ADMINISTRACION III

CAPITULO I
LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA ABIERTO
Introduccin
Los gerentes son aquellas personas que realizan actividades a travs de otras personas dentro de una organizacin. Una
organizacin es una entidad coordinada que busca lograr una meta o varias metas en comn. En las actividades de un gerente se
distinguen 4 etapas: Planeacin, Direccin, Organizacin y el Control.
Definiciones y caractersticas de un sistema
Un sistema es un conjunto de partes o elementos organizados y relacionados que interactan entre s para
lograr un objetivo. Los sistemas reciben (entrada) datos, energa o materia del ambiente y proveen (salida)
informacin, energa o materia.
Cada sistema existe dentro de otro ms grande, por lo tanto un sistema puede estar formado por
subsistemas y partes, y a la vez puede ser parte de un sper.
La administracin de una organizacin consiste fundamentalmente en la capacidad de manejar sistemas complejos,
en mayor o menor grado. En nuestros das observamos cmo poco a poco, los sistemas y su estudio cobran
importancia de acuerdo con el desarrollo de las organizaciones.
Caractersticas de los sistemas
En resumen, todo sistema, cualquiera que sea su naturaleza, tiene tres caractersticas bsicas:
1. Todo sistema contiene otros sistemas (subsistemas) y a la vez est contenido en otros sistemas de carcter
superior. Esto da como resultado, haciendo hincapi en la idea, una autntica categorizacin de
suprasistemas, sistemas y subsistemas.
2. Todos los componentes de un sistema, as como sus interrelaciones, actan y operan orientados en funcin
de los objetivos del sistema. Se puede deducir que los objetivos constituyen el factor o elemento que
direcciona todas las partes del conjunto.
3. La alteracin o variacin de una de las partes o de sus relaciones incide en las dems y en el conjunto. Sin
dejar de reconocer la importancia de las otras caractersticas, sta constituye uno de los soportes bsicos
para la construccin del modelo o matriz de anlisis administrativo.
Principios y objetivos
La teora general de sistemas es anloga al principio de las partes integrantes dentro de un todo. Por tanto,
el principio de integracin es vital en el concepto de sistemas. Los principios de integracin segn Johnson, Kast y
Rosenzwing son los siguientes:
1. El todo es primero y las partes son secundarias.
2. La integracin es la condicin de la interrelacionalidad de las muchas partes dentro de una.
3. Las partes as constituidas forman un todo indisoluble en el cual ninguna parte puede ser afectada sin afectar
todas las otras partes.
4. El papel que juegan las partes depende del propsito para el cual existe el todo.
5. La naturaleza de la parte y su funcin se derivan de su posicin dentro del todo y su conducta es regulada para
relacin del todo a la parte.

6. El todo es cualquier sistema o complejo o configuracin de energa y se conduce como una pieza nica, no
importando qu tan compleja sea.
7. La totalidad debe empezar como una premisa y las partes, as como sus relaciones, debern evolucionar a partir
del todo.
El todo se renueva a s mismo constantemente mediante un proceso de trasposicin; la identidad del todo y su
unidad se preservan, pero las partes cambian. Este proceso contina indefinidamente, algunas veces es planeado y
observado, en tanto que otras ocurre sin notarlo, a menudo es alentado, pero otras veces se le resiste.
Una organizacin es un todo integrado en donde cada sistema y subsistema estn relacionados con la operacin
total. Su estructura, por tanto, es creada por cientos de sistemas arreglados en orden jerrquico. La salida del ms
pequeo de los sistemas resulta la variable de entrada para el prximo sistema mayor, que a su vez proporciona la
variable de entrada para un nivel superior.
Todos los grupos sociales persiguen valores, salud, riqueza, justicia, etc.., los cuales toman expresin en los fines:
conservar la salud del pueblo; de los fines se desprenden una serie de propsitos concretos como: dar atencin
mdica gratuita. Como puede observarse, los fines y los objetivos se encuentran en un mismo continuo hacia lo que
queremos alcanzar; el medio y el cmo obtener los resultados ltimos se configuran en los elementos que forman
una actividad, un procedimiento o un plan de procedimiento que busca una meta o metas comunes mediante la
manipulacin de datos, energa o materia. Un sistema no es una funcin
Sistema
Enrique Martnez-Salanova Snchez La teora General de los Sistemas
Llamamos sistema a la suma total de partes que funcionan independientemente pero conjuntamente para lograr
productos o resultados requeridos, basndose en las necesidades. (Kaufman).
Segn el diccionario de la Real Academia Espaola, Sistema es el conjunto de reglas o principios sobre una materia
racionalmente enlazados entre s, o el conjunto de cosas que ordenadamente relacionadas entre s contribuyen a
determinado objeto.
Hoy se define un sistema como un todo estructurado de elementos, interrelacionados entre s, organizados por la
especie humana con el fin de lograr unos objetivos. Cualquier cambio o variacin de cualquiera de los elementos
puede determinar cambios en todo el sistema.
Clasificacin de los sistemas
Una vez que se ha comprendido que un sistema contiene elementos en constante estado dinmico, durante
un periodo indefinido, debe tenerse cuidado de su comportamiento por medio de una constante investigacin.
Si parte de esa premisa bsica para el logro de una conceptualizacin amplia de los sistemas, es conveniente
conocer la tipologa existente para fundamentar su estudio.
Clasificacin de los sistemas por el grado de interaccin con otros sistemas: abiertos y cerrados
Segn el nivel de influencia que reciben, los sistemas se denominan abiertos o cerrados, si es poca, como el
caso de una estufa que recibe solo gas para funcionar, sera relativamente cerrado. Al contrario, si recibe mucha
influencia o insumos, como seria en una empresa, se denomina abierto. Sin embargo, sus conceptos son relativos:
no hay sistemas totalmente abiertos o cerrados.
Clasificacin de los sistemas por su composicin material y objetiva: abstractos y concretos
Para entenderlo mejor, la teora de sistemas tendra que dividirse, de acuerdo con la composicin material y
objetiva de sus elementos, en sistemas abstractos y concretos. Un sistema abstracto es aquel en que todos sus

elementos son conceptos. Por ejemplo los idiomas, los sistemas filosficos y los numricos. Un sistema concreto: es
aquel que por lo menos dos de sus elementos son objetos.
Por su capacidad de respuesta: pasivos, activos y reactivos
De acuerdo con su capacidad de respuesta a los estmulos externos, los sistemas son tambin pasivos,
activos o reactivos, un sistema abstracto, como lenguaje, la cultura o las matemticas son sistemas pasivos. Un
sistema numrico, entre en funcin cuando se relaciona con un sistema activo, que en casos de las matemticas, es
u humano quien estimula al otro sistema para que funcione.
Los reactivos funcionan en respuesta a los estmulos de otro. Por ejemplo, una silla es un elemento abstracto hasta
cierto punto, ya que el ser humano le da sentido cuando conoce su utilidad, de otro modo, la silla es un objeto de
muchos palos. Por lo tanto, la silla es un subsistema que junto con el hombre, el otro subsistema hacen que a travs
de la relacin de subsistemas silla exista como tal.
Otro caso es para los procedimientos administrativos: al estar escritos en papel son abstractos, pero en la prctica
son sistemas abiertos.
Por su movilidad interna: Estticos, Dinmicos, Homeostticos y probabilsticos
De acuerdo a su movilidad interna, tienen esta clasificacin. De hecho, todo sistema mantiene cierto
dinamismo, es decir es dinmico hasta cierto lmite. Este dinamismo interno produce un efecto de caos en proceso,
por ello es importante conocer el trmino homeostasis, lo cual significa un sistema que siempre est en equilibrio,
acta solo, se autocorrige, se auto regula, como es el caso del termostato del calentador del agua, el cual prende
solo cuando necesita calor y se apaga automticamente cuando excede un nivel. En el caso de una organizacin, no
es automtica, sino que se logra gracias a la aplicacin de parmetros de eficiencia.

Por la predeterminacin de su funcionamiento: determinsticos y dependientes

Igualmente, se clasifican en: probabilstico y deterministico. En los primeros debido a que existe la
incertidumbre sobre el futuro, es decir no se puede anticipar con precisin su derrotero.
Por su grado de dependencia: independientes e interdependientes
Finalmente, los sistemas se clasifican por el grado de dependencia que tengan con respecto a otros o al
ambiente. Asi, tenemos que los sistemas pueden ser dependientes, independientes o interdependientes. Los
dependientes son aquellos cuyo funcionamiento est de otro y de su medio; su probabilidad de autocontrolarse y
autodirigirse es nula y sus metas estn determinadas por el exterior. En cambio, en los sistemas independientes su
funcionamiento est regido por s mismo.
Modelo general de un sistema

Recursos, Informacin y/o energia

Insumos y unidad de entrada

Procedimientos

Unidad de procesos
Una vez que el sistema recibe los insumos, son organizados y transformados por la UP de acuerdo a su
finalidad. La UP comprende los siguientes partes o subsistemas:
o
o
o
o

Unidad de direccin o subsistema gerencial

Unidad de control
Unidad de alarma
Unidad de memoria

Transformacin de los insumos de acuerdo con ciertos mtodos propios de la tecnologa del sistema
Producto o resultado
Resultado del proceso y a su vez un insumo de otro sistema
Retroalimentacin
Respuesta de los sistemas que recibieron como insumo el producto de previo o la respuesta de su ambiente,
cuando ste ha recibido un producto del sistema. Tambin se llama retroalimentacin a la funcin que realizan las
empresas al medir su ambiente, para evaluar su actualizacin en el entorno.
Unidad de control y alarma

Cuando el proceso no cumple con los requisitos (normas), la unidad de control, cuya finalidad es mantener
las variables del proceso dentro de los trminos deseados, se encarga de sealar, a travs, de la unidad de alarma,
las desviaciones, mediante mecanismos especficos con el fin de corregir la marcha del proceso cuando est
autorizada la decisin correspondiente.
Unidad de memoria
Tiene como propsito registrar lo sucedido. Solo los sistemas con memorias pueden aumentar su eficiencia
a travs del tiempo. Hoy en da, es vital la aplicacin de la informtica en la empresa, permite programar muchos
procesos administrativos y contables. Gracias al cdigo de barras, las cajas de cobro de autoservicio registran la
operacin, los ingresos, la salida de la mercanca, descontando del stock la misma y permitiendo que se conozca el
inventario al instante.
Anlisis
Todo sistema requiere de un conjunto de procedimientos especficos de transformacin que comprenden
etapas definidas de cmo se hace. En una computadora es el software requiere que algo o alguien lo conduzca
dentro de los limites pre establecidos y las capacidades. Estos requisitos son las leyes que rigen la transformacin
de los insumos; en el caso de una empresa a estos requisitos se les llama normas, polticas o procedimientos.
El enfoque sistemtico
El enfoque sistemtico es un tipo de proceso lgico que se aplica para resolver problemas y comprende las
siguientes seis etapas clsicas:
identificacin del problema,
determinar alternativas de solucin,
seleccionar una alternativa,
puesta en prctica de la alternativa seleccionada,
determinar la eficiencia de la realizacin y revisar cuando sea necesario cualquiera de las etapas del proceso.
el enfoque sistemtico es un instrumento de procesamiento para identificar y resolver problemas en la empresa. O
dicho de otra forma, lograr de manera ms efectiva y eficiente los resultados empresariales que se deseen.
El enfoque sistemtico de por s, no se centra en el producto ni asegura que se atiendan y mantengan los intereses,
habilidades, esperanzas y aspiraciones de la sociedad y del individuo. Es el diseador, quien ponen o no a su
servicio.
Sin embargo, estamos en condiciones de afirmar que quien quiera mejorar y desarrollar la empresa tiene en el
enfoque de sistemas, un modelo de planificacin que le asegura su logro. El enfoque de sistemas puede asegurar
por s mismo y con mucha ms certeza que otro modelo de planificacin: el logro del objetivo o resultado que se
propone.
Modelos de diseo segn la teora general de sistemas
Sistema es el proceso que realiza el diseador al generar un programa. Con esta accin no hace sino originar un
sistema capaz de producir un resultado.
Los elementos que componen un SISTEMA son entrada, salida, proceso, ambiente, retroalimentacin.
Las entradas son los elementos de que el sistema puede disponer para su propio provecho. Las salidas son los
objetivos resueltos del sistema; lo que ste se propone, ya conseguido. El proceso lo forman las partes del
sistema, los actos especficos. Para determinarlos es necesario precisar las misiones, tareas y actividades que el
sistema debe realizar para lograr el producto deseado. Son misiones los elementos principales que se deben
realizar para lograr los resultados del sistema. Son funciones los elementos que deben hacerse para realizar
cada una de las misiones. Son tareas las actividades que deben hacerse para realizar cada una de las funciones.
El ambiente comprende todo aquello que, estando fuera del control del sistema, determina cmo opera el mismo.
Integra las cosas que son constantes o dadas; el sistema no puede hacer nada con respecto a sus caractersticas o

su comportamiento. La retroalimentacin (feed-back) abarca la informacin que se brinda a partir del desempeo
del producto, la cual permite cuando hacia ocurrido una desviacin del plan, determinar por qu se produjo y los
ajustes que sera recomendable hacer. Nadie puede jactarse de haber estipulado los objetivos generales correctos o
una definicin correcta del medioambiente o una definicin precisa de los recursos, ni una definicin definitiva de los
componentes. Por lo tanto, una de las tareas del sistema ha de ser la de brindar informacin que permita al
administrador informarse de cundo son errneos los conceptos del sistema y qu ajustes deber realizar en el
mismo.
SISTEMAS ABIERTOS Y CERRADOS (Kast y Rosenzweig; y Katz y Khan)
Un sistema abierto, es aquel que tiene necesariamente un intercambio con su medio ambiente, es decir
aquel cuyas entradas se originan en el ambiente y cuyas salidas se vuelcan a l y que sin este intercambio ms o
menos constante no puede funcionar. De este intercambio recproco surge su equilibrio dinmico. El sistema slo es
capaz de alcanzar el equilibrio por su intercambio con el ambiente, no lo puede lograr por s. Por ejemplo, una
empresa para seguir comprando materia prima que le permita continuar con su produccin necesita ingresos
provenientes de las ventas o nuevos aportes de capital (intercambio con el medio). Es decir, del medio obtiene la
energa (o los recursos financieros, como en el ejemplo aludido) necesaria para repetir el proceso. Si por alguna
razn, no genera nueva energa de entrada en dicho intercambio deber usar la que tenga acumulada para seguir
funcionando y si sta se agota y no importa nueva de alguna otra forma, el ciclo se interrumpir y el sistema
desaparecer como tal.
Una definicin simple de sistema cerrado sera la de afirmar que se trata de un sistema que no tiene relacin con el
medio. El sistema cerrado tiene lmites rgidos e impenetrables, mientras que los abiertos tienen lmites permeables.
Sin embargo, decir que un sistema cerrado no tiene relacin con el ambiente no es correcto en sentido estricto. Es
difcil hallar ejemplos de sistemas cerrados en la vida real, ya que siempre un sistema tendr aunque sea un
pequeo intercambio de entradas y salidas con su ambiente. Por ejemplo, si pensamos en una heladera la misma,
mientras reciba electricidad ms o menos constante del ambiente, funciona y se regula por s misma alcanzando el
objetivo de enfriar en los grados que le hemos fijado. Entonces, un sistema cerrado es aquel que aunque tenga
algn intercambio con su medio ambiente, funciona como si no lo tuviera porque posee mecanismos que le permiten
mantener por s mismo cierto grado de estabilidad al funcionar, mientras se mantenga -constante dentro de ciertos
lmites- el flujo de energa que requiere.
Oscar Johansen al hablar de sistemas cerrados en Sistemas y Organizaciones, explica: Supngase que se
encuentra diseado para manejar ciertas situaciones donde las variaciones que pueden entrar en el sistema son
conocidas, pero su ocurrencia no puede ser predicha; es decir, el modelo de las variaciones es desconocido pero la
naturaleza de las variaciones es conocida. Este sistema es cerrado, ya que mediante la comunicacin de
retroalimentacin el sistema se encuentra capacitado para corregir el proceso o la corriente de entrada, permitiendo
as su operacin de acuerdo con los objetivos, estndares o estimaciones. Una vez corregido el sistema, este no
recibir mas perturbaciones, al menos de esa variable. Aunque esta pudiera repetirse, siempre estar actuando la
comunicacin de retroalimentacin como corrector.
Un sistema cerrado se caracteriza por estar regido por las leyes de la fsica aplicada y por la ignorancia de las
fuerzas del medio que lo afectan. En el caso de los procesos fsicos, estas fuerzas no existen o pueden ser
controladas. Lo que sucede es que los sistemas de controles reciben todas las informaciones pertinentes y son
capaces de actuar directamente sobre el proceso para lograr sus objetivos.
Un ejemplo clsico de un sistema cerrado, es el caso de la calefaccin controlada por un termostato. Si la
temperatura de la habitacin baja un cierto lmite, el termostato, actuando como comunicacin de retroalimentacin,
hace funcionarla calefaccin. Cuando la temperatura alcanza cierto lmite mximo, el termostato instruye a la
calefaccin para que se detenga. Las variaciones susceptibles en este caso son las variaciones de la temperatura.
Estndares son los niveles mximos y mnimos de temperatura dentro de los cuales se desea se encuentre la
habitacin. El control est dado por el termostato. La accin correctiva se produce cuando existe discrepancia entre
la temperatura de la habitacin y los lmites fijados como estndares. Proceso es la generacin o detencin de la
generacin de calor. Corriente de entrada es el insumo de materiales e informacin del sistema. Control de corriente
de salida es el mismo termostato que indica la temperatura de la pieza en la medida que se desarrolla el proceso.
Corriente de salida es el calor producido.

La comunicacin de retroalimentacin es informacin de la lectura del termostato, como unidad de informacin, al

termostato, como unidad de control, sobre la temperatura alcanzada en la habitacin. Kast y Rosenzweig, en obra
citada, sealan: Bertalanff y hizo otra contribucin significativa al establecer una distincin entre los sistemas
cerrados y abiertos. Los sistemas fsicos y mecnicos pueden ser considerados como sistemas cerrados.

Un sistema cerrado es aquel que solo utiliza sus propios recursos. En un sistema cerrado solo se puede generar
trabajo, a costa de las inhomogeneidades del sistema. Una vez consumida las concentraciones el sistema llega al
punto medio, con entropa mxima, y ya no se puede obtener trabajo til.
Ejemplos de sistemas cerrados: una olla a presin que no permita el escape de gases, en el laboratorio un reactor.
Sistema aislado: es un sistema ideal, no existe en su perfeccin, el ejemplo ms usual es el termo, aquel sistema
cuyo intercambio de energa con el medio es despreciable en el tiempo en que se estudia el sistema.
Un sistema abierto es aquel que recibe energa desde el exterior y por ende consta de un flujo continuo que le
permite generar trabajo en forma permanente, a una tasa un poco menor que la cantidad de energa que el sistema
recibe,
(en
funcin
de
la
eficiencia
de
conversin).
Ejemplos de sistemas abiertos, el motor de un auto (necesita gasolina), la tierra (necesita de la luz y calor del Sol),
un vela quemndose. La mayora de los sistemas son abiertos.
Los sistemas cerrados
La utilizacin de una minicadena para disfrutar de la msica puede servir de ejemplo, al mismo tiempo que explica
qu es un sistema cerrado y sus componentes. Una persona tiene deseos de or determinada msica. La eleccin
proviene de su entorno, de su cultura, de su formacin y de la necesidad ambiental que en ese momento posea. Al
entorno cultural, social, medioambiental en el que se desarrolla un hecho le llamamos ambiente o contexto del
sistema. Esa persona debe elegir el disco compacto que necesite e introducirlo en la minicadena. Son entradas del
sistema, ya que sin ellas, sin la informacin que aportan, es imposible que el sistema se ponga en marcha. Darle a la
tecla de inicio y comenzar el funcionamiento interno de la minicadena, es el proceso, en el que se incluye todo el
procedimiento tcnico que hace que puedan producirse unos resultados. El sonido que proviene de los altavoces,
son las salidas o resultados del sistema. Si la msica est alta o baja de volumen, y hay que intervenir para ponerla
a gusto de la persona, se desarrolla mediante mecanismos de feedback.

El feedback supone un complicado proceso de seleccin de datos, de codificacin de los mismos y de toma de
decisiones, bien sea para continuar de la misma forma o para rectificar algunos o todos los elementos del sistema.
La retroaccin o realimentacin, son los nuevos ingresos en el sistema, de informaciones provenientes del mismo
funcionamiento del mismo.
En el caso de la persona que desea or msica en la minicadena, debe ver, or, los resultados. Si no son de su gusto,
puede ser por lo dicho ms arriba, que el volumen es alto o bajo, y debe intervenir en las mismas salidas, subiendo o
bajando el volumen. Si la msica no es la que pretenda, tal vez se haya equivocado de compacto, y los mecanismos
de control, o feedback, deben intervenir en las entradas, cambiando el compacto equivocado por el correcto. Si este
no se encuentra, tal vez deba variar o modificar los objetivos, ya sea oyendo otra msica o dedicndose a otra
actividad cualquiera, a leer por ejemplo.
Si el problema est en que no se oye nada, o que se oye mal, puede ser que la minicadena est estropeada y deba
intervenir un tcnico. El tcnico, no nosotros a no ser que lo seamos, debe entrar en el mismo proceso y
solucionarlo. Es el feedback en el proceso. En estos casos, se habla de caja negra, que es aquella que nunca se
abre, desconocida para los no iniciados. En la mayora de los sistemas cerrados el proceso de funcionamiento es de
caja negra.
En aviones y medios de transporte, la caja negra (que suele ser de color naranja) nunca se abre, a no ser que sea
necesaria una revisin o investigacin. En los sistemas cerrados, el proceso normalmente es secreto, desconocido
para la mayora y solamente accesibles a los tcnicos. En su momento advertiremos que en los procesos sociales,
hay otro tipo de tcnicos, cuya responsabilidad es ser expertos en procesos, es decir, en cajas negras que debern
ser capaces de abrir e interpretar.

Los sistemas abiertos

Se llaman sistemas abiertos a todas las estructuras, en las que intervienen seres humanos o sus sociedades, y
que tienen ntima relacin con el medio o ambiente en el que estn inmersos. Con otras palabras, el medio incide en
el sistema, y el sistema revierte sus productos en el ambiente. Ambos se condicionan mutuamente y dependen unos
de otros. Para que exista un sistema, debe encontrarse siempre un sistema superior.
Todos los sistemas forman parte, como subsistemas, de otros sistemas de rango ms elevado. El medio ambiente, el
ambiente en s o el contexto, es el conjunto de todos los objetos que puedan influir o tengan capacidad de influencia
en la operatividad de un sistema. El contexto es por ello un sistema superior, suprasistema, que engloba a otros
sistemas, influye en ellos y los determina, y al mismo tiempo es influido por el sistema del que es superior.
El medio ambiente o contexto
Para evitar que esto resulte en apariencia un galimatas pongo un ejemplo. Estamos en clase, en un curso de
Formacin Profesional Ocupacional. Los alumnos acceden voluntarios a formarse, cada uno de ellos por causas e
intereses diferentes, expectativas distintas y tal vez, incluso, de profesiones y ambientes dispares. Pues bien, todos
ellos provienen de un ambiente, cada cual del suyo, y al mismo tiempo con caractersticas muy similares, ya que
todos son producto de una civilizacin occidental, ven la misma televisin, se han educado en escuelas similares y
con un sistema muy parecido
El contexto individual ha marcado diferentemente a los alumnos, y al mismo tiempo el contexto social los puede
tener homogeneizados, por lo menos en parte. Tambin puede darse el caso de que haya alumnos marroques,
rumanos, etc., en los cuales el contexto social ya cambia sustancialmente. Pues bien, estos alumnos provienen de
un contexto, y son al mismo tiempo entradas de un sistema abierto: El curso de formacin.
Las entradas del sistema

Los alumnos ya han entrado en un sistema, que a su vez depende del sistema educativo general, y del sistema
cultural de nuestro pas. Existen otras entradas, no menos importantes, como son el programa del curso, los
objetivos del mismo, los medios y recursos, las capacidades del profesor, el nimo o motivaciones inmediatas de los
alumnos, etc. Si seguimos con el ejemplo de la clase, las entradas sern los objetivos para ese da, los recursos de
ese da y la situacin y condicionantes reales de esa jornada.
En general, toda la informacin, los procesos de programacin y de codificacin, y los elementos que provengan de
procesos anteriores, retroaccin o feedback, vuelven a ser consideradas como entradas del sistema.
El funcionamiento o proceso del sistema
La clase ha comenzado. Estamos en pleno proceso de trabajo. Si fuera un curso completo, el proceso abarca todo
el recorrido de la accin formativa. En una sesin el proceso est enmarcado en lo que significa el trabajo a realizar
en esa sesin, que depende de un sistema superior, el curso, y de otro suprasistema ms elevado, el sistema
educativo o el plan formativo del que depende.
En el momento de la sesin de clase, se deben poner en funcionamiento todos los mecanismos necesarios para
procurar un feedback correcto. En otro lugar de este libro, cuando se entre de lleno en la problemtica de la
evaluacin, veremos cmo puede aplicarse en una sesin de clase.
En un sistema abierto como el formativo, no cabe hablar de caja negra en los mismos trminos en que lo
afirmbamos cuando la referencia era hacia los sistemas cerrados. En este caso, los expertos somos nosotros, y
debemos abrir la caja negra de la metodologa, de las relaciones interpersonales y de los recursos, para apreciar
dnde estn los problemas y poder solucionarlos.
Siempre quedar otro tipo de caja negra, que son las personalidades de los alumnos, sus elementos ntimos, o
desconocidos. Con un buen trabajo de interrelacin personal y de grupo, muchos de estos elementos, pueden salir a
flote, ganando en comunicacin y sin lesionar la intimidad de los alumnos.
Los resultados, o salidas, del sistema
A los resultados, o lo que es lo mismo, a los objetivos logrados o no del sistema les llamamos salidas o
acciones resultantes de la fenomenologa sistmica.
En la accin formativa de que hablamos, las salidas son los actos o aprendizajes y cambios de conducta, previstos
por profesores y alumnos para el desarrollo de determinada accin formativa.
El resultado del sistema se enva al medio. El alumno aporta a su acervo cultural, a la sociedad o a su mbito
familiar los aprendizajes que le ha proporcionado el sistema. Si los productos o salidas son gratificantes,
proporcionan mayores estmulos y se refuerza la motivacin para nuevos aprendizajes. Gracias a lo cual se hace
ms favorable la repeticin de situaciones.
En la sesin de clase, las salidas o productos pueden ser la misma participacin de los alumnos, los aprendizajes
inmediatos o el inters por la tarea que se est realizando.
El feedback y la evaluacin continua
Uno de los pilares fundamentales de cualquier sistema es el feedback. Si hubiera que traducirlo literalmente,
retroalimentacin. No es fcil, ya que en castellano, se utiliza de muchas formas, retroaccin, informacin de
retorno... Lo verdadero es que el trmino feedback entraa en l mismo toda una filosofa, ms que una simple
definicin o concepto. Por esa razn es tan difcil de definir o de traducir.
En terminologas de enseanza, es lo ms parecido a lo que llamamos evaluacin continua, es decir, recepcin o
aceptacin de la informacin que proviene de cualquiera de los elementos del sistema, con el fin de rectificar lo que
no se ajusta a los objetivos o procedimientos y mantener, mejorando, lo que es correcto.

CAPITULO II
LA ORGANIZACIN Y EL ENTORNO
Se puede definir al entorno organizacional como el conjunto de fuerzas y condiciones que estn fuera de los
lmites de una organizacin y que tiene influencia suficiente sobre la misma para afectar sus operaciones. Estas
fuerzas estn en un continuo cambio, por lo que presentan a la organizacin oportunidades y amenazas.

La introduccin de nuevas tecnologas o la apertura de mercados globales son ejemplos en los cuales los cambios
en el entorno generan oportunidades para que los administradores obtengan recursos o entren en nuevos mercados
para fortalecer a sus organizaciones. En cambio, si nos encontramos ante la llegada de nuevo competidor o una
recesin econmica mundial, estaremos frente a amenazas que los administradores deben saber manejar para
poder asegurar el abastecimiento de recursos y la venta de los bienes y servicios producidos. En este punto, la
capacidad que posean los administradores para reaccionar apropiadamente a estos cambios ser crucial para el
desempeo de la organizacin.
El entorno de trabajo comprende las fuerzas procedentes de proveedores, distribuidores, clientes y
competencia. Estas fuerzas influyen en la capacidad que tiene la organizacin de obtener recursos y vender sus
bienes y servicios. Las fuerzas que contiene el entorno de trabajo tienen un efecto inmediato y directo sobre la
organizacin y sus administradores.
El
entorno
general
es
el
conjunto
de
fuerzas
y
condiciones
que
proceden
de
las
condiciones econmicas, tecnolgicas, socioculturales, demogrficas, polticas, legales y globales del entorno. Estas
afectan tanto a la organizacin como a su entorno de trabajo. Las oportunidades y amenazas que se presentan en el
entorno general son ms difciles de identificar y abordar por los administradores.
La organizacin en su entorno en primer lugar debe, satisfacerse las necesidades bsicas de la humanidad, comida,
ropa, lugar donde vivir y trabajo. Esto implica prestar atencin a las necesidades, en gran medida insatisfechas, de
los pobres del mundo, ya que un mundo en el que la pobreza es endmica ser siempre proclive a las catstrofes
ecolgicas, econmicas, polticas, culturales, etc.
En segundo lugar, los lmites para el desarrollo no son absolutos, sino que vienen impuestos por el nivel tecnolgico
y de organizacin social, su impacto sobre los recursos del medio ambiente y la capacidad de la biosfera para
absorber los efectos de la actividad humana. Es posible mejorar tanto la tecnologa como la organizacin social para
abrir paso a una nueva era de crecimiento econmico sensible a las necesidades ambientales. El entorno social
influye directa o indirectamente en la conducta y comportamiento de los individuos. Los investigadores de la
psicologa social han trabajado para mitigar los problemas en las relaciones tnicas, internacionales, laborales e
industriales, en las econmico-polticas, en la educacin, la publicidad y la salud mental comunitaria.
Las fuerzas del entorno desempean un papel bsico en la conformacin de las acciones de las pymes o grandes
empresas, y sus respectivos gerentes. Est constituido por instituciones o fuerzas extraas que afectan
potencialmente el desempeo de una organizacin.

El ambiente general y sus factores de influencia

Para empezar podramos partir de esta sencilla clasificacin:
El entorno general incluye todo lo que est fuera de la organizacin (factores econmicos, polticas, socio
culturales, tecnolgicos). Es decir todos los factores que "podran" llegar a afectar a la organizacin.
El entorno especfico es la parte del ambiente que est directamente relacionado con el cumplimiento de las metas
de la organizacin. Aqu incluimos a proveedores de insumos, clientes o usuarios, competidores, agencias
gubernamentales y grupos de presin pblica. Los elementos del entorno especfico de una organizacin pueden
convertirse en parte del entorno general y viceversa.
Ahora bien, vamos a describir los componentes de cada uno.
Anlisis del entorno general.
Estos factores no tienen generalmente un impacto tan grande en las operaciones de la empresa:

Condiciones econmicas: la inflacin, la distribucin del ingreso disponible, la presin tributaria, etc. son
factores econmicos del entorno general que pueden afectar las prcticas administrativas.

Condiciones polticas: comprenden: la estabilidad poltica, todas las polticas que se desarrollen con
respecto a: salud, vivienda, empleo fomento, etc., las polticas internacionales como: integracin, tratados
comerciales, concertaciones, etc. las polticas proteccionistas que se apliquen, las polticas de libre cambio,
etc...

Condiciones sociales: ya que la empresa es un sistema social, tiene presiones y ejerce influencias sobre el
medio... Las tradiciones y actitudes respecto a el trabajo, el grupo familiar la educacin, el ahorro, etc.

Global: la globalizacin es un fenmeno de considerable impacto en la administracin y en las

organizaciones.

Anlisis del entorno especfico:

Proveedores: organizaciones que aportan material y equipo as como tambin proporcionan servicios
financieros y de mano de obra.

Clientes: las organizaciones existen para resolver las necesidades de los clientes, ya que son quienes
absorben la produccin de la organizacin.

Competidores: todas las organizaciones, hasta los monopolios, tienen uno o ms competidores. Es
imprescindible el monitoreo y la identificacin de los mismos.

Gobierno: los gobiernos en todos sus mbitos (ya sea nacional, provincial, o municipal) influyen en lo que las
organizaciones pueden o no hacer. Algunas organizaciones estn adems bajo el control de agencias
gubernamentales especficas.

Adems cabe destacar que no todos los entornos son iguales, difieren en su grado de incertidumbre, que puede ser
dividida en dos dimensiones: grado de cambio y grado de complejidad.
Cuando hablamos del grado de cambio, nos referimos a un cambio que sea imprevisible, ya que si el cambio pudo
ser previsto la incertidumbre que ocasiona es menor ya que existe un lapso para reprogramar el curso.
El grado de complejidad se refiere al nmero de componentes en el entorno de una organizacin y al grado de
conocimiento que la empresa tiene sobre estos componentes. Cuanto ms pequeo sea el nmero de competidores,
clientes proveedores y agencias gubernamentales con las que debe actuar una organizacin, menos incertidumbre
habr en su entorno.
Tambin podemos decir que si los componentes del entorno de una organizacin cambian con frecuencia, se
denomina entorno dinmico, por el contrario si el cambio es mnimo, se llama entorno estable.
En definitiva podemos decir que tener bien identificado el entorno en el que opera la organizacin y conocer las
reglas de juego del mismo ayudar y mucho en la eficiente toma de decisiones que la empresa deba afrontar.
El entorno Internacional
Realizar un correcto anlisis del entorno donde la empresa va a realizar operaciones es uno de los pasos
ms importantes en el compromiso internacional de la empresa. De hecho, la informacin suministrada por dicho
entorno se convierte en materia prima bsica para la toma de decisiones en los mercados internacionales.
Adems, no podemos olvidar que es precisamente en ese entorno donde se encuentran y debern detectarse
las oportunidades adecuadas a la empresa para ser explotadas

Es evidente que las organizaciones, ya sean internacionales o nacionales, estn inmersas en un entorno que las
condiciona y con el que interactan. Precisamente, una de las tareas ms importante del marketing, es identificar su
entorno y vigilar su evolucin, para descubrir en l potenciales oportunidades y amenazas poniendo en marcha las
medidas oportunas al respecto.
As tenemos que la seleccin de los pases - mercados en los cuales operar, las diferentes formas de entrada en los
mismos o el grado de realizacin o implicacin en las actividades internacionales, vienen condicionadas por tal
circunstancia.
El entorno econmico mundial es el medio en el que se encuentran inmersas las empresas internacionales, dentro
del cual tienen que operar para desarrollar y alcanzar sus objetivos. Si ese entorno cambia, la empresa tambin
tiene que hacerlo para adaptarse a sus exigencias; del mismo modo,
Nuestra preocupacin por el entorno proviene del hecho de que la empresa se encuentra sumamente presionada
por el mismo a la hora de decidir cmo tratar los mercados exteriores. Es decir, si una empresa se encuentra con un
entorno favorable a la presencia de marcas extranjeras y con una cultura y costumbres similares a las suyas, tendr
mayor confianza a la hora de aplicar, en los mercados exteriores, una estrategia de marketing similar a la de su
mercado domstico y que le puede llevar a obtener una serie de ventajas. Si por el contrario, ese entorno
es diferente al suyo propio, adems de desconocido, la eleccin de su estrategia ser mucho ms especfica al
medio en el cual tenga que ser desarrollada.
El empresario actual debe tomar conciencia de que las organizaciones se circunscriben dentro de un entorno
mundial que est sufriendo acelerados y profundos cambios; cambios que han dado lugar a un nuevo
escenario internacional, caracterizado por una serie de parmetros con una gran incidencia en la formulacin de
estrategias.
Los parmetros o dimensiones ms importantes y relevantes, que definen el escenario internacional, son al mismo
tiempo los elementos ms condicionantes el entorno externo del marketing internacional, entre los que destacamos:
Fuerte desarrollo del comercio y los negocios internacionales, dentro de una constante integracin de las economas
nacionales y de una tendencia hacia la homogeneizacin de las pautas de consumo.
1. Inestabilidad financiera internacional.
2. Continuado proceso de innovacin tecnolgica.
3. Cambios en la competitividad relativa y en la ventaja comparativa de las naciones.
4. Creacin de grandes bloques comerciales.
5. Cambio en la dinmica de la competencia entre empresas.
6. Nuevo orden poltico.
Determinar cmo y cundo estandarizar o adaptar las estrategias de marketing requiere conocer las diferencias y/o
similitudes de los mercados mundiales, incluso puede ocurrir que algunos aspectos del entorno externo de dichos
mercados demanden ajustes en las estrategias para poder tener xito en los mismos.
Cuando una empresa toma decisiones de marketing internacional, al igual que las toma de marketing nacional, debe
tener en cuenta tanto el entorno interno como el externo a la empresa.
Entre los factores ms relevantes del entorno interno destacamos los siguientes:
Objetivos y metas de la empresa, los cuales determinarn la direccin que seguir la misma a la hora de
buscar oportunidades.

Organizacin y estructura de la empresa.

Recursos disponibles, tales como capital, personal, know how tcnico, experiencia de gestin, disponibilidad
financieraetc.

Cultura organizacional, es decir, si tiene tendencia a abrirse hacia otras culturas y pases, motivacin y
vocacin del personal y de la direccin.

Tamao de la empresa.

En cuanto al entorno externo est formado por una serie de elementos que es necesario analizar pues pueden
demandar ajustes en la estrategia a aplicar en los mercados extranjeros. Los factores ms importantes son:

Entorno econmico.
Tendencias en los negocios internacionales.
Entorno tecnolgico.
Entorno competitivo.
Entorno sociocultural.
Entorno poltico-legal.

CAPITULO III
LOS SISTEMAS EN LA EMPRESA
INTRODUCCIN.
La mayora de las empresas hoy en da por lo menos las ms exitosas y que lideran el mundo de los negocios se
estn insertando a todo vapor en programas de cambio y de innovacin para acompaar lo que sucede en el
ambiente y a su alrededor. El ajustamiento ambiental es una divisa continua e ininterrumpida. Algunas
organizaciones van ms all y procuran anticiparse y promover ellas mismas los cambios que sucedern en el
mundo de los negocios. Siempre se presentan conflictos por eso la gestin como un sistema, es estudiar,
desarrollar y mantener los mecanismos y tcnicas a travs de los cuales es posible triunfar en ese conflicto ,
con la mejor combinacin de recursos que permite el cambio en condiciones de beneficio.

LOS SISTEMAS Y LA EMPRESA.

La empresa es una organizacin de partes interrelacionadas operando de modos diferentes a fin de cumplir los
objetivos del todo y los individuales, que adopta una estructura determinada por su interaccin con su medio
ambiente. Forma a su vez un entorno condicionante de los subsistemas y elementos que se integran en l.
Una empresa como un sistema, est compuesto de mltiples partes dinmicos interconectadas de manera compleja
creando coordinacin y accin comn precisas para actuar con oportunidad, en evolucin permanente bajo la accin
del universo exterior, y que debe ser orientado hacia la realizacin de objetivos. Los sistemas permiten aprovechar,
convenientemente, los datos que aportan el entorno y los productos informativos procedentes de sus mismos
componentes.
Buena parte del sistema es de ndole informtica, as como medio de gestin de la empresa, permiten que se realice
un direccionamiento escalonado al objetivo del sistema total y coordinar entre s una serie de redes menores de
decisin.
INPORTANCIA DE LA EMPRESA POR QUE DEBE LA EMPRESA APLICAR LOS SISTEMAS.

De manera fundamental existen dos motivos:

La razn estructural; si la empresa es un ser vivo y en estado de evolucin, debe poseer una filosofa adecuada y
una capacidad orgnica acordes con ese fin. No basta con poseer elementos aislados, hay que tenerlos
interrelacionados y comprometidos de tal manera en los fines comunes. El concepto de sistemas, suministra a la
empresa el modelo para una organizacin cambiante capaza de operar con xito en un medio dinmico.
La razn instrumental; el sistema es un instrumento muy importante para el desarrollo exitoso empresarial utilizando
como un todo y en conjunto, permitiendo la entrada (alimentacin), el proceso y realimentacin de i
nformacin en el transcurso de sus operaciones.
EL MEDIO AMBIENTE ORGANIZACIONAL.
El sistema como un todo, est dirigida a incrementar las posibilidades de xito en todo enfrentamiento con otros
sistemas competitivos en su espacio es decir su medio ambiente. Puesto que la empresa es un sistema abierto
relacionado con una serie de sistemas que afectan de una forma directa definiendo su comportamiento, buscando su
equilibrio y ventajas maximizada solo por uno de ellos.
El medio ambiente ejerce ciertas acciones sobre la empresa, manifestando una influencia a la que sta
responde mediante su adaptacin, o su resistencia segn su flexibilidad. De cualquier modo la organizacin
busca absorber los factores que dificultan su comportamiento, o bien aprovechar aquellos otros que los pueden
favorecer para su progreso y obtencin del incremento de sus objetivos. La adaptacin se lleva a cabo mediante
decisiones adaptativas que afectan en alguna forma a la estructura de los sistemas de la empresa sus relaciones,
entre s y con el entorno.
SISTEMAS QUE FORMAN LA EMPRESA.
La empresa como un sistema abierto en una constante interrelacin con su medio tiene su estructura en
subsistemas que podemos diferenciar en tres grupos de la siguiente manera:
Sistemas de los recursos:

Sistema del capital humanos

Sistema de los recursos financieros

Sistema los recursos tecnolgico

Sistema logstico

La transformacin de los recursos conduce al producto final, bienes o servicios, que caracterizan a la actividad de la
empresa. Este elemento procesador en la estructura del sistema total, intersecciona el personal con las operaciones
que deben ser realizadas y que son definidas por los procedimientos diseados para atender a las funciones y
tareas de la actividad. La adaptacin de personas y operaciones se verifica a travs de la estructura de la empresa
es la disposicin que adoptan las personas a fin de realizar las operaciones utilizando los recursos precisos.

Sistemas operativos

Se interseccionan los sistemas de recursos a travs de la aplicacin que es requerida de estos para cumplir los
objetivos del sistema total. Su direccin depende del sistema de management de la empresa, que de esta forma
verifica la actividad fsicamente.

Sistema decisional

Representa la red de decisiones que son tomadas a todos los niveles para dirigir las operaciones empresariales. Por
ello es un sistema de carcter corporativo, que afecta a todos los componentes del sistema total y que efecta las
decisiones en nombre de la organizacin.
Estas decisiones se instrumentan en las funciones bsicas que componen el ciclo del management tradicional,
originndose los sistemas corporativos siguientes:

Sistema de planificacin

Sistema de informacin

Sistema de control

Entre el sistema total y su entorno se producen transferencias de informacin, bienes y servicios al igual que entre
los subsistemas de la empresa entre s.

EL CICLO DE LOS SISTEMAS CORPORATIVOS EN LA EMPRESA.

La naturaleza de los actos y la toma de decisiones efectuadas, bien por un individuo o bien por una organizacin,
frente a un estado cualquiera del mundo fsico-econmico que los rodea, posee en esencia caractersticas similares.
Podemos considerar primeramente el esquema del acto humano. Guarda este esquema una secuencia lgica entre
tres funciones:

Volicin (Voluntad)

Ejecucin

Comprobacin

La volicin es el acto de voluntad que pone en marcha el acto en forma dirigida. El hombre tiene la voluntad de
realizar el acto con un fin, as determina, ordena, la actuacin de aquellos rganos que pueden cumplirlo, dando
lugar a la ejecucin. Una vez realizada sta, la voluntad que representa la direccin del proceso pasa a conocer el
resultado, es decir, a comprobar si la ejecucin ha cumplido con lo que la voluntad determin. En caso contrario se
repetira el acto con las correcciones oportunas.
En la empresa, la direccin se halla frente al medio fsico-econmico animada por las motivaciones que representan
el cumplimiento de sus fines. En consecuencia, se produce un direccionamiento de las acciones y decisiones para
conseguir esos fines con los recursos disponibles; esto entraa la realizacin o ejecucin de determinadas acciones.
En la empresa, al ser un conjunto de individuos, se requiere en el acto de voluntad se exprese a travs de una va
jerrquica, o sea en forma de mandato. Este da lugar a la realizacin de la actividad que expresa su contenido.
Consecuentemente se produce la comprobacin, el control en este caso, que permite al proceso director conocer si
se ha verificado la accin y tomar las oportunas medidas en caso contrario.

Es decir, que las tres funciones del acto humano se configuran en el sujeto orgnico en:
La direccin por sistemas

Mando

Actividad

Control

Realizado el acto, la direccin se encuentra ante tres factores:

Sus fines

El estado del medio ambiente, una parte del cual se debe a la actividad realizada.

La respuesta de la accin que el control le da a conocer.

Ya hemos citado anteriormente que se trataba de cumplir con los fines utilizando unos recursos dados. La direccin,
a la vista del estado de los recursos dados. La direccin, a la vista del estado de los factores indicados, trata de
acomodar la organizacin dentro de los lmites que le son impuestos, a la mejor para ajustar el elemento actuante y
el lugar en el que debe actuar, es decir, para responder a:

Quien?

Donde?

En la estructura.
As cuenta con la evolucin dinmica de la estructura orgnica a travs de la cual, y mediante las instrucciones de la
funcin organizacin, puede la direccin acomodar los recursos en forma ms general a la actuacin.
El objeto principal de la dinmica de la organizacin es satisfacer ciertas necesidades estructurales; el criterio que
los determina est sujeto a un cambio gradual con el tiempo. Este cambio lo precisa en directrices concretas la
direccin, cuyo criterio evoluciona frente al medio y la posibilidad de aprovecharlo en beneficio de sus objetivos.
Ahora bien, un cambio en la organizacin, ya sea aadiendo nuevas actividades o alterando las existentes,
comprende no slo el proceso de seleccin por el cual la organizacin va resultando ms y mejor adaptada al medio,
sino que exige tambin un proceso que podemos llamar de iniciacin. A travs de este proceso se generan nuevas
posibilidades se examina sus consecuencias.
De aqu deviene el origen de dos importantes sistemas corporativos: una rama del sistema de informacin y otra del
sistema de control.
La direccin ejerce su funcin determinativa que da origen a una rama descendente del sistema de informacin, a
travs del cual se dan las normas y reglas pues permiten inspirar la realizacin de todos los actos individuales en
una igualdad de criterio en el tiempo y el espacio.
La nocin del control implica el concepto de objetivo en un acto simple, ste es bien sencillo, puesto que se reduce a
verificar si el acto se ejecut o no. En un organismo complejo y en el que se ejecutan gran nmero de actividades
diversas, el proc

eso no es tan sencillo. Para establecer la comparacin entre los resultados y lo que deba de haber sido e introducir
si es oportuno las correcciones precisas, la direccin ha de poseer las premisas definidas que permitan decidir sobre
la actuacin de cada elemento.
Luego de haber considerado el quin, donde y cmo, respondemos al:

Cuando?

Para integrar en el tiempo la accin procedente.

La direccin tiene aqu una funcin por la que sita en el tiempo la actuacin del conjunto a travs de los
conocimientos histricos de la tendencia. Esta funcin es la de planificacin que da lugar al sistema del mismo
nombre.

Que sucede?

En esta fase se recoge sistemticamente la informacin operativa y la exterior, que definen el conjunto de
informaciones que ponen a la direccin en contacto con su medio: el mundo externo a la organizacin y la actuacin
y comportamiento de la misma.

por que

El por qu viene dado en virtud del control. Ya hemos citado el control en su faceta de comprobacin de cmo; ahora
el control, en forma escalonada, permite conocer las razones de actuacin de todos los niveles de la organizacin
para presentar este conocimiento sistematizado a la direccin.

CONCLUSIN.
La empresa se asemeja ms a una orquesta sinfnica, en la cual varios y diferentes instrumentistas tocan en
conjunto diversas partituras como un equipo integrado y enlazado. La organizacin precisa, funcionar como una
orquesta afinada y armonizada. Todo tiene caractersticas que ninguna de las partes posee. En general, una
orquesta, no tiene grandes msicos solistas, ni virtuosos, pero msicos altamente productivos como un todo. Lo
importante no es lo que cuesta el capital ni cuanto capital est siendo invertido en el negocio. Lo importante
es la productividad del capital: lo que l produce como retorno a la organizacin, al cliente y a la sociedad. O
as mismo en el sentido de crecer cada vez ms con una mejor sincronizacin sistemtica.

BIBLIOGRAFA.
FERNANDO DEL POZO NAVARRO. La Direccin Por Sistemas
IDALBERTO CHIAVENATO. Construccin de Talentos, Quebecor World Bogot Colombia.
IDALBERTO CHIAVENATO. . Introduccin a la Teora General de la Administracin. 3ra. Edicin. Edit. McGraw-Hill.
1992.
LUDWIG VON BERTALANFFY. Teora General de Sistemas. Petrpolis, Vozes. 1976.

CAPITULO IV
SISTEMA ORGANIZATIVO
Toda actividad humana organizada desde la alfarera hasta poner a un hombre en la luna- procede de dos
requerimientos fundamentales y opuestos: la divisin del trabajo en tareas diversas, y la coordinacin de estas
tareas para realizar la actividad realizada. La estructura de la organizacin puede ser definida simplemente como la
manera en la que el trabajo se divide en distintas tareas y se logra la coordinacin entre ellas. Mintzberg, 1983.

INTRODUCCIN Y OBJETIVOS
La divisin realizada por la escuela clsica de la administracin distingue seis funciones bsicas en la
empresa: tcnicas, comerciales, financieras, de seguridad, contables y administrativas. Segn Fayol ninguna de las
cinco primeras funciones mencionadas tiene la tarea de formular el programa de accin general de la empresa,
constituir su cuerpo social, coordinar los esfuerzos ni armonizar sus acciones. Las funciones tcnicas, comerciales,
financieras, de seguridad, y de contabilidad no gozan de dichas atribuciones, pues stas constituyen otra funcin,
designada habitualmente con el nombre de administracin (Fayol, en Chiavenato, 1999, pg. 91)
El punto de vista de Fayol ha sido completado, y actualmente se denominan reas de administracin a las funciones
bsicas enumeradas por l. As, las funciones administrativas se conocen con el nombre de administracin general;
las tcnicas reciben el nombre de rea de produccin, manufactura u operaciones; mediante rea de ventas o
marketing se denomina a las funciones comerciales; y, finalmente, las antiguas funciones contables han pasado a
llamarse rea financiera. Hay que aadir a las anteriores un nuevo rea, la de recursos humanos.
CONCEPTO DE ORGANIZACIN
As para el propsito de esta explicacin tambin recogemos las siguientes acepciones del RAE para la palabra
organizar: establecer o reformar algo para lograr un fin, coordinando los medios y las personas adecuados ,
disponer y preparar un conjunto de personas, con los medios adecuados, para lograr un fin determinado y
preparar alguna cosa disponiendo todo lo necesario.
Por tanto, de las definiciones anteriores, se puede observar como tanto el trmino organizar como el vocablo
organizacin, incluyen los siguientes aspectos:

La conducta de todos los participantes

El sistema total de relaciones (incluyendo las sociales y culturales)

Por otra parte, Chiavenato (1999, pgs. 94 y 235) basndose en la diferencia entre los trminos administracin y
organizacin realizada por Fayol, distingue dos acepciones para la palabra organizacin: organizacin como entidad
social, orientada a alanzar objetivos especficos y estructurada deliberadamente; y la organizacin como funcin
administrativa y como parte del proceso administrativo.
La funcin de organizacin puede definirse como:
El diseo y mantenimiento de un sistema de funcionamiento basado en la determinacin de los roles que debe
cumplir cada persona integrante de la empresa as como de las relaciones que se establecen entre ellas (Rodrigo
Illera, 1994, pg. 156).

Proceso por el que los mandos de la empresa una vez formulados los planes- combinan los recursos materiales y
humanos para establecer una estructura formal de tareas y autoridad (De Miguel Fernndez, 1993, pg. 425).
Por ltimo, hemos de resaltar que hasta el momento se ha estado considerando dentro del concepto de organizacin
a la estructura formal, como conjunto de rganos y tareas, si bien es conocido que tambin la organizacin
representa un sistema social, un conjunto de roles sociales u organizacin informal. Por ello es habitual en la
literatura de organizacin la distincin entre organizacin formal e informal, siendo conveniente delimitar el contenido
de estos conceptos.

Proceso Organizativo
Hasta el momento se ha delimitado el concepto de organizacin, precisndose que la funcin de organizacin
consiste en un proceso. En este apartado se estudiarn el proceso organizativo y los principios en que ste se basa.
Al comienzo del tema se ha sealado que la funcin de organizacin forma parte de un proceso ms amplio, que de
forma resumida puede representarse mediante la siguiente figura 3.

Por tanto, la funcin de organizacin est condicionada por los planteamientos realizados en la etapa anterior del
proceso, as como por la retroalimentacin proveniente de cualquiera de las funciones que le siguen (recursos
humanos, direccin y control).

Asimismo el proceso organizativo est influenciado por los factores del entorno, variables externas o contingenciales
y por las variables de diseo, que son las variables internas de este proceso. Todos estos factores quedan
representados en la figura 4, que muestra el diseo de la estructura organizativa:

A su vez las variables de diseo permiten que la funcin de organizacin pueda plantearse como un proceso donde
tras la fase de planificacin (que definira los objetivos de la empresa y las polticas y planes de apoyo a stos),
seguiran las de la figura 5.

Una vez elegidos los valores de las variables de diseo ms apropiados para una organizacin,

DISEO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

Una vez estudiados los principios de diseo, es el momento de emplearlos para disear una estructura organizativa.
Por ello, en este apartado estudiaremos en primer lugar en qu consiste el diseo organizacional en s y despus se
ver la influencia que algunos factores de contexto tienen en el diseo organizacional.
EL DISEO ORGANIZACIONAL
El diseo organizacional es un proceso en el cual los gerentes toman decisiones para elegir la estructura
organizacional adecuada para la estrategia de la organizacin y el entorno donde los miembros de la organizacin
ponen en prctica dicha estrategia. Por lo tanto, el diseo organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos
sentidos al mismo tiempo: hacia el interior y el exterior de su organizacin. Los conocimientos de diseo vistos hasta
ahora giraban alrededor del funcionamiento interno de la organizacin. Pero poco a poco, la parte del mundo
exterior de la ecuacin del diseo organizacional ha ido captando ms y ms la atencin de los gerentes.
Debemos recordar dos cosas: en primer trmino, debido a que las estrategias y los entornos cambian con el tiempo,
el diseo de las organizaciones es un proceso permanente. En segundo trmino, los cambios de estructura suelen
implicar un proceso de prueba y error.
Dado un grupo de posiciones, el diseador enfrenta dos preguntas obvias sobre la estructura organizativa: Cmo
deben ser agrupadas en unidades las diferentes posiciones? y, cmo debe ser de grande cada unidad?.
A travs del proceso de agrupar en unidades se establece el sistema de autoridad formal, y se construye la jerarqua
de la organizacin. El organigrama supone la representacin grfica de esta jerarqua, es decir, es el resultado del
proceso de agrupamiento. El agrupamiento puede ser visto como un proceso de sucesivas uniones. Las posiciones
individuales son agrupadas en grupos de unidades; stas son, a su vez, agrupadas en grupos ms grandes; etc.,
hasta que toda la organizacin est contenida en el grupo final.
El diseo organizativo puede proceder del siguiente modo, al menos en principio: dadas las necesidades totales de
la organizacin el diseador bosqueja todas las tareas que deben realizarse. Este es esencialmente un

procedimiento de arriba hacia abajo , de necesidades generales a tareas especficas. Se combinan las tareas en
posiciones de acuerdo al grado de especializacin deseado y se determina cun formalizada debe ser cada una, as
como tambin el tipo de capacitacin y adoctrinamiento que debe requerir. El prximo paso es construir la estructura,
primero determinando qu tipos y cuntas posiciones deben ser agrupadas en las unidades de primer orden, y luego
qu tipos y cuntas unidades deben ser agrupadas en unidades ms extensas, hasta que se completa la jerarqua.
Este ltimo paso es, por supuesto, un procedimiento de abajo hacia arriba , de tareas especficas a la jerarqua
total. Finalmente, la estructura es llenada y los poderes de decisin asignados.
PARMETROS FUNDAMENTALES EN EL DISEO ORGANIZATIVO
Independientemente de que el motivo sea que constituyan una organizacin nueva, que estn reestructurando una
organizacin existente o que haya cambiado radicalmente el patrn de las relaciones de una organizacin, los
gerentes siguen unos pasos determinados para configurar la organizacin. La articulacin de todos estos parmetros
implica el diseo de las relaciones verticales, horizontales y la consecucin del equilibrio organizacional. Mintzberg
establece la revisin de nueve parmetros fundamentales para disear la organizacin, parmetros que
evidentemente se basan en los principios organizativos. Siguiendo a Mintzberg (Mintzberg y Quinn, 1993, pgs. 375381) citaremos dichos parmetros, que son:
1. Especializacin del trabajo
2. Formalizacin del comportamiento
3. Capacitacin
4. Adoctrinamiento
5. Agrupacin de unidades
6. Tamao de la unidad
7. Sistemas de planeacin y control
8. Dispositivos de enlace
9. Descentralizacin
1.- La especializacin del trabajo est relacionada con el nmero de tareas que deben realizarse en un determinado
puesto y con el control que el trabajador tenga sobre ellas. Mintzberg distingue entre:
o

Puesto especializado horizontal: tiene pocas tareas pero estn muy definidas.

Puesto especializado vertical: es aqul en el que el trabajador no tiene control sobre el desempeo
de sus tareas.

Trabajos no calificados: muy especializados tanto vertical como horizontalmente.

Trabajos calificados o profesionales: especializados horizontal pero no verticalmente.

2.- Formalizacin del comportamiento, que consiste en la estandarizacin de los puestos de trabajo
empleando manuales, reglas, directrices, etc. Cuando las estructuras necesitan de la estandarizacin se
denominan burocrticas, mientras que las que no necesitan de ella se denominan orgnicas.

3.- Capacitacin o empleo de programas de instrucciones para poder establecer y estandarizar los
conocimientos y habilidades que necesiten los empleados para el desempeo de sus trabajos.
4.- Adoctrinamiento de los empleados para que conozcan la misin y los objetivos de la empresa de manera
que tomen decisiones acordes con ellos.
5.- Agrupacin de unidades o seleccin de las variables que ayudarn en la constitucin y ordenacin de las
diferentes unidades, desde las de orden inferior hasta las ms altas.
6.- Tamao de la unidad . Es la eleccin del mbito de control o nmero de posiciones o unidades
contenidas en otra de orden superior.
7.- Sistemas de planeacin y control . Consiste en establecer a priori las acciones que debern emprenderse
y los sistemas de control del desempeo de stas. De esta forma se podrn estandarizar los resultados.
8.- Dispositivos de enlace . Deben establecerse los mecanismos apropiados para estimular la adaptacin
mutua dentro y entre las diferentes unidades de la organizacin. Mintzberg considera los siguientes
dispositivos de enlace:
o

Posiciones de enlace: son puestos creados expresamente para coordinar directamente dos
unidades, sin tener que emplear los canales administrativos.

Grupos de trabajo: consiste en reunir empleados de varias unidades, de manera temporal o

permanente, para discutir asuntos de inters comn para todos ellos.

Administradores integradores: son personal de enlace con autoridad formal, pero no sobre las
unidades que enlazan, sino sobre aspectos de inters para ellas.

Estructura matrix o matricial: es la que gua los enlaces a su conclusin natural, debido a las
interdependencias existentes en la organizacin, independientemente de las bases empleadas para realizar
el agrupamiento (ver figura 21). Mediante la estructura matrix quedan equilibradas las bases de
agrupamiento al crearse una estructura de autoridad dual.

Teniendo en cuenta los parmetros bsicos para el diseo organizacional y las caractersticas del entorno de
la organizacin, el administrador o el responsable del diseo organizacional estar preparado para disear la
organizacin.

CONCLUSIONES
Las principales conclusiones que se extraen del tema son:

1. El concepto de organizacin es susceptible de diversas interpretaciones. Una

acepcin del trmino organizacin consiste en el proceso encaminado a disear la
estructura organizativa.
2. La tarea de disear la estructura es un proceso inacabado, donde se procede tanto
desde abajo hacia arriba, como desde arriba hacia abajo.
3. Existen factores internos y externos que afectan al diseo de la organizacin:
4. El estudio de los factores internos se traduce en los principios de diseo vertical,
horizontal y del equilibrio.
5. Los factores externos se deben a la influencia de los siguientes factores del entorno:
la edad y tamao de la compaa; el sistema tcnico empleado; el medio ambiente;
y, finalmente, el poder.
6. No existe una forma ptima de estructura.

CAPITULO V

SISTEMA DE PLANIFICACIN
Introduccin
La planificacin, la planeacin o el planeamiento, es el proceso metdico diseado para obtener un objetivo
determinado. En el sentido ms universal, implica tener uno o varios objetivos a realizar junto con las acciones
requeridas para concluirse exitosamente. Otras definiciones, ms precisas, incluyen La planificacin es un proceso
de toma de decisiones para alcanzar un futuro deseado, teniendo en cuenta la situacin actual y los factores internos
y externos que pueden influir en el logro de los objetivos. 4 Va de lo ms simple a lo complejo, dependiendo el medio
a aplicarse. La accin de planear en la gestin se refiere a planes y proyectos en sus diferentes mbitos, niveles y
actitudes.
Resumiendo podemos decir que la planificacin es el ejercicio ejecutado con el fin de reducir el riesgo en la empresa
y organizar los medios productivos de acorde con los objetivos buscados.
Planificar supone analizar y estudiar los objetivos propuestos as como la forma en la que vamos a conseguirlos. La
Planificacin es una herramienta de accin para decidir que vamos hacer y porqu, supone crear un plan. Crear un
plan tiene muchos beneficios pero sobre todo clarifica muchas dudas acerca del trabajo a realizar:
1. Define necesidad de recursos para conseguir objetivos
2. Clarifica las actividades y las dudas respecto a objetivos buscados.
3. Cuantifica los niveles de desempeo para tener xito
4. Establece prioridades
5. Clarifica debilidades y fortalezas para conseguir objetivos
La Planificacin es la primera funcin de la administracin, y consiste en determinar las metas u objetivos a cumplir.
La planificacin incluye seleccionar misiones y objetivos como las acciones para alcanzarlos; requiere tomar
decisiones; es decir, seleccionar entre diversos cursos de accin futuros. As la planificacin provee un enfoque
racional para lograr objetivos preseleccionados.
Objetivos
Se puede afirmar que la planificacin es bsica para las otras funciones de la administracin, ya que sin la
formulacin de un objetivo no habra para que organizar, nadie para dirigir y nada que controlar.
Los objetivos son de gran importancia para la administracin, pues le dan un sentido, una direccin u orientacin a
los esfuerzos aplicado. Estos objetivos, bien definidos, conocidos y planteados de un modo prctico, tienen fuerza
motivadora en s y por ellos mismos. Por eso se dice que la sola formulacin de un objetivo claro implica obtener ya
la mitad de su cumplimiento.
En muchos casos, si bien existen objetivos, estos se formulan de un modo vago o ambiguo, sin determinar una meta
precisa. En general son preferibles los Objetivos Cuantificados. La fijacin de objetivos no es un privilegio ni una
obligacin exclusiva de los niveles directivos de una organizacin, sino lo es de todos y cada uno de los que actan
en ella. Es posible distinguir entre objetivos de la empresa, de los administradores y de los individuos. Lo importante
es que tengan una orientacin comn.
La armonizacin de los objetivos sugiere una cierta jerarqua entre ellos, as hay objetivos principales y secundarios.
El proceso de Derrame de Objetivos significa que primero se definen los objetivos generales o principales, y luego
estos se van extendiendo hacia abajo.
Entonces Planear, consiste en seleccionar y relacionar los hechos, formular y emplear supuestos respecto al futuro,
efectuando una prediccin de actividades necesarias para alcanzar los objetivos o resultados esperados.

La planificacin eficaz se basa en hechos, datos e informaciones reales y estimadas, pero no en emociones o
deseos.
La labor de planeamientos es permanente. Todos los planes son flexibles, sujetos a revisin y modificacin, a
medida que la realidad va cambiando.

EL SISTEMA DE PLANIFICACIN
Una planificacin es un conjunto de cursos de accin predeterminados, que implican su puesta en prctica en un
medio de acontecimientos imprevisibles. (Inteligente cooperacin con lo inevitable).
La planificacin eficaz es la que contempla la empresa y sus aspectos como un todo, es decir, configurndose con
arreglo y adaptacin al futuro.
La planificacin en un esfuerzo por considerar a la empresa inmersa en un medio mvil, identificando aquellos
aspectos en los que la interaccin determina avances o retrocesos y desarrollando los medios mediante los cuales
los subsistemas de la misma pueden acometer las acciones modificativas y adaptativas, en base a las que se
verifica la transformacin del conjunto.
La planificacin provee el estmulo organizacional para una toma de decisiones efectiva a travs de la empresa.
Esencialmente un plan, tiene tres caractersticas:
1. Debe implicar futuro.
2. Debe implicar accin.
3. Debe existir un elemento de identificacin o causacin personal u organizacional; esto es, el curso de accin
futuro deber ser tomado por quien planifica o por alguien designado dentro de la organizacin
La planificacin es un proceso de toma de decisiones, en el cual caben considerarse tres aspectos fundamentales:
1. La planificacin es una toma de decisiones anticipada. Es el proceso que determina QUE hacer y COMO
hacerlo antes de que se requiera la accin.
2. La planificacin es un sistema de decisiones, que surge cuando el estado futuro que se desea alcanzar
implica un conjunto de decisiones interrelacionadas.
La planificacin como sistema, en s misma, basa su eficacia en el proceso ciberntico, mediante el cual puede
realimentarse su contenido, pero que implica, tambin, la actualizacin de los objetivos del sistema total, dado el
carcter que posee ese contenido.
Las demoras del sistema de decisiones que requieren de un plan que afecte al conjunto, existe en los casos
siguientes:
a) Cuando las decisiones son demasiado amplias para mejorarlas a la vez. Siendo posible, su planificacin
podr dividirse en etapas o fases que podrn cubrirse o bien simultnea o sucesivamente.
b) Cuando las decisiones no pueden subdividirse en decisiones independientes, entonces las decisiones estn
interrelacionadas de forma que unas decisiones tomadas en el proceso de planificacin, debern tenerse en
cuenta para una decisin posterior y aqullas tienen que ser modificadas a la luz de las decisiones
posteriores a ellas.
3. La planificacin es un proceso que se dirige a producir un estado futuro que se desea y que no puede
alcanzarse a menos que antes se emprenda la accin correcta

LA PLANIFICACIN COMO SISTEMA DE LA EMPRESA

El impulso ms poderoso de integracin es el que aparece en la empresa cuando se realiza en ella la planificacin;
es el que aparece en la empresa cuando se realiza en ella la planificacin; es en esta ocasin cuando son valoradas
las posibilidades de sus rganos y fijadas las acciones que stos han de seguir para adaptarse a un medio futuro.
La planificacin, por tanto es un vehculo para introducir los cambios en la propia organizacin, en su forma de
proceder, y en el entorno, en la medida en que ello es posible hacerlo a travs de su actuacin.
En la planificacin las decisiones se transforman en acciones dirigidas a introducir nuevos rumbos en la empresa,
preparndola para la continuidad futura.
Un sistema de planificacin obliga a un contacto estrecho y sistemtico entre todos los dirigentes de la organizacin.
La labor de planificar exige la observacin de todos los sistemas relacionados que forman un conjunto coherente,
dentro del cual la empresa est obligada a actuar; por ello, el nmero de variables y de factores a explorar es amplio.
Toda planificacin es una previsin del comportamiento, a la vez que un intento de adaptacin del mismo a las
acciones que impone el sistema de objetivos y todo ello, a su vez, bajo el condicionamiento de prever bajo una
incertidumbre de riesgo variable y calculado, el comportamiento de un sistema ambiental, cuyas variables en
multitud de ocasiones estn fuera del control de los dirigentes.
Un organismo no debe resignarse con su porvenir; debe poner los medios para influenciar favorablemente las
condicionantes de su situacin futura.
LA PLANIFICACIN COMO ADAPTACIN AL MEDIO
La adaptacin es una respuesta al cambio que actual o potencialmente reduce la eficacia del comportamiento de un
sistema, es una respuesta que previene esta reduccin desde el mismo momento en que ocurre. El cambio puede
ser interno o externo.
La planificacin, que supone desarrollar un esfuerzo global en el seno de la organizacin con una motivacin
definida, tiende a buscar los futuros cambios para adecuar la estructura organizativa a la situacin; en este sentido
acta como estmulo de lo planificado.
Las decisiones de planificacin se estimulan a travs del deseo de alcanzar nuevas metas
La planificacin est fundamentada en una extrapolacin de valor futuro; como quiera que el beneficio es medido a
plazos vencidos, las condiciones para el mismo deben de comenzar con anterioridad suficiente. Ello presupone
tomar como base de partida aquellos aspectos de valor de la empresa, que trasladados al futuro hagan realidad las
expectativas deseadas.
La poltica ms fcil en este sentido, es la de centrarse en mantener esos valores adoptando simplemente medidas
correctivas que los hagan reales dentro de unos mrgenes prefijados. Pero la estructura del valor de la empresa
responde a la cualificacin del estado del valor que toman sus variables y de lo que se trata es de conocerlo en la
medida en que es posible influenciarlo
OBJETO DEL SISTEMA DE PLANIFICACIN
La necesidad de la planificacin y aquello que pretende dentro de la empresa, puede expresarse a travs de los
objetivos siguientes:

La planificacin debe servir de fuerza impulsora de la actividad empresarial a todos los niveles.
Unida al control debe formar el par regulador que permite adaptar el sistema a su entrono.
La planificacin busca examinar el beneficio de las oportunidades futuras de la empresa.

La planificacin ha de coordinar la accin de los miembros de la empresa a travs del establecimiento de

objetivos de toda ndole
ESQUEMA GRADUAL DE LOS PLANES
Al hablar de fines en la empresa dejamos expuesto el mecanismo de gradacin de stos, que es el de los planes,
puesto que la manifestacin de ellos es la de los objetivos que se establecen con carcter de proyeccin futura.
El esquema de objetivos busca introducir una dinmica diferente en las estructuras, ya que los objetivos determinan
la creacin de medios estructurales para llevarlos a cabo. La organizacin empresarial toma sentido cuando se
orienta hacia sus objetivos, y el hecho de que stos sean complejos y requieran planificacin cada vez mas
elaborada, significa que se generarn medios organizacionales ms perfectos y complejos, como consecuencia de la
accin impulsora que dichos objetivos poseen.
Los objetivos
Son la plasmacin de la finalidad hacia la que se encamina la empresa. Los objetivos pueden establecerse a
distintos niveles.

Son polticos cuando implican la propia supervivencia y desarrollo de la empresa.

Son estratgicos, cuando se determina la forma en que se van a alcanzar los objetivos polticos.
Objetivos logsticos son los que hacen referencia a la actividad de proveer recursos y transformarlos en
medios directamente utilizables. Son el puente que une la estrategia con las operaciones.
Los objetivos tcticos se sitan ya a nivel operativo y son la aplicacin concreta de los medios
proporcionados por la logstica

Metas
Estas son la expresin concreta en cifras mensurables de los objetivos, que han de alcanzarse en el plazo de
planificacin. Mientras los objetivos polticos generalmente se trazan a largo plazo, las metas lo son a corto por lo
que stas han de alcanzarse siempre en el perodo asignado.
Cuotas
Son la asignacin a cada individuo de la meta a alcanzar hecha la distribucin en el tiempo y que son
imprescindibles para conseguir objetivos de nivel superior.

Diferencias entre planificacin estratgica y tctica

Es necesario enfocarla en tres aspectos:

a. Segn el plazo de planificacin. Cuanto ms a largo plazo es un plan, ms estratgico es.

Una planificacin estratgica hace referencia a decisiones que una vez tomadas resultan
irreversibles.
b. Grado de planificacin. Cuanto ms rganos se vean afectados por un plan, ms estratgico
es. Un plan corporativo es ms estratgico que uno departamental.
c. La Planificacin Estratgica hace referencia a la formulacin de objetivos que guan la
seleccin de medios, mientras que la planificacin tctica es una seleccin de medios a
utilizar paro cubrir unos objetivos prefijados.

LA APTITUD PARA CUMPLIR OBJETIVOS

Un objetivo realista comprende:

La determinacin de factores ambientales, que son susceptibles de influenciar con su evolucin al

estado futuro de las operaciones.
La estimacin del valor que las variables pueden adoptar, utilizando mtodos prospectivos basados
en el manejo de datos estadsticos.
La estimacin en que se valora las acciones futuras con arreglo a la intuicin, introduciendo el factor
creativo del planificador.
La valoracin de la capacidad de unidades orgnicas implicada en la planificacin, estimando sus
posibilidades ciertas.
La adopcin de un esquema motivador sobre las bases racionales, que incrementa la posibilidad de
consecucin de las metas perseguidas.

TENDENCIAS EN LA PLANIFICACIN

Tipos de planificacin que marcan las tendencias del proceso de este sistema:

1. Planificacin de satisfaccin.
2. Planificacin de optimizacin.
3. Planificacin de adaptacin.
Planificacin de Satisfaccin:
Es la planificacin que intenta alcanzar un nivel de satisfaccin, pero no necesariamente excederlo.
Normalmente solo se revisan los planes si no se alcanzan los objetivos. No se tienen en cuenta las diversas
alternativas posibles, solo un camino posible que llegue al objetivo sin intentar superarlo.
Planificacin de Optimizacin:
Los objetivos que se trazan, son los mximos alcanzables dentro de lo posible.Lo que se busca, es definir el
estado ptimo de cada subsistema, a lo largo de tiempo que se realiza. El estado optimo se puede alcanzar
por diferentes caminos en los que se destacan tres formas:

a. Maximizar los medios necesarios para conseguir unos determinados objetivos.

b. Maximizar los objetivos que pueden alcanzarse con los medios disponibles.
c. Obtener el mayor equilibrio entre costo y beneficio
Planificacin Adaptativa:
Su principal caracterstica es la de buscar nuevos aspectos para el desarrollo de la actividad. Pueden
considerarse tres aspectos:

1. Su principal utilidad radica en el proceso por el que se llega a los planes. < El proceso es el principal
producto >
2. Tiende a utilizar mas la planificacin prospectiva, es decir, en crear un estado futuro deseado.
3. Se basa en la clasificacin del futuro en tres clases:

Certidumbre: Algunos acontecimientos del medio ambiente que pueden considerarse inevitables
aunque no siempre son claros de prever.
Incertidumbre: Aspectos del futuro respecto a los cuales solo tenemos conocimiento del grado de
probabilidad de que ocurran.
Ignorancia: Hechos futuros acerca de los cuales no tenemos ningn conocimiento antes de que
sucedan, y no se puede planificar para prevenirlos, y esta se dirige hacia la creacin de un sistema
de direccin.

LA PREDICCIN, MTODOS Y TCNICAS

La planificacin se sirve de la prediccin, como una de las formas de aplicar un criterio de proyeccin de
futuro sobre una informacin conocida. Se impone el uso de las tcnicas cientficas, aunque esto quiere
decir que eliminemos la intuicin.

Clasificacin de las tcnicas de prediccin

Hay autores que basan sus predicciones en modelos matemticos-estadsticos, ms o menos diferenciados,
y los que se encuentran entre ambas direcciones. Siguiendo este orden tenemos:
I. TINBERGEN

1. Tcnicas de pronostico primitivo. (Extrapolacin y Analoga)

2. Tcnicas de pronostico cientfico. (Modelos matemticos e Interdependencias verbalmente
formuladas)
II. SUITS, distingue cinco grupos de mtodos de aplicacin:

1.
2.
3.
4.
5.

Mgicos
Encuestas
Indicadores econmicos
Proyecciones de tendencias
Predicciones economtricas.

III. ALBACH

Intuicin
Anlisis de series.
Procedimiento a base de tests.

IV. SHOPF

1. Procedimientos estadsticos (Extrapolacin, Indicadores y Encuestas)

2. Procedimientos analticos (Modelos matemticos y Modelos verbales)
3. Procedimientos histricos (Doctrinas de las etapas, estilos y desarrollo econmico, y Filosofa
cultural e histrica.

Dentro de cada enfoque los distintos procedimientos no se excluyen entre s, sino que se deben utilizar
simultneamente.

La intuicin en las predicciones:

El papel de la intuicin dentro de la prediccin econmica se puede diferencias en dos funciones:

Como procedimiento o mtodo en si

Como componente complementario y con frecuencia decisivo de todos los dems mtodos de prediccin.

El continuo contacto con el cliente, el conocimiento de sus planes, las informaciones sobre la competencia, pueden
ser de gran valor para la empresa.
La intuicin como componente complementario de otros mtodos de prediccin juega un decisivo papel. Por lo
general nos e incluye a la intuicin dentro de los procedimientos de prediccin cientfica, porque parece ser menos
cientfico al no poder ser aclarado estos trminos.
La intuicin es el puente de paso de los mtodos mas o menos cientficos de prediccin a la aplicacin en la prctica
utilizndose en la investigacin empresarial, modelos simples con un elevado componente intuitivo.
La planificacin de los elementos de la empresa
Los sistemas bsicos de la operaciones de la empresa, en el recursos humano, financiero, logstico y
tecnolgico incorporan a los diferentes elementos que son utilizados por la dinmica de la actividad empresarial.
Podemos decir que la planificacin ha de ajustarse a tres pasos sucesivos:
1. Determinacin del volumen de recursos a emplear para cumplir con los objetivos de actividad y resultados.
2. Determinacin de la fuente de recursos que se establece en cada caso con arreglo a los criterios de
rentabilidad, costo y calidad esperados y exigidos para la eficacia del sistema.
3. Establecimiento del presupuesto econmico y su incorporacin supone la integracin de material de las
cifras de objetivo que se marcan a conseguir, distribuidas con arreglo al subsistema generados del consumo
correspondiente.

Planificacin de recursos humanos

1. Nivel de productividad que se busca alcanzar en lso empleados
2. Determinacin del numero ptimo de personas necesarias para llevar a cabo el plan de operaciones
3. Determinacin de los objetivos a cumplir en la seleccin para contratar el personal idoneo.
4. Determinacin de los planes y programas de formacin para el personal, tanto nuevo como existente
5. Fijacin de los objetivos de promocin interna, a fin de cubrir nuevos puestos y dar movilidad a la estructura.
6. Establecimiento de objetivos de remuneracin e incentivos econmicos
7. Determinacin de planes de motivacin.

Planificacin de recursos financieros:

1. Estimacin de costos de los objetivos planificados

2. Fijacin de objetivos de rentabilidad para el capital

3. Determinacin de los niveles de inversin y su rentabilidad
4. Determinacin de los niveles de inmovilizado y su plazo
5. Fijacin de amortizaciones
6. Determinacin de objetivos de gasto con arreglo a las funciones
7. Previsin de existencias de pagos
8. Previsin de ingresos
9. Determinacin de solicitud de crditos, forma, plazo, etc.

Planificacin de recursos materiales

1. Fijacin de la rentabilidad exigible a cada uno de los elementos de este tipo de recursos.
2. Previsin de renovacin de los existentes
3. Previsin de nuevas adquisiciones
4. Determinacin del ritmo clave de mantenimientos
5. Previsin de riesgos
6. Determinacin de objetivos stock
7. Previsin de relacin entre precio y oportunidad de compra

Planificacin de recursos tecnolgicos:

1. Previsin de obsolescias de las tcnicas actuales
2. Determinacin de los objetivos de investigacin
3. Previsin de incorporacin de nuevas tcnicas a los procesos actuales
4. Previsin de riesgos
5. Fijacin de objetivos para la creacin de tcnicas propias
6. Previsin de estudios de acopio de informacin tcnica con vistas a su aprovechamiento racional.
7. Fijacin de objetivos de nivel tecnolgico de la empresa en general.

CICLO DEL SISTEMA DE PLANIFICACION

Desarrollaremos la secuencia de fases mediante las cuales se encadena, lgica y sistemticamente la ejecucin de
los planes, que constituyen, a su vez, la bsqueda de objetivos:

La identificacin y previsin de las necesidades de satisfacer.

La determinacin de los objetivos para satisfacer las necesidades.

La bsqueda de las acciones para alcanzar esos objetivos.

Eleccin entre las acciones posibles, teniendo en cuenta los recursos.

Ejecucin de la decisin.

El control de la ejecucin tiene por objeto asegurar que los objetivos son alcanzados.

Las etapas a determinar para establecer un plan, llevarlo a la practica y controlarlo, se llaman El ciclo de
planificacin:

A. Establecimiento de predicciones:
Realizacin de estudios previos basados en anlisis estadsticos, para descubrir las variaciones y tendencias
registradas en el medio y en el seno de la empresa, en un periodo de tiempo.
La proyeccin mediante extrapolacin de los datos registrados constituyen la base de las perdiciones.
Informacin a obtener del medio:
A. Del los sistemas social, econmico y poltico:

Evolucin de la economa que afecta al mercado de la empresa.

Poltica social, salarial y de empleo del pas, analizndose su repercusin sobre las empresas.

Tendencia futura de la situacin fiscal en general.

Examen de la evolucin de las obligaciones sociales de las empresas.

Evolucin de la poltica comercial del pas.

Tendencias de la mono de obra general y especializada.

B. Del mercado:

Tendencia de la utilizacin de los productos.

Evolucin del mercado ocupado por la empresa.

Anlisis de nuevas zonas en el mercado.

Evolucin en las posibilidades de desarrollo.

Estimacin de las necesidades futuras.

Tendencia de la imagen de la empresa.

C. De la competencia:

Movimiento de sociedades.

Evolucin de los productos lanzados.

Determinacin de productos sustitutivos y su evolucin.

Evolucin de su participacin.

Evolucin de su poltica de precios.

Determinacin de sus fuentes de aprovisionamiento de medios.

D. Del medio interno:

Evolucin de la rotacin del personal.

Tendencias del costo de produccin.

Tendencia de los costos generales.

Evolucin de la capacidad de reaccin.

Anlisis de su capacidad de creatividad e innovacin.

B. Especificacin previa de objetivos:

Se trazan a tres grandes niveles, determinndose la proyeccin de tiempo que abarca, as como la actividad a la que
se refiere.
Los objetivos pueden ser considerados en dos niveles:

Nivel supervisin.

Nivel de ejecucin.
La caracterstica esencial de los de los diversos objetivos es su plazo de ejecucin: cuanto ms largo es ste,

ms poltico es el objetivo y cuanto ms corto ms operativo.

C. Establecimiento de lneas de accin alternativas:
La evaluacin de lneas de accin alternativas, implica la creacin de nuevas alternativas, como consecuencia de la
observacin del comportamiento predictible de los factores que afectan a la planificacin, creando de este modo una
planificacin innovadora.
Si se trata de planificar ante futuro incierto, ser necesario evaluar la probabilidad que hay de alcanzar un objetivo
siguiendo determinada lnea de accin.
Las distintas lneas de accin estn en funcin de los recursos disponibles, y se pueden dar dos situaciones
distintas:

Se fijan los objetivos y hay que buscar la combinacin de medios que de forma ms eficiente los alcance.

Se fijan los medios disponibles y se calculan los objetivos que pueden alcanzarse.

Esto da lugar a dos clases de planificacin:

Planificacin de objetivos.

Planificacin de recursos.

(Que se complementan mutuamente).

D. Eleccin de la mejor alternativa posible:
Una vez determinadas las distintas alternativas, hay que hacer una evaluacin de ellas y siempre en trminos de
probabilidad o de nivel de confianza. Se est ante una actuacin de toma de decisiones que dispone de la ayuda
de modernas tcnicas (el anlisis estadstico, la investigacin operativa y el ordenador).
E. Especificacin y asignacin definitiva de medios:
Una vez decidida la alternativa los objetivos que se producen en consecuencia deben ser plasmados de modo
concreto, especificndose el tiempo y los subsistemas que han de hacerse cargo de su obtencin. Los
documentos especficos en que estos objetivos se contienen forman las distintas fases, que se identifican como
componentes del sistema.
F. Incorporacin al sistema de control:

El conjunto sistema de planificacin sistema de control, regula la actuacin del sistema total, por lo que el segundo
pasa a ser el mecanismo de realimentacin de los objetivos. Todo plan a de reconocer una cierta flexibilidad y una
adaptacin que se verifica con las reacciones impuestas por el medio al se aplicado.

Incorporacin al sistema de control.

La planificacin cumple su objeto inspirando la accin de la empresa; debe tenerse en cuenta que cuando se
formulan las metas a seguir por un ejecutor de las operaciones, si el sistema funciona, la cifra as obtenida sintetiza
la idea de todos los niveles que son superiores a el, encontrndose en lnea con los fines primordiales de la
empresa.
El conjunto sistema de planificacin sistema de control, regula la actuacin del sistema total, por lo que el segundo
pasa a ser el mecanismo de retroalimentacin de los objetivos. Todo plan ha de reconocer una cierta flexibilidad y,
sobre todo una adaptacin que se verifica con arreglo a las reacciones impuestas por el medio al ser aplicado.
Deben quedar especificados los niveles de desviacin mxima que el sistema puede soportar, definiendo de este
modo uno de los aspectos de equilibrio del mismo.
-

El ciclo de planificacin se realimentara con el grado de xito obtenido en el cumplimiento de los objetivos
contenidos en l.