplar estas tres fuentes de poder, prestando una atencin especial a
la tercera: la base del conocimiento, dado que sta determinar cada vcz ms el valor de las otras dos.
Esta base de conocimiento incluye mucho ms que los elementos convencionales como la ciencia y la
tecnologa o la educacin. Comprende los conceptos estratgicos de una nacin, su capacidad de
492
AL.vIN TOFH.LR
Yendo ms all del smil del trpode, el princio del cambio de er introduce una til nocin ms al
preguntajor la relacin de violencia y conocimiento en cualquier perodo ido.
Si observamos el poder del equilibrio, diferencindolo del equilibrio de poder, descubrimos
que a lo largo ae la guerra fra el poder de Estados Unidos ha tenido una base 1 extremadamente
ancha. Estados Unidos no slo tena un podero' militar impresionante, sino una suprema potencia
econmica y la mejor dotacin de conocimiento-poder, desde la mejor ciencia y tecnologa, hasta
una cultura popular, que gran parte del mundo deseaba emular.
Por el contrario, el poder sovitico estaba, y sigue estando, totalmente desequilibrado. Su
derecho a la condicin de super-potencia se derivaba exclusivamente del terreno militar. Su economa, una catica ruina dentro de la nacin, contaba poco en el sistema mundial. Aunque su I + D
era excelente en unos pocos sectores relacionados con la defensa, sus conocimientos tecnolgicos
generales se haban quedado anticuados, anquilosados por un paranoico afn de secreto. Sus
telecomunicaciones eran abominables. Su sistema educativo era mediocre, sus medios de comunicacin sometidos a un frreo control central sufran una agobiante censura y un
entorpecedor atraso.
Durante todo el curso de la guerra fra, fue Estados Unidos, con su poder equilibrado, quien gan
la carrera de resistencia, en lugar de la coja Unin Sovitica.
Esta revelacin, comprendida slo a medias por los principa-Ies partcipes en el juego mundial,
ayudaba a explicar mucho dedo que Europa, Estados Unidos y Japn estn haciendo a propsito de
su inminente colisin.
ALVIN '10111.Ett
regional; y dotar a la Armada de un portaaviones a fin de que el poder japons pudiera tener una
cobertura mucho ms amplia.
El naciente complejo de industria militar japonesa est a punto de crear sus propios misiles,
aviones de caza y otras armas avanza-das. Compaas como Industrias Pesadas Fuji,
Industrias Pesa-das Kawasaki, Nissan, Mitsubishi y Koivatso', fabrican productos
militares con licencias de Estados Unidos. Despus (le speras negociaciones con Estados
Unidos, se puso en marcha un proyecto conjunto para la construccin del caza avanzado FSX,
que usa radar de alineamiento en fase efectiva, materiales compuestos de vanguardia y otras
tecnologas avanzadas. Japn tambin est llevando a cabo investigacin avanzada en el campo
de la defensa mediante misiles.
Japn no es ni agresivo ni irresponsable. Sus militares, desde la terminacin de la guerra, han
estado bajo un firme control civil y todas las encuestas demuestran que el pueblo japons es
muchsimo ms amante de la paz que los norteamericanos. Sin embargo, es difcil decir cunto
durarn esos sentimientos a medida que se agraven las fricciones entre Washington y Tokio. En
modo alguno est claro qu papel podran desempear las fuerzas japonesas en el Sudeste
Asitico en caso de que: 1) se redujeran ms, o se retiraran, las fuerzas estadounidenses; o 2) una
guerra o una revolucin pusiera en peligro las enormes inversiones de Japn en esa regin.
Al extenderse la inquietud poltica de la manera que se est extendiendo desde l3cijing y
llong Kong hasta Manila, los vecinos de Japn tienen un ojo clavado (con harta preocupacin) en
el rearme japons y el otro en el atminchcrarnie.nto norteamericano despus de lo de Vietnam, en
su retirada de tropas de Corea del Sur y en sus recortes generalizados en materia de defensa.
Japn est empeado ahora en alcanzar la autosuficiencia militar ~~i.:
ar como paso preliminar para sugerir, de la forma ms corts, que las fuerzas norteamericanas
ya no hacen falta en Japn, ni en la regin.
En 1988 el antiguo primer ministro Noboro Takeshita puso clalamente en su sitio la cuestin de
la reorganizacin militar de Japre la nacin, dijo en la Academia Japonesa re la Defensa, necesita
podero militar equiparable a su enorme potencia cecin-mica ce los tiempos modernos. Japn se
est apresurando ara equilibrar su trpode.
Lt. CAMBIO i)IU. rO R
495
El Godzilla econmico
La sclunda pata del trpode japons su riqueza est tan bien fundamentada que poca falta
hace extenderse en detalles. En 1986 Japn era la mayor nacin acreedora del mundo. En 1987, el
valor combinado de todos los valores de la Bolsa de Valores de Tokio super al de los valores de
la Bolsa de Valores de Nueva York. Los mayores Bancos y firmas de valores de todo el mundo
son ahora japoneses. Las adquisiciones japonesas de inmejorables bienes races norteamericanos,
incluidos inmuebles como el Radio City Music Hall y compaas como Columbia Pictures,
han encendido muchas pasiones antijaponesas en Estados Unidos. Lo mismo est sucediendo en
Europa y Australia. Mientras tanto, el Gobierno de Estados Unidos depende de los inversores
japoneses para la captacin de una tercera parte de los fondos necesarios para financiar su dficit,
lo que ha despertado el temor de que una retirada repentina de este apoyo podra destrozar la
economa estadounidense.
La acumulacin de tales hechos ha dado lugar a predicciones de que Japn acabar por
convertirse en un Godzilia econmico que dominara la Tierra durante los prximos cincuenta
aos.
A pesar de todo, el cohete de Japn no puede orbitar perpetua-mente. El afn por exportar
bienes, y especialmente capital, tropezar con una resistencia cada vez ms fuerte y con; un
empeora-miento de las condiciones comerciales e inversoras. A su vez, las fricciones aumentarn
en las naciones ms ricas, lo que orientar ms inversiones japonesas hacia los pases menos
desarrollados econmicamente, donde tanto los riesgos como los beneficios son potencialmente
superiores.
Si Estados Unidos retira de Europa un gran contingente de tropas, como parece probable,
disminuira el dficit presupuestario de Estados Unidos, con el consiguiente fortalecimiento del
dlar y debilitamiento del yen, lo que a su vez ralentizara la expansin ultramarina. Entre otras
cosas, esto tendra el efecto de encarecer iris costes japoneses del petrleo, que se negocian en
diarCS.
La tasa de ahorro de Japn, que ya est disminuyendo, se reducir todava ms a medida que los
consumidores buscan ms comodidades y diversiones y a medida que la poblacin anciana: (que
est creciendo vertiginosamente) va dando mordiscos a los ahorros acumulados durante sus aos de
trabajo. A su vez, estas dos circnnstancias apuntan hacia unos tipos de inters ms altos y
AD/IN TOI' Lt:k
ij
496
ALVIN TOF1l.PR
aos luz.
Japn sabe infinitamente mucho ms acerca de Estados Uni1
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ALViN
Tortl.eu
dos que Estados Unidos sabe acerca de Japn. Como Japn fue militar y polticamente dependiente de
Estados Unidos durante dcadas, las decisiones norteamericanas tenan unas repercusiones enormes en
Japn. Japn necesitaba hasta la cdula a Esta-dos Unidos.
Por lo tanto, los japoneses han estado zapateando Estados Unidos durante dcadas, desde Silicon
Valley hasta Washington y Wall Street, desde Harvard y el MIT hasta Stanford, visitando miles de
empresas, oficinas del Gobierno, laboratorios, escuelas y hogares, aprendiendo conscientemente tanto como
podan sobre lo que hace funcionar a Estados Unidos no slo en el plano comercial o poltico, sino
cultural, psicolgica y socialmente. Esto no fue tanto un ejercicio de espionaje en s (aunque algo de esto
hubiera) cuando una expresin de la curiosidad profunda-mente enraizada en Japn respecto al inundo
exterior y de su bsqueda de un modelo a quien imitar.
Despus de trescientos aos de aislamiento del resto del planeta, Japn, tras la revolucin Meiji, se
apresur a recuperarse de la forzada ignorancia en que se haba visto sumido y pas a ser la ms vida
lectora de Prensa entre todas las naciones del mundo, la ms inquisitiva respecto a las actitudes extranjeras,
la ms descosa de viajar.
Esta intensa curiosidad contrasta acusadamente con el provincialismo norteamericano. Con la
arrogancia de la potencia dominante del mundo, con un mercado nacional tan grande que poda permitirse
el lujo de considerar las exportaciones como una cosa marginal, con la condescendencia de un conquistador
y el inconsciente racismo de su piel mayoritariamente blanca, los norteamericanos se molestaron poco en
aprender algo sobre Japn, ms all de algunas extravagancias en las que las geishas y los baos pblicos
compartidos eran los tenias dominantes. El sushi vino ms tarde.
Mientras que veinticuatro mil estudiantes japoneses se apresuraron a estudiar en Estados Unidos,
menos de mil estudiantes norteamericanos se molestaron en hacer el viaje contrario.
Japn, en realidad, se afana ms que cualquier otra nacin en ampliar su conocimiento general, y esto
ayuda a explicar por qu ha tenido tanto acierto en la comercializacin de sus mercancas en Estados Unidos
y por qu las empresas estadounidenses ten-den el doble efe dificultades para penetrar en el mercado
japons, incluso aunque todas las barreras comerciales desaparecieran de la noche a la maana.
Sin embargo, la base general de conocimiento de Japn toda-va es deficiente en varias dimensiones.
Como reflejo de sus pro-pios valores racistas, es ingenuo respecto a las cuestiones tnicas y no llega a
comprender su significado en una economa global.
El tan cacareado sistema educativo de Japn, que muchos educadores y lderes empresariales
norteamericanos ponen ingenuamente como modelo, es objeto de feroces crticas en Japn por su estricta
organizacin y sus mtodos destructivos de la creatividad. L'n ios niveles Inferiores, los sindicatos de
profesores y la burocracia educativa bloquean cualquier innovacin que se proponga. Su enseanza superior
carece de la renombrada calidad de sus artculos manufacturados. Hace mejores Acuras que licenciados
universitarios.
Japn est a la cabeza del mundo en la difusin de las redes electrnicas extraintcligentes y en el
desarrollo de la televisin de alta definicin, pero va a la zaga tanto de Estados Unidos como de Europa en la
liberalizacin de los medios y en permitir el pleno desarrollo de fa televisin por cable y de Ios satlites de
emisin directa, que diversificaran las imgenes en cualquier cultura.
Sin embargo, el punto en que Japn tiene su mayor debilidad es en las exportaciones culturales. Hoy en
da, Japn tiene gran-des escritores, artistas, arquitectos, coregrafos. cineastas. Pero pocos son conocidos
fuera de Japn, y aquellos que lo son ejercen poca influencia.
En su bsqueda de un poder equilibrado, Japn ha lanzado una gran ofensiva cultural empezando por
campos directamente vinculados con la ecorrorn'a, copio la moda y el diseo industrial. Ahora est
pasndose al campo de las artes populares, con la inclusin de la msica y la danza, las pelculas, la
televisin, la literatura y las bellas artes. La reciente creacin de los galardones Pracmium lmperiale,
destinados a ser el equivalente japons a }s Premios Nobel y patrocinados por la Asociacin Japonesa de las
Artes, indica la determinacin de Japn de desempear un papel significativo en los asuntos culturales
mundiales.
No obstante, Japn se enfrenta a un tremendo obstculo para difundir sus ideas y cultura en el extranjero.
Es el de su idioma. Algunos estudiosos japoneses de talante nacionalista insisten en que hay algo mstico e
imposible de traducir en el japons, que es su singular =alnrar. En verdad, como los poetas y los traductores
CAMtitc) DEL PO
saben, todos los idiomas son incompletamente traducibles, ya que los mismos grupos de clasificacin y de
analogas integrados en ellos difieren de unos a otros. Pero el hecho de qu slo ciento `veinticinco millones
de personas hablen japons es un inconve-+ Mente significativo para la bsqueda de un poder mundial
equilibrado, en la que est empeado Japn. Esta es la razn de que Japn, con mucha mayor perseverancia
que cualquier otra na500
ALVIN TOFFI.r.R
cin, apriete tanto en la investigacin sobre sistemas inforrnatizados de traduccin.
Un problema an mayor con el que tiene que enfrentarse Japn es la inminente desmasificacn de una
sociedad que ha sido sometida a la propaganda de que la homogeneidad es siempre una virtud. Hace ms de
una dcada, el antroplogo Kazuko Tsurumi, de la Universidad de Sofa, seal que en Japn hay ms
;diversidad. de la que reconocen sirs lderes. Pero sta era una diversidad dentro del marco de una sociedad
homogeneizadora de la Segunda Ola. Cuando Japn entre en la Tercera Ola, se enfrentar con presiones
explosivas lreterogeneizantes.
Su antagonismo a las diversidades sociales, econmicas y culturales est directamente relacionado con
su mayor perodo de debilidad.
Hoy en da, los japoneses ya no son los animales econmicos que se haba dicho que eran, y su poder
nacional ya no descansa sobre una sola pata del trpode del poder. Pero en la ms importante de todas las
competiciones por el poder la generacin y la difusin de ideas, informacin, imgenes y
conocimiento toda-va van a la zaga de Estados Unidos.
Pendientes de desplegar estos varios recursos de poder, los lderes empresariales carecen de una clara
estrategia internacional. Hay un consenso en la cpula respecto a determinadas metas domsticas clave,
entre las que cabe citar la expansin de la economa domstica y la reduccin de la necesidad de exportar,
la mejora de la calidad de vida mediante ms tiempo libre y la regeneracin del medio ambiente,
gravemente deteriorado.
Pero las clases dirigentes japonesas estn profundamente divididas a propsito de la poltica econmica
exterior y la incertidumbre del papel mundial, si alguno le cabe, que desempear Japn en el futuro. Una
estrategia presupone que el mundo se descompondr en regiones y que el papel de Japn debe ser el de
dominar la regin del Sudeste Asitico/Pacifico. Lo que aconseja la concentracin de inversiones y ayuda
exterior en dicha zona. Y tambin significa que ha de prepararse tranquilamente para el papel de potencia
policial regional. Poltica que reduce la vulnerabilidad japonesa del proteccionismo norteamericano y
europeo.
Un segundo enfoque sugiere que, antes al contrario, Japn se concentre en las economas en vas de
desarrollo, dondequiera que stas se encuentren. Una variante de este planteamiento sugiere que Japn se
centre en la creacin de las infraestructuras electrnicas que necesitarn estos pases, si es que van a
conectar-se a la economa mundial. (Tal estrategia satisface una necesidad crtica de los pases ms lentos.
del mundo, aprovecha los pila-tos fuelles de la tecnologa japonesa y ayuda a atar electrnica-mente estas
economas a la de Japn.)
tina tercera estrategia, quiz la ms ampliamente respaldada hay por hoy, considera que la misin de
Japn es mundial, sin quedar confinada a una regin en concreto. Sus valedores pro-pugnan una misin
mundial no por una visin mesinica de dominio del mundo, sino porque creen que la economa japonesa
es demasiado corto para confinarla dentro de una sola regin o un solo grupo de pases.
Es esta faccin mundialista la que urgi el envo de buques de la Arriada para ayudar a Estados
Unirlos y sus aliados a proteger el glfo Prsico durante la guerra Irn-[rak. Es ste el grupo que est a favor
de que se hagan prstamos a Europa Oriental, deacntpenando un papel cada vez mayor en el escenario
diplomticu del inundo, asumiendo posiciones dominantes en el fondo Monetario internaicional, el Banco
Mundial y otras instituciones nturdialcs.
Cuando Japn torne su decisin entre cualquiera de estas tres estrategias, no ser una decisin tajante.
1_os japoneses suelen ser bastante proclives a partir diferencias. No obstante, los observado-es astutos
podrn juzgar de qu lado cae el palito de bamb. En este plinto, el mundo empezar a notar- por primera
vez el impacto sea' del empuje de Japn hacia el maana.
La nueva Ost-Strategie
El conflicto dentro del mundo capitalista se intensificar a medida que las ambiciones de Japn choquen
con las de otros de los principales participantes, Estados Unidos y Europa, lo que nos trae a la rnenroria estas
lneas escritas el 23 de agosto de 1915:
Un Estados Unidos de Europa es posible..., pero, con qu finalidad? Slo con el propsito de
AI_ViN TOFFI.ER
Europea, dice: Integracin fue la respuesta poltica a la necesidad poltica de cambiar de una sociedad
industrial a una sociedad postindustrial. I)c Michclis predice un enorme boom econmico cuando la
economa de mercado se extienda a la Europa del Este. Pero las cosas no sern tan de color de rosa.
El colapso de los Gobiernos marxistas-leninistas en Europa Oriental ha dado a sus gentes un hlito de
libertad y un rayo de esperanza. Pero tambin cambia los trminos de la lucha tripartita entre Europa,
Estados Unidos y Japn, crea un peligroso vaco de poder y lanza a Europa Occidental tras una estrategia
nueva e inesperada.
Supongamos que la regin se mantiene en paz, a pesar de los enconados odios tnicos (pie hay en
Yugoslavia, Bulgaria, Rumania y otros sitios. Presupongamos que los Estados soviticos del Bltico no
inician una guerra civil que involucre a Polonia en sus disputas. Supongamos que los demagogos no vuelven
a entablar viejas y sangrientas disputas fronterizas entre alemanes, polacos, hngaros o rumanos; y que no
habr represiones militares, guerras civiles u. otras conmociones. Y asumamos incluso, que los explosivos
acontecimientos en la URSS no cambien el curso de los acontecimientos.'
Si, contra todas las pu babilidades, todo esto resulta afortunadamente irreal, la perspectiva ms probable
pala Europa Oriental es quo, si los soviticos se retiran, los europeos occidentales irn ocupando su lugar. Y
al decir europeos occidentales debemos pensar que la mayora sern alemanes.
1:a vida para los ciudadanos de la Europa Oriental bajo la tutela de Europa Occidental difcilmente ser
tan mala como la que llevaron ltimamente bajo los soviticos y antes bajo Hitler. El nuevo colonialismo de
terciopelo puede reportarles mejores niveles ce vida. Lo que no har, al menos durante un perodo muy
largo, es permitir que Europa Oriental deje atrs la fase de las chi-meneas.
Los europeos orientales apreciarn esa independencia elite tanto les ha costado alcanzar y, si se unen en
una u otra forma de federacin, podrn mejorar su poder de negociacin frente a Occidente. James Baker,
secretario de Estado norteamericano, nrop aso una asociacin polaca-hngara-chaca. Pero ni siquiera un
imperio austro-hnngaro redivivo y un emperador Francisco Jos renacido (algunos jvenes checos desean que
Vaclav naval, el dratoaturgo-presidente de la nueva Checoslovaquia, sea rtomhrado rey) o, si vamos a eso,
un Estados Unidos de Europa Oriental puede evita;' la materializacin de esta nueva forma de dependero
ia.
t.t. CAMBIO I>iit. Pe)t)I'.P
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-
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las dos Alemanias, los gastos militares alemanes seran un 33 por ciento mayores y su Ejrcito casi un 50
por ciento mayor y su dotacin de cazas iritcrceptores casi tres veces superior a la de Francia. La
reunificacin pone final a la poltica francesa propugnada por el anta ior presidente C;iscard tn Estaing,
quien dijo: Las fuerzas francesas deben ser equivalentes en tamao a las otras fuerzas en nuestro
continente, esto es, el Ejrcito alemn.
llay que reconocer que Francia tiene armas nucleares sus aranosas Forres de Frappe y que tambin
Inglaterra tiene su a::senal nuclear independiente. Pero no deja de ser r azonahlcntcnte cierto que
Alemania podra contar con el suyo propio de' la noche a la maana, si optara por tenerlo un hecho
plenamente
'
a,'
s,
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AL..V(N 7OFFt.EIt
todo este sistema continental, la ejecucin de esta ampla estrategia econmica, que cambia el poder
hegemnico sobre Europa Oriental de manos soviticas a manos europeas occidentles y sobre todo
alemanas, ocupar las dcadas inmediatas y estar cargada de reveses y dificultades,
Esta Ost-Strategie, que tan rpidamente est cristalizando, presupone que la Unin Sovitica seguir
preocupndose de sus prvpius asuntos internos y que tendr que centrar sus atenciones militares en sus
regiones meridionales y en China y el Pacfico, mas que en Europa. O que se llegue a acuerdos econmicos
con la URSS que suavicen su resistencia a la germanizacin del Este. Fato depender de las polticas internas
dentro de la URSS, as cuero de acontecimientos imprevisibles en China y en Asia en general.
la (7.11Srrategie presupone tambin que la CE en s pued cumplir sus brillantes promesas para Europa
Occidental una t.a a de crecimiento del 4,5 al 7 por cierito, de dos a cinco mili ara de nuevos puestos de
trabajo en las doce naciones que 1 Integran. Una produccin ms eficaz. Competitividad superio en el
comercio mundial. Mayores beneficios.
Sin embargo, la planificacin de la CE est todava muy fund da en nociones obsoletas sobre economas de
escala, que s aplicables de una manera mucho ms directa a la fabricacin
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ALVIN TOFFLER
el entorno de las chimeneas que a las economas avanzadas organizadas en tomo a las actividades de
informacin y servicios.
Adems, mientras que el nuevo sistema de creacin de riqueza necesita (y al mismo tiempo genera)
heterogeneidad para prosperar, potenciando la adaptacin de la produccin a las apetencias del cliente, la
localizacin de ella, la segmentacin de mercados y la dcsmasilicacin de las finanzas, el aplastapiedras de
la CE, a pesar de todas sus retricas en sentido contrario, est destinado a alisar las diferencias.
El extremo oriental de la estrategia tambin se enfrenta a glandes problemas. Para empezar, da por
sentada la estabilidad poltica de las cuasicolonias. Sin embargo, la carrera hacia la democracia de masas,
con Par lamentos y mltiples partidos, no garantiza que se vayan a atar los perros con longanizas.
Si unas condiciones econmicas desesperadas no mejoran significativamente de forma inmediata, las
ilusiones puestas en los I'arlan"icntos, los partidos y los votos pueden degenerar en caos, acusaciones de
corrupcin, terrorismo cxtr-aparlarncntario y un retorno a la clase de fascismo o de regmenes militares, que
tan frecuente fue er la regin antes de la Segunda Guerra Mundial acaso con el apoyo de inventores
extranjeros, para quienes la estabilidad y el orden son un requisito supremo.
Despus de la euforia inicial a propsito de la entrada de capital de Occidente, los europeos del Este, a
partir de la maana siguiente, lamentarn cada ves. ms el nuevo estilo de su situacin colonial. El
resentimiento, sometido al natural proceso de fermentacin, degenerar en resistencia. Las penurias
econmic.rs se ,+clsacarn a los invcrsores extranjeros, a los imperialistas, y a los chivos expiatorios
locales. Los prstamos iniciales de emergencia habrn de ir seguidos de otros prstamos de emergencia para
mantener a flote la economa. Y ms adelante se producirn exigencias de prrrogas para el rembolso de los
prstamos e incluso de cancelaciones de algunos de ellos.
Aunque naca de esto llegara a ocurrir, el supuesto fundamental de la O.st-Strategie, la importanecia de
la mano de obra barata, es algo que inevitablemente hay que poner en tela de juicio con toda seriedad. 1 ,a
mano de obra barata, tal como hemos visto anterinrnu ate cada ver es mas cara. Al descender los costes de
mano de obra Corlo ec>inponente del coste total, los ahorros sern mnimos, excepto en los sectores mil;
atrasados.
Del mismo modo, y tal como hemos visto, las economas lentas no ; i.;eace conectar fcilmente con las
economas rpidas. Hasta hace poco tienmo, cran necesarias de cuatro a seis semanas palta transfcrii fundos
de un banco a otro co Polonia. Torio el mctabolismo oriental es ms lento de lo que necesita el occidental y
su infraestructura electrnica brilla por su ausencia. Todo esto har que la Ost-Strategie resulte mucho ms
costosa de lo que pareci a primera vista.
Finalmente, si de verdad se transfiere al Este una cantidad significativa de trabajo de chimenea, los
Gobiernos de Europa Occidental pueden irse preparando para recibir una mayor presin por parte de sus
propios sindicatos obreros, unas mayores exigencias de prestaciones sociales y un frreo proteccionismo interno.
Particularmente en Alemania, esto implica un creciente apoyo a la oposicin poltica. Al igual que la
derecha neonazi, los social-demcratas esgrimirn argumentos nacionalistas a atacar la transferencia de
puestos de trabajo a no germnicos., que trabajen por menos de los niveles salariales conseguidos por los
sindicatos. Los verdes, mientras tanto, se opondrn a la transferencia de contaminacin a una regin que ya es
una de las ms contamina-das de' la Tierra.
En caso de que llegara a gobernar en Alemania una coalicin de socialdemcratas y verdes que, de este
modo, influiran acusa-(lamente en el resto de Europa, apuntara hacia una ralentizacin del desarrollo
tecnolgico en el Continente, dado que los social-demcratas temen sus repercusiones en el nivel de empleo
y los verdes estn abrumados de ludistas y tccr. fobos.
I.a poltica en pleno corazn de la Nueva Europa es decir, en Alemania es probable que vaya
hacindose menos estable en el transcurso de las prximas dcadas, a medida que el pas lucha por adaptarse
a las dislocaciones econmicas y sociales de la reunificacin y los germanooccidcntales se sienten cada vez
ms resentidos ante las ayudas especiales que se prestan a los germao orientales.
Consecuentemente, el ardor comercial y poltico por la Ost-Stratcgie se enfriar co la proxima dcada a
medida que empiecen a salir a la superficie los problemas soterrados de Europa. Europa tiene una enorme
riqueza, pero unas estrategias ms que cuestionables respecto a la forma de utilizarla.
ALViN TOFFLER
dos laboratorios e institutos de investigacin, Europa Occidental tiene poco de qu preocuparse. Tiene
mucha fuerza en energa nuclear, tecnologa aeroespacial y robtica; adems, ha hecho algunos vacilantes
pinitos en la investigacin de superconductores. La CE, que durante bastante tiempo dio trato de pariente
pobre a la ciencia y la tecnologa, ha reforzado acusadamente su financiacin, especialmente los proyectos
de investigacin internacionales. la ciencia y la tecnologa estn de moda.
Aqu, una vez ms, Alemania lleva la delantera. Los cientficos germanooccidentales cuentan con los
mayores presupuestos para 1+ D de toda Europa, y tienen 2,5 veces ms patentes registradas en Estados
Unidos que los britnicos o los franceses. Desde 1984, los germanooccidentales han figurado en la lista de
premios No-bel a la ciencia, ao tras ao, por cosas tales como el microscopio electrnico para examen
minucioso con efecto tnel cuantomecnico o el efecto cuntico de Hall.
Sin embargo, Europa, incluida Alemania, va a la zaga de Norteamrica y Japn en los cruciales campos
de la tecnologa de ordenadores e informacin, en especial en fabricacin de chips y superordenadores. El
reciente fracaso de Nixdorf que en tiempos fue la ms brillante empresa de ordenadores de Alemania
Occidental y su absorcin por Siemens, junto con las dificulta-des a que se enfrent Norsk Data en
Noruega, resaltan la embarazosa debilidad de Europa en estos campos.
En el campo afn de las telecomunicaciones, el progreso se ve ahogado por la obstinada negativa de
varios Ministerios de Correos y Telecomunicaciones a renunciar al control de su mono-polio.
Mientras tanto, aun reconociendo que las escuelas norteamericanas son malas, tambin Europa tiene
graves problemas educativos. Sus sistemas escolares estn excesivamente centralizados y son muy
formalistas y rgidos. Y aunque las exportaciones cultura-les de Europa son mayores y ms prestigiosas que
las de Japn, Europa va muy a la zaga respecto a Estados Unidos como creadora de estilos de vida, arte y
cultura popular que el pblico quiere emular. Naturalmente, puede razonarse que la cultura de Europa es
esttica o moralmente superior a la de Estados Unidos, dependiendo del criterio que se aplique. Pero en
trminos de poder nacional en el mundo de hoy, tan rpidamente cambiante e inmerso en las imgenes de
vdeo, la cultura y la cultura popular de Estados Unidos son las que todava marcan la pauta.
Ideolgica e intelectualmente, las principales exportaciones de la Europa Occidental de la posguerra han
sido un izquierdismo cuasirnarxista y, durante cierto tiempo, el existencialismo, segui-do por el
estructuntlisto y, ms recicntentente, la semiologa. Todo esto se est desvaneciendo en el mercado
intelectual mundial.
En su iugar, no obstante, Europa est tomando ahora una fuerte delantera en la promocin de un nuevo
producto poltico. La principal exportacin ideolgica de Europa en los aos inmediatamente prximos, ser
una versin verde de la socialdemocracia. I.sto es extremadamente importante y puede encontrar in-mensos y
receptivos mercados en Estados Unidos, Japn, Europa Occidental y la Unin Sovitica, si no lo distorsionan
y dominan los lunticos extremistas ecolgicos.
Finalmente, mientras que Japn est inmerso en una sensacin de futuro y Norteamrica se centra en el
ahora,. Europa est todava muy orientada hacia el pasado. Un chiste actual dice que tracen falta cinco
britnicos para cambiar una bombilla fundida: olio pata quitar la vieja y poner la nueva y cuatro para decir
cuanto mejor era la vieja.
Por todas estas razones, es improbable que Europa Occidental ata* una gran potencia autnticamente
equilibrada hasta que ponga tanto empeo en desarrollar su base de conocimientos como el que pone en
configurar de nuevo su estructura militar y en integra: su economa.
Europa tiene una estrategia grandiosa en concepcin y cobertura que pretende cambiar el poder regional
y, mundial. Esta catratcgia mata, que no inventada consiste en controlar lo que los geopolticos del
pasado llamaban la zona vital del Planeta.
El gigante herido
Esto nos lleva a ese gigante herido: Estados Unidos.
Naturalmente, la pata militar del trpode del poder es crucial para Estados Unidos, incluso ms que para
sus competidores tmraudiales. Las Fuerzas Armadas de Europa y Japn siguen siendo toslavia fuerias
regionales fundamentalmente, con una limitada eapacid.rd para operar lejos de sus bases. Por el contrario, las
de Estados Unidos y la Unin Sovitica, a pesar de los recortes, ticrten ona cobertura mundial.
Sin embargo, considerando los problemas internos a que se cnfrcrrta la URSS y la necesidad de que el
Ejrcito Rojo haga frente. a las secesiones que se aventuran, a los problemas tnicos y a las potencialmente
inestables fronteras que van desde Irn hasta China, los militares de Estados Unidos disponen de ms recursos
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AL.VIN TOFFLE.R
para proyectar su poder a distancia (por ejemplo, catorce portaaviones con sus correspondientes barcos de
apoyo, en coistparacin con cuatro portaaviones soviticos y seis de los europeos). Es precisamente su
capacidad de proyeccin mundial lo que diferencia a las fucr7.as norteamericanas de todas las otras.
El tremendo podero aristado norteamericano, bajo una fuerte tutela civil y dotado de mandos instruidos y
capaces, est, sin embargo, entorpecido por una obsoleta visin estratgica del mundo, demasiado centrada
todava en la amenaza sovitica a Europa Occidental. El resultado es una profunda confusin acerca de
vitales intereses y prioridades nacionales, una forma, por as decirlo, de insuficiencia cerebral en la cpula.
Debido a esto, las presiones que se ejercen sobre el Gobierno norteauncrcano en el Congreso para que se
produzcan recortes en el gasto militar, ejercidas por polticos locales y en gran medida intempestivas, no
guardan relacin alguna con una visin coherente del munido. .
El colapso de la gran estrategia de Norteamrica tambin significa que una gran parte de su gasto en
defensa se destina a la construccin de sistemas armantcntsticos inadecuados que se emplazan en lugaies
inadecuados y en momentos inadecuados un despilfarro que deja da rotos a los excesos presupuestarios en
que incurr.'n los contratistas de defensa o a los proverbiales martillos chapados en oro, de 71)0 dlares.
Tambin significa que, aparte de prclucios lances como el derroca nicnto de Manuel Noriega, en Panam,
Estados tluidos est reaccionando ante los grandes acontecimientos mundiales de nuestro tiempo, en lugar de
iniciarlos, como hizo en tiempos.
Todo esto comenz a cambiar, en 1990, despus de la invasin de Kuwait por bale. La agresin de Saddam
Ilussein contra Kuwait, su desprecio ante la opinin mundial, el haber tomado rehenes y sus amenazas
respecto de emplear armas qumicas e incluso nucleares, ha dividido el inundo rabe y ha amenazado con
ntcrrunipii el abastecimiento global de petrleo.
La crisis resultante de Oriente Medio, ha forzado a los que hacen la poltica de Estados Unidos a comenzar
a ti.amar una estrategia :global de posguerra fra. Esa estrategia global est riu lrjos de queda: clara o ser de
gran amplitud. Pero el presidente llush, al actuar con habilidad y diligencia, ha movilizado una cxtiaoidinaria
oposicin a la agresin de Saddam.
En untos das, el Consejo de Seguridad de las Naciones Unidas conden a Saddam y exigi la rctitada de
sus tropas, c impuso un embargo conicicial total. I,os chinos c incluso los soviticos se unieron en la condena
a Saddam. Saudes y turcos echaron los
El, CAMBIO DEL PODER
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oleoductos que llevaban el petrleo de Saddam al mundo exterior. Antes de haber concluido el mes, un
inmenso cordn naval internacional habla quedado establecido en torno de Irak, las tropas estadounidenses
se hallaban instaladas en Arabia Saud, en la regin del Golfo, ayudadas por unas fueras rabes por lo menos
simblicas o a medio formar, de naciones rabes que incluan tanto a Siria como a Egipto y Marruecos.
Casi de inmediato, los enemigos polticos de Bush en el Congreso de Estados Unidos comenzaron a
quejarse de que Japn y Europa occidental, ambos ms dependientes del petrleo de Oriente Medio que
Estados Unidos, uno estuvieran adecuadamente compartiendo la carga. Los estadounidenses, alegaban,
estaban arriesgando sus vidas y gastndose miles de millones para proteger unas lneas de suministro de
petrleo de las que se iban a beneficiar ms los otros. Algunos polticos pidieron demaggica-mente que
Alemania y Japn enviasen tambin tropas, aungn:a las constituciones de ambos pases prohibieran algo as.
Pocos se preguntaron si los americanos o en general el resto del mundo realmente deseaban ver cmo
se quebrantaban las previsiones constitucionales antimilitaristas de alemanas y japoneses para permitir el
despliegue de soldados fuera de Japn y de la regin de la OTAN. No se entendieron en absoluto las
implicaciones a largo plazo de esta desviacin de poder.
Sean cuales fueren sus efectos, el posicionamiento de las tropas estadounidenses en la regin, incluso con
el permiso de Arabia Saud y de otros Estados del Golfo, estn bosquejando una realidad nueva y
sorprendente.
Desde, por lo mallos, 1918, Francia y el Reino Unido haban sido las potencias extranjeras dominantes en
la regin. Sin embargo, en 1956, cuando el Egipto ce Nasser se apoder del control del Canal de Suez,
Estados Unidos bloque su intento de volver a hacerse con el mismo. A partir ce aquel momento, se
desvaneci la influencia regional de aquellos pases ex coloniales. Desde 1956 a 1990, Estados Unidos los
suplant como influencia exterior dominante, pero cada una de sus acciones fue contrarrestada por la otra
superpotencia mundial, la Unin Sovitica.
Pero, en 1990, Irak, en un tiempo Estado cliente de los soviticos, calcul letal la situacin al dar por
supuesto qu las antiguas reglas an eran de aplicacin y, de repente, Saddam descubri que, dacio que
Gombachov se iba retractando de sus compromisos milita-,i res, al tiempo que confiaba en una ayuda
econmica por parte de Occidente, los soviticos ya no paralizaran los movimientos de listados Unidos en
la regin. Esto ha dejado a Estados Unidos como la influencia exterior sin disputa en todo el Oriente Medio.
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AL.VIN
'1OFFLIiR
El.
CAMIttO
DEL
PODER
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Con Saddam amenazando con alterar y desestabilizar de forma total la regin, y con el poder rabe
incapaz de oponrsele, Arabia Saud, los Estados del Golfo y la mayor parte del mundo han empezado a
buscar un polica que defendiese sus regmenes y volviese a estabilizar la situacin. Y han encontrado slo un
poli* disponible, y los Estados Unidos, al percibir la oportunidad, se han lanzado al instante al ruedo.
Despus de aos en que se afirmara que era una potencia en decadencia, Estados Unidos empez a actuar
de nuevo como una gran potencia. Y aunque la ayuda de Ja1-n y de la Europa occidental pareciesen
restringidas, ello podra ser a causa de que, de improviso, se haban percatado de que la influencia de Estados
Unidos se habla ampliado ahora al mximo.y que producira un impacto sobre las futuras decisiones acerca
del petrleo por parte de los Estados rabes. Estados Unidos ha definido su poder no slo en la regin, sino
tambin en la poltica del petrleo y su competicin global entre las economas avanzadas.
Pero el petrleo'no ha sido el nico asunto. Los enemigos polticos de Bush han ignorado en extremo la
amenaza de los iraques de poseer y usar las armas nucleares y qumicas. En una ocasin, Saddam casi
consigui la construccin de una planta nuclear. Fue destruida por los F15 y F16 israeles en un
sorprendente ataque quirrgico llevado a cabo el 7 de junio de 1981. Tras cruzar el espacio areo sirio y
jordano, los aviones hicieron retroceder durante una dcada los planes de Saddam. (Un irnico beneficiario
de este retraso fue Irn, que poda haber sufrido una devastacin nuclear durante la guerra Irn-Irak, de haber
tenido Saddam, en realidad, esta capacdad.)
Muchos pases se apresuraron a condenar la accin militar unilateral de Israel, pero, en secreto, suspiraron
aliviados al ver que los planes de Saddam se haban echado a perder. En 1990, Saddam estaba desafiando con
claridad al mundo a que atacara de nuevo.
La crisis de Oriente Medio ha proporcionado un ejemplo perfecto del uso de la trada completa del poder
violencia, riqueza y conocimiento a una escala global. Saddam emple la violencia contra Kuwait.
Estados Unidos y el Reino Unido aplicaron fuertes sanciones econmicas contra Irak. Y ambos lados se
hallan enzarzados en una guerra de la mente. Saddam, al saber que era el ms dbil en trminos tanto
militares como econmicos, se ha asido con fuerza a las armas del conocimiento*: imgenes, simbolismo,
ideologa, religin. As, por TV, ha acariciado las cabezas de los hijos de los rehenes, ha lanzado
llamamientos a una guerrasanta contra Occidente, suscitado los resentimientos de clase y apelado al
nacionalismo panrabe.
La crisis de Oriente Medio de 1990 ha convertido en ms Urgente que nunca la formulacin de una
estrategia total estadounidense para el mundo salido de la guerra fra.
Una estrategia as, a largo plazo, conllevar la retirada de casi todas las fuerzas estadounidenses en
Europa. Se ha discutido rncnos un posible redespliegue, no slo hacia Oriente Medio, sino hacia el Pacifico a
la luz del cambio en las condiciones estratgicas: las grandes incertidumbres de China, el rearme del Japn,
la guerra civil en Filipinas y el continuado inters sovitico en la rcgin. Este cambio desde Europa a una
estrategia del Pacfico favorecera a la Armada y a la Fuerza Area contra el Ejrcito, cuyos focos
primarios han sido la Europa occidental. la mayora de los nerviosos vecinos del Japn daran, en privado, la
bienvenida a un redespliegue de este tipo.
Estados Unidos no puede ser la Polica de todo un mundo tan agitado y altamente peligroso, ya sea en su
favor o de cualquier otro, pero esta capacidad nica sugiere que, en alianza con otras rusciones u
organizaciones internacionales, puede sofocar los conflictos regionales que amenazan la paz mundial. En las
peligrosas dcadas que tenemos por delante, muchas otras naciones pueden dcacar que exista semejante fuerza
policial. Y no slo en Oriente Mcdio.
nt_VIN
EL
CAMBIO
DEL
TOFFLER
PODER
515
noirfa la dependencia de la financiacin japonesa. Creara un cierto desempleo temporal, al menos. Pero
ALVIN roFFti-ti
El.
517
La I + D que llevan a cabo las empresas estadounidenses est ligeramente por debajo de los setenta mil
millones de dlares, y una gran parte del resto procede del Pentgono, que, a pesar de los comentarios en
sentido contrario, transfiere a la economa ' civil una parte sustancial de su investigacin. (Segn Samuel
Fuller, jefe de Investigacin de la Digital Equipment, muchas lneas de productos, desde ordenadores
personales hasta estaciones de trabajo, tuvieron su origen en ciencia bsica financiada por la Agencia de la
Defensa para la Investigacin de Proyectos Avanzados.)
Estados Unidos cuenta todava con un nmero de cientficos e imgenieros dedicados a la investigacin
que duplica al de Japn, aunque el total japons se est disparando y los investigadores japoneses sin
preparacin acadmica tienden a ser ms jvenes.
1E1 desmesurado tamao del esfuerzo norteamericano no garantiza la Calidad.
Adems, siendo como son bastante probables unos recortes sustanciales en los gastos de Defensa, y
dado que las empresas norteamericanas estn asignando sus recursos a la investigacin orientada hacia los
productos en detrimento de la investigacin bsica, no'puede decirse que el cambio est tornando un rumbo
favorable. No obstante, aunque claramente combatida, la prima-ca estadounidense en alta tecnologa, y
especialmente en tecnologa de la informacin, todava es significativa.
El progreso japons en ordenadores y chips de memoria ha .' sido fundamental, y tres de sus firmas
Fujitsu, NEC e Hita-chi han hecho progresos 'asombrosos. Hoy en da, Fujitsu va pisando los
talones a Digital Equipment, el segundo fabricante mundial de ordenadores, y NEC e Ilitachi no van
muy retrasa-dos. Los japoneses controlan el 50 por ciento del mercado de componentes para ordenadores y
un 85 por ciento del mercado de chips de memoria.
Por lo que se refiere a ordenadores como tales, los fabricantes norteamericanos copan el 69 por ciento
del mercado mundial y el otro 31 por ciento se divide casi por igual entre firmas europeas y japonesas.
Estados Unidos suminstra el 62 por ciento de todos los ordenadores del mundo.
Entre las veinte empresas lderes a escala mundial en el campo de los ordenadores, diez eran
norteamericanas, seis europeas y slo cuatro japonesas, en 1988. II3M, por s sola, representaba ms del
doble de las tres japonesas grandes juntas. Digital era casi tan grande como las tres europeas grandes. En
el campo de los servicios informticos, totalmente diferenciados de las mquinas, nueve de las diez
empresas punteras del mundo son nortea-mexicanas, una europea y ninguna japonesa. (La participacin
japonesa dei mercado de servicios, slo un 10,6 por ciento en 1988, se prev que bajar a medida que
crezca la de Estados Unidos.)
Del mismo modo, es cierto que los progresos japoneses en el campo de los superordenadores han sido
notables, mientras que el sector norteamericano de fabricantes de superordenadores est tropezando con
serios problemas. Una vez ms, los japoneses llevan la delantera en hardware y los norteamericanos en
r
software de aplicaciones y sistemas. L-a car era no ha terminado.
En la fabricacin de chips de memoria, la produccin masiva de los japoneses ha diezmado a su
competencia norteamericana. Pero II3M fue la primera en anunciar un chip de diecisis millones de bits,
cuatro veces mayor que el ms avanzado de los chips de hoy en da, y muy por delante de la competencia
japonesa. Adems, la orientacin del cambio no es tanto hacia la produccin masiva cuanto que hacia la
adaptacin a las necesidades del cliente y a la 'especializacin, facetas donde cuentan ms las tcnicas de
diseo y el software refinado precisamente los campos donde se da la mayor debilidad japonesa. Y, por
lo que atae ul software en s un negocio de cincuenta mil millones de dlares y que ahora crece en
progresin geomtrica, Estados Unidos' tiene en sus manos el 70 por ciento del mercado mundial.
l
No podemos extendernos aqu en otros campos como el de la supercorupetitividad, las
telecomunicaciones, los materiales y la' biotecnologa, pero s podemos dejar constancia de que todava es
demasiado pronto para juzgar los resultados en la carrera mundial de la ciencia y la tecnologa.
Adems, a medida que transcurre el tiempo, la cosa ms importante para la base cientfica y tecnolgica
de un pas puede que no sea lo que la informacin es en l en un momento determina-do, sino la velocidad
con que se renueva continuamente y law riqueza de la comunicacin que lleva conocimientos prcticos l
especializados a aquellos que los necesitan y que adquiere rpida-mente conocimientos por todas partes del
mundo. No son las existencias, sino el flujo, lo que importar.
Una faceta desastrosa para Norteamrica es su sistema educativo tipo fbrica, asolado por las drogas, la
violencia y la alienacin. lamentablemente, tambin fuera de Estados Unidos hay proble-' nues a cuenta de
los centros docentes, especialmente en el centro de las ciudades. Quedan buenas escuelas en el centro de las
ciudades de cualquier pas del inundo? Brixton? I3ijmermeer? ~13rr11n? la crisis de la enseanza no es un
monopolio norteame518
ALViN TOFFLt R
Lo que da a las escuelas norteamericanas una relativa ventaja, a pesar de todo, es que estn menos
centralizadas que las de Europa y Japn, y que no estn sujetas a los dictados de un Ministerio de Educacin.
Esto las hace, al menos potencialmente, ms abiertas a la experimentacin y la innovacin.
El.
A[.VIN TO[FT.ER
521
EL
Adems, el poder, tal como hemos visto, no es cuestin de cunto se tiene, sino de lo bueno que es la
calidad del poder puede ser tan importante como su cantidad-, y el poder de una nacin debe guardar relacin
con sus metas,'que no simplemente con el poder de otras naciones. Lo que puede ser adecuado para una
finalidad que refleje un conjunto de valores puede ser inadecuado para otra.
Al contrario que Europa, cuyo enfoque regional, y Japn, que est dudando entre un papel regional y un
papel mundial, Estados Unidos est comprometido a desempear un papel mundial. Ilabiendo liderado una
coalicin mundial dm-ante el medio siglo pasado, Norteamrica difcilmente podr imaginarse una rcduc
cin de sus ambiciones a una sola regin. Pero hay algo ms que psicologa de por medio. La economa de
Estados Unidos tiene vnculos en tantas partes del mundo y depende ahora de una diversidad de relaciones
tan enormes, que verse privada del acceso a cualquier parte significativa de la economa mundial sera
devastador. Ningn lder poltico norteamericano puede permitir que suceda eso.
I.o mismo puede ser cierto en el caso de Japn y quizs en el de Europa tambin. De este modo,
La resurreccin de la religin
Cuando un ayatol Jorneini borracho de sangre pidi un mrtir que se encargara de asesinar a Salman
Rushdie, cuya novela Los versculos satnicos Jomeini denunci como blasfema, transmiti un histrico
mensaje a todos los Gobiernos del mundo. Ese mensaje se comunic instantneamente por satlite,
Televisin y me-dios impresos. Sin embargo, el mensaje fue totalmente malinterse ers
pretado.
Uno puede argumentar que el libro de Rushdie era de mal gusto, que deliberadamente ofenda a muchos
musulmanes, que ridiculizaba a toda una religin y que violaba el Corn. La verdad es que Jomeini dijo estas
cosas. Pero no fue se su autntico mensaje.
526
ALVIN TOFFLER
Ese mundo anterior a la era de las chimeneas era un revoltijo de ciudades-Estado, puertos controlados
por piratas, principados feudales, movimientos religiosos y otras entidades, enzarzados todos en
interminables luchas para hacerse con ms poder y afirmar derechos que nosotros, hoy en da, suponemos
que parte nacen solamente a los Gobiernos. Lo que hoy podramos llamar naciones, eran pocas y apartadas
unas de otras. Era un sistema heterogneo.
Por el contrario, el sistema de nacin-Estado que se fue crean-do durante los siglos de las chimeneas
era mucho ms normaliza-do y uniforme.
Ahora estamos retrocediendo de nuevo hacia un sistema global mucho ms heterogneo slo que en
un mundo rpidamente cambiante y repleto de alta tecnologa, comunicaciones instantneas, misiles
nucleares y aneas qumicas. Es ste uninrire_nso salto que nos lleva hacia delante y hacia atrs al
mismo tiempo y qucJgpuls:r_a la religin al centro del escenario mundial. Y al hablar de religin
no
nos esta_mosrcirie_ndo exclusivamente
extremismo _ islmico.
U:a ejemplo que hace al caso, aunque totalmente diferente, es el creciente poder mundial de la Iglesia
Catlica. La diplomacia papal ha hecho acto de presencia recientemente en cambios polticos importantes,
desde Filipinas hasta Panam. En Polonia, don-de la Iglesia se gan la admiracin del mundo por su
valerosa oposicin al rgimen comunista, ha surgido como fuerza dominante detrs del primer Gobierno
no comunista. Los diplomticos del Vaticano alegan que los recientes cambios que se han producido por
toda Europa Oriental fueron propiciados en gran medida por el papa Juan Pablo Ii.
El Papa no es fantico y ha tendido su mano a otras religiones. Ha hablado en contra de la violencia
intertnica. No obstante, en su llamada en pro de una Europa cristiana se oyen los ecos de un antiguo
pasado ptcsecular y sus repetidas crticas de las democracias de Europa Occidental por su carencia de
referencia moral trascendental, una referencia que el Vaticano estara harto dispuesto a facilitar.
Las polticas del Papa traen a la mente un documento olvidado hace mucho tiempo y que circul por
las capitales europeas all por 191ti, propugnando la creacin de un Supercslado catlico compuesto por 1
aviesa, 1lungra, Austria, Croacia, Bohemia, Esto; r.ia y Polonia La propuesta Europa Cristiana (aunque presumiblemente no catlica en su totalidad), tal
como la ve el Papa,
toda toa,a Europa, desde c Atlntico hasta los tirarles, con una poblacin de cerca de setecientos
millones de habitantes.
al
527
Tales turbulencias religiosas son parte del ataque que amenaza sobre los supuestos seculares que
sustentaron la democracia en la Era Industrial y que mantuvieron una saludable separacin entre iglesia y
Estado. (Si Europa fuera cristiana, que no secular, dnde encajan los no creyentes, o los hindes o los
,judos,' o los millones de inmigrantes musulmanes a quienes se anim a venir a Europa para que trabajaran
como mano de obra barata en un pasado reciente?)
//El juego mundial que se est organizando en pos del poder y que cobrar especial relevancia en
dcadas inmediatas no puede comprenderse sin tener en cuenta el creciente poder del Islam, del
catolicismo y de otras religiones o de conflictos mundiales y guerras santas entre cllos.
El imperio de la cocana
Las religiones no son las nicas fuerzas que se levantan para desafiar al poder de las naciones-Estado
como tales. En su extenso examen del negocio mundial de los narcticos, James Milis escribe: El Imperio
Subterrneo tiene hoy en da ms poder, riqueza y posicin que muchas naciones. No tiene bandera alguna
que ondee en la explanada de las Naciones Unidas, pero tiene mayores ejrcitos, agencias de informacin
ms capacitadas, servicios diplomticos ms influyentes que los de muchos pases.
La capacidad de un crtel de las drogas para corromper, aterrorizar y paralizar al Gobierno colombiano
durante arios, habiendo desequilibrado primero su balanza comercial y desestabilizado su estructura
bancaria, supiere lo que otros grupos Al Margen de la ley (sin que necesariamente hayan de ser traficantes
de drogas) pueden ser capaces de hacer antes de mucho.
Una medida de la amenaza que representa el crtel fue el>, enorme despliegue de medidas de seguridad
que provoc la denominada cumbre de fas drogas, que reuni en Cartagena (Colombia) al Presidente de
Estados Unidos y a los lderes de Per, Bolivia y Colombia. Adems de la proteccin del servicio secreto que
nonnaheer.tc se presta a un Presidente norteamericano, los colombianos aportaron un escuadrn de
cazabombarderos, una flota de barcos de la Armada, hombres-rana, pelotones de los grapas especiales
antiterroristas y miles de soldados. Toda esta fuerza se agrup no en contra de una nacin hostil, sino contra
un' grupo de familias.
'pos Go_bi_cjnos tropiezan con crecientes dificultades para hacer tren!c a estos nuevos actores que han
irrumpido en el escenario
,;:B
ALVtN
EL
CAMtO
DEL
Tot-FI.LR
PODER
529
mundial. Los Gobiernos son demasiado burocrticos. Sus respuestas se producen con exasperante lentitud.
Estn vinculados mediante tantas relaciones extranjeras, que les obligan a consultar y convenir con sus
aliados, y deben atender a tantos grupos de inters poltico en su propia nacin, que necesitan demasiado
tiempo para reaccionar ante las iniciativas de los barones de la droga o de los fanticos religiosos y de los
terroristas.
Por el contrario, muchos de los gladiadores mundiales (guerrillas y crteles de drogas, en particular) no
fueron ni son burocrticos para nada. Un solo lder carismtico dice rpidamente lo que hay que hacer, con
consecuencias escalofriantes, o letales. En otros casos no est claro quines son los lderes en realidad. Los
Gobiernos salen confundidos de sus conflictos con ellos. Con quin puede llegarse a un acuerdo? Si es
posible un acuerdo, cmo puede uno saber si la gente con quien lo establece podr cumplirlo realmente
si podrn realmente devolver a los rehenes, cortar el flujo de drogas, evitar los ataques con bombas a las
Embajadas o reducir la piratera?
Las pocas leyes internacionales que han reducido la anarqua mundial ' en tiempos pasados son
totalmente inadecuadas para afrontar con ellas las nuevas realidades mundiales.
En un mundo donde proliferan los satlites, los rayos lser, los ordenadores, los portafolios bomba, la
puntera de precisin y una amplsima gama de virus con los que atacar a las personas o a los ordenadores,
las naciones, tal como las conocemos ahora, bien pueden encontrarse enfrentadas a potentes adversarios,
algunos de los cuales no llegarn a ser ni la millonsima parte de ellas, en tamao.
El <opresor) disperso
Del mismo modo que las naciones estn demostrando su ineptitud para habrselas con los ten-mistas, o
con l locura religiosl estn tropezando con mayores dificultades para regulals CM-p--oraciones
mundiales capaces de transferir operaciones, fondos, ontaminacin y personas a travs de las fronteras.
La liberalizacin de las finanzas ha fomentado el crecimiento de unas seiscientas megaempresas que
solan denominarse multinacionales y que ahora representan aproximadamente una quinta parte del
valor aadido en agricultura y produccin industrial en el mundo. Sin embargo, el trmino multinacional
resulta ya anacrnico.
Hasta un pasado reciente, las corporaciones de coberturamundial haban pertenecido a una u otra
nacin, aunque operasen en todo el mundo. 1BM era una empresa incuestionable-mente
norteamericana. Con el nuevo sistema de creacin de riqueza, con compaas de varios pases vinculadas
en alianzas y constelaciones mundiales, es ms difcil determinar la nacionalidad societaria.
IBM-Japn es, en muchos aspectos, una empresa japonesa. Ford posee el 25 por ciento de
Manda. Honda. fabrica coches en los Estados Unidos y los enva a Japn. General Motors es la
principal accionista de Isuzu. El asesor empresarial Kenchi Ohrnae escribe: Es difcil precisar la
nacionalidad de... las empresas transnacionales. Navegan con la bandera da sus clientes, no con la de su
pas. Cul es la nacionalidad de Visa internacional? Sus oficinas centrales pueden estar en Estados
Unidos, pero es propiedad de unas veintiuna mil instituciones financieras de ochenta y siete pases y
territorios. Su Junta de gobierno y sus Juntas regionales estn organizadas de tal manera que ninguna
nacin pueda tener el 51 por ciento de los votos.
Al ir en aumento las absorciones, fusiones y adquisiciones que trascienden las fronteras, la propiedad de
una empresa podra cambiar, en principio, de un pas a otro de, la noche a la maana. Las proporciones se
estn haciendo as ms transnacionales en el sentido literal del trmino, captando su capital y personal directivo en muy diferentes naciones y creando. puestos de trabajo y distribuyendo los caudales de sus beneficios
entre accionistas de muchos pases.
Cambios como stos nos obligarn a pensar de nuevo en conceptos tan cargados de sentimientos como el
nacionalismo econmico, el neocolonialismo y el imperialismo. Por ejemplo, es articulo de fe entre los
iberoamericanos que los imperialistas yanquis estn sacando de sus paises unos beneficios monstruosos.
Pero, si maana los beneficios monstruosos de una explotacin mexicana fueran a parar a manos de
inversores dispersos por Japn, Europa Occidental y, digamos, Brasil (o incluso algn da China), quin es
exactamente el neocolonialista?
Qu pasa s una transnacional est nominalmente domiciliada en Macao, o, si vamos a ello, en Curasao,
y sus acciones estn en manos de cien mil accionistas que continuamente cambian y que tienen sus
domicilios en doce pases diferentes y que compran y venden esas acciones en seis Bolsas diferentes desde
Bombay y Sidney hasta Pars y ftong Kong? Qu pasa si los inversores institucionales son a su vez las
partes del mundo? Qu pas es, entonces, el imperialista opresor?
A medida que pierden sus identidades estrictamente nacionales, toda relacin entre empresas mundiales y
los Gobiernos na-
530
ALVIN TOEFLER
cionales se ti-trasforman profundamente. En tiempos pasados, los Gobicros de casa de tales compaas
defendan sus intereses co la economa rnnndial, ejercan presin diplomtica en su nombre y frecuentemente
eran el brazo armado que amenazaba con una accin militar (o que la realizaban) para proteger sus inversiones y a sus sbditos cuando era necesario.
A principios de la dcada de 1970, por indicacin de I"I-I' y otras compaas norteamericanas, la CIA
trabaj activamente para desestabilizar al Gobierno de Allende en Chile. Los futuros Gobiernos pueden estar
mucho menos dispuestos a responder a los gritos de auxilio de empresas que ya no son nacionales o
multinacionales, sino nicamente transnacionales.
En tal caso, qu sucede cuando los terroristas, las guen-illas o una nacin hostil amenacen al personal o a
las instalaciones de una de las grandes transnacionales? A quin se vuelve en busca de ayuda? Abandona
mansamente sus inversiones?
La ONU y ms
Es claro que vamos camino del caos si no se promulgan nuevas leyes internacionales y se crean nuevos
organismos que las hagan cumplir o si los gladiadores clave, como las corporaciones transnacionales, las
religiones y fuerzas similares se ven privados .de representacin en ellos.
Las propuestas estn llegando a todo correr para que toda clase de nuevas instituciones mundiales se
ocupen de la ecologa, el control armamentstico, las cuestiones monetarias, el turismo, las
telecomunicaciones y los asuntos econmicos regionales. Pero, quin controlar a estas organizaciones?
Las naciones-Estado solamente?
Cuanto ms insensibles se muestren los Gobiernos y las organizaciones intergubernamentales a las
necesidades de las sociedades transnacionales, tanto ms probable ser que stas terminen por eludir a los
Gobiernos y exigir par-ticipacin directa en las instituciones mundiales.
No es demasiado difcil imaginar un Consejo Mundial de Corporaciones Mundiales que se levante para
hablar por estas empresas de nuevo estilo y para ,oponer un contrapeso colectivo al poder de la nacinInstado. Otra posibilidad sera que las grandes corporaciones llegaran a exigir representacin en sus propios
nombres, como parte de una nueva clase de miembros dentro de organizaciones como las Naciones Unidas,
el Banco Mundial o el GA-I-T.
lada' la creciente diversidad y poder de los gladiadores mundiales, las Naciones Unidas, que hasta ahora
han sido poco ms que una asociacin comercial de naciones-Estado, acaso se vea compelida en ltimo
extremo a dar representacin a miembros no estatales (irs all del papel puramente consultivo que ahora se
da a ciertos grupos no gubernamentales o GNG.
En lugar de una nacin un voto, acaso haya que crear c icgcy:;,. ras adicionales da miembros votantes para
las compaas transnacionaies. las religiones y otras entidades, que ampliarn enormemente su base de
apoyo en el mundo. Por otra parte, si las
532
AI.VIN
TOFFLER
i1.
533
CAMBIO
DEL
PODER
naciones-Estado que integran las Naciones Unidas se niegan a ampliar la representacin, puede que surjan
contaorganizaciones a medida que las corporaciones mundiales se multiplican y acopian fuerza.
Pero, tanto si tales especulaciones resultan correctas como s no, y eso lo dir el futuro, los nuevos
gladiadores mundiales empresariales, criminales, religiosos y de otros tipos ya comparten un creciente
poder de /acto con las naciones-Estado.
ALVIN TOFFLLR
distante. Las preguntas en s mismas parecen extraigas, indudablemente, en un mundo que todava se forma
un concepto de s mismo como organizado en torno a naciones-Estado. Pero, en el alborear de la era de las
chimeneas, nada sonaba ms extrao, ms radical y ms peligroso que las ideas de los revolucionarios
franceses, ingleses y norteamericanos, que pensaban que los pueblos y los Parlamentos controlaran a los
reyes, en lugar que al contrario, y que la falta de representacin era causa de rebelin.
En muchos pases, tales ideas pueden provocar una apasionada objecin por razones patriticas. El
escritor francsprotofascista Charles Maurras expres en el siglo xtx el tradicional punto de vista de que,
de todas las libertades humanas, la ms preciosa es la independencia dei pas de uno. Pero la soberana y
la independencia absolutas siempre han sido mticas.
Solamente aquellos pases que deseen optar por quedarse para siempre al margen del nuevo sistema de
creacin de riqueza pueden evitar su integracin en la nueva economa mundial. Aquellos que de verdad
conecten con el mundo se vern necesariamente inmersos en un sistema mundial interdependiente poblado
no slo por naciones, sino tambin por nuevos y poderosos gladiadores mundiales.
Estamos presenciando un significativo cambio de poder de naciones-Estado o grupos de ellas a los
gladiadores mundiales. Esto representa nada menos que la prxima revolucin mundial en las formas
polticas.
Lo que resulta muy claro, pues, es que mientras el nuevo sistema de creacin de riqueza se extiende por
el planeta, tras-torna todas nuestras ideas acerca del crecimiento econmico en el denominado Sur, hace
entrar en crisis al socialismo en el Este, ocasiona una competencia feroz entre los aliados, y gesta un
nuevo orden global radicalmente distinto, diverso y lleno tic riesgos, as como, al mismo tiempo,
esperanzador y terrorfico.
Los nuevos conocimientos han acabado con el rnundo que conocamos y han sacudido los cimientos del
poder que los dominaba. Contemplando este naufragio, mientras se crea una nueva civilizacin, todos nos
hallarnos, ahora, en el punto cero.
lo que est claro como la luz del medioda es que el nuevo sistema de creacin de riqueza se desplaza por
todo el planeta, tenstoca todas nuestras ideas sobre el desarrollo econmico en lo que iremos dado en
denominar el Sur, explota el socialismo en el .Este,, lanza a los aliados a una competencia asesina, y da lugar
al nacimiento de un nuevo orden mundial espectacularmente dife-rente diverso y lleno de riesgos, al
tiempo que esperanzador y aterrador.
El nuevo conocimiento ha dacio la vuelta al mundo que conocamos y ha sacudido los pilares del poder
que le mantenan en su sitio. Evaluando los desperfectos, dispuestos una vez ms a crear una nueva
civilizacin, aqu nos encontramos, todos juntos ahora, ea el punto donde puede explotar La Bomba.
EL CAMBIO DEi. PODER
537
acontecimientos que no estn programados n su totalidad. Dicho de otra manera, depende de la
existencia de la casualidad en el Universo y en la conducta humana.
y' 4 Sin embargo, el poder tampoco puede funcionar en un Univerw enteramente accidental. Si los
acontecimientos y la conducta fueran realmente aleatorios, seramos igualmente incapaces de imponer
nuestra voluntad. Sin algo de rutina, regularidad y previ; ;labilidad, la vida nos impondra una serie de opciones aleatorias, ca.lr una de ellas con consecuencias
aleatorias, y de este modo nos hara impotentes prisioneros de la fortuna.
"
As, pues, el poder implica un mundo que combine la casuali- dad y la necesidad, el caos y el orden.
Peto el poder tambin est vinculado a la biologa del individuo y al papel del Gobierno o, ms en
general, del Estado.
Esto es as porque todos nosotros compartimos un irrefrenable ',atan, biolgicamente enraizado, de un
mnimo de orden en nuestra veda cotidiana, junto con una notable ansia de novedad. Es la necesidad de
orden la que aporta la principal justificacin de la propia existencia del gobierno.
M menos desde El contrato social de Rousseau, y el final del derecho divino de los reyes, se ha visto al
Estado como una de las pautes intervinientes en un contrato con el pueblo un contrato rara garantizar o
suministrar el necesario orden en la sociedad. Sln los soldados, la Polica y el aparato de control del
Estado, se una dice que las bandas o los forajidos se enseorearan de nues, teca calles. La extorsin, la violacin, el robo y el asesinato aman-cantan las ultimas incrustaciones de
la delicada marquetera de La ctviliiacirr.
la animacin es difcil de negar. A decir verdad, hay pruebas contundentes de que en ausencia de lo
que anteriormente hemos
': 4cx tito como poder vertical orden impuesto desde arriba, la ks c convierte rpidamente en un
horror. Pregunten a los reaLkntcs de la otrora hermosa ciudad de Beirut lo que significa vasta- en un lugar
donde no hay un Gobierno con suficiente poder para gobernar.
Pero, si la primera funcin de un Estado es asegurar el orden, <con cuanto es bastante? Y cambia
esto a medida que las sociedades adoptan diferentes sistemas de creacin de riqueza?
Cuando un Estado impone un control, frreo sobre la vida cotl.Itrrra, silencia incluso la crtica ms
benvola, hace que los ciudaclrnos se refugien temerosos en sus hogares, censura las
Tr
' rtautktru, cierra los teatros, revoca los pasaportes, invade los domi? ctltK,s particulares a las cuatro de la madrugada y arranca a los
p
adres ik los brazos de sus llorosos hijos, quin queda servido?
~~~5
Este libro ha nan,ulo la historia de una (le las ms importantes revoluciones de la historia del poder un
cambio que est dando nueva forma a nuestro Planeta, ahora. Durante la pasada genera cin se han
dedicado millones de palabras a las convulsiones en la tecnologa, la sociedad, la ecologa y la cultura. Pero
relativamente pocos han intentado analizar la transformacin que se ha producido en la naturaleza del poder
en s que impulsa muchos de estos otros cambios.
llemos visto cmo est cambiando el poder en todos los niveles de la vida, desde las empresas hasta el
Gobierno y los asuntos mundiales.
El poder se encuentra entre los fenmenos sociales ms bsicos y est vinculado a la propia naturaleza del
Universo.
Durante trescientos aos la ciencia occidental ha pintado el mundo como un gigantesco mecanismo de
relojera en el que unas causas conocibles producan toros efectos previsibles. Era un Universo determinista y
totalmente ordenado que, una vez puesto en marcha, preprogmma todas las acciones subsiguientes.
Si esto fuera una descripcin exacta del mundo real, todos nosotros careceramos de todo poder. Porque si
las condiciones iniciales de cualquier proceso determinan su resultado, la intervencin humana no puede
alterarlo. Un Universo que fuera como una mquina puesta en movimiento por un Primer Dinamizador,
divino o no, sera un Universo en el que nadie tendra poder sobre algo o sobre alguien. Solamente, en el
mejor de los casos, una ilusin de poder.
El poder, en resumen, depende de fisuras en la cadena causal,
533
ALVIN
EL
CAMBIO
DEL
TOFFLER
PODER
539
El ciudadano que necesita un rnzrimo de orden, o el Estado en s, que se protege contra cualquier desmn?
Cundo proporciona el orden la estabilidad necesaria para la economa, y cundo ahoga al desarrollo
necesario?
En resumen, podemos decir, con una cierta analoga con Marx, qu hay dos clases de orden. Una que
podramos denominar orden socialmente necesario*, y otra que es el orden sobrante*.
El orden sobrante* es ese exceso de orden impuesto no en beneficio de la sociedad, sino exclusivamente
ea beneficio de aquellos que controlan el Estado. El orden sobrante es la anttesis del orden beneficioso o
socialmente necesario. El rgimen que impone orden sobrante en sus sufridos ciudadanos se priva de la
justificacin rousseauniana de su existencia.
Los Estados que imponen orden sobrante pierden lo que los confucianos denominaban el mandato del
ciclo,. iioy en da, pierden tambin su legitimidad moral en un mundo intcrdcpendiente. En el nuevo sistema
que ahora emerge, es una forma de buscarse no slo la atencin de la opinin mundial, sino las sanciones de
los Estados moralmente legtimos.
El oprobio generalizado que recay sobre los polticos duros de China despus de la masacre de Beijing
en 1989 una oleada de crticas por parte de Estados Unidos, la Comunidad Europea, Japn y la mayoz la de
las otras naciones del mundo no dej de ser tmido. Cada pas ponder framente sus intereses en China
antes de anunciar una posicin. El Presidente de Estados Unidos envi casi inmediatamente una misin
secreta para suavizar las erosionadas relaciones entre los dos Gobiernos.
No obstante, a pesar de todo el oportunismo y la realpolilik, todo el inundo vot, en realidad, sobre la
legitimidad moral del rgimen de los partidarios de la lnea ciara. El mundo dijo, suficientemente alto para
que Beijing lo oyera, que consideraba la conducta asesina del rgimen una reaccin desmesurada y un intento
de imponer orden sobrante..
Deijing replic enojadamcntc que el resto del inundo no tena derecho a intervenir en sus asuntos internos
y que la moralidad de los crticos tambin poda cuestionar-se. Pero el hecho de que lentos pases se vieran
compelidos a dejar or su voz, aunque fuera de una manera harto tmida y aunque sus polticas privadas contraciijerau sus manifestaciones pblicas, da a ci,tender que la opiaiS n pblica se est haciendo ms clara y
menos tolerante oel orden sobrante.
D: ser as, habra una razn oculta.
El nuevo elemento revolucionario un cambio inducido por el nuevo sistema de creacin de riqueza es
un cambio el) el nivelde orden socialmente necesario*. Porque el nuevo hecho es que, a medida que las
naciones hacen la transicin hacia la economa super-simblica avanzada, necesitan ms autorregulacin
horizontal y menos control descendente. Dicho de forma ms sencilla: el control totalitario obstruye el
progreso econmico.
Los aspirantes a piloto suelen volar con los nudillos de 1: ruanos blancos, consecuencia de la fuerza con
que agarran 11a11dos. Los instructores de vuelo les dicen que arlo,:
porque aferrarse rgidamente a los mandos es tan peligroso abandonarlos. Hoy, tal como nos lo demuestran
las crisis en la Unin Sovitica y en otros pases, el Estado que trata de controlar en demasa a su pueblo y su
economa, acaba por destruir el mismo orden que busca. El Estado que maneja los mandos con toda la
suavidad posible puede que sea el que ms logre, y el que fortalezca su poder durante el proceso.
Esto pueden ser y slo es una posibilidad malas noticias para los totalitarios. Pero hay bastantes
sntomas de mal agero oscureciendo el horizonte y disipando cualquier fcil optimismo.
Quienes lo hayan ledo hasta aqu, saben que este libro no ofrecer promesas utpicas. El uso de la
violencia como fuente de poder no desaparecer pronto. Los estudiantes y los manifestantes volvern a caer
bajo las balas en muchas plazas del mundo. Los Ejrcitos seguirn atronando muchas fronteras con su
infernal mquina. Los Gobiernos seguirn aplicando la fuerza cuando imaginen que sirve para sus
finalidades. El Estado nunca soltar el arma. De forma similar, el control de enormes riquezas, sea por
particulares o por funcionarios pblicos, seguir confirindole un inmenso poder. La riqueza seguir siendo
una temihie herramienta de poder.
No obstante, a pesar de excepciones y desigualdades, contra-dicciones y confusiones, estamos
presenciando uno de los cambios ms importantes en la historia del poder.
Porque ahora 'esnifa indiscutible que el conocimiento, la fuente del poder de ms alta calidad entre tollos
ellos, est cobrando inusitada importancia con cada nanosegundo que pasa.
Por lo tanto, el ms importante de todos los cambios de poder no se produce de una persona, un partido,
una institucin o tarra nacin u ora. Es el cambio oculto en las relaciones entre violencia, ti(llre7a y
conocimiento, a medida que las sociedades ganan aceren acin camino de SU colisin con el maana.
Este es el peligroso y cstimuiador secreto de la era dei cambio del poder.
SUPUESTOS
Como el tema est tan cargado de controversia personal y poltica, es lgico esperar que cualquier libro
que trate del poder exponga sus principales supuestos y, preferentemente, que explique el modelo
subyacente de poder en que se basa. Tal manifestacin nunca podr ser completa, dado que es imposible
definir o incluso reconocer todos los supuestos de uno. Sin embargo, incluso un esfuerzo que
solamente alcance un xito parcial puede ser til, tanto para el autor como para el lector.
Consecuentemente, he aqu algunos de los supuestos de los que parte
7a
544
5.
6.
7.
ALVIN TOIFLER
Como las relaciones humanas estn cambiando constantemente, las relaciones de poder tambin estn en
constante proceso. 15.
Como las personas tienen necesidades y deseos, aquellos que pueden satisfacerlos tienen un poder
potencial. El poder social
16. se ejerce mediante la concesin o denegacin de los artculos y
experiencias deseados o necesarios.
Como las necesidades y deseos son extremadamente variados, las formas de satisfacerlos o denegarlos
tambin son extremdamen 17.
te variadas. Por lo tanto, hay muchas .herramientas o Rpalan x..........................................................
casi, del poder diferentes. Sin embargo, la violencia, la riqueza y el conocimiento son primordiales
entre ellas. La mayora de las
otros recursos del poder se derivan de stos.
18.
r. ;
8. La violencia, que se utiliza principalmente para castigar, es la(' fuente de poder menos verstil. La
riqueza, que puede utilizarse
tanto para premiar como para castigar y que puede convertirse en muchos otros recursos, es una
herramienta de poder mucho ms flexible. No obstante, el conocimiento es la ms verstil y .,: bsica,
ya que puede ayudar a evitar los desafos que podran 1
19.
requerir el uso de la violencia o la riqueza y, adems, puede la: utilizarse frecuentemente para persuadir a
otros a que acten del, la forma que desea el persuasor, movidos por el propio inters f, que perciben los
persuadidos. El conocimiento confiere et poder! de la ms alta calidad.
9. Las relaciones de clases, razas, gneros, profesiones, naciones y otras agrupaciones sociales se ven
incesantemente alteradas por cambios en la poblacin, la ecologa, la tecnologa, la cultura y R otros
20. una redistribucin de los recursos
factores. Estos cambios llevan al conflicto y se traducen en!;'
del poder.
10. El conflicto es un hecho social inevitable.
11. Las luchas por el poder no son necesariamente males.
12. Las fluctuaciones causadas por cambios de poder simultneos en varios subsistemas pueden converger y
producir cambios del' 21. poder radicales a nivel del sistema superior del que forman ~~, parle. Este
principio es vlido en todos los niveles. El conflicto; intrapsquico dentro de una persona puede
desmembrar toda '.' 22. una familia; el conflicto de poder entre departamentos puedelt;' desmembrar
una compaa; las luchas por el poder entre regio- . res pueden desmembrar una nacin.
13. En un momento dado algunos de los muchos subsistemas del poder que comprende el sistema superior
estn en equilibrio relativo mientras que otros se encuentran en un estado muy
23. distante del de
equilibrio. El equilibrio no es necesariamente una r virtud.
t
equilibrio de poder entre dos o ms entidades, aun cuando existan desigualdades entre sus varios subsistemas.
Es virtualmente imposible que todos los sistemas y subsistemas sociales estn simultneamente en equilibrio
perfecto y que el poder se comparta por igual entre todos los grupos. Se puede necesitar una accin radical
para derrocar a un rgimen opresor, pero un cierto grado de desigualdad es funcin del cambio en si.
La perfecta igualdad implica la ausencia total de cambio y no slo es imposible, sino que adems es
indeseable. En un inundo que est viendo morir de hambre a millones de sus pobladores, la idea de detener
el cambio no slo es vana, sino inmoral.
La existencia de un cierto grado de desigualdad no es, por lo ,tanto, inherentemente inmoral; lo que es
inmoral es un sistema que eterniza la mala distribucin de aquellos recursos que confieren poder. Es
doblemente inmoral cuando la mala distribucin se basa en la raza, el sexo y otros rasgos innatos.
El conocimiento est peor distribuido todava que las armas y la riqueza. De aqu que una redistribucin del
conocimiento (y especialmente del conocimiento sobre el conocimiento) sea todava ms importante que una
redistribucin de los otros recursos importantes del poder y pueda llevar a ella.
La concentracin excesiva de recursos de poder es peligrosa. (Ejemplos: Stalin, Hitler, etc. Otros ejemplos
son demasiado numerosos para pormenorizarlos.)
La escasa concentracin de recursos de poder es igualmente peligrosa. La inexistencia de un gobierno fuerte
ere Lbano ha hecho de esta pobre nacin un sinnimo de violencia anrquica. Numerosos grupos van en pos
del poder sin guiarse por unos conceptos convenidos de ley o justicia y sin restricciones que se puedan hacer
cumplir, constitucionales o de otro tipo.
Si tanto la concentracin excesiva de poder como la concentracin escasa de l dan como resultado el horror
social, qu cantidad de poder concentrado resulta ya excesiva? Hay una base moral para juzgarlo?
la base moral para juzgar si el poder est concentrado de manera excesiva o escasa est directamente
relacionada con la diferencia entre orden socialmente necesario y .orden excesivo.. El poder que se confiera
a un rgimen debe ser el estrictamente suficiente para que ofrezca un grado adecuado de seguridad
546
ALVIN TOFFLER
contra las amenazas externas reales (no
imaginadas), ms un mnimo de orden y civilidad
internos. Este grado de orden es socialmente
necesario y, por ello, moralmente justificable. El
orden impuesto por encima de lo estrictamente
necesario para el funcionamiento de la sociedad
civil, el orden impuesto simplemente para
perpetuar un rgimen, es inmoral.
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Durante la redaccin de El cambio del poder hemos
consultado las obras que se relacionan seguidamente y
que, por razones de comodidad, hemos agrupado por
materias, aunque bastantes de ellas tratan de mis de una.
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NOTAS
1.n nnrcros entre parntesis indican los artculos relacionados con ks Brt,rugrafia que precede a estas
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27 Respecto al menguante dominio de EE.UU. en el campo de los ordenadores, vase: Datautatiorr, 15 de
junio de 1988.
28 .Gepliardt Plans to Cali for Japan-Style Trade Agency=, Los Angeles Times, 4 de octubre de 1989.
29 Respecto al MITI, vanse: los siguientes artculos del lapa,' En-momio Journal: M1TI Fights to Ilold
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A1.VIN TOFFU R
30-3i
[.o5 comentarios sobre el campo de la medicina estn basados parcialmente en entrevistas con
personal de The Wilkerson Group, organizacin de consultora parra gestin prdica, de Nueva
York; tambin con Wendy 13orow, director de la Divisin de Televisin, Radio y Pelculas de la
Asociacin Mdica Norteamericana; y con l3arly Colut, productor de noticiarios para la televisin,
AMA, Chicago.
3 i Cita de Posicr, en (374) p. 53.
ALVIN TOFFI.ER
EL CAMJ3IO DEL PODER
577
48
Respecto
a
la
mana
de
las
actualmente en perodo de remisin temporal, vanse:
absorciones.
del
decenio
de
1980,
.1k
World Catches Takeover Fevcr, New York Times, 21 de mayo de 1989; y Attack on Corporate
Europe, The Times (Loa dres), 21 de octubre de 1989. Vanse, tambin, (73) y (127).
49 Magnates de la era de las chimeneas:.America's Sixty Fanrllies, New Republic, 17 de noviembre de
1937. Compreselas con The Forbes Four Flundred., por llarold Seneker, y otros, Forbes, 23 de
octubre de 1989.
50 1.os sindicatos obreros y las absorciones empresariales: Move Over Boone, Carl, and 111V-Itere
Comes labor, Busirrest Week, 14 de diciembre de 1987.
51 Respecto a la Era Dorada: (539) pp. 34-37, 50-51; tantbifti (537) pp. 70-71, 164.167, 170-171; (588) pp.
10-11;y (206) p.64
52 Cita de Weingarten: entrevista con el autor.
52 Respecto a las luchas de Iacocca, vase: su archiconocida obra publicada por I3antam en 1984.
52 Roas Perot y GM: (123) pp. 280.289.
53 Sobre la batalla italiana entre el poder del nuevo y el "viejo dinero, y el poder de Cado de I3enedetti,
Gianni Agnclli y Enrico Cuccia, vase: The t.ast Emperor, Euronroney, octubre de 1988. Tambin
(95) en toda su extensin.
53 Respecto a las adquisiciones allende sus fronteras de Francia y Alemania, vase:.Europe's Buyout Bulgc,
New York Tinres,6 de noviembre de 1989. Tambin la entrevista con Philippc Adhemar, ministro de
finanzas, en la Embajada francesa, en Washington, D.C.
53 La melodramtica farsa espaola se comenta en A Succcu Story Turras Sour., Financia! Times, 25/26
de febrero de 1989. 56 La ancdota del consultor es de (64) pp. 3-7.
IV. LA FUERZA: EL FACTOR YAKUZA
62 Se cita a Sclyunin en el artculo .Lenin Faulted ora State Terror, and a Soviet Taboo is Broken., New York
Times, 8 de junio de 1988.
62 Algunos relatos de violencia obrera en Estados Unidos se encuentran en (108) pp. 212-213; (122) pp. 7 y 55-63.
62 Violente at Motorola in Korea, Finaucial Times, 31 de diciembre de 1988.
.Firms Gang Up to Quiet Stockhoidcr Meeting lamia, hipan Econontic Journal, 2 de julio de 1988; tambin
Japan's Sokaiya Fail to Trap Juciest Prey, Financia! Times, 27 de junio de 1989.
63 Japanese Fund Manager Found Buried in Concrete, Finan-ca/ Times, 19 de octubre de 1988.
63 Respecto a las tcticas de mano dura en el sector de los bienes races en Japn, vanse: .Shadow
Syndicate., por Kai lenman, 20/20 (Londres), febrero de 1990; y .No Vacancy: Soaring Land I'rices in Japan Siam Door
ora ilousing Market, Wall Street fourna!, 13 de octubre de 1987.
63 Abogado norteamericano con un bate de bisbol: Nippon
Steal., por Emonn Fingleton, Euromorrey, octubre 1988.
63 Snakes Alive in Korean Cinemas, Financia! Times, 5 de octubre de 1989.
64 Respecto a los usureros extorsionadores, vase: (313) pp. 167-168.
64 Silkwood: The Story Belrind the Story, New Slatesman, 4 de mayo de 1984.
65 Se cita a De Gaulle en (546) p. 31.
66 Como resumen del escndalo Recruit, en Japn, vanse: Takeshita 1lears tire Thud of tire Axes.,
Economist, 18 de febrero de 1989; y .Will the Recnsit Scandal Just Go Away1., Business Week, 12
de junio de 1989.
66 Sobre el escndalo alemn, vase: A Deadly Carne of Drty Tricks., Newsweek, 26 de octubre de
1987. Tambin A Par of 13ad Smells, Economist, 17 de octubre de 1987.
66 67 Respecto a la poltica sobre el pachinko, vanse: A 1'inball 13ribery Scandal Rocks 2 Jupanese
Political Parties, Neya York Times, 13 de octubre de 1989; y .Pinball Scandal Tlireatens Political
Upsets in Japan., Financia! Times, 12 de octubre de 1989.
V. LA RIQUEZA: DE MORGAN A MiLKEN... Y LO QUE VENGA
7071 Respecto a Morgan, vase: (544) pp. 12, 49, 176-177, 191, 213-214, 236.240, 255-258, 354, 396 y
403. Tambin (106) pp. 13, 82, 98-99, 114, 125-127, 173, 312, prlogo y adicin; y (84) p. 99;
tambin (541).
72 Respecto a Milken, vase: la obra de Connie I3ruck The Predator's Ball (83) que es un mordaz retrato de
Milken y del negocio de los bonos basura o de alta rentabilidad que l cre, pero en modo alguno es
adecuado desde el punto vista analtico. La raras sencilla y equilibrada explicacin resumida del
fenmeno de los bonos basura de Milken es el trabajo de David Fnrm Bearing Down on Milken
aparecido en la National Reeicw, el 19 de marzo de 1990; entre otras importantes fuentes de
informacin cabe citar 11ow Mike Milken Made a 13illion Dollars and Changed the Face of
American Capitalism, por Edward Jay Epslcin, Manhattan, Inc., setiembre de 1987, Vanse,
tambin: (92) pp. 14-17, 232-233, 236-238; A Cha' \vitlr Michael Milken, por Allan Sloan, Forbes,
13 de julio de 1987; Milken's Salary is One for Record Books., Watt Street Jurunal/lrropc, 3 de
abril de 1989; .Lyncir Law., por Andrew Marlon, Rcgardie's, marro de 1990; y Caught Up in a
Morality Tale, por Richard Starr, Insight, 5 de marzo de 1990.
578
ALViN TOFFLER
deseos enhilan lodo c1 espectro desde los exquisitamente estticos hasta los perversamente sensuales,
desde loo metafsicos hasta los militaristas--1a gama de deseos colectivos era tan pequea y estrecha que
poda resumirse en dos palabras: pan (o arroz) y tierra.
Por el contrario, en las sociedades de la era de las chimeneas, una vez que se satiisfacian las necesidades
bsicas, los deseos colectivos parecan p multiplicarse desaforadamente El deseo explot por biela de su gesto y'
;;; coloniz nuevas regiones, a medida que una progresin imparable hadas de Io.s it? jis de una generacin
las necesidades de la siguiente.
c "-ransin del deseo era tan evidente en las sociedades socialistas, starucsiamente antiadquisitivas,
corto lo era en las naciones capitalistas,
89 Masa trabajadora en los servicios, en EE.UU.: End Sotrght to Barrers lo Trade in Services, New York
Times, 25 de octubre de 1989.
89 Exports of Services mercase to ;560 Un, Financia! Times, 15 de setiembre de 1989.
104 Sistemas expertos y memorias de slo lectura a base de disco compacto: 111' and Ford Motors, por
John Markoff, Windows, vol. 1, n. 1, otoo 1987.
105 CSX: entrevista con Alex Mandl, presidente de Sea-Land Service, inc.
105 Nivel de inteligencia en las diferentes compaas: comunicacin personal del Dr. Donald F. Klein.
107 Los datos sobre GcnCorp proceden de: The (New) Fiat Earth Socicty Cathcrs in Shcibyvillc, por Brian
S. Moskal, Indusrry Week, 2 de octubre de 1989.
109 Respecto a la mentalidad de planificacin sovitica en Occidente, vase: Is 'Hiere a British Miracle?,
Financia/ Times, 16 de junio de 1988.
109 Respecto a Ciarinc, vanse: (100) en su totalidad; a Loebl, (125); a Woo, (167). Los puntos de vista de
Weisskopf se encuentran en Reticcticias on Uncertainity in Economies, The Geneva Papers, vol. 9, n.
33, octubre de 1984.
110 Sobre Prornthe: From Trade to Global Wealth Creation., edicin especial de la Thinknct
Commission, Projecl Promthue Perspcctives, N. 4, Pars, diciembre de 1987.
113 Sobre la capacidad de leer y escribir y de saber manejar los. nmeros: (480) pp. 282-283 y 338; tambin
Capitalism Plus Madi: It Alt Adds Up., Los Angeles Times, 13 de mayo de 1989.
116 Sobre la produccin) a base de series cortas: Manufacturing: The New Care for Vertical Intcgration.,
por Ted Kumpe y I'iet T. Bolwijn, llarvard Business Review, marzo-abril 1988. Tambin, Kicking
Down thc Dcbt, Time, 7 de noviembre de 1988, y Customized Goods Aim at Mass Markct, Japan
Economic Journnal, 1 de octubre de 1988.
116 Respecto a los nuevos materiales, vanse: Materials Balde ileats Up., por Thomas M. Roban, lndustry
Week, 2 de octubre de 1989; Plastics and Ceramics Replace Steel as the Sinews of War, New York
Times, 18 de julio de 1989; y Project Forecast 1I en Assault Systems, vol. I, n. 1.
117 Superconductividad: (518) pp. 166-173.
118 Respecto a General Electric, vase:.Electronic Data Exchange: A 1-cap of Faith., por Neal E. Boudettc,
InrLnstry Week, 7 de agosto de 1989.
118 1,3 billones de documentos:.Throwing Away the Paper-Based Systent, Financial Times, 26 de abril de
1989.
VIII. EL SUSTITUTIVO DEFINITIVO
El. CAMBIO DEL PODER
581
ALViN TOP 1.ER
abiertamente adquisitivas. Era, y sigue siendo, la base de la sociedad de los consumidores masivos. Y
explica por qu, en el mundo industrial, los salarios pasaron a ser la ms elemental herramienta de control
social.
Hoy en da, la estructura del deseo est en plena conmocin. A medida que nuestro progreso va dejando
atrs la cultura de las chimeneas, no vemos la limitacin del deseo, sino su ulterior ampliacin hacia
regiones nuevas, ms rarificadas y crecientemente inmateriales, junto con su creciente individualizacin.
90 Respecto a William Poner, vase: (6) p. 154.
90-91 Sobre el papel moneda, vase: (96) p. 51.
91 Los datos sobre Visa proceden de la propia compaa.
91 Smart Cards: Pocket Power, Newsweek, 31 de julio de 1989; tambin Econromisl, 30 de abril de
1988.
91 Trabajo francs sobre las tarjetas inteligentes: A New Technology Emerges on the World Stage,
French Advances in Science and Technology (boletn), verano de 1986; tambin Ball Smart Cards
Come Up Trumps, Financial Times, 30 de septiembre de 1987.
91 61 millones: Srnart Cards: Pocket Power, Newsweek, 31 de julio de 1989.
92-93 Tarjetas NTT: Puttirrg Sinart Money On Sinart Cards, Economisr, 27 de agosto de 1988.
93 Proyecto del Departamento de Agricultura: Smart Cards: I'ocket Power., Newsweek, 31 de julio de
1989.
93 Escuelas: Debit Cards for Pupils lo Use in Cafeteras, por Susan Dillingham, lnsight, 21 de
agosto de 1989.
94 Cita de Joseph Wright: U.S. Plans Wide Use of Credit Cards, New York Times, 1 de marco de
1989.
94 Cita de Hock: de su entrevista con el autor.
95 La prdida del control por parte de los Bancos centrales: Designer Currency Dangcrs, por David
Kilburn, Business Tokyo, mayo de 1988.
95 Dinero de plstico en Corea del Sur: A State of Siege for Corporate Korea., por Michael Elerger,
l3illion Magazine, llong Kong, septiembre 1989.
VII. 'MATERIALISMO!
98 Masa trabajadora agrcola en EE.UU.: Sratisrical Abstraer o/ the United Sales 1989 (Departamento de
Comercio de EE.UU.), p. 376.
98 Masa trabajadora manufacturera en EE.UU.: Fat Manufactu ring Employmcnt for 1990's, por Michael
K. Evans y R. D. Norton, ledustry Week, 2 de octubre de 1989; tambin The Myth of U.S. Manufacturing,
Los Angeles Times, 22 de octubre de 1989.
Sobre economas xenfobas: America's Destiny Is in Dangcr', por June-Coilier Mason, Indusrry lVeek, 6 de
junio de 1988.
582
ALVIN TOFF1J R
I19 Los textos sobre Mcrloni tienen su origen en una entrevista con el autor.
119 Sectores textil y de la confeccin:.EDI, Barcoding Seco thc Way to Save Millions., Daily News Record,
11 de mareo de 1987.
119 N1IK Spring Conipany: .Jnst in Time Computcrs, por Peter Fuchs y otros, 13usinc.ss Tokyo, mayo
de 1988.
119 i.os comentarios de Mcrloni sobre la transferencia de fondos y las telecomunicaciones proceden de
una entrevista con el autor.
110 li.nt,evtstn del autor con Michacl Milken.
124 Respecto a la rivalidad Dic-Gillctte: entrevistas del autor con Toar Johnson, director de investigacin,
Notan Norton & Co., consultores; Memoria Anual de la Cornpafia Gillctte correS-pendiente a 1988;
y (136) pp. 69-73.
124-126 Sobre la comercializacin de Gillette: entrevistas con Johnson; y .Marketing New Look., Business
Weck, 26 de enero de 1987.
126 Sobre la introduccin de la codificacin por medio de barras, vase: la entrevista del autor con
tfarold Juckett, director ejecutivo, Uniform Coding Council, Inc. Tambin, LJPC 1!istory.,
documento facilitado por Uniforrn Code Council.
127 Datos internacionales sobre la codificacin mediante barras: facilitados mayoritariamente por la
Asociacin internacional de Numeracin de Artculos.
121 Sobre la lucha por el espacio en las estanteras de los comercios de venta al por menor,
vanse:.Supermarkcts Demand Food Eirnnrs' Payrnents Just io Get on the Shclf, Wall Street
Jocurral, 1 de noviembre de 1988; Want Shelf Space at die Supermarket? Ante Upo., [Business
Weck, 7 de agosto de 1989; y .Stores Oficial Raid to Stock New Iteras, USA Today, 26 de agosto de
1987.
128 Los datos sobre Gillctte proceden de una entrevista con. Kavin W. Moody, director general de
sistemas de informacin para .a direccin, de Gillctte Conipanv.
128 Modelos informticos para el comercio al por menor: cutre vistas con Tora Johnson, director de
investigacin de Notan Nor-Ion Fr. Co.; tambin .At Today's Supermarkct, thc Computer is I)ning It
Ml., Business Week, 11 de agosto de 1986.
129 Respecto a la empresa Toys R Us, vase: Stores Rusii to Automate fo; the 1lolidays, New York
Times, 28 de noviembre de 1987.
El. CAMBIO DEL PODER
583
129 Sobre las polticas de la empresa WaI-Mart se habl en la entrevista con Tom Johnson: vase:
igualmente. Make That Sale, Mr. Sam., Tirare, 18 de mayo de 1987.
131 F ittexista con Mar llopper, vicepresidente superior de Amen.-12
Airiines: vase: igualmente
(i 12) pp. 4-5.
1la cita a Marsi se ha extraviado de (163), esto es, Automa ting Distribution' Revolution in Distribution,
Rctailing and Finan-(in( Services, el mejor y ms definitivo informe en lengua inglesa sobre los
avances japoneses en estos campos afines, preparado por Alcx Stcwart para Baring Securities Ltd.,
Londrrs, 1987.
133 Estanteras electrnicas: informacin recopilada en entrevistas con Toni Johnson; vanse
igualnunte: Al ioday's Supermarket, the. Computer Is Doing It Afl, Budoess Week. 11 de agosto
de 1986, y .LIcctronic ['tices., por Gcoige Nbbe, Onuni, noviembre de 1987.
133 Estanteras todava .rns inteligentes.: informacin recopilada en cntievi;tas con -toril Johnson.
134 Los detallistas como ftieraa dominante: (163).
1.34 La venta al por menor como proceso de informacin: =Small Stores arad '1 hose Who Scrvicc Them
in Tirases of Structural Chango_., Japan 7'iures, 13 de julio de 1987.
136 Los textos sobre Morse estn basados en (585) pp. 102-103.
136 Respecto a la red ISBN de McDonald's, vase: el anuncio de
AT&T en Dataoratiori, 1 de octubre de 1987. La red de Volvo se
describe en el mismo nmero.
137 Sobre Dupont y Sara Lec, vase: When Stratcgy Meets Technology., por Thcrese R. Welter, Indreslry
Week, 14 de diciembre de 1987.
137 Las cifras sobre ordenadores personales proceden de Interna-1ional Data Corporation, que define el
ordenador personal en trminos que incluyen todo aparato que opere con MS-DOS, desde unidades
para puro divcrtimento hasta estaciones de trabajo.
138 Sobre 1QS primeros tiempos de Western Union, vanse: (494) y (585) p. 108.
139 Sobre el enfrentamiento entre Western Union y AT&T, vase: (494) pp. 34-35.
140 Sobre la participacin estadounidense en el parque mundial de telfonos nos remitimos a las
declaraciones de Anthony Rutkow.ski, asesor principal, Unin Internacional de Comunicaciones
(Ginebra); vase: igualmente, .Rcwiring the World, lirorrnrisl, 17 de octubre de 1987.
:41-1,12 Respecto a la desintegracin de esta compaa telefnica, vase: (164) pp. XXI[-XXIII.
144 Sobre el letra de las redes nc_urales, vase: Govcrnmcnt Re-SeareiieS \.York to Nail Down Building
lllocks For Neural Networks-, Di-/ense /Vedes, 11 de enero de 1988.
145 Respcc:o a Afit:itel, vanse: Trdete/ Neucsleue: N." 5 (1989 Facts
584
ALVIN TOFFLE.R
EL
585
X1.
EL PODER DE LA RED
150-151
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XII.
163
163
164
16 165
165
165
165
166
Formas, Japan Economic Journal, 22 ce octubre de 1988; y Japan Tunos In While Europe Talks, Financial
Times, 21 de abril de 1988.
la cita de Markcy est tomada de Networks Urge Slow Shift to Sharper TV Picture System., Los Angeles Times,
24 de junio de 1988.
Respecto a la capacidad inicial de 113M para imponer orden
586
AI.VIN
Eli
CAMBIO
DEL
TOFFI..ER
PODER
587
en el sector de los ordenadores, vase Living Wilh Conrputcr Anarchy, por Nawa Kotaro, Japan lidio (Tokio),
edicin especial, 1986.
166 Respecto a ias normas de software ADA, vanse: algunos nmeros de De/cose Sc:icncc.
167-168 Respecto a la batalla sobre el UNIX, vanse: Compuler Standards Row May 13c Costly for Makers and Usos,
Financia/ Tintes, 25 de enero de 1989; lop es Risc for World Coniputes-SI:_rtdar ;, Fivancial Times, 12 de
julio de 1988; Standards hy hial, por Esther Dyson, Forbes, 1 i de julio de 1988; y Apollo Airas for Eclipse of
the Sun, Financia/ Tteres, 12 de julio de 1988. Vase tambin: OSP ir la vitesse Mach, por Paf:ice Aron y Guy
ilerciet, 01 lnjornralique (Pars), 24 de noviembre de 1989.
168 Respecto a la Opon Software Fnundat.ion, vanse: OSP A la vitesse Mach, por Pa(' ice Aron y Guy 1lervicr, 01
Irrjorttratique (I'ars), 24 de noviembre de 1989; Conrputcr Gangs Stake orrl Turf, Nene York Tintes, 13 de
diciembre de 1988; Apollo Aims for Eclipse of the Sun, Financial Times, 12 de julio de 1988; y Standards by
hiat, por Esther Dyson, Forbes, 11 de julio de 1988. Vase tambin, Thc Power and Polential of Computing
Standards, Firrarrcial Times, 26 de myo de 1988.
159 Respecto a la batalla de las normas de General Motors, vase: Manufacturing Automation Problcrn, por Parkcr
1lodgcs, Datamaliorr; 15 de noviembre de 1989.
169-170 X11-43-5 Normas de 113M para la comunicacin de ordenador a ordenador: Japan Shifts un Computen
Networks, Arete York Times, 22 de octubre de 1988; IBM Europc Backs a Compute]: language Pushed by lts
Rivals, Wall StreetJourtral, 2 de mayo de 1986.
170 Respecto a la lucha sobre la Interconexin de Sistemas Abiertos (OSi), vanse: [l3M Europe llackS a Conrputcr
Ianguape Pushed hy lts Rivals, Wall Slrcet inocua!, 2 de mayo de 1986; btforntatique: i13M er: chcc, Le
Monde Diplonratigiie (Pars), seticntlne de 1987.
170-171 Respecto a las protestas de EE.UU. a propsito de las normas europeas: entrevista con Donald S. Abelson,
director del negocia-do de llaneras Tcnicas al Comercio, Oficina del Representante del Departamento del
Comercio de EE.UU.; as corto sus observaciones co TIte U.S. Government's View of Standards Tiiue l'oliev
arte la Asamblea General de la Asociacin Francesa de Normalizacin (AFNOR), Pars, 24 de abril de 1986.
1.72 Respecto a las normas como barreras comerciales: West Gcrnrany C:linths [)osan Ove'. Purity of S:nt.sal,es,
Finar:ci.al Tienes, 18 de enero de 1083. Vase tambin: el discurso de Abeison citado anteriormente.
173 .11 articulo de Messinc a que nos referirnos es: Au cocos des srratpics incltistriciles, Le A4orrde
L)iplunratigee (Pars), setiembre de 1987.
I3ankAmerica Asks 2
Olficials to Qitit, Soi.rrccs Assert, I3ral! Street Jourrral, 22 de
octubre de 1987.
Muchos mundos que perder: liarry U. DeMaio, director principal, l)cloitte Rc Touche, citado en Secutity, Mec Reality
por ,Meghan O'1-cary, rt:vista CIO, setiembre de 1989.
184 Respecto a la reduccin de tamao de los ordenadores, vase: la cita da Klein en Iloncy; 1 Shrunk Ore
Mainfrarnel por Kathle:n Melynruka, revista CIO, setiembre de 1989.
185 I d cita de Garsrnan procede de 'T-he Polities of Network Management, por Susan Kcrr, Datamation, 15 de seticrn
a
re de 1988.
Sociedad de Profesionales de la Informacin Confidencial sobre Competidores: .Intclligcnce Experts for Corporations.,
New York Times, 27 de setiembre de 1988.
Respecto a los espas de Marriott, vase: .Corporate Spics Snoop to Conquer, por Brian Durnaine, Fortune, 7 de
novierabre de 1988.
192 Respecto al caso de la empresa Shcllcr-Globe, vase:.Denrystifying Competitiva Analysis, por Daniel C. Smith y
John E. Prescott, Plarrrting Rcview, setiembre/octubre de 1987.
193 Respecto a los escndalos a cuenta de contratos del Departa-mento de Defensa, vanse: .Pentagon Fraud Inquiry:
What is Known to Date., New York Times, 7 de julio de 1988; Peinagon Halts Pay on $1 13illion in Contr-acts,
Los Angeles Times, 2 de julio de 1988; y Tire Pentagon Up for Sale, Time, 27 de junio de 1988.
193 Respecto a la actitud de todo vale, vase: Never Mirad MIS;
Consider Mi5, por 1..B.C., Business Montlr, febrero 1989. 197 Respecto a General Electric: Keeping Tabs ora
Competitors,
New York Times, 28 de octubre de 1985.
197 Respecto a los espas del sector informtico de Alemania Occidental, vanse: .Byteman Blows the Whistle on the
Sysop Cops., Los Angeles Times I3ooks Rcview, 19 de noviembre de 1989; The Quest for Intnuler-Proof
Cornputcr Systems, por Karan Fitzgerald, IEEE Spectrum, agosto de 1989.
199 Respecto a los pedidos falsos introducidos en los ordenadores de una empresa rival, vase: Computer Crime
Patlerns: 'F'he last 20 Years (1990.2010) por Joseph Coates, Datamatiorr, 15 de setiembre de 1987.
199 Respecto a las tecnologas de contraespionaje, vase: .Thc Quest for Intnrder-Proof Cornputcr Systems, por Karcn
1:itzgemid, TEFE Spectrum, agosto de 1989.
XV. LA EXPLOSIN DE LOS CUBCULOS
204 Respecto a la investigacin subterrnea de Toshiba y aTandem, vase: Firrns Ti)' to Make Corporate Structure
Flexible., hipan Econonric Jourpal, 27 de febrero de 1988.
205 Respecto a la incomprensibilidad del Pentgono, vase: Entitics of Detnocracy. (extractos de un discurso del
Secretario de la Armada John E. l,chman, Jr., en el banquete de la Exposicin Mar-Aire-Espacio, celebrado en
Washington, D.C. el 3 de abril de 1985), New York Times, 6 de abril de 1985.
207
Respecto
al
desastre
de
Bhopal,
vase:
Bhopal:
A
Tragedy
in
Waiting., por Gary Stix, IEEE Spectrum, junio de 1989.
207 Respecto al chocolate envenenado, vase: .Candy with a Deadly Taste, por Pelee McGill, MacLean's (Toronto), 22
de octubre de 1984.
207 Respecto al hundimiento del mercado de valores en 1989,El. CAMBIO DEL PODiER
vase The Dow Plunges 190 Points, About 7 %, in a late ScllofE. Takeover Stocks Hit Hard., New York Times,
14 de octubre de 1989.
215 Respecto a los datos no jerarquizados, vase::Firms Seek to Gain Elige with Swift Grip on Data, por Ivy
Schnterken, Wat! Street Cornputcr Review, julio de 1987.
215 Los comentarios sobre los hipermedios proceden de la entre-vista con Bill Atkinson, creador de la 1lyperCard y
tambin de A Conversalion with Bill Atkinson, en (493), pp. xxI-xxxtt y 1-14.
`ALVtN TUIFLER
XVII.
LOS
EMPRESARIALES
JEFES
DE
TRIBU
LOS
COMISARIOS
232 el Censo como pulsarte: entrevista con Maury Cagle, de la Oficina del Censo de EE.UU.; y Census Bureau
Scramhling In hall Jobs llcrc, por Adam Lashinsky, Cruiu's Chicago lhoi ness, 19 de marzo de 1990.
233-234 El ejemplo que se cita del SAS procede de (279) p. 24.
234 Los comentarios de David Stirling sobre el mdulo de cuatro hombres proceden de (267) pp. 2-3 y 7-8.
235 1.os comentarios sobre la empresa Southern California Edison proceden de Infonnation Syslerns for Crisis
Management, por Thomas J. 1lousel, Omar A. El Sawy, y Paul F. Donovan, MIS Quaterly, vol. 10, n. 4,
diciembre de 1986.
235 Los comentarios sobre Continental Illinois y A. II. Robins proceden de (132) pp. 22 y 23.
235 Organizacin a cuadros en Austria: .Austria's Jobs Carvc-UI, Kccps llank Post Vacant, Financia! Times, 7 de
julio de 1988.
238.239 Respecto a las organizaciones autnomas, vase: The New Product Devclopntent Gante, por 1lirotaka
Takcuchi e lkujiro Nonaka, Ilarvard Business Peeieo', enero/febrero 1986.
239 Respecto a los equipos auloiniciados nos remitimos a la entre-vista con David Stonc, Digital Equiprncrtt
Corporation (Cinc-hm).
243 Corning, Inc.: The Age of 'he Ilierarchy is Oven., New York Times, 24 de setiembre, de 1989.
243-244 Pensamientos clave sobre las redes: The Network Alternativo, propuesta desarrollada por Anthony J. N. Judge,
de la Unin de Asociaciones internacionales (Bruselas). La matriz de Judgc, que incorpora las redes
internacionales en un eje y los problemas mundiales en el otro, se encuentra en Yearbook o/ World Problems
and /fuman J'otential, publicado por la antedicha organizacin en 1976.
244 Respecto a NETMAP, vanse: A Business Profilc, folleto de NLTMAP, y Corporations Reshaped by die
Computen', New York Times, 7 de enero de 1987; tambin las observaciones de Les Bcrkcs, vicepresidente
de NETMAP, en el seminario de Nolan R: Norton, 20 de noviembre de 1987, en Nueva York.
2.8 r or<1 Arustalia: .Iirinring More Brain Powcr to Bcar, Finan-< ra limes, 23 de marzo <ie 1988.
2'4S Ll i sler-Mitsubislri y Mazda: llow Dotes Japan
1'ick It: Anrcrican Wor';tcu12, Business
r
l eck. 3 de octri':ne de 1988.
591
251-252 Sobre In mala utilizacin de los ordenadores, vase: Repon Says Cornputcrs Spy on 7 Million Workers in
U.S.., New York limes, 28 de setiembre de 1988.
253 Respecto a la separacin entre el pensamiento y la accin, vase: Japanesc Organizational Bchavior, por
Teruya Nagao, en (135) p. 34.
253 La cita de ilcwitt procede de Getting Set for Implementa-'ion, informe especial de CIM, por T11er-ese R.
Welter, Industry Wrck, 2 de noviembre de 1987.
254 La cita de Mohn procede del original en lengua inglesa de (134). Por lo que se refiere a las actitudes europeas,
vase: La redcouverte du "capital humain"*, Le Monde (Pars), 5 de octubre de 1988. Respecto a las
actitudes de los trabajadores jvenes: Jeuncs: ce qu'ils croicnt, por Roselyne Bosch, Le i'nnrl (Fans), 16 de
junio de 1987, y Familics More Important., Business Tokyo, mayo de 1988.
254 Sobre GcnCorp Autornotive: The (New) Flat Earth Socicty, Gathers in Shclbyville., por Brian Moskal,
Industry Week, 2 de octubre de 1989.
255 La cita de Ware procede de su entrevista con el autor.
256 la cita de Stone procede de su entrevista con el autor.
257 Industrias Brother: Creativity in Japan: Some Initial Observations, por el Dr. Nigel Ilolden, Creatit'ity and Innovatiorr,
abril junio de 1986.
258 Respecto al flujo descendente de poder en los talleres: Why Managers Resist Machines., New York Times, 7
de febrero de 1988. Vase tambin: (169) al completo, para un estudio detallado de las complejidades que
ha introducido la nueva tecnologa informatizada.
258 Modelo de relaciones humanas: Japanese organizational Behavior, por Teruya Nagao, en (135) p. 27.
268
268
268
269
270
270
270
271
World Airways to Contraer Out All Belly Freight Space on Transcontinental Flighls, Jourzral o/
Comnterce, 1 de noviembre de 1985.
Respecto al aprovisionamiento externo de Ford y CM, vase: Original Auto Pars Will Grow 2-3 %...,
Melalworking Nenes, 27 de agosto de 1987.
Asociacin Norteamericana de direccin: Vertical Integration uf Multinationals Becomes Ohsolete,
Management Today, junio de 1986.
Sobre la fabricacin de chips por 113M, vase: Ilow thc Corp. puter Contpanies Lost Their
Memories>, por George Gilder, Pm-bes, 13 de junio de 1988.
Estudio del instituto de Tecnologa de Massachusetts: Electronic Markets and Etectronic
llierarchies: Elfeets of intuirlr tion Technology on Market Strlctures and Corporate Str.ategies., porRobert I-. Benjamin, Tomas W. Malone, y Joanne Yates, Escuela de Gestin Sloan, del Instituto de
Tecnologa de Massachusetts, abril de 1986.
Respecto a las pequeas empresas en EE.UU., vase: The Inc. 100, revista Inc., mayo de 1989.
Sobre los consorcios trilaterales, vase: (322) p. 89.
La cita de Luhorghini procede de su ponencia Technological Change and Strttegc Alliances> en la
conferencia celebra da del 4 al 5 de junio de 1987 en Bruselas, bajo los auspicios del Instituto
internacional de Gestin/Fundacin Europea para el Desarrollo de la Gestin.
1.os datos sobre el aeropuerto de Atlanta proceden del I berts iield Atlanta International Airport
Econontic Iznpact Repotl, 1987, basado en datos preparados por Deloitte, Ilaskins & Sells y
Martin, Murphy, llares and Syphoe para el Departamento de Aviacin de la Ciudad de Atlanta.
Vase, tambin: Fact Sheet. de la Oficina del Comisario del Aeropuerto.
593
280 Sobre los procesos coincidentes y la ingeniera simultnea, vase: Strrtegic Alliances Make Marketing
& Manufacturing an Internatonai Carate., por George Weimer y otros, lndustry Week, 21 de
noviembre de 1988 (seccin Integrated Manufacturing.).
281 Sobre las entregas justo a tiempo> vase: Added Value Emanating from Acronyrns, Financia/ Times,
13 de diciembre de 1989.
281 Sobre el Equipo Bandido, de Motorola, vase: Statc-of-the-Art CIN in 18 Months?, por John II.
Sheridan, Izrdustry lVeek, 5 de diciembre de 1988.
282 Sobre la ventaja del sector automovilstico japons, vase: Time-libe Next Source of Competitive
Advantage, por Geor-I;e. Stalk, Je., llurvunl ltusint+ss hr`t'iew, julio ttllu\to de 1981.
282 Respecto a la aceleracin de los procesos en Toyola y en un Banco, vase: Fast-Cycle Capability for
Competitive Power, por Joseph 1,. Bower y nomas M. llout, .11arvard Business Review, novictnbrediciembre 1988.
XX. LOS DECENIOS DECISIVOS
Los gobiernos siempre han manipulado la informacin y el conocimiento. lan utilizado muchas tcticas
diferentes para inducir o compelir al consentimiento o la aprobacin. Hoy en da, a medida que proliferan los
ordenadores y los medios, se estn multiplicando los instnrrnentos de control (y de resistencia popular), al
mismo tiempo que se hacen ms sutiles. Para situar este acntecimiento poltico en su debida perspectiva
vendr bien echar una ojeada a la historia del estado.
Aunque algunos grupos tribales como los ifugaos de Filipinas o los bosquimanos nuer y kung de frica
pueden haber sobrevivido sin el tnlnirno vestigio de un estado, hoy en da virtualmente todos los seres
humanos del planeta son ciudadanos o irs francamente sbditos de uno u otro estado. Y normalmente se
considera que el estado es la ms poderosa de todas las instituciones sociales.
Las teoras del Estado abundan lo suyo. El economista alemn Alexander Rustow ha mantenido que el
Estado surgi de las culturas cazadoras superiores, con su jefatura y su estricta organizacin para la caza y la
guerra.. El historiador Karl Wittfogel especul con la idea ale que la necesidad de grandes proyectos de
irrigacin que requeran a su vez la movilizacin y control de grandes masas de trabajadores llevaron al estado
altamente organizado. De acuerdo con la teora de Engels, desarrollada en la obra Estado y Revolucin, de
Lenin, el estado surgi cuando los pueblos se dividieron en clases por primera vez. El estado era un
instrumento utilizado por una clase para oprimir a otra. Por lo tanto, el estado es el brazo ejecutor de una
clase dirigente, para los matxis-tasa
Sea cual fuere la teora que uno opte por admitir, parece razonable suponer que se alcanz un punto poltico
decisivo ciando los guapos
594
ALVIN TOEFL.ER
tribales o aldeanos rebasaron el punto de subsistencia por primera vez. Una vez que una comunidad pudo
producir y almacenar un excedente de alimentos, se necesit algn tipo de defensa para protegerlo contra los
ladrones externos y contra aquellos de dentro de la comunidad que pudieran tratar de apoderarse de l para
su propio uso.
El primer gran cambio de poder de la historia se produjo cuando la comunidad eligi un protector>,
generalmente macho, de entre sus miembros ms fuelles. Es fcil imaginar que este gorila exigira un
aparte del excedente de la comunidad a cambio de sus servicios de proteccin.
El siguiente paso en la formacin del estado se da cuando el protector estiliza una parte de la riqueza que
ha conseguido del pueblo para rcelutar guerreros que ahora dependen directamente de l, no ce la
comunidad. El protector est ahora protegido.
El segundo gran cambio de poder ocurre cuando se sistematiza la tarea de exaccin de tributos o tasas, y
se nombran .recaudadores para reunir la riqueza. Este paso, una vez que se dio, cre una realimcntacin
que se nutorreforaaba y aceleraba las cosas, incrementando notablemente el poder de los dirigentes y sus
seguidores. Cuanta ms riqueza podan recaudar, ms soldados podan mantener y ms podan estrujar a la
comunidad para desposeerla de ms riqueza todava.
Con toda riqueza aadida, como es lgico, el estado embrionario pasa a un nuevo nivel. Su dirigente
domina ahora dos de las tres principales herramientas de control social: la violencia y la riqueza, en vez de la
violencia nicamente.
Esto significa que quienes ejercen el control ya no necesitan intimidar y dominar por la fuerza
exclusivamente. Ahora pueden utilizar una parte de la recaudacin. que han conseguido de la comunidad
para recompensar a sus seguidores ms fieles y crear as un apoyo poltico. El poder de baja calidad basado
en la violencia se ve complementado de este modo por la forma ms verstil de poder, basada en la riqueza,
ejercida por la persona o camarilla dirigente.
El siguiente cambio de poder ocurre cuando los dirigentes ms inteligentes descubren que pueden
potenciar su poder y reducir el coste de los soldados que les protegen, si pueden lavar el cerebro a su pueblo.
Consecuentemente recurren a la seduccin o al terror para hacer que el pueblo crea en una apropiada
mitologa, religin o ideologa, mediante la cual poder persuadir a sus sbditos de que el sistema de poder
existente no slo es inevitable y permanente, sino moralmente justo y apropiado, cuando no divino. Usado
de esta forma, el conocimiento en forma de mito, religin o ideologa, y tanto la verdad como la
falsedad pasa a ser un arma poltica clave.
Podria razonarse que ste es el momento en que nace el Estado que, hasta este punto, slo hay
anticipos a medio formar de lo que ser el astado. Podra decirse, en resumen, que el Estado no es
plenamente un Estado hasta el momento en que domina las tres herramientas bsicas del control social: el
conocimiento, la riqueza y la posibilidad de usar la violencia.
Aunque este esquema es claramente especulativo y est simplificadoen exceso, facilita una explicacin
plausible del origen del Estado y la integra con la nueva teora del poder.
291 la cita de Cnupi procede de Political Risk Begins at llome., Across the Board, enero de 1986.
291 Sobre la preocupacin de la Reina, vase:.Scottish Nationalisni Thrcatcns llritish tinity., Los Angeles
Times, 25 de diciembre de 1988.
292 Respecto a los Habsburgos en Europa Central, vase: (545) pp. 26, 27 y 422.
293 Respecto a las consecuencias de un terremoto en Tokio, vanse: Thc Japancse Eauthquakc
Explained (publicado por primera vez en setiembre de 1923), Naturalllistory, abril de 1980; .Whcn
the TJig One Bits Tokyo .................. por Edith Terry, World Press 12eview, diciembre de 1989; y
Ilov, a Tokyo Earthquake could Dcvastatc Wall Strect., por Micbael Lewis, Manhattan, Inc., junio
de 1989.
295 Sobre las crecientes luchas intertnicas en EE.UU., vanse: New Intercthnic Conflict Replaces an
i_A. llistory of Biracial Politics., Los Angeles Times, 7 de enero de 1990; .Shake-Up at latino
Stalion Sparks Protest, Los Angeles Times, 6 de junio de 1989; Cubans, not ttaitians, Offcred
Legal Status: Blacks "Outraged"., Kathlcen Kelly, Nacional Catholic Reponer, 24 de febrero de
1984; .Showdown out Middlc Neck Road., por Robot Spero, Present Tense, mayo-junio de 1989;
.Swapping Lessons, Los Angeles Times, 11 de enero de 1990; y .Rapping Solo, liillboard, 13 de
enero de 1990.
297 Respecto al primer mitin nazi de Hitler, vase: (580) p. 54.
297-298 Sobre las minoras bisagra, vanse: (103) en su totalidad, pero especialmente el captulo 12 sobre la
Logia P-2; (95) p. 16; (165) pp. 3-4 y en su totalidad, respecto a Gclli; .The Roots of
Kaltanisrn, peridico 11a'am, Universidad de California en tos ngeles, enero-febrero de 1987;
.Links df Anti-Semitic Band Provokes 6-State Parley., New York Times, 27 de diciembre de 1984;
.Neo-Nazis Drcarn of Racist Tenitory, New York Times, 5 ce julio de 1986; The Chariner.,
revista New York, 7 de octubre de 1985; Lyndon LaRouchc: From Marxist Left to Wcll-Conncctcd
Right., por John Mintz, Washington Post Nationnl Weekly, 25 de febrero de 1985; TaRrntclre
Fringe Stirs in Germany., New York Times, 30 de junio de 1986; y (203) al completo.
298 Sobre la proliferacin de los grupos de odio, vase: Rioting in che Streets: Dj Vu?., por William
E. Tafoya, C(riminal) J(ustice)-the Americas, diciembre 1989-enero 1990.
300 Respecto a la proliferacin de las guerras santas, vase:
1ligh intensity Aggressive Idcologics as an International
Threat, por Ychezkel Dror. Jerusalenr _tournal o/ International
Relalions, vol. 9, n. 1, 1987.
AL.VIN TOF1_ER
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de
1986.
J98
A1.V1N TOFFLER
330
El caso del dedo amputado por la Mafia se cita en (485) p. 74. 345
330
Lista de delitos informticos segn el Departamento de Justi345
cia de EE.UU.: Elcctronic Capees., por J.A. Tujo, Iufarrasadon
Executive, vol. 2, n. 1, 1985.
330
Sobre el caso de las cartas desaparecidas en el Congreso, vase
.7wo Cases of Computer Burgiary., New York Times, 21 de
mano de 1986.
331
Respecto a las elecciones en Corea del Sur, vase: Obscrvers
Ailege Computen Frrtrd in S. Korea Poli, Financia( Times, 21
de diciembre de 1987.
332
Respecto al caso de la Vigilancia Electord, vase: Elcctronic
Elcctions Sccn as Invitation to Fraud., Los Angeles Times, 4 de
julio de 1989.
333
Respecto a Stocknran, vase (227) p. 92.
334-335 Respecto a la Oficina del Censo, vanse: Analyzing (he Figures
That Shape Our Daily Lives., por Richard Lipkin, I:rsit;h1,22 de
mayo de 1989; .Political Power and Moncy at Stakc in Censos
Underground Fight, Washington Post, 11 de enero de 1988;
.Falsc Signals on lnflation., Newsweek, 28 de julio de 1986:
346
346
347
348
3,19
350
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350
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351
351
352-353
353
353
353
XXIV.
345
Fn (403) p. 111 se cita a los antiguos espas egipcios.
345
En (394) pp. 7-8 se cita el caso de las mariposas de BadenPoweIl.
El. CAMBIO DEL PODER
599
353
pp. 24-25.
Respecto a la colaboracin franco-portuguesa y franco-marroqu, vase: (415) pp. 71-73, 79-80.
Respecto a In colaboracin entre Rumania y la Oi-P, vase:, (416) pp. 13, 15-35 y 92-99.
En (394) pp. 21-23 se expone el caso del capitn Giichi Tanaka En (426).p. 83 se cita el espionaje en masa.
En (417) p. 6 se describe el uso de los Rabcods.
En (404) pp. 325-343 se cuentan la vida y milagros de Richard Sorgo.
En (399) p. XVI se comenta la cobertura que ofrecen los sistemas de deteccin a distancia.
Respecto a las escuchas en las limusinas y a C.op Nor, vase: .Exit Smilcy, Entes' IBM, 7he Sunday Times (Londres) 31
de octubre de 1982.
Respecto a la Conmunidad de la informacin en EE.UU., vanse (424) y (422) en su totalidad; (434) captulos 1 y 2.
Tambin, la entrevista con Alfred Kirigon, de Kingon International, y ex Secretario del Gabinete de la Casa Blanca..
Respecto a los servicios de informacin sovitico,, vanse: (404) en su totalidad; (434) captulos 4 y 5; tambin, aunque
algo anticuado, (425). El espionaje tecnolgico se comenta en (526) pp. 166-167.
Respecto al servicio de informacin francs, vanse: (415) en su totalidad; (434) captulo 7; (423) capitulo 6.
Respecto al servicio de informacin alemn, vanse:.Snriicy Without I'cople: A Tale of Intclligencc Misjudgcmcnts,
Der Tages.spiegel (Berln), 6 de enero de 1990; tambin (4:54) pp. 3, 113, 127, 130 y 182; (423) pp. 127-147 y 254-257.
Respecto al servicio de informacin japons, vanse: (423) captulo 8 y (426) para todos histricos.
Respecto al incidente en el Transiberiano, vase: (423) p. 255. Respecto a la .excornunicacin de Nueva Zelanda, vase:
British Ban Kiwis From Intclligencc Briefings., lime Sunday Times (Londres), 4 de mayo de 1986.
El caso de espionaje de llarper' procede de (434) p. 165.
Las consideraciones respecto al dilema de Argentina estn basadas en las entrevistas que el autor mantuvo en Buenos Aires.
i.a colaboracin de Europa Oriental con Mosco despus de haber sido derrocados los gobiernos comunistas se comenta en
1t's Still Business as Usual for Spics, Even as time Eastern Bloc Rises Up., New York Tintes, 31 de diciembre de 1989.
La entrega de informacin a frica del Sur por parte de EE.UU. se comenta en: U.S. is Said to llave Given i'retoria
Intelligence on Rebcl Organization., Neo, York Times, 23 de julio de 1986; Qucry on CIA Tic to Mandela Case Ucf
ccted., Los Angeles Tirases, 13 de junio de 1990. Respecto a la ayuda australiana a la CIA en Chil
vase: (402)
{,
600
ALViN TOFFI.ER
EL
601
353 Respecto a la colaboracin israel con EE.UU., vase: (424) 205.207.
353 la colaboracin entre EE.UU. y la U.R.S.S. se comenta en Ex-KGB Aides to Join U.S. Talks on Tcrrorism.,
Los Angeles Times, 25 de setiembre de 1989.
353-354 Respecto a los efectos del intercambio de informacin sobre las libertades civiles, vase: (411) p. 373.
354 Respecto a la historia del avin de combate iraqu, vanse, The 300-Million-Dotlar Disaster en The Voice of
the Arad World (Londres), sin fechar; (392) en su totalidad.
355-356 Respecto a las listas de vigilancia* de la Agencia de Seguridad Nacional y el GCIIQ, vase Exit Srniley,
Entes- IBM, Sunday Times (Londres) 31 de octubre de 1982.
356 Las citas de Olmer proceden de su entrevista con el autor. 358-359 Respecto a la peripecia nuclear de
Ceaucescu, vase: (416) pp. 292-297.
359 Respecto al comentario de que una sola operacin puede pagar todo el presupuesto del servicio de informacin,
vase: (415) pp. 41-42.
359 Respecto a las andanzas de la KGB en Tokio, vase: (413) pp 103-104.
360 Respecto a la posicin de la lnea X en la Tabla de Organizacin de la KG13, vase: (434) p. 87.
360 Respecto al CoCorn, vanse: Appeal for CoCom Blackiist tobo Overbauled., comentario del Frank/urter
Rundschau, 29 de noviembre de 1989 (Traducido en The Geman Tribuna, 10 de diciembre de 1989);
American Ilypocrisy Highlightcd in Co Com Rule Implementation, Japan Econorrric Journal, 2 de julio
de 1988; A Challenge for High-Tech Censors, Financial Times, 19 de octubre de 1988; U.S. Set to Rase
Europcan Defence Technology Curbs, Financia' Times, 29 de enero de 1988. Y (526) p. 15.
361 Respecto a la guerra ecolgica, vase: Turkey's Slrangiehold on the Euphratcs irles lis Neighbours., Financial
Times, 3 de enero de 1990.
363 Respecto a las relaciones Bcchtcl-CIA, vase: (130) p. 117. 363 Respecto al caso de los 200 espas
estadounidense bajo tapadera empresarial., vase: Business Pose by U.S. Spies Repon
ted., New York Tintes, 28 de febrero de 1974.
363 Respecto a la poca presin de EE.UU. para que sus ciudadana espen, vase: (434) p. 49.
366 Los comentarios sobre las cinco naciones tienen su origen en la entrevista del autor con Kevin Corbley,
coordinador de medios, de EOSAT (Earth Observation Satellite Conspany).
366 Respecto a los satlites Landsat y SPOT, vanse: Space Canse ras and Security Risks, por David Dickson,
Science, 27 de enero de 1989; Civilians Use Satellite Photos for Spying ora Soviet Military, New York
Times, 7 de abril de 1986. Entrevista con Corbley. Spotlight, vol. 3, n. 2, junio de 1989 (de L
SPOT Image Corporation); tambin SPOT Date Products and Services (catlogo); y folleto SPOT
Survcillance (que advierte a los clientes potenciales: Antes de tomar cualquier decisin concerniente a un
objetivo situado muy dentro de una zona inaccesible a aviones de reconocimiento y vehculos pilotados a
distancia, recurra a las imgenes de SPOT para analizar el objetivo, las amenazas. que le rodean y la ruta que
lleva a l). SPOT ofrece tambin asistencia de penetracin,, resaltan-do que cl paso bajo cobertura de radar
y misiles exige un profundo estudio de la ruta de penetracin en forma de las imgenes tridimensionales de
SPOT.
366-367 El proceso y mejora de las imgenes conseguidas por medos de deteccin a distancia para fines comerciales y
militares es un negocio que sube como la espuma. Vase: la publicacin de EOSAT Directory of LandsatRelated Products and Services-United States Edition, 1988, y Directory of Landsat-Related Products and
Serviccs-International Fu' Inicia, 1989.. Eosat tiene su sede en Lanharn, Maryland.
367 Los datos respecto a la Red de Medos Espaciales proceden de: folleto de la Space Media Network; Photos
Prove '57 Nuclear Disaster., Chicago Tribune, 1 de diciembre de 1988; Satcite Photos Appcar to Show
Construction of Soviet Space Shuttle Base., New York Times, 25 de agosto de 1986; y List of Media
Projects de la Red de Medios Espaciales.
367 : Desarrollo de satlites y misiles por parte de paises pobres; ver ' comentarios en Star Wars, por Sterett Pope,
World Press Review, diciembre de 1989.
368-369 Respecto al efecto de aceleracin en los servicios de informa cin, vase: E. European Events Outun
intelligence Analysts, Panel Told., Los Angeles Times, 13 de diciembre de 1989.
370 Contad, de su obra Under Western I?yes, 1911.
XXV. EL ORDEN DEL DA DE LA INFORMACit5N
371 Respecto a la presencia de McFarlanc en Tehern, vans,t Iran Says McFarlane Carne on Secret Mission to
Tehrans, Washington Post Foreign Service, 11 de noviembre de 1986; Cloak and Daggcr., Newswcek, 17
de noviembre de 1986; Reagan's I3ackdoor Ilostage Dcalt with Iran., U.S. News 4r World Reporl,_17 de
noviembre de 1986; Cake Delivered to Iranians Was Strictly Kosher., Los Angeles Times, 27 de febrero de
1987.
372 Federal Information: Who Should Get It, Who Shouldn't?, por Diane Sherwood, The World & 1, enero 1990. '
373 Respecto a las cifras de despidos, vase: llcading for an Ove-tilde?, Time, 18 de julio de 1988.
373 Sobre el asunto de la justicia, vanse: llcading for ara Override?., Time, 18 de julio de 1988; Closing iaw's
381
381
381
382
382
382
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386-387
387
389
390
390
390
391
Respecto a los quinceaeros taiwaneses, vase: Pulling the Plug on Pinte Videos', Los Angeles Times, 8 de enero de 1990.
Respecto a los productos farmacuticos, vase: Whose Idea Is It Anyway?, Econornist, 12 de noviembre de 1988.
Respecto al robo de software, vanse: Psst! hey, mister, want to buy sorne software chcap?., por Christophcr Johnson, PC
Conrpuling, octubre de 1988; y '1hai Copyright War Divides Washington., Financia! Times, 27 de enero de 1989.
Respecto a la actitud japonesa sobre la propiedad intelectual, vase: Putting a Price on Intellect., por Yuji Masuda, Iournal
o/ Iapanese Trade arad industry, n. 5, 1988.
Respecto a la actitud de la Comunidad Europea, vase: Brussels Plan for 1PR Control., Financia! Times, 4 de julio de
1989. la cita de Cleveland procede del WFSF Newsletter (de la Federacin Mundial de Estudios del Futuro), julio de 1989.
Respecto a la amortizacin ce los gastos de investigacin en el sector farmacutico, vase: Whose Idea ls It
Anyway?.l,Economisl, 12 de noviembre de 1988.
605
606
AI.VLN TOFFLER
417-A19 Golfista esclavo: entrevistas del autor con Gordon Stulbctg, consejero delegado, y itcrnard Luskin, presidente,
de la Atncricat Interactivc Media Corporation; tambin se dispuso de documentos de la compaa.
418 Respecto a los juegos televisivos, vase: Conrputer Contpany Plans to r3ring TV Vicwers iuto thc Action., Los
Angeles llcralrl Llouniner, 11 de febrero de 1988.
418 Respecto a Gilder, vanse: Forget 111)1V, it's Alrcady Outntodcd', New York 7 imes, 28 de mayo de 1989; e
I DM-T tt?., por Geor-t;c. Gi!cict, Forbcs, 20 de febrero de 1939.
421 Telefaxes -, miles de millones de pginas: vanse las declaraciones del congresista Edward J. Markcy en Bao Fax Attacks;
1hcy Are Costiy, USA Today, 31 efe maro de 1989.
424 Respecta a la avera en las fincas de AT'&T', vanse: PresidcntEl. CAMIitO DEL PODER 607
Reagan Declines Martin Luther King Jr., Day., Jet, 23 de enero de 1989; AT&T Pinpoints Sourcc of
Service Disruption, New York Tintes, 17 de enero de 1990; y AT&T Fiasco: Tense Fight With Ilaywirc
Tcchnology, Los Angeles Times, 19 de enero de 1990.
425-426 Los comentarios de Moritz sobre la generacin de la pantalla estn contenidos en la carta dirigida al autor
por JelTrey M. Moritz, presidente de la National Colicgc Tclevision.
432 Respecto a la controversia Dios-ha-muerto, vase: Toward a 1iidden Goda, Time, 8 de abril 1966.
434 Respecto a la vinculacin de Azerbaijn al fundarnentalismo ' musulmn tngase en cuenta que las
narraciones del levanta-miento de 1989 en Azerbaijn y la masacre de armenios en 13ak difieren
muchsimo en lo que se refiere al papel de los lderes locales del partido comunista, a la demora de Mosc
en el uso de las tropas para restablecer el orden y, finalmente, al carcter del movimiento azeri. A este
respecto, vanse: Baku: 13cfore and After, por Igor Bcliacv, Literaturnaya Gaze1a Irtternational
1a Gaceta Literaria (Mosc), marzo de 1990; Iras Warns Againsl "Ilarsh" Soviet Moves in Azerbaijan,
Los Angeles Dines, 18 de cuero de 1990; Fundamentalism 13iamed for Uzbeck Rioting, Financia!
Times, 14 de junio de 1989; Soviets Are At Loss About Ethnic Un test, Woll Sireeiiournal, 21 de julio
de 1989; y Tehcran Is Said lo Rack "Islamic Seal" but Not Separatisrn in Azerbaijan., New York Tintes,
21 de enero de 1990.
434 Respecto al fundarnentalisrno en Israel, vase: Israel Cultural War., Tire Christian Cenlury, 16-23 de julio
de 1986. Por lo que se refiere a las relaciones con ci temprano romanticismo germnico, vase (303) pp.
60-63.
436-437 Respecto a las fisuras en el partido verde y en la ideologa verde, vase: Grecas Track Insults at I3irthday
Party, llardelshlalt (Dtisscldori), 15 de enero de 1990 que informa sobre el decreciente influjo de los verdes
alemanes a medida que los principales partidos adoptan algunas de sus polticas. La divisin ideolgica y
filosfica en el movimiento ecolgico mundial se bosqueja mejor en el nmero de primavera de 1989 de
Neo' Perspectivos Quarterly (NPQ), que agrupa las opiniones de muchos de los pensadores lderes del
movimiento ecologista y establece un marco para los aspectos filosficos clave. Editada por Nathan Gardels,
la NPQ ha estado siempre entre las publi- K, caciones- peridicas ms sugestivas.
433 Las citas de Bahro proceden de Thcology Not E.cology, y las de Sachs de A Critique of Ecology,
artculos ambos de NPQ, primavera de 1989.
413-414 414
608
438
Las
citas
de
Illich
proceden
de:
The
Shadow
Our
Futura
Throws, NPQ, primavera de 1989; y e}i '(240) p. 181.
439 Las citas de Bilmes y Byford proceden de Armageddon anti the Greens., Financial Times, 30-31 de diciembre de
1989.
439 Respecto a los comentarios de Baleo sobi-e un Adolfo verde, vase .Theology Not Ecology, NPQ, primavera de
1989.
439 Respecto a los ataques de Touraine a la sinrazn ecolgica, vase: Neo-Modern Ecology, NPQ, primavera de 1989.
440 Respecto al romanticismo y al retorno al naturismo en Aluna nia, vanse: .The Dangcrs of Counter-Culture., por John
de Grao', Undercurrents 2l, abril/mayo 1977; (582) pp. 50-55, (384) especialmente captulo II; y (390) p. 188.
440 Respecto a la exaltacin nazi del Medievo, vase (391) p. 501 mapa adjunto.
609
gazine, 12 de abril de 1987; Mayor Who Faulted Ilirohito Is Shot, New York Times, 19 de enero de
1990; Attack on Nagasaki Mayor Stirs Fears of Speaking Out, New York Times, 21 de enero de 1990;
Rightist Held n Shooting of Biunt Nagasaki Mayor, Los Angeles Times, 19 de enero de 1990; Japanese
See a Thrcat to Democracy in Shooting of Nagasaki Mayor, Los Angeles Times, 20 de enero de 1990.
445 Respecto al yamatofsmo y a la supuesta singularidad del idioma japons, vanse: .Tire "Japan as Number
Onc" Syndrome, por Kunihiro Masao, Japan Echo (Tokio), volumen XI, n. 3, 1984; A New Japanese
Nationalism, por Ian Buruma, New York Times magazine, 12 de abril de 1987. Vanse igual-mente:
(460) respecto a la expresin de la singularidad lingstica japonesa, un concepto de gran transcendencia
poltica y nacionalista, y (317), en especial los captulos 7 y 12, donde se refuta lo anterior.
415-446 Respecto al gran chauvinismo ruso, vanse: (558) p. 110; y el
presciente (347) pp. 38-39 sobre el componente mesinico del
nacionalismo eslavfilo y sus orgenes; tambin (548) en su totalidad.
446 Respecto al camuflaje como verdes y al antisemitismo de la
Pamyat, vanse:.Thc Secret of Parnyat's Success, Watt Street
Journal, 3 de abril de 1989; Ideoiogical Terror (carta), Present Tense, noviembre/diciembre 1989; la irrupcin del 18 de
enero de 1990 durante la cual unos alborotadores irrumpieron
en una reunin del Club Central de Escritores de Mosc y
profirieron amenazadores eslganes antisemitas, incluso fue
condenada por el Comit Publico Sovitico Antisionista, atrocdad que se pregona en .Statement, Literaturnaya Gaceta
hrternalirrnal .Ia Gaceta literaria (Mosc), marzo de 1990.
Comentarios y reportajes de tipo ms general aparecen en:
.Right-Wing Russians, Christian Science Monitor, 18 de junio
de 1987; Anxiety Over Anti-Scmitisrn Spurs Soviet Warning on Hale, New York Times, 2 de febrero de
1990; Ycarning for an Iron Hand, New York Tirases Magazine, 28 de enero de 1990; Anti-Sernitic Ralles Prompt
Protesta., Washington Post, 14 de agosto de 1988; y Dont't Underestimate Anti-Sernitic Soviet Fringe (carta), New
York Times, 3 de abril de 1989. Vase, tambin (352) pp. 66 y 86.
La escisin entre los reformistas seculares de la Unin Sovitica y los ascionalistas mesinicos del grupo cristiano ruso se
refleja en la diferencie entre dos grandes y valerosas figuras disidentes: por una parte, el icuparecido Andrei Sajarov, que
fue un demcrata (con d minscula) de orientacin occidental, y por la otra, Aleksandr Soljenitsyn, que combina si
nacionalismo de la Gran Rusia con un misticismo religioso y una clara hostilidad hacia la democracia.
446 Schocnhubcr: Is F_xtrcrnist or Opportunist Bching Bonn Righ. tist's Tempered Slogans?, New York Times, 27 de
junio de 1989.
610
ALVIN 'i-OFFLi.R
611
I t.
612
CMs,11110 DEI. PODER
ALVIN TOFFI.ER
1i1.
613
Conversation with Mikhail Gorbachov (serie), por Heidi, Alvin Toffler, Christian Science Monitor, 5, 6 y 7 de
enero & 1987; y, despus de una reunin con el entonces jefe dd partido comunista de China Zhao Ziyang en
Beijing, en Socia lism n Crisis, World Monitor, enero de 1989. La misma test es sostenida por Yegor Ligachev,
miembro del Politbur sovit tico y rival de Gorbachov, en World Marxist Revew (Praga) julio de 1987, y por
Valentin Fyodorov, vicerrector del Instila to de Economa de Mosc, en Ignorante ls Bliss, Literam> naya Gaceta
International-La Gaceta Literaria (Mosc), mu zo de 1990.
478 Los supuestos de Lenin respecto al papel del conocimiento y6 cultura se resumen en su manifestacin de 1905 en la
que dijo La actividad literaria debe llegar a formar parte de la causa proletaria general, un engranaje ms en elunificado y gru mecanismo socialdemcrata.
479 Respecto a los utpicos y socialistas del siglo xtx, vase: (366)
480 Respecto al caso de las hojas de afeitar en la U.R.S.S., vase
El fracaso del marxismo-leninismo, El Heraldo (Ciudad dr
Mxico), 3 de diciembre de 1989.
481 Respecto al problema de clculo del socialismo, vanse (133) captulo 26, titulado The Impossibility of Economic
Calculation Under Socialsrn en especial las pp. 698-699;1 (120) pp. 52-65 y 241.
482 Respecto al cambio radical de Polonia a la economa de mes cado, vase: East Europe Joins the Market and Gets a
Prevcr of the Pain, New York Times, 7 de enero de 1990.
483 Respecto a la prctica de estrujar
a los agricultores, vase (377) pp. 212-229; vase, tambin, (351) pp. 163-180,
donde aparece una reconstruccin ms detallada de los debates aca ca de la teora de la primitiva acumulacin
socialista de Pros brazhensky (traducida a veces como acumulacin socialista primitiva).
484 Estn muertos los sueos? Tras su tardo despertar al auge de un nuevo sistema de creacin de riqueza de la Tercera
Ola) sus consecuencias sociales, algunos socialistas y comunistas occidentales estn tratando de reagruparse en
torno a nueva temas. Vase: It's the End of the Road for Communism., extracto del discurso de Martin Jacques,
:editor ce Marxism Today, que aparece en Tlze Sane/ay Times (Londres), 26 de noviembre de 1989. Jacques
subraya la ecologa, la igualda4 de los sexos, el final de la planificacin central y el apoyo de la sociedad civil.
Sin embargo, oponindose al individualismo, concluye con: El socialismo es interdependencia, es solidara dad, es
igualdad y un renacer del colectivismo.
ALVIN TOiTL1R
614
militar en Japn, vanse: The State of Japan Military Art., por Katherine T. Chen, LEE Spec(rurn, setiembre
de 1989; .'Lhe Sun Also Rises Over Japan's Technology., Lconorrrist, 1 de abril de 1989. Del mismo modo,
tnganse en cuenta los comentarios sobre las empresas conjuntas en el campo de la defensa entre Mitsubishi y
Dairnler-13enz, de Alemania (que posee Messerschmitt y Deutsche Acrospace). Esto ha despertado recelos
entre muchos europeos, como se expone en .Colossal rnariage, .e Point (Pars), 12 de marzo de 1990.
494 Respecto a las declaraciones de Takeshita sobre la necesidad de equilibrar la potencia econmica con el podero
militar, vase: .Japan: A Superpower Minus Military Power, Los Angeles Times, 11 de setiembre de 1988.
495 Respecto a las tasas de ahorro comparativas, vanse: .JapaneseThrift? 7irc Stcrcotypc Suffcrs a Sctback.,
Business Weck, 14 de agosto de 1989; y .U.S. is Getting What It Asked for in Japan, Los Angeles Times, 7
de febrero de 1990.
.
496 Respecto al creciente porcentaje de cientficos e ingenieros en la masa trabajadora, vase: .RR&D in Japan vs.
the United States., IETiIi Spectrrun, febrero de 1989.
497 Respecto a la desilusin de la quinta generacin, vanse: .Wlrat Ilappened to the Wonder Child?., por Stuart
Dambrot, Business Tokyo, febrero de 1989; y Fifth Gencration Cornputer' Malles U.S. Debut., Los Angeles
Times, 1,2 de octubre de 1989.
497 Respecto a la encuesta de los DEG japoneses, vase: Technology Leadership: Thc Votes Are In, Information
Indu.stry insiglrts (Booz-Allen Hamilton), nmero 18 de 1988.
498 Respecto al nmero de lectores de la Prensa, vase: Millions a Day., por Annamaria Waldmucller, World 'ress
Reviety.
498 Respecto al nmero de estudiantes extranjeros, vase: .U.S. Failing to Close Its Education Gap With Japan., Los
Angeles Times, 7 de enero de 1990.
501 Los comentarios de Lenin sobre una Europa unida proceden de Soteial-Demokral, n. 44, 23 de agosto de 1915.
Ver sus obras completas.
503 Respecto al ejrcito de toda Europa, vase Kohl Praiscs Prospcct of European Army., Financial Tirases, 14 de
diciembre de 1988.
503 Respecto a los posibles costes para Europa de una retirada militar ce EE.UU., vase: (287) p. 37.
503 Las cifras de efectivos militares franceses y alemanes proceden de (286) pp. 47-48 y 59-64; respecto a los
comentarios sobre poso;les recortes presupuestarios, vase: .Changing Actitudes in a Changing Europc L-cave
the Bundeswchr at die Crossroads., Die Z.cil (llamburgo), 22 de diciembre de 1989.
503-504 Respecto a la poltica francesa de equilibrar las fuerzas arenadas gcrntanooccidentales, vase:.Rcturn of roe Genruin Menacc", por Wolfgang J. Kc,"chnick, i: o: Idvicw, enema/febrero de 1977.
615
EL CAMI)Itt( DEL PODER
505 Respecto a las brillantes promesas de la CE, vase: Social Dinrension of the Interna) Market., informe de la
Comisin de las Comunidades Europeas (Bruselas), 14 de setiembre de 1988, especialmente la pgina 4.
507 Respecto a los incrementos en la I+D, vase: Brtrsseis Proposes Big Risc in liigh-Tech Research., ru:ar:cinl Tintes,
26 de julio de 1989,
508 Respecto a las patentes y premios de los alemanes, vase: Ein Wissenchaftswunder?., Economist, 11 de noviembre
de 1989.
508 Respecto al fracaso de Nixdorf y a las dificultades de Norsk, vanse: Siernens Takeover of Nixdorf Crcates a Giant,
Die Welr (Bonn), 13 de enero de 1990; y .Norsk Data Suffers Fuolter Losscs., Financia( Times, 7 de febrero de
1990.
509 Respecto a la teora de la zona vital, vase: (336) y (302).
510 Respecto a los portaaviones y sus grupos de combate, vase: (286).
514 Los comentarios sobre importaciones y exportaciones estadounidenses proceden de .U.S. Foreign Trade Iiighlights,
1988, del Departamento de Comercio de EE.UU.; y tambin del comunicado de Prensa de la Oficina del Censo de
EE.UU., 16 de febrero de 1990, titulado .U.S. Merchandise l radc: /'^cember, 1989. Vase tambin:.Ncw ITA
Repon Shows Major Improvenacnt in U.S. Track Performance in 1988., publicado en Business America, 6 de
noviembre de 1989, pp. 6 y 12.
515 Respecto a las patentes conviene advertir que las concedidas al , residentes de pases extranjeros han aumentado
continuamente desde 1965, cuando slo el 23 % fue a parar a manos de residentes no norteamericanos. Este
porcentaje se habla duplicado ya en 1989.
515 Respecto a los nmeros relativos de ingeniero: y cientficos, vase R&D in Japan vs. tire United States., l.I:E
616
ALVIN TOFFI ER
524 Respecto al caso Rushdie, vanse:.Unrighteous Indignation, por Christian C. Muck, Christianity
Today, 7 de abril de 1989; .Iiunted by an Angry Faith, Time, 27 de febrero de 1989; Freedomto-Write Bulletin., marzo de 1989 (Centro Norteamericano de PEN); y .PEN Defends Rushdie,
primavera de 1989 (Centro Occidental de PEN Internacional EE.UU.).
526 Respecto. a la diplomacia catlica, vanse: Inextricably Invol ved., America, 23 de mayo de
1987; .No Place to Run., Time, 8 de enero de 1990; .Pope Warns Against Division in the Easb, New
York Times, 14 de enero de 1990; Pope Urges United Christian Europe., International Herald
Tribune, 22 de agosto de 1989.
526 Respecto al documento de 1918, vanse: (234) p. 256; y *Pope, Visiting France, Calls for a United
Europea, New York Times, 9 de octubre de 1988.
528 Respecto a las 600 multinacionales, vase: Come Back Multinationals., Econornisl, 26 de noviembre
de 1988.
529 Respecto a la indeterminacin de la nacionalidad de las corporaciones de alcance mundial,
vanse: .Bordcrless Econorny Calls for New Politics, por Kenichi Ohmae, Los Angeles Ti; mes,
26 de marzo de 1990; .Who is Us?, por Robert
Rcich, Harvard Business Review, enerofebrero de 1990.
530 Respecto a Sir Francis Drake, vase: (587) pp. 28-29.
531 Respecto al rescate de rehenes organizado por Perot, vanse: Ross Peros to the Rescue, por
Ron Rosenbaum, Esquite, diciembre de 1980; y .Perot's Mission Imposible., Newsweek, 5 de
marzo de 1979.
534 La cita de Maurras procede de (291) p. 6.
AGRADECIMIENTOS
No hay trabajo de este alcance que pueda escribirse sin el apoyo de muchas personas amigos,
fuentes de informacin y numerosos expertos externos que, pacientemente, ofrecieron tanto sus
profundos conocimientos como cuantas aclaraciones fue-ron precisas. Nuestro primer
agradecimiento hemos de expresar-lo Alberto Vitale, ex presidente, y a Linda Grey, actual
presidenta y editora de Bantam Books por su inagotable y jovial paciencia y entusiasmo por el
proyecto. Durante todos los aos de preparacin, Alberto'y Linda evitaron por todos los medios
meter-nos prisas e insistieron, antes al contrario, en que nos tomramos todo el tiempo necesario
para hacer el mejor libro posible.
Apreciamos mucho esa paciencia y esperamos que ahora se ver recompensada. Tambin
debemos expresar un especial reconocimiento ala labor de 'Poni I3urbank, editor ejecutivo de Bantam, cuya profunda comprensin de este libro y sus detalladas sugerencias editoriales han hecho
de El cambio de poder una obra ms integrada y legible de lo que podra haber sido sin l.
Tambin hemos recibido un fuerte apoyo, durante ms de una dcada, de Perry Knowlton, de
Cursis Brown, Ltd., nuestra agencia literaria. Desde el principio hemos podido contar con Perry
que, en todo momento, nos ha brindado consejos, tan amables como tiles, respecto a la parte
editorial.
Un voto de agradecimiento similar tiene por destinatario a uno de nuestros ms antiguos y
eruditos amigos, el Dr. Donald F. Klein, director de investigacin en el Instituto Psiquitrico del
Estado de Nueva York, por sus criticas igualmente detalladas -pero mucho ms incisivas y
provocativas durante toda la gestacin de la obra.
Robert 1. Weingarten y Pam Weingarten nos ayudaron a compren-
618
AL.ViN TO iLl:R
dcr algunas noticias financieras a medida que se produjeron durante la escritura dei libro, mientras que Al y
Sally Burton nos ayudaron a mantenemos en contacto con los cambios en la televisin y los otros medios de
comunicacin. No existen mejores guas.
las palabras no pueden expresar nuestros sentimientos hacia nuestra hija, Karen, que trabaj sometida a
gran presin durante las ltimas semanas de preparacin del original, rccomprobando y poniendo al da los
datos en varios captulos clave, ayudando en la preparacin de las notas y la bibliografa y supervisando el
ndice lo que co nuestro caso era una tarea en modo alguno mecnica, ya que sus diferentes apartados
estn estructurados de manera que sean conceptualmente 'compatibles con los ndices de El shock de! futuro,
La tercera ola y nuestras otras obras.
Finalmente, una lista como sta no estara completa sin un agradecimiento especial a Dcboralr E.
Brown, que se incorpor al equipo en los ltimos meses, para llevar a cabo una minuciosa comprobacin
final de datos en el original, para garantizar que quedaba tan ac-tr,aiizado y correcto como fuera posible.
t'n rr
tan amplio alcance son ine hables alpinos
e,- ores e interpretaciones errneas. Adems, el ritmo de cambio ea continua aceleracin da como resultado
que muchos detalles corran peligro de obsolescencia en el intervalo transcurrido des-de que se escribieron
hasta arre se lleguen a leer. No es necesario insistir en que la responsabilidad definitiva de cualquier error es
de tos autores, que no de las muchas personas que se han tomado la molestia de ayudarles.
T tT:ai'' .;:
A
A. 11. Robins Company, 235
A Taxing Woman's Rcturn (pelcula), 63
Abarognosia, 30
A13C (American 13roadcasting Corripanies), 17, 389
Abelson, Donald S., 170, 521 Aheiian, Gilbcrt, 479
Absorciones, 18, 48-49, 52-53, 57, 66, 78-79, 110, 261-262, 266 -cn varias naciones, 52-53
-Vase tambin: Finanzas; Formas . de organizacin
Abstraccin, 326, 338, 342
Ahu Dhabi, 83
Aburish, Said K., 355, 564 Academia:
-Japonesa de la Defensa, 494 -Nacional de Ingeniera (EE.UU.), 453
Acco, Alain, 569
Aceleracin, 19, 21, 24, 55, 71-73, 140, 154, 206, 218, 236, 256, 262, 266, 280, 282, 307, 369, 406, 457, 462,
470, 481, 490
-c(ccto de, 282-283, 459
-cn la economa, 278
en los medios de comunicacin, 406
Acero y sector del acero, 49, 87,
100, 194, 359, 461, 468, 483 activismo electrnico, 402-424 activos de conocimiento, .196,
275
Acuerdo:
de Seguridad UKUSA, 351, 354 General sobre Aranceles Aduaneros y Comercio (GAY!), 382,
531
Aceras (automvil), 499
ADA (software), 166 .
Manis, James, 559
Manis, Walter, 550
Adams, William, 404
Adaptacin a las necesidades del cliente:
Vase: Desmasificacin Adhcmar, Philippe, 576 Adhocracia, 232, 283, 309 Administracin:
de Correos de EE.UU., 271 Federal de Aviacin (EE.UU.), 271, 376
ADN, descubrimiento del, 452 AEG (compaa), 358
Afanasyev, V., 566
Afganistn, 263
Africa, 56, 353, 356, 360, 474, 523 -del Norte, 351, 532
-del Sur, 62, 353, 400, 480 Afro-norteamericanos, 294, 298 -Vanse tambin: cuestiones tnicas, Minoras; Razas y racismo Aganbcgyan, Abel, 562
Agencia-Central de Informacin (CiA),
189, 209, 313, 315-316, 322, 334,
349, 352, 361-365, 371, 379, 475,
487, 530
-de Inteligencia de la Defensa de Pentgono (EE.UU.), 349
-de Proteccin del Medio Ambiente (EE.UU.), 216, 339
-de Seguridad Nacional (EE.UU.), 349, 355
Agnclli, Gianni, 53, 576 Agricultores y ganaderos, 77-78 --Vase tambin: Agricultura Aprrruilura, 71, 78, 98, 103, 312,
357, 482
-como sector avanzado ('tercera Ola), 473
- Vanse tambin: Sociedad agl aria (Primera Ola); Agricultores y ganader ns
Agrupacin de Controles Radioelctricos (GCR), 350
Agur en, Stefan, 550
Agustn, San, 113
Aiken, Carolina del Sur, 374
Air Cavada, 305
Akihito, Emperador, 375
Akzo (compaa), 261
Al-Sadat, Auvar, 365, 387
Alaska, 293, 436
Albania, 294
Aicoccr, Alberto, 53
Alcohol y alcoholismo, 122, 238, 308, 394
Aleatoriedad, 17, 452, 537
Alemania, 29, 48, 53, 85, 88, 124, 127, 143, 164. 168, 172, 297, 298, 237, 292, 297, 298, 302, 305, 309, 31o, 347, 348,
352, 354, 358, 362, 375, 379, 392, 394, 395, 397, 409, 419, 433, 44(1, 443, 446, 501-505, 507, 508, 515, 521
-armas nucleares, 503
Allonsn, Ral, 352
Alianza:
Europa-Japn, 521-523
Japn-Estados Unidos, 521-523
Japn-Europa, 521-523
Alianzas, 520-521, 532
Estados Unidos-Europa, 521-523
Estados Unidos-Japn, 521-523 -estratgicas, 270-271
,
Aliber, Robert, 7.., 550
Alimentos y sector alimentario, 68, 78-79, 85, 92-93, 99, 106, 124, 133, 150, 156, 172, 289, 467, 473, 479-480, 594
-Vanse tambin: Sector de la rey tauracin
Alincalidad, 187,.297, 544 Alisjahbana, S. Takdir, 566 Almacenes Suntitomo, 155
Alpha (avin), 503
Alsacia, 292
Alta definicin, televisin de (11DTV): Vase: Televisin de alta dclinicin
Altllusser-, Louis, 494
Allende, Salvador, 353, 530
Allcn, Frederick Lewis, 570
Allcn, Woody, 518
Allicd-Signal, Inc., 116
Allison, Graham T., 355
Anralrik, Andrei, 562 Anralcrasu-omi-karrti, 26, 57 Ambrosio, San, 113-114
Amrica del Sur. 22, 360 Arncrican Airlines, 147
Arncrican Express Company, 91, 95
Anrcrican hospital Supply, 153 Antcrican Tcicphonc & Tclegraph
Company (AT&T), 51, 70, 130-132,
157, 167-168, 179, 279, 424 -disgregacin, 141-142
Amin, Sarnir, 559
AME Corp., 147
Anrstrad (compaa), 396 Anafalbctisnto, 298
-Vase tambin: Capacidad de leer
Analoga, 115, 499
Andrew, Clrristopher, 564 Anglosajones, 442
Anning, Nick, 569
Aoranza del pasado: Vase: Nostalgia
Ansaldo Nucleari Implante, 358 Antisemitismo, 294, 298, 442-443, 446
Antiurbanismo, 446
B
BAA (compaia), 305
Bacon, Francis, 36, 40, 161, 566 Bach, Johann Sebastian, 137 Baden-Powell, Robert, 345, 598 Baden-Wurttemberg, 290
Bagdad, 355
Bahro, Rudolf, 438, 439, 608 Bailcy, George, 554
Bain, Lowell S., 254
Baker, James, 502 '
Bakker, Jim, 410
Baku, 346, 400, 475
Bakunin, Michael, 557
Baldwin, Roger N., 562
Balibar, Etienne, 562
Ball, Desmond, 564
Balladour, Edouard, 85 Baltimore, 136
Banca, 21, 25, 35, 49, 53, 64, 70, 72, 74, 78, 81-84, 91-95, 103, 131, 158-160, 179.180, 199, 235, 251, 281-282, 308, 356, 400,
433, 458-459, 471-472, 479, 495, 506
c
Caballeros del Trabajo, 62
organizativo, 275
riesgo, 473: Vase tambin: Capital
simblico, 88-90, 96
Vanse tambin: Dinero; Riqueza, Capitalismo, 44, 48, 55, 66, 68, 118-119, 275, 301, 304, 411, 429, 447, 475-476,
479, 482, 519, 579.
Vanse tambin: Conflicto intercapitalista; Conflicto intracapitalista
Cappclli, William S., 598
Capra, Fritjof, 555
Captacin de cerebros, 471
Ca isma, 204
Carlonurgno, 44 1
Carlsort, Richard, 605
Carncgic, Dale, 54
Caroz, Yaacov, 564
Cairo, John le, 344
Cartagena, Colombia, 527
Carter, April, 555
Ca;hnman, Sean Dermis, 570 Casson, Bernard, 164
Casson. Mark, 551
Castro, Fidel, 387, 603
Catalua, 290.292
Catar, Jimmy, 301, 353
Causalidad, 425, 452, 536
Comit:
Central .del Partido Comunista (URSS), 22
de Informacin de la Cmara de EE.UU., 318
-para la Ciencia y la Tecnologa de la CE, 465
-Voluntario de Normas de Comunicacin Interscctorial (VICS), :119
Commager, llenry Stecle, 555 Commerzbank A.G., 85
Compact dise (CD), 417 Compagnie Generale d'Electricit (compaa), 305
Compaa:
de Bicicletas Bridgeston (Ja-. pn), 116
Croacia, 526
Cross, James Eliot, 558
Crowther, Samuel, 551
Crozier, Brian, 548, 571
Crozier, Michcl, 549, 555
Crupi, James, 292, 595
CSX Corporation, 105, 116 Cuartel General de Comunicaciones del Gobierno (GCJIQ), Gran
Bretaa, 350, 353-357
Cuba, 15, 351, 463 Cubanonorteamericanos, 294 Cubculos: Vase: Burocracia Cuccia, Enrico, 576
Cuestiones tnicas, 293-295, 296, 395, 407, 443, 445, 499, 518-519, 533
conflictos a propsito de las, 292, 293-295, 310, 445-446, 502, 509, 515, 607: Varrse tambin: Nacionalismo; Razas y
racismo
poltico-religiosas: -Vase: Religin
Cultura, 35, 115, 148, 291, 294, 299, 378, 383, 388, 394-395, 425, 432, 441-447, 455, 466, 478, 483, 491, 498-500, 508, 517-520,
536, 544
desnrasificada, 397-398
del video, 426
-popular, 389, 498, 508, 517-519
cuestiones tnicas en la, 519 Culturas empresariales, 262 Curasao, 529
Curtin, Fhilip D., 571
Cursis, James E., 566
Custine, Margriis de, 571
CII
Chackerian, Richard, 549
Chafct7, Ze'cv, 560
Chai, Ch'u, 557
Chal, Winbcrlr, 557
Channcl Dog, 390
(-han, Anita, 606
(liase Manhattan Bank, 175 Checoslovaquia, 109, 127, 403, 502, 505
Chentain, Jcnn, 290
Chen, Kathcrine T., 614
Chernobil, 248, 332, 378-379, 436, 439
Cliernow, Ron, 570
Chcrry, Colin, 568
Cherry, Kittrcdge, 566
Chcsncaux, .Jean, 555
Chcvrolct (automvil), 78 Chicago, 62, 72, 89, 341, 420 Chicanos, 295
Chiflas, 525
-Vase tambin: Islam
Chile, 353, 530
China, 20, 55, 113, 313, 318, 338, 346-348, 350, 367, 383, 387, 399, 409, 411-414, 444, 461, 467-468, 474-475, 483, 487, 505,
509-513, 518, 522, 529, 538
Chinos en el Sudeste Asitico, 242, 471
Chirac, Jacqucs, 355, 596 Chobetsu:
Vase: Chosa Besshitsu
Chocolat Poulain (compaa), 261 Chosa Besshitsu (chobetsu), 350, 354, 357
Christian Science Monitor, Thc, 220, 609
Chrysler Corporation, 106 Chukaku-ha, 305
Chun Doo l iwan, 411
Clmrchill, 1Vinslon, 33, 324, 597
D
Da Vinci, Leonardo, 70
Dale, )unes', 549
D:lkon Shield, 235
Dallas, 189-190, 291, 461 Darnbrot, Stuart, 614
Danccr Fitzgerald Santple (compaia), 393
Daniels, Robcrt V., 562
Derecho:
-a saber, 373-374, 378
-divino, 537
-internacional, 525, 527
-y abogados, 50, 60, 65, 77, 120, 131, 190-191. 211, 377, 402, 525
-relacin con la violencia, 64 Derechos:
-civiles, 289, 373, 377, 402, 429 -y servicios de informacin y esionaje, 354
-dpe autor (propidad intelectual), 378, 381, 382
-humanos, 186, 399, 446
-Vase tambin: Libertad de expresin .
Dcrtouzos, Michacl, 190
Desastre, 378-379, 400, 439-440 Descartes, Ren, 110 Descentralizacin, 86, 183-184,
191, 224, 290-291, 309, 370,
431
Deseconomias de escala, 221, 264-265
Desempleo, 76, 99-120, 266, 299,
308.328.373,425,4-12,479,514 -cualitativo, 101-102 -cuantitativo, 100
'' Deseo, 36, 544, 579
-en las sociedades agrarias (Primera Ola), 579
;-en las sociedades industriales (Segunda Ola), 579
-en las sociedades supersimblicas (Tercera Ola), 580
Desfiles de Miss Amrica, 125 Desindustrializacin, 48 Desinformacin:
-Vase: Conocimiento, definicin del
Desmasificacin:
-de la cultura, 397-398
-de la economa, 227, 242
-de la finanzas, 80, 506
E
Eberlc, Charles, 258
Eckhart, Meister, 438
Ecologa:
-Vase: Medio ambiente y cuestiones medioambientales Economics (Samuelson y Nordhaus), 54
Economist, Thc, 92, 441
Edades Brbaras, 300, 431, 436, 441-442, 446-447
-Vase tambin: Medievalismo, Edicin de libros, 382, 395-397 Edison, Thomas, 71, 139 Educacin, 20, 34, 93, 101, 108,
203, 377, 427, 433, 491, 492, 514,
517
Edwards, Jon R., 332
Egipto, 149, 345, 365, 367, 380, 387, 453, 463, 487
Ehrlich, Judith Ramsey, 551 Ejrcito rojo (URSS), 493, 509 Ekman, Patri, 566
El Sawy, Omar A., 590
Electric Company (programa de TV), 426
Electrolux (compaa), 118 Electrnica, 20, 99, 164, 189, 237, 279, 416, 456
Elias, Norbert, 571
Elkind, Peter, 611
Elon, Amos, 560
Ely, Gerald 11., 178, 587
Emmott, 13111, 560
Emperador Elirohito, 444, 575, 609
Empleados que llaman la atencin sobre prcticas cuestionables, 39 Empleo, 75, 97-1(13, 107, 220-221,
269, 419
-Vase tambin: Trabajo Enajenaciones, 262, 305
-Vanse tambin: American Telephone & Telegraph Company; Privatizacin; Absorciones Encaussc, llelene Carrere d', 562 Enciclopedia Grolier, 418
Energa, 99, 117, 150, 251, 432, 465, 473, 480, 517
-el conocimiento como sustitutivo de la, 116-117
-Vase tambin: Sector nuclear Enfermedad, 30, 37, 322, 376-377, 394
-de las organizaciones,
224-228,
10.5, 134
EA Falcon (automvil), 248
244, 265, 270, 283
-Vanse tambin: Marketing; DisEagleburger, Lawrence, 365
-de los medios de comunicacin,
tribucin masiva; Venta al por
Eastwood, Clint, 518
20, 296, 387-392, 395, 398-399
menor; Ventas; Supermercados
Ebasco Serviccs, Inc., 117
Ludes, Yves, 608
Eufrates, 362
Euroflex, 180, 188
Europa, 18, 29-30, 37, 44, 48, 53, 62, 70, 73, 99, 140, 242, 249, 290,
302, 309, 369, 378-379, 386, 391, 407, 426, 440-444, 452, 486, 491, 492, 501-504, 507-513, 518-523, 526, 532
-Central, 18, 27, 204, 287, 292,
303, 351-354, 356, 392-393, 403-405, 410, 415, 454, 474-475, 501502, 504-508, 526
-empresa y economa en, 82-84, 85,91,98,118,151-153, 164-165, 169-171, 212, 221, 261, 267, 269-271, 290, 302, 360-361,
364, 394, 396-397, 453, 455, 460, 468-469, 473, 489, 495, 504, 507-508, 514, 516, 521-523
-estrategia de, 504-507, 509, 521-523
-Occidental, 29, 292, 443, 475: Vase tambin: Comunidad Europea
-Oriental: Vase: Europa Central -papel de Alemania en, 502-509 -poder econmico de, 504-507 -podero militar de, 503504 -poder-conocimiento de, 507-509 -retirada militar de EE.UU. de,
503, 513
Ezoc, llirorna n, 56
rr;f rmedades mentales, 308 inr;cls, Iricdric:h, 478, 563, 593 Entiega justo a tiempo, 154, 280,
461
i?ttcasado, 129
-empresas, 47-53, 61-64, 66-67, 71-72, 74, 76-78, 105, 117-119, 123-128, 130, 137-139, 141-142, 147, 151-153, 155.157,
175, 177, 182, 192-194, 211-212, 220-221, 225-226, 229, 231-232, 235-236, 247, 267-268, 270, 279, 289-290, 304, 330,
336, 373-374, 393
-empresas internacionales, 164-165, 169-171, 261-262, 277, 281, 362-364, 380-381, 418, 452-156, 528-530
-estrategia de, 509, 514, 519-523 -podero militar de, 509-513 -poltica, 209, 296, 298, 301, 312318, 330, 334-337, 339, 342, 356,
361, 371-375, 381-383, 404, 410,
444, 502, 532-534, 538 -potencia del conocimiento de,
515-519
-potencia econmica de, 513-514 -representacin en la Dicta japonesa, 533
-servicios de informacin y espionaje y militares, 198, 309, 313, 315-319, 337, 345, 348-354, 362-364, 366, 369, 379,
404, 454, 463, 488, 493-496, 501-504, 513
Estocolmo, 324, 355, 367
Eslritegia (de la Segunda Ola) de la, 506
Estrategias de desarrollo, 438, 454, 457-474, 478, 482-483, 534
-Vanse tambin: Sociedades no industrializadas; Economas lentas
Estructuralismo, 509
Estructuras disipativas, 453
Estudio de las Tres Tea, 468
Ftica, infol oracin y, 148, 186
F
F4-F (avin), 503
Fbrica Diamond-Star de Chrysler-Mitstrbishi, 248
Fabricacin, 27, 32, 56, 71, 88, 92, 97-102, 105, 108, 112, 123-135, 153, 164, 169-170, 173, 184, 210, 237, 253, 270,
281, 393, 460, 473, 514, 5I6
-componente de conocimiento en la, 173
-masiva (de la Segunda Ola), 515, 522
Fbricas de relojes, 61 Faccin Ncleo Central (Japn), 305-306
Factor C.:
-Vase: Conocimiento
Factores de produccin, I11-112, 114, 283, 459
Fairficld INN (cadena hotelera), 192 Falsedad, 41-43
Ferrocarriles, 49, 51, 70-71, 73, 93, 105, 116, 138, 139, 193, 243, 305, 465
chinoorientales, 345 Nacionales de Japn, 305 Festival de Woodstock, 440 . Feudalism, 237, 441
Fiat (compaa), 53
Fibras pticas, 164, 421, 468 Fields, George, 134
Field, G. Lowell, 548
Filadelfia, 139
Filipinas, 124, 382, 394, 404-405, 463-464, 513, 526
Financia! Times, 53, 109, 168, 248, . 262, 270, 331, 368, 405
Finanzas, 28, 49-50, 62-63, 70, 86, 89, 91, 95, 103, 110, 115, 118-119, 150, 159, 177-178, 203, 236, 251, 262, 264, 281, 291,
328, 378, 489, 495, 505, 514
desmasificacin de las, 80, 506 liberalizacin ale las, 48, 84, 443, 480, 489
Vanse tambin: Banca; Capital; Moneda; Dinero
Fine, Ben, 562
Fingleton, Eamonn, 577
Finney, Martha 1., 602
Finn, Judith A., 592
Firestone Tire & Rubber Company, 261
Firma flexible, 220-245
First Bostons, Inc., 179
First, Ruth, 548
Fisher, Arme B., 573
Fisher, William, 604
Fisicratas, 99
Fitzgerald, Karen, 588
Flandes, 292
Fat Rock, Michigan, 248 Fleischmann's (margarina), 131 Fletcher, Raymond, 558, 562 Flores, Fernando, 569
Florida, 131, 342
Fluctuaciones, 544
Flujo continuo, 81, 92, 460
Flujos de comunicacin, en capitalismo, 482 '
en socialismonl, 483
Foamy (espuma de afeitar), 125
Fonrin, Aleksandr, 319
Fonda, Jane, 387
Fondo Monetario Internacional, 465, 501
Fondos de pensin:
Vase: Finanzas
Forbes, 79, 460
Ford Australia (compaia), 248 Ford Motor Company, 62, 104, 152, 216, 268, 529
Ford, Daniel, 558
Ford, Franklin L, 555
Ford, 11cnry 11, 52
Ford, Maggit:, 331
Foreign Excellent Trench Coat Company, 365
Foremost McKesson (compaia), 154 Formacin, 102, 107, 234, 248, 303, 514
direccin en la sombra, 235 equipo autoiniciado, 239 -posburocrtica, 232-245 -pulstil, 232-233
redes, 241-242
Formas de vida, 206, 296, 300, 407,
508, 518
Fortune, 50, 192, 328 Fotune-500, 106
Foster, llal, 566
Fotocopiadoras, mquinas, 406, 413, 419
Foucault, Michel, 566
Fourier, Charles, 479
France Telecom (compaa), 145, 419
Francia, 27, 29, 50, 53, 63, 65, 85, 88, 90, 124, 127, 145, 164, 261, 270, 290, 302, 305, 313, 330, 346, 352-354, 359-361, 366,
375, 385, 392, 394, 397-398, 419, 503-505,
509, 515, 534
Francisco Jos, Emperador:. Vase: imperio austrohngaro
Franck, Thomas M., 555
Frankel, Boris, 562
Frankfurt, 85, 147
Frankfurter Zeitung, 346
Frank, Charles R., Jr., 551
Frcchcs, Jos, 554
Fredcrick Atkins, Inc., 460 Friedgut, Theodore 11., 562 Friedlander, Saul, 564
Friedman, Alar!, 551
Friedman, Milton, 54
Frolov, i., 563
Fronteras, 489, 509, 528 -organizativas, 270
-efecto ale las redes electrnicas, 153
Fnrm, David, 577
FSX (avin), 356, 494
Fuchs, Klaus, 575
Fuchs, Petar, 582
Fuerzas supranacionales, 294 Fujisanke Cormmunications Group, 395
Fujitsu (compaa), 27, 88, 167, 516
Fallar, Samuel, 516
Funcionarado, 203.204, 309, 331, 365
Fundacin:
-del Centro de la Cuenca del Pacfico, 302
Nacional para la Ciencia (EE-.UU.), 515
Fundamentalismo:
-cristiano, 434-436
-ecolgico:
-Vase: Medio ambiente y cuestiones medioambientales
-hind, 435
-religioso, 433-436, 445-447, 607
Vase tambin: Religin Fundamentalistas judos, 434 -Vanse tambin: Fundamcntalismo religioso; Judos
Fusiones y adquisiciones:
-Vase: Absorciones
Futurismo, 20, 97, 99
Fyodorov, Valentin, 612
G
Gabinete de EE.UU., 309, 337 Gabriel, Richard A., 558
Gadafi, Muammar al-, 298 Galardones Praemium Imperiale, 499
Galbraith, John Kenncth, 54, 548, 549, 551
Gardels, Nathan, 607
Gardner, Martin, 557
Garwood, Darrell. 565
Garzinsky, Joe, 568
Gassnran, Bill, 185, 587
Gastonia, Carolina del Norte, 62 Gales, John Barna Apuesta un Milln., 51
Gatrad, 145
GATT:
Vase: Acuerdo General sobre
Aranceles Aduaneros y Comercio Gatwick, Aeropuerto de, 305 Gaulle, Charles de, 65, 558, 577 Gay, Verne, 603
GenCorp Automotive, 107, 254 Gcnentcch, 88
General Electric Company, 51, 70,
118, 157, 171, 197, 247, 358 General Electronic, Lid, 418 . General Foods Corporation, 106,
I' General Milis, 196
124, 175
General Motors Corporation, 27, 30, 32, 52, 73, 168-169, 199, 253, 261, 268, 269, 328, 336, 391, 529
Gentica e ingeniera gentica, 20, 453
(;enscher, linos Dietrich, 85 Geopoltica, 510
Georgia (URSS), 445
Gcphardt, Richard A., 573 Geraghty, Tony, 558
Gergen, Dave, 314, 597
Gestin de las estanteras, 128 Giarini, Olio, 109, 551, 581
Gibb, George Swect, 551
Gildcr, George, 418, 592, 606 Gilpin, Roben, 560
Gillette Company, 124-129 Ginebra, 109
Gingrich, Newt, 555
Girardin, Emile ale, 385, 399 Giscard d'Estaing, Valer-y, 503 Glaser, l ler mana, 564
Glasgow, 291
Gleichen, Edward, 351
Glenn, Adam, 604
.,tenis, s. nns ene, 76U
Glcnn, [(lilaila] S., 560
Gobierno, 77, 85, 213, 218, 232, 267, 271, 537, 593
(;h el lo:
II
11;ihernras, Jur)'en, 567
!lace'. la compra desde casa (electrnicamente), 158
ilachcltc, 261
Iiaggar Apparel, 461 llaig, Al, 322
Haiti, 460, 470
Ilalamka, John D., 192, 565 Hall, Edward T., 560 Hall, Miidred Rccd, 560 lianrilton, Lee, 317
Ilatmner, Ar-rrrand, 571 llammcr, Joshua, 603 11anrrin, Caro! Lec, 563 liansen, James C., 339 llansen, Robot
H., 567 1lauuin, i3enedictc, 615 liararu, Geny, 564
1Iarper, James 1)., 351, 599 !larris, Marvin, 560 llartcher, Peter, 613 liart, i.iddcll, 558
ilru-vard Business Revicw, 282 navas (compaa), 305 llave], Vaciav, 403, 502 Hawai, 405
Hcald, Tim, 549
Ilcarst, William Randolph, 397 1lcbditch, David, 569 flector, Gary, 597
Ilcdenskog, Bob, 247
Hegcl, Gcorg Wilhclnl Friedrich, 484
Hegemona de la mayora, 298 flcilman, Madeline E., 549 llemingsvay, lunes], 123 1lemphill, Robcrt D., 568 Hcndcrson,
licrnard R., 565 Ilenderson, Nichoias, 556 Henry, Patrik, 414
1(crrnan, Edward S., 552 1lcrringtcm, John S., 374 Merman, Kai, 576-577 lie:sh, Scymour M., 597 Hertz Corp.,
137
Hcrvicr, Guy, 586
Ilcss, Stephcn, 556 1lcthcrington, Henry, 385, 399 IIcuvel, Katr-ina Vandcn, 562
1 iewitt, David, 253 Ilcwlett-Packard Conrpany, 104, 228, 239
Iligley, John, 548
1lilton Com, 137
1lill Samuel (banco), 394 i lincluisrno, 527 Ilipercompctencia, 413, 519-52U, 534
Ilipercompctcncia mundial, 452,
456
r 1lipernrcdios, 215-215, 228, 1245,
.
270 272
Iliroshima, 493
Ililachi (compaa), 27, 516 Hitler, Adolf, 62, 297-298, 322, 440441, 443, 446, 502, 543, 564, 595 Ilock, Dce, 94, 580
Ilodgcs, Parkcr, 586
1-l.offer, Eric, 557
lloffman, Lily M., 567
llofhcinz, Roy, Jr., 560
1(ogarth, William, 68
Hojas electrnicas de clculo, tridimensionales, 326
holanda:
-Vase: Pases bajos
!Ioldcn, Nigel, 591
holtom, D.C., 557
llolusha, ,John, 55.3 1lollandsworth, Skip, 587 llollstcin, 13rian, 191, 587 Hollywood, 35, 47, 123, 380-381,
395
-Vase tambin: Pelculas Hollywood Reponer, Tlre, 390 llorada (compaa), 105, 238
Hong 'Kong, 81, 109, 380, 414, 422, 460, 466-467, 494, 529
dock, Sidney, 571
1lopkins, Gcurge, 558
1lopkins, Mark, 606
Ilopper, Max, 584
llora de I3ill Cosby, La (programa de TV), 163
1lorario Plick (Alemania), 56-57 Horizonte tempoal, 19, 25, 32 llornstcin, l!arvev A., 549 Hospital Corporation of America,
175
Hospitales, 25, 28, 102, 153, 204, 329, 336
-Vase tambin: Salud hotel Revearly Wilshire, 72 Hotel Imperial (Tokio), 83 Hotel (Aura (Tokio), 83 Hoteles, 91, 104, 193,
27! Houghton, James R., 243 Hough, Jcrry F., 611 House!, 'I iwnr:u J., 590
Houston, 341
Hout, 'nomas M., 282, 593
Iloyt, Edwin P., 560
ilu Yaobang, 412
:
Hughes Aircraft, 261
llumint (informacin recogida por . humanos), 347
-Vase: Servicios de informacin y ' espionaje
:Hngaros en Rumania, 292 -Vanse tambin: Cuestiones tnicas; y Minoras
Hungra, 352, 409, 502, 503, 505, 526
'Iluntington, Samuel P., 562 Iluppes, Tjerk, 560
Hussen, Saddam, 303, 355 Husiar, George B. de, 566 Hutschneckcr, A., 548
hlutton (E. F.) Group, 179 liyncrnan, Charles S., 549 IlyperCard, 215
I
Iberoamrica, 523, 529
IBM:
-Vase: International Business Machines Corporation
Icahn, Cali, 52
ICI. (compaa), 27
Idealismo filosfico, 484 idealizacin romntica del pasado, 440
Vanse tanrbidn: Mito de la lilad de Oro; Medievalismo; Nostalgia
Identidad:
-cultural, 294, 444
-nacional 442 444
Ideologa, 88, 98, 287, 290, 300,
341, 394, 435-447,
476, 483, 491,
508, 520, 594, 607
-del mercado libre,
112
-muy culta, 109-112
-poco culta, 98-99
idioma, 20, 115, 146, 291, 414, 416, 499,;515, 575
IED (Intercambio Electrnico de Datos), 151-152, 157
,1fugao (tribu de las islas Filipinas), ' 593
Iger, Roben, 390, 603Iglesia catlica, 38, 71, 242, 407, 410; 411, 432, 475, 526
-como medio de comunicacin de la Primera Ola, 407
-Ortodoxa Rusa: Vase tambin: Religin
-Protestante, 410-411, 475
Iglesia y Estado, 407, 410, 435, 524-527, 533
igualdad, 243, 255, 477, 544-545, 612
Ilustracin, la, 432, 435, 439 illich, Ivan, 438-439, 557, 569, 608
imgenes, 42
imaginacin, 332, 342
Impacto cultural, 491 imperialismo, 24, 411, 433 Imperio austiohngaro, 502 imperio de loes llapsbi rgo, 292, 595
Impresin, 282-290, 475, 611 imprevisibilidad, 21, 177, 537 impuestos y contribuyentes, 55, 66,
89, 339, 341, 372, 390, 459, 593 imputacin por montones, 342 inc (revista), 270
Inclinacin hacia la industria, 483
Inclinacin temporal, 508-510 -Vanse tambin: Conciencia del
futuro; Nostalgia indeterminacin, 109, 245, 536 Index Group, Inc.,
t255
Index Medicus (base de datos), 30 India, 113, 293, 366, 382, 434, 451, 464, 474, 487
indiana, 342
Indiana Jorres y el templo maldito
(pelcula), 380, 602 indicadores sociales, 336 Individualismo, 240, 612 Indonesia, 451, 473
Industria y pereza (arte), 68 Industrias Brother (compaa japonesa), 257
Industrias Pesadas Fuji, 494 Industrias Pesadas Kawasaki, 494 inflacin, 78, 95, 261 informacin:
-acceso del trabajador a la, 258 -definida, 42 vase tambin: cono-cimiento
-guerras de la, 121-200, 371-Guerreros de la, vase: infotcticas
-huelga de, 259
-interdisciplinaria, 110, 214-216: vase tambin: Conocimiento -libertad de, vase: Libertad de in-formacin
-libre, 190, 382
-prstamo de, por el consumidor, 131-132
-privatizacin de la, 372
-sector de la, 79, 88, 105, 514, vanse tambin: conocimiento; trabajo mental; economa super-simblica (Tercera Ola)
-sobrecarga de, 207, 241, 337 Informticamente modestos, 420-422, 424-426
Inorrnticamente ricos, 421, 424-426
lnfotcticas, 311-324, 327, 335, 342, 369, 371-372
-acceso, 320
-canal trasero, 211, 317-319, 320 -del revs, 322
-doble canal, 319
-filtracin dirigida, 312-315
-fuente enmascarada, 315-317 -generalidad, 321
-goteo, 321
-la gran mentira, 322
-maremoto, 322
-modelo de, 314-315
-momento oportuno, 321 -nebulosa, 322
-necesidad de no saber, 320 -necesidad de saber, 320
-obligar a saber, 320, 321 -omisin, 321
-retorno, 322
-secreteo, 312
-Vanse tambin: Falsedad; Cono-cimiento
Infraestructura electrnica (de la Tercera Ola), 137, 417, 427, 470, 473, 500, 507
-vanse: medios de comunicacin; redes electrnicas
Ingeniera:
-del conocimiento, 338
-inversa, 192
-simultnea (iS), 280-281 Ingenieros e ingeniera, 57, 205,211, 255, 358, 427, 453, 496, 516, 518
Iniciativa:
-de Defensa Estratgica (IDE), 197, 316, 454
-de Defensa Estratgica (SDE), 197, 316, 454
inmigracin, 294, 299, 341, 377, 442-443, 474
Inmigrante:
haitianos, 294
-judo-iranes, 294
-mexicanos, 402, 444
Innovacin, 55, 74, 80, 166, 191, 219, 256, 280, 282, 314, 342, 369, 385, 429, 471, 518
Primera Ola (agraria), 429 -ritmos de, 457-458
-Segunda Ola (industrial), 429
Tercera Ola (supersimblica), 429 -y riesgo, 458
Inscom (proyecto chino-brasileo), 367
Insight (revista), 340
Institucin Su-tithsoniana, 123, 418 ;.
Instituciones mundiales, 531-534' -jerarqua en las, 532
representacin en las, 533
vertical contra horizontal, 532-534
Intangiblenoma, 49
integracin:
-europea, como respuesta al Sistema de creacin de riqueza, de la Tercera Ola, 501
-vertical, 135, 267-268, 306, 396 -costes ocultos de la, 268
-en el espionaje, 365
inteligencia artificial, 161, 338, 453, 488, 497
Intractive Carne Network, 418 Interconexin de Sistemas Abiertos (OSI), 170-171
international Business Machines Corporation (IBM), 27, 28, 88, 99, 126, 137, 142, 157, 163, 166-171, 190, 238, 256,
267, 268, 274, 280, 330, 516-517, 529
International llarvester Company, 70 .4
international
Telephone
&
Telegraph Corporation (rrr), 530
Internos-internos, 195
Intimidad, 185-186, 374-378, 416 Intuicin, 218, 223, 241
Inversin, 71-72, 81-82, 110, 112,
1 19, 179, 327, 373, 400, 459, 473,
479, 494, 496, 506, 514, 529530
7'
- /anse tambin: Capital; Finan-zas
Investigacin y desarrollo, 47, 103, 108, 190-192, 203, 279, 303, 468-469, 474, 490-491, 496, 508, 513, 515-517
link, 303, 354, 362, 365, 367, 487 1r5n, 209, 317, 365, 411, 433-435, 509, 518, 525, 531
Irangate, 210, 309, 320, 372 likutsk, 481
isaacson, `Valter, 571
Isabel I[ (Reina de Inglaterra), 291, 595
ISASO (software), 326
lshihnra, Shintaro, 488, 521, 561 Isl:ikawa, Akira, 497
islam, 434, 442, 445, 527, 534 Islas artificiales, 468-469
Isleos de los Mares del Sur en Japn, 294
Israel, 322, 353, 434
1_:u8u (compaa), 529
Italia, 48, 119, 157, 220, 228, 270, 298, 338, 358, 392, 297, 414, 443, 461
ltrni, :rulo, 63
J
Jackson, Jane, 190 Jackson, Stanlcy, 552 Jacqucs, Martin, 612 Jaguar (avin), 503 Janteson, Fredcric, 161
James, Drnrald, 563 Janeway, F.lizabeth, 548
Jaopardy (programa de TV), 418,
423
230,
486,
32,
101,
119, 128, 134,137, 150-152, 154-159, 163-166, 169, 177, 193, 196, 207, 211-212, 226, 235, 261-262, 266, 280-281, 304305, 356, 364, 392-395, 418-419, 452-453, 455, 460, 465-469, 472-473, 504-508, 513-529
estrategia nacional, 499-501, 521-523
-militares, 345-346, 354, 463, 487-488, 509-513
-poder del conocimiento de, 496-501
-podero econmico de, 494-497
podero militar de, 493-494, 522 --poltica, 66, 290, 301-302, 304305, 313, 354, 359-360, 375, 382,
444-445, 487-488, 534, 538
representacin en el Congreso de EE.UU., 533
-servicios de informacin y espionaje, 316, 345-346, 350, 356, 359-360, 366
Japn que no puede decir que no, El, 488
JCA Co., 158
Jenkins, Alan, 561
Jcpson, Charles, 228, 589 Jerarqua, 71, 204, 212-213, 217218, 223, 233, 238, 244-245, 257258, 262, 265-268, 307-308, 532 Jerusaln, 83
Jervis B. Webh Colnpany, 280 Jesuitas, 400
Jiji Press, 350
Jobs, Stevc, 52
Joffc, Joscf, 443
Johnson, Chalnrcrs, 5.56
Johnson, Douglas W., 568 Johnson, Joscphinc, 175, 587 Johnson, Lyndon Baines, 312, 596 Johnson, I'aul, 445, 571
Johnson, Tom, 582-583
Johnston, Christopher, 603 Jomcini, Rlrholla Mrlsavi, 411, 433, 440, 525, 606
iones, J.i'., 552
iones, Sidney, 334
Josephson, Matthew, 552
Journal of 'he American Medica! Association, 31
Jouvenel, Bertrand de, 548
Juan Pablo 11, 526
Jucketl, 1larold, 582
Judge, Anlhonv 1.N., 243, 591) Judos, 70, 73, 242, 294-295, 434-435, 446, 479, 518, 527
Juegos de Guerra (pelcula), 330 Juegos de la Buena Voluntad, 387 Juegos iuleractivos, 418, 422-423, 426
Junta de conlercncins, 193
iingen, Ronald K., 585
Justicia social, 2.99, 427
-1/a.ce tambin: Orden
JVC (compaa), 521
K.
K Mail Corporation, 156, 198 Kabuki, 302
Kahn, Joel S., 552 Kahn, Robert L, 549 Kaiser Aluulinunr, 179 Kakun a,'1akashi, 313 Kaligo, Al, 568
Kanrioka, Kazuvoshi, 552 Kanlcr, i:osabeth Moss, 552 Kaplan, David F,., 560 Kaplan, i'red, 558
Kapor, Mitch, 469 Kaptrscinski, Ryszard, 571 Karate Kid (pelcula), 518 KDD (compaa), 157 Keane, Jack, 598
Keen, I'ctcr G.W., 153, 159, 552 Kchler, Dean, 578 Kelley, Kathleen, 595 Kclly, John 11., 317-318, 597 Knnrnu:rcr,
Donald 15, 547 Kengakrl, Kan:o, 63 Kennedy, John F., 319 Kennedy, Alarilvn Moals, 549 Kennedy, i'aul, 519, 571 Ken
vnocl, A.G., 552 Keohane, Robot O., 5.48 Kcrnel!, Srnnrcl, 307-308, 556 Kerr, Clark, 571
Kcrr, Susan, 587
Kets de Vries, Manfred F.R., 554 Keyncs, John Maynard, 100, 552 KG13, 315, 519, 3.16, 350, 352-353,
360
-lnea X de la, 360-361 Kiechel-Ill, `Valer, 589
Kilburn, David, 580
Kindaichi, ilaluhiko, 567 Kindicherger, Charles P., 552 Kingon Internalional, 599
Kingon, All cd, 599
King, Anthony, 556
King, Dennis, 556
King, Martin 1 ulher, Jr., 424, 607 King, Ralph, Jr.. 610
LL
[lobera,
J.
M
Ma Ball:
Vase: American Telephone and Telegraph Company
Macao, 529
MacArthur, Douglas, 347
Maccoby, Michael, 552
Macintosh, 98
Mackenzie, W.J.M., 559
Macmillan, Inc., 396
R.,
552
Macy's (grandes almacenes), 220 Machiavelli, Niccolo, 40, 548 Machismo, 108
Machlup, Fritz, 99, 567
Madrick, Jcff, 552 Madrid, 119
Maeno, Kazuhisa, 596 Mafia, 62, 77, 330, 364
Redes electrnicas
Ministro de Comercio 1nternational e industria (MiT1), de Japn: Vase: MITI
Minitcl, 145, 420
Minoras, 70, 298-300
-bisagra, 298.300
-dinmicas, 471
Mintzhetg, ilcnry, 55t)
Min., John, 595
Miragc (avin), 354, 503
Mirapolis, 64
Misas, Ludwig vol], 431, 553 Misiles, 41, 494
-Vase tambin: Iniciativa de Defensa Estratgica (lI)E) Misticismo, 432.433, 437
MITI (Ministerio de Comercio Internacional e industria, de Japn), 28, 155, 497
Mito de la Edad de Oro, 438 Mitrad, 145
Mitsubishi (compaia), 494, 521 Miltcrrand, Fiancois, 303, 398 Mobil Corporal ion, 304
Modelos, 17, 21, 115, 128, 148, :77,
325, 328-329, 331, 336, 340 . -aumento de la vaniablcs, 337
-
M-TOPS, 132
N
Nabisco (compaa), 124, 131, 289
Nacionalismo, 290, 293-294, 410, 441-447, 472, 499, 507, 521, 529, 609
Naciones, 20, 26, 29, 290 -interdependencia de las, 527 -Vanse tambin: Poder nacional;
Nacin-estado
-Unidas, 83, 169, 451, 525, 527, 531
-representacin empresarial en las, 531
Nacin-Estado, 20, 34, 525, 534 -concepto de la, 445
-conflicto con las fuerzas no esta-tales, 524-534
Nachrrrias, David, 550
Nagao, Terrrya, 253, 258, 591 Nagasaki, 444
Nagel, Jac:k II., 548
Nagoya (Japn), 257, 294
Naicho, 350
Nakamura, Ioshiyuk, 151 Nakdinum, Shlcnno, 561 Naniwada, 1Iaruo, 553 Nanucompucstos; 466
-Vase tanrbiirr: Materiales
NASA, 339, 366
National Cash Register (NCR), 126
National College Tclevision (Televisin Universitaria Naciona) de
EE.UU., 390, 425
. National Stcel, 268
Nation's Business, 221
Nativos de las indias Occidentales en Gran Bretaa, 242
-Vanse tambin: Cuestiones tnicas; Minoras
Navarro, Armando, 402
Navarro, Peter, 556
Navidades, 232
Naylor, R. T., 553
Nazismo, 294, 298, 365, 439-441, 443, 504, 507
-Vanse tambin: Fascismo; Totalitarismo
NI3C (National 13roadcasting Con. pany), 27, 389-390, 391
NEC (Compaa Elctrica Nipona), 27, 88, 238, 516
Nelson, Joan M., 556
Nelton, Sharon, 589 Neocolonialismo, 529
Neoyorkinos en Texas, 242 Nepotismo, 223, 229
Netmap International, 244 Neuhaus, Richard John, 547 Neusladt, Richard E, 556
New 1 iampshirc, 325-326
New Perspectivos Ouarterly, 437 New Sovereigns, T he (Said y Simmons), 383
New York Sun, 385
New York Ttmes, llar, 257, 405, 489 Newsweek, 224, 390, 408 Nicaragua, 374, 463, 479 Nickelaleon (canal por cable), 426
Nicols II (Zar de Rusia),
Nicolis, G., 570
Nicholls, A.1., 572
Nietzsche, Friedrich, 548
Nigeria, 316, 442, 470
Nii, 11. Penny, 566
Nikkei, 138
Nios, 37, 61, 251
Nquel, 117
Nissan, 494
Nixdorf (compaa), 168-169, 508
Nixon, Richard M., 314, 318, 561,
Ocupaciones:
-Vanse
tambin: relaciones
de
572
cada una; Trabajo
Ncibbc, George, 5501
O'llriscoll, Gerald P., Jr., 553
Noer, Deliai, 567
Oficina, 251-252
Nonaka, lkujiro, 238, 590
-<le la Segunda Ola (industrial),
Noonan, John T. Jr., 553
250
Nordhaus, Wiiliam 1)., 54
-de Ciencias de
la Casa Blanca,
Noriega, Manuel, 38
337
Normal, 1':Iir:ois, 248
-de Estadstica Laboral de EE.UU.,
Normas, 162-167
373
Norlcafiicanos
en Francia, 295,
442
Narteainrics+, 358
Neutro-lifc, Lord, 397
Nor:hwest Airlincs,
371
Norih, Oliver, 317
Norton, R.1)., 580
Nor 'ega, 347, 375, 508
Norwich, John Julius, 572
Nostalgia, 508-509
Noticias, 385-386, 388-389, 396,
408, 413, 441
-Vase tambin: Medios de com'inicacin
Novak, William, 575
ivovedad, 537
NTSC (norma de TV), 163, 172
NiT:
-Vase: Nipona de Telfonos y'1-elgraros Compaa
Nueva
conceptuacin, 101
0
O: lanl~ r, 11:crolcl, 266, 591 Obras de bcneliricncia, 132 Ocio, 102, 389, 500
Ockrcnt, Clu istinc, 565
OLP (Organizacin para la Liberacin de Palestina), 353 Omnipresencia de los medios de
comunicacin: Vase: Medios de
comunicacin como un sistema On Thc Watcrfront (pelcula), 395 (Mg, Walter J., 567
Opciones, 199
-Vase tambin: Toma de decisiones
Opcl (automvil), 208
Open Software Foundation (OSF), 168
OPEP, 83
Opinin:
-mundial, 342-401, 413, 538 publica, 385-386, 399
-Vase tambin: Opinin mundial Opp cnheimer, Franz, 556
Optica, 116, 198, 488
Opus Dei, 242
Orden, 537 -ausencia de, 537
sobrante, 538, 545
-socialniente necesario, 537, 545
Ordenadores, 20, 22, 41, 72, 74, 80-81, 103, 107, 111, 114, 118-119, 135, 143-144, i54, 231, 290, 300, 327-331, 335, 340,
375-376, 403, 408, 413, 418, 427-428, 452-453, 456, 458, 472-473, 490, 505, 528, 593
-conocimiento de la informtica, 325
-dependencia de los gobiernos de los, 328
impacto sobre las organizaciones, 175-188, 205, 213-218, 263-264, 266
-integracin de los, 137, 153, 168-170, 183-185, 297
-personales (PC): Vase: Ordena-dores
-sabotaje, 219, 330
tipos de, 144, 151, 165-166, 171-186, 213-215, 217, 238, 263-267, 274, 279-280, 361, 372, 420, 426, 468, 497, 508, 515516
P
Pacepa, ion, 358, 565
Pacto de Varsovia, 344, 503 Pachinko (juego), 67
Pahalavi, Mohammed Reza: Vase tambin: irn
Pahlavi, Mohanuned Reza, 411, 433
Pahlevi, Reza, 433
Paises Bajos, 48, 116, 1 18, 261, 362, 375, 391-392, 418
Pakistn, 318, 367, 380, 464, 487 PA!, (norma de TV), 163, 172 Palacio del Elseo, 22
Palazzoli, Mata Salvini, 56, 550 Palestinos, 471
Palmer, John, 561
Panrvat, 446
l'an Ainerican World Airways,; 268
Panam, 387, 510, 526
Pan, l.ynn, 563
Papeleo, 152, 327
Papa-Nueva Guinea, 127
Paribas, 305
Pars, 22, 29, 81, 119, 146, 290, 360, -377, 504, 529
Parisi, Paula. 603
Parker Pen (comparta), 394 Patk, Jac Kyu, 561 Parlamento:
-Europeo. 443
-(Gran Bretaa), 396 Parlamentos connacionalcs (no jc rrruicos). 533-531
Partido:
ernalismo, 230
riarcado,
43, 223, 240,
441,
Pickens, T. Boonc, 52
Pillsbury Company, 106
Pincher, Chapman, 565
Pinochet, Augusto, 65
Pinwill, William, 566
Pipas, Daniel, 558
Pirmides, 149
Piratera, 61, 372, 380-381, 383
Plainville, Connecticut, 247
Plan Fugu 471
Planificacin
29 181 192 268
478
-central 479 481 482 612
-problema del conocimiento en la,
481
Plata 90
Plato, 'nomas,
Playtex, 78
Plaza de San Wenceslao, 296
Plaza de Tiananmen, 65, 296, 387,
409, 412, 414
-Vanse tanibint China; Medios
de comunicacin
Plaza & Jans (compaa), 397
Poblacin, 98, 544
Pobreza, 249, 299, 341, 438, 470,
479
Poder, 18-22, 25, 29, 33, 34, 37,
520, 542-543, 574-575
-base moral del, 545-546
-calidad del, 37-40; 68, 486, 520,
539, 594
-concentracin del, 263, 545
-de la Segunda Ola, 74, 76, 79
-del equilibrio, 486-492
-concepto, 494, 498-500, 509, 519
-desrnasificacin del, 263
-en la economa, 55
-mundial, 432, 452
Polygram
Records
(compaa),
418
Pontiac, 107
Ponting, Clive, 556
Pool, Ithiel de Sola, 569
Pool, Robert, 610
Pope, Sterett, 601-602
Popkin, Samuel L, 307, 556, 596
Popolizio, John J., 598
Poppel, llarvey L. 569
Popper, K. R., 567
Pornografa, 93
Portela, Adolfo, 559
Portar, William J., 318
Portugal, 119, 353
Posburocracia, 204, 220-245
Possony, Siefan T., 563
Postor, Mar k, 31, 563
Poner, William, 90, 580
Povejsil, Donald, 222, 589
17
rault, Gilles,
ry, Roland, 556
sonal, 56-58, 189, 193-196, 258
anse tambin: Trabajo; Rgimen de trabajo
, 480, 527
erson, DuWayne, 178
ras, John W., 566
nnes, Charles E., 559
anlon, Richard, 596
lips, David Atice, 565
onepoint (consorcio), 419
ysician's Desk Referente, 30
Q
Quecn Elizabeth 1I (buque), 387 Quick Response (respuesta rpida), 156
Quinney, Richard, 550
R
R beods, 346 Racionalidad, 324, 534
Radac Tailor-Madc (marca de bicicleta), 116
Radar de alineamiento en fase activa, 494
Radint (informacin captada por radar):
Vase: Servicios de informacin y espionaje
Radio, 391-393, 398, 406-409, 411-413
-Vase tambin:: Medios de conmnicacin
Radio City Music Hall, 495
Radio Free Europe, 409
RAI (Italia), 392
Rainbow Warrior (buque), 350 Ralph's Supermarkets, 127 Ramsdalc, P. A., 569
Rand Corporation, 332
Rangel, Carlos, 561
Ranncy, Austin, 555
Ravena, 264
Rayrnond, 11. Alai], 553
Rayos lascr, 129, 528
Razas y racismo, 293-296, 298, 402, 424, 445-446, 498, 512, 518, 523, 544-545
Vase tambin: Cuestiones tnicas; Minoras Reactores, 453
la, 113-120
--medios de, 611
-relaciones de, 611
-supersmblica, 107
Production
and Distribution
Knowledge in the United States,
The (Machlup), 99
Productividad,
98-99, 108, 11
266, 273, 428-429
Productos:
-configurados en sistemas, 283
-farmacuticos, 28, 383, 465, 472
-sistemticos,
162-163, 171-17
283
Reagan, Nancy, 97
Reagan, Ronaid, 21, 97, 209, 301, 303,
309, 320, 353, 371, 382, 404, 607 Realismo socialista, 108, 483 Reciclaje, 283, 436
-Vase tambin: Medio ambiente y cuestiones medioambientales Recursos, 465-466
Vase tambin: Materias primas Recursos humanos, 189, 194-196, 258-260
-Vase tambin: Personal; Rgimen de trabajo
Reed, Steven R., 556 Reestructuracin, empresarial, 3851, 79, 210, 219, 225, 433 -financiera, 38, 77, 79, 81
-Vanse tambin. Formas de organizacin; Absorciones
Regan, Donald 'F., 97-98, 103, 556 Rgimen:
-de trabajo, de la Primera Ola (agrario), 249
-de trabajo, de la Segunda Ola (industrial), 249-250
-de trabajo, de la Tercera Ola (su-,
persimblico), 251-260 Regmenes de trabajo, 249-260,
388
mal acoplados, 251
Regin:
-balcnica, 345
-bltica, 445, 502
-caribea, 460, 532
-del Cucaso, 434
-del Pacifico, 464, 468, 500, 505, 513, 521, 532
-del Sudeste Asitico, 464, 494
Rdano-Alpes, 290
Regionalismo, 241. 290, 309, 531 Regulacin y liberalizacin, 140, 159, 376, 499
-supranacional, 85
Rehenes, 209, 371, 434, 530 -Vase tambin: Terrorismo Rchfcid, Bar ry J., 551
Reich, Robert, 617
Reingold, Edwin M., 561 Relaciones:
-de produccin, 611
-espaciales, 120, 154
pblicas, 47-48, 52, 195
Vase tambin: Votaciones Relenti-z.acin tecnolgica, 507 Rels, 195
Religin, 25, 43, 96, 113, 249, 289, 294, 299,407, 410-411, 418, 431-439, 446, 475, 519, 524-534, 594, 607, 609
como medio de comunicacin de masas, 410-411
-como medio de comunicacin (de la Primera Ola), 410
como medio de comunicacin
(de la Segunda Ola), 410 -como vehculo del descontento
popular, 411
-y las elites de la Primera Ola. 432 Representacin, 534 Representacin poltica connacional., 533
-Vase tambin: Categoras de sis-temas polticos
Repuhlic S:cel Corporation, 62 Repblica de Weimar, 440
- y ose :n,rhiu: AlemaniaRcpublikancr (Alemania), 443 Reserva hederal (EE.UU.), 489 Reszler, Andre. 556
Retirada militar de EE.UU. de Asia/ Pacfico, 513
Retribucin segn mritos, 204 Retroinformacin positiva, 297-298
Reuniones, 327
Rcvcille, -nomas, 564 Reversionismo, 437
Revista de comercio e industria japonesa, 303
Revlon, inc., 79, 124
Revolucin, 259, 298, 413, 494, 611
definicin de Marx, 476 -' -francesa, 414, 429
-h'lciji, 498
norteamericana, 429
-rusa, 482
-teora de la, 611
y medios de comunicacin, estrategias, 402-415
Riad, 83, 367
Richelicu, Cardenal, 22
Richclson, Jeffrcy, 565
Riesgo, 109
Rigby, T. 11., 563
Ro Rin, 362, 438
Rio Savannah, 374
Riqueza, 31, 35-44, 87-96, 99, 108, 1 15, 486, 489, 493, 496, 515, 519, 544, 594
como funcin de relaciones, 271-272
-Vame tambin: Capital; Dinero; Triada del poder; Sistema para la creacin de riqueza
Risc and hall of thc Urea' Powers, Thc (Kennedy), 519
Ritual, 227, 458
Rockefeller, John D., 267 Rochester, Minnesota, 390 Rodinson, Maxime, 558 Roger & Me (pelcula), 52 Rogers,
William, 318
Roget's Thesaurus, 60
Roban, Thomas M., 581 Rohlen, Thomas P., 596 Rall-Royce (compaia), 281 Roma, 26, 29, 118, 392, 441 Rona,
Thomas, 337
Roosevelt, Franklin D., 296, 307 Ropke, Willrelm, 553 Rosecrance, Richard, 561 Rosenbaum, Ron, 617 Rosenberg,
Nans, 550 Rosenbloom, David II., 550 Rosenthal, Stuart, 552
Rositzke, Ilarry, 565
Rossi, Sergio, 220, 228
Roulet, Jearn Remy, 551
Sara Lee, 137, 261
Rousseau, Jean Jacqucs, 537-538
Sarakin, 64
Rowland, Roland el diminuto, 52 Sardar, Ziauddin, 558
Rubin, 13arry, 557
Sassoon, Annc Showstack, 563
Rueschmcyer, Dietrich, 548
Satlite de emisin directa, 390392, 396, 498
Rumania, 352, 358-359, 404.406,
409, 502
Satlites, 119, 164, 327, 337, 347,
Rumores, 322
350, 362, 366-367, 379, 386, 391,
-Vase tambin: Chismes
403, 406, 408, 413, 425, 442, 453,
Rushdie, Salman, 299, 524-525,
459, 524, 528
617
Savalas, Telly, 404
Russell, Bertrand, 548, 574
Savas, E. S., 557
Rustow, Alexander, 549, 593
Savery, Thomas, 90
Rutkowski, Anthony, 583, 611
Scali, John, 319
Ryan, Art, 175, 587
Schalk, Tom, 190
- ., Schapiro, Mark,
Schenker, Jennifer L., 596
Scarch Associates, 196
Stars, Roebuck & Cornpany, 225 Seattle, Washington, 440
Saatchi & Saatchi (compaa), 391, SECAM (norma de TV), 163, 172
393
Secesin, 291-292, 299, 487
Sabotaje, 198, 304-305, 330
Secreteo, 37, 152, 185-186, 313, -ecolgico, 436
-electrnico, 198, 423-424
Sabre (sistema de reservas), 147 Sacramenta, California, 179 Sacro Imperio Romano, 440 Sachs, Wolfgang, 438
Sadler, A.L., 559
Sagan, En, 557
Saibu Saison (compaa), 159 Said, Abdul A., 383, 561
S
Said, Syed Mumtaz, 230, 553, 589 Saigon, 316
Sajarov, Andrei, 399, 609 Salamona, Victor A., 559
Salinas de Gortari, Carlos, 303, 596
Salisbury, Carolina del Norte, 247 Salomon Brothers, 81, 179
Salud, 28-31, 101, 289, 308, 336, 339, 377-378, 419, 433 Salvador, El, 400
Sampson, Anthony, 553
Sampson, Geoffrcy, 561 Sanurelson, Paul A., 54
San Francisco, 117, 363
San Po X, 71
.
dcsmasificacin de, 364, 369 -dcsrnonopolizacin de, 367 -divisin dei trabajo en los, 348 -ecolgicos, 362, 363 -econmicos. 353-358
-en el espacio, 347, 367
e
spionaje a los aliados, 360 -integracin vertical en, 364 -intercambio secreto en, 351-354 -mar: os de comunicacin,
367 -mercado de reventa de, 360 -mareados, 351
-para empresarial, 363
-pi incipios r'sc fbrica en los, 348 -pri;atizacin de los, 363-368 -problemas epistcrnolgicos, 368 -produccin masiva
de, 347-349 -profesionalizacin de los, 346 -i riVicedorrt privados 1Nl10
los, 365
--Sepund;. Ola, 34 >-349
-sin intervencin oficial, 350
-y la paralizacin del anlisis,
349
--y libertades cvicas, 353 Servicios de Noticias Kyodo, 350 Servicios humanos, 101-102 -Vase tambin: Salud
Servicios sociales, 93, I01, 289 Scth, Ronald, 565
Sel, 62, 324, 331
Seward, Desmond, 572 Sexismo, 109, 229, 289, 575 Sexo, 22, 25, 53, 192, 249, 389, 519 Seybold, John W., 551
Shakespeare, William, 70 Shamir, Yitzhak, 274
Shangai, 361
Shannon, Claude, 42, 569 Sharp, Gene, 559
Shchar-ansky, Anatoly, 399 Shcarson (compaia), 150, 179 Sircar, Jcff, 615
Sh:cfticld, Inglaterra, 440 Sheibyviile, Indiana, 107, 254 Shcllcr-Glohe Corporation, 192 Sherbak, Fiodor, 353
Shcridan, John II., 593 Sherrnan, oward, 563 Sin' r ,-ooa, Diana, 601
Shevchenko, Arkady N., 319, 565
Shimada, llaruo, 120
Shimonrura, Mitsuk, 561
Shock:
-cultural, 287
-del futuro (definido), 19
-del futuro (fenmeno), 19
Shock del Futuro. El (Tofflcr), 17, 19-20, 22,:80, 97, 232, 278, 387, 390, 407
Shultz, George P., 597
Shuitz, Richard H., 565
Siberia, 346, 366
SiDA, 322, 377
Sidney, 89, 468, 529
Siegcl, Richard, 374
Siemcns (compaa), 88, 163, 167-168, 358, 508
Sigint (informacin por seales): Vase: Servicio de informacin y espionaje
Sikata, Kozaburo, 273
Sikhs en Canad, 299
Sik, Ota, 563
Silicon Vailcy, 359, 420, 498 Silkwood, Karen, 64
Smbolos y simbolismos, 42, 47 Simmons, Luiz R., 383. 561 Sirnon, William, 365
Simulacin, 327
Simultaneidad, 280
Sindicatos obrcrsxs, 22, 50, 51, 62, 65,
70, 74, 102, 118, 247, 259, 266, 271,
272, 281, 386, 400, 433, 507 -representacin en las instituciones mundiales, 533
Sinfona del Nuevo Mundo, 392 Singapur, 89, 179, 452, 466 Singer, Benjamin D., 554
Singer, Kurt, 567
Sntesis, 22, 217, 263, 265, 490 Sintticos, 89
-Vase tambin: Inversin
Sinto, 435
Sionismo, 446
Spacks, Patricia Meyer-, 569 Si'C Software Systems, 214 Spencer, 1lerbert, 557 Spero, Robert, 595
SPOT (satlite), 366-367 Sprentnak, Charlene, 555 Sputnik, 497
Spycatcher (Wright), 379 SS-23 (misil), 504
St. Louis, Missouri, 143, 147 St.-Gobain (compaa), 305 Staaf, Robert, 554 ' Stadnichcnko, A., 554 Stahel,
Walter R., 551 Stalin, Josef, 347, 483, 545 Stalk, George, Jr., 593 Standard Oil, 267
Standard & Poor's, 74 Starr, Chester G., 559 Starr, John 13ryan, 563 Starr, Richard, 577
State Street of Boston, 180-181 Steinhoff, Patricia g., 596 Steinke, Ted, 190
Stcngers, Isabelle, 570 Stephcns, Mitchcll, 555 Stephcnson, Carl, 572 Sterling, Claire, 561 Stern, 379
Stern, J. P., 572, 440 Stevens, Charles, 63
Stevens, Mark, 554
Stevenson, J. D., 564
T
Tabaco, 90
Tabes, 458
Tctica:
-de canales trasero, 211, 317, 319.--de la Filtracin Dirigida, 313-314
-de la Fuente Enmascarada, 315 -de la Generalidad, 321 -de la Nebulosa, 322 '
-de la necesidad de no saber,
320
-de la necesidad de saber, 320 -de la Omisin, 321 -del Acceso, 320 -del doble canal, 319 -del Goteo, 321-322 -del
Maremoto, 322 -del revs, 322
-del secreto, 312 -de canales trasero:
-de la gran mentira, 322 -del acceso, 320
-del Momento Oportuno, 321 Tafoya, William L, 298, 595 Tailandia, 380, 382, 455, 467 Taipei, 26
Taisci, 468
Taiwn, 381, 382, 403, 414, 452, 455, 466-467
Takcshita, Noborsr, 66, 313, 494, 577, 614
Takeuchi, llirotaka, 239, 590 Talbott, Strobe, 561
Talle Radio (pelcula), 408
Talman, 1'ty., Ltd. (compaa),
1
`5 J Tallahassee.
Florida, 143
e la Segunda Ola
(industrial),
246, 250-251
tercambiabilidad del, 100
edianamente culto, 104
ental y trabajadores mentales,
74, 99, 102-103, 105-112, 195,
ico;
94,
9
ares de la tarjeta de crdito,
189-
238, 419
-preindustrial, 440
-Nomura, 150
Van der Bcrg, Jan llcndrik, 568
VAN (Redes con valor aadido):
-Vase: Redes con Valor Aadido
Vandcrbilt,
Cornelius
Comodo
ro., 51
Vaquero como smbolo, el, 35
Varsovia, 352, 451
Vasallaje, 237-238
VAX, 274
Velocidades y costes de las transacciones, 265, 278, 283
Venta mundial, 393-395, 397
Ventas 56 88
124-130 137 19
F
il
S t
d l
ransp orte por carretera
atado de Prohibicin de Pruebas
34
atado SAL T 318
ada:
el poder: 35 44
57 120 431
'
494
22
el poder (definida), 35-37
425, 499
-Aoyama Gakuin, 497
-de Alaska, 366
-de 13eijing, 412
-de l3erkeley de California, 15-16,
75, 414
-de California, Irvine, 32
-de California, San Diego, 307
-de llarvard, 196, 393, 414, 498
-de llitotsubashi, 238
-de Kco, 120
-de Pensilvania 438
-de Princeton 99 332
-de Shizuoka (Japn), 361
314,
408,
-Dukc 161
George Washington 404
Hebrea (Israel) 300
Pace 266
Unix 166 167 168
UPC (Cdigo Universal'(le Produc
tos) 127 129
trales 526
Uranio 117
USA Today, 128
Usureros extorsionadores 64
Utopa, 479, 539
U.S. Telephone, 190
Yakuza, 63
Yallop, David A., 558
Yainamoto, Takchiko, 36!
Yanratoismo 445
Yates, Joanne, 592
Ycrnroshkin, N., 554
Yoshinaga. Yusukc, 313
Yoshino, M. Y., 559
Young, Ccorgc K., 562
Yugoslavia, 292, 397, 502
z
Xenofobia, 441-442
Xcrox:
- Vase:
Fotocopiadoras,
nas
Xcrox Co' poration, 167,
mqui192, 239,
nacional 533
ciones, 332
o 103 de la Pan Am, 376
269, 279
X/Opon, 167
Y
Yago, Glenn, 77
Zenn' de Elca, 43
'liban Z-iyang, 21, 412, 612
Zoom (programa de TV), 426
Zslcr, 30
Zschau, Rd., 330
Zuboff, Shoshana, 554
Z
h ili83,
Ed422, 434,
d 568
Zurich,
496
Z_vczdcnk.ov, Va len ti n, 353
EN ESTA COLECC1ON
37054-X
37104-X
37107-4
1.
4.
5.
37100-7
6.
37097-3
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45008-X
45012.8
45013-6
45014-4
45015-2
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7.
12.
13.
17.
18.
19.
20.
24.
45022-5
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27.
28.
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29.
30.
45026-8
45027-6
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31.
32.
33.
36.
40.
45039-X
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44.
45.
46.
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59.
60.
61.
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62.
63.
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65.
SCIIOPENIIAUER, NIETZSCHE,
FREUD. MANN,
TIIOMAS.
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66.
45062-4
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67.
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70.
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71.
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73.
74.
75.
76.
77.
78.
79.
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45081-0
45082-9
81.
82.
83.
84.
85.
86.
87.
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8S.
MOV, ISAAC.
TRIBUNA
ISBN: R4,01-
45984-5
45085-3
89.
90.
45086-1
45087-X
45088-8
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