Mdulo 2

Dinamismo y
Formacin de la
Cultura de las
Organizaciones

Niveles de Cultura
Como hemos visto en el mdulo anterior, la cultura de una organizacin
describe la parte de su ambiente interno que incorpora una serie de
supuestos, creencias y valores que comparten los miembros de la
organizacin y que usan para guiar su funcionamiento. Las culturas
organizacionales que son fuertes, estratgicamente correctas y adaptables
tienen repercusiones positivas para el desempeo econmico de la
organizacin a largo plazo.
La cultura puede afectar la forma en que las personas interpretan las
circunstancias e incluso, puede influir en sus esquemas para organizar y
retener informacin. La cultura tambin se refiere a los significados o las
interpretaciones que se comparten y que, en gran medida son tcitos y
exclusivas de los miembros de un grupo o una organizacin y que les
permiten enfocar sus actos.
En general, como tambin ya hemos visto, se considera que la cultura
brinda consistencia a la organizacin porque integra diversos elementos
para formar una serie congruente de creencias, valores, supuestos y
comportamientos consecuentes. De hecho, algunos investigadores
sostienen que la fuerza y la consistencia de la cultura de una organizacin,
la claridad de su misin, la importancia que conceda a la participacin de
los empleados en la toma de decisiones y su capacidad para propiciar una
respuesta positiva ante el cambio organizacional sirven para pronosticar la
eficacia de la organizacin.
No obstante, investigaciones recientes sugieren que existen otras dos
posibilidades. La cultura de una organizacin podra ser un mosaico de
incongruencias con un significado que slo se comparte en las
subculturas, como los departamentos, las divisiones o incluso, los equipos
de trabajo, en lugar de compartirse a lo largo y ancho de la organizacin.
Por otra parte, podran no existir significados en suposiciones compartidas;
en estos casos, la cultura se referir a la amalgama de lo que experimentan
los elementos individuales de la organizacin.

En este momento de la asignatura, cabe preguntarnos:

cmo revelar la cultura organizacional?

Fuente: eumed.net. Enlace Web: http://www.eumed.net/libros/2007a/221/2m.htm

(mayo, 2014)

Con el objeto de revelar una cultura, Schein (1985) propone iniciar la

bsqueda por los artefactos o productos, que conforman el Nivel 1: los
patrones audibles y visibles del comportamiento, la tecnologa y el arte.
Luego puede buscar ms a fondo, en los niveles 2 y 3 sucesivamente, para
encontrar los valores y los supuestos fundamentales as como los reflejos
ms sutiles, menos evidentes de la cultura.
Por otra parte, el autor refiere al proceso para crear cultura, puede
iniciarse en el nivel ms profundo formulando los supuestos del nivel 3 que
despus pasan a ser los valores del nivel 2 y que en ltima instancia se
reflejan en los artefactos, como el enunciado de la misin, del nivel 1.
Desarrollaremos ahora estos 3 niveles propuestos por el autor E.H. Schein
(1985); para trabajar en este tema debe remitirse al Captulo 1 del texto:
La Cultura Empresarial y el Liderazgo del mencionado autor, con el que
cuenta como bibliografa obligatoria

Nivel 1: Producciones (artefactos)

Aunque a veces puede resultar difcil de descifrar, este es el nivel ms
visible de los 3 propuestos por Schein (1985). Est dado por la arquitectura,
la disposicin inmobiliaria, el lenguaje oral y escrito, la tecnologa, etc.
El nivel ms visible de una cultura es el de sus producciones y creaciones,
que viene dado por su entorno fsico y social. En este nivel cabe observar
es espacio fsico, la capacidad tecnolgica del grupo, su lenguaje escrito y
hablado, sus producciones artsticas y la conducta expresa de sus
miembros. (Schein, 1985, p.31)
Para profundizar y ejemplificar este nivel de cultura organizacional, te
proponemos la lectura del siguiente artculo:

Fuente: Empleo.universiablogs. Enlace Web: http://empleo.universiablogs.net/cuando-lainfraestructura-desequilibra-el-ambiente- laboral

Nivel 2: Valores
Los valores organizacionales son la conviccin que los miembros de una
organizacin tienen en cuanto a preferir cierto estado de cosas por encima
de otros (la honestidad, la eficiencia, la calidad, la confianza, etc.)
Schein (1985) muestra como esa preferencia puede ser originada por su
superior o directivo, basada en sus convicciones sobre la naturaleza de la
realidad y sobre la manera de tratarla; sus propuestas para con la
organizacin estarn guiadas por esa conviccin. Una vez que el grupo
admite colectivamente esas propuestas, sentirn la misma conviccin, lo
que se dar generalmente si la propuesta ha solucionado un problema
planteado o ha logrado generar una situacin deseada.
Si la solucin prospera y el grupo percibe colectivamente su xito, el valor
pasa gradualmente por un proceso de transformacin cognoscitiva hasta
volverse creencia y, ulteriormente, presuncin. () Cuando los valores
comienzan a ser aceptados, se van convirtiendo gradualmente en creencias
y presunciones, para quedar asimismo desgajados de la conciencia, como
las costumbres se vuelven inconcientes y automticas. ()
No todos los valores experimentan esta transformacin. En primer lugar,
porque la solucin basada en un valor dado puede no dar resultado. () En
segundo lugar, porque determinadas clases de valores, aquellos propias de
los elementos menos controlables del entorno o de la apreciacin esttica,
pueden resistirse a todo examen (Schein, 1985, p.32)
Podemos decir que los valores organizacionales compartidos afectan el
desempeo en tres aspectos claves, proveen una base estable (gua) sobre
la cual se toman las decisiones y se ejecutan las acciones; forman parte
integral de la proposicin de valor de una organizacin a clientes y personal
y motivan y energizan al personal para dar su mximo esfuerzo por el
bienestar de la organizacin. De este modo se crea una fuente de ventaja
competitiva que es difcil de replicar ya que se fundamenta en valores
propios y nicos de la organizacin.
Cuando los valores estn alineados con el desempeo, los miembros de la
organizacin, supongamos una empresa, presentan actitudes como:

Compromiso con el logro de la calidad y satisfaccin del cliente

Sentido de pertenencia y responsabilidad en sus acciones Saben

que su opinin es escuchada

Observan una conexin directa entre su labor y los objetivos de la

firma.

Estas actitudes y el hecho de compartir los mismos valores hacen que se

presenten los siguientes beneficios dentro del talento humano de la
empresa:

Moral alta

Confianza

Colaboracin

Productividad

Prosperidad

Realizacin

Esta realizacin al interior de la empresa abre la posibilidad de una mejor

relacin con el entorno, ya que es vista como una organizacin exitosa en
trminos de indicadores no tradicionales, como puede ser la
responsabilidad hacia la comunidad y el medio ambiente, lo cual tambin
genera una mayor capacidad de atraer, desarrollar y mantener al talento
humano. Pero cuando los valores estn solamente en el papel y no se
traducen en conductas y decisiones consistentes, el clima organizacional se
deteriora y conlleva bajos desempeos.
Es por esto ltimo que resulta importante saber implementar los valores
organizacionales, ya que resulta ms sencillo definir una serie de
"sentencias estratgicas" que practicarlas. Para que los valores se legitimen
en la organizacin hay que llevarlos al terreno prctico, hay que aplicarlos
en la toma de decisiones, en la contratacin, en la atencin y servicio al
cliente, en las operaciones, etc.
En un plan estratgico uno de nuestros valores fundamentales es el
COMPROMISO, que significa tica y profesionalismo, inters por la
problemtica social de nuestro entorno, disposicin de servicio, entonces
una empresa debe procurar, por ejemplo, que todos sus contratos se
realicen con transparencia, que sus decisiones se ajusten a una base tica,
que sus empleados de primera lnea presten un excelente servicio a los
clientes, que se cumpla con los horarios de entrega programados, que se
adelanten tareas sociales con las familias de los empleados, que se reciclen
los desperdicios de la fbrica...
Los valores identifican las prioridades claves para que la organizacin
sobreviva y prospere, minimizando as el gasto de recursos financieros,
energa y tiempo, que a menudo surgen cuando hay decisiones y
operaciones que sirven a intereses alejados de lo ms importante para el
buen funcionamiento de la organizacin.

Los valores deben estar presentes en toda la organizacin y deben ser

inculcados durante las primeras etapas de incorporacin del personal,
adems de capacitar constantemente al personal antiguo. Pero sobre todo,
el directivo debe dar ejemplo, ms que invertir recursos en entrenamiento,
porque nada reemplaza el poder de las acciones de los ejecutivos como
mensaje de coherencia y compromiso con los valores.

Nivel 3: Presunciones subyacentes bsicas

En una primera aproximacin, podramos decir que las presunciones
subyacentes bsicas son paradigmas o esquemas coherentes que orientan
la conducta de los miembros en la organizacin. stos van a estar
traspasados por las ideologas e intereses de miembros o grupos de
miembros de la organizacin. Son respuestas que se han aprendido para
resolver problemas de subsistencia en el medio y de integracin interna.
Permiten verificar cul es el criterio usado para establecer que cosas son
verdaderas y reales. Algunos ejemplos:

Esto siempre fue hecho de esta manera (tradicin)

Este es el camino correcto para hacer esto (religin),

Nuestro director quiere que hagamos las cosas de esta manera

(revelacin a travs de la autoridad);

Los especialistas analizaron el problema y encontraron la mejor

solucin, por lo que aceptamos la decisin tomada (decisin
racional)

Nuestras investigaciones muestran que ste es el camino para

hacer las cosas(verdad cientfica).

Segn Felcman, las presunciones bsicas de Schein al igual que los

programas mentales no pueden verse (podemos ya decir que existe una
gran similitud conceptual entre "presunciones bsicas" y "programas
mentales"?). Lo nico que podemos observar son comportamientos,
palabras o hechos. Cuando observamos comportamientos suponemos que
ellos estn relacionados con presunciones bsicas o programas mentales
que los determinan.
Cuando la solucin a un problema sirve repetidamente, queda a la larga
asentada. Lo que al comienzo fue una hiptesis apoyada solamente por un
presentimiento o un valor, llega gradualmente a ser entendida como una
realidad. Terminamos creyendo que la Naturaleza acta realmente de ese

modo. En este sentido, las presunciones bsicas son distintas de lo que

algunos antroplogos llaman orientaciones de valor dominantes
(Kluckhohn y Strodtbeck, 1961) en tanto que tales orientaciones
dominantes reflejan la solucin preferida entre varias alternativas bsicas,
si bien todas las alternativas continan siendo visibles en la cultura y
cualquier miembro de esa cultura puede, ocasionalmente, actuar de
acuerdo con las orientaciones variables como las dominantes. (Schein,
1985, p.33)
Para analizar en profundidad las presunciones, en el desarrollo del
contenido y los niveles de la cultura, Schein (1985) considerar distintas
dimensiones:

La humanidad en su relacin con la Naturaleza

La Naturaleza de la realidad y la verdad (presunciones sobre tiempo

y espacio)

La Naturaleza del gnero humano (presunciones sobre el gnero

humano)

La Naturaleza de las relaciones humanas

Estos temas son desarrollados en el Captulo 4 del texto: La Cultura

Empresarial y el Liderazgo de E.H. Schein (1985), con el que t cuentas
como bibliografa bsica. Sin embargo, en este momento no te remitimos a
su lectura an, puesto que trabajaremos ampliamente este tema en el
mdulo 3.
En este momento, recomiendo que realices un repaso del Captulo 1 del
mencionado texto, en donde se trabajan de modo general, los 3 niveles de
cultura:

Producciones (artefactos)

Valores

Presunciones bsicas subyacentes

Adaptacin Externa
La realidad sociocultural y econmica mundial puede caracterizarse de
dinmica y compleja, motivada por la existencia de sistemas abiertos que
se influyen y quedan condicionados por la fuerte presin de los avances de
la comunicacin y la tecnologa, de la expansin de los mercados y de los

rpidos y continuos cambios econmicos, polticos y sociales. Estos

cambios hacen que las competencias necesarias para incorporarse al
proceso de modernizacin varen y que el elemento humano tome
protagonismo, se le exija ms formacin y se sienta ms vulnerable a los
cambios de las organizaciones y a las necesidades del trabajo.
Las caractersticas del entorno cambiante exigen a las organizaciones
empresariales una adaptacin continua al cambio; as, la tradicional
estrategia de las organizaciones centrada en los productos y las exigencias
externas y en la actuacin de pocas personas queda afectada por la
capacidad de todos los miembros, sean o no directivos, para
orientarse a las exigencias cambiantes.
Dentro de este contexto, la lgica de la formacin ha de participar del
diseo y desarrollo que se haga de la gestin estratgica de los recursos
humanos, como base imprescindible para el carcter proactivo que debe
tener la relacin de la organizacin con el medio externo. Tambin ha de
considerarse la vinculacin que la formacin ha de mantener con la cultura
organizacional, asumiendo sus planteamientos y reforzando, a travs de su
accin, la implicacin de las personas en su fortalecimiento y desarrollo.
Por otra parte, cabe tambin precisar las competencias por desarrollar,
considerando la necesaria interrelacin entre: saber, saber hacer, saber
ser, al mismo tiempo que saber aprender (capacidad para adaptarse a las
nuevas situaciones transfiriendo los conocimientos y habilidades) y hacer
saber (actitud positiva hacia la reflexin y anlisis sobre lo que se est
haciendo); esto es, combinar adecuadamente "aprender a aprender,
aprender a ser y aprender a emprender".
Las cuestiones o problemas de adaptacin externa especifican
bsicamente el ciclo gua que todo sistema debe ser capaz de mantener
frente a su entorno cambiante. Los elementos de ese ciclo se muestran en
el cuadro 1. ()

CUADRO 1. PROBLEMAS DE ADAPTACIN EXTERNA Y SUPERVIVENCIA

1. Misin y estrategia. Logro de una compresin comn de la misin
central, la meta primordial y las funciones manifiestas.
2.
Metas. Desarrollo de un consenso sobre las metas, como derivado
de la misin central.
3.
Medios. Desarrollo de un consenso sobre los medios que sirvan
para alcanzar las metas, como la estructura de la empresa, la divisin del
trabajo, el sistema de recompensas y el sistema de autoridad.

4.
Medicin. Desarrollo de un consenso sobre los criterios para medir
el desempeo del grupo en el cumplimiento de sus metas, verbigracia los
sistemas de informacin y control.
5.
Correccin. Desarrollo de un consenso sobre los remedios o
estrategias correctoras que conviene aplicar en el caso de que no se estn
alcanzando las metas. (Schein, 1985, p.66- 67)
No dejes de reforzar tu comprensin de este tema, remitindote al
Captulo 3 del texto: La Cultura Empresarial y el Liderazgo de E.H. Schein,
con el que cuentas como bibliografa bsica.

Visibilidad y Tangibilidad de la cultura

En este punto, estamos haciendo referencia a los efectos de la cultura,
puestos que stos son profundos y estn esquematizados. El autor sostiene
que suponen una demanda de calidad y, en caso que los datos no
resulten claros, quienes sean afectados por ellos, desarrollarn sus propias
presunciones al respecto.
Schein (1985) propone cuatro aspectos a considerar respecto a la
visibilidad y tangibilidad de la cultura:
1. Profundidad
2. Esquematizacin
3. Demanda de Calidad
4. Proyeccin

1. Profundidad
Los efectos que se producen al entrar en contacto con una cultura
diferente a la nuestra, son muchsimos y muy profundos. De esta otra
cultura puede afectarnos, por ejemplo, el lenguaje, las costumbres, los
aromas, los lugares, y por esta razn el impacto puede ser muy fuerte.
Lo usual es que todos nuestros sentidos y sentimientos se vean
absorbidos cuando tomamos contacto con una nueva cultura. Y con lo que
topamos es con los artefactos de la cultura, con sus manifestaciones
visibles y tangibles, que son causa de profundos impactos. (Schein, 1985,
p.42)

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Te proponemos la lectura del siguiente artculo, para que puedas pensar en

los efectos de entrar en una cultura muy diferente a la propia:

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Fuente: IESPAA.es. Enlace Web:

http://reliduques.iespana.es/pag%20islam/costumbres.htm

Aunque el efecto suele ser menos intenso, con toda probabilidad se

experimentarn las mismas sorpresas sensoriales cuando lleguemos a una
empresa que posee una cultura distinta de la que provenimos (Louis, 1980)
Este fenmeno es del todo evidente para las personas que se trasladan de
una compaa a otra, aunque tambin suele experimentarse dentro de una
misma compaa cuando el individuo es trasladado a otro departamento, o
de una zona geogrfica a otra, hecho que sugiere que los fenmenos
culturales operan incluso a nivel de subgrupos dentro de una empresa. Se
habla as de cruce de las <fronteras> empresariales, o de la necesidad de
ser <socializado> en el nuevo grupo (Schein, 1985, p.43)

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2. Esquematizacin
En este punto, la nocin de imaginario colectivo cobra vital importancia.
Podemos decir que el imaginario colectivo es el conjunto de imgenes
que hemos interiorizado y en base a las cuales miramos, clasificamos
y ordenamos nuestro entorno. Estas representaciones interiores son
tan importantes que, prcticamente, regulan nuestra vida.
Todos esperamos que las relaciones humanas se ajusten a nuestras
imgenes mentales, por ejemplo: la familia, la amistad, la pareja, incluso el
mundo natural es visto bajo estos parmetros: la primavera, los rboles,
todo nuestro entorno y, cuando nuestro entorno responde a este
imaginario nos sentimos tranquilos, contenidos, pero la realidad se sale de
estos cauces (lo que suele ocurrir) y entonces se genera la incertidumbre y
por consiguiente la angustia aparece en escena.
El imaginario colectivo no surge de la nada sino que se trata de una
construccin social en la intervienen los diferentes grupos de la sociedad y
concurren a ella todos los sectores que la conforman. Los que disponen de
mayores recursos, humanos, econmicos, artsticos, mediticos, hacen
"pesar" para imponer su imagen por sobre las provenientes de grupos
ms numerosos pero con menores posibilidades.
Cuando el imaginario colectivo, digamos, interno de una organizacin es
firme, nos parece que lo que la mayora hace tiene algn sentido, que
media un propsito que los dems parecen comprender aunque uno no lo
haga.
Psicolgicamente experimentamos estos fenmenos relacionados con los
artefactos como algo ms que el efecto que puede provocar los individuos,
porque 1) notamos que muchas de las personas de la empresa aparentan
actuar de la misma manera; 2) notamos que otros aceptan la conducta
como la normal y esperada y 3) experimentamos la conducta no como algo
casual o inmotivado, sino como algo intencionado y esquematizado.
(Schein, 1985, p.43)

3. Demanda de calidad.
Cuando vivimos una situacin cultural nueva, sentimos la necesidad de
responder, reaccionar, <hacer lo correcto> encajar en la situacin, superar
la tensin que nace de la incertidumbre, conseguir la aceptacin, lograr
contactos, etctera. Nos resulta difcil limitarnos a observar la situacin y
tener que soportar las sensaciones de desarraigo y tensin que podemos
experimentar.

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Por contra, necesitamos averiguar lo que se espera de nosotros. Esta

ansiedad puede volverse clera si percibimos que se nos presione para
adaptarnos sin que sepamos qu hacer para conseguirlo, o si percibimos
que la adaptacin puede minar nuestro propio sentido de identidad. En
otras palabras, vivir una situacin cultural nueva es raramente una
experiencia deleznable y neutral. (Schein, 1985, p.45)

Fuente: Mailxmail.com Cursos para compartir lo que sabes. Enlace Web:

http://www.mailxmail.com/curso-patrones-pensamiento-erroneo/debemos-seraceptados-todos-todo-tiempo

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Cmo podemos aplicar las herramientas que se

proponen en este artculo, cuando os enfrentamos a una
cultura diferente en una organizacin?

4. Proyeccin
Al abordar este tema, Schein(1985) facilita un ejemplo muy sencillo y de
experiencia comn.
Explica que, en contraste a lo que ocurre en otras culturas, los mozos de
EEUU son muy serviciales, amables, comunicativos, lo que conduce a un
estadounidense a catalogar de rudos a los camareros de Pars.
Si pensamos un momento en este ejemplo, seguramente nos daremos
cuenta que si comparamos un camarero de Estados Unidos con un
camarero argentino, ms an si es cordobs,
los camareros
estadounidenses nos resultarn rudos, no te parece?
En una situacin cultural nueva, tendemos a atribuir un sentido y un
propsito a todos los aspectos de la escena, acaso incluso exagerando el
grado en que se reflejan las intenciones expresas de otros actores. ()
Dado que estas proyecciones aadidas reflejan a menudo nuestros propios
prejuicios culturales antes que las intenciones de otros, deberamos
preocuparnos por no conceder un peso excesivo a los estmulos an
cuando puedan ser bastante poderosos. Como tampoco debemos presumir
que, pese a conocer el significado, vamos a saber a qu atribuirlo (Schein,
1985, p.46)

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Bibliografa
E.H. Schein (1985). La Cultura Empresarial y el Liderazgo
Abravanel, Allaire, Firsirotu, Hobbs, Poupart y Simard (1992). Cultura
Organizacional

www.uesiglo21.edu.ar

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