Objetivos

El hombre es un ser teleolgico (intenta cumplir sus objetivos). Los objetivos son
propsitos para alcanzar a darle cumplimiento a la visin de la empresa, es decir el
objetivo ms lejano.
Cuando se define la misin se hace referencia a saber a que negocio me voy a dedicar y
con que objetivo lo voy a medir (cuantificable).
Objetivos oragizacionales
Son metas que fluyen naturalmente de la misin o propsito de la organizacin.
Los objetivos son la gua por excelencia para la toma de decisiones, si conozco los
distintos objetivos puedo asignar los recursos limitados de la manera ms eficiente
posible en pos de lograr la meta de la empresa, los mismos sirven para una orientacin
del personal hacia su trabajo y tambin como una forma de evaluacin del desempeo.
El propsito organizacional: es por lo cual la empresa existe, dado un particular grupo
de clientes y necesidades de los clientes.
Los objetivos ms comunes de la empresa se relacionan con la ganancia, el crecimiento
y la participacin en el mercado.
Objetivos individuales
Son las metas personales que cada miembro de una organizacin le gustara alcanzar
como resultado de la actividad personal en la organizacin.
Es importante llegar a una integracin de objetivos personales y de la organizacin para
lograr las metas organizacionales.

Objetivos
organizacionales

Objetivos
individuales
Integracin de
metas

La integracin de metas es la compatibilidad entre los objetivos individuales y los de la

organizacin. Esto ocurre cuando el individuo y la organizacin coinciden en los
objetivos.
Establecimiento de objetivos organizacionales
A corto plazo: son objetivos para ser alcanzables en un ao o menos.
Intermedios: son objetivos para ser alcanzados entro 1 y 5 aos.
A largo plazo: son objetivos para ser alcanzados entre 5 y 7 aos.
Antes de la realizacin de cualquier accin, los gerentes por el principio del objetivo,
deben determinar claramente, comprender y dar a conocer el objetivo de la
organizacin.
1. Determinar la existencia de cualquier tendencia del entorno: hacer una lista de
las tendencias en el entorno de la organizacin en los ltimos 5 aos y decidir
que tendencias presentes y futuras podran afectar el xito de la organizacin
dentro de los prximos 5 aos.
2. Realizar una serie de objetivos para la empresa como un todo: luego de analizar
las tendencias, la gerencia debe plantear objetivos que reflejen este anlisis para
la organizacin como un todo.

a. Objetivos financieros: son los relacionados con temas de dinero, ste se

ve influido principalmente por el retorno de la inversin y la
comparacin financiera con la competencia.
b. Objetivo de mezcla producto-mercado: son los que bosquejan qu
productos y el nmero relativo de mezcla que de stos productos
intentar vender la empresa.
c. Objetivos funcionales: se relacionan con las funciones de la
organizacin. stos deben ser coherentes con los objetivos financieros y
los de mezcla producto-mercado.
3. Realizar una jerarqua de objetivos: un objetivo organizacional debe subdividirse
en sub-objetivos, los cuales son asignados al diferente personal o unidades de
una organizacin. Una meta organizacional se logra una vez que todos los subobjetivos se han alcanzado.
Los objetivos deben ser hechos en trminos operacionales, lo cual significa que deben
ser realizados en trminos observables o medibles. En ellos se especifican las
actividades u operaciones necesarias para alcanzarlos.
El anlisis de medios y fines es el proceso que realizar la organizacin hacia el logro
de los objetivos y requiere ejecutar las acciones apropiadas dentro de la organizacin
para alcanzar los fines deseados.
Administracin por objetivos (APO)
Es un enfoque administrativo que usa los objetivos organizacionales como medio
principal para manejar las organizaciones.
Gerente y subordinado en forma personal establecen objetivos tanto en lo
organizacional como en lo personal, se establecen por comn acuerdo y quedan por
escrito, se realiza durante un determinado perodo un seguimiento para realizar a fin del
mismo una evaluacin y recompensar al subordinado en caso de haber cumplido.
Componentes de un objetivo:

Verbo en
infinitivo

Sujeto
o/u objeto

Valor
+

Unidad
+ de
medida

Horizonte
+ de tiempo

Ej.: Lograr que el sector de manufactura aumente su productividad un 20% en tres

meses a partir de septiembre.
Planeacin
Es el proceso de determinar como el sistema administrativo alcanzar sus objetivos. En
otras palabras, cmo puede la organizacin llegar a donde quiere llegar.
Se debe integrar en la planeacin a todos los integrantes de la organizacin, ya que cada
uno sabe acerca de su puesto en la organizacin.
Los propsitos de la planeacin son uno de proteccin y otro de afirmacin. El
propsito de proteccin es minimizar los riesgos reduciendo la incertidumbre de las
condiciones de un determinado negocio y clarificar las consecuencias de las acciones

administrativas relacionadas; el principio afirmativo es aumentar el grado de xito de la

organizacin.
Criterios
- Principio de contribucin a los objetivos
- Principio del 1 evento: la planeacin es la funcin bsica y la primera que debe
realizarse.
- Principio de ramificacin de la planeacin: todas las personas de la organizacin
involucradas, cada cual en su medida.
- Principio de entendimiento de los objetivos: que sean simples, claros y
entendibles
El proceso de planeacin (s/ Koontz)
1. Conciencia de oportunidades (ambiente interno y externo)
2. Establecer los objetivos (corto, mediano y largo plazo; cadena de medios
y fines)
3. Desarrollar las premisas (suposiciones)
4. Identificar cursos de accin
5. Evaluar cursos de accin
6. Escoger la mejor opcin
7. Elaborar planes (lista de los pasos a seguir)
8. Poner en marcha y controlar
Posicin del sujeto que lidera la planeacin
CEO (Chiell Ejecutive Officer)
El CEO es quien tiene la responsabilidad final de la planeacin, en realidad el ste
participa activamente en la planificacin, no es cierto que esta funcin deba ser
delegada ya que se corre un riesgo muy grande, pero lo que resulta muy probable es que
el CEO tenga asistentes o ayudantes, pero no que realice una total delegacin del tema.
Planeacin estratgica
Es una planeacin de largo alcance que se centra en la organizacin como un todo.
Supone el principio de compromiso el cual afirma que los gerentes deben comprometer
fondos para la planeacin slo si puede anticiparse en el futuro cercano ( 3 a 5 aos) una
recuperacin de los gastos de planeacin como resultado de un anlisis de la planeacin
de largo plazo.
Estrategia Vs. Tctica
Estrategia: es el plan amplio y general desarrollado para alcanzar objetivos
organizacionales a largo plazo, es el resultado final de la planeacin estratgica. En altos
cargos.
Tctica: es el plan a corto plazo que hace nfasis en la operacin actual de varias partes
de la empresa. En rangos menores.
La administracin estratgica
Es el proceso de asegurar que una organizacin posea y se beneficie de una estrategia
organizacional apropiada.
1. Anlisis del entorno: es un estudio del ambiente organizacional para sealar los
factores ambientales que puedan influir significativamente en las operaciones de
la organizacin.
a. Entorno general: es el nivel de entorno externo. (econmico;
tecnolgico; legal; poltico y social)
b. Entorno operativo: es el nivel del entorno externo empresarial que
contiene las implicaciones especficas e inmediatas para la

2.
3.

4.

5.

administracin organizacional. (proveedores; competencia; clientes;

laboral; internacional)
c. Entorno interno: Es el nivel del ambiente de una organizacin que existe
dentro de ella y normalmente tiene implicaciones inmediatas y
especficas para la administracin de la organizacin. (planeacin;
organizacin; influencia; control)
Establecer una direccin o rumbo: para esto se deben establecer la misin
(propsito, razn por la cual existe la organizacin) y los objetivos.
Formulacin de la estrategia: es el proceso de determinar los planes de accin
adecuados para alcanzar los objetivos de la organizacin y as cumplir el
propsito, existen determinadas herramientas como ser:
a. Anlisis de preguntas crticas: consiste en responder preguntas bsicas
sobre los propsitos y objetivos actuales (qu, quin, por qu; para qu;
dnde; cmo; cundo).
b. Anlisis FODA: relaciona una por una las debilidades y fortalezas
internas de una organizacin, con las oportunidades y amenazas externas.
c. Anlisis del portafolio de negocios: basada en la participacin de los
negocios en el mercado y el crecimiento de los mercados en que se halla
el negocio.
d. Modelo de Porter: esboza las fuerzas bsicas que determinan la
competitividad de la industria e ilustra cmo se relacionan stas fuerzas.
Tipos de formulacin de estrategias:
i. Diferenciacin: es una estrategia que se centra en hacer ms
competitiva una organizacin, desarrollando un producto o
productos que los clientes perciben como diferentes de los
ofrecidos por la competencia.
ii. Liderazgo en costos: es una estrategia que se centra en hacer ms
competitiva a una organizacin manufacturando productos a un
costo menor que sus competidores.
iii. Foco: es una estrategia que pone su nfasis en hacer ms
competitiva una organizacin, apuntndole a un cliente en
particular. (nicho de mercado)
Ejecucin de estrategias: es poner en accin las estrategias formuladas, la misma
requiere 4 habilidades bsicas:
a. Habilidad de interaccin: manejo del personal
b. Habilidad de colocacin: suministrar los recursos necesarios
c. Habilidad de supervisin: utiliza informacin para determinar si un
problema ha surgido y est obstruyendo la ejecucin del plan
d. Habilidad de organizar: crea en la organizacin una red de gente que
puede ayudar a resolver problemas de ejecucin.
Control estratgico: consiste en supervisar y evaluar el proceso como un todo
para asegurarse que el mismo opere apropiadamente. (Cmo estamos?hacia
dnde vamos?-tablero de control)

Toma de decisiones
La toma de decisiones es el proceso de escoger la mejor opcin para alcanzar los
objetivos. Las decisiones pueden ser programadas (predictibles, estructuradas o
reproductivas) o no programadas. Las decisiones programadas son decisiones rutinarias
y recurrentes; tpicamente, la organizacin desarrolla mtodos especficos para
manejarlas y las no programadas son decisiones de un momento que por lo general estn

menos estructuradas que las decisiones programadas. Algunas decisiones pueden no

estar ni programadas ni no programadas y quedan entre las dos.
El alcance de la decisin es la porcin del sistema administrativo que ser afectado por
la decisin. Cuanto ms amplio sea el alcance de una decisin, ms alto ser el nivel de
gerencia responsable de tomar la decisin.
El proceso de toma de decisiones incluye los pasos que da quien toma las decisiones
para llegar a esta escogencia.
El proceso de toma de decisiones se basa en 3 supuestos bsicos: que los seres humanos
son seres econmicos que tienen como meta maximizar su satisfaccin o ganancia; que
con la situacin de toma de decisiones todas las operaciones y sus posibles
consecuencias se conocen y que quienes toman decisiones tienen algn sistema de
prioridades que les gua para jerarquizar la conveniencia de cada opcin.
La palabra futuro es clave al analizar las condiciones de la toma de decisiones. Dado
que las empresas y sus entornos cambian constantemente, las consecuencias futuras de
la implementacin de una decisin no son predecibles. Hay 3 condiciones segn las
cuales se toman decisiones.
1. Condicin de completa certidumbre: cuando quienes toman decisiones saben
exactamente cules sern los resultados de implementar una alternativa.
2. Condicin de compela incertidumbre: cuando quienes toman las decisiones no
tienen idea de cules sern los resultados de implementar una opcin.
3. Condicin de riesgo: cuando quienes toman la decisin tienen apenas suficiente
informacin sobre el resultado de cada opcin para estimar cun probable ser el
resultado.
Teora de las decisiones
Es una herramienta utilizada en situaciones de riesgo, en las que quienes toman las
decisiones no estn completamente seguros del resultado de la alternativa que se
ejecute.
MODELO GENERAL DECISORIO
. En caso de que sea una matriz de ganancia se elige
Nij =
D
Fij
el mayor valor esperado (V.E.)
F1
F2 F3 F4 Fn V.E.
. En caso de una matriz de costos se elige el menor
pi
V.E.
Aij=Si
. La suma de las probabilidades debe ser siempre
A1
igual a 1
A2
. El decidor tiene en cuenta la misin, los objetivos
A3
y el horizonte de tiempo
A4
. F: son los futuros
Anj
. A: son las alternativas entre las cuales se debe
elegir
Ejemplo
. pi: es la probabilidad de ocurrencia de los futuros
Nij =
V.E.= sumatoria de las alternativa multiplicadas por
D
Fij
Llueve Sol Nublado V.E.
su probabilidad de ocurrencia
pi
Aij=Si
Papa
Soja
Maiz

0,6 0,3

0,1

2 1,2
1,2 2,2
1,3 3,2

1,3 0,1
2,3 2,1
3,3 2,07

rbol de decisin: es una herramienta grfica de toma de decisiones tpicamente

utilizada para evaluar las decisiones que involucran una serie de pasos.

Toma de decisiones en situacin de incertidumbre

Existen diferentes criterios para la toma de este tipo de decisiones:
1. Criterio matemtico (Laplace): cuando no conozco las probabilidades de que
sucedan los diferentes futuros debo suponer que todos los futuros tienen equiprobabilidades, es decir si son 5 alternativas, todas tienen una probabilidad de
0.2 cada una y luego se calcula igual que en el modelo general.
2. Criterio pesimista (Wold): cuando no conozco las probabilidades de futuro,
para cada alternativa elijo la peor de las opciones que se puede llegar a dar y de
todas esas peores opciones elijo el menos malo.
3. Criterio optimista: de todas las alternativas posibles elijo el mejor resultado y
de stos elijo el mejor
4. Hurwitz: para cada alternativa hay que aplicar la siguiente frmula
H=R*(+r)*(1- ). En la cual = coeficiente de optimismo; R= el mejor de los
resultados; r= el peor de los resultados. Si el decisor se siente optimista = 0.70.8 y en caso de que el decisor est pesimista = 0.2- 0.3
5. Savage: el decisor en vez de buscar maximizacin de ganancias a largo plazo
busca lo mejor en cada resultado, transformando una matriz de resultados en una
de costos de oportunidad y luego aplica el criterio de Wold. Se arma una nueva
matriz. Para cada futuro se busca el mejor resultado que me podra haber dado y
en ste punto es en el cual el costo de oportunidad es cero y a partir de all se
completan las dems celdas restando el mejor resultado de la tabla original en
cada una de las alternativas para la matriz de costo de oportunidad. Se busca en
cada alternativa los mayores resultados (porque es una matriz de costo) y de
ellas se elige el menor resultado (en caso de que se repita en otros futuros se
deben considerar todos los futuros iguales).
Siempre se debe revisar que no existan alternativas dominadas, lo que significa que
si en todos los futuros una determinada alternativa es mejor que otra entonces esta
ltima se cancela directamente y no se la tiene en cuenta como opcin viable.
MODELO DE KEPNER Y TREGO
1. Elegir cuales son los atributos obligatorios y cuales deseables (si alguna
alternativa no cumple con un atributo que se considera obligatorio se cancela la
alternativa).
2. Califico a la luz de los deseables. La mejor ponderacin de los deseables es la
mejor opcin (A: alto; M: medio; B: bajo). ((ubicacin * atributo)/ SUM
atributos).
3. Luego se buscan factores adversos que estn expuestos o no. Por ejemplo tener
como ponderacin 0 o puntajes muy bajos.
Se pueden utilizar ponderaciones de 0 a 5 o con letras (I, M; R; B; MB; E). En caso de
tener valores decimales, se debe buscar un criterio para homogenizar los datos. La
sumatoria se puede resolver de 2 formas: 1) cada atributo sobre el total de SUM 2)
se suma cada ubicacin por cada atributo y luego se divide por el total de SUM.

Administracin
El proceso de alcanzar las metas de la organizacin, trabajando con y por medio de la
gente y de otros recursos organizacionales.
Este proceso comprende las actividades de planeacin, organizacin, influencia y
control.

RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LAS EMPRESAS

Es la obligacin que tiene la gerencia de tomar acciones para proteger y mejorar tanto el
bienestar de la sociedad como un todo, as como los intereses de la organizacin.
Como mnimo el cumplimiento de las responsabilidades sociales exigidas por la ley.
El crecimiento y la ganancia van mano a mano con un tratamiento responsable de los
empleados, los clientes y la comunidad y esto solamente plantea un conflicto de inters
a los utilitaristas.
EL MODELO DE K.DAVIS:
Proposicin 1: La responsabilidad social surge del poder social.
Proposicin 2: Las empresas deben operar en un sistema abierto de doble va,
recibiendo informacin de la sociedad y dando informacin al pblico sobre sus
operaciones.
Proposicin 3: Los costos sociales y los beneficios de una actividad, producto o
servicio, debern ser calculados minuciosamente y considerados para decidir si se
procede con ste.

Proposicin 4: Los costos sociales relacionados con cada actividad, producto o servicio,
socialmente ventajoso pero econmicamente desventajoso, deben pasarse al consumidor
por medio de sus precios.
Proposicin 5: Las empresas, as como los ciudadanos, tienen la responsabilidad de
participar en ciertos problemas sociales que estn fuera de su rea normal de operacin.
EL ENFOQUE DE LIPSON:
1.Incorporar las metas sociales al proceso anual de planeacin.
2.Utilizar normas industriales comparativas para los programas sociales.
3.Medir desde diversas perspectivas el desempeo social de la empresa.
4.Medir el costo de los programas sociales y el retorno de la inversin en los mismos.
5.Informar a los miembros de la empresa,a su junta directiva y a los accionistas sobre la
marcha de los programas sociales.
LOS ENFOQUES DE S.PRAKASH SETHI:
1.Enfoque de la obligacin social: los negocios tienen primero propsitos econmicos y
reduce las actividades de responsabilidad social a las definidas en la legislacin vigente.
2. Enfoque de la responsabilidad social: los negocios comparten naturalmente metas
sociales y econmicas.
4. Enfoque de la respuesta social: los negocios tienen fines econmicos y fines
sociales y la obligacin de anticipar problemas sociales potenciales y trabajar
activamente para evitar su ocurrencia.
QUE NECESITAN SABER Y TENER DEFINIDO LAS EMPRESAS PARA
CUMPLIR CON SUS OBLIGACIONES SOCIALES:
1. Un marco legal con reglas claras y coherentes que se mantenga en el tiempo.
2. Normas cuyo cumplimiento sea factible tcnicamente y aceptable econmicamente.
3. Un sistema punitorio disuasivo aplicado por los entes de control del Estado con
absoluta equidad y transparencia.
4. Informacin adecuada proveniente del Gobierno y de las ONGs sobre la situacin
social del entorno en el cual se inserta la empresa que le permita sostener relaciones
responsables con la comunidad en la que la empresa invierte, para el mejoramiento de
las condiciones de vida de los miembros de esa comunidad.
5. Conocer su cadena de proveedores y ayudarlos a que incorporen mejores prcticas.
6. Como producir sin afectar la salud de la poblacin aplicando mtodos de fabricacin
que contemplen las innovaciones sin causar dao al medio ambiente y a los seres
humanos.
tica
Definicin: es la ciencia ( rama moral de la filosofa ) que estudia las acciones humanas
en cuanto son buenas o malas.Se ocupa del deber ser, presentando un conjunto de
normas y principios que forjan el modo en que el ser humano ser ms virtuoso al
ensearle al mismo cmo debe actuar desde la perspectiva de su desarrollo moral pleno.
Caractersticas:
Es analtica: se preocupa por las causas de nuestras acciones.

Es normativa: dice lo que debemos hacer.

No es descriptiva: no se reduce a contar lo que hacemos.
Es prctica: est orientada a la accin e indica cmo actuar bien.
Consecuencias:
Ayuda a formar juicios morales sobre alternativas de accin lo cual le permite al
individuo elegir bien frente a los dilemas morales que se le plantean.
Cinco puntos de vista sobre la tica:
Punto de vista deontolgico (I.Kant):

Un acto es moralmente correcto si est basado en el imperativo categrico y no

en sus consecuencias.
Frmula de la universabilidad: obra de modo tal que puedas querer que la
mxima de tu accin se convierta en ley universal.
Frmula del fin en s mismo: obra de modo tal que te relaciones con la
humanidad tanto en tu persona como en la de los dems, siempre al mismo
tiempo como fin y nunca como medio.
Punto de vista utilitario:

El fin buscado es el que califica a una accin de buena o mala, ser moralmente
vlida si su consecuencia es buena, y sta es as, si produce ms felicidad que
infelicidad al mayor nmero de personas.Las decisiones se toman nicamente
sobre la base de sus respectivos resultados o consecuencias.
Ventajas: fomenta la eficiencia y la productividad, procura maximizar
ganancias.
Desventajas: se puede dar lugar a asignaciones tendenciosas de los
recursos.
Punto de vista basado en los derechos:
En las decisiones se intenta respetar y proteger los derechos fundamentales de los
individuos.
Ventajas: protege la privacidad y libertad del individuo.
Desventajas: puede crear un obstculo para la productividad y la eficiencia.
Punto de vista de la teora de la justicia:
Las personas que toman decisiones intentan imponer y aplicar las reglas con justicia
e imparcialidad.
Ventajas: defiende los intereses de las partes involucradas.
Desventajas: reduce la aceptacin de riesgos, las innovaciones y la
productividad por parte de los empleados.
Administracin y Globalizacin
Oportunidades:
Todo el mundo como mercado, gran potencial de expansin.
La transferencia de capitales y tecnologa.
La creacin de empleos locales.
Una demanda nueva y creciente de nuevos productos por parte de consumidores
transnacionales.
Utilizacin de financiamiento local.

Riesgos:
Las diferencias culturales, tanto entre consumidores como trabajadores, de los distintos
pases. Instituciones y valores diferentes en muchos de ellos.
Las diferencias entre los niveles tecnolgicos de los diferentes pases.
Variedad muy grande de sistemas polticos y leyes entre las distintas naciones.
Diferentes soberanas nacionales. Presiones sobre firmas extranjeras.
Condiciones econmicas muy dispares. Sistemas monetarios diferentes. Control de
cambios.Control de importaciones y exportaciones.
Grandes distancias geogrficas. Comunicaciones crticas. Mayores costos. Dificultad
con la supervisin cercana de las operaciones en el extranjero.
Diferentes tamaos y calidades de mercados.Competencia y monopolios preexistentes.
Utilizacin de financiamiento local.
Clasificacin de las Organizaciones segn su participacin internacional:
1 .Organizaciones Domsticas: operan en un solo pas.
2. Organizaciones Internacionales: tienen su sede en un solo pas pero realizan
transacciones significativas y continuas de compra-venta en otros pases.
3. Organizaciones Multinacionales: tienen operaciones significativas en ms de un
pas, actividades a escala internacional e independiente de las fronteras nacionales
guiadas por una estrategia comn proveniente de un centro corporativo.
4. Organizaciones Transnacionales: organizaciones globales que toman el mundo
como su entorno de negocios, trascienden fronteras y pases y la propiedad, el control y
el gerenciamiento proviene de diferentes pases.