LECTURA 3.

1
EL ENFOQUE DE SISTEMAS

c. West Churchman.
Editorial Diana. Mxico

SISTEMAS

Existe una historia que frecuentemente se menciona en los textos de lgica,

referente a un grupo de hombres ciegos a los que se les asign la tarea de describir un
elefante. Debido a que cada ciego estaba ubicado 'en "una parte diferente del cuerpo del
elefante, surgi una gran discusin, en la cual cada uno se jactaba de poseer una
comprensin total del sistema de los elefantes.
Lo interesante de esta historia no es tanto la actuacin de los ciegos, sino la
perspectiva tan importante de quien platicaba la historia; en concreto, la habilidad de ver
el elefante en su totalidad y consecuentemente observar el comportamiento ridculo de
los ciegos al describir el sistema. La historia tiene algo de presuncin. Supone que un
hombre que se cree muy astuto, puede siempre dominar la situacin, por decirlo as, y
observar las tonteras de las personas que son incapaces de ver el panorama total. Este
elemento de arrogancia es lo que intitul "administracin cientfica" en el captulo
anterior.
Esta arrogancia no puede permitirse que permanezca sin recibir reto alguno.
Solamente si pudiramos estar seguros que los objetivos del administrador cientfico
fueran puros y de conformidad con los del sistema completo y solamente si pudiramos
estar seguros que posee la capacidad de observacin comparable con la del observador
de los hombres ciegos, podramos pensar que el cientfico tiene la habilidad de ver el
conjunto.

Pero en el espritu del debate, permitamos que el administrador cientfico

describa cmo asciende a ese punto desde donde l puede visualizar el sistema en
conjunto. Su mtodo consiste en definir cuidadosamente de qu est hablando. Principia
con el trmino "sistemas". Aun cuando dice, la palabra sistema ha sido definida de
muchas maneras, todos los que definen el trmino "sistemas" estn de acuerdo en que se
trata de un conjunto de partes coordinadas para lograr un conjunto de metas. Un animal,
por ejemplo, es un sistema, maravilloso y complejo, con muchas diferentes partes, todas
ellas contribuyendo de diversas maneras para sostenerle la vida, su capacidad reproductora y sus actividades.
Para poder hacer esta definicin ms precisa y tambin ms til, debemos aclarar
qu queremos dar a entender por "partes" y su coordinacin. Especficamente, 'la meta
del administrador cientfico es explicar en detalle qu es el sistema integral, el medio

ambiente en el cual se desenvuelve,, su objetivo y cmo est apoyado por las

actividades de las partes.
Para desarrollar este razonamiento un poco ms, tendremos que especificar una
serie de pasos del razonamiento, de la misma manera como un manual de retrica o
lgica intenta hacerlo. El lector deber tener en mente, sin embargo, que estos pasos por
ningn motivo se deben tomar en secuencia. Ms bien, a medida que uno avanza, al
pensar en este sistema, muy probablemente ser necesario volver a examinar los razonamientos que uno haya tenido en algunos pasos previos. La lgica es esencialmente un
proceso de verificacin y de comprobacin del razonamiento de uno.
Con esto en mente, podemos presentar cinco consideraciones bsicas que el
cientfico debe considerar cuando razone acerca del significado de un sistema:
1. Los objetivos del sistema considerado como un todo y ms especficamente las
medidas de actuacin del sistema completo.
2. El medio ambiente del sistema: las restricciones fijas.
3. Los recursos del sistema.
4. Los componentes del sistema, sus actividades, metas y medidas de actuacin.
5. La administracin del sistema.
Esta lista no aclara si existen otras maneras de pensar acerca de los sistemas, y
adems es tan reducida como informativa.
Un modo lgico para compensar es definirlos objetivos del sistema total, debido
a que, como hemos visto, se pueden cometer tantos errores en razonamientos posteriores
sobre el sistema, cuando se ignoran los verdaderos objetivos del todo.
En principio, debemos tener cuidado de no confundirnos al usar el trmino
"objetivo.". A los dedicados a sistemas les encanta sealar cules son sus objetivos y las
declaraciones que emiten son bastante independientes de la actuacin, del sistema. El
rector de una universidad desea obtener el mayor presupuesto posible para las
operaciones de su universidad. Como consecuencia de ello deber presentarse ante un
nmero de comits legislativos y el pblico. En estas visitas deber explicar los
objetivos de la universidad de la manera ms atractiva posible. Ya que su meta es
obtener mayor prestigio, as como fuerza poltica para conseguir para su universidad el
mayor presupuesto posible para llevar a cabo sus operaciones. Por lo tanto, habla de la
calidad de la educacin, capacidad del personal docente, servicios pblicos y similares.
De igual manera, quien encabeza una gran empresa comercial en sus presentaciones
ante el pblico deber presentar un panorama muy favorable de los objetivos de su
empresa. Hace todo esto no slo para atraer clientes, sino tambin para atraer
inversiones satisfactorias.
En muchas empresas y dependencias gubernamentales frecuentemente se les
llama objetivos a estas declaraciones vagas; pero desde el punto de vista del cientfico,
son obviamente muy imprecisos y tambin engaosos. Por ejemplo, si tomamos las
declaraciones pblicas muy en serio, podremos vernos engaados al identificar lo real
comparado con los objetivos sealados del sistema. El director de la universidad puede
estar capacitado para hacernos pensar que el nico objetivo de la institucin es la
creacin de nuevo conocimiento y la enseanza de conocimientos a los alumnos

capacitados para ello. El dirigente de una empresa mercantil est capacitado para tratar
de convencernos que el objetivo de su empresa es la maximizacin de la utilidad neta,
sujeto a las consideraciones de servicio pblico.
Ahora, la prueba del cientfico., sobre el objetivo de un sistema, es la
determinacin de si el sistema con pleno conocimiento sacrificar otras metas para
poder lograr el objetivo. Si una persona dice que el verdadero objetivo en su vida es el
servicio pblico y, sin embargo, muy frecuentemente muestra gran inters en dedicar
tiempo a la empresa privada de tal manera de maximizar sus ingresos, entonces el
cientfico dira que el objetivo sealado no es su verdadero objetivo: ha estado
dispuesto a sacrificar su objetivo sealado en algunos momentos para lograr alguna otra
meta.
Un error comn al sealar objetivos es el recalcar lo que es obvio. Por ejemplo,
considere un laboratorio mdico en donde se examinan las muestras que los doctores les
envan. Cul es el objetivo del laboratorio? Una respuesta obvia es que el objetivo es
hacer un examen lo ms exacto posible. Pero el verdadero objetivo no es la "exactitud",
sino para qu sirve la exactitud: mejorar el diagnostico del doctor. Una vez que vemos
hacia adelante el resultado concreto y deseado, dice el cientfico, entonces podremos
preguntarnos a nosotros mismos cuan importante es realmente el objetivo. En algunos
casos, mejorar la exactitud puede superar el costo de su obtencin, o sea, el sacrificio de
otros objetivos.
Por supuesto, no es una cosa fcil determinar los verdaderos objetivos de un
sistema, as como no lo es determinar los verdaderos objetivos de una persona
individual. Todos ocultamos nuestros verdaderos objetivos porque en algunos casos
difcilmente se les podr considerar satisfactorios desde el punto de vista de otras
personas o si recibieran una divulgacin amplia podran perjudicar el logro de nuestras
metas personales.
Para poder aclarar el tema, el cientfico necesita cambiar de la declaracin vaga
de objetivos a alguna medida precisa y especfica de actuacin del sistema general. La
medida de actuacin de un sistema es un marcador, por decirlo as, que diga qu tan
bien opera el sistema. Entre ms elevada sea la anotacin, mejor ser la actuacin. Un
alumno en clase a veces llega a pensar que su objetivo es el obtener la calificacin ms
elevada posible. En este caso la medida de actuacin se hace bastante evidente y es
interesante para muchos profesores observar que los alumnos tienden a obtener una
calificacin elevada aun sacrificando el verdadero significado del contenido del curso.
Van en busca de las calificaciones elevadas porque creen que stas conducen a becas y
otras oportunidades en el futuro. Su objetivo establecido es aprender, pero su verdadera
medida d actuacin es la calificacin.
De la misma manera, si observamos cuidadosamente ciertas ciudades,
llegaramos a suponer que el verdadero objetivo de su gobierno es mantener las
oportunidades de ingresos elevados para los ciudadanos, proporcionndoles reas de
viviendas adecuadas, con recursos y lugares satisfactorios para su trabajo. Por lo- tanto,
lo que indica que la ciudad est tratando de servir a todos sus ciudadanos se ve refutado
por la aceptacin por parte del supervisor de la misma de sacrificar estas metas a favor
de mantener las oportunidades del grupo de personas con ingresos superiores. La
verdadera medida de actuacin, entonces, es la capacidad de la ciudad de tener grandes

industrias dentro de los lmites de la ciudad y de mantener el nivel de ingresas del grupo
considerado como elevados lo ms alto que sea posible.
De igual manera, en el caso de ciertas empresas, algunos economistas piensan
que el objetivo de la empresa no son sus utilidades netas, sino el crecimiento de su
personal o de su utilidad bruta, representando estas dos medidas el tamao de la
empresa, por as decirlo. El punto es que, en estas empresas, los administradores estn
dispuestos a sacrificar cierta cantidad de utilidad para poder aumentar el tamao de la
empresa, en trminos comprendidos de su personal, de sus ganancias brutas o de sus
activos.
No habr de sorprendernos que un estudie cuidadoso de ciertas universidades y
colegios indica que la verdadera medida de su actuacin no est en funcin de su
educacin, sino en funcin del nmero de alumnos que se gradan.
Estos comentarios nos dan algunas ideas acerca del carcter del administrador
cientfico. Desea quitar todo el absurdo acerca de "mi conciencia est limpia y lo que
deseo es servir a la humanidad". Desea ver lo que esta bestia llamada sistema puede
llegar a hacer, y puede hacerlo observando cuidadosamente lo que en realidad hace y no
lo que dice que hace. Adems piensa que puede eliminar mucha de la confusin e
incertidumbre para obtener una "medida" o "anotacin" central para el sistema.
Podemos empezar a escuchar un rumor de queja de sus contrincantes. Algunos
de ellos desearn sealar que una distincin adicional deber hacerse entre los objetivos
reales y los objetivos legtimos del sistema. Los legtimos tienen que ver con el aspecto
del sistema. Por ejemplo, el administrador cientfico puede definir el objetivo de un
sistema vial de carretera en trminos de lo que l llama "medida-a travs", que significa
el nmero de automviles que pueden pasar sobre segmentos especficos de la carretera
dentro de un periodo dado de tiempo. Sin embargo, el objetivo por s solo puede no ser
"legtimo" desde un punto de vista social, no tan slo a causa del costo de los
accidentes, sino tambin debido a la inconveniencia que puede presentarse cuando los
automviles invaden las salidas de las autopistas o bien la fealdad del sistema de
autopistas en s mismo.
Pero, para el administrador cientfico que profundiza en su razonamiento, esta
objecin no es nada grave. Pensando acerca de sistemas, dice, debemos trasladarnos de
lo que a veces es el verdadero objetivo de los administradores de sistemas, a
consideraciones ms amplias. Posiblemente principiemos a considerar cmo tomar en
cuenta el costo de accidentes y la fealdad. Aun cuando puedan ser intangibles, dice,
habremos de ver que su medicin no es tan difcil como pudiera parecer a primera vista.
En realidad, han existido casos excelentemente resueltos, en que los ingenieros de
carreteras, as como los diseadores de aeronaves, han desarrollado medidas del costo
de un accidente., en trminos de la prdida de capacidad de un individuo de obtener
ingresos el resto de su vida. Para el humanista, esto puede ser una forma burda de
asignar un nmero a la prdida de un miembro del cuerpo o de la cabeza, pero para el
administrador cientfico representa la nica forma prctica en que nosotros podemos
pensar en los llamados aspectos intangibles de los sistemas. En otras palabras, dice, si
queremos pensar acerca de cmo la prdida de la vida, del bienestar, o de la belleza est
relacionada con la actuacin del sistema, no podemos tan slo decir que stas son tan
evasivas que no pueden ser definidas, porque al decir esto, queremos expresar que no

deseamos pensar para nada en eso. Para poder pensar en ellos satisfactoriamente,
tenemos que ser explcitos y meditar sobre cul de estos aspectos de los sistemas se
consideran como medidas de la actuacin de los mismos.
El administrador cientfico est llegando a ser un persistente; cuando menos, su
persistencia puede dejar a algunos de sus oyentes inconformes. No es tan slo
persistente, sino que tambin est alerta. Con experiencia, se convence de que las
medidas "obvias" de actuacin no son las verdaderas.
Un ejemplo de lo errneo de lo obvio tiene un giro irnico considerable. En el
ramo de la salud, con la aparicin de vacunas para las enfermedades "clsicas", parece
obvio que el "sistema de la salud" debe eliminar la roa. Recientemente, por ejemplo, se
han tomado medidas para eliminar la viruela. Parece ser que la medida de actuacin
deber ser la reduccin en el porcentaje de nios que contraen la viruela, posiblemente
ponderado por la reduccin en la gravedad de los casos. El editorial de un peridico
seala que la viruela en el Lejano y Cercano Oriente, frecuentemente es fatal; por lo
tanto contina el comentario, un "xito" del sistema de acuerdo con la medida
anterior, dara como resultado una disminucin en la mortalidad infantil y
consecuentemente ocasionar un aumento "intolerable" de la poblacin en las reas
subdesarrolladas. De nuevo aqu, el carcter del pensador en un "sistema integral" se
hace aparente: posiblemente, sea "mejor" que la viruela haga su trabajo fatal que el
permitir el hambre resultante del exceso de poblacin. ste es otro ejemplo en que los
costos deben incluirse en la medida de actuacin.
Por lo tanto, en la determinacin de la medida de actuacin, el cientfico tratar
de encontrar tantas consecuencias relevantes como pueda de las actividades de sistemas.
Se admite que l tambin cometer errores y tendr que modificar su opinin a la luz de
mayor evidencia. Pero su persistencia y cuidado, y su intencin de ser lo ms objetivo
posible, le permitirn, segn l, minimizar sus errores.
Suponiendo que algo de xito se ha logrado al determinar el objetivo de sistemas
("medida de actuacin"), el siguiente aspecto del sistema que el administrador cientfico
considere, es su medio ambiente. El medio ambiente del sistema es lo que est "fuera"
del sistema. Esto tampoco es una cosa fcil de determinar. Cuando observamos un
automvil, podemos hacer el primer intento de adivinar qu se encuentra dentro o fuera
de l. Nos sentimos inclinados a decir que lo que est ms all de la pintura pertenece a
la naturaleza del auto. Pero esto ser correcto? Ser correcto decir, por ejemplo, que
lo que radica ms all del trabajo de pintura de una fbrica est necesariamente fuera de
la fbrica considerada como un sistema? La fbrica puede tener agentes en todas partes
del pas, quienes estn comprando materia prima o vendiendo sus productos. stos
realmente son "parte" del sistema total de la fbrica y, sin embargo, no estn dentro de
las paredes de la fbrica. En un caso ms sutil, "los administradores de una fbrica
pueden pertenecer a varias organizaciones polticas a travs de las cuales son capaces de
ejercer diversos tipos de presiones polticas. Estas actividades efectivamente
"pertenecen" al sistema, aun cuando difcilmente ocurren de nuevo dentro de la
"concha" del sistema. Y, regresando al automvil y considerando para qu se utiliza,
podemos dudar si la pintura realmente representa la frontera de su sistema.
Posiblemente, despus de todo, el superobservador de los hombres ciegas que
trataba de describir el elefante, tambin estaba algo ciego. Realmente representa la piel

del elefante la lnea divisoria entre el elefante y su ambiente? Posiblemente sea esencial
comprender el ambiente del elefante y es probable que este ambiente debe considerarse
como parte del sistema elefantino.
Marshall McLuhan ha sealado que en la edad de la tecnologa electrnica, el
telfono realmente ha llegado a convertirse en parte de la persona. Incluso en muchos
casos, sera bastante difcil diferenciar entre el odo y el telfono que est al servicio del
odo. Su idea es que no podemos en la actualidad "cortar" el telfono al igual que si le
cortramos el odo a una persona. El telfono es parte del sistema que nosotros
llamamos la persona individual.
Por lo tanto, el cientfico debe de tener una forma de pensar acerca del medio
ambiente del sistema, que sea ms til y sutil que la sola observacin de sus fronteras.
Hace esto observando que cuando decimos que algo est "fuera" deL sistema, queremos
decir que el sistema no puede hacer nada respecto a sus caractersticas o su
comportamiento. El medio ambiente, en efecto, integra las cosas y personas que son
"constantes" o dadas desde el punto de vista de sistemas. Por ejemplo, si un sistema
opera sujeto a un presupuesto fijo que se le impone por una autoridad, y el presupuesto
no puede modificarse por alguna actividad del sistema, entonces tendramos que decir
que las restricciones presupustales estn en el medio ambiente del sistema. Pero si
conforme a algn plan organizado el sistema pudiese influir en el presupuesto, entonces
algo del proceso presupuestal pertenecera al sistema.
El medio ambiente no es tan slo algo que est fuera del control del sistema,
sino que es algo que determina cqmo opera el sistema. Por lo tanto, si el sistema est
operando en un clima demasiado fro, de tal manera que su equipo debe disearse para
que soporte varios tipos de cambios severos en la temperatura, entonces podramos
decir que los cambios de temperatura estn en el medio ambiente debido a que ste dicta
las posibilidades dadas de la actuacin del sistema y, sin embargo, el sistema no puede
hacer nada acerca de los cambios de temperatura.
Uno de los aspectos ms importantes en el ambiente del sistema es el "programa
de requerimientos". En el caso de una empresa industrial, esto consiste de la demanda
de ventas. Claro que en cierto sentido la empresa puede influir algo la demanda por
medio de la publicidad, precios, etctera. Pero hasta el grado que la demanda de los
productos de la empresa est determinada por los individuas que estn fuera de ella, o
sean los clientes, la demanda est_, dentro del .ambiente del sistema, debido a que est
"dada" y porque su naturaleza influye la actuacin del sistema.
De nuevo nos formamos aqu una idea sobre el carcter de un administrador
cientfico. El medio ambiente no es el aire que respiramos, el grupo social al cual
pertenecemos, o la casa en la cual vivimos, sin importar qu tanto de esto puede parecer
estar fuera de nosotras. En cada caso, debemos preguntar: "Podra yo hacer algo acerca
de ello? Influye en mis objetivos?" Si la respuesta a la primera pregunta es No y S a la
segunda, entonces s est en el medio ambiente.
El administrador cientfico normalmente es una persona muy cuidadosa y sabe
cuan difcil es determinar el ambiente de sistemas y que el problema necesita revisarse
sistemtica y automticamente. Con frecuencia, los sistemas fracasan en funcionar
adecuadamente, slo porque sus gerentes han llegado a creer que algn aspecto del

mundo est fuera del sistema y no est sujeto a ningn control. Recientemente vi un
programa de televisin, cuyo tema era que el pobre paga ms que el rico por productos
del hogar. La finalidad del programa era sealar cmo las tiendas aumentan los precios
en las vecindades pobres y especficamente cmo las agencias de crdito con frecuencia
requieren que la gente pobre pague una tasa de inters ms elevada que las personas
ricas. Al pensar acerca de cmo evitar esta dificultad de la comunidad, el programa
urga una educacin del pobre, de tal manera que no fuera engaado por los agentes
vendedores de refrigeradores, aparatos de televisin, etctera. En el anlisis de cmo
llega a suceder que el sistema de crdito es tan injusto para los grupos de bajos ingresos,
el programa describa cmo el sistema de crdito es controlado por los bancos y, en
ltima instancia, por quienes dictan las polticas en Wall Street. Pero los diseadores del
programa no consideraron ni siquiera aconsejable educar alguno de los bancos y a Wall
Street con respecto al Impacto de su poltica sobre las comunidades pobres de la ciudad.
En otras palabras, los diseadores de sistemas haban considerado que la poltica de los
bancos y de Wall Street eran el medio ambiente del sistema de crdito y, por lo tanto, no
sujeto a cambio alguno. Desde el punto de vista del administrador cientfico, es evidente
que algn error tuvo que haberse cometido ah. En efecto, puede ser posible, si uno
hubiere de utilizar un enfoque de sistemas a las polticas de crdito, mostrar cmo las
rgidas polticas de crdito con respecto a los grupos de niveles bajos generan una serie
de problemas en la comunidad que por s mismos afectan la operacin de la comunidad
y que, por lo tanto, aumentan el costo de la operacin de las grandes industrias y aun de
los propios bancos.
Ahora habremos de considerar los recursos del sistema. stos se encuentran
dentro del sistema; _son los medios que utiliza el sistema para hacer sus trabajos.
Tpicamente, cuando consideramos la medicin de recursos lo hacemos en trminos de
dinero, horas-hombre y de equipo. Los recursos, al contrario del ambiente, son las cosas
que el sistema puede cambiar y utilizar para su propio provecho. El sistema puede
decidir cules de sus hombres deben trabajar, en cada trabajo, o cmo debe gastarse su
dinero en diversas actividades, o cules son los lmites de tiempo sobre los diversos
tipos de actividades.
As como es difcil pensar adecuadamente acerca del ambiente de sistemas,
tambin resulta muy difcil hacerlo acerca de sus verdaderos recursos, Ya he dicho algo
acerca de esto en la descripcin de tiempo, equipo y hombres ociosos. Aqu el
administrador demasiado preocupado acerca de sus recursos puede llegar a creer que los
hombres y equipo ociosos implican recursos no utilizados y si inicia con mucha energa
el cambio de ociosidad a actividad, podr encontrar que realmente est disminuyendo
sus recursos.
Dentro de muchos sistemas se hace un anlisis muy cuidadoso de los recursos.
El tradicional balance general de la compaa es, en efecto, una enumeracin de los
diversos tipos de recursos que una empresa tiene disponibles, especialmente cuando
sos pueden ser convertidos en dinero: edificios, equipo, cuentas por cobrar, efectivo,
etctera. Pero el administrador cientfico ha concluido que el balance general tradicional
no considera muchos recursos importantes de la empresa. No presenta un informe
detallado del tipo de personal que la empresa tiene disponible en trmino de sus
antecedentes educacionales y capacidades personales, por ejemplo. Algo similar a un
"crdito mercantil", el cual ciertamente es un recurso, y el que a veces es representado
por una cifra ficticia en el balance general.

Pero an existe una objecin ms seria al estado de resultados de una

organizacin, este estado se supone que mostrar cmo se utilizaron los recursos. El
administrador cientfico est bastante interesado en aprender de la experiencia, puesto
que sta es el sello de excelencia de la ciencia. Pero el estado de resultados tpico oculta
casi toda la informacin relevante que debe obtenerse si uno ha de sacar provecho del
pasado de la organizacin. Las verdaderas lecciones que se hayan de aprender, son las
lecciones sobre oportunidades perdidas, las posibilidades que nunca cristalizaron, en
vista de que los recursos fueron utilizados en otra parte. Estas oportunidades desperdiciadas indican los casos que deben vigilarse, pero que nunca se describen en el estado
de resultados de las organizaciones mercantiles.
Para el administrador cientfico, el enfoque de sistemas implica la construccin
de un "sistema de informacin para la administracin", que habr de registrar la
informacin relevante para la toma de decisiones y especficamente habr de sealar la
mejor informacin sobre el uso de los recursos, incluyendo las oportunidades
desperdiciadas. Posteriormente habremos de analizar en detalle el sistema de
informacin para la administracin.
Existe otro aspecto en la determinacin de recursos, que es bastante importante
en esta poca de desarrollo tecnolgico es muy importante que las empresas y las
dependencias gubernamentales pongan atencin especial a los avances tecnolgicos que
puedan ayudar a aumentar considerablemente los recursos. : Tendremos algo que
comentar, por ejemplo, acerca de cmo aumentar las capacidades de la computadora, y
como stas conducen, en efecto, a un aumento "gratuito" de los recursos de la empresa.
Al observar y pensar acerca de un sistema., el administrador cientfico pone atencin no
slo a los recursos existentes, sino tambin a la forma en que stos pueden aumentarse,
o sea, de la manera en que los recursos de sistemas pueden ser utilizados para crear
mejores recursos en el futuro, por medio de investigaciones y desarrollo en el caso de
cierto tipo de equipo, o bien, mediante el entrenamiento y educacin del personal o
mediante diferentes clases de actividades polticas que habrn de incrementar el
presupuesto y el potencial de inversin. En realidad, para muchos sistemas, un
componente que se refiera al incremento de los recursos, puede ser el mejor componente
del sistema.
Los recursos son el depsito general fuera del cual los actos especficos del
sistema pueden moldearse. Los actos especficos son tomados por los componentes o
partes del sistema (todos estos trminos se utilizan recprocamente en la administracin
cientfica). Los componentes se refieren al cuarto elemento en la lista de
"razonamiento", en las, pginas 47-48. Aqu de nuevo, dice el cientfico, la razn puede
ser oscurecida por la tradicin. Las organizaciones frecuentemente se dividen en departamentos, divisiones, oficinas y grupos de personas, pero un examen cuidadoso as
muestra que stos no son los verdaderos componentes del sistema aun cuando lleven
smbolos que indiquen que s lo son. Por ejemplo, en las empresas industriales un
departamento puede intitularse "produccin"; uno podr llegar a pensar que solamente
dentro de este componente puede uno encontrar la manufactura de productos. Otro
departamento se intitular "mercadotecnia"; se debe, entonces, pensar que solamente en
este departamento se encontrar uno con las actividades relacionadas con la distribucin
y la venta de productos; sin embargo, en muchas empresas la funcin de distribucin
deber concebirse como parte del componente de produccin, simplemente porque sera

casi imposible pensar cmo pudiera ocurrir la distribucin del producto, de modo
independiente de la forma en que los artculos se fabrican. Posiblemente el departamento de produccin tenga mucho que ver con la manera en que los productos se
venden simplemente porque la produccin establece contacto en forma directa con el
cliente al satisfacer sus pedidos. S el cliente est muy insatisfecho, entonces las actividades del departamento de produccin pueden disminuir las ventas.
Es por esta razn que al pensar acerca de sistemas, el administrador cientfico
ignora las lneas tradicionales de divisin y considera en cambio las "misiones", "tareas"
o "actividades" bsicas, todos estos nombres dados para describir el mismo tipo de
razonamiento; concretamente, el desglose racional de las tareas que el sistema deba
realizar. Por lo tanto, en el caso de una ciudad o estado, las misiones bsicas pueden
definirse en trminos de salud, educacin, recreacin, etctera. Si as se les define, el
cientfico observa que muchas instituciones diferentes se dedican a la tarea de la salud,
aun cuando su denominacin puede no indicarlo as. Por ejemplo, el departamento de
trnsito de un estado puede tener mucho que decir acerca de los pasos que se deben
seguir para identificar, en la carretera, personas que estn intoxicadas o que se
encuentren heridas. El cientfico quiere decir, consecuentemente, que el departamento
de trnsito est dedicado de modo activo a la misin de la salud. De la misma manera, la
funcin educacional de un estado ocurre no slo dentro del departamento de educacin,
sino en muchos otros departamentos que se dedican a varios tipos de programas
educacionales para su propio personal y para el pblico, por medio de folletos, cursos
breves, demostraciones por televisin y similares. La evaluacin general de la labor
educativa no puede llevarse a cabo dentro de las lneas departamentales tradicionales.
Suele haber mucha resistencia al punto de vista de orientacin de los
"componentes" de un sistema. En trminos de poltica, el jefe del departamento sabe
que su departamento es una unidad y una parte identificable de la organizacin total.
Tiene que competir en cuanto a presupuestos y personal con otros "componentes" y se
le juzga en trminos de qu tan bien ha actuado su "parte" para contribuir hacia las
metas organizacionales totales. Adems, las personas que trabajan en su departamento
se identifican con el propio departamento, no con la llamada ''misin" que nicamente
existe en la mente del administrador "cientfico. -ste es especialmente el caso en las
universidades. Puede ser que las matemticas y la filosofa sean ampliamente estudiadas
y practicadas en todos los campos del aprendizaje, pero los departamentos de
matemticas y filosofa definen lo que stas "realmente" significan, o sea, lo que en
realidad son para el verdadero matemtico y filsofo.
El administrador cientfico, sin embargo, no es un individuo muy complaciente;
puede ver que las ambiciones polticas y personales influyen en las personas para que
piensen que las partes del sistema deben ser lo ms independientes "posible. Las
personas quieren decir que la "educacin" debe llevarse a cabo por un departamento
distinto del de "salubridad" o "recreacin". Pero el administrador cientfico piensa que
sta es una forma errnea de pensar acerca del problema. Normal-1 mente, la actividad
educativa tiene que ver mucho con la salud y sta tiene mucho que ver con la educacin.
Los proponentes de una clara separacin de funciones pueden exigir, por lo tanto, que
pensemos en otro tipo de funciones que sean ms identificables, y en las que diversas
medidas de actuacin pueden ser generadas conservando, por lo tanto, la integridad del
departamento. Esta idea es frecuentemente desarrollada en el diseo de mquinas, en
que cada departamento de una mquina tiene una funcin especfica a desarrollar y el

desempeo de una determinada parte es tan independiente, como sea posible, del
desempeo de las dems. Aun en el diseo de mquinas, sin embargo, sta no pudiera
ser una forma prctica para afrontar el problema.
Por qu es tan persistente el administrador cientfico en hablar acerca de
misiones y no de departamentos? Simplemente porque analizando misiones puede
destinar el valor de una actividad para el sistema total, en tanto no exista ninguna otra
forma posible para estimar el valor de la actuacin departamental. Necesita saber si la
actividad del componente de un sistema es mejor que otra. Pero si la actividad de un
departamento pertenece a varias misiones ms grandes, pudiera ser imposible distinguir
su verdadera contribucin. sta es la razn por la cual el administrador cientfico es tan
escptico acerca de la contabilidad administrativa, en cualquiera de sus diversas formas.
El encargado de la contabilidad administrativa desea registrar la actuacin
departamental o de los centros de costos, los cuales pueden examinarse para la
utilizacin de recursos. Pero un razonamiento inadecuado acompaa la identificacin de
estos departamentos y centros en trminos de su verdadera contribucin al objetivo del
sistema total.
Pero para qu necesitamos componentes? Al administrador cientfico le
agradara examinar cada fase del sistema total de una manera directa, sin necesidad de
subdividir la fase. Pero esto no es posible. Consecuentemente, la nica razn de separar
el sistema en componentes es para proporcionar al analista el tipo de informacin que
necesita para poder decir si el sistema est operando adecuadamente y lo que se debe
hacer a continuacin. Como veremos, el administrador cientfico piensa que ha tenido
xito razonable en ciertos casos al identificar los verdaderos componentes (misiones) de
un sistema. Desafortunadamente, hasta la fecha, en la mayora de los gobiernos municipales y estatales no existe un anlisis adecuado de sistemas del sistema total, en
trminos de componentes reales; por razones tradicionales, los gobiernos municipales y
estatales estn divididos en departamentos y divisiones que no tienen relevancia con los
verdaderos componentes del sistema. Como consecuencia, dice el cientfico, la
administracin de nuestros grandes sistemas de gobierno estatales y municipales, se
hace cada ao ms difcil Debido a que la toma de decisiones que gobierna las diferentes misiones no est centralizada, las verdaderas misiones del estado, por ejemplo, en
trminos de salud, educacin, recreacin, saneamiento, etctera, no podrn llevarse a
cabo debido a que no tienen una administracin. Uno de los peligros ms graves del
diseo de componentes es la rigidez que se ha presentado tan a la medida en el diseo
poltico de las ciudades y- estados. La asignacin de responsabilidades se fija por ley y
resulta imposible quebrantarla. Lo que ocurre es un tipo de endurecimiento de las
arterias de la comunicacin y la enfermedad que invade es bastante conocida por los
administradores. Aun los planes ms obvios para las diversas misiones de la ciudad y
estado no pueden llevarse a cabo, simplemente porque no existe ningn camino para
destruir la rigidez del sistema que se ha formado por razones polticas.
Se puede llegar a decir que nuestro administrador cientfico es antipoltico,
simplemente porque una buena parte de la poltica contradice lo racional de sus diseos.
Llega inclusive a decir que los gobiernos municipales, estatales y federales no pueden
ser considerados como "sistemas", porque en su diseo no existe ningn plan racional
de los componentes del sistema y de su operacin. Sin embargo, existen excepciones
notables. Algunos departamentos del gobierno, por ejemplo, el Departamento de la
Defensa y la Aeronutica Nacional y Administracin Espacial, han tomado con suma

10

seriedad el "reto de sistemas", al igual que varios gobiernos estatales. En la industria, el

"pensamiento de sistemas" frecuentemente se ha infiltrado con bastante profundidad a
pesar de que los conceptos del "sistema-total", o sea, la corporacin en su integridad,
sea bastante difcil de definir. El administrador cientfico, optimista, ve hacia el futuro
una "era de sistemas", en la que el hombre por fin ser capaz de entender los sistemas
que ha creado y en los cuales vive.
La meta ltima del razonamiento en conjunto es descubrir aquellos componentes
(misiones) cuyas medidas de actuacin estn verdaderamente relacionadas con la
medida de actuacin del sistema en general. Un deseo obvio es que al aumentar la
medida de actuacin de un componente (suponiendo todas las dems cosas
consistentes), igualmente deber aumentar la medida de actuacin del sistema total. De
lo contrario, el componente no est contribuyendo verdaderamente a la actuacin del
sistema. Por ejemplo, si la medida de actuacin de un componente, en la prctica
industrial, est en trminos de su produccin por costo unitario, entonces sera esencial
mostrar que, al incrementar esta medida, la actuacin total del sistema mejorar. Sin
embargo, si el mtodo drstico de reduccin de costos se impone sobre el componente
que resulta en una calidad inferior de su servicio o producto, entonces puede muy bien
suceder que alguien haya instituido una medida de actuacin para el componente que no
implique una mejora en la actuacin del sistema. Por ejemplo, un departamento
productivo puede instituir varias clases de polticas de reduccin de costos que dan
como resultado una disminucin en los inventarios. Su produccin por unidad de costos
puede ser, por lo tanto, aumentar, pero los resultadas para la empresa en conjunto
pueden disminuir simplemente porque la reduccin en los inventarios conduce de
manera invariable a faltantes no satisfechos.
Como veremos, este problema de medir la actuacin de un, componente llega a
ser muy engaoso y difcil a medida que profundizamos en el diseo de sistemas ms
grandes. Aun cuando el simple requisito de que la medida de actuacin de un
componente debe aumentar a medida que la actuacin total del sistema aumenta, parece
demasiado obvio; sin embargo, no se deduce, de all que un componente pueda recorrer
simplemente todo el camino como medida de actuacin e ignorar todos los dems
componentes del sistema. Si alguna otra parte del sistema cambia, debido, digamos, a
las mejoras en tecnologa, entonces puede resultar necesario cambiar la medida de
actuacin de un determinado componente. En los procedimientos de oficio, por
ejemplo, una medida tpica de actuacin de la oficina es en trminos del nmero de
cartas o documentos que se mecanografan por horas-hombre de personal de oficina.
Pero suponga que un grupo de sistemas y procedimientos muestra cmo varias clases de
cartas rutinarias pueden reducirse de tamao, aun conteniendo toda la informacin
relevante. La medida de actuacin de la oficina -mejorara como resultado de esta
actividad, pero difcilmente podra caracterizar una verdadera mejora en la actuacin de
la oficina. Por supuesto, el punto que se desea recalcar aqu es que la "oficina" de por si
no es un verdadero componente del sistema, puesto que en este caso el componente
debe incluir aquellos que lo estudian para poderlo mejorar.
Estas consideraciones nos llevan al ltimo aspecto del sistema, o sea a la
administracin. La administracin de un sistema tiene que referirse a la generacin de
los planes para el sistema, o sea, a la consideracin de todas las cosas que hemos discutido, las metas generales, el medio ambiente, la utilizacin de recursos y. los

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componentes. La administracin establece las metas de los componentes, asigna los

recursos y controla la actuacin del sistema.
Esta descripcin de la administracin, sin embargo, crea algo paradjico para el
administrador cientfico. Despus de todo, ha sido l quien ha estado planeando y
delineando con sus modelos y llevando a cabo anlisis para determinar las metas, el
medio ambiente, recursos y componentes. Es, por lo tanto, el administrador quien
intenta "tomar posesin" con su ejrcito que es la computadora?
La realidad de todo es que l no lo desea. No es un hombre de decisin,
solamente es un hombre con ideas. Un hombre de accin corre riesgos y, si fracasa, no
slo corre el riesgo, sino que su organizacin puede ir a la ruina; el hombre de accin
est dispuesto a, arriesgar fortunas, adems de las propias. El administrador cientfico es
tpicamente una persona que asume su propia responsabilidad. Si fracasara, no recaera
sobre l la responsabilidad del fracaso total de la organizacin.
Por lo tanto, hemos encontrado una grieta en la armadura del cientfico.
Realmente no entiende cmo es l mismo un componente del sistema que observa. Le
gusta imaginarse que puede mantenerse aislado, como el observador del elefante, y
nicamente recomendar, pero no actuar. Cuan ingenuo debe parecer esto al poltico;
resulta difcil decirlo, pero evidentemente la apreciacin de la situacin por parte del
poltico es la ms sofisticada. La "nica" recomendacin es una fantasa. En la
terminologa del propio administrador cientfico resulta dudoso si el estudio del sistema
sea una misin separable.
Por el momento olvidaremos este desconcierto del administrador cientfico y
hablaremos de otras maneras en que l puede ayudar a los administradores de sistemas.
No slo la administracin de sistemas genera los planes del sistema, sino que adems
debe garantizar que los planes se lleven a cabo de acuerdo con las ideas originales. Si no
fuera as, la administracin deber encontrar el motivo. A esta actividad frecuentemente
se le llama "control", aun cuando los administradores modernos tienden a aadir que el
trmino "control" no implica coercin por parte de la administracin. Por supuesto,
muchos procedimientos de control operan por excepcin, de tal manera que la
administracin no interviene en las operaciones de un componente, excepto cuando el
componente muestra una fuerte desviacin del plan. Sin embargo, el control no significa
solamente comprobar que los planes se estn llevando de modo correcto, tambin
implica una evaluacin de los planes y en consecuencia un cambio de los mismos.
Como habremos de ver, uno de los aspectos crticos de la administracin de sistemas es
la plantacin para el cambio de planes, porque nadie puede jactarse de haber estipulado
los objetivos generales correctos o una definicin correcta del medio ambiente o una
definicin precisa de los recursos, o una descripcin definitiva de los componentes. Por
lo tanto, la parte administrativa del sistema debe recibir informacin que le diga cundo
son errneos los conceptos del sistema y cundo deber incluir los pasos que prevean un
cambio.
La funcin de control de la administracin puede ser estudiada por el cientfico
El desaparecido Norbert Wiener compar esta funcin de la administracin del sistema
con el timonel de un barco. El capitn del buque tiene la responsabilidad de asegurarse
que el barco llegue a su destino dentro del lmite de tiempo establecido en su programa.
sta es una versin del objetivo general de un barco. El "medio ambiente" de un buque

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es un conjunto de condiciones externas que debe afrontar: el clima, la direccin en que

sopla el viento, el movimiento de las olas, etctera. Desde el punto de vista del capitn,
el medio ambiente tambin incluye las caractersticas de actuacin de maquinaria y
hombres, puesto que stos son "constantes" en cualquier viaje. Los recursos del barco
son sus hombres y maquinaria, puesto que stos pueden ser empleados de diversas
maneras. Los componentes del barco son la misin del cuarto de mquinas, la misin de
mantenimiento, la misin de galera, etctera. El capitn, como administrador, genera los
planes para las operaciones del barco y se asegura que se lleven a cabo sus planes.
Instituye varias clases de sistemas de informacin a travs del barco, que le informen
cuando haya ocurrido una desviacin del plan, y su trabajo es determinar por qu esta
desviacin se ha presentado, evaluar la actuacin del barco y, por ltimo, si fuere
necesario, cambiar sus planes si la informacin seala recomendable hacerlo. Esto
puede llamarse "curva ciberntica de la funcin administrativa, debido a que es lo que
supone debe lograr el timonel del barco. Un aspecto bastante crtico de la curva
ciberntica es la informacin de qu tan rpido debe transmitirse la informacin.
Cualquiera que haya tratado de conducir una lancha en aguas turbulentas, habr de
reconocer que, si uno responde muy rpido o demasiado lento al comportamiento de las
olas, estar en verdadero peligro. Lo que se requiere es una realimentacin (o
retroalimentacin) de la informacin, que le permita a uno reaccionar con el
movimiento del viento y de las olas en forma ptima.
Wiener y sus seguidores desarrollaron una teora de ciberntica que se ha
aplicado exclusivamente al diseo de maquinaria. Es completamente lgico para el
administrador cientfico que intente aplicar la teora al control administrativo de las
grandes organizaciones.
Hasta ahora hemos sealado el caso preliminar para el enfoque de sistemas por
parte del administrador cientfico, con algunos comentarios de crtica desde afuera.
Funciona el enfoque del administrador de sistemas? Si por funcionar entendemos
"uso", entonces evidentemente que s funciona. Cientos de grandes empresas
industriales de transportes, energa, comunicacin y materiales, utilizan la ciencia de la
administracin bajo tales nombres de "investigacin de operaciones", "ciencia de
sistemas", etctera. En todos estos casos el propsito conocido de estos grupos es
enfrentarse a los problemas, conforme al espritu descrito en este captulo. De una
manera similar, toda seccin referente a lo militar utiliza administradores cientficos en
el diseo de sistemas de armamento, de sistemas de informacin (por ejemplo: SAGE y
SACOS), de sistemas logsticos, etctera. La ciencia de la administracin es utilizada en
las divisiones no blicas del gobierno federal, en salubridad pblica, en la educacin, en
correos, en las oficinas de patentes, en la Oficina Nacional de Estndares, etctera.
Varios estados y ciudades estn desarrollando personal capacitado en administracin
cientfica, como parte integrante de la administracin de su gobierno.
Sera un error sealar que todas estas aplicaciones de la ciencia de la
administracin actan con igual capacidad o aun desde el mismo punto de vista. Una
ilustracin puede ayudar a enriquecer el sabor de este enfoque; sin embargo, en ella
mantendr el debate, permitiendo que los crticos digan lo que quieran decir. stos
frecuentemente observan alarmados, y a veces disgustados, lo que ellos consideran que

De la palabra, griega para "timonel".

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es el uso no crtico y al por mayor de la "ciencia" en los problemas importantes del

gobierno actual. Algunos de ellos desean que permanezca el mtodo comprobado y
verdadero de la experiencia, otros que la intervencin del gobierno disminuya, otros
tienen miedo de la actitud inhumana del cientfico, y algunos piensan que este es
simplemente un ingenuo. Todos merecen ser escuchados y lo que tengan que decir se
podr entender mejor en el contexto de un ejemplo, el cual procedemos a comentar.

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